• Tema 3.

Proceso de
elaboración de un proyecto de
producción teatral.
• Organización de las tareas de
producción: etapas,
organigrama y funciones.
• Presupuestos. Financiación.
• Recursos humanos, técnicos y
artísticos.
 • La preproducción
• Expresé que considero a esta primera fase del ciclo de una
producción teatral como la etapa clave de todo el proceso.
En ella se deberá realizar una cuidadosa y exhaustiva
evaluación -artística, técnica y económica- del proyecto para
decidir si se continúa con él o no, de acuerdo a los objetivos
que se hayan planteado. La preproducción de un
espectáculo puede demandar de uno a varios meses –incluso
años- dependiendo fundamentalmente del grado de
complejidad que implique el proyecto. Generalmente en el
teatro empresarial, la preproducción de un espectáculo se
origina a instancias de un promotor (el empresario o empresa
de compañía) que seguirá un proceso que describiré
brevemente y que puede tener algunas ligeras variantes. En
primer lugar, el empresario comprará los derechos de una
obra, tentará a algunas figuras para encabezar el elenco y a
algún director, hará un primer presupuesto -muy estimativo-
calculando, por un lado, el coste aproximado que le puede
generar la producción y la exploración de dicha obra, y por el
otro la cantidad de localidades que necesitará vender a
cierto precio para amortizar esos gastos, evaluando la
viabilidad económica de ese proyecto.
• Si le resultara realizable, decidirá si lo financia de manera individual, si
se asocia con otros para hacerlo o si busca sponsors que contribuyan
económicamente en la producción; luego negociará y arrendará (si
no fuera de su propiedad) un teatro para la futura representación y
finalmente determinará los aspectos macro del proyecto y los
objetivos económicos del mismo.

• Si aún no lo ha hecho, empleará a un productor ejecutivo al que le

transmitirá sus ideas, sus deseos, sus sueños sobre el proyecto para
que este pueda traducidos en hechos y acciones específicas que
posibiliten la futura materialización del espectáculo. El productor
ejecutivo se encargará luego de reunirse con el director y parte del
equipo creativo (básicamente escenografía, vestuario e iluminación)
y con los distintos realizadores para recabar información artística y
técnica de la futura puesta en escena, que le permitirá diseñar la
producción de manera más precisa ,(hará un análisis exhaustivo,
planificará, presupuestará, etc.).

• Organizará luego los distintos aspectos previos a la producción del

proyecto: contratará legalmente a los intérpretes y al director, a los
demás responsables creativos requeridos, al personal técnico, a
algunos asistentes y a los proveedores de servicios -según lo permita
el presupuesto- que serán los encargados de llevar adelante las
funciones de creación artística y de realización técnica en la etapa
de la producción propiamente dicha.
• En definitiva, se establece una dinámica de trabajo donde. el
empresario —en tanto que cabeza directiva- promoverá el proyecto,
determinara los aspectos generales del negocio y establecerá los
objetivos de plazo, costo y calidad a alcanzar, mientras que el
productor ejecutivo —como el encargado de la gestión- definirá ,
entre otras cuestiones, que hay que hacer; como, quien debe
hacerlo, en que tiempos, para cumplir con los objetivos propuestos
por el primero.
• Veamos sintéticamente que ocurre en el teatro alternativo. La
descripción que haré a continuación proviene de dos fuentes: en
primer lugar de analizar una cantidad considerable de casos
trabajados desde el año 2000 con los alumnos de seminarios, cursos y
talleres que he dictado en diversos ámbitos.
• En segundo, de mis propias experiencias en los más de cincuenta
procesos de producción en los que me he involucrado
profesionalmente, tanto en el sistema público como en el
empresarial o en el alternativo.
• En la mayoría de los colectivos teatrales, el director resulta ser quien
promueve el proyecto. (Cabe aclarar aquí que no nos referimos a
promover en lo económico, esto muy pocas veces se da).
• Contradictoriamente y, aunque existe un espíritu
pseudodemocrático vinculado al carácter de autogestión (por el
que todos los integrantes del colectivo teatral tienen voz, y voto), es
el director quien generalmente termina tomando todas las
decisiones... Esto no estaría mal, si no fuese porque algunos (por
inexperiencia) desconocen que hay que hacer, quién debe hacerlo
, cuándo, dónde y cuánto costará o lo que es mucho peor, por
ignorancia, tampoco se hacen estas preguntas.
• El director congrega a los actores y a ciertos responsables creativos
principalmente con el fin de conformar una “cooperativa” donde
cada uno aportará un capital y , un trabajo determinado que les
posibilitará llevar adelante, de manera autogestionada la
producción de una obra de teatro.
• Habitualmente, a excepción de la compra anticipada de derechos
de autor (lo que no siempre sucede), de la conformación de la
cooperativa (con la elección del delegado y la promesa de una
futura distribución de puntajes laborales) y de la búsqueda de apoyo
económico a través de organismos públicos —como tareas propias
de la preproducción—,
• los colectivos teatrales suelen pasar por alto muchas de las acciones
claves de esta primera fase del proceso —sobre todo las
concernientes a analizar, planificar y presupuestar- para precipitarse
directamente a producir a partir de los ensayos artísticos.
• En definitiva, es en esta fase inicial que denominamos
“preproducción” donde fracasan muchos buenos proyectos, al no
analizar “que hay que hacer” se termina haciendo “lo que se
puede”; al no planificar “cómo se hará” se malgastan los recursos en
solucionar problemas; al no presupuestar, nunca se llega a estimar
“cuanto saldrá” sino que se concluye la temporada sufriendo por
“cuanto salió”.
Al comienzo de este libro sostuve que uno de mis objetivos
principales es brindar instrumentos que colaboren en la gestión y
producción de los proyectos que emprenden los colectivos teatrales
alternativos. Como señalamos en el sistema de producción
empresarial la gestión de los espectáculos es una función
claramente identificada con la figura del productor ejecutivo, quien
hace uso de algunas de estas “herramientas”.
A pesar de que en el sistema de producción alternativo, como
señalamos, la gestión ejecutiva es habitualmente asumida —de
manera dispar e intuitiva- por el director, por algún actor o por otros
miembros de la cooperativa, lentamente se va notando la
integración a estas agrupaciones de una persona o de un equipo de
personas que se dedican exclusivamente a esta función,
permitiéndole a aquellos otros abocarse completamente a las
actividades creativas y artísticas de un proyecto, para las cuales se
encuentran mas capacitados.
• Muchos de estos modernos productores ejecutivos -formados en
seminarios y talleres de producción teatral- suelen aplicar una
“nueva” concepción a la gestión y producción de los espectáculos,
Esto da cuenta de una incipiente necesidad de mejoramiento en las
dinámicas de trabajo y en las condiciones de producción del sector
teatral alternativo.
En lo sucesivo, me remitiré tanto a las técnicas de gestión de
proyectos teatrales como a las características particulares de los
procesos de producción de las llamadas cooperativas, refiriéndome
al sistema de producción empresarial sólo en el caso de que sea
necesario abordarlo desde un marco comparativo.
Analizar el proyecto
Toda preproducción debiera contar con una etapa inicial en la que
se analicen —primero de forma aproximada, luego más
exhaustivamente- aspectos referidos a la génesis del proyecto.
• En esta primera instancia se deberán poder responder del modo más
claro y preciso posible una serie de preguntas. Estas serían:
• 1. ¿Qué es la que se quiere hacer?
• 2. ¿Por que?
• 3. ¿Qué se quiere lograr?
• 1. ¿Qué es lo que se quiere hacer?

• Ya expresé que tenemos infinidad de ideas y que solo algunas

intentamos convertirlas en proyectos, en intenciones. Los habrá
atractivos, novedosos, motivadores, originales, simples o complejos. La
pregunta fundamental será qué proyecto, de entre todos los que se nos
ocurren, deseamos llevar adelante.
• Este no debería basarse —aunque sucede a menudo— en caprichos
personales o en ideas sin sustento, por más originales u ocurrentes que
fueran, sino en propuestas concretas. Cualquiera sea la selección que se
haga, no debe perderse de vista que: un proyecto teatral debe
representar un desafío, pero a la vez debe ser factible de realizar.
• Responder honestamente qué proyecto se quiere hacer en esta
instancia (su punto de partida, su génesis, su puntapié inicial) les evitará,
se los aseguro, disgustos a futuro. Ya se sabe: «quien mal comienza, mal
acaba»...
• Dejarse llevar por propuestas con las que no estamos muy convencidos,
más allá de todas las subjetividades que se ponen en juego al momento
de decidir qué proyecto hacer o en cuál participar, conducirá
indefectiblemente como acota Pérez Martín —con quien concuerdo—
a... a la frustración personal, pues empleamos en ellos unas energías de
las que no obtenemos ningún resultado. »
• No voy a expresar aquí las variadas formas que tienen los
colectivos teatrales para tomar esta decisión. Habrá quienes lo
dejarán en manos del director (señalamos que es lo habitual),
algunos que lo decidirán de forma conjunta y otros que lo harán
por sorteo, de manera azarosa, de entre todas las propuestas
posibles. Tampoco ahondaré en las características o en el tipo de
proyectos que aquellos seleccionan. Habrá colectivos que
elegirán un texto dramático determinado, por sus valores
artísticos y habrá otros que lo harán porque el número de
personajes coincide con el de los componentes del grupo.
Existirán quienes comiencen investigando y documentándose
sobre determinados temas (históricos, sociales, políticos, etc.)
para luego plantearse un trabajo de autoría colectiva y otros que
preferirán invitar a un dramaturgo para dicha tarea. Habrá
quienes se dejarán llevar por proyectos de experimentación
teatral y algunos que se decidirán por textos dramáticos clásicos.
Cada agrupación verá el mejor modo de definir cómo decidirá
qué proyecto piensa desarrollar.
• En definitiva, me parece que lo importante es que cada uno de los
componentes de un colectivo teatral esté plenamente convencido
de esa decisión (sea cual fuere, la tome quien la tome) porque de lo
contrario su compromiso posterior con el proyecto nunca será total.

• En ese sentido, coincido con Marisa de León cuando señala que

"Lograr un óptimo resultado así como el impacto esperado depende,
en mucho, de la claridad inicial que se tenga para el desarrollo
global del proyecto. De ahí la importancia de que la persona, el
grupo, o la institución a cargo de la propuesta, tenga definición y
precisión en cada una de las premisas, las cuales les permitirán
involucrar a otras personas u organizaciones en la creación,
planeación y presentación del proyecto. Esta claridad también
redundará en el éxito del público que acuda al espectáculo” . Pero
de nada servirá que se precise <<qué es lo que se quiere hacer>> si
no se plantean las otras dos cuestiones que, según observé en
muchas de las cooperativas teatrales, permanecen algunas veces
ocultas y muchas otras, ignoradas.

• 2. ¿Por qué?
• Responder a este segundo interrogante ayudará a precisar los
motivos que incitarán a desarrollar un proyecto y no otro. Siempre
existirá un <<por qué» para llevarlo a cabo, la dificultad en ciertos
colectivos teatrales reside justamente en ignorarlo o no poder
desentrañarlo.
• No existen proyectos sin motivos. Es como pretender que un
automóvil último modelo funcione sin nafta. El motivo es el
combustible que impulsa a hacer algo determinado. Sin este, el
proyecto rara vez avanzará o lo hará muy deficientemente. Pero
claro que no hay un solo <<Por qué». Obviamente, lo que motiva a
unos puede no hacerlo con el resto, muy pocas veces sucede. Lo
fundamental es poder reconocer lo más honestamente posible cuál
es el motivo. En definitiva, se trata de poder evaluar individualmente
qué es aquello que nos mueve a formar parte de un determinado
proceso colectivo.

• Ahora bien, los motivos suelen encuadrarse en lo que podríamos

denominar la lógica de las "Cinco P". De ella se desprende que los
individuos se involucran en un proyecto por alguno, varios o por
todos los siguientes aspectos:
• Proyecto - Personas - Paga - Parte – Prestigio Project- People-
Payment- Part - Prestige
• a)Por el Proyecto en sí mismo, por sus valores artísticos (autor,
temática, dramaturgia, estética, carácter innovador, etc.),
culturales o ideológicas, por su relevancia, por su potencial,
por los intereses variados que pueda generar, etc. Una de las
particularidades que he notado en ciertos colectivos teatrales
es que eligen el texto a realizar no ya por algún aspecto
relevante del mismo, si no porque aquel cuenta con idéntica
cantidad de personajes y de intérpretes de la cooperativa.
Que es un motivo, no hay lugar a dudas... Lo que cabe
preguntarse es si esto alcanza para sostener a la larga el
compromiso inicial.
• b)Por las Personas que participarán, por sus cualidades
artísticas o creativas, por la valía del director, de un intérprete
o de un equipo de trabajo involucrado en el proyecto, por
afinidad de algún tipo o por empatía con los integrantes del
colectivo, etc.
• Los motivos expresados en los puntos a) y b) suelen ser los más
recurrentes entre la gente de teatro a la hora de
comprometerse con una propuesta alternativa.
• c)Por la Paga, es decir por motivos de carácter económico. Ya
expresamos tanto que los componentes de las cooperativas teatrales
trabajan en la incertidumbre total y a riesgo de recaudaciones de
boletería usualmente raquíticas, como que su problemática de ser a
la vez capitalistas les impide concretar el tan ansiado deseo de "vivir
de la profesión", por lo que no tiene sentido ahondar mucho más en
este aspecto.
• d)Por la Parte, esto es por lo que suele llamarse el rol o papel (tipo de
personaje, nivel de protagonismo, escenas en las que interviene,
etc.). Con respecto al restode los participantes de un colectivo
teatral que no desempeñan la función de intérprete, la parte se
refiere a la ocupación o función.
• e)Por el Prestigio que puede suscitar el proyecto (alcance,
proyección y reconocimiento individual o colectivo a nivel artístico,
cultural, profesional, social, popular, etc.). La relevancia de un
proyecto y la reputación de los participantes suelen ser también
motivos que interactúan en este punto.
• Fuera de los motivos nombrados en la lógica de las "cinco P", no
quisiera dejar de mencionar otros dos que con frecuencia
sobrevuelan el imaginario social de ciertas cooperativas teatrales: el
primero, la esperanza de ser descubiertos por un "dios busca talentos"
(un empresario teatral) que, por lo que conozco, suelen tener
"alergia" a la escena alternativa; el segundo, la ilusión de ascender a
un status teatral superior (un Parnaso inalcanzable), lo que André
Carreira denomina acertadamente "el mito de la profesionalización".

• Netto Carreira, André Luiz Antunes, "Prácticas de Producción Teatral

en Santa Catarina", Centro de Artes Universidade do Estado de Santa
Catarina, 2002, Santa Catarina, Brasil, Pág. 19-23.
• Abro aquí un paréntesis para introducir otra visión de los motivos que
me parece pertinente. Según Philip Kotler estos son "necesidades lo
suficientemente apremiantes para incitar a la persona a buscar la
satisfacción de esas necesidades...", y agrega que "Las necesidades
humanas son abundantes y complejas. Incluyen (...) necesidades
sociales de pertenencia, influencia y afecto; y necesidades
individuales de conocimiento y expresión de sí mismo (...) constituyen
una parte fundamental de la naturaleza humana... ".
• Entonces sería lícito preguntarse, en este momento, si formar parte de
un determinado proceso grupal satisface o no alguna de nuestras
necesidades, intereses y prioridades. Si se logra comprender esto, se
podrán alcanzar mejores resultados.
• Kotler, Philip, "Principies of Marketing", Edición en ingles Prentice - Hall
Inc, Gran Bretaña, 1985, "Mercadotecnia", Edición en español
Prentice - Hall Hispanoamericana S.A., 1989, México, Traducción:
Guillermo López Portillo Sánchez, Pág.4-5 y 730.

• 3.¿ Qué se quiere lograr?

• Manifesté en otro apartado que, generalmente en el sistema de
producción empresarial es indudable el propósito de alcanzar la
rentabilidad económica. Si les preguntásemos a todos los
empresarios " ¿qué quieren lograr?" cuando promueven un proyecto
teatral, sin lugar a dudas coincidirían en responder que, como en
cualquier negocio, lo hacen para obtener ganancias (más allá de
otros fines particulares que cada uno pudiera tener).
• Son estos mismos promotores teatrales los que clasifican a su teatro
como "comerciar y al resto, no sin cierta ironía, como de "arte". Más
allá de la humorada, decir que todo el teatro alternativo tiene
objetivos exclusivamente artísticos es una simplificación.
• Expresé también, que debido a la gran cantidad y diversidad de
colectivos teatrales existentes se hace prácticamente imposible
distinguir con claridad un fin unívoco. Si preguntásemos aún
considerable número de personas involucradas en las cooperativas
teatrales "¿qué quieren lograr?' cuando promueven sus proyectos,
obtendríamos infinidad de respuestas y hasta, permítanme decirlo,
algunos silencios sospechosos.
• Volviendo a nuestro ejemplo anterior: definirnos qué modelo de
automóvil queremos conducir entre varios (el proyecto) y cuáles el
combustible que necesita para movilizarse mejor (los motivos), sólo
resta establecer —de la manera más clara y precisa posible— el
destino que intentamos alcanzar, hacia adónde vamos. Responder
entonces a la tercera pregunta —`qué se quiere lograr— posibilitará
definir los objetivos del proyecto. Es decir, los fines que se pretenden
alcanzar. La secuencia final entre las tres preguntas descritas hasta
aquí sería:
• Los objetivos, pueden ser individuales o comunes. Obviamente,
todas las personas tienen los primeros y todas las organizaciones los
segundos.
• Los colectivos teatrales no deberían ser una excepción, sin embargo
a la mayoría de sus integrantes les suele resultar extremadamente
complicado formularlos con precisión y muy dificultoso distinguir los
primeros de los segundos, lo que lleva con frecuencia a que
demasiados proyectos, penosamente, no tengan un rumbo
determinado.
• Los objetivos comunes suelen confundirse en muchos colectivos teatrales (las
diferencias son sutiles) con el efecto que esperan conseguir: el éxito,
el reconocimiento del público y de la crítica, los premios, la fama,
etc., todas consecuencias imposibles de medir y de alcanzar
premeditadamente.
• Estos efectos sólo se pueden lograr de manera aleatoria por más
que reunamos en un espectáculo un conjunto de factores ideales.

• Cuántos espectáculos maravillosos hemos visto (realizados con las

mejores intenciones) que duraron en cartel lo que un parpadeo y
cuántos otros, lamentables y espurios que trascendieron los
pronósticos más auspiciosos... son las reglas del juego de las artes
escénicas, un juego en el que hay mucho de azar.
• Los objetivos comunes son los logros a los que una organización (la
cooperativa teatral, en nuestro caso) debe apuntar todas sus
acciones colectivas.
• Por lo tanto será importante, en primer lugar, poder diferenciarlos de
los objetivos individuales; en segundo, comprender que en todos los
proyectos, estos últimos deben estar supeditados siempre a los
objetivos comunes. Si los logros personales se anteponen a los otros
o si los primeros se encontraran enfrentados entre sí en una misma
agrupación, es posible que el proyecto se frustre.
• Los objetivos pueden ser muchos y variados. Los hay de todo tipo y
color: artísticos, expresivos, culturales, pedagógicos, económicos,
benéficos o solidarios, sociales, profesionales, ideológicos, políticos,
etcétera.
• Escuché infinidad de veces y en innumerable cantidad de
cooperativas teatrales, expresar que su único fin es poder "estrenar"
sus espectáculos. Es muy frecuente que confundan el objetivo (que
en este caso sería realizar una temporada, de dos o tres meses en
una sala) con una meta (sería el estreno) y que trabajen
denodadamente sólo en función de esta última.

• Esta confusión conduce a que, al no haber predeterminado un

objetivo más allá de aquella meta, no sepan hacia dónde enfocar
sus esfuerzos una vez logrado ese primer y único cometido. Por otro
lado genera un efecto que suelo denominar "del día después", que
sobreviene tras el debut de un espectáculo—al otro día, a la otra
función, o como mucho a las tres funciones siguientes— cuando los
integrantes de aquellos colectivos teatrales ya han invitado a todos
sus familiares y amigos y esperan ansiosa y casi desconsoladamente,
el arribo de numeroso público de la calle que abone una localidad
(o de la tan ansiada crítica especializada) en las siguientes funciones.

• Esto, que puede parecer una ironía de mi parte y no lo es, se

produce porque en otras palabras se ocuparon del embarazo y del
nacimiento de ese hijo que sería el espectáculo... pero no de su
futura crianza.
• En síntesis: todo proyecto está compuesto por una serie de metas
que se deben cumplir para alcanzar los objetivos propuestos. Ellas
constituyen el elemento cuantificador y calificador de los fines (nos
permiten especificar cuándo y cuánto pretendemos lograr); son
parte esencial del plan operativo de la producción que veremos más
adelante. Las metas son a la planificación, lo que los objetivos son a
los proyectos.
• Escuché infinidad de veces y en innumerable cantidad de
cooperativas teatrales, expresar que su único fin es poder "estrenar"
sus espectáculos. Es muy frecuente que confundan el objetivo (que
en este caso sería realizar una temporada, de dos o tres meses en
una sala) con una meta (sería el estreno) y que trabajen
denodadamente sólo en función de esta última.
Ahora bien, en todos los casos resultará imprescindible preestablecer
límites de tiempo concretos para la consecución de las metas y de
los objetivos. Esto significa que para poder alcanzar las metas
debemos acotarlos a un período específico. Las empresas,
acostumbradas a un funcionamiento constante y rutinario, suelen
prefijarlas en plazos cortos (de un mes a tres años), medianos (de tres
a cinco años) o largos (cinco años en adelante), según la dificultad
que entrañe el logro de cada una de ellas.
• Por el contrario, la mayor parte de los proyectos teatrales (en tanto
que actividades complejas, no repetitivas y de duración limitada)
tendrán sólo objetivos a corto plazo medidos usualmente en meses y
metas planteadas en semanas o días, lo que demandará que todos
sus participantes realicen un esfuerzo mayor en menor tiempo.
veamos un ejemplo de esto: supongamos que un colectivo teatral
que se encuentra preparando un proyecto, es seleccionado
circunstancialmente en enero para participar durante tres funciones
en el marco de un festival de artes escénicas, que se desarrollará
dentro de siete meses.

• Que dicho colectivo prefije sus metas y objetivos para un período

específico les permitirá establecer los tiempos y los ritmos en que
deberán realizarse todas las acciones o tareas necesarias para la
consecución de sus fines.
• Su objetivo (tal vez artístico, tal vez económico o un poco de ambos,
en este caso) podría ser simplemente "realizar las tres funciones
comprometidas con la organización del festival", y el plazo para
lograrlo, "siete meses".
• Para eso el colectivo deberá predeterminar una serie de metas
precisas, factibles, verificables y sobre todo, acotadas en el tiempo:
trabajará con la adaptación del texto durante los dos primeros
meses, realizará ensayos entre marzo y junio tres veces por semana
cuatro horas por día incrementándolos en días y horas las últimas dos
semanas; para mediados de junio deberá tener lista el setenta y
cinco por ciento de la obra, la escenografía deberá estar acabada
quince días antes de los ensayos técnicos, el estreno será el día 11 de
julio a las 21 horas, etc.

