El modelo de cambio de Kurt Lewin

El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento
siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio
(fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas),
que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles
actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi
estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las
fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas
tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y
hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de
equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las
normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Ejemplo del Modelo de Cambio de Kurt Lewin:

Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de producción de una planta de
manufactura como punto de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renunciar
a ese hábito.
El modelo de las tres etapas dice que debe descongelar la antigua conducta de fumar es
decir creer que dejar de fumar cigarrillos es nocivo para él y que debe dejar de fumar.
Después se debe mover, es decir, debe cambiar su conducta de fumador y abstenerse de
fumar, por último, la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de
manera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio.

El Liderazgo Personal

¿Qué es el liderazgo personal?

El liderazgo personal o autoliderazgo se refiere al deseo y la acción de tomar las

riendas de tu propia vida, de tus responsabilidades y decisiones para dirigirla hacia
el cumplimiento de tus objetivos, en lugar de dejar que sea el tiempo el que decida
el curso de tu vida.

No es más que hacerse responsable de ir hacia nuestras metas y objetivos.

Como gerente realizamos las siguientes funciones administrativas:
Planear
Organizar
Integrar
Dirigir
Controlar

Como desarrollar un Liderazgo Personal:

1. Principios
2. Proactivos
3. Plan de vida
4. Priorizar
5. Planificación personal

1. Principios:
-Grandeza primaria: principios, valores, tiene resultados a largo plazo
-Grandeza secundaria: Imagen pública, Habilidades de comunicación,
Influencia y poder, tiene resultados a corto plazo.
-Cambio personal
Interno a lo externo

Principios: Dignidad humana, Integridad, Lealtad, Rectitud, paciencia,

tolerancia, esfuerzo, modestia, simplicidad, servicio, honestidad

2. Proactivo: Que toma activamente el control y decide que hacer en

cada momento, anticipándose a los acontecimientos.

Como ser proactivos:

-Cuidar las relaciones, por ejemplo en el matrimonio,
Cuidados de las minas de oro: La vida, familia, trabajo, salud, conocimiento.
-Centrarse en el circulo influencia: Todas las cosas que tenemos control
directo sobre ellas. Posición de respeto y conocimiento para ayudar a los
demás y desempeñar un papel activo en la empresa
-Toma de decisiones efectiva:
Buscar un equilibrio: en los roles familiares, profesionales, comunales
Resultados (riquezas)

3. Plan de vida:
-La escalera de vida: Ser más efectivos que eficientes.
Si no somos efectivos podemos llegar rápido al lugar equivocado.
-La misión personal 1: La habilidad de ver más allá del presente y crear lo que
no existe

Ejemplo de misión personal 1:

Ser Humilde
Agradecer a Dios todos los días
No reaccionar ante el maltrato infringiéndolo a la vez a otra persona
Tratar a todo el mundo con bondad y respeto.
Ir por la vida con una sonrisa en el rostro y una luz en la mirada.

La misión personal 2: Desarrollar autoconocimiento, auto estima y la

capacidad de decidir por mi mismo.
En mi familia deseo cultivar relaciones saludables y afectuosas
En el trabajo, deseo crear un ambiente de trabajo de aprendizaje.

4. Priorizar actividades y planificación semanal (administración del

tiempo)

A medida que te das cuenta de la necesidad de priorizar tareas adecuadamente,

eso puede parecer más complicado, y más estresante, que crear una simple lista
de tareas. A continuación, se resumen las estrategias clave mencionadas
anteriormente para ayudarte a establecer tus prioridades de manera intencionada.

