UNIDADE I

Gestão de Pessoas

Profa. Ma. Ana Paula Trubbianelli

As relações entre pessoas e organizações

 Objetivos organizacionais versus individuais: organizações contam com a

eficiência e dedicação dos seus funcionários e esses esperam meios adequados
para atingirem seus objetivos pessoais.
 As organizações bem-sucedidas tendem a crescer e ao crescer aumenta o número
de pessoas que nelas trabalham, se multiplicam os níveis hierárquicos e um maior
número de níveis organizacionais causa um maior distanciamento entre os
objetivos das pessoas e os objetivos da organização.
 Os objetivos da organização diferem dos objetivos
pessoais. Para que eles não se tornem conflituosos a
ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as
partes (pessoas e organização), é necessário que haja
uma integração e essa responsabilidade recai sobre
a alta administração.
As relações entre pessoas e organizações

 Porém, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização,

expressa num contrato psicológico onde a expectativa recíproca do indivíduo e da
organização estende-se muito além de qualquer contrato formal de emprego que
estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida.

 Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo tácito entre o indivíduo e a

organização, também constitui um elemento importante em qualquer relação de
trabalho e influencia o comportamento das duas partes.
As relações entre pessoas e organizações

 Valores organizacionais versus valores individuais: os valores “dão critério à ação”,

isso quer dizer que os valores que uma pessoa tem orientam as escolhas que ela
faz. A cultura de uma sociedade reflete a interação entre os valores, as atitudes e
os comportamentos dos indivíduos, de maneira que os valores podem funcionar
como uma forma de controle orientador ou de influência nos comportamentos;
assim, cada indivíduo se comporta segundo seu próprio sistema de valores.
 Valores organizacionais: são as crenças e os conceitos
básicos estabelecidos na organização. Eles orientam e
dão o senso de direção ao comportamento comum para
todos os indivíduos inseridos na cultura da organização.
São eles que estabelecem os padrões dos objetivos e
metas que devem ser alcançados
As relações entre pessoas e organizações

 Gondim apud Tamayo et al (2000) desenvolveram alguns aspectos relativos ao

sistema de comportamentos na organização.
1. O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento básico,
já que são crenças existentes na empresa.
2. O aspecto motivacional: a raiz dos valores organizacionais é motivacional, eles
expressam interesses e desejos e representam metas mais ou menos
conscientes da empresa.
3. A função dos valores: os valores têm como função
orientar a vida da empresa, guiar o comportamento
dos seus membros.
4. Hierarquia dos valores: classificação ordenada
de valores.
 Normas definem comportamentos e valores justificam.
Conflitos

 Diferenças entre objetivos organizacionais e interesses individuais resultarão em

um relacionamento conflitante, nem sempre cooperativo, que pode ser interno, por
necessidades intrínsecas (psicológico), ou externo (social).
O relacionamento entre indivíduos e organizações poderá se pautar pela
cooperação, diz Chiavenato (1999). Para tanto, a organização deve zelar pela
elaboração dos seus objetivos de maneira que sejam claros, objetivos e alcançáveis.
Para serem úteis, segundo Chiavenato (1999, p. 263), os objetivos devem ser:
 mensuráveis,
 realistas,
 desafiadores,
 definidos no tempo,
 relevantes.
As pessoas e a organização

 As pessoas e as organizações estão engajadas em uma estrutura complexa e de

incessante interação; as pessoas dependem das organizações para viver. As
organizações dependem das pessoas, sem as quais não poderiam existir.
 Existem as pessoas como pessoas, ou seja, com características próprias de
personalidade e que individualmente possuem valores, atitudes, desejos,
motivações e objetivos individuais. E, por outro lado, existem as pessoas como
recursos intelectuais, com habilidades, capacidades e, conhecimentos específicos
e necessários para a atividade a ser realizada na organização.
 Administração de Recursos Humanos X Gestão de Pessoas.
Pessoas como pessoas

 A percepção: forma como cada pessoa interpreta as mensagens que recebe e dá

sentido a elas.
 As atitudes: podem ser definidas como uma predisposição que reage a um
estímulo e se manifesta por meio de opiniões.
 As aptidões: referem-se ao potencial para a realização das tarefas e atividades,
ou seja, a habilidade para realizar determinadas tarefas.
 A inteligência: é a capacidade de lidar com a complexidade.
 A personalidade: é um conceito dinâmico, que procura
descrever o crescimento e o desenvolvimento do sistema
psicológico individual. Abrange todos os traços do
comportamento e as características fundamentais
de cada pessoa.
 A biografia: trata das características pessoais, como
experiência, idade, sexo e situação conjugal.
Equilíbrio organizacional

 A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de garantir que tanto

os incentivos oferecidos como pagamentos a seus participantes, como salários,
benefícios sociais, prêmios etc., quanto as contribuições de seus funcionários à
organização, como trabalho, esforço, assiduidade, lealdade, dedicação,
pontualidade etc., sejam coerentes e satisfatórios a ambos – organização
e funcionário.
Estímulos: incentivo e motivação

 “O conceito de estímulo foi desenvolvido a partir do princípio de forças externas

que produzem alterações transitórias ou permanentes sobre os indivíduos. Essas
forças referem-se a eventos que podem determinar uma resposta (fisiológica,
cognitiva ou motora) do indivíduo ante um determinado estímulo (estressor)”
(LAUTERT et al,1999).
 Incentivos: são “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes em
troca de contribuições. Cada incentivo possui um valor de utilidade que é subjetivo,
pois varia de indivíduo para indivíduo – o que é útil e importante para um pode ser
inútil e irrelevante para outro.
 Motivação: pode ser definida como o impulso que cada
indivíduo tem para realizar o seu próprio potencial de
forma contínua.
Motivação

 A motivação constitui-se de um conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou

não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo de
conduta no indivíduo.
 Com base em Maslow, as necessidades podem ser simplificadas em necessidades
fisiológicas (relacionadas à sobrevivência do indivíduo); necessidades
psicológicas: (desenvolvem-se e sofisticam-se ao longo da vida do indivíduo,
como necessidade de segurança, afeição, relacionamento e autoconfiança);
necessidades de autorrealização: impulso que leva cada um de nós a realizar
o seu próprio potencial de estar em contínuo autodesenvolvimento.
Comportamento

 Comportamento é complexo, pois depende de fatores internos

e de fatores externos.

Segundo Chiavenato (1998, p.77), podem ser definidas três suposições para explicar
o comportamento humano, por estarem intimamente relacionadas com o processo
de motivação:
 o comportamento humano é causado, existe uma causalidade do comportamento
(estímulos internos ou externos);
 o comportamento é motivado, há uma finalidade em todo
comportamento humano, é orientado e dirigido;
 o comportamento humano é orientado para
objetivos pessoais.
Administração de recursos humanos

 Conjunto de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar e manter os

recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Decenzo; Robbins
(2001) propõem um sistema baseado em quatro funções básicas: 1.
preenchimento de cargos (recrutá-los); 2. treinamento e desenvolvimento (prepará-
los); 3. motivação (estimulá-los); 4. manutenção (mantê-los na organização).
 Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas interdependentes
que formam um processo por meio do qual os recursos humanos são captados
e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização.
 Dutra (2002) define a gestão de pessoas como “um
conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo
do tempo”.
Planejamento de RH

 Projeção de como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do
alcance dos objetivos organizacionais. Tem como base o planejamento estratégico da
organização e atua na garantia de que a empresa possua a quantidade e a qualidade
correta de mão de obra. Trata-se de uma técnica para determinar de forma sistemática
a provisão e demanda de funcionários.
As vantagens do planejamento dos recursos humanos são:
 melhorar a utilização dos recursos humanos;
 permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com os objetivos
globais da organização;
 economizar nas contratações;
 expandir a base de dados do pessoal para apoiar
outros campos;
 coadjuvar na implementação de programas de produtividade
mediante a contribuição de pessoal mais capacitado.
Interatividade

Como podemos resolver o impasse entre objetivos individuais versus organizacionais

visto nas empresas?
a) Não é possível resolver esse impasse no ambiente organizacional, não se trata
de uma questão administrativa.
b) Somente com a integração entre objetivos individuais e os da empresa, sendo
essa uma responsabilidade da organização.
c) Os objetivos individuais sempre devem prevalecer, só assim os funcionários
ficam motivados.
d) Quando entramos numa empresa, devemos renegar
nossos objetivos individuais.
e) Nas organizações, somente os objetivos organizacionais
devem ser critério de atuação.
Resposta

Como podemos resolver o impasse entre objetivos individuais versus organizacionais

visto nas empresas?
a) Não é possível resolver esse impasse no ambiente organizacional, não se trata
de uma questão administrativa.
b) Somente com a integração entre objetivos individuais e os da empresa, sendo
essa uma responsabilidade da organização.
c) Os objetivos individuais sempre devem prevalecer, só assim os funcionários
ficam motivados.
d) Quando entramos numa empresa, devemos renegar
nossos objetivos individuais.
e) Nas organizações, somente os objetivos organizacionais
devem ser critério de atuação.
Objetivos de ARH

 Os objetivos da ARH, segundo Chiavenato (2004), derivam dos objetivos da

organização inteira. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar
os objetivos pessoais dos participantes.

A administração de recursos humanos tem por objetivos principais:

1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades,
motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização;
2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais
de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das
pessoas e alcance dos objetivos individuais;
3. alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas.
O papel da administração de recursos humanos

 Desenhar e implementar o sistema de Gestão de Pessoal, de maneira que seja

capaz de integrar todos os processos de agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização.
A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar
quatro papéis dentro das empresas, são eles:
1. administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas
à estratégia empresarial;
2. administração da infraestrutura da empresa, ou seja,
racionalização dos diversos processos de RH;
3. administração da contribuição do funcionário;
4. administração da transformação para traçar planos
de ação, fazendo com que a mudança aconteça.
Principais características e dificuldades na ARH

 Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da

organização quanto a aspectos externos ou ambientais.
 É interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de psicologia industrial e
organizacional, sociologia organizacional, engenharia industrial, direito do trabalho,
engenharia de segurança, medicina do trabalho, engenharia de sistemas,
cibernética.
 Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos
de sua aplicação. Outras são aplicadas indiretamente às pessoas, seja por meio
dos cargos que ocupam, seja por planos ou programas globais ou específicos.
 ARH pode ter responsabilidade de linha e função de staff.
Administração: recursos humanos como um processo

Processo Objetivo Atividades envolvidas

Pesquisa de mercado de RH,
Quem irá trabalhar
Provisão recrutamento de pessoas, seleção de
na organização
pessoas
Integração de pessoas, desenho de
O que as pessoas
Aplicação cargo, descrição e análise de cargo,
farão na organização
avaliação de desempenho
Como manter Remuneração e compensação,
as pessoas benefícios e serviços sociais, higiene
Manutenção
trabalhando e segurança no trabalho, relações
Fonte: Adaptado de: Chiavenato (2004). na organização sindicais
Como preparar
Treinamento, desenvolvimento
Desenvolvimento e desenvolver
organizacional
as pessoas
Como saber o que Banco de dados/sistema de
Monitoração são e o que fazem informação, controles, frequências,
as pessoas produtividade, balanço social
As políticas de administração de recursos humanos

 Políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências

passadas, crenças ou valores.

 As políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que

sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma
orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções
indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso de suas funções específicas.
Políticas de provisão de recursos humanos

 Processos de provisão de pessoas: visa determinar quem irá trabalhar na

organização – conhecido como processo de recrutamento e seleção. Suas
atividades são: pesquisa ao mercado de trabalho, recrutamento dos profissionais
que estejam enquadrados no perfil requerido pelo solicitante, seleção daquele que
apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das tarefas que estão
afetas ao cargo.
 Mercado de trabalho: é constituído pelos empregos
oferecidos pelas organizações, em determinados lugar e
época. É basicamente definido pelas organizações e suas
oportunidades de emprego. Quanto maior o número de
organizações em uma região específica, tanto maior o
mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade
de vagas e oportunidades de emprego.
Políticas de provisão de recursos humanos

 O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja,

disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente.
 A oferta maior do que a procura representa excesso de ofertas de emprego por
parte da organização e escassez de candidatos para preenchê-las. Consequências
para a organização: • forte investimento em recrutamento; • critérios de seleção
mais flexíveis; • fortes investimentos em treinamento; • ofertas salariais mais
estimulantes; • altos investimentos em benefícios sociais; • ênfase no recrutamento
interno; • forte concorrência entre as organizações.
 Oferta menor do que a procura. Quando a oferta é menor
do que a procura há pouca disponibilidade de ofertas de
emprego por parte das organizações; há escassez de
oferta de emprego e excesso de candidatos para
preencher as vagas.
O mercado de recursos humanos

Composto pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em

determinada época. Pode ser definido pela parcela da população que tem condições
de trabalhar, candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades
de emprego:
 candidatos reais — os que estão à procura de oportunidades de emprego,
independentemente de estarem ou não empregados;
 candidatos potenciais — os que, apesar de não estarem procurando oportunidades
de emprego, possuem condições de preenchê-las satisfatoriamente.
Rotatividade de pessoal

 Também conhecido por turnover, é definido pela flutuação de pessoal entre uma
organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a
organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e
saem da organização.
 É expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os
desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização
no decorrer de certo período de tempo.
 Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas
causas, não se consideram as admissões (entradas) no
cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas
somente os desligamentos, sejam por iniciativa da
organização ou dos empregados (CHIAVENATO, 2004).
Rotatividade

 A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004), não é uma causa, mas um efeito,
a consequência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à
organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Portanto,
é uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou externos
à organização.
 Motivos para se evitar a rotatividade:
 custos de recrutamento;
 custos de seleção;
 custos de treinamento;
 custos de desligamento.
 Custos primários da rotatividade de pessoal: recrutamento
e seleção, registro e documentação, integração
e desligamento.
 Custos secundários: reflexos da rotatividade.
Absenteísmo

 O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para

designar as faltas ou ausências dos empregados no trabalho, incluindo a famosa
meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um
sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da
organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso,
devido a algum motivo interveniente. Refere-se à ausência nos momentos em que
o empregado deveria estar trabalhando normalmente (CHIAVENATO, 2004).

 Índice de absenteísmo sem afastados e com afastados.

 Administração do absenteísmo e da rotatividade.

Recrutamento

 Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da
organização. É um sistema de informação por meio do qual a organização divulga
e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que
pretende preencher.

O recrutamento requer um cuidado no planejamento que podemos dividir

em três fases:
 o que a organização precisa em termos de pessoas;
 o que o mercado de recursos humanos pode oferecer;
 onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas no
mercado e quais técnicas de recrutamento aplicar.
Recrutamento

Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser dividido em três formas:

 o recrutamento interno é feito na própria empresa; quando surge uma vaga, seu
preenchimento se dá por meio de remanejamento de empregados, promoção,
transferência ou transferência com promoção;
 o recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa busca
candidatos disponíveis no mercado ou atuantes em outras empresas;
 o recrutamento misto é a consequência de um recrutamento interno, que
provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim
se fazer um recrutamento externo.
 Fontes de recrutamento são fundamentalmente meios de
comunicação escolhidos de acordo com os fatores custo e
tempo e, ainda, de acordo com o veículo mais indicado
para o recrutamento externo.
Seleção

 Tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento,

aqueles que correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa. Para
Chiavenato (1999) a seleção busca, entre os vários candidatos recrutados,
aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia
da organização.
 Para Marras (2002, p.79), o processo de seleção de
pessoal baseia-se na análise comparativa de dois itens,
que são: especificações do cargo (“o que o cargo requer”);
características do candidato (“o que o candidato oferece”)
– variável obtida por meio da aplicação de técnicas de
seleção para saber quais as condições pessoais para
ocupar o cargo.
Seleção

 Chiavenato (1999, p.108) recomenda que, como o órgão de seleção não pode
impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de
comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as
técnicas de seleção, e recomendar aquele candidato que julgar mais adequado ao
cargo, ressaltando que é de responsabilidade do órgão requisitante a decisão final:
aprovar ou rejeitar os candidatos apresentados.
 A seleção nem sempre significa escolher os que revelam
aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. É
simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que
convêm a um determinado plano de ação, pois que os
escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais
elevado, e sim os mais adequados a uma situação
predeterminada, diz Santos (1985, p.161).
Seleção

 Depois de reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo

seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os
candidatos adequados. Elas se agrupam em cinco categorias: entrevistas, provas
de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e
técnicas de simulação (CHIAVENATO, 1999, p.114).
 Seleção por competências: a organização precisa ter
previamente definidas as competências essenciais
consideradas sustentadoras de seus negócios.
Normalmente, essas competências são formadas por:
competências intrínsecas ou estruturais (personalidade);
competências de gestão ou empresariais (pensamento
estratégico e habilidades de fazer julgamentos), e
competências técnicas (conhecimentos técnicos
relacionados ao negócio).
Seleção

 Como um processo de comparação: que possibilita uma primeira triagem antes da

seleção. Nessa técnica se avaliam os requisitos em x e “y”, sendo “x” requisitos do
cargo a ser preenchido e “y” perfil das características do candidato.
Por meio da identificação das características pessoais do candidato:
Interdependência com outras tarefas:
 atenção abrangente e dispersa;
 visão global;
 facilidade para coordenação;
 espírito de integração;
 resistência à frustração;
 iniciativa própria etc.
Técnicas de seleção

Entrevista estruturada
Entrevista de seleção
Entrevista não estruturada
Gerais Cultura geral
Provas de Línguas
conhecimento
ou de capacidade Específicas Conhecimentos técnicos
Cultura profissional
Gerais
Testes psicológicos Testes de aptidões
Específicos
Fonte: Adaptado de: Livro-texto.
Expressivos
Testes de Projetivos
personalidade Inventários De motivação
De interesses
Psicodrama
Técnicas de simulação
Dramatização (role playing)
Interatividade

Encontre a alternativa correta:

a) Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira.
b) Acima dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos
pessoais dos participantes.
c) A administração de recursos humanos deve implementar o sistema de gestão de
pessoas de maneira a priorizar o monitoramento de pessoas nas organizações.
d) Um dos papéis da gestão de recursos humanos é racionalizar o mínimo possível
de processos de RH.
e) Políticas de administração de recursos humanos são
imposições para ações futuras.
Resposta

Encontre a alternativa correta:

a) Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira.
b) Acima dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos
pessoais dos participantes.
c) A administração de recursos humanos deve implementar o sistema de gestão de
pessoas de maneira a priorizar o monitoramento de pessoas nas organizações.
d) Um dos papéis da gestão de recursos humanos é racionalizar o mínimo possível
de processos de RH.
e) Políticas de administração de recursos humanos são
imposições para ações futuras.
Políticas de aplicação em RH

 O processo de aplicação determina o que as pessoas farão na organização –

conhecido como Administração dos Recursos Humanos. A esse processo é
atribuída a responsabilidade de descrever o desenho dos cargos (perfil); indicar
atribuições, requisitos de habilidades e responsabilidades; direitos e deveres.
 Descreve, também, os métodos para integração dos novos empregados e os
procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um.
 As políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente
constituem processos de socialização. A socialização
organizacional é o modo como a organização integra seus
funcionários à sua cultura, ao seu contexto e ao seu
sistema para que esses se comportem de maneira
adequada às expectativas da organização.
Um programa de socialização deve conter:

As políticas e diretrizes organizacionais.

A estrutura da organização e suas unidades de trabalho.
Assuntos Produtos e serviços oferecidos pela organização.
organizacionais Regras e procedimentos internos.
Procedimentos de segurança no trabalho.
Arranjo físico e instalações que o funcionário irá utilizar.

Horário de trabalho, descanso e refeições.

Benefícios Dias de pagamento, adiantamento salarial.
oferecidos Programa de benefícios sociais oferecidos pela
organização.
Fonte: Adaptado de: Livro-texto.
Relacionamento Apresentação do pessoal.

Responsabilidades confiadas ao funcionário.

Visão geral do cargo.
Deveres do novo
Tarefas.
funcionário
Objetivos do cargo.
Metas e resultados a alcançar de acordo com a função.
Políticas de aplicação em RH

A organização deve preocupar-se em obter/manter um programa de integração que

contenha treinamento inicial destinado aos novos membros da organização para
familiarizá-los com a linguagem usual da organização, assim como ajudá-los a
compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho
onde se discute:
 conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas; metas e objetivos;
 supervisor tutor: designado para cuidar da integração do novo funcionário;
 grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a um grupo de trabalho.
Segundo Chiavenato (2005, p.175), as empresas precisam promover a
socialização dos novos funcionários, o que pode acontecer por meio de
vários programas de integração:
 Formal (se dá com programas específicos de integração e orientação) ou Informal:
(coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com pouca atenção).
 Individual ou Coletivo.
 Uniforme (estabelece estágios-padrão de transição da etapa inicial de entrante
para etapa de funcionário ou variável); Variável (não prevê nenhum programa
de integração).
 Seriado (utiliza papéis que treinam e encorajam como nos programas
de aprendizagem e tutoria).
 Randômica (não utiliza papéis e os novos funcionários
atuam por conta própria).
 Reforço (confirma e apoia certas qualidades).
 Eliminação (extingue ou neutraliza certas características
indesejáveis do recruta para adaptá-lo ao papel
a ser desempenhado).
Conceito de cargo

 Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por uma pessoa,

que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupam uma posição na
estrutura da organização. O cargo consiste em um conjunto de deveres e
responsabilidades que o tornam separados e distintos dos demais cargos.

 Um cargo se caracteriza em colocar minuciosamente o que cada funcionário

desenvolve (o que ele faz, por que ele faz, como ele faz), de maneira a promover
um retrato simplificado do conteúdo das principais atividades e responsabilidades.
Descrição de cargos

 A análise e a descrição de cargos é a base fundamental de todo e qualquer

trabalho de administração de recursos humanos, pois dá subsídios para o
recrutamento e seleção, treinamento, administração de salários e avaliação
de desempenho.
 Descrever um cargo é proceder de maneira a enumerar as tarefas ou atribuições
que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros existentes
na organização.
 A avaliação de desempenho tem como indicador o alcance
de objetivos anteriormente determinados (LUCENA, 1992) e
as estruturas de carreira passam a permitir um trânsito maior
do indivíduo de uma área para outra, o que possibilita o
desenvolvimento multifuncional (DUTRA, 1996).
 Relacionar tarefas, os deveres e as responsabilidades.
Análise do cargo

 Estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades

envolvidas e as condições exigidas para o desempenho adequado do cargo.
Analisar um cargo significa, portanto, buscar informação a respeito do que o
funcionário faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter
para desempenhar o cargo com eficiência. Isso é feito por meio de um processo
sistemático de coletar dados para tomar decisões a respeito de cargos.
 A análise concentra-se em quatro áreas de requisitos: requisitos mentais,
requisitos físicos, responsabilidades e condições de trabalho – ambiente físico,
riscos de acidentes.
Desenho de cargo

 Desenho de cargos é a especificação do conteúdo das tarefas, dos métodos para

executá-las e das relações com os demais cargos existentes.
Segundo Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa definir condições como:
 conteúdo ou conjunto de tarefas que o funcionário deverá desempenhar;
 quais os métodos ou como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser
desempenhado pelo funcionário;
 quem é o responsável (supervisor, chefe, coordenador) a quem o funcionário que
ocupa o cargo deverá reportar-se (superior imediato);
 quais as relações com os demais cargos dentro
do processo, objetivando satisfazer os requisitos
tecnológicos, sociais e os requisitos pessoais do
funcionário que ocupa o cargo.
Conteúdo do cargo

O que faz Tarefas e atividades a executar

Periodicidade:
Quando faz
Diária/Semanal/Mensal/Anual/Esporádica

Conteúdo do Por meio de: Pessoas/Máquinas e

Como faz
cargo equipamentos/Materiais/Dados e informações

Fonte: Adaptado de: Livro-texto.

Onde faz Local e ambiente de trabalho

Objetivos do cargo, metas

Por que faz
e resultados a atingir
Modelos de desenhos de cargos

 Modelo de desenho clássico: projetava a estabilidade sem mudanças; projetava

cargos dentro de uma lógica segmentada e fragmentada, com tarefas simples,
repetitivas e facilmente treináveis. Esse modelo era mecanicista. Sem privilegiar
os indivíduos e as expectativas pessoais, evitava possíveis conflitos entre os
funcionários e a organização.
 Modelo contingencial: depende da adequação entre as diferenças individuais das
pessoas e as tarefas envolvidas. As variáveis desse modelo são a estrutura da
organização; a tarefa a ser desempenhada e a pessoa que irá desempenhá-la
(HACKMAN, LAWLER III; EDWARD E.). Foi projetado para ser dinâmico e com uma
contínua ampliação do cargo por meio do enriquecimento do
cargo. É um modelo, portanto, mutável de acordo com o
desenvolvimento dos funcionários e a necessidade
da organização.
 Empowerment & Downsizing (redução de níveis).
Métodos de avaliação de cargo

 Método de escalonamento: comparação simples entre os cargos.

 Método das categorias predeterminadas: dividir os cargos a serem comparados
em conjuntos (categorias predeterminadas) que possuam certas características
comuns. A seguir, faz-se aplicação do método do escalonamento simples em cada
um desses conjuntos ou categorias de cargos.
 Método da comparação de fatores: requisitos mentais, habilidades requeridas,
requisitos físicos, responsabilidade e condições de trabalho.
 Método de avaliação por pontos: o método de avaliação
de pontos, segundo Zimpeck (1992), é o que tem
merecido uma excepcional preferência na generalidade
das empresas.
O método de avaliação por pontos se fundamenta na análise de cargos e
exige as seguintes etapas:

 Escolha dos fatores de avaliação: a) requisitos mentais; b) requisitos físicos; c)

responsabilidades envolvidas; d) condições de trabalho.
 Ponderação dos fatores de avaliação: é feita de acordo com a importância relativa
de cada fator, já que eles não são idênticos em sua contribuição ao desempenho
dos cargos.
 Montagem da escala de pontos: a atribuição de valores numéricos aos graus
de cada fator.
 Montagem do manual de avaliação de cargos: definir o
significado de cada grau de cada um dos fatores
de avaliação.
 Avaliação dos cargos por meio do manual de avaliação:
passa-se a avaliar os cargos. Tomando-se um fator de
cada vez, se comparam com ele todos os cargos.
Interatividade

Em relação aos vários programas de integração, é correto afirmar que:

a) O programa formal coloca o funcionário imediatamente no seu cargo.

b) O programa uniforme coloca o funcionário imediatamente no seu cargo.
c) O programa uniforme estabelece estágios-padrão de transição da etapa inicial
para a etapa de funcionário.
d) O seriado não utiliza papéis e os novos funcionários atuam por conta própria.
e) O programa de reforço neutraliza características indesejáveis.
Resposta

Em relação aos vários programas de integração, é correto afirmar que:

a) O programa formal coloca o funcionário imediatamente no seu cargo.

b) O programa uniforme coloca o funcionário imediatamente no seu cargo.
c) O programa uniforme estabelece estágios-padrão de transição da etapa inicial
para a etapa de funcionário.
d) O seriado não utiliza papéis e os novos funcionários atuam por conta própria.
e) O programa de reforço neutraliza características indesejáveis.
Avaliação de desempenho

 A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de

cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento
(CHIAVENATO, 1999, p.189).
 A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial utilizada pelo RH,
objetivando identificar funcionários com necessidade de treinamento para ganhar
mais habilidade e domínio sobre suas atividades e atingir metas e objetivos. Outra
finalidade da avaliação é identificar funcionários com potencial para ocupar outras
funções que exijam maiores qualificação e habilidades.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser,
segundo Marras (1999):

 Autoavaliação: cada pessoa se avalia tendo em vista determinados parâmetros

fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
 Gerente: na maioria das empresas cabe ao gerente a responsabilidade
pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação
e comunicação dos resultados.
 O indivíduo e o gerente: o gerente é o elemento de guia e orientação, e o
funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida
pelo gerente.
 Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o seu
próprio desempenho e estabelecem providências para a
sua melhoria.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser,
segundo Marras (1999):

 Avaliação por cima: a equipe avalia o seu gerente.

 A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva feita
por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho
dos funcionários. Ela é formada por membros permanentes e transitórios. É uma
alternativa onerosa, trabalhosa e demorada.
 O órgão de RH: o órgão de RH assume todas as responsabilidades pela avaliação
de todas as pessoas da empresa. É uma alternativa altamente centralizadora,
monopolizadora e burocrática.
Práticas associadas à avaliação de desempenho

Lucena (1992, p.18) relaciona alguns pontos que evidenciam a importância da

gerência do desempenho:
 necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo alcançados;
 necessidade de assegurar-se de que o desempenho (individual e de equipe)
está a contento;
 necessidade de reconhecimento da “contribuição” dos empregados;
 promoção do “desenvolvimento de habilidades” e da “capacitação”
dos empregados.
Os principais objetivos da avaliação do desempenho são:

 oferecer informações possíveis para aumentos salariais, promoções,

transferências, necessidade de treinamento e demissões;
 oferecer conhecimento profundo, quer do empregado, quer das funções que lhe
são atribuídas;
 oferecer retroação aos funcionários sobre suas atividades;
 trazer informação ao colaborador sobre o que o líder da sua equipe pensa
a seu respeito,
 levantar as potencialidades dos funcionários, assim como suas deficiências;
 melhorar os níveis de supervisão com relação à
orientação adequada dos colaboradores atendendo às
suas aptidões, capacidades e interesses;
 detectar necessidades de formação.
Instrumentos para avaliação de desempenho

Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos para avaliação

de desempenho:

 avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o “centro de

interesse” do avaliador, sendo observado seu padrão de desempenho em
contraposição ao que é desejável no seu trabalho;
 avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionado num
grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu “nível de eficiência”.
 O autor considera a escolha de um desses métodos como
sendo “parcial e perigosa”, afirmando haver necessidade
de uso dos dois grupos.
Avaliação direta ou absoluta

 Relatórios verbais: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo no trabalho;

 Relatórios escritos: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo sob forma
de relatório;
 Composição de gráficos analíticos: a partir de um conjunto de critérios
preestabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se enquadra o avaliado;
ligam-se os pontos e tem-se uma descrição do perfil do avaliado;
 Padrões descritivos: a partir de um conjunto de
características de cargos específicos, o avaliador deverá
apontar a afirmativa que “melhor descreve o avaliado”;
 Lista de verificação: a partir de uma série de frases, o
avaliador deverá identificar as que “melhor descrevem
o avaliado”.
Avaliação relativa ou por comparação

 Sistema de classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o melhor e o pior

dos indivíduos, dentro de uma escala;

 Comparação binária ou por pares: o avaliador compara o avaliado com outro do

grupo “em cada traço ou característica de desempenho”;

 Sistema de avaliação forçada: utilizada especialmente

com grandes grupos e pela dificuldade de se usar a
comparação binária. O avaliador deve agrupar os
avaliados em conjuntos semelhantes e, a partir de uma
escala, compará-los.
Padrões de desempenho

 O padrão de desempenho pode ser entendido como “um valor escolhido para uma
grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação” (MOREIRA,
1996, p.24), proporcionando condições para a efetiva avaliação de desempenho.
Moreira (1996) reconhece a importância dos padrões de desempenho e propõe um
questionamento, objetivando solucionar um provável problema quando o sistema
organizacional baseia-se somente em fatores internos, dos quais se destacam:
Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados
do mercado ou sistemas correlatos?
Como o padrão situa-se em relação à expectativa
dos clientes?
Como o padrão pode ser comparado a outros
padrões externos?
Métodos de avaliação

 Existem métodos chamados tradicionais para se avaliar o desempenho, como:

escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e lista
de verificação.

 Um dos principais fatores que contribuíram para a elaboração de métodos mais

modernos de avaliação de desempenho foi a participação nos resultados da
empresa e a nova forma de remuneração dos funcionários. Essa inovação nas
formas de remuneração requer, também, novas formas de avaliação para que
possam atender às exigências da atribuição do modelo de remuneração.
É importante observar que, se o objetivo do RH é trazer benefícios para
ambas as partes – organização e pessoas –, a avaliação de desempenho
deve traçar seis procedimentos:
1. desempenho e objetivos devem ser inseparáveis;
2. a avaliação de desempenho não deve observar fatores somente dentro do cargo,
mas também o alcance das metas e objetivos traçados;
3. avaliar a credibilidade e a aceitabilidade de ambas as partes – avaliador
e avaliado;
4. focalizar a melhoria da eficiência, assim como a eficácia do colaborador;
5. avaliação objetiva do desempenho;
6. jamais importar modelos de avaliação de outras
organizações, porque as realidades são diferentes.
Autoavaliação

 Na autoavaliação o próprio funcionário é solicitado a fazer uma análise de suas

próprias características de desempenho, fazendo uso de sistemáticas variáveis,
inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos
de avaliação do desempenho aqui descritos. A autoavaliação acontece em
organizações mais abertas e democráticas. O empregado é o responsável pelo
seu próprio desempenho e pela monitoração, com a ajuda de seu superior.
Avaliação 360°

 A avaliação 360º é um instrumento que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento

e a melhoria do desempenho do funcionário. Essa metodologia solicita a
participação de todas as pessoas que interagem com o funcionário avaliado, de
maneira que o indivíduo é avaliado por seu superior, pelos pares, por si próprio
(autoavaliação) e, em algumas organizações, até por clientes.
 O principal objetivo do sistema de alinhamento de
competências e feedback 360º é proporcionar o
desenvolvimento profissional alinhado com as
necessidades da organização. O processo inicia-se com a
indicação de pessoas do relacionamento profissional,
superiores, pares e subordinados; poderão, ainda,
participar do processo alguns clientes, fornecedores.
Avaliação por competência

Classificação em três blocos, que são:

 competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que dão

base às técnicas);
 competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para
determinada área);
 competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam
de forma eficaz; atitudes e valores pessoais).
Avaliação por objetivos

 A avaliação por objetivos ocorre numa negociação entre o gestor e o colaborador

sobre os objetivos a serem alcançados durante um período de tempo. Os objetivos
devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos da organização.
Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de
desempenho, objetivando a renegociação dos objetivos.
Método de avaliação por resultados

 O método de avaliação por resultados liga-se aos programas de administração por

objetivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados
fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efetivamente
alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos
pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para
o próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento
dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito
da avaliação do desempenho.
Métodos mistos

 É muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus

cargos recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de
avaliação de desempenho.
Benefícios que a avaliação de desempenho traz para a organização:

a) abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo, assim como o alcance das

metas estabelecidas e objetivos;

b) enfatiza o indivíduo no cargo;

c) melhora a produtividade do indivíduo em busca das metas à medida

que os objetivos e metas são elaborados e aceitos pelos funcionários
e pela organização.
Críticas ao processo de avaliação de desempenho

 A maior crítica aos processos se refere a um aspecto que merece plena

consideração: é a sua transformação num evento em que avaliadores e avaliados
entram em conflito, dada a forma da qual ele se reveste absolutamente
inconveniente ao objetivo da avaliação.
Interatividade

Em relação à avaliação de desempenho, é correto afirmar que:

a) A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial que objetiva encontrar
os funcionários que estão trabalhando de maneira errada para justificar
as demissões.
b) Trata-se de uma apreciação esporádica de julgamento dos colaboradores.
c) A ferramenta garante que todos trabalhem com excelência.
d) A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa.
e) É sempre bom que o RH monopolize todas as
responsabilidades pelo processo.
Resposta

Em relação à avaliação de desempenho, é correto afirmar que:

a) A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial que objetiva encontrar
os funcionários que estão trabalhando de maneira errada para justificar
as demissões.
b) Trata-se de uma apreciação esporádica de julgamento dos colaboradores.
c) A ferramenta garante que todos trabalhem com excelência.
d) A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa.
e) É sempre bom que o RH monopolize todas as
responsabilidades pelo processo.
ATÉ A PRÓXIMA!