PELAN TINDAKAN PENGURUSAN KONFLIK DI DALAM PASUKAN PEMBINAAN

ABDUL AZIZ HUSSIN AMN

DPA; LL.B ( Hons ); Dip. M. Mgmt.; M. Sc.( Prjt. Mgmt.); AMIM; Advocate & Solicitor; MMAP.

1.0.
1.1.

PENGENALAN
Satu perkataan yang mudah disebut. Namun kesannya adalah besar.

Konflik.

Contohnya, didalam industri pembinaan, jika konflik tidak dibendung dan dimenafaatkan secara positif ia boleh mengakibatkan kesan buruk kepada hasil kerja, mutu kerja, atau hatta ketahap peninggalan (abandonment) kerja tanpa siap. Ia juga boleh mewujudkan perbuatan sabotaj. Kos ringgit dan sen juga mungkin meningkat kesan dari konflik. Adakah semua konflik itu negatif? Bagaimana konflik diuruskan? Kertas kerja ini membincangkan perkara-perkara tersebut.

2.0.
2.1.

OBJEKTIF PELAN TINDAKAN

Objektif pelan tindakan pengurusan konflik didalam pasukan pembinaan ialah mengatasi konflik termasuk menyelesaikannya seberapa segera dan secara efisyen, serta memenafaatkannya secara positif, jika sesuai.

3.0.
3.1.

KAJIAN LITERATUR BERKAITAN KONFLIK

Apa dia Konflik?

Ini soalan pertama dan asas yang perlu ditanya sebelum perbincangan lanjut mengenainya boleh dibuat. Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1992, m.s.459 - 478),1 mendefinisikan konflik dalam konteks pengurusan konflik ialah, Sebarang perlencongan kepentingan-kepentingan, individu-individu, objektif atau atau

keutamaan

diantara

kelompok,

organisasi, atau ketidakserupaan kepada kehendak-kehendak sesuatu tugas, aktiviti atau proses. Nampaknya definisi ini sama dengan definisi perselisihan seperti yang diberikan oleh pehak mahkamah dan kamus undang-undang. Di dalam kes Kon Fatt Kiew lwn. Pendakwa Raya,2 Hakim Cussen menyatakan bahawa jika sesuatu perkataan itu bukan perkataan teknikal atau saintifik, maka perkataan itu perlu ditafsirkan mengikut tafsiran yang lazim, dan tafsiran kamus boleh digunakan. Di dalam kamus The Random House Dictionary (1980),3 perkataan perselisihan ialah suatu tahap yang mana seseorang berbeza atau tidak bersetuju dengan orang lain. Contohnya didalam kes Kien Tan Sdn. Bhd lwn. Klokner Industrie - anlagen Gmblt,4 Mahkamah menyatakan bahawa telah terdapat perselisihan diantara pehak-pehak dalam kontrak apabila telah berbangkit persoalan sama ada sejumlah RM3 juta perlu dipindah kepada defenden dalam bentuk sekuriti bagi tujuan pelaksanaan obligasi di bawah kontrak oleh plaintif atau ia adalah sebagai penyaman oleh defendan. Di dalam kes KSM Insurans Bhd. lwn. Ong Ah Ba & seorang lagi,5 Mahkamah menyatakan tidaklah wujud perselisihan apabila cuma satu pehak enggan membayar tuntutan yang tidak pula dipertikaikan. Sememangnya, dan biasanya, mahkamah akan mentafsir sedemikian kerana ia telah dirujuk kepada pehak luar (pehak ketiga) iaitu mahkamah, yakni suatu situasi konflik yang telah mencapai tahap parah yang terpaksa dirujuk kepada pehak luar untuk penyelesaian. Namun di dalam konteks pengurusan konflik, konflik yang timbul adalah masih diperingkat dalaman lagi, dan apa yang diperlukan ialah menguruskan sewajarnya konflik itu (jika timbul) atau mengelak wujudnya konflik. Sebahagian besar dari konflik pula adalah bukan isu undang-undang.

3.2.