 Anota todo: Las tareas personales y laborales deben registrarse en un solo

lugar.
 Evalúa objetivos a largo plazo: Considera tus grandes objetivos a largo
plazo y el trabajo que necesitas hacer para alcanzarlos.
 Desglosa los objetivos más grandes: Para entender cómo lograr tus
objetivos a largo plazo, desglósalos en logros anuales, mensuales y
semanales.
 Define plazos claros: Obtén una vista completa de los plazos y crea
plazos incluso cuando no se requiera ninguno.
 Emplea el método de urgencia contra importancia: Prioriza las tareas
urgentes e importantes; fija un tiempo específico para trabajar en cosas
relevantes, pero no urgentes, y delega o quita todas las demás tareas.
 Crear una lista diaria de MTI: Escribe tres tareas importantes que deban
hacerse ese día. Esas tareas siempre deben estar relacionadas con tus
grandes objetivos a largo plazo. PRUEBA
 Evita las distracciones: Evita las tareas que compitan entre sí, en especial
cuando aumente su dificultad.
  Esfuérzate: cuando tu lista de tareas se está volviendo demasiado
exigente, prioriza el esfuerzo y completa primero las tareas más difíciles
.
5.Planificar: es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomas
acción los mas adecuados medios de lograr estos objetivos. La planificación
se trata de definir cada paso con el fin de cumplir pequeños logros encaminados
a cumplir una meta más grande.

¿Por qué? Analizando donde estamos y establecer a donde queremos ir

¿Para qué? Señalar que vamos a hacer para legar allí. Y como lo vamos a hacer.

LIDERAZGO PERONAL
PLANIFICACIÓN SEMANAL
__________ SEMANA DE _______ 2022

ANOTAR NUMERO DE
RELACIÓN DEPOSITO DEPOSITO
L M M J V S D
07:0
1 Comenzar dieta 0 1
08:0
Deposito 2 0
09:0
Personal 3 0
10:0
4 0
11:0
5 0
12:0
Familia 6 0
7 13:0
 0
14:0
8 0
15:0
9 0
16:0
Trabajo 10 0
17:0
11 0
18:0
12 0
19:0
13 0
20:0
Amigos 14 0
21:0
15 0
22:0
16 0
17
Vecinos 18 Otras prioridades para esta semana
19
20
21
22
Organizació
n 23
24

¿Cuál es la importancia de planificar?

1. Utilizar el tiempo adecuadamente
Concentrarse únicamente en las tareas estipuladas en el plan evitará que se
distraiga de las actividades esenciales para llegar al objetivo. Conocer
anticipadamente qué es lo que se tiene que hacer paso tras paso, da pie
a organizar y dar orden a la vida, mejorar los horarios y no perder tiempo en
pensar qué es lo siguiente de un momento a otro.
2. Alcanzar más rápido la meta
Tener un plan permite aumentar la productividad al eliminar los distractores y
enfocarse únicamente en las tareas que realmente acercarán hacia el
cumplimiento de la meta.

3. Autodisciplina y motivación
La planificación fomenta el hábito de la autodisciplina, que facilita la
concentración en una tarea para trabajar en ella hasta concretarla. Es más
sencillo establecer prioridades y evitar las interrupciones que saquen te saquen
del ritmo de trabajo. La motivación ayudará a continuar hasta el final con las
mismas energías y empeño durante todo el proceso.

4. Retroalimentación
El seguimiento periódico de los avances realizados permite retroalimentar las
acciones hechas y fácilmente redireccionar el camino, corregir o tomar en
cuenta las buenas prácticas para continuar replicándolas en futuros
proyectos

5. Autoconocimiento y persistencia
La fijación en la perfección casi siempre tiene consecuencias
negativas, enfocarse en lograr los resultados poniendo siempre el mayor
esfuerzo y conociendo las capacidades individuales es lo importante.

Cómo desarrollar el liderazgo personal

Existen características generales que al fortalecer o desarrollar te permitirán
mejorar tu autoliderazgo y a su vez facilitarán que desarrolles otros talentos o
cualidades necesarios específicamente para la persecución de tus metas.

