Chapitre IV:

EVALUATION DU PERSONNEL ET
GESTION DES CARRIERES
(SUITE)
 Partie II:

La gestion des carrières

 PLAN
Introduction
I- Etapes et avantages de la gestion des carrières
II- Le système de gestion des carrières
III- La mobilité au centre de la gestion des
carrières
IV- Outils de gestion des carrières
Conclusion
 INTRODUCTION
La carrière:
Etymologiquement, le mot carrière signifie
« chemin pour les courses de chars ». L’idée de
chemin ou de trajectoire est plutôt positive. La
carrière est souvent associée à d’autres notions
positives comme celles de :
• Progression ;
• Avancement ;
• Promotion ;
• Développement.
 INTRODUCTION
• La gestion des carrières :
Elle consiste en un ensemble d'activités visant
à planifier, organiser, mettre en œuvre et
contrôler les mouvements de personnel
depuis l'entrée des personnes dans
l'organisation jusqu'à leur départ, ce qui inclut
la mobilité interne et divers programmes de
soutien sous-jacents à celle-ci.
I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
 I-Etapes et avantages de la gestion
des carrières
1- Etapes de la carrière
• Chaque individu progresse sur le plan
professionnel en passant par un certain
nombre de stades. On peut relever quatre
stades, à savoir l'exploration, l'établissement,
la mi-carrière et le déclin
I-Etapes et avantages de la gestion
des carrières
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
• Le stade de l'exploration constitue la transition entre
l'école et le marche du travail; c'est à ce moment
qu'une personne fait l'expérience de différents choix
professionnels et de différents types d'organisations
.
• Le stade de l'établissement est caractérise par
l'appropriation d'un poste de travail et par le désir de
gravir les échelons dans la hiérarchie
organisationnelle ou professionnelle.
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
• Le stade de la mi-carrière s'accompagne d'un
certain nombre d'options, soit l'option de saisir
des possibilités verticales ou horizontales de
mobilité et de relancer sa carrière, soit l'option
de maintenir sa situation et de continuer à se
développer professionnellement, ou encore
l'option de stagner, cette situation étant le fait
d'organisations qui ne sont plus en croissance et
d'individus qui ont atteint le maximum de leur
potentiel..
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
• Ce stade de la vie professionnelle soulève la question
du plafonnement de la carrière, que l'on peut définir
comme étant l'absence de mobilité, tant verticale
qu'horizontale.

• Le stade du déclin, la personne en cause n'investit

plus dans son recyclage ni dans son développement
professionnel; cela constitue le retrait psychologique
de la sphère professionnelle
 I- Etapes et avantages de la gestion des
carrières
• 2- Avantages de la gestion des carrières
• Pour l’entreprise
• Détecter les problèmes : Les entretiens annuels
mettent en évidence un certain nombre de
dysfonctionnements.

• Éviter les problèmes liés au recrutement

externe : Une fois que l’on aura dressé l’état
des compétences dont on dispose en interne, il
sera facile de réaliser des plans de mobilité ou
des plans de succession de poste.
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
2- Avantages de la gestion des carrières
• Assurer la meilleure adéquation poste / profil
• La gestion des carrières conduit à des ajustements en
termes de postes et de compétences, tout en intégrant les
attentes des salariés.

• A la différence du recrutement, on prend en compte

le besoin du salarié dans ses fonctions ainsi que
l’évolution de ses compétences et de son
professionnalisme.
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
2- Avantages de la gestion des carrières
• Créer un facteur de motivation
• La mise en place d’un plan de gestion des
carrières démontre aux salariés que l’on est
soucieux de leur bien être et que l’on veut
leur assurer une évolution professionnelle
• Gagner en performance
L’entreprise a la garantie de réaliser de
meilleurs résultats en affectant les
personnes selon leurs compétences.
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
•
2- Avantages de la gestion des carrières

• Fidéliser les salariés / réduction du turnover

• Mettre en place une gestion des carrières, par le fait
que l’entreprise se soucie du vouloir de ses salariés,
est un élément clé de la fidélisation et de
l’attractivité de l’entreprise.
 I- Etapes et avantages de la gestion des
carrières

2- Avantages de la gestion des carrières

• Pour les salariés

• L’individu recherche la sécurité.

• La carrière est également le moyen d’intégrer l’individu
en reconnaissant ses compétences et ses connaissances,
au moins sur des tâches précises.
• Le salarié a également un besoin d’estime.
• L’utilisation du potentiel de l’individu ainsi que le soutien
fourni permet à l’individu d’évoluer selon ses aspirations
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
• Le travail en lui-même constitue une formation et un
moyen de développement.