Pihak-pihak Yang Terlibat Di dalam Konflik. Jika kita teliti perkara-perkara berkaitan pihak-pihak yang terlibat di dalam proses projek dan pengurusan (Al-Sedairy ,S.T., 6 1988, m.s. 4 - 14; Walker, A.,7 1989), dan dari definisi konflik di atas adalah jelas semua pehak terlibat dengan konflik. Ianya sama ada diantara pihak dalaman pengurusan pembinaan dengan pihak luar (misalnya dengan pihak-pihak berkuasa berkaitan), atau diantara pihak-pihak di dalam pembinaan itu sendiri. Bagi tujuan kertas kerja ini, konflik diantara pihak-pihak dalaman pembinaan sahaja yang dibincangkan. Nampaknya konflik yang melibatkan pihak-pihak di dalam pembinaan merangkumi konflik satu hala, banyak hala atau pelbagai hala diantara pihakpihak berikut: Klien; Pemaju; Pengurus Projek; Pasukan Konsultan (Jurutera, Akitek, Jurukur); Kontraktor dan Subkontraktornya (sama ada yang dinamakan atau domestik); Pembekal; dan Pembiaya. Secara gambarajah, hubungan konflik itu bolehlah di Rajah 1 seperti berikut:

Rajah 1 : Perhubungan Konflik.

Klien Pengurus Projek

Akitek

Jurutera

Jurukur

Pemaju

Kontraktor nm Pembiaya Subkontraktor

3.3.

Bila Wujudnya Konflik? Gardiner, P.D. & Simmons, J.E.L. (1995),8 menyatakan bahawa konflik boleh wujud dari seawal-awal projek iaitu dari ringkasan konsep projek hingga kepada rekabentuk yang boleh diterima, dan terus menerus semasa tempoh projek berjalan sehinggalah ia selesai. Namun begitu Clegg, S.R. (1992)9 menekankan bahawa penggunaan dokumen kontrak di dalam pembinaan merupakan titik mula yang mencetuskan konflik di dalam pembinaan.

3.4.

Kenapa Dan Bagaimana Konflik Wujud? Soalan ini dikira teras kepada pengurusan konflik. dikelompokkan kepada Sumber Konflik. Shatub, A., Bard, J.F. dan Globerson, S. (1994)10 telah menyenaraikan sumbersumber konflik di dalam projek, yang secara ringkasnya adalah seperti Rajah 2 di bawah: Ianya bolehlah

Rajah 2 : Sumber-Sumber Konflik Di dalam Projek. Tahap Atau Kelompok Tugas Penjadualan Prosedur pengurusan Pentadbiran Jenis Atau Bentuk Konfliknya

Mengenai masa, urutan, tempoh projek dan kedayamungkinan jadual/untuk tugasan dan aktiviti projek. Bagaimana projek diurus; definIsi dan perhubungan pelaporan dan tanggungjawab, persemukaan, skop projek, rekabentuk, pelan perlaksanaan, perjanjian kerja.

Komunikasi

Akibat aliran maklumat yang buruk diantara kakitangan atau kakitangan lain, tajuk-tajuk mengenai gol projek, aliran komunikasi. Keutamaan gol Akibat kekurangan gol atau gol projek tidak jelas, berbeza keutamaan. Penyediaan Persaingan sumber-sumber (orang, bahan, Sumber kemudahan, peralatan) diantara ahli-ahli projek. Personaliti dan Konflik ego, perbalahan peribadi, prejudis dan hubungan inter- sterotaip. personal. Kos Kurang kuasa kawalan kos, pengagehan kos. Pendapat Teknikal Terutama projek berasaskan teknologi, Isu teknikal, spesifikasi perlaksanaan, cara-cara mencapai perlaksanaan. Politik Isu-isu sempadan, kuasa dan agenda tersembunyi. Input atau arahan Arahan buruk, ketidakpastian arahan atau gol dari ketua-Ketua dan misi strategik organisasi. Tugas atau Kabur, terutama mengenai struktur matriks Struktur dimana dua atau lebih orang atau seksyen mempunyak tugasan atau kerja yang bertindih. Konflik yang lalu Ia diseret-seretkan ke arena konflik baru. yang tidak diselesaikan

Selanjutnya, menurut Thamhain, H .J. dan Wileman, D.L. (1975)11 sumber konflik itu dari segi kekuatannya tidaklah sama sepanjang masa. berubah-ubah setiap masa dari segi kendur-tegangnya (intensity). Ia akan

3.5.

