Professional Documents
Culture Documents
Cours de Gestion de Trésorerie 2023
Cours de Gestion de Trésorerie 2023
Gestion de Trésorerie
(20 heures)
Remarque
La gestion de trésorerie pour être efficace nécessite la construction d’un budget de trésorerie
qui doit conduire à identifier les forces et faiblesses de l’entreprise et de proposer des
solutions adaptées.
Le budget de trésorerie fournit l’état prévisionnel de la trésorerie mois par mois. Il permet de
prévoir les difficultés de trésorerie à venir et d’essayer de les éviter en trouvant des solutions
adaptées le plus tôt possible.
Aussi, il permet de vérifier s’il y a une cohérence entre le fonds de roulement (FR) et le
besoin en fonds de roulement (BFR).
Si le budget est alternativement excédentaire et déficitaire cela traduit une situation normale.
Par contre, si le budget est constamment déficitaire ou excédentaire il y a une inadéquation
entre le fond de roulement et le besoin en fond de roulement.
Le budget de trésorerie permet de déterminer le meilleur moment où doivent avoir lieu
certaines opérations exceptionnelles (réalisation de nouveaux investissements par exemple).
Le concept de trésorerie
Depuis quelques années, la gestion de la trésorerie fait l’objet d’un intérêt très particulier.
Tout d’abord de la part des gestionnaires de la finance des entreprises qui sont tous les jours
confrontés à des problèmes de liquidité et de solvabilité mais également par des théoriciens
soucieux d’apporter leur contribution à l’édification d’un outil qui était jusqu’ici délaissé. Ces
derniers ne ménagent aucun effort pour étendre le champ de cette notion si chère aux
gestionnaires financiers, passant ainsi d’une trésorerie comme encaisse à une trésorerie
potentielle.
Perçue sous cet angle, la trésorerie de l’entreprise est composée des liquidités disponibles en
caisse, les comptes à vue à savoir : les comptes chèques, les comptes courant et des valeurs à
l’encaissement (chèque, effet à l’encaissement). Cependant une telle approche, préconisée par
le plan comptable général est un peu restrictive dans la mesure où certains placements
pourtant parfaitement liquides, sont exclus de cette définition.
C’est une notion plus large que l’encaisse dans laquelle, on considère comme faisant partie de
la trésorerie, les disponibilités en encaissement à la banque, effets et chèques à
l’encaissement, les valeurs mobilières de placement pour la partie considérée comme
rapidement transformable en liquidité. Cette approche permet une meilleure définition de la
trésorerie par la prise en compte d’éléments qui peuvent à très court terme augmenter soit la
caisse soit la banque de l’entreprise.
La trésorerie permet comme l’ensemble des actifs liquides correspondant à la perception
américaine de la trésorerie (liquid asset). Il s’agit des liquidités à vue, ou facilement
mobilisable par une entreprise de manière à pouvoir honorer ses engagements à l’échéance.
Module 1 : Les outils de la gestion de trésorerie
Gérer la trésorerie revient à trouver du financement pour couvrir les déficits et de réaliser des
placements financiers à court terme afin d’éviter de disposer de la liquidité dormante dans la
caisse de l’entreprise.
L’entreprise pour se financer peut passer par:
des moyens de financement hors du circuit bancaire
des moyens de financement bancaire
En résumé, la gestion de trésorerie est une gestion à court terme visant à faire face à une
situation excédentaire ou déficitaire de l’entreprise.
La gestion de trésorerie s’appuie sur un budget prévionnel permettant d’anticiper les
difficultés pouvant survenir aucours de l’exercice.
Elle s’appuie sur des moyens de financement bancaire et un circuit de financement hors
bancaire en cas de déficit.
De même, en situation d’excédent, l’entreprise dispose des intruments de placements divers
parmi lesquels les bons de trésor négociables, les billets de trésorerie, les certificat de dépôt
etc.
Module 2 : La trésorerie et l’analyse du risque
De toutes les questions qui se posent dans l’analyse financière, l’analyse du risque est au
centre des préoccupations des responsables de l’entreprise et de leurs partenaires financiers.
De quel risque s’agit-il ?
Le seul risque réel et permanent est relatif au risque de trésorerie et donc au risque
d’illiquidité dont les auteurs du monde de la finance ne cessent de mentionner le caractère
prioritaire dans le réseau des contraintes auxquelles est soumise l’entreprise.
Le risque d’illiquidité est un risque de rupture de trésorerie. C’est le risque prioritaire auquel
l’entreprise doit faire face de façon permanente.