 Lo primero es desarrollar tu visión, esto significa que sepas a dónde quieres

llegar y a dónde vas a dirigir tu vida, que conozcas y definas cuáles son tus
objetivos a corto, mediano y largo plazo. El desarrollo de tu visión también
incluye que establezcas cuáles son tus valores, pues ello te permitirá definir
la dirección de tus decisiones.
 Segundo, es indispensable que crees un plan de acción para el
cumplimiento de tus objetivos. Si realmente quieres tomar el control de tu
vida necesitas un plan para hacerlo.
 Identifica tus fortalezas y tus áreas de oportunidad, aquellas habilidades o
talentos que necesitas para lograr tus objetivos y seguir con el plan de
 acción y en los que debes trabajar para mejorar. El crecimiento continuo es
una parte importante del autoliderazgo.
 Sigue el plan de acción con disciplina, perseverancia y auto motivación. Si
son áreas que necesitas fortalecer prueba distintos métodos y apégate al
que te dé mejores resultados.
 Modifica actitudes, hábitos y comportamientos que te limitan y ten una
mentalidad positiva. Busca aquello que te motive, que te ayude a superar
los retos y a convertirlos en oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
 Actúa con integridad y convicción según tus valores personales, te
permitirán tener un camino más claro en el manejo de tus
responsabilidades y en la toma de decisiones.

Estilos de Liderazgo:
Muchos son los temas que han estudiado el liderazgo y conocidos como estilos de
liderazgo en algunos casos, y otros que los analizan en forma separada y van desde el
liderazgo carismático, transaccional, transformador, pero a mi forma de ver, en la
actualidad el tema se ha desarrollado, encontrando respuestas anteriormente sin
contestar en la Inteligencia Emocional (IE) Investigar el tema si es de su interés.
Enfoques Normativos
Perfiles de Likert (4 sistemas de Likert)
1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.
2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de problemas y
decisiones, pero es ella la que toma las decisiones).
4. Administración participativa (las decisiones de políticas clave se toman en
grupo, por consenso)

Método grid gerencial de Blake y Mouton

Una de las técnicas del Grid Gerencial es la “rejilla administrativa” desarrollada por
Robert Black y Jane Mount, quienes en investigaciones previas mostraban la
importancia de que el administrador se preocupe por la producción de su gente e
idearon un dispositivo muy claro para mostrar este interés.
Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de entrenamiento
administrativo y unificación de las combinaciones del estilo del liderazgo, a
continuación se mencionan los estilos de la Grid gerencial:

1. Administración empobrecida: se requiere del esfuerzo mínimo para que se haga

el trabajo y sostener la moral de la organización.
2. Administradores del equipo: el trabajo cumplido es de gente comprometida con
interdependencia mediante un ambiente común de confianza y respeto al
propósito de la organización.
3. Club de administración: la atención cuidadosa a las necesidades de la gente
conduce a una amistosa y agradable atmósfera de organización y ritmo de trabajo.

4. Administradores autócratas del trabajo: resultados eficientes al disponer del

trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poco efecto (interesa que
las cosas salgan bien, pero no le importa las necesidades del personal).
5. Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio entre los requisitos del
trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.
Liderazgo transaccional
Como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las transacciones entre el
líder y los seguidores. El líder considera que las relaciones humanas son una serie
de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios
(económico, emocional, físico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo.
En términos más sencillos: yo lidero esta organización pagándole y diciéndole a
Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera
eficiente y adecuada, y la organización prosperará.
Liderazgo transformacional
Ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero líder a alguien que
puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una
visión y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visión. Un
líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas
pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa que gana
más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo
sea en pequeña escala.

Inteligencia emocional (Daniel Coleman)

¿Por qué algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite
vivir bien, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia? ¿Por qué
no siempre el alumno más inteligente termina siendo el más exitoso? ¿Por qué
unos son más capaces que otros para enfrentar contratiempos, superar obstáculos
y ver las dificultades bajo una óptica distinta?
Se de define la inteligencia emocional como : “la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las
relaciones”.. La inteligencia emocional es la capacidad de comprender, utilizar y
controlar nuestras emociones.
La Inteligencia Emocional como un componente del
liderazgo

Este campo de estudio ha ganado cada vez más atención en la última década.
¿Qué es, y por qué es importante para el éxito en una organización?
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la
emoción de manera proactiva, tanto sus propias emociones como las de los
demás a su alrededor, y tanto a nivel consciente como subconsciente, como una
herramienta para mejorar el razonamiento y la toma de decisiones.

