Servicio Nacional De Aprendizaj

Regional Distrito Capital

Centro De Servicios Financie
Coordinación Economía Financiera Y
¨Matriz de Mapas estratégicos y Cuadro de

Elaborado: Nidia Julieth Cortés Aréval

Instructora SENA CSF
Versión 3.
 Aprendizaje SENA
rito Capital
ios Financieros
Financiera Y De Gestión
y Cuadro de mando integral¨

eth Cortés Arévalo

ENA CSF
n 3.
 POLÍT

POLÍT
XXXXXXXXXXXXXX

POLÍT
XXXXXXXXXXXXXX
POLÍTICA RECURSOS H
XXXXXXXXXXXXXX

POLÍTICA DE PR
XXXXXXXXXXXXXX
MPRESA xxxxxxx
CCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Sobre los objetivos generales de una empresa:
 Consolidación del patrimonio.
 Mejoramiento de la tecnología de punta.
 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que
 Una solución integral que habrá así el camino hacia la
 La fácil accesibilidad en la compra del producto para la

Tipos de políticas
Generales; son las que aplica a todos los niveles de la orga
Específicas; son las que aplican a determinados pro
El direccionamiento estratégi
base para la construcción del
Mapa Estratégico. Pues qui
conoce: ¿qué es y hacia don
dirige la empresa?, dificilm
podrá plantear propuest
estratégicas efectivas.
OBJETIVOS EMPRESARIALES RELACIONADOS CON LA
e compensación, política de la calidad, política de seguridad integral,
compras, política de seguridad informática, políticas de inven
ras.
 FACTORES DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN ESTR
PEYEA

POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF)

Rendimiento sobre la inversión

Apalancamiento

Liquidez

Capital de trabajo

Flujo de efectivo

Facilidad para salir del mercado

Riesgos implicitos del negocio

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Participación en el mercado

Calidad del producto.

Ciclo de vida del producto.

Lealtad a los clientes.

Utilización de la capacidad de la competencia.

Conocimientos tecnológicos

Control sobre los proveedores y los distribuidores.

MATRIZ PEYEA
 FUERZAS
FUERZA FINANCIERA (FF)

el apalancamiento de esta empresa es de 1 peso de

patrimonio por cada1,96 peso de deuda

por cada peso de deuda la empresa tiene 0,45 de respaldo

la empresa tiene 9300000 lo cual le permite cubrir sus gastos

3 TOTAL FF
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

la industria de muebles ha crecido en un 3% y tiende a subir.

1 TOTAL FI
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

los cambios tecnologicos en estas empresas son minimos

La inflación en colombi a3% y variaa poco

ventas en crecimiento
3 TOTAL EA
VENTAJA COMPETITIVA (VC)

la emporesa ocupa un 1% del mercado potencial

productos de alta calidad

2 TOTAL VC

Es de tener en cuenta
que en esos 4
espacios se digita el
numero de
características
trabajadas en cada
Es de tener en cuenta
que en esos 4
espacios se digita el
numero de
características
trabajadas en cada
factor.
UACIÓN DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA ACCIÓN
PEYEA

POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

Cambios tecnológicos

Tasa de inflación

Variabilidad de la demanda

Escala de precios de productos competidores

Barreras para entrar en el mercado

presión competitiva

Elasticidad de la demanda.

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Potencial de crecimiento

Potencial de utilidades

Estabilidad financiera

Conocimientos tecnológicos.

Aprovechamiento de recursos

Intensidad de capital.

Facilidad para entrar en el mercado.

Productividad, aprovechamiento de la capacidad.

EYEA
2
CALIFICACIÓN
2

-5

-3

-4
-12

-6

-1

-7
 1
Estos son los aspectos que se
pueden tener en cuenta para
calificar los factores FF, EA, VC,
FI.
Leelos y calificalos en el
numeral 2.

2
2

Para fuerza
financiera y fuerza
industrial +6 es el
mejor y +1 el peor.