• El supuesto colectivo predeterminó, por ejemplo, como una meta a

cumplir que, primero gran parte de los ensayos los realizaría de marzo
a junio (cuándo) y luego estableció que lo haría tres veces por
semana cuatro horas por día (cuánto) para llegar en buenas
condiciones artísticas a las últimas dos semanas. El estreno (el día 11
de julio; 100% del espectáculo terminado) sería la meta clave e
inamovible que deberán respetar según lo acordado por contrato
con el festival. Pero los objetivos solo habrán sido alcanzados cuando
el colectivo teatral haya finalizado su tercera y última función el día
13 del mismo mes. Y si se quiere, cuando haya percibido
posteriormente el cache pactado por esas tres funciones (100% del
contrato).
• Finalmente, describiré una serie de condiciones que deben
reunir tanto las metas como los objetivos con el fin de brindarle
a las cooperativas un modo sencillo y práctico de
identificación para que puedan establecerlos de la mejor
manera posible en sus futuros proyectos.
• Las metas y objetivos deben ser:
• a) Precisos o Específicos. Cuanto más se los particularice, mejor
podremos enfocar nuestros esfuerzos. Aunque pueda ser
suficiente para algunos colectivos teatrales plantearse
simplemente como objetivo, por ejemplo, producir un
espectáculo determinado para presentarlo en un teatro (cada
uno tiene sus particularidades), será mejor para otros ser un
poco más específicos, precisando qué se quiere lograr con
este: si obtener algún tipo de beneficio artístico, económico,
etc. —esto es lo usual—, hacer una primera experiencia grupal,
intentar constituir una compañía estable, promocionar un
autor joven, etc.
• b)Realistas. Cuántas veces hemos magnificado proyectos
(¿previsibleme inalcanzables?) por un entusiasmo exagerado o
por una extraña pulsión colectiva que terminaron
malográndose o frustrándonos. Las metas y los objetivos deben
ser sueños o ideas increíbles, sino reales, concretos y sobre
todo, prácticos.
• c)Viables. Tanto las metas como los objetivos de un proyecto
deben ser factibles de lograr. En otras palabras, deben ser
realizables o verificables.
• d)Formulados y comprendidos claramente. Estos aspectos se
vinculan a puntos anteriores. No basta sólo con que las metas
y los objetivos del proyecto sean específicos, realistas o
viables, deben estar claramente enunciados den del
colectivo teatral por quienes corresponda, y comprendidos
claramente codos los responsables que lo llevarán adelante.
• e)Orientadores. Las metas y objetivos deben indicarnos un
camino a seguir, norte, un sentido de dirección. Se los debe
poder graficar en una ruta o como las paradas intermedias
(metas) y el destino final de un viaje (objetivo), Un proyecto
colectivo sin una orientación clara no permite que se puedan
dirigir todos los esfuerzos en un mismo sentido.
• f)Congruentes. Tanto las metas como los objetivos deben
respetar una lógica. En todo proyecto, unos y otros deben
estar coherentemente relacionadas entre si. Una forma de
considerar este factor es plantearse en primer lugar, cuáles
son nuestras metas y en segundo, si tales meras contribuyen al
logro de los objetivos del proyecto.
• g)Controlables. Las metas y los objetivos deben
servirnos para definir lo q pretendemos que suceda y
en qué tiempo, y por consiguiente permitirnos control
(factores fundamentales de la planificación). Por tal
motivo, como explicamos anteriormente, el éxito, la
fama o el reconocimiento no son ni metas, ni objetivos
—tal vez si deseos— ya que por más que se los intente
alcanzar, resultará imposible determinar
deliberadamente los tiempos en que esto pueda llegar
ocurrir (si alguna vez ocurre) y por consiguiente medir
los avances logrados.
• Desafíos. Las metas y objetivos de un proyecto deben
representar un verdadero reto pero a la vez ser posibles
de alcanzar. No hay nada menos motivador que
ambicionar metas u objetivos que estén a la vuelta de
la esquina...ni nada más frustrante que; estos sean
inalcanzables. Lo ideal es que representen un poco de
ambas cosas.
• Los derechos de autor
• Una vez que la cooperativita ha logrado descifrar el enigma de "qué se quiere
hacer", debe enfrentarse a una de las mayores problemáticas que tiene la gestión
de proyectos teatrales: el impreciso, escaso o nulo conocimiento que se tenga
sobre el tema de los derechos de autor. He oído de muchos proyectos (alternativos
o no) que estando en plena producción debieron cancelarse; otros que, a punto de
estrenarse, debieron postergar su debut varios meses; y hasta muchos otros que
directamente no se estrenaron.
• En todos los casos. la razón se vincula con inconvenientes con los derechos de
autor. Personalmente considero que es justamente en esta primera fase de Trabajo
(si es que se decidió llevar adelante un texto dramático preexistente) , cuando se
deben tomar recaudos sobre este asunto para evitar conflictos posteriores. Es en
las instancias iniciales de un proyecto, cuando sugiero se hagan las averiguaciones
necesarias sobre los derechos de autor —condiciones legales y económicas,
autorizaciones, etc— en los organismos correspondientes que detallaré más
adelante.
• Según entiendo, el problema en muchas cooperativas (sobre todo las más
inexpertas, aunque, como veremos, no sea culpa exclusiva de sus componentes) es
que se interiorizan demasiado tarde y "a los golpes" sobre este tema.
• Ahora bien, permítanme esbozar mi opinión sobre el verdadero origen del
problema: muchos dificultades tendrían mejor solución si, en la etapa formativa
(pública o privada), se educan a los intérpretes, directores, creativos, productores,
etcétera, —aunque sea con contenidos mínimos— respecto de la propiedad
intelectual y de los derechos de autor. Cuántas veces, en mis épocas de estudiante
de actuación, nos hemos apropiado fácilmente de maravillosos textos de Arthur
Miller, Tennessee Williams o Harold Pinter, por nombrar a algunos, para preparar
las muestras de fin de curso. Cuántas lo hemos hecho —ime da vergüenza
contarlas!— sin que nadie nos dijese que, si queríamos utilizarlos (cuando
diésemos nuestros primeros pasos en la profesión), debíamos hacer toda una sarta
interminable de trámites o de pedidos de autorización sumamente engorrosos. Sin
que nadie nos alertara de que había que pagarles —sumas de dinero que jamás
imaginábamos— a estos señores (los autores), a sus hijos, nietos u a otro señor que
los representa legalmente para poder llevar adelante sus obras.
• “¿Qué hay que hacer para conseguir unos derechos de autor y qué cosas hay que
tener más en cuenta?”
• Ahí es nada. Desde luego, no es una cuestión que se pueda ventilar en dos
palabras. Además, en torno a ella existe una buena colección de mitos y leyendas
que quizás convenga derribar, ya puestos.
• Espero que este post, con algunos ejemplos, resuma con suficiente concreción lo
que yo puedo aportar desde mi experiencia como productor.
• Vayamos por partes:
• Al grano: ¿cómo empezar?
• Hay tres caminos: “por el morro” (ilegal), “amateur” y “profesional”.
• Por el morro
• No se piden derechos. Esto es ilegal (¿hacía falta recordarlo?).
• Si alguien quiere actuar con una obra en un micro espacio ¿no puede hacerlo sin
una cesión de derechos? La respuesta es no.
• Quizá haya autores que quieran proteger mucho “su obra”. Lo respeto pero no lo
entiendo, porque: “Donde más sufre una obra de teatro es en un cajón.”
• Por eso, por lo que a mi me toca, si alguien quiere montar una obra mía en estas
condiciones estaré encantado de cederle gratuitamente los derechos para que
haga con ella lo que mejor le parezca.
• Amateur
• Habitualmente no cuesta nada, y por razones obvias no suele ser una cesión en
exclusiva. No se suele (y de hecho creo que no se puede) cobrar entrada; atención
a este importante matiz.
• Para una representación amateur, generalmente no es difícil conseguir
autorización.
• Profesional
• El camino para conseguir los derechos de una obra de teatro que va a ser
representada de forma profesional, implica una larga lista de asuntos a tener en
cuenta.

• Statute of Anne, 1709.

• Primera ley moderna de
• derechos de autor.

• La aventura, en 10 etapas
• 1º Duración de los derechos: habitualmente los pido con una duración de 18 meses
”desde el estreno” de la obra. Se puede poner una cláusula para renovarlos
automáticamente por otros 18 meses más si se da alguna condición específica que
lo justifique, como por ejemplo “haber hecho 50 representaciones en los últimos 6
meses”.
• 2º Tiempo límite para estrenar: es el tiempo transcurrido desde la firma del
contrato hasta que se estrena la obra. Teniendo en cuenta todo lo que hay
que hacer para llevar a término las tareas previas al estreno, 18 meses es
razonable. Recuerda que si no se estrena la obra en este tiempo se pierden
los derechos.
• 3º Territorio: salvo que se tenga intención de hacer un proyecto de alcance
internacional, se suelen negociar los derechos solo para España.
• 4º Idioma: hay que ser prudente en este aspecto, ya que si se pide sólo en
castellano, el cedente puede volver a vender esos derechos en otras
lenguas oficiales en España (catalán, euskera o gallego). Una solución
habitual es pedirlos con la fórmula “para todos los idiomas oficiales del
territorio nacional”.
• 5º Porcentajes: lo habitual es un 10% de la recaudación de taquilla. La
pregunta del millón es ¿cómo se reparte? Se suele hacer más o menos así:
• 6-7% para el autor original
• 2-3% Adaptador
• 0-1% para la música.
• Mucho ojo: los contratos con los teatros suelen poner que no aceptan más de
un 10%, pero sin embargo es posible encontrar situaciones donde los derechos
son un 12 ó 13%. A veces es pura especulación de alguien que los compra para
hacer negocio y otras veces son “circunstancias de la vida”. Ejemplo de
“circunstancias de la vida”:
• Compras los derechos de una obra, trabajas un año en montar una
coproducción y al final uno de los coproductores te dice que la quiere montar
él solo (porque no te entiendes con él, no tienes tiempo, no puedes, etc…).
Muchas veces, el acuerdo se suele cerrar con un porcentaje de la producción,
habitualmente un 5 o un10%… Pero es necesaria mucha confianza para tener
un porcentaje de una producción que no controlas, ya que esto podría llegar a
ser lo mismo que tener un tío en Alcalá (que ni tienes tío ni tienes ná), así que
una fórmula posible es negociar sobre la taquilla. Otra fórmula que se utiliza es
cobrando sobre los derechos de autor. Es un poco chapuza, pero más fácil de
controlar.
6º Forma de pago: hay quien EXIGE que se haga a través de SGAE y quien exige
que NO se haga a través de SGAE. Desde el punto de vista del productor, ¿qué
es lo más fácil? Mi opinión: hacerlo a través de SGAE.
• 7º ¿A quién se los pedimos? Importante cuestión, que puede ser sencilla de
resolver o no, según el caso. Muchos autores fuera de España tienen su propio
agente para gestionar los derechos, pero otros no lo tienen. El agente, cuando
existe, suele llevarse un 0,5% de los derechos (ojo: normalmente de la parte del
autor). Hablar con estos agentes, no obstante, puede ser bastante complicado.
Lo mejor es hacerlo a través de SGAE, ya que no te cobran mucho por ello y
además te soluciona muchísimos trámites.
• 8º ¿Cuánto cuestan? Normalmente lo que se paga es à valoir (al parecer, así se
escribe en francés, pero yo lo he visto escrito de mil maneras). ¿Que significa el
palabro? Fácil: tú pagas esta cantidad y la recuperas sobre los primeros
derechos recaudados cuando estrenas. Entre 1.000€ y 6.000€ suelen moverse
las cifras más razonables. Lógicamente, todo depende de factores como:
• -El éxito que haya tenido la obra
• -La cantidad de gente que quiera adquirir esos derechos (oferta y demanda…)
• -Lo moderna que sea
• Si te piden mucho dinero hay otra alternativa que es negociar una opción sobre
los derechos. Así lo hice yo mismo con Closer:
• Me costaba 6.000€ (y hablamos del año 2005), lo que era un pastón para mi.
No tiré la toalla. Negocié y al final acordamos pagar 3000€ con la opción a
comprar los derechos 6 meses después pagando otros 3000€.
• En mi post anterior “Emprender o no emprender, esa es la cuestión“, también
comenté este tipo de soluciones alternativas para tirar “pa’ lante” cuando
parece que no hay salida.
• 9º ¿Traducción o versión? Hay derechos que lo único que te permiten es
traducir la obra; otros en cambio te permiten hacer ,versiones de la obra,y
adaptarla a tu gusto. Atención: si te piden que sea traducción<<faithful>>(fiel)
¡no puedes mover ni una coma! Normalmente te exigen que les envíes una
copia de la traducción para revisarla ellos después. Como te puedes imaginar,
esto es complicado: lo que para el autor es una maravilla y en su país todo el
mundo lo entiende, a veces aquí no está tan claro. Esto es lo que me pasó en
una obra (no puedo decir cuál, no vaya a ser que me empapelen…):
• Teníamos una traducción “muy” faithful pero al acabar de montarla aquello se
nos hacía eterno. Mantuvimos la traducción faithful pero un “poquito” más
corta… Si te pillan te hacen volver a la versión “larga” o te pueden pedir que la
retires. Nunca he visto este último caso.
• 10º Otras cláusulas: aquí cabe de todo, pero te contaré lo que yo me he
encontrado:
• Tamaño del nombre del autor: Suelen pedir que el nombre del autor aparezca
en el cartel justo después del título de la obra y en un porcentaje de tamaño
de letra relativo al nombre del director. Esto es un auténtico rollo, pero va en
todos los contratos. Cuanto más libre pueda quedar mejor porque si no… ¡el
cartel acaba pareciendo un cuadro! En “Elling” teníamos que poner todo esto
en el cartel:

