REPUBLIQUE TOGOLAISE PY Travail — Liberté- Patrie 3 3 X94 UNIVERSITE DE LOME PLAN STRATEGIQUE DE MODERNISATION DE L’UNIVERSITE DE LOME (2015 - 2020) CULTURE DE LA REUSSITE ET IMPERATIF D’EXCELLENCE 2020 : a l’orée d’un nouveau cinquantenaireopwne SOMMAIRE SOMMAIRE LISTE DES SIGLES FICHE D’IDENTIFICATION DU PLAN PREAMBULE PREMIERE PARTIE : L’UNIVERSITE DE LOME : NOUVEAUX DEFIS UUL HISTORIQUE ET STRUCTURES LA FORMATION LA RECHERCHE LES SERVICES A LA COMMUNAUTE QUESTIONS DE GOUVERNANCE DEUXIEME PARTIE : LES AXES DE DEVELOPPEMENT VISION ET OBJECTIFS LES AXES DE DEVELOPPEMENT 2015-2020 JALONS TROISIEME PARTIE : PLAN D’ACTION QUATRIEME PARTIE : PLAN DE FINANCEMENT. Nouw 11 12 19 23 25 31 33-35, 35 43 45 55BU CFC cc Commission LMD-UL cRIQ DR DRH DPSRMT DIRECOOP EAM ENS! ESA ESSD ESTBA FASEG FDD FDS FLESH FSS INSE ISICA 1UT-G. ump REESAO Tic UE UEMOA UK UL LISTE DES SIGLES Bibliotheque Universitaire Centre de Formation Continue Centre Informatique et de calcul Commission Licence Master Doctorat- Université de Lomé Centre des Ressources, de I'Innovation et de la Qualité Pédagogiques Direction de la Recherche Direction des Ressources Humaines Direction des Prestations de Service et des Relations avec le Monde du Travail Direction de I'information, des __Relations Extérieures et de la Coopération Ecole des Assistants Médicaux Ecole Nationale Supérieure des Ingénieurs Ecole Supérieure d’Agronomie Ecole Supérieure de Secrétariat de Direction Ecole Supérieure des Techniques Biologiques et Alimentaires Faculté des Sciences Economiques et de Gestion Faculté de Droit Faculté des Sciences Faculté des Lettres et Sciences Humaines Faculté des Sciences de la Santé Institut National des Sciences de IEducation Institut. des Sciences de Information, de la Communications et des Arts Institut Universitaire de Technologie de Gestion Licence Master Doctorat Réseau pour [Excellence de [Enseignement Supérieur en Afrique de l'Ouest Technologies de information et de la Communication Unité d’enseignement Union Economique et Monétaire Ouest Africaine Université de Kara Université de LoméFICHE D’IDENTIFICATION DU PLAN INTITULE Plan stratégique de modernisation de l'Université de Lomé (2015-2020) MAITRISE D’OUVRAGE Université de Lome BENEFICIAIRE Université de Lomé OBJECTIFS OBJECTIF GENERAL OBJECTIFS SPECIFIQUES Faire de l'Université de Lomé une université moderne, compétitive dans la sous-région > Se doter d’un systéme et d'outils modernes de gouvernance > Adapter l'offre de formation aux exigences des standards internationaux et du marché de l'emploi local et régional > Améliorer la qualité de la formation > enforcer les liens entre I'université et son environnement > Développer des axes de recherche en rapport avec les besoins du pays et de la sous-région Valoriser les compétences de l’université AXES STRATEGIQUES ‘+ Instauration d'une logique moderne de gouvernance universitaire et renforcement des capacités des différentes catégories de personnel dans Je sens de cette gouvernance * Modernisation de offre et du systéme de formation + Renforcement des capacités des enseignants en matiére pédagogique, de recherche et d’entrepreneuriat * Promotion de programmes de recherche adaptés aux besoins de développement du pays et de la sous-région © Instauration d’une culture de la réussite et de Vexcellence © Amélioration de la visibilité de l'institution DUREE Cing années PERIODE 2015-2020PREAMBULE Au début des années 2000, les responsables des universités publiques du Togo ont fortement ressenti la nécessité de la rénovation du systéme de formation dont ils avaient la charge : ils étaient, en effet, confrontés d des questions de rendement des Institutions, d insertion professionnelle des diplomés, de contribution des universités au développement, etc. En méme temps, particuliérement avec le processus dit de Bologne en Europe, on assistait a fa mondialisation Cun systeme de formation Porigine anglo-saxonne, le systéme Licence-Master- Doctorat. Crest ainsi quavec fautres responsables universitaires de la sous-région, notamment ceux, du Bénin et du Burkina Faso, le choix, de la rénovation a été effectué lors de la fondation en octobre 2005 du Réseau pour CExcellence de (Enseignement Supérieur en Afrique de (Ouest (REESAO) avec comme objectif de «promouvoir une nouvelle politique de coopération universitaire axée prioritairement sur la modernisation de offre de formation universitaire en vue de faciliter la mobilité et Cinsertion professionnelle». A partir de 2005, UL s'est attelée a cette rénovation 4 travers Cadoption du systéme LMP, ce qui lui a permis de basculer dans ce systéme pour ce qui concerne le grade Licence dés 2009 et le grade Master en 2011: cela a constitué des avancées certaines par rapport au chronogramme du REESAO mais ausst, cela a demandé une grande volonté dadaptation aux réalités, Mais, au-dela de la mutualisation des efforts de modernisation du systéme de formation dans le cadre du réseau, pratiquement une décennie aprés la création du REESAO, (UL qui est la 7premiére université du Togo, reconnue pour fa qualité de son systéme de formation, doit a présent se projeter dans le futur et pour cela définir clairement ses choix, particuliers. Cela est autant plus important qu'elle va féter son cinquantenaire en 2020, ce qui fait delle une université qui n'est plus toute jeune. If semble important de définir dés a présent les options qui guideront les années qui vont ouvrir pour elle son deuxiéme cinquantenaire d existence. Pour répondre a la question des options, Cexpérience des dix derniéres années a montré qu'il est important pour une institution denseignement supérieur, lorsqu’il s'agit de la qualité de fa formation qu'elle donne, de maintenir le cap parfois méme contre ses autorités de tutelle. Ainsi (UL pourrait prendre a son compte la phrase de Barak OBAMA et la paraphraser de la maniére suivante : « L’Université de Lomé n'a pas besoin d’hommes forts, mais Lhommes et de femmes qui fassent delle une institution forte ». Ce sont les voies de réalisation de cette affirmation qui sont tracées dans le présent document de planification stratégique.PREMIERE PARTIE L’UNIVERSITE DE LOME : NOUVEAUX DEFISUne projection dans l’avenir ne peut se faire convenablement que si I’on décrit avec précision le point de départ du changement désiré. Or, pour ce qui concerne UL, Vhistoire de cette université est marquée par des avancées en lien avec un processus de réforme commencé en 2005 et toujours en cours. Il importe donc de présenter l'état de I’UL dans le contexte de cette réforme, en vue de mettre en lumiere les nouveaux défis permettant de fonder les axes de développement proposés dans le plan stratégique. VUL, HISTORIQUE