‫قائمة احملتوايت و األشكال واجلداول‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة طاهري محمد‪ -‬بشار‬
‫كلية العلوم ا إلقتصادية والعلوم ا لتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬

‫مطبوع بيداغوجي بعنوان‪:‬‬

‫محاضرات في السلوك التنظيمي‬

‫موجه لطلبة السنة الثانية ماستر تخصص إادارة موارد بشرية و السنة أالولى‬
‫ماستر تخصص إادارة أالعمال‬
‫إاعداد‬
‫د‪.‬حاجي كريم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫السنة الجامعية‪1010/1029:‬‬
 ‫قائمة احملتوايت و األشكال واجلداول‬

‫قائمة احملتوايت‬

‫الصفحة‬ ‫املوضوع‬
‫قائمة احملتوايت واألشكال واجلداول‬
‫مقدمة‬
‫‪10-10‬‬ ‫احملاضرة رقم‪:10‬ماهية السلوك التنظيمي‬
‫‪10‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم السلوك التنظيمي‬
‫‪10‬‬ ‫اثنيا‪ :‬أمهية واهداف السلوك التنظيمي وعالقته ابلعلوم األخرى‬
‫‪10‬‬ ‫اثلثا‪ :‬مناذج دراسة السلوك التنظيمي‬
‫‪01-10‬‬ ‫احملاضرة رقم‪: 10‬الشخصية والسلوك التنظيمي‬
‫‪10‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم الشخصية‬
‫‪10‬‬ ‫اثنيا‪ :‬أتثري الشخصية على السلوك التنظيمي‬
‫‪11-00‬‬ ‫احملاضرة رقم‪: 10‬االجتاهات والقيم‬
‫‪00‬‬ ‫أوال‪ :‬االجتاهات‬
‫‪00‬‬ ‫اثنيا‪ :‬القيم‬
‫‪12-10‬‬ ‫احملاضرة رقم‪:10‬الدوافع واحلوافز‬
‫‪10‬‬ ‫أوال‪ :‬الدوافع‬
‫‪10‬‬ ‫اثنيا‪ :‬احلوافز‬
‫‪12‬‬ ‫اثلثا‪:‬نظرايت الدوافع واحلوافز‬
‫‪00-10‬‬ ‫احملاضرة رقم‪:10‬اإلدراك والتعلم‬
‫‪10‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم اإلدراك‬
‫‪10‬‬ ‫اثنيا‪ :‬مفهوم التعلم التنظيمي‬
‫‪20-01‬‬ ‫احملاضرة رقم‪ :16‬إدارة ضغوط العمل‬
‫‪01‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم ضغوط العمل‬
‫‪02‬‬ ‫اثنيا‪ :‬أنواع ضغوط العمل للموظفني‬
‫‪00‬‬ ‫اثلثا‪ :‬مصادر ضغوط العمل‬
‫‪00‬‬ ‫رابعا‪ :‬مراحل وآاثر ضغوط العمل‬
‫‪20-22‬‬ ‫احملاضرة رقم‪ :17‬سلوك مجاعات العمل والعالقات اإلنسانية يف املنظمات‬
‫‪22‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم مجاعات العمل‬
‫‪20‬‬ ‫اثنيا‪ :‬ديناميكية مجاعات العمل‬
‫‪20‬‬ ‫اثلثا‪ :‬العالقات اإلنسانية يف منظمات األعمال‬
 ‫قائمة احملتوايت و األشكال واجلداول‬

‫‪21-21‬‬ ‫احملاضرة رقم‪:18‬القيادة اإلدارية‬

‫‪21‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم القيادة اإلدارية‬
‫‪21‬‬ ‫اثنيا‪ :‬خصائص القيادة اإلدارية وأتثريها على العاملني‬
‫‪20-20‬‬ ‫احملاضرة رقم‪:10‬إدارة الصراع التنظيمي‬
‫‪20‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم الصراع التنظيمي‬
‫‪22‬‬ ‫اثنيا‪ :‬طرق ادارة الصراع يف املنظمات‬
‫‪00-20‬‬ ‫احملاضرة رقم‪:01‬االتصاالت التنظيمية‬
‫‪20‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم االتصال التنظيمي وأمهيته‬
‫‪20‬‬ ‫اثنيا‪ :‬أنواع االتصال التنظيمي‬
‫‪00‬‬ ‫اثلثا‪ :‬مبادئ وكفاءة االتصاالت التنظيمية واجلوانب احمليطة به‬
‫‪00-02‬‬ ‫احملاضرة رقم‪:00‬إدارة التغيري التنظيمي‬
‫‪02‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم التغيري التنظيمي‬
‫‪00‬‬ ‫اثنيا‪:‬مفهوم مقاومة التغيري‬
‫‪00‬‬ ‫اثلثا‪ :‬جماالت إدارة التغيري‬
‫‪00-01‬‬ ‫احملاضرة رقم‪:00‬الرضا الوظيفي‬
‫‪01‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم الرضا الوظيفي‬
‫‪00‬‬ ‫اثنيا‪ :‬نظرايت الرضا الوظيفي‬
‫‪00-00‬‬ ‫احملاضرة رقم‪ :00‬سلوك املواطنة التنظيمية‬
‫‪00‬‬ ‫أوال‪ :‬تعريف وأبعاد سلوك املواطنة التنظيمية‬
‫‪00‬‬ ‫اثنيا‪ :‬آاثر سلوك املواطنة‬
‫‪00‬‬ ‫اثلثا‪ :‬حمددات سلوك املواطنة التنظيمية‬
‫‪00-02‬‬ ‫احملاضرة رقم‪:00‬االلتزام التنظيمي‬
‫‪02‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم وخصائص االلتزام التنظيمي‬
‫‪02‬‬ ‫اثنيا‪ :‬أمهية ومداخل االلتزام التنظيمي‬
‫‪00‬‬ ‫اثلثا‪ :‬أبعاد وطرق قياس االلتزام التنظيمي‬
‫‪00-01‬‬ ‫احملاضرة رقم‪:00‬اإلبداع التنظيمي‬
‫‪01‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم اإلبداع واملفاهيم املتعلقة به‬
‫‪00‬‬ ‫اثنيا‪ :‬مفهوم اإلبداع التنظيمي وخصائصه وأمهيته‬
‫‪00‬‬ ‫اثلثا‪ :‬عناصر ومرتكزات وأنواع اإلبداع التنظيمي‬
‫‪00‬‬ ‫خامتة‬
‫‪012‬‬ ‫قائمة املراجع‬
 ‫قائمة احملتوايت و األشكال واجلداول‬

‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪12‬‬ ‫أهداف دراسة السلوك التنظيمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪10‬‬ ‫عالقة السلوك التنظيمي بعلم النفس واالجتماع واالنرتوبولوجيا‬ ‫‪11‬‬
‫‪10‬‬ ‫أتثري الفروقات الفردية يف جمال العمل‬ ‫‪10‬‬
‫‪02‬‬ ‫العناصر األساسية لالجتاهات‬ ‫‪12‬‬
‫‪11‬‬ ‫التعارض القيمي بني القيم الشخصية والقيم التنظيمية‬ ‫‪12‬‬
‫‪11‬‬ ‫دوافع السلوك‬ ‫‪10‬‬
‫‪12‬‬ ‫أنواع وتقسيمات احلوافز‬ ‫‪10‬‬
‫‪02‬‬ ‫عناصر ضغوط العمل‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫مراحل ضغوط العمل‬ ‫‪10‬‬
‫‪20‬‬ ‫تكاليف ضغوط العمل‬ ‫‪01‬‬
‫‪22‬‬ ‫مراحل عملية الصراع التنظيمي‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫خصائص إدارة التغيري‬ ‫‪01‬‬
‫‪01‬‬ ‫نظرية جمموعة العوامل(نظرية ذات العاملني هلريزبرغ)‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫تدرج احلاجات وفقا لنظرية ابراهام ماسلو‬ ‫‪02‬‬
‫‪02‬‬ ‫عملية حتقيق الرضا الوظيفي حسب نظرييت احلاجات ملاسلو وألدفر‬ ‫‪02‬‬
‫‪02‬‬ ‫عملية حتقيق الرضا الوظيفي حسب نظرييت احلاجات احلاجات ملاسلو وألدفر‬ ‫‪00‬‬
‫‪02‬‬ ‫نظرية احلاجات الثالثة (حاجات االجناز) ملاكليالند‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫مداخل االلتزام التنظيمي‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫أنواع االبداع التنظيمي‬ ‫‪00‬‬
‫قائمة اجلداول‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪02‬‬ ‫الفرق بني الضغوط السلبية واالجيابية لضغوط العمل‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫الفرق بني منط الشخصية(أ) ومنط الشخصية(ب)‬ ‫‪11‬‬
‫‪22‬‬ ‫اجلماعات الرمسية وغري الرمسية‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫بعض القضااي احملتملة ملقاومة التغيري وكيفية التغلب عليها‬ ‫‪12‬‬
‫‪00‬‬ ‫أبعاد سلوك املواطنة التنظيمية‬ ‫‪12‬‬
 ‫مقدمة‬

‫املقدمة‬

‫يف ظل التغريات البيئية املستمرة يف حميط املنظمة كالعوملة اافتتا اسأووا الدالية ازايدة حدة املناسسة‬
‫أصبح من الصعب ضمان اوتمرارية املنظمة إال من خالل االهتمام ابملورد البشري ابعتباره أصل هام من أصول‬
‫املنظمات‪.‬‬
‫يتطلب االهتمام ابسأسراد العاملني ابملنظمة دراوة ولوكياهتم امعرسة أوباهبها‪ ،‬ايعترب السلوك التنظيمي أحد‬
‫أهم املتاهيم اإلدارية احلديثة اليت تعمل على ذلك‪ ،‬حيث يهتم السلوك التنظيمي بدراوات ولوك اسأسراد‬
‫ااجلماعات يف املنظمات لتتسريه احتليله االتبؤ به اإحداث تغيري اجيايب سيه االتحكم سيه‪ ،‬بغرض إجراء حتسينات‬
‫شاملة يف ولوكهم داخل املنظمة‪ ،‬لتحقيق اسأهداف املشرتكة بني الطرسني‪.‬‬
‫ايتناال موضوع السلوك التنظيمي دراوة عناصر السلوك التردي (اإلدراك‪ ،‬التعلم‪ ،‬الداسعية‪ ،‬الشخصية‬
‫االجتاهات النتسية االقيم‪ ،‬الضغوط النتسية افواتج ولوك اسأسراد داخل العمل على اسأداء ا اإلفتاجية ارضاهم‬
‫عن العمل)‪ ،‬ابإلضاسة إىل دراوة السلوك اجلماعي (مجاعات العمل‪ ،‬االتصاالت التنظيمية‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬إدارة‬
‫التغيري التنظيمي‪)...،‬‬
‫سنجا املنظمات أصبح يرتبط مبدى قدرهتا على تسيري مواردها البشرية ااوتغالل قدرات أسرادها اجتميع‬
‫جهود مجاعات العمل لألسراد العاملني سيها مبا يضمن حتقيق اسأهداف املنشودة أبقل التكاليف االوقت ااجلهد‪.‬‬

‫افطالقا مما وبق ونتطر من خالل هذا العمل املتواضع إىل املواضيع اسأواوية اليت يتنااهلا برانمج مقياس‬
‫السلوك التنظيمي ‪ ،‬حيث يضم جمموعة من احملاضرات املوجهة إىل طلبة السنة الثافية ماورت ختصص إدارة املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬االسنة اسأاىل ماورت ختصص إدارة أعمال‪ ،‬افتمىن أن يكون هذا العمل متيد للطلبة‪.‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫احملاضرة رقم ‪ :10‬ماهية السلوك التنظيمي‬

‫ترتبط كفاءة وفعالية ‪‬أي منظمة‪ ‬بكفاءة العنصر البشري‪ ،‬وقدرته على العمل ورغبته فيه‪ ،‬ابعتباره العنصر املؤثر‬
‫والفعال والركيزة األساسية لنشاط املنظمة‪ ،‬فال ميكن للمنظمات حتقيق أهدافها بدون فهم واضح وعميق لسلوك‬
‫العاملني فيها‪.‬‬
‫يهتم السلوك التنظيمي مبساعدة املنظمات على اختالف أنواعها ىف حتقيق أهدافها وبقائها ومنوها وتطورها‬
‫وتكيفها مع التغري يف البيئة احمليطة من خالل دراسة العنصر البشري وسلوكه يف املنظمات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم السلوك التنظيمي‬
‫يرى بعض الباحثني أن السلوك التنظيمي على مستقل بذاته‪ ،‬ويراه بعض الباحثني انه حقل من علم اإلدارة‬
‫وأبنه حمصلة لعلوم أخرى‪ ،‬قبل التطرق إىل مفهوم السلوك التنظيمي جيدر بنا أن نعرف مفهوم السلوك االنساين‪.‬‬
‫‪-0‬مفهوم السلوك اإلنساين‪ :‬بصورة عامة السلوك هو‪ :‬أي فعل أو رد فعل أو قول أو تفكري أو مشاعر يقوم أو‬
‫يشعر هبا اإلنسان أثناء تعامله مع اآلخرين‪.‬‬
‫املقصود بـ ـ ـ ـ ــالسلوك اإلنساين‪:‬هو جمموعة التصرفات اليت ترتبط بعوامل نفسية تسمى العوامل الداخلية‬
‫وعوامل اجتماعية تسمى العوامل اخلارجية و اليت يقوم هبا الفرد خالل نشاطه اليومي من اجل إشباع حاجاته‬
‫ورغباته‪ ،‬ويتضمن السلوك اإلنساين جوانب هي‪:‬‬
‫‪ -0.0‬اجلانب احلركي‪ :‬مثل االستجاابت احلركية ‪ :‬املشي‪ ،‬الكتابة‪...،‬‬
‫‪-1.0‬جلانب املعريف (العقلي)‪ :‬السلوكيات اليت ميارسها الفرد بناء على املعلومات و التعلم واخلةربة والثقافة‬
‫املكتسبة سابقا‪ ،‬مثل‪ :‬التخيل‪ ،‬التذكر‪ ،‬اإلدراك‪ ،‬التمييز‪.....،‬‬
‫‪-1.0‬اجلانب االنفعايل‪ :‬أي االنفعاالت مثل‪ :‬الغضب‪ ،‬الفرح‪ ،‬الشعور ابالرتياح‪ ،‬احلزن‪ ،‬الكره‪......‬‬
‫السلوك اإلنساين هو ردود فعل اإلنسان للمثريات اليت تصادفه بشكل عام ويف أي زمان ومكان‪.‬‬
‫وهذه املثريات قد تكون على سبيل املثال‪ :‬أقوال‪ ،‬أفعال‪ ،‬سياسات‪ ،‬قرارات‪ ،‬ضغوط‪ ،‬عالقات‪ ....،‬اخل وكلها قد‬
‫تصدر عن فرد أو جمموعة أو عن التنظيم ككل‪ ،‬و تؤدي إىل اسـ ــتجاابت خمتلفة تتنوع ابختالف التكوين النفسي‬
‫واجلسدي واملكوانت األخرى للفرد‪.‬‬
‫وإذا ما صادفت هذه املثريات الفرد يف العمل‪ ،‬أو التنظيم الذي يعمل فيه‪ ،‬مسي سلوكه الصادر كاستجابة‬
‫هلذه املثريات ابلسلوك التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬كفاءة األداء‪ :‬هي القدرة على حتقيق النتائج املنشودة أبقل قدر ممكن من اجملهود أو النفقة‪.‬‬
‫فعالية األداء‪ :‬هي القدرة على حتقيق األهداف مهما كانت اإلمكاانت املستخدمة يف ذلـك‪ ،‬فهـي متثل العالقة بني األهداف احملققة واألهداف احملددة‪.‬‬
‫‪ ‬ويقصد ابملنظمات‪ :‬تلك املؤسسات اليت ينتمى الفرد إليها‪ ،‬وهتدف إىل تقدمي نفع وقيمة جديدة‪ ،‬كاملصانع والبنوك والشركات واملصاحل احلكومية‬
‫واملدارس والنوادي واملستشفيات وغريها‬

‫‪1‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1‬تعريف السلوك التنظيمي‪ :‬يعرف أبنه‪":‬السلوك الذي يشمل مجيع العالقات ألية منظمة سواء كانت هذه‬
‫‪1‬‬
‫العالقة داخلية رمسية أو غري رمسية‪ ،‬أفقية أو عمودية أو خارجية مع كل ما حييط ابملنظمة من قريب أو بعيد"‬
‫‪2‬‬
‫كما يعرف أبنه‪ ":‬سلوك األفراد داخل املنظمات‪" .‬‬
‫ويعرف أبنه‪ ":‬دراسة سلوك وأداء العاملني يف املنظمة وذلك ابعتبار أن بيئة املنظمة هلا أتثري كبري على سلوك‬
‫‪3‬‬
‫وتصرفات العاملني ومن مت إنتاجيتهم‪.‬‬
‫يرى الدكتور) عبد الرزاق الرحاحلة وآخرون ( أنه‪ ":‬ميكن التمييز بني نوعني من سلوك األفراد السلوك‬
‫الفردي والسلوك االجتماعي‪ ،‬السلوك الفردي هو السلوك اخلاص بفرد معني‪ ،‬أما السلوك االجتماعي فهو السلوك‬
‫الذي يتمثل يف عالقة الفرد بغريه من اجلماعة‪ ،‬ويهتم علم النفس ابلسلوك الفردي أما السلوك االجتماعي فهو لب‬
‫اهتمام علم االجتماع ‪." 4‬‬
‫يتعلق السلوك التنظيمي بدراسة سلوك األفراد واجلماعات وأتثريه على املنظمات مثل‪ :‬األداء‪ ،‬الغياب‬
‫االبتكار‪ ،‬اختاذ القرارات‪ ،‬التعاون‪ ،‬االلتزام أبهداف العمل‪ ،‬والصراعات التنظيمية‪ ،‬وغريها‪ ،....‬وكذلك يدرس‬
‫أتثريات البيئة على املنظمة و على مواردها البشرية وأهدافها‪.‬‬
‫‪-3‬خصائص حقل السلوك التنظيمي ‪ :5‬من أهم اخلصائص اليت متيز السلوك التنظيمي ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬السلوك التنظيمي ليس علماً مستقالً بذاته وإمنا حقل فرعي ينتمي إىل علم اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬السلوك التنظيمي حديث النشأة نسبياً‪.‬‬
‫‪ -‬السلوك التنظيمي يستقي الكثري من املفاهيم واملفردات من العلوم األخرى‪ ،‬مثل علم النفس‪ ،‬علم االجتماع‪.‬‬
‫علم اإلنسان‪.‬‬
‫‪-‬يدرس السلوك التنظيمي سلوكيات العاملني داخل املنظمة‪ ،‬على العكس من جماالت علمي النفس واالجتماع‬
‫اليت تقوم بدراسة السلوك اإلنساين بصفة عامة‪.‬‬
‫هناك مفاهيم قريبة من مصطلح السلوك التنظيمي مثل‪ :‬السلوك اإلداري والذي يدرس فئة اإلداريني الذين‬
‫لديهم سلطة املدراء ورؤساء األقسام واملشرفني‪ ،‬والسلوك الوظيفي الذي يدرس سلوك املوظفني‪ ،‬وهذه املفاهيم‬
‫متداخلة ومرتابطة‪ ،‬فاملدير هو موظف يف النهاية‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد املعطي حممد عساف‪ ،‬السلوك االداري التنظيمي يف املنظمات املعاصرة‪ ،‬دار زهران‪ ،‬األردن‪ ،9111 ،‬ص‪.91‬‬
‫‪ 2‬أمحد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل بناء املهارات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،3009 ،‬ص‪.39‬‬
‫‪ 3‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مبادئ السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 5002 ،‬ص‪. 31‬‬
‫‪ 4‬عبد الرزاق الرحاحلة وآخرون‪ ،‬السلوك التنظيمي يف املنظمات‪) ،‬ط(‪، 1‬مكتبة اجملتمع العريب للنشر‪ -‬والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 3099 ،‬ص‪.5‬‬
‫‪ 5‬حممود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،3002 ،‬ص‪.91‬‬

‫‪2‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-4‬أبعاد السلوك التنظيمي‪ :‬لكي تتم دراسة السلوك اإلنساين داخل املنظمات بطريقة صحيحة متكاملة البد أن‬
‫تشمل ثالثة مستوايت تسمى أبعاد السلوك التنظيمي وهي ‪:1‬الفرد‪ ،‬اجلماعة‪ ،‬اهليكل(املنظمة)‪.‬‬
‫‪-0.4‬الفرد العامل ‪ :Individuel‬فهو ميثل األساس ونقطة االرتكاز حيث يتم دراسة السلوك الفردي داخل‬
‫املنظمة من خالل الرتكيز على عدة أبعاد‪(:‬اإلدراك‪ ،‬التعلم‪ ،‬الشخصية واالجتاهات‪ ،‬ضغوط العمل‪...‬إخل)‪ ،‬نظرا‬
‫لتأثريها على أدائه وسلوكه يف العمل ابالعتماد على علم النفس‪.‬‬
‫‪-1.4‬اجلماعات ‪ :Groups‬يهتم السلوك التنظيمي بدراسة السلوك اجلماعي داخل املنظمات حيث يركز على‬
‫سلوكيات األفراد العاملني يف شكل فرق أو مجاعات عمل‪ ،‬و يهتم مبجاالت مثل‪( :‬ديناميكية اجلماعة‪ ،‬القيادة‬
‫االتصاالت‪ ،‬الصراع التنظيمي‪ ،)....،‬ويستمد مفاهيمه من علم النفس االجتماعي‪.‬‬
‫‪-1.4‬اهليكل‪:Structure‬أو املنظمة‪ :‬حيث حيدد اهليكل التنظيمي شكل العالقات الرمسية والتنسيق بني‬
‫اجملموعات الوظيفية‪ ،‬يركز السلوك التنظيمي يف هذا املستوى على موضوعات مثل‪(:‬قوة ونفوذ املنظمة‪ ،‬البيئة‬
‫التنظيمية‪ ،‬املناخ التنظيمي‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،).....،‬من خالل تدعيم السلوك املرغوب بني العاملني وبناء نظم‬
‫احلوافز املالئمة وكذلك اختيار منط االتصال‪ ،‬وأسـلوب القيــادة املناسب‪ ،‬وحماولة هتيئة املناخ الوظيفي اجليد للعمل‬
‫لتخفيف الضغوط‪ ،‬وترجع أصوله إىل علم االجتماع واألنثروبولوجيا والسياسة‪..،‬اخل‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬أمهية وأهداف السلوك التنظيمي و عالقته ابلعلوم األخر‬
‫يهدف السلوك التنظيمي إىل حتليل السلوك اإلنساين‪ ،‬وتكمن أمهيته يف إحالل الطريقة العلمية حمل‬
‫االعتماد على اخلةربة والتجربة‪ ،‬وستند يف ذلك على عدة علوم أخرى‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-0‬أمهية السلوك التنظيمي‪ :‬ميكن أن نلخص أمهية السلوك التنظيمي يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تعد املوارد البشرية مورد هام للمنظمة لذلك استلزم ضرورة االهتمام بدراسة وفهم سلوك األفراد ملا هلا من أتثري‬
‫على فعالية املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تغيري النظرة إىل املوارد البشرية‪ ،‬وجذب االنتباه إىل ضرورة االهتمام بتنمية وتطوير هذا املورد‪ ،‬وميكن حتقيق هذا‬
‫ابالستثمار فيه لزايدة كفاءته وحتسني مهارته‪ ،‬ومن مث فإن الفهم الصحيح لسلوك األفراد ميكن املنظمة من التعامل‬
‫مع األفراد بطريقة صحيحة‪ ،‬واختاذ اإلجراءات السلوكية التصحيحية كلما تطلب األمر‪.‬‬
‫‪-‬تعقد الطبيعة البشرية ووجود االختالفات الفردية اليت متيز هذا السلوك‪ ،‬مما يتطلب من املنظمة فهم وحتليل هذه‬
‫االختالفات للوصول إىل طرق تعامل متمايزة تتناسب مع هذه االختالفات‪ ،‬وهذا يؤدي إىل زايدة التأثري والتحكم‬
‫يف هذا السلوك‪.‬‬

‫حممد ربيع زانيت‪ ،‬السلوك التنظيمي‪:‬سلوك األفراد واجلماعات يف املنظمات‪ ،‬مكتبة املتنيب‪ ،‬بدون سنة نشر‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.91-99‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬راوية حسن‪ ،‬السلوك يف املنظمات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬األسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬بدون سنة نشر‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪3‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1‬أهداف دراسة السلوك التنظيمي السلوك التنظيمي‪ :‬إن دراسة السلوك التنظيمي يهتم بشكل مباشر‬
‫ابلسلوك اإلنساين داخل املنظمات من حيث فهمه‪ ،‬تفسريه والتنبؤ به والتحكم فيه‪.‬‬
‫‪-0.1‬التفسري‪ :‬أي حتليل أسباب حدوث ظاهرة ما يف املنظمة مثال‪ :‬ترك العاملني لوظائفهم للعديد من األسباب‬
‫منها عدم مالئمة األجر‪ ،‬أو امللل الوظيفي‪ ،‬أو عدم رضاهم عن زمالئهم‪ ،‬وعند ذلك ميكن للمديرين اختاذ‬
‫اإلجراءات اليت تغري ذلك السلوك يف املستقبل‪.‬‬
‫‪-1.1‬التنبؤ يف حالة التعرف على املسببات‪ ::‬يسعى املديرون لتوقع النتائج واألحداث املستقبلية الناجتة عن‬
‫اختاذ تصرفات أو قرار معني وميكن للمدير التنبؤ ابالستجاابت السلوكية لألفراد و ذلك بناء على املعلومات‬
‫املستمدة من علم السلوك التنظيمي‪ ،‬ومن مث يستطيع أن يتخذ املدير قراراته بطريقة صحيحة‪.‬‬
‫‪-1.1‬التوجيه والتحكم يف السلوك من خالل التأثري يف املسببات‪ :‬يعد من أهم وأصعب األهداف فعندما‬
‫جهدا أكةرب يف العمل‪ ،‬فإن هذا املدير يهتم ابلتحكم يف السلوك‬ ‫يفكر املدير كيف جيعل فرد من األفراد أن يبذل ً‬
‫ومن وجهة نظر املديرين فإن أعظم إسهام للسلوك التنظيمي يتمثل يف حتقيق هدف التحكم يف السلوك والذي‬
‫يؤدي إىل حتقيق هدف الكفاءة يف أداء املهام‪.‬‬
‫من األخطاء الشائعة بني املديرين يف املنظمات أهنم يسعون إىل التوصل إىل حلول سريعة ملشكالت سلوكية‬
‫معينة بدون دراسة وحتليل‪ ،‬ومن مث فإهنم يتخذون قرارات خاطئة‪ ،‬لذلك فان دراسة السلوك التنظيمي يف املنظمات‬
‫ضروري ابعتباره أسلوب علمي منهجي يساهم يف تفسري املشكلة السلوكية واختاذ القرارات املالئمة حللها‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)10‬أهداف دراسة السلوك التنظيمي‬

‫أهداف دراسة السلوك اإلنساين يف املنظمات‬

‫التوجيه والتحكم يف‬ ‫التوقع أو التنبؤ‬ ‫فهم السلوك اإلنساين‬

‫السلوك‬ ‫ابلسلوك‬
‫رفع كفاءة و إنتاجية‬
‫العاملني‬
‫زايدة كفاءة املنظمة‬

‫فهم السلوك اإلنساين‬ ‫فهم السلوك اإلنساين‬

‫املصدر‪ :‬صالح الدين حممد عبد الباقي‪ ،‬السلوك التنظيمي مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،3009‬ص‪.91‬‬

‫‪4‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪ -1‬العالقة بني السلوك التنظيمي و بعض العلوم‪ :‬يرتبط السلوك التنظيمي ببعض العلوم السلوكية أمهها‪:‬‬
‫‪-0.1‬علم النفس‪ :‬يعتةرب علم النفس األكثر قرابً من السلوك التنظيمي ويعرف علم النفس أبنه دراسة سلوك‬
‫األفراد واجلماعات يف اجملتمع اإلنساين‪ ،‬وينتج عن العالقة بني السلوك التنظيمي وعلم النفس مفاهيم فرعية مثل‪:1‬‬
‫أ‪-‬علم النفس الصناعي‪ :‬خيتص بدراسة املشكالت النفسية للعاملني يف املشروعات الصناعية‪ ،‬حيث تنشأ هذه‬
‫املشكالت نتيجة جتمع العمال يف مكان معني وهو املصنع‪.‬‬
‫ويهتم املديرين عادة ابملفاهيم األساسية لعلم النفس الصناعي‪ ،‬حيث يساعد ذلك على زايدة اإلنتاجية‬
‫وحتقيق أهداف اإلدارة‪.‬‬
‫ومن أهم جماالت علم النفس الصناعي‪-‬حيث يساعد ذلك على زايد اإلنتاجية‪-‬التوجيه املهين‪ ،‬التدريب‬
‫الصناعي‪ ،‬نظم احلوافز‪ ،‬الرضا الوظيفي‪ ،‬وكذلك العوامل املؤثرة فيه مثل التوتر‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬العالقات اإلنسانية‪،‬‬
‫األداء وعالقات بيئة العمل ابملصنع‪.‬‬
‫ب‪-‬علم النفس االجتماعي‪ :‬خيتص بدراسة سلوك الفرد يف اجملتمع والعالقات بني األفراد يف اجملتمع‪ ،‬كذلك دور‬
‫املؤثرات االجتماعية اليت تشكل سلوك الفرد‪.‬‬
‫ج‪-‬علم النفس اإلداري‪ :‬خيتص بدراسة العالقة بني اإلدارة والعاملني‪ ،‬واملشكالت السلوكية اليت تواجهها اإلدارة‬
‫يف التعامل مع العاملني وأساليب التغلب عليها يف منظمات األعمال‪.‬‬
‫د‪-‬علم النفس العالجي‪ :‬خيتص مبعاجلة املشكالت النفسية اليت يتعرض هلا اإلنسان‪ ،‬ومن أمثلة ذلك الشعور‬
‫ابلقلق‪ ،‬والتوتر الزائد عن احلد‪ ،‬وعدم التوازن النفسي‪.‬‬
‫ومن أهم املفاهيم اليت اعتمد عليها حقل السلوك التنظيمي يف تفسري سلوك املوظف تدرس يف علم النفس‬
‫أيضا وهي‪ :‬الشخصية‪ ،‬اإلدراك‪ ،‬التعلم‪ ،‬الدافعية‪ ،‬القيـم‪ ،‬االجتاهات‪.‬‬

‫‪-1.1‬علم االجتماع‪ :‬يدرس علم االجتماع اجملتمع والعالقات االجتماعية والرتكيب االجتماعي وغريها من‬
‫العوامل اليت تؤثر على سلوك الفرد يف اجملتمع‪ ،‬واستعار حقل السلوك التنظيمي مفهوم اجلماعات الرمسية وغري الرمسية‬
‫من علم االجتماع‪ ،‬على اعتبار أن املنظمات تتكون من جمموعات بشرية‪. .‬‬

‫‪-1.1‬علم األنرتوبولوجيا‪ :‬يسمى أيضا علم األجناس أو علم اإلنسان ‪ :‬يُعرف أبنه دراسة األمناط احلضارية‬
‫والقيم السائدة يف اجملتمعات ومقارنتها مع بعضها البعض‪ ،‬واستعار السلوك التنظيمي مفهوم الثقافة التنظيمية‪-‬‬
‫الذي يعين منظومة القيم والعادات والتقاليد اليت متيز اجملتمعات أو املنظمات‪ -‬من علم اإلنسان‪.‬‬
‫وميكن تقسيم علم األنرتوبولوجيا إىل قسمني‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد احلق علي ابراهيم‪ ،‬دور السلوك التنظيمي يف أداء منظمات األعمال‪ ،‬بيئة املنظمة الداخلية كمتغري معدل‪ -‬دراسة على عينة من البنوك‬
‫التجاري يف والية اخلرطوم‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل درجة دكتوراه فلسفة يف إدارة األعمال‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪،‬‬
‫ص‪.29‬‬

‫‪5‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫أ‪-‬األنرتوبولوجيا املادية أو الطبيعية ‪:‬وخيتص بدراسة صفات ومقاييس اجلسم اإلنساين‪ ،‬و تشرحيه ومعرفة وظائف‬
‫أعضائه‪ ،‬والبحث عن أصول اإلنسان ومراحل تطوره عةرب العصور‪.‬‬
‫ب‪-‬األنرتوبولوجيا احلضارية‪ :‬وهو خيتص بدراسة حضارات الشعوب وأساليب احلياة‪ ،‬ويشمل علم األنرتوبولوجيا‬
‫احلضارية‪:‬دراسة اآلاثر واحلضارات القدمية‪-‬دراسة البناء االجتماعي والرتابط والتفاعل بني األفراد‪-‬دراسة اللغوايت‬
‫ابعتبارها لغة التخاطب والتواصل بني األفراد‪.‬‬
‫‪-4.1‬علم السياسة‪ :‬ساهم علم السياسة يف معرفة السلوك اإلنساين يف التنظيم‪ ،‬من خالل دراسة سلوك الفرد‬
‫واجملموعات يف البيئة السياسية‪ ،‬ومن مواضيعه احملددة دراسة الصراعات ‪ Conflits‬والقوة ‪ Power‬و كيفية‬
‫‪1‬‬
‫استخدامها لتحقيق مصاحل شخصية أو حزبية‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)11‬عالقة السلوك التنظيمي بعلم النفس واالجتماع واالنرتبولوجيا‬