• Si nos llegan a obligar a ponerlo después del título y con un 70%

mínimo sobre el nombre del director… ¡Habría que haber hecho dos
carteles!
• Información sobre actuaciones: es habitual que pidan que les envíes
información sobre cada bolo que vayas a hacer. Lógicamente, esta
es su forma de controlar los derechos de autor. Es razonable.
• Carteles y programas de mano: es habitual que se envíen antes del estreno.
• Invitación al autor al estreno: lo piden algunos. ¡Un billete de ida y vuelta en
primera clase y una noche de hotel en 4 estrellas! Si tienes que hacer esto hoy
en día igual se te va en ello la mitad del presupuesto de producción
• Conclusión
• Espero haber sido lo bastante específico como para resolver dudas. Este
aspecto de la producción de una obra teatral es solo uno más, pero tiene una
extraordinaria importancia.
• Diseño del proyecto
• Una vez resuelto que proyecto se quiere hacer, de haber obtenido los
derechos de una obra y de haber establecido del modo más claro y
específico posible qué objetivos se pretenden alcanzar, nos
encontramos preparados para dar otro paso en la preproducción del
proyecto. Esta nueva fase de trabajo —la más extensa de la
preproducción— la llamo Diseñar. Se trata de una etapa mayormente
creativa, donde se introducen por primera vez aspectos artísticos,
técnicos, económicos, administrativos y logísticos propios del
proyecto que se piensa desarrollar.
• Aunque sería recomendable que lo hiciera desde el inicio del proyecto, es a partir
de este momento que debe entrar en juego la figura del productor ejecutivo o de
un equipo de producción. Su función esencial en esta instancia será la de traducir
las ideas del equipo artístico (director, diseñadores creativos, actores —en algunos
casos—, etc.) en una metodología de trabajo —coherente, dinámica y específica
para cada proyecto— que contribuya a orientar las acciones posteriores por un
camino concreto y planificado que conduzca finalmente a la materialización del
proyecto.
• Esta fase de trabajo fundamental de la preproducción consta de dos pasos:
prediseño y diseño definitivo de la producción. Los modos de desarrollarla o su
denominación pueden variar de un productor ejecutivo a otro.
• Al respecto, frecuentemente surge en los cursos o seminarios que dicto, una misma
pregunta: ¿es indispensable hacer un diseño de producción para producir un
proyecto teatral?.
• Mi respuesta es sencilla: no. No parece imprescindible ya que muchos integrantes
de colectivos teatrales (seguramente ustedes, lectores de este libro) parece que
han podido estrenar infinidad de espectáculos sin aplicarlo.
• Sin embargo, si creo que es conveniente, ya que el uso de ésta u otras
metodologías aplicadas por el productor ejecutivo, permitirán que toda esa
creatividad artística, toda esa energía conjunta puesta al servicio de un proyecto
teatral, sea enfocada hacia la consecución de mejores resultados.
• En definitiva, para que los espectáculos no terminen siendo el fruto de una
casualidad, sino de una causalidad. Ya que parte de formularse una secuencia de
preguntas (cuantitativamente mayor), cuyas respuestas conducirán a delinear lo
que se denomina un anteproyecto, esto es, una serie de estudios y trabajos
preliminares que contribuirán a la redacción del proyecto definitivo. Este
anteproyecto nos posibilitará hacer una primera evaluación de viabilidad artística,
técnica y económica de todo el proceso, que nos permitirá a su vez definir, si
avanzamos con el proyecto o , si por el contrario, tenemos que barajar y dar de
nuevo al punto de partida.
• En nuestro país, la mayoría de los proyectos escénicos profesionales suele
subordinar este anteproyecto a la aprobación del productor ejecutivo, en cuanto a
los aspectos organizativos, administrativos y operativos del proceso de producción.
De las buenas o malas decisiones que se tomen en este momento- dependerá en
gran medida el éxito o fracaso de la producción que influirá —por supuesto— en el
resultado final del espectáculo. Pero atención: eso no significa que es el único
responsable, sino que tiene su "cuota" de responsabilidad. Es agotador escuchar
que en muchos elencos, cooperativas o compañías teatral se culpa al productor —o
al agente de prensa— del naufragio de un producto artístico, mientras el resto de
los participantes de aquellos proyectos (incluido á director) miran para otro lado
"lavándose las manos".
• En ese sentido, las producciones escénicas se asemejan mucho a los
equipos de fútbol, dependen de un trabajo grupal. Sus triunfos o derrotas
no dependerán sólo del director técnico o de un buen o mal desempeño del
capitán —ni siquiera de si la hinchada los alentó más o menos— sino de
cómo jugó todo el equipo (de cómo atajó el arquero, de cómo defendieron,
de cómo controlaron al rival y de cómo lo atacaron —incluso de cómo jugó
el equipo contrincante—).
• Volviendo al anteproyecto de producción, debemos comprender que la
aprobación por parte del productor ejecutivo estará condicionada, en todos
los casos, por líe premisas del empresario teatral o los criterios artísticos del
director y su equipo creativo, Al respecto, el Director del Instituto Catalán
de Industrias Culturales Xavier Marcé observa que <<...En las producciones
públicas o en las compañías privadas que financian sus proyectos sobre la
base de subvenciones públicas, la figura del productor queda muy
desdibujada y generalmente está al servicio de las necesidades del equipo
artístico. En proyectos privados, que dependen de los resultados en taquilla,
producción y equipo artístico deben encontrar un punto de equilibrio real,
más allá de los pactos previo>>.
• El diseño de la producción definitivo supone luego el establecimiento de una
ruta a utilizar, donde estará planeado cómo se la recorrerá, quién hará qué y
cuánto saldrá recorrerla —entre otras cuestiones— para alcanzar el destino
final, del viaje: la concreción de un espectáculo teatral.
• Como bien señala Marisa de León en su libro “Espectáculos escénicos.
Producción y difusión”, en ningún momento de este largo proceso se deberá
perder de vista que "...los criterios siempre deben ser flexibles para poder
adaptarse tanto a los necesidades de los involucrados y el avance creativo y
artístico del proyecto, así como al contexto en general y al momento histórico
en particular". 3,2.1, el anteproyecto
• EL ANTEPROYECTO
• Es frecuente escuchar decir a muchos directores "... que tienen su proyecto “en
la cabeza”; en el sentido de que ya lo han pensado todo; pero el inconveniente
de tenerlo “en la cabeza” que se hace muy difícil para los demás evaluarlo, que
se corre el riesgo de olvidarse de cosas importantes y que solamente podría ser
transmitido por el propietario de la cabeza". Sugiero por ello, documentar todo
el proceso desde el inicio mismo de la preproducción. Si no lo han hecho hasta
ahora sería conveniente que, en esta segunda fase de trabajo, el productor
ejecutivo sugiera ponerlo en práctica. Es más, al colectivo le será indispensable.
• Este registro escrito —más allá de evitar los molestos reproches de "yo te dije,
vos me dijiste, él me dijo", presentes hasta en las mejores familias— podrá
posteriormente ser consultado, evaluado y respetado (al igual que la
planificación) por los distintos componentes del colectivo teatral, en las etapas
en las que les toque intervenir. Hemos señalado que un anteproyecto de
producción es un estudio y un trabajo preliminar que ha de realizar
esencialmente el productor ejecutivo? (o quienes cumplan esta función en el
colectivo), recabando la información —necesaria y relevante— del proyecto
que surja de una serie de reuniones con el director y su equipo creativo, pero
que (esto es importante comprenderlo) no tiene por qué excluir a los otros
involucrados en este proceso. Bienvenidos sean. Cada agrupación teatral sabrá
que es lo que más le convendrá.
• Estoy totalmente convencido de que cuando se le permite a cualquiera de los
participantes de un colectivo teatral (sin importar cargos o funciones) aportar
al proceso creativo desde el inicio mismo del proyecto, se logra que cada uno
de ellos se sienta, en primer lugar, responsable por sus tareas y, en segundo,
partícipe fundamental de la creación artística. En otras palabras: se consigue
que "se pongan la camiseta' del proyecto teatral. Y un proyecto, conviene
recordarlo, dependerá del trabajo grupal.
• Un productor ejecutivo necesitará conocer profundamente la naturaleza y
características del proyecto que piensa emprender el colectivo. Para ello se
suele utilizar una guía de interrogantes que, una vez contestados con claridad
por el director o grupo promotor, contribuirán a definir el anteproyecto de
producción.
• GUÍA. DE PREGUNTAS
• 1. ¿Qué hay que hacer?
• 2. ¿Cómo?
• 3. ¿Con qué?
• 4. ¿Quiénes lo harán?
• 5. ¿ Quiénes las supervisará?
• 6. ¿Quién coordinará? .
• 7.¿Cuándo?
• 8. ¿Dónde?
• 9. ¿Cuánto costará?
• 10. ¿Para quiénes se hace?
• 1. ¿ Qué hay que hacer?
• Las etapas de este proceso incluirán una serie de grandes acciones: analizar,
diseñar (planificar, organizar, presupuestar), financiar, ejecutar y explotar.
• A su vez cada una de estas comprende una secuencia de otras acciones, actividades
y tareas. Las acciones (de menor alcance) pueden ser: delinear las ideas y
conceptos principales del proyecto (estética, estilos, género, etc.), establecer
criterios organizativos, determinar estrategias de gestión, producción y
comunicación, definir una metodología de trabajo para lograr las meras y objetivos
propuestos, etc.; suelen ser asumidas por los principales referentes del colectivo
teatral (director y productor ejecutivo).
• Las actividades serían la gestiones por los derechos de autor, los diseños creativos
(escenografía, vestuario, luces), la puesta en escena, las lecturas y los ensayos, la
organización de la logística de la producción, la búsqueda de financiamiento, la
construcción escenográfica, la confección del vestuario, el montaje, la prensa y la
comunicación, entre otras.
• Las tareas resultan de segmentar las actividades y pueden ser: comprar los
derechos de una obra, traducirla y adaptarla, seleccionar actores, armar y pintar los
bastidores de la escenografía, elegir telas y géneros, hacer presupuestos, solicitar
subsidios, comprar materiales, alquilar artefactos de iluminación, transportar la
utilería, etc. Las tareas pueden ser habituales o extraordinarias.
• Tanto las actividades como las tareas, pueden ser realizadas de manera individual o
conjunta por miembros del colectivo o por personal externo contratado. Como
observan Federico Fernández Díez y Jaime Blasco i Font de Rubinat en su libro
“Dirección y gestión de proyectos. Aplicación a la producción audiovisual”, las
actividades y tareas deben ser:
• "Significativas. Que representen una parte del trabajo que se pueda medir."
• Identificables. De forma que existan procedimientos para su realización, un
principio, un final y una duración.
• Asignables. A una persona, un grupo, otra empresa".
• Estas breves características señaladas nos ayudarán, sin lugar a dudas, a
identificarlas de modo sencillo y práctico.
• Aunque no es imprescindible en este momento, sugiero anticiparse a ciertas
necesidades de la planificación que tendremos que realizar después y ordenar las
actividades y tareas, prioritaria y cronológicamente en un documento de trabajo
(esta tarea le corresponde principalmente al productor ejecutivo, o en su defecto al
director).
• A ese respecto, concuerdo nuevamente con Marisa de León cuando apunta lo
siguiente "... las personas que asumen la dirección de un proyecto deben tener en
cuenta la naturaleza, cantidad y la jerarquía de las actividades a realizar,
asignándole mayor o menor importancia y tiempo de gestión a cada una,
atendiendo las tareas fundamentales y las actividades de rutina")
• 2- ¿Cómo?
• Esta es, sin lugar a dudas, la pregunta clave en la gestión de cualquier producción
teatral. Para un productor ejecutivo será el quid de la planificación.
• Particularizar qué acciones, actividades y tareas se deben ejecutar para llevar a
adelante el proyecto, puede haber resultado sencillo. En cambio, responder cómo
se las va a realizar será fundamental para su desarrollo, porque dependerá en gran
medida de los conocimientos, habilidades o capacidades que posean los
componentes del colectivo. Para comprenderlo mejor veamos dos ejemplos de
tareas o actividades (uno simple, otro más complejo) que admitirán variadas
formas de realizarse:
• Podemos necesitar dos actores para conformar el elenco. La tarea sería entonces
seleccionar actores. Responder al "cómo" podría ser: llamando a ex-compañeros
del taller de actuación, entrevistando individualmente a actores recomendados,
convocando a una audición a través de avisos en medios gráficos o en sitios de
Internet, yendo a ver (e invitándolos a participar) a actores de otros espectáculos
que estén por bajar de cartel, etc.
• Las diversas respuestas resultan —en este caso— sencillas, conocidas y accesibles.
De ellas, a su vez, se podrán desprender otros interrogantes a los que deberemos
responder de forma precisa:
• ¿Cómo encararíamos las entrevistas?, ¿Cómo realizaríamos las audiciones?, ¿Cómo
pautaremos el aviso en el medio gráfico?, ¿Cómo redactaríamos ese aviso?, ¿Cómo
informaremos a los actores que queden o no seleccionados?, etc. Es decir que una
pregunta nos llevará indefectiblemente a otra, y esta a su vez a una tercera...No
hay que olvidarse que cuanto más especifiquemos las preguntas y sobre todo las
respuestas, más claridad tendremos en nuestro accionar.
• Podemos necesitar una planta escenográfica como requerimiento del programador
de una sala teatral en la que pretendemos montar nuestro futuro espectáculo. La
actividad sería el diseño de la escenografía. Imaginemos, muy sintéticamente,
cómo un escenógrafo realizaría su cometido —perdónenme estimados creadores si
equivoco algún término técnico—. El diseñador deberá primero leer la obra o
releerla, si fuera necesario. Luego deberá reunirse unas cuantas veces con el
director para dialogar sobre las ideas y conceptos estéticos que este tiene de la
obra. Después, seguramente, visitará la sala para estudiar y relevar el espacio
escénico, lo que le permitirá concebir un primer boceto. Este tendrá diferentes
versiones hasta que, conjuntamente con el director, consideren que es el momento
de realizar el diseño de la escenografía casi definitivo (digo casi porque el
productor ejecutivo aún no entro en juego para evaluar su posible construcción y el
costo que puede representar). Recién ahí, si fue aprobado el presupuesto, el
diseñador dibujará la planta escenográfica definitiva. Finalmente, se le alcanzará al
programador de la sala una copia de la planta.
• A diferencia del ejemplo anterior, en este, responder al cómo resultará bastante I
más complicado para los componentes de una agrupación alternativa ya que
demandará conocimientos específicos, que muy probablemente ninguno de ellos
tenga (excepcionalmente las cooperativas teatrales cuentan con un escenógrafo i
entre sus componentes). De ser así estarán obligados a delegar esa actividad en un
especialista externo al que tendrán que contratar.
• De todas las respuestas a la guía de preguntas que detallé más arriba, ésta es la
que debe preocuparnos y ocuparnos a lo largo de todo el ciclo de la producción,
Nos permitirá establecer un método de trabajo —un procedimiento— en común,
es decir una forma particular y conjunta de realizar las actividades o tareas (¿cómo
se las hará?) que nos conducirá a resultados predeterminados, por ejemplo: si
establecemos cómo o de qué forma se piensa realizar la escenografía podremos I
estipular cómo pretendemos que quede construida (terminación, calidad, etc.);
posibilitándonos durante y posteriormente en el proceso de producción, que se las
controle (¿cómo se las está haciendo?) y se las evalúe (¿cómo se las hizo?).
• En síntesis: el cómo puede abarcar desde la definición de estrategias,
procedimientos y modelos de producción hasta las formas de organización y
administración del colectivo teatral. Esto es cómo lograr las metas y objetivos,
cómo producir, cómo organizarse, cómo administrar los recursos, cómo comunicar
nuestro espectáculo, cómo alcanzaremos el nivel artístico deseado, etc. Pero, sobre
todo, será fundamental para desarrollar nuestra futura planificación, que veremos
• 3. ¿Con qué?
• Este interrogante nos permitirá determinar cuáles son los medios o recursos que se
necesitan para llevar cabo nuestro proyecto.
• Así como cualquier organización, un proyecto se compone de tres tipos de
recursos: humanos, económicos y materiales , que deberán interactuar de manera
combinada y coordinada para alcanzar las metas y objetivos propuestos.
• Para comprenderlo mejor veamos el siguiente ejemplo: el director de aquel
colectivo teatral al que le faltaba completar su elenco decidió seleccionar actores
(tarea) a través de audiciones (procedimiento). Supongamos que los convocará por
medio de anuncios que distribuirá en escuelas de teatro en el que constará: el
motivo de las audiciones, características del proyecto, la edad, el sexo, alguna
característica especial y experiencia requerida de los actores y finalmente el lugar,
la fecha y la hora en que se realizarán las audiciones. Para ello el director deberá
tener en cuenta, alguno de los siguientes recursos que describo en orden y a modo
de ejemplo:
• Humanos: un diseñador gráfico (para lo anuncios) u otro componente del colectivo
para las audiciones; un asistente y, tal vez, algún otro colaborador para recibir los
currículum vitae, completar las fichas de inscripción o brindar alguna tipo de
información adicional, un camarógrafo contratado o el mismo asistente (en caso de
grabarse en video), etc.
• Económicos: tendrá que evaluar los costos que le demande el diseño y la impresión
de lo anuncios (si no decide ahorrar, haciéndolos el mismo o un componente del
colectivo en computadora), las horas de alquiler de una sala de ensayos (si no
cuenta con un espacio propio), la papelería (fichas de inscripción, talonario de
números, etc.), el alquiler de una cámara de video y los honorarios del camarógrafo
(en el caso que no lo haga su asistente), el costo de los videocasetes, la edición, etc.
• Materiales: tendrá que tener en cuenta lo siguiente: una PC con impresora,
cartucho de tinta, una resma de papel, etc. (si no terceriza el diseño y la impresión
de los anuncios), una sala de ensayos o similar (si no cuenta con un espacio
propio), papel, bolígrafos, agua mineral, café, té, etc. (para la audición propiamente
dicha), cámara, videocasete, trípode, pizarra, sala de edición, videocasetera, etc.
• Como se observó en este detalle sucinto, los medios o recursos son diversos y
variados. Pensando que, solamente describimos los que puede llegar a insumir una
simple tarea, podrán hacer un cálculo aproximado de la cantidad y variedad que
demandará un proyecto teatral.
• En el primer capítulo señalamos que los recursos que insume un proyecto
condicionan a una producción dándole mayor o menor complejidad al proceso.
Esta particularidad que los caracteriza, como también expresamos, se debe a que
son variables.
• Es decir que durante el ciclo de la producción no se precisarán todos los
recursos juntos ni al mismo tiempo, algunos se necesitarán en una fase y otros
en otra, unos pocos lo harán en todo el proceso. Por ejemplo, en un proyecto
teatral, el traductor no intervendrá en el mismo momento que los realizadores
escenográficos o los actores, el monto para pagar los derechos de autor no se
necesitará al mismo tiempo ni representará idéntica suma de dinero (ni
siquiera la misma moneda) que la que requiera el alquiler de los aparatos de
iluminación durante la temporada, el diseñador de iluminación podrá hacer la
puesta de luces recién cuando el personal técnico haya terminado el montaje
escenográfico, etc. Esta variabilidad dificulta de sobre manera la gestión de los
proyectos teatrales, a diferencia de lo que ocurre en otro tipo de actividades
más estables o rutinarias. En definitiva, recursos hay muchos. Algunos estarán
disponibles, otros habrá que conseguirlos. Unos serán indispensables, otros
necesarios y muchos, evitables. Un preciso criterio de selección y el uso
discrecional y racional de estos por parte del productor ejecutivo, posibilitará
sin lugar a dudas que el proyecto del colectivo logre mejores resultados, tanto
en términos de plazo como —sobre todo— de costo. Lo que le exigirá a aquel
una muy estricta coordinación, planificación y administración de estos durante
todo el proceso de producción.
• Que la mayoría de los colectivos teatrales posean recursos humanos abundantes,
recursos materiales moderados y económicos escasos, no es ninguna novedad.
Esto que podría significar en cualquier otro tipo de organización una limitación a su
normal funcionamiento, parece no representar un verdadero obstáculo para
aquellos.
• Es más, es lo que caracteriza a ese tipo de agrupaciones teatrales y una de las
razones por las que se las elogia en el extranjero. ¿Cómo pueden hacer tantos
espectáculos t maravillosos con tan pocos medios? suelen preguntarse los
programadores de teatros y festivales —sobre todo europeos— cuando visitan la
Argentina.
• Es verdad que la falta de recursos —sobre todo económicos— nos ha hecho muy
creativos, inventivos. Sin embargo ese mérito es de unos pocos, los elegidos, que
suelen viajar a festivales (que por suerte son cada vez más) o de algunos otros que
entendieron, como los anteriores, que no es necesario perder ni el espíritu
independiente, ni la ideología y ni los modos de creación artística para trabajar de
manera más profesional. El resto, la mayoría, siguen bregando a diario de forma
dispar y con armas desiguales por un lugarcito en algún sitio.
• Las próximas tres preguntas de esta guía le permitirán al productor ejecutivo
asignar responsables concretos tanto para la realización y supervisión de las
actividades y tareas como para la coordinación y control del proyecto total, lo que
establecerá las denominadas relaciones de trabajo, esenciales para comprender el
funcionamiento de cualquier organización y que suelen estar representadas,
cuando se opera de manera profesional, mediante organigramas."
• 4 y 5. ¿Quiénes lo harán? y ¿Quiénes la supervisarán?
• Establecido "qué hay que hacer”, "cómo" y "con qué”, se debe plantear a qué
personas o equipo de personas habrá que asignar la realización de cada una de las
actividades o tareas que ya se desglosaron y luego su supervisión. Para comprender
mejor este proceso decidí unir los interrogantes 4 y 5, comenzaré explicando el
primero de ellos. En cualquier organización profesional la distribución de las
actividades y tareas que se desarrollan en su interior se denomina división del
trabajo. Esta se basa en la especialización que se precisa para-poder llevar a cabo
cada una de ellas. En el caso de un proyecto teatral, por su naturaleza,
características y complejidad, será estrictamente necesaria una correcta división el
trabajo para llevarlo delante de un modo más profesional y eficiente.
• Volvamos a nuestros ejemplos de las audiciones y del diseño de la planta
escenográfica para comprender mejor en qué situaciones requeriremos de
profesionales y en cuales no.
• En el primer caso, no será dificultoso asignar ciertas tareas. El director tendrá
que resolver si diseñará, imprimirá y distribuirá lo anuncios o se lo encargará a
otras personas (diseñador gráfico profesional u otro componente del colectivo),
si tomará las audiciones el sólo o con un asistente, al que le dará una tarea
específica. Tendrá que asignar, posiblemente, a otro colaborador para recibir
currículum vitae, completar las fichas de inscripción o brindar alguna tipo de
información adicional a los actores. Si decide grabar en vídeo las audiciones,
deberá decidir si contratará a un camarógrafo o le encargará el trabajo a su
asistente. Por último, debería resolver —si piensa editar lo grabado—
encomendarle la edición a un especialista o, de lo contrario, aun componente
del mismo colectivo teatral que lo editará de forma "casera' con dos
videocaseteras.
• En el segundo caso, ya vimos, que excepcionalmente pueda asignársele el
diseño de la planta escenográfica a un integrante dentro de la misma
agrupación, por lo que seguramente habrá que decidirse por los servicios de un
escenógrafo.
• Como se observa, en uno y otro ejemplo, existen grandes diferencias entre las
actividades y tareas que no demandan demasiados conocimientos particulares,
y que son asignables a un componente del colectivo y aquellas otras más
complejas que exigen la participación de especialistas para su realización.
• En cualquier caso, evaluar qué trabajos requieren profesionales y cuáles no,
dependerá exclusivamente del director y el productor ejecutivo. Ellos,
respetando criterios artísticos y económicos, serán los responsables de decidir
qué es lo mejor para lograr que el proyecto alcance los niveles de calidad que
se pretenden, sin excederse de los costos previstos.
• La distribución del trabajo en el teatro profesional (Público y Privado
Empresarial), la suele realizar el productor ejecutivo y consiste en la asignación
de funciones a especialístas de acuerdo a la naturaleza y complejidad del
proyecto. Entre otros, se podrá requerir de: director, autor, compositor,
arreglador, coreógrafo, diseñadores creativos, intérpretes varios, diversos
técnicos de realización, montaje y operación.
• Tales como asistentes de dirección y producción, agente de prensa y
comunicación, que conformarán en todos los casos, estructuras de trabajo
rigurosamente ordenadas por jerarquías. Donde cada una de las funciones
involucrará una serie de actividades y tareas que deberán llevar a cabo cada
una de las personas asignadas a ellas. A su vez, las funciones implicarán una
serie de responsabilidades, por ejemplo: el director tendrá una función creativa
y su responsabilidad sintéticamente será la de lograr (a través de lecturas,
reuniones con el equipo creativo, ensayos artísticos, la; puesta en escena, una
serie de pruebas técnicas de escenografía, vestuario, iluminación y sonido,
entre muchas otras cuestiones) darle materialidad artística al proyecto teatral.
• En el teatro alternativo, en cambio, suelen encontrarse una mayoría de
agrupaciones autogestionadas que dividen el trabajo muy informalmente, incluso
muchas no lo establecen de antemano (lo que les ocasiona más de un
inconveniente posterior). También existe una pequeña minoría de colectivos
teatrales que dividen su trabajo por especializaciones, al igual que la de los
sistemas mencionados antes, aunque de modo menos estanco. Las más frecuentes
son aquellas en la que cada uno de sus componentes, participan de manera
conjunta en la gestión y la realización de todas las actividades y tareas, y en cada
una de las fases del proceso (desde la creación hasta la producción del proyecto).
Hay otras, en las que esas mismas actividades y tareas son monopolizadas por un
subgrupo (una minoría) de componentes responsables de gestionarlas y realizarlas.
Una tercer grupo, menos habitual, lo conforman ciertos colectivos teatrales
establecidos (grupos o compañías estables) que, por resultarles más operativo,
estructuran su funcionamiento asignando la gestión y realización de cada una de
las actividades y tareas a distintos equipos de trabajo internos o externos a la
agrupación. En estos casos, se recurre al servicio profesional de diseñadores
creativos o realizadores técnicos sólo cuando las complejidades o la magnitud de
un proyecto lo requieran. No se corrobora esta situación en dos tipos de colectivos
teatrales: aquellos que no cuentan con suficientes recursos económicos para
contratar a un profesional —aunque equivocadamente supongan que todos ellos
exigen honorarios exorbitantes por sus servicios—.
• Y aquellos otros que tienen un largo camino transitado y que por criterios
ideológicos, estéticos o bien para preservar y dar una continuidad a la construcción
de su poética, optan por prescindir de personas ajenas a la agrupación. Al margen
de las diversas variantes de división laboral (con o sin especialización) que adoptan
los distintos colectivos que pueblan el teatro alternativo, no se observan en
ninguno de ellos —como señalamos antes— ordenamientos demasiado rígidos ni
la utilización de organigrama alguno. No obstante, por más que los colectivos
teatrales se adhieran a un orden más aplanado, mas horizontal,(diferencia evidente
con las organizaciones teatrales públicas o empresariales privadas), existirá en ellos
de todos modos, ciertas jerarquías implícitas: un nivel superior (director), un nivel
intermedio, (equipo creativo, algunos intérpretes) y un nivel inferior —también
llamado operativo—(otros intérpretes, realizadores y operadores técnicos,
asistentes, colaboradores, etc.). La aparición de los productores ejecutivos en estas
agrupaciones obligó circunstancialmente a la creación de un estamento, igual al de
otras organizaciones: el de la gestión y la administración.
• Este se ubica, de un modo más o menos estable, entre el nivel superior y el
intermedio de su estructura, aunque más cercanos al primero. Estos distintos
niveles o categorizaciones dentro del colectivo teatral nos permitirán comprender
la relación entre las preguntas quiénes lo harán y quiénes lo supervisarán. La última
implicará, ni más ni menos, la asignación de responsables que ejerzan por un lado,
la supervisión de la totalidad del proyecto y por el otro y de manera autónoma, la
de cada una de las actividades y tareas involucradas en éste
• . A continuación presentamos un gráfico que muestra el organigrama hipotético y
bastante comprimido de un supuesto colectivo teatral:

• En todo proyecto teatral debe existir un nivel operativo, en la base de su

estructura, que es el responsable de llevar a cabo todas las actividades y tareas que
se hayan planificado tanto para la fase de producción como la de explotación. En
esta estructura imaginaria se pueden observar los niveles de jerarquía implícitos
que se establecen en muchos colectivos, como describí antes, con el agregado —en
recuadros punteados— del que correspondería al del productor ejecutivo y el del
equipo de prensa y comunicación (que pueden intervenir o no).
• A partir de este esquema básico que propongo se podría comprender el
funcionamiento ideal e hipotético de una producción teatral (muchas de las
especialidades que describa, pueden intervenir o no en un proyecto alternativo): El
director y el productor ejecutivo en un segundo grado, serían los principales
responsables de la creación artística y de la gestión y administración de la
producción, respectivamente. Ello les otorgaría un grado de autoridad sobre el
resto de los componentes que les permite planificar, organizar y supervisar la
totalidad del trabajo implicado en el proyecto. Más allá de la especificidad de sus
funciones, ambos intervienen hasta que el espectáculo baja de cartel o aún
después de esto. El equipo creativo estaría a cargo durante la preproducción, de los
diseños de escenografía, vestuario e iluminación de manera individual o conjunta
(me refiero a los escenógrafos que también diseñan los vestuarios o las luces para
un espectáculo). En la etapa siguiente, serían los encargados de supervisar la
construcción, confección y realización de cada uno de sus diseños. También
supervisarían las tareas de montaje y los ensayos técnicos. Este equipo trabajaría
subordinado a las decisiones artísticas y económicas del director y del productor
ejecutivo respectivamente, durante todo el proceso y hasta el estreno. El asistente
de dirección tendría durante la producción del proyecto, la compleja tarea de
asistir al director (al que estará directamente subordinado) en la planificación,
organización, desarrollo y supervisión de los ensayos artísticos y técnicos —con
todo lo que ello implica— así como de articular la entrega de las realizaciones
técnicas en los tiempos y en las formas que lo solicite la dirección.
• Durante la explotación, estaría a cargo de mantener y asegurar el desarrollo del
espectáculo así como de llevar adelante todos los aspectos involucrados en este, a
través de un preciso guión artístico-técnico. El esforzado trabajo de un buen
asistente de dirección será fundamental para cohesionar al conjunto de
participantes del proyecto de manera eficaz y efectiva.
• La función del asistente de dirección es exactamente la misma en casi todas las
producciones teatrales de Argentina. Sin embargo, han aparecido en los últimos
tiempos en nuestra escena teatral, sobre todo en comedias musicales o en
espectáculos de grandes magnitudes, dos tipos de asistentes, el stage manager
(tomado del teatro estadounidense) que se hace cargo del funcionamiento total de
la escena y el de dirección, propiamente dicho, que funciona más como un
colaborador artístico del director durante los ensayos. En Argentina,
paradójicamente, aunque su función –como señalamos- se hace imprescindible
para el buen funcionamiento de un espectáculo, la mayoría de los asistentes de
dirección no suelen ser valorados como corresponde. Se los confunde con meros
ayudantes o aprendices de vaya a saber qué. Incluso en ciertos colectivos teatrales
se le asigna el menor puntaje laboral de la cooperativa sobre la recaudación de
boletería, lo que es francamente una injusticia. Por el contrario, en España, a una
función similar se la llama regidor (el que rige la escena), en Francia, regisseur, y en
USA, stage manager (gerente de escenario).
• Debajo de estos: intervendría el resto de los participantes de una producción
teatral ubicados en el organigrama, que se subdivide en dos grupos: El equipo
artístico conformado por los intérpretes (actores, bailarines, músicos, etc.) factores
esenciales de cualquier espectáculo.
• Dependerán directamente del director durante los ensayos y luego del asistente de
dirección durante la temporada de funciones. El equipo técnico que se divide a su
vez en dos de acuerdo al momento de la producción en el que les tocaría intervenir.
Durante la fase de producción participa el equipo técnico de realización, que serían
los encargados de construir, confeccionar o realizar todos los diseños creativos,
según sus distintas especialidades: carpinteros, herreros, utileros, sastres,
caracterizadores, técnicos de iluminación y sonido, editores musicales, etc.
Muchos de ellos participarían también durante el montaje de la escenografía y de las
luces en un teatro, previo a los ensayos técnicos. Estarían directamente
subordinados al equipo creativo que, como explicamos, supervisará su trabajo
específico. (Suelen ser personal totalmente externo a los colectivos teatrales).
Durante la fase de explotación intervendría el equipo técnico operativo, que estaría
a cargo de atender ciertas necesidades de maquinaria escénica (tramoyistas ),
utilería, vestuario, caracterización, etc.En algunas ocasiones intervendrían también
operadores de video y multimedia. Todos ellos estarían subordinados durante las
representaciones a las indicaciones del asistente de dirección mediante el guión
técnico de la puesta.
El equipo de prensa y comunicación , suele estar conformado por profesionales
externos al colectivo pero decidí incluirlos en este organigrama por dos razones: la
primera, porque considero que la difusión de un espectáculo es un medio
fundamental para acercarlo a su destinatario final, el público, la razón de todas
nuestras acciones. La segunda, porque no siempre se contrata a profesionales para
su gestión. En esos casos, la función de la difusión sería ejercida por algún
componente, un grupo de ellos o el colectivo en su totalidad (resolverían realizarla
por su propia cuenta). En definitiva, para que el proyecto se realice de manera
organizada (cualquiera sea la forma de distribución del trabajo o la estructura que
se adopte) será conveniente establecer y conocer claramente las funciones y
responsabilidades de cada uno de los participantes de un colectivo teatral.
Coincido otra vez más con Marisa de León cuando observa que 'Muchos de los
problemas o confusiones que se generan al interior de un grupo artístico tienen
que ver con las responsabilidades que le competen a cada persona y a cada equipo
de trabajo. La definición de las actividades y los ámbitos de competencia deben ser
definidos desde el inicio el proyecto para evitar malos entendidos, estas
aclaraciones deben ser planteadas por el director y el productor».
Otro de los problemas que suele generarse en el interior de muchas agrupaciones
alternativas es la centralización de todas las funciones y responsabilidades en un
pequeño subgrupo dentro de estas (por detentación de poder, por simple
desconfianza o por lo que sea) que a la larga termina operando de manera negativa
en el desarrollo de sus proyectos.
• Lo aprendí con el tiempo: acaparar las actividades y tareas de otros —por creer que
las podía realizar mejor— sólo me sirvió para no poder cumplir ni estar atento a
mis funciones de la manera y en el momento que correspondía. Monopolizar no
sirve más que para saturarnos de trabajo. Por eso, el director y el productor
ejecutivo de un colectivo teatral, son los que más deben cuidarse de que esto no
les suceda. Para ello deberán comprender —como principales referentes que son—
que ni ellos, ni los subgrupos que usualmente integran podrán hacer todo, ni estar
en todos lados, ni hacerlo al mismo tiempo para que las cosas salgan bien. No se
puede estar con el santo y en la procesión. La supervisión de aquellos será
indispensable en la totalidad del proyecto y no en cada parte, en lo integral y no en
lo parcial, en lo importante y no en los detalles. Toda delegación de funciones y
responsabilidades —por parte del director y el productor ejecutivo— debería
implicar una confianza a depositar en otros, diferentes de nosotros, para que
puedan realizar su trabajo con la suficiente autonomía y seguridad.
• Para que esto ocurra en un colectivo teatral, entonces, será necesario esforzarse
"...en convocar, motivar, organizar y trabajar con las personas que, por diferentes
razones, nos importa que participen y se comprometan con el proyecto que
pretendamos llevar a cabo ". Ahora bien, por más que se dividan o distribuyan las
actividades y tareas y que deleguemos correctamente las funciones y
responsabilidades, de nada servirá si no existe la colaboración (el último elemento
esencial de cualquier organización) que, como señala Pérez Martín, es "la
articulación de diversas capacidades, subordinación al interés general”
• Recordemos nuevamente que un proyecto teatral es en esencia un trabajo grupal,
por lo que la cooperación entre cada los involucrados en una agrupación será
fundamental para alcanzar los objetivos comunes. Lo colectivo —como
característica esencial de cualquier producción teatral— resultará sólo del esfuerzo
conjunto y el compromiso compartido de todos, que está representado en el
verdadero trabajo en equipo. He conocido a muchas agrupaciones alternativas
(participé como actor en una de ellas, inclusive hace siglos) que confunden la
colaboración con el "hacer todos de todo" de manera desorganizada y caótica. Esto
simplemente genera, como suelo recalcar en los seminarios, "que nadie haga nada"
realmente productivo.
• Porque en teatro, que muchas personas produzcan juntas, no significa que lo hagan
en equipo ni que colaboren entre ellas para alcanzar los objetivos de todos.
Trabajar en equipo es en esencia la capacidad de las personas de involucrarse y
comprometerse unas con otras para lograr las metas u objetivos de un proyecto
_en general— o de un trabajo, actividad o tarea —en particular— de forma
conjunta. . Esta forma de trabajo requiere del respeto, la valoración y la motivación
mutua entre todos los involucrados.
• En ese sentido —no lo digo como crítica sino para que reflexionemos al respecto—
considero qué si los colectivos teatrales no establecen, definen y adoptan desde el
inicio mismo alguna forma práctica, coherente y sincera de colaboración o
cooperación no podrán lograr los resultados artísticos que esperan sin desgastar los
vínculos grupales en el intento.
• Para que esto no ocurra, cada uno de sus componentes debe estar abiertamente
dispuesto a brindar una actitud (iniciativa, entrega, ganas de cooperar, proactividad
, etc.), capacidad y experiencia propia, así como a absorber y beneficiarse con las
del resto y todas ellas puestas al servicio de un proyecto común. Lo que requiere de
un compromiso, una entrega y un esfuerzo personal subordinados al bien colectivo
y esto, desgraciadamente, no siempre se logra