Teori Penyelesaian Konflik. Menurut Gardiner, P.D. dan Simmons,J.E.L. (1995),12 pemahaman mengenai konflik serta perubahan konflik, dan cara menguruskannya adalah amat penting untuk kejayaan projek pembinaan dan ia semakin diiktiraf secara meluas. Namun begitu menurut Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1994),13 kebanyakan pasukan projek tidak begitu mengetahui untuk menyelesaikan dengan jayanya fenomena konflik dan juga untuk memperkenalkan strategi operasi yang berkesan untuk menguruskan konflik. Untuk tujuan itu Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1995),14 mencadangkan disediakan analisis konflik pada peringkat awal diwujudkan pasukan pembinaan, dan seterusnya

mengekalkan perhubungan yang baik diantara semua pehak (misalnya akitek dengan klien, perancang dan lain-lain) dimana ini dapat membantu dalam dialog yang membina diantara pehak-pehak berkaitan. Ini kerana seperti yang dinyatakan oleh Shatub, A., Bard, J.F. dan Globerson, S. (1994) 15 bahawa di dalam persekitaran projek, keperluan kerja berpasukan adalah amat utama. Isuisunya adalah dipusatkan kepada: Bagaimana untuk membina suatu pasukan; Bagaimana menguruskannya; dan Apa bentuk kepimpinan yang paling sesuai untuk sesuatu pasukan projek. Dikatakan selanjutnya,16 setiap pehak yang menyertai projek perlulah diberi suatu deskripsi tugas yang menghuraikan perhubungannya yang berkaitan dengan pelaporan, tanggungjawab dan tugas. Bidang tugas (task) kerja juga perlulah dinyatakan. Disamping itu kehampiran fizikal (physical proximity) boleh membantu rasa berpasukan .17 Dengan kata lain, ahli-ahli pasukan pembinaan perlulah berada berhampiran antara satu sama lain semasa kerja berjalan. Sikap setiap pihak dalam melihat perspektif konflik juga perlulah dirobah. Menurut Reddin, B. (1992),18 situasi konflik perlulah dilihat cuma sebagai situasi ketidaksetujuan (disagreements) sahaja, iaitu interaksi di antara ahli-ahli pasukan yang terlibat dengan kerja. Dengan itu konflik tidak perlu dilihat sebagai situasi kemusnahan. Dalam aspek menyelesaikan perbezaan-perbezaan, Haynes, M.E. (1989)19 mencadangkan strategi penyelesaian yang berbeza (mengikut kesesuaian), iaitu melalui strategi-strategi berikut: i. ii. iii. iv. Membuat desakan (demanding); Menyelesaikan masaalah; Tawar menawar (bargaining); Mengalah atau menurut (giving in).

Secara rajah, ianya boleh digambarkan melalui Rajah 3 berikut: Rajah 3 : Penyelesaian Perbezaan.

Menuntut

Menyelesai Masalah

(a) Tawar Menawar (b)

Mengalah (c)

Nota: (a) (b) (c) Menyelesaikan dengan cara saya Menyelesaikan dengan cara kita Menyelesaikan dengan cara anda.

Robbin, S.P. (1974)20 memberi panduan di dalam penyelesaian konflik, dimana diantara yang relevan dengan pengurusan konflik di dalam pasukan pembinaan, adalah seperti berikut: i) Menyelesaikan menurut kaedah penyelesaian masaalah. Ini memerlukan komunikasi minima dan terbuka. Pihak-pihak terlibat pula perlu bersedia menyelesaikan isu-isu berkaitan; ii) iii) iv) Merujuknya kepada pihak berkuasa atasan; Mengelakkinya, misalnya di dalam situasi melibatkan antara personal (peribadi); Menukar orang-orang yang terlibat di dalam konflik.