‫املصدر‪ :‬حممد ربيع زانيت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫اثلثا‪ :‬مناذج دراسة السلوك التنظيمي‬
‫‪2‬‬

‫هناك ثالثة مناذج أساسية لدراسة وتفسري السلوك اإلنساين داخل املنظمات املختلفة وهي‪:‬‬
‫‪-0‬منـوذج السلوك الـفردي‪ :‬يفسر هذا النموذج السلوك اإلنساين من خالل مبادئ ثالثة هي‪:‬‬
‫‪-0.0‬مبدأ السببية‪ :‬ترتكز فكرة أو مبدأ السببية على أن السلوك اإلنساين هو سلوك مسبب‪ ،‬فلكل سلوك‬
‫سبب ولذلك لكي تستطيع تفسري سلوك الفرد البد من البحث وراء أسباب هذا السلوك‪ ،‬وتنتج هذه األسباب‬
‫من أتثري العوامل البيئية اليت يعيش فيها اإلنسان‪ ،‬وكذلك العوامل الوراثية اخلاصة به‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد هللا بن عبد الغين الطجم‪ ،‬طلف بن عوض هللا السواط‪ ،‬السلوك التنظيمي‪:‬املفاهيم‪-‬النظرية‪-‬التطبيقات‪ ،‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪ ،‬السعودي‬
‫‪.3009‬‬
‫‪ 2‬حممد صالح عبد الباقي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪6‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1.0‬مبدأ احلاجة أو الـدافع‪ :‬جبانب وجود أسباب حمددة للسلوك‪ ،‬هناك حاجات أو رغبات أو دوافع أو حمرك‬
‫هلذا السلوك‪.‬‬
‫‪-1.0‬مـبدأ الـهدف‪ :‬ويقصد بذلك أن الفرد يسلك سلوكاً معيناً لتحقيق هدف معني‪.‬‬
‫‪ -1‬منـوذج السلوك بني فـردين‪ :‬اإلنسان يتأثر ابلعامل احمليط به‪ ،‬وابألفراد الذين يتعامل معهم وهذه األمور تؤثر‬
‫على سلوكه‪ ،‬ويعين ذلك أن سلوك الفرد ما يؤثر على سلوك الفرد األخر‪ ،‬فسلوك الفرد ال يتحدد فقط بظروفه‬
‫ولكنه يتأثر أيضاً بسلوك الفرد اآلخر الذي يتعامل معه‪.‬‬
‫‪-1‬منـوذج سـلوك اجلماعة‪ :‬يف النموذج السابق "منوذج السلوك بني فردين" يؤثر سلوك الفرد يف سلوك فرد آخر‬
‫لكن يف نـموذج سـلوك اجلمـاعة جنـد أن كل فرد يف اجلماعة يتفاعل مع ابقي أعضائها‪ ،‬و السلوك الفردي يرتبط‬
‫بسلوك اجلماعة ويستجيب ملطالب اجلماعة السلوكية حىت حيقق الفوائد لنفسه‪ ،‬ولذلك فإن الفرد يرتبط ابجلماعة‬
‫ويتخذ من سلوك اجلماعة منوذجاً لسلوكه‪ ،‬إذن سلوك الفرد وفقاً هلذا النموذج يتكون من العناصر التالية‪:‬‬
‫اجلماعة‪ ،‬املنظمة اليت توجد هبا اجلماعة‪ ،‬املناخ والظروف االجتماعية‪ ،‬ونتيجة للتفاعل بني هذه العناصر يتحدد‬
‫سلوك اجلماعة ككل‪.‬‬
‫‪-4‬النموذج املتكـامل للسلوك اإلنساين‪ :‬يعتمد النموذج املتكامل للسلوك اإلنساين على ثالثة جمموعات من‬
‫العوامل احملددة للسلوك اإلنساين‪.‬‬
‫‪ -0.4‬العوامـل اخلاصة ابلـفرد‪ :‬وتـشمـل‪:‬‬
‫أ‪-‬إدراك أو تفكري الفرد‪ :‬فسلوك الفرد وتصرفاته انجتة عن أفكاره‪ ،‬وعلى ذلك ميكن تفسري سلوك الفرد من‬
‫خالل فهم الطريقة اليت يفكر هبا الفرد‪.‬‬
‫ب‪-‬دوافع الفرد‪ :‬يتحدد سلوك الفرد أيضاً بدوافعه ورغباته وحاجاته اليت يريد الفرد إشباعها‪ ،‬وعلى ذلك فيمكن‬
‫تفسري سلوك الفرد من خالل التعرف على دوافعه ورغباته وحاجاته‪.‬‬
‫ج‪ -‬اجتاهات الفرد‪ :‬تؤثر اجتاهات الفرد ومشاعره على سلوكه‪ ،‬لذلك يتم تفسره عن طريق معرفة اجتاهاته‪.‬‬
‫د‪-‬خصائص شخصية الفرد‪ :‬إن خصائص الفرد وصفاته ابإلضافة إىل العوامل السابقة تعمل على تشكيل‬
‫السلوك اإلنساين‪ ،‬وهذه اخلصائص تتكون لدى الفرد حبكم الوراثة واخلةربات املكتسبة‪.‬‬
‫‪-1.4‬العوامل االجتماعية لإلنسان‪ :‬اإلنسان عضو يف مجاعات متعددة‪ ،‬كاألسرة‪ ،‬األصدقاء‪ ،‬الزمالء يف العمل‬
‫وتؤثر هذه اجلماعات يف الفرد ومتارس عليه ضغوطاً معينة‪ ،‬فالفرد يف تفاعل مستمر مع مجاعة أو أكثر من تلك‬
‫اجلماعات‪ ،‬ويف داخل املنظمات يتأثر سلوك الفرد بنمط القيادة واالتصاالت وكذلك األفكار السائدة يف‬
‫املنظمات‪.‬‬
‫ونلخص مما سبق أن سلوك الفرد داخل املنظمة يتأثر مبجموعة من العوامل املتعلقة ابلفرد ذاته‪ ،‬وكذلك‬
‫ظروف اجلماعة اليت ينتمي إليها الفرد‪ ،‬وكذلك ظروف عمله يف املنظمة اليت يعمل فيها‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫احملاضرة رقم ‪ :11‬الشخصية و السلوك التنظيمي‬

‫إن معرفة املدير املسبقة ابخلصائص الشخصية لألفراد العاملني لديه متكنه من التنبؤ مسبقا بتصرفاهتم وردود‬
‫أفعاهلم املختلفة يف املنظمة‪ ،‬وابلتايل يستطيع أن يتحكم يف سلوكياهتم وتصرفاهتم وفق الفروقات الفردية بينهم‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم الشخصية‬
‫متثل الشخصية أمهية كبرية عند دراسة السلوك التنظيمي‪ ،‬حيث تؤثر شخصية الفرد مبا تتميز به من‬
‫خصائص على سلوكه و على طريقة تفاعله مع اآلخرين يف املنظمة‪ ،‬وختتلف اخلصائص الشخصية ابختالف‬
‫األفراد‪ ،‬فقد يتميز الفرد مثال ابلعدوانية أو الوالء أو الطموح‪....‬اخل‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف الشخصية‪ :‬اختلفت اآلراء وتعددت وجهات نظر الباحثني حول مفهوم الشخصية كل حسب‬
‫ختصصه واهتمامه‪ ،‬حيث يتميز هذا املفهوم ابلتعقيد الشديد‪.‬‬
‫تعرف الشخصية أبهنا‪":‬أمناط السلوك املميز للفرد متضمنا األفكار والعواطف اليت ختص كل فرد‪ ،‬وتعمل‬
‫على توافقه مع البيئة يف مواقف احلياة املختلفة"‪ ،1‬حيث يركز جوردن الةربت على النظر إىل الشخصية اإلنسانية‬
‫أبهنا نظاما مفتوحا ‪ Open System‬أي متفاعال مع البيئة احمليطة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وتعرف أبهنا‪":‬جمموعة من اخلصائص اليت يتميز هبا فرد معني واليت حتدد مدى استعداده للتفاعل والسلوك"‬
‫فكل إنسان هو يف وقت واحد شبيه ابألفراد اآلخرين من مجاعته االجتماعية الثقافية وخمتلف عنهم بفعل‬
‫خصائصه الشخصية‪ ،‬كأساليب التفكري والتصرف واختاذ القرارات واملشاعر املتأصلة والفريدة اخلاصة به‪.‬‬
‫من خالل ما سبق ميكن تعريف الشخصية أبهنا متثل جمموعة من اخلصائص املتميزة واألبعاد اليت ميكن‬
‫استخدامها لتمييز األفراد عن بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪-1‬حمددات الشخصية ‪ :‬تتشكل شخصية الفرد من خالل تفاعل العوامل الوراثية واملتغريات االجتماعية والثقافية‬
‫و البيئية وهذه العوامل متيز سلوك كل فرد عن اآلخر‪.‬‬
‫‪-0.1‬العوامل الوراثية‪ :‬هي تلك العوامل املوروثة اليت تدخل يف تركيبة اإلنسان كبنية اجلسم‪ ،‬اجلاذبية‪ ،‬واملزاج‬
‫ومستوى طاقاته الكامنة‪ ،‬وهي تكتسب من أحد الوالدين أو أحد األجداد‪.‬‬
‫‪-1.1‬العوامل البيئية واالجتماعية‪ :‬اليت يكتسبها الفرد نتيجة احتكاكه وتفاعله مع اجملتمع‪ ،‬وتلعب البيئة دور‬
‫هام يف تكوين شخصية الفرد‪.‬‬
‫‪-1.1‬العوامل املوقفية‪ :‬هي العوامل اليت يكتسبها الفرد أثناء تعامله مع األحداث أو املواقف املختلفة اليت‬
‫يتعرض هلا يف حياته كما تعين املواقف الظروف املختلفة اليت يعيشها الفرد مثل الظروف االقتصادية من فقر أو‬

‫‪ 1‬فاروق عبده فيليه‪ ،‬السيد حممد عبد اجمليد‪ ،‬السلوك التنظيمي يف إدارة املؤسسات التعليمية‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪3001 ،‬‬
‫ص‪.911‬‬
‫‪ 2‬علي السلمي‪ ،‬السلوك اإلنساين يف اإلدارة‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬مصر‪ ،‬بدون سنة نشر‪ ،‬ص‪.991‬‬

‫‪8‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫غىن وأسرية كفقد األب أو األم أوكليهما ‪ ،‬فكل موقف خيتلف عن اآلخر ويستدعي طرق معينة من التصرف‪ ،‬مما‬
‫يؤثر يف شخصية الفرد وتكوينها‪.‬‬
‫تعتةرب ببيئة العمل من أهم العوامل اليت تؤثر على شخصية الفرد العامل‪ ،‬لذلك فإن دراسة شخصية األفراد‬
‫العاملني و معرفة كيفية التعامل معهم وتوفري بيئة العمل املالئمة هلم متكن اإلدارة من حتقيق أهدافها املسطرة‪.‬‬
‫اثنيا‪:‬أتثري الشخصية على السلوك التنظيمي‬
‫إن ال ـتفهم الواضــح لشخصــيات األف ـراد الع ـاملني يف املنظمــة تبع ـاً للفــروق الفرديــة بيــنهم ميكــن مــن تــوجيههم‬
‫وحتفيزهم وتشجيعهم واالستفادة منهم بكفاءة وفعالية يف حتقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪-0‬اخلصائص الفردية وعالقتها ابلسلوك التنظيمي‪ :‬تؤثر الفروق الفردية الناجتة عن اخلصائص الشخصية لألفراد‬
‫على كيفية أدائهم ألعماهلم‪ ،‬ألن مسات الفرد وخصائصه تؤثر على سلوكه يف العمل وعلى كمية وجودة أدائه من‬
‫خالل عدة أبعاد وهو ما يوضحه الشكل التايل‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)11‬أتثري الفروقات الفردية يف جمال العمل‬

‫موقع اجلهاز املركزي للتنظيم واالدارة ‪Source:http://www.tceg.caoa.gov.eg/user‬‬

‫اتريخ االطالع‪3091/09/93:‬‬
‫هناك بعض اخلصائص الشخصية اليت هلا أتثري قوي على السلوك داخل املنظمات األعمال منها‪:‬‬
‫‪-0.0‬الرغبة يف اإلجناز‪ :‬يتميز املوظف ذي دافع اإلجناز ابلرغبـة يف أداء مهمتـه الوظيفيـة بنجـاح‪ ،‬كمـا أنـه يتصـف‬
‫ببــذل جمهــود متميــز والســيطرة علــى مشــاكل العمــل والتفــاين يف أداء وظيفتــه بشــرط أن تكــون مناســبة لقدراتــه‪ ،‬وأن‬
‫يكون العمل به شيء من التحدي هلذه القدرات‪ ،‬فالعمل الروتيين املتكـرر ال يكـون مثـري لـدافع اإلجنـاز لديـه لـذلك‬
‫جيب تعيني أو ترقية هذا النوع من املوظفني يف الوظائف اليت حتتاج إىل إجناز وإبداع و حتدي‪.1‬‬
‫‪-1.0‬احلساسـية للعالقـات االجتماعيـة‪ :‬توجـد جمموعـة مـن اخلصـائص ميكـن قياسـها يف شخصـية املوظـف تشـري‬
‫إىل مــدى حساســيته للعالقــات االجتماعيــة مــع زمــالء املهنــة‪ ،‬فهنــاك أف ـراد مييلــون للعالقــات االجتماعيــة وابلتــايل‬

‫‪ 1‬أمحد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.302‬‬

‫‪9‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫ينجحون يف جماالت الوظائف االجتماعية ألهنم مقبولني من أعضاء اجلماعة اليت ينتمـون إليهـا ومييلـون إىل التفاعـل‬
‫مع هذه اجلماعة يف صورة أعمق وأفضل من املوظفني االنطوائيني‪.‬‬
‫‪-1.0‬السيطرة واهليمنة‪ :‬خيتلف الناس يف حبهم ونزعتهم للسـيطرة والسـيادة والوصـول إىل مراكـز المعـة وعاليـة يف‬
‫التنظـيم‪ ،‬وتوجــد مقــاييس يـتم مبوجبهــا تقيــيم هــذه اخلصـائص‪ ،‬فــاألفراد الــذين حيصــلون علـى درجــات عاليــة يف هــذه‬
‫املقاييس ينجحون يف القيادة وإدارة اآلخرين‪.‬‬
‫‪-4.0‬االســتقرار واالعتماديــة‪ :‬يتســم بعــض املــوظفني ةمكانيــة االعتمــاد علــيهم‪ ،‬وتكــون أمنــاط تصــرفاهتم مســتقرة‬
‫وميكن توقع سلوكهم ألنه سلوك تقليدي‪ ،‬وابلتايل فإن هؤالء املوظفني مييلون ألن يكونوا أعضـاء مثـاليني يف تكـوين‬
‫مجاعات عامة ومتماسكة‪ ،‬وااللتزام بقيم وقواعد هذه اجلماعات‪ ،‬أما املوظـف اهلـوائي واملتقلـب املـزاج الـدائم التغيـري‬
‫ينظر إليه كمصدر للمتاعب واملشاكل يف اجلماعة اليت ينتمي إليها‪.1‬‬
‫‪-5.0‬امليل للمنافسة مـع اخخـرين‪ :‬إن املوظـف الـذي لديـه قـدرة علـى املنافسـة مـع اآلخـرين يـؤدي عملـه بسـرعة‬
‫وقــوة وانطالقــة‪ ،‬ويكــون لديــه طمــوح‪ ،‬ولــيس لديــه أيــة اهتمامــات جانبيــة أخــرى خــارج نطــاق العمــل‪ ،‬أمــا املوظــف‬
‫الذي ليس لديه القدرة على املنافسة فنجده هادئ ومستكني‪ ،‬وغري مستعجل‪ ،‬وال حيب أن ينافس اآلخـرين‪ ،‬وهـو‬
‫يؤدي عمله بثقة‪ ،‬ودون استعجال‪ ،‬وحيب أن يؤدي األشياء الواحدة تلو األخرى ببطء وابلتدريج‪.2‬‬
‫‪-1.0‬حتمل املخاطر‪ :‬خيتلف املوظفون يف درجة حتملهم للمخاطر‪ ،‬املوظف الـذي يتميـز بدرجـة عاليـة مـن حتمـل‬
‫املخــاطرة مييــل إىل اختــاذ ق ـرارات العمــل بســرعة واســتخدام معلومــات أقــل‪ ،‬ويثــق بدرجــة عاليــة يف قدرتــه علــى اختــاذ‬
‫القرار‪ ،‬أما املوظـف الـذي يتميـز بعـدم حتمـل املخـاطر‪ ،‬فإنـه بطـا عنـد اختـاذ قـرارات العمـل‪ ،‬كمـا أنـه ال يثـق بدرجـة‬
‫عالية يف قدراته عند اختاذ أي قرار‪.3‬‬
‫‪-1.0‬القدرة على اإلقناع واملناورة‪ :‬إن املوظف الذي لديه قدرة عالية على املناورة وإقناع اآلخرين والتـأثري علـيهم‬
‫من أكثـر األشـخاص قـدرة علـى التفـاوض وإجـراء املقـابالت‪ ،‬وذلـك عنـد االتصـال الشخصـي املباشـر مـع اآلخـرين‬
‫حيث إنه يستخدم أحياان احليل والعالقات الشخصية وإاثرة املشاعر واالنفعاالت للوصول إىل ما يصبو إليه‪.4‬‬
‫‪-1.0‬امليكيافيلية‪ :Machiavellianism 5‬وتتسم الشخصية ذات امليكافيلية العالية أبن أصحاهبا نفعيون‬
‫عمليون ال يهتمون كثريا ابلعواطف كما يرون أبن الغاايت تةربر الوسائل ومييلون للمناورة وحيققون مكاسب كثرية‬
‫حياولون دائما إقناع اآلخرين بوجهات نظرهم‪ ،‬وهي متثل منط للشخصية ارتبط ظهوره ابلفيلسوف االيطايل‬
‫ميكيافيلي الذي أصدر كتااب يف القرن الـ ـ ـ‪ 99‬حتدث فيه عن كيفية اكتساب واستخدام القوة‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.309‬‬

‫‪ 2‬مدحت حممد الديب‪ ،‬جوانب يف الصراع التنظيمي‪ ،‬اجمللة العربية لإلدارة‪ ،‬الرايض‪ ،‬جملد رقم ‪ ،99‬العدد الثالث‪9111 ،‬م‪ ،‬ص ‪.99‬‬
‫‪ 3‬أمحد حممد عبد اخلالق‪ ،‬األبعاد األساسية للشخصية‪ ،‬دار املعرفة اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪9119 ،‬م‪ ،‬ص ‪.999‬‬
‫‪ 4‬أمحد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.301‬‬
‫‪ 5‬حممد ربيع زانيت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪. 11- 11‬‬

‫‪11‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫جيب عدم انتهاج الصمت يف مواجهتهم‪ ،‬وتوجيههم إىل األعمال اليت حتتاج إىل مهارة يف التفاوض و‬
‫األعمال اليت يكون مطلواب فيها حتقيق مكاسب مع ضرورة التأكيد على أمهية اجلانب األخالقي يف احلكم على‬
‫كفاءة األداء واإلجناز‪.‬‬
‫‪-1‬التعامل مع أمناط شخصيات املوظفني‪:1‬يتعامل الرؤساء يف بيئة العمل مع أمناط سلوكية خمتلفة من املوظفني‬
‫نتطرق إىل بعض األمناط وكيفية التعامل معها‪:‬‬
‫‪-0.1‬املوظف الناقد‪ :‬منط إجيايب إذا كان النقد يتسم ابملوضوعية‪ ،‬يفرتض ابلرئيس استثماره ملصلحة العمل فمن‬
‫ميارس النقد هو شخص مفكر‪ ،‬وحني يتكون فريق العمل من أشخاص مفكرين جيب االستفادة من قدرهتم‬
‫بتكليفهم ابألعمال اليت حتتاج إىل تقييم وتقومي‪.‬‬
‫‪ -1.1‬املوظف السليب‪ :‬هو الذي ميارس اإلحباط على نفسه وعلى اآلخرين‪ ،‬يهجو اجلميع وال يستثين نفسه‪،‬‬
‫هذا الشخص ال يتفاعل مع محاس اآلخرين‪ ،‬ويقلل من أي إجناز مهما كانت أمهيته‪ ،‬ويسخر من املهام‬
‫واملسؤوليات ألهنا يف نظره بال فائدة‪.‬‬
‫ميكن التعامل مع هذا املوظف ابالجتماعات الفردية‪ ،‬و اكتشاف اجلوانب اإلجيابية فيه‪ ،‬و ومعرفة املهام‬
‫اليت ميكن أن ينجح ويبدع فيها مع متابعة وتشجيع وخاصة أمام اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -1.1‬املوظف املتعايل‪ :‬سلوكه نرجسي ميارس صاحبه الغرور والتعايل على زمالء العمل‪ ،‬قد يقابلك يف املمرات‬
‫وال يرد التحية‪ ،‬وقد تتحدث إليه يف االجتماع فيوجه كالمه للرئيس وال يلتفت إليك‪ ،‬وأكثر من ذلك قد يرفض‬
‫املشاركة يف فريق عمل ألنه ال يليق مبستواه‪ ،‬أو يقبل بوجود امسه وال يشارك‪.‬‬
‫كيف حيطم الرئيس هذا الغرور؟ من خالل املهام اليت ختتةرب حقيقة قدراته‪ ،‬وإجباره على املشاركة يف اللجان‬
‫وفرق العمل كعضو وليس كرئيس‪ ،‬ومن مث تقييم هذه املشاركة واالجتماع به ملناقشة هذا التقييم‪ ،‬قد يكون هذا‬
‫املوظف متميزاً يف عمله ولكن هذا ال يةربر سلوك التعايل والغرور لديه‪.‬‬
‫‪ -4.1‬املوظف املوافق‪ :‬حني يوافق املرؤوس رئيسه على كل شيء فهذا سلوك غري واقعي وال منطقي‪ ،‬وال‬
‫يفرتض من الرئيس قبوله ألنه سلوك غري مفيد‪ ،‬جيب إفهام هذا املوظف أن موافقته على كل آراء وقرارات الرئيس‬
‫ال تعين التقدير واالحرتام له‪ ،‬وجيب على الرئيس تشجيع تعدد اآلراء‪ ،‬وتقدير اآلراء املوضوعية املختلفة‪ ،‬فالرئيس‬
‫الناجح هو الذي جيد من يساعده أبفكار وحلول جديدة‪ ،‬املوظف املوافق هو موظف سليب ال خيدم الرئيس وال‬
‫العمل وال يساهم يف حتقق اإلثراء الفكري‪.‬‬
‫‪-5.1‬املوظف الذي يبحث عن األضواء‪ :‬وقد حيقق هذا اهلدف عن طريق ممارسة هواية التواجد يف املناسبات‬
‫والظهور يف الصورة حىت يبدو للناظر وكأنه هو بطل املناسبة رغم أن دوره شكلي أو ال دور له‪ ،‬وهذا سلوك يؤثر‬

‫‪ 1‬يوسف القبالن‪ ،‬التعامل مع أمناط املزظفني‪ ،‬نشر يف ‪ ،3099/90/99‬على املوقع التايل‪ http://www.alarabiya.net/ar/saudi- :‬تاريخ‬
‫االطالع‪.2118/13/12 :‬‬

‫‪11‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫سلباً على العالقات مع زمالء العمل‪ ،‬احلل هو تكليفه بعمل حقيقي مشبع ابألضواء كأن يرأس جلنة لتنظيم ندوة‬
‫أو مؤمتر لتكون االختبار احلقيقي لقدراته‪ ،‬فان جنح فهو يستحق األضواء‪ ،‬واملرجح أنه سيعتذر عن تنفيذ املهمة‪.‬‬
‫‪-1.1‬املوظف املبادر‪ :‬هذا املوظف ميلك صفات احلماس‪ ،‬والرغبة الصادقة يف املشاركة وتقدمي االقرتاحات‬
‫واملبادرات واحللول‪ ،‬دور الرئيس الرتحيب والتشجيع مع أمهية تقدمي املبادرات بطريقة علمية واضحة األهداف وآلية‬
‫التنفيذ وأال تكون جمرد عرض للمشكالت دون حلول‪.‬‬
‫‪-1.1‬املوظف غري املنتج‪ :‬من املهم دراسة املشكلة‪ ،‬هل هي مشكلة معرفة أم مهارة أم سلوك‪ ،‬وهلذا جيب أن‬
‫خيضع لتقييم األداء‪ ،‬وحتديد املشكلة واالحتياجات التدريبية ومتابعة تطور أدائه‪ ،‬أو إعطاؤه فرصة أخرى للعمل يف‬
‫قسم آخر‪ ،‬وإذا مل حيصل أي تغيري فرمبا ينتقل إىل بيئة عمل أخرى‪ ،‬ورمبا ينجح يف عمل خاص‪.‬‬
‫‪-1.1‬املوظف املتميز‪ :‬يقوم ابلرقابة الذاتية‪ ،‬والشغف ابلعمل‪ ،‬واإلجناز يف الوقت احملدد‪ ،‬والعالقة اجليدة مع‬
‫الرؤساء والزمالء‪ ،‬والتعاون مع اجلميع ملصلحة العمل‪ ،‬تقدير املتميز ضرورة تفرضها مصلحة العمل وحتفيزه‬
‫ضروري‪ ،‬وقد يعتقد الرئيس أن تقدير هذا املوظف يتمثل بتكليفه مبنصب قيادي‪ ،‬هذا تقدير ال ينجح مع اجلميع‬
‫فليس كل متميز يف عمله ميلك الصفات القيادية أو يرغب مبنصب قيادي‪ ،‬قد تكون الدورات التدريبية يف جمال‬
‫عمله أهم ابلنسبة له من املنصب القيادي‪.‬‬
‫‪-2.1‬املوظف الكسول‪ :‬جيب معرفة سبب كسله‪ ،‬هل السبب من املوظف أم من اإلدارة ؟ ويف كلتا احلالتني‬
‫الكسل ال يفيد املوظف وال اجلهة اليت يعمل هبا‪ ،‬وإذا كانت اإلدارة هي السبب فقد تنتشر عدوى الكسل يف بيئة‬
‫العمل أما إذا كان الكسل خاصاً مبوظف معني فهنا تعاجل مشكلته على حدا لتحديد أسباهبا وحلوهلا‪ ،‬وقد تكون‬
‫األسباب نفسية أو صحية أو هلا عالقة بطبيعة العمل‪.‬‬
‫‪-01.1‬املوظف الباحث عن األخطاء‪ :‬سلوكه البحث عن األخطاء حىت لو كانت صغرية‪ ،‬رغم أنه من حقائق‬
‫احلياة أن الذي ال خيطا هو من ال يعمل‪ ،‬فاألخطاء البشرية واردة من كل إنسان ويف كل جمال‪.‬‬
‫طريقة التعامل مع هذا السلوك هو حتويله إىل سلوك إجيايب‪ ،‬على سبيل املثال جيتمع املدير ابملوظف ويقول‬
‫له‪ :‬أعلم أنك غري راض عن الةربانمج ولديك بعض املالحظات‪ ،‬أريد منك مراجعة الةربانمج بدقة وتدوين‬
‫مالحظاتك ومقرتحاتك قبل إرساله لالعتماد‪.‬‬
‫وأخريا ال بد من القول إن بيئة العمل الطبيعية هي اليت تتنوع فيها الشخصيات‪ ،‬التنوع ظاهرة طبيعية‬
‫وصحية املهم هو كيفية التعامل مع هذا التنوع من الناحية املهنية و السلوكية مبا حيقق أهداف العامل واملنظمة‪.‬‬
‫احملاضرة رقم (‪ :)11‬االجتاهات والقيم‬
‫تعتةرب االجتاهات والقيم من أهم املواضيع املتداولة يف جمال اإلدارة نظرا لتأثريها املباشر على سلوك األفراد يف‬
‫العمل فالغياب عن العمل مثال له عالقة ابالجتاه حنوه‪ ،‬ثقة احد العمال بعدالة املدير سيدفعه للعمل جيد ويغري من‬

‫‪12‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫اجتاهه الكسول‪ ...،‬كما أن اخللل يف سلوكيات األفراد يرتبط ابلقيم اليت يتمسك هبا واليت قد تعكس طموحات‬
‫شخصية ال تنسجم مع أهداف املنظمة‪.‬‬
‫أوال‪:‬االجتاهات‬
‫تشكل االجتاهات سلوك العاملني داخل املنظمة لذلك جيري الباحثون دراسات مستفيضة لقياس اجتاهات‬
‫العمال حنو العوامل املؤثرة ع لى السلوك التنظيمي كعالقتهم ابلرؤساء و املشرفني‪ ،‬ظروف العمل األساليب القيادية‬
‫املطبقة أنظمة األجور واحلوافز املتبعة‪ ،‬وغريها من للعاملني‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف االجتاهات‪ :‬تعتةرب االجتاهات أحد احملددات واملقاييس النفسية اليت تفسر وتتحكم يف بناء وتشكيل‬
‫السلوك التنظيمي للعمال واملوظفني داخل حيز املنظمات‪ ،‬وتعرف االجتاهات عموما أبهنا نظام املعتقدات‬
‫واملفاهيم واملشاعر اليت تؤدي إىل ميول سلوكية حنو مواقف معينة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫يعرف )‪ (Chein‬االجتاهات أبهنا‪ ":‬استعداد فردي لتقييم أي موضوع أو فعل أو موقف بطريقة معينة"‬
‫حيث يكون الفرد مستعد لالستجابة بناء على خةرباته السابقة ملثريات معينة‪ :‬مواقف‪ ،‬أحداث‪ ،‬أفراد‪ ،‬مواضيع‬
‫شيء معني‪ ،‬بطريقة حمددة‪.‬‬
‫ويعرف االجتاه أبنه‪ ":‬استعداد مسبق لالستجابة ملوضوع ما بطريقة مفضلة أو غري مفضلة"‪ ،2‬فاستجابة‬
‫الفرد مبنية على خةرباته السابقة‪ ،‬لكن يف بعض األحيان قد ال يتفق سلوك الفرد مع اجتاهاته‪ ،‬وذلك لوجود‬
‫معطيات بيئية تفرض على الشخص تصرفا معينا‪.‬‬
‫مما سبق ميكن تعريف االجتاهات أبهنا تنظيم متكامل من املفاهيم وامليول السلوكية‪ ،‬فهي املوقف الذي‬
‫يتخذه فرد جت اه أشخاص أو قضااي أو أشياء معينة‪ ،‬ويعةرب عنه من خالل سلوكيات معينة كاألقوال واألفعال مثال‪.‬‬
‫ال تتسم االجتاهات ابلثبات فهي قابلة للتحول والتعديل جماراة مع أي تغيري قد حيدث يف البيئة‪ ،‬فاملنظمات‬
‫ميكنها تعزيز االجتاهات االجيابية ملوظفيها‪ ،‬وإقناعهم بتغيري االجتاهات السلبية اليت تتعارض مع أهدافها‪.‬‬
‫‪ -3‬العوامل املؤثرة يف االجتاهات ‪ :3‬هناك العديد من العوامل اليت تؤثر يف اجتاهات الفرد‪ ،‬منها ماهو متعلق‬
‫ابلفرد نفسه ومنها ما تعلق ابلوسط االجتماعي الذي يتفاعل معه‪:‬‬
‫‪-0.1‬عوامل بيئية‪ :‬البيئة الثقافية اليت يتفاعل معها الفرد على مستوى األسرة‪ ،‬املدرسة‪ ،‬الوسط اإلعالمي‪،‬‬
‫العادات والتقاليد السائدة‪......،‬‬
‫‪-1.1‬عوامل خاصة ابلفرد ذاته‪ :‬جتارب الفرد‪ ،‬خةرباته‪ ،‬مستواه الثقايف والتعليمي‪ ،‬مستواه إدراكه‪ ،‬قدراته على‬
‫التحليل واالستنباط‪ ،‬مدى استقالليته‪.... ،‬اخل‪.‬‬

‫‪ 1‬يوسف عنصر‪ ،‬انجي ليتيم‪ ،‬أهم احملددات السيكو سوسيولوجية املستخدمة يف قياس وتشكيل سلوك العمال التنظيمي‪ ،‬جملة الدراسات والبحوث‬
‫االجتماعية ‪-‬جامعة الوادي‪ ،‬العدد السابع ‪-‬جويلية ‪ ،3092‬ص‪.991‬‬
‫‪ 2‬عبد هللا بن عبد الغين الطجم‪ ،‬طلق بن عوض هللا السواط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.19‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.11-11‬‬