Daniel Goleman, el "padrino" de la inteligencia emocional, ha publicado

extensamente sobre la importancia de las habilidades no técnicas en el lugar de
trabajo. Él conecta las cualidades de la inteligencia emocional directamente con el
liderazgo y argumenta que el éxito en éste no depende exclusivamente de las
cualidades más tradicionales de competencias prácticas e intelectuales.

Goleman escribe: “No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean

irrelevantes. Ellas son importantes, pero sobre todo como ‘capacidades de
umbral’, es decir, que son los requisitos de nivel de entrada para los cargos
ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra
claramente que la inteligencia emocional es la condición ‘sine qua non’ del
liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor formación en el mundo, una
mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún
así no será un gran líder”. Goleman identifica cinco aspectos principales de la
inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y
habilidad social.

Auto-conciencia

La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y

debilidades, y de comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las
primeras y minimizar las segundas. Franqueza acerca de las áreas de debilidad,
comodidad con uno mismo y "un sentido fuerte y positivo de autoestima"
caracterizan a las personas que son conscientes de sí mismas. Parte de la
autoestima es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que nadie. De
acuerdo a las observaciones de Goleman y Malcolm Gladwell, la conciencia de sí
mismo va más allá de la auto-evaluación conciente de un individuo, y más
profundamente involucra la capacidad innata de una persona para la toma de
decisiones, influyendo así en todos los aspectos del desempeño

Autorregulación

La autorregulación se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe más

específicamente la capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o
positivas, con el fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica
profesional y la actividad. Goleman escribe acerca de la auto-regulación no sólo
como un enfoque reaccionario ante escenarios que pueden empujar, movilizar y
distraer, sino también como el impacto constante y deliberado de un ejecutivo en
la cultura organizacional

¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? Las personas que
tienen control de sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son
razonables - son capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En tal
ambiente, la política y las luchas internas se reducen drásticamente. Las personas
con talento fluyen hacia la organización. Menos mal humor en la parte superior
significa menos en toda la organización.

Motivación

El principio de la motivación representa la voluntad de logro - entusiasmo, empuje,

ambición - independientemente de los obstáculos, y es otro tema constantemente
reforzado por los líderes analizados. Los líderes motivados son competitivos - con
ellos mismos y con sus pares por igual. Se fijan metas y emplean métodos de
medición para cuantificar qué tan bien se han cumplido esos objetivos, si se ha
hecho. No cuesta imaginar lo fácil que este rasgo, si no se controla o no está lo
suficientemente equilibrado con otras características como la auto-conciencia y la
autorregulación, puede socavar un perfil de liderazgo. Sin embargo, Goleman
sostiene que un líder potencial no se materializará en uno real sin una motivación
suficiente: "Si hay un rasgo que casi todos los líderes tienen, es la motivación". El
líder más fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que todos los
problemas se pueden resolver, y, más importante, está motivado para aprovechar
esas oportunidades y buscar la resolución.
Empatía

La empatía es el cuarto pilar de Goleman de la inteligencia emocional y es quizás

el más propenso a la mal interpretación. Pero la empatía tiene un propósito
profesional, claro y concreto, y según Goleman "no significa adoptar las
emociones de otras personas como propias y tratar de complacer a todo el
mundo". Describe la comprensión intuitiva del líder de las necesidades no-
técnicas del personal y la capacidad de comunicar esa comprensión efectiva.
Como se indica más adelante, la importancia de la satisfacción del personal,
sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser subestimada. La moral del
personal y la satisfacción en el trabajo tienen un impacto enorme en cómo los
demás en la organización se sienten acerca de sus trabajos y cómo la totalidad de
la organización se desempeña.