ET STRUCTURES UUniversité de Lomé est un établissement public a caractére scientifique et culturel. Créée par le décret présidentiel N° 70-156/PR du 14 septembre 1970 sous le nom d’Université du Bénin, elle a pour missions la formation et la recherche, la diffusion des résultats de la recherche, la prestation de services, ainsi que la coopération scientifique, technique et culturelle. UUniversité du Bénin devenue Université de Lomé en 2001 (Décret N 2001-024/PR du 9 mars 2001) compte 15 établissements de formation. Faculté de Droit Faculté des Sciences Faculté Mixte de Médecine et de Pharmacie Faculté des Sciences Economiques et de Gestion Faculté des Lettres et Sciences Humaines Ecole Nationale Supérieure des Ingénieurs Ecole Supérieure d’Agronomie Ecole Supérieure des Techniques de Biologie Alimentaires Ecole des Assistants Médicaux Ecole Supérieure de Secrétariat de Direction Institut Universitaire de Technologie- Gestion Institut National des Sciences de I’Education Institut des Sciences de I’Information, de la Communication et des Arts Centre Informatique et de Calcul Centre de Formation Continue KAKA KKK KKK KK Hi, 11La Bibliotheque Universitaire, et la Direction des Ressources Pédagogiques et de l'innovation (parce qu'elle est devenue le Centre des Ressources, de Innovation et de la Qualité Pédagogiques en 2012) apportent un soutien aux activités de formation, bien que ces deux structures de I’UL soient souvent classées dans les directions centrales. Au plan administratif, "Université de Lomé dirigée par un Président assisté de deux Vice-présidents, comporte 9 directions centrales : Y Direction des Affaires Académiques et de la Scolarité Y Direction de la Recherche Y Direction Générale des Archives Y Direction de I’Information, des Relations Extérieures et de la Coopération Y Direction des Prestations de Services et des Relations avec le Monde du Travail Y Direction des Ressources Humaines Y Direction de la Gestion du Domaine Universitaire Y Direction de la Prospective et de la Planification Y Centre des Euvres Universitaires de Lomé 2. LAFORMATION 2.1. Une formation modernisée grace au systeme LMD Cest a partir de 2005 que I'UL est entrée dans un processus de réforme qui allait toucher & tous les éléments de son systtme de formation (structuration du temps universitaire, offre de formation, méthodes d’enseignement et d’évaluation, administration et gestion des flux d’étudiants, etc.). Ce processus est la manifestation du désir des autorités universitaires de 'époque de maintenir ‘institution ouverte aux grands mouvements marquant le monde universitaire mondial: en effet, & | époque l'Europe était de plain-pied dans le processus de Bologne, qui consacrait son adhésion a Iuniversalisation du modéle de formation universitaire anglo-saxon. Voila pourquoi, dés novembre 2004, a été créée une Commission LMD (du nom des trois grades de ce modéle de formation 12Licence-Master-Doctorat). Cette commission composée de représentants de chaque établissement de formation, avait pour mission principale de piloter le processus de réforme qui allait se mettre en place. C'est vraiment en 2005 que le processus de réforme s’est mis en place dans le cadre de la mobilisation d’un réseau d’universités ouest-africaines. C’est ainsi qu’est né le Réseau pour I’Excellence de |'Enseignement Supérieur en Afrique de l'Ouest (REESAO). Un premier séminaire interuniversitaire, en date du 11 octobre 2005, définira le cadre de la réforme pour les universités du réseau, Au cours de ces séminaires le REESAO va adopter ses standards et un chronogramme pour la mise en ceuvre de la réforme. Pour ce qui est des standards les universités du réseau ont longuement débattu du choix des domaines avant d’en retenir les huit suivants : Lettre, Langues et Arts Sciences de I’Homme et de la Société Sciences et Technologie Sciences de |’Education et de la Formation Sciences de la Santé Sciences Agronomiques Sciences Economiques et de Gestion Sciences Juridiques, Politiques et de Administration A585 & SHA C’est donc dans le cadre de ces domaines que va se dérouler la formation fondée sur la capitalisation et la semestrialisation avec la charpente générale définie par le REESAO, charpente dont L’UL va tenir compte pour définir ses propres standards. C'est ainsi que le 2 octobre 2009 |a note de service N°03/UL/CP/2009 précisait dans son article premier : « A compter de cette rentrée 2009-2010, dans tous les établissements de UL, facultés, écoles et instituts, toutes les formations de grade L, doivent se conformer au systéme LMD : Semestrialisation des enseignements et des résultats, parcours présentés en UE assorties de crédits, capitalisation des UE, systéme d’évaluation comportant des épreuves en fin et en cours de semestre et pas d’épreuve de rattrapage. ». a3En 2011 des responsables de parcours et de domaines ont été nommés dans ce sens. (Arrétés n° 017/UL/P/SG/2011 du 30 mai 2011 et n° 019/UL/P/SG/ 2011 du 30 mai 2011). Un des aspects importants de cette administration concernait les inscriptions administratives et pédagogiques. Pour faciliter ces derniéres (comportant le choix des UE par les étudiants) des Cellules d’Information Pédagogique (CIP) ont été créées a la rentrée de 2011-2012 (Cf. Arrété n° 022/UL/P/SG/2011 d'1 5 septembre 2011). 2.2, Des avancées certaines, des secteurs encore en chantier L’examen de ce qui s’est passé & |'Université de Lomé entre 2005 et 2012 montre que beaucoup de choses ont été réalisées. Ainsi l'architecture de base du systéme est respectée avec les trois grades (LMD). La semestrialisation avec un semestre d/Harmattan (octobre - février) et un semestre de Mousson (mars - juillet) est réalisée et les contenus sont découpés en unités d’enseignement (UE) assorties de crédits dont la valeur est restée stable depuis 2006. Des parcours ont été développés en Licence (57) et en Master (65) dans les huit domaines créés conformément aux choix du REESAO. Le systéme d’enseignement et d’évaluation s’est adapté : semestrialisation des examens et des résultats, capitalisation sans compensation. Des postes de responsabilité ont été créés en vue de |’administration du systéme: responsables de domaines et de parcours, responsables et membre de cellules d'information pédagogique. Un outil de gestion des flux a été adopté qui permet de gérer la formation et qui a permis de délivrer des diplémes LMD, alors que le systéme d’inscription s'est adapté au systéme. Des dysfonctionnements demeurent cependant qui se manifestent au niveau du calendrier universitaire (instable et démesurément étendu dans le temps), du suivi des étudiants et de leur certification en temps voulu, de Vinstabilité des offres de formation. Le