‫‪13‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1.1‬عوامل هلا عالقة ابحلدث أو املوقف موضوع االجتاه‪ :‬الفرد بطبيعته مدفوع إلشباع حاجاته وذلك‬
‫للتخفيف من حدة التوتر الناتج عن هذه احلاجات‪ ،‬الفرد يتكون لديه اجتاه اجيايب حنو كل املواقف واألحداث‬
‫واألشخاص املسامهني إجيااب يف سبيل إشباع رغباته‪ ،‬بينما يتخذ موقف مضاد من األشياء اليت أعاقت حتقيق هذا‬
‫اهل دف‪ ،‬هذا االجتاه السليب قد يدفع الفرد إىل أمناط سلوكية متعددة أتخذ أشكاال عدوانية ‪ ،‬إعادة احملاولة‪ ،‬أو‬
‫االنسحاب‪.‬‬
‫‪-1‬مكوانت االجتاه‪ :‬يتألف مفهوم االجتاه لدى األفراد من ثالثة عناصر هي‪:‬‬
‫‪-‬فهم واستيعاب وإدراك املوضوع‪ ،‬املوقف أو احلدث من طرف الفرد‪.‬‬
‫‪-‬شعور الفرد االجيايب أو السليب حنو املوضوع‪.‬‬
‫‪-‬سلوك الفرد املرتتب على استعداده املسبق جتاه هذا املوضوع‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)14‬العناصر األساسية لالجتاهات‬
‫سلوك الشخص‬ ‫درجة إحساس‬ ‫درجة الفهم‬
‫املرتتب عن ذلك‬ ‫الفرد جتاه هذا‬ ‫واالستيعاب‬
‫املوقف‬ ‫للموقف‬

‫املصدر‪ :‬عبد هللا بن عبد الغين الطجم‪ ،‬طلق بن عوض هللا السواط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫يظهر هذا الشكل أن مدى االستيعاب الذهين ملوضوع االجتاه يؤثر على إحساس الفرد جتاه املوضوع‪ ،‬مث‬
‫يؤثر إحساس الفرد جتاه هذا املوضوع على سلوكه‪.‬‬
‫‪-4‬توظيف االجتاهات يف إدارة السلوك التنظيمي‪ :‬حتتاج املنظمات إىل التحكم يف اجتاهات األفراد العاملني‬
‫فيها من أجل تغيري سلوكياهتم وحتقيق أهدافها‪.‬‬
‫إن االجتاهات عبارة عن استعداد نفسي يوجه سلوك األفراد‪ ،‬لذلك فإن فهم اجتاهات األفراد يسهل على‬
‫املنظمة‪:‬‬
‫‪-‬حتديد األسباب اليت تدفع شخص إىل سلوك ما‪.‬‬
‫‪ -‬التنبؤ بسلوك الفرد إذا عرفت اجتاهاته‪.‬‬
‫‪ -‬حماولة التحكم يف هذا السلوك من خالل إحداث التغيري املمكن يف ميوله بتعزيز ما هو مستهدف مثال زايدة‬
‫الدافعية لالجناز وحتقيق الرضا الوظيفي من خالل تطبيق نظام فعال للحوافز والدوافع‪ ،‬والتقليل من ما هو غري‬
‫مرغوب فيه ابلنسبة للمنظمة كغياب العمال وأتخرهم‪.‬‬
‫‪ -‬إن تطوير املنظمة حيتاج إىل إحداث تغيريات يف سلوك األفراد العاملني فيها‪ ،‬وابلتايل جيب التحكم يف اجتاهاهتم‬
‫وتنميتها ابلتفضيل واالرتياح هلذا التطوير والتغيري و إال كان فاشالً‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬تقدم املنظمة للعاملني معلومات تثري فيهم اجلوانب العقيدية والعاطفية وامليول السلوكية حىت تتولد فيهم اجتاهات‬
‫اجيابية حمققة ألهدافها حيث تقوم بـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪:‬‬
‫‪-0.4‬استثارة عنصر العقيدة‪ :‬للتأثري على سلوكهم التنظيمي حيث تتعامل مع جوانب يقدسها األفراد ومتس‬
‫نواحي ذات أمهية خاصة لديهم ‪.‬‬
‫‪-1.4‬استثمار اجلانب العاطفي ‪ :‬تلجأ اإلدارة يف كثري من األحيان إىل استثارة عواطف أفراد املنظمة كي‬
‫يكتسبوا اجتاهات تتوافق مع أهداف املنظمة‪ ،‬مثال ‪ :‬الرتكيز على استثمار محاس العاملني ابعتبارهم أعضاء يف‬
‫منظمة وطنية هلا اتريخ مشهود‪ ،‬استثارة عواطف الكراهية للمنافسني الذين يهددون املنظمة‪ ،‬استثارة عاطفة‬
‫اخلوف من فقد العمل ‪.‬‬
‫‪-1.4‬حتريك امليل إىل السلوك‪ :‬حيث تقوم اإلدارة ةاتحة الفرصة أمام العاملني كفرصة املشاركة يف اختاذ‬
‫القرارات وتضعهم يف مواقف املسؤولية عن النتائج‪.‬‬
‫‪-5‬أساليب قياس االجتاهات‪:‬استعمل الباحثون طرق لقياس اجتاهات األفراد يف مواضيع خمتلفة منها‪:‬‬
‫‪-0.5‬مقياس التوافق االجتماعي ل ـ ـ ( بوقاردس ‪ :)Bogardus‬اهتم بقياس املسافات االجتماعات بني األفراد‬
‫استعمله بوقاردس عام ‪ 9139‬لقياس اجتاهات األمريكيني جتاه اجلنسيات األخرى‪ ،‬يتكون من سبع درجات‬
‫تتدرج من الرفض املطلق إىل القبول املطلق (العنصرية)‪.‬‬
‫‪-1.5‬مقياس (ثرستون ‪ :)Thurston‬يتدرج من االجيابية املطلقة إىل السلبية املطلقة‪ ،‬يتكون من خطوات ‪:‬‬
‫‪-‬تعميم جمموعة من العبارات جلمع آراء العاملني جتاه األسلوب القيادي املتبع ابملنظمة‪.‬‬
‫‪-‬عرضها على خةرباء للتأكد من وضوحها‪ ،‬سهولتها وخلوها من الغموض والتأويالت غري املقصودة‪.‬‬
‫‪-‬إعطاء كل عبارة القيمة اليت تناسبها على املقياس ووفقاً حلالة االجتاه من حيث االجيابية‪ ،‬الس ــلبية مث حيسب‬
‫متوسـ ــط القيم املعطاة لكل عبارة‪.‬‬
‫‪-1.5‬مقياس (ليكرت ‪ :)Likert‬أكثر املقاييس شيوعاً واستخداما‪ ،‬توضع فيه جمموعة من العبارات املتعلقة‬
‫آبراء العينة حول موضوع معني‪ ،‬وتكون اإلجاابت بـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪:‬موافق بشدة‪ -‬موافق ‪ -‬حمايد ‪-‬غري موافق ‪-‬غري موافق‬
‫بشدة‪.‬‬
‫‪-4.5‬مقياس (أوسجود ‪:) Osgood‬استخدمت فيه ثالث أبعاد لدالالت املعاين‪ :‬أبعاد قوة(قوي‪/‬ضعيف)‬
‫(كبري‪/‬صغري)‪....،‬اخل‪-‬أبعاد تقييمية(انجح‪/‬فاشل)‪( ،‬سار‪/‬غري سار)‪....،‬اخل‪ ،‬أبعادنشاط(سريع‪/‬بطيء)‬
‫(نشيط‪/‬كسول)‬
‫‪-5.5‬االختبارات االسقاطية (‪:)Projective Tests‬تعتمد على مفهوم التحليل النفسي حيث تكشف‬
‫االختبارات عن شخصية الفرد واجتاهاته عن طريق ‪:‬الصور‪ ،‬بقع احلةرب‪ ،‬الرسم‪ ،‬تكملة اجلمل‪...،‬اخل‪.‬‬
‫اثنيا‪:‬القيـ ـ ـ ـ ــم‬

‫‪15‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫تعد القيم من العناصر األساسية لتكوين الثقافة الشخصية‪ ،‬فهي تؤثر أتثرياً كبرياً يف حياة األفراد اخلاصة‬
‫والعملية‪ ،‬ويشمل أتثريها سلوك األفراد واجتاهاهتم وعالقاهتم‪ ،‬وهي بذلك توفر اإلطار الذي يوجه سلوك األفراد‬
‫واجلماعات التنظيمية داخل املنظمة وخارجها‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف القي ــم‪ :‬ليس هناك اتفاق حول تعريف حمدد و دقيق ملفهوم القيم بني الباحثني‪ ،‬لكن ابلرغم من‬
‫االختالفات يف تعريفاهتم للمفهوم إال أن هناك اتفاقا بينهم من انحية املضمون‪.‬‬
‫القيم هي املعاين اليت يعطيها الفرد األمهية الكةربى والتقدير األكةرب واألولوية يف حياته‪ ،‬فهي معتقدات‬
‫راسخة يف الذهن‪ ،‬حيث تعمل القيم كضابط وموجه أو مرشد لسلوك األفراد يف تصرفاهتم‪.‬‬
‫يرى بوسنر و مونسن ‪ Posner‬و ‪ 11979 Munson‬أن القيم تعين تصديق الفرد مبا هو صح أو خطأ‬
‫مقبول أو غري مقبول‪ ،‬عدل أو غري عدل‪ ،‬مرغوب أو غري مرغوب فيه‪ ،‬فالقيم تستخدم أثناء عمليات املقارنة‬
‫عندما يضع الناس معايري للحكم على األشياء‪ ،‬نقاش‪ ،‬وحتليل خيارات‪ ،‬ختطيط أنشطة‪ ،‬اختاذ قرارات‪ ،‬حل‬
‫خالفات‪ ،‬تغيري وضع قائم وإحداث تغيري‪.‬‬
‫إن لكل فرد إطاره القيمي اخلاص به الذي مييزه عن غريه‪ ،‬وتكون هذه القيم ذات ثبات واستمرار نسيب‬
‫فهي قابلة للتغري نتيجة للتفاعل املستمر بني الفرد والبيئة‪ ،‬لكنها أكثر رسوخا وأقل احتماال للتغيري من االجتاهات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -1‬أنواع القيم‪ :‬هناك عدة تصنيفات للقيم ميكن تلخيصها على النحو اآليت‬
‫‪-0.1‬القيم األخالقية اإلنسانية‪ :‬واملقصود هبا القيم اليت ترتبط مبعايري الصواب واخلطأ‪ ،‬واخليـر والشـر فـي ضـوء‬
‫املعتقدات الدينية واألعراف االجتماعية املوروثة يف كل اجملتمعات بغض النظر عن الدين أو اجلنس مثـل الصـدق‬
‫واألمانة‪ ،‬والنزاهة‪ ،‬املساواة‪ ،‬العدالة و التسامح‪.‬‬
‫‪-1.1‬القيم االجتماعية‪ :‬واملقصود هبا القيم اليت ترتبط مبعايري عالقة الفرد مع اآلخرين يف جمتمع معني‪ ،‬مثل‬
‫التعاون‪ ،‬واملساعدة‪ ،‬والتعاطف‪ ،‬واالحرتام‪ ،‬واالستماع‪ ،‬واحرتام الكبري‪.‬‬
‫‪-1.1‬القيم املعرفية أو العقلية‪ :‬واملقصود هبا القيم اليت متثل األخالق العلمية والسمات العقلية مثل الفضول‪،‬‬
‫والعقالنية‪ ،‬والدقة‪ ،‬واملوضوعية‪.‬‬
‫‪-4.1‬القيم الوطنية‪ :‬ويعةرب عنها ابملواطنة الصاحلة‪ ،‬وتفضيل املصلحة العامة مقابل املصلحة الشخصية‪،‬‬
‫والتضحية فـي سبيل الوطن‪.‬‬
‫‪-5.2‬القيم الشخصية‪ :‬القيم اليت تعةرب عن صفات خاصة ابلفرد‪ ،‬مثل الصةرب مقابل التهور‪ ،‬وحتمـل املسـئولية‬
‫مقابـل الالمباالة‪ ،‬والثقة مقابل اخلوف‪ ،‬والشجاعة مقابل اجلنب‪.‬‬

‫حممد ربيع زانيت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.12‬‬ ‫‪1‬‬

‫ضياء زاهر‪ ،‬القيم في العملية التربوية‪ ،‬مؤسسة الخليج العربي‪ ،‬القاهرة‪ ،9119 ،‬ص‪.12‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪16‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-6.2‬القيم اجلمالية‪ :‬واملقصود هبا اهتمام الفرد بكل ما هو مجيل الشكل أو متناسق‪ ،‬ويتميز األفراد الذين‬
‫يفضلون هـذه القيم ابمليل للفن واإلبداع والتناسق‪.‬‬

‫‪ -1‬مصادر القيم ‪ :‬القيم اليت حيملها األفراد مل أتت من فراغ وإمنا هلا مصادر أساسية وتتمثل ابلتايل‪:‬‬
‫‪-1.3‬التعاليم الدينية‪ :‬ميثل الدين املصدر الرئيسي لقيم كثرية‪ ،‬ومن األمثلة على القيم اليت تتصل ابلعمل يف الدين‬
‫اإلسالمي احلديث الشريف الذي حيث على إتقان العمل‪ ،‬قال رسول هللا عليه الصالة والسالم‪ :‬إن هللا حيب إذا‬
‫عمل أحدكم عمال أن يتقنه"‪ ،‬وكذلك حث الرسول الكرمي على عدم الغش بقوله‪":‬من غش فليس منا"‪1‬وهناك‬
‫أحاديث كثرية هتدف إىل زرع القيم احلميدة يف األفراد‪ ،‬ومنها قول الرسول عليه السالم ‪ ":‬أعطوا األجري أجره قبل‬
‫أن جيف عرقه"‪ ،‬فحثنا الرسول الكرمي على إعطاء أجر العامل دون أتخري وهذه تعتةرب قيمة عظيمة لألفراد‪.‬‬
‫‪-2.3‬التنشئة االجتماعية‪ :‬يكتسب الفرد قيمه بشكل رئيسي من قبل أفراد العائلة‪ ،‬وتشري نظرية أريكسون‬
‫ملراحل النمو النفسي واالجتماعي إىل العالقة الوثيقة بني الفرد وأسرته وتبدأ مع األم مث تتسع دائرة النمو لتشمل‬
‫األب واإلخوة واجلريان وزمالء اللعب‪ ،‬فاألفراد يكتسبون قيمهم خالل تعايشهم بني أفراد األسرة وخالل املراحل‬
‫الدراسية املختلفة ومن خالل اتصاهلم أبفراد اجملتمع الذي يعيشون فيه وقد جند أفرادا يفضلون العيش منعزلني عن‬
‫اجملتمع والعكس صحيح ‪.‬‬
‫‪ -3.1‬اخلربة السابقة ‪ :‬تعتةرب خةربة الشخص مهمة وتظهر يف األوزان والقيم اليت يعطيها لألشياء فالسجني الذي‬
‫مل يذق طعم احلرية يفرتض أن يقدر قيمة احلرية ألنه عاىن من كبت وإهدار حلريته‪ ،‬والشخص األمي الذي مل يتعلم‬
‫يعطي قيمة كبرية للتعليم بسبب حرمانه منه ‪.‬‬
‫‪-4.3‬اجلماعة اليت ينتمي إليها الفرد‪ :‬إن انتماء الفرد إىل مجاعة معينة يعتةرب مصدرا آخر للقيم‪ ،‬فالفرد قد يغري‬
‫من قيمه بسبب أتثري ضغوط اجلماعة عليه‪ ،‬فنجد أحياان أشخاصا نشئوا نشأة دينية ونتيجة دخوهلم يف مجاعة ال‬
‫هتتم ابلقيم الدينية فإن قيمهم الدينية ستتغري‪ ،‬حيث تصبح قيمهم متناسقة مع قيم اجلماعة اجلديدة‪.‬‬
‫‪-4‬مفهوم القيم التنظيمية‪ :‬القيم هي أحد املقاييس واملعايري السوسيولوجية اليت تعتمد يف فهم وتفسري وتشكيل‬
‫السلوك التنظيمي للعاملني واملوظفني مبختلف املنظمات على تباين أنشطتها وأحجامها‪ ،‬وتعتةرب القيم من‬
‫املعتقدات اليت حيملها الشخص أو جمموعة من األشخاص أو جمتمع ويعتةربها مهمة ويلتزم هبا وحتدد له ما هو‬
‫الصح وما هو اخلطأ وما هو السيا وما هو اجليد‪.‬‬
‫تعرف القيم التنيمية أبهنا‪":‬االعتقاد الذي تبىن عليه أعمالنا يف املنظمات‪ ،‬فهي عبارة عن اختيار بني الصاحل‬
‫‪2‬‬
‫والسيء‪ ،‬املهم وغري املهم"‬

‫‪ 1‬اخلزاعلة عبد اهللا عقلة جملي‪ ،‬الصراع بني القيم االجتماعية والقيم التنظيمية يف اإلدارة الرتبوية‪ ،‬دار احلامد‪ ،‬األردن‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دون سنة نشر ص‬
‫‪.12‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪.21‬‬

‫‪17‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫تعرف القيم التنظيمية أبهنا‪" :‬اتفاقات مشرتكة بني أعضاء التنظيم االجتماعي الواحد حول ما هو مرغوب‬
‫أو غري مرغوب‪ ،‬يف مكان أو بيئة العاملني‪ ،‬حبيث تعمل هذه القيم على توجيه سلوك العاملني ضمن الظروف‬
‫التنظيمية املختلفة ومن هذه القيم‪ :‬املساواة بني العاملني‪ ،‬االهتمام ةدارة الوقت‪ ،‬االهتمام ابألداء‪ ،‬احرتام‬
‫‪1‬‬
‫الوقت‪...،‬اخل‪".‬‬
‫كما تعرف أبهنا‪ ":‬جمموعة من املعتقدات و االجتاهات اليت توجه سلوك املديرين حنو غاايت أو وسائل‬
‫خيتاروهنا هؤالء املديرون إلمياهنم بصحتها و حتدد النهج الذي ينتهجونه يف اجنازهم ألعماهلم و إدارهتم ملنظماهتم و‬
‫‪2‬‬
‫اختاذهم لقراراهتم"‬
‫وهناك الكثري من التصنيفات للقيم اليت يتبناها العامل واليت حتدد سلوكياته التنظيمية ومنها القيم الفكرية‬
‫القيم االقتصادية‪ ،‬القيم االجتماعية‪ ،‬القيم السياسية‪ ،‬القيم الدينية‪ ،‬القيم اجلمالية واألخالقية‪.‬‬
‫‪-5‬خصائص القيم التنظيميـ ـ ــة‪ :‬تتميز القيم التنظيمية مبجموعة من اخلصائص نذكر منها‪:‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ -‬ختتص القيم اإلدارية بتنمية اجلانب الروحي وتعامل الفرد ابإلنسانية السامية اليت تشركه يف اختاذ القرارات حسب‬
‫االستعداد الفكري واملقدرة العقلية‪.‬‬
‫‪-‬تعمل القيم التنظيمية على احرتام النظام وحتديد املسؤوليات كما حترتم السلطة الرمسية والتنظيم الرمسي واهليكل‬
‫‪4‬‬
‫التنظيمي وتعمل على حتقيق الطاعة هبا"‪.‬‬

‫‪-‬تعتةرب القيم التنظيمية عامال إنسانيا حياكي يف الفرد وعيه وينمي فيه قدراته الفكرية وجيعله فردا مسؤوال عن قراراته‬
‫‪5‬‬
‫يف التنظيم ومطيعا لإلجراءات الرمسية فيه‪.‬‬
‫‪ -‬جيب أن تكون القيم متسقة مع بعضها البعض‪ ،‬حيث أن القيم اليت تنطلق يف اجتاهات متعددة تكون هدامة‪.‬‬
‫‪-‬جيب أن تكون القيم حمدودة العدد فمحاولة تبين عدد كبري من القيم ستكون مبددة للجهود ومربكة‪.‬‬
‫‪-‬جيب أن تكون القيم عملية فالقيمة اليت ال ميكن أن ترتجم إىل واقع تصبح ضعيفة‪ ،‬لذا جيب أن ال تلزم اإلدارة‬
‫نفسها بقيم مستحيلة‪.‬‬

‫‪ 1‬حممود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 993‬‬

‫‪ 2‬وائل حممد صبحي ادريسي و طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬سلسلة إدارة األداء االسرتاتيجي املنظور االسرتاتيجي لبطاقة التقييم املتوازن‪،‬‬
‫ط‪،9‬جزء‪ ،3‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،3001 ،‬ص‪. 91‬‬
‫‪ 3‬عبد اهللا عقلة‪ ،‬جملي اخلزاعلة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪ 4‬الطيب داودي ‪ ،‬أثر اإلدارة ابلقيم يف التنمية البشرية املستدامة ‪ ،‬امللتقى الدويل حول التنمية البشرية و فرص اإلندماج يف إقتصاد املعرفة و‬
‫الكفاءات البشرية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬كلية احلقوق و العلوم السياسية‪ ،3002 ،‬ص ‪. 31‬‬
‫‪ 5‬حممد قاسم القريويت‪ ،‬السلوك التنظيمي‪-‬دراسة السلوك اإلنساين الفردي و اجلماعي يف منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع األردن‪،‬‬
‫‪ ،3001‬ص ‪.911‬‬

‫‪18‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬ينبغي أن تعزز القيم األداء فهي عبارة عن وسيلة متكينية فهي أدوات لتشكيل املنظمة من أجل أن حتقق أهدافها‬
‫األدائية‪.‬‬
‫‪-‬جيب أن تكون جذابة وتدعو للفخر لريتقي املوظفون من خالل قيم املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تكون قيم العمل قابلة للتدوين حىت تصبح هذه القيم واضحة ابلقدر الكايف حىت يتم االلتزام هبا‪ ،‬إن القيام‬
‫بتدوين القيم له ثالثة فوائد‪ :‬إذ هو يؤدي إىل توضيح الصورة العقلية هلذه القيم‪ ،‬كما أنه يثري النقاش حوهلا‪ ،‬ويزود‬
‫أعضاء املنظمة برسالة قابلة لالتصال‪".‬‬
‫‪-‬جيب أن تكون القيم عبارة عن قواعد ومبادئ متناسقة فيما بينها ومنسجمة ومعدودة حيث ختدم نفس‬
‫األهداف وبفعالية عالية وتشعر املوظفني ابلفخر عند تبينها فكلما زادت قيمة وأمهية هذه القيم لديهم ازدادت‬
‫فعالية أداءهم وحتسنت سلوكياهتم حنو اإلدارة وفيما بينهم ‪،‬إضافة إىل تدوين هذه القيم يف لوائح تساعد يف االلتزام‬
‫هبا ومعرفتها من قبل مجيع الفاعلني داخل التنظيم‪.‬‬
‫‪-4‬القيم وأخالقيات العمل‪ :‬توجد جمموعة من العوامل اليت تؤدي إىل تردي القيم املتعلقة أبخالقيات العمل‬
‫منها‪:‬‬
‫‪-‬افتقار املوظف للقدوة احلسنة داخل العمل‪-‬وجود بعض التمييز يف املعاملة بسبب احملسوبية والواسطة‪.‬‬
‫‪ -‬تردي األحوال االقتصادية مما زاد من استغالل النفوذ وقبول الرشوة‪.‬‬
‫‪-‬كثرة القوانني واإلجراءات املتعلقة ةجناز العمل ‪.‬‬
‫‪-‬عدم إعطاء موضوع أخالقيات العمل العناية الكافية يف مناهج معاهد التدريب‪ -.‬تعارف اجملتمع على أن‬
‫اعتبارات القرابة والصداقة هلا األولوية على اعتبارات املصلحة العامة‪.‬‬
‫‪-‬ضعف الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف الروادع القانونية‪.‬‬
‫‪-5‬القيم الشخصية والقيم التنظيمية‪ :‬جيب التفريق بني القيم الشخصية للعامل أي اليت ترتبط به والقيم‬
‫التنظيمية أي قيم العمل‪ ،‬و هي اليت ترتبط ابملنظمة‪ ،‬ومن الضروري خلق التوازن بني القيم الشخصية والقيم‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫القيم الشخصية هي قيم األفراد اليت متثل أحكامهم اخلاصة ومبادئهم اليت ينظرون من خالهلا للمواقف أو‬
‫العالقات احمليطة هبم‪ ،‬فهي املبادئ واملعتقدات األساسية واملثل واملقاييس اليت تعمل مرشداً عاما للسلوك ومن أبرز‬
‫القيم الشخصية‪ :‬اإلتقان‪ ،‬واملبادرة‪ ،‬األخالق‪ ،‬والتطوير الذايت‪ ،‬واملهارة والتخصص‪ ،‬واألمانة‪.‬‬
‫أما القيم التنظيمية فهي جمموعة القيم اليت تعكس اخلصائص الداخلية للمنظمة اليت تعةرب عن فلسفتها‬
‫ومتثل البنود العريضة لتوجيه السلوك التنظيمي وصنع القرارات فيها‪ ،‬ومن أبرز القيم التنظيمية‪ :‬اجلودة‪ ،‬والتنافس‬
‫والعدالة‪ ،‬والنمو والتطوير‪ ،‬والكفاءة ووحدة السلطة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫وإجياد التوافق بني القيم الشخصية والقيم التنظيمية يتم من خالل إجياد توافق بني القيم واالعتقادات اليت‬
‫يتبناها األفراد‪ ،‬وبني القيم السائدة يف املنظمة مبا حيقق ثقافة تنظيمية واحدة متماسكة من القيم تدفع عملية‬
‫السلوك اإلداري حنو االستقرار والرضا والنجاح‪ ،‬والشكل التايل يوضح نتيجة التوافق القيمي بني األفراد واملنظمة‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)15‬التعارض القيمي بني القيم الشخصية والقيم التنظيمية‬

‫أهداف المؤسسة الذاتية‬ ‫أهداف الفرد الشخصية‬

‫املصدر‪ :‬حممد صدام‪ ،‬اإلدارة املعتمدة على القيم اجتاه إداري حديث‪ ،‬الكتاب التوثيقي لندوة اإلدارة ابلقيم‪ ،‬معهد اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬سلطنة عمان‪ ،3002 ،‬ص‪.99‬‬

‫إن املدير الناجح هو الذي يتعرف على شخصية العاملني معه وقيمهم واجتاهاهتم ليحدد أساليب التعامل‬
‫معهم‪ ،‬كما جيب أن يراعي عند اختيار املدير أو القائد أن يكون ذو شخصية متزنة‪ ،‬قادرة على املواجهة والتحمل‬
‫والتأثري يف اآلخرين‪ ،‬ابإلضافة لذلك جيب أن تكون قيمه واجتاهاته تتوافق مع قيم واجتاهات العاملني واجملتمع‪.‬‬

‫احملاضرة رقم (‪:)14‬الدوافع واحلوافز‬

‫يتوقف مدى جناح املنظمة وفعاليتها على مدى دافعية ومحاس أفرادها للعمل لذلك فالبد للمديرين من أن‬
‫يتفهموا معىن وطبيعة دافعية الفرد خاصة يف مواقف العمل‪ ،‬ويسعون لتحفيزها لتحقيق أهداف املنظمة والعاملني‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬الدوافع‬
‫‪-0‬تعريف الدوافع ‪ :‬اختلفت وتفاوتت مفاهيم و تعاريف الباحثني ملفهوم الدوافع حسب وجهات نظرهم‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫تعرف الدوافع أبهنا‪":‬حمركات أو مسببات داخلية للسلوك تدفع الفرد بوعي أو بدون وعي للقيام بعمل‬
‫معني والدوافع ما هي إال احلاجات والرغبات والتصورات اليت تؤدي إىل سلوك حمدد ظاهري للوصول إىل هدف‬
‫‪1‬‬
‫فعندما تشبع احلاجات أو الرغبات يزيد استقرار الفرد ويقل التوتر وحيصل التوازن يف سلوكه‪.‬‬
‫الدافع هو حاجة يسعى الفرد إىل إشباعها‪ ،‬فالدافعية هي حاجة غري مشبعة تنبع من داخل الفرد وتؤثر يف‬
‫سلوكه وميثل الدافع السبب وراء السلوك‪.‬‬
‫وتعرف الدوافع أبهنا‪ ":‬طاقة جسمية ومعنوية داخلية حمركة لسلوك الفرد‪ ،‬متولدة عن تفاعالت نفسية‬
‫داخلية‪ ،‬هذه الطاقة تنبهها احلوافز‪ ،‬ويثريها الضغط والتوتر الناتج عن حاجات الفرد املتنوعة وغري املشبعة فيحدث‬
‫‪2‬‬
‫لديه الدافع واالستعداد العام للقيام بسلوك معني إلشباع هذه احلاجات"‪.‬‬
‫حسب هذا التعريف الدافع هو جموعة من القوى الكامنة داخل الفرد اليت توجه وتدفع الفرد للتصرف‬
‫بطريقة معينة‪ ،‬فمثال الطالب يعمل يف حبثه طوال الليل واهلدف من ذلك أن يكون حبثه مميزا‪ ،‬إذا فالتميز كان دافعا‬
‫له للعمل‪.‬‬
‫يعرف سلوك الدافعية أبنه القوة اليت حترك وتثري الفرد؛ لكي يؤدي العمل‪ ،‬أي قوة احلماس أو الرغبة للقيام‬
‫مبهمة العمل‪ ،‬وهذه القوة تنعكس يف كثافة اجلهد الذي يبذله الفرد‪ ،‬ويف درجة مثابرته واستمراره يف األداء‪ ،‬ويف‬
‫‪3‬‬
‫مدى تقدميه ألفضل ما عنده من قدرات‪ ،‬ومهارات يف العمل‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ويعرف ميلفني الدافعية أبهنا‪ ":‬جمموعة من العوامل الداخلية النشطة‪ ،‬والقوة املوجهة لتصرفات اإلنسان"‪.‬‬
‫ميكننا القول أبن السلوك أو األداء هو حمصلة لكل من الدافعية والقدرة وظروف العمل أي أن ‪:‬‬
‫السلوك = الدافعية × القدرة × ظروف العمل‬
‫والغاية األساسية من دراسة الدوافع هي معرفة مسببات السلوك من أجل تفسريه وحماولة ضبطه على اعتبار‬
‫أن اإلنسان لديه حاجات داخلية عديدة تؤثر يف تصرفاته املرئية‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)11‬دوافع السلوك‬

‫سلوك‬ ‫سلوك‬ ‫شعور‬

‫اجيايب‬ ‫حواجز‬ ‫للتقليل من‬ ‫توتر‬ ‫ابحلاجة‬
‫حدة التوتر‬

‫أيس‬
‫سلوك عدائي‬
‫انسحاب‬
‫فريد كورتل‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مكتبة اجملتمع العريب للتوزيع والنشر‪ ،‬إعادة‬
‫‪1‬‬
‫‪.3099‬احملاولة‬
‫‪ 2‬أبو شيخة اندر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية إطار نظري وحاالت عملية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪.3090 ،‬‬
‫‪ 3‬اثئر سعدون حممد‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مركز البحث وتطوير املوارد البشرية‪ ،‬األردن‪ ،3099 ،‬ص‪.91‬‬
‫‪ 4‬نفس املرجع والصفحة‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫املصدر‪ :‬عبد هللا بن عبد الغين الطجم‪ ،‬طلق بن عوض هللا السواط‪ ،‬السلوك التنظيمي‪:‬املفاهيم‪-‬النظرية‪-‬التطبيقات‪ ،‬دار‬
‫حافظ للنشر والتوزيع‪ ،‬السعودي ‪ ،3009‬ص‪.901‬‬
‫من خالل الشكل فإن نقطة البداية واالنطالق تتمثل يف الشعور بنقص أو حاجة أو مطلب أو رغبة‬
‫وهذا ي سبب حالة من التوتر والقلق وعدم االرتياح لدى الفرد‪ ،‬و هذه احلالة ختلق لديه دافعاً معيناً موجهاً‬
‫للحصول على ما حيقق له ختفيف النقص وإشباع احلاجة‪ ،‬فإذا ما جنح يف ذلك زالت حالة التوتر‪ ،‬وإذا ما وقف‬
‫عائق أمام حتقيق ذلك يصاب الفرد ابإلحباط وخيبة األمل‪ ،‬وقد يكون ذلك سبباً يف رد فعل معني يصدر منه‪.‬‬
‫‪-1‬وسائل خلق الدافعية يف العمل‪ :‬من أهم الوسائل خللق الدافعية احلوافز أبنواعها املختلفة حيث تلجأ اإلدارة‬
‫إليها من أجل حتسني مستوى األداء والقضاء على روح التسيب وعدم االكرتاث لدى بعض العاملني‪ ،‬ومن أهم‬
‫األساليب اليت تلجأ إليها اإلدارة يف هذا الشأن مايلي ‪:‬‬
‫‪-1.2‬األجر النقدي‪ :‬ولكن يشرتط يف هذا األسلوب أن حيقق شرطني مها ‪ ،‬أن يرتبط األجر بصورة مباشرة مع‬
‫مستوى األداء‪ ،‬وأن حيقق األجر شعورا ابلعدالة ابلنسبة لألفراد داخل املنظمة اليت يعملون هبا ومقارنته ابألعمال‬
‫املشاهبة يف منظمات أخرى‪.‬‬
‫‪-2.2‬املشاركة ابإلدارة‪ :‬أي املشاركة ابختاذ القرارات اإلدارية وخاصة املتعلقة بوضع األهداف وحتديد السياسات‬
‫والةربامج واألنظمة الالزمة لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -3.2‬إثراء العمل‪ :‬ويقصد به جعل األعمال وما تنطوي عليه من مهمات أكثر جاذبية لألفراد‪.‬‬
‫د‪-‬األمن واالستقرار يف العمل‪ :‬فالشعور ابألمان يعتةرب حافز لألداء اجليد والفعال‪.‬‬
‫ه‪-‬املبارايت الفردية واجلماعية‪ :‬حيث تزيد دافعية األفراد للقيام ابلسلوك املرغوب فيه‪.‬‬
‫‪ -1‬توظيف الدوافع يف إدارة السلوك التنظيمي ‪:‬تلجأ اإلدارة إىل استثمار مفاهيم الدوافع من اجل التأثري على‬
‫السلوك التنظيمي وتوجيهه مبا حيقق أهداف املنظمة‪ ،‬وتتمثل فائدة معرفة دوافع األفراد يف أهنا توفر األساس لبناء‬
‫نظم احلوافز وهتيئة الظروف التنظيمية وإعداد املناخ الداخلي يف املنظمة مبا يساعد على إشباع الرغبات اليت تعةرب‬
‫عنها دوافع األفراد‪ ،‬ومن مث توفر األساس لتفعيل الدوافع وحتويلها من طاقة كامنة غري فاعلة يف توجيه السلوك‬
‫التنظيمي إىل قوى حمركة تدفع السلوك يف االجتاهات املتوافقة مع أهداف املنظمة‪.‬‬
‫وتعتةرب نظم إدارة املوارد البشرية يف األساس هي اآللية الرئيسية لتحريك الدافعية واستثمارها إلدارة األداء‬
‫والتعبري املرادف إلدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬وتبدأ اإلدارة بتجهيز جمموعة احلوافز واملغرايت اليت تقدمها للفرد منذ‬
‫حلظة االختيار‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬احلوافز‬

‫‪22‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫ال يوجد سلوك دون دافع يكمن و راءه‪ ،‬لذا وجب حتريك تلك الدوافع عن طريق احلث واإلاثرة من خالل‬
‫أدوات ووسائل معينة حيبها األفراد ويتمنوهنا‪ ،‬تلك اليت يطلق عليها احلوافز‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف احلوافز ‪:‬متل احلوافز عوامل خارجية مادية أو معنوية تؤثر يف سلوك األفراد‪.‬‬
‫تعرف احلوافز أبهنا‪":‬العوامل اليت تدفع العاملني يف الوحدة اإلنتاجية إىل العمل بكل قواهم لتحقيق‬
‫‪1‬‬
‫األهداف املرسومة"‬
‫يهدف حتفيز األفراد إىل رفع كفاءهتم وزايدة والئهم للمنظمة والتأثري يف سلوكهم وتوجيه هذا السلوك مبا‬
‫يتماشى مع حتقيق األهداف االقتصادية املثلى من املنظمة‪ ،‬لذلك البد من كشف وحتديد الدوافع اخلاصة بكل‬
‫فرد ودرجة األمهية ابلنسبة له لتصميم سياسات حتفيزية حتقق اإلشباع لدى هؤالء األفراد‪.‬‬
‫يتمثل الفرق بني الدوافع واحلوافز يف أن الدوافع داخلية ويطلق عليها احلاجات أو الرغبات أو الغرائز أما‬
‫احلوافز فهي عوامل خارجية‪ ،‬أي املثري اخلارجي الذي حيرك يف نفس الفرد الدوافع للقيام بعمل معني‪ ،‬والصلة بني‬
‫الدافع واحلافز صلة وثيقة كاليت تربط املثري واالستجابة‪.‬‬
‫‪-1‬أنواع احلوافز‪ :‬هناك عدة تقسيمات للحوافز‪ ،‬حسب طبيعتها‪ ،‬ونوعها‪ ،‬و عدد األفراد املستفيدين منها‪.‬‬
‫‪-0.2‬تقسيم احلوافز حسب طبيعتها‪ :‬حيث تقسم من حيث طبيعتها إىل‪:‬‬
‫أ‪-‬احلوافز املادية ‪ :‬مثل زايدة الرواتب واملكافآت‪.‬‬
‫ب‪-‬احلوافز املعنوية ‪ :‬مثل خطاابت الشكر وشهادات التفوق‪.‬‬
‫‪ -2.2‬تقسيم احلوافز حسب طبيعة املستفيدين‪ :‬حيث تقسم حسب األفراد املستفيدين منها إىل‪:‬‬
‫أ‪-‬احلوافز الفردية ‪ :‬مثل تقدمي مكافآت ألفضل موظف أو خطاب شكر للموظف املثايل‪.‬‬
‫ب‪-‬احلوافز اجلماعية ‪ :‬تقدمي جائزة ألفضل قسم أو إدارة‪.‬‬
‫‪ -1.2‬تقسيم احلوافز حسب نوعها‪ :‬حيث تقسم حسب نوعها إىل‪:‬‬
‫أ‪-‬احلوافز االجيابية‪ :‬مثل تقدمي مكافأة مالية ألحد املوظفني يعتةرب حافز مادي إجيايب‪.‬‬
‫ب‪-‬احلوافز السلبية‪:‬مثل اخلصم من الراتب يعتةرب حافز مادي سليب‪ ،‬اإلنذار هو حافز معنوي سليب‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)11‬أنواع وتقسيمات احلوافز‬

‫‪ 1‬زويلف مهدي‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ :‬منظور كمي‪ ،‬ط‪ ،9‬دار جمدالوي‪ ،‬عمان‪.9112 ،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫املصدر‪ :‬زويلف مهدي‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ :‬منظور كمي‪ ،‬ط‪ ،9‬دار جمدالوي‪ ،‬عمان‪ ،9112 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪-1‬شروط فعالية احلوافز يف املنظمات‪ :‬إن عدم توفر احلوافز املناسبة ينعكس سلبًا على مستوى الرضا الوظيفي وهذا‬
‫بدوره قد يفقد املوظف احلماسة واإلحساس أبمهية العمل‪ ،‬فتنخفض روحه املعنوية ورغبته يف األداء بفعالية‪ ،‬وهذا‬
‫ابلطبع ينعكس على كفاءته يف العمل نتيجة لعدم الرضا وابلتايل ينخفض مستوى أدائه الوظيفي‪.‬‬
‫ولكي تكون احلوافز املادية للعاملني فعالة وحتقق أهداف املنظمة جيب أن تضم الركائز التالية‪:‬‬
‫‪-‬أن يكون احلافز عادال ويطبق وفقا للقوانني واللوائح اإلدارية النافذة على اجلميع‪.‬‬
‫‪-‬أن يكون مناسبا ملا بذله العامل من جهود يف العمل‪.‬‬
‫‪-‬أن يكون متوافقا مع املعدالت احملددة لألداء‪.‬‬
‫‪-‬أن يكون مشبعا للحاجات اإلنسانية واالجتماعية والنفسية‪.‬‬
‫‪-‬يتوافق مع طبيعة العمل ودرجة صعوبته وتعقيداته‪.‬‬
‫اثلثا‪:‬نظرايت الدوافع واحلوافز‪ :‬صيغت جمموعة من النظرايت للدوافع واحلوافز‪ .‬وفيما يلي تعريف أبهم هذه‬
‫النظرايت‬
‫‪ -0‬النظرية التقليدية (الكالسيكية ‪ :)traditional theory‬صاحب هذه النظرية هو" فريدرك اتيلور" وقد‬
‫نظر إىل العامل على أنه رجل اقتصادي ‪ ،‬كل مهه أن يزيد دخله املادي فقط ‪ ،‬ومن مث فإن زايدة إنتاجيته مرتبطة‬
‫بنظام سليم لألجور التشجيعية‪ ،‬فزايدة احلافز على العمل والتحكم فيه أتيت عن طريق األجور‪.‬‬
‫‪ -1‬نظرية تغيري السلوك (‪ :)Behavior Modification‬يسمى أصحاب هذا الفكر من علماء النفس‬
‫ابلسلوكيني‪ ،‬وتستند وجهة نظر السلوكيني يف تفسري السلوك على ما يسمى" بقانون األثر"‪ ،‬فالسلوك الذي ترتتب‬
‫عليه نتائج سارة للفرد هو السلوك الذي سيقوم الفرد بعد ذلك بتكراره‪ ،‬أما السلوك الذي يرتتب عليه نتائج غري‬
‫سارة‪ ،‬فإن الفرد سيتوقف عنه‪.‬‬
‫‪-1‬نظرية ذات العاملني (‪ :)Two factors Theory‬لـ ـ ـفريدريك هريزبرغ تركز هذه النظرية على دور العمل‬
‫وظروفه يف حياة األفراد العاملني‪ ،‬حيث قام بدراسة استطالعيه لفهم شعور العاملني املتعلق ابألعمال اليت يؤدوهنا‬
‫وقد توصل من تلك الدراسة إىل تصنيف فئتني من العوامل‪ :‬الفئة األوىل العوامل الدافعة‪ ،‬والفئة الثانية‪ :‬العوامل‬

‫‪24‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫الوقائية‪ ،‬تشمل العوامل الدافعة‪ :‬الشعور ابإلجناز‪ ،‬إدراك الشخص لقيمة عمله‪ ،‬أمهية العمل نفسه وكونه إبداعياً‬
‫وفيه نوع من التحدي‪ ،‬املسؤولية‪ ،‬مدى حتكم الشخص يف وظيفته‪ ،‬ومدى مسؤوليته عن اآلخرين‪ ،‬إمكانية التقدم‬
‫يف الوظيفة‪ ،‬أي مدى ما توفره الوظيفة من فرص الرتقي يف السلم الوظيفي‪،‬التطور والنمو الشخصي الفئة الثانية‬
‫وهي العوامل الوقائية ‪ Hygienic Factors‬فتشمل‪ :‬سياسة املؤسسة وإدارهتا‪ ،‬منط اإلشراف السائد فيها‬
‫العالقات مع الرؤساء‪ ،‬ظروف العمل وطبيعته‪ ،‬الراتب أو األجر‪ ،‬املركز االجتماعي‪ ،‬األمن الوظيفي‪.‬‬
‫‪-4‬نظرية احلاجات اإلنسانية ‪ Human Needs Theory‬أشهر النظرايت عن دوافع اإلنسان قدمها إبراهام‬
‫ماسلو يف عام ‪ ،9129‬وتقوم نظرية ماسلو على عدد من االفرتاضات هي‪ :‬احلاجات األساسية (فسيولوجية)‬
‫( املأكل ‪ ،‬املشرب املسكن‪ ،‬امللبس)‪ ،‬احلاجات األمنية أو احلاجة لألمن (احلماية ضد األخطار ‪ ،‬األمن الوظيفي ـ‬
‫التأمينات)‪ ،‬احلاجات االجتماعية (الصداقة واالنتماء ‪ ،‬العالقات االجتماعية)‪ ،‬حاجات تقدير الذات (املركز‪،‬‬
‫احرتام النفس‪ ،‬احرتام اآلخرين)‪ ،‬حاجات إثبات الذات أو حتقيق الذات (التقدم ‪ ،‬اإلبداع)‪ ،‬يتضح من من‬
‫العناصر يف هلرم ماسلو أن اإلنسان مدفوع إلشباع سلسلة من مخس حاجات تبدأ ةشباع احلاجات األساسية مث‬
‫تنتقل إىل احلاجات األعلى أو األرقى‪.‬‬
‫‪ -5‬نظرية التوقع ‪ Expectancy Theory‬تقوم هذه النظرية ل ـ ـ ـ ( فروم‪ ،‬وبورتر‪ ،‬ولولر ) على افرتاض أن‬
‫سلوك الفرد مبين على عمليه إدراك وحتليل ومفاضلة بني البدائل املتاحة للقيام بسلوك معني‪ ،‬وموازنة للكلفة‬
‫والفائدة املتوقعتني لكل بديل من تلك البدائل‪ ،‬ويسلك الفرد بعد تلك العملية العقالنية السلوك الذي يتوقع أن‬
‫حيقق له أكثر الفوائد أبقل التكاليف‪ ،‬وأقل الصعوابت واستمرارية األداء والدافع تعتمدان على قناعة العامل‬
‫ورضاه‪ ،‬ومها حمصلة إدراكه ملدى العالقة اإلجيابية بني املكافأة اليت حيصل عليها وبني ما يدرك ويعتقد أنه يستحقه‪.‬‬
‫‪-1‬نظرية مستو الطموح‪ :‬يرى دعاة هذه النظرية ( ليفني ) ‪ Lewin‬أن هدف الفرد وطموحه قد يشكل‬
‫الدافع الرئيسي للقيام ابلعمل ‪ ،‬حيث يفسرون الدافعية أبهنا حمصلة التفاعل بني خةربات اإلجنازات السابقة ‪،‬‬
‫واهلدف الذي يسعى إليه الفرد من وراء حتقيق تلك اإلجنازات ‪ ،‬وما يولده ذلك من مشاعر النجاح ‪ .‬فمستوى‬
‫الطموح هو مستوى اإلجناز املرتقب ‪ ،‬الذي يتوقع العامل أن يصل إليه يف مهمة عادية ‪ ،‬مع معرفته مبستوى إجنازه‬
‫سابقاً‪ ،‬والفرق بني مستوى اإلجناز السابق ومستوى الطموح‪ ،‬يسمى "بفرق اهلدف"‪ ،‬والفرق بني مستوى الطموح‬
‫ومستوى اإلجناز اجلديد هو" فرق اإلجناز"‪ ،‬وهو ما حيدد مشاعر النجاح أو الفشل لدى اإلنسان‪.‬‬
‫يف األخري ميكننا القول أن الدوافع واحلوافز تعتةرب من املؤثرات األساسية اليت تلعب دورا هاما وحيواي يف‬
‫سلوك األفراد ومن خالهلا ميكن خلق الرغبة لديهم يف األداء األمر الذي ميكن معه القول إن قدرة املنظمات على‬
‫حتقيق أهدافها تتوقف إىل حد كبري على جناح اإلدارة يف توفري القدر الكايف من الدافعية لدى األفراد ووضع نظام‬
‫فعال للحافز الذي يوجه إلاثرة الدوافع اليت بدورها تدفع العاملني لإلنتاج وحتقيق هلم الرضا‪.‬‬
‫احملاضرة رقم (‪ :)15‬اإلدراك والتعلم‬

‫‪25‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫أوال‪ :‬مفهوم اإلدراك‬

‫خيتلف فهم وإدراك األفراد العاملني يف املنظمات للظروف والواقع الذي يتعاملون معه فتتأثر سلوكياهتم‬
‫حسب ادراكاهتم للظروف احمليطة هبم وما حتتويه من مثريات‪ ،‬كما ختتلف القدرة على التعلم من عامل آلخر‬
‫حسب الفروقات الفردية بينهم‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف اإلدراك‪ :‬ميثل اإلدراك املرحلة األوىل من مراحل التكوين النفسي لنظام السلوك الفردي‪ ،‬حيث ميثل‬
‫الطريقة اليت يرى هبا الفرد ويقيم من خالهلا املثريات اخلارجية اليت يتعرض هلا ويستقبلها من خالل حواسه‪ ،‬وخيتلف‬
‫تعريف الباحثني لإلدراك حسب وجهات نظرهم‪.‬‬
‫ويعرف‪ Kinicki et Krentiner‬اإلدراك أبنه ‪":‬عملية ذهنية ومعرفية تساعدان على تفسري وفهم ما حييط‬
‫بنا أما ‪ Robbins‬فيعرف اإلدراك أبنه‪":‬العملية اليت من خالهلا ينظم ويرتجم األفراد انطباعاهتم احلسية من أجل أن‬
‫‪1‬‬
‫يعطوا معىن ملا يدور داخل بيئتهم"‬
‫يعرف اإلدراك أبنه عملية تنظيم وتفسري املعطيات احلسية اليت تصلنا من األحاسيس لزايدة وعينا مبا حييط بنا‬
‫‪2‬‬
‫وبذواتنا‪ ،‬فاإلدراك يشمل التفسري وهذا ماال يتضمنه اإلحساس‪.‬‬
‫كما أن اإلدراك هو العملية اليت يقوم من خالهلا الفرد بتنظيم وتفسري انطباعاته احلسية لكي يضيف معين‬
‫للبيئة اليت يوجد فيها‪ ،‬فاألفراد املختلفني قد ينظرون إىل نفس الشيء‪ ،‬وابلرغم من هذا يدركونه بطريقة خمتلفة‬
‫واحلقيقة ال يوجد أحد منا يرى الواقع كما هو‪ ،‬ولكن ما نفعله هو تفسري ملا نراه والذي نطلق عليه الواقع‪.3‬‬
‫يتوقف سلوكنا على كيفية إدراكنا وانتباهنا ملا حييط بنـا مـن أشـياء وأشـخاص ونظـم اجتماعيـة‪ ،‬وحنـن نتعامـل‬
‫مع املثريات املوجودة يف البيئة كما نفهمها وندركها وليس كما هي عليه يف الواقـع‪ ،‬وعلـى هـذا فـإن أسـلوب إدراكنـا‬
‫لألشياء من حولنا حيدد سلوكنا جتاه هذه األشياء وجتاه هؤالء الناس‪ ،‬وحواسنا هـي وسـيلة لالنتبـاه إىل املثـريات مـن‬
‫حولنــا‪ ،‬مث أتيت جمموعــة مــن العمليــات الذهنيــة الــيت متثــل التمثيــل الــذهين أو العقلــي لتلــك املث ـريات‪ ،‬فنقــوم ابختيــار‬
‫بعضها‪ ،‬مث نقوم بتنظيمها‪ ،‬مث نفسرها‪ ،‬لكي يؤدي ذلك يف النهاية إىل التصرف بشكل معني‪.4‬‬
‫نستنتج مم ا سبق أن اإلدراك هو عملية استقبال املعلومات املتعلقة ابملثريات وتنظيمها وتفسريها إعطائها‬
‫معىن خاص والتصرف وفق هذا املعىن‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد ربيع الزانيت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10‬‬

‫‪ 2‬حممد فتحي عكاشة‪ ،‬علم النفس العام‪ ،‬دار اجلمهورية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،3000 ،‬ص‪.319‬‬
‫‪ 3‬راوية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي املعاصر‪ ،‬الطبعة األوىل ‪ ,‬الدار اجلامعية للطباعة والنشر ابإلسكندرية – مصر ‪ ، 9111 ،‬ص‪.91‬‬
‫‪ 4‬أمحــد م ــاهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار اجلامعية للطباعة والنشر ابإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،3001 ،‬ص‪99‬‬

‫‪26‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1‬خطوات عملية اإلدراك‪ :‬تتم عملية اإلدراك بصورة عامة عند أي إنسان وفق اخلطوات واملراحل التالية‪:1‬‬
‫‪-0.1‬اإلحساس ابملثريات احمليطة‪:‬تبدأ عملية اإلدراك بوصول املثريات إىل مراكز االستقبال احلسية(احلواس)‪ ،‬مث‬
‫تبدأ أدوات االستقبال بنقل هذه املثريات إىل املخ‪ ،‬وهنا يلعب اجلهاز العصيب املركزي لإلنسان دورا هاما يف عملية‬
‫حتويل املعلومات عن املثريات‪.‬‬
‫‪-1.1‬االنتباه‪:‬نظرا لتوافر املثريات بشكل كبري وال هنائي فإن الفرد يوجه اهتمامه ألحد أو بعض املثريات ويركز‬
‫عليها دون غريها‪ ،‬ومن مث يوجه حواسه إليها وينبهها كي تستقبل هذه املثريات فقط‪.‬‬
‫‪-1.1‬تسجيل املعلومات وتنظيمها‪:‬يوصل اإلحساس معلومات خام للمخ‪ ،‬حيث يقوم بتخزين هذه املعلومات‬
‫وتنظيمها يف أشكال ذهنية وتصنيفها وترتيبها يف وحدات وجمموعات مستقلة على أساس التشابه أو التكامل أو‬
‫التقارب‪.‬‬
‫‪-4.1‬التفسري والتأويل‪ :‬وهي مرحلة تتمثل يف االنتقاء من بني املعلومات املنظمة أو املخزنة يف اجلهاز العصيب‬
‫وإعطائها معىن حيدد داللتها حسب فهمها يف ضوء مدركات الفرد هلا‪ ،‬ويف ضوء شخصيته‪ ،‬وقيمه‪ ،‬وخةرباته وهنا‬
‫تلعب اللغة دورا مهما يف فهم هذه املدركات‪ ،‬وتعد هذه املرحلة أهم جانب معريف يف عملية اإلدراك‪.‬‬
‫‪-5.1‬االستجابة السلوكية‪ :‬وهي مرحلة التصرفات السلوكية اليت تتمثل يف إقدام الفرد على سلوك معني يف ضوء‬
‫تفسريه وأتويله للمدركات‪ ،‬وقد أتخذ االستجابة صورة سلوك ظاهر أو مسترت يتمثل يف تكوين مشاعر أو‬
‫اجتاهات داخلية جتاه املثري‪ ،‬وعادة ما يرتتب على السلوك الظاهر أو املسترت نتائج قد تكون اجيابية أو سلبية‬
‫تنعكس على الفرد أو املنظمة أو كليهما‪.‬‬
‫عملية اإلدراك املتكاملة تتم كاآليت‪:2‬‬
‫‪-‬يشعر اإلنسان ابملثريات اخلارجية ويستقبلها من خالل احلواس اإلنسانية‪.‬‬
‫‪-‬خيتزن اإلنسان يف ذاكرته معلومات ومعاين كثرية كنتيجة خلةرباته السابقة وإدراكه ألشياء سبق له استشعارها‪.‬‬
‫‪-‬يقارن اإلنسان ما مت استقباله من مشاعر جديدة ابملعلومات واملعاين املختزنة يف ذاكرته‪ ،‬ومن مث يستطيع‬
‫اكتشاف معاين جديدة هلا ويصنفها يف تكويناهتا املناسبة‪.‬‬
‫‪-1‬العوامل املؤثرة يف اإلدراك‪ 3:‬هناك العديد من العوامل اليت تؤثر على إدراك األفراد وهي‪:‬‬
‫‪-0.1‬العوامل الداخلية‪ :‬وهي جمموعة العوامل اليت تؤثر يف الشخص املدرك أثناء عملية اإلدراك‪ ،‬واليت تنبع من‬
‫ذات الشخص نتيجة ما يشعر به من تفاعل بني العمليات اجلسمية‪ ،‬العقلية‪،‬واالنفعالية واالجتماعية اليت يعيشها‪،‬‬
‫وتتحدد هذه العوامل يف‪:‬‬

‫‪ 1‬حممد ربيع زانيت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.19- 11‬‬

‫‪ 2‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.13‬‬
‫‪ 3‬نذير زرييب وآخرون‪ ،‬إدارة البيئة احلضارية وأثرها على السلوك اإلنساين‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،92‬ديسمةرب‪ ،3000‬ص‪.21-21‬‬

‫‪27‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫أ‪-‬احلالة النفسية للشخص املدرك‪ :‬أي احلالة اليت يشعر هبا الشخص املدرك أثناء استقباله ملثري ما وتفاعله معه‪،‬‬
‫هل هو يف حالة من الرضا و السرور‪ ،‬أم يف حالة من الضيق واالكتئاب‪ ،‬هل هو يف حالة عقلية أو جسمية‬
‫تسمح له ابدراك هذا املثري‪ ،‬أم أن قدراته العقلية أو اجلسمية تكاد تكون عاجزة عن إمتام عملية اإلدراك لسبب أو‬
‫آلخر‪ ،‬كما تتأثر احل الة النفسية للفرد أثناء إدراكه للمثريات املختلفة مبا لديه من ميول أو اجتاهات وقيم جتاه‬
‫الشيء املدرك‪.‬‬
‫ب‪-‬توقع الفرد للمثري من عدمه‪ :‬أي أن إدراك الفرد ملثري ما يتناثر مبا إذا كان هذا الفرد يف حالة توقع لتعرضه‬
‫هلذا املثري بكيفية معينة‪ ،‬أم أن هذا املثري قد واجهه بشكل مفاجا مل يكن ينتظره‪ ،‬فكلما كان الفرد مهيئا‬
‫الستقبال مثري معني كلما كان هتيؤه هذا يف صاحل عملية اإلدراك ذاهتا‪ ،‬حيث تتم العمليات الذهنية الداخلية يف‬
‫عملية اإلدراك نتيجة االرتباطات العصبية املكونة حلالة التهيؤ تلك‪.‬‬
‫ج‪-‬خربة سابقة حول املثري املدرك من جانب الفرد‪ :‬أي ان ما لدى الفرد من معلومات وصور عقلية خمتلفة‬
‫وخمتزنة لديه عما يواجهه يف احلياة من مواقف متنوعة(مثريات تتدخل بشكل حاسم يف حتديد هوية املثري املدرك)‪،‬‬
‫وكلما كان هذا املثري املد رك جديدا وليس له صورة ذهنية سابقة كلما كانت عملية اإلدراك أصعب وحتتاج إىل‬
‫جهد أكةرب ‪.‬‬
‫‪-1.1‬العوامل اخلارجية‪ :‬ويقصد هبا جمموعة العوامل اليت تتصل ابملثري املدرك نفسه‪ ،‬واليت حتيط ابلفرد وتسهم يف‬
‫حتديد ردود فعله(سلوكه) وهي‪:‬‬
‫أ‪-‬شدة املثري‪ :‬إن إدراكنا للصوت املرتفع يكون أسرع من إدراكنا للصوت املنخفض لو تساوت الظروف األخرى‪،‬‬
‫كما أن إدراكنا للضوء املبهر أسرع من الضوء اخلافت وهكذا‪.‬‬
‫ب‪-‬تكرار املثري‪ :‬إن عرض إعالن معني على مسافات حمددة ولعدد كبري من املرات يرتك اثر اكةرب على إدراك‬
‫الشخص(مما يؤدي إىل فهم الرسالة اليت يعةرب عنها اإلعالن) مما لو كان اإلعالن ملرة واحدة أو ملرات غري منتظمة‪.‬‬
‫ج‪-‬درجة االختالف بني املثري وعدد من املثريات احمليطة به‪ :‬إن الفرد يسهل إدراكه لبناية من عشر طوابق بني‬
‫جمموعة من املنازل ال يتعدى ارتفاعها ثالث طوابق‪ ،‬كما انه يسهل علينا أن منيز الشخص طويل القامة بني‬
‫جمموعة قصار القامة مثال‪.‬‬
‫د‪-‬حركة املثري‪ :‬فاإلعالن الذي يتضمن جمموعة من الصور املتحركة يكون أسرع يف اإلدراك مما لو تضمن اإلعالن‬
‫نفس اجملموعة من الصور وبشكل اثبت‪.‬‬
‫ه‪-‬حداثة املثري‪ :‬يسهل على الفرد أن يلتفت إىل املثريات اليت تقابله ألول مرة مقارنة ابملثريات اليت تعود على‬
‫التعامل معها‪ ،‬مما يساعد على سرعة عملية اإلدراك‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلدراك والسلوك التنظيمي‪ :‬خيتلف األفراد العاملني يف فهمهم وإدراكهم للظروف اليت حتيط هبم واملثريات‬
‫اليت تتضمنها‪ ،‬فتختلف سلوكياهتم الضمنية املسترتة أو الظاهرة حسب أتثرهم ابدراكاهتم وفهمهم للظروف والواقع‬

‫‪28‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫واملثريات احليطة هبم يف املنظمة‪ ،‬حيث أن هذه املثريات اليت يتلقاها األفراد يف املنظمات من خالل حواسهم واليت‬
‫تتم من خالل عمليات إدراكية‪ ،‬تنتهي بتكوين تفسريات ومعاين معينة ختتلف من عامل آلخر‪ ،‬فتتكون انطباعات‬
‫ذهنية لدى األفراد عن كل ما حييط يهم يف املنظمة من مناخ تنظيمي‪ ،‬ويف ضوء هذه االنطباعات و االدراكات‬
‫تتحدد اجتاهات األفراد و أتثر على سلوكهم التنظيمي‪ ،‬وابلتايل فمن املهم أن يتم التعرف على هذه العوامل‬
‫والعمليات واملثريات املختلفة اليت تكون انطباعات وادراكات األفراد العاملني يف املنظمة‪ ،‬لفهم ومعرفة‬
‫االختالفات يف ادراكات األفراد‪ ،‬وردود أفعاهلم املختلفة ابلرغم من عملهم يف نفس املنظمة‪.‬‬
‫اثنيا‪:‬مفهوم التعلم النظيمي‬
‫حيتل مكانة هامة يف تفسري السلوك اإلنساين يعتةرب التعلم أحد املقاييس واملعايري السيكولوجية اليت تؤخذ‬
‫كأساس لقياس السلوكات التنظيمية للعاملني مبختلف املنظمات‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف التعلم‪ :‬ميثل التعلم العملية اليت من خالهلا ميكن إحداث تغيري دائم يف السلوك من خالل املمارسة‬
‫والتجارب‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫يعرف التعلم أبنه‪ ":‬عملية اكتساب املعرفة ونشر املعلومة والقدرة على التكيف بنجاح مع الظروف املتغرية"‬
‫يعرف التعلم أبنه امليل لالستجابة حتت أتثري اخلةربة املكتسبة‪ ،‬مبعىن أن اإلنسان إذ يكتسب مزيدا من اخلةربة‬
‫والتجربة جنده مييل إىل التصرف والسلوك أبشكال ختتلف عن أشكال السلوك اليت كان أيتيها قبل مروره بتلك‬
‫‪2‬‬
‫اخلةربات والتجارب‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫عرف ‪ Argirs‬التعلم التنظيمي أبنه تلك العملية اليت يتم من خالهلا اكتشاف األخطاء وتصحيحها‪.‬‬
‫وقد عرف‪ Huber‬التعلم التنظيمي على أنه توظيف للمعلومات واملعارف املكتسبة لتغيري األمناط‬
‫‪4‬‬
‫السلوكية‪.‬‬
‫كما عرفه فايول أبنه العملية املؤدية و إىل حتسني العمل من خالل املعرفة الفضلى والفهم األحسن ‪ ،‬وهو‬
‫بذلك يوصي بتوظيف املعرفة واالهتمام ابلتعلم‪ .‬أما هربرت ساميون فيعطي معىن أكثر مشوال حيث عرف التعلم‬
‫الوظيفي أبنه التبصر وتعريف املشكالت التنظيمية بنجاح من قبل األفراد وتنعكس أيضا على العناصر اهليكلية‬
‫‪5‬‬
‫واملخرجات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ 1‬جنم عبود‪ ،‬إدارة املعرفة املفاهيم واالسرتاتيجيات والعمليات‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،3001 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ 2‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.922‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Argyris Chris, Douple Loop Learning, Harvard Business Review, Sep, 2119,115.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪James G. March, Organization Science, Vol. 2, No. 1, Special Issue: Organizational Learning: Papers in‬‬
‫‪Honor 1991, pp. 88-115‬‬
‫‪ 5‬درة عبد الباري‪ ،‬املنظمة الساعية للتعلم املستمر‪ ،‬املفهوم والدالالت للمؤسسات األكادميية والرتبوية العربية يف أوائل القرن احلادي والعشرين رسالة‬
‫املعلم‪ ،‬اجمللد ‪ ،29‬العدد ‪.9‬‬

‫‪29‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫ومنه ميكن تعريف التعليم التنظيمي أبنه العملية‪ ،‬أو جمموع العمليات والنشاطات اليت تسعى املنظمة من‬
‫خالهلا إىل حتسني قدراهتا الكلية‪ ،‬وتطوير ذاهتا وتفعيل عالقاهتا مع بيئتها والتكيف معها سواء اخلارجية أو‬
‫الداخلية‪ ،‬وتعبئة العاملني‪ ،‬ليكونوا أكثر محاسأ ودافعية‪.‬‬
‫‪-1‬مبادئ التعلم‪ :‬هناك جمموعة من املبادئ لإلدراك تتمثل يف‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪-‬يسهل التعلم للفرد كلما كان راغبا يف ذلك‪.‬‬

