Plano de Marketing

SIMONE CARDOZO DE ASSUMPÇÃO MELLO
Plano de marketing
1ª Edição
Brasília/DF - 2018
Autores
Simone Cardozo de Assumpção Mello
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático....................................................................................................................................... 4
Introdução.............................................................................................................................................................................. 6
Capítulo 1
Análise do Macroambiente........................................................................................................................................ 7
Capítulo 2
Análise do Microambiente........................................................................................................................................15
Capítulo 3
Objetivos e Estratégias..............................................................................................................................................22
Capítulo 4
Comportamento de Compra.....................................................................................................................................35
Capítulo 5
Marketing Tático.......................................................................................................................................................... 50
Capítulo 6
Desenvolvimento do Plano Estratégico e Tático de Marketing.....................................................................66
Referências .........................................................................................................................................................................80
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também,
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem,
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio.
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas
conclusões.
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Organização do Livro Didático
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
Você iniciará, agora, a disciplina que contempla os conhecimentos de todas as matérias anteriores
para que o plano de Marketing se efetive na prática.
Teremos capítulos que lhe permitirão participar com desenvoltura do processo de elaboração
do plano de marketing.
No primeiro capítulo, conversaremos sobre a Análise do Macroambiente e o impacto das variáveis

incontroláveis para as organizações desenvolverem e manterem bons relacionamentos com
seus consumidores.
No segundo capítulo, a Análise do Microambiente deixará claro que é uma das principais condições
para a organização obter sucesso em todo o processo.
No terceiro capítulo, vamos analisar as diversas opções estratégicas dos mais consagrados autores,
estudiosos do assunto.
No quarto capítulo, iremos debater sobre o comportamento de compra do consumidor e refletir

se as organizações conseguem identificar e compreender o perfil do seu público-alvo.
No quinto capítulo, vamos colocar em prática o conteúdo estudado no curso para desenvolver
as decisões táticas de marketing para o plano de marketing.
Já no sexto capítulo, abordaremos os diversos aspectos para implementação do plano, além de

oferecer um modelo bastante objetivo que você poderá utilizar na prática.
Objetivos
» Esclarecer o papel da análise do macro e do microambiente para Marketing Interno

como instrumento para canalizar esforços para o sucesso do plano de marketing.
» Apresentar as etapas do processo de planejamento estratégico.
» Instrumentalizar o aluno para realização de análise ambiental.
» Analisar as opções para implementação do plano de marketing.
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ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
CAPÍTULO
1
Introdução
Este capítulo aborda a análise do macroambiente em seus múltiplos aspectos.
Trata-se da base de conhecimentos e informações que o gestor deve possuir a fim de optar pela
estratégia mais adequada para que os objetivos empresariais possam ser atingidos.
O capítulo analisa e propõe determinada metodologia visando facilitar a vida do gestor estratégico.
É lógico que não se pretende traçar um caminho único. São sugestões com base nos estudos
até aqui empreendidos, bem como na vivência que temos em processos reais e que, portanto,
indicam a possibilidade de sucesso, por se tratar de caminho já comprovado na prática.
Estaremos ao seu dispor para quaisquer dúvidas que possam surgir.
Boa caminhada!
Objetivos
» Realizar análise do macroambiente.
» Identificar ameaças e oportunidades.
» Interpretar tendências.
» Vislumbrar a criação de oportunidades para geração de estratégias.
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CAPÍTULO 1 • ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Análise do Macroambiente
Durante o desenvolvimento de um plano de marketing devemos considerar que existem alguns
fatores que são essenciais nesse processo.
O primeiro deles, considerado muito importante, é a definição do conceito do negócio. Ele é

a matéria-prima fundamental de um plano de negócios. Pois, como verificaremos, o conceito
do negócio deve ser claro e engloba questões que vão além da venda de produtos e serviços
específicos.
Nesta unidade, nós orientaremos na elaboração da seguinte questão: Quais são as oportunidades
e ameaças do mercado?
A fim de identificar oportunidades de marketing, as empresas devem analisar seu macroambiente,

que abrange as forças societárias que afetam todos os agentes do ambiente da empresa (forças
econômicas, políticas, legais, socioculturais, demográficas e tecnológicas).
Sua análise esclarece as situações favoráveis e desfavoráveis que o ambiente pode proporcionar
à empresa.
Quando encontramos a união de uma situação favorável que possa ser aproveitada pelos pontos
fortes da empresa temos uma oportunidade de mercado. Já quando ocorre a união de uma
situação desfavorável que evidenciará os pontos fracos da empresa, ela se encontra diante de
uma ameaça de mercado.
Para compreender o mercado global, as organizações devem observar todas as mudanças e

tendências nos mercados, independente da sua área de atuação, pois novas oportunidades e
ameaças surgem graças à globalização. Tecnologias de informação e desenvolvimento da logística
permitem que os mercados estejam cada vez mais próximos.
Como exemplo de oportunidade, podemos mencionar a implantação do polo petroquímico em

Itaboraí,– Rio de Janeiro, que redundará em instalação de muitos negócios diretos ou indiretos,
com muitos reflexos socioeconômicos e no ambiente urbano de toda uma região.
A título de exemplo de ameaça, citamos a recente crise econômica que acarretou grande elevação
do valor do dólar, prejudicando operadoras de turismo que se concentram em pacotes e excursões
internacionais.
Por outro lado, acabou beneficiando o turismo interno, pois muitas pessoas que viajariam para
o exterior compraram programas turísticos internos.
É preciso que os profissionais de marketing estejam constantemente monitorando o ambiente

a fim de evitar as ameaças e, principalmente, aproveitar as oportunidades.
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ANÁLISE DO MACROAMBIENTE • CAPÍTULO 1
Macroambiente
Demografia (tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação etc.)
Ambiente Econômico (fatores que afetam o poder de compras e os padrões de dispêndio do

consumidor).
Ambiente Natural (recursos naturais usados como insumo que são afetados pelas atividades de
marketing).
» Ambiente Tecnológico.
» Ambiente Político (leis, agências governamentais e grupos de pressão).
» Ambiente Cultural (instituições e outras forças que afetam valores básicos, as percepções,
as preferências e os comportamentos da sociedade.
Análise externa: oportunidades e riscos – exemplos
Oportunidades:
» Entrar em novos mercados ou segmentos;
» Aumentar a linha de produtos;
» Incluir produtos complementares;
» Efetivar integração vertical;
» Crescimento de mercado mais rápido;
» Desenvolvimento de mercados comuns;
» Mudança de comportamento dos consumidores;
» Inovações tecnológicas.
Ameaças:
» Escassez de matéria-prima;
» Poucos fornecedores;
» Provável entrada de novos concorrentes;
» Aumento nas vendas de produtos substitutos;
» Crescimento mais lento do mercado;
» Política governamental adversa;
» Crescente pressão competitiva;
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» Mudanças de desejos, expectativas ou gostos dos consumidores;
» Mudança demográfica adversa.
Observar Tendências
O gestor estratégico deve dirigir sua atenção para tendências manifestadas no ambiente externo.
Tendências são aspectos ou variáveis que estão surgindo e vêm apresentando perspectivas de
crescimento. Elas podem se constituir em ameaças ou oportunidades.
Um bom exemplo a citar é a tendência pela alimentação mais natural, isenta de agrotóxicos,
rica em fibras.
É conhecida uma organização que soube identificar essa tendência e explorar esse segmento,
inclusive com nome bem adequado, tendo construído uma marca forte. Trata-se da rede “Mundo
Verde”.
Para sua compreensão, apresentamos, a seguir, listas de relevantes tendências que poderão ser
aproveitadas em vários segmentos de negócios.
Tendências externas
1. Crescimento do governo como consumidor.
2. Desenvolvimento de mercados comuns.
3. Tendências econômicas e políticas nos países desenvolvidos.
4. Tendências monetárias.
5. Tendências inflacionárias.
6. Crescimento de empresas multinacionais.
7. Tecnologia como instrumento de concorrência.
8. Tamanho como instrumento de concorrência.
9. Saturação do mercado.
10. Surgimento de novas atividades econômicas.
11. Rupturas tecnológicas.
12. Crescimento dos setores de serviço.
13. Mudança na distribuição por idade dos consumidores.
14. Alianças e parcerias relacionadas aos negócios.
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15. Controles governamentais.
16. Pressão dos consumidores.
17. Pressões dos sindicatos.
18. Impacto da preocupação da sociedade com a ecologia.
19. Redução dos ciclos de vida dos produtos.
20. Redução dos horizontes de previsão.
21. Conflito entre empresas multinacionais e interesses nacionais.
22. Surpresas estratégicas.
23. Aumento da concorrência dos países em desenvolvimento.
24. Mudanças de atitudes em relação ao trabalho.
25. Pressão pela manutenção de empregos.
Níveis ambientais e análise de seus componentes
Ambiente Geral
Conforme já vimos anteriormente, o referido ambiente geral engloba os componentes do

macroambiente, cuja relevância é relativa em função do alcance das operações das organizações.
Para fins de maior entendimento, vamos, a seguir, especificar os fatores que compõem cada
componente do ambiente geral.
Componente Econômico
» Crescimento da indústria.
» Potencial de mercado.
» Nível de emprego.
» Características da população.
» Nível de inflação.
» Taxa de juros.
» Distribuição da renda.
» Tendências de consumo.
» Nível de emprego.
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Componente sociocultural
» Fatores culturais (religiosos, geográficos e étnicos): crenças, costumes, estilo de vida;
» Nível educacional: alfabetização, universitária etc.;
» Situação social de cada segmento;
» Situação política e sindical;
» Relações com a natureza;
» Ecologia.
Componente Político/Legal
» Efeitos da legislação;
» Política internacional;
» Política partidária e seus efeitos;
» Poluição e legislação;
Componente Demográfico
» Características da população;
» Taxa de crescimento;
» Distribuição populacional;
» Migração.
Componente Tecnológico
» Mudanças tecnológicas;
» Inovações;
» Transferências tecnológicas;
» Marcas e patentes;
» Nível de pesquisa e desenvolvimento;
» Política de incentivos do governo.
Componente Natural
» Escassez de matérias-primas;
» Custo de energia;
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» Níveis de poluição;
» Mudança do papel dos governantes;
» Mudanças culturais (pessoais e ONG).
A título de exemplo, analisaremos dois fatores (variáveis) do ambiente em consideração.
A variável demográfica fornece uma real possibilidade de enfocar mudanças que acarretarão
ora oportunidades, ora ameaças, dependendo do ramo de negócios em que opera determinada
empresa.
As estatísticas do IBGE já configuram uma crescente mudança na pirâmide populacional,

apontando para uma possível diminuição do número de nascimentos, aumento do tempo de
vida, o que gera um notável crescimento da melhor idade e uma queda razoável na faixa de
idade mais baixa.
Evidentemente, com tal tendência, vislumbra-se um forte aumento do mercado de produtos e

serviços para a melhor idade, tais como serviços médicos, fisioterápicos, home care, entre outros.
Por outro lado, empresas voltadas ao mercado infantil já devem estar sentindo a queda de
faturamento nos segmentos de roupas, brinquedos etc.
Pegando outro exemplo, no caso do componente econômico, temos uma variável de grande
relevância para todos, que é a queda na taxa de juros, diminuindo o valor das prestações nas
compras de bens financiados ou, mesmo, empréstimos pessoais.
Questões relevantes para a análise do macroambiente

de Marketing
Demografia
» Que principais alterações e tendências demográficas representam oportunidades ou

ameaças para a empresa?
» Que medidas a empresa tem tomado em resposta a essas alterações e tendências?
Economia
» Que principais alterações em renda, preços, poupanças e créditos afetarão a empresa?
» Que atitudes a empresa tem tomada em resposta a essas alterações e tendências?
Meio Ambiente
» Qual a perspectiva, em termos de custo e disponibilidade, para os recursos naturais e

de energia de que a empresa precisa?
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» Que preocupações foram demonstradas sobre o papel da empresa em relação à poluição

e à conservação do meio ambiente e que medidas a empresa tem tomado?
Tecnologia
» Quais as principais mudanças que ocorrem em tecnologia de produtos e processos?
» Qual a posição da empresa em relação a essas tecnologias?
» Em termos gerais, quais os principais produtos substitutos potenciais para seu produto?
Política
» Que mudanças da legislação e na regulamentação podem afetar a estratégia e as táticas

de marketing?
» O que está acontecendo em termos de controle de poluição, igualdade de oportunidade

de emprego, segurança de produto, propaganda, controle de preços e outros temas que
afetam a estratégia de marketing?
Cultura
» Qual a atitude do público em relação ao negócio e aos produtos da empresa?
» Que mudanças nos estilos de vida e valores dos clientes podem afetar a empresa?
Sintetizando
Vimos até agora:
» O papel da análise do macroambiente para a empresas conseguirem identificar as ameaças e as oportunidades do

mercado.
» Os riscos e as oportunidades da análise externa.
» Algumas das principais tendências do ambiente externo.
» As quatro variáveis não controláveis do macroambiente e as principais questões que englobam cada uma delas.
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ANÁLISE DO MICROAMBIENTE
CAPÍTULO
2
Introdução
Após compreendermos as variáveis incontroláveis do macroambiente, chegou a hora de nos

aprofundarmos sobre o microambiente da organização e seu impacto nas decisões estratégicas
e na busca pelos resultados esperados.
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de:
» Compreender quais são as variáveis do microambiente.
» Saber identificar quais são os pontos fortes e fracos das organizações.
» Conseguir responder às questões relevantes para a análise do microambiente do seu

plano de marketing.
» Aprender a desenvolver uma matriz SWOT com base no conteúdo estudado nos primeiros
capítulos.
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CAPÍTULO 2 • ANÁLISE DO MICROAMBIENTE
Análise do Microambiente – determinação dos aspectos

relevantes
Para orientar a análise do microambiente, podemos segmentá-la nos seguintes níveis com seus
principais componentes.
Ambiente Operacional (de negócios)

» Mão de obra;
» Consumidor;
» Concorrência;
» Fornecedor;
» Internacional.
Ambiente Interno
» Recursos Humanos;
» Recursos Organizacionais;
» Recursos Físicos.
De acordo com o tamanho e abrangência do tipo de negócio, podemos identificar algo que agilize
e simplifique a análise, sem perda de sua qualidade.
De maneira geral, podemos afirmar que os ambientes operacional e interno possuem alta
relevância para pequenas, micro e empresas de porte médio, regional, nacional e multinacional.
Identificar pontos fortes e fraquezas da organização em seu

ambiente interno
É preciso entender que esses pontos existem, caracterizam a organização, fazem parte do seu dia
a dia e são consequência de tarefas executadas com deficiência (pontos fracos) ou com maestria
(pontos fortes).
Microambiente
» A Empresa (outros departamentos);
» Fornecedores;
» Intermediários de Marketing (revendedores, distribuidores, agências de serviços de

marketing e intermediários financeiros);
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ANÁLISE DO MICROAMBIENTE • CAPÍTULO 2
» Clientes;
» Concorrentes;
» Vários públicos (financeiro, da mídia, governamentais, grupos de interesse, público

local e público interno).
Na verdade, esse conjunto de análise deriva do conceito abreviado da língua inglesa chamado
SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
Possíveis pontos fortes e fracos da organização:
1. Acesso a matérias-primas.
2. Propaganda;
3. Conselho de administração.
4. Marcas;
5. Administração de canais.
6. Reputação da empresa;
7. Sistema de informações computadorizadas.
8. Sistemas de controle.
9. Custos.
10. Tomada de decisões.
11. Distribuição.
12. Economias de escala.
13. Recursos financeiros.
14. Previsões.
15. Lobbies junto ao governo.
16. Recursos humanos.
17. Relações de trabalho.
18. Liderança.
19. Localização.
20. Participação de mercado.
21. Estrutura organizacional.
17
22. Instalações físicas/equipamentos.
23. Diversificação de produtos/serviços.
24. Promoção.
25. Relações públicas.
26. Compras.
27. Controle de qualidade.
28. Pesquisa e desenvolvimento.
29. Vendas.
30. Controle estratégico.
31. Formulação de estratégia.
32. Implementação de estratégias.
33. Tecnologia.
34. Administração de estoques.
Questões relevantes para a análise do microambiente de Marketing
Mercados
» O que vem acontecendo no mercado em termos de dimensões, taxa de crescimento,

distribuição geográfica e lucratividade?
» Quais os principais segmentos?
Clientes
» Quais as principais necessidades dos clientes e seus processos de compra?
» Como os clientes atuais e potenciais classificam a empresa e seus concorrentes em

termos de reputação, qualidade de produto, serviços, força de vendas e preços?
» Como os diferentes segmentos de clientes tomam suas decisões de compra?
Concorrentes
» Quais são os principais concorrentes?
» Quais seus objetivos e estratégias, forças e fraquezas, tamanhos e participação de mercado?
» Que tendências afetarão no futuro a concorrência e a substituição de produtos da empresa?
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Distribuição e revendedores
» Quais os principais canais para levar o produto aos consumidores?
» Qual o nível de eficiência e potencial de crescimentos dos diferentes canais?
Fornecedores
» Qual a perspectiva de disponibilidade dos recursos essenciais utilizados na produção?
» Que tendências estão ocorrendo entre os fornecedores?
Logística e Marketing terceirizado

