THOMAS GOUNET FORDISMO E TOYOTISMO NA CIVILIZACAO DO AUTOMOVEL eoCopyright Ada digi brasicira © 1999, Boiterpo Editorial Mundo do Trabalhe Coordenagio Ricardo Annes Traducho Bernardo foi .ducio do preficio. Air Aparcida Juli Revbiv Dale Jenkins Privila Uri dos Stas Rogério Chaves Capa _ Maringoni tobe fot de Sebati MoréiralAB _ Diagranagson PS Comuicagies ‘oordenagio de prodkgio Ebiane Alves de O Foralitos Pose Script Impressfoe aebamento Ane Grifia e Ediora ISBN 85.85934-44-1 any Seen dace Nenhuma pare deste pode ser wiada Sree se a auton da core ¥ edigio; qutubro de 1999 1 reimpressio. jullo de 2002 HTD STA, Jinkings Editores Asociados Leda, Raa Euclides de Andrade, 27 Perdizes '05030.030 Sio Paulo SP Telefax: (11) 3875-7285. 387 ‘editocaiboieempe.com ‘wereoitempo.comCONCORRENCIA E ESTRATEGIA DE ACUMULAGAO NA INDUSTRIA AUTOMOBILISTICA Aiguem que nao esteja direca- mente envolvido na inddstria auromobilistica poderia levantar 4 pergunta: por que tanto interesse pelo automével? Por que um ensaio sobre ele? Na verdade, quem estuda um pouco este se- or logo percebe que ele tem uma importincia estratégica, prin- cipalmente para 0 desenvolvimento do capitalismo nos paises ocidentais.' Quatro aspectos mostram essa importancia: 1, Um carro tem no minimo 20 mil pegas.’ E um produto de tecnologia e organizacio complexas, cuja fabricacao nio se limica a0 conjunto de seus componentes. Hé todo um sistema dedicado a produzir o automével.* Caso se considere o conjun- "Uso aqui o erm “ocidental” no sentido mais araplo da civilizagio que getou e desenvolveu o capitaismo, 08 sea, essencialmente, 2 Europa oci- encal, a Amética do Norte ¢ 0 Japio. 2 Alguns falam inclusive em 30 a0 mil pega. 4 Aidéia da cadeia indica claramence que se trata de uma cadeia de produ- ‘fo, partindo do principio, da exerago das matéras-primas necssérias Fabricacio do automéve (borracha fer, cobte, cumbo, bauxit..),pas- sando por setores como a sidecurga, a industria videira, a de pneus, produgio de auropesas (bielas,velas,freios..), depois pela montagem dlestes componentes em blocos direcamente utlizaveis no veculo (mo- 13,to do sistema e 0s servigos ligados a ele (seguros, créditos, ga- ragens...), essa induiscria representa, nos principais paises do mundo, cerca de 10% do emprego, 10% do Produto Nacional Bruto (PNB) e 15% do comércio externo. Isto quer dizer que © setot, em si, tem um peso considerivel na economia desses paises. 2. Em conseqiiéncia, a producio automobilistica rornou-se uma questio de Estado. Os governos tentam atrair para seu tertitério empresas que criam tantos empregos, que favorecem © aparecimento de um tecido industrial composto por fabrican- tes de autopesas, que permitem melhorar a balanga comercial, para nio falar dos impostos. Porém hd mais. O setor esté extremamente concentrado em. nivel mundial: em 1988, os doze maiores construtores realiza- vam 77% da produgio mundial de automéveis (de passcio € utilitérios). S40 doze empresas vindas de apenas cinco paises: Japio, Estados Unidos, Alemanha, Franga e Irdlia, Os Estados desces paises empenham-se, em uma concorréncia do mais alto nfvel, em apoiar a sua ou as suas empresas nacionais. Isso passa pela criacdo de um mercado interno suficiente, pela ctiagao de infra-estrutura (auto-estradas, por exemplo) que facilitem 0 uso do auromével, pela protegio da indistria nacional, através de barreicas alfandegirias ou de subsidios as exportagses, pela incorporagao das empresas nacionais em projetos de pesquisa etc. Em suma, a competigao na indistria aucomobilistica nao se limita a uma batalha entre gigantes industriais; implica uma impiedosa guerra econdmica entre Estados, ¢ nao qualquer Estado, mas 0s principais do planeta. 3. A inddscria automobilistica tem a particularidade de ser pioneira em matéria de organizacao da produgio (organizagio do trabalho), seja a0 nivel de uma Fabrica ou de todo um sistema de produgio. Foi ela que criou o chamado fordismo. Foi ela que claborou e desenvolveu os chamados métodos flexiveis de produ- 0. O que acontece no setor automobilistico se espalha depois pela maior parte da indtstria. Estuds-lo tem, portanto, um va- lor de exemplo do que pode acontecer em outros ramos. é chegar 4 montagem final © vend, onde dlesigua a cadeia 14 4, Por fim, devido ao peso de sua influéncia estratégica, de suas conseqiléncias econdmicas, de seu papel pioncizo na orga- nizagio do trabalho, o automével tem uma importancia mais que setorial. Todo um modelo de desenvolvimento se articula a0 seu redor. A prova esté nos paises do Leste Europeu: junto com 0 retorno a economia capitalsta, chega a revalorizagio do automé- vel ea vontade de eriar um novo tecido industrial voltado para cle, Por isso nao hesitamos em falar de civilizagio automobilis- tica para descrever 0 desenvolvimento capiralista no século XX. Numenosas MUDANGAS DE FESO A inddstria automobilistica sofreu muitos abalos nos dlti- ‘mos vinte anos. 1.A partir de 1973-1974, 0 mundo capitalista entrou em ‘uma crise estrucural caracterizada pelo débil crescimento da de- manda. No se:or automobilistico, isso significa concretamente que 0 registro de novos veiculos particulares passou de 9,5 mi- Ihdes de unidades na Europa Ocidental em 1973 para 10,2 milhdes em 1984, de 11,4 milhées nos Estados Unidos em 1973 para 10,5 milhdesem 1988, de2,9 millies no Japao em 1973 pa- 12 3,1 milhdes em 1986.‘ Porcanto, em mais de dez anos a de- manda cresceu apenas 7% na Europa ¢ no Japio, e diminuiu nos Estados Unidos. 2. Aindiistra do automével foi fortemente afetada pela crise energética. Desde 1973, 0 prego do barril de petréleo bruto quadruplicou: de 2,9 passou a 11,7 délares. Essa alta repercu- tdu de maneira mais que proporcional nas tarifas dos derivados, jd que as empresas petroliferas aproveitaram para aumentar suas margens de lucto ¢ os Estados dos paises industrializados au- mentaram os impostos sobre tais produtos, seguindo uma diretiva da Trilateral,’ Um segundo “choque do petréleo" ocor- ‘Alsin BAHIER, Ls grands problémesdeindustie mondiale des voiture partcaléres, Anale Financlre, 2° wimescee de 1979, p. 5: World Mo- tor Voice Data, Releétio 1989-1990, p, 33. Desde enti, a demanda ‘mento ligeramente na Europa © 0 Japfo,stingindo em 1988 os 13 ‘milhoes de weialon na primeira e 3,7 milhdes no titime. ‘Adlkade SID-AHIMED. Dévelogpementsans emisonce:expétience des économies péroliees du ties monde. Pubisud, Pats, 1983, p. 161 15reu em 1979, quando o prego do barril dobrou, de 13,3 para 26 délares. Ora, 0 carro consome um derivado do petréleo, a gasolina. © encarecimento desta modificou profundamente = Sstrucura da demanda, que se transfetiu progressivamente dos ‘efculos médios e grandes para carros menores, que devorassem menos energia. O deslocamento aconteceu sobretudo nos Es- tados Unidos: os modelos intermedirios e standard (ou seja, a faixa média e elevada, mas sem incluir a de uxo), que em 1972 fepresentavam 57,796 do mercado norte-americano, nao for- mavam mais que 46,8% em 1974 e33,1% em 1980; jf “sub- ampactos” (os menores modelos) passaram de 22,7% em 1972 para 28,4% em 1974 ¢ 42% em 1980.‘ Isso teve conseqlléncias imediatas na divisdo das fatias do mercado enere os grupos ‘uromobilisticos, pois os fabricantes norte-americanos especia- Iizaram-se em modelos médios € caros, enquanto os produto- tes de cartos pequenos s40 europeus ¢ japoneses. 3, Some-se & crise estrutural a saturagio do mexcado, A aioria dos paises industrializados esta perto de atingir o nivel ebrico da saturagio, ou seja, 0 ruimero maximo de veiculos por nil habitantes que o pafs pode ter. Isso quer dizer que a sinica demanda de carros novos que subsiste, caso se alcance o nivel de saturagio, é2 demanda de substituigao. Em outras palavras, s6 comprario auromdveis as familias que substituem seu carro duado (ou novas familias que substituem as velhas). A deman- da de substituicdo ocupa um lugar crescente: 47,9% do total em 1960, 49,1% em 1970, 58% em 1980; em 1990 estima-se que chegue a 71% ¢ no ano 2000, 76%.” O seror automobilistico ‘nao € mais a indéstria do futuro, nem uma 4rea com perspec tivas de répida expansio. 4, Os abalos tecnolégicos, sobretudo na microeletrénica, afe- tam fundamentalmente a indiistia automobilistica. Ela foi a pri- © Jelftey HONKER. Serucrural change in the US. automobile industry Lexington Books, p. 18. + Ahmed BONFOUR, Liavenir de Vndustrie automobile mondiale. Queller Trralges? Notes et ebudes documentaires. Pais, 1387, p. 31; € OCDE. ‘Penpectives long terme de lindwsrie antomobile mondiate, Pats, 1983, 28, Para os paises da OCDE, que agrupa os 24 Estados mais ricos do planeta estas eifas so mais mas elevadas: 668% em 1980, 809% ern 1990 ‘© 869% no ano 2000, 16 meira usustia de robds industrais (exceto no Japao, onde foi a industria eletronica), a primeira consumidora de sistemas de concepcio/fabricasao assistidos por computadores. E bergo da aplicacao dos sistemas flexiveis e, em geral, da produgio infor- matizada, onde todas as fung6es produtivas serdo comandadas por computadores, Essa revolucio tecnolégica expande as pos- ‘ibilidades de organizacio da produgio, Em especial, permite uma produgao mais flexivel e ao mesmo tempo mais integrada: flexivel quer dizer melhor adaptivel & demanda; integrada signi- fica que os insirunicinvos ¢ méquinas estéo mais bem interligados. 5. A crescente internacionalizagao ¢ outro dado essencial Implica dizer que a arena da luta entre os fabricantes é 0 mer- cado mundial. A maiot parte das empresas auromobilisticas em fliais nas trés grandes regiGes industrializadas: América do Norte, Europa eJapao. Eo caso sobretudo das companhias norte-ame- ricanas, que podem se beneficiar do apoio da unificagéo euro péia, por exemplo, enquanto a mattiz vive dificuldades finan- ceiras. Alguns autores, a descteverem esta competigao em escala mundial, falam de globalizagao. 6. O sistema de produgio dominante na industria auromo- bilistica do inicio dos anos 70 ¢ 0 fordismo. Mas jé entio ele virou um simbolo da exploragio capitalista: sem qualificagio, 0 operirio da linha de produgdo aparece como uma méquina de dar lucto para a empresa, seus acionistas ediretores. Muitas lucas operdrias p6em em xeque este sistema na Franga, Icilia Gra-Bretanha, Estados Unidos... Os patroes se inquietam. Em Kallmar, na Suécia, a Volvo implanta uma fabrica onde a linha de produgio foi toda substitulda pelo trabalho em equipe. Sur- gem outras experiéncia mais limitadas. E preciso sair da cami- sa-de-forga fordista, um sistema que jd nao produz todos os be- neficios que os patrdes do automével esperam. 7. Porém a mudanga mais intrigante tem como cenirio os fabricantes japoneses, As cinco principais empresa do Japao, Toyota, Nissan, Honda, Mazda e Mitsubishi Motors, represen- tavam 14,4% da produgéo mundial de veiculos (de passcio ¢ utilitarios) em 1973, mas 21,2% em 1979 ¢ 23,2% em 1988, Durante esse petiodo, as trés companhias de Detroit (EUA) viram sua fatia cair de 46% em 1973 para 33,9% em 1988, enquanto a parte européia permanecia estavel em torno de 720%. Esse crescente poderio dos japoneses inevitavelmente desperca indagagées. Qual a causa de uma tio fulgurante ascen- ‘io? Existe um milagre japonés? Hd um modelo que possa explicar este crescimento? E principalmente da ultima pergunta que nos ocuparemos. ForDisto Para examinar 0 abalo na hierarquia dos fabricantes, é pre- ciso analisar a situag2o anterior, recuar no tempo, comparar 0 sistema japonés com o que existia ances Nise coast ame grande recuo, pois o automével € uma invengao de fins do século passado.* A data bésica ¢ 1913, quan- do Henry Ford, frente de uma empresa que leva seu nome, for- mada dez. anos antes, cria aquilo que se denominou fordismo. E uma nova organizagio na produgao e no trabalho, destinada a fa- bricar seu veiculo, o modelo'T, por um prego relativamente bai- x0, de forma que fosse comprado em massa. Mas para fazé-lo, Ford choca-se com o antigo regime de trabalho, Nele, cram operirios extremamente especializados, grandes mecinicos, que fabricavam artesanalmente os vefculos dquase de A a Z, No conjunta das operagdes que um trabalha- dor efetuava, uma tomava um tempo enorme: procurar a pega certa para colocar no lugar certo, e modificé-la, adapté-la ao seu uso no automével. Como urn carro tem dezenas de milhares de eas, pode-se compreender que a producio era lenta ¢, conse qiientemente, 0 veiculo custava caro. Ford muda isso tudo. Aplica os métodos do taylorismo (ou “organizagao cientifica do trabalho”) a indiistria automobilistica para atender a um potencial consumo de massas. Ele é filho de um sitiante e quer fornecer aos agricultores norce-americanos um. eio de transporte pessoal, sem complicagdes excessivas, desti- nado a romper seu isolamento ¢, sobretudo, acessivel ao seu bolso. 0 fordismo se apdia em cinco transformacbes principais 1. Para responder a. um consumo amplo, Ford atira-se & produgio em massa. Isso significa racionalizar a0 extremo as ro rfculo considerado como um automével data de 1886, Foi ‘obra dos alemses Gotlieb Daimler e Kar Benz 18, ‘operacies efetuadas pelos operdrios e combarer os desperdicios, principalmence de tempo. Apenas a producio em massa pode reduzir os custos de producao e, portanto, 0 prego de venda do carro. 2. A primeira racionalizagio é0 parcelamento das tarefas, na ‘mais pura tradigio taylorista. Em vez de fazer uin vefculo intei- ro, um operdrio faz apenas um nuimero limitado de gestos, ‘sempre 08 mesmos, repetidos ao infinito durante sua jornada de trabalho. O parcelamento significa que o trabalhador no pre- cisa mais set um artesio especialista em mecanica. Acontece a desqualificagio dos operirios, 3. Seo trabalho de cada um é regulado, a ligasio entre os diferentes trabalhos ainda nio 0 é, Cria-se para isso a linha, Uma esteira rolante desfla, permitindo aos operirios, colocados um av lado do outro, realizar as operages que lhes cabem. Além de ligat os rabalhos individuais sucessivos, a linha fixa uma cadén- cia regular de trabalho, controlével pela ditegao da empresa. Permite uma produgio fluida, limitando ao maximo os esto- ques ¢ © transporte entre operagses, 4, Para reduzir 0 erabalho do operdtio a alguns gestos sim- plese evitar 0 desperdicio de adaptacio do componente ao au- tomével, Ford tem a idéia de padronizar as pegas. Assim, um mesmo elemento é moncado em um mesmo modelo. Mas para obter esse resultado e ter os componentes exatos, adap- tavcis aos seus carros, Ford precisa comprar as firmas que fabricam as pegas. E dessa maneira que o empresério se atira 2 integragdo vertical, ou seja, ao controle direto de um proces- so de producao, de cima a baixo. 5. Depois dessas transformacdes, Ford pode automatizar suas fabricas. Os resultados dessas transformagées so, no minimo, pro- digiosos. A antiga organizacao da producio precisava de 12:30 horas para montar um veiculo. Com o taylorismo, ou seja, apenas com o parcelamento das tarefas, a racionalizacio das operagdes sucessivas ¢ a estandarcizacio dos componentes, 0 tempo cai para 5:50 horas. Em seguida, gracas ao treinamen- to, para 2:38 horas. Em janeiro de 1914, Ford introduz as primeiras inhas aucomatizadas. O veiculo é produzido em 1:30 19OO hora, ou seja, pouco mais de oito veves mais répido que no es- guiema artesanal usado pelos concorrentes.” Porém, Ford enfrenta um grave problema: podendo escolher, «0 operdtios preferem 0 mérodo antigo, que constrange menos evaloriza mais, mantendo pelo menos sua qualificagio. Flenry Ford no encontra os trabalhadores necessirios a sua producio em masse, Prope entio um salrio de 5 ddlares por uma jornada de oito horas de trabalho. Antes, e entre ‘0s concorrentes, 0 saldrio Ede 2.5 délares, Dobrando a remuneracio, Ford pensa atrair os pecirios que lhe faltam. O que cle nao diz ¢ que, para receber seis 5 délares, o trabalhiador deve dar provas de boa conduta, ou sejaz nfo ser uma mulher, nio beber, destnar seu dinheiro&fi- feilia.. A empresa cra um servigo social para contcolarasituagiio us easas dos beneficiérios do prémio Ford e,nos primeiros anos, tle recusaté os 5 dlares a 28% do pessoal." Ford, ocultando estas condigSes e promovendo uma publici- dade monstruosa nos jornais, obtém 0 que deseja: no dia seguinte ‘ publicagio do anincio, desde a madrugada, 10 mil pessoas ¢ adlomeram diance dos pores da fabric aylorista de Highland Teale em Detroit. O resultado supera as expectativas do fabrican- te, que oferece apenas 5 mil empregos. Os tabalhadores no eeivatados ensaiam uma revolta que a policia, chamada por Ford, dispersa com rara violencia. Maso industrial lcangou seu bjetivo: ndo tem mais problemas de mao-de-obra- Gracas a nova organizagio da produgéo © 20 afluxo de operi- vios, araldos pela didria de 5 délares, Ford conquista 0 mercado vroe ccamericano e,em seguicla, mundial, Apesar do aumento dos se stos salariais, ele consegue baixar o preco dos veiculos, seu bjetivo para alcangar 0 consumo de massas. Aquilo que per dena producio de um veiculo, recupera na massa de cartes ce aaides, Ere 1921, pouco mais da metade dos automéveis do vando (53%) ver das fabricas Ford. O capital da empresa, que sae de 2 milhoes de délares em 1907, passa a 250 milhdes em 1919 gracas aos lucros incessantes. Frente a essa miquina de guerra econdmica, os concorrenses indo vem escolha ou se adaptar ts solugbes fordisas, inclusive o Miliso de 5 délares, ou se rfugiam em um nicho, uma trinchei- 7 David HALBERSTAM. The Reckoning. 1986 vo pin FOSTER Le Forde mythes ec alc, Monthly Review, margo de 1988 20 ra onde a produciio artesanal ainda seja rentavel, como os seto- res de carros de luxo ou esporte, ou entio desaparecem. Eferiva- mente, a mortalidade de empresas auromobilisicas € altssima, ‘Nos Estados Unidos, o niimero de fabricantes cai de 108 em 1923 para 12 em 1941. Os sobreviventes introduzem 0s novos mécodos de produsio ¢ pagam 5 délates a seus operitios. Em seguida, o sistema emigra para outras regides do mun- do, Ford implanta filiais: no Canadé, em 1903, em Manchester, 1911, em Dagenham, 1928, em Colénia, 1931. A General Motors, que em 1923 suplanta a Ford como primeira empresa automobilistica do mundo, compra, ¢m 1925, a Vauxall inglesa c, em 1929, a Opel alema. Nessas unidades, 0 fordismo se cs- tende, O niimero de fabricances diminui enormemente: na Gri-Bretanha, ha 89 em 1922, mas apenas 22 em 1930; na Ale- ‘manha, 31 em 1927 € somente 13 em 1936." Em numerosos paises, especialmente a Bélgica, a indistria automobilistica na- ional desaparece entre 1920 ¢ 1945. ‘Depois da Segunda Guerra Mundial, o fendmeno prossegue. No quadro do Plano Marshall pela reconstrugio ds Europa cocidencal com capitais americanos, numerosas missbes de estt- ddo européias analisam o sistema norte-americano de producio, ‘ot ja, o fordismo. Este corna-se referencia obrigatéria da in- duistria automobilistica. Em 1970, apenas algumas empresas permanecera no front da fabricacio mais ou menos completa de aucoméves: uatto nos Estados Unidos (General Motors, Ford, Chrysler ¢ AMC), dez no Japio (Toyota, Nissan, Mazda, Mitsubishi Motors, Honda, Isuzu, Suzuki, Daihatsu, Fuji Heavy-Subaru), seis na Europa que realizam o ciclo completo (Volkswagen, Fiar, Peugeot, Citroen, British Leyland) e algu- mas especializadas em veiculos de padréo mais elevado (Merce- des, Volvo, BMW, Alfa Romeo, Saab-Scania). Todas empregam mais ou menos os métodos fordistas, cada vez mais contestados a partir do final dos anos 60. (0 que podemos extrair dessa apresentasao historica? 1. Podemos ver que a empresa que muda radicalmente a organizagio da produgao para ser mais eficaz e adaprar-sea " Raymond SEKALY. Tranmationalizaton ofthe automobile industry. Uni- versidade de Orawa, pp. 65 ¢ 151. ” 2demanda, assume a lideranga da industria. Conquista fatias do mercado e torna-se dominante, 2. As transformagées no plano organizacional devem prece- der introdugio de novas tecnologias. E essencialmente ao nivel da organizagao que vence a concorréncia, Os meios ténicos que, afinal, todas as empresas de envergadura semelhante po- dem adquirir, apenas reforcam a diferenciacio organizacional. Comparemos a Ford ea Renault. As duas investem em autorna- ‘io. Mas, enquanto na Renaulro aumento da produgio éacom- panhado por uma expansio quase idéntica do emprego, na Ford a producio multiplica-se por 30 entre 1908 e 1914 mio-de- ‘obra por sete.'® Isso quer dizer que a mecanizagio impulsiona a produgio na Ford, mas nio na Renault. 3. Uma nova organizacio do trabalho implica certa adesio, dos operirios, a0 menos durante o tempo necessirio para que o sistema se generalize. E.0 que leva Henry Ford a propor a diaria de 5 délares, para atrair os operdrios as suas fabricas e retird-los dos concorrentes. Ele pode fazé-lo gracas aos ganhos fenomenais que obtém com os novos métodos de producio. 4, Os tivais sio obrigados a segui-lo, para nao desaparecerem cou sairem do mercado. De forma que o sistema se estendea ponto de, em breve, restarem apenas as empresas que 0 adotaram. 5. Quando todos o aplicam, jé nfo hd vantagens especificas decisivas nesse nivel essencial, o da organizagio. A empresa inovadora pode perder sua lideranca. Em 1926, a Ford é ultra- passada pela General Motors, que emprega seus métodos mas responde a uma demanda diversificada, com um veiculo para cada faixa de renda (enquanto a Ford vende a todos apenas 0 modelo). Em 1927, a Chrysler por sua vez a suplanta. E ape- nas no pés-guerra que a Ford retoma o segundo lugar nos Es- tados Unidos. Esse nivelamento mostra uma competi¢ao mais encarnicada. As empresas jd nfo podem destinar recursos & melhoria de certas condigées de trabalho. Pelo contrério, no tuniverso da competiszo, s6 quem impde custos mais baixos de " Jacques WOLFE. Ford et Renaule de leurs débucs 4 1914. Réoue Feono- ‘migue, margo de 1957, p. 317. 22 producéo pode conquistar fatias do mercado. A Europa dos anos 60 introduz os trabalhadores imigrantes para pressionar os ccustos para baixo, Os operirios io submetidos a condigbes cada vez piores, Dat a crise do sistema, a crise do fordismo. © fordismo no Japao © Japao também tenta introduzir os novos métodos de produgio. Nos anos 20, as trés grandes firmas norte-america~ nas, todas de Detroit, criam filiais no arquipélago. Em 1933 surge a primeira empresa auromobilistica japonesa de certa 1postincia, a Nissan (primeiramente chamada Datsun), que introduz o fordismo. ‘Mas o que podem os japoneses diante do poderio norte- americano? Os fabricantes dos Estados Unidos tém tamanha ‘vantagem no dominio da produgio em massa que podem inun- dar 0 Japao com veiculos baratos, tarefa impossivel para os concorrentes locais. O governo fascista de’Téquio decide entao proreger a produgio japonesa, indispensével aos seus projetos de expansio. Em 1936, edita a lei da indiistria automobilis- tica, criando obsticulos para as importagées ¢, 0 que é mais im- portance, proibe a producao estrangeira em territério japonés. ‘As empresas norte-americanas sio convidadas a fazer as malas. Sé podem permanecer, provisoriamente, na auséncia de simi- lares locais, sobretudo para a fabricagao de certos componen- tes, Em 1939, as trés companhias de Detroit deixam definiti- vamente 0 arquipélago. ‘Mas, em 1945, o Japao perde a guerra e retorna a interven- a0 norte-americana, nao em certos setores, mas no conjunto do aparelho econémico, politico e militar. Entio volta & baila a discussio sobre a oportunidade de uma indiistria automobi- listica autdnoma. Se esse setor deve ser mantido e sustentado, precisa fabricar automéveis comperitivos com os dos Estados Unidos. Ora, 0 mercado japonés nao se presta a isso: 1, E demasiadamente restrito, O nivel de vida dos japone- ses nio ¢ 0 dos norte-americanos. A possibilidade de consumo de massa é, no momento, limitadissima. Desde o infcio, os fabricantes devem produzir pelo menos com custos equivalences aos da produgio em massa. 232. Ademanda nao é apenas débil. Ela dirige-se preferen- ialmente para veiculos menores, que correspondem melhor a0 bolso dos japoneses € a configuracio acidentada e pouco espa- ‘osa do pais. 3, A demanda é também mais diversificada. O que obriga, a produzir mais modelos, cada um deles em pequena quanti dade. Um desafio a mais. 4, Acrescente-se a falta de espago, que acarreta custos imo- bilitios mais elevados. Ora, 0 fordismo exige espaco, especial- ‘mente para estocar 2 produgio ein massa de vefculos. (O sistema norte-americano de producio nao pode funcio- nar no Japao. E preciso adapté-lo. Em 1948, a discussio sobre a importincia do setor nao foi resolvida, Mas a Guerra da Coréia, a partit de 1950, traz enco- mendas salvadoras para as empresas nipénicas. Ao fim do con- flito, tr8s anos mais tarde, 0 recém-criado Miti, Ministério do ‘Comeércio Internacional e da Industria, declara a indhistria auto- ‘mobilistica setor priorivatio da economia nacional e apéia os fabricantes nacionais em toda a linha: 1, Estabelece objetivos para a industria, que aparecem como planos estratégicos globais na lura contra os coneorzentes estran- ., principalmente norte-americanos. 2. Exgue barreiras alfandegirias para proteger secor local da invasio procedente dos Estados Unidos. 3. Concede empréstimos subsidiados para ajudar projetos das companhias nacionais. 4, Tenta racionalizar a indiistria automobilistica. Entre ou- as vas, encoraja a concentragdo, pois quanto menos rnumerosas forem as empresas, mais fortes serao diante da con- corténcia externa, 5, Racionaliza o ramo das autopegas. Rapidamente percebe aque esse é um problema essencial na luta contra as firmas nor~ te-americanas. Em 1956, decreta também que a industria de auto-pecas & 0 setot prioritério, Seu objetivo serd torné-la efi cciente e sélida, principalmente financiando investimentos, a3- sociando-a aos programas de pesquisa tecnoldgica¢ favorecendo a concentragao. 24 6. Desenvolve a infra-estrucura. Por exemplo: em 1960 nao havia uma s6 aucopista no Japao; em 1965 havia 181 km ¢ em 1970 649 km. © desenvolvimento da malha rodovidria fomen- ta inddstria automobilistica. 7. Por fim, organiza programas de pesquisa, sobretudo na csfera da alta tecnologia, associados nfo s6 3s empresas do se- tor, mas também as de outros ramos. As descobertas surgem quase imediacamente. [Nessas condigées nasce o sistema produtivo préprio do Ja- pio, que, conforme 0 caso, recebe o nome de métodos lexiveis, just-in-time, mécodo kanban ou toyotismo, jé que a Toyota foi ‘a primeira a empregi-lo, 0 rovorismo Annova organizagio do trabalho foi implantada progressiva- mente, nas duas décadas de 1950 a 1970, na Toyota, Tem uma dupla origem, jd citada: primeiramente, as empresas japonesas precisavam ser to competitivas quanto as americanas, e depres- sa, sob pena de desaparecerem. Em 1945, logo apés a derrora japonesa e no momento da ocupasio aliada, o presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, declara que € vital “alcangar 0s nor- te-americanos em tr8s anos, sem o que serd o fim da indiistria automobilistca japonesa”." ‘A segunda origem éa necessidade de aplicar 0 fordismo no Japio, mas conforme as condigées préprias do arquipélago. Kiichico Toyoda escreve, jé em 1933: Quanto ao método produtivo, tiraremos partido da experiéncia norte-ameticana de produgio em série. Mas nao copiaremos. ‘Vamos langar mao de nosso potencial de pesquisa e criatividade para conctberum mésodo produto adapido 8 sitio de nosso pas Taiichi Ohno, que foi por muito tempo vice-presidente da Toyota e é considerado o pai do toyotismo, acrescenta: “Creio que foi essa a origem da idéia do tempo justo (just-in-time)”. "Talich OHNO. esprit Toyota, Masson, Paris, 1989, p. 15. Toyora é 0 nome da empresa. Mas 2 famflia que a controla chamase Toyoda. 4 Taiichi OHNO, op. cit, p. 102. 25Em que consistem os novos mérodos de produgio? Pode-se resumiclos em seis pontos: 1. A produgéo é puxada pela demanda eo crescimento, pelo luxe, No sistema fordista, a meta era produzir o méximo, em grandes séies, Vender era tarefa do departamento comercial. No Japiio isso nao rentével. E preciso produzir muitos mode- los, cada um em pequena quantidade, ¢ € a demanda que deve foar o mimero de velculos de cada modelo. O sistema baseia-se lum pouco no exemplo dos supermercados: enchem-se as pra- Xcleinas, os clientes vém, se servem e, conforme fazem as com- pras.aloja volta a encher as prateeiras. Assim, a empresa s6 produ 0 que é vendido c 0 consumo condiciona toda a orgs- hizagio da produgao. Para simplificar: existe um estoque mini- mo de veiculos apresentados aos clientes; estes escolhem seus caeros; a Toyota enti reconstitui 0 estoque em funio do que foi vendidos produz os carros que faltams mas, para isso, pre- isa dos componentes especificos dos modelos compradoss rerra-os dos estoques; as indistrias de auropegas renovam ento ii reservas esgotadas; cambém elas devem ter pegas € se aprovi- sionam em estoques previamente constituidos; ¢ assim por Giante, Dessa maneira, a produgio é puxada pela demanda ¢ 0 crescimento, pelo fluxo. 2. Acaréncia de espaco no Japao ea obrigagao de ser rent vel incitam a Toyota a combater todo desperdicio. A empresa decompae o trabalho de uma fabrica em quatro operagoes — transporte = producio propriamente dita = estocagemn ~ controle de qualidade. Deseas atividades, apenas a produgio agrega valor 20 produ to, As outras, embora indispensiveis, nfo agregam valor. Repre seatam custos, e portanto é preciso limitar a0 maximo o cem- po de transport, estocagem e controle de qualidade. Eis por uc a méxima fluidee da produgio ¢ 0 objetivo supremo. Ela arxista, vem dos pro 7 Essa inerpreragzo, muito préxima da orcodo pros analistasjaponeses de métodos de produsio,espedalmente V9 BHINGO. Maitrise de la produetion et méthode kanban, Le cas Tosa, Paris, 1983. 26 significa situar tanto quanto possivel as operagées uma ao lado di outta, limitar o transporte no espago ras multiplicé-lo no tempo, evitar que se formem estoques em qualquer ponto da ceadeia. O tinico estoque realmente tolerado €a reserva por onde escoa 0 fluxo da cadeia. 3. A flexibilidade do aparato produtivo e sua adapacio as flutuagées da produsio acarretam a flexibilizagio da organiza- ‘¢io do trabalho, © parcelamento das tarefas do fordismo jénio ésuficiente. As operagoes essenciais do operirio passam a ser, por um lado, deixar as méquinas funcionarem ¢, por outro, preparar os elementos necessérios a esse funcionamento de ma- neira a teduzir ao maximo o tempo de nao-produgio. Assim, rompe-se a relagio um homem/uma maquina. Na Toyota, desde 1955 um trabalhador opera em média cinco maquinas.'¢ Enquanto quatro delas funcionam automaticamente, ele carte ga. descarrega, prepara 2 quinta. Sc hé duas méquinas para operar ao mesmo tempo, ele chama um colega. Isso tem duas conseqincias imediatas: 0 trabalho nao ¢ mais individualiza- ido e racionalizado conforme o taylorismo; é um trabalho de equuipe; a relagio homem-mquina torna-se a de uma equipe de operitios frente a um sistema automatizado; em segundo lugar, fo trabalhador deve tornar-se polivalente para operar varias mquinas diferentes em seu trabalho cotidiano, mas também para poder ajudar o colega quando preciso. 4, Para organizar concretamente a produgio instala-se kanban, E. uma espécie de placa que indica muitas coisas, po- rém_a mais importante é a pega ou elemento ao qual esta liga- da. Assim, quando a equipe precisa de um painel para o carro ue esti montando, pega tum painel na reserva. Nesse momen- to, retira 0 hanban da pega empregada. Este volta ao departa- mento que fabrica paineis. Essa unidade sabe entio que preci- sa reconstituir o estoque esgotado. Portanto, 0 kanban serve antes de mais nada como scnha de comando. Mas na organi- acio flexivel da produsio, puxada pela demanda, é um méto- do répido, ficil e essencial. 5. 0 objetivo da Toyota é produzir muitos modelos, mas cada umm em série reduzida. Iss0 quer dizer que uma mesma Shigeo SHINGO, op- ci, p. 89. 27linha de montagem deve produzir veiculos diferentes. Cada ver que hi um novo modelo, ¢ preciso mudar as méquinas, adapti- las, Mas isso exige tempo, no inicio muito tempo. E um obsté- culo de vulto a implantagio do sistema Toyota. Fabricar vérios modelos diferenciados € no um s6 modelo é uma vantagem. Porém se so necessérias quatro horas para adaptar os inseru- mentos torna-se um inconveniente. E mais interessante reali- zat de uma s6 vex a produgio mensal de um modelo, s6 depois modificar 0s instrumentos e passar a0 modelo seguinte. Mas isso é puro fordismo. Esta em contradicao com 0 ponto 1, a produsio puxada pela demanda. Eo professor Shigeo Shingo resolve o problema, em 1969, gragas ao SMED, single minute echange die. Pouco a pouco, ele consegue reduzit 0 tempo de adaptagio de uma maquina ~ por exemplo uma prensa de mil toneladas ~ de quatro horas para trés minutos.'” Ele baseia-se no principio de que € preciso preparar ao méximo, antecipada- ‘mente, as operagbes de mudanga, para reduzir a0 minimo a in- tervengio no momento em que a maquina esta parada (6, Muito jé se falou da importincia do conjunto da linha de producio na industria automobilistica. Se os fabricantes japo- neses sio mais competitivos, devem sé-lo em toda linha. Em vex de aprofundar a integeacao vertical, como as empresas norte- americanas, cles desenvolvem relagées de subcontratacio com 108 fornecedores de autopegas. Os fabricantes de auropegas s40 empresas & parte, embora as montadoras as mantenham sob controle por meio de participagSes de capital, ajuda em inves- timentos ¢ a incorporagio em associagdes dos subcontracados titulares de cada empresa automobilistica. A Toyota impoe aos fornecedores seu sistema de producao: maxima flexibilidade, obrigagio de instalar-se em um raio de 20 km de suas fabricas, para reduzir o tcansporte, emprego do hanban dentro da fibrica de autopecas ¢ entre esta ea Toyota. Aproveitando as condicoes ‘mais penosas de trabalho nas subcontratadas (os custos salariais sio geralmente 30 a 50% inferiores), a montadora fixa as con- digges de prego, prazo ¢ qualidade dessas empresas, de modo a produzir vefculos a baixo custo, just-in-time e de qualidade impecavel. E um aspecto fundamental da vantagem dos fabri- ccantes japoncses na concorréncia. © Shigeo SHINGO, op. ct, pp. 61-62, 28 Se fosse para resumir 0 sistema toyotista em uma frase, di- slamos que é um sistema de organizacao da produgio baseado em uma resposta imediaca as variagées da demanda e que exi- ge, portanto, uma organizacio flexivel do trabalho (inclusive dos trabalhadores) ¢ integrada. Freqiientemente também se caracteriza 0 toyotismo pelos cinco zeros: = Zero atrasos: a demanda puxa a producio, o fluxo coman- dao crescimento; um cliente nao deve esperar para comprar um carro; ~ Zero estoques: s6 sio permitidas as reservas de base; ~ Zero defeitos: cada posto de trabalho controla a qualida- de do trabalho do posto de trabalho precedente; — Zero panes: as mquinas nunca so usadas com capacidade plena esio escolhidas nao em fungio de seu avango téciico, mas de sua funcao na cadeia; para uma operagio simples & preferi- vel uma maquina simples; — Zero papéis: 0 kanban reduz bastante as ordens adminis- crativas ¢ a papelada em geral. A flexibilidade dos trabalhadores novo sistema de produgio exige ainda mais do trabalho operdtio que o fordismo. Isso vale para a subcontraragio, mas também para as fabricas da montadora 1. A intensificagio do trabalho atinge o auge. A mao-de-obra é empregada ainda mais intensamente que antes. Um exemplo €amudanga da relago um homem/uma maquina para relagdo de uma equipe/um sistema (onde cada homem opera em mé- dia cinco méquinas). No coyotismo, 0 principio fundamental do taylorismo, ou seja, a luta patronal contra o écio operério, atinge um patamar superior. Porém hé mais: o gerenciamento by stress (pot tensao). Em. toda a cadeia de producio hi sinais luminosos com trés luzes: verde, tudo em ordem:; laranja, ha super-aquecimento, acadeia avanga em velocidade excessiva; vermelha, hi um problema, & preciso parar a producio e resolver a dificuldade. Alguém po- deria acreditar que 0 objetivo é acender em todos 0s setores um verde tranquilizador. Nada disso! Sc a luz esta verde é sinal de que existem problemas latentes, que nao aparecem. E preciso entdo acelerar 0 fluxo. Assim, a cadeia estar no limite da rup- 29cura. Os problemas aparecerio. A empresa poderé remedi-los cclevar a produtividade, o desempenho, a capacidade de fabri- ar eartos de qualidade. E preciso portanto que os sinais osci- lem permanentemence entre o verde ¢ 0 laranja, 0 que signifi ca uma elevagio constante do ritmo de produgio. 2. Aflexibilidade da produgio exige flexibilidade do traba- Jho e dos trabalhadores, Concretamente, a Toyota comega por um nuimero minimo de operdrios que montam os carros em condicdes pessimistas de venda. Seo mercado melhora ¢ per mitc aumentar a produgio, hi duas possibilidades: ou os ope- Trios sio obrigados a fazer horas extras ou a empresa contrata assalariados temporérios. Caso a alta continue, o fabricante pode admitir mio-de-obra suplementar. Mas a politica bésica Fiisaro minimo de operirios e 0 méximo de horas extras. Um operirio da Toyota fica na fébrica 2.300 horas por ano, em média, ou seja, sem levar em conta as licengas, uma média de {4 horas por semana.'* Em comparagio, 0 trabalhador de uma montadora na Bélgica (Ford-Genk, General-Morors-Anvers, Volkswagen-Forest, Renault-Vilvorde e Volvo-Gand) permane- ce entre 1.550 ¢ 1.650 horas/ano.”” 3, Além disso, para trabalhar em equipe 0 operirio tem que ser polivalence, Em outras palavras, entrar na geande familia “Toyota exige mais aptides que o fordismo. Mas os salérios nao séo cortigidos 2 altura do aumento da qualifcagao. E dlaro que 0s operirios sé aceitam as novas exigéncias no caso de uma correlacio de forcas desfavoravel ou de uma com- pensaio suficiente para o trabalho mais penoso, como, por exemplo, a didria de'5 délares na Ford. Os fabricances japone ses jogario nos dois sentidos. (O principal obsticulo quando eles langam as bases de seu. sistema produtivo, no inicio dos anos 50, €0 sindicato, Este se “desenvolveu apés a guerra contra o fascismo. Tem certos pon- tos em comum com as organizagbes de trabalhadores da Europa ‘c América do Norte. Para os fabricantes japoneses, possui dois efeitos essenciais. Primeiro, baseia-se na solidariedade de classe Fernie 19 de novembre de 1990, p. 46. PABVV-LIMBURG. Vergeljhing van her jaarinkomen in de Belgsche ‘auamobicnijverbed, juno de 1990. 30 endo na colaboracio com o patronato. Segundo, é combativo. Em 1946, hé em média 118 paralisagbes do trabalho por més, em 1947, 113, em 1948, 170.” Em resumo: é preciso acabar com o sindicato, ‘A oportunidade se apresenta no inicio dos anos 50. Em 1950, a Toyota decide suprimir 2 mil empregos. A resposta imediata éa greve, Esta dura muitos meses, envolvendo inclu- sive os Forecedores titulares da montadora, como sua filial Nippondenso. A empresa termina vencendo, gragas ao apoio Reames emisSe do mantidas Mas seu presidente que pedir demissao. © conflito marca os trabalhadores japone- ses e também a empresa. Esta, para evitar outros enfrenta mentos, opta por manter um efetivo minimo mas com estabi lidade quase plena. ‘Um segundo choque entre patrées e sindicato ocorre na Nissan, em 1953, com conseqiiéncias ainda maiores. Os tra- balhadores param fazendo reivindicagdes salariais. Logo o pre- sidente da Nissan promove um locaute na fabrica ¢ espera que a greve se esgote. Ele tem tempo: dois bancos, sendo um o Fuji Bank, pertencente a0 mesmo grupo da montadora, empres- taram-lhe 0 equivalente aos negocios de um ano. Depois, quando sente que pode resolver o conflito em seu proveito, ele faz com que os lideres sindicais sejam presos e cria um novo sindicato, por intermédio de um operirio colaboracionista. Este visita os grevistas, aconselha-os a entrar no novo sindi- ‘cato ¢ retornar ao trabalho, para nao perderem o emprego. Es- faimados, desmobilizados, chantageados, os trabalhadores voltam a empresa. A Nissan criou o sindicato-casa, aquele que hoje ¢ 0 tipico sindicaro japonés, rapidamente imitado em todo 0 arquipélago. ‘Assim, 0s fabricantes usam a cenoura ¢ o chicote, a garan- tia de emprego vitalicio e 0 sindicaco totalmente atrelado 20 patio, para impor a scus empregados as mudancas nas condi- bes de trabalho, Isso ¢ fundamental para o novo sistema. O prdptio Taiichi Ohno reconhece: “0 fato que tornou isto posstvel no Japa, als nfo sem dificul- dlades (devidas a0 temperamento dos companheiros) resulta pro- ‘David DYER, Malcolm SALTER e Alan WEBBER, Changing Alliances, Harvard Business School Press, Boston, 1987, p. 104 31vavelmente da auséncia de sindicatos por categoria, tais como os txistentes na Europa e sobretudo nos Estados Unidos." Mais produtivos 3s resultados falam por si, Evidentemente a melhor prova do éxito japonés €a conquista de fatias do mercado. Entretan- to, apesar da dificuldade de fazerem-se comparacées, é posst- vel encontrar indicadores ainda mais precisos. O Massachusetts Institute of Technology (MIT) calculou o niimero de horas/ho- ‘mem necessérias em 1987 para fabricar um veiculo, Embora a nostragem seja relativamente reduzida, a superioridade japo- nesa ¢ indiscutfvel: 19 horas no Japéo, 26,5 em média nos Estados Unidos, 22,6 nas melhores fabricas europias € 35,9 — quase 0 dobro — na média da Europa.” (O desempenho japonés liga-se antes de mais nada as mudan- gas ocorridas desde 1970. Se 0s construtores japoneses ganham_ parcelas de mercado, é principalmente porque seu sistema pro- dutivo responde melhor as transformagbes que ele sofre, 1. O toyotismo pode enfrentar melhor a crise econdmica e a saturagao do mercado, Ohno declara: “Eu nao teria perulén- cia de dizer qual é 0 melhor, se o sistema Ford ou o Toyota. Penso contudo poder afirmar, com base na experiéncia, que 0 sistema Toyota adapta-se melhor a uma economia em cresci- mento lento”.® Tomemos um exemplo ilustrativo. Suponha- ‘mos que durante um més a demanda normal seja de 900 mil uunidades do modelo A, 600 mil do modelo B ¢ 300 mil do mo- delo C. O fordismo concentearia a montagem do tipo A na pri- ‘meira quinzena, passando ao tipo B nos dez dias seguintes e, por fim, 20 tipo C. Mas se, por acaso, os consumidores do modelo ‘Asse voltarem para o modelo C, eno dia 20 ficar claro que é pre~ ciso oferecer 600 mil veiculos de cada tipo? O fabricante fica- {lich OHNO, op. Ge, pp. 26-27. Ohno fala mais paricularmente da rclagio um operador/variat méquinas, mas pode-se certamente generali- dat para.o conjunto do sistema (ef OHINO, p. 40), A UAW (Unived ‘Automobile Workers) tinha chegado a delimitarexeieamente os postos de teabalh, criando wn obseéalo para a imphintagdo da polivaléncia nor BUA. 2 John KRAFCIK. Triumph of the lean production system. Sloan ‘Management Review, ourono de 1988, p. 46. 2 Taichi OHNO, op. cit, p. 106. 32 ré.em maus lengéis:jé produziu 900 mil modelos Ae nd tender a todas a encomendas do C. Mesmo que clean dlugdo nos iilkimos dias do més, ficard com um estoque de 300 mil carros A. Masse ele adota o just-in-time eo sistema SMED, pode produzir diariamente 30 mil veiculos do tipo A, 20 mil do Be 10 mil do C. Caso haja uma mudanca no dia 20, basta equilibrar a produgio: 20 mil B e 40 mil C até o fim do més, E nio haverd estoque. 2. O toyotismo adapta-se melhor ’s mudangas aue permitom maior lexlidade emesis dor nerd produsio. Mas, ral como no caso da Ford no inicio do século, nfo €a tecnologia que explica a superioridade japonesa. Pelo contr tio, a Toyota faz. questio de usar mdquinas simples, confidveis, que no entram em pane de um hora para outta. Nao tem ne~ hum empenho em transformar suas fabricas em oficinas do futuro, inteiramente robotizadas. Shigeo Singo escreve: (O emprego de rob0s comandados por « ad d -omputadores, muico caro ede maquina epocins feias no exerioeé muito mal vise ‘0 pela Toyota. Os gastos sio considerados imiteis pela Toyota. A idéia ¢ que se pode pacar de empregar uma mdiquina cara, que acarreta custos elevados, sendo mais interessante reduzir os cus- tos ¢ usar méquinas antigas. Assim, mesmo se uma miquina é cara, é mais rentdvel deixar de usé-la e empr Ganido neuen ineiors of S HEEMPIFour ge ro 3. O royorismo ¢ uma resposta crise do fordismo nos anos 70. Em lugar do trabalho desqualificado,o operirio ¢ levado 3 polivaléncia, Em ver da linha individualizada, ele integra uma equipe. No lugar da produgio em massa, para desconhecidos, trabalha um clemento para “satisfazer” a equipe que ver depois ddasua na cadeia. Em suma, otoyotismo elimina, aparentemen- te, 0 trabalho repetitivo, ulera-simplificado, desmotivance embrutecedor. Afinal chegou a hora do enriquecimento profis- sional, do cliente satisfeito, do controle de qualidade. A pressdo sobre 0s concortentes Gragas 20 novo sistema produtivo, mais bem adaptado &si- twagio de crise econdmica e mudangas tecnolégicas, 0s fabri- Shigeo SHINGO, op. eit. p. 90. 33‘antes japoneses ganham fatias do mercado mundial. Penetram rno mercado norte-americano. Hoje, tém quase 30% das ven- das nos Estados Unidos. A Toyora e a Honda disputam com a Chrysler o lugar de cerceira empresa automobilistica. Na Buro- pa, 0 assalto ainda nao assumiu essa amplitude, mas as monta~ doras japonesas j4 tém 11% do mercado. Diante dessa temivel concorréncia, 0 que podem fazer os ‘outros? Primeiro, elas perdem mais ou menos terreno confor- mc 0 caso. Todos 05 rivais do Ocidente suprimem empregos em massa, durante os choques do petréleo de 1973-1974 ¢ 1979- 1980, enquanto as moncadoras japonesas ou aumentam ou reduzem em menor proporgio os seus efetivos. A maioria das firmas européias e norte-americanas conhece fases de perdas liquidas: a Volkswagen em 1974 e 1975, a Chrysler em 1974- 1975 ¢ 1978-1981, a Renault em 1975 ¢ de 1981 a 1986, a Ford de 1980 a 1982, a Peugeot de 1980 a 1984, a General Motors em 1980 ¢ 1990.% Portanto, o enfrentamento é duro para os concorrentes dos japoneses. As alternativas existentes sfo, no fundo, as mesmas das antigas empresas auromobilisticas diante do fordismo. — Pregar a protegio total da economia nacional, especialmen- te via elevagao de barreiras alfandegivias & importacio de car- 108; € 0 que fizeram a Europa e 0 Japao no entre-guerras ¢ apés 1945; também hoje, os Estados Unidos, Franga, Itilia e a libe- ralissima Gra-Bretanha impuseram cotas 4 importagio de vef- caulos vindos do Sol Levante; mas o protecionismo é sempre imperfeito; a empresa que no pode engordar sua fatia do mercado pela exportacio implanta uma filial, recompde sua vantagem concorrendo dentro do prdprio tecritério do adver sitio; ¢ modelo se difunde em escala internacional; assim foi com a Ford nos anos 20; atualmente, os fabricantes japoneses j4 instalaram doze fabricas nos Estados Unidos e trés na Euro- pa: Nissan-Gra-Brecanha, Honds-Gri-Bretanha e Motor Ibetica (Nissan-Espanha). 3 As demas empress do Jpto adocaram o coyrismo dead of anos 60, progesivamente. Acts de 1973 atirouras de wee no novo siema de Pn hm gu 9 ang do conn dx ae ae ipdage, a ponds langa€ Toys «not EUA, « Hon 1 Sd «Pen nent tate arrange so tab chev problemas no nko dos anos 0, enovament agi 34 ~ Desaparecer, fechar as portas ou vender-se a um concor- rente mais poderoso. ~ Refugiar-se em um nicho como a producto de catros de uxo ¢ esporte; o problema, hoje, é que as companhias japone- sas também partem para o assalto a essas trincheiras. ~Adaprar-se, ou sea, imitar o sistema de produgio, levan- do em conta e tirando proveito de particularidades sociais, econdmicas e politicas da regido onde produz. Em dilrima andlise, se um fabricante quer permanecer no mercado, ¢ essa a opglo que ele escolherd Q problema ¢ descobrir a esséncia da vantagem concor rencial das empresas lideres. Isso nem sempre é evidente. No caso da ofensiva japonesa, ji se afirmou sucessivamente que sua superioridade vinha da capacidade de consteuir carros peque- nos (exclusivamente em relagio aos Estados Unidos), dos bai- xs saldrios pagos aos operitios do arquipélago, do emprego macigo de tecnologia, Fis por que as reagdes das empresas com fieqiténcia parecem desordenadas e até incoerentes. A General Motors @ 0 projeto Saturn Um bom exemplo do que dissemos ocorre com a General Motors, primeira montadora do planeta, Em um primeiro momento, ela se engana sobre a ameaca japonesa e depois em- pega solucdes inconvenientes, caras e concraproducentes, para, ppor fim, reformular profundamence seu sistema de produgéo diante da batalha com 0s japoneses. 1. Em 1975, a GM envia as primeiras missdes de estudos a0 Extremo Oriente para investigar a subita poténcia desses con- orrentes que penetram cada vez mais no mercado norte-ame- ricano, De volta a Detroit, os especialistas trazem na mala uma pequena descoberta para aumentar a confiabilidade de seus arros: os circulos de qualidade. Ea época da febre de discus- bes nas Fabricas. Mas sem o resto do sistema, sem a filosofia que © anima, 0s eirculos si0 conchas vazias e initeis. Sao progres- sivamente abandonados, ou nio dio maiores resultados. 2. 1979, a crise econémica entra em uma segunda fase de recessio. A industria automobilistica norte-americana é pparticularmente aferada, Em concrapartida, os fabricantes japo- heres se comportam como feiticeiros. Sua penetragéo no mer 35cado dos Estados Unidos chega 2 20%. E quando os EUA pedem que os exportadoresjaponeses se uto-limitem. Enquan- fo isso, a GM, vivendo a primeira situagao deficitdria de sua histéria desde 1921, deflagra um programa de investimentos de 49 bilhies de délares, O objetivo é vencer os japoneses. Estes levam vantagem porque pagam pouco a seus operirios ¢ por- que o yen esti desvalorizado, Para neutralizar a vantager, a GM tngaja-se plenamente nas novas recnologias. Programa a com= pra de robés em um ritmo frenético: em 1980 possui apenas S02 robds; mas prevé chegar a 5 mil em 1985, 10 mil em 1988, 14 mil em 1990.” 3, Em 1981, no auge da recessio, a GM encomenda um es- tudo de produgio de um novo carro pequeno, que nos Estados Unidos chama-se subcompact. Pazendo numerosas compara- Bes, o que é possivel porter filiais na Europa e uma participa- Géo de cerca de 35% na companhia japonesa Isuzu, ela consta- fa com estupor que gastard 2 mil délares a mais pot veleulo (Gobre um preco de 5 a 6 mil délares), por fabricd-los nos Es tados Unidos e nao no Japio. Os diretores da primeira multi- nacional do setor se interrogam. Nao ¢ possivel fabricar subcom- pacts nessas condighes. A Ford e a Chrysler jé abandonam a ‘isputa, cuando para os veiculos médios € de luxo ¢ venden- ddo pequenos modelos concebidos no Japao por seus “aliados”, respectivamente a Mazda ea Mitsubishi Mocors. E necessaria utra maneira de produair, sem 0 que as empresas de Detroit terio que renunciar definitivamente a faixa inferior do merca- do. © que significa abdicar também da hegemonia mundial, pois, se os modelos mais caros proporcionam os lucros, si0 0s Earros pequenos que entram com 0 volume dos negécios, ou seja, a maior fatia do mercado. 4,0 resultado dessas reflexes é 0 projeto Saturn, posto em pritica em 1983. Trata-se de investir 5 bilhes de d6lares na eenstrucao de uma nova fibrica em um lugar isolado, Spring Hill, no Tennessee, a fim de conceber um novo subcompact. O projeto baseia-se em trés principios fundamentais. Primeito, ele Se apéia nos métodos japoneses de produsio, O just-in-time ‘ocupa um posto de honra, A linha é substituida pelo ‘trabalho TF Alimed BONFOUR, op. cit, p. 62. 36 cm equips, segundo uma concepsio modular em que o grupo tem competéncia para tudo 0 que lhe concerne direramente:li- cengas, organizagio concreta do trabalho, controle de quali- dade, A subcontratacio € muito mais elevada que antes; a re- lagio “70% do valor ‘do veiculo realizados na GM e 30% em companhias de fora” muda para uma relaggo de “40% a 60% em favor de fornecedores, © projeto inicial prevé 6 mil opers- rios no Saturn, mais 20 a 25 mil nos fornecedores de autopegas. Pede-se a estes que se instalem em torno de Spring Hill para dar rentabilidade méxima ao just-in-time. Em resumo, é uma apli- cacio do toyotismo, inclusive reproduzindo o sistema de pro- lagao de Toyota City, a cidade de onde partiua primeira com- panhia japonesa. [Em segundo lugar, o Saturn aposta na tecnologia. Segundo presidente da GM, Roger Smith, ¢ 0 exbogo da fabrica do futuro, com linhas de produgio inteiramente automatizadas ¢ uma complera integragao dos equipamentos sob a égide da informatica.” O cliente, de qualquer parte dos Estados Unidos, poders até escolher as cazactersticas do veiculo antes que cle sj prodzido. Dentro dessa perspectiva seenol6gica, a GM com- ppra duas firmas especializadas em comunicagdes: por 2,5 bi- Indes de délares a EDS, que criaré 0s sistemas de comunicagio da GM c estabelecerd a contabilidade das relagdes entre as bbricas do grupo; ¢ por 5 bilhées a Hughes Aircraft, uma com- panbia aérea que se ocupa de comunicag6es por satéite. Em terceiro lugar, © projero associa, quase desde o inicio, 0 sindicato norte-americano ‘United Aucomobile Workers (UAW, Trabalhadores Automobilisticos Unidos). Este aceita a filoso- fia da experiéncia, ou seja, produzir um subcompact em condi- «gees de competir com 08 japoneses. Participa de todos 08 Srgios ‘le gestio da fabricae opina sobre questées como os horirios de trabalho ou a escolha dos fornecedores ( projeto Saturn é portanto um programa que tem a.am- bigéo de por em xeque 0 avanco japonés justamente na rea cm que ele é mais forte, a venda de modelos de baixo prego. Tem dois desafios: o primeito é fabricar um veiculo assim nos Estados Unidos. Roger Smith no o esconde: “O Saturn é a Roger SMITH. The 21" century corporation, International Journal of Tedhmology Management, 0° 1-2, 1986. 37