Observa Goleman: "La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están
en sintonía con sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje
detrás de las palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda
comprensión de la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas".
La empatía también mejora la capacidad del líder para hacer que el personal se
sienta respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo
los esfuerzos constantes hacia la retención. Este tipo de líder puede por lo tanto
desarrollar equipos fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse
recíprocamente y realizar con éxito la misión de la organización.

Habilidad social

Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la

empatía, el reflejo de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los
tres primeros factores, que ponen de relieve características más internas. Es la
capacidad de un líder de aprovechar las relaciones para promover sus ideas, a
través de la simpatía, confianza y respeto. Pero así como la línea no es clara entre
la auto-conciencia, la autorregulación, la motivación y la empatía, la habilidad
social representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades sociales, los
otros cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.

Goleman señala también que, debido a que la habilidad social se basa en

relaciones positivas, los líderes más exitosos pueden "parecer no estar trabajando
cuando están en el trabajo" y, por tanto, la habilidad social puede ser el área más
difícil de cuantificar. Goleman reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional
en general no siempre es propicia para la medición.

Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las

conductas ejemplificadas por los líderes más exitosos y emprendedores. Los
principios de la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y
habilidades sociales permiten la claridad y la capacidad para llevar a cabo estos
comportamientos, especialmente en las industrias vulnerables sin fines de lucro,
donde son cada vez más críticos para la estrategia organizacional.

¿CÓMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE

LIDERAZGO?
Algunas preguntas a considerar pueden ser: ¿Qué tipo de líder se quiere ser? Y quizás aun
más importante sea ¿cómo ser más eficaz como líder? ¿Qué tipo de estilo de liderazgo sería
de mayor beneficio para la organización y permitiría ser el mejor líder posible? Los estilos
de liderazgo descritos en esta sección no son las únicas maneras de ver el liderazgo. Como
ya hemos discutido, la mayoría de los líderes reales utilizan una combinación de estilos, y
también hay otros que realmente no hemos abarcado aquí.
Es posible que Alejandro Magno haya sido un líder innato, pero ¿Cuánto nos parecemos a
Alejandro Magno? Hay que ser honestos... no lo sabemos ¿no? Casi todos los líderes,
incluso los más grandiosos, tienen que aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus
habilidades durante un período de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo, especialmente
si tenemos una idea clara de lo que pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos
modelos de dónde aprender. A continuación hay algunas cosas que se pueden hacer para
elegir y desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz:
COMENZAR POR UNO MISMO.
Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cómo ha ejercido el
liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que determinar la elección ahora -
la gente puede cambiar, especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o
incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa
honestidad tiene dos aspectos.
En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se
desea ser un líder colaborador, pero tiende a decirle a la gente qué hacer, uno tiene que
admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser un líder directivo, pero uno tiene
problemas para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestión. No todo el
mundo puede ser carismático, pero casi todo el mundo puede aprender a expresar y
comunicar una visión que refleja las esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber quién
se es, es el primer paso hacia la elección de un estilo y hacia la comprensión de lo que se
tendrá que hacer para adoptarlo.
Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difícil. Para la mayoría de
nosotros, podría significar un tiempo con un consejero o un amigo de confianza, o la
voluntad de escuchar los comentarios de colegas, compañeros de trabajo y / o miembros de
la familia. También requiere una honesta auto-evaluación, lo cual puede significar dejar de
estar a la defensiva y dar la cara a las inseguridades.
Algunas preguntas que uno podría preguntarse para comenzar son:
  ¿Cuán grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando uno va en un
automóvil, ¿está incómodo si no está conduciendo, asumiendo que el conductor es
competente? ¿Podría dejar que otra persona ordene en lugar de uno mismo en un
restaurante? ¿Si impartiera una clase, sería una conferencia? ¿Seguiría las tangentes
que son interesantes para los miembros de la clase? ¿Hay una manera correcta de
hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son sí, no, sí, no, y sí,
probablemente tenga una necesidad muy alta de tener el control de las cosas).
 ¿Cuán dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les
corresponde? (¿Nos incomoda delegar trabajo, de modo que tratamos de hacerlo
nosotros mismos? ¿Le decimos a la gente exactamente cómo hacer las cosas,
incluso cuando tienen experiencia haciéndolas? ¿Creemos que los supervisores
deberían pasar una gran parte de su tiempo revisando la labor de aquellos a quienes
supervisa? Responder "sí" a estas preguntas podría significar que no se tiene mucha
confianza en otros).
 ¿Cuán paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo, ¿acabamos
haciéndolo por él/ella? ¿Interrumpimos con comentarios antes de que otros terminen
de hablar? ¿Queremos que la discusión termine porque deseamos empezar a hacer
algo? Si se responde a todo que sí, la paciencia no es nuestra mayor virtud).
 ¿Cuán organizado soy? (¿Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin
tener que buscarlo? ¿Está nuestro escritorio limpio? ¿Están los archivos ordenados
alfabéticamente? ¿Están los libros ordenados alfabéticamente? ¿Tenemos un lugar
para casi todo? ¿Es nuestra agenda solamente legible por nosotros mismos? ¿Somos
puntuales, y casi nunca faltamos a las citas?).
 ¿Cuán buenas son nuestras habilidades con la gente? (¿Estamos cómodos con
otras personas? ¿Las personas parecen cómodas con nosotros? Cuando estamos con
otras personas, ¿Pasamos la mayor parte del tiempo hablando? ¿Escuchando?
¿Mitad y mitad? ¿Las personas nos buscan para pedir ayuda o asesoramiento? ¿Nos
consideramos buenos jueces de personas, y ha sido esto confirmado por la
experiencia? ¿Tratamos de considerar las necesidades y sentimientos de otros para
tomar cualquier decisión?).