• De nombreuses recherches ont prouvé que les

affectations comportant des défis, le contact avec
des individus marquants (comme des mentors) et les
difficultés éprouvées au travail (les épreuves
personnelles) constituent des activités de
développement nettement plus importantes que les
cours de formation et la formation traditionnelle.
II- Le système de gestion des carrières
• La planification des ressources humaines, dans un
souci de gestion prévisionnelle, est l’expression de la
stratégie organisationnelle au niveau des ressources
humaines.

• La gestion des carrières apparaît comme une

composante liée à la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences.
II- Le système de gestion des carrières
• Le système de gestion de carrière est au cœur de la
GRH car il favorise à la fois :
• L’approche consensuelle
• Elle vise à satisfaire aussi bien les besoins des salariés
que ceux des employeurs. Cette approche concourt à la
convergence des intérêts organisationnels et
individuels.
• L’approche intégrée
• Elle recherche aussi bien la cohérence externe avec la
stratégie organisationnelle que la cohérence interne
des systèmes de gestion des ressources humaines.
II- Le système de gestion des carrières
 Carrière traditionnelle vs carrière nomade

• La gestion des carrières demeure une activité

pertinente, mais elle change de forme et de nature.
Longtemps centrée sur la progression verticale, elle
est aujourd'hui beaucoup plus éclatée, horizontale
et multiforme.
• On assiste également à la montée du phénomène de
la carrière nomade, c'est-à-dire à des cheminements
de carrières qui dépendent en majeure partie d'une
volonté individuelle associée à un contexte de rareté
de candidats (pour certains profils).
 Carrière traditionnelle vs carrière nomade

• Le tableau ci-après fait une comparaison entre les carrières traditionnelles

et les carrières nomades.
Traditionnelle Nomade

Avec l’employeur Sécurité de l’emploi et Employabilité et flexibilité :

loyauté : 1 ou 2 entreprises plusieurs entreprises
Compétences Compétences spécifiques Compétences transférables
Mesure de la réussite Promotion, statut Intérêt du travail, salaire
professionnelle
Responsabilité de la Entreprise Individu
gestion de carrière
Formation permanente et
Formation Formation classique et
évolution liée à
évolution liée à l’âge
l’apprentissage
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
• La notion de carrière est étroitement liée à celle de
mobilité et renvoie donc à son aspect dynamique.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
On peut distinguer entre plusieurs types de mobilité
1- Mobilité Interne
• Mobilité organisationnelle
Un salarié peut évoluer à l’intérieur de son
organisation ou en changeant d’entreprise.
• Mobilité verticale : elle correspond au
franchissement de frontières hiérarchiques. Ce type
de mobilité est associé à la notion de promotion.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
• La mobilité radiale: correspond au franchissement
de frontières d’inclusion, c’est-à-dire au
rapprochement de l’individu d’une position centrale
dans l’organisation. Ce type de mobilité est associé à
la notion de pouvoir puisque la mobilité permet à
l’individu de se rapprocher du noyau décisionnel de
l’organisation.
• La mobilité horizontale (ou fonctionnelle)
correspond au changement de fonction (entre
départements ou services) sans changement
hiérarchique.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
• Ces différentes formes de mobilité peuvent se
combiner et s’accompagner, pour le salarié,
généralement mais pas systématiquement, d’une
évolution de son salaire et de ses responsabilités.

n+2

n+1 B4 B3 B2 B1

n A1 A2 A3 A4
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
2- Mobilité géographique
Toutes ces formes de mobilité peuvent être :
• Intra-organisationnelle : elles s’effectuent à
l’intérieur d’une même entreprise
• Inter-organisationnelle : elles impliquent un
changement d’entreprise.
• La mobilité géographique s’exprime à deux
niveaux :
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrière
• La mobilité nationale
• Le salarié est « transféré » du lieu d’exercice
de son activité à un autre.
• Cette mobilité peut par exemple impliquer un
changement d’établissement situé dans la
même ville ou nécessiter un changement de
région à l’intérieur du même pays.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
• La mobilité internationale
• La mobilité internationale peut revêtir plusieurs
formes comme :
• Des missions de courtes durées : elles sont
généralement inférieures à un an, et le plus souvent
entre trois et six mois.
• L’Eurocommuting : le salarié est domicilié dans un
pays et travaille la semaine dans un autre pays
européen.
 III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
• L’expatriation : c’est une mobilité internationale
temporaire intra-entreprise. La durée moyenne
est de trois ans environ afin de limiter les
problèmes de retour.
L’entreprise a recours à l’expatriation au moins
pour 3 raisons :
• Besoin spécifique de personnel : vacances de
postes dues à l’absence de compétences locales
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:

• Développement organisationnel : la mobilité se

justifie pour des raisons de contrôle et de
coordination. Le transfert de la culture et du savoir-
faire est souvent fondamental au développement de
filiales à l’étranger.
• Développement de managers : Pour occuper des
postes à responsabilités dans des organisations qui
opèrent sur des marchés mondiaux, il faut avoir été
confronté, sur le terrain, à des réalités culturelles
différentes de celles de son pays d’origine.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
3- Les politiques de mobilité
Deux politiques de mobilité peuvent être distinguées :
la mobilité « au coup par coup » et la mobilité
« organisée ».
• La mobilité « au coup par coup »
• Le problème de la mobilité ne se pose que lorsqu’un
poste à pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec
le gestionnaire de carrière si l’un des salariés
possède les aptitudes requises.
III- La mobilité au centre de la gestion des
carrières:
3- Les politiques de mobilité
• La mobilité « au coup par coup » peut intervenir à
tout niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le
cadre d’une gestion des ressources humaines
vraiment élaborée.
• La nécessité de pourvoir rapidement le poste,
l’absence d’outils d’évaluation adéquats peuvent
aboutir à des échecs.
• Les promotions manquées qui entraînent un constat
d’échec se révèlent particulièrement coûteuses. D’où
la nécessité d’organiser la mobilité
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières :
Les politiques de mobilité
• La mobilité « organisée »:
• Elle repose sur une gestion prévisionnelle de l’emploi
et un système d’évaluation du personnel.
• La mobilité organisée utilise des plans de
remplacement Ces plans prévoient, pour un certain
nombre de postes de responsabilité, le nom de la
personne susceptible de remplacer à court ou moyen
terme le titulaire.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
3- Les politiques de mobilité
Une autre classification permet de distinguer
quatre types de mobilités :
• La mobilité dans la catégorie entraîne un
changement de poste, de coefficient, voire de
qualification.
• La mobilité de catégorie signifie un changement
de catégorie, accession à la maîtrise pour un
ouvrier ou un employé, accession à
l’encadrement pour la maîtrise.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
3-Les politiques de mobilité
• La mobilité de salaire s’inscrit dans le cadre
des politiques d’individualisation des
rémunérations. Elle n’influe ni sur la définition
du poste ni sur le coefficient correspondant.
• La mobilité collective touche tous les salariés
d’un même groupe de travail. Elle résulte
généralement par exemple des conventions
collectives .
 IV- Outils de gestion des carrières
1- Système d’évaluation:(Voir chapitre
précédent)
2- Les comités de carrière
• Afin de faire le point sur les potentiels et sur les
perspectives d’évolutions individuelles, de
nombreuses entreprises créent des comités de
carrière qui, chaque année, passent en revue les
salariés, notamment maîtrise et cadres, d’une entité
et s’interrogent sur les mesures envisageables.
 IV- Outils de gestion des carrières
• Ces comités réunissent des responsables hiérarchiques au
moins de niveau n+2 par rapport aux personnes passées
en revue.

• La DRH est représentée, notamment avec la ou les

personnes en charge de la gestion des carrières.
Sur la base des évaluations qu’ils possèdent, les
hiérarchiques donnent leurs appréciations.
• La confiance entre les membres du comité doit permettre
la transparence et la mise en commun des données qui
résument les forces et les faiblesses des personnes
évoquées.
 IV- Outils de gestion des carrières
3- La revue des potentiels
• Des comités de carrière spécifiques sont réservés
parfois aux hauts potentiels. Ils se prononcent sur
les postes que chacune des personnes passées en
revue peut occuper, par exemple dans un horizon
de cinq ans.
• Les décisions sont fondées notamment sur
l’analyse des compétences des personnes
exprimées, par exemple, dans le cadre d’un
assessment center.
 IV- Outils de gestion des carrières
4- La formation des potentiels
• Les jeunes salariés, fraîchement recrutés et
identifiés comme des hauts potentiels, peuvent
suivre des programmes d’intégration qui les
ouvrent aux différents métiers de l’entreprise.

• Ils « tournent » alors sur différents postes, en

moyenne entre une et deux années. Le suivi de
leur évolution se traduit parfois par la réalisation
d’un rapport défendu devant des membres de la
direction générale ;
 IV- Outils de gestion des carrières
• Les salariés confirmés comme haut potentiel
peuvent être retenus pour des programmes
spécialisés de quelques semaines.