Sebagai persediaan serta langkah proaktif di dalam mengelak konflik di dalam pasukan pembinaan, garis panduan Peters, T. (1991) 21 mengenai perlaksanaan

pasukan projek bolehlah digunakan, dimana diantara panduan yang relevan ialah: i) ii) iii) iv) v) vi) vii) viii) ix) Menetapkan dan menyediakan gol atau tarikh akhir atau ujian subsistem; Menyerahkan seratus peratus tugasan kepada pasukan; Menyediakan petugas-petugas utama semenjak dari mula lagi; Memberi otoriti kepada ahli-ahli untuk melaksanakan fungsi masingmasing. Menjadikan untung nasib ahli-ahli pasukan ditangan ketua pasukan; Menjadikan kerjaya masing-masing sebagai tali pengikat projek; Duduk bersama; Senantiasa menekankan ciri-ciri sosial; dan Menghargai kebolehan kepimpinan projek.

Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1995)22 ada memberi cadangan pengagehan kekerapan berlaku konflik yang ideal (yakni bagi tujuan pengurusan konflik), di dalam pembinaan, iaitu seperti Rajah 4 berikut:

Rajah 4 : Kekerapan Ideal Pengagihan Konflik.

45%

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

35%

Kekerapan

15% 5%

Prarekabentuk

Rekabentuk

Pe mbinaan

Pengkomise nan

4.0.
4.1.

STRATEGI PELAN TINDAKAN:

Persediaan Awalan.

Berdasarkan analisis literatur di atas, maka persediaan awalan yang diperlukan ialah; i) ii) iii) iv) v) vi) Mengenalpasti pihak-pihak yang terlibat; Mengenalpasti skop dan bentuk keterlibatan mereka; Mengenalpasti bentuk dan keperluan komunikasi diantara mereka; Mengenalpasti halangan-halangan atau masalah-masalah sedia ada yang timbul di antara mereka; Mengenalpasti ketua yang ada otoriti dalam membuat keputusan jika wujud apa-apa konflik kelak; Mengenalpasti cara atau alternatif cara atau kaedah penyelesaian yang terbaik.

4.2.

Menyedia Pelan Tindakan. Satu perkara penting yang perlu dilihat ialah dari segi penyerahan tugas dan tanggungjawab kepada pihak-pihak berkaitan. Ini dapat dilakukan dengan caracara berikut: i) ii) iii) iv) v) Menyediakan dokumen rasmi tugas dan skop tugas masing-masing serta sempadannya; Memberi pemahaman kepada pihak-pihak mengenai perkara ( i ) itu. Membawa mereka bersemuka (get together) dan saling berkenalan; Membincang secara sumbangsaran (brainstorming) bidang kerja kerja serta perhubungan masing-masing; Melantik ketua-ketua bagi pasukan pembinaan itu menangani konflik. (misalnya Pengurus Projek) yang diberi otoriti secukupnya dan berwibawa di dalam dan

4.3.

Kaedah Perlaksanaan Strategi.

Adalah dicadangkan satu carta aliran proses pengurusan masalah atau konflik disediakan, dan diedarkan kepada ahli-ahli pasukan pembinaan untuk rujukan. Ringkasan carta aliran proses itu adalah seperti Rajah 5 berikut: Rajah 5 : Carta Aliran Proses Pengurusan Masalah atau Konflik:
Pihak-pihak berkaitan mendapati wujud konflik Ketua Projek mengenalpasti siapa, bagaimana, kenapa, bila wujudnya Ketua projek memanggil pihak-pihak dengan tujuan mencari rumusan, altenatif dan penyelesaian Perlaksanaan keputusan

2 Merujuk kepada pihak atasan jika perlu 3a 3

5.

KAEDAH PELAKSANAAN
Berdasarkan strategi di atas, pelaksanaannya akan merangkumi peringkatperingkat persediaan projek, pembinaan (yang utama) dan penyudahan projek. Pada setiap peringkat, bola penyelesaian konflik mengikut Rajah 5 akan sentiasa bergerak, diaktifkan dan dimenafaatkan oleh semua ahli. Kaedah perlaksanaan pengurusan konflik perlulah dipertimbangkan dan diberi taraf keutamaannya berdasarkan dan mengambil kira perkara-perkara berikut: i) ii) iii) Penting atau kurang penting hal itu diselesaikan; Tahap kesegeraan (sense of urgency) perkara itu diambil tindakan; dan Faktor bila perkara atau perselisihan itu perlu diselesaikan.

Keterlibatan aktif, terbuka dan segera semua pihak adalah inti kaedah perlaksanaan. Namun jika pengurusan konflik secara dalaman tidak dapat menyelesaikannya secara baik dan sepenuhnya, maka rujukan kepada pihak ketiga perlulah dibuat. Ini terutama jika ia akan menjejaskan teruk perlaksanaan projek. Pehak-pehak luar yang dimaksudkan termasuklah penengah (mediator), penimbangtara dan
10

mahkamah. Namun sebelum langkah-langkah itu diambil, pihak-pihak perlulah diingatkan mengenai kos tambahan yang akan ditanggong dan kemungkinan kesan-kesan negatif kepada pihak-pihak dan projek itu sendiri, serta kerahsiaan serta nama baik dari perspektif komersil dan pemasaran projek.

6.

RUMUSAN.
Secara ringkasnya, pengurusan konflik adalah penting. Konflik boleh timbul semenjak dari awal hingga ke akhir projek. Tahap besar kecilnya juga berbeza. Begitu juga pihak-pihak yang terlibat. Pihak-pihak berkenaan, mahu tidak mahu mesti menyelesaikan konflik itu sebelum ia memberi kesan negetif atau parah kepada projek. Metodologi penyelesaian adalah pelbagai ___dari jenis dokumen atau tanpa dokumen, hingga kepada hubungan tak formal. bergantung kepada masa, tempat dan keadaan. Sebagai cetusan renungan dan panduan awalan, cuba kita sama-sama renongi apa yang Allah ( s.w t. ) telah perintahkan kepada kita: Dan bermusyawaratlah engkau (ya Muhammad) dengan mereka dalam segala urusan, maka apabila engkau telah mempunyai pendapat yang tetap maka jalankanlah, serta tawakkal kepada Allah, sesungguhnya Allah suka kepada orang yang bertawakkal.
Ali Imran : 159

Ia

11

2 3 4 5 6 7 8

1 1

1 1 1 1 1 1 2

2 2

Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1992) The analysis of conflict and change in construction projects, Construction Management and Economics, 10(4), m.s. 459 - 478. (1930) M.L.J.239 The Random House Dictionary, 1980, New York: Ballantine Books. (1989) M.L.J. 498 (1986) 1 M.L.J. 237 Al-Sedairy, S.T. (1985), Large-scale Construction Projects, London: Batsford Academic and Educational. Walker, A. (1989), Project Management in Construction (Edisi Kedua), Oxford: Blackwell Scientific.. Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1995), Case Explorations in Construction Conflict Management, Construction Management and Economics, 13, m.s. 219. Clegg, S.R. (1992), Contracts Couse Conflict, di dalam Construction Conflict Management and Resolution, Fenn, P. dan Gameson, R.(eds), London: E & FN Spon, m.s. 128 - 144. 0 Shatub, A.,Bard J.F., dan Globerson, S.,(1994), Project Management, Engineering, Technology and Implementation, New Jersey: Prentice Hall., m.s. 225 - 226. 1 Thamhain, H.J., dan Wileman, D.L.,(1975), Conflict Management in Project Life Cycles, Sloan Management Review, Vol.16, No.3, m.s. 31 50. 2 Op.Cit., m.s. 219. 3 Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1994) An Exploration in conflict with reference to capital investment projects in the construction industry, Heriot-watt University Business School Working Paper No. 38. 4 Op. cit., m.s. 221 dan 231 5 Op. Cit., m.s. 234. 6 Ibid 7 Ibid 8 Reddin, B, (1992), How To Make Your Management Style More Effective, KL: MIM, m.s. 40-41. 9 Haynes, M.E., (1989), Project Management, California : Crisp Publication Inc., m.s. 68 - 71. 0 Robbin, S.P., (1974), Managing Organisational Conflict: A Nontraditional Approach, New Jersey: PrenticeHall Inc., m.s. 59 - 74. 1 Peters, T., (1991), Get Innovative or Get Dead California Management Review, Vol-33, No.2, m.s. 9 - 23. 2 Op.Cit.,m.s. 233