ee ea) NYA eo generando procesos con valor 2.1.1 Value Stream Map (VSM) Procesos de Servicio Siempre que haya un producto o servicio para un Cliente, existe una Cadena de Valor. El desafio consiste en verla. Tiempo:30 6 SERMEIORObjetivos 21s Alterminar este tema, los participantes serdn capaces de: 1. Entender la importancia de realizar un mapa para los procesos a ser mejorados. 2. Conocer el procedimiento general para mapear cualquier tipo de proceso. 3. Identificar las reas més criticas y cuellos de botella que requieran la implementacién de mejoras. Contenido 21s" 1. Antecedentes 2. Qué es VSM? 3. Tipos de VSM 4, éPara qué sirve? 5. Simbolos 6. Procedimiento ln Aries oie Sec1. Introduccién 21s" > Una de las mayores causas de fracaso en la aplicacién de metodologias y herramientas de mejora es que se ha querido implementarlas en todos los lugares y al mismo tiempo, sin establecer un enfoque preciso de las necesidades. > Muchas empresas se apresuran a Hevar a cabo actividades masivas de eliminacién de muda como ofensivas kaizen 6 campaiias reldmpago de mejoramiento continuo...Obteniendo: victorias aisladas, sin impacto en los resultados globales de la cadena de valor: el flujo se detiene en las profundidades de los proceso burocréticos, los ahorros no alcanzan el objetivo fijado, no hay mejora en el servicio, ni en la calidad que favorezcan al cliente, se abandona el programa de mejora continua, etc. 1. Introduccién 21s" ¢Podriamos contestar? > > éCudles la velocidad a la que el cliente compra? éCual es la capacidad del sistema de produccién o administrativo? ECudl es el cuello de botella? ECudl es el porcentaje de capacidad disponible? éNuestras restricciones son internas o externas? éCuales son las limitantes de las metas de nuestro negocio? &Cémo diseflaremos nuestro sistema para cumplir los compromisos? SERVEIOR2. éQué es VSM? > Elmapa de valor (VSM) es una herramienta grafica del Sistema Lean Grupo Bimbo que permite representar y entender todas las acciones, tanto las que crean valor como las que no lo hacen, requeridas para ofrecer un producto o servicio desde las materias primas hasta el producto en las manos del cliente. > EI VSM constituye la base para el andlisis del valor que se aporta al producto/servicio/transaccion y es la fuente del conacimiento de las restricciones reales de una organizacién, porque se puede visualizar en dénde se encuentra el valor generado en los distintos procesos y en dénde el desperdicio. SERVEIOR éTiene algo de esto? + Procesamientode informacién por lotes + Los tiempos de ciclo exceden al Takt Time + Excesode trabajo en proceso + Faltade coordinacién entre las operaciones SERMEIOR+ Descontrolen el manejo de las ordenes + Incumplimientode requerimientos + Imposible realizar ciertas tareasa tiempo SERMEOR Proceso 1. Encuentre un agente de cambio (gQué tal ta?) 2, Encuentre un sensei (un maestro cuya curva de aprendizaje pueda tomar prestada) 3. Aproveche (o genere) una crisis para motivar a la accién en su empresa. 4, Trace el mapa de la cadena de valor entera para todas sus familias de procesos. 5, Seleccione algo importante y comience a deshacerse del desperdicio rapidamente para que se sorprendade todo lo que puede lograr en un periodo muy corto, rr seasEl resultado wa * El flujo se detiene en las profundidades de procesos burocraticos y se desvia * Elresultado neto es que los ahorros en costos no alcanzan el objetivo fijado + No hay mejoras en el servicio ni ena calidad que favorezcan al cliente Ps * Ni beneficios para el proveedor (interno o externo) _ + Se produce frustracién generalizada SERMEOR Reduccién del Tiempo de Ciclo Total ous SERMEORActividades que Agregan Valor y que no Agregan Valor ‘Retividades de NVA ‘Comidas, Tiempo de 58's, Juntas Tetividades de no 13% valor agregado 50% | SPanneinnecenariae ‘Actividades de ‘valor agregado Eleliente esta Reduccidn del Tiempo de Ciclo Total =} mh mp Beceec grtret hatred SERVER3. Tipos de VSM os Weert “Documenta la situacién actual de la cadena de valor, incluyendo informacién sobre la capacidad, disponibilidad, eficiencia, esperas, ete. + Mapa de referencia para identificar los desperdicios, problemas y oportunidades de mejora. Wave * Documenta la mejor solucién a corto plazo de la operacidn, tomando en cuenta las mejoras a ser incorporadas en el sistema productivo. ‘* Representa la base para el plan accién de mejora de la cadena de valor, dada una situacién previamente analizada. SERMEIOR 4. éPara qué sirve? + Establecer un método grafico para entender todo un proceso en un solo documento. + Conocimiento detallado del proceso, visualizando todas las operaciones e informacién de una familia de productos/ servicios. + Reconocer formas de desperdicio. + Detectarcuellos de botella + Identificar areas de oportunidad. + Priorizar los esfuerzos de mejora (incluyendo qué herramientas del SLGB se aplicarén) — Base para el plan de mejora SERMEIOR5. Simbolos Flujo de material Fuentes externas: Casilla de Camién de clientes / proveedores datos ‘envios Flecha de ‘envio Inventario de seguridad Supermereado tmp de ands a 5. Simbolos Flujo de informacién y otros ——_)! he oe] = cae ome aa oa es ree oe st se nates pies 213 ah sren (0 roe Mend ccsous Simbologia 2a15" Simbologia § 26. Procedimiento DE Ree Ee Re a OCU Ne SERMEIOY 6. Procedimiento -Familias de productos- 1. Establecer familias 1.1. Listar los productos / servicios. 11.2. Marear los pasos por los que pasa dicho producto / servicio. 1.3, Agrupar productos o servicios por la afinidad que tengan con sus pasos del proceso. ieee 5 iH SERVEIOR6. Procedimiento -Familias de productos- Pos DEPARTAMENTO DE SERVICIO CUENTES INATRUDERUY uasrcxcon] castcacon [earcaa] asicnan Jaasircacon|aasicacon| 16 x x ee m7 x x x zi x Konpaia"0™ ‘ x x si (one x x opine 3 pee Sneea x 1 option = x x x x 1X ltihadees Foaecs | 2 x x x x X Diribaioesoses [1 x x Fa Wa Te x x Provstores H x x x x x Iieess¢eDinrbuin | x x x x K co 6. Procedimiento -Familias de productos- DEPARTAMENTO DE SERVICIO ACLENTES MATRON DE RTA sxoe | cevramcoe | oecorscos | wane | nuvero|recwoe | verncan] of conseos | ceva. ot naesn | onoenes|_conaeos | ror vewas | ox000 |ocoamne| ewrassa] onoen | rorvenras | conieos Kempatiaa 7 x x Beas ang aya x x fampatis" 1 x x [le x x Kongai" ma x x x x x (ompane 0 5 x x 5 TO) x x fomoania" 3 a x x (amoaia r x x x x x Dbeoieretonmene| a x z x x x (nebisorestoces | —U x x is [sig ane x x brovedoree i x x x x x [ends eabocbe | x x x x x i SERED6. Procedimiento -Familias de productos- 2a DDEPARTAMENTODE SERVICIO CUENTES oe DECORREDS| tno | rch | ena oe conseos | CENTRAL DF Se definieron Tres Familias SERMEJOR 6. Procedimiento -VSM actual- 2s 2. Dibujar el VSM Actual 2.1. Dar recorrido y explicar el proceso a los participantes en el trazado. 2.2. Trazar el mapa: i, Mapear el flujo de produccién partiendo del alcance definido (por ejemplo: del almacén de Producto Terminado (PT) hasta el almacén de Materia Prima (MP)) 6 (desde cierta operacién hasta la entrega a un cliente por ejemplo), registrando: ee, A ee SERMEJOR6. Procedimiento -VSM actual- 2. Dibujar el VSM Actual ii, Mapear el flujo de informacién, el flujo que indica a cada proceso lo que debe hacer. Por ejemplo: + Elflujo de informacién de los pedidos de los clientes a Control de la produccién, el flujo de la informacién sobre los requerimientosa los proveedores. + Elflujo de informacién de los sistemas de planeacién, produccién, embarques, etc., indicando el movimiento de érdenes de produccién, procedimientos, etc. = = 41 So a “imagen de orate coro he sees, er Behees BEAL S95 6. Procedimiento -VSM actual- 20 2. Dibujar el VSM Actual eI © GB BHB Tiempodecicl. Con que frecuencia un producto es completado por un proceso, validado mediante ‘observacion directa en el piso, También es el tiempo que le toma a un operador ejecutar una secuencia de tareas antes de volver a repetirlas. Ejemplos: + Con que frecuencia sale una hogaza de pan, un paquete de galletas, una bolsa de papas. + Con que frecuencia se genera una orden de compra. + Con que frecuencia se paga una factura. * Con que frecuencia se cubre una vacante. a SERIO6. Procedimiento -VSM actual- 2s 2. Dibujar el VSM Actual —_—— Tiempo de conduccién. El tiempo que le toma a un BB BEBBE producto moverse desde que inicia un proceso hasta que termina (Al sumarse con el TVA resulta el Lead Time} Ejemplos: + Una pieza de pan tarda 37 horas desde que se recibe el pedido hasta que se entrega ala agencia. + Una vacante tarda 25 dias en ser cubierta desde que se hace la solicitud de personal hasta que se integra la persona al puesto. * Una refaccién tarda 3 semanas en llegar a planta desde que se coloca la orden de compra. SERMEOR 6. Procedimiento -VSM actual- 2s 2. Dibujar el VSM Actual eI 444888 B Tiempo de valor agregado. El tiempo a través del cual el producto es transformado 6 el servicio proporcionado de tal manera que el cliente est dispuesto a pagar por dicha transformacién o servicio. Ejemplos: + Un pedido tarda 2 minutos en capturarse, desde que se captura hasta que se entrega a la siguiente operacién se lleva 10 minutos esperando, solamente genera valor la captura y el tiempo de espera no agrega valor y el cliente no esté dispuesto a pagar por eso. 213 ae Sun Pre Mf eich6. Procedimiento -VSM actual- 21" 2. Dibujar el VSM Actual 2.3. Realizar célculos de Valor Agregado (VA) y No Valor Agregado (NVA). Trace una linea en forma de escalera, en la que en la parte inferior de los escalones se coloca el tiempo que agrega valor y en la parte superior el tiempo de no valor agregado. Los inventarios en proceso (WIP) se deben convertir en tiempo que no agrega valor, medido en dias de Inventario, iii, Tomar en cuenta los procesos tipo batch, en los que el TC 0 Tiempo de Conduccién es para un lote de servicio y el TVA es sélo una fraccién; en este caso se colacard e! TVA en la parte inferior de la linea y el resto del tiempo arriba como NVA. SERMEIOY 6. Procedimiento -VSM actual- 2. Dibujar el VSM Actual |. Calcule el % de VA. Sume los tiempos de VA y NVA para obtener el Lead Time. Lead Time = (Tiempos de VA + Tiempos de NVA) % de VA = (Tiempo de VA / Lead Time) x 100 *tmagen de fomato como referencia, ver archivo en Exo. SERMEIOY6. Procedimiento -VSM actual- Consejos para trazar mapas > Trace sus mapas a mano > Trace usted el mapa con la participacién de otras personas. Recojan la informacién del estado actual, recorriendo a pie el trayecto de los flujos de material y de informacién. > Comience caminando répidamente a lo largo de la cadena de valor, de puerta a puerta, con objeto de hacerse una idea del flujo y secuencia de los procesos. > Tome el proceso final como punto de partida y vaya hacia atras, en lugar de comenzar en el principio, para entender el proceso como cliente interno. a SERN OF 6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- 2a Trace el mapa de valor actual con la informacién proporcionada. EI CEDI BIMBO recibe ordenes. SERMEIOYjercicio VSM actual- Trace el mapa de valor actual con la informacién proporcionada. EI CEDI de BIMBO recibe Ordenes. 2.1.1 Value Stream Map (VSM) Procesos Administrativos ACTUAL Siempre que haya un producto o servicio para un Cliente, existe una Cadena de Valor. El desafio consiste en verla. SERMEIOYee 25" Obtencidn del Value Stream Map (VSM) Ejemplo 1 de Proceso Administrativo SERVED: ee ee Ejemplo VSM 2015" Proceso de Recepcién en HotelObtencidn del Value Stream Map (VSM) Ejemplo 2 de Proceso Administrativo a SERN OY ee 6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- 2s Informacién del general.- > Los procesos realizados por el CEDI de BIMBO para esta familia de servicios abarcan > 1-Clasificacién Central de Correos.- > 2.Clasificacién de Correos por Ventas.- > 3.-Iniciar Pedido.- > 4--Verificar Nimeros de Parte.- 5.- Asignar Fecha de Entrega.- 6. Verificar Orden. vVvY 7.- Clasificacién de Correos por Ventas.- 8,- Clasificacién Central de Correos. V SERMEIOY6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- 21 Informacion del Cliente.- ® Los correos del cliente (ordenes, unidades retornadas) son recibidas a las 8:00 am, 12:00 pm y allas 3:00 pm en el drea de Clasificacién de correos, > Los correos del cliente se envian al érea de Clasificacién de Correos por Ventas, > amadas del cliente por ordenes urgentes son derivadas al Representante de Ventas al Cliente 1. > Elcliente recibe una orden por mail del Representante de Ventas al Cliente 1, después de que esta ha sido aprobada por el Representante de Ventas al Cliente Elcliente recibe una orden por mall desde el area de Clasificacién de Correos por Ventas % Elcliente requiere que sus ordenes sean procesadas en un lapso de 24 horas después de recibida, a SERN OF 6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- 21" Clasificacion Central de Correos. > El area de Clasificacién Central de Correos recibe diario los mails externos a las 8:00 am, 12:00 pm y a las 3:00 pm. > José del drea de Clasificacién Central de Correos clasifica los mails por cliente (5 segundos/orden), sella con la fecha los mails (2 segundos/orden), pone las ordenes en folders para el RVC1 (10 segundos/orden) y envia los folders al RVC1 una vez al dia, a la 3:00 pm. > Los mails son enviados al Area de Clasificacién de Correos por Ventas diario a las 9:00 am. > Ocho horas de tiempo de cola. SERMEIQY6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- Clasificacién de Correos por Ventas > Devora clasifica los mails por cliente (5 segundos/orden), sella con la fecha los mails (2 segundos/orden), pone las ordenes en folders para el RVC1 (10 segundos/orden) y envia los folders al RVC1 una vez al dia, a ia 1:00 pm. > Ocho horas de tiempo de cola Ll 25" 6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- Iniciar Pedido > RVCI (Susana o Caty) inicia la orden por la computadora, 45 segundos por linea de articulo. > Trabaja las unidades devueltas, 4 minutos por orden (esto es una excepcién). Acelera las ordenes, 4 minutos por orden (esto es una excepcién). > Envia los folders con las ordenes, a pie al RVC2; estas pueden alcanzar hasta cuatro horas de demora; los envios son usualmente hechos dos veces al dia (el es enterado si se requieren envios més frecuentes, los folders deben de ser dejados en el escritorio del RVC2. y6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- 21" Verificar Numeros de Parte > RVC2 (Julia o Juan) recibe los folders con las ordenes dos veces al dia. > Verifica los ntimeros de los articulos en el sistema de computo, 10 segundos por linea (0.16 minutos) > Adjuntalas revisiones, 10 segundos por linea (0.16 minutos}. Asigna ntimero del articulo, 15 segundos por linea (0.25 minutos) > Proporciona el estimado del precio y del tiempo de entrega, 60 segundos por linea (2.00 minutos) > Retorna los folder, a pie, al RVC1, cada dos horas (120 minutos), > Dos horas de tiempo de cola. Y a SERN OF 6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- 21 Asignar Fecha de Entrega RVC1 asigna la fecha de entrega, 30 segundos por linea (0.50 minutos) Archiva las copias, 90 segundos por orden (1.5 minutos}. Leva a mano los folders con todos los papeles al RVC2, hasta que los completa. Una horas de tiempo de cola, (60 minutos) vv a SERN OF6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- 21" Verificar Orden * RVC2 revisa todos los precios y las fechas de entrega, 15 segundos por linea {0.25 minutos). > Entrega las ordenes al érea de Clasificacién Central de Correos, dos veces al dia. > Cuatro horas de tiempo de cola, (240 minutos) a SERN OF 6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- 21" Clasificacién de Correos por Ventas > Devora clasifica cada orden, 30 segundos/orden (0.5 minutos). > Envia Correoal Area de Clasificacién Central de Correos dos veces al dia. * Cuatro horas de tiempo de cola (240 minutos),VSM actual Clasificacion Central de Correos. > José del drea de Clasificacién Central de Correo, diariamente s manda por correo cada orden y todas las copias de las ordenes.al cliente, 30 segundos/orden (0.5 minutos} > Ocho horas de tiempo de cola. a itt ee 25" Obtencidn del Value Stream Map (vSM) Paso a Paso itis419.10 min 08 cas Tiempo de Cito: 49:19 min =| =. oa cx it oe Ts t Fl it m7 + 6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- i Resumen de Tiempos = Gain Cental de Coron eolees Pr acinar rede “2 RT sane 5: Astra Feet de Ere [0 sn [ ie: Veter Oden = ‘ste i Gaieatn Conta de Correos am | oon favor enc zhao ce Coren por ent | ome | en muro snes Al Fc de Ene ey ae | aS 7 lain de Coren por ert | 050 sis SERMEIOY6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- Resumen de Tiempos 1 Clasfeacion Central de Correos. [ese] ceeceaes aa 2.:Clasifcaion de Correos por Ventas | oan | [eee ae 3. Iniciar Pedido. 11.250 [2.- Clasficacion de Correos por Ventas. 200, Werifear Nimeros de Parte 750 | [sind rio a 5. Aslgnar Fecha de Entrega 3000) a Vericar near dae rs 5: Verfiear Orden aro | _[S=Aslaar Fecha de Etopa 7.-Clsfiescin de Coreoeporventas | os | [&=WelarOen 2a Bi Claificacon Central de Coreos. osoo | =tesentinde onenrporventn= {a Tico 9 deo DANUTOS| a0 sencereton te ss a SERN OF 6. Procedimiento -Ejercicio VSM actual- Resumen Actividades VA y Actividades NVA opeRacones xaec_|_cnnss | immuros) {Tz Glasificacion Central de Correos. 00 | 2037 2.- Clasificacion de Correos por Ventas. 0.8 2a | 24028 3. Iniciar Pedido.- a2 | 240 | 25.25 “a: Verificar Nuimeros de Parke. 2375 | 120 | 143.75, 5.- Asignar Fecha de Entrega. 9.00 co | 69.00 6.- Verificar Orden. 375 2a0 | an 75 Clasificacién de Correos por Ventas.- 050 2a0| 24050 lasficacién Central de Correos. 050 ‘a20| 2050 LEAD TIME(WINUTOS) 920 [2100 | 2.10920 THAD Tive(nonas) 0 3 LEAD TIME(OIAS] 0 [a3 SeTOTAL OE TEMPO 000%] a SERN DFResumen At idades VA y Actividades NVA Eficiencia de Ciclo=Tlempe que adiciona valor __ Lead Time total bd Fee ‘mojorarla actuacién Nva de Valor Agregade Motavali= | Nva {el components de No Valor Agregado SERMEIOY 2.1.1 Value Stream Map (VSM) Procesos Administrativos FUTURO a sti6. Procedimiento -Ejercicio VSM futuro- 3. Dibujar VSM futuro Para dibujar el VSM futuro, el equipo de trabajo debe identificar desperdicios y resaltar las mejores dreas de oportunidad en base a la filosofia y principios Lean Six Sigma. Permitiend + Planear los eventos Kaizen, proyectos de inversién, proyectos DMAIC 6 propuestas de mejora, * Diseffar el estado futuro del proceso, disefiar el VSM futuro. SERMEIQY 6. Procedimiento -Ejercicio VSM futuro- 2a" 3. Dibujar VSM Futuro Principios Lean Six Sigma + Eliminar 6 reducir lo mas posible los diez grandes desperdicios, + Eliminar los cuelios de botella * Lograr estabilidad y estandarizacién en las operaciones + Eliminar la variabilidad de las operaciones para mejorar la calidad de los productos + Eliminar la sobrecarga. + Sincronizar la produccién a la demanda del cliente (producir al tokt time) Desarrollar flujo continuo donde sea posible. Usar supermercadosyy lineas FIFO para controlar la produccién, donde el flujo continuo no es posible, Programar la produccién a partir de un sola operacién del proceso (pacemaker operation), Nivelar la mezcla de produccién y el volumen de produccién. a SERN OFLl 6. Procedimiento -Ejercicio VSM futuro- 21" 3. Dibujar VSM futuro Preguntas claves para el disefio del VSM futuro 1. éCudles la velocidad de la demanda (takt time)? 2. éCudles la capacidad del sistema? 3. éEndénde estan los cuellos de botella? 4. ZEn qué operaciones de la cadena de valor se puede establecer flujo continuo? 5. é€n donde se tendrén que usar sistemas de flujo jalado con supermercados para controlar la produccién? 6. Qué mejoras de proceso serdn necesarias para lograr el disefio del estado futuro? SERMEIOY 6. Procedimiento -Ejercicio VSM futuro- 2a" 3. Dibujar el VSM Futuro 1. éCual es la velocidad de la demanda (Takt time)? El Takt time es la velocidad de la demanda y por tanto es un indicativo de la cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente. Tiempo disponible por dia en segundos Takt time= —* - = Demanda a cubrir en el dia en piezas + El tiempo disponible por dia es el tiempo durante el cual cada operacién esté disponible para fabricar. + La demanda a cubrir por cada operacién durante el dia para satisfacer las expectativas del o de los clientes. a SERN OF6. Procedimiento -Ejercicio VSM futuro- 3. Dibujar el VSM Futuro 2, éCual es la capacidad del proceso? La capacidad de cualquier proceso es calculada a partir de: * El tiempo disponible por dia es el tiempo durante el cual el proceso esta disponible para fabricar. + Tiempo de ciclo real de la operacién més lenta del proceso. Tiempo disponible por dia en segundos Capacidad= eee ene Pot een ane _ ‘|pACIG0O= + mpo de ciclo de la operacion mds lenta del proceso SER! 19% 6. Procedimiento -Ejercicio VSM futuro- 3. Dibujar el VSM Futuro 3. éEn dénde estan los cuellos de botella? Para responder a esta pregunta podemos utilizar el grafico de equilibrio 6 de balance. Este grafico compara los tiempos de ciclo reales de cada operacién del proceso contra su takt time. Siel tiempo de ciclo de la operacién est por arriba del takt time significa que la operacion no puede cumplir con las expectativas del cliente, se trata de un cuello de botella. Siel tiempo de ciclo de la operacién esta muy por abajo del takt time significa que se esta desperdiciando la capacidad de produccién de la operacién a SER! 19%6. Procedimiento -Ejercicio VSM futuro- 21" 3. Dibujar el VSM Futuro 4. dEn qué operaciones de la cadena de valor se puede establecer flujo continuo? Flujo discontinuo por lotes Flujo continuo a % ie ee Piezaapieza = SERVED: 6. Procedimiento -Ejercicio VSM futuro- 21" 3. Dibujar el VSM futuro 5. é&n dénde se tendran que usar sistemas de flujo jalado con supermercados para controlar la obtencién del servicio? Sino se puede utilizar el flujo continuo piense en establecer flujo jalado con supermercados. xanbonde prosectn anban de retro ; ; LP: Prosecrvesds} is) Proooaiaa a -_— m——|, 8 poms pr Sipermerad SERMEIOY6. Procedimiento -Ejercicio VSM futuro- 3. Dibujar el VSM futuro 6. EQué mejoras de proceso serdn necesarias para lograr el disefio del estado futuro? Una vez identificados_ los desperdicios y las mejores dreas de oportunidad en base a la filosofia y principios Lean Seis Sigma, se debe generar el VSM Kaizen donde se plasman las ideas de mejora a través del 2[=1; simbolo de relimpago sobre la copia de un VSM Actual SEEM EMEMEMEM Es Value Stream Map Futuro 21s Adonde queremos llegar? — Es aqui cuando el uso de las herramientas Lean se vuelve critico. SERMEIOYMapeo Value Stream Map Futuro » Fase 1: Demanda del Cliente — Determinar el “Takt Time” (Ritmo de Compra del Cliente) — Establecer el “Pitch” (Paso) — Determinar como cumplir la demanda con: * Recursos “Buffer” (Amortiguadores) y de Seguridad * 55's para oficinas * Métodos para la solucién de problemas SERMEIOY TAKT TIME + Esel ritmo al que compra el cliente + EJEMPLOS: — Una orden de trabajo registrada cada 10 minutos — Una cotizacién enviada al cliente cada 60 minutos — Un disefio de ingenieria tipo B listo cada 2 horas SERMEIOYCalculo del Takt Time.- TAKT TIME= Tiempo neto operativo disponible Cantidad diaria requerida Tiempo neto operativo disponible: El tiempo que se le dedica realmente a desempefiar las labores propias del trabajo. Es el tiempo del turno menos juntas, pausas, comidas y cualquier otra actividad que no agregue valor. Siun dia de trabajo va de 8:30 a 17:00 (510 mins) con 30 mins. De comida, y dos pausas de 10 mins., el tiempo neto operativo disponible es de 460 mins. SERMEIOY Ejemplo * Horario de trabajo: 8:00 a 17:00 (una hora de comida) * En los ultimos 3 meses un cliente pidié = 240 disefios * Cant. Requerida = 240/3 meses= 80 por mes + 80al mes/20 dias laborables por mes = 4 disefios por dia * Takt time= 8 hrs. / 4 disefios= 2 hrs. por disefio * SERMEIOYPitch (Paso) + Enocasiones puede resultar poco practico desplazar las unidades de trabajo al ritmo del Takt Time. + Elmover las unidades a través de la cadena de valor tomando en cuenta el Pitch hace mas practico y manejable el movimiento de la informacion. SERMEIOY Que es y para que sirve + ElPitch es un multiplo del Takt Time que le permitira crear, mantener y controlar un flujo de trabajo practico y consistentea través de la cadena. + Establece un flujo de trabajo para una unidad de trabajo para desplazarse de principio a fin a través de la cadena de valor. + Ayuda a encontrar problemas en la cadena ya que al contar con fechas limite de entrega més cortas nos damos cuenta mas rapidamente de los eslabones que no funcionan como deberian. + El Pitch crea un sentido de urgencia en la empresa, sin esto cada quien trabaja a su propio ritmo. + Es obligatoria la implementacién y seguimiento del Pitch para la creacién exitosa de una cadena de valor a SERN OFCalculo del Pitch * Pitch = Takt Time x NUmero de unidades de trabajo (Se recomienda que el Pitch sea de al menos 2 horas y maximo 8 horas, dependiendo de la actividad) Ejemplo: Se pide una orden cada 5 mins = Takt Time. El numero de unidades = 24 Pitch= 5 mins. X 24 unidades = 2 horas. SERMEIOY Determinar como cumplir con la Demanda Una vez que se determiné la demanda del cliente debe existir el compromiso de satisfacerla AHORA. + Noes necesario esperar a que se complete el estado futuro, esto puede tomar 6 meses 0 més. Sino es posible cumplir con la demanda con los procesos actuales se pueden usar herramientas Lean como recursos Buffer o de Seguridad. SERMEIOYRecursos Buffer y de Seguridad + Estos recursos nos ayudan a poder cumplir con la demanda en cualquier circunstancia. + Lanecesidad de un recurso Buffer nace en estandares de oficina ya que la carga de trabajo requerida por el cliente no siempre es exacta. Puede haber variaciones y hay que estar preparados para “amortiguar” el impacto + Los recursos Buffer son recursos asignados a la cadena de valor para cumplir con el Takt Time en esos casos. — Algunos ejemplos: * Tiempo Extra + Trabajadores temporales + Jubilados + Préstamode personal de otras éreas a SERN OF 25" Previo al Mapeo Value Stream Map Futuro 1.Determinar el Takt Time y el Pitch 2.Determinar si se esta sobre produciendo, su! produciendo o cumpliendo con la demanda. 3.Revise el VSM actual, si surgen dudas mientras planea el estado futuro, regrese a dichas areas y aclare sus dudas. SERMEIOYee 25 Obtencién del Value Stream Map Futuro (VSM) Paso a Paso SERMEIOY LEAD TIME y % VA 2015Acciones de Mejora Realizadas 1. Se recogen las Ordenes de la caja Heijunka cada dos horas, después de que se ha cargado por el servicio de atencién al cliente supervisor. 2.Entregar las ordenes al representante del servicio de atencion al cliente y recoge las ordenes terminadas. 3.Envia los acuses de vuelta a la sala de correo central. 4.devuelve a la caja Heijunka y recoger las excepciones y las ordenes extras de trabajo hasta la siguiente ejecucion. SER! Resumen Actividades VA y Actividades NVA Actual y Futura y mejoras 2. Clsiicacion de Correos por Ventas [a Clasiicacion Central de Correos, SER! 19% 19%Referencia informativa 25" > Libros: * Lean Manufacturing Paso a Paso. Autor: Luis Socconini. ISBN: 978-970-09-1932-4. El Sistema de Produccién Toyota: Mas alld de la produccién de Toyota Autor: Taichi Ohno. ISBN: 84-86703-52-2 = Lean Thinking. Autores: James P. Womack, Daniel T. Jones. ISBN: 0-7432-4927-5. SERMEIOY