La banque est le fournisseur de la trésorerie dont l’entreprise peut avoir besoin (crédit de
trésorerie). La situation d’illiquidité correspond à une situation d’insuffisance de trésorerie
disponible pour effectuer les paiements courants au jour le jour. Cette trésorerie étant mise à
disposition par la banque (lorsque l’entreprise est « à découvert »). Celle-ci se trouve dans la
position (inconfortable) d’être considérée très souvent comme responsable, pour son refus
d’augmentation ou de maintien de concours bancaires, de la cessation de paiement de
l’entreprise.
Les causes de l’insuffisance de trésorerie dont souffre l’entreprise ont pour origine :
- Des causes structurelles, c’est-à-dire un manque de capitaux propres compte tenu du
développement de l’entreprise et donc de ses besoins en trésorerie : on parle alors de
« crise de croissance » (due à une augmentation trop rapide des stocks et du crédit
client) ;
- Des causes conjoncturelles c’est-à-dire des pertes d’exploitation consécutives à un
fort ralentissement de l’activité (cas le plus fréquent).
Ces pertes ont donc nécessairement ponctionné la trésorerie et les capitaux propres
(détérioration de la solvabilité). L’analyse précise des causes réelles de rupture de
trésorerie ne permet en aucun cas d’imputer à la banque la responsabilité d’un dépôt de
bilan, même si celle-ci a le rôle (et le pouvoir) de la sanction ultime
Dans les deux cas la position de la banque est restrictive, surtout dans le second cas car la
banque refuse, par principe, d'augmenter ses engagements pour financer des pertes.
On vient de voir que dans ce cas c'est la non-maîtrise des conditions d'exploitation qui en est
la cause, et là également, la banque évite de financer des erreurs permanentes de gestion. Une
autre cause de détérioration de la trésorerie provient d'une croissance mal maîtrisée. De
nombreuses études sur les ruptures de trésorerie démontrent que cette non-maîtrise du BFRE
due à l'augmentation trop rapide de l'activité est une des causes principales de rupture du
financement bancaire.
Si l'on sait que le BFRE correspond très souvent à un besoin de financement, il est donc
souhaitable d'avoir un excédent au niveau du FRNG, tel que cet écart soit aussi proche que
possible du besoin en fonds de roulement d'exploitation à financer ; dans ce cas on est en
présence d'un solde net de trésorerie voisin de 0.
Dans le cas où le BFRE est positif, c'est-à-dire en présence d'un excédent de financement
d'exploitation sur les besoins à financer, on peut avoir un FRNG négatif et considérer malgré
tout que la structure financière est saine (cas de la grande distribution) car le SNT ne sera pas
négatif pour autant. Par contre, ce qui est sûr, c'est que si le FRNG est négatif, et que l'on a en
plus un besoin de financement d'exploitation à couvrir, la trésorerie passive risque fort de
dépasser les normes bancaires couramment admises.
Quelles sont ces normes ? L'appréciation de ces normes suppose au préalable une pondération
en fonction de l'analyse du secteur d'activité, de la prise en compte de la saisonnalité
éventuelle des besoins de financement, de l'analyse de la structure financière existante
(solvabilité principalement), de l'appréciation de la capacité bénéficiaire (CAF).
Les banques évitent de mettre à la disposition des entreprises un montant de trésorerie passive
qui excède 60 à 90 jours de chiffre d'affaires. Au-delà de ce seuil, elles considèrent le risque
de trésorerie à court terme comme trop important par rapport à l'activité réalisée. Les risques
de rupture de trésorerie seront donc de plus en plus probables car la banque sera amenée à
refuser l'augmentation de son engagement au jour le jour (découvert bancaire).
Que se passe-t-il en effet si, à un instant donné, la trésorerie (déjà très fortement négative),
n'est pas alimentée comme prévu (par suite de la défaillance d'un client par exemple) ?
Les échéances de règlement qui se présentent (dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales)
ne pourront être couvertes que si la banque accepte d'augmenter, à nouveau, même de façon
provisoire, ses engagements au jour le jour, c'est-à-dire accepte de se substituer à d'autres
créanciers de l'entreprise.
Dans le cas contraire, les titres de paiement (traites, chèques) seront refoulés et la rupture de
trésorerie s'amorce. Si ces incidents de paiement se renouvellent, ils entament sérieusement le
crédit de confiance dont jouit l'entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs.
On rappelle que si la banque est l'acteur central de cette rupture de trésorerie par son refus
d'augmenter son concours de trésorerie au jour le jour, elle ne saurait être tenue pour
responsable des causes qui motivent ce refus.