Para ventaja
competitiva y
estabilidad
ambiental
-1 es el mejor y -6
el peor
 PERFILES SEGÚN CUADRANTE
0
-6 -4 -2 0 f(x) = − 0.444444444444444
2 x 4
R² = 1

-0.5
Axis Title

-1

-1.5

-2

Axis Title
-2.5

CONCLUSIÓN
 FUERZA PROMEDIO

PROMEDIO PARA LA FF 6
PROMEDIO PARA LA FI 8
PROMEDIO PARA LA EA -12
PROMEDIO PARA LA VC -7

EJE X PROMEDIO VC+(PROMEDIO FI)

EJE Y PROMEDIO EA+(PROMEDIO FF)

CUADRANTE RESULTANTE

La empresa xxxxx ha seguido estrategias de tipo xxxxxx

5
10
SEGÚN CUADRANTE
0 f(x) = − 0.444444444444444
2 x 4 6
R² = 1

Column O
Linear (Column O)

le

ONCLUSIÓN
 NUMERO DE VARIABLES
ANALIZADAS TOTAL

3 2
1 8
3 -4
2 -3.5
l
n l a re gleta e
aliza e las X.
Se visu o del eje de úmero del
númer te digita el nvando el
Enfren las Y conser GRÁFICA.
eje de OBSERVE LA
4.50 digno.
-2.00

DRANTE RESULTANTE

seguido estrategias de tipo xxxxxx

5 Analice el cuadrante correspondiente

en el plano cartesiano. que le arrojó la
calificación.
EJE HORIZONTAL
X EJE VERTICAL Y

4.7
4.6
4.5 -2
4.4
4.3
4.2
4.1
4
3.9
3.8
3.7
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
3
2.9
2.8
2.7
2.6
 2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
2
leta el
n la regas X.
l
eje de úmero del
1.9
n
gita el rvando el 1.8
conse A GRÁFICA.
SERVE
L
4 1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
0 0
-1.1
-1.2
-1.3
-1.4
-1.5
-1.6
-1.7
-1.8
-1.9
 -2
-2.1
-2.2
-2.3
-2.4
-2.5
-2.6
-2.7
-2.8
-2.9
-3
-3.1
-3.2
-3.3
-3.4
-3.5
-3.6
-3.7
-3.8
-3.9
-4
-4.1
-4.2
-4.3
-4.4
-4.5
 MATRIZ EFE DE LA EMPRESA
CLINICA ESPECIALISTA DE COLOMBIA EN CORAZON SAS
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN

OPORTUNIDADES
1. Nuevas Herramientas Tecnologicas 0.07 4
2. Pandemias 0.05 3
3. Malos habitos en la salud 0.08 3
4. Sobrepeso 0.04 3
5. Envejecimiento 0.09 3
6. Enfermedades no trasmitibles 0.06 4
7. Brigadas de salud 0.06 4
8, Unidad movil 0.05 4
9. Expansion poblacional 0.07 4
AMENAZAS
1. Reforma Politica a la Salud 0.13 1
2. Tasa representativa del mercado 0.06 1
3. Mejoras en el cuidado nutricional 0.04 2
4.Cambios en el entorno Politico 0.04 2
5. Problemas de importacion en equipos 0.04 1
6. Medicina alternativa 0.03 2
7. Fallas en las telecomicaciones 0.02 2
8. Nuevas competencias 0.05 2
9. Inseguridad 0.02 2
TOTAL 1

ANÁLISIS:
ORAZON SAS
PESO PONDERADO Para hacer una matriz EFE
bien estructurada, debió
haberse realizado
0.28 previemente el analisis del
0.15 Sector, el del macroentorno
0.24
y los aspectos externos de l
0.12
0.27
competencia, proveedores y
0.24 clientes.
0.24
0.20
0.28

0.13
0.06
0.08
0.08
0.04
0.06
0.04
0.10
0.04
2.65
hacer una matriz EFE
estructurada, debió
rse realizado
emente el analisis del
r, el del macroentorno
aspectos externos de la
etencia, proveedores y
es.
 MATRIZ EFE DE LA EMPRESA
CLINICA ESPECIALISTA DE COLOMBIA EN CORAZON SAS
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN

FORTALEZAS
Ubicación 0.13 4
adecuaciones sin costo 0.07 3
Manejo de telemedicina 0.09 4
Profesional capacitado 0.08 4
Tarifas adecuadas 0.15 4
DEBILIDADES
Limitacion de publicidad 0.13 2
Falta de coordinación con agendamiento 0.09 1
Profesionales de planta (Cardiologos) 0.08 1
Falta de estudio de mercado 0.11 2
PQRS 0.07 2
TOTAL 1