Éstas son algunas preguntas, obviamente, se trata de sólo un comienzo, pero ayudarán a
reflexionar sobre algunos asuntos importantes del liderazgo. Si se tiene una gran necesidad
de control, por ejemplo, no significa que no se puede ser un líder de colaboración, pero sí
significa que se tiene que aprender un nuevo comportamiento, y tal vez toda una nueva
forma de ver las cosas. Si no se es bien organizado, no significa que no se puede ser un
buen administrador, pero se tienen que encontrar estrategias para mantenerse al pendiente
de todo.
En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un
compromiso filosófico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente será más
fácil cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno
está traicionando sus principios.
PENSAR EN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN O
INICIATIVA.
Una coalición comunitaria debería tener un liderazgo en colaboración casi siempre o, de
otra manera, se desmoronaría entre problemas de territorialidad y acusaciones de
discriminación. Una organización que responde a situaciones en las que se tiene que actuar
rápidamente - un equipo médico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo
y una directiva más decisiva. Algunos grupos pueden tener una visión apasionada, pero no
tienen los conocimientos prácticos - la administración financiera, calendarización, etc. -
para lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayoría de los estilos en la mayoría de las situaciones, pero no se
deben descuidar las necesidades reales de la organización. Puede que al comienzo se
necesite un estilo diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver
los problemas en la organización o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al
comienzo de esta sección, por ejemplo, el director de la escuela podría haber tenido más
éxito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse más lentamente hacia el
rol y la filosofía que deseaba adoptar.
OBSERVAR Y APRENDER DE OTROS LÍDERES.
Es necesario pensar en los líderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado.
¿Cuáles son sus estilos? ¿Son eficaces? ¿Cómo manejaron diferentes tipos de situaciones?
¿Cómo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en acción, y
hablar con ellos acerca de cómo ven lo que hacen. ¿Qué es agradable de cómo funcionan?
¿Qué es desagradable? ¿Qué elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?
También se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se
admira, y esa persona es accesible (podría ser problemático encontrar a Nelson Mandela),
se puede hablar con él o ella acerca de asuntos de liderazgo – cómo percibe lo que está
haciendo, cómo manejaría situaciones particulares y por qué, etc. La mayoría de las
personas, sobre todo si son buenos líderes y están conscientes de lo que hacen y por qué,
agradecen la oportunidad de ayudar a otros a desarrollar sus propias habilidades de
liderazgo.

UTILIZAR LA INVESTIGACIÓN SOBRE EL LIDERAZGO.

Hay muchos recursos disponibles sobre líderes y sobre la teoría y la práctica de liderazgo.
Muchos se incluyen al final de esta sección, y hay muchos otros que se pueden encontrar
por cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho más ideas acerca de los estilos de
liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qué tipo de
líder se quiere ser.
CONFIAR EN LO QUE SE ESTÁ HACIENDO.
Si uno ha pensado cuidadosamente y confía en la forma en la que práctica el liderazgo, eso
se proyectará a los demás. Si se confía en uno mismo, los demás confiarán también en uno.
ESTAR PREPARADO PARA CAMBIAR.
Aunque esto pueda parecer una contradicción con algunos puntos anteriores, es
probablemente el elemento más importante para un buen liderazgo. No importa cuán bien
se esté haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo será. Se debe estar preparado para
darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, así como lo positivo, para
considerarlo cuidadosamente y, objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario.
De esta forma, uno no sólo se puede convertir en un buen líder, sino continuar siéndolo.

Liderazgo

Cómo Ser un Líder Admirado y Respetado en la Empresa

Mucho se dice sobre el liderazgo y las marcadas diferencias entre un líder admirado y
respetado en la empresa y uno que no lo es.

Todos comprendemos de alguna manera estas diferencias pero no todos podemos con
certeza ponerlas en práctica.

Nosotros en este blog, hablamos de ideas. Nos gustan las ideas de negocio y nos gusta
más cuando los emprendedores dan vida a una gran idea y comienzan a crecer. Pero
también es triste cuando las empresas mueren, por falta de liderazgo.

Y aunque el concepto nos guste o no, debemos reconocer que el liderazgo si hace una
diferencia hoy en día en el crecimiento o decrecimiento de las empresas.

Pero ¿Porqué es tan importante ser un líder admirado?

Sin importar si tu empresa tiene cien, veinte o dos empleados (tu y tu socio), siempre se
necesita liderazgo y estas son algunas de las razones:

 Hay menos conflictos y más armonía

 hay una visión clara y entusiasmo por perseguir esa visión
 se promueve el trabajo en equipo
 se facilita la comunicación
 se obtienen resultados
¿Cómo desarrollar ese liderazgo?

Y bien, para poder ser ese líder carismático, ese líder admirado y respetado en la
empresa debes en primer lugar entender que los líderes se reconocen, no se imponen. Y
un líder es reconocido por las personas que le rodean. Y eso, solo se logran cuando
empatizas con tu gente.

Para comenzar debes comenzar a poner en práctica estos 20 principios y valores:

1. Cambia la palabra empleados por colaboradores

2. Comprende que las personas tienen familias, valores y anhelos
3. Da valor a cada persona y reconoce su esfuerzo y actitud, no solamente sus
resultados
4. Transmite la visión de la organización con entusiasmo
5. Deja de ser el jefe y conviértete en parte del equipo
6. Acepta que eres humano y que también cometes errores
7. Alzar la voz es muestra de debilidad, mejor usa la razón y la persuasión
8. No impongas tus ideas, conquista a tus colaboradores con ellas
9. Se el mejor ejemplo de actitud y comportamiento en la empresa
10. El descanso también es un principio de la productividad, vívelo
11. Se justo al resolver conflictos
12. No temas ser tu mismo, la gente admira a las personas genuinas
13. Se generoso con las finanzas y tendrás gente más fiel
14. Cambia el no se puede, por el ¿cómo se puede?
15. Se abierto a nuevas ideas, esa persona que nunca ves podría tener una gran idea
16. Promueve la participación activa y las buenas contribuciones
17. Reconoce el buen trabajo. Brinda palabras de agradecimiento
18. Se un amante de la buena comunicación
19. Cambia el sentido de urgencia por el sentido de importancia
20. Invierte en actividades que promuevan la unidad y la amistad
 QUÉ ES COACHING?
El coaching, es un entrenamiento de liderazgo y de las habilidades de
comunicación que fomentan el autoconocimiento y el contacto de una persona con
su entorno. El coach o entrenador te acompaña durante el camino y mejora tu
experiencia.

El coach, que también podemos llamar jefe, gerente o director, lleva a cabo la
labor de orientar
a las personas para que vislumbren soluciones a los retos planteados en la vida
laboral evitando que únicamente detecten el problema. El coaching fundamenta su
actividad en la retroalimentación y las comunicaciones, pues cuando se lleva a
cabo de manera efectiva, se añade un proceso más a la comunicación y se brinda
retroalimentación.

QUÉ ES MENTORING?
El mentoring es una herramienta de desarrollo profesional totalmente
personalizada en la que personas cualificadas comparten experiencias,
habilidades, aprendizajes, conocimientos, información, consejos y, sobre todo,
guían a un trabajador.
Mentor, en la cual un gerente con más experiencia ayuda a un gerente novel e
inexperto. Podemos denominarlo también como el “ángel de la guarda”, como
citan varios autores del área del comportamiento humano. Un mentor puede ser
un gerente de nivel superior, no necesariamente el jefe inmediato, un
compañero que se encuentre en el mismo nivel jerárquico al de usted, o bien, un
amigo o la familia. Como sabemos, todos aprendemos de todos. Es un proceso
dinámico, retador, pero a la vez fascinante
¿Por qué es importante el Coaching y el Mentoring?
El coaching es la mejor manera de sacar lo mejor de la gente, empezando por
ayudar al trabajador a que se dé cuenta y se responsabilice de los temas que
debe mejorar.
El mentoring mejora la productividad, crea una cultura de comunicación y
confianza, atrae y retiene el talento.

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE

MENTORING Y COACHING

COACHING MENTORING

Trabajan un tema muy Está dirigido al desarrollo

concreto dirigido al del Directivo personal y
rendimiento en su profesionalmente, no sólo
puesto. para su puesto actual sino
también para el futuro.

El coach es un espejo Es clave que el mentor

para el Directivo, comparta el punto de vista
obviando y dejando de del Directivo y compartan
lado su punto de vista, es sus experiencias.
fundamental que no
comparta su punto de
vista adquirido a través
de la experiencia.

Se focaliza en la tarea. Se focaliza en la relación.

Requiere un conocedor Requiere un Experto

en técnicas de coaching. profesional cualificado con
larga experiencia en puestos
Directivos y un
conocimiento profundo en el
sector Salud.

Las directrices las da el Las directrices las da el

Cliente. Mentor.

El papel del coach es El papel del mentor es más

más táctico. estratégico y de mayor
profundidad en los temas.

FORMACION DE MENTORING Y COACHING

Metodología: puede ser directiva o no directiva, este transfiere
información, juicio o experiencia al cliente, promueve un ambiente
adecuado para el desarrollo del conocimiento tácito, o sea, que el cliente
aprenda por sí mismo.
Finalidad: el fin del proceso de coaching o mentoring puede ser para un
objetivo personal o laboral.
Participantes: los procesos de coaching y mentoring se pueden llevar a
cabo uno a uno o en grupo.
TIPOS DE COACHING
 Coaching individual
 Coaching de Grupo
 Coaching de carrera
- Coaching en el desarrollo de las habilidades (Coaching de vida,
Coaching empresarial)
- Coaching ejecutivo

TIPOS DE MENTORING
 Mentoring formal
 Mentoring natural o 1 a 1
 Mentoring de pares
 Mentoring Informal
 Mentoring Situacional