plus grand probleme est celui de la réussite des apprenants : pour beaucoup elle est remise en question par la réforme. Or en termes de durée des études, avec des données incomplétes, analyse montre que la situation n’a pas empiré depuis 2004- 142005, année de commencement de la réforme. Elle aurait di étre meilleure puisqu’on est en réforme pour cela, pourrait-on répondre. Mais cette réponse signifie qu’on ne prend pas en compte la continuelle dégradation des conditions de formation: insuffisance croissante et continuelle de ressources humaines, financiéres et matérielles, environnement technologique déficient, etc. Dans le méme temps a cause de résistances au changement, la réforme n’a pas pu étre convenablement appliquée alors que le soutien des autorités n’a pas toujours été tres manifeste : ainsi, @ part, le décret présidentiel instituant le systeme LMD, aucune autre action ou déclaration n’a été faite en faveur du systeme LMD. Il faut en conclure que beaucoup de critiques faites au systéme LMD sont imputer aux difficultés actuelles de l’enseignement supérieur au Togo. 2.3. Les nouveaux défis > La professionnalisation UUniversité de Lomé qui proposait dans les premiéres années de son existence des formations relativement classiques (Lettres, Sciences, Droit et Sciences Economiques) fortement inspirées du modéle universitaire francais, a été constamment préoccupée par la professionnalisation : elle a donc élargi son offre par la création de parcours et d’établissements destinés a asseoir cette professionnalisation (INSE pour la formation des enseignants, ESSD et IUT- Gestion pour la formation des Secrétaires de Direction, et les professionnels de la finance et la comptabilité, ESA, pour les agronomes, etc. , EAM pour l'assistance aux médecins, etc.) Malgré ces efforts de professionnalisation et malgré le passage au systeme LMD, la formation a I’UL garde les méme caractéristiques « les offres de formation, bien que diversifiées en raison de I’adoption du systeme LMD, demeurent dans le schéma classique et il y a peu d’offres de formation professionnelle : celles-ci absorbent aujourd’hui moins de 10 % de la population estudiantine. » (Conseil Présidentiel sur l'avenir de I’enseignement supérieur au Togo, 28-30 novembre 2013, p.9) 15» La qualité de la formation La réforme a connu des avancées certaines mais elle n’est pas encore totalement mise en ceuvre dans la mesure oU sur de nombreux points la qualité de la formation laisse encore a désirer. Ainsi, la semestrialisation et la capitalisation n'ont pu étre complétement appliquées. Par conséquent, a cause de l’allongement du temps de correction, les semestres ont eu des durées variables dans le temps mais aussi d’un établissement a l'autre Les efforts faits pour changer le systeme d’évaluation (réduction de la durée des épreuves a 2 heures, recherche d'une solution pour l'utilisation des QCM a correction automatique, formation au logiciel AMC pour les QCM, acquisition de matériel, correction en salle) n’ont pas totalement abouti. ll faut également noter que l’insuffisance de locaux empéche de répéter les UE d'un semestre a l'autre, ce qui permettrait a ’étudiant de reprendre rapidement les UE ou il a échoué et a I'administration de ne pas organiser d’examens de rattrapage. Quant a la qualité de l’encadrement, elle s’améliore puisque en 2013, le corps enseignant de l'UL comportait certes 324 Assistants et Maitres-assistants, mais 210 Professeurs et Maitres de Conférences. Mais une des exigences de la réforme, énoncée par ses promoteurs, la nécessité d’« enseigner et évaluer autrement » reste encore a faire entrer dans les faits par un renforcement des capacités des enseignants en matiére de pédagogie universitaire, et un systéme d’évaluation des enseignements et des diverses structures de formation. ® Les conditions de la formation Ueffectif des inscrits 4 'UL a constamment progressé entre 2007-2008 et 2011-2012, passant de 31 816 a 47 824 inscrits soit une augmentation de 50% (Graphique 1). Cette évolution est progressive, on enregistre une augmentation régulire d’environ 5000 inscrits de plus tous les ans jusqu’en 2011-2012. En 2012-2013, on note une baisse des inscriptions d’environ 8,6%. Comment expliquer cette baisse? Lorsqu’on analyse les données des inscriptions, on se rend compte que le nombre des nouveaux inscrits a progressé de 12% par rapport a l'année précédente. Dans le méme temps, le 16nombre des réinscriptions a baissé, ce qui signifie de pres 5700 étudiants réguliérement inscrits en 2011-2012 n’ont pas souhaité renouveler leur inscription @ UL en 2012-2013, Cette tendance a la baisse est donc Ie fait d'une désaffection des «anciens » et non d’un manque d’engouement des «nouveaux», il faudrait alors continuer a analyser I'évolution de cette tendance dans les années académiques a venir. Graphique 1 : effectifs d’inscrits (2007-2013) ® Total Inscrits Source : Rapport Annuel de la Direction des Affaires Académiques et de la Scolarité, 2012-13 La conséquence de la croissance des effectifs est que le taux d’encadrement était globalement satisfaisant en 2004-2005, n’a cessé de se dégrader (Graphique 2) passant de 45 étudiants pour un enseignant a 85 en 2010-2011. Une amélioration semble s’amorcer depuis 2011-2012 mais un ratio de 79 étudiants par enseignant est bien loin des normes internationales. 17Graphique 2: Evolution du ratio étudiants/1 enseignant (2005-2012) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Source : Calcul @ partir des données de la DAAS, de la DRH et Présidence de I'UL Dans les conditions de la formation, les locaux constituent un élément important dans la mesure ou ils conditionnent l’organisation de telle ou telle stratégie pédagogique. Or, I’augmentation exponentielle des effectifs des étudiants de I’UL na pas été suivie par I'augmentation des capacités physiques d'accueil. En effet, de 1999 & 2005, |’UL avait une capacité d’accueil de 10917 places assises, de 11917 de 2006 4 2008 et de 13782 depuis 2009 soit une augmentation de 26 % alors que les effectifs eux ont connu une augmentation de 126%. Il est de plus trés important de préciser que ce sont les places en amphithéatre qui représente la plus grande part de l’augmentation des locaux (plus de 85% de l’augmentation). Ce qui signifie que ce sont les cours magistraux pour les grands groupes qui ont été favorisés au détriment des activités en petits groupes (Travaux Dirigés) et des activités demandant un équipement spécifique (Travaux Pratiques). En termes de ratio nombre d’étudiants /pour une place assise, cela signifie que sur 4 étudiants un seul dispose d’une place assise. La formation universitaire n’a de sens que si elle donne accés a des ressources qui lui viennent en appui. Les premiéres ressources sont documentaires. La bibliothéque centrale de I'UL a un fonds documentaire de 38 880 ouvrages auxquels s’ajoutent 14662 mémoires et théses, et 94 périodiques (recensement de 2012). II est sr que pour une population de plus de 47 000 18eétudiants, et d’un millier d’enseignants permanents et vacataires qui, en principe, utilisent eux aussi les centres de documentation, ce fonds documentaire est largement insuffisant. Plus grave que cela, la BU ne dispose que de 500 places assises dans son local propre et en gére une soixantaine dans différents établissements. A 'heure de la généralisation des technologies de l'information et de la communication (TIC), on peut opposer & l’affirmation précédente que la recherche en ligne peut compenser le manque d’ouvrages. Or le parc informatique de toute l’UL comporte seulement 600 ordinateurs : les places en cyber pour les étudiants n’atteignent pas le nombre de 150 (80 au Centre Informatique et de Calcul (CIC) et une cinquantaine dans les établissements). En plus de cela, la connexion, la bande passante etc. constituent aussi des difficultés 4 gérer. La généralisation du wifi (2011) sur le campus n’a de sens que si la majorité des étudiants possédent un ordinateur personnel, ce qui nest gueére le cas. 3. LA RECHERCHE 3.1. La premiére institution de recherche du pays La recherche, une des missions confiées aux universités, joue un réle essentiel et fondamental dans le processus de développement social, économique et culture! d’un pays. Au Togo, les universités, et en premére place 'UL sont les premiéres institutions de recherche du pays : en 2011, elles regroupaient a elles seules, 67,5% du personnel de recherche du Togo (Tableau 1) 19Tableau 1 : Personnel de la recherche au Togo Secteurs Type de Personnel 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 - Total | Total | Total | Total Institutions |Chercheurs so | 6a o7_| 70 70 am [Techniciens 37__| 39 40 [a2 ‘| 42 universitaires | Autre Personnel de soutien | 197 200 205 | 205 194 Total 293 | 303 | 311 317__| 306 Chercheurs 456 | 463 489—«(| 498 519 Institutions {Techniciens 65 89 8D 3 OD universitaires | Autre Personnel de soutien | 23 | 24 24 25 25 Total | 544 | 576 636 Chercheurs 515 | 527 556 568 | 589 [Techniciens 7 102 | 128 ‘| 129 1s | 134 TOTAL I oe oe Ls NATIONAL | Autre Personnel de soutien | 220 | 224 229 230 | 219 TOTAL | 837 | 879 913 923 | 942 Source : Direction de la Recherche Scientifique, Etat des lieux de la science, la technologie et l'innovation au Togo, au en sommes-nous ?, Novembre 2013 UUL, quant @ elle, conformément a ses missions, dispose de puis 1994 d’une Direction de la Recherche qui s’occupe spécifiquement de ce secteur d'activités, secteur qui s'est notablement développé ces derniéres avec plusieurs centaines de chercheurs regroupés en 2013 dans 48 laboratoires, unités et équipes de recherche. Cette recherche couvre les huit domaines de formation du REESAO. Son dynamisme est connu hors des frontiéres du pays. Cest ainsi qu’en 2014, a été reconnu comme centre d’excellence de la Banque Mondiale, le Centre d’Excellence Régional en Sciences Aviaire (CERSA) Le dynamisme de la recherche a été a lorigine d’un développement exceptionnel de la formation a la recherche : 145 théses de doctorat unique et 276 theses d’exercice en médecine et en pharmacie ont été soutenues. Par ailleurs, la Commission Scientifique et Pédagogique de |’UL (CSP) est 4 pied d’ceuvre pour mettre en place les écoles doctorales. Un effort a également été fait pour la diffusion des résultats. Depuis 1989, des journées scientifiques sont organisées afin de permettre aux chercheurs 20nationaux et en provenance de la sous-région de présenter leurs résultats de recherche. Les Presses de 'UL, créées par arrété 06/UB/R/90 du 04 Avril 1990, demeurent l'instance centrale de publication & Université de Lomé. Elles éditent et publient les travaux spécialisés, les manuels, les cours et les revues. La diffusion des résultats se fait aussi 4 travers un certain nombre d’organes de publication créés par 'UL elle-méme ou par des laboratoires ou unités de recherche 3.2. Un nécessaire recadrage Malgré les atouts décrits ci-dessus, le diagnostic fait 4 propos de la recherche sur l'ensemble du territoire national, lors du Conseil Présidentiel sur l'avenir de Venseignement supérieur et de la recherche (28-30 novembre 2013), s‘applique parfaitement a I’UL: « Une recherche absente des grands enjeux de développement. (...) Elle souffre d’une insuffisance de ressources humaines qualifiges et d’un manque de moyens matériels et financiers. En effet, le financement accordé par |’Etat aux institutions de recherche représente moins de 0,38% du PIB en 2011, alors que les recommandations du Plan d’Action de Lagos et le document de Politique en Science, Technologie et innovation de la CEDEAO, adoptés par les Chefs d’Etat et de Gouvernement, font état d’un montant d’au moins 1% du PIB. Par ailleurs, le financement de I’Etat sert surtout @ payer les salaires des personnels de recherche. Le nombre de chercheurs et d’enseignants-chercheurs est trés faible : il représente 8,5 pour 100 000 habitants. » C’est pourquoi les laboratoires sont souvent sous-équipés et ne peuvent pas développer des programmes ambitieux. La diffusion des résultats, leur vulgarisation, posent également probléme, alors que Etat ne valorise pas l’expertise locale, puisque, dans de nombreux domaines, il fait encore appel 8 des experts étrangers. Il faut ajouter que jusqu’en 2014, le statut de I'UL n’a pas permis le développement de prestations de services propres 4 favoriser 'appel a expertise de l'institution par le secteur privé. Cependant, il faut avouer que I’état de la recherche & 'UL provient aussi de facteurs propres a l’institution elle-méme. Ainsi, les activités de recherche tant individuelles que collectives ne s‘inscrivent pas dans une politique générale de 21recherche élaborée par institution, du fait que le pays ne dispose pas encore de politique nationale en matiére de recherche. Et il convient de préciser que, Vinsuffisance de moyens améne parfois laboratoires et chercheurs a accepter des themes proposés par des partenaires disposés a financer la recherche, ces thémes n’étant pas toujours en totale adéquation avec le contexte d’un pays en développement. De plus, les enseignants ne sont pas motivés pour faire de la recherche d’abord 8 cause de leurs conditions de travail (effectifs pléthoriques, surcharge d’heures d’enseignement et de correction a 'UL mais aussi a l'Université de Kara(UK)) ; ceux qui effectuent des activités de recherche le font surtout pour publier des articles dans le cadre de I'avancement de leur carriére, alors que Vacces aux organes de diffusion des résultats demeure toujours problématique. 3.3. De nouveaux défis > Le lien avec le développement La mission de recherche confiée aux universités, ne prend tout son sens que si les résultats de cette recherche contribuent au développement du pays. II est donc nécessaire de réaffirmer le lien des activités de recherche menées a l'UL avec les options du pays en matiére de développement. C’est 8 ce prix que UL deviendra un véritable centre de production des savoirs utiles au développement. > Le recadrage des activités de recherche Dans la continuité de ce qui vient d’étre dit, il importe que toute recherche individuelle ou collective s’inscrive dans un ensemble d’axes fondés sur les priorités de développement du pays. Ces axes doivent étre regroupés dans des programmes de recherche élaborés par 'université. Dans cette perspective, il sera nécessaire d’encourager la formation de regroupement de chercheurs (dans des laboratoires, centres, unités, équipes, etc., dont le statut reste a définir) autour de thématiques inscrites dans ces programmes ; il est entendu que ces groupes peuvent étre nationaux ou 22multinationaux dans la visée d’une recherche centrée sur intégration régionale. » La modernisation des dispositifs de recherche Pour arriver a un tel résultat, un effort doit évidemment étre fait en vue de la modernisation des dispositifs de la recherche: il siagit d’équiper les laboratoires, d’améliorer l'environnement technologique en vue de faciliter la recherche et la publication en ligne; soutenir les organes de publication, renforcer les capacités des enseignants dans le domaine de la recherche. 4. LES SERVICES A LA COMMUNAUTE 4.1. V'UL, un partenaire au développement Pour répondre a la mission de services a la communauté qui lui est confiée, plusieurs décisions ont été mises en ceuvre a l'Université de Lomé. C’est ainsi qu’a été créée, par Arrété Ministériel N°014/MESR du 24 aodt 2004, la Direction des Prestations de Services et des Relations avec le Monde du Travail (DPSRMT). Il s’agissait pour la nouvelle institution d’assurer une visibilité a l'Université de Lomé en tant que partenaire au développement, et de faire valoir partout ol possible, le savoir-faire des différentes institutions et Experts. Dans cette perspective, l'Université de Lomé a signé des conventions et accords de partenariat avec des entreprises et sociétés du monde du travail. Cela a permis, chaque année, de placer des étudiants en stage dans les entreprises en vue de confranter les connaissances acquises aux réalités socioprofessionnelles. Cela a également constitué une excellente opportunité pour certains de ces étudiants des parcours professionnels en sciences, sciences économiques et de gestion de trouver un emploi. Ce cadre de partenariat permet également aux entreprises de s'intéresser @ la qualité de la formation et de s‘impliquer davantage dans la gouvernance universitaire. La Maison de l’Entrepreneuriat, qui a son siége 4 l'UL, constitue également un atout dans la valorisation de cette institution comme partenaire au développement : fruit d’un partenariat avec la Ville de Lomé et la Chambre de 23Commerce et d’industrie du Togo, elle a été ouverte en mars 2011, avec pour mission principale de regrouper les établissements d’enseignement supérieur du Togo et divers partenaires institutionnels dans un réseau national d’acteurs de la création d’entreprises et d’emplois. 4.2. La nécessité de renforcer l’engagement pour le développement UUniversité de Lomé ne peut en aucune maniére se soustraire aux grandes mutations qui caractérisent aujourd'hui l’enseignement supérieur. Elle doit donc opérer des changements structurels pour jouer pleinement son réle d'interface et promouvoir le développement socioéconomique. La culture de Vexcellence non seulement comme soubassement de la réussite mais encore comme une réponse adaptée aux enjeux actuels du développement se révéle pour elle un nécessité. Aussi doit-elle impérativement tenir compte des besoins pratiques et intéréts stratégiques du monde socioprofessionnel, qui de tout temps est le consommateur du savoir et des produits générés par Vuniversité. Elle est donc appelée a s’ouvrir plus et @ nouer avec son environnement des liens plus forts : c’est a ce prix que la professionnalisation des formations, qui est un des piliers de la modernisation en cours depuis 2005, deviendra réalité. Cela suppose que tous les acteurs participent a cette ouverture en concertation avec la DPSRMT. Ainsi en plus des résultats de la recherche constituant un corpus de savoirs sur le développement, en plus de la formation de penseurs et d’acteurs du développement, I’UL pourra prendre des initiatives originales dans le domaine économique. Pour ce faire, elle avait besoin d’un cadre juridique qui lui a été donné en 2014: la loi n°2014-002 du 9 avril 2014 (portant modification de la loi n°97-14 de septembre 1997, modifiée par la loi n° 2000-02 du 11 janvier 2000 portant statuts des universités publiques du Togo) fait de l'Université, un véritable acteur engage auprés du monde socioéconomique pour le développement. 244.3. De nouveaux dé > Wélargissement des partenariats UUL est appelée 4 adopter une attitude consistant 4 tenir compte des besoins et intéréts stratégiques du monde socioprofessionnel : dans sa démarche de professionnalisation des parcours elle doit amener les partenaires a s‘impliquer dans la formation tant des étudiants que des autres acteurs du monde universitaire. Par ailleurs |'UL peut participer au renforcement de capacités des professionnels des entreprises, et de facon plus générale, contribuer & la mise en place d’activités citoyennes (mise a disposition des communautés de l'expertise universitaire de maniére bénévole) > La visibilité de l’expertise II s’agit pour I'UL de donner réalité aux dispositions de la loi n°2014-002. Cela signifie, se doter d'outils performants (plate-forme d’incubateurs, structures dédiges a l'innovation de l'entrepreneuriat universitaire, ...) permettant de se valoriser sur les marchés d’appels d’offres et ainsi de se donner une meilleure visibilité. 5. QUESTIONS DE GOUVERNANCE 5.1. Des structures adaptées aux besoins nouveaux Pour assurer le processus de réforme, des modifications ont été apportées dans l’administration de |’Université de Lomé : en 2004, une Commission LMD- UL, composée de représentants des établissements et de certaines directions, est chargée de la conception des divers aspects de la réforme ; a sa suite sont créés des Commissions LMD dans les établissements. En 2005, est créée la Direction des Ressources Pédagogiques et de I’Innovation qui sera transformée en Centre des Ressources, de |I’Innovation et de la Qualité Pédagogiques en 2012. 25Par ailleurs, des postes de responsabilité ont été créés en vue de Vadministration du systéme: responsables de domaines et de parcours, responsables et membre de cellules d'information pédagogique. Pour la gestion des flux d’étudiants, un outil a été adopté pour gérer la formation et qui a permis de délivrer des diplémes LMD, alors que les modalités d’inscription et de certification se sont adaptées au systéme. 5.2, Nécessité d’un nouveau style de gouvernance La question des moyens tant humains que matériels explique beaucoup de difficultés actuelles de l’UL mais la gestion méme de linstitution est également a questioner. En effet, en tout premier lieu, il convient de mettre l’accent sur Vextréme politisation de la vie universitaire au Togo. II est vrai que l’université he peut fonctionner en vase clos et que partout ailleurs la vie politique a un impact sur la vie dans les institutions de formation. Mais la spécificité 4u Togo, Cest la traduction de tout probleme en question politique et surtout I'habitude de donner des réponses politiques 4 des problémes techniques, comme celui de I’évaluation des étudiants par exemple. Cela a d’importantes répercussions sur le fonctionnement administratif mais aussi sur les activités pédagogiques. Pour ce qui concerne la réforme LMD, nous n’évoquerons que le questionnement suivant. II concerne le fonctionnement administratif et se résume ainsi : quel mode de régulation est en vigueur, de maniére a faciliter le pilotage de la réforme ? Cette question s’explique par le fait qu’on note une certaine intrusion d’éléments de nature autre qu’administrative dans les rapports. Ces éléments sont d’abord a connotation « politique », dans la mesure ou la position de tel ou tel par rapport au pouvoir en place, lui donne plus ou moins d’ « autonomie » par rapport au centre universitaire de prise de décision que constitue la Présidence, c’est-a-dire plus ou moins de facilité pour appliquer ou non les décisions de cette derniére. La hiérarchie administrative cohabite donc avec des rapports de force qui sont de nature extra universitaire. Cette hiérarchie administrative cohabite aussi avec les hiérarchies de source universitaire, du moins telles qu’on se les représente : ainsi les grades donnant un rang magistral semblent vécus comme la possibilité d’avoir plus de pouvoir administratif et non pas, plus d’expertise scientifique. Cette appréciation 26provient du constat suivant : souvent, arrivé au rang magistral on se plaint de la non reconnaissance manifestée par le fait qu'on n’a pas un poste de responsabilité administrative, plus que de la difficulté 4 obtenir des fonds pour monter un laboratoire ou une équipe de recherche. La conséquence de cette situation est que I’action de la présidence ne peut pas se fonder sur la légitimité mais sur ses capacités et habiletés bien définir les processus de régulation et a piloter. L'effet de ces efforts est souvent annihilé par la perception que les doyens et directeurs ont de leur rdle: dans une culture ou l'autocratie est de régle, le doyen, le directeur, décide de tout. Face & un doyen d’un tel type quelle peut étre la légitimité du chef de département ? Est-elle en liaison avec ses bons rapports avec le doyen, son expertise scientifique, son grade, ses compétences managériales, ses relations avec les autres enseignants ? Le personnel administratif, quant a lui, a vécu le temps de la réforme comme une remise en question de la routine, sans qu'on n’en voie vraiment la nécessité, une simple surcharge de travail. Le degré de cette impression d’étre «hors du coup» dépend généralement du style managérial de la direction de I’établissement qui associe plus ou moins le personnel administratif au pilotage local de la réforme. En tous les cas, d'une maniére générale, la communication interne pose probleme : - & cause d’un environnement technologique inadéquat, l'information circule difficilement puisqu’elle emprunte prioritairement la voie du document imprimé a diffuser en se déplacant ; - les liens organiques entre les différentes structures soit ne sont pas visibles, soit ne sont pas opérationnels dans la mesure ou ces structures ont été créées |’une aprés l'autre selon les besoins sans que l'université ne se soit dotée d’une approche spécifique en matiére de gouvernance. Bref, il semble bien que la réforme ait posé probleme parce qu’on a voulu la faire coexister avec des pratiques qui annulaient |’efficacité qu'on pouvait attendre d’elle. Il y a donc eu des difficultés dans le fonctionnement des structures et la gouvernance de l'université. aT5.3. De nouveaux défis » Larationalisation du fonctionnement administratif ll est urgent d’établir des liens organiques entre nouvelles et anciennes structures, et donc de procéder 4 une refondation des structures. C’est ainsi qu'une véritable culture de I’évaluation pourra étre instaurée a I'UL. » Le renforcement des capacités des acteurs Il ne semble pas possible de mettre en place ce type de culture sans que les différents acteurs y adhérent et y croient : il est par conséquent indispensable de former et recycler les différents acteurs en matiére de gouvernance. » La modernisation du fonctionnement administratif : A terme, il s/agira d’instaurer une e-gouvernance, améliorer la communication interne 28CONCLUSION Apres ce descriptif, on peut dire de I'UL que c’est une université en pleine évolution, qui manifeste un dynamisme remarquable dans les efforts accomplis en vue de s'adapter aux exigences mondiales en matiére de formation universitaire. £n matiére de recherche, malgré des efforts individuels et collectifs, UL ne joue pas pleinement son réle de production de savoirs aptes a contribuer au développement. UUL doit, d’une maniare générale, se départir de certaines lourdeurs héritées du passé dans son fonctionnement et s’ouvrir plus sur son environnement sociogconomique ; mais elle doit aussi se doter de moyens adéquats pour faire face avec bonheur a ces exigences. La gageure est d’arriver accomplir cette mutation en cing années, cinq années qui sont donc d’une importance axiale et qui demandent a étre correctement et soigneusement préparées si l'on veut qu’elles aménent I'UL & devenir une institution moderne d’enseignement supérieur. 29DEUXIEME PARTIE LES AXES DE DEVELOPPEMENTVISION Etre et rester une des premiéres universités de la sous-région ouest-africaine SiV’UL tient rester une des premiéres universités de la sous-région ouest- africaine, son avenir doit reposer sur deux idées-forces : > instaurer la culture de la réussite » rechercher excellence pour mieux contribuer au développement. En effet, une université compétitive tant au plan national qu’international, se préoccupe en tout premier lieu de la qualité de la formation qu’elle donne. Cela invite a se centrer sur I'apprenant, et de facon plus large, sur tous ceux qui doivent bénéficier de la formation les étudiants, les milieux professionnels, les communautés urbaines et rurales, le pays et méme au-dela, dans le contexte de la construction d’espaces régionaux. Cela signifie qu’elle apporte un soin tout particulier 8 la qualité de la formation. Cette qualité, si elle est réelle, ne saurait étre réservée a une minorité : UL se doit de ne pas accepter de produire des « laissés-pour- compte » de la formation. || s’agit en effet, dans le contexte de massification qu’elle connait, d’éviter a la fois le nivellement par le bas, en permettant aux meilleurs d’aller le plus loin possible, dans des parcours de haut niveau, mais aussi d’offrir 4 tous une chance de tirer parti de la formation universitaire : en plus des parcours classiques, elle mettra l’accent sur des activités de soutien et de mise 4 niveau. Il s’agit donc d’instaurer et de maintenir la culture de la réussite. Cependant, ce choix ne sera réalisable que dans la recherche constante de perfectionnement car I’'UL devra étre exigeante envers elle-méme pour maintenir un certain niveau de qualité dans la formation ; elle devra accepter de se remettre souvent en question, de changer d’avis et pour cela de vivre dans la culture de |’évaluation et de la reddition de compte. 33‘A Vhorizon 2020, le principal résultat que lon doit attendre de I'UL, est que pour elle le systéme LMD ne constitue plus une innovation. Louverture au monde socioprofessionnel deviendra une réalité et une tension constante. La contribution de la recherche au développement sera effective dans les programmes que développeront les diverses unités de recherche ; elle sera rendues visible dans des actions de diffusion et de vulgarisation des résultats de recherche. Pour que ces buts soient atteints, il faudra qu’au cours des cing années de 2015 3 2020, I’UL se soit dotée d’un systéme de gouvernance moderne. Finalement, cela implique, si on prend I’université comme un outil au service du développement, une certaine conception du développement ; il ne s’agit pas de se fixer un modéle correspondant a un état statique de la société mais de vivre en tension constante vers une société qui recherche le mieux vivre de ses membres, la mission de l'université étant de rappeler ce choix et d’ouvrir des pistes pour sa réalisation Ainsi, "UL sera devenue une université qui compte au plan national et régional, une université moderne proposant une formation dont le standard sera comparable & celui des universités africaines les mieux cotées. 34> OBJECTIFS Faire de |’Université de Lomé une université moderne, compétitive dans la sous-région Objectifs spécifiques Se doter d’un systéme et d’outils modernes de gouvernance Adapter l’offre de formation aux exigences des standards internationaux et du marché de l’emploi local et régional Améliorer la qualité de la formation Renforcer les liens entre l’université et son environnement Développer des axes de recherche en rapport avec les besoins du pays et de la sous-région Valoriser les compétences de |’université LES AXES DE DEVELOPPEMENT (2015-2020) A’horizon 2020, le principal résultat que lon doit attendre de I’UL, est que pour elle le systéme LMD ne constitue plus une innovation. Cette formation ouverte sur l'environnement socioéconomique aidera les apprenants a batir un projet professionnel a mettre en ceuvre au sortir de |’institution universitaire. Pour cela l’ouverture au monde socioprofessionnel deviendra une réalité et une tension constante. Au plan de la recherche, sa contribution au développement sera effective dans les programmes que développeront les diverses unités de recherche ; elle sera rendues visible dans des actions de diffusion et de vulgarisation des résultats de recherche. Pour que ces buts soient atteints, il faudra qu’au cours des cing années de 2015 a 2020, I'UL se soit dotée d’un systéme de gouvernance moderne. Ainsi, 'UL sera devenue une université qui compte au plan national et 35régional, une université moderne proposant une formation dont le standard sera comparable & celui des universités africaines les mieux cotées. Pour aller vers ce type d’université en cing années, I’UL doit mener des actions dans plusieurs directions 6.1. Instauration d’une logique moderne de gouvernance universitaire et renforcement des capacités des différentes catégories de personnel Il est clair que le changement de profil de 'UL ne peut advenir que s’il est mené par des personnes qui y croient mais aussi qui sont capables d’emporter I'adhésion des différents acteurs dans et hors de Vuniversité. L'adhésion doit étre maintenue tout au long du processus de changement: cela signifie une gestion caractérisée par la transparence et la vérité mais aussi l’existence d’opportunités de contréle par différents acteurs dans une logique de redevabilité Dans ce sens-la, il ne s‘agit pas seulement de confier la gestion de 'UL & des dirigeants élus par leurs pairs mais que ces dirigeants aient comme priorité de moderniser [institution dans un climat de responsabilité individuelle mais aussi collective, donc dans un désir construire un véritable le vivre ensemble. Ainsi, des orientations concrétes sont a prendre. II s’agit : > en guise de préalable, de considérer toute personne, concernée de prés ou de loin par la formation universitaire, comme partie prenante des nouvelles orientations décrites dans ce document ; de prendre les mesures pour que tout responsable administratif soit reconnu par ses pairs et ses subordonnés (représentativité, profil de compétences) ; > de travailler 4 ce que V'action de tout responsable soit cadrée dans les différentes options et dans le temps a ’aide d’outils appropriés v 36» de tout mettre en ceuvre pour que tous acceptent de faire communauté en refusant 'exclusion de certains sur la base de leur appartenance ethnique, raciale, religieuse ou sexuelle. Pour réaliser les orientations précédentes, il ne suffira pas de la bonne volonté des uns et des autres, ni méme d’actions d'information et de sensibilisation — indispensables par ailleurs pour optimiser la communication - ; il faudra donner aux responsables administratifs et @ leurs subordonnés les compétences adéquates pour s’adapter au nouveau style de gouvernance qui sera adopté. Cela fait d’ailleurs partie de ce style que de donner I'opportunité aux administratifs de se former et se recycler tout au long de leur carriére et surtout de ne pas considérer qu’un grade universitaire confére automatiquement des compétences administratives. Il faudra également revoir le syst8me de gouvernance et passer progressivement & I’e-gouvernance. Parler d’e-gouvernance a I’UL, c'est revenir sur le terme méme de gouvernance qui désigne la capacité d’une organisation a controler et réguler son propre fonctionnement. la gouvernance électronique (e-gouvernance) renvoie elle, aux moyens de gestion et de régulation d’une organisation reposant essentiellement su ’informatique et Internet. Il faut dire que des dispositions en ce sens sont déja effectives a I’UL. En plus d’un site web d'information, les inscriptions se font désormais en ligne, les différentes facultés et directions sont connectées et Vinformatique est présente dans tous les bureaux. Cependant, pour que la gouvernance électronique soit une réalité efficace, il faudrait commencer par la rédaction d’un projet de systéme d'information prenant en compte tous les aspects de la gestion administrative et pédagogique de l'université. Ce projet doit dire répondre aux questions de la mutualisation des informations en vue d'une bonne gouvernance : quelles sont les informations qui seront partagées ? Par qui? Comment et ou seront stockées les données ? Autant d’éléments dont devront tenir compte les organes qui se chargeront de mettre en place le systéme d'information de I’UL. af6.2. Modernisation de l’offre et du systéme de formation Cest dans ce cadre que l'on pourra développer un systeme de formation moderne. II s’agit de permettre aux apprenants d’étudier dans un cadre stimulant et proposant divers types de ressources documents imprimés et en lignes, enseignements présentiels et a distance, formations a la carte et sur mesure, diplomates ou non, etc. Uoffre sera donc suffisamment diversifiée pour que chacun y trouve son compte: les divers profils d’apprenants, ceux qui désirent une formation professionnelle de courte durée comme ceux qui s’orientent vers des études plus longues, les salariés désirant ure formation en cours d’emploi comme ceux qui cherchent a se recycler au terme d’une plus ou moins longue période de travail Cela signifie une plus grande ouverture au monde professionnel et économique dans la mesure oi les divers profils décrits ci-dessus, arrivant ou non avec un projet professionnel a luniversité, celle-ci doit les aider a s’insérer professionnellement au terme de leur formation. La préprofessionnalisation est donc un axe important de offre et du systéme de formation. Pour que le systéme de formation garde ces traits, il faut évidemment veiller sans cesse a sa qualité. Le récent passage au systéme LMD rend encore plus pressant ce besoin de gestion de la qualité dans la mesure oii il s’agit de nouvelles offres et de formats inédits de formation qui doivent faire leurs preuves. De toutes les facons, d’une fagon générale, il existe de solides arguments qui vont en faveur d’une politique de gestion de la qualité dans le contexte actuel de la formation universitaire. En effet, la raréfaction des ressources alors que les effectifs continuent a croitre exponentiellement, impose aux responsables de veiller 4 rentabiliser les investissements tant humains que matériels et financiers en mettant en place des mécanismes de surveillance de la qualité de la formation. 38Il s’agit, bien évidemment de créer au plan national une structure spécialisée de gestion de la qualité en fonction des exigences nationales et internationales. Cependant, pour assurer cette tache, cette structure aura besoin d’informations que ne pourront lui fournir que les établissements de formation eux-mémes. La gestion de la qualité au niveau de ces établissements comporte alors des éléments tels que le suivi pédagogique des enseignants chercheurs, |’évaluation des formations, éventuellement |’évaluation des enseignants par les €tudiants, les études de suivi des diplémés pour collecter des informations sur leur devenir professionnel, etc Dans cette perspective |'UL doit travailler a améliorer un certain nombre de ratios qui 2 I’heure actuelle ne vont pas dans le sens de la qualité. Il s’agit d’abord du taux d’encadrement des étudiants. Celui-ci était de 79 étudiants pour 1 enseignant en 2011-2012 ayant connu une légére baisse due a la des effectifs d’inscrits. II importe de rapprocher ce taux de la norme prévue pour les pays africains (30 étudiants/1 enseignant) et donc de se situer 4 50 étudiants pour 1 enseignant en 2020. Cela signifie un effort pour recruter plus d’enseignant mais aussi des mesures pour maitriser les flux d’entrée a I’UL. Le second ratio sur lequel il est urgent d’agir est celui du nombre de places assises (une place pour environ 4 étudiants en 2012) de facon a le diviser par deux. Si l'on veut donner un enseignement de qualité, il faudra donc construire des locaux. 6.3. Renforcement des capacités des enseignants La mise en ceuvre de l’offre de formation dépend bien évidemment des enseignants. Pour cela il est indispensable de disposer de professionnels avec un profil de compétences bien défini : 39Y un niveau de base académique équivalent au moins au doctorat dans la discipline ou le champ disciplinaire d’enseignement ¥ des compétences pédagogiques acquises en début et au cours de la carriére Y une progression dans la carrigre permettant la prise en charge d’étudiants de plus en plus avancés. Dans un souci de maintien de la qualité de Venseignement, ces compétences académiques et pédagogiques doivent étre vérifiées & intervalle régulier. Il est clair que le schéma ci-dessus décrit, ne peut devenir réalité que s'il est _mis en place un systéme de formation en pédagogie universitaire et d’évaluation des enseignants au sein méme de Vuniversité. Ce systéme travaillerait_ en amont d’une agence d’assurance qualité externe telle que le CAMES. Il reste un domaine ou les enseignants ont besoin de voir leurs capacités renforcées : il s'agit de Ventrepreneuriat. En effet, aucun d’entre eux ne peut rester en dehors du processus de professionnalisation : une initiation a l'entrepreneuriat peut les aider a mieux sinsérer dans ce processus. Mais surtout, |’Université de Lomé doit de plus en plus compter sur des ressources propres pour compléter la dotation de I’Etat : des enseignants préts a prendre des initiatives dans ce sens sont indispensables dans le développement d’une telle orientation. 6.4, Promotion de programmes de recherche adaptés aux besoins de développement du pays et de la sous-région Autant on doit se préoccuper de la formation pédagogique des enseignants, autant leurs qualités en matiére de recherche doivent étre développées. Cela se fera dans des laboratoires et équipes de recherche ol les étudiants avancés s’initieront aux techniques de 40