El concepto proactividad ,consiste en el desarrollo auto consciente de proyectos

creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades (...) Para el
proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales,
romper la barrera estática del imaginar y soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e
imaginación de manera continua y simultánea", Jenny Andrea Espinosa Arenas,
www.monografías.comitrabajosI6/liderazgo/liderazgo.shtml

• 6. ¿Quién lo coordinará?
• Ya avanzamos bastante en la fase de preproducción, pero aún nos falta recorrer la
mitad del camino. Que es largo, no hay dudas. Que hay mucho que pensar, seguro.
Pero si lo recorremos sin prisa, deteniéndonos para estudiar concienzuda y
anticipadamente cada paso que pensamos dar, es muy probable que nuestras
futuras producciones circulen con menos zozobras y que nuestros proyectos,
• por consiguiente, logren mejores resultados. En esta etapa de la preproducción
nadie nos corre, ni nada debe ser urgente. ¿Importante? Tal vez. Pensemos que aún
no comprometimos a nadie en nuestro proyecto, más que a nosotros mismos.
Aunque es cierto que en el teatro tendemos a dramatizado todo, es nuestra
esencia. Nos alarmamos por cosas mayormente ; simples y nos despreocupamos
(nos dormimos) en cuestiones realmente: significativas. Será conveniente
entonces —ya que no estamos a pocos días del estreno— que tengamos la
suficiente serenidad como para transcurrir por la preproducción planeándola del
mejor modo posible.
• Hagamos un pequeño repaso del proceso que recorrimos hasta ahora. Ya
analizamos y determinamos qué proyecto queremos hacer, por qué y qué
queremos lograr con éste, definimos qué acciones, actividades y tareas debemos
realizar para alcanzar nuestras metas y objetivos, establecimos una metodología de
trabajo en común para llevarlas a cabo y evaluamos posteriormente qué recursos
precisaríamos para ello, luego dividimos y articulamos el trabajo a realizar,
asignamos funciones y responsabilidades a cada uno de los componentes de la
agrupación y, finalmente, acordamos algunas pautas de colaboración conjunta.
• El paso siguiente consistirá en estipular quién coordinará la totalidad del proyecto,
lo que no resultará demasiado complejo de entender si recordamos el organigrama
hipotético que presenté antes.
• La coordinación de un proyecto, será en definitiva, la unidad de acción necesaria
para su desarrollo.
• En la mayoría de los colectivos teatrales esta función la suele cumplir el director,
que es quien se ocupa, aparte de sus funciones específicas, de organizar, coordinar
y supervisar todos los aspectos involucrados en el proceso de una producción.
Aunque muchos de ellos, suelen dejar las funciones administrativas de la gestión
(por considerarlas como actividades tediosas e "impropias" de su rol) en manos de
otros componentes de la agrupación, que la asumen a regañadientes y como
pueden. Ya se sabe, donde manda capitán... Sin embargo, esta cesión ocurre en
alguno que otro colectivo, en la mayoría no suele existir o no suelen conocer la
verdadera gestión administrativa.
• Con el advenimiento de algunos productores ejecutivos o equipos de producción a
estas agrupaciones se logró darle un cauce más profesional a esta particular y
necesaria función de la producción teatral. Pero atención: el productor ejecutivo no
es un mero administrador. Será el responsable, como ya mencionamos, de diseñar,
planificar y organizar la logística de la producción así como de coordinar a los
equipos creativos, artísticos y técnicos en la realización del proyecto para alcanzar
los objetivos —respetando los factores de plazo, costo y calidad— acordados por
todos. Lo que requiere en definitiva, por parte de estos, de conocimientos
específicos pero, sobre todo, de una gran creatividad.
• Para que sea posible una coordinación efectiva deben establecerse vías de
comunicación prácticas (si no existían previamente), que permitan una buena
circulación de la información entre los participantes de una producción teatral.
• En muchas agrupaciones alternativas, sobre todo en aquellas que realizan
específicamente un único proyecto, no se le da a la comunicación la importancia
que merece. No hablo de la comunicación del espectáculo, que va a ser rema de un
capítulo aparte, sino de las relaciones que deben establecerse entre los
componentes de un colectivo teatral, entre estos y los profesionales o empresas
'que les provean servicios y con los programadores de las salas, etc., para que el
objetivo del proyecto se transforme en uno común a todos.
• Existe demasiado ruido, mucho "teléfono descompuesto" en las comunicaciones.
• La información suele llegar distorsionada, cuando llega... Prevalece, como señalé
antes “el yo te dije, vos me dijiste, él me dijo" que no sirven más que para
encontrar un culpable. En fin, nada útil. Si no se establecen vías de comunicación
efectivas el proceso de producción se tornará caótico, cada uno hará una cosa
distinta y divergente y nada de ello será, en definitiva, beneficioso para la
materialización del proyecto. Sin comunicación no habrá coordinación posible.
• En ese sentido, un buen productor ejecutivo debe concentrar todo su esfuerzo en
asegurar que, cada uno de los componentes, cada uno de los equipos de trabajo,
reciba la información (discriminando a su vez la que es urgente, la importante y la
rutinaria)
• que corresponda de acuerdo a sus funciones y responsabilidades. En conclusión,
convengo con Pérez Martín al respecto cuando destaca en su -libro Gestión de
proyectos escénicos-que la comunicación entre los participantes de una producción
teatral es fundamental para su desarrollo, señalando que "Cuanto más sepan del
proyecto, mayor será su aportación y la capacidad de resolver problemas, mayor
será la eficacia de las acciones, la autonomía de las partes, la integración y la
motivación“
• 7.¿Cuándo?
• Esta pregunta, obviamente, remite al tiempo. Ya manifestamos que los proyectos
teatrales nacen, viven y mueren. Como los seres humanos, pero a diferencia de
nosotros, los proyectos suelen tener predeterminada su existencia y hasta su fecha
de defunción.
• También señalamos que los plazos eran uno de los tres factores que determinaban
la complejidad de un proyecto. Por lo que podremos establecer lo siguiente:
• Cuanto más complejo sea el proyecto (cuantos más recursos insuma, cuanta más
difícil sean de alcanzar sus metas y objetivos) mayor será el tiempo que
necesitaremos para realizarlo. Cuanto menor sea el tiempo que tengamos para
realizarlo (cuanto más limitados estemos para buscar mejores precios, mejores
condiciones o para contratar mejor) mayor será el costo de su realización.
• Para los participantes de cualquier proyecto teatral será fundamental establecer y
conocer anticipadamente cuándo se lo realizará o qué tiempo le demandará
realizarlo. Establecer los tiempos nos posibilitará planificar un proyecto. Podremos
estipular en qué momento ensayaremos, prever en qué fase de la producción
estaremos más complicados o necesitaremos más fondos, podremos pactar qué
lapso tendrá un sastre para confeccionar el vestuario, podremos establecer en qué
época será mejor estrenar, etc.
• Conocer los tiempos nos permitirá tomar una serie de decisiones. Podremos
adherir o no a los plazos de un proyecto, acordar o no a una propuesta horaria de
ensayos, aceptar o no los plazos de terminación de la escenografía, convenir o no la
fecha de estreno con una sala, etc. En definitiva, cuando pensamos llevar adelante
un proyecto estamos hablando de movimientos pero también de tiempos, de
cronogramas, de calendarios, de agendas, de meses, de semanas, de días, de
horas, incluso de minutos, como veremos luego en el apartado de planificación.
• A diferencia de lo que ocurre en las producciones públicas o privadas
empresariales, que utilizan el factor tiempo de modo similar previéndolo y
precisándolo a través de exhaustivas planificaciones, en los colectivos no se
corrobora ni uniformidad de criterios a la hora de proyectar sus propuestas
teatrales ni la utilización por parre de muchos de estos de herramienta alguna para
planificar.
• Algunos se plantean el comienzo de sus proyectos pero no el final y otros lo acotan
a un período específico, unos combinan horarios de trabajo rígidamente
estipulados a través de calendarios y otros (muchos) lo hacen más
improvisadamente o como pueden; algunos dispondrán de todo su tiempo para
ensayar, otros dependerán exclusivamente del que les quede libre después de sus
trabajos asalariados. Cada uno de los componentes de un colectivo sabrá cuándo y
cuánto le dedicará a sus proyectos.
• Sin embargo, el problema surge en aquellas agrupaciones alternativas —esto
tampoco lo digo como crítica sino para que continuemos reflexionando—, que no
conocen calendarios, que no tienen ninguna noción del tiempo y todo lo que ello
implica. Aquellas (muchas) sin experiencia que desconocen que solicitar los
derechos de autor o conseguir un teatro les puede llevar meses, aquellas
optimistas que cierran un contrato con un sala sin tener la más mínima idea de si
podrán llegar a la fecha de estreno en condiciones (por lo menos dignas), aquellas
ansiosas que contratan agentes de prensa aún antes de saber qué proyecto van a
realizar, etc.
• Otro de los problemas que suelen aquejar a algunos colectivos teatrales, desde el
inicio mismo de sus proyectos, es la ambigüedad o la imprecisión de algunos
directores para establecer los tiempos de trabajo. Sean los que sean, deberían
estar claros desde el comienzo.
• No está mal que el proceso artístico de una agrupación teatral no tenga un período
determinado para su concreción, tampoco esta mal que un director no lo sepa de
antemano, pero seguro estará mal que no se lo comunique desde el principio a los
componentes del colectivo para que cada uno pueda decidir qué hacer. Si el
proyecto que se piensa encarar demandará seis meses o un año de investigación,
será bueno que todos lo sepan. Así como si aquel no tuviese plazos
predeterminados de finalización, también.
• Lo importante en todos los casos, en todos los proyectos teatrales, como se pudo
observar hasta aquí, será que se establezcan y conozcan claramente sus tiempos de
realización. Anticiparnos a ellos y controlarlos y no que ellos terminen
controlándonos a nosotros. En definitiva, preverlos y no padecerlos.
• Para esto no se requiere ser adivino ni vidente, solo tener un poco de sentido
común (ya se que no es fácil) para poder plantearse metas posibles en tiempos
razonables pero, sobre todo, para planificar.
• Esta será, como ya señalamos, una de las principales tareas que tendrá que
desarrollar, en un colectivo teatral, un productor ejecutivo. Es decir, una vez
recabada toda la información necesaria del director y el equipo creativo (la que
haya resultado de responder a las preguntas anteriores de esta guía y a las que
siguen a continuación de esta) deberá poder estimar los tiempos que demandará la
realización de cada una de las actividades y tareas o de cada una de las fases así
corno de la totalidad del proyecto.
• Deberá poder prever (anticiparse al futuro) y prevenir (advertir posibles
problemas) para proponer soluciones, como señalamos en el capítulo 1 a
través de una detallada planificación. En conclusión, como dice Lorenzo Juster,
el productor ejecutivo debe tener "...una concepción sinfónica de la producción.
Para lograrlo, [los productores ejecutivos] debemos establecer con los creativos
una suerte de pacto a fin de acordar el momento en que dejarán de crear, para
que podamos plasmar lo que han ideado. Es una cuestión delicada, pues
sabemos lo que significa para un creativo que se realice algo que él, siente que
no ha terminado de concebir".
• Lorenzo Juster, Producción Teatral. Donde lo obvio no debe ser obviado. (Revista
Ritornello), Año III, Número 5, noviembre de 2003, Pág. 45.
•
• 8. ¿Dónde?
• Esta pregunta, indudablemente, alude al lugar, o mejor aun, a los distintos
sitios en los que puede transcurrir una producción teatral. Así como la
realización de un proyecto demandará un tiempo que se podría predeterminar,
también su materialización nos llevará a lugares que podrían preestablecerse.
• El dónde circulará en todas las instancias del ciclo de un proyecto teatral
alternativo. En la fase de preproducción cuando estudiemos los distintos espacios y
las mejores condiciones posibles para realizar los ensayos (si no se cuenta con
espacio propio) y tal vez, cuando imaginemos —total, no cuesta nada— la sala
ideal en donde nos gustaría presentarnos.

• En la fase de producción primero, cuando se ensaye en un espacio determinado (el

nuestro o el elegido de entre todos los que se visitaron); segundo, cuando
busquemos “la” sala teatral que albergue nuestro futuro espectáculo (no
cualquiera, la más acorde a nuestros sueños) y después, cuando pactemos en la
oficina del programador de aquella una fecha de estreno, días y horarios de las
funciones y claro, las condiciones económicas; tercero, cuando construyamos en
nuestro patio los elementos escenográficos o —si tenemos otras posibilidades
económicas— cuando visitemos el taller del realizador para controlar el avance
material de nuestra escenografía; cuarto, cuando transportemos esta última a la
sala para el montaje, cuando caminemos por primera vez el escenario, cuando
reconozcamos las distintas entradas y salidas del espacio escénico, cuando
exploremos con expectación los camarines que nos cobijarán durante meses,
cuando ayudemos al diseñador de luces a colgar las luminarias, cuando realicemos
los últimos dos ensayos (el técnico y el general).
• Por último, en la fase de explotación, cuando al fin “iestrenemos!", cuando después
de descargar nuestra primera adrenalina al final de esa función, desarmemos la
escenografía y la guardemos en el depósito del teatro, hasta el otro día, la próxima
función. En fin, lugares hay muchos.
• Por eso es tan importante pensar el dónde. Cuanto antes lo hagamos en el proceso
de producción (cuanto antes salgamos a buscar espacios de ensayo pero sobre
todo, teatros y cuanto antes concretemos el acuerdo contractual con este último)
encontraremos mejores salas —más cerca de las ideales—, mejores fechas de
funciones y mejores condiciones económicas (a menor tiempo, mayor costo), lo
que conducirá, seguramente, a que continuemos el resto del proceso mucho más
relajados.
• Obviamente no estoy sugiriendo que se lo haga antes de tener un proyecto, antes
de poseer los derechos de una obra, antes de tener reunido el elenco, ni siquiera
antes de que el productor ejecutivo haya aprobado el presupuesto final de la
producción, pero sin dudas debe hacérselo con tiempo para no terminar
condicionados a presentar nuestros espectáculos en la sala que consigamos y no en
la que realmente deseemos.
• Este es un mal que aqueja a muchos colectivos teatrales que desconocen los plazos
que manejan los programadores de las distintas salas. O muchos otros que no
advierten que, por más que existan numerosos y diversos teatros en el circuito
alternativo, no los están esperando a ellos para cubrir su programación.
• O aquellos que no comprenden que postergar indefinidamente el estreno de su
espectáculo (para que se libere la sala que desean o la más conveniente) no
servirá más que para perder tiempo y dinero. En todos estos casos se corrobora
la misma conclusión: representan en donde pueden y no donde quieren.

• Para que esto no ocurra será necesario que anticipadamente (tal vez antes o
durante la etapa de ensayos) el director, su equipo creativo (sobre todo,
escenógrafo y diseñador de luces) y el productor ejecutivo del colectivo teatral
entablen una serie de reuniones creativas que permitan establecer qué tipo de
teatro, qué tipo de espacio escénico, qué condiciones económicas serán las
ideales para que el proyecto logre los mejores resultados.

• Eso los obligará (si no tienen en vista algunos específicos) a visitar una serie de
teatros, a estudiar sus diferentes escenarios, a evaluar sus distintas condiciones
técnicas y económicas, a indagar anticipadamente cómo es su programación,
etc. Tal vez el director y su equipo creativo no lo sepan aún, tal vez deban
avanzar un poco más en los ensayos, en el proceso creativo, para definirlo más
precisamente, lo que no está mal. Pero un buen productor ejecutivo debería
poder advertirles a tiempo que, tal vez los plazos que les lleve esto o los que se
tomen para decidirlo, no sean los apropiados para conseguir aquella sala ideal.
• 9. Cuánto costará?
• Este es el segundo (el anterior era el cómo) interrogante clave de la preproducción.
Como señalamos, para un buen productor ejecutivo será fundamental en primer
lugar establecer cómo se va a llevar a cabo el proyecto —su planeamiento— y
luego ¿cuánto costará? .
• Ya en uno de los seminarios que dicté en 2003 , elegí a la planificación de
proyectos, y su posterior estimación económica, como ejes, considerando que, si
estaban exhaustivamente realizados, resultaban herramientas esenciales para
optimizar al desarrollo de las producciones alternativas.
• Los planes y la valoración de sus costos aparecen en los más diversos órdenes de
nuestra vida: cuando planificamos un viaje, cuando organizamos una cena con
amigos, cuando proyectamos las reformas de nuestra casa, cuando planeamos ir de
compras, etc. Tomemos este último ejemplo: imaginemos que queremos hacer
regalos a nuestra familia para Navidad. Decidiremos cuántos regalos habrá que
hacer. Calcularemos cuánto dinero estamos dispuestos a gastar. Recorreremos
distintos negocios, miraremos precios, hasta que, finalmente elegiremos algunos
obsequios acordes a nuestro presupuesto original. Puede ocurrir que hayamos
visto un regalo algo costoso pero que consideramos que sorprenderá a nuestro
hijo.
• Entonces, evaluaremos si nos excedemos de aquel presupuesto original o no (si
convendrá gastar de más o no). Supongamos que igualmente decidimos comprarlo.
• Tal vez no tengamos a mano más efectivo... decidimos entonces improvisar (al fin y
al cabo somos gente de teatro); aparece nuestra tarjeta de crédito. Finalmente,
aprovechamos para hacer la compra financiándola en doce cuotas.
Con un proyecto teatral debiera suceder lo mismo: idear, planificar, cotizar,
presupuestar, financiar y comprar, es decir preproducir. Luego producir y explotar.
No es tan complejo. Sin embargo, como hemos visto, no sucede así en la mayoría
de los colectivos teatrales que pueblan la escena alternativa, sobre todo en lo
referente a planificar, cotizar y presupuestar y todo lo que ello implica.
• Por qué, no lo podría decir exactamente. Lo que si sé es que no son diez, ni
cincuenta... son muchas las agrupaciones teatrales que edifican sus espectáculos
con cimientos demasiado frágiles. Con esa base, uno o dos proyectos podrán
salirles bien —de casualidad. Vuelvo a repetir que no es una crítica sino una
continua reflexión.
• Si el funcionamiento de los colectivos teatrales —su metodología de trabajo— no
mejora día a día, tengo la sensación de que no podrán jamás dar ese salto a la
profesionalización que tantos sueñan. Lamentablemente, muchas agrupaciones
alternativas se encuentran a menudo con el reconocimiento artístico, cuestión que
opera como maquillaje que disimula tanto estas falencias como las pérdidas
económicas de sus espectáculos (medidas en relación al capital que aportaron).
• Tal vez piensen que me limito demasiado a los resultados económicos de los
proyectos alternativos y no a aquellas distinciones. Deben entender que soy
productor ejecutivo y no crítico especializado. No me compete a mí emitir una
opinión al respecto. Tampoco es la finalidad de este libro. Aunque mi mirada actual
este impregnada de números, de diseños de producción y de cronogramas de
actividades, no dejo de reconocer las enormes cualidades creativas de cientos de
artistas alternativos que bucean incansablemente en aguas desconocidas con el fin
de hallar el mejor modo de canalizar sus inquietudes artísticas.
• También registro el extraordinario esfuerzo económico que realizan, producción
tras producción, sin recuperar al finalizar sus temporadas nada de lo que
dificultosamente invirtieron. Tal vez esto se deba a la falta de planificación, al
hecho de no presupuestar... quién sabe. Esto es lo que verdaderamente me
preocupa. Hablamos antes de la importancia de prever el costo de un proyecto
teatral alternativo. Aún continuamos en el prediseño de su producción (si, todavía).
Les advertí que era largo el camino de la preproducción. Falta poco para decidir si a
nuestro anteproyecto vale la pena llamarlo proyecto definitivo o si, por el contrario
debemos volver a replantearnos todo desde el principio. Ustedes decidirán.
• Los costos de todo proyecto teatral (comprendidos en cualquiera de las tres fases
del ciclo de su producción) deberán ser evaluados por anticipado, primero de
manera aproximada y luego más exhaustivamente.
• En el teatro empresarial, la primera estimación económica (aproximada o
comparativa) “Se denomina previsión comparativa a aquellas estimaciones que se
valen de la analogía con otros proyectos similares” ,la efectúa, usualmente, el
empresario o promotor. Como expresamos antes, la previsión estimativa de costos,
la proyección de ingresos potenciales y el presupuesto final serán tareas específicas
del productor ejecutivo. El resultado de cruzar las dos primeras evaluaciones
preliminares permitirá establecer si el proyecto será o no viable económicamente.
A esta evaluación se la denomina estudio de viabilidad del proyecto 32, que
veremos después de nuestra primera planificación.
• También advertimos que la mayoría de los colectivos teatrales ven continuamente
afectados de manera negativa los resultados económicos de sus espectáculos
porque no están acostumbrados a prever los costos de sus producciones y menos,
a proyectar sus ingresos potenciales (la infaltable gestión administrativa que
desconocen o rechazan). Por suerte, esta situación se ha ido modificando
lentamente a medida que se han incorporado productores ejecutivos a algunos de
ellos, lo que les ha posibilitado lograr desenlaces menos inciertos. Debemos
comprender que llevar adelante cualquier proyecto teatral será siempre una
empresa ardua y sobre todo de riesgo, por lo tanto anticipar de manera exacta sus
logros (económicos o artísticos) pertenecerá al terreno del azar.
• Ningún productor ejecutivo, por más profesional o eficiente que sea, podrá
garantizar los resultados de ningún espectáculo. Pero lo que si puede, y de eso se
trata esta profesión, es establecer anticipadamente a través de un preciso diseño
de producción (planificación, estudio de viabilidad, etc.) las distintas consecuencias
posibles a las que puede arribar un proyecto. El riesgo, en el teatro, persistirá. La
cuestión a resolver, entre los componentes de un colectivo teatral y su productor
ejecutivo será si, a pesar de todo, se lo asume o no.
• Para realizar la previsión estimativa de costos de una producción, el productor
ejecutivo primero deberá desglosar el proyecto en actividades y tareas, preverá lis
recursos humanos, económicos y materiales, evaluará la duración que demanda-á
la realización de cada una de ellas y por último elaborará una primera planificación
que le permitirá estimar el tiempo aproximado de producción del proyecto (la
variedad y cantidad de actividades y tareas de cada fase dependerán de la
naturaleza y características del proyecto). Obsérvese en esta secuencia que
mencioné corno se ha ido encadenando casi toda nuestra serie de preguntas
respondidas hasta aquí.
• Esta primera previsión le permitirá al productor ejecutivo valorar lo que puede
llegar a costar cada una de las actividades y tareas implicadas de forma parcial así
como el de la producción del proyecto en forma global hasta el estreno.
• Es importante señalar aquí que esta previsión se reduce sólo a los costos que se
puedan generar durante la producción y no los referidos a la explotación que se
deben estimar aparte. Al respecto, vale esta aclaración de Xavier Marcé
"Nosotros cuando producimos un espectáculo tenemos muy claro que el
esquema económico de un espectáculo es: ¿cuánto vale producir este
espectáculo? Eso requiere analizar un proceso de amortización que puede ser a
corto, mediano o largo plazo ( ...) Esta es una parte del espectáculo, la
producción. Pero, hay otra mucho más gravosa que es la explotación. La misma
se rentabiliza a corto plazo, por lo que cada mes hago el dinero para pagar la
explotación o este espectáculo no va y juntar las dos cosas es un error garrafal.
" Xavier Marcé, "La rentabilidad es un camino que llega a Dios de muchas
maneras", sl r, s f.