‫‪-‬تزيد درجة التعلم لإلنسان يف النواحي الثقافية أكثر من تعلمه للنواحي الفعلية لتعلم حرفة مثال‪.‬‬
‫‪-‬يرتبط تعلم الفرد للشيء اجلديد على ما تعلمه من قبل‪.‬‬
‫‪-‬يتم التعلم بواسطة الفرد نفسه‪ ،‬بينما اجلماعات تؤثر يف عملية التعلم سلبا أو إجيااب‪.‬‬
‫‪-‬كلما توافرت املعلومات عن أداء الفرد ساعدت يف كفاءة التعليم‪.‬‬
‫‪-‬االهتمام بتدريب املوظفني هو ضمن مسؤوليات أي مدير‪.‬‬
‫‪-‬يتطلب التعليم ضرورة تناسب املناخ التنظيمي للتعليم أي التدريب وفعاليته مبعىن أن تتاح للفرد املتدرب إمكانية‬
‫تطبيقه ملا تدرب عليه‪.‬‬
‫‪-‬تتفاوت قدرات األفراد يف التعليم من فرد آلخر نتيجة الفروق الشخصية يف امليول والقدرات الفعلية واالجتاهات‬
‫والقيم اليت تتكون لكل فرد‪.‬‬
‫‪-‬ال يقتصر التعليم على النواحي الفنية فقط وإمنا هنالك ضرورة تعلم املهارات االجتماعية واالجتاهات والصفات‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫‪-1‬نظرايت العلم‪ :‬حيتل التعلم مكانة هامة يف تفسري السلوك اإلنساين ملا له من أثر على هذا السلوك‪ ،‬وهناك‬
‫العديد من نظرايت التعلم نذكر منها‪:‬‬
‫‪-0.1‬نظرية التعلم الشرطي الكالسيكي‪: 2‬هو عملية يتعلم من خالهلا الفرد أن يربط بني املعلومة اليت حصل‬
‫عليها عةرب جهازه العصيب مع املنبهات اليت تسببت يف حدوث استجابة معينة‪ ،‬دون سواها علما أن هذه‬
‫االستجابة قد ال تكون حتت السيطرة االرادية لذلك الفرد‪.‬‬
‫وترجع أصول هذه النظرية اىل العامل النفسي الروسي ‪ Ivan Pavlov‬أثناء عمله مديرا للمعمل الفسيولوجي يف‬
‫معهد الطب التجرييب عام ‪ 9110‬كمتخصص يف دراسة وظيفة الغدد اللعابية يف اهلضم‪ ،‬عندما حاول دراسة‬
‫كمية اللعاب الذي تفرزه الغدد اللعابية والعصارات اهلضمية اليت تفرزها املعدة عند تقدمي الطعام للكالب‪ ،‬اذ‬
‫الحظ أن هذه احليواانت تبدا ابفراز اللعاب عندما تقدم هلا قطعة من اللحم‪ ،‬فالطعام هو منبه طبيعي وسيالن‬
‫اللعاب هو استجابة طبيعية للمنبه الطبيعي‪ ،‬لقد الحظ أثناء تكرار هذه التجربة ان الكلب يفرز اللعاب قبل أن‬

‫‪1‬حممد الفاتح حممود بشري املغريب‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬دار اجلنان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،3099 ،‬ص‪.10‬‬
‫‪ 2‬جالب إحسان دهش‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي يف عصر التغيري‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،3099 ،‬ص‪.30‬‬

‫‪31‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫يصل الطعام إىل فمه‪ ،‬بل أن اللعاب يبدأ ابلسيالن عندما يسمع الكلب وقع خطى الشخص الذي كان حيمل‬
‫إليه الطعام يف غرفة االختبار‪ ،‬وأعاد "ابفلوف" صوت اجلرس مع النور ‪ ،‬وقام بتقدمي الطعام للكلب عندما الحظ‬
‫إن لعاب الكلب بدا يسيل مبجرد إضاءة املصباح دون مساع صوت اجلرس(االشرتاط عايل الدرجة)‪ ،‬عندها‬
‫استنتج أن املنبه الشرطي األول(اجلرس) أصبح منبها طبيعيا وليس شرطيا‪ ،‬وأصبح الضوء (مثري حمايد) منبها‬
‫شرطيا‪ ،‬ومن هنا استنتج أن التالزم بني املثري الطبيعي واملثري احملايد قد أدى إىل انقالب املثري احملايد إىل ما يطلق‬
‫عليه مثري شرطي‪ ،‬مبعىن االستجابة أصبحت مشروطة بوجود مثري كان يف األصل حمايدا وأصبح اآلن مؤداي إىل‬
‫االستجابة نفسها‪.‬‬
‫‪-1.1‬نظرية االرتباط الوسيلي(اإلجرائي)‪ :‬وفق هذه النظرية فان اإلنسان يتجه إىل إتباع السلوكيات اليت يرغب‬
‫ابحلصول منها على النتائج وينسى السلوك الذي يسبب له عدم الرضا‪ ،‬هذه النظرية تتكون من (البيئة‪ ،‬السلوك‬
‫اإلجرائي‪ ،‬التدعيم)‪ ،‬والتدعيم ماهو إال تعزيز أي خطوة يقوم هبا اإلنسان وتوصله إىل اهلدف ضمن البيئة اليت‬
‫يعمل هبا‪ ،‬أو يف الظروف احمليطة به‪ ،‬بينما السلوك اإلجرائي يقصد به كافة االستجاابت التلقائية دون ارتباطها‬
‫مبثريات حمددة واليت ينجزها اإلنسان للوصول إىل اهلدف‪.‬‬
‫‪-1.1‬نظرية التعلم ابملالحظة والتقليد‪:‬أي أن اإلنسان يالحظ سلوك اآلخرين ويتعلم السلوك األفضل‪ ،‬عن‬
‫طريق املالحظة والتقليد‪ ،‬حيث أن هذا التعلم حيدث تغيريا يف سلوك اإلنسان ومبا يتناسب مع طبيعته وقيمه‬
‫وثقافته‪ ،‬وعملية التعلم هنا تبدأ ابملالحظة‪ ،‬مث التحليل‪ ،‬مث التفكري‪ ،‬مث إجياد احلل حيث يعتمد هذا التفكري على‬
‫تنظيم املشكلة‪ ،‬حتليلها‪ ،‬تفسريها‪.‬‬
‫‪-4.1‬نظرية التعلم عن طريق احملاولة واخلطأ‪ :‬أتباع اإلنسان سلوكيات خمتلفة عن طريق التجربة‪ ،‬التكرار‪،‬‬
‫واحملاولة والوقوع يف اخلطأ‪ ،‬وتنطلق هذه النظرية من أن االرتباط بني املثري واالستجابة يتشكل حسب خةربة‬
‫اإلنسان بنتائج احملاوالت ويتعلم السلوك األفضل من خالل احملاولة واخلطأ وخيلى عن السلوك اخلاطا‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫احملاضرة رقم (‪ :)11‬إدارة ضغوطات العمل‬

‫يواجه اإلنسان ضغوطاً خمتلفة يف حياته سواء كانت ضغوط وظيفية أو ضغوط عائلية أو اجتماعية أو‬
‫اقتصادية أو ضغوط أخرى انجتة عن حميط الفر د كزمحة املرور مثال‪.‬‬
‫ضغوطات العمل من املواضيع اليت حتظى ابهتمام متزايد من الباحثني‪ ،‬يف خمتلف العلوم االجتماعية والطبية‬
‫واإلدارية وغريها من العلوم قصد معرفة كيفية إدارهتا ومعاجلتها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم ضغوط العمل‬
‫جتعل ضغوطات العمل الفرد يعيش يف حالة قلق وتوتر‪ ‬مما يؤثر على أدائه الوظيفي وعلى عالقته مع‬
‫العاملني يف املنظمة‪ ،‬وكذلك على صحته النفسية واجلسدية‪ ،‬وتشمل ضغوطات العمل مجيع العاملني سواء كانوا‬
‫رؤساء أو مرؤوسني ولكن بدرجات متفاوتة‪ ،‬ونظراً ألمهية ضغوط العمل فقد أصبح هذا املوضوع أحد اهتمامات‬
‫املنظمات سواء اإلنتاجية أو اخلدمية‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف ضغوط العمل ‪:‬مل يتفق الباحثني على مفهوم دقيق وحمدد لضغوط العمل‪ ،‬وميكن هنا أن نورد بعض‬
‫التعريفات كما يلي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يعرف الضغط أبنه‪":‬حالة مزاجية معقدة يشعر هبا الفرد‪ ،‬وتؤثر على تصرفاته‪ ،‬وتغري من طريقة تفكريه"‬
‫يركز هذا التعريف على أن الضغط هو حالة نفسية شعورية أكثر من كوهنا انجتة عن مؤثرات خارجية‪.‬‬
‫تعرف الضغوط أبهنا حالة نفسية وذهنية واجتماعية تنتاب اإلنسان وتتسم ابلشعور ابإلرهاق النفسي‬
‫والبدين الذي قد يصل إىل اإلحرتاق‪ ،‬كما تتسم ابلشعور ابلضيق والتعاسة وعدم القدرة على التأقلم وما‬
‫‪2‬‬
‫يصاحب ذلك من عدم الرضا عن النفس أو املنظمة أو اجملتمع بصفة عامة‪.‬‬
‫إن ضغوط العمل السلبية هي جمموعة من ردود األفعال اليت يبديها الشخص نتيجة جملموعة من املواقف‬
‫اليت يتعرض هلا يف بيئة العمل‪ ،‬وتنتج ردود األفعال هذه من جمموعة املتغريات الفسيولوجية والنفسية للشخص ذاته‬
‫ويتفق اجلميع تقريباً على أن ضغوط العمل هي عبارة عن انتج التفاعل بني املوظف وظروف العمل‪ ،‬لذلك فإن‬
‫‪3‬‬
‫التعارض بني خصائص املوظف وظروف العمل هو السبب الرئيسي لضغوط العمل‪.‬‬

‫‪ ‬هناك بعض املصطلحات ترتبط مبفهوم الضغوط منها‪ :‬القلق هو نتيجة نفسية لتعرض الفرد للضغوط وهو حالة نفسية تعةرب عن عدم شعور الفرد‬
‫ابلراحة أو السعادة اجتاه املستقبل‪ ،‬اإلحباط هو نتيجة للضغوط وهو شعور داخلي حيس به الفرد نتيجة عدم قدرته على حتقيق أهدافه‪ ،‬اإلجهاد هو‬
‫نتيجة فسيولوجية للضغوط وهو عدم قدرة الفرد على حتمل ومواجهة الضغوط‪.‬‬
‫‪ 1‬عبد الرزاق الرحاحلة‪ ،‬زكراي امحد العزام‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.991‬‬
‫‪ ‬االحرتاق الذايت أو النفسي‪:‬شعور الفرد ابلتعب واإلهناك وعدم وجود دافع و يشعر أبن ما يقدمه غري مرغوب به وغري مهم‪ ،‬من أمراض العصر اليت‬
‫ابتت تؤرق الكثريين بسبب كثرة الضغوط يف عصر السرعة‪ ،‬وهذا ما يؤدي إىل عواقب وخيمة‪.‬‬
‫‪ 2‬اعتدال معروف‪ ،‬مهارات مواجهة الضغوط‪ ،‬مكتبة الشقري‪ ،‬الرايض‪ 3009 ،‬ص ‪.93‬‬
‫‪ 3‬حممد صالح الدين أبو العال‪ ،‬ضغوط العمل وأثرها على الوالء التنظيمي‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‬
‫غزة ‪-‬فلسطني‪ ،3001‬ص ‪.1‬‬

‫‪32‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫مما سبق ميكننا أن نستنتج أن ضغوط العمل هي جمموعة من املثريات اليت تتواجد يف بيئة عمل األفراد و‬
‫اليت تنتج عنها جمموعة من ردود األفعال اليت تظهر يف سلوك األفراد يف العمل‪ ،‬أو يف حالتهم النفسية واجلسمانية‬
‫أو يف أدائهم ألعماهلم‪.‬‬
‫‪-1‬عناصر ضغوط العمل‪ 1:‬نتيجة لضغوط العمل الذي يواجهها الفرد يف عمله واليت تتفاوت من فرد ألخر‬
‫فبعضها يكون شديد أو متوسط أو خفيف وقد تكون دائمة أو مؤقتة وكل فرد يستجيب هلذه الضغوط حسب‬
‫شخصية وقدراته يف االستجابة والتكيف ومدى حتمله‪ ،‬وتظهر على الفرد أعراض مألوفة مثل‪ :‬التوتر القلق‪ ،‬األرق‪،‬‬
‫وعدم القدرة على التكيف والصعوابت يف اجلهاز اهلضمي وارتفاع ضغط الدم‪ ،‬وقد بني واالس وسيز الجي أن‬
‫الضغوط جتارب داخلية ختلق وتولد عدم توازن نفسي أو فيزيولوجي للفرد وهي تكون نتيجة العوامل يف البيئة‬
‫اخلارجية (املنظمة والشخص) عناصر رئيسية للضغوط يف العمل تتمثل يف‪:‬‬
‫‪-0.1‬عنصر املثري‪ :‬ميثل املثريات األولية الناجتة عن مشاعر الضغوط ويكون مصادرها البيئة أو املنظمة أو الفرد‪.‬‬
‫‪-1.1‬عنصر االستجابة‪ :‬ميثل ردود الفعل الفيزيولوجية والنفسية والسلوكية اليت يبديها الفرد مثل القلق والتوتر‬
‫واإلحباط‪.‬‬
‫‪-1.1‬عناصر التفاعل‪ :‬وهو التفاعل بني العوامل املثرية والعوامل املستجيبة‪.‬‬
‫وهبذا يكون ضغط العمل يتكون من ثالثة عناصر هي‪ :‬املشاعر وردود الفعل والتفاعل‪ ،‬حبيث يشعر الفرد‬
‫ابملثريات األولية مث ينتج عن ذلك الشعور ردود فعل فيزيولوجية ونفسية وسلوكية حاصال بذلك تفاعال بني العوامل‬
‫‪2‬‬
‫املثرية والعوامل املستجيبة‪.‬‬
‫وهناك من يضيف عنصرين آخرين لضغوط العمل مها عنصر اإلدراك و عنصر الفروق الفردية‪.‬‬
‫أ‪-‬عنصر االدراك‪:‬يتمثل االدراك يف استقبال املثريات وتفسريها وترمجتها الىى سلوك حمدد‪ ،‬فمن خالل عملية‬
‫االدراك يستطيع الفرد ان حيدد وضعيته اجتاه ضغوط العمل‪.‬‬
‫ب‪-‬عنصر الفروق الفردية‪:‬تتمثل الفروق الفردية يف تلك املتغريات الضخصية اليت تؤثر يف سلوك االفراد مثل‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫السن‪،‬اجلنس‪،‬اخلةربة‪..‬اخل‪.‬‬
‫لقد اثبتت الدراسات ان للفروق الفردية اتثري كبري يف درجة اختالف استجاابت الفرد لضغوط العمل ويف‬
‫‪4‬‬
‫التعامل معها والسيطرة عليها‪.‬‬

‫‪1‬معن حممود عياصرة‪ ،‬مروان حممد بن أمحد‪ ،‬إدارة الصراع واألزمات وضغوط العمل‪ ،‬دار احلامد‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.993‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع ‪ ،‬ص‪.993‬‬
‫البشرية ابملؤسسة الصناعة دارسة ميدانية مبؤسسة إنتاج الكهرابء‪ -‬سونلغاز مذكرة‬
‫شفيق شاطر‪ ،‬أثر ضغوط العمل على الرضا الوظيفي للموارد ٌ‬
‫‪3‬‬

‫تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة ماجستري ‪ ،‬ختصص‪ ،‬إدارة أعمال‪ ،‬جامعة أحممد بوقرة بومرداس‪ ،3090 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪4‬فاروق عبده فلٌه‪ ،‬حممود عبد اجمليد السيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.909‬‬

‫‪33‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫الشكل رقم (‪ )11‬عناصر ضغوط العمل‬

‫املصدر‪ :‬اندرودي سيزالقي‪ ،‬ماك جي‪ ،‬االس‪ ،‬السلوك التنظيمي وتقييم األداء‪ ،‬ترمجة جعفر أبو القاسم امحد‪،‬الرايض‪ ،‬معهد‬
‫اإلدارة العامة‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص‪.910‬‬
‫اثنيا‪:‬أنواع ضغوط العمل للموظفني‪ :‬لضغوط العمل عدة أنواع وجمموعة من العناصر‪ ،‬سيتم التطرق هلا فيما يلي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-0‬أنواع ضغوط العمل‪ :‬هناك أنواع متعددة لضغوط العمل ميكن تصنيفها وفق عدة معايري منها‪:‬‬
‫‪ -0.0‬وفق اخاثر املرتتبة عنها‪ :‬وتنقسم إىل نوعني‪:‬‬
‫أ‪-‬الضغوط االجيابية‪ :‬وهي الضغوط املفيدة اليت هلا انعكاسات اجيابية حيث يشعر الفرد ابلقدرة على اإلنتاج‬
‫واجناز املهام بسرعة وحسم‪ ،‬كما أن هلا أاثر نفسية واجيابية تتمثل فيما تولد لديه من شعور ابلسعادة والسرور‬
‫وينعكس هذا يف جممله على إنتاجية العمل‪ ،‬حيث أن املهام اليت تنفذ بتفوق هي احملددة ةطار زمين لتنفيذها‪ ،‬أما‬
‫غري احملددة فهي حىت ولو أجنزت بدون إطار زمين فان اجنازها ميكن أن يكون بطريقة سيئة وغري مقبولة‪.‬‬
‫ب‪-‬الضغوط السلبية‪ :‬هي الضغوط املؤدية ذات االنعكاسات السلبية على صحة ونفسية اإلنسان ومن مت‬
‫تنعكس على أدائه وإنتاجيته يف العمل مثل تلك الضغوط ندفع يف الواقع مثنها ابإلحباط وعدم الرضا عن العمل‪.‬‬
‫اجلدول رقم(‪ )10‬الفرق بني الضغوط السلبية واالجيابية لضغوط العمل‬

‫املصدر‪ :‬عبد الرمحان بن أمحد حممد اهليجان‪ ،‬ضغوط العمل‪ :‬مصادرها ونتائجها وكيفية إدارهتا‪،‬ط‪ ،0‬مكتبة الفهد الوطنية‬
‫الرايض‪ 9111 ،‬ص ‪.90‬‬

‫‪ 1‬علي بن محد بن سلمان النوشان‪ ،‬ضغوط العمل وأثرها على اختاذ القرارات‪ ،‬دراسة مسحية على القيادات االدارية يف عدد من األجهزة األمنية‬
‫واملدنية‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬أكادميية انيف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرايض‪, 3009 ،‬ص‪.92‬‬

‫‪34‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫يتنب من اجلدول السابق أنه ليست الضغوط كلها سلبيات‪ ،‬وإمنا هلا اجيابيات كثرية‪ ،‬رغم أنه عند النظر‬
‫الضغوط يتبادر للذهن فقط اجلوانب السلبية للضغوط‪ ،‬ومبا أن الضغوط حالة طبيعية يف احلياة وال ميكن جتنبها‬
‫‪1‬‬
‫لذلك من األفضل االستفادة من اجلوانب االجيابية فيها‪.‬‬
‫‪-1.0‬من حيث الشمول‪ :‬قسمت ضغوط العمل إىل‪:‬‬
‫أ‪-‬ضغط كلي شامل‪ :‬وهو الضغط السائد على كل شيء من اهتمامات العامل‪ ،‬ومسيطر على كافة العوامل يف‬
‫املنظمة اليت يعمل هبا‪.‬‬
‫ب‪-‬ضغط جزئي فرعي‪ :‬يرتبط مبصلحة فئة من الفئات اليت يضمها الكيان اإلداري الذي يعمل به متخذا القرار‪،‬‬
‫حيث تصدم مصاحله مع أهدافه نتيجة ملمارسة الضغط عليه‪ ،‬فكلما كانت هذه الفئة مؤثرة كلما أجةربت متخذ‬
‫‪2‬‬
‫القرار االنصياع ملطالبها‪.‬‬
‫‪-1.0‬حسب معيار املصدر‪ :‬تصنف إىل‪:‬‬
‫أ‪-‬الضغوط الناجتة عن البيئة املادية‪ :‬تشكل الضوضاء واحلرارة وسوء التهوية مصدرا للضغوط ابلنسبة للفرد ويؤول‬
‫‪3‬‬
‫دون قيام الفرد مبهامه ومسئولياته ابلشكل املطلوب‪.‬‬
‫ب‪-‬الضغوط الناجتة عن البيئة االجتماعية‪ :‬وتظهر نتيجة تفاعل الفرد مع الزمالء يف جمال العمل مثل‪ :‬الصراع‬
‫داخل املؤسسة‪ ،‬اختالف املهارات بني األفراد‪.‬‬
‫ج‪-‬الضغوط الناجتة عن النظام الشخصي للفرد‪ :‬وترجع إىل اخلصائص الشخصية للفرد وهي ختتلف من شخص‬
‫آلخر‪ ،‬حسب طباعه ومنط شخصيته‪ ،‬مثال‪ :‬شخص سريع الغضب يكون أكثر عرضة للضغوط من الشخص‬
‫‪4‬‬
‫اهلادئ‪.‬‬
‫‪-4.0‬من حيث الفرتة الزمنية اليت تستغرقها الشدة أو التوتر ومد أتثريه على الصحة البدنية‪ :‬تقسم‬
‫الضغوط النفسية لإلنسان إىل‪:‬‬
‫أ‪-‬الضغوط البسيطة‪ :‬وتستمر من ثوان معدودة إىل ساعات طويلة‪ ،‬وتكون انمجة عن مضايقات صادرة عن‬
‫أشخاص اتفهني أو أحداث قليلة األمهية يف احلياة‪.‬‬
‫ب‪-‬الضغوط املتوسطة‪ :‬ومتتد من ساعات إىل أايم وتنجم عن بعض األمور كفرتة عمل إضافية آو زايرة شخص‬
‫مسئول أو غري مرغوب فيه‪.‬‬

‫‪ 1‬علي بن محد بن سليمان النوشان‪ ،‬ضغوط العمل وأثرها على اختاذ القرارات‪-‬دراسة مسحية على القيادات اإلدارية يف عدد من األجهزة األمنية‬
‫واملدنية‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات لنيل شهادة املاجستري ‪ ،‬أكادميية انيف العربية للعلوم األمنية‪ٌ ،‬‬
‫الرايض‪ ،3009،‬ص‪.92‬‬
‫‪2‬مبارك بن فاحل مبارك الدوسري‪ ،‬ضغوط العمل وعالقتها ابلرضا الوظيفي لألفراد العاملني يف مراكز حرس احلدود ‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات‬
‫لنيل شهادة ماجستري ‪ ،‬جامعة انيف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرايض‪، 3090،‬ص‪.39‬‬
‫‪3‬قاسم علوان وجنوى أمحد‪ ،‬إدارة الوقت مفاهيم عمليات تطبيقات‪ ،‬دار الثقافة للنشر و التوزيع‪ ،‬األردن‪ ،3001 ،‬ص‪.999‬‬
‫‪ 4‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.991‬‬

‫‪35‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫ج‪-‬الضغوط املضاعفة‪ :‬وهي اليت تستمر ألسابيع وأشهر وتنجم عن أحداث كبرية كالنقل من العمل أو اإليقاف‬
‫‪1‬‬
‫من العمل أو موت شخص عزيز‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬مصادر ضغوط العمل‬
‫‪2‬‬

‫تتعدد مصادر الضغوط والتوتر يف العمل ما بني العوامل الداخلية واخلارجية واليت ترتك أثرها على مستوايت‬
‫األداء‪ ،‬وعلى حالة الفرد النفسية وعلى العالقات الشخصية مما يؤدي للقلق واألمراض وهي على النحو التايل‪:‬‬
‫‪-0‬غموض دور الفرد يف املؤسسة‪ :‬ويقصد بذلك شعور الفرد بصعوبة العمل الذي يؤديه‪ ،‬وقد ينتج شعور الفرد‬
‫ابلضغط لعدة أسباب أمهها‪:‬‬
‫‪-‬عدم فهم الفرد ألبعاد وجوانب عمله‪.‬‬
‫‪-‬عدم توافر املعلومات اليت حيتاجها الفرد يف عمله‪.‬‬
‫‪-‬قصور قدرات الفرد‪.‬‬
‫‪-‬توتر العالقات بني األفراد يف العمل‪.‬‬
‫‪-‬عبء العمل الزائد كثريا أو القليل جدا‪.‬‬
‫‪-‬فقدان سيطرة الفرد على عمله من حيث وترية العمل وتدفق العمل واختاذ القرارات‪.‬‬
‫‪-‬غموض مناخ عمل غري أمن‪.‬‬
‫‪-1‬ظروف العمل املادية‪ :‬وتتمثل الظروف اليت تسبب اإلرهاق والتوتر والشعور ابلقلق بعدة نواحي‪:‬‬
‫‪-‬بيئة العمل املادية وطريقة تصميم مكان العمل‪.‬‬
‫‪-‬مستوى اإلضاءة‪.‬‬
‫‪-‬درجة احلرارة والرطوبة‪.‬‬
‫وتتمثل صعوبة العمل نفسه مبا يلي‪:‬‬
‫‪-‬عدم معرفة الفرد للدور املطلوب منه‪.‬‬
‫‪-‬عدم وجود وصف وظيفي‪.‬‬
‫‪-‬معدالت أداء عالية ال تتناسب مع الوقت احملدد للعمل‪.‬‬
‫‪-‬كمية العمل انةرب من القدرات املتاحة للفرد‪.‬‬
‫‪-1‬مسببات الضغوط الناشئة عند مجاعة العمل‪ :‬تتمثل يف‪:‬‬
‫‪-‬االفتقار إىل متاسك اجلماعة‪.‬‬

‫اهلامشي لوكا وفتيحة بن زروال‪ ،‬اإلجهاد‪ ،‬خمةرب التطبيقات النفسية والرتبوية‪،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطٌينة‪ ،‬دار اهلدى للطباعة والنشر و ٌ‬
‫‪1‬‬
‫التوزيع‪ ،‬عني مليلة‬
‫اجلزائر‪ ،3009 ،‬ص‪.99-91‬‬
‫‪ 2‬معن حممود عياصرة‪ ،‬مروان حممد بين امحد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.991-992‬‬

‫‪36‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬افتقار الفرد إىل دعم اجلماعة ومؤازرهتا‪.‬‬

‫‪-‬التنازع والصراع بني األفراد واجلماعة‪.‬‬
‫‪-4‬الضغوط اليت تسببها املنظمة‪ :‬حيث تسبب املنظمة ضغوطا كثريا ألعداد كبرية من العاملني فمنها ما يتعلق‬
‫ابهليكل التنظيمي‪،‬وبعضها بثقافة املنظمة‪ ،‬والبعض األخر له عالقة بعمليات االتصال والقيادة واختاذ القرارات‪.‬‬
‫وقد صنفت املسببات املنظمة للضغوط على النحو التايل‪:‬‬
‫‪-0.4‬عوامل تتعلق بسياسات املنظمة‪ :‬وتتضمن‪:‬‬
‫‪-‬تقييم أداء العاملني بصورة ارجتالية وغري منصفة‪.‬‬
‫‪-‬عدم املساواة بني العاملني يف الرواتب واحلوافز‪.‬‬
‫‪-‬إجراءات غري واضحة‪.‬‬
‫‪-‬تنقالت متكررة بني العاملني ملواقع خمتلفة‪.‬‬
‫‪-1.4‬اهليكل التنظيمي ويتضمن العوامل واجلوانب التالية‪:‬‬
‫‪-‬املركزية وعدم املشاركة يف اختاذ القرار‪.‬‬
‫‪-‬درج عالية من التخصص الوظيفي‪.‬‬
‫‪-1.4‬العمليات‪ :‬وتتضمن‪:‬‬
‫‪-‬اتصاالت ضعيفة‪.‬‬
‫‪-‬تغذية راجعة حمدودة وضعيفة حنو األداء‪.‬‬
‫‪-‬نظم رقابية غري عادلة ومعلومات غري رمسية‪.‬‬
‫‪-5‬مسببات الضغوط خارج املنظمة‪ :‬وتكون انشئة لعوامل ومؤثرات وظروف ليست هلا عالقة بعمل األفراد أو‬
‫اجلماعة أو املنظمة اليت يعمل فيها‪،‬فقد تتعلق حبياة الفرد اخلاصة وما يتعلق له من أحداث شخصية أو انفعالية‬
‫املستمرة من وظيفة ومن بلد إىل أخر واليت تؤدي إىل مشكالت عائلية بسبب عدم رغبة الزوجة ابالنتقال معه‬
‫‪-1‬صراع الدور‪ :‬ينشأ هذا النوع من التوتر نتيجة التعارض واالختالف بني توقعات العاملني من التنظيم‬
‫وتوقعات التنظيم من العاملني‪.‬‬
‫‪-1‬االختالف بني الرؤساء واملرؤوسني‪ :‬لعدة أسباب منها الصراع على السلطة‪.‬‬
‫‪-1‬العوامل الشخصية‪ :‬اليت تتعلق حبالة الفرد ومن األمثلة على ذلك‪ :‬وفاة عزيز‪ ،‬قرب إحالة على التقاعد‪.‬‬
‫‪-‬نقل إىل مكان عمل آخر‪.‬‬
‫ويتفاوت العاملني يف شخصياهتم وخصائصهم ومساهتم وميوهلم ومدى قابليتهم للضغوط وتكيفهم معها‬
‫ومدى شعور الفرد بقدراته على السيطرة على زمام األمور واألحداث‪.‬‬
‫لذلك نتج نوعان من الشخصية‪:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫أ‪-‬منط شخصية أ‪ :‬وهي الشخصية احليوية املستلزمة واجلادة يف طباعها واليت تتميز ابلرغبة يف العمل الدوري‬
‫والسباق مع الزمن‪ ،‬والعدوانية واملنافسة‪ ،‬واليت تشعر ابستمرار ضغط الوقت‪ ،‬وتتميز بعدم الصةرب ودائمية احلركة‪.‬‬
‫ب‪-‬منط شخصية ب‪ :‬تتميز ابهلدوء والصةرب والثبات والتوازن املزاج وهذه اقل عرضة للضغوط‪.‬‬
‫ولقد حاول لواثنس ‪ 9111‬أن يفرق بني منط الشخصية (أ) ومنط الشخصية (ب) من خالل وصف‬
‫لسلوكيات كل منهما كما هو موضح يف اجلدول التايل‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ )11‬الفرق بني منط الشخصية( أ )و منط الشخصية (ب)‪.‬‬
‫منط الشخصية(ب)‬ ‫منط الشخصية (أ)‬
‫‪-‬ليس يف عجلة من أمره دائما‬ ‫‪-‬مستعجل دائما‬
‫‪-‬متأين يف مشيه‬ ‫‪-‬ميشي بسرعة‬
‫‪-‬يستمتع بوقته دون احلساس بذنب‬ ‫‪-‬غري صبور بسبب ضياع الوقت‬
‫‪-‬صبور وال يؤنب نفسه كثريا على ضياع الوقت‬ ‫‪-‬يعمل شيئني يف آن واحد‬
‫‪-‬ليس لديه مواعيد هناية اجناز العمل‬ ‫‪-‬ال يستمتع بوقت الفراغ‬
‫‪-‬يلعب من اجل املتعة وليس من اجل الكسب‬ ‫‪-‬مشغول ابألرقام‬
‫‪-‬ذو أسلوب لطيف يف احلياة‬ ‫‪-‬يقيس النجاح بكمية‬
‫ال يهتم ابلوقت‬ ‫‪-‬شديد وعنيف‬
‫‪-‬منافس‬
‫‪-‬يشعر دائما أبنه حتت ضغط العمل‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬عبد الرمحان بن أمحد حممد اهليجان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.909‬‬
‫رابعا‪ :‬مراحل و آاثر ضغوط العمل‬
‫يتم حتديد مراحل ضغط العمل اليت ينتج عنها ردود فعل يتعرض هلا الفرد مما يؤدي إىل آاثر تنعكس عليه‬
‫وعلى املنظمة‪.‬‬
‫‪-0‬مراحل ضغوط العمل‪ 1:‬إن ضغوط العمل ال تكون بني ليلة وضحاها‪ ،‬وإمنا هناك مراحل البد من أن مير هبا‬
‫الفرد حىت يظهر اثر تلك الضغوط عليه‪ ،‬وقد اختلفت الدراسات واألحباث يف تقسيمها ملراحل‪ ،‬إال أهنا بشكل‬
‫عام تتفق على وجود أربعة مراحل وهي‪:‬‬
‫‪-0.0‬مرحلة التعرض للضغوط‪ :‬هي مرحلة اإلحساس بوجود اخلطر‪ ،‬وذلك عند تعرض الفرد ملثري داخلي أو‬
‫خارجي‪ ،‬حيث يؤدي هذا املثري إىل حدوث ضغوط معينة يرتتب عليها بعض املظاهر‪ ،‬واليت من خالهلا ميكننا‬

‫‪1‬حممد حسن مخيس أبو رمحة‪ ،‬ضغوط العمل وعالقتها ابلرضا الوظيفي لد املشرفني الرتبويني مبحافظة غزة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل‬
‫شهادة املاجستري‪ ،‬قسم أصول الرتبية‪،‬كلية الرتبية‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،2002 ،‬ص‪.99‬‬

‫‪38‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫معرفة تعرض الفرد لضغوط أم ال‪ ،‬واهم هذه املظاهر هي زايدة ضرابت القلب‪ ،‬القلق‪ ،‬األرق‪ ،‬توتر األعصاب‪،‬‬
‫وسوء استغالل الوقت‪ ،‬واحلساسية للنقد‪.‬‬
‫‪-1.0‬مرحلة رد الفعل(التعامل مع الضغوط)‪ :‬وتبدأ هذه املرحلة بعد حدوث التغريات السابقة‪،‬وأيخذ رد الفعل‬
‫احد االجتاهني‪ ،‬إما املواجهة للتغلب على عليها أو حماولة اهلروب وحماولة التخلص منها‪ ،‬وبذلك يعود الفرد إىل‬
‫حالة توازن‪ ،‬وان مل ينجح ينتقل للمرحلة التالية حيث يكون قد أصيب ابلضغوط‪.‬‬
‫‪-1.0‬مرحلة املقاومة وحماولة التكيف‪ :‬يف هذه املرحلة حياول الفرد عالج اآلاثر اليت حدثت مقاومة أي تطورات‬
‫إضافية‪ ،‬وحماولة التكيف مع ما حدث فعال‪،‬وإذا جنح قد يستقر األمر ويصبح هناك أمل يف الرجوع إىل حالة توازن‬
‫‪،‬أما يف حالة الفشل ينتقل الفرد للحالة التالية‪.‬‬
‫‪-4.0‬مرحلة التعب واإلهناك‪ :‬يصل الفرد هلذه املرحلة بعد تعرضه للضغوط لفرتة طويلة‪ ،‬حيث يصاب ابإلجهاد‬
‫بسبب حماولته املتكررة للمقاومة والتكيف‪ ،‬حيث ميكن أن نستدل على هذه املرحلة من خالل بعض اآلاثر ‪،‬أمهها‬
‫االستياء من جو العمل‪ ،‬اخنفاض معدالت االجناز‪ ،‬والتفكري يف ترك الوظيفة واإلصابة ببعض األمراض النفسية‬
‫مثل‪ :‬النسيان املتكرر‪ ،‬والسلبية‪ ،‬واالكتئاب وحىت اإلصابة ببعض األمراض العضوية كالقرحة املعدية وضغط الدم‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪)12‬مراحل ضغوط العمل‬