• Par exemple, ils travailleront sur des projets

multiculturels, avec le double objectif de développer
leurs compétences et leurs réseaux nécessaires à
leurs futurs postes
 IV- Outils de gestion des carrières
5-L’organigramme prévisionnel
• Grâce aux revues de potentiel, il est possible de
connaître en permanence l’ensemble des personnes
susceptibles de pouvoir remplacer des responsables
dans des postes clés.

• L’organigramme prévisionnel, aussi nommé

organigramme de remplacement ou organigramme
bis, concerne en effet les postes à fortes
responsabilités dans l’entreprise
 IV- Outils de gestion des carrières
• Il faut pouvoir réagir rapidement au départ du
titulaire d’un poste. Ils permettent également
des prévisions à long terme.

• Dans ce dernier cas, l’entreprise aura le temps

de préparer les salariés, en général repérés
comme des hauts potentiels, à ces postes.
 IV- Outils de gestion des carrières
6-L’Assessment center
• L’Assessment center est un ensemble de méthodes
regroupant des tests et des exercices que les participants
font sous observation et qui permettent de se placer par
anticipation dans la situation professionnelle future pour
laquelle on est apprécié.

• Il met l’accent sur la mise en situation et l’approche

comportementale. Il s’agit de mettre en situation des
personnes en vue de détecter leurs compétences, pour les
sélectionner et/ou pour les développer.
Les trois principaux domaines d’application sont :
• Le recrutement ;
• Les promotions ;
 IV- Outils de gestion des carrières
• Les développements de carrière.
Les assessment centers incluent un feedback
qui permet à la personne évaluée de
s’approprier les résultats. Cette méthode offre
à la personne « une restitution d’éléments
d’observation factuels », source de progrès
 IV- Outils de gestion des carrières
7- Les comités métiers
• Ils sont proches des comités carrières dans la
mesure où leur objectif est de réfléchir de
manière collégiale aux possibilités
d’évolutions des salariés. Ils se distinguent par
leur composition qui passe d’une structure
hiérarchique à une structure d’experts.
 IV- Outils de gestion des carrières
8- Le Système de mentor
• Des programmes formels de mentors peuvent
être mis en place pour faciliter l’évolution
professionnelle des salariés.

• En termes d’avancement de carrière, les relations

informelles qui s’instaurent entre un mentor et
son protégé semblent plus puissantes que les
relations formelles imposées par la gestion des
carrières.
 IV- Outils de gestion des carrières
• Le mentor sert de modèle, assure un feedback,
prodigue un appui social. Six fonctions principales
sont reconnues aux mentors qui :
– rendent les cadres plus efficaces ;
– confèrent de la visibilité et une image ;
– sont source d’informations ;
– sont pourvoyeurs de conseils ;
– apportent un soutien ;
– contribuent à faire évoluer les carrières
 IV- Outils de gestion des carrières
9- La rétroaction à 360°
• Pour améliorer les compétences managériales et
favoriser les progrès des managers, les entreprises
adoptent l’évaluation multi niveau, appelée 360°.

• Un cadre est évalué par des salariés situés à trois

niveaux. Cette évaluation peut être précédée d’une
réflexion du cadre sur les perceptions que ces trois
niveaux ont de son style de management.
• L’avantage de cette approche réside dans la multiplicité
des sources de l’évaluation. Cette multiplicité des
sources rend le processus plus objectif.
IV- Outils de gestion des carrières
Figure : Evaluation à 360 degrés

Supérie-
ur

Pairs Salarié Clients

internes

Subordo- Clients
nnés
externes
 CONCLUSION
• En dépit de ses avantages, la gestion de carrière peut
être une source de bureaucratie qui paralyse le bon
fonctionnement de l’entreprise.
• Elle entraîne la nécessité de sauvegarde des
informations inhérentes à chaque employé, ce qui
peut s’avérer parfois stressant et couteux surtout
pour les grandes entreprises.
• La non satisfaction de toutes les attentes des
salariés, parce que dans la majorité des cas, ces
attentes sont multiples et peuvent ne pas
correspondre avec l’objectif primordial de la gestion
de carrière.
 CONCLUSION
• La gestion de carrière peut affecter le climat
social au sein de l’entreprise, cela veut dire
que la proposition d’un poste pour un tel
salarié implique le refus pour d’autres.

• Inégalités, frustration des salariés… ce qui va

déboucher sur des conflits.