• En general, la previsión estimativa de costos de una producción se divide en

cuatro grandes rubros bien diferenciados, aunque cada productor ejecutivo la
puede dividir en más o menos rubros de acuerdo a la cantidad y variedad de
actividades y tareas que implique el proyecto así como a su complejidad. Los
rubros que propongo tener en cuenta serían:
• FASE DE PRODUCCIÓN
• PERSONAL. Salarios, cachet u honorarios que haya que destinar a las personas que
presten algún tipo de servicio en la producción. En el caso de los colectivos
teatrales habrá que tener en cuenta a aquellas que no formen parte de la
cooperativa. Es decir, todas las otras personas que participen de la realización pero
que haya que contratar aparte (las que no percibirán un puntaje de la recaudación
de boletería), por ejemplo: traductores, adaptadores, dramaturgos, compositores y
arregladores de música (en ocasiones, cuando se les encarga un trabajo literario o
musical suelen cobrar honorarios por adelantado aparte del porcentaje de
derechos de autor a percibir de la futura recaudación), diseñadores creativos
(cuando no se logre interesarlos en participar de la cooperativa), entre otros.
• PRODUCCIÓN Y MONTAJE. Costos que se generen por la realización propiamente
dicha, que a su vez se pueden dividir en cuatro rubros:
• Realizaciones: escenografía, vestuario, utilería y accesorios, pelucas y postizos,
zapatería, efectos electromecánicos y especiales, etc. (en sus costos suelen
incluirse la mano de obra y los materiales a utilizar)
• Compras: derechos de autor (textos dramáticos, traducciones composiciones
musicales bajo el dominio privado), elementos escenográficos, utilería y accesorios
(que no se pueda o que no convenga realizar), materiales adicionales para la
construcción de escenografía,
• La confección del vestuario o la puesta de luces (que no sean provistos por los
realizadores o aquellos, que de comprarlos nosotros, abaraten los costos de alguna
realización), otros insumos para los ensayos (utilería o vestuario provisorios,
elementos varios a prueba), etc.
• Alquileres: salas de ensayos, equipamientos de iluminación (luminarias comunes,
luces robóticas y láser, consolas, dimmers, etc.), equipamiento de sonido (consolas,
potencias, cajas, micrófonos, etc), efectos electromecánicos o especiales (motores,
máquinas de humo, etc.), elementos de escenografía, utilería y vestuario,
equipamientos de video o multimedia (cámaras, computadoras, proyectores,
pantallas), etc.
• Otros: servicios de grabación y edición musical o de video, fletes y acarreos, peones
para carga y descarga, personal adicional para montaje de escenografía o de luces,
etc. Los dos rubros descritos están constituidos por los denominados costos
directos de la producción, es decir aquellos asignables específicamente a su
realización.
• COMUNICACIÓN. Costos que deriven de la prensa, difusión y/o comunicación del
espectáculo, previas o hasta su estreno. Para su mejor visualización paso a
detallarlos:
• Agentes o servicios de prensa" (en el caso de que esta función comunicacional no
la lleven adelante lo mismos componentes del colectivo teatral);
• Fotografía (mano de obra del profesional y materiales, si es que no las realiza un
componente del colectivo —en ese caso, costos de revelado y copias aparte—);
• Camarógrafos (filmaciones en video para uso promocional); alquiler de equipos,
sala de edición, copias en VHS, DVCAM, etc. Diseño gráfico (imagen institucional
del grupo, diferentes materiales que se utilicen para difundir el espectáculo —
programas de mano, afiches, postales, volantes, avisos publicitarios, etc.—)
Impresiones (objetos de comunicación enumerados en el punto anterior)
• Pauta publicitaria (medios gráficos, radiales, televisivos o Internet). Salvo por
algunos avisos destacados en las carteleras de espectáculos de los medios gráficos,
los colectivos teatrales no suelen pautar publicidad por su alto costo.
Ocasionalmente se corrobora la realización de pautas publicitarias en radios,
canjeando segundos de aire por localidades sin cargo para el espectáculo.
• VARIOS. Costos surgen de la gestión y administración de una producción, y se
suelen encuadrar, en muchos casos, como gastos de caja chica, por ejemplo:
papelería, librería, carpetas para presentación del proyecto, servicio telefónico,
mensajería o correo, fotocopias, escaneado de planos, seguros de responsabilidad
civil o por trabajo en altura (para determinados espectáculos durante el montaje
previo al estreno), diseño y alta de sitios en Internet (para promocionar al colectivo
o al espectáculo), asesoramientos técnicos, legales, etc.
• Estos dos últimos rubros están compuestos, a diferencia de los primeros, por lo
llamados costos indirectos, es decir aquellos que no están directamente implicados
en la producción específica del espectáculo. Podríamos decir que estos serían el
"grupo soporte" de los costos directos, detallados anteriormente.
• En la fase de explotación existirán otros costos (directos o indirectos) que se deben
calcular separadamente de los que insuma la producción y que será conveniente
tener en cuenta también de manera anticipada. Estos serían:
• FASE DE EXPLOTACIÓN
• Alquiler o seguro de sala teatral;
• Alquiler de equipamientos técnicos de iluminación y sonido;
• Alquiler de equipamiento de efectos especiales (máquinas de humo, de burbujas,
pirotecnia, etc.);
• Elementos perecederos que se consuman durante el espectáculo (bebidas,
alimentos, cigarrillos, flores, velas, glicerina o hielo seco para las máquinas de
humo, etc.);
• Servicio de mantenimiento o reparación eléctrica y de sonido;
• Servicio de reparación de escenografía (carpinteros, herreros, mecánicos, etc.);
• Servicio de mantenimiento de vestuario (sastres, costureras, lavandería y/ o
tintorería);
• Operación técnica de consolas de iluminación y sonido (en el caso de espectáculos
alternativos, una o ambas de estas funciones son realizadas por personal estable
del teatro al que hay que remunerar);
• Transporte (cuando no hay espacio suficiente para guardar escenografía y/o
vestuario en la sala donde se hacen las representaciones, el colectivo debe recurrir
a su traslado entre funciones);
• Comunicación durante la temporada (mantenimiento del servicio del agente de
prensa, reimpresión de programas de mano, volantes, afiches o postales, pauta
publicitaria en medios gráficos, etc.);
• Seguros de responsabilidad civil o de trabajo en altura durante la temporada. Caja
chica. Este pequeño fondo de dinero permitirá hacer ciertas compras durante el
período de representaciones (artículos de farmacia para urgencias, librería,
baterías o pilas para micrófonos inalámbricos, etc.);
• Por último, al total de toda previsión estimativa de costos de producción o de
explotación se le debe añadir un porcentaje que corresponde a imprevistos (costos
impensados al momento del cálculo) que pueden variar de más o menos 25% en un
primera previsión a más o menos 5% en el presupuesto definitivo, donde el margen
de error debe ser más limitado.
• En el capítulo dedicado al estudio de viabilidad de proyectos veremos la aplicación
de lo visto en una planilla de previsión estimativa de costos, donde estarán
expresados todos estos rubros de forma detallada o comprimida.
• 10. ¿Para quiénes?
• Arribamos a la última pregunta de esta guía. Su respuesta nos ayudará a reconocer
de diferentes maneras al destinatario de todos nuestros esfuerzos: el público. No
es mi intención incluir aquí ningún tipo de investigación o estudio profundo acerca
de las distintas variables (demográficas, geográficas, socioeconómicas, etc.) que
pueden afectar al público teatral; no es mi especialidad. Es el propósito de este
apartado analizar en primer lugar, ciertas problemáticas referidas a la
sobreproducción de espectáculos alternativos, y al consecuente efecto de
“sobresaturación" de la escena teatral que causan en perjuicio de la calidad
artística final.
• En segundo término proponerles alguna metodología de trabajo básica pero que
contribuya a la identificación y cuantificación de su público potencial. Existen,
lamentablemente, escasas publicaciones, artículos y estadísticas nacionales
dedicadas al análisis, estudio y descripción de los hábitos de consumo y los
comportamientos del público teatral. Las que aparecieron en los últimos años
aluden de manera muy tangencial dentro de ese amplio horizonte de la cultura .
También escasean los estudios oficiales que aporten datos fehacientes sobre la
cantidad y diversidad de público que asiste habitualmente al teatro. Las que han "
surgido son muy limitadas y estimativas. La sobreproducción de espectáculos
alternativos, la sobresaturación de la escena teatral y la disminución de la calidad
artística .La cruda realidad demuestra que un promedio estimadísimo de 40
espectadores por función
• acuden a la mayoría de espectáculos alternativos que se ofrecen en distintas salas
de la ciudad semana a semana. Salas que tienen una capacidad promedio de 100
localidades .Si estimamos que hay alrededor de 50 salas alternativas (registradas)
dispersas en toda la ciudad, y que suelen programar 5 días a la semana de
promedio, entonces podemos calcular —de manera muy aproximada— una
asistencia de alrededor de 10.000 espectadores por semana , lo que pareciera muy
alentador para los colectivos teatrales.
• Pero esta cifra, como advertimos, es muy estimativa y no representa la realidad
que, viven semana a semana, las cientos de agrupaciones alternativas que padecen
—a menudo— de una escasa asistencia de público a sus espectáculos (muy por
debajo de los 40 espectadores promedio) y hasta incluso de la ausencia de este, lo
que provoca la suspensión frecuente de funciones y las consecuentes pérdidas
económicas que estas traen aparejado.
• Además que es una cifra de la que hay que restar el porcentaje de autores y el que
se queda la sala en concepto de uso del espacio. Se deduce además, que esta
situación crónica del teatro alternativo se debe, fundamentalmente y entre otras
cosas, a tres factores de los que podríamos decir que, la misma gente de este
sector teatral, es víctima y victimaria: la sobreproducción de sus espectáculos, la
consiguiente sobresaturación de la escena teatral que esto produce y la escasa y
dispar calidad de los espectáculos presentados por muchos colectivos. Como suele
decir habitualmente Xavier Marcé, —con quien concuerdo— "se produce mucho,
pero se explota poco".
• Frase que cito, a menudo en los seminarios para cooperativas con la intención de
que se reflexione al respecto. Me la apropio en este caso para hablar de la
sobreproducción en el teatro alternativo. ¿Qué significa? Que numerosos
colectivos teatrales trabajan produciendo mucho —muchísimo--pero no en función
de llevar adelante temporadas más prolongadas que les posibiliten por un lado
lograr el reconocimiento artístico de un público determinado y por el otro, la
recuperación de parte de lo invertido, sino solo en función de ser vistos cuanto
antes (de estrenar, estrenar y estrenar).
• Es obvio que esta situación genera una sobresaturación de la escena teatral de las
grandes urbes que, podría describirse básicamente como la generación creciente y
desproporcionada de espectáculos alternativos (la oferta) que termina atomizando
cada vez más a un público (la demanda) que se mantiene en un decrecimiento
continuo —aunque con ligeras fluctuaciones— desde hace tiempo.
• Por otro lado, esa febril, desenfrenada e inagotable capacidad de producir del
teatro alternativo, parece no haberles dado el tiempo suficiente a aquellos
colectivos teatrales ni para cuidar la calidad de muchos de sus productos artísticos
ni para merecer una reflexión seria al respecto. Esa dispar y despreocupada calidad
de sus espectáculos se evidencia notablemente en las críticas publicadas en los
últimos tiempos" pero sobre todo, en la mencionada merma de público que
termina afectando inmerecidamente a todos los espectáculos del sector.
Comprendamos que cantidad no siempre representa calidad.
• En conclusión, estos tres factores me llevan a peguntarme si existirá dentro de unos
años, el suficiente público para saciar aquella hambruna de espectadores, cada vez
mayor, que sufren los colectivos teatrales. Una metodología de trabajo posible La
sobresaturación de la escena alternativa hace que cada vez más colectivos busquen
de manera desesperada una forma eficaz de captar al público (que además del
teatro tiene al alcance de la mano infinidad de otras propuestas atractivas).
• ¿Cuáles es el común denominador de todos ellos? La no identificación de su
público. Cuando nos preguntamos para quiénes hacemos nuestros espectáculos, es
obvio, que nuestra respuesta será para el público. Pero, ¿para qué público? En vez
de preguntarnos para quiénes, debiéramos orientar mejor nuestras estrategias en
saber para quien es, en singular. Veamos algunas cuestiones. No existe "un"
público, sino muchos heterogéneos, con distintos gustos, hábitos e intereses.
• El conjunto de todos ellos componen el denominado mercado teatral, conformado
por el total de individuos consumidores de teatro (perdón por utilizar la palabra
mercado, a mi tampoco me gusta mucho). Es obvio que ningún espectáculo puede
alcanzar a todo el público existente, sino tan solo a parte de aquel.
• En el teatro empresarial algunos promotores de espectáculos recurren a modernas
técnicas de Marketing de las Artes Escénicas con el fin de orientar las estrategias de
comunicación y comercialización de sus espectáculos hacia públicos definidos en
base a una segmentación del mercado teatral.
• Otros empresarios más clásicos, se dejan llevar por su experiencia, intuición e
instinto para captar a un público menos predeterminado. En ambos casos apuntan
—con mayor o menor puntería—a lo que se suele denominar el gran público (la
porción más grande de la tarta de espectadores del mercado teatral).
• Es decir que no apuntan indiscriminadamente a todo el público sino que intentan
identificar claramente a aquel al que quieren llegar por ejemplo: a los de mayor
poder adquisitivo (clase media y media alta), a los que poseen una tarjeta de
crédito específica, a los mayores de 30, etc., para dirigir hacia ellos todas las
acciones de comunicación y comercialización de sus espectáculos. Este es el primer
punto que debería tener en cuenta un colectivo teatral: la identificación de un
público, su público, en singular.
• Cuando en el teatro alternativo nos planteamos llevar adelante un proyecto, muy
pocas veces nos formulamos algún interrogante referido a este tema. Incluso,
muchos artistas rechazan ideológicamente la idea de planear su proyecto en
función del público. Estoy de acuerdo con ellos en que la cuestión en el teatro
alternativo no debería pasar por hacer un espectáculo a medida o según los gustos
del público (para eso existe el teatro empresarial).
• Pero si debiera pasar por intentar identificarlo, por distinguir de entre muchos a su
público para poder atraerlo y seducirlo, por tener alguna idea sobre él.
Reconozcámoslo: la mayoría de los colectivos teatrales tienen serias dificultades de
comunicación con el público porque no saben cuál es.
• Si no diseñamos estrategias adecuadas o idearnos mejores formas de
comunicarnos con nuestro público, no protestemos si después tenernos la sala
medio vacía.
• Señalamos en repetidas ocasiones que, en el teatro empresarial, el productor
ejecutivo es quien suele diseñar la producción trabajando con un concepto
puramente económico al realizar el estudio de viabilidad del proyecto. También
mencionamos que dentro de este estudio se incluye una proyección estimativa de
ingresos que veremos más adelante. ¿Qué es lo que se estima en ella?.El universo
de público potencial del proyecto. ¿Qué es el público potencial? Es el que integran
los individuos que pueden llegar a tener interés en un espectáculo, al que es
necesario cuantificar potencialmente. Este es el segundo punto que debería tener
en cuenta un colectivo teatral: la cuantificación de su público potencial. Esto
significa, básicamente, que hay considerar a cuánta gente se puede llegar con el
espectáculo.
"Marketing de las artes escénicas", Philip Kotler y Joanne Scheff, Traducción y
edición Fundación Autor, España, 2004.

• Repito, que me refiero a pensar a la gente a la que se puede llegar y no a la que nos
gustaría llegar, que es una cosa bien diferente.
• Se que para una agrupación alternativa esto es difícil -estimar, que hay cosas que
les pueden parecer más urgentes de resolver, pero como dice Xavier Marcé “esa
idea no la construyo, tampoco se qué acciones debo hacer y a dónde debo llegar (.
.) Me parece muy bien que hagamos una obra para llegar a cien personas no hay
ningún problema, si es una decisión que hemos tomado conjuntamente y hemos
asumido el riesgo que esto supone”
• Un productor ejecutivo debiera poder colaborar con la agrupación estimando el
universo de público potencial de un proyecto alternativo para poder establecer de
manera consensuada con todos los componentes la mejor forma de alcanzarlo.
Obviamente los componentes del colectivo tendrán algún tipo de vínculo
sentimental con el proyecto que les impedirá ser totalmente objetivos. Nadie es
absolutamente objetivo. También entiendo que no es fácil aceptar que un
productor ejecutivo, una vez expresados todos nuestros deseos y expectativas, nos
diga que el público potencial de nuestro espectáculo podrá ser de alrededor de 300
personas en ¡¡¡16 funciones!!! .
• Nadie en el teatro, ni aún los colectivos teatrales, desean que sus espectáculos
sean vistos por tan solo 300 espectadores en dos meses, a menos que haya sido
una decisión estético—artística premeditada y consensuada. Tal vez se pregunten
¿cómo puede evaluar el productor ejecutivo esa cifra? ¿No era que estos
profesionales no podían vaticinar los resultados? No adivinan, suelen interpretar
los datos, prevén.
• El productor ejecutivo se basa en su conocimiento, habilidad o experiencia para
analizar la naturaleza y características del proyecto, para estimar el tiempo y el
costo estimativo de aquel y por último, para proyectar los ingresos potenciales que
le permitan evaluar si el proyecto será o no viable económicamente. Si no lo es o si
esto no importa tanto será una decisión consensuada dentro la misma agrupación
la que termine definiendo si se asume el riesgo a pesar de todo. Ahora bien, si a
pesar de toda la incertidumbre que implica llevar adelante un proyecto teatral, un
colectivo tiene la valiente intención de identificar y cuantificar potencialmente a su
público, entonces deberá poder contestar una serie de preguntas que, en esta
instancia de la preproducción, requieren de honestidad, sentido común y de la
mayor objetividad posibles.
• La identificación y cuantificacion del público no tienen por que ser exactos, basta
con tener una idea lo más aproximada posible depara quién es el espectáculo y
cuántos podrán ser nuestros espectadores. Si las no se contestan a las apuradas,
estas respuestas serán muy útiles para la agrupación a la ra de establecer y
convenir conjuntamente las estrategias a seguir, para atenuar el grado de
incertidumbre sobre los resultados del espectáculo Y para definir una
comunicación mejor orientada. A medida que se familiaricen con esta metodología
de trabajo que propongo, podrán pensarse y surgir muchas preguntas que
colaboren al establecimiento de estrategias. Algunas de estas preguntas podrían
ser:
•
 " Xavier Marcé, "La rentabilidad es un camino que llega a Dios de muchas maneras",
slr,
• 1.-¿A que público va dirigido nuestro espectáculo?
• ¿Lo podríamos identificar de alguna forma? La clasificación de los
espectadores puede ser múltiple. Los hay adultos, jóvenes, niños, familias,
hombres, mujeres o estudiantes, trabajadores, profesionales, amas de casa o
público común, público especializado", etc. Ante todo recordemos que no
todos los espectáculos son para todo público. Es más... ninguno lo es. Cada uno
tendrá que tratar de precisar cuál es el suyo. Por ejemplo: si nuestro proyecto
trata con humor la problemática de cinco mujeres solteras, es muy probable
que nuestro público sea —mayormente— femenino; si aplicamos nuevas
tecnologías en un espacio no convencional en el que el público deba estar de
píe, es muy posible que acudan espectadores jóvenes.
• Esto nos ayudará también a buscar una sala acorde y un horario adecuado para
nuestro espectáculo. Los distintos públicos, está comprobado, no suelen asistir
a cualquier teatro ni en cualquier horario de funciones." Una vez que se haya
reflexionado sobre todas las posibles variantes que ofrece esta primera
pregunta y se haya identificado potencialmente el segmento de público al que
se dirigirá un proyecto, habrá que plantearse otras.
• 2. ¿Cómo harían para llegar a él?
• Este interrogante gira sobre las herramientas (prensa, carteles, programas,
postales, e-mail por bases de datos, publicidad gráfica, etc.) se utilizarían. Esta
pregunta a su vez podrá disparar otras tantas: ¿Qué estrategias de comunicación
usarían para atraerlo? ¿Cómo las implementarían? ¿Contratarían a un profesional o
lo harían ustedes mismos? ¿Cómo lo llevarían a cabo? ¿En que etapa de la
producción sería conveniente difundir el espectáculo? ¿Repartirían gacetillas de
prensa? ¿Cómo y en dónde? ¿Qué medios periodísticos serán los indicados para
difundir nuestro espectáculo? ¿Qué harían a futuro para mejorar las funciones de
prensa y difusión? ¿Distribuirían programas en la calle? ¿Imprimirían postales? ¿A
dónde convendría colocar carteles del espectáculo? (negocios, a escuelas de teatro,
bares o en ciertas zonas, barrios, etc.)
• ¿Qué resultado tuvieron los programas, postales y carteles en proyectos
anteriores? ¿Cómo armarían una base de datos eficaz para el envío de
información?, ¿Qué tipo de información sería efectiva?, etc. Muchos espectáculos
alternativos recurren a encuestas, una táctica muy simple para recabar cierta
información de sus espectadores. Esto les permite no sólo conocer las distintas
opiniones sobre su espectáculo o identificar a un potencial público, sino que
además le facilitan la organización de una base de datos (muy útil) que contribuye
al armado de estrategias de comunicación y comercialización más directa y eficaz,
para próximos proyectos.
• 3. ¿A cuánta gente creen que puede llegar el espectáculo? (el universo potencial de
público) ¿Serán 100, 500, 1000? Seguramente no tendrá la misma cantidad un
espectáculo basado en una obra de Shakespeare que se realizará los viernes a las
21 horas, que uno de un autor ignoto —digamos de Kuala Lumpur— que se
presente el mismo día, pero a la una de la madrugada. No tendrá la misma
proporción de espectadores potenciales un proyecto que se piensa presentar en
una sala reconocida del circuito, que uno que se piensa llevar a cabo de manera
experimental en una fábrica abandonada y alejada de la urbe. Si se pensara en
trabajar en una sala con un espacio escénico ideal pero con capacidad de platea
reducida, se deberá prever que tal vez sea necesario hacer más funciones o cobrar
las entradas a un precio mayor para compensar esa limitación. Si pensamos
presentar nuestro espectáculo en una sala que, en vez de butacas fijas o sillas
posee gradas, debemos prever que será solo para un público limitado, dejando
afuera a un público potencial (tercera edad, discapacitados motores, etc.). Si un
programador nos ofrece el horario de las 14 horas de los sábados y domingos para
presentar un espectáculo infantil (fuera de las vacaciones de invierno) deberemos
considerar que tal vez estaremos reduciendo nuestro universo de público potencial
ya que las familias suelen estar comiendo a esa hora. Todos pretendemos que
concurran a vernos 2.000, 5.000 o 10.000 espectadores pero el sentido común y la
realidad nos mostrará cifras muy distintas. Verán luego como esta proyección de
público potencial nos será de mucha utilidad cuando realicemos la proyección de
ingresos.
• Varios autores, docentes y productores ejecutivos (entre los que me incluyo)
coinciden al utilizar una serie de alternativas posibles, no muy complejas de
instrumentar que, de organizarse bien en un colectivo teatral, pueden llegar a
facilitar la captación de público. Veamos algunas de ellas:
• • Ensayos artísticos con público.
• • Ensayos (work in progress). Son ensayos avanzados de la obra, usualmente semi-
montada, en un teatro o en una sala de ensayos. Sirven para que a través de
sugerencias, comentarios u opiniones de un grupo de espectadores selecto
(artistas, creativos, gente del medio teatral afín, conocidos, etc.) nos permita
perfeccionar algunos aspectos artísticos del futuro espectáculo que no tuvimos en
cuenta.
• • Ensayos técnicos. Invitación al público en general a asistir a algunos momentos
finales del proceso de montaje y ensayos técnicos (los procedimientos de
elaboración técnica y la maquinaria escénica suelen ser muy atractivos para la
gente).
• • Funciones de preestreno. —a mitad de precio— Tienen el mismo sentido que los
puntos anteriores pero además pueden colaborar a la hora de generar ingresos
previos al estreno.
• • Invitaciones generales. Durante las primeras funciones de los espectáculos
alternativos suele ser necesario invitar a discreción a amigos, compañeros,
familiares, etc., no solo para cubrir las butacas vacías de la platea sino para que
luego, si les gustó el espectáculo, lo promuevan. Es conveniente que esas
invitaciones no sean gratuitas, a ningún conocido. le resultará oneroso colaborar
con tres pesos y al colectivo le servirá para generar una recaudación
(probablemente exigua, pero recaudación al fin). Esto debe convenirse por contrato
con la sala: cantidad y día de funciones para invitados, así como la duración de este
beneficio.
• • Invitaciones especiales. Convocatoria a docentes de artes escénicas, especialistas
de diversas disciplinas, etc., a las funciones de la temporada con el fin de que
incentiven la asistencia de otros públicos potenciales. En estos casos es de utilidad
invitar a las funciones a diversos formadores de opinión (periodistas no vinculados
estrictamente a la crítica de espectáculos, escritores, artistas plásticos, docentes
universitarios, etc.) •
• Funciones para grupos. Fomentar la concurrencia de grupos numerosos (escuelas
de artes escénicas, sindicatos, empresas, etc.) a las funciones que suelen tener
menor o escasa asistencia de espectadores ofreciéndoles entradas por paquete
más económicas. Esto debe establecerse por contrato y de común acuerdo entre el
colectivo teatral y la sala.
• • Actividades paralelas. Talleres, mesas redondas, debates, encuentros alrededor
del espectáculo con creativos, artistas y técnicos del colectivo teatral, críticos
especializados, investigadores, etc. Esto puede generar un interés particular
alrededor del espectáculo y por otro lado, producir ingresos adicionales al de la
recaudación.