‫املصدر‪ :‬حممد حسن مخيس أبو رمحة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.99‬‬
‫‪-1‬آاثر ضغوط العمل‪ 1:‬لقد بينت بغض الدراسات أن الضغوط املهنية ليست سلبية ابملنطق‪ ،‬وإمنا يوجد‬
‫للضغوط املهنية اجيابية عند حد مالئم‪ ،‬ولكن إن زادت الضغوط عن احلد املالئم يصبح هلا آاثر سلبية وهي‬
‫موضحة كالتايل‪:‬‬
‫‪-0.1‬اخاثر االجيابية‪ :‬ميكن حتديد أهم اآلاثر االجيابية كما يلي‪:‬‬
‫‪-‬تنمية املعرفة لدى الفرد‪ ،‬ابإلضافة إىل إاثرة الدوافع القوية حنو القيام ابلعمل إىل حتقيق متطلباته املختلفة رغبة يف‬
‫حتقيق الذات‪.‬‬

‫‪ 1‬فاروق عبده فليه‪ ،‬حممد عبد اجمليد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.901‬‬

‫‪39‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬تدعيم العالقات االجتماعية بني العاملني يف املؤسسات واملنظمات املختلفة‪،‬حيث تتطلب تلك الضغوط وجود‬
‫االتصال والتعاون املشرتك واملستمر بني القائم ابلعمل وبقية الزمالء من اجل املساعدة يف مواجهة الضغوط‪،‬أو‬
‫الوقاية من حدوث مشكالت ثؤتر يف العاملني كافة‪.‬‬
‫‪-‬رفع الروح املعنوية والثقة املتبادلة بني العاملني ورفع مستوى الشعور ابلرضا‪ ،‬وينعكس ذلك على االستقرار يف‬
‫احلياة العملية ابملنظمة‪ ،‬وحتقيق األداء املتميز‪ ،‬واإلصرار ابلقيام بعمل له أمهية على الرغم من ضغوط العمل املرتبطة‬
‫به‪.‬‬
‫‪-‬زايدة مهارات الفرد ورفع كفاءته يف العمل اإلداري الذي يقوم به‪ ،‬والوقوف على جوانب القصور عند القرد‬
‫وحماولة جتنبها من خالل إكسابه املهارات اليت تكسبه القدرة على مواجهة ضغوط العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية االتصال بني العاملني ابملؤسسة أو املنظمة سواء كان هذا االتصال رمسيا أو غري رمسي‪ ،‬حيث تتطلب‬
‫ضغ وط العمل قنوات اتصال واستخدامها بشكل فعال‪ ،‬من اجل مواجهة تلك الضغوط وحتقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪-1.1‬اخاثر السلبية‪1:‬يرتب على اإلحساس بتزايد ضغوط العمل بعض اآلاثر السلبية الضارة للفرد واملنظمة‬
‫وأمهها ما يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬اخاثر الفسيولوجية‪:‬كشفت العديد من الدراسات أن هناك عالقة قوية بني الضغط املهين واالضطراابت‬
‫الفسيولوجية كما أوضحت نتائج البحوث الطبية أن األمراض اليت يواجهها الفرد يرتبط أصال ابلضغوط اليت‬
‫يتعرض هلا خالل حياته‪.‬وتتمثل أهم األمراض اليت ترتكها الضغوط املهنية يف أمراض القلب السكر‪ ،‬ضغط الدم‪،‬‬
‫وغريها من األمراض العضوية األخرى اليت يطلق عليها أمراض التكيف‪ ،‬ألهنا ال تنشا عن طريق العدوى‪ ،‬وقد‬
‫اثبت العديد من الدراسات السلوكية والتنظيمية‪ ،‬أن وزايدة عبء العمل وغموض الدور يؤداين إىل زايدة ضرابت‬
‫القلب وارتفاع نسبة الكولسرتول‪.‬‬
‫ب‪-‬اخاثر النفسية‪ :‬تتضمن معظم األعمال درجة أو أخرى من الضغوط وحياول بعض األفراد التكيف معها يف‬
‫حني أن البعض اآلخر ال يستطيع ذلك‪ ،‬ومع مرور الوقت واستمرار تعرض هؤالء األفراد للضغوط فإهنم يعانون‬
‫من أمراض نفسية عديدة أمهها االحرتاق النفسي الذي هو عبارة عن التعرض لفرتة طويلة للضغوط ويتكون من‬
‫ثالث عناصر أساسية‪:‬‬
‫ب‪-0‬االستنزاف العاطفي ‪:‬وميثل يف حالة مزمنة من اإلرهاق البدين والعاطفي حيث يشعر الفرد ابإلرهاق والتعب‬
‫وعدم القدرة على التوافق مع العمل‪.‬‬
‫ب‪-1‬حتول الشخصية‪ :‬حيث ينتاب الفرد مشاعر واجتاهات قاسية وساخرة خبصوص مساره الوظيفي‪،‬حيث‬
‫يشعر الفرد أبنه ال يعمل شيئا له قيمة وان اآلخرون يرون ذلك أيضا‪.‬‬

‫‪1‬عبد القادر امحد مسلم‪ ،‬مصادر الضغوط املهنية وأاثرها يف الكليات التقنية يف حمافظات غزة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستري‬
‫قسم إدارة األعمال‪،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪، 3001،‬ص‪.39‬‬

‫‪41‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫ب‪-1‬اخنفاض مستو االجناز ‪:‬حيث يكون تقييم الفرد الجنازه يف العمل تقييما سلبيا‪.‬وينظر على انه مل يفعل‬
‫شيئا ذا قيمة يف املاضي منا انه ال أيمل أن ينجز شيئا له يف املستقبل أيضا‪ ،‬الشكل التايل يوضح عناصر االحرتاق‬
‫النفسي‪.‬‬

‫ج‪-‬اخاثر االجتماعية‪ :‬تؤدي ضغوط العمل احلادة إىل كثري من اآلاثر االجتماعية السلبية‪ ،‬منها الشعور‬
‫ابالغرتاب جمال عن العمل الذي ينتمي إليه الفرد‪ ،‬فعلى الرغم من وجود الشخص يف مكان العمل لكنه ال يشعر‬
‫ابالنتماء إليه‪ ،‬وإمنا يتحول إىل إنسان غريب عنه ويؤدي العمل املطلوب منه بدون رغبة ويف مواقف أخرى دون‬
‫مستوى الكفاءة والفعالية املطلوبة‪.‬‬
‫ومن اآلاثر االجتماعية األخرى اليت ترتكها ضغوط العمل على عالقات الفرد األسرية والعائلية كالتأثري‬
‫السليب يف العالقات العائلية‪ ،‬والعجز عن مواجهة املشكالت املرتتبة عن ضغوط العمل‪ ،‬فيبدأ ةسقاطها يف منزله‬
‫بشكل غضب أو إصدار أوامر صعبة أو فرض سيطرة‪ ،‬اآلمر الذي قد يؤثر يف العالقة الزوجية واألطفال‪.‬‬
‫د‪-‬اخاثر التنظيمية‪ :‬تؤكد الدراسات آن اآلاثر الناشة عن الضغوط املهنية ال تقتصر على الفرد وحده إما تنعكس‬
‫أيضا على املنظمة اليت ينتمي إليها‪ ،‬وطاملا كان العنصر اإلنساين وهو أهم وأغلى عناصر اإلنتاج يف املنظمة فان‬
‫اخللل الذي يصيب العامل ينعكس بشكل مباشر على أداء املنظمة وقدرهتا على التكيف مع الظروف البيئية‬
‫احمليطة‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪:)01‬تكاليف ضغوط العمل‬

‫املصدر‪ :‬سعد بن عميقان سعد الدوسري‪ ،‬ضغوط العمل وعالقتها ابلوالء التنظيمي‪-‬دراسة ميدانية على مستو‬
‫شرطة املنطقة الشرقية ‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة انيف للعلوم األمنية‪ ،‬الرايض‪،‬‬
‫‪ 3001‬ص‪.91‬‬
‫يظهر الشكل أتثري ضغوط العمل على العاملني وانعكاساهتا على املستوى التنظيمي حيث أهنا تؤدي إىل‬
‫تكاليف مباشرة وغري مباشرة تتحملها املنظمة نتيجة‪ :‬التأخر عن العمل‪ ،‬الغياب‪ ،‬اإلمهال‪ ،‬العدوانية والتخريـب‬

‫‪41‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫وعـدم احتـرام األنظمة والقوانني املوجودة يف املنظمة‪ ،‬ارتكاب أخطاء يف العمل‪ ،‬اختاذ قرارات غري سليمة‬
‫الصراعات بني األفراد وعدم التعاون مع بعضهم‪ ،‬مقاومة التغيري‪ ،‬تةربير األخطاء‪ ،‬اخنفاض أخالقيات الفرد‪.‬‬
‫إن الضغط حبد ذاته ليس حالة سيئة دائماً‪ ،‬فهناك إجيابيات للضغوط على املستوى الفردي والتنظيمي إذ‬
‫إنه رمبا يكون دافعا إلجادة العمل واملنافسة والتفوق‪ ،‬أو فرصة جيدة للتحسني واالبتكار‪ ،‬لذلك هناك قدرا مقبوال‬
‫أو صحيا للضغوط ينتج عنه آاثرا اجيابية فإن قلت الضغوط أو زادت عن هذا املستوى أصبحت ضارة وخطرية‪،‬‬
‫لذلك جيب إدارة ضغوط العمل لتحقيق أهداف الفرد واملنظمة‪.‬‬
‫خامسا ‪:‬اسرتاجتيات التغلب على ضغوط العمل‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫ميكن لضغوط العمل أن تكون هلا آاثر اجيابية وسلبية لذلك على املنظمة واألفراد العاملني فيها إدارة هذه‬
‫الضغوط للحد من آاثرها السلبية وتعزيز اآلاثر االجيابية لتحقيق أهدافهم‪.‬‬
‫‪-0‬على مستو املنظمة‪ :‬يقع اإلدارة يف املنظمات يف نطاق مسؤولياهتا دور كبري لتحفيز العاملني على أداء‬
‫الوظائف املوكلة إليهم بنجاح‪ ،‬حيث أن احلد من املشكالت وضغوطه وتقليصها يف مساحة حمدودة منطقيا يرجع‬
‫ابلدرجة األوىل إىل دور املشرفني يف بيئة العمل‪ ،‬ومستوى خةربهتم وفهمهم ألبعاد هذه املشكلة‪ ،‬وعدم االعتماد‬
‫فقط على قدرات املوظفني الذاتية فقط للتكيف مع ما يواجهونه من صعوابت وظيفية‪،‬وتشمل طرق إدارة الضغوط‬
‫املتعلقة ابلعمل يف املنظمات العديد من اجلوانب‪ ،‬على أن أمهها‪:‬‬
‫‪-0.0‬حتليل أدوار األفراد‪ :‬يقصد بتحليل أدوار األفراد حتديد مكوانها وتوضيحها‪ ،‬حبيث يدرك كل فرد بوضوح‬
‫مسؤولياته ومهامه وسلطاته وما هو مطلوب منه‪.‬‬
‫‪-1.0‬إعادة النظر يف تصميم األعمال‪ :‬هذا يساعد على إثراء األعمال من خالل حتسني جوانب العمل الذاتية‬
‫مثل‪ :‬توفر املزيد من املسؤولية واالستقاللية واالعرتاف ابجلهد‪ ،‬وفرص التقدم الوظيفي‪.‬‬
‫‪-1.0‬املؤازرة االجتماعية‪ :‬من خالل توفري عالقة اجتماعية اجيابية بني األفراد‪ ،‬حبيث يشعر الفرد ابن زمالئه‬
‫يؤازرنه ويقدمون له العون واملساعدة ويقدرونه ‪،‬يشعر أبنه مقبول منهم‪ ،‬وأهنم يساعدونه يف حل املشكالت‪،‬‬
‫ويشركونه يف أنشطتهم‪ ،‬مما يبدد شعور الفرد ابلعزلة واالغرتاب‪.‬‬
‫‪-4.0‬ختطيط وتطوير املسارات الوظيفية لألفراد‪ :‬حبيث يكون الفرد على علم ودراية بتدرجه ومساره الوظيفي‪،‬‬
‫ويف أي اجتاه هو سائر يف جماله الوظيفي‪.‬‬
‫‪-5.0‬برامج مساعدة العاملني‪ :‬وتشتمل على برامج تعليمية وتدريبية وإرشادية مساعدة األفراد وإقناعهم بوجوب‬
‫معاجلة ضغوط العمل اليت يتعرضون هلا‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد حسن محادات‪ ،‬السلوك التنظيمي والتحدايت املستقبلية يف املؤسسات الرتبوية‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬األردن ‪3009‬‬
‫ص‪.911‬‬

‫‪42‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1.0‬اإلرشاد‪ :‬يهدف إىل إرشاد املوظفني إىل حتسني صحة وسالمة املوظف عقليا‪ ،‬حبيث يشعر الفرد ابرتياح‬
‫جتاه نفسه وبشكل صحيح حنو اآلخرين‪ ،‬أبنه قادر على مواجهة متطلبات احلياة‪ ،‬واإلرشاد ثالث أنواع مها‪:‬‬
‫أ‪-‬اإلرشاد املوجه‪ :‬وفيه يتم االستماع إىل مشكلة املوظف‪،‬ويقرر املرشد ما جيب عمله‪،‬وخيةرب املوظف وحيفزه على‬
‫عمل ما هو مطلوب ‪،‬وهذا األسلوب حيقق وظيفة النصح‪ ،‬وهذا اإلرشاد هو تعامل مباشر مع املوظف ابالستماع‬
‫إىل مشكلته وتقرير احلل املناسب هلا‪ ،‬وميكن للمرشد أيضا أن يتابع حالة املوظف بشكل مباشر وعلى فرتات‪.‬‬
‫ب‪-‬اإلرشاد غري املوجه‪ :‬وهو عكس األول‪،‬ويركز على إعطاء املوظف قدرا من كبريا من املشاركة‪ ،‬وفيها يقوم‬
‫املرشد ابإلصغاء مبهارة ‪ ،‬وتشجيع املوظف على شرح املشكلة وفهمها وتقرير احللول املناسبة إذ الرتكيز يف هذا‬
‫اإلرشاد يكون على املوظف‪،‬وليس على املرشد كناصح وموجه‪ ،‬وهذا يعين االستماع للموظف بشكل دقيق ليعةرب‬
‫عن املشكلة اليت يعاين منها من كافة اجلوانب لكي يتم حتديد احلل األفضل هلا‪.‬‬
‫ج‪-‬اإلرشاد التعاوين‪ :‬وفيه ال يكون احد الطرفني (املرشد واملسرتشد)‪ ،‬حيتل اإلرشاد التعاوين مكانة بني اإلرشاد‬
‫املوجه وغري املوجه‪ ،‬فاإلرشاد التعاوين يركز على جهود مشرتكة بني املوظف(املسرتشد) واملرشد‪ ،‬فهو عالقة متبادلة‬
‫بني املرشد واملوظف‪ ،‬قائمة على تبادل األفكار للمساعدة يف الوصول إىل حل املشكلة‪ ،‬وهذا يتطلب وجود تفهم‬
‫وتعاون من املرشد واملوظف‪ ،‬فهو وسيلة لتقريب وجهات النظر للوصول إىل حل املشكالت يف إطار إرشاد‬
‫تعاوين‪ ،‬فهذا النوع من اإلرشاد جيمع بني اإلرشاد املوجه وغري املوجه‪.‬‬
‫‪-1‬على مستو الفرد‪ :‬يستطيع اإلنسان جتنب ضغوط العمل وعالجها بوسائل عدة منها‪:‬‬
‫أ‪-‬التمارين الرايضية‪ :‬اثبت الدراسات واألحباث أن األشخاص الذين ميارسون التمارين الرايضية املتنوعة‪:‬مثل‬
‫املشي والركض ‪ ،‬والسباحة‪ ،‬وركوب الدراجات وغريها هم اقل عرضة للتوتر والضغوط‪.‬‬
‫‪-0.1‬شبكة العالقات‪ :‬وذلك بتشجيع الفرد على االنضمام للجماعات املختلفة وتوثيق الصداقة والعالقات بينه‬
‫وبني زمالئه يف العمل وغريهم خارج العمل‪ ،‬مبا يساعد يف توفري املساندة االجتماعية له‪.‬‬
‫‪-1.1‬االسرتخاء‪ :‬إن جلوس الفرد مسرتحيا وهادائ يؤدي إىل حتقيق حالة من اهلدوء والراحة اجلسمية وتوفر‬
‫الفرصة كي يوقف أنشطته اليومية‪ ،‬حيث أن اسرتخاء العقل ال يتم إال من خالل االسرتخاء العام للجسم ‪ ،‬ويعين‬
‫هذا أن ينتبه الفرد إىل الراحة العقلية هي شيء يرتتب على راحة اجلسم‪.‬‬
‫إن وضوح قيم املؤسسة املنعكسة على فلسفتها وبنائها وتصميمها ستنعكس ابلضرورة على العاملني داخل‬
‫هذه املؤسسة‪ ،‬فان توافقت قيم املؤسسة مع قيم الفرد فيها سيشعر ابلراحة فيها وان حدث العكس سيظهر على‬
‫الفرد أاثرا عدة للضغوط واليت تنعكس ابلتايل على أدائه وشعوره بعدم التكيف‪.‬‬
‫واملدير الذي يؤمن بفكرة أن الضغط العايل ضروري لتحسني األداء قد يعرض للتوتر واإلحساس ابلضغط‬
‫املرتفع نتيجة هلذه الفكرة‪ ،‬وبذلك لن يتمكن من العمل أبقصى طاقاته على املدى البعيد لكن رمبا أجنز أعماال‬
‫كثريا خالل فرتة حمدودة لكنه سرعان ما يعاين من الضغط والتوتر بسبب استنزاف طاقاته وقدرته على التكيف‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫احملاضرة رقم (‪ :)11‬سلوك مجاعات العمل‬

‫والعالقات اإلنسانية يف املنظمات‬
‫تعتةرب مجاعات العمل واليت تعتمد على العالقات اإلنسانية أحد احملددات الرئيسية للسلوك التنظيمي‪ ،‬فهي‬
‫تؤثر على سلوك األفراد يف املنظمات لذلك تسعى املنظمات لتحليل سلوك مجاعات العمل وخلق التعاون بني‬
‫أفرادها مبا يضمن حتقيق األهداف على املستوى الفردي و اجلماعي و التنظيمي‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم مجاعات العمل‬
‫إن جتمع األفراد يف أماكن العمل بشكل ميكن ـ ـ ـ ـ ـهم من التفـ ـاعل الدائم من خالل اللقاءات املباشرة يساهم‬
‫يف تكوين مجاعات عمل تربط أفرادها عدة عالقات‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف مجاعة العمل‪ :‬اختلفت آراء الباحثني حول مفهوم مجاعات العمل كل حسب وجهة نظره ‪.‬‬
‫تعرف مجاعة العمل أبهنا‪ ":‬جمموعة ذات عدد حمدد من األفراد يف حالة تفاعل لتحقيق هدف مشرتك متفق‬
‫على أمهيته‪ ،‬ويف إطار اخلصائص التالية‪ :‬يتم التفاعل من خالل أدوار خمتلفة لكنها مرتابطة‪-‬تباين مستوى التفاعل‬
‫ابختالف األهداف و األعضاء"‪.‬‬
‫تعرف مجاعة العمل أبهنا‪ ":‬فردين أو أكثر تعمل يف منظمة ما ويف مكان واحد وبوقت واحد ومتارس‬
‫األنشطة املتماثلة‪ ،‬وغالبا ما تتواجد هذه اجملموعة يوميا يف أداء نفس األنشطة املناطة هبا ويتسم إجنازها ابلتكامل‬
‫والعمل وجها لوجه مع اآلخرين"‪.1‬‬
‫ميكن تعريف مجاعة العمل أبهنا جمموعة من األفراد‪ ،‬يهدفون إىل حتقيق أهداف موحدة لصاحل املنظمة اليت‬
‫يعملون هبا‪ ،‬وكلما توافقت أهداف جمموعات العمل مع أهداف املنظمة كانت النتاج اجيابية‪ ،‬فإذا كانت مصاحل‬
‫هذه اجملموعات متعارضة مع مصاحل املنظمة ومع سياساهتا وأهدافها تكون النتائج سلبية‪.‬‬
‫إن التفاعالت املوجودة بني أفراد اجلماعات قد ينتج عنها سلوكات سلبية قائمة على الصراع والنفور والنبذ‬
‫والكراهية أو إجيابية قائمة على االنسجام والتفاهم والتعاون والتوافق والتسامح‪.‬‬
‫من خصائص مجاعة العمل‪:2‬حمدودية احلجم للتماسك و سهولة التفاعل‪ ،‬وجود هدف مشرتك متفق عليه‬
‫تربطهم عوامل مشرتكة(ختصص‪ ،‬اهتمامات)‪،‬كيان مستقل‪ ،‬التفاعل وجها لوجه‪ ،‬اعرتاف متبادل أبمهية الدور‬
‫القيادة وبروز شخصية معينة‪ ،‬إطار معني من السلوك يفرض من قبل اجلماعة‪.‬‬
‫أمثلة جملموعة اجلماعات التنظيمية يف العمل‪ :3‬اإلدارات‪ ،‬اللجان‪ ،‬األقسام‪ ،‬الوحدات‪ ،‬اجلماعات الدينية‬
‫واخلريية‪ ،‬مجاعات مهن وحرف‪ ،‬فرق رايضية‪ ،‬أحزب سياسية‪.‬‬

‫‪ 1‬كاظم محود‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،3001 ،‬ص‪.901 ،902‬‬
‫‪ 2‬عامر عوض‪ ،‬السلوك التنظيمي اإلداري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬األردن‪ ،3001 ،‬ص‪.990‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.901‬‬

‫‪44‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1‬أنواع مجاعات العمل‪:‬تصنف مجاعات العمل إىل عدة أصناف‪ ،‬حيث تصنف حسب طبيعة العمل إىل‬
‫مجاعات رمسية ومجاعات غري رمسية‪.‬‬
‫اجلدول رقم(‪:)11‬اجلماعات الرمسية وغري الرمسية‬
‫مجاعات غري رمسية‬ ‫مجاعات رمسية‬
‫تنشأ وتنمو بشكل طبيعي وعفوي‪ ،‬عضوية اختيارية دون أي‬ ‫يتم أتسيسها وتصميمها بشكل معتمد من قبل املنظمة؛ لتوجيه‬
‫توجيه من إدارة املنظمة‪.‬‬ ‫أعضائها حنو هدف تنظيمي هام‪.‬‬
‫وتنقسم اجلماعات الغري رمسية إىل‪:‬‬ ‫العضوية فيها إجبارية‪ ،‬وتنقسم اجلماعات الرمسية إىل‪:‬‬
‫أ‪-‬مجاعات املصاحل‪:‬جتمعهم مصلحة مشرتكة مثل‬ ‫أ‪-‬اجلماعات الوظيفية‪:‬تتبع التسلسل الرائسي تظهر‬
‫على اخلريطة التنظيمية‪ ،‬مثل األقسام واإلدارات‪ ،‬تتميز ابلدوام النقاابت‪ ،‬اإلحتادات‪ ،‬اجلمعيات‪ ،‬النوادي‪.‬‬
‫ب‪-‬مجاعات الصداقة‪ :‬جتمعهم مصلحة مشرتكة‬ ‫النسيب‪.‬‬
‫ب‪-‬مجاعات املهام‪ :‬تصمم بغرض حتقيق مهمة معنوية‪ ،‬أفراد ينجذبون (جاذبية مشرتكة) لبعضهم البعض‪ ،‬مثل‬
‫حمددة‪ ،‬تضم أعضاء من مواقع تنظيمية خمتلفة‪ ،‬قد تكون العصبة‪ ،‬والشلة‪.‬‬
‫مؤقتة‪ ،‬مثل اللجان‪ ،‬واجملالس‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬موقع املنتدى العريب إلدارة املوارد البشرية‪ ،‬مقارنة بني اجلماعات الرمسية وغري الرمسية‪ ،‬اتريخ‬
‫النشر‪ https://hrdiscussion.com/hr36935.htm 3099/99/03:‬اتريخ االطالع‪.3091/99/93:‬‬
‫ينشأ التنظيم غري الرمسي من التنظيم الرمسي ويكمالن بعضهما لتحقيق أهداف املنظمة‪ ،‬فالتنظيم غري الرمسي‬
‫هو جمموعة من العالقات تنشأ وتستمر نتيجة وجود العاملني يف مكان واحد للعمل وتفاعلهم املستمر‪.‬‬
‫‪-1‬فريق العمل شكل من أشكال مجاعات العمل‪ :‬ميثل فريق العمل حالة خاصة من مجاعة العمل‪ ،‬ويعتةرب من‬
‫العوامل اليت تساهم يف جناح ومتيز املنظمات‪.‬‬
‫‪-0.1‬أسباب تشكيل فرق العمل‪ :1‬من أهم أسباب تشكيل فرق العمل يف املنظمات ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬تعقد األعمال اليت تقوم هبا املنظمات‪.‬‬
‫‪-‬تنوع املشكالت اليت تواجه املنظمات‪.‬‬
‫‪-‬نوع املهارات واخلةربات الالزمة جملاهبة املشكالت‪.‬‬
‫‪-‬احلاجة لتنوع وجهات النظر ملواجهة املشكالت‪.‬‬
‫‪-‬تشجيع االبتكار واحلصول على أفكار وبدائل جديدة حلل املشكل واختاذ القرارات‪.‬‬
‫‪-‬الدعم املعنوي املتبادل بني أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪-‬الشعور املتبادل ابلفخر واالجناز مبا يؤدي اىل تقوية املنظمة ومتاسكها‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد الفاتح حممود بشري املغريب‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار اجلنان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،3099 ،‬ص‪.912‬‬

‫‪45‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1.1‬مزااي فرق العمل ابلنسبة للفرد‪ :‬يكتسب العامل يف املنظمة عدة مزااي عند انتمائه لفريق العمل منها‪:‬‬
‫أ‪-‬مزااي تنظيمية‪:‬متاسك التنظيم‪ ،‬تناسق اجلهود‪ ،‬الفهم الواضح ألهداف املنظمة‪.‬‬
‫ب‪-‬مزااي مهنية‪ :‬هوية مشرتكة‪ ،‬تبادل اخلةربات واملعلومات واألفكار واالبتكارات‪.‬‬
‫ج‪-‬مزااي علمية‪ :‬اكتساب معارف ومهارات جديدة‪ ،‬النمو والتقدم وحتقيق جناح سريع‪.‬‬
‫د‪-‬مزااي نفسية‪ :‬االنتماء والوالء‪ ،‬الشعور ابلتقدير‪ ،‬الشعور ابالجناز وحتقيق الذات‪.‬‬
‫ه‪-‬مزااي اجتماعية‪ :‬العالقات العميقة بني األفراد‪ ،‬االحرتام املتبادل‪ ،‬ممارسة األنشطة االجتماعية والرتفيهية‬
‫املشرتكة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬ديناميكية مجاعات العمل‬
‫يتناول علم النفس الظواهر النفسية الفردية‪ ،‬بينما يدرس علم االجتماع الظواهر االجتماعية‪ ،‬أما علم النفس‬
‫االجتماعي يهتم بدراسة أتثري الفرد على اجلماعة واجلماعة على الفرد‪ ،‬ابعتباره كائن اجتماعي يعيش يف جمتمع‬
‫يتفاعل فيه مع اآلخرين يتأثر هبم ويؤثر فيهم‪ ،‬ومن أهم املعارف اليت تفرعت عن علم النفس االجتماعي ديناميكية‬
‫اجلماعات‪ ،‬وهو علم يدرس سلوك اجلماعة‪.‬‬
‫‪ -0‬تعريف ديناميكية اجلماعة ‪ :‬يعتةرب كورث لوين األب الروحي لديناميكية اجلماعة‪ ،‬حيث أنه أول من وضع‬
‫مصطلح دديناميكية اجلماعة والذي مت تداوله ألول مرة سنة‪ ،9122‬حيث استعري مفهوم الديناميك‬
‫‪ Dynamic‬من اجملال الفيزايئي والذي يقصد به القوة واحلركة واحليوية ونقيضه الثبات والسكون‪ ،‬وتعين‬
‫الديناميكية يف اجملال السيكواجتماعي خمتلف القوى اإلجيابية والسلبية اليت تتحكم يف اجلماعة وتساعدها على‬
‫التوازن و التطور واالندماج أو االنكماش والتشتت والتناحر‪.‬‬
‫تعرف ديناميكية اجلماعة أبهنا‪ ":‬أحد فروع علم النفس االجتماعي‪ ،‬و موضوعها الرئيسـي هـو الدراسـة‬
‫العل ميـة للجماعات الصغرية من حيث تكوهنا‪ ،‬و منوها‪ ،‬و نشاطها‪ ،‬و إنتاجها‪ ،‬و أدائها لوظائفها املختلفة هبدف‬
‫‪1‬‬
‫التوصل إلـى القوانني العلمية املنظمة هلذه اجلوانب‪ ،‬و ما يرتبط هبا من جوانب أخرى"‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وتعرف أبهنا‪":‬العملية االجتماعية اليت بواسطتها يتفاعل األفراد وجها لوجه يف اجلماعات الصغرية"‬
‫مما سبق ميكن تعريف ديناميكية اجلماعة أبهنا جمموعة العوامل النفسية واالجتماعية اليت تؤثر يف العالقات و‬
‫التفاعالت داخل اجلماعة واليت تؤدي إىل احنالهلا أو متاسكها‪.‬‬
‫‪-1‬متاسك اجلماعة‪ :‬يعتةرب التماسك الرابط غري املرئي الذي يربط أعضاء اجلماعة ببعضهم البعض و يؤثر يف‬
‫سلوك وأداء اجلماعة‪ ،‬وميثل التماسك درجة اجنذاب أعضاء اجلماعة لبعضهم البعض‪.‬‬

‫‪ 1‬زين العابدين دروبش‪ ،‬علم النفس االجتماعي‪ :‬أسسه وتطبيقاته‪ ،‬دار الفكر العريب‪ ،‬القاهرة‪ ،9111 ،‬ص ‪.930‬‬
‫‪ 2‬حسني حرمي‪ ،‬السلوك التنظيمي سلوك األفراد واجلماعات يف منظمات األعمال‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.302‬‬