» Qual a perspectiva de custo e disponibilidade para serviços de transporte, armazenagem
e financiamento?
» Qual a eficácia das agências e empresas contratadas para propaganda e pesquisa de

marketing?
Público
» Que segmentos da sociedade representam oportunidades ou problemas específicos
para a empresa?
» Que medidas a empresa tem tomado para lidar efetivamente com cada segmento?
Tendências internas
1. Tamanho.
2. Complexidade.
3. Estrutura.
4. Sistemas.
5. Comunicações.
6. Estrutura de poder.
7. Definição de papéis.
8. Centralização/descentralização.
9. Valores e normas.
10. Estilo de administração.
11. Competência gerencial.
12. Competência operacional da força de trabalho;
19
13. Volume e capital.
14. Volume de tecnologia.
15. Diversificação de produtos.
16. Diversificação de mercados.
17. Diversificação tecnológica.
Fonte: extraído de Certo e Samuel (2005, p. 40).
Análise de equilíbrio
O objetivo da análise de equilíbrio é ajudar o processo decisório, tornando-o mais claro, o que
permitirá o início da ação, oferecendo às pessoas envolvidas na decisão uma abordagem qualitativa,
enquanto a seção Resultados Financeiros oferece uma abordagem quantitativa.
A análise de equilíbrio divide-se em quatro partes:
» Pontos fortes e Pontos fracos (referentes à empresa; variáveis controláveis).
» Oportunidades e Ameaças (relacionadas com o mercado; variáveis nãocontroláveis).
Para compor esta seção recomenda-se a divisão da página em quatro partes (quadrantes). Em
cada uma, deverá ficar um dos componentes do quadro de análise de equilíbrio.
Quadro 1.
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades Ameaças
Fonte: <https://www.significados.com.br/swot/>. Acesso 09/01/2017.
A redação do conteúdo do quadro deve ser feita de forma resumida, até mesmo telegráfica, a
fim de ser rapidamente lida. Tal simplicidade, que exige grande capacidade de síntese, ajudará
muito durante o processo de leitura do plano, facilitando a compreensão das oportunidades e
dos riscos. Em consequência, a decisão será mais rápida.
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Todos os aspectos mostrados no quadro de análise de equilíbrio devem ser considerados ao

longo do plano de marketing, especialmente nas seções referentes ao marketing tático (produto,
ponto, promoção e preço). Assim, estará assegurada a coerência do plano.
É essencial que a análise de equilíbrio seja feita com toda honestidade e franqueza, de forma que
os leitores do plano identifiquem os limites com clareza. Dessa forma, o planejador e aqueles
que tomarão decisões poderão manter os pés no chão, sem deixar de lado a ousadia.
A análise de equilíbrio também é conhecida como análise PFOA (potencialidade, fragilidade,

oportunidade e ameaças) ou análise SWOT (do inglês strengths [forças], weaknesses [fraquezas],
opportunities [oportunidades] e threats [ameaças]).
Um dos papéis do profissional de marketing é transformar o negativo em positivo. Portanto, para

cada ponto fraco ou ameaça deve haver sempre uma solução identificada no plano.
Sintetizando
Vimos até agora:
» Que a análise do microambiente pode ser segmentada nos níveis do ambiente operacional e do ambiente interno.
» Os pontos fortes e fraquezas da organização em seu ambiente interno.
» As Questões relevantes para a análise do microambiente de Marketing.
» A Matriz SWOT.
21
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
CAPÍTULO
3
Introdução
Após compreendermos a dimensão estratégica do marketing, chegou a hora de nos aprofundarmos

nos conceitos básicos da estratégia de marketing, sua evolução ao longo do tempo, até serem
incorporados pela administração das empresas e sua relevância para a tomada de decisões.
Objetivos
» Compreender os conceitos básicos da estratégia de marketing.
» Compreender o conceito de estratégia e a evolução do conceito ao longo do tempo.
» Compreender a definição e a relevância da decisão estratégica.
» Compreender as estratégias das empresas de alta (líderes) e baixa participação no

mercado para aumentar as suas participações nele.
» Definir o objetivo estratégico e as suas opções de escolha de uma estratégia de ataque

geral e de uma estratégia de ataque específico e como modo de atingir as empresas líderes.
22
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS • CAPÍTULO 3
Objetivos e Estratégias
O conceito de estratégia evoluiu ao longo do tempo. Essa evolução permitirá uma melhor
compreensão no decorrer do capítulo e vai permitir a você tirar o seu próprio conceito de estratégia.
A adoção do termo estratégia é inicialmente de origem militar, em que se utiliza o combate para
atingir a finalidade da guerra. Segundo Clausewitz (1976):
A estratégia permite a coordenação dos combates entre si, de forma a servir

aos objetivos de guerra, incluindo o estabelecimento do plano de guerra,
seu detalhamento em planos de campanhas e a definição de onde, como e
quando se realizariam os combates e ações específicas que conduziriam aos
objetivos. A tática, por sua vez, significa a ordenação e a direção do combate
propriamente dito.
Com o passar do tempo, a estratégia foi utilizada na teoria dos jogos, passando para a Administração
de Empresas.
Ao ser encampada a estratégia na Administração De Empresas, surgiram e geraram dificuldades,

como identificar e separar claramente objetivos, metas, políticas, diretrizes e programas, o
conteúdo da estratégia e o da tática.
Alguns autores consideram que a estratégia compreende a formulação dos programas de

ação e sua implementação, enquanto para outros é apenas um conjunto de normas ou guias
para ação.
Veremos, a seguir, as definições de estratégia empresarial de dois teóricos: Andrews e Ansoff.
Andrews (1974, p. 59) define estratégia empresarial como:
Conjunto dos principais objetivos, propósitos e metas, e as políticas e planos

essenciais para alcançar essas metas, estabelecidas de tal forma que definam
em que classe de negócios a empresa está ou quer estar, e que classe de empresa
é ou quer ser.
Na definição de estratégia, Andrews conceitua o que é empresa, destaca a escolha de objetivos

e os meios necessários para alcançá-los.
Já para Ansoff (1977, p. 101), a estratégia consiste em: “Regras para a tomada de decisões em
condições de desconhecimento parcial.”
Na definição de Ansoff, são relacionados objetivos, estratégias, políticas e procedimentos

operacionais. Esses conceitos são distintos, mas estão relacionados entre eles.
A formulação dos teóricos de estratégia tem vários pontos em comum, apesar de terem também
divergências.
23
CAPÍTULO 3 • OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
A seguir, veremos alguns pontos comuns:
» A estratégia constitui-se em um conjunto de guias para a ação mais ou menos detalhada;
» A decisão estratégica antecede a ação;
» A decisão estratégica é clara e planejada.
Antagonicamente a esses conceitos, os fatos mostram que muitas empresas tomaram decisões
estratégicas que não atenderam a vários requisitos listados anteriormente.
Porter (1989, p. 14) resume essa oposição, asseverando:
Cada empresa que compete em uma indústria tem uma estratégia competitiva,
seja ela explícita ou implícita. Esta estratégia tanto pode ser desenvolvida
explicitamente através de um processo de planejamento como pode ter evoluído
implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais da
empresa [...]
A estratégia, conceitualmente, deverá atender aos casos em que ela seja formulada explicitamente
e, também, implicitamente ou que resulte das ações da empresa no mercado.
A seguir, veremos alguns conceitos de estratégia, formulação da estratégia, implementação da

estratégia, tática, objetivos e políticas (1999).
» Estratégia: é o conjunto de movimentos da empresa em direção ao futuro.
» Formulação da estratégia: é o processo pelo qual se escolhe o futuro da empresa e os

meios para alcançá-lo.
» Implementação da estratégia: é o conjunto de ações executivas que regem os movimentos

da empresa em direção ao futuro escolhido.
» Tática: é o detalhamento da estratégia em ações específicas a serem realizadas.
» Objetivos: são a descrição da situação futura desejada.
» Políticas: são normas sobre como atingir os objetivos.
A estratégia de marketing, segundo Kotler (1972, p. 46):
[...] um conjunto de objetivos, políticas e normas que guiam o esforço de

marketing da empresa no correr do tempo, seu nível, mix e alocação, em parte
de forma independente, e em parte como resposta a mudanças nas condições
competitivas e ambientais.
Você pode perceber que existem divergências nos conceitos tanto no de estratégia de
marketing quanto no de estratégia empresarial, algumas vezes não se distinguem com clareza os
dois conceitos.
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A estratégia de marketing é a parte visível da estratégia empresarial, a sua face externa, abrangendo
as decisões sobre a seleção do composto produto-mercado e a forma de competir. Em função
disso, a estratégia de marketing é tarefa da alta direção.
A competitividade, as constantes mudanças ocorridas mostram que as empresas, que possuem

uma visão estratégica de seus negócios, estão fadadas ao sucesso.
A visão estratégica inclui:
» Ideologia básica: define o caráter duradouro da empresa e inclui tanto seus valores
quanto seu propósito, sua razão de ser;
» Futuro visionário: envolve a escolha de um propósito grandioso e audacioso para a

empresa, que possa inspirar todos os seus membros e que possa ser por eles visualizado.
A implementação da estratégia vai mostrar como um conjunto de ações leva a empresa de hoje
em direção ao futuro.
Estratégias genéricas
Segundo Rocha e Christensen, as estratégias genéricas referem-se às decisões produto-mercado

a serem tomadas pela empresa (estratégias produto-mercado) e a forma de a empresa concorrer
no mercado (estratégias competitivas).
Estratégias Produto-Mercado
Escolhe a parcela da demanda que a empresa atenderá e com que oferta específica.
Pelo lado da demanda, a parte a ser atendida pela empresa tem duas dimensões básicas: a
escolha de mercados e a escolha dos segmentos-alvos em cada mercado. A empresa pode atuar
nos mercados já explorados ou expandir-se em direção a novos mercados.
É importante para a empresa definir-se em cada mercado em que atue, por um conjunto de
consumidores, que poderá se constituir em um mercado total ou um segmento deste.
A empresa, depois de definir o mercado consumidor, define a oferta específica que fará em
relação à sua própria linha de produtos e serviços para cada mercado ou segmento de mercado.
A seguir, estudaremos as visões de Ansoff e Kotler a respeito das estratégias produto-mercado.
Ansoff define duas estratégias independentes: decisões de produtos (atuais e novos) e decisões de
missões (atuais e novas). Ao usar duas decisões estratégicas, define quatro possíveis estratégias
genéricas de crescimento para a empresa.
25
Quadro 2. Estratégias produto-mercado, segundo Ansoff.
Produtos Existentes Novos Produtos

Mercados Existentes Penetração no Mercado Desenvolvimento de Produto
Novos Mercados Desenvolvimento de Mercado Diversificação
Fonte: Ansoff, H. I. Op. cit., p. 92.
» Penetração: quando a empresa decide permanecer nos mercados já explorados,

aumentando suas vendas dos atuais produtos.
» Desenvolvimento de mercado: quando a empresa decide expandir-se para novos

mercados com os mesmos produtos já existentes.
» Desenvolvimento de produto: quando a empresa decide permanecer nos mercados já

explorados, desenvolvendo novos produtos.
» Diversificação: quando a empresa se expande para novos mercados por meio de novos
produtos. Dependendo do tipo de produto e da natureza dos novos mercados, a empresa
dispõe de quatro alternativas básicas de diversificação: diversificação horizontal,
integração vertical, diversificação concêntrica e diversificação não relacionada.
Na visão de Kotler, existem três alternativas estratégicas de produto-mercado:
» Não diferenciação de mercado: quando a empresa decide tratar o mercado como um

agregado homogêneo, oferecendo o mesmo produto ao maior conjunto possível de
consumidores, por meio do mesmo esforço de marketing.
» Diferenciação de mercado: quando a empresa decide atuar em vários ou em todos os

segmentos do mercado, oferecendo produtos diferentes a cada segmento e atingindo
cada um deles com diferentes programas de marketing.
» Concentração em segmento: quando a empresa decide operar em um ou muito poucos

segmentos do mercado, procurando atender da melhor forma possível às necessidades
desses segmentos.
A visão de Kotler é diferente da visão de Ansoff, na medida em que Kotler considera apenas um
mercado, seja ele o único em que a empresa atua ou não.
Estratégias competitivas
A concorrência é uma variável não considerada por Ansoff e Kotler ao abordar as suas estratégias
genéricas de produto-mercado. Veremos as estratégias genéricas desenvolvidas por Alderson,
Porter e Treacy e Wieserma em que relacionam a estratégia produto-mercado e concorrência.
Alderson mostra que a concorrência entre as empresas que atuam em um mercado:
26
[...] é o processo interminável de tentar atrair os consumidores, oferecendo

a mesma satisfação a um custo menor ou maior satisfação sem aumento
correspondente no preço.
A concorrência altera o equilíbrio entre preço e satisfação favorável ao consumidor. Para Alderson,
existem duas estratégias competitivas básicas:
» Concorrência à base de preços: oferece a mesma satisfação ou o mesmo risco ao

consumidor por menor custo, isso implica a minimização de custos. A empresa tem de
desfrutar de alguma vantagem diferencial de custo em relação à concorrência;
» Diferenciação de produto: oferece maior satisfação ou menor risco, sem incremento

correspondente no custo para o consumidor, isso implica concorrência à base do produto.
A diferenciação de um produto, conceituado por Alderson, é quando um produto se diferencia

de outro quando existe uma base significativa que permita distinguir os bens oferecidos por
uma empresa dos que são oferecidos por outra. Essa base pode ser real ou imaginária, desde
que tenha a real importância para o comprador e leve a alguma preferência de um produto em
relação a outro.
A diferenciação de um produto pode apresentar diversas formas: estilo, qualidade, forma,

embalagem, variedade, aspectos técnicos do produto, marca, serviço, canais, propaganda e
promoção, estas duas últimas contribuem para aumentar a diferenciação.
Porter desenvolveu três estratégias genéricas com as quais a empresa pode competir no mercado,
discriminadas a seguir: diferenciação, liderança total de custos e enfoque.
» Diferenciação: a empresa oferece um produto ou serviço que é percebido como sem

similar no mercado.
» Liderança total de custos: usa todas as oportunidades disponíveis para controlar e

diminuir custo. Isso exige com frequência que as empresas disponham de alta participação
no mercado ou outras vantagens, tais como acesso privilegiado a matérias-primas,
subsídios governamentais que os concorrentes não tenham.
» Enfoque: concentra recursos em um único grupo de compradores, segmento ou mercado

geográfico.
Porter apresenta um conceito chamado por ele de presa no meio-termo, que significa quando
a empresa não se distingue da concorrência pela liderança de custos e pela diferenciação de
produto, ela não escolhe adequadamente uma estratégia ou despreza mudanças ambientais,
comprometendo a sua rentabilidade, aumentando o seu risco.
Treacy e Wieserma classificaram as estratégias genéricas (estratégias competitivas) em excelência

operacional, intimidade com o cliente e a liderança de produto.
27
» Excelência operacional: o objetivo é reduzir custos, minimizar os custos fixos e simplificar

o processo produtivo para obter a melhor posição de custos.
» Intimidade com o cliente: objetiva atender melhor do que ninguém a segmentos

específicos do mercado, competindo por excelência em serviços. Estão prontas a atender
aos desejos de seus clientes imediatamente, sempre oferecendo a melhor solução.
» Liderança de produto: oferecem aos seus clientes produtos ou serviços que expandem
as fronteiras de desempenho. Levam seus produtos aos domínios do desconhecido, do
não tentado e do altamente desejado. A líder de um produto oferece, a seus clientes,
o melhor produto. São focadas pelas empresas a velocidade e a inovação permanente
com uma organização flexível e pouco burocratizada.
A excelência operacional de Treacy e Wieserma se assemelha à liderança total de custos de Porter.

A intimidade com o cliente é um ajuste da estratégia de diferenciação de Alderson e Porter com
a estratégia de enfoque de Porter.
Uma questão colocada recentemente pelos estudiosos em estratégias genéricas é se as empresas

devem implantar uma ou mais estratégias genéricas simultaneamente. Porter, por exemplo, em
seus estudos sobre estratégia competitiva, em sua obra original, coloca que as empresas deviam
escolher uma única estratégia genérica. Na realidade, não existe uma receita acabada, o que deve
prevalecer é o bom senso, porque há vários fatores a serem considerados e cada mercado possui
características distintas, portanto, cada caso é um caso.
Estratégias de participação no mercado
A partir dos anos 1960, foram desenvolvidos estudos no campo da estratégia empresarial em
que faziam a correlação positiva entre participação de mercado (uma medida do tamanho
relativo da empresa) e rentabilidade. Esses estudos foram fundamentados no conceito de curva
de experiência.
A curva de experiência mostra sempre que o volume acumulado de produção de um produto

duplica e os custos totais se reduzem em determinada percentagem constante.
Figura 1.
Curva de experiência
Custo por unidade
Experiência (unidades cumulativas de produção).
Fonte: Rocha, Angela da; Christensen, Carl. 1999, p. 255, adaptado.
28
O começo do conceito está baseado no efeito de aprendizagem, na produção de determinados

produtos industriais; o custo unitário decrescia de forma constante, devido a que
trabalhadores adquirindo a experiência no fabrico do produto gastavam menos tempo na
realização das operações necessárias. Quanto maior a parcela de mão de obra envolvida
na produção do bem, maiores as possibilidades de aprendizagem e menor o custo unitário
da produção.
A posteriori, dois estudos realizados mostraram que, em alguns casos, o efeito da aprendizagem se
dava não apenas com relação ao custo de produção, mas, também, em relação aos custos totais.
São feitas algumas críticas ao efeito de experiência, observando para o fato que:
» Os efeitos de experiência raras vezes ocorrem espontaneamente, geralmente, devem

ser planejados e administrados com cuidado;
» Os efeitos de experiência e os retornos de escala não devem ser confundidos;
» Só se comprovou a possibilidade de obter efeitos de experiência em determinados

setores industriais.
A liderança de mercado é o aspecto mais relevante relacionado com o efeito da experiência.

A empresa líder do mercado disporia de custos mais baixos do que as demais concorrentes
em função de seu maior volume de produção, ocorrendo, aí, o efeito de experiência havendo
também divergências.
Estudos mais recentes colocam a hipótese de que a relação entre parcela de mercado e rentabilidade
poderia assumir a forma de uma curva em U. Na realidade, resultados de pesquisas indicam que
a relação entre parcela de mercado e rentabilidade pode assumir qualquer forma, vai depender
das condições específicas de mercado.
Participação no mercado e rentabilidade podem não andar juntas, então, é necessário que as
empresas identifiquem até que ponto é bom seguir uma estratégia de participação de mercado.
Uma pergunta importante para a empresa fazer é se aumentar a participação é condição necessária
para ser rentável. Se positiva, a empresa deve buscar o aumento na participação do mercado,
analisando as suas condições, fundamentalmente os referentes aos efeitos de escala e experiência.
Se negativa, a empresa deve fazer nova pergunta, é desejável aumentar a participação? Se for
positiva, deverá seguir uma estratégia para aumentar a participação no mercado. Se negativa, a
empresa poderá ou não manter sua participação no mercado.
As empresas líderes do mercado obtêm essas posições não só em função de economias de escala,
efeitos de experiência, poder de barganha e outras vantagens, mas, sobretudo pelos efeitos
potenciais dessas vantagens sobre as vendas e a rentabilidade.
29
As empresas que usufruem de altas parcelas de participação do mercado têm, fundamentalmente,

as mesmas alternativas que quaisquer outras: podem aumentar, manter ou reduzir as suas
parcelas de mercado.
Existem várias sugestões para que empresas de alta participação de mercado aumentem essa
participação, conforme discriminação a seguir:
» Inovação do produto;
» Imitação de produtos concorrentes, introduzindo melhorias substanciais;
» Segmentação de mercado;
» Inovação na distribuição;
» Inovação promocional.
O comportamento básico da empresa é querer manter a sua posição no mercado, tarefa não
muito fácil. A empresa deve adotar alguns procedimentos como condições específicas
produto-mercado e estratégias competitivas. A empresa que é líder do mercado nunca pode
relaxar nos seus propósitos, pois um desenvolvimento externo tecnológico pode terminar com
essa liderança (exemplo: a fábrica de brinquedos Estrela).
A empresa deve atuar de forma inovadora e garantir a liderança pela superioridade técnica,
administrativa, comercial ou de marketing, e não procurando enfraquecer ou eliminar os
concorrentes em ascensão.
Há casos em que a empresa estrategicamente reduz a sua participação em determinado mercado,

por exemplo, não estando sólida naquele mercado e correr o risco de perda de posição, ao tomar
tal decisão, a empresa perde parcela de mercado, mas se torna mais competitiva.
Já para as empresas de menor participação de mercado, a estratégia, segundo os defensores da

curva de experiência, é a empresa sair do negócio ou aumentar a sua participação.
A solução de sair do negócio supõe que o negócio não é rentável, ou deixará de sê-lo em função
dos efeitos da curva de experiência. As formas mais comuns de uma empresa deixar o seu negócio
são: liquidação, transferência para outra atividade ou a venda.
Liquidar um negócio pode não ser viável quando o custo do desinvestimento é alto.
A transferência para outra atividade requer, além de tempo, recursos adicionais aos que
normalmente a empresa necessitaria para o prosseguimento de seu negócio. Uma das variáveis
mais críticas é a capacidade gerencial para detectar novas oportunidades.
A venda da empresa requer um pressuposto básico que é a existência de um comprador, o que,

de certa forma, está fora do controle da direção da empresa.
30
A alternativa estratégica de ganhar novas parcelas de mercado pode ser realizada se o mercado está
em expansão e uma empresa com baixa participação no mercado pode perseguir esse objetivo,
pois o custo seria mais baixo, podendo crescer à base de novos consumidores que ingressam
no mercado, não conquistando clientes dos concorrentes. Porém, existem alguns problemas
que não facilitam a consecução do objetivo de aumentar a parcela de participação no mercado.
Na maioria dos setores, há poucos primeiros lugares; em virtude disso, haverá sempre um grande
número de empresas com baixa participação no mercado.
Aumentar a participação no mercado não é condição necessária para a empresa ser rentável.
Um estudo realizado no Brasil entre empresas de baixa participação no setor de bens de

consumo não duráveis, mostrou empresas que apresentavam objetivos explícitos de aumento,
manutenção e redução de participação no mercado e outras que nem sequer consideravam
a participação no mercado como objetivo estratégico ou como medida de seu desempenho.
Em mercados altamente competitivos, havia maior tendência a que as empresas apresentassem
objetivos de participação; em mercados segmentados, a tendência era menor (SCHMIDT;
GINEBRA, 1983).
As empresas de menor participação de mercado podem e devem perseguir o objetivo de aumentar

a sua participação no mercado. Apesar da curva de experiência não ser consenso, vários autores
reconhecem que a segmentação é uma estratégia bem-sucedida entre as empresas menores. No
caso do estudado acima das empresas brasileiras, as empresas de menor participação e maior
rentabilidade utilizavam-se mais de estratégias de concentração em segmentos do mercado do
que as de baixa participação. A simples segmentação geográfica parece ser menos eficaz do que
outras formas de segmentação (SCHMIDT; GINEBRA, 1983, p. 22).
A empresa não líder do mercado deve procurar destacar-se mais que as empresas maiores
por diferenciais competitivos, escolher segmentos interessantes para atuar e focar elementos
específicos de marketing mix.
Estratégias da desafiante de mercado
Sendo as empresas formadas por pessoas, é natural que se queira atingir o topo, ser a líder de
seu mercado, portanto, as empresas que ocupam posições secundárias podem ser chamadas
de desafiantes de mercado. As grandes do mercado, apesar de não serem a líder, podem adotar
duas posições: atacar a líder e as outras concorrentes (visando conquistar uma parcela maior
do mercado), desafiando o mercado ou apenas querem manter suas participações no mercado
(suas seguidoras). Hoje, a Toyota fabrica mais carros do que a General Motors. A Nikon produz
mais câmaras fotográficas especiais do que a Leica. Essas desafiantes fixaram objetivos elevados
e alavancaram recursos menores, enquanto as líderes de mercado conduziram seus negócios
da maneira usual.
31
Segundo Kotler, na escolha de uma estratégia geral de ataque, a empresa desafiante do mercado
deve fundamentalmente definir o seu objetivo estratégico que, em sua maioria, é aumentar a
sua participação no mercado. As decisões de ataque interagem com a decisão de quem deve ser
atacado e pode-se:
» Atacar a líder de mercado: é uma estratégia de alto risco e só deve ser feita se a líder não
estiver sólida na sua posição e não estiver atendendo bem o mercado. O fundamental
é perceber a necessidade ou a insatisfação do consumidor. Se uma boa parcela dos
consumidores não estiver sendo atendida ou se estiver mal atendida, é uma excelente
oportunidade para a empresa desafiante. Um exemplo foi a Canon, quando conquistou
uma grande fatia do mercado da Xerox, ao introduzir copiadoras de mesa;
» Atacar empresas de seu tamanho que não estão fazendo bom trabalho e que estão
atravessando dificuldades financeiras: são empresas com produtos obsoletos, cobrando
preços expressivos ou não estão satisfazendo os consumidores;
» Atacar pequenas empresas locais e regionais que não estão fazendo bom trabalho e que
estão atravessando dificuldades financeiras: na área de refrigerantes, cervejas, sorvetes,
no Brasil, as empresas maiores cresceram comprando empresas menores.
Há casos em que empresas maiores querem simplesmente eliminar a menor do mercado, pois
esta a está incomodando em seus negócios.
Definidos os seus adversários e os objetivos, a empresa parte para as opções que têm à sua
disposição para atacar. Estudaremos, agora, cinco estratégias de ataque escolhidas:
» Ataque frontal: é quando a empresa desafiante concentra suas forças contra as do

adversário. Ataca as forças do adversário e não as suas fraquezas. Vence quem tem mais
força e resistência. A empresa ataca o produto, a propaganda e o preço da adversária.
Uma empresa adota o ataque frontal e precisa somar forças para levar sua determinação
à frente. O normal, que o lado com maior potencial humano, vencerá o combate, esse é
o princípio da força, pois vivemos num mundo em que o conhecimento é fundamental,
mas existem outras variáveis, como, por exemplo, a vantagem territorial;
» Ataque de flanco: tem excelente sentido de marketing e são particularmente atraentes

para o agressor que possui menos recursos do que o adversário. Se a empresa desafiante
não pode superar o adversário com a força bruta, então utiliza subterfúgios para vencê-lo.
Um ataque de flanco pode ser feito por duas dimensões estratégicas: geográfica e por segmento.
Na geográfica, a desafiante marca as áreas em que a empresa adversária não está tendo um
bom desempenho.
Pode também ser realizado quando a desafiante descobre necessidades de mercado que não
estão sendo atendidas pela empresa líder. A cervejaria Miller, ao lançar a cerveja light (leve).
32
A identificação de mudanças, em segmentos de mercado, chama-se estratégia de flanco e é uma

oportunidade de descobrir necessidades e satisfazê-las.
Os ataques de flanco têm maior probabilidade de serem bem-sucedidos do que os ataques frontais:
» Ataque de cerco: é uma tentativa da empresa desafiante de tomar uma grande parcela
do território da adversária por meio de um ataque abrangente e intensivo. A desafiante
oferece ao mercado tudo ou mais que a adversária oferece, tornando-se a oferta
irrecusável. Esse tipo de ataque só pode ter sucesso se a empresa desafiante possuir
recursos superiores e acreditar que uma mudança de cerco destruirá a adversária;
» Evitar o ataque: evita o adversário e ataca mercados mais fáceis com o objetivo de ampliar
a base de recursos. Essa estratégia oferece três linhas de abordagens: diversificação
com produtos não relacionados, diversificação em novos mercados geográficos ou
diversificação por novas tecnologias para superar os produtos existentes;
» Ataque de guerrilha: consiste em pequenas e intermitentes escaramuças sobre

diferentes territórios da adversária, com o propósito de importuná-la e desmoralizá-
la e, eventualmente, assegurar posições. A desafiante usará meios convencionais e
não convencionais para atacar a adversária, por meio de cortes seletivos de preço,
ofensivas promocionais intensas e ações judiciais. Normalmente, o ataque de guerrilha
é praticado por uma empresa menor contra uma maior. A desafiante acha que é
mais eficaz atacar mercados pequenos, isolados e fracamente defendidos do que
grandes mercados.
A escolha de uma estratégia de ataque específica é ampla, mas estudaremos algumas delas:
» Estratégia de redução de preço: a desafiante pode vender um produto comparável a preço

menor. Para o funcionamento dessa estratégia, devem ser atendidas três condições: a
desafiante deve convencer os compradores de que o seu produto e serviço são comparáveis
aos da líder do mercado, os compradores devem ser sensíveis à diferença de preço e
não achar constrangedora a ideia de abandonar os seus fornecedores atuais e a líder do
mercado deve recusar-se a baixar o preço, não obstante o ataque da desafiante;
» Estratégia de produtos mais baratos: a desafiante pode oferecer um produto de

qualidade média ou baixa por um preço bem baixo. Essa estratégia funciona quando há
um segmento com compradores suficientes que estão interessados apenas em preço;
» Estratégia de produtos de prestígio: a desafiante pode lançar um produto de qualidade

maior e fixar preço superior ao da empresa líder. Posteriormente, ela pode oferecer
produtos de preços mais baixos para tirar vantagem do carisma conquistado;
» Estratégia de proliferação de produtos: a desafiante lança uma grande gama de produtos,

possibilitando aos consumidores opções de escolha;
33
» Estratégia de inovação de produto: a desafiante procura inovar em seus produtos para

atacar a líder;
» Estratégia de melhoria nos serviços: a desafiante oferece serviços novos e melhores

para os consumidores. Como exemplo, o ataque da locadora de automóveis Avis sobre
a Hertz, prometendo entregar carros mais limpos e de serviços mais rápidos;
» Estratégia de inovação em distribuição: a desafiante descobre ou desenvolve um novo

canal de distribuição. A Avon, ao aperfeiçoar a venda porta a porta;
» Estratégia de redução de custo de fabricação: a desafiante procura baixar os custos

de produção em relação à empresa líder, adotando procedimentos de compras mais
eficientes, reduzindo os custos de mão de obra e empregando equipamentos de produção
mais modernos. Os japoneses, ao invadir os mercados mundiais;
» Promoção e propaganda intensiva: a desafiante aumenta seus gastos em propaganda

e promoção. Gastos promocionais elevados não são uma estratégia sensível, a menos
que o produto da desafiante exiba superioridade sobre a concorrente.
Uma desafiante, para atingir o seu objetivo, não pode lançar mão de apenas uma estratégia.
O seu objetivo só será alcançado se combinar diversos princípios para melhorar a sua participação
ao longo do tempo no mercado.
Como vimos ao longo do módulo, as estratégias de marketing, tanto as genéricas quanto as

específicas e da desafiante do mercado, para conquistar a participação de mercado da empresa
líder, demonstram a importância do marketing na consecução dos objetivos das empresas.
Sintetizando
Vimos até agora:
» Os conceitos básicos da estratégia de marketing.
» O conceito de estratégia e a evolução do conceito ao longo do tempo.
» A definição e a relevância da decisão estratégica.
» As estratégias genéricas de Porter – liderança de custo, enfoque e diferenciação.
» As diferentes estratégias das empresas de alta (líderes) e baixa participação no mercado para aumentar as suas
participações no mesmo.
» O objetivo estratégico e as suas opções de escolha de uma estratégia de ataque geral e de uma estratégia de ataque
específico e como modo de atingir as empresas líderes.
34
COMPORTAMENTO DE COMPRA
CAPÍTULO
4
Introdução
Neste capítulo buscaremos compreender as influências do meio ambiente no comportamento do

consumidor e como as opiniões dos diferentes grupos de referência conseguem impactar nas suas
decisões de compra. Além disso, conversaremos sobre como a estrutura psicológica e os hábitos
de consumo dos consumidores devem ser constantemente pesquisados pelas organizações.
Objetivos
» Compreender os diferentes perfis dos consumidores;
» Saber reconhecer os principais hábitos de consumo dos consumidores do século XXI e

como eles impactam na postura estratégica das organizações;
» Avaliar o grau de influência dos diferentes grupos de referências na tomada de decisão

de compra dos consumidores;
» Definir o perfil do consumidor do seu plano de marketing.
35
CAPÍTULO 4 • COMPORTAMENTO DE COMPRA
Comportamento de Compra do Consumidor
Você pode explicar por que compra a sua pasta dental? Ou o pão, a bolacha, o sabão em pó?
E o seu aparelho de som, seu relógio, seus sapatos? Se é difícil para cada um de nós descrever por
que compramos o que compramos, imagine como é difícil para os profissionais de marketing
entenderem (e tentar prever) o nosso comportamento. Os profissionais mais astutos chegaram
à conclusão de que a melhor maneira de tentar entender o comportamento de compra do
consumidor é considerá-lo como um aspecto do comportamento humano básico dentro de um
contexto específico: o consumo.
As atividades de consumo, desde a decisão do que comprar até o uso e posse dos produtos,
desempenham papel importante na vida das pessoas. Devido à difusão do consumo, os profissionais
de mercado recorreram a conceitos ligados à Psicologia, à Sociologia, à Antropologia e à
recém-estabelecida matéria do comportamento do consumidor para melhor entender o
comportamento de compra.
Nesta seção sobre comportamento de compra do consumidor, examinaremos não apenas os

tipos de decisões tomadas pelos consumidores como, também, os fatores que influenciam
essas decisões. Ao entender o que os consumidores “fazem” e que influências determinam suas
atividades, as empresas podem, com mais efetividade, desenvolver e comercializar seus produtos
e serviços visando à maior satisfação daqueles que os compram e usam.
O Papel da Busca de Informação e do Envolvimento

Para descrever os tipos básicos de decisão de compra dos consumidores torna-se necessário que
se entenda primeiro dois fatores subjacentes fundamentais à decisão de compra do consumidor:
busca de informação e envolvimento. Esses dois fatores afetam o modo como os indivíduos
meditam em suas compras e a maneira como as fazem, e, portanto, têm um efeito fundamental
sobre o comportamento.
A busca de informação refere-se a quanto tempo e energia um indivíduo dedica ao processo de

coleta de dados antes de tomar uma decisão. Alguns consumidores buscam informações com
tenacidade e demoram para decidir; já outros são menos preocupados e pouco se esforçam por obter
informações. A intensidade da busca de informação varia de um indivíduo para o outro e depende
do tipo de produto considerado para compra e da orientação do comprador para o consumo.
O envolvimento refere-se ao grau em que determinada compra está voltada ao ego ou ao valor.
Quanto mais uma compra está ligada à autoimagem da pessoa, mais envolvida estará ela no
processo de decisão. As compras de alto envolvimento referem-se tipicamente a produtos e serviços
que refletem o status social do indivíduo, seu estilo de vida, o autoconceito ou a participação no
grupo referência. Produtos de baixo envolvimento são aqueles de natureza menos simbólica e
que tendem a servir funções utilitárias bastante comuns.
36
COMPORTAMENTO DE COMPRA • CAPÍTULO 4
Novamente, o grau de envolvimento depende da orientação do indivíduo para o consumo e da

natureza do produto considerado. Alguns produtos, como automóveis, roupas e outros produtos
de pesquisa de compra, têm alto valor simbólico e tendem a despertar alto envolvimento.
Os produtos de conveniência, devido à sua natureza utilitária, são menos envolventes para o
consumidor típico. Mas lembre-se de que qualquer consumidor pode estar altamente envolvido
na compra de qualquer item, dependendo de sua orientação específica para aquela decisão.
Busca de informação e envolvimento estabelecem a orientação geral do consumidor na decisão

de compra. O importante é como esses dois fatores se combinam para produzir tipos diferentes
de circunstâncias de compras. Quando os fatores de envolvimento e busca de informação são
examinados em conjunto, é possível delinear os seguintes tipos de decisão de compra:
» Busca de informação extensa e de alto envolvimento: esse tipo de decisão ocorre

tipicamente em circunstâncias em que um produto é comprado com pouca frequência
e tem preço alto, como a maioria dos produtos de pesquisa de compra. As compras de
automóveis, móveis, serviços financeiros ou viagens de férias representariam decisões
de compra em que a autoimagem do consumidor ou o alto valor simbólico do produto
possa ser uma força motivadora da decisão. Em consequência, o que geralmente ocorre
é a intensa coleta de fatos relativos às diferentes alternativas disponíveis.
» Busca de informação escassa e de alto envolvimento (lealdade à marca): aqui o ego do

consumidor está altamente envolvido na decisão, embora ele dedique pouco ou nenhum
tempo à busca de informação. Produtos de uso pessoal como xampu e desodorante,
cerveja, refrigerante e perfume, são exemplos típicos dessa categoria de compras.
Embora o consumidor possa ver esses produtos como reflexo de sua autoimagem, a
busca de informação é escassa devido à frequência de compra e ao desenvolvimento
de lealdade à marca. Isto é, o consumidor descobriu um produto que é satisfatório e
coerente com sua autoimagem e se sente confortável comprando sempre aquela marca.
» Busca de informação mediana e baixo envolvimento: nessa categoria, os produtos não

são percebidos pelos consumidores como expressivos de seus valores ou autoimagem,
embora haja suficientes diferenças entre as marcas para motivar alguma comparação
(geralmente no ponto de compra). Muitos produtos e um número substancial de decisões
de compra entram nessa categoria. Salgadinhos, cereais, limpa-vidros e gasolina são
produtos representados aqui. Trata-se de compras frequentes, de risco relativamente
baixo, em que predomina a mudança de marcas.
» Busca de informação escassa e baixo envolvimento (inércia): nesse caso, os consumidores

veem consequências pouco relevantes como resultado da escolha entre uma marca ou
outra. Essa categoria é, muitas vezes, caracterizada pela inércia. Isto é, o consumidor
pode comprar habitualmente a mesma marca, porém não por senso de lealdade, mas
por falta de desejo de investir tempo no processo de decisão de compra. Produtos como
37
sabão em pó, toalhas de papel e detergente são comprados dessa forma por muitos
consumidores. Recentes pesquisas sugerem que consumidores do sexo masculino, por
sua impaciência com compras, tomam suas decisões dessa forma.
Essas quatro categorias fornecem toda a base das diferentes formas que os consumidores adotam
para as decisões de compra. As categorias de envolvimento/busca de informação são, todavia,
puramente descritivas daquilo que os consumidores “fazem” e não de “como” o fazem. Para
melhor entender o comportamento de compra do consumidor, é necessário examinar a maneira
como os consumidores tomam suas decisões e examinar o processo de compra.
As fontes de informações dos consumidores são classificadas Para refletir

em quatro grupos:
Como é o processo de decisão de
» Fontes pessoais: famílias, amigos, vizinhos, conhecidos. compra dos produtos de sua empresa?
» Fontes comerciais: propaganda, vendedores, revendedores, embalagens, displays.
» Fontes públicas: mídia de massa, organizações de consumidores.
» Fontes experimentais: manuseio, exame, uso do produto.
Processo de Decisão de Compra do Consumidor
Conforme indicado na seção anterior, são vários os graus de envolvimento e os esforços de

busca de informação no processo decisório de compra do consumidor. Todavia, os anos de
pesquisas desenvolvidas sobre o comportamento do consumidor sugerem que o processo
de decisão de compra do consumidor ocorre numa série de estágios. É raro os consumidores
estarem plenamente conscientes de que estão sistematicamente trabalhando num processo
de decisão. Entretanto, a observação dos consumidores indica que um processo está realmente
em curso. Tal processo é formado pelas seis fases descritas a seguir e mostradas
1. Reconhecimento da necessidade.
2. Busca de informação.
3. Avaliação das alternativas de produto.
4. Avaliação das alternativas de compra.
5. Decisão de compra.
6. Comportamento pós-compra.
Fases do Processo de Decisão de Compra do Consumidor
O grau de elaboração e a duração de cada estágio variam em função do grau de envolvimento e

de busca de informação. Para produtos de compra frequente, baixo custo e baixo envolvimento,
38
os consumidores podem dedicar pouco tempo a cada fase. Há poucas consequências negativas
resultantes da compra de um produto inadequado e um erro de decisão pode ser rápida e
facilmente corrigido.
Na verdade, há evidências de que em situações de baixo envolvimento, como a recém-descrita,

a maioria dos consumidores quase nem olha o preço desses itens de baixo custo, a ponto de
nem se dar conta de que o item que acabou de comprar estava sendo vendido com desconto
especial! Mas, se o envolvimento for alto e o produto for caro e de vida longa (como um
automóvel, por exemplo), então o processo decisório poderá ser longo e bem meditado.
Várias semanas de pesquisa e intensa comparação de marcas alternativas não são incomuns
nas situações de alto envolvimento.
Cada estágio do processo de decisão de compra do consumidor tem implicações na execução

do marketing adequado. Assim sendo, é importante examinar a natureza de cada estágio.
Reconhecimento da Necessidade
A entrada no processo de decisão é dada com o reconhecimento de uma necessidade pelo

consumidor. Há três tipos de reconhecimento de necessidade: de reposição, funcional e emocional.
A necessidade de reposição é a mais simples das três. É a situação comum em que um item de
baixo custo, comprado com frequência, é regularmente reabastecido. Pasta dental, sabão em pó e
alimentos são produtos típicos dessa categoria. O consumidor sente pouco desconforto durante
o processo decisório e normalmente dedica pouco tempo às fases seguintes.
A entrada no processo decisório por reconhecimento de uma necessidade funcional tem

importância consideravelmente maior para os consumidores. Uma necessidade funcional surge
quando o consumidor está em busca de uma solução para uma exigência específica e geralmente
mais importante.
A entrada do consumidor num processo decisório motivado pelo reconhecimento de uma

necessidade emocional constitui um desafio para os tomadores de decisões de marketing.
A dificuldade decorre do fato de que tais necessidades podem se manifestar no desejo por ampla
gama de produtos. Os consumidores costumam buscar a satisfação de necessidades emocionais
como status, prestígio, conquista ou um senso de “fazer parte” em produtos de escolha de compra
e especialidades caras.
Assim, qualquer produto pode trazer satisfação emocional, dependendo do indivíduo. Por exemplo,
a maioria dos consumidores estará no processo decisório de compra de sabão em pó pelo
reconhecimento da necessidade de reposição. Mas é o consumidor que compra sabão em pó e
está sinceramente preocupado que a família fique satisfeita com o resultado? Nesse contexto,
há um elemento emocional.
39
Outra forma de observar esse processo é considerar se a compra é repetida ou nova. No primeiro
caso, as etapas restantes do processo são, geralmente, mais rápidas, pois o consumidor já conhece
o produto e simplesmente está repetindo sua aquisição. Quando é uma nova compra, por outro
lado, o consumidor perceberá claramente sua passagem pelos vários estágios.
Busca de Informação
Uma vez surgida uma necessidade, começa a busca de informação. Em situações de baixo
envolvimento e/ou repetidas, essa busca pode ser rápida ou simplesmente nem existir.
Em contextos de alto envolvimento e/ou novos, a busca de informação pode ser muito intensa.
O consumidor pode recorrer a dois tipos básicos de informação: informações internas e externas.
As fontes de informações internas consistem nas experiências passadas e nas informações

armazenadas pelo consumidor. Experiências anteriores com determinados produtos fornecem
ao consumidor os primeiros dados relativos à capacidade que essa opção tem de satisfazer
sua necessidade. As informações internas podem, também, provir de outras fontes que não da
experiência direta, como as informações que temos na memória obtidas por meio da comunicação
da empresa e de amigos e parentes.
Se o repasse das informações internas não gerar alternativas claras para a satisfação da necessidade,
o consumidor se voltará ativamente para as fontes de informações externas: a mídia, amigos ou
parentes e avaliações objetivas do produto. A propaganda veiculada em revistas, jornais, rádio
e televisão lhe fornecerá informações sobre as alternativas disponíveis do produto. Os amigos e
parentes poderão oferecer informações com base em seu uso atual ou passado daquele produto.
Os compradores mais preocupados costumam recorrer a publicações especializadas que testam
os produtos e tais informações poderão compor o processo decisório. Uma vez que o comprador
potencial se sinta confortável com a quantidade de dados obtidos das fontes internas e externas,
dará continuidade ao processo decisório.
Avaliação das Alternativas de Produto
Em alguns casos, a busca de informação sugere para o consumidor a escolha de um produto

nitidamente superior. Em muitos casos, contudo, vários produtos poderão parecer adequados
e é quando ocorre a avaliação das alternativas de produto. Nesse caso, o consumidor avaliará,
então, as características funcionais do produto e a satisfação emocional percebida na posse e
uso de cada produto.
A avaliação feita pelo consumidor das características funcionais do produto inclui fatores como
preço, características de desempenho, características exclusivas e quaisquer garantias oferecidas
com o produto. A avaliação de características funcionais costuma estar ligada aos aspectos
econômicos e a outros aspectos “racionais” da compra.
40
A satisfação emocional de cada alternativa é uma percepção, que pode ser estimulada pela
maneira como o fornecedor retrata seu produto e o relaciona com uma imagem. Os produtos
podem ser avaliados segundo seu potencial de oferta de prestígio ou sucesso junto ao sexo oposto,
por exemplo. Nesse caso, envolve aspectos de difícil medição, que são os aspectos “emocionais”
da compra.
Avaliação das Alternativas de Compra
Uma vez terminada a avaliação do produto, o consumidor começará a avaliar as alternativas de

compra. É nesse estágio que o consumidor decide onde comprar. Após avaliar as alternativas de
produto, o consumidor pode descobrir que o produto pode ser adquirido também por pedido
postal, por telefone, ou pela internet e preferir a facilidade e conveniência dessa alternativa.
A Decisão de Compra
Nesse estágio, o consumidor incorpora o conhecimento obtido com a busca de informação, a

avaliação do produto e a avaliação de compra, e faz sua escolha. Uma decisão final é tomada
para satisfazer uma necessidade e essa decisão inclui a seleção do tipo de produto, a marca ou
empresa, o local da compra e a forma de pagamento. Porém, o processo ainda não se completa
nesse estágio. É quando vem uma fase fundamental para o consumidor e para o profissional
de mercado.
Comportamento Pós-Compra
Muitas empresas não consideram ou ignoram o fato de que o consumidor pode ter uma variedade
de comportamentos depois que a compra é feita. Entre esses comportamentos podemos indicar:
busca de informações adicionais e avaliação da satisfação.
A motivação para busca de informações adicionais depois da compra resulta da tentativa do

consumidor de aliviar uma dúvida: será que fiz a compra certa?
Devemos identificar as situações em que a essa dúvida poderá afetar o comprador e desenvolver
estratégias que o ajudem a aliviar a ansiedade. Muitas empresas inserem uma mensagem de
parabéns na embalagem do produto para fornecer imediata segurança ao comprador. Por exemplo:
Prezado Proprietário Zenith:
É com grande prazer que damos as boas-vindas à família de clientes satisfeitos

da Zenith. No decorrer dos muitos anos da Zenith, nossos produtos ganharam
grande reputação por sua qualidade e confiabilidade e nosso desejo é manter
essa reputação também junto a você, nosso novo cliente.
É nesse momento, também, que o consumidor avalia sua satisfação com a escolha. Os consumidores
repetirão um comportamento que lhes seja gratificante e agradável. Portanto, se a empresa espera
41
que seus clientes voltem a comprar com ela, deve garantir que a experiência que ele teve com
o produto foi satisfatória. Do contrário, o consumidor adota dois possíveis comportamentos:
reclama ou muda de produto. Para a empresa, a primeira opção é sempre melhor, pois significa
que o cliente está nos dando uma nova chance de satisfazê-lo. Muitas vezes, o cliente deixa de
comprar conosco e nem sabemos o por quê.
Participantes do Processo de Compra
Em geral, diversas pessoas participam do processo de decisão de compra, em diferentes papéis,

que são:
» Iniciador;
» Influenciador;
» Decisor;
» Comprador;
» Usuário.
O iniciador é aquele que primeiro percebe a necessidade da compra. Os influenciadores são

aqueles que “dão palpites” em relação ‘a decisão a ser tomada. Há, também, aquele que decide
o que comprar, quanto, quando e onde, aquele que efetiva a compra e alguém que se beneficia
do uso do produto.
Ocasionalmente, todos os cinco estágios do processo de compra têm a atuação de uma única
pessoa.
Nem sempre, porém, é tão simples. Pense na compra de uma televisão em uma família composta
por cinco pessoas. Essas várias pessoas podem assumir qualquer dos papéis.
Precisamos reconhecer e entender as contribuições feitas por todos os que participam de uma
compra. Afinal, todos eles se sentem como clientes da empresa.
Influências sobre a Decisão de Compra
Influências Psicológicas
Quando os consumidores pensam numa compra, diversas influências psicológicas modelam o

tipo de decisão. Esses aspectos tentam compreender o consumidor como um indivíduo singular.
Necessidades
As necessidades básicas humanas estabelecem a base da busca de satisfação pelo consumidor

no mercado. Uma descrição útil e bem organizada de como as necessidades motivam o
42
comportamento é fornecida por Abraham Maslow. Pioneiro no estudo da motivação humana,

ele concebeu que o comportamento humano avança por meio da seguinte hierarquia de estados
de necessidades:
» Fisiológicas: necessidades biológicas que requerem a satisfação da fome, da sede e de

outras funções físicas básicas.
» De segurança: a necessidade de fornecer abrigo e proteção para o corpo e de manter

uma existência confortável.
» De amor e participação: a necessidade de afeição e integração. As pessoas se esforçam

para dar e receber amor.
» De estima: a necessidade de reconhecimento, status e prestígio. Além de buscar o respeito

dos outros, existe a necessidade e o desejo do autorrespeito.
» Realização pessoal: este é o mais alto de todos os estados de necessidade, sendo atingido
somente por uma pequena porcentagem de pessoas, segundo Maslow. O indivíduo
busca usar ao máximo suas próprias capacidades.
A qual necessidade o consumidor estará procurando satisfazer? É muito difícil responder, mas,
certamente, comprar uma camisa branca de malha é completamente diferente de comprar uma
camisa de seu clube de coração. Contudo, ambas são camisas.
Aprendizagem
Ao adquirir determinado produto, certamente o consumidor aprende muitas coisas. Como usá-lo,
quais são suas características e, mais importante, se ele é bom ou ruim em sua perspectiva.
A aprendizagem é a base para a fidelização dos clientes. Como dissemos, se uma experiência é
ruim, o consumidor tende a não repeti-la; se é boa, tenderá a usar novamente.
Atitude
Uma atitude é uma “predisposição aprendida para responder de maneira consistentemente

favorável ou desfavorável a um determinado objeto”. Essa “predisposição para responder”
representa uma força que governa o comportamento do consumidor em relação aos objetos
(produtos) que encontra no mercado. Sob condições de uma atitude favorável (positiva), a
predisposição assumirá a forma de um comportamento de aproximação (isto é, compra e uso).
Quando se tiver estabelecido uma atitude desfavorável (negativa), o consumidor estará predisposto
a evitar determinado produto e a procurar alternativas.
Um aspecto importante no papel que as atitudes desempenham na avaliação e escolha do produto

é a orientação de afeto ou “sentimento” que as atitudes criam nas reações dos consumidores aos
produtos. Em vez de terem uma base bem fundamentada das características funcionais para sua
43
avaliação do produto, os consumidores costumam responder que eles simplesmente “gostam”

mais daquela marca do que das outras.
Quando solicitados a explicar por que “gostam” mais de determinada marca ou produto, os
consumidores geralmente encontram dificuldade em articular as razões exatas.
Percepção
Percepção é a maneira como um indivíduo interpreta os estímulos provindos do seu meio ambiente.
Cada um de nós usa a percepção para criar nossa própria “realidade”. Três fatores influenciam
nossa percepção: a atenção seletiva, a retenção seletiva e a distorção seletiva. A atenção seletiva
significa que só perceberemos parte dos estímulos, não conseguimos atentar para tudo que
está a nossa volta e “escolhemos” o que observaremos ou não. Além disso, mesmo observando
determinado estímulo, guardaremos em nossa memória apenas parte dele, em especial, aquilo
que nos traz conforto. Finalmente, tendemos, ainda, a modificar essas informações de forma
que elas não nos ameacem, não nos causem desconforto.
A percepção, junto com a aprendizagem, é a base para a formação de nossas atitudes.
Influências Sociológicas
Em geral, porém, os consumidores não tomam decisões de compra no isolamento; pelo contrário,
quando consomem bens e serviços, eles funcionam num contexto social.
Cultura
A cultura tem uma influência profunda, cujo efeito resulta em normas e regras para o funcionamento
de uma sociedade. Pense em alimentação. Você comeria um bife de carne de cachorro? Em nossa
cultura, isso é quase inadmissível. Para os chineses, é comum.
Classe Social
Outra influência ampla, semelhante à cultural, que atua sobre o consumidor, é a classe social.
Classe social é “uma divisão da sociedade em grupos relativamente distintos e homogêneos no
que tange às atitudes, aos valores e estilos de vida”.
Podem-se identificar diferenças muito importantes no comportamento de consumo das classes

mais ou menos favorecidas. As classes sociais mais altas valorizam a imagem que podem passar
com a posse dos produtos. São valorizados os produtos que transmitem prestígio, status ou
sinônimo de classe social.
Por outro lado, as classes sociais menos abastadas dão um valor e uma ênfase maiores à família
e aos amigos. Assim, são mais importantes os produtos que tornam sua vida mais confortável e
enriquecem o convívio social.
44
Grupos de Referência
Uma das fontes mais poderosas de pressão e influência sobre o comportamento é exercida pelo
grupo de referência, ou grupos, de que faz parte o indivíduo. Esses grupos podem ser grandes
e diversos, tais como grupos de estudantes, grupos profissionais ou membros de um partido
político. Eles podem também ser pequenos e íntimos, tais como a família, os colegas de trabalho
ou um clube social. Há uma forte tendência de os indivíduos seguirem as normas dos grupos com
os quais se identificam e de adotarem comportamentos considerados adequados pelos demais.
Há pouco mistério nessa relação, uma vez que a pessoa valoriza sua participação no grupo,
tendo a ele se ligado por atitudes e interesses semelhantes. O grupo torna-se uma referência
de julgamento de comportamento, determinando os comportamentos futuros, inclusive o
comportamento de compra.
A Família
De todos os nossos grupos de referência, a família é a mais influente. De fato, serve como um filtro
para os valores e normas de todo o nosso ambiente social – cultura, classe social e outros grupos
de referência. Como nosso grupo de referência primário, a família proporciona a experiência
final na interação face a face. E do ponto de vista do consumo, a família difere dos grupos de
referência maiores porque seus membros precisam satisfazer suas necessidades individuais e
partilhadas, recorrendo a um suprimento de recursos comuns e relativamente fixos.
Fatores Situacionais
Um recente elemento importante que vem se somar às já reconhecidas influências sobre o

comportamento e a decisão do consumidor é a situação ligada ao momento do consumo.
Envolve todos aqueles fatores específicos de um momento e lugar de observação que não provêm
do conhecimento de atributos pessoais (intraindividuais) e estímulos (alternativa de escolha),
os quais têm um efeito demonstrável e sistemático sobre o comportamento em curso. Vejamos
o seguinte exemplo: você tem preferência por determinada marca de refrigerante e vai com seu
grupo de amigos à lanchonete que costuma frequentar. Chegando lá, não tem seu refrigerante
preferido. Esse é um fator situacional.
Discutindo o Consumo
Vamos, então, aprofundar nossa compreensão sobre as decisões de compra com base em nossas
próprias decisões.
» Qual desses produtos você escolheria?
» Coca-Cola ou Pepsi?
» Consul ou Brastemp?
45
» Itaú ou Bradesco?
» Piraquê ou São Luís?
» Brahma ou Antarctica?
» Bob’s ou McDonald’s?
» Ford ou Volkswagen?
» Ônibus ou Van?
Para refletir
Os fatores que influem na decisão de compra são os mais variados. Há alguns que sejam mais importantes do que outros?
Mercados Organizacionais e Comportamento do Comprador
As empresas não apenas vendem; elas também compram grandes quantidades de matérias-
primas, partes manufaturadas, instalações, equipamentos auxiliares, suprimentos e serviços.
» As organizações compram bens e serviços para satisfazer uma variedade de metas:

obter lucro, reduzir custos, satisfazer as necessidades dos funcionários e atender às
obrigações legais.
» Em geral, maior número de pessoas participa das decisões de compras organizacionais

do que nas decisões de compra dos consumidores, principalmente na procura de itens
importantes.
» Os compradores devem atender às políticas de compra formais, restrições e exigências

estabelecidas por suas organizações.
O Mercado Industrial
O mercado industrial compreende todas as organizações que adquirem bens e serviços para usar
na produção de outros produtos ou serviços ou para serem vendidos, alugados ou fornecidos a
outros. Em alguns casos, também para consumo próprio, como material de escritório ou de limpeza.
Os mercados industriais têm diversas características que contrastam fortemente com os mercados
consumidores.
» Poucos compradores;
» Grandes compradores;
» Relacionamento estreito entre fornecedor-comprador;
» Compradores concentrados geograficamente;
46
» Comprador profissional;
» Várias influências de compras.
Que Decisões de Compra Tomam o Comprador Industrial?
O comprador industrial enfrenta muitas decisões para realizar uma compra. O número de decisões
depende do tipo de situação de compra.
Principais tipos de situações de compra
» Recompra direta: é a situação em que o departamento de compra e recompra de forma

rotineira.
» Recompra modificada: é a situação em que o departamento de compras deseja modificar

as especificações do produto.
» Compra nova: descreve um comprador adquirindo um produto ou serviço pela primeira

vez.
Quem Participa do Processo de Compra Industrial?
Os agentes de compra são influentes nas situações de recompra direta e recompra modificada,
enquanto o pessoal de outros departamentos são mais influentes nas situações de compra nova.
Quadro 3. Quais as Principais Influências Sobre os Compradores Industriais?
Fatores Ambientais Fatores Organizacionais Fatores Interpessoais Fatores Individuais

» Nível de demanda. » Objetivos. » Autoridade. » Idade.
» Perspectiva econômica. » Políticas. » Status. » Renda.
» Custo do dinheiro. » Procedimentos. » Empatia. » Educação.
» Taxa de mudança » Estruturas » Grau de persuasão. » Cargo.
tecnológica. organizacionais.
» Personalidade.
» Desenvolvimentos » Sistemas.
» Atitudes de risco.
políticos e legais.
» Cultura.
» Desenvolvimento
competitivo.
Como os Compradores Industriais Tomam suas Decisões de Compra?
Os consumidores industriais não compram bens e serviços para consumo ou utilidade pessoal.
Compram para ganhar dinheiro, para reduzir custos operacionais ou para satisfazer uma obrigação
legal ou social. Descreveremos as oito etapas para a situação típica de compra nova.
» Identificação do problema;
» Descrição da necessidade;
47
» Especificações do produto.
» Busca de fornecedores;
» Solicitação de proposta;
» Seleção de fornecedor;
» Especificação de Rotina de Pedido;
» Revisão do desempenho.
Informações sobre o Consumidor em um Plano de Marketing
Seção Consumidor
O consumidor é o ponto central do marketing, o início de todo o processo de planejamento.
Assim sendo, a razão de ser desta seção do plano é conhecer e entender o consumidor do produto
objeto do plano de marketing, e o SIM é a fonte das informações que a irão compor.
Vejamos os elementos críticos para se entender o consumidor, apresentados em forma de

perguntas.
Perfil do consumidor
» O consumidor é uma organização ou pessoa física?
» Qual seu perfil cultural (valores, costumes)?
» Qual seu perfil social (grupos de referência, família, papéis e posições sociais)?
» Qual seu perfil pessoal (idade, ocupação, condições econômicas, estilo de vida, personalidade)?
» Qual seu perfil psicológico (motivação, percepção, aprendizagem, crenças e atitudes)?
Desejos e necessidades do consumidor
Relaciona-se com um produto da própria empresa ou um da concorrência que esteja sendo

tomado como padrão de excelência, ou benchmark.
» Ele está satisfeito com o produto?
» O que o consumidor mais gosta no produto?
» O que o consumidor menos gosta no produto?
» O que o consumidor gostaria que fosse modificado no produto?
» Por que o consumidor consome o produto?
48
Hábitos de uso e atitudes do consumidor
» Como o consumidor compra?
» Onde ele prefere comprar?
» Como ele decide a compra?
» Quanto ele compra (grande, médio ou pequeno volume)?
Papéis de compra
Lembre-se de que nem sempre quem compra é quem usa o produto. Existem algumas outras
variáveis, indicadas pelas seguintes perguntas:
» Quem é o iniciador da compra?
» Quem é o influenciador?
» Quem decide o produto a ser comprado?
» Quem é o comprador?
» Quem é o usuário do produto?
Sintetizando
Vimos até agora:
» Os diferentes perfis dos consumidores.
» Os principais hábitos de consumo dos consumidores do século XXI e como eles impactam na postura estratégica das
organizações.
» O grau de influência dos diferentes grupos de referências na tomada de decisão de compra dos consumidores.
» O perfil do consumidor do seu plano de marketing.
49
CAPÍTULO
MARKETING TÁTICO 5
Introdução
Agora vamos colocar em prática o conteúdo estudado nas disciplinas anteriores e nos nossos
primeiros capítulos por meio do desenvolvimento das táticas de marketing, pois, conforme ficou
claro durante o nosso aprendizado, para que o plano de marketing seja, realmente, confiável, é
fundamental que sejam criadas e implementadas táticas que estejam de acordo com os recursos
disponíveis das organizações e a realidade do seu mercado de atuação.
Objetivos
» Compreender o papel das decisões táticas de marketing para que as organizações

alcancem os resultados esperados.
» Aprender a desenvolver táticas específicas para o marketing mix das organizações.
» Compreender os possíveis impactos das táticas implementadas no andamento dos

processos organizacionais.
» Saber identificar o melhor aproveitamento dos recursos da organização na escolha das

táticas que serão sugeridas.
50
MARKETING TÁTICO • CAPÍTULO 5
Marketing Tático
Para que o plano seja confiável, é muito importante desenvolver táticas realistas e de acordo
com os prazos previstos.
Produto
Produto é um bem material (tangível) ou imaterial (intangível) oferecido a um mercado, visando

à satisfação de um desejo ou necessidade. Existem pelo menos sete tipos de produtos:
Tangíveis (bens materiais)
» Duráveis (p. ex.: automóveis, vestuário, máquinas industriais);
» Não duráveis (p. ex.: cerveja, xampu, alimentos);
» Intangíveis (bens imateriais);
» Serviço (p. ex.: salão de cabeleireiro, manutenção de equipamentos industriais);
» Pessoas (p. ex.: um atleta, um político);
» Locais (p. ex.: Rio de Janeiro, Fortaleza);
» Organizações (p. ex.: Unicef, igrejas);
» Ideias (p. ex.: planejamento familiar, vacinação).
Além disso, um produto pode ser classificado como de consumo (p. ex.: xampu) ou industrial
(p. ex.: máquinas para uma fábrica).
Esta seção do plano de marketing descreverá detalhes táticos referentes ao produto. Os principais
elementos a serem considerados estão descritos a seguir:
Histórico
No caso de produto existente, faz-se um breve histórico sobre ele; quando se tratar de produto
novo, explicam-se as razões de sua criação e de seu desenvolvimento.
Ciclo de vida e estratégia de marketing
» Em que fase de seu ciclo de vida o produto está: introdução, crescimento, maturidade
ou declínio?
» Qual a estratégia básica para o produto, considerando-se o atual estágio do seu ciclo
de vida?
Exemplo: o produto se encontra na fase de lançamento/introdução. A estratégia básica é construir

imagem de marca, gerar experimentação e distribuir rapidamente o produto nos pontos de venda.
51
CAPÍTULO 5 • MARKETING TÁTICO
Características
» É um produto de consumo ou industrial?
» Se de consumo, é de conveniência, opcional ou especialidade?
» Se industrial, é matéria-prima, equipamento ou serviço?
» Quais são suas características e, especialmente, quais as características que o diferenciam

dos produtos concorrentes?
Benefícios (ou hierarquia de valor) para o consumidor
» Qual é o produto básico (p. ex.: xampu = limpeza)?
» Qual é o produto real (p. ex.: xampu = frasco de um litro)?
» Qual é o produto ampliado (p. ex.: xampu = condicionador)?
» Por que o consumidor vai querer comprar o produto?
» Quais as necessidades e desejos do consumidor que o produto irá satisfazer?
» Quais as pesquisas de aceitação do produto feitas junto ao consumidor?
» Quais os resultados das pesquisas?
Marca
» Qual a marca escolhida para o produto? Por quê?
» É marca individual ou de família?
» Houve pesquisa de marca junto ao consumidor para se escolher a marca?
Design
» O design do produto é inovador, conservador ou contemporâneo?
» Quem desenvolveu o design?
Embalagens e rótulos
» Quantas embalagens, ou versões, serão comercializadas?
» Como é a embalagem do produto?
» Como é a embalagem de transporte?
Rótulos
» Qual o conteúdo, em termos de peso ou de volume?
52
» Quais são os ingredientes?
» Qual o prazo de validade?
» Qual o texto dos rótulos? Já houve aprovação legal e técnica para o rótulo?
» Código de barras incluído?
Qualidade
» Qual o nível de qualidade do produto?
» Qual o desempenho técnico ou operacional do produto com relação aos concorrentes?
» Que testes de qualidade foram realizados, e quais os resultados?
Serviços e garantias
» Que serviços estão associados ao produto?
» Que garantias precisam ser dadas ao produto?
» Qual a estrutura de serviços e garantias que será utilizada?
» Como será o processo de treinamento para a estrutura de serviços e garantias?
Formas de uso e cuidados
» Como o produto deve ser usado?
» Que instruções para o uso serão fornecidas?
» Quais os cuidados que devem ser tomados para se usar o produto?
Necessidades regionais
» Que características regionais das necessidades e dos desejos dos consumidores causarão
impacto no produto e exigirão versões específicas (influências ambientais, culturais,
religiosas, geográficas, legais, linguísticas)?
Desenvolvimento de produto
» Que ações de desenvolvimento de produto (novas embalagens, versões ou fórmulas)

estão previstas?
» Qual o orçamento para essas ações?
Pesquisas previstas
» Quais as pesquisas de mercado previstas para o desenvolvimento do produto?
» Qual o orçamento para essas pesquisas?
53
Checklist de produção e logística
Este tópico resume as principais providências relativas à produção e à logística. Ele deve ser
preenchido com precisão a partir das informações fornecidas pela diretoria ou gerência da área.
Elementos importantes:
» Suprimentos
› Há algum problema de suprimento para material de embalagem ou matéria-prima?
› Há alguma dificuldade com itens importados?
» Instalações e espaço
› As instalações físicas para fabricação e armazenagem estão adequadas? Há necessidade

de investimentos?
» Equipamentos
› Os equipamentos e máquinas estão adequados à fabricação do produto?
› Há necessidade de adquirir algum equipamento? Qual o investimento necessário?
› Há dificuldades com prazos de entrega?
» Pessoal técnico
› O pessoal disponível está treinado?
› Há necessidade de mais contratações?
» Testes médicos
› Há necessidade de testes médicos para se fabricar e comercializar o produto?
› Quais são eles? Já foram realizados? Quais os resultados
» Quadro-resumo de investimentos
› Mostrar um quadro que resuma os valores anuais dos investimentos cotados nos
itens anteriores.
Ponto
O P de ponto de venda é também chamado simplesmente de ponto, praça ou, ainda, distribuição.
É uma forma mnemônica de se referir a um conjunto complexo de elementos que visa tornar
o produto disponível para o consumidor onde e quando ele o desejar, e isso inclui elementos
importantes como canais de distribuição, logística de mercado e as variáveis que integram
esses elementos.
54
Nesta seção, serão definidas as táticas relativas a todo o processo de distribuição do produto
para o mercado-alvo.
Canais de distribuição
» As vendas serão diretas ao consumidor? Ou serão feitas por intermediários?
» Quantos intermediários estarão envolvidos no processo de levar o produto até o

consumidor?
» Quais são os intermediários?
» Que canais de distribuição serão utilizados para comercializar o produto?
» Se houver possibilidade de conflitos entre canais, como esses conflitos serão administrados?
Relacionamento com os canais

» Que ferramentas de marketing serão utilizadas no relacionamento com os canais de
distribuição escolhidos?
» Haverá estratégias pull (voltadas para estimular o consumidor a comprar) ou estratégias

push (voltadas para estimular o intermediário a comprar)? Ou haverá um equilíbrio
entre as duas estratégias?
» Os orçamentos para essas ferramentas estão incluídos no orçamento da seção Promoção

do plano de marketing ou há necessidade de orçamento específico? Se houver, descreva
o orçamento.
Logística de mercado
Logística de mercado é um conceito que evoluiu do processo de distribuição física para o conceito
de administração da cadeia de suprimentos. A função da logística de mercado é coordenar as
atividades de fornecedores, compradores, fabricantes, profissionais de marketing, participantes
de canal e consumidores.
Responda às seguintes perguntas:
Estoques
» Qual a necessidade de estoque por canal?
» A produção inicial será suficiente para suprir adequadamente o pipeline (quantidade

necessária para garantir a presença do produto nas prateleiras dos pontos de venda)
dos canais de modo que não haja falta nem excesso de produto?
Transporte
» Quem fará o transporte do produto?
» O frete estará incluído no preço?
55
Armazenagem
» Haverá necessidade de armazéns regionais?
» Será necessário construir armazéns próprios ou eles poderão ser alugados?
Previsão de vendas
Uma previsão de vendas bem feita deve ser desenvolvida de acordo com os seguintes parâmetros:
» Por canal de distribuição e, se possível, por cliente (mês a mês para os primeiros 12
meses; dependendo do ciclo de compras do produto, a previsão de vendas deve ser
feita para cada dia);
» Para os primeiros cinco anos, com previsões anuais distintas para cada ano;
» Por embalagem individual do produto, incluindo amostras grátis;
» Por região, para o total do País e exportações.
Métodos de previsão de vendas
Existem vários métodos de previsão de vendas, e é preciso distinguir entre os que são aplicáveis a
produtos existentes e os que podem ser empregados em produtos novos. Os principais métodos
são:
Produtos existentes
» Métodos qualitativos
› Júri de executivos: reflete a opinião dos executivos da empresa especialistas na venda

do produto objeto da previsão;
› Pesquisa junto à equipe de vendas: baseia-se na opinião da equipe de vendas que

trabalha com o produto, o que envolve perspectivas das diversas regiões do País, bem
como as intenções de compras dos seus clientes;
› Pesquisa de intenção de compras junto aos consumidores: consiste na consulta

direta aos consumidores do produto; aplica-se melhor a bens industriais vendidos
para um pequeno número de clientes que são consumidores finais do produto.
» Métodos estatísticos / tendência
› Análise da tendência: refere-se à projeção de vendas com base nas vendas passadas
do produto;
› Mínimos quadrados: é uma variação da análise da tendência; calcula-se uma linha

de tendência aplicando-se fórmulas matemáticas;
56
› Semimédias: são o cálculo da média entre duas médias; aplica-se quando existe uma
tendência linear ou aproximadamente linear;
› Médias móveis: referem-se ao cálculo de uma sequência de médias aritméticas.
» Métodos estatísticos / correlação
› Correlação simples: é a comparação entre dois números e a identificação de uma

correlação entre eles;
› Correlação (método algébrico): este método mede o grau de associação entre

variáveis, ou seja, entre quantidades de vendas passadas;
› Números-índices: é a redução dos números de vendas passadas a números-índices,

o que significa comparar números diferentes usando-se uma base de referência
comum;
› Correlação múltipla: é a identificação dos números de vendas de um mercado

qualquer com várias séries estatísticas;
› Correlação não linear: também conhecida como regressão estatística; envolve

cálculos matemáticos sofisticados;
› Elasticidade: mede-se o coeficiente de elasticidade, que é a relação existente entre

as variações percentuais na renda e as variações percentuais na procura de bens.
» Métodos estatísticos / variações sazonais e cíclicas
› Vendas acumuladas: refere-se à previsão feita periodicamente à medida que progridem

as vendas da estação; muito útil para produtos sazonais, isto é, com flutuações
periódicas ao longo do ano;
› Variações sazonais: é o estudo das séries estatísticas cronológicas;
› Ciclos: é o estudo dos ciclos econômicos e a influência que exercem nas vendas de
determinado produto.
Produtos novos
» Potencial de mercado: é o cálculo das possibilidades totais de venda de determinado

mercado, ponderado pelo objetivo de participação de mercado desejado para um
produto novo específico;
» Teste de mercado: é um experimento controlado que visa identificar os resultados de

vendas do lançamento de um produto novo;
» Evolução: é a previsão de vendas de um produto novo partindo-se das vendas de um

produto existente; considera-se que o produto novo apresenta um grau de evolução,
57
quando comparado a um produto existente, o que pode representar um percentual fixo

de aumento de vendas;
» Substituição: este método analisa o produto novo como se fosse substituir algum
produto ou serviço existente;
» Comparação com a experiência internacional: refere-se à comparação das vendas de

produtos similares entre dois países diferentes; é um método muito usado por empresas
multinacionais;
» Comparação com a experiência local: é a utilização da experiência de lançamento de

um produto em uma região ou cidade em outras regiões ou cidades;
» Estrutura de distribuição da empresa: a introdução de um produto novo no mercado

depende diretamente da estrutura de distribuição da empresa, o que envolve elementos
como número de pontos de venda visitados pela equipe de vendas, frequência das visitas,
grau de motivação dos vendedores, prestígio da empresa junto aos seus clientes, bem
como o histórico de lançamento de produtos novos da empresa.
Muitas empresas costumam usar não apenas um método de previsão de vendas, mas dois, três ou
mais métodos diferentes que se complementam e aumentam a precisão da previsão de vendas.
Pesquisas previstas
» Que pesquisas de mercado estão previstas para avaliar as táticas de ponto utilizadas?
Promoção
O P de promoção congrega uma série de formas de comunicação com o mercado. O Quadro

a seguir mostra as ferramentas mais utilizadas no P de promoção – ou, em outras palavras, na
comunicação com o mercado.
Quadro 4. Ferramentas mais usadas na comunicação com o mercado.
Promoção de
Propaganda Relações públicas Venda pessoal Marketing direto
vendas
Anúncios Adesivos Comunidade Amostras Catálogos
Anúncios de loja Amostras Entrevistas Apresentações Compra eletrônica
Audiovisuais Brindes Eventos Convenções Compra via TV
Catálogos Concursos Filantropia Feiras Correio de voz
Displays Cuponagem Jornal da empresa Incentivos E-mail
Encartes Demonstrações Kits de imprensa Fax
Luminosos Descontos Lobbying Listagens
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Promoção de
Propaganda Relações públicas Venda pessoal Marketing direto
vendas
Videoteipes Exposições Mídias especiais Telemarketing
Feiras Patrocínios
Fidelização Publicações
Reembolso Relatórios anuais
Seminários
Fonte: autoria própria.
A seguir, temos as perguntas mais importantes que precisam ser respondidas nesta seção do
plano de marketing.
Propaganda
» Propaganda é recurso principal ou de apoio? Por quê?
» Como será mantido o controle do posicionamento? Serão elaborados manuais?
Público-alvo
É aquele a quem a comunicação é dirigida. O público-alvo é descrito em termos de características

demográficas, e, também, muitas vezes, em termos de características psicográficas (combinação
de características psicológicas e características demográficas), como idade, gênero, educação,
renda, hábitos de compra e semelhantes.
Qual o público-alvo do produto (em detalhes)?
Exemplo: homens e mulheres, classes sociais A, B e C, residentes em centros urbanos, trabalhadores

em empresas públicas, mínimo de 10 anos no emprego atual, com animais domésticos em casa,
especificamente com cães de qualquer raça.
Copy strategy
Copy strategy, ou estratégia de criação, é uma técnica útil para definir com clareza e precisão
a comunicação do produto. Ela visa definir como a mensagem em si será desenvolvida para
atingir os objetivos do plano de marketing. Todas as peças de comunicação – como o comercial
de televisão, os impressos, os folhetos e qualquer outro material similar – serão criadas a partir
do copy strategy. O conteúdo do copy strategy deve considerar os itens que se seguem:
» Objetivo: define qual a imagem que se deseja estabelecer para o produto com base no
seu posicionamento.
» Reason why: define qual a razão lógica que justifica o posicionamento que se deseja
estabelecer para o produto.
59
» Estilo e tom: define os aspectos psicológicos que se deseja comunicar.
» Imagem do consumidor: é a imagem com a qual se deseja caracterizar o consumidor

nas peças de comunicação do produto.
Agência de propaganda
» O serviço de propaganda poderá ser feito na própria empresa, por funcionários
especializados ou a ser contratados?
» É necessário contratar uma agência de propaganda? Qual? Qual o custo negociado?
» Será necessário contratar freelancers? Quem? Qual o custo?
Mídia
» Qual o objetivo a ser atingido com a mídia no ano I?
Obs. Em geral, os objetivos de mídia são expressos em GRP (gross rating points) ou em
TGRP (target gross rating points); também se mencionam cobertura e frequência.
» Qual a estratégia de mídia?
Obs. Costuma-se mencionar os meios – televisão, rádio, cinema, outdoor e outros –,

se é contemplada a propaganda cooperativada com clientes e outros elementos que
indiquem como os objetivos de mídia serão atingidos.
» Qual o orçamento de mídia para o ano I?
» Qual a comparação dos investimentos em mídia entre o nosso produto e a concorrência?
Obs. É útil acrescentar comentários referentes à possível reação dos concorrentes e quanto
ao nível de investimentos para o nosso produto; um forte apoio de construção de imagem
de marca normalmente requer um investimento comparativo – em porcentagem do total
investido pelo mercado –, equivalente a três ou quatro vezes o objetivo de participação
de mercado para a marca.
» Qual o quadro de inserções para cada praça em que haverá apoio de mídia?
Promoção de vendas
» Qual o objetivo a ser atingido com a promoção de vendas?
» Que ferramentas de promoção de vendas serão utilizadas?
» Quais os programas para cada ferramenta a ser utilizada ao longo do primeiro ano?
Relações públicas
» Qual o objetivo a ser atingido com relações públicas?
60
» Que ferramentas de relações públicas serão utilizadas?
Venda pessoal e equipe de vendas
» Qual o objetivo a ser atingido mediante a venda pessoal?
Capacidade de absorção
» A equipe de vendas está preparada para absorver mais um produto?
» Se não estiver, o que está faltando?
» Como serão disponibilizados os recursos que faltam?
» A estrutura organizacional está adequada?
Treinamento da equipe
» Qual será a argumentação utilizada pela equipe de vendas?
» Como será feito o treinamento dela?
» Qual o conteúdo do programa de treinamento?
» Quem fará o treinamento?
Material de trabalho
» Que material de apoio a equipe de vendas precisará utilizar no dia a dia?
» Quando o material estará disponível?
Marketing direto
» Qual o objetivo a ser atingido com o marketing direto?
» Que ferramentas de marketing direto serão utilizadas?
Evento de lançamento
» Será feito algum evento oficial para o produto (p. ex.: convenção de lançamento)?
» Que tipo de evento? Será nacional ou regional?
» Qual será o público convidado?
» Onde será realizado? Qual a programação básica?
61
Endomarketing
Endomarketing é um conjunto de ações de marketing dirigidas ao público interno da organização

– os funcionários. As ações de endomarketing geram a integração dos funcionários – e até dos seus
familiares – com os objetivos da organização, o que constitui muito para o sucesso do produto.
Uma das situações mais constrangedoras – e também potencialmente destrutivas para o sucesso
de qualquer projeto de marketing é quando um cliente telefona para a empresa, pergunta sobre
um produto novo da organização e a telefonista fica sem saber o que dizer, sentindo-se como
pessoa traída: a última a saber. Cabe ao planejador de marketing evitar que situações assim
possam acontecer com o seu produto.
Algumas perguntas a serem respondidas no plano de marketing:
» Qual é o objetivo a ser atingido?
» Que ferramentas serão utilizadas?
» Quais serão os programas para cada ferramenta a ser utilizada no ano I?
» Todos os funcionários saberão da existência do produto, conhecerão suas características

e suas principais ações no mercado? A partir de quando?
» O programa foi coordenado com o departamento de recursos humanos?
Quadro de orçamento para cada ferramenta de comunicação
Comunicação é o P que comumente tem o maior orçamento diretamente controlado pelo

departamento de marketing. Deve-se ter controle rígido sobre os gastos em comunicação e,
para tanto, é bom que o plano de marketing tenha um demonstrativo claro e completo desses
valores. O quadro a seguir é um exemplo de orçamento de comunicação. Note que ele se refere
ao primeiro ano de comercialização do produto, uma vez que do segundo ano em diante basta,
em geral, se estabelecer a verba total a ser investida. Os quadros de orçamento de comunicação
para o segundo ano de comercialização do produto em diante deverão ser definidos durante o
processo de planejamento anual de marketing da organização.
Quadro 5. Orçamento de comunicação para o ano I.
Item $.000 % da receita bruta

Propaganda
» Produção 80 0,5
» Mídia 1.000 9,2
Promoção de vendas 800 7,4
Relações públicas 200 1,8
Venda pessoal 150 1,4
Marketing direto 300 2,7
62
Pesquisas previstas
» Quais as pesquisas de mercado previstas para avaliar as táticas de promoção utilizadas
Preço
O P de preço é um elemento muito complexo e extremamente sensível: afeta diretamente a
receita e o lucro. Vamos lembrar algumas características principais do preço:
» O preço recebe muitos nomes: salário, juros, mensalidade, taxa, honorários, gorjeta,
gratificação;
» É o único elemento do marketing mix que produz receita (os demais geram despesas
e custos);
» Quando o consumidor diz “está caro”, frequentemente quer dizer muitas outras coisas:
“não tenho dinheiro agora”, “não gosto da imagem do produto”, “não tenho necessidade
do produto”, “não posso decidir sozinho”.
» O P de preço inclui muitas variáveis, que vão desde os custos do produto até o preço
para o consumidor, passando por descontos e valores de venda para os canais.
Nesta seção é necessário responder às seguintes perguntas.
Objetivo
» Qual o nível de preços estabelecido para o produto (baixo, médio, alto, luxo)?
» Qual o objetivo ao se determinar o nível de preço escolhido?
Estratégia
» Qual a estratégia de preços para o produto?
» Qual a racionalidade da estratégia?
Comparação com a concorrência

» Com relação à lista de preços para os clientes:
» Como o preço do produto se compara com os da concorrência (em termos unitários, em

unidades de peso ou de conteúdo)? Deve-se montar uma tabela comparativa e incluir
números-índices para facilitar a análise.
Com relação ao preço para o consumidor final

» Como o preço do produto se compara com os da concorrência (em termos unitários, em
unidades de peso ou de conteúdo)? Montar tabela comparativa e incluir números-índices.
63
Controle de preços
» Existe controle de preços por parte do governo?
» Se existe, as aprovações oficiais já foram obtidas? Quais e quando?
Margens de comercialização dos canais de revenda
» Qual a margem específica, ou média, dos canais de revenda do produto?
Descontos não promocionais
» Quais os descontos não promocionais (descontos para intermediários, por quantidades

ou por pagamento à vista)?
Condições de pagamento
» Que prazos e condições de pagamento se pretende aplicar?
Financiamento
» Há financiamento disponível?
» Qual será o procedimento para o cliente?
Estrutura de preços
» Qual a estrutura de preços do produto?
» Existem oportunidades já identificadas para futura redução ou aumento de preços?
Estrutura de custos
» Qual a estrutura de custos do produto?
» Existem oportunidades já identificadas para futura redução de custos do produto?
Pesquisas previstas
» Quais as pesquisas de mercado previstas para avaliar as táticas de preço utilizadas?
Fonte: O conteúdo deste capítulo foi adaptado do livro Plano de marketing: passo a passo –
Vicente Ambrósio.
64
Sintetizando
Vimos até agora:
» O papel das decisões táticas de marketing para que as organizações alcancem os resultados esperados.
» As táticas específicas para o marketing mix das organizações.
» Os possíveis impactos das táticas implementadas no andamento dos processos organizacionais.
» Como identificar o melhor aproveitamento dos recursos da organização na escolha das táticas que serão sugeridas.
65
CAPÍTULO
DESENVOLVIMENTO DO PLANO
ESTRATÉGICO E TÁTICO DE
MARKETING 6
Introdução
No mundo contemporâneo, a globalização da economia vem se desenvolvendo de forma

acelerada, não só levando o País a se inserir nessa nova dinâmica, como produzindo mudanças
significativas no comportamento do mercado, levando as organizações a acompanharem a
velocidade dessas mudanças, pela adoção de medidas que venham a torná-las competitivas.
Os cenários, cada vez mais dinâmicos e transitórios, apresentam aos executivos e gestores,
e mesmo às pessoas em geral, cada vez mais desafiantes para o seu processo de planejar.
Alguns dos conceitos contidos neste capítulo já foram abordados em capítulos anteriores. Por
exemplo a análise do ambiente foi contemplada com um capítulo exclusivo. Mesmo assim,
resumimos os conceitos de cada passo do plano para que o aluno entenda o fluxo real de um
processo. Desejamos sucesso total em sua jornada.
Objetivos
» Participar com eficácia de um processo de planejamento estratégico.
» Participar da construção de um plano estratégico de marketing em todas as suas etapas.
66
DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO E TÁTICO DE MARKETING • CAPÍTULO 6
O processo de planejamento estratégico
Pensando um pouco, pode-se perceber que todas as pessoas planejam e que quase sempre se
pensa no futuro. Planeja-se, por exemplo, sair de férias, fazer compras, estudar. O planejamento
surge da necessidade de se olhar para o futuro, de fazer com que as expectativas sejam realizadas.
Não se tem absoluta certeza dos acontecimentos, pois não se pode prever o que vai acontecer,
mas se pode planejar, a fim de se tomar atitudes para que o melhor aconteça. Planejar é uma
forma de se adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos e incertos; é uma estratégia para
sobreviver.
A necessidade de um planejamento estratégico surgiu por volta dos anos 1980/1985, na Quarta
Era da Qualidade.
A Quarta Era é marcada pela competitividade, em que não basta somente inspecionar, controlar
e garantir; há que ser preditivo, proativo.
O Planejamento Estratégico é usado com muita frequência nos dias de hoje. A organização
que tem um planejamento estratégico aumenta suas chances de sucesso em um mundo de
negócios que muda constantemente. Os planos estratégicos não são garantia, não é uma
ciência que mostra o que é certo ou errado em relação ao futuro, mas prepara a organização
para o que está por vir.
Sua elaboração aumenta a probabilidade de que, no futuro, sua organização esteja no lugar
certo, na hora certa. Um plano estratégico oferece uma visão do futuro. Independente do porte
da organização, o plano estratégico indica a direção estabelecida pelo patrocinador principal.
Ajuda como guia ao longo da jornada.
Um planejamento estratégico é uma visão específica do futuro da organização e pode conter as

discussões a seguir:
» Como será o meu setor?
» Em que mercados vai competir?
» Que produtos e serviços vai oferecer?
» Que valor vai oferecer aos clientes?
» Que vantagens em longo prazo terá?
» Quais serão o porte e a lucratividade de sua organização?
67
CAPÍTULO 6 • DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO E TÁTICO DE MARKETING
Para se ter uma perspectiva detalhada do futuro, é preciso criar vários cenários relacionados ao
que vai acontecer e, para se construir um planejamento estratégico eficaz, é importante verificar
as premissas em que se inclui. Para se ter certeza de que as premissas são realistas, grande parte
do plano deve ser dedicada a tentar compreender seu ambiente atual, como o que está ocorrendo
na organização, no ambiente e no mercado.
Para esta resposta, é importante a construção do perfil do negócio. Ao desenvolvê-lo, pode-se

prever melhor o negócio e o futuro da organização.
Ter estratégia é fazer opções. É escolher como a sua organização vai se diferenciar das outras.
É definir o que é bom para você – não é ir atrás do que é bom para todo mundo. Ter estratégia é
importante, porque as vantagens operacionais não demoram a ser imitadas. Mas, se conseguir
criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo.
Um bom planejamento estratégico gera padrões gerenciais documentados e um planejamento

para a realização de análises críticas.
Todo negócio integra vários sistemas organizacionais por meio de pessoas com responsabilidades
e dentro de uma hierarquia de decisões. É muito importante ter em mente que a organização para
o negócio não acontece por acaso. Alguém deve tomar conta dela. Organizar estrategicamente
não é uma tarefa fácil. O líder decide, por consenso, com líderes dos sistemas organizacionais
que constituem o negócio.
Os sistemas organizacionais, os processos, as atividades e as tarefas têm uma razão de ser,

desdobrada da razão de ser do negócio. Quando se olha um negócio mais a fundo, o que se
observa são os seus sistemas organizacionais. De forma análoga, quando se olha um sistema
organizacional de marketing mais a fundo, o que se observa com essa lente de aumento são
os processos ditos de marketing. Continuando com a lente de aumento e observando-se um
dos processos de marketing como, por exemplo, “identificar necessidades dos clientes”, o que
se observa são atividades (subprocessos) de marketing. E, assim, se a atividade de marketing é
observada mais a fundo com a lente de aumento, o que se observa são tarefas realizadas por
pessoas. No final, tem gente! São pessoas que perpetuam as organizações e seus negócios.
Pode-se dizer que a organização para o negócio está evoluindo de um modelo funcional (vertical)
para um modelo por processos (horizontal). Diz-se que a organização ideal para o negócio está
mais próxima do modelo horizontal.
Metodologia para formulação do plano estratégico
O desenvolvimento da Estratégia do Negócio compreende a construção da visão de futuro, do

perfil do negócio e da sua definição, da missão, fazer análise ambiental, seus valores, seus objetivos
e metas corporativas e estabelecer indicadores para que se possa monitorar. Esse processo pode
ser visualizado na figura a seguir, uma adaptação de Lobato (1997).
68
Figura 2. Fluxograma: Desenvolvimento da Estratégia do Negócio.
Análise Ambiental
Visão e Missão
Perfil do Negócio
Valores
Objetivos Estratégicos
Metas
Fonte: Adaptação de LOBATO (1997)
Visão do futuro
A visão é o estado desejável projetado pela empresa no momento futuro.

(David Lobato)
Caracteriza a posição ou situação em que a organização pretende se situar num futuro definido
pela Alta Administração. A visão de futuro deve ser revista periodicamente, na frequência julgada
conveniente pela Alta Administração.
Pode-se pensar que se está num dia de domingo. Na manchete do principal jornal de sua região
saiu uma reportagem sensacional sobre a sua organização. É a imagem que o mercado faz do
seu negócio.
A Visão de Futuro de um negócio deve refletir a imagem que o líder pretende para a sua organização
nesse futuro. Não deve contemplar apenas uma coleção de frases de efeito para agradar o ego
de alguns, mas, sim, refletir o desejo mais sincero do líder do negócio. É para alcançar a Visão
que o líder vai concentrar seus esforços, portanto, os colaboradores devem entendê-la, acreditar
nela e desdobrar esforços para seu atingimento.
“Para quem não sabe aonde vai, qualquer caminho serve”. A Visão deve indicar o caminho a
seguir, a direção a que o negócio está se dirigindo, para que todos os que vão implementá-la
saibam para onde estão indo!
Toda Visão de Futuro, para ter sucesso, deve ser:
» Elaborada pelo líder;
69
» Compartilhada com a comunidade;
» Positiva e inspiradora.
Missão
É a razão de ser da organização, ou seja, o papel que ela desempenha na sociedade e que justifica
a sua existência. É a diretriz de ordem superior que permitirá o alcance da Visão de Futuro,
caracterizando o compromisso do nível estratégico da organização com a qualidade almejada.
A figura 3 ilustra a relação entre a Missão do Negócio e a Visão de Futuro de uma organização.
Figura 3. Missão do Negócio e a Visão de Futuro.

Visão de Futuro
Missão de Negócios
Hoje
A partir de agora, você já sabe qual é a direção para qual o comandante está levando o barco.
Você tem uma entre quatro escolhas:
» Ajudar o comandante a dirigir o barco, remando na direção certa;
» Remar contra;
» Ser um mero passageiro;
» Pular do barco e procurar outro.
Com certeza, você achará a sua posição!
Pense, agora, nas possíveis reações que uma pessoa tem quando está numa organização. Qualquer
uma das quatro alternativas anteriores está presente para a escolha de qualquer funcionário de
qualquer organização.
A Visão de Futuro do líder é a direção para onde o “barco” da sua organização está indo. Ele só
alcançará o destino se todos remarem na mesma direção.
Para que você possa remar a favor, terá que ser definido o esforço a ser empreendido. Esse esforço
vai se traduzir na Missão do seu Negócio.
A Missão do Negócio estabelece as ações a serem tomadas para que se consiga alcançar a Visão
de Futuro. É a razão de ser da organização.
70
Perfil do negócio CompuBeta
O perfil do negócio é utilizado, nessa fase, para se verificar a posição e o entendimento que as
pessoas têm sobre a organização em que se trabalha. É muito importante para a definição da
missão e alinhamento de percepções.
» Qual é o nosso negócio?
» Como é que nós ganhamos dinheiro?
» Qual é o processo segundo o qual nós processamos insumos e os transformamos em

produtos que o mercado compra?
A resposta a essas perguntas define o perfil.
Para se obter um resultado efetivo, você deve ter certeza de que toda organização funciona como
um sistema adaptável às contingências e perturbações vindas do ambiente.
Diferentemente de passado recente, todo processo de melhoria tem foco no negócio. Todo
benefício que proporciona qualidade às organizações está vinculado a, pelo menos, quatro
grandes objetivos do negócio:
» Redução de custos;
» Aumento de faturamento;
» Mais liberdade de ação para as pessoas;
» Retenção dos clientes externos.
Leia com atenção o modelo de organização adaptável descrito a seguir. Ele estabelece o perfil
de um negócio de uma empresa de informática, cognominada CompuBeta. Está baseado em 12
subsistemas. A descrição do perfil da empresa pode ser adaptada a qualquer tipo de negócio, pois
todos os 12 subsistemas estão presentes em todos eles, nas grandes ou pequenas organizações.
O perfil do negócio caracteriza-se pela descrição dos elementos a seguir:
1. A organização como um sistema processador.
2. Insumos básicos.
3. Mercado fornecedor de insumos.
4. Portfólio de soluções: bens e serviços.
5. Mercado receptor dos bens e serviços.
6. Departamentos, divisões, áreas ou subprocessos internos.
7. Feedback do mercado: voz do cliente externo, pedidos.
71
8. Mercado de concorrentes.
9. Pressão da conjuntura.
10. Parceria com fornecedores.
11. Cultura, códigos e regras da organização.
12. Modelo de gestão: participativo, funcional.
A CompuBeta (1) é uma empresa de engenharia de sistemas de software. Ela recebe capital,
equipe, tecnologia e material (2) de um mercado fornecedor (3), e produz produtos e
serviços (4), que incluem serviços de consultoria de sistemas, softwares personalizados
e pacotes de softwares.
Ela vende seus produtos e serviços para um mercado primário (5) – companhias
aeroespaciais – assim como para outros mercados industriais e individuais. Dentro da
CompuBeta, funções tais como (6) Marketing, Desenvolvimento de Produtos e Operações
de Campo funcionam como fornecedores e clientes internos, que convertem as entradas
em saídas da companhia.
Seus clientes lhe dão feedback (7) por meio de negócios adicionais, de reclamações,
indicações e pedidos de serviços. Seus concorrentes (8) são outras companhias de
engenharia de sistemas e softwares que servem aos mercados da CompuBeta.
Ela conduz seus negócios dentro do contexto político, social e econômico brasileiro
(9). Os fornecedores da CompuBeta são considerados parceiros (10). A CompuBeta tem
diversos mecanismos internos e um sistema de informações para checar a precisão e a
eficiência de seus códigos, relatórios e pacotes (11).
A equipe de gerenciamento (12) estabelece a estratégia, monitora os feedbacks interno

e externo, estabelece objetivos, acompanha o desempenho e aloca recursos.
Análise ambiental
Michael Porter define que existem cinco forças competitivas que são: Fornecedores, Intensidade
da Concorrência, Consumidores, Novos Entrantes e Substitutos.
A formulação da estratégia competitiva, em uma indústria, reflete a escolha do grupo estratégico

em que competir. Essa escolha pode compreender a seleção do grupo existente que represente a
melhor relação entre o potencial de lucro e os custos para a empresa entrar neste grupo ou pode
envolver a criação de um grupo estratégico inteiramente novo. A análise estrutural da indústria
destaca os fatores que irão determinar o sucesso ou o insucesso de determinado plano. Fazer um
autorretrato honesto, seja vendo ou ouvindo a si mesmo, objetivamente, ou fazendo afirmações
isentas sobre seus próprios pontos fortes e fracos é muito difícil. Os pontos fortes e fracos têm
72
que ser avaliados em relação às situações enfrentadas, e um ponto forte em uma circunstância
pode ser um ponto fraco em outra. Os pontos fortes e fracos de uma empresa podem ser listados
da maneira a seguir.
» Os pontos fortes e fracos de sua organização não dependem apenas de suas próprias
capacidades e recursos, mas das oportunidades e riscos que surgem a partir de coisas que
estão fora do seu controle. Dependendo da situação que se enfrenta, as oportunidades
e ameaças aparecem, desaparecem e mudam o tempo todo, e os pontos fortes e fracos
de sua organização mudam com elas.
» Os pontos fortes são as capacidades, recursos e habilidades que servem de base para
desenvolver estratégias, implementar planos e alcançar as metas que você estabeleceu
para a sua organização.
» Os pontos fracos são a falta de habilidades ou uma deficiência de capacidade e recursos

em relação à concorrência que pode impedi-lo de desenvolver suas estratégias e planos
ou alcançar suas metas.
A seguir apresentamos um quadro contendo possíveis pontos fortes e pontos fracos, dependendo
da relevância que eles tenham para determinada organização. Preencha o quadro para ter uma
noção de alguns pontos fortes e fracos de sua organização.
Quadro 6.
FATORES CONCEITO
BAIXO MÉDIO ALTO
Nível de escolaridade superior
Nível de treinamento
Nível de retrabalho
Participação espontânea
Equipamentos modernos
Custo de operações
Sistemas de comunicação
Sistema de liderança participativa
Criatividade dos empregados
Máquinas ultrapassadas
Grau de desmotivação
Equipamentos obsoletos
Serviços de apoio
Índice de acidentes
Imagem de marca
Abrangência da distribuição dos produtos
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FATORES CONCEITO
BAIXO MÉDIO ALTO
Preço com relação aos concorrentes
Investimentos publicitários
Consciência do cliente
Qualidade do atendimento
Qualidade intrínseca do produto
Serviços adicionais
Rede de concessionárias
Logística
Conceito junto a fornecedores
Situação econômica
Situação financeira
Cenários
Segundo Porter (1985, p. 412), “um cenário é uma visão internamente consistente daquilo que
o futuro poderia vir a ser”.
A mola-mestra que norteia a construção de cenários é a incerteza e suas possíveis consequências

quanto à formulação de estratégias.
O uso de cenários como instrumento de planejamento tornou-se importante a partir da crise do

petróleo em 1973, como decorrência da ampliação das incertezas resultantes daquele momento
crítico.
Normalmente, os cenários dão ênfase aos aspectos macroeconômicos e macropolíticos do

ambiente geral. Apesar de sua importância são muito genéricos para que possam gerar e
desenvolver estratégias.
Os cenários industriais são constituídos a partir da análise da própria indústria com vistas à
construção de estratégias competitivas e, nesse sentido, incluem análise da concorrência.
Como exemplo de fatores considerados nessa construção de cenários, podemos citar:
» Tendências sociais;
» Crises de energia;
» Atividade de marketing da concorrência;
» Condições econômicas;
74
» Padrões de consumo;
» Mudanças culturais.
Merece destaque o Relatório Popcorn, obra de autoria de Popcorn, em que se encontram análises
e estudos de tendência com aspectos de alta relevância para construção de cenários.
Da mesma forma, a Terceira Onda, de Tofler, evidencia a importância do estudo de tendência.

Embora editado na década de 1980, é interessante observar o elevado índice de acertos do referido
autor e os benefícios de organizações a partir da consideração dos indicadores de Tofler.
Convém destacar que a construção de cenários, na verdade, colabora para o desenvolvimento

de planejadores e não o plano em si, pois a intenção não é formalizar a criação de estratégias,
mas, sim, melhorar a maneira pela qual os gerentes a fazem.
Daí resulta que, mesmo que nenhum cenário se aplique perfeitamente, a sua reflexão serve como
exercício estimulante da criatividade.
Drucker, em sua obra Administração em tempos de grandes mudanças, afirma que “as mudanças
mais importantes são aquelas que acontecem sem que ninguém preveja”.
Drucker continua: “Não se pode tomar decisões para o futuro. Decisões são compromissos com
ações. E estas sempre se dão no presente e somente nele. Porém, as ações no presente também
são a única forma de se fazer o futuro”.
Os valores
A ética empresarial tem girado em torno da sobrevivência no mercado. Atenda seus clientes, vença
a concorrência. Contudo, mesmo em um ambiente de negócios dominado pelas economias de
mercado, pela competição global e pelas leis da selva, os valores continuam sendo importantes.
Na verdade, estamos convencidos de que planos estratégicos bem-sucedidos devem começar
com uma declaração de valores da organização.
Os valores mantêm todos em sua organização no curso certo, caminhando na mesma direção.
Quando ocorrer o inesperado, você estará preparado para reagir rápida e decisivamente, baseado
numa clara compreensão do que realmente importa.
Objetivos Estratégicos
Um objetivo estratégico pode ser comparado com a programação de uma viagem de férias de carro.
Escolher o caminho é essencial, a escolha do itinerário, determinando cuidadosamente metas
de quilometragem e lugares que deseja visitar, para que suas férias não se transformem em um
pesadelo. A não definição de objetivos pode resultar em consequências muito drásticas. Um fato a
ser relembrado é o diálogo entre Alice e o Gato em Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carrol.
75
Alice perguntou:
– Você poderia me dizer que caminho eu devo seguir?
– Depende muito de onde você quer chegar – respondeu o Gato.
– Tanto faz – disse Alice.
– Então, não importa o caminho que vai seguir – disse o Gato.
É a descrição clara, precisa, sucinta dos alvos a atingir. São os indicadores da ação para se chegar
aos resultados. Sem objetivos consistentes, conhecidos e reconhecidos por consenso, haverá
divergência de rumos em matérias essenciais e não haverá integração e nem coesão das equipes
(CHIAVENATO; MATOS, 1999).
Metas
Os Objetivos Estratégicos são desdobrados em metas que devem ser específicas e medidas por
indicadores nelas expressos, devendo ter prazo e responsáveis definidos para a sua execução.
Uma meta estratégica deve ter, portanto, as seguintes características:
» Ser específica;
» Ser mensurável (possuir indicadores);
» Possuir prazo de conclusão;
» Ter um responsável definido.
Elaboração do Plano de Marketing

Chegamos, agora, ao ponto para elaborar o plano de marketing que, inclusive, será o TCC do
curso de Tecnólogo em Marketing.
Antes, porém, convém tecer algumas considerações que julgamos relevantes para situar com
precisão o papel do planejamento que redundará na confecção do plano.
As ações de marketing normalmente englobam muitos aspectos simultâneos com envolvimento

de várias áreas da organização. Por isso se faz necessária a planificação das ações que vão
viabilizar os planos de marketing a fim de se evitar desvios e contribuir para que a possibilidade
de sucesso aumente.
Nesse sentido, os planos de marketing, a nosso ver, tornam-se indispensáveis para que os objetivos
e as metas organizacionais sejam atingidos.
Igualmente, o plano não é a finalidade última e, sim, um instrumento, uma ferramenta de gestão
de suas ações.
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Muitas empresas se contentam com o plano como se ele, por si só, fosse capaz de efetivar uma
ideia ou projeto.
Neste capítulo, vamos apreciar os caminhos práticos para elaboração de um plano geral de
Marketing em todas as suas fases, destacando tratar-se de uma proposição entre outros possíveis
caminhos. Aliás, cada organização deve procurar encontrar seu caminho próprio.
Uma organização pode ser competente em Marketing estratégico e tático e mesmo assim não
lograr êxito em seu plano de Marketing.
A empresa precisa ter a capacidade de elaborar e executar bem o seu plano. “O processo de
planejamento pode ser mais importante que os planos que dele surgem” (KOTLER, 1999, p. 206).
O planejamento exige que os gerentes reflitam sobre o passado, o presente e o futuro; se os

objetivos e metas estão sendo cumpridos; quais as falhas que podem estar ocorrendo; quais as
ações necessárias a fim de corrigir as falhas cometidas.
Tipos de Planos de Marketing
Uma empresa pode elaborar diversos tipos de plano de marketing, segundo Kotler (2000, p. 206).
» Plano de marketing de marca: é indispensável em qualquer tipo de empresa.
» Plano de marketing por categoria de produto: os gerentes de marca de cada produto

devem elaborar os seus planos que serão agregados ao plano geral de categoria de produto.
» Plano para lançamento de produtos: todo produto novo deve merecer um plano para
desenvolvimento e lançamento.
» Plano por segmento de produto: caso o produto ou serviço seja vendido para diversos
segmentos, então para cada um, deve ser elaborado um plano de marketing.
» Plano por mercado geográfico: o raciocínio é o mesmo do anterior.
O plano de marketing é o documento que resume o planejamento. (AMBROSIO, 2012, p. 19)
Os modelos de plano de marketing podem variar bastante: pequenos, de cinco a 10 páginas; a

grandes, com mais de 100 páginas. Por outro lado, a tendência atual tem sido de planos mais
curtos, objetivos e simples.
Na verdade, como já afirmamos antes, não existe um modelo ideal. Cada organização deve
construir um plano que atenda a suas necessidades e colabore para atingimento de suas metas
nos prazos projetados.
Estrutura do plano
No mínimo, todo plano de marketing deve conter:
» Sumário executivo;
77
» Análise ambiental;
» Objetivos e metas do marketing;
» Estratégias de marketing;
» Plano de ação;
» Instrumentos de controle.
Convém comentar algo sobre o primeiro item mencionado (sumário executivo).
Algumas organizações costumam elaborar um resumo do que é abordado ao longo do plano. Para
Ambrosio (2012, p. 34), com a tendência de elaborar planos concisos apesar de completos, sem
deixar de lado os detalhes, esse resumo acaba sendo uma repetição do plano, sendo incoerente
com a busca da otimização operacional. Contudo, se você preferir usar o sumário executivo,
listamos a seguir os itens que, em geral, constam dele:
» Situação;
» Objetivos;
» Mercado;
» Posicionamento proposto;
» 4 Ps;
» Perfil do consumidor.
A figura a seguir identifica as três etapas do plano de marketing dentro de uma visão geral.
Figura 4.
1ª ETAPA: PLANEJAMENTO
SUMÁRIO EXECUTIVO
ANÁLISE DE AMBIENTE
DEFINIÇÃO DO PÚBLICO-ALVO
DEFINIÇÃO DO POSICIONAMENTO DE MERCADO
DEFINIÇÃO DA MARCA
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DEFINIÇÃO DO POSICIONAMENTO DE MERCADO
DEFINIÇÃO DA MARCA
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS
DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING
2ª ETAPA: IMPLEMENTAÇÃO
3ª ETAPA: AVALIAÇÃO E CONTROLE
Fonte: Ambrósio (2012).
A análise do ambiente permite identificar oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos,

tendências, principais problemas que a empresa enfrenta, principais previsões para o futuro.
A disciplina Sistemas de Informações em Marketing em conjunto com Análise dos mercados

consumidores fornecem grande informação para conhecer e definir o público-alvo e conhecer
a concorrência.
Sobre Posicionamento, o aluno obtém respaldo na disciplina Fundamentos de Marketing, bem

como Posicionamento de Marcas e Concorrência.
Sintetizando
Vimos até agora:
» Qual é a eficácia de um processo de planejamento estratégico.
» Como participar da construção de um plano estratégico de marketing em todas as suas etapas.
79
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SIMONE CARDOZO DE ASSUMPÇÃO MELLO

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Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

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Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

No primeiro capítulo, conversaremos sobre a Análise do Macroambiente e o impacto das variáveis

No quarto capítulo, iremos debater sobre o comportamento de compra do consumidor e refletir

Já no sexto capítulo, abordaremos os diversos aspectos para implementação do plano, além de

» Esclarecer o papel da análise do macro e do microambiente para Marketing Interno

» Apresentar as etapas do processo de planejamento estratégico.

» Instrumentalizar o aluno para realização de análise ambiental.

» Analisar as opções para implementação do plano de marketing.

Este capítulo aborda a análise do macroambiente em seus múltiplos aspectos.

Estaremos ao seu dispor para quaisquer dúvidas que possam surgir.

» Realizar análise do macroambiente.

» Identificar ameaças e oportunidades.

» Vislumbrar a criação de oportunidades para geração de estratégias.

O primeiro deles, considerado muito importante, é a definição do conceito do negócio. Ele é

A fim de identificar oportunidades de marketing, as empresas devem analisar seu macroambiente,

Para compreender o mercado global, as organizações devem observar todas as mudanças e

Como exemplo de oportunidade, podemos mencionar a implantação do polo petroquímico em

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Ambiente Econômico (fatores que afetam o poder de compras e os padrões de dispêndio do

» Ambiente Político (leis, agências governamentais e grupos de pressão).

Análise externa: oportunidades e riscos – exemplos

» Entrar em novos mercados ou segmentos;

» Aumentar a linha de produtos;

» Incluir produtos complementares;

» Efetivar integração vertical;

» Crescimento de mercado mais rápido;

» Desenvolvimento de mercados comuns;

» Mudança de comportamento dos consumidores;

» Provável entrada de novos concorrentes;

» Aumento nas vendas de produtos substitutos;

» Crescimento mais lento do mercado;

» Política governamental adversa;

» Crescente pressão competitiva;

» Mudanças de desejos, expectativas ou gostos dos consumidores;

» Mudança demográfica adversa.

1. Crescimento do governo como consumidor.

2. Desenvolvimento de mercados comuns.

3. Tendências econômicas e políticas nos países desenvolvidos.

6. Crescimento de empresas multinacionais.

7. Tecnologia como instrumento de concorrência.

8. Tamanho como instrumento de concorrência.

10. Surgimento de novas atividades econômicas.

11. Rupturas tecnológicas.

12. Crescimento dos setores de serviço.

13. Mudança na distribuição por idade dos consumidores.

14. Alianças e parcerias relacionadas aos negócios.

15. Controles governamentais.

16. Pressão dos consumidores.

17. Pressões dos sindicatos.

18. Impacto da preocupação da sociedade com a ecologia.

19. Redução dos ciclos de vida dos produtos.

20. Redução dos horizontes de previsão.

21. Conflito entre empresas multinacionais e interesses nacionais.

22. Surpresas estratégicas.

23. Aumento da concorrência dos países em desenvolvimento.

24. Mudanças de atitudes em relação ao trabalho.

25. Pressão pela manutenção de empregos.

Níveis ambientais e análise de seus componentes