Pour prévoir les impacts financiers d’un projet, et par voie de conséquences les financements
à mettre en place, on dispose de plusieurs outils de prévisions qui sont utilisés en fonction de
différente logique d’analyse. Ces outils regroupent les deux aspects bien distincts des
préoccupations financières des entreprises :
La prévision du résultat et celle des besoins de financement qui sont eux-mêmes en partie
fonction des résultats prévisionnels.
Pour la prévision annuelle, ce sont les budgets qui reflètent la traduction financière des
décisions de gestions. Mais dans une logique de procédure budgétaire, la mise en place de
budgets suppose que plusieurs préalables soient remplis.
Il faut déterminer de manière aussi précise que possible les objectifs visés. Il s’agit
principalement de l’estimation du chiffre d’affaires que l’on s’est fixé. En corollaire à ce
chiffre, il faut déterminer les moyens : immobilisations en capacité de production et de
commercialisation, crédit accordé et niveau de stock outils (BFRE) que l’on prévoit pour
atteindre ces objectifs.
De même, il faut analyser et prévoir les consommations avec l’indispensable répartition entre
charges variables et charges fixes. Ces informations prévisionnelles permettent de déterminer
la prévision des résultats et la prévision du seuil de rentabilité pour mesurer le risque d’une
activité. Dans une logique de procédure budgétaire, il est nécessaire au préalable d’identifier
des centres de responsabilité (CR) qui doivent faire l’objet de budgets distincts.
Les budgets constituent, en analyse interne, le document de référence qui permet de regrouper
l’ensemble des actions prévisionnelles, traduites en données chiffrés. Le rôle du contrôleur
budgétaire (souvent appelé contrôleur de gestion) est d’analyser les réalisations par rapport
aux prévisions donnant lieu à l’analyse des écarts, ce qui permet de comprendre les raisons
qui expliquent les écarts. Il ne reste ensuite qu’à faire disparaître ces écarts par les actions
correctives appropriées.
Dans cette optique, les qualités essentielles d’un bon contrôleur de gestion se situent au
niveau de la parfaite connaissance « sur le tas » des éléments de gestion interne de
l’entreprise. Il faut également beaucoup de diplomatie pour faire « passer » les inévitables
remises en cause que toute analyse d’écart implique. La connaissance et l’analyse des
conditions d’exploitation antérieures permettent d’établir des budgets cohérents.
Le solde entre les encaissements et les décaissements permet de connaître, mois par mois, la
situation prévisionnelle de trésorerie. La prévision de trésorerie permet d’anticiper les écarts
de trésorerie que l’on peut éventuellement solliciter de la banque. Il convient de prévoir ces
écarts, et surtout leur dépassement éventuel pour pouvoir les négocier à l’avance.
3. Le plan de financement
Le plan de financement est un document qui vous permet d'équilibrer les besoins financiers
que vous avez pour réaliser votre création d'entreprise et les ressources financières dont vous
disposez.
les besoins permanents, aussi appelés besoins d'exploitation durable, sont ceux qui
restent durablement dans l'entreprise (exemple : frais de création, brevets, licences, droit
au bail, fonds de commerce, matériel, mobilier, véhicule, ordinateurs, etc.).
les besoins courants sont destinés aux dépenses de consommation usuelle ; ils sont aussi
appelés besoins d'exploitation courants (exemple : fonds de caisse, carburant,
assurances, téléphone, salaires et charges sociales, premier mois de loyer, etc.).
Ces deux éléments correspondent à la CAF, qui est la ressource de financement interne
produite par l’entreprise.
En ce qui concerne l’utilisation de ces ressources (ce que l’on nomme les emplois) nous
trouvons : les investissements, le remboursement de la dette financière, la partie du résultat
distribuée aux actionnaires (dividendes) et le financement du BFRE. On estime le BFRE en
valeur moyenne par rapport à l’activité prévisionnelle. D’une année sur l’autre, le
financement du BFRE se calcule en différentiel.
Pan de financement
Budget de
trésorerie
Les montants correspondants ainsi que les achats et ventes effectués au comptant sont pris
pour leur valeur TTC.
Les ventes de produits non soumis à la TVA (déchets, produits vendus en franchise de TVA
ou exportés) sont considérés pour leur montant HT.
Comme le montre le schéma précédent, un tableau de calcul séparé est nécessaire pour
déterminer le montant de la TVA à décaisser. Il convient pour l’établir d’appliquer le bon
critère (livraison ou encaissement du prix) pour trouver le mois d’exigibilité de la TVA ;
La TVA calculée est (sauf en cas de règlement par obligations cautionnées) réglée le mois
suivant.
Un crédit de TVA s’impute sur la TVA décaissée du mois suivant.
Synthèse
Ces trois documents financiers correspondent donc à trois approches différentes, notamment
en termes d’horizon d’analyse (mois par mois, annuel ou sur un délai de 3 à 5 ans) et
complémentaires pour anticiper l’incidence financière des actions entreprises.
L’analyse des écarts entre les prévisions et les réalisations est un puissant facteur décisionnel
pour les actions futures à engager. Les partenaires financiers sont particulièrement attentifs
aux écarts constatés, moyens privilégiés pour valider la fiabilité des prévisions qui leurs sont
soumises.
Les paiements en espèces exceptés, tous les moyens de règlement connaissent des décalages
entre le moment de l’émission et celui de la remise à la banque pour encaissement. Raisons :
le temps de transmission, de traitement comptable et administratif, les temps morts, etc.
Les durées de décalages sont très variables, elles dépendent du type de règlement, de son
mode de transmission, des partenaires concernés.
Seule l’étude statistique des données antérieures peut permettre de les évaluer.
La pratique bancaire introduit des décalages supplémentaires, notamment par le biais des
dates de valeur, généralement différentes des dates d’opération.
On appelle date de valeur d’une opération, la date à laquelle le compte bancaire est
effectivement débité (ou crédité) du fait de cette opération.
(1)Pour ces opérations, le décalage entre date d’opération et date de valeur ne se justifiait pas.
Vocabulaire
Date de valeur : C’est la date réelle de débit ou de crédit d’un compte bancaire.
Elle détermine la durée sur laquelle sont calculés les intérêts.
Elle est antérieure ou postérieure à la date d’opération selon qu’il s’agit d’un
débit ou d’un crédit.
Jour de banque : Jour ajouté par la banque à la durée du crédit résultant de l’application des
dates de valeur (certaines banques imposent 1 ou 2 jours de banque en cas d’escompte).
Heure de caisse : Heure au-delà de laquelle les opérations bancaires sont réputées faites le
lendemain. Elle est de 15 h, en condition standard.
Jours ouvrés : Jours effectivement travaillés par la banque.
Jours calendaires : Jours du calendrier.
Domiciliation : Établissement bancaire où un titre de paiement (en général, un effet) est
payable. Le plus souvent il s’agit de la banque du tiré.
3. Rôle du trésorier
L’objet de la gestion de la trésorerie à très court terme ne consiste pas seulement à effectuer
des prévisions et rechercher les meilleurs financements et placements.
Le trésorier doit également utiliser tous les moyens susceptibles d’entraîner des conséquences
positives sur le niveau des frais financiers :
Action sur les flux financiers visant à réduire le niveau ou la durées des déficits :
accélération des encaissements (par l’utilisation de moyens de règlement plus rapides,
par la réduction des temps morts…) calculs négociés ou non de certains déficits ;
Arbitrage entre les différentes banques de manière à réduire ou à éliminer certains
déficits ;
Négociation avec les banques : la négociation peut porter sur différents points : taux
d’intérêt, nombre et nature des dates de valeur, importance ou conditions d’application
des diverses commissions ;
Mise à jour permanente des informations nécessaires aux prévisions.
Pour réaliser ces tâches, le trésorier peut disposer de différents logiciels de gestion de la
trésorerie dont certains sont bien adaptés à ses besoins.
4. L’échelle d’intérêts
Définition
L’échelle d’intérêts est un document bancaire, périodiquement adressé aux entreprises (en
principe, tous les trimestres. En fait, il est nécessaire de le réclamer pour l’obtenir de certaines
banques).
La banque l’établit afin de regrouper toutes les informations nécessaires au calcul des agios.
Agios (intérêts débiteurs) = (Solde constant x nombre de jours débiteur x taux annuel)/36 000
Pour calculer les intérêts débiteurs, on multiplie le total des nombres débiteurs par le taux et
on divise par 36 000. En effet, l’intérêt I produit par plusieurs soldes constants C 1, C2, C3, …
placés respectivement pendant n1, n2, n3, … jours, au taux t, est donné par la relation :
Conclusion
Pour une gestion optimale de la trésorerie, toutes ces informations (calculs, tableaux et autres
…) doivent intéresser le trésorier pour le rendement des placements de la liquidité ou la
minimisation des coûts dans la recherche de la liquidité pour combler le déficit de trésorerie
de l’entreprise. En somme, l’importance de la trésorerie dans l’entreprise est capitale au point
de la comparer au sang dans le corps de toute vie. D’où le regain de sa maîtrise en ces
derniers temps.