‫‪46‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫بقصد ابلتماسك مقدار املشاعر اإلجيابية اليت يكنها أفراد اجلماعة لبعضهم البعض ومدى شعورهم ابلوالء‬
‫واالنتماء للجماعة ومتسكهم بعضويتها‪ ،‬ومن مميزات اجلماعة املتماسكة‪:‬‬
‫‪ -‬تقارب املستوى الثقايف االجتماعي لألعضاء‪.‬‬
‫‪-‬االحتفاظ ابألعضاء ملدة طويلة‪.‬‬
‫‪ -‬بناء معايريها على أسس موضوعية‪.‬‬
‫ـ‪ -‬شعور بني األعضاء أبمهية احلاجة االعتمادية‪.‬‬
‫‪ -‬اخنفاض حدة الصراع‪.‬‬
‫‪ -‬وجود روح التنافس مع اجلماعات األخرى‪.‬‬
‫غالباً ما تكون زايدة التماسك وحىت التفكري اجلماعي يف صاحل أهداف املنظمة‪ ،‬ويف قليل من احلاالت قد‬
‫يؤدي إىل سلبيات منها ‪:‬‬
‫‪-‬التماسك الشديد قد يؤدي إىل املوافقة وعدم إبداء الرأي رغم عدم القناعة‪.‬‬
‫‪-‬إن وجد املعارض متارس عليه الضغوط‬
‫‪-‬انعدام لالختالفات ‪ ،‬واحلرمان من االستفادة من الرأي اآلخر‪.‬‬
‫‪-‬رفض أي انتقادات خارجية‪.‬‬
‫‪1‬سلوك اجلماعات يف املنظمة‪:‬تعتةرب اجلماعات يف املنظمات سالح ذو حدين إن جاز التعبري‪ ،‬إذ يتطلب التعامل‬
‫معها الكثري من اخلةربة واملعرفة بسلوك تلك اجلماعات وآلية تكوهنا ومراحل منوها بغية التمكن من إدارهتا ابلشكل‬
‫األمثل‪ ،‬وتعتةرب اجلماعات الغري رمسية األكثر خطورة على جناح املنظمات نظراً للتأثري الشديد هلذه اجلماعات على‬
‫سلوك أعضائها من جهة ولصعوبة التنبؤ بسلوك تلك اجلماعات وآلية التأثري عليها من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪-0.1‬السلوك االجيايب للجماعات‪ :‬توفر اجلماعات املنسجمة (بغض النظر عن نوعها) سلوكيات اجيابية‬
‫للمنظمات أمهها حسب معظم الدراسات اليت تناولتها هي‪:‬‬
‫‪ -‬تتعاون مجاعات العمل املتفقة يف امليول والقيم االجتاهات عادة مع بعضها فيزيد ذلك من احتمال جدية األداء‬
‫وزايدة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬تعمل على تشجيع روح املنافسة الشريفة بني أعضائها ‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد على تنفيذ التغيري والتطوير بنجاح ‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد قائدها يف الوصول إىل حتقيق النتائج أبقل التكاليف وأقصر الطرق‪.‬‬
‫‪ -‬تشبع ولو بشكل نسيب احلاجات االجتماعية والنفسية ألفرادها مما يقلل من مظاهر التذمر وعدم الرضا عن‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪ -‬تساعد على خفض معدالت دوران العمل وحاالت الغياب والتأخري كما تساعد على ختفيف ضغوط العمل‬
‫على أفرادها مما يقلل من األمراض النفسية واجلسدية املرافقة لضغوط العمل‪.‬‬
‫‪-‬توفر بيئة جيدة للمنافسة البناءة بني أعضائها من جهة وبني اجلماعات األخرى من جهة اثنية‪.‬‬
‫‪-‬متكن ا جلماعات اإلدارة من التعامل مع األفراد داخل املنظمات بشكل أسهل نسبياً مما لو كانت تتعامل كل‬
‫فرد على حدا‪،‬كما تسهل عملية اإلشراف ابلنسبة للمدير وتسد بعض الثغرات يف قدرات املدير‪.‬‬
‫وبناءً على كل هذه املزااي أو الفوائد ميكن القول إن اجلماعات املنسجمة تساعد على زايدة اإلنتاجية‬
‫للمنظمة من خالل خفض تكاليف العمل وزايدة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪-0.1‬السلوك السليب للجماعة‪ :‬قد يكون سلوك اجلماعات سليب يف املنظمة كـ ـ ـ ــ‪:‬‬
‫‪-‬الصراع مع اإلدارة وذلك إذا كانت قيم ومبادئ وأهداف اجلماعة غري منسجمة مع قيم ومبادئ وأهداف اإلدارة‬
‫‪-‬الصراع السليب مع اجلماعات األخرى يف املنظمة‪.‬‬
‫‪-‬إذا كانت اجلماعة غري منسجمة ومفككة (أفرادها خمتلفون يف القيم و العادات وامليول و القدرات واألهداف‬
‫واخلةربات و‪ )....‬فإن ذلك قد يبعث على الرتاخي والكسل وعدم املباالة أو التعاون مع ابقي أعضاء اجلماعة‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬العالقات اإلنسانية يف منظمات األعمال‬
‫ىتسود بني األفراد واجلماعات يف املنظمات عالقات إنسانية خيتلف شكلها من منظمة ألخرى‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف العالقات اإلنسانية‪ :‬لقد اختلف الباحثون حول مفهوم العالقات اإلنسانية فمنهم من ركز على أسس‬
‫العالقات اإلنسانية ومنهم من ركز على طبيعة نشاطات العالقات اإلنسانية داخل املنظمات‪.‬‬
‫تعرف العالقات اإلنسانية أبهنا‪ ":‬عمليات حفز األفراد يف موقف معني بشكل فعـال يـؤدي إلـى الوصول‬
‫إىل توازن يف األهداف مما يعطي املزيد من الرضا اإلنساين ‪ ،‬أي تؤدي العالقات اإلنسانية إىل ارتفـاع فـي‬
‫‪1‬‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫عرف كيث ديفر العالقات اإلنسانية أبهنا‪":‬جمموعة من االجتاهات اليت هتدف إىل تطوير العمل اجلماعي‬
‫داخل املنشآت‪ ،‬وجتميع اجلهود و املواهب البشرية‪ ،‬وخلق نوع من التكامل يف جو حيفز على العمل التعاوين‬
‫‪2‬‬
‫والذي يشعر فيه العاملون ابلراحة والرضا الوظيفي واالقتصادي واالجتماعي‪.‬‬
‫مما سبق ميكن تعريف العالقات اإلنسانية أبهنا روابط تربط األفراد واجلماعات لتوحيد جهودهم والتعاون‬
‫للوصول إىل حتقيق األهداف املنشودة‪.‬‬
‫‪-1‬مبادئ العالقات اإلنسانية‪ :‬يرى كيث أن هناك مبادئ أربعة تقوم عليها العالقات اإلنسانية هي‪:1‬‬
‫‪0.1‬الكرامة اإلنسانية‪ :‬حيث يتم احرتام شخصية كل فرد من األفراد العاملني ابملنظمة بصرف النظر عن املركز‬

‫‪ 1‬صالح الشنواين‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬مؤسسة شباب اجلامعة‪ ،‬مصر ‪ ،9110‬ص‪.1‬‬
‫‪ 2‬فاروق عبده فليه‪ ،‬حممد عبد اجمليد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.902‬‬

‫‪48‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫الوظيفي الذي يشغله‪ ،‬وعلى رئيس العمال أن يضع يف اعتباره أن كل فرد من العاملني له كرامته‪ ،‬وأن هذا الفرد‬
‫جيب أن يعمل بطريقة جتعله يشعر ابحرتامه كآدمي‪.‬‬
‫‪ -1.1‬الفروق الفردية‪ :‬اليت تقع بني العاملني ووضع هذه الفروق يف االعتبار عند التعامل معهم وعند توجيههم‬
‫وحل مشكالهتم‪.‬‬
‫‪-1.1‬املصلحة املشرتكة‪ :‬اليت جتعل الفرد مياال للتجمع والتعاون مع الغري ومشاركتهم لتحقيق هذه املصلحة‬
‫د‪-‬احلوافز‪ :‬فالفرد يسعى ملشاركة اآلخرين والتعاون معهم لكي حيصل على احلافز أو العائد من وراء هذه املشاركة‬
‫أو هذا التعاون‪.‬‬
‫‪-1‬العالقات اإلنسانية الفعالة وأثرها على السلوك واإلنتاجية‪ :‬إن العالقات اإلنسانية اجليدة داخل املنظمة‬
‫تنعكس اجيابيا على سلوك وإنتاجية العاملني‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ميكن إيضاح أهم التغيريات أو الفعاليات اليت توفرها العالقات اإلنسانية يف بيئة العمل والعاملني‪:‬‬
‫‪-‬إهنا توفر للعاملني الرضا الوظيفي يف املنظمة‪.‬‬
‫‪-‬إهنا تعمل على زايدة حيوية العمل والقضاء على األسلوب الروتيين املعتمد يف أداءه والذي غااب ما يكون حاجزا‬
‫بني العاملني وبني كفاءهتم يف األداء بسبب الشعور ابمللل‪.‬‬
‫‪-‬تعمل على التخفيف من ثقل اآلليات التنظيمية املعتمدة يف تسيري أمور العاملني و تنظيمهم‪ ،‬فعندما يكون‬
‫التنظيم مفرط بشكل ال يراعي إنسانية العاملني‪ ،‬فسيكون عامال سلبيا مؤثرا على معنوايهتم و مستوى أدائهم‪.‬‬
‫‪-‬تشكيلها العنص ر االجيايب إلاثرة دوافع العاملني حلسن األداء يف العمل كما أهنا متنحهم الفرصة الواسعة للبذل‬
‫املزيد من اجلهود وحتقيق االجناز املتميز‪ ،‬واإلبداع يف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إهنا تبعد العاملني عن اإلحساس ابالضطراابت النفسية‪ ،‬أو حاالت التشاحن واحلقد و التحاسد الن العالقات‬
‫اإلنسا نية كما أسلفنا توفر روح العمل اجلماعي‪ ،‬وابلتايل فهم فسيكونون متساوون يف احلقوق والواجبات‪ ،‬فهي‬
‫ترفع من روحهم املعنوية لكل ما هو اجيايب وخصوصا ما تثري الدوافع للعمل واإلنتاج‪.‬‬
‫‪-‬إهنا تؤجج الشعور ابالنتماء للعمل بسبب ما تكونه العالقات اإلنسانية يف بيئة العمل من األلفة واحملبة والتعاون‬
‫والصدق واألمانة‪.‬‬
‫‪-‬إهنا متنع التصرفات السلبية مثل اجملامالت اليت تسبب حبالة التسيب يف العمل‪.‬‬
‫‪-‬إهنا من العوامل اليت تؤدي إىل إشباع الرغبات الثانوية للعاملني مثل توفري فرص التعبري عن الذات اإلنسانية‬
‫لديهم أو النجاح يف األداء أو اإلحساس ابألمن واالطمئنان واملكانة االجتماعية‪ ،‬وهذا سيؤدي بدوره إىل حتقيق‬
‫الرغبات األولية عندهم‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع والصفحة‪.‬‬

‫حممود عبد الفتاح رضوان‪ ،‬إدارة النزاعات والصراعات يف العمل‪ ،‬احملموعة العربية للتدريب والنشر‪ 3093،‬ص‪.11-11‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪49‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫احملاضرة رقم(‪ :)11‬القيادة اإلدارية‬

‫للقيادة دور مهم يف حياة املنظمات‪ ،‬فالنمط القيادي يؤثر على سلوك األفراد العاملني يف املنظمات وعلى‬
‫تنسيق جهودهم وأدائهم مما ينعكس على جناح املنظمة‪.‬‬
‫أوال‪:‬مفهوم القيادة اإلدارية‬
‫يعتةرب مفهوم القيادة اإلدارية من املفاهيم السلوكية اليت أاثرت جدال بني الباحثني وقد اختلف الباحثون يف‬
‫تعريفها كل حسب وجهة نظره‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف القيادة اإلدارية‪ :‬اختلفت تعاريف الباحثني للقيادة اإلدارية حسب وجهات نظرهم واهتماماهتم‬
‫نستعرض أمهها‪.‬‬
‫إن عملية القيادة هي ذلك العنصر اإلنساين الذي جيمع جمموعة العاملني وحيفزهم إىل حتقيق أهداف‬
‫التنظيم‪ ،‬إن القيادة ليست ميزة شخصية يف شخص القائد ولكنها حمصلة ملركب معقد من الفرد واجملموعة وظروف‬
‫التنظيم‪ ،‬إن القائد الناجح هو الذي ي ستطيع كسب تعاون وتفاهم أفراد جمموعته وإقناعهم أبن يف حتقيق أهداف‬
‫‪1‬‬
‫التنظيم جناحا شخصيا وحتقيق ألهدافهم الشخصية‬
‫تعرف القيادة اإلدارية أبهنا ‪ ":‬فن التأثري يف األشخاص وتوجيههم بطريقة معينة يتسىن معها كسب طاعتهم‬
‫‪2‬‬
‫واحرتامهم ووالئهم وتعاوهنم يف سبيل الوصول إىل هدف معني"‬
‫كما تعرف أبهنا‪":‬نوع من الروح املعنوية واملسؤولية اليت تتجسد يف املدير‪ ،‬واليت تعمل على توحيد جهود‬
‫‪3‬‬
‫مرؤوسيه لتحقيق األهداف املطلوبة واليت تتجاوز مصاحلهم اآلنية‪.‬‬
‫إن املنظمات يف حاجة إىل إحداث تغيريات تنظيمية متكنها من االستجابة والتكيف مع تعدد وحتول‬
‫املتغريات البيئية الداخلية واخلارجية‪ ،‬مما يتطلب اإلستعانة مبدراء قياديني يتمتعون ابلنظرة اإلسرتاتيجية‪ ،‬وخيال‬
‫‪4‬‬
‫ميكنهم من التنبؤ مبا سوف تكون عليه املنظمة بعد تنفيذ التغيري‪.‬‬
‫تعتةرب القيادة بعدا مهما يف تطبيق إدارة اجلودة الشاملة حيث يعتةرب التزام اإلدارة العليا ودعمها إلجراء‬
‫التطوير والتحسني وعلى األمد البعيد من أهم متطلبات بناء الثقافة التنظيمية املالئمة لتطبيق ادارة اجلودة‬
‫الشاملة‪.5‬‬

‫‪ 1‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.339‬‬

‫‪ 2‬نبيل عبد الفتاح‪ ،‬القيادة اإلدارية بني الفكر اإلسالمي واملفهوم املعاصر‪ ،‬جملة اإلداري‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬مسقط‪ ،‬اجمللد‪ ،93‬العدد‪23‬‬
‫‪ ،9110‬ص‪.13‬‬
‫‪ 3‬صالح عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.339‬‬
‫‪ 4‬زيد منري عبوي‪ ،‬دور القيادة الرتبوية يف اختاذ القرارات اإلدارية‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ص‪.13‬‬
‫‪ 5‬قاسم انيف علوان‪ ،‬ادارة اجلودة الشاملة ومتطلبات االيزو ‪ ،1111:2110‬الطبعة األوىل‪ ،‬اإلصدار الثاين‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫األردن‪ ،3001،‬ص‪.91‬‬

‫‪51‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫عرفها كونرت واد ونيل‪":‬عملية التأثري اليت يقوم هبا املدير يف مرؤوسيه إلقناعهم و حثهم على املسامهة الفعالة‬
‫‪1‬‬
‫جبهودهم يف أداء النشاط التعاوين"‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫يعرف يل ‪ T.Lee‬القيادة أبهنا‪ ":‬عملية توزيع املهام املختلفة على األفراد املختلفني"‪.‬‬
‫كما مت تعريف القيادة على أهنا‪" :‬عملية اجتماعية يسعى القائد من خالهلا إىل التأثري على تصرفات األفراد‬
‫‪3‬‬
‫جلعلهم ينفذون األعمال املرغوبة برغبة وطواعية‪ ،‬وذلك هبدف الوصول إىل حتقيق أهداف املنظمة"‪.‬‬
‫مما سبق ميكن تعريف القيادة اإلدارية أبهنا عملية التأثري على األفراد العاملني ابملنظمة لتغيري ثقافتهم‬
‫وإقناعهم وحتفيزهم على بذل جهود أكةرب لتحقيق أهداف املنظمة من خالل منهجية اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫‪-1‬أمناط القيادة‪ 4:‬ميكن تصنيف أمناط القيادة وفقا ألسلوب ممارستها إىل منطني رئيسيني ومها القيادة االستبدادية‬
‫أو األوتوقراطية والقيادة الدميقراطية‪.‬‬
‫‪-0.1‬القيادة االستبدادية أو األوتوقراطية‪ :‬ويف هذا النمط حيجم القائد عن تفويض سلطاته ملرؤوسيه ويتخذ‬
‫بنفسه كافة القرارات دون أدىن مشاركة من جانبهم والقائد املستبد حيمل األفراد التابعني على العمل وفقا إلرادته‬
‫مستخدما أساليب خمتلفة مبا فيها التخويف والتهديد‪ ،‬فاملهم عند القائد مصلحة العمل دون مراعاة ملصاحل األفراد‬
‫أو مشاعرهم‪.‬‬
‫وبصرف النظر عن طبيعة املوقف الذي حيتم استخدام هذا النموذج القيادي فان أسلوب القيادة‬
‫االستبدادية يؤثر سلبيا على معنوايت العاملني ويشعرهم بعدم الثقة يف أنفسهم‪ ،‬وال يتيح هلم فرصة املبادأة أو‬
‫املشاركة يف اختاذ القرارات‪ ،‬كما يؤدي هذا األسلوب تقليل روح التعاون إىل جانب إضعاف درجة الوالء للمنشأة‬
‫وزايدة نسبة التذمر والسخط مما يؤثر يف النهاية على مستوى اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪-1.1‬القيادة الدميقراطية‪ :‬يعد منط القيادة الدميقراطي عكس النمط االستبدادي‪ ،‬ففي هذا النمط يتم إشراك‬
‫العاملني يف اختاذ القرارات‪ ،‬ويسود جو من االحرتام املتبادل بني القائد ومرؤوسيه‪ ،‬وبذلك تنمو روح املبادأة‬
‫واالبتكار والتعاون لتحقيق اهلدف املشرتك للجماعة‪.‬‬
‫ويؤدي املناخ الدميقراطي يف القيادة إىل إحساس املرؤوسني أبمهيتهم وكياهنم كما يعطي فرصة لتكوين جيل‬
‫اثن من القادة‪ ،‬خيلف الصف األول يف حالة غيابه ألي سبب‪ ،‬ويرجع السبب يف تكوين هذا اجليل إىل إاتحة‬
‫الفرصة له يف التعبري عن رأيه دون خوف أو تردد‪ ،‬إال أن الدميقراطية يف اإلدارة ال جيب أن تؤدي إىل فقدان القائد‬
‫ملركزه أو سلطته‪ ،‬فيجب أن تشعر اجملموعة أن هلا رئيسا يوجه دفة أمورها وانه هو املنسق العام هلذه األمور‬
‫وخالصة القول أن القيادة الدميقراطية تتيح درجة عالية من املشاركة للمرؤوسني يف عملية اختاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ 1‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬الطبعة اخلامسة‪ ،‬اجلامعة األردنية‪ ،9111 ،‬عمان‪ ،‬ص‪.921‬‬
‫‪ 2‬حمفوظ أمحد جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.19‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.13‬‬
‫‪ 4‬حممد ربيع الزانيت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪909‬‬

‫‪51‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫اثنيا‪ :‬خصائص القيادة واتثريها على األفراد العاملني‬

‫يؤثر منط القيادة على املرؤوسني حيث أنه يؤثر على املناخ التنظيمي وثقافة املنظمة بصفة عامة‪.‬‬
‫‪-0‬أتثري النمط التسييب (الفوضوي)على األفراد‪:‬يتمثل يف قيام القائد الفوضوي ابلتوجيه العام للمرؤوسني من‬
‫خالل تعليمات غري واضحة ومالحظات عامة مما يسبب إرابكا يف األداء‪ ،‬كما يقوم ةعطاء احلرية للمرؤوسني‬
‫وتفويض اغلب السلطات هلم مما يسبب اإلمهال والتسيب‪ ،‬يسبب هذا النمط شعور بعدم الرضا لدى العاملني‬
‫لعدم توفر مناخ تنظيمي حتدد فيه املسؤوليات بدقة‪ ،‬يؤدي منط القيادة الفوضوي إىل ظهور أفراد يتولون األمر‬
‫والنهي داخل املنظمات خارج األطر الرمسية‪.‬‬
‫‪ -1‬أتثري النمط الديكتاتوري على األفراد ‪ :‬تؤدي القيادة الديكتاتورية إىل‪:‬ظهور أفراد مييلون إىل التملق للقائد‬
‫وابلتايل ظهور الوشاية والتكتالت بدل فرق العمل‪ ،‬املركزية يف اختاذ القرارات ووضع السياسات واخلطط دون‬
‫مشاركة املرؤوسني مما جيعلون يشعرون بعم القيمة‪ ،‬ظهور عالقات مبنية على الشك واخلوف والقلق والغضب‪.‬‬
‫‪ -1‬أتثري القيادة التشاركية على األفراد‪:‬تؤدي إىل زايدة روح اجلماعة واالنتماء للمنظمة‪ ،‬اشراك العاملني يف‬
‫حل املشكالت واختاذ القرارات‪ ،‬غرس قيم التعاون وااللتفاف حول القيادة و تشجيع اإلبداع واالبتكار‬
‫‪-1‬خصائص القيادة اإلدارية الفعالة‪ :‬من أهم اخلصائص اليت ينبغي أن تتوفر يف القيادة الناجحة‪:‬‬
‫‪-‬إعطاء األولوية الحتياجات العميل الداخلي واخلارجي‪ ،‬مع األخذ بعني االعتبار التغيري املستمر يف متطلبات‬
‫واحتياجات العميل‪.‬‬
‫‪-‬متكني املرؤوسني ومنحهم الثقة يف جمال العمل‪ ،‬مع تزويدهم ابملوارد والتدريب‪.‬‬
‫‪-‬التأكيد على التطوير بدالً من إجراء الصيانة فقط‪ ،‬فهناك فرص دائماً للتطوير‪.‬‬
‫‪-‬التأكيد على الوقاية بدالً من العالج‪.‬‬
‫‪-‬تشجيع التعاون بدالً من التنافس‪ ،‬وخاصة التنافس غري الشريف بني العاملني‪.‬‬
‫‪-‬االعتقاد أبمهية تدريب املرؤوسني ألداء أعماهلم بصورة أفضل‪.‬‬
‫‪-‬النظر إىل املشاكل على أهنا فرص للتعلم‪.‬‬
‫‪-‬حماولة تفعيل االتصاالت‪ ،‬والتأكد من نشر وإيصال املعلومات لألفراد العاملني و إثبات االلتزام حنو اتقان العمل‬
‫واحرتام اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار املوردين على أساس اجلودة‪ ،‬وليس على أساس األسعار‪ .‬وتشجيعهم على االهتمام ابملنظمة واملشاركة يف‬
‫فرق العمل‪.‬‬
‫إن القيادة الفعالة تتطلب أن يُلم القائد ابلطبيعة اإلنسانية من حيث حاجات الفرد ورغباته وقدراته‪ ،‬انهيك‬
‫عن القدرة على حتفيز العاملني ابلوقت والنوع املناسب‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫احملاضرة رقم(‪ :)12‬إدارة الصراع التنظيمي‬

‫حيتل موضوع الصراع أمهية خاصة لدى الباحثني يف جماالت علم النفس وعلم االجتماع وكذلك املمارسني‬
‫لإلدارة مبختلف املنظمات‪ ،‬ويرجع السبب لتأثري الصراع على سلوك وأداء العاملني‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم الصراع التنظيمي‬
‫الصراع ظاهرة ال ختلو منها منظمة من املنظمات اجملتمعية ألهنا حتدث بداخلها يف أشكال متعددة‪ ،‬نتيجة‬
‫تفاعل األفراد واجلماعات فيها‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف الصراع التنظيمي‪ :‬اختلف آراء الباحثني حول تعريف الصراع التنظيمي ابختالف وجهات نظرهم‪.‬‬
‫يعرف الصراع‪ ‬على أنه نزاع مباشر مقصود بني أطراف و مجاعات من أجل هدف واحد و تعتةرب هزمية‬
‫للخصم شرطا ضروراي للتوصل إىل اهلدف‪.1‬‬
‫يعرف الصراع التنظيمي أبنه‪ ":‬املوقف الذي يوجد فيه أهداف و مدركات و مشاعر غري متوافقة داخل أو‬
‫بني اجلماعات مما يؤدي إىل حدوث التعارض أو التفاعل العدواين"‪.2‬‬
‫مما سبق ميكن أن نعرف الصراع التنظيمي على أنه صورة من صور التفاعل داخل املنظمة بني األفراد‬
‫واجلماعات‪ ،‬و ينتج عن عدم اتفاق وجهات النظر أو التعارض يف األهداف أو القيم أو عدم االنسجام يف‬
‫األنشطة و املمارسات‪...‬اخل‪.‬‬
‫من أهم أسباب الصراع التنظيمي‪ :‬تباين السمات الشخصية لألفراد كالسن واجلنس و االجتاهات والقيم‬
‫تعارض املصاحل واألهداف‪ ،‬اختالف الطرق واألساليب‪ ،‬نقص التعاون‪ ،‬السلطة‪ ،‬املنافسة على املوارد احملدودة‪،‬‬
‫عدم االلتزام ابلقواعد والسياسات‪...،‬اخل‪ ،‬حيث ختتلف العوامل حسب طبيعة املنظمة واألفراد‪.‬‬
‫‪-1‬أنواع الصراع التنظيمي‪ :‬قد حيدث الصراع وفق عدة مستوايت حبيث ميكن تصنيف مستوايت الصراع‬
‫التنظيمي إىل ‪:‬صراع داخلي شخصي ابلنسبة للفرد‪ ،‬صراع بني أفراد التنظيم‪ ،‬وصراع بني اجلماعات داخل التنظيم‪.‬‬
‫‪-0.1‬الصراع داخل الفرد‪ :‬ابلرغم من أن هذا النوع من الصراعات حيدث داخل الفرد إال أنه ينعكس على‬
‫سلوكه و عالقاته و حتقيقه ألهداف املنظمة‪ ،‬و حيدث هذا املستوى من الصراع نتيجة تعارض األدوار أو عندما‬
‫يطلب من الفرد إجناز بعض املهام أو األدوار اليت ال تتوافق و خةرباته أو اهتماماته أو أهدافه أو قيمه وأخالقه‪.‬‬

‫‪ ‬خيتلف مفهوم الصراع عن مفهوم التنافس ‪ ،‬فالتنافس بني األفراد واجلماعات واملنظمات حيدث عند حماولة طريف الصراع حتقيق هدف معني دون إعاقة‬
‫الطرف اآلخر‪ ،‬فاملنافسة ال تنطوي على اجتاه عدائي غالبا‪ ،‬كما ال تؤدي ابلضرورة إىل اإلضرار مبصاحل اآلخرين على عكس الصراع الذي حياول فيه كل‬
‫طرف وضع العقبات اليت حتول دون حتقيق الطرف اآلخر ألهدافه‪.‬‬
‫جتدر اإلشارة إىل أن االختالف ليس له نفس معىن الصراع‪ ،‬ألن االختالف قد يدفع الفرد إىل التعاون والتكامل مع اآلخرين‪ ،‬كما قد يؤدي االختالف‬
‫إىل الصراع بسبب تعارض املصاحل واألهداف‪ ،‬فكل صراع سببه االختالف‪ ،‬ولكن ال يسبب كل اختالف الصراع‪.‬‬
‫‪ 1‬حممد عاطف غيث‪ ،‬قاموس علم االجتماع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬بدون طبعة‪ ،9111،‬ص‪.21‬‬
‫‪ 2‬حممد سعيد سلطان‪ ،‬السلوك اإلنساين يف املنظمات‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،3003 ،‬ص‪.991‬‬

‫‪53‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1.1‬الصراع بني األفراد‪ :‬حيدث بني فرد وآخر أو بني فرد وجمموعة من األفراد‪ ،‬ومن أمثلة هذا النوع من‬
‫الصراع‪ :‬الصراع بني املدير ومرؤوسيه‪ ،‬أو بني املدير التنفيذي واملدير االستشاري أو بني العامل واإلدارة‪ ،‬أو بني‬
‫عامل وعامل آخر‪ ،‬ويظهر هذا النوع من الصراع بسب التفاعل الدائم لألفراد مع بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ -1.1‬الصراع بني اجلماعات‪ :‬تشهد املنظمات صراعات مستمرة بني مجاعات العمل املختلفة‪ ،‬بسبب تعارض‬
‫أهدافها أو مصاحلها‪ ،‬من األمثلة على هذا النوع‪ :‬كالصراع بني اإلدارة و األقسام املختلفة داخل املنظمة الواحدة‬
‫حول أسلوب أتدية العمل‪.‬‬
‫إن الصـراع التنظيمـي ضـمن املنظمـة إمـا أن يكـون رأسـيا بـني أطـراف تنتمـي إىل مسـتوايت تنظيميـة خمتلفـة‬
‫كالصراع بني الرئيس واملرؤوس‪ ،‬أو أفقيا حيدث بني أطراف تنتمي إىل مجاعة أو وحدة تنظيميـة واحـدة أو بـني أفـراد‬
‫أو مجاعات تنظيمية خمتلفة تقع يف مستوى تنظيمي واحد‪.‬‬
‫إن الفكر اإلداري احلديث يرى أن الصراع التنظيمي حتمي واجيايب يف بعض األحيان‪ ،‬وال جيب التخلص‬
‫منه هنائيا وإمنا على اإلدارة التدخل يف إحدى احلالتني‪:‬‬
‫‪-‬إذا زاد مستوى الصراع عن املستوى احملدد واملرغوب فيه‪ ،‬فعلى اإلدارة التدخل لتخفيض الصراع إىل‬
‫املستوى املرغوب‪.‬‬
‫‪ -‬يف حال اخنفاض مستوى الصراع عما هو مطلوب فإن من واجب اإلدارة تنشيط الصراع واالرتقاء به إىل‬
‫أن يصل إىل املستوى املطلوب‪.‬‬
‫‪-1‬مراحل الصراع التنظيمي‪ :‬يعتةرب الصراع التنظيمي عملية ديناميكية‪ ،‬ينشأ ويتطور عةرب مراحل كما يظهر‬
‫الشكل التايل‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)00‬مراحل عملية الصراع التنظيمي‬

‫املصدر‪ :‬أمحد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.399‬‬

‫هناك مناذج متعددة تبني مراحل الصراع التنظيمي‪ ،‬ويعتةرب منوذج ‪ Pondy‬أكثر النماذج شهرة ومشولية‬
‫وحسب هذا النموذج مير الصراع خبمسة مراحل هي‪:1‬‬

‫‪1‬فوزي عبد الرمحان حامد أبو عساكر‪ ،‬أمناط إدارة الصراع وأثرها على التطوير التنظيمي‪-‬دراسة تطبيقية على وزارة الصحة الفلسطينية يف قطاع‬
‫غزة‪ ،‬مذكرة مقدمة استكماال ملتطلبات احلصول على درجة املاجستري يف إدارة األعمال‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،3001 ،‬ص‪.31-31‬‬

‫‪54‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-0.1‬مرحلة الصراع الضمين‪ :‬تتضمن هذه املرحلة الظروف املسببة لنشوء الصراع‪ ،‬واليت غالبا ما تتعلق ابلتنافس‬
‫على املوارد املتاحة واالعتمادية ‪ ‬يف العمل بني األفراد واجلماعات‪...،‬وغريها من األسباب اليت تساهم يف ظهور‬
‫الصراع بشكل ضمين غري معلن‪.‬‬
‫‪-1.1‬مرحلة الصراع املدرك‪ :‬يف هذه املرحلة يدرك ويالحظ األطراف وجود صراع فيما بينهم‪.‬‬
‫ج‪-‬مرحلة الشعور ابلصراع‪ :‬يتبلور الصراع ويظهر يف أشكال القلق الفردي واجلماعي املشجعة على الصراع‬
‫وتصبح طبيعة ومسببات الصراع أكثر وضوحا‪.‬‬
‫‪-1.1‬مرحلة الصراع العلين‪ :‬يف هذه املرحلة يلجا الفرد أو اجلماعة إىل انتهاج األسلوب العلين الصريح للتعبري‬
‫عن الصراع ضد الطرف أو األطراف األخرى‪ ،‬ويتم التعبري عن هذا الصراع بطرق خمتلفة مثل العدوان واملشاحنات‬
‫العلنية‪ ،‬وقد أيخذ أشكال أخرى كاالنسحاب‪ ،‬الالمباالة‪.‬‬
‫‪-4.1‬مرحلة ما بعد الصراع العلين‪ :‬يف هذه املرحلة تبدأ عملية إدارة الصراع من طرف املنظمة‪ ،‬فإذا حاولت‬
‫كبته سيختفي الصراع مؤقتا ويعود جمددا للظهور بعد ذلك أكثر حدة‪.‬‬
‫اثنيا‪:‬طرق إدارة الصراع يف املنظمات‬
‫تعتةرب مهارة إدارة الصراع من أهم املهارات اليت جيب تنميتها عند املديرين واألفراد العاملني لضمان جناح‬
‫واستقرار املنظمة‪.‬‬
‫‪-0‬طرق تنشيط واستثارة الصراع‪ :‬عندما يكون الصراع يف املنظمة منخفضا ً‬
‫جدا أو معدوما فإن هذا يؤدي إىل‬
‫حالة من السكون و الركود‪ ،‬ويف هذه احلالة فإن املديرين يكونوا مطالبني ابستثارة الصراع البناء بني اجلماعات‬
‫وفيما يلي أهم طرق استثارة الصراع‪:‬‬
‫‪ -‬إعادة بناء اهليكل التنظيمي للمنظمة أو الوحدة‪ ،‬حيث يرتتب على ذلك دمج أو فصل بعض الوحدات‬
‫التنظيمية أو تغيري حجم املسئوليات أو تغيري نظم اإلشراف وعالقات السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع املنافسة وذلك من خالل نظم جديدة للحوافز سواء املادية أو املعنوية مما يدفع البحث عن طرق‬
‫جديدة للتميز واالبتكار‪.‬‬
‫‪-‬اختيار مديرين جدد و الذين يرحبون ابختالف وجهات النظر ويشجعون على االبتكار‪.‬‬
‫معا عند وضع‬‫‪ -‬تشجيع العمل واملهام املشرتكة من خالل اشرتاك أكثر من إدارة أو أكثر من وحدة تنظيمية ً‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪-1‬طرق تقليل الصراع ‪ :‬وهى تستهدف ختفيض حدة العداء الناتج عن الصراع ومن أهم هذه الطرق ‪:‬‬
‫‪-‬تبادل املوظفني حيث أن انتقاهلم من وحدة ألخرى يزيد من تفهمهم ويكسبهم خةربات جديدة‪.‬‬