ANÁLISIS:
RAZON SAS
PESO
PONDERADO

0.52
0.21
0.36
0.32
Para hacer una matriz EFI.
0.6
Debió haberse aplicado previamente un
instrumento de recolección de información a la
0.26
unidad productiva, dónde se analizaran todas las
0.09 áreas funcionales.
0.08 Fruto de ello se identifican todas Fortalezas y
Todas las debilidades- Para su elaboración
0.22
puede remitirse a la diapositiva Herramientas de
0.14 análisis administrativo.
2.8
amente un
e información a la
analizaran todas las

das Fortalezas y
elaboración
a Herramientas de
 MEFI
MEFE

MEFI
(2,65/2,8)
4 3 2 1

I II III
3
MEFE

IV V VI
2

VII VIII IX
1
 I - II -IV
Crezca y Desarróllese
Estrategias intensivas (Penetración del Mercado,
Desarrollo de Mercados y Productos)
Estrategias Integrativas (Hacía Atrás, Adelante,
Horizontal)

III - V - VII
Resista
(Penetración de Mercado, Desarrollo de Productos)

VI-VIII-IX
Coseche o Elimine
(Desposeimiento, Asociación,
Reducción, Alianzas, etc.)
 MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA
CLINICA ESPECIALISTA DE COLOMBIA EN CORAZON SAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Nuevas Herramientas Tecnologicas 1. Reforma Politica a la Salud

2. Pandemias 2. Tasa representativa del mercado

3. Malos habitos en la salud 3. Mejoras en el cuidado nutricional

4. Sobrepeso 4.Cambios en el entorno Politico

5. Envejecimiento 5. Problemas de importacion en equipos

EMPRESA
6. Enfermedades no trasmitibles 6. Medicina alternativa

7. Brigadas de salud 7. Fallas en las telecomicaciones

8, Unidad movil 8. Nuevas competencias

9. Expansion poblacional 9. Inseguridad

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1. Ofrecer los servicios en lugares apartados
(O1,F8) Se plantea la implementación de estrategias para la
expansión de una clínica, con el propósito de establecer clínicas
móviles o unidades de atención médica móviles;siendo su
principal objetivo alcanzar a comunidades rurales o apartadas
que tienen un acceso limitado a la atención médica. Esta iniciativa
busca proporcionar servicios médicos necesarios que actualmente
no son fácilmente accesibles en estas zonas, o cuyo
desplazamiento resulta costoso para la población.
(A9,F1) Establecer alianzas con las autoridades militares, tanto
del ejército como de la policíade el país, se plantea como una
estrategia fundamental. El propósito de esta colaboración es
asegurar la movilidad del personal médico, garantizando de esta
manera el cumplimiento ininterrumpido de los servicios médicos.

2.Adecuacion de la infraestructura sin costo
(O7,F2) Establecer alianzas con instituciones públicas o privadas
que carezcan de validación para un servicio requerido por la
comunidad. La clínica se comprometería a colaborar en la
adecuación de la infraestructura sin costo alguno, demostrando
así la necesidad del servicio en la comunidad. Esta colaboración
permitiría no solo obtener reconocimiento, sino también ofrecer un
valor agregado que mejore la calidad y accesibilidad de todos los
servicios prestados.
(A1,F2) Establecer alianzas con entidades encargadas de
gestionar planes complementarios, medicina prepagada o pólizas
de salud, asegurando la continuidad de estos servicios en caso
de aprobarse la reforma a la salud. Esta colaboración no solo
puede contribuir a la reducción de costos para dichas entidades,
sino que también permitiría a la clínica ampliar y establecer sus
servicios.

(O1,F3,F8) La implementación y promoción de la telemedicina (A8,F3,F5) Promover activamente el uso de la telemedicina

representa una oportunidad para ofrecer consultas médicas a
distancia. Esta estrategia resulta efectiva para alcanzar a un
mayor número de personas, especialmente en áreas rurales o con
3. Manejo de telemedicina limitaciones de transporte.
mediante el empleo de tecnologías innovadoras, asegurando
atención continua las 24 horas del día con profesionales
capacitados y especializados en las demandas de las áreas de
UCI y pacientes hospitalizados. Esto incluye la implementación
de equipos adecuados para garantizar una atención eficaz.

(O2,F4) Asegurar la contratación y formación de profesionales de (A3,F4) Elaborar planes nutricionales de salud personalizados
la salud altamente calificados y comprometidos con la atención para nuestros pacientes, acompañados de una orientación
médica. Esto no solo promueve la calidad en el servicio, sino que mensual por parte de nuestros profesionales expertos.
4. Profesional adecuado y capacitado para la
también fortalece la confianza de los pacientes y la efectividad de
atencion
los tratamientos..

(O5,F5,F8)Mantener los más altos estándares de calidad en la (A7,F5) Proporcionar una formación apropiada a los
prestación de atención, especialmente considerando que nuestros profesionales del sector para que estén preparados para manejar
principales usuarios son personas de la tercera edad. Es diversas situaciones y ofrecer respuestas pertinentes.
5. Servicio al cliente fundamental brindar un trato amoroso y cuidadoso para garantizar
una atención completa y la obtención de resultados satisfactorios.

(O3,F6) Implementar horarios flexibles, pausas adecuadas y (A4,F6) Establecer contratos a término fijo, valorando la
actividades relacionadas para fomentar la prevención y el cuidado experiencia y la formación académica, y otorgar incentivos a los
6. Estabilidad laboral del personal. empleados por el logro de objetivos y metas, si se establecen.

(O9,F7) Evaluar area donde sea posible mejorar los servicios de (A2,F7) Negociacion pertinente de cada uno de los servicios o
cardiologia donde la ejecucion de los procedimientos y examenes procedimientos que se implemente sin general ningun tipo de
7. Tarias adecuadas a la nececidad sean mas eficientes y eficases al mismoo tiempo pronta respuesta perdida.

(O2,F8) Evaluar áreas de mejora en los servicios de cardiología (A7,F8) Invertir en varios proveedores de servicios de
para optimizar la ejecución de procedimientos y exámenes, telecomunicaciones para garantizar la disponibilidad de
8, Tiempos de respuesta en los resultados garantizando eficiencia y eficacia, así como una respuesta rápida. conexiones alternativas en caso de interrupciones.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. Limitacion publicitaria
(O3,D1)Crear campañas en redes sociales para promover hábitos
saludables y al mismo tiempo dar a conocer la clínica y los
servicios que ofrece tanto en Bogotá como en las distintas zonas
de Colombia donde opera.
(A8,D1) Enfocarse en la excelencia en la atención y el servicio al
cliente, la clínica podría diferenciarse de las nuevas
competencias, haciendo que la recomendación de los pacientes
satisfechos sea su mejor herramienta de promoción, superando
así la limitación publicitaria.

2. Falta de coordinacionl en los agendamientos de
las citas
(O1,D2)Establecer comités de evaluación y seguimiento para
supervisar el agendamiento y garantizar una gestión eficaz y
eficiente del servicio, evitando inconvenientes para los usuarios y
pacientes.
(A4,D2) diversificar los canales de agendamiento y adaptarse
ágilmente a los cambios políticos, junto con la implementación de
herramientas y procesos mejorados para coordinar las citas de
cada paciente y que esto mejore el servicio, sin sufrin algun tipo
de inconformidad.

(O1,D3) Inversión en tecnología permitiría el intercambio eficiente (A1,D3) Buscar colaboraciones con hospitales, universidades u
de datos y la colaboración remota en tiempo real, mejorando así la otras clínicas especializadas en cardiología para acceder a
3. No contar con profesionales Cardiologos de calidad de la atención sin depender exclusivamente de contar con profesionales expertos en el campo.
planta todos los especialistas en el lugar.

(O9,D4) Obtener información precisa y valiosa que respalde la (A8,D4) Adaptar su oferta de servicios y diferenciarse en el
toma de decisiones estratégicas, asegurando que la expansión y mercado, atendiendo de manera más precisa las necesidades de
adaptación de servicios se basen en las necesidades reales de la los pacientes y posicionándose estratégicamente frente a las
4. Falta de estudio del mercado población objetivo. nuevas competencias.
 (A8,D5) Priorizar la satisfacción del paciente y abordar las quejas
de manera proactiva mediante la mejora constante de la calidad,
(O5,D5) Diseñase programas especializados en atención cardíaca la clínica podría destacarse en el mercado a pesar de la
adaptados a las necesidades específicas de los adultos mayores competencia, consolidando su reputación y fidelizando a los
es fundamental. Esto implica la integración de especialistas en pacientes existentes mientras atrae a nuevos clientes.
5. Quejas e insatisfaccion
geriatría con una vasta experiencia en el tratamiento de
enfermedades cardiovasculares. Asimismo, establecer una línea
directa de atención al cliente sería fundamental, brindando
capacitación al personal para abordar de manera efectiva y ágil
las inquietudes y preocupaciones de los usuarios.
 ORGANIZACIÓN MUESTRA COMPETIDOR A COMPETIDOR B COMPETIDOR C

Peso Peso Peso Peso

Factor Crítico de Éxito Peso Calif. Calif. Calif. Calif.
ponderado ponderado ponderado ponderado

Ubicación 0.13 4 0.52 0 0 0

adecuaciones sin costo 0.07 3 0.21 0 0 0
Manejo de telemedicina 0.09 4 0.36 0 0 0
Profesional capacitado 0.08 4 0.32 0 0 0
Tarifas adecuadas 0.15 4 0.6 0 0 0
Limitacion de publicidad 0.13 2 0.26 0 0 0
Falta de coordinación con 0.09 1 0.09 0 0 0
agendamiento
Profesionales de planta 0.08 1 0.08 0 0 0
(Cardiologos)
Falta de estudio de mercado 0.11 2 0.22 0 0 0
PQRS 0.07 2 0.14 0 0 0
TOTAL 1 27 2.8

PESO DE LO MENOS IMPORTANTE A LO MÁS IMPORTANTE

sobre un total de 100 o para una probabilidad de 1

peso* calificación= peso ponderado

CALIFICACIÓN 1 Mayor debilidad
CALIFICACIÓN 2 Menor debilidad
CALIFICACIÓN 3 Menor fortaleza
CALIFICACIÓN 4 Mayor fortaleza

INTERPRETACIÓN
 MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO
FACTORES EXTERNOS
PERSPECTIVA OPORTUNIDADES

FINANCIERA

MERCADO Y CLIENTE

PROCESOS INTERNOS
PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
APA MATRICIAL DIAGNÓSTICO
CTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
En éste lugar se deben clasificar las
oportunidades, amenazas. Fortalezas y
Debilidades acorde a la perspectiva.
sy
 MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE LA ESTRATE

OBJETIVOS
PERSPECTIVA
ORGANIZACIONALES

FINANCIERA

MERCADO Y CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
 APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
TRE LA ESTRATEGIA-OBJETIVOS-INICIATIVAS

ESTRATEGIAS RELACIONADAS
AL OBJETIVO (DO, DA, FO, FA)
BJETIVOS-INICIATIVAS

INICIATIVAS O PROPUESTAS
REALIZADAS

Tome los
estrategia
perspecti
En iniciati
la estrate
solución v
manual d
formulad
que ésta
dentro de
Tome los objetivos empresariales y las
estrategias y relacionelas con las
perspectivas.
En iniciativas , se debe leer el objetivo y
la estrategia para poder sugerir una
solución viable al empresario. Ej. Un
manual de funciones. Un formato
formulado de nómina. etc.. Recuerde
que ésta sugerencia debe presentarse
dentro del proyecto.
 ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
INDICADORES FINANCIEROS

OBJETIVO DEL
INDICADOR

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA

PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADORES MERCADOS Y

INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
CLIENTES

INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN
 ELEMENTOS

INDICADORES INVENTARIOS Y
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
ALMACENAJE

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADORES DE TALENTO

INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
HUMANO

INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
INDICADORES DE SALUD

OBJETIVO DEL
INDICADOR
OCUPACIONAL

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA
PERIODICIDAD
 OCUPACI
INDICADORES
FUENTE DE LOS DATOS
PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN
 HOJA DE VIDA DE LOS

EXPLICACIÓN

Ventas realizadas/ ventas planeada planeadas * 100.

EXPLICACIÓN
EXPLICACIÓN

EXPLICACIÓN

EXPLICACIÓN
 HOJA DE VIDA DE LOS INDICADORES POR ÁREA

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR

OBJETIVO DEL
INDICADOR

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR

RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
 ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
 ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR

OBJETIVO DEL
INDICADOR

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR

RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
 ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
EXPLICACIÓN

EXPLICACIÓN
EXPLICACIÓN

EXPLICACIÓN

EXPLICACIÓN
 ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR

OBJETIVO DEL
INDICADOR

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR

RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
 ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA

FINANCIERA

MERCADO Y CLIENTE
MERCADO Y CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX

MAPA ESTRATEGICO

MAPA ESTRATEGICO
VARIA
NOMB
RE DE

ESTRATEGIA
BLE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
LA

RELACIONADA
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INDICADORES ÍNDICES (UNIDAD

(VARIABLES DE MEDIDA DEL TIPO DE UNIDAD DE
CUANTITATIVAS Y DESEMPEÑO DE INDICADOR MEDIDA
CUALITATIVAS) LAS VARIABLES)
DO INTEGRAL

RESPONSABLE DE PARÁMETROS
PERIODICIDAD FUENTE LA MEDICIÓN META
 PLAN DE ACCIÓN

posición RECURSOS
lograda RANGO (SEMÁFORO) INICIATIVA NECESARIOS
E ACCIÓN

PRESUPUESTO
 PLAN DE ACCIÓN
INICIATIVA RECURSOS PRESUPUESTO ENERO FEBRERO
NECESARIOS
5
6
41
1
2
300
7
8
9000
p
o
s
i
c
i
o
n
a
m
i
e
n
t
o

0
 DIAGRAMA DE GANNT
AÑO XXXX
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
A DE GANNT
AÑO XXXX
NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
AÑO XXXX
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
 BIBLIOGRAFÍA

SERNA GÓMEZ, Humberto. Indices de Gestión. Cómo diseñar un sistema integral de medición de gestión. T
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultad
Disponible en: http://www.auval.com.mx/notas/velocimetro/
Diagnostico Organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital Elizabeth Vidal
Elaborado por :Nidia Cortés Instructora.
LIOGRAFÍA

egral de medición de gestión. Temas Gerenciales 3R Editores. 2005

s activos intangibles en resultados tangibles. Gestión 2000. 2012

en la era digital Elizabeth Vidal Arizabaleta.

 Fondo
Etiquetas
Rayita
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posicionamiento
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40 50 60
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30 70
Gráfica tipo velocímetro ###
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20
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### 90
10
Valor inicial 0 ###
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Valor final 100 ###
### 100
0
Incremento 10 ###
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Valor entre 0 y 100 #REF! ###
Título posicionamiento
¿Qué color a la izquierda? VERDE
Partes de verde (1-4) 1
Partes de amarillo (1-4) 2
Partes de rojo (1-4) 4
Ancho de aguja 3
www.auval.com.mx

INSTRUCCIONES:

Inserte una copia de esta hoja por cada gráfica

de velocímentro que quiera hacer en un
archivo. Puede ocultarlas después de hacer
este proceso.

Corte la gráfica que necesite y péguela en la

hoja donde quiera hacer su reporte.

Puede llenar los datos aquí, o también puede

dar click en el valor de "Valor entre...", escribir
un signo de igual y luego dar click en la celda
que tiene el valor que quiere graficar (por
ejemplo =Hoja 1!B2).
 Pasos 10
Divisiones 20
osicionamiento Ángulos para t
Ángulo inicial
18
261

40 50 60
30 70
80

90

100
 Fondo
Etiquetas
Rayita
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VENTAS
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### 10 20
Gráfica tipo velocímetro ###

Valor inicial 0
Valor final 30 30
0
Incremento 10
Valor entre 0 y 30 #REF!
Título VENTAS
¿Qué color a la izquierda? ROJO
Partes de verde (1-4) 1
Partes de amarillo (1-4) 2
Partes de rojo (1-4) 4
Ancho de aguja 3
www.auval.com.mx

INSTRUCCIONES:

Inserte una copia de esta hoja por cada gráfica

de velocímentro que quiera hacer en un
archivo. Puede ocultarlas después de hacer
este proceso.

Corte la gráfica que necesite y péguela en la

hoja donde quiera hacer su reporte.

Puede llenar los datos aquí, o también puede

dar click en el valor de "Valor entre...", escribir
un signo de igual y luego dar click en la celda
que tiene el valor que quiere graficar (por
ejemplo =Hoja 1!B2).
 Pasos 3
Divisiones 6
VENTAS Ángulos para t
Ángulo inicial
60
240

10 20

30