• • Sitios de Internet propios. (con casilla de mensajes) Permite entablar algún tipo
de relación con el público, otros usuarios de Internet (espectadores potenciales).

• • Suscripción o enlace a otros sitios de Internet. Presencia en distintos sitios

vinculados a las artes escénicas. Todos estos puntos enunciados podrán colaborar
en la motivación pero sobre todo en la transformación de un público potencial en
un público alcanzado. No puedo dejar de reconocer que es muy difícil para un
colectivo teatral, implementar una camparía de marketing de las artes escénicas.
La falta de estructura, recursos económicos y especialización (o simplemente el
desinterés) de algunos colectivos no colabora, sin embargo eso no quita que,
muchas otras agrupaciones alternativas puedan querer interiorizarse o informarse
al respecto para ver la forma de poder aplicar algunas de las técnicas que propone
esta herramienta de gestión teatral. Para ellos, al final del libro detallo una serie de
obras de consulta posibles.
• DIAGNÓSTICO DEL PROYECTO
• Después de haber respondió a la guía de preguntas, y de haberlas estudiado
exhaustivamente una a una, propongo dedicar un tiempo más de esta fase de la
preproducción, al análisis que nos posibilitará conocer las particularidades del
proyecto para dimensionarlo en su justa medida.

• Aunque parezca una obviedad, debemos comprender que no todos los proyectos
teatrales tienen las mismas características. Por lo tanto, será necesario reconocer y
considerar sus singularidades antes de llevarlos adelante.

• Primero se deberán estudiar tanto sus puntos fuertes y sus puntos débiles en el
presente, como el probable entorno en el que se llevarán a cabo en el futuro, lo
que permitirá luego desarrollar cursos de acción determinados.

• En la producción ejecutiva, una de las herramientas de gestión que más suelen

emplearse, previo a la planificación, es el Análisis DAFO,. Se aplica tanto al
diagnóstico de proyectos como al de organizaciones . El DAFO nos permitirá
analizar los distintos aspectos internos (positivos y negativos) que intervienen en
nuestro proyecto, así como las diferentes circunstancias externas (positivas y
negativas) que lo pueden llegar a rodear.
• PLANIFICAR
• Arribamos a la instancia que considero clave en el proceso de producción de un
proyecto teatral: la planeación o planificación.
• Como habrán observado hasta aquí, privilegio el análisis y la previsión dentro de
cualquier preproducción, pero si estos elementos no se conjugan dentro de una
planificación, solo resultaremos excelentes analistas o individuos muy previsores.
• El análisis y la previsión fuera de un contexto o por si solos, suelen llevarnos a la
inacción, a dejarnos rumiando en una idea del proyecto que queremos hacer.
• Para que un proyecto alcance el destino de presentarse ante su público, en las
mejores condiciones y del modo más profesional posible, es necesario planificar.
• Es decir trazar con anticipación una ruta del proyecto: de las actividades que hay
que hacer, del orden en que se realizarán, del tiempo que se empleará, de los
recursos que se necesitarán, de las personas que las llevarán adelante y de los
lugares en dónde se desarrollarán.
• En síntesis, al planificar en el presente estaremos transitando la ruta de varias de
las preguntas del capítulo anterior, pensando en el futuro. Algunos productores
ejecutivos suelen realizar (es mi caso) una primera planificación aproximada que
servirá para prever, después, los costos de un (ante) proyecto y una planificación
definitiva —más precisa y realista— que permitirá posteriormente presupuestar el
proyecto definitivo. Entre una y otra (más allá de la precisión o el detalle) mediará
• Señalé antes, y en repetidas ocasiones, que la mayoría de los colectivos
teatrales no acostumbraban a planificar sus proyectos. ¿Por qué? Porque como
ya advertí suelen tener apuro por hacer, por producir, por estrenar sus
espectáculos (muy pocos se toman un tiempo para pensar en cómo se lo hará).
• Me pregunto yo ¿Quién nos mete tanta prisa? ¿Qué apuro tenemos? ¿A dónde
vamos tan deprisa? Si nos detuviéramos un poco a pensar antes de actuar, a
reflexionar sobre cutí/ es la manera adecuada de hacer las cosas en lugar de
hacerlas de cualquier manera, si nos tomásemos el tiempo para planear
nuestros proyectos, para diseñarles una ruta a futuro, tal vez -y solo tal vez-
podríamos anticiparnos a los problemas que se nos plantean, prever sus
posibles soluciones de modo conjunto y arribar por último a lograr
producciones de mejor calidad o por lo menos, resultados mucho menos
inciertos.
• Una buena producción, estoy más que convencido de ello, se basa en esencia
en una buena planificación. La pregunta sería: con qué vara medimos una
planificación para considerarla buena o mala. Lamentablemente, con la de la
futura producción. Y digo lamentablemente porque sólo se podrán comprobar
sus cualidades en el mismo momento que transcurre aquella fase, nunca antes.
• Una mala planificación de la producción o la ausencia total de un plan (no sé que es
preferible) provocará:
• • que las personas involucradas en un proyecto no tengan claro qué metas y
objetivos se deben alcanzar;
• • que los equipos de trabajo no sepan ni qué actividades tienen que hacer, ni
cómo, cuándo y dónde las tienen que realizar;
• • que los responsables de la organización no comprendan a quiénes tienen que
coordinar y supervisar;
• • que no se puedan administrar los recursos o que se malgasten en solucionar
problemas imprevistos;
• • que no se pueda prever la duración total del proyecto;
• • que no se pueda calcular su costo de manera anticipada;
• • que no haya una dirección definida (porque no existirá una hoja de ruta y si
existe, está mal trazada);

• En cambio, una buena planificación (me estoy refiriendo al plan definitivo) guiará a
la producción del proyecto por un camino llano, sin demasiados baches para
alcanzar el destino final del viaje. Para que eso ocurra, más allá del talento del
productor ejecutivo, un plan de producción deberá ser:
• En cambio, una buena planificación (me estoy refiriendo al plan definitivo) guiará a
la producción del proyecto por un camino llano, sin demasiados baches para
alcanzar el destino final del viaje. Para que eso ocurra, más allá del talento del
productor ejecutivo, un plan de producción deberá ser:
• 1. Gráfico. Es decir, escrito. Deberá ser el documento de trabajo o la Biblia de la
producción, ya que contendrá la información medular del proyecto definitivo que
regirá todo el proceso posterior. Al ser gráfico permitirá, entre otros factores, que
los responsables de cada área involucrada en la creación y producción puedan
visualizarlo y consultarlo en forma parcial (tarea por tarea) o en su totalidad.
• 2. Explícito. Deberá ser claro, preciso y minucioso a fin de evitar confusiones y mal
entendidos, tanto en su estudio previo como en su gestión, ejecución y control.
Además, por su carácter manifiesto y anticipatorio, facilitará la previsión y la
prevención de posibles problemas, desvíos o contratiempos futuros.
• 3. Sencillo. Deberá poder comprenderlo fácilmente desde el director y su equipo
creativo hasta las distintas personas encargadas de su realización.
• 4. Viable. Deberá ser factible de lograr.
• 5. Direccional. Deberá marcar una orientación posible, un sentido de dirección, un
curso específico de acción para lograr las metas y objetivos.
• 6. Cronológico. Al introducir el recurso tiempo deberá permitir fijar —secuenciada
y anticipadamente— las fechas, plazos y duraciones de las actividades y tareas de
un proyecto a lo largo de un período.
• Llegamos a la instancia que considero clave en el proceso de producción de un
proyecto teatral: la planeación o planificación. Como habrán observado hasta aquí,
privilegio el análisis y la previsión dentro de cualquier preproducción, pero si estos
elementos no se conjugan dentro de una planificación, solo resultaremos
excelentes analistas o individuos muy previsores. El análisis y la previsión fuera de
un contexto o por si solos, suelen llevarnos a la inacción, a dejarnos rumiando en
una idea del proyecto que queremos hacer. Para que un proyecto alcance el
destino de presentarse ante su público, en las mejores condiciones y del modo más
profesional posible, es necesario planificar.
• Es decir trazar con anticipación una ruta del proyecto: de las actividades que hay
que hacer, del orden en que se realizarán, del tiempo que se empleará, de los
recursos que se necesitarán, de las personas que las llevarán adelante y de los
lugares en dónde se desarrollarán. En síntesis, al planificar en el presente
estaremos transitando la ruta de varias de las preguntas del capítulo anterior,
pensando en el futuro. Algunos productores ejecutivos suelen realizar (es mi caso)
una primera planificación aproximada que servirá para prever, después, los costos
de un (ante) proyecto y una planificación definitiva —más precisa y realista— que
permitirá posteriormente presupuestar el proyecto definitivo. Entre una y otra
(más allá de la precisión o el detalle) mediará la viabilidad o la inviabilidad de la
propuesta. Señalé antes, y en repetidas ocasiones, que la mayoría de los colectivos
teatrales no acostumbraban a planificar sus proyectos.
• ¿Por qué? Porque como ya advertí suelen tener apuro por hacer, por producir, por
estrenar sus espectáculos (muy pocos se toman un tiempo para pensar en cómo se
lo hará). Me pregunto yo ¿Quién nos corre? ¿Qué apuro tenemos? ¿A dónde vamos
tan deprisa? Si nos detuviéramos un poco a pensar antes de actuar, a reflexionar
sobre cual es la manera adecuada de hacer las cosas en lugar de hacerlas de
cualquier manera, si nos tomásemos el tiempo para planear nuestros proyectos,
para diseñarles una ruta a futuro, tal vez -y solo tal vez- podríamos anticiparnos a
los problemas que se nos plantean, prever sus posibles soluciones de modo
conjunto y arribar por último a lograr producciones de mejor calidad o por lo
menos, resultados mucho menos inciertos.
• Una buena producción, estoy más que convencido de ello, se basa en esencia en
una buena planificación. La pregunta sería: con qué vara medimos una
planificación para considerarla buena o mala. Lamentablemente, con la de la futura
producción. Y digo lamentablemente porque sólo se podrán comprobar sus
cualidades en el mismo momento que transcurre aquella fase, nunca antes. Una
mala planificación de la producción o la ausencia total de un plan (no sé que es
preferible) provocará:
• • que las personas involucradas en un proyecto no tengan claro qué metas y
objetivos se deben alcanzar;
• • que los equipos de trabajo no sepan ni qué actividades tienen que hacer, ni
cómo, cuándo y dónde las tienen que realizar;
• • que los responsables de la organización no comprendan a quiénes tienen que
coordinar y supervisar;
• • que no se puedan administrar los recursos o que se malgasten en solucionar
problemas imprevistos;
• • que no se pueda prever la duración total del proyecto;
• • que no se pueda calcular su costo de manera anticipada;
• • que no haya una dirección definida (porque no existirá una hoja de ruta y si
existe, está mal trazada);
• En cambio, una buena planificación (me estoy refiriendo al plan definitivo) guiará a
la producción del proyecto por un camino llano, sin demasiados baches para
alcanzar el destino final del viaje. Para que eso ocurra, más allá del talento del
productor ejecutivo, un plan de producción deberá ser:
• 1. Gráfico. Es decir, escrito. Deberá ser el documento de trabajo o la Biblia de la
producción, ya que contendrá la información medular del proyecto definitivo que
regirá todo el proceso posterior. Al ser gráfico permitirá, entre otros factores, que
los responsables de cada área involucrada en la creación y producción puedan
visualizarlo y consultarlo en forma parcial (tarea por tarea) o en su totalidad.
• 2. Explícito. Deberá ser claro, preciso y minucioso a fin de evitar confusiones y mal
entendidos tanto en su estudio previo como en su gestión, ejecución y control.
Además, por su carácter manifiesto y anticipatorio, facilitará la previsión y la
prevención de posibles problemas, desvíos o contratiempos futuros.
• 3. Sencillo. Deberá poder comprenderlo fácilmente desde el director y su equipo
creativo hasta las distintas personas encargadas de su realización.
• 4. Viable. Deberá ser factible de lograr.
• 5. Direccional. Deberá marcar una orientación posible, un sentido de dirección, un
curso específico de acción para lograr las metas y objetivos.
• 6. Cronológico. Al introducir el recurso tiempo deberá permitir fijar —secuenciada
y anticipadamente—las fechas, plazos y duraciones de las actividades y tareas de
un proyecto a lo largo de un período.
• 7. Controlable. Deberá poder evaluarse, coordinarse y controlarse la totalidad de
un plan de producción así como cada una de sus partes en detalle. Un plan debe
poder servirnos para definir lo que pretendemos que suceda y en qué tiempo y, por
consiguiente, permitirnos su control.
• 8. Flexible. Deberá poder adaptarse a los cambios que puedan suceder durante los
procesos creativo, artístico y técnico. En teatro decimos (irónicamente) que un plan
se hace para no cumplirlo, porque durante la producción es muy probable que
sufra muchas modificaciones. En síntesis, un plan debe poder latir al compás del
proyecto. Un productor ejecutivo cuando planifica, de manera aproximada o
definitiva, suele hacer uso de distintas herramientas de gestión —según la que más
le convenga— que van desde simples calendarios de trabajo hasta precisos
diagramas de actividades como el método PERT, la Red de Precedencias o el
diagrama de GANTT .
• Lo importante, en el caso de los colectivos teatrales, no será la herramienta que
utilicen sino que se acostumbren a planificar.
• Ahora, sin importar el método que empleemos, se necesitará seguir una serie de
pasos para realizar una planificación (la primera o la definitiva):
• 1. Determinar la escala temporal.
• 2. Establecer una fecha de inicio del proyecto.
• 3. Desglosar todas las actividades y tareas necesarias.
• 4. Ordenarlas y enumerarlas de forma cronológica y secuencial.
• 5. Evaluar la duración estimada de cada una de ellas.
• 6. Estudiar qué actividades o tareas podrán realizarse de manera simultánea.
• 7. Calcular la duración total del proyecto.
• 8. Establecer los puntos de control.
• 1. Determinar la escala temporal en qué se piensa planificar el proyecto es
básicamente definir si se lo proyectará en días, semanas, meses, etc., (esto
dependerá fundamentalmente de la naturaleza y características del proyecto). En el
teatro profesional es muy común que se planifique el trabajo en semanas en orden
decreciente hasta acercarse a la fecha del debut del espectáculo (los plazos
estándar de sus producciones suelen ser de ocho semanas). Los quince últimos días
—que exigen más esfuerzo y generan más tensión— suelen organizarse
pormenorizadamente desde el ensayo -15 al 1-.
• PERT Siglas de Project Evaluation and Review Technique (USA, década del 50 del
siglo XX).
•
• 2. Establecer el momento de inicio del proyecto será esencial en una planificación
aunque más lo será el prever —si existiera— un plazo de terminación.' Una cosa es
planificar sin tiempo límite de realización —y que cuando se acabe, se acabe— y
otra muy distinta es tener tiempos de concreción limitados (estrenar en vacaciones
de invierno, participación en un festival, funciones vendidas, etc.). Ya señale que los
plazos eran uno de los tres factores que pueden incidir en un proyecto aumentando
su complejidad.
• 3. Desglosar las actividades y tareas del proyecto, ya lo mencioné, será esencial
para poder planificarlo. Puede realizarse de dos modos distintos: el primero implica
tomar sólo las grandes actividades o tareas de manera resumida, es decir lo que se
denomina tareas resumen: ensayos, diseño escenográfico, realización de
escenografía o de vestuario, prensa y comunicación, etc. que servirán para que el
proyecto sea consultado y comunicado en general y no en particular. El otro por el
contrario, requiere un despliegue minucioso de todas las sub-tareas que estén
involucradas dentro de las tareas resumen, por ejemplo en una realización de
escenografía podríamos detallar: armado de bastidor, cobertura en tela, aplicación
de molduras, pegado y secado artificial, fondeado, pintado en detalle, etc.
• Este último modo de graficar una planificación permitirá que sea consultada de
manera más precisa por áreas o equipos de trabajo específicos. Recordemos que
nos podrá ayudar a un desglose más preciso de las actividades y tareas de un
proyecto, cualquiera sea el modo de planificar que elijamos, aquella breve
clasificación en significativas, identificables y asignables.
• 4. Señalé en el capítulo anterior que era conveniente anticiparse a la planificación
ordenando y enumerando las actividades y tareas del proyecto de manera lógica y
secuenciada.6 La mejor forma de hacer esto, una vez desglosadas, es listándolas
primero desordenadamente en un papel (a manera de ayuda memoria) para
organizarlas y enumerarlas, luego, siguiendo un orden natural —prioritario y
cronológico—.
• 5. Evaluar el tiempo de realización de cada una de las actividades y tareas de un
proyecto, significará estimar su duración (el tiempo que transcurrirá entre el
comienzo y el fin de cada una de ellas). Si no se tienen muchas certezas al respecto
a la hora de planificar, podemos aplicar ciertas fórmulas que proponen Fernández
Díez y Blasco i Font de Rubinats , para calcular de un modo más preciso la duración
de las actividades y tareas de proyectos complejos:

Prever el tiempo esperado de realización de todas y cada una de las actividades y

tareas será fundamental para estimar posteriormente la duración del proyecto,
como veremos luego.
• 6. Para estudiar que actividades o tareas podrán realizarse simultáneamente
primero habrá que comprender que, en todo proyecto, habrá algunas de ellas que
seguirán un cierto orden sucesivo y otras que lo podrán hacer en paralelo. Las
primeras se denominan actividades consecutivas (son las más comunes en el
proceso de producción teatral) y se identifican como aquellas que no pueden
realizarse hasta tanto no haya culminado la tarea anterior, por ejemplo: no
podremos ensayar hasta que no hayamos conseguido una sala de ensayo, no
podremos realizar la puesta de luces hasta que no hayamos montado la
escenografía en el escenario, etc. Las segundas se denominan actividades
simultáneas y son aquellas que se pueden realizar de modo sincrónico, por ejemplo
si los realizadores son diferentes, se podrá construir la escenografía y confeccionar
el vestuario al mismo tiempo, podremos ensayar a determinado horario y fuera de
este llevar gacetillas de prensa a los medios, etc. Estas actividades o tareas
paralelas (aunque no abunden) le serán de mucha utilidad al planificador para
acortar los tiempos de realización del proyecto. No obstante, esta simultaneidad
será posible solo si, entre las actividades o tareas, no comparten tiempos y
recursos. Por ejemplo: si la escenografía será construida de modo conjunto por dos
personas, pero con un solo juego de herramientas que tendrán que compartir,
podrá suceder que uno de ellos deba esperar a que el otro termine de usar una
sierra eléctrica o un taladro para poder planificar utilizarlos.
• A menos que exista una muy buena coordinación —en una planificación— entre
recursos y tiempos, provocará que dicha actividad tarde más de lo previsto en
realizarse o que se desaproveche a una persona. Una posible solución a esto sería
alquilar temporalmente herramientas adicionales para esta realización, con lo cual
se podría terminar el trabajo de manera conjunta y a tiempo. Pero, siempre hay un
pero, generaría un gasto no previsto. Como se observa en este último ejemplo será
necesario que el planificador prevea y estudie exhaustivamente las distintas
interrelaciones que se pueden generar entre actividades, tiempo, recursos y costos
para optar por la que sea más conveniente para el proyecto.
• Con estos cuatro elementos un planificador podrá establecer, de entre las distintas
rutas posibles, la denominada ruta crítica: aquella secuencia más larga,
conformada por las actividades y tareas críticas. Cualquiera de ellas que se atrase,
atrasará el plazo de realización total del proyecto. Fernández Díez y Blasco i Font de
Rubinat aclaran al respecto que "La longitud de la ruta crítica determina la cantidad
mínima de tiempo requerida para desarrollar el proyecto, puesto que antes de
llegar a la meta deben, haberse completado todas las demás secuencias»
• Por lo tanto, si un planificador puede establecer la ruta o camino crítico, podrá
establecer la duración o alcance del proyecto.
• 8. Finalmente y una vez prevista la duración del proyecto, se deberán establecer los
denominados puntos de control. Estos son señales o marcas que se incluyen en una
planificación, en distintos y determinados momentos claves del proyecto —o de
cada actividad—, que servirán para controlar posteriormente el avance en su
realización y de ser necesario aplicar medidas correctivas. Dependiendo de los
tiempos y de la cantidad y variedad de recursos y actividades implicadas se
deberán establecer más o menos puntos de control. Por ejemplo si se tratase de un
proyecto muy complejo, que demandase cuatro meses de realización, sería
recomendable que se previesen tres puntos de control al final de cada uno de los
tres primeros meses. Estas señales permitirían anticiparse a los contratiempos o
problemas que pudiesen surgir en aquellos momentos particulares de la
producción y prever las distintas soluciones a aplicar para que el proyecto llegue en
buenas condiciones a su estreno.

• Habiendo visto los ocho pasos que considero necesarios para realizar una
planificación, les propongo a continuación desarrollar un ejercicio práctico para
comprender mejor su funcionamiento. Imaginemos que el proyecto será la
construcción de unos bastidores de madera, pintados artesanalmente, que servirán
como el único elemento escenográfico de un espectáculo
• Supongamos que —por encargo de un escenógrafo— este trabajo lo realizarán tres
artesanos en su taller de lunes a viernes exclusivamente (los fines de semana no
suelen trabajar)
• 1) Como los artesanos suponen que no será una realización compleja o que
demande demasiado tiempo, toman como escala temporal para planificar los días
de trabajo.
• 2) Pongamos por caso que piensan iniciar el proyecto el 9 de enero y que
establecen, conjuntamente con el escenógrafo, un plazo para construirlos: el 23 de
enero. Es decir que estiman la duración del proyecto en 15 días.
• 3) Primero tendrán que desglosar las tareas del proyecto y ordenarlas de manera
prioritaria y cronológica, como se detalla a continuación.
• Desglose de tareas de un proyecto.
• 4) En tercer lugar deberán prever la duración12 de cada tarea, como se observa a
continuación:
•
• 5)El Artesano A decide reflejar la tabla anterior planificándola en el calendario de
trabajo 1:
• En este vemos expresadas las tareas, con sus respectivas duraciones, que dicho
artesano ordenó, erróneamente, de manera consecutiva. La secuencia lineal de 14
tareas les demandaría 18 días de trabajo, con lo que terminarían recién el 1 de
febrero. Es decir que la duración total del proyecto sería de 24 días como se puede
observar en el calendario (9 días después del plazo acordado con el escenógrafo).
El artesano A no previó, en este caso, ningún tipo de holgura entre las tareas por lo
que los otros artesanos podrían suponer, al estudiar aquel calendario de trabajo 1,
que todas son tareas críticas ya que (salvo los fines de semana) no existiría tiempo
libre entre ellas. Supongamos que el artesano B propone realizar un diagrama de
actividades de GANTT para corroborar este calendario.
• Estos diagrama están constituidos por dos sectores bien diferenciados: a la
izquierda, se enumeran —en un modelo de hoja de cálculo— las tareas por orden
prioritario y secuencia' y a la derecha, se programan —en una planilla con escalas
temporales variables— las duraciones de las tareas expresadas mediante barras
horizontales. Por eso, se suele decir que con estos diagramas se trabaja en 3D
(líneas, columnas y tiempo). Además, el diagrama de GANTT, le permite al
planificador vincular o encadenar las tareas precedentes y consecuentes de muy
distintas formas según convenga al proyecto. En el diagrama 1, el artesano B sólo
trasladó el erróneo calendario 1 a un GANTT en el que se pueden observar, en el
sector derecho del gráfico, las distintas barras de tareas (con sus diferentes
duraciones) relacionadas entre si, sólo de forma consecutiva, mediante
vinculaciones denominadas de Fin a Comienzo (FC). Estas indican que cada tarea,
obligatoriamente, debe culminar para que comience la siguiente.

• 6) Supongamos que dicho artesano se da cuenta, al estudiar aquel diagrama de

actividades, que el artesano A —al planificar— no previó la realización de ninguna
tarea simultánea (que permitiría acortar los plazos de realización), por lo que
decide diagramar el GANTT, nuevamente, tomando en cuenta esto último.
• Para ello evaluará el proyecto carea por tarea, analizará cuáles de estas se podrán
realizar de manera personal o conjunta y de forma consecutiva o simultánea
(vinculándolas de muy distinto modo) y por último, establecerá las duraciones de
cada una de las tareas y los momentos en que se realizarán, como se observa en el
diagrama de GANTT 2.
• Más allá de las tareas consecutivas vinculadas de Fin a comienzo (FC), en el
diagrama de GANTT 2, se pueden observar cuatro distintas vinculaciones entre
tareas, que el artesano B consideró útiles para planificar el mismo trabajo y en
menor tiempo:
•
• • Entre las tareas 2 y 3 existe una vinculación del tipo Comienzo a Comienzo (CC).
Este tipo de vínculo se da solo entre tareas simultáneas, e indica que ambas deben
comenzar al unísono.
• • Entre las tareas 5 y 6 existe una vinculación del tipo Fin a Fin (FF). También se da
solo entre tareas paralelas pero señala que las dos deben terminar al mismo
tiempo.
• • Entre las tareas 6 y 7 existe una vinculación del tipo Fin a comienzo (FC) con
posposición negativa de — 1 día. Este vínculo es habitual en tareas consecutivas e
indica que la segunda tarea puede comenzar antes de que culmine la primera (en
este caso, el mismo día que concluya esta).
• • Entre las tareas 8 y 12 existe una vinculación del tipo Fin a comienzo (FC) pero
con una holgura -entre ellas- de 3 días (la secuencia entre las tareas 7 y 8 estará por
fuera de la ruta crítica).
• Un dato que me parece importante señalar de las actividades o tareas paralelas, es
que pueden tener distintas duraciones: pueden comenzar al unísono pero terminar
de forma diferente, pueden comenzar en momentos distintos y concluir al mismo
tiempo o pueden comenzar y terminar en distintas fechas pero aún continuar
siendo paralela estas últimas, mediante posposiciones negativas o positivas).
• 7) No contento con el diagrama anterior, el artesano B se propone realizar un
diagrama de GANTT 3 para estudiar la ruta crítica y corroborar la duración del
proyecto señalada en el diagrama 2.
• Según este último diagrama la duración del proyecto sería de 8 días. Esto les
permitiría tener cierto margen de tiempo (7 días, incluido el fin de semana) para
resolver, si se produjese, algún conflicto y, aún así, entregar el trabajo en el plazo
acordado, el lunes 23 de enero. El comienzo y el final del proyecto —la primera y
última tarea— están indicados en el diagrama de GANTT 3 como hitos (límites del
proyecto). La secuencia de tareas más larga —identificada como camino crítico—
está señalada con barras de tareas negras, mientras la única secuencia de tareas
que no pertenece a la ruta crítica se la identifica con barras de tareas grises.
• Ahora, si el artesano B quisiera, podría visualizar —y compartir con los otros dos
artesanos— el diagrama de GANTT definitivo convertido en calendario de trabajo 2
(a través del Microsoft Project) que le servirá para controlar la realización:
• 8) Finalmente, como este es un proyecto de corto alcance yen el que intervendrán,
además, solo tres personas (que incluso trabajan juntas), no será necesario aplicar
más que un punto de control. Tal vez el miércoles 11 sea el indicado ya que ese día,
los tres artesanos, deberán realizar un gran esfuerzo combinando cuatro tareas
distintas, todas tareas claves para el avance posterior de la realización. Se que todo
esto puede resultarles muy complejo. Es demasiada información, toda junta y difícil
de procesar de inmediato. Sé que la primera, la segunda planificación que hagan
les costará bastante; imagino que no sabrán por dónde empezar, qué hacer o a
quién peguntar. No se desanimen, es algo que se soluciona solo con tiempo,
dedicación y mucha práctica. Repito lo que señalé antes, no importa que
herramienta utilicen para planificar, lo importante será que se tomen el tiempo
para planificar sus próximos proyectos. El resultado de sus espectáculos no les
puedo garantizar que vaya a variar, pero si les aseguro que el proceso de
producción les será mucho menos incierto.
• "...resulta elemental preguntarse —antes de iniciar cualquier gestión
formal, antes de establecer compromisos, antes de firmar contratos o antes
de comprar cualquier elemento— ¿cuánto dinero va costar el proyecto? y
¿cuánto dinero se puede generar?».
• MARISA DE LEÓN Espectáculos escénicos. Producción y difusión.
• Llegamos a las últimas instancias de nuestro anteproyecto de producción, al
estudio de su viabilidad económica. Ya señalé que de su resultado dependerá, en
gran parte, que lo llamemos proyecto definitivo o que decidamos, por el contrario,
barajar y dar de nuevo.
• Este análisis, en el teatro público o empresarial, puede variar de un productor
ejecutivo a otro. Hay quienes prefieren realizar una primera planificación para
prever después los costos aproximados y los ingresos potenciales de un proyecto
de espectáculo (lo que es recomendable) y hay quienes tienen cierta habilidad o
experiencia para estimarlos, de manera comparativa, sin planificarlos antes. Son
distintos métodos —uno más preciso, el otro más rápido— que, en definitiva,
servirán para arribar a las mismas conclusiones: si se sigue adelante o no.
• Cualquiera sea el procedimiento que se emplee para este análisis, debemos
comprender que se trata de prever —de acuerdo con Marisa de León— ¿cuánto
costará el proyecto? y ¿cuánto dinero se puede generar?.
• Sobre estas dos preguntas esenciales se basa el estudio de viabilidad de proyectos,
es decir sobre la previsión estimativa de costos y la proyección de ingresos
potenciales. Del cruce de ambas estimaciones se establecerá, en definitiva, si el
proyecto resultará o no viable económicamente.
• Un productor ejecutivo puede prever los costos de cada fase económica de un
espectáculo de muchas maneras. Yo prefiero hacerlo mediante una primera
previsión —inicial y aproximada— que me permita estimar el grado de inversión
• EL PROYECTO DEFINITIVO
• Habiendo previsto cuánto nos costará el anteproyecto, comprobado su viabilidad y
habiendo establecido los distintos modos de financiarlo alcanzamos la última etapa
de la preproducción en la que nos encontramos preparados, al fin, para diseñar el
proyecto definitivo. Como señalamos, este diseño supone el trazado del camino
concreto que pensarnos recorrer así como de las estrategias que implementaremos
para transitarlo con la intención de alcanzar las metas y objetivos que nos hayamos
propuesto. Para ello será necesario que elaboremos un documento de trabajo que
derive del análisis y el prediseño del proceso de producción en el que quede
claramente registrado: qué proyecto vamos a hacer, qué pretendemos lograr, qué
tenemos que hacer para ello, cómo y quiénes lo haremos, con qué recursos,
cuándo y dónde lo llevaremos a cabo, cuánto nos costará, para quién estará
destinado, entre otros aspectos. Según Marisa de León "...Hacer el proyecto por
escrito demuestra la capacidad de previsión y anticipación de los elementos que
confluyen para su realización; es una herramienta necesaria para gestionar,
organizar y ejecutar acciones, así corno para realizar trámites administrativos y
negociaciones además de que facilita la comunicación entre todos los
involucrados". Este tipo de documentos de trabajo suele constar de algunos de los
siguientes ítems :
• 1.-Descripción general del proyecto
• • Naturaleza y características;
• • propuesta artística;
• • metas y objetivos a alcanzar;
• • participantes.
• 2.-Estrategias de realización
• • Metodología de trabajo;
• • estructura organizativa (funciones y responsabilidades);
• • recursos económicos y materiales;
• • fuentes de financiamiento.
• 3.-Planificación.
• • Fecha de inicio o de finalización;
• • detalle y secuencias de actividades y tareas a realizar;
• • alcance temporal del proyecto;
• • sistemas de evaluación;
• • planes alternativos.
• 4.-Presupuesto.
• • Costo del proyecto;
• • ingresos potenciales;
• • plan de gastos;
• • sistemas de control.
• Para comprender mejor cómo se elaboran algunos de los aspectos mencionados en
este tipo de documentos de trabajo vamos a recurrir a un desarrollo paso a paso de
nuestro Proyecto X; los invito nuevamente a ponernos en la piel de los integrantes
del grupo que piensa llevarlo adelante.
• No haremos referencia a los puntos 1 y 2, ya que fueron explicados en detalle en
capítulos anteriores. Solo me remitiré a los aspectos esenciales que hacen a la fase
de preparación previa a la producción del Proyecto X.
• Lo primero será elaborar el plan definitivo de la producción contemplando todas
las actividades y tareas que se hayan programado en la primera planificación así
como la fecha de inicio, la ruta crítica y el alcance temporal del proyecto previsto.
Aquí hay que ser más rigurosos que en la planeación anterior por lo que
recomiendo estudiar detenidamente —si no lo han hecho aún— los
procedimientos que describí en el capítulo correspondiente.
• Vamos a suponer que nuestro productor ejecutivo realizó la primera planificación
del Proyecto X considerando como fecha de inicio 13 de febrero y estableciendo
una duración de 202 días (ruta crítica entre preproducción y producción) para
llegar al estreno previsto para el 2 de septiembre.
• Seguramente, y como consecuencia del análisis de aquel plan, el director se
extrañará y querrá discutir con el productor ejecutivo sobre una actividad —
mencionada en ese primer diseño— propuesta para ser realizada durante la
preproducción: la búsqueda de una sala o teatro para presentar el proyecto.
Imaginemos que este último, después de una serie de reuniones, logra persuadir al
director sobre la conveniencia de buscar el espacio anticipadamente (considerando
que de no hacerlo se verían comprometidas muchas tareas posteriores de la
planificación definitiva).
• Visitarán entonces diversas salas, en compañía del equipo creativo, evaluarán los
distintos espacios escénicos, los variados equipamientos técnicos y las diferentes
condiciones de contratación. Consultarán la disponibilidad para fa época o
momento pensado para el estreno de nuestro Proyecto X. Luego analizarán las
opciones, para terminar decidiendo por aquella sala que ofrezca las mejores
condiciones artísticas, técnicas y económicas así como la que mejor se adapte a los
plazos de producción del proyecto.
• Esa anticipación facilitará el trabajo de los creativos permitiéndoles avanzar en sus
prediseños sobre un espacio mucho más concreto (por ejemplo: para diseñar la
escenografía tina puesta de luces, será recomendable que conozcamos de manera
anticipada el tipo de espacio, la infraestructura escénica y el equipamiento técnico
del que dispondremos).

• Por otro lado colaborará con el productor ejecutivo proveyéndole de información

mucho más precisa para presupuestar posteriormente el proyecto (por ejemplo los
costos que pueden llegar a insumir la compra, o alquiler de los equipamientos
técnicos que el teatro no pueda llegar a proveer, o el personal técnico de sala que
se tenga que contratar, entre otros aspectos).

• Una vez elegido el teatro, lo ideal seria que nuestro productor ejecutivo —en
compañía del delegado de la cooperativa— convenga con los dueños o gerentes de
sala un preacuerdo que establezca los tiempos de montaje y ensayos técnicos, la
fecha determinada para el estreno (2 de septiembre), el período de funciones y,
eventualmente, las condiciones económicas. A su vez esta carta de intención nos
será de utilidad a la hora de solicitar subsidios o de buscar alguna otra fuente de
financiación.
•
• Ahora transportémonos en el tiempo e imaginemos que nuestro colectivo teatral se aseguró
una parte del financiamiento de la producción de la siguiente forma: en primer lugar,
invirtiendo un capital inicial compuesto por el dinero obtenido en una producción anterior
sumado al aporte económico que acordamos hacer cada uno de los componentes en las
distintas etapas de la producción. En segundo, mediante una serie de subsidios que nos
otorgarán distintas instituciones públicas (6000 pesos).

Este capital le permitirá al director y al productor ejecutivo avanzar en la elaboración del

proyecto definitivo mediante el diseño de un plan de trabajo sostenible. Veamos como sería
la planificación definitiva de la producción del ficticio Proyecto X que, para una mejor
visualización, se encuentra dividida en los diagramas 4 y 5 (preproducción y producción) que
se observan a continuación.
• Cabe destacar que en el primer gráfico no se incluyeron algunas tareas iniciales,
anteriores a la gestación del proyecto, como la conformación de la cooperativa o la
constitución de los equipos de trabajo (distribución de funciones y
responsabilidades), porque suponemos que nuestro colectivo teatral ya estaba
constituido a la hora de planificarse el proyecto.
• El director y el productor estudiarán entonces el plan de trabajo, conjuntamente el
proyecto definitivo con el equipo creativo, para prever contingencias, proponer
posibles soluciones e implementar sistemas de evaluación del proceso de
producción. Es muy probable que, a esta altura, nuestro productor ejecutivo
sugiera diseñar un plan alternativo anticipándose a la complejidad del Proyecto X, a
las escasas holguras entre tareas o a los tiempos acotados de montaje
preacordados con la sala.
• Si observamos detenidamente los diagramas 4 y 5 podremos verificar el complejo
entramado de vinculaciones entre actividades y tareas críticas que conforman las
fases de preproducción y producción. En ese sentido, contar con un plan
alternativo (el famoso plan B) nos permitirá estar preparados ante posibles retrasos
en algunas de esas actividades. Cualquiera de ellas que se demore, ya lo
advertirnos, podrá atrasar el plazo de realización de nuestro proyecto. Podríamos
preguntarnos, por ejemplo, qué pasaría si se retardase el otorgamiento de los
subsidios hasta después del estreno, si la escenografia sufriese una demora de 15
días en su terminación, si el preacuerdo con el teatro nos obligase a estrenar un
mes antes de lo previsto, si necesitásemos más tiempo del convenido con la sala
para el montaje, etc.
• Una vez diseñado el plan de trabajo definitivo y los planes alternativos que crea
convenientes, nuestro productor ejecutivo arribará a la última escala del proceso
de elaboración definitiva del Proyecto X: el presupuesto general de la producción
(que se compone, a su vez, de un presupuesto de gastos y de un presupuesto de
ingresos).
• Para elaborar el presupuesto general de gastos utilizará la primera previsión de
costos que realizó, cotizará la compra o alquiler de algún equipamiento técnico o la
prestación de algún servicio profesional no calculado antes. Finalmente ajustará las
cifras que hayan variado durante la preproducción o aquellas que hayan
incrementado las previsiones presupuestarias.
• En el caso de las cotizaciones, nuestro productor seguramente pedirá tres
presupuestos por escrito antes de comprar, alquilar o contratar. De aquellos
evaluará los siguientes aspectos: precios, calidad del producto o de los servidos,
tiempos de realización o de entrega, formas de pago, períodos de alquiler o de
contratación, garantías, servicio de mantenimiento, etc.
• Es muy probable que, en algunos casos, solicite referencias de los proveedores o
alguna otra información que crea conveniente. Supongamos que nuestro grupo
decida tercerizar la realización escenográfica. Deberemos estudiar en los tres
presupuestos solicitados la relación precio-servicio-calidad-plazo de entrega. No
siempre la cotización más costosa (o la más económica) resultan ser las mejores
opciones. Tampoco los plazos de realización (cortos o largos) garantizarán la calidad
del trabajo. En este caso es muy importante que nuestro productor ejecutivo y
nuestro escenógrafo evalúen conjuntamente los distintos costos y las diferentes
condiciones y plazos de entrega para decidirse por la contratación del realizador
que más se adecue a los tiempos y a la economía de nuestra producción así como a
la calidad de terminación que pretendamos.
• "...Es natural que en este punto el proyecto esté sobredimensionado por cada
uno de los diseñadores, quienes optan por lo "ideal" en cuanto a los materiales y
recursos concebidos. Se recomienda que la versión definitiva de los diseños sea
firmada por el responsable, el director y el productor ejecutivo con el fin de evitar
controversias posteriores".
• En este caso hipotético, supondremos que el escenógrafo y el productor, ejecutivo
de nuestro grupo, tras una serie de reuniones de trabajo con el director, acordaron
abaratar los costos de la realización (comprarán directamente algunos elementos o
materiales en distintos comercios —maderas, telas; utilería, etc.— y dejarán sólo la
mano de obra a cargo del realizador —construcción, entelado y pintado artesanal
de bastidores—). Recordemos que en un colectivo teatral los recursos son escasos
(sobre todo los económicos) por lo que cuanto mejor los administremos, en
mejores condiciones financieras arribaremos al estreno. Veamos dos modelos de
presupuestos general de gastos del Proyecto X que elaboró nuestro productor
ejecutivo, el primero detallado y el otro resumido:
• PRESUPUESTO GENERAL DE GASTOS RESUMIDO

• Si se estudian detenidamente las cifras resultantes de los costos de producción y

explotación del Proyecto X, en ambos modelos', se observará que coinciden con las
utilizadas en el estudio de viabilidad (variable con 35% de ocupación de sala).
• Un presupuesto, es importante comprenderlo, debe ser una herramienta lo
suficientemente flexible y dinámica como para soportar —durante la producción—
las alteraciones de precios producto de la inflación, del valor dólar o de
cotizaciones demasiado imprecisas. Para evitar o aminorar el efecto de aquellas
fluctuaciones de precios o de ciertos gastos inesperados que puedan llegar a surgir
durante la producción es recomendable, como señalé en otro capítulo, prever un
porcentaje mayor de imprevistos que funcione a manera de colchón
• De todas formas, las diferencias que surjan —no hay que temer— se podrán ir
corrigiendo y ajustando a medida que vayamos avanzando en la producción del
proyecto teatral.
• El siguiente paso será que nuestros director y productor ejecutivo, teniendo ya el
Proyecto X definido, un espacio concreto de representación preacordado y un
presupuesto de gastos consensuado, aprueben conjuntamente los diseños
creativos en base a criterios artísticos por un lado y económicos por el otro.
Aceptados aquellos diseños, seguramente el productor desglosará el presupuesto
detallado en pequeñas partidas puntualizando cada concepto de gastos para tener
un mayor control administrativo durante la fase de producción. Veamos por
ejemplo un detalle básico de los que corresponden al rubro escenografía del ficticio
Proyecto X.
• Una vez cotizados los gastos será tiempo de que nuestro productor ejecutivo
elabore el presupuesto general de ingresos.
• Ya señalamos que nuestro colectivo aportaría un capital inicial sumando a este un
valor adicional proveniente de los diversos subsidios otorgados o a obtenerse
durante el transcurso de la producción. En una hoja de cálculo, nuestro productor
ejecutivo, sumará a estas cifras los ingresos potenciales netos que se esperan
generar en la explotación (2678 pesos), aclarando en cada caso la semana del
proceso de producción en la que ingresarán dichos montos u otros que puedan
obtenerse o gen erarse.
• A continuación observemos el modelo básico de presupuesto de ingresos que
elaboró nuestro productor ejecutivo:
• Como se observa en la tercera columna de esta tabla, el productor
indica de manera aproximada las semanas en las que se irán
aportando, obteniendo o generando los distintos ingresos, desde la
señalada como semana -12 (fin de la fase de preproducción) hasta la
semana 10 (última semana de funciones prevista en una sala). De
todas formas, como buen profesional que es, supondremos que
preverá que los plazos en que ingresen dichos importes son
estimativos y, sobre todo, dependientes de factores externos que
escapan a nuestro dominio (nada nos asegura que un subsidio se
otorgue en la fecha estimada, ni que por una fiesta o por la
explotación del Proyecto X se recauden aquellos montos). Una vez
elaborado este último presupuesto será la hora de cruzarlo con el de
gastos para corroborar si el resultado del déficit/ beneficio de la
explotación de nuestro proyecto coincide con el reflejado en el
esquema de viabilidad. Veamos a continuación una versión resumida
del presupuesto general:
• Por último, nuestro productor podrá realizar un cash-flow o esquema de flujo de efectivo
para tener un mejor control de tesorería durante la producción y explotación del Proyecto X:
así se saben las cantidades con las que hacer frente a los pagos y la periodicidad de los
ingresos...".Este tipo de esquemas pueden diseñarse para controlar el flujo de efectivo de
manera semanal, quincenal o mensual. A continuación observemos el realizado por nuestro
productor ejecutivo:
• Tal vez en esta tabla, el concepto más difícil de precisar en números sea el de los
Ingresos Netos de Boletería. Lo que hizo el productor ejecutivo en este caso fue
tomar la cifra que arrojaba el punto de equilibrio (estimado en el esquema de
viabilidad), dividiéndola por tres para calcular el valor aproximado de cada uno de
los meses que conformarán la temporada.
• No es imprescindible elaborar este tipo de esquema en un colectivo teatral,
aunque sí recomendable. Se trata de una herramienta que podrá resultar de mucha
utilidad para una buena gestión administrativa de los proyectos, ya que permitirá
prever los posibles saldos negativos que pudieran generarse en las distintas
instancias del proceso (véase última línea de los meses de junio y julio del
esquema). Así, el productor ejecutivo podrá evaluar anticipadamente si conviene
postergar ciertos pagos (prorrogándolos a momentos de mayor liquidez), o si es
preciso buscar otras fuentes de financiación (canjes comerciales, venta de espacios
publicitarios en el programa de mano, préstamos), etc.
• Estudiado este último aspecto del proyecto definitivo, el director y el productor
ejecutivo de nuestro grupo, pueden dar por concluido este documento de trabajo.
•
• ANEXO FINAL (PREPRODUCCIÓN)
• Ahora bien, una vez desarrollados, evaluados y aprobados —uno a uno— los ítems
principales del proyecto definitivo, restará que el productor ejecute las dos últimas
actividades de la preproducción: la compra o alquiler de materiales, insumos para
ensayos, equipamientos técnicos, etc., y las contrataciones de profesionales o de
servicios externos a la cooperativa, según lo planificado y presupuestado.
• El momento en que se desarrolla la primera actividad puede variar de un proyecto
a otro, aquí no conviene generalizar. En algunos casos se llevará a cabo durante la
última etapa de la preproducción (es recomendable) y en otros sucederá durante
las instancias iniciales o intermedias de la producción (esto último es lo habitual).
• Eso dependerá, obviamente, de las necesidades, las características, la economía y
los tiempos de cada proyecto pero sobre todo, de lo que se haya establecido en el
esquema de flujo de efectivo.
• En el hipotético cash-flow del Proyecto X, nuestro productor ejecutivo previó el
comienzo de dicha actividad en la semana -12 (entre el final de la preproducción y
el inicio de la fase siguiente) sabiendo que nuestro grupo contaba con un
determinado capital inicial.
• Permítanme una observación: más allá de que un productor ejecutivo puede
encargarse de ciertas compras destinadas a las realizaciones o a los ensayos
artísticos, suele resultar mucho mejor que esa actividad la realice conjuntamente,
con cada creativo o con el asistente de dirección —según corresponda— a fin de
evitar malos entendidos o errores de interpretación en las compras.
• En ocasiones, suele ser preferible y mucho más práctico, que el productor asigne
directamente una suma de dinero determinada del presupuesto a cada uno de
ellos para que se manejen de manera autónoma. Para ello será necesario que le
firmen un recibo por las sumas adelantadas que deberán rendirle, en una fecha
determinada, contra entrega de comprobantes oficiales (facturas, tickets, recibos,
notas de crédito, etc.).
• En cuanto a la renta o alquiler de equipamientos técnicos (iluminación, sonido,
video, efectos especiales, etc.) habrá que prever y acordar con el director y los
creativos en qué momentos del proceso y por cuánto tiempo se necesitarán.
Aunque es muy común que se los utilice recién a partir de la etapa de montaje y
durante la explotación, si aquellos equipamientos fueran técnicamente complejos o
sofisticados, será oportuno preacordar —con el proveedor que mejor los hubiera
cotizado— la renta de estos con suficiente antelación. Si se deja esta actividad para
último momento puede ocurrir que dichos equipamientos no estén disponibles,
que haya que alquilar otros de menor calidad, o que se termine pagando un precio
mayor que el que se había presupuestado oportunamente. Recordemos que a
menor tiempo, mayor costo.
• Para alivianar la tarea del director y de los creativos —y partiendo obviamente del
acuerdo con ellos en cuanto a las necesidades artísticas y a las especificaciones
técnicas—, será provechoso que sea el productor ejecutivo quien se encargue
anticipadamente de las negociaciones con los proveedores.
• La contratación de profesionales o servicios externos, a diferencia de la actividad
anterior, debe realizarse durante la preproducción y también de acuerdo a lo
presupuestado. En el caso del ficticio Proyecto X, como se pudo observar, se
necesitará contratar a un realizador de escenografía y tal vez, aunque no lo
mencionamos, a un sastre o modista para que confeccionen parte de los
vestuarios. Es habitual que los creativos recomienden a sus realizadores de
confianza. Sin embargo, como sugerí, será necesario que el productor ejecutivo
busque de todas maneras dos o tres presupuestos adicionales.
• Aunque es inusual que se realicen contratos entre la cooperativa y los realizadores,
recomiendo elaborar un sencillo acuerdo entre las partes que establezca
claramente cuál es el trabajo a realizar, las medidas .o dimensiones (según bocetos,
diseños, maquetas, plantas, planos, figurines, etc.), los materiales a utilizar, el
precio de la realización (si incluye mano de obra y materiales), una fecha de
terminación y la calidad pretendida, entre otros aspectos.
• También, aunque con menor frecuencia, se contratan los servicios de algunos
creativos, realizadores de efectos especiales, caracterizadores, preparadores o
entrenadores diversos, etc. En todos los casos será recomendable establecer algún
tipo de convenio que siga algunas de las pautas mencionadas anteriormente.
• Frecuentemente se suelen contratar los servicios de un agente de prensa variando
el momento en que se lo decide hacer (en el diagrama 5 del ficticio Proyecto X se
podrá observar que se lo contrata convenientemente 45 días antes del estreno).
• Otro contrato que el productor ejecutivo debe realizar durante la preproducción es
d de alquiler de una sala de ensayo. En este caso, sucede algo similar a lo que
ocurre con la búsqueda de un teatro: debe hacerse con suficiente antelación
(conviene recordar que las salas de ensayos ideales, aquellas que son económicas o
que cuentan con buenos servicios son las más requeridas). Por ello, durante la
preproducción, será necesario que el productor ejecutivo y el director, deban
recorrerlas hasta encontrar la que más se adecue a las necesidades artísticas
(características, dimensiones, horarios, etc.) y a las posibilidades económicas del
proyecto.
• "En la fase de ejecución debe hacerse realidad lo planificado (...), la fase de
escritorio ha concluido, el camino a seguir para llegar al destino ya ha sido escogido
y a partir de ahora se trata de personas, acciones y situaciones en tiempo real"
FEDERICO FERNÁNDEZ DÍEZ Y JAIME BLASCO I FONT DE RUBINAT, Dirección y
gestión de proyectos.
• Hemos dicho que la preproducción es la instancia clave del proceso de producción
teatral, podemos señalar ahora que la fase de producción es la más compleja. Esto
se debe, entre otros factores, a la exigencia de sincronismo en el desarrollo de los
procesos artístico-creativos, técnicos y administrativos, a la gran cantidad y
variedad de recursos implicados, a las considerables y diversas actividades y tareas
a desarrollar, a los distintos tiempos que pueden demandar la realización de cada
una de ellas y sobre todo, a la obligación de alcanzar unas metas y objetivos
particulares respetando determinados plazos y costos.
• En esta etapa netamente ejecutiva entrará en juego todo lo que planificamos y
presupuestamos mediante cronogramas de actividades, calendarios de trabajo,
agendas, esquema de flujo de efectivo, planillas de control de gastos, etc.,
(recordemos que de aquí en más tendremos responsabilidades y acuerdos que
cumplir y gastos que afrontar).
• En esta fase se deberá privilegiar la gestión, la coordinación, el seguimiento y el
control de todas las operaciones involucradas para que se cumplan dentro de los
plazos, costos y requisitos de calidad que nos hayamos planteado en la
preproducción. No haré referencia al desarrollo puntual de cada una de las
múltiples actividades o tareas implicadas (ensayos artísticos, construcción
escenográfica, confección de vestuarios, puesta de luces, etc.), ya que dependerán
—en gran medida— de la naturaleza y características de cada proyecto; sólo me
remitiré a los aspectos imprescindibles de considerar para lograr que esta fase
transcurra del mejor modo posible.
• 1.-Gestión humana
• Conducir a un grupo en el desarrollo de un proyecto alternativo, de manera más o
menos organizada, será una de las empresas más complejas a las que se tendrán
que enfrentar el director y sobre todo el productor ejecutivo durante esta fase.
• Muchos fueron ya descriptos en el capítulo Diseñar. La gestión humana de un
proyecto implica, entre otros, conceptos como liderazgo, motivación, guía, apoyo,
comunicación, etc. Aunque cada uno de ellos tienen distintas connotaciones,
podemos coincidir en que todos remiten a factores esenciales para el desarrollo de
cualquier emprendimiento grupal.
• Entonces, será bueno recordar que un proyecto "... es un complejo entramado de
relaciones personales, donde se integran muy diversos intereses, en algunos casos
contrapuestos o al menos dispares, o con diferentes puntos de vista (...) Conseguir
que su aportación sea positiva, convergente y coordinada es una tarea de gran
dificultad». M.A Pérez Martín.
• En ese sentido convendrá que el director y el productor establezcan claramente, desde
el inicio mismo de la preproducción, cuál será el modo de gestión de los recursos
humanos más apropiado para llevar a cabo el proyecto. En otras palabras: tendrán que
definir si será pertinente dividir el trabajo por especializaciones o no (de acuerdo a las
distintas capacidades, aptitudes y conocimientos de los involucrados), si corresponderá
distribuir las actividades de manera individual o por equipos, etc. Estas muy distintas
estructuras organizativas le añadirán mayor o menor complejidad a la gestión humana
durante la producción.
• Habrá casos en los que todas las actividades y tareas de esta fase serán ejecutadas
íntegramente por los mismos componentes de la agrupación. En otros, (los más
usuales) se dará una conformación laboral mixta entre aquellos miembros y un
mínimo personal externo contratado (creativos, realizadores, agente de prensa,
etc.). En cualquier caso será fundamental que al iniciar esta etapa, el director y el
productor, asignen de manera muy precisa las distintas funciones y
responsabilidades a cada uno de los participantes del proyecto.
• Otro aspecto clave a tener en cuenta es el referido a las pautas de colaboración o
cooperación a implementar. Recordemos que para llevar adelante cualquier
proyecto teatral se requiere —de todas y cada una de las personas involucradas—
iniciativa, compromiso, entrega y esfuerzo personales subordinados al bien
colectivo.
• Algunos factores que pueden determinar el derrotero del proyecto serán la
relación de trabajo, las pautas de motivación y los principios de autoridad que
establezcan el director y el productor como máximos responsables de los procesos
artístico-creativos y administrativo-ejecutivos respectivamente (más aun si sus
estilos de liderazgo son bien diferentes). Para evitar los posibles conflictos de
autoridad o de intereses que puedan suscitarse entre ellos, será conveniente que
establezcan y delimiten claramente, desde el inicio mismo, tanto sus funciones y
responsabilidades como las áreas de competencia, entre otros aspectos.
• A pesar de estas prevenciones podrán surgir infinidad de otros conflictos que se
irán solucionando si ambos responsables, conjuntamente, se disponen a no
confrontar ante cada circunstancia imprevista, a negociar en cada caso propiciando
nuevos acuerdos y a intervenir para solucionar los problemas que puedan
manifestarse.
• 2. Coordinación
• La coordinación remite a la unidad de acción necesaria para que la Producción sea
llevada adelante por todas las personas involucradas, de manera coherente y
ordenada, en las condiciones que se haya previsto y pactado, que todo y todos
estén en el lugar y en el momento indicado —donde y cuando se los necesite—,
con los recursos indispensables para cumplir la ejecución de las actividades y tareas
que se hayan planificado para alcanzar las distintas metas y objetivos.
• Esta es una de las ocupaciones fundamentales del productor ejecutivo, quien
deberá bregar para que los procesos artísticos, técnicos y administrativos se
integren, armonicen y fluyan coordinada y sincrónicamente, de acuerdo a los
plazos que se hayan establecido en el plan definitivo y a los costos que se hayan
estimado en el presupuesto general del proyecto.
• Desde aquí podrá comprobarse la eficacia del plan de producción y la exactitud de
las previsiones presupuestarias elaboradas por el productor ejecutivo. Sólo una
coordinación eficiente, fundada en el profundo conocimiento de los procesos de
producción artística y técnica, los recursos implicados, los métodos y ritmos de
• trabajo y en la buena relación con todos los participantes y colaboradores,
posibilitará la materialización del proyecto en los plazos y en las condiciones
acordadas dentro del colectivo teatral.
• 3. Circulación de la información
• Ya señalé en otro capítulo que para que la coordinación del proyecto sea realmente
efectiva, los principales responsables de la agrupación debían establecer vías de
comunicación eficaces que permitieran un flujo de información, claro y sin ruidos,
entre todos los componentes del colectivo.
• También mencioné que si no sucedía, el proceso de producción se podría tornar
caótico: cada uno haría una cosa distinta y divergente y nada de ello sería, en
definitiva, beneficioso para la materialización del proyecto.
• Para evitar este tipo de situaciones, los malos entendidos y los errores de
interpretación, será conveniente que los responsables del colectivo concentren sus
esfuerzos en asegurar que cada uno de los componentes reciba de manera clara y
comprensible la información correspondiente de acuerdo a sus funciones y
responsabilidades.
• A su vez deben garantizar que aquellos integrantes o equipos responsables les
comuniquen —día a día, semana a semana— sobre la evolución de las
realizaciones a su cargo mediante partes o informes de trabajo, lo que contribuirá a
un efectivo seguimiento y control del proyecto durante esta compleja fase. Veamos
a continuación un modelo de informe de ensayos del ficticio Proyecto X.
• 'La elaboración de este tipo de registro escrito puede parecer una actividad
demasiado burocrática y formal para un colectivo teatral; les aseguro que de
adoptar esta modalidad en sus futuros proyectos verán lo beneficioso que resultará.
Actualmente es habitual en algunas producciones, comunicar este tipo de
información escrita a través del correo electrónico.
• Otro modo de que la información pueda circular más dinámicamente entre los
componentes de un colectivo es a través de distintas reuniones de trabajo que el
director y el productor ejecutivo pueden establecer periódicamente con los
distintos responsables, de manera individual o en equipos, para evaluar aspectos
concernientes al desarrollo de la producción .En todas ellas será conveniente que
participe el asistente de dirección quien será el nexo comunicante entre el director,
el productor, el equipo creativo, el elenco y los distintos equipos técnicos.
• Para que este tipo de reuniones se desarrollen de modo más efectivo, resultará
fundamental acordar previamente los tópicos que se tratarán así como su duración
aproximada (no hay nada menos productivo que los encuentros largos y sin
sentido).
• A continuación describo lo que podría suceder (sería recomendable) en una primera
reunión colectiva de trabajo, al inicio de la etapa de producción.
• Antes de comenzar con los ensayos formales será importante citar, a través del asistente
de dirección, a todos los participantes del proyecto (incluido el personal contratado y/ o
colaboradores externos) a un primer encuentro a realizarse con el fin de que el director
del grupo pueda transmitir algunos de los siguientes aspectos: las ideas principales, el
concepto estético y el alcance temporal del proyecto (incluida la fecha del probable
estreno y una ligera descripción del teatro donde se llevarán a cabo las funciones), las
metas y objetivos a cumplir, la metodología de trabajo que se piensa implementar, las
funciones y responsabilidades de cada componente, lo que se espera de cada uno de
ellos, entre otras cuestiones.
• Será oportuno también que el productor ejecutivo informe sobre algunos puntos
como la secuencia y los tiempos de las actividades y tareas a desarrollar, quiénes
serán los responsables de supervisarlas durante la producción, a quiénes habrá que
remitirse en caso de dudas o problemas, etc. Puede mencionar además y, a
grandes rasgos, aspectos referidos al presupuesto general del proyecto, a los
procedimientos que piensa aplicar para optimizar lo recursos, a los modos en que
llevará adelante la gestión administrativa, a las formas en que se deberán rendir los
gastos (en caso de que asigne un pequeño presupuesto a cada equipo de trabajo),
etc.
• Es recomendable que el director o su asistente comuniquen a todos los
participantes sobre el calendario de trabajo que se llevará adelante (que surge de
un desglose de la planificación definitiva) y sobre los distintos horarios y espacios
en los que se desarrollarán los ensayos artísticos.
• También suele convenir que en este primer encuentro el equipo creativo enseñe
sus diseños, bocetos, maquetas, figurines de vestuario, etc. y responda a las
diversas consultas (artísticas o técnicas) que puedan surgir.
• En una producción alternativa, el entramado y complejo flujo de información puede
seguir varios recorridos verticales y horizontales —incluso nodales— de acuerdo a
la naturaleza, características y estructura de la organización teatral que la lleve
adelante. Para comprender mejor este tema recomiendo volver sobre el
organigrama presentado en el capítulo, Diseñar ,¿Quiénes lo harán? Y ¿Quiénes lo
• Será oportuno que el asistente elabore y reparta en esta primera reunión una lista
de contactos donde figuren; nombre y apellido de todos los participantes, funciones,
domicilio, teléfonos, dirección de e-mail, etc., así como un cronograma de los
ensayos artísticos (por lo menos del primer mes).
• Una observación: cuantos más participantes puedan visualizar los diseños creativos
y cuanta más gente involucrada en el proyecto pueda tener acceso al texto
dramático (sean componentes artísticos, técnicos o de producción, sean de la
cooperativa o personal externo) más comprometidos se sentirán todos.
• Por otro lado, en una agrupación alternativa, suele ser conveniente que se organicen
regularmente otro tipo de encuentros en los que participen exclusivamente los
miembros de la cooperativa, en tanto que organización promotora. En esas intrincadas
asambleas se tratan frecuentemente cuestiones relacionadas directa o indirectamente
con la marcha de la producción como los aspectos financieros (aportación de dinero
extra, organización de fiestas, etc.), aspectos propios de una cooperativa (elección del
delegado, distribución de puntajes laborales, desvinculación de algún integrante), entre
otros.
• 4. Supervisión
• Esta es la otra actividad fundamental del productor ejecutivo durante la fase de
producción e involucrará el seguimiento y control tanto de los procesos productivos
y de todas las actividades, tareas y rutinas implicadas en aquellos como de la
administración general del proyecto (flujo de efectivo, control de gastos, tesorería,
movimientos financieros, etc.) según lo planificado y presupuestado.
• La supervisión de esta etapa implicará tener en cuenta dos momentos diferentes:
una primera denominada comúnmente en el argot teatral como producción
conformada por la creación y realizaciones que comprenderán los ensayos
artísticos, la composición o edición musical, la construcción de la escenografía, la
confección de los vestuarios, etc., cuya duración dependerá de la naturaleza y
características de cada proyecto; luego otra que llamaremos de aquí en más
montaje mucho más acotada en el tiempo, abarcará el montaje propiamente dicho,
los ensayos técnicos y generales, entre otras tareas.
• Si revemos el diagrama de GANTT 5 del ficticio Proyecto X utilizado como ejemplo
en el capítulo anterior, observaremos que destinamos algo más de dos meses a los
procesos que hacen a la producción y tan sólo doce días al montaje (que
frecuentemente transcurre en mucho menos tiempo).
• Es de destacar —aunque pueda sonar obvio— que la instancia final y próxima al
estreno será siempre la más compleja de llevar a cabo, ya que en ella deberán
confluir sincrónicamente todos los procesos; exigirá mayor esfuerzo de
coordinación y supervisión por parte del director y del productor.
• Ahora bien, para que un productor pueda supervisar efectivamente el desarrollo
de todas y cada una de las actividades y tareas comprometidas en estas dos etapas
deberá trabajar en estrecha colaboración, principalmente, con el director y luego
con el equipo creativo (responsables, a su vez, de un seguimiento y control
primario de cada una de las distintas realizaciones) y con el asistente de dirección
quién será el encargado de solicitar al productor ejecutivo los elementos que el
director vaya necesitando en cada etapa de los ensayos, según lo planificado.
• A.-Seguimiento y control de la producción
• Durante la producción es conveniente que el productor esté muy atento al
desarrollo particular de las distintas realizaciones, más allá de que la
responsabilidad primaria de supervisarlas recaiga, fundamentalmente, en cada uno
de los diseñadores.
• Pensemos que, por ejemplo, un cierto retraso en la construcción escenográfica o
en la confección de los vestuarios, no advertido a tiempo, podría hacer peligrar no
solo el futuro montaje sino, lo que es peor, nuestra fecha de estreno
comprometida, con las consecuencias que ello puede traer aparejado.
• Para que nada de eso ocurra, el productor ejecutivo, tendrá que tener identificadas
claramente tanto las actividades y tareas (particulares o complejas) en la ruta crítica del
plan de producción, como los muy distintos momentos de su realización en los que
deberá prestar especial atención (puntos de control). En ese sentido, el detectar a
tiempo los problemas que puedan surgir le permitirá proponer al colectivo teatral
posibles soluciones para encaminar el proyecto hacia su materialización aunque ello
suponga sacrificar los plazos, el costo o la calidad artística.
• En esta etapa convalidaremos, a través de un contrato con la sala, aquel
preacuerdo que hayamos suscrito durante la preproducción. Será responsabilidad
del productor ejecutivo y, eventualmente, del delegado de la cooperativa estudiar
con detenimiento todas las cláusulas y condiciones impuestas en el convenio por el
responsable del teatro y renegociar, si fuera necesario, ciertos puntos no acordados
previamente, antes de que ambos firmen el acuerdo definitivo.
• En cuanto al asistente, sería ideal que coordine, programe y detalle en un
documento (con al menos una semana de anticipación) las distintas escenas que el
director vaya a ensayar y los objetos provisorios que serán necesarios para que el
productor pueda prever pero sobre todo proveerlos.
• En ese sentido, sería conveniente que —antes de iniciarse los ensayos— el director,
el productor ejecutivo y el asistente de dirección elaboren un texto en el que se
desglose de manera pormenorizada todos los elementos de escenografía, utilería y
vestuario que se vayan a utilizar en la obra, así como el orden de prioridades en
que estos elementos deben ser entregados para su uso, tanto en el período final de
los ensayos artísticos como en el de montaje
• Una cuestión que ambos deben tener muy en cuenta es el ingreso y guardado de la
escenografía y la utilería, para ello deberán prever y establecer un modo de
embalarlas y transportarlas. Asimismo deberán estudiar de manera anticipada
todos los posibles accesos y recorridos con los que cuente la sala para entrar dichos
objetos en el escenario. La coordinación y seguimiento de estas actividades será
fundamental para transitar la próxima etapa de una manera coherente y ordenada.
• Una última observación: es importante que el productor ejecutivo pueda tener un
panorama de lo estrictamente artístico. Para ello es recomendable que asista a la
mayor cantidad de ensayos posibles sin que esto vaya en desmedro de sus tareas
de organización y gestión. Es él quien, a esta altura, tendrá una perspectiva más
global y objetiva del proceso y podrá por tanto hacer buenos aportes al director; no
debemos olvidar que, ante todo, el teatro es un trabajo en equipo.
• B. Seguimiento y control del montaje.
• Esta compleja, limitada y muchas veces estresante etapa de trabajo comenzará
cuando ingresemos a la sala la escenografía, la utilería, el vestuario y,
eventualmente, los equipos adicionales de iluminación o sonido que hayamos
alquilado y culminará cuando presentemos el espectáculo por primera vez ante el
público.
• En ese transcurrir acontecerán a un ritmo casi frenético una secuencia de
actividades y tareas: montaje escenográfico y de iluminación; pruebas finales
de vestuario; puesta, direccionamiento y guión de efectos de luces;
programación de consola (en el caso que esta sea computarizada); puesta,
monitoreo, nivelación de volúmenes y guión de efectos de sonido; ubicación y
marcación de utilería; pasada a pie de efectos, ensayo artístico completo y
ensayos técnicos; guión técnico; ensayos correctivos; ajustes y retoques
(escenografía, vestuario, iluminación, sonido) ; ensayos generales, etc.
• Así como la etapa de trabajo anterior estuvo mayormente marcada por los
procesos creativos, artísticos y técnicos, el montaje estará signado por la
obligada integración de aquellos procesos en un espacio y en un tiempo
determinado.
• A diferencia de la producción que estuvo, principalmente, destinada a la
construcción de una poética entre el director y el elenco, en esta otra etapa de
trabajo, los actores deberán ceder su lugar de privilegio junto al director para que
éste, conjuntamente con el equipo creativo, se ocupe de articular y ensamblar las
partes para concretar lo imaginado en un todo orgánico. Para ello, el productor
deberá intervenir facilitando el vínculo con el personal técnico del teatro; sería
ideal que organice un primer encuentro informal (de ser posible en el escenario) a
fin de que los integrantes del colectivo conozcan al staff de la sala.
• Será importante que durante el montaje el productor favorezca las buenas relaciones
entre ambas partes, de eso dependerá que la convivencia sea placentera durante la
temporada.
• Junto al asistente de dirección, cuyo aporte y colaboración le será esencial durante esta
vertiginosa etapa de trabajo, deberán organizar el montaje de tal forma que todo y
todos estén preparados en el lugar y en el momento indicado. Será fundamental para
ello que, antes de trasladarse al teatro, coordinen y elaboren una agenda de trabajo, un
inventario de producción y porque no, un pequeño plan alternativo.
• Durante el montaje, ambos deberán resolver —ordenada y prioritariamente— los muy
diversos problemas o conflictos que vayan surgiendo (que si a tal actor no encuentra su
vestuario en los camarines, que a tal otro no le gusta cómo le queda, que un técnico
llegue con una hora de retraso al ensayo, que un dimmer no funcione, que si tal efecto
de luces entra tarde o demasiado rápido, etc.) distinguiendo y atendiendo de entre
todos ellos sólo los asuntos urgentes o importantes.
• En ese sentido, el productor y el asistente deberán ir proponiendo soluciones o
alternativas a aquellos problemas puntuales con el objeto de favorecer la
concentración del director y de su equipo creativo en la puesta a punto final del
espectáculo.
• Como si todo esto fuera poco, otro frente que ellos deberán atender será la
sensibilidad del equipo creativo y sobre todo la del director y el elenco. Es
común que en la recta final del proceso los ánimos estén caldeados, que se
generen discrepancias o rispideces. Frente a este panorama, será esencial que
tanto el productor como el asistente no se alteren e intenten contenerlos.
• A medida que el colectivo teatral se vaya aproximando a la fecha del debut se
sumarán otros colaboradores como el agente de prensa, que tal vez hasta
entonces no habrá tenido una presencia constante. Él podrá coordinar —si las
hubiere—notas o entrevistas con el director o alguno de los protagonistas, lo
que generará sin duda aun más nervios o ansiedad ya que añadirá nuevas
obligaciones a cumplir en el escaso tiempo que quede entre ensayos y la
ultimación de los detalles finales.
• El productor deberá además hacer un certero seguimiento de la realización de
los volantes, postales y/o programas de mano para que estén listos en tiempo y
forma.
• Por último, será conveniente que antes del debut, nuestro productor sugiera al
director y al elenco instrumentar una serie de acciones que faciliten la promoción
previa del espectáculo como ensayos artísticos, técnicos y generales abiertos al
público (será una buena oportunidad para invitar a los amigos y conocer sus
opiniones) que servirán de testeo'6 e irán a la vez "calentando" el espectáculo
pero, sobre todo, creando un ambiente similar al de una función de la temporada.
• El agente de prensa contratado comenzará su trabajo en medio de la etapa de
producción, pudiendo participar de algunos ensayos para tener una visión más
clara sobre la propuesta, podrá hacer algunas observaciones y finalmente reunirse
con los integrantes del colectivo para establecer estrategias de comunicación
particulares, o para comentar cómo marcha la campaña de prensa enfocada al
estreno. Ampliaremos en el capítulo” Estrategias de prensa y difusión”.
• Condiciones para la búsqueda de sala
• Comentaba en un capítulo anterior las dificultades que atravesaban muchos
colectivos teatrales a la hora de encontrar la sala ideal, aquella acorde a sus
sueños. Mencionaba, entre otras cuestiones, que generalmente las cooperativas
desconocen cuáles son los momentos propicios para presentar su carpeta ante los
programadores de un teatro.
• Señalaba finalmente que, por no anticiparse en la búsqueda de espacio, muchas de
las agrupaciones alternativas terminaban representando su espectáculo donde
podían y no donde querían.
• En los diagramas de Gantt del apartado “El proyecto definitivo”, vimos que una de
las tareas a realizar en la fase de preproducción es el estudio o búsqueda de sala
para nuestro proyecto. Esto puede parecer una tarea sencilla, sin embargo no lo es.
Esa gestión implicará tener en cuenta varios aspectos, que repetidamente, por
ansiedad o desesperación pasamos por alto. Veamos entonces algunas condiciones
o cuestiones básicas a tener en cuenta a la hora de elegir una sala:
• De espacio (escénico y del público)
• Referimos con ellas al espacio teatral en su totalidad, esto implica no solo la
observación del escenario donde el grupo desplegará su arte, sino también el
estudio del ámbito del público ya que es éste quien, con su percepción y recepción,
terminará de cerrar un sentido sobre aquello que ha visto, sobre nuestro
espectáculo.
• Será entonces recomendable que al relevar las salas que consideremos
interesantes o afines a nuestro proyecto se conforme un escueto equipo
(conformado por el director, los creativos —que necesitaran ver el espacio para
poder avanzar con sus diseños— y eventualmente por algún actor) que se
complemente con la presencia del productor ejecutivo. Mientras los primeros
centrarán su atención exclusivamente en las cualidades del escenario, su
infraestructura y en los camarines, el productor ejecutivo deberá aplicar un criterio
más amplio sumando a lo observado por el resto de la comitiva el estudio del
espacio del público.