‫‪ ‬االعتمادية يف العمل تعين توقف أداء فرد أو مجاعة أو أكثر ملهامها من حيث الوقت أو جوده االجناز أو كمية االجناز على ما يقوم به فرد أو مجاعة‬
‫أخرى أو أكثر‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪ -‬تشجيع اجلهد املشرتك يف حتقيق أداء املهام التنظيمية بني مجاعات العمل مبا يقلل من حده الصراع‪.‬‬
‫‪ -‬توحيد اجلماعات ملواجهة هتديدات معينة أو ملواجه منافس خارجي‪ ،‬أو افتعال أزمة معينة تتكاتف اجملموعات‬
‫حوهلا إلجياد خمرج هلا‪.‬‬
‫‪-1‬أساليب إدارة الصراع‪ :‬يوجد عدد من األساليب إلدارة الصراع يف البيئة التنظيمية منها حسب املواقف‬
‫واألطراف منها‪:‬‬
‫‪ -‬أسلوب استخدام القوة إلجبار الطرف اآلخر على قبول وجهة نظر معينة عن طريق األنظمة والقوانني‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب التكيّف عن طريق التنازل عن املطالب وقبول مطالب الطرف اآلخر‪.‬‬
‫‪-‬أسلوب التوفيق والتهدئة‪ ،‬حملاولة التقليل من نقاط اخلالف والرتكيز على وجود مصاحل مشرتكة‪ ،‬عن طريق التنازل‬
‫ببعض املطالب مقابل تضحية الطرف اآلخر ببعض مطالبه أيضاً‪.‬‬
‫‪ -‬التعاون‪ ،‬حماولة التعرف على املصاحل املشرتكة بني األطراف والرتكيز عليها و طرح بدائل ومناقشتها واختيار‬
‫البديل الذي حيقق مصاحل األطراف مع الرتكيز على األهداف العليا للمنظمة‪.‬‬
‫وجتدر اإلشارة إىل أن البعض ال يلجأ إىل حل الصراع بطريقة علمية عن طريق حتليل الصراع ولكنه يدير‬
‫الصراع حسب منط شخصيته‪ ،‬فإن كان انسحابياً أخذ أبسلوب جتنب الصراع وإن كان قوايً أخذ أبسلوب اإلجبار‬
‫وإن كان ضعيفاً أخذ أبسلوب التكيّف وإن كان أصولياً أخذ أبسلوب التوفيق وإن كان واقعياً أخذ أبسلوب‬
‫التعاون‪.‬‬
‫هذا ويعتةرب الصراع بنب األفراد واجلماعات أمر حتمي سواء كان صراعاً إجيابياً أو سلبياً ينبغي على‬
‫اإلدارة أن تدرك ذلك‪ ،‬كما ينبغي عليها أن تديره ابلشكل الذي يقوي التنافس والصراع اإلجيايب وينهي أو يضعف‬
‫الصراع السليب‪.‬‬

‫احملاضرة رقم(‪ :)01‬االتصاالت التنظيمية‬

‫تعتةرب عملية االتصال من الظواهر اليت حتدث بني األفراد‪ ،‬اجملتمعات وحىت املؤسسات يف خمتلف امليادين‬
‫واجملاالت‪،‬كما يعتةرب االتصال وسيلة لنقل األفكار وتبادل املعلومات واكتساب املنافع‪.‬‬
‫أوال‪:‬مفهوم االتصال التنظيمي وأمهيته‬

‫‪56‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫يعتةرب االتصال التنظيمي وظيفة رئيسية يف تسيري حياة املؤسسات نظرا للتعقيد الذي تشهده اليوم‪ ،‬لذا‬
‫أصبح من الضروري االهتمام به والعمل على حتسينه وتطويره يف املؤسسة وحماولة دمج أساليبه داخلها‪ ،‬حىت‬
‫تستطيع مواكبة ومسايرة بعض املشاكل لتحقيق النجاح والفعالية‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف االتصال التنظيمي‪ :‬تعين كلمة االتصال ‪ communication‬التعبري والتفاعل من خالل بعض‬
‫الرموز لتحقيق هدف معني‪.‬‬
‫وهي تنطوي على عنصر القصد والتدبري‪ ،‬وهذه الكلمة مشتقة من األصل الالتيين ‪ Communis‬مبعىن‬
‫املشاركة وتكوين العالقة مبعىن شائعأ ومألوف‪،‬كما أرجع البعض هذه الكلمة اىل األصل االجنليزي ‪Common‬‬
‫مبعىن عامأ ومشرتك ومن هذه املفاهيم يتضح لنا أن االتصال عملية تتضمن املشاركة والتفاهم حول موضوع أو‬
‫‪1‬‬
‫فكرة ما لتحقيق هدف معني‪.‬‬
‫تعددت تعاريف االتصال التنظيمي من ابحث إىل آخر كل حسب نظرته‪ ،‬لكن كلها حتمل معىن واحد‬
‫لالتصال‪:‬‬
‫عرف االتصال التنظيمي أبنه نقل البياانت واملعلومات الالزمة من وإىل اإلدارة واملؤسسات واملهتمني‬
‫‪2‬‬
‫إمجاال‪".‬‬
‫االتصال التنظيمي أبنه عملية يتم عن طريقها إيصال املعلومات (من أي نوع) من أي عضو يف اهليكل‬
‫‪3‬‬
‫التنظيمي إىل عضو آخر بقصدّ إحداث تغيري‪".‬‬
‫االتصال التنظيمي هو جمموعة من اإلجراءات والطرق والوسائل والرتتيبات اليت تكفل إنتاج وتوصيل‬
‫‪4‬‬
‫واستخدام البياانت الالزم توفريها الختاذ قرارات سليمة االجتاه صحيحة التوقيت‪".‬‬
‫االتصال الداخلي عبارة عن االتصال اإلنساين املنطوق أو املكتوب الذي يتم داخل املؤسسة على املستوى الفردي‬
‫‪5‬‬
‫أو اجلماعي‪ ،‬ويساهم يف تطوير أساليب العمل وتقوية العالقات االجتماعية بني املوظفني‪".‬‬
‫من خالل استعراض املفاهيم املتعددة لعملية االتصال التنظيمي يتضح لنا أنه عملية نقل املعلومات‬
‫واملهارات واالقرتاحات من طرف آلخر داخل املؤسسة سواء كان ذلك الطرف شخصأ أومجاعة من أجل حتقيق‬
‫اهلدف الذي تسعى ألجله‪.‬‬
‫‪-1‬أمهية االتصال التنظيمي‪ :‬تةربز أمهية االتصال التنظيمي من خالل الدور الذي يلعبه يف دراسة سلوك الفرد يف‬
‫املؤسسة‪ ،‬و ذلك يف اجملاالت التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Claude Vermont Gaud, mobiliser pour gagner, edition Liaison, Paris, 1993, P 23.‬‬
‫‪ 2‬حممد ايسني عطوف‪ ،‬مدخل إىل علم النفس االجتماعي‪ ،‬دار النهار‪ ،‬بريوت‪ ،9119 ،‬ص‪.391‬‬
‫‪ 3‬اهلواري سيد حممود‪ ،‬اإلدارة األصول واألسس العلمية‪ ،‬مكتبة عني الشمس‪ ،‬القاهرة‪.19 ،9119 ،‬‬
‫‪ 4‬فؤاد شريف‪ ،‬نظام االتصال و عملية اإلدارة‪ ،‬املعهد القومي لإلدارة العليا‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،1967 ،‬ص‪.07‬‬
‫‪ 5‬إبراهيم أبوعرقوب‪ ،‬االتصال اإلنساين ودوره يف التفاعل االجتماعي‪ ،‬دار ممجدالوي‪ ،‬األردن‪ ،1993 ،‬ص‪. 163‬‬

‫‪57‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-0.1‬اختاذ القرارات‪ :‬حيث يلعب االتصال التنظيمي دورا هاماً يف اختاذ القرار إذ عن طريقه ذميكن تسهيل‬
‫عملية إيصال املعلومات والبياانت الصحيحة اليت أتيت من اخلارج واليت تساعد على اختيار أفضل البدائل للوصول‬
‫ألرشد القرارات‪.‬‬
‫‪-1.1‬التوجيه‪:‬حيث يستطيع املدير وابستخدام الوسائل املتاحة له أن يوجه و حيدد للعاملني أهداف املؤسسة‬
‫واإلمكاانت اليت تضعها حتت تصرفهم ملساعدهتم على حتقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪-1.1‬التنسيق‪ :‬حيث يقصد به التوفيق بني األنشطة املختلفة يف املؤسسة وهذا يتم بوجود قنوات اتصال جيدة‬
‫يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪-1‬خصائص االتصال التنظيمي‪ :‬تتميز العملية االتصالية الداخلية بعدة خصائص وهي‪:‬‬
‫‪-0.1‬الديناميكية والتفاعلية‪ :‬املقصود هنا أن كل من املرسل واملستقبل مها طرفان يف رسالة واحدة‪ ،‬يؤثر كل‬
‫منهما على اآلخر وتتميز هذه العملية ابلتغيري الدائم والتفاعل مع مجيع الظروف واألوقات‪.‬‬
‫‪-1.1‬عملية دائرية‪:‬هنا يكون االتصال يف شكل حلقة أو دائرة بني األفراد يتم فيها األخذ والعطاء حول‬
‫املوضوع املتداول‪.‬‬
‫‪-1.1‬عملية إدراكية و تفسريية‪:‬لضمان جناح العملية االتصالية جيب أن ختلو من الشوائب والغموض‪ ،‬فعلى‬
‫املرسل أن يقوم ةعداد الرسالة بشكل واضح ودقيق وصياغتها ابلطريقة اليت متكن املستقبل من إدراكها كما لو‬
‫كان هو املرسل‪ ،‬وهذا األخري عليه أن يفهم الرسالة مبحتواها التام‪ ،‬إال أن عملية اإلدراك تتأثر مبجموعة من‬
‫العوامل مثل‪ :‬امليول‪ ،‬شخصية املستقبل‪ ،‬ظروفه‪ ،‬قيمه و معتقداته‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬أنواع االتصال التنظيمي‬
‫تصنف االتصاالت الداخلية إىل نوعني أساسيني‪ ،‬يشري كل نوع إىل االجتاه الذي تسلكه املعلومات املنقولة‬
‫من املرسل إىل املستقبل‪ ،‬ومن هنا سوف نتطرق هلذه األنواع‪:‬‬
‫‪-1‬االتصال الرمسي‪ :‬هو االتصال الذي يكون يف إطار األسس والقواعد اليت حتكم املؤسسة‪ ،‬فهو الذي يتم يف‬
‫إطار التنظيم أي له إجراءات وقواعد رمسية يسري وفقها ‪ ،‬وتكون واضحة ومبينه جلميع أفراد املؤسسة‪ ،‬ألهنا غالبا ما‬
‫تكون موثقة بصورة مكتوبة ورمسية‪ ،‬فهو يعتمد على املذكرات أو التقارير أو االجتماعات الرمسية أو اخلطاابت أو‬
‫ماشابه ذلك واجلدير ابلذكر أن االتصال الرمسي قد يكون صاعدا أو انزال أو أفقيا بني العاملني‪ ،‬ويتم عةرب‬
‫التسلسل التنظيمي للمؤسسة وهذا التنظيم هو الذي حيدد املسؤوليات وتقسيم العمل والعالقات الوظيفية داخل‬
‫املؤسسة تشمل اإلدارة والعمال وحيمل كل ما تريد جهة معينة إيصاله إىل جهة أخرى‪.‬‬
‫ويتصف االتصال الرمسي عادة مبا يلي‪1:‬قانوين‪ ،‬مكتوب‪ ،‬يتعلق ابلعمل مباشرة‪ ،‬ويتم داخل التنظيم ويتعلق‬
‫مبا هو ملزم لألطراف‪.‬‬

‫‪ 1‬رحبي مصطفى عليان‪ ،‬وسائل االتصال وتكنولوجيا التعليم‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الصفاء‪،‬عمان‪ ،9111 ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪58‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫وأتخذ شبكة االتصاالت الرمسية يف املؤسسة اجتاهات خمتلفة تتوافق وتةربز أمهية ودور كل منها حبسب‬
‫طبيعة ومهام عمل املؤسسة‪ ،‬ويف الغالب أتخذ االجتاهات التالية‪:‬‬
‫‪ -0.0‬االتصال النازل‪ :‬يتمثل هذا الشكل من االتصاالت من األعلى إىل األسفل من املدير إىل املرؤوسني يف‬
‫ظل التنظيمات التقليدية اهلرمية و اليت متثل التنظيم مبا يسوده من تسلسل رائسي يقوم على نطاق إشراف ضيق‬
‫تتعدد يف ظله املستوايت اإلدارية‪ ،‬أما الصورة الثانية هلذه االتصاالت فتأخذ شكال للدائرة اليت يتوسطها املدير و‬
‫يعتةرب مركز اختاذ كافة القرارات لكونه يسيطر على كافة قنوات املعلومات الصادرة منه وإليه فهو حمور كل‬
‫االتصاالت‪.‬‬
‫وتتمثل االتصاالت النازلة يف التعليمات اليت يصدرها القادة اإلداريون للمستوايت الدنيا و اليت تتضمن نقل‬
‫التعليمات الالزمة والتوجيهات حلسن سري العمل‪ ،‬وهذه االتصاالت هي يف احلقيقة إحدى الوظائف املهمة‬
‫للمديرين‪ ،‬إذ بدون هذه االتصاالت يتعذر على العاملني معرفة األصول الصحيحة ألداء العمل ويرى اتيلور أن‬
‫من مهام املديرين مجع املعلومات و ترتيبها وتصنيفها لتصبح قوانني وصيغا يستفيد منها العمال يف حتسني مستوى‬
‫أدائهم‪.‬‬
‫و ال ختلو االتصاالت النازلة من وجود بعض املعوقات أو القيود اليت تؤثر يف فاعليتها واليت منها‪:‬‬
‫‪-‬جتديد املعلومات ومعناه إجراء أو إحداث تعديالت يف تفسري حمتوى االتصال وإعادة نقله وإرساله وكذا نشر‬
‫املعلومات‪.‬‬
‫‪-‬نقص الفهم و املعرفة من جانب املرؤوسني‪.‬‬
‫‪-‬مصداقية املصدر تزيد مصداقية حمتوى الرسالة من طرف املشرف على عملية االتصال فاملشرف إذا كان منصبه‬
‫عال يزاد ثقة املستقيل فيه‪.‬‬
‫‪-‬التوقيت حيث جيب أن يتم االتصال يف وقته احملدد‪.‬‬
‫‪-1.0‬االتصال الصاعد‪ :‬ويتم هذا االتصال من املستوايت الدنيا "القاعدة" إىل املستوايت العليا "القيادة" يف‬
‫املؤسسة‪ ،‬وعلى الرغم من انتشار االتصال النازل‪ ،‬إال أن االتصال الصاعد ال يقل أمهية عنه ألنه يعةرب عن مدى‬
‫دميقراطية املؤسسة وإدارهتا وتكون يف املادة املنقولة أو املرسلة من القاعدة إىل القيادة عبارة عن تقارير وشكاوي‬
‫واقرتاحات ومالحظات إىل اإلدارة العليا‪.‬‬
‫وعلى الرغم من هذه األمهية‪ ،‬إال انه يواجه مشاكل وعقبات حيث غالبا ما حيول بعض املدراء دون وصول‬
‫املعلومات إىل الرئيس األعلى‪ ،‬وخاصة إذا كان تتحمل أخبار تسيء إىل املؤسسة أو تسبب له اإلزعاج‪ ،‬ابإلضافة‬
‫أيضا إىل بعد املسافة اليت تربط بني اإلدارة العليا واملستوايت التنظيمية الدنيا وانتشار ظاهرة اخلوف لدى املرؤوسني‬
‫الذي يقابله عزلة الرؤساء وميكن للمدراء زايدة فعالية االتصال الصاعد وذلك من خالل إظهار املزيد من االهتمام‬
‫واالستعداد لتقبل االتصاالت وإاتحة الفرصة للمرؤوسني للتعبري عن مواقفهم وإشعارهم أبمهيتهم يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1.0‬االتصال األفقي‪ :‬ويتم هذا النوع من اإلتصاالت بني األفراد على نفس املستوى اإلداري‪ ،‬كان يتصل مديـر‬
‫اإلنتاج مبدير التسويق بغية التنسيق والتكامل‪ ،‬وهذا النوع من اإلتصاالت ضرورة لزايدة درجة التنسيق بين خمتلف‬
‫‪1‬‬
‫الوحدات اإلدارية يف املنظمة‬
‫ويتم هذا النوع من االتصال بني املوظفني بغية حتقيق التعاون وحل املشكالت وتبادل األخبار واألفكار ووجهات‬
‫النظر واملعلومات واخلةربات شفهيا وبطريقة مباشرة دون أي عوائق إدارية‪ ،‬ومن الوسائل اليت يعتمد عليها هذا النوع‬
‫من االتصال‪ ،‬اللقاءات‪ ،‬تبادل الزايرات‪ ،‬االجتماعات‪ ،‬اللجان والسلوكيات املختلفة أثناء العمل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كما أن االتصال األفقي خيدم العديد من األغراض أمهها‪:‬‬
‫‪-‬تسهيل التنسيق بني الوحدات املختلفة‪.‬‬
‫‪-‬املساعدة يف حل املشكالت ومواجهة القضااي املشرتكة‪.‬‬
‫‪-‬زايدة فعالية جمموعات العمل اليت تضم أعضاء من أقسام خمتلفة‪.‬‬
‫‪-‬إشباع االحتياجات االجتماعية لألفراد‪.‬‬
‫‪ -1‬االتصال غري الرمسي‪ :‬هذا االتصال ال خيضع لقواعد وإجراءات وقوانني إدارية مثبتة ومكتوبة ورمسية ومتفق‬
‫عليها‪ ،‬كما هو احلال يف االتصال الرمسي‪ ،‬ويتم غالبا خارج عن القنوات الرمسية داخل التنظيم‪ ،‬كما يتم بني‬
‫مستوايت إدارية خمتلفة متخطيا خطوط السلطة الرمسية‪.‬‬
‫ال يتم االتصال غري الرمسي داخل التنظيم فقط‪ ،‬بل قد يتعداه إىل خارج التنظيم من خالل االتصاالت‬
‫الشخصية واللقاءات واحلفالت والرحالت واالجتماعات غري الرمسية‪ ،‬وجيب على اإلدارة استغالل االتصال غري‬
‫الرمسي اجيابيا وعدم السماح له ابلتأثري سلبيا على التنظيم من خالل التشويش أبشكاله املختلفة‪ ،‬كاإلشاعات‬
‫‪3‬‬
‫الكاذبة وغريها‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬مباديء وكفاءة االتصاالت التنظيمية و اجلوانب احمليطة به‬

‫إ ن عملية االتصال حماطة بعدة جوانب تقرر مصريها و حتدد فعاليتها ‪ ،‬وحىت يتم االتصال بكفاءة وفعالية‬
‫جيب حتقيق اهلدف احملدد له‪ ،‬وتعين كفاءة االتصال القيام ابالتصال أبقل التكاليف املمكنة ويتم ذلك من خالل‬
‫نقل الرسالة سواء ‪ :‬معلومات‪ ،‬قرارات‪ ،‬أوامر عةرب قناة اتصال أبقل تكلفة وابلشكل واملعىن الذي أراده املرسل إىل‬
‫املرسل إليه‪.‬‬

‫‪ 1‬لوكيا اهلامشي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.391‬‬

‫‪2‬مجال الدين حممد املرسي‪ ،‬اثبت عبد الرمحان إدريس‪ ،‬السلوك التنظيمي نظرايت ومناذج وتطبيق عملي إلدارة السلوك يف املنظمة‪ ،‬الدار اجلامعية‬
‫للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص‪.619‬‬
‫‪3‬حممد منري حجاب‪ ،‬املعجم اإلعالمي‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬القاهرة‪ ، 2004،‬ص‪.2‬‬

‫‪61‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-0‬مبادئ االتصال التنظيمي‪ :‬تساعد مبادئ االتصال املدير يف بناء نظام واضح لالتصاالت وذلك ابلرتكيز‬
‫على اجلوانب األربعة املتصلة وهي‪:‬نوعية الرسالة وظروف استقباهلا‪ ،‬احلفاظ على أشكال اجلهود املنظمة‬
‫واالستفادة من مزااي التنظيم غري الرمسي‪ ،‬وسوف نتطرق إىل أهم املبادئ‪:‬‬
‫‪-0.0‬مبدأ الوضوح‪ :‬لكي يتم االتصال البد من استخدام اللغة و املصطلحات الواضحة‪ ،‬وهي من مسؤولية‬
‫املرسل بتصميم وصياغة الرسالة والتعبري عن ذلك بطريقة مفهومة سواء كان ذلك ابلكتابة أو ابلكالم و‬
‫التخاطب‪ ،‬ويتحقق ذلك ابستخدام األلفاظ ذات اللغة البسيطة واملفهومة لدى الرؤساء و املرؤوسني والزمالء‪،‬‬
‫ويؤدي تطبيق هذا املبدأ إىل التغلب على الكثري من العقبات واحلواجز كالتعبري السيا عن الرسالة و األخطاء‬
‫النامجة عن الصياغة والنقل وعدم وضوح عناصرها واحلاجة إىل توضيحها‪ ،‬حبيث ال حتتمل الرسالة إال مضموان‬
‫وأتويال واحدا وهو التأويل الذي يرمي إليه صاحب الرسالة وإال حدث خلل يف تطبيق مضموهنا‪.‬‬
‫‪-1.0‬مبدأ االهتمام و الرتكيز ‪ :‬أي إعطاء كل االنتباه و االهتمام الستقبال الرسالة‪ ،‬فأي اتصال ال ميكن أن‬
‫ينجح إذا مل ميكن مفهوما‪ ،‬ويتطلب مزيدا من االهتمام‪ ،‬فإعطاء االهتمام الكامل للرسالة املركبة ليست مسألة‬
‫سهلة‪ ،‬ويرجع ذلك إىل كثرة عدد الرسائل اليت تستدعي االهتمام وتتنافس فيما بينها‪ ،‬ونطاق وقدرة الفرد على‬
‫االنتباه والرتكيز‪ ،‬والتمسك هبذا املبدأ يساعد على التغلب على عديد من احلواجز‪ ،‬كعدم االهتمام‪ ،‬نقص أو‬
‫ضعف الرسالة املنقولة‪ ،‬ضعف الذاكرة وأيضا تطوير عملية االستماع والقراءة ويشعر املتصل ابلفخر نتيجة‬
‫‪1‬‬
‫جمهوداته‪.‬‬
‫‪-1.0‬مبدأ التكامل و الوحدة‪:‬يساعد هذا املبدأ على مساندة األهداف التنظيمية‪ ،‬حيث يتصل أبغراض‬
‫وأهداف االتصال‪ ،‬فهذا األخري ابلنسبة للمدير عبارة عن وسيلة وليست غاية‪ ،‬أي أنه أحد وسائل املدير لضمان‬
‫احلفاظ على التعاون وحتقيقه كمدخل لتحقيق أهداف املنظمة فغالبا ما يتجاهل الرؤساء ذلك ويرسلون رسائلهم‬
‫إىل املرؤوسني كمدخل لالتصال املباشر ابلعاملني‪ ،‬ولكن مثل هذه احلاالت يسمح هبا فقط يف ظروف خاصة إذا‬
‫كانت الظروف تستدعي اتصال فوري كأمر ةخالء مبىن مباشر‪ ،‬أو احلماية من خطر أو هجوم ‪...‬اخل‪ ،‬ولكن‬
‫من املهم أن يقوم الرئيس املباشر بنقل الرسالة‪ ،‬وتفسري وتوضيح املعلومات األخرى‪ ،‬ويف هذه احلالة فإن املرؤوسني‬
‫سيحرتمون املركز الوظيفي للرئيس ويعتمدون عليه فيما يتعلق ابملعلومات الرمسية وهذا تدعيما لسلطته‪.‬‬
‫‪-4.0‬مبدأ سرعة و كفاية انتقال املعلومة ‪ :‬املقصود هنا ضمان انتقال الرسالة يف الوقت واملكان املناسبني‬
‫وابلوسيلة املناسبة‪ ،‬وعلى الرسالة أن حتوي معلومات واضحة وكافية لفهم موضوعها فهما كامال ومشرتكا بني طريف‬
‫الرسالة‪.‬‬
‫‪-5.0‬مبدأ املشاركة‪:‬لضمان جناح العملية االتصالية جيب مشاركة مجيع املستوايت اإلدارية يف املؤسسة وخمتلف‬
‫األقسام حىت تضمن التأييد الضروري لنجاحها‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد فريد الصحن‪ ،‬سعيد حممد املصري‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،9111 ،‬ص‪.310 ،391‬‬

‫‪61‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪ -1‬كفاءة االتصاالت التنظيمية‪ :‬تتميز االتصاالت ذات الكفاءة العالية ابخلصائص التالية‪ :‬السرعة وتقدميها‬
‫ملعلومات مرتدة‪ ،‬تسجيلها وختصيصها على شخص معني‪ ،‬مالئمة شكلها ملوضوعها وبقائها يف الذهن‪ ،‬أتثريها‬
‫على السلوك‪ ،‬وتكلفتها املنخفضة‪ ،‬وسوف نتناول كل عنصر بشكل خمتصر‪:‬‬
‫‪-0.1‬السرعة‪ :‬إن مدى السرعة أو البطء فينقل املعلومات قد يعود إىل الوسيلة املستخدمة‪ ،‬و هنا كبعد آخر‬
‫‪1‬‬
‫للسرعة وهو وصول املعلومات يف الوقت املناسب‪ ،‬حيث تفقد املعلومات قيمتها إن مل تصل يف الوقت املناسب‪.‬‬
‫‪-1.1‬االرتداد‪:‬تسهل الوسائل الشفهية يف االتصال من إمكانية حصول أطراف االتصال على معلومات مرتدة‬
‫تساعد على رد الفعل السليم وإمتام عملية االتصال بنجاح‪ ،‬أما الوسائل املكتوبة كاخلطاابت واملذكرات والتقارير‬
‫فهي بطيئة وغري فعالة يف تقدمي معلومات مرتدة إىل أطراف االتصال‪.‬‬
‫‪-1.1‬التسجيل‪ :‬ميكن لبعض وسائل االتصال أن حتفظ يف سجالت وملفات ‪ ،‬وذلك مثل اخلطاابت‬
‫واملذكرات‪ ،‬والتقارير‪ ،‬ويفيد هذا يف إمكانية الرجوع إليها ملتابعة التقدم يف اجناز املوضوعات حمل االتصال‪ ،‬أما‬
‫الوسائل الشفوية فيصعب تسجيلها أو االحتفاظ الرمسي هبا‪.‬‬
‫‪-4.1‬الكثافة‪:‬تتميز بعض وسائل االتصال أبهنا قادرة على تقدمي معلومات كثيفة مثال اخلطاابت و التقارير‪،‬‬
‫األمر الذي ميكن من استخدامها يف عرض املعلومات املعقدة كعرض الوقائع أو اخلطط أو نتائج املتابعة والرقابة‬
‫وابلتايل كلما قدمت وسيلة االتصال معلومات كثيفة كلما كان أفضل‪.‬‬
‫‪-5.1‬الرمسية‪ :‬إذا كان موضوع االتصال رمسيا أمكن استخدام وسائل اتصال مناسبة‪ ،‬كإعالم فرد ابلرتقية أو‬
‫النقل من خالل خطاب يعتةرب وسيلة مناسبة‪ ،‬واالتصاالت الداخلية بني زمالء العمل واألقسام قد حتتاج إىل‬
‫وسائل أقل رمسية مثل املذكرات الداخلية واهلاتف‪ ،‬وهناك اتصاالت داخلية قد حتتاج إىل الشكل الرمسي مثل‬
‫االجتماعات واللجان والتقارير‪.‬‬
‫‪-1.1‬التكلفة‪:‬كل ما كانت وسيلة االتصال غري مكلفة كلما كان ذلك أفضل‪ ،‬وتشمل التكلفة األدوات‬
‫املكتبية املستخدمة‪ ،‬الطبع‪ ،‬والةربيد‪ ،‬واهلاتف وأجور العاملني املشرتكني يف االتصال‪ ،‬وتتمثل يف تكاليف اإلرسال‬
‫واالستقبال والتخزين والتحليل واالسرتجاع‪ ،‬والتكلفة عنصر نسيب نقول أهنا تكلفة مناسبة وذلك مقارنة ابلعوائد‬
‫احملققة منها‪.‬‬
‫‪-1‬اجلوانب احمليطة ابالتصال التنظيمي‪ :‬ال تتم عملية االتصال يف عزلة‪ ،‬حيث توجد عدة جوانب حتيط هبا‬
‫وذلك ابلتأثري عليها وتقرر مصريها وحتدد درجة فعاليتها‪ ،‬وميكن مجعها يف‪:‬‬
‫‪-0.1‬اجلانب الفين‪ :‬يتم يف هذا اجلانب استخدام وسائل االتصال احلديثة املتمثلة يف احلاسوب‪ ،‬شبكة االنرتنت‬
‫اهلاتف‪ ،‬التلكس وغريها‪ ،‬مما سهل عملية نقل املعلومات والرسائل بسرعة ويف الوقت املناسب‪.‬‬

‫‪ 1‬أمحد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.922‬‬

‫‪62‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1.1‬اجلانب النفسي و االجتماعي‪:‬يشمل هذا اجلانب عملية اإلدراك والدوافع الذاتية والتفاعالت املختلفة بني‬
‫أطراف عملية االتصال‪ ،‬من صراعات وتوافق‪ ،‬وأتثري األدوار الرمسية واالجتماعية اليت يلعبها الفرد على عمليات‬
‫‪1‬‬
‫التواصل‪ ،‬إذا نتفاوت مستوايت اإلدراك يؤدي إىل االختالف يف تفسري التوجهات والتعليمات‪.‬‬
‫‪-1.1‬اجلانب التنظيمي‪ :‬يتعلق هذا اجلانب أساسا ابلتنظيم داخل املؤسسة‪ ،‬أي توزيع املهام والسلطات واختاذ‬
‫القرارات‪ ،‬فلو كان التنظيم مركزي يتطلب دوما الرجوع إىل قمة اهلرم التنظيمي يف املؤسسة ويؤدي إىل بطا عملية‬
‫االتصال‪ ،‬أما إذا كان التنظيم ال مركزي فيمكن أن يساعد يف تسهيل عملية االتصال نتيجة تفويض السلطة‬
‫والصالحيات للمرؤوسني‪ ،‬للتصرف يف ضوء ما يتوافر لديهم من معلومات دون الرجوع للمركز يف كل مرة‪.‬‬

‫احملاضرة رقم(‪ :)00‬إدارة التغيري التنظيمي‬

‫أصبحت املنظمات يف حاجة ضرورية للتغيري لتبحث عن مكانتها يف ظل التغريات السريعة املتوالية يف بيئتها‬
‫اخلارجية‪ ،‬واليت من الصعب التنبؤ هبا والتحكم فيها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التغييـر التنظيمـي‬

‫‪ 1‬أمحد عبد هللا الصباب وآخرون ‪ ،‬أساسيات اإلدارة احلديثة‪ ،‬ط ‪ ،9‬دار خوارزم العلمية للنشر‪ ،‬السعودية‪ ، 3090 ،‬ص ‪.919‬‬

‫‪63‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫يعتةرب التغيري التنظيمي العملية اليت تقوم هبا املنظمة للتحرك من مستوى إىل مستوى مستقبلي أفضل أكثر‬
‫كفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف التغيري التنظيمي‪ :‬اختلفت آراء الباحثني حول مفهوم التغيري التنظيمي‪ ،‬كل حسب اهتمامه‬
‫وخنصصه‪.‬‬
‫التغيري هو عبارة عن توازن ديناميكي بني جمموعتني من القوى تعمل ابجتاهني متعاكسني يف اجملال املادي‬
‫واالجتماعي والتقين للعمل وتتضمن إحدى هذه اجملموعات قوة دافعة يف حني تتضمن اجملموعة املعاكسة قوة‬
‫‪1‬‬
‫مقيدة ونتيجة لتفاعل هاتني القوة بني بعضهما تصل املنظمة إىل حالة من التوازن يطلق عليه احلالة الراهنة‪.‬‬
‫يعرف التغيري التنظيمي أبنه‪":‬العملية املقصودة اليت تقوم من خالهلا املنظمة ابالنتقال من حالتها احلالية إىل‬
‫حالة مستقبلية مرغوبة وذلك من أجل فاعليتها‪"2‬‬
‫التغيري التنظيمي هو يف أساسه خطة إجيابية لتطوير أداء املنظمة وحتسينها ونقلها من مرحلة إىل أخرى أكثر‬
‫فعالية وجناحا ومالئمة لتغريات البيئة واحلياة املتغرية دائما‪ ،‬ألن املنظمة العمل جيب أن ال يظل جامدا حىت ال‬
‫يضطر إىل التغري اإلجباري والغري مرغوب فيه‪،‬و إن منظمات العمل سواء اخلاصة أو العامة حتتاج بني احلني‬
‫واآلخر إىل التغيري إىل األحسن لزايدة فعاليتها وأداء وإنتاجيتها ويهدف هذا التغيري يف الدرجة األوىل إىل التأثري يف‬
‫املديرين واملشرفني‪ ،‬بغية تغيري طرق تفكريهم املرتبطة ابلعديد من جماالت نشاطاهتم يف اجملال اإلداري واليت تكونت‬
‫نتيجة املفاهيم التقليدية اليت أثرت فيهم لعديد من السنوات‪.3‬‬
‫كما قد مت تعريفه أبنه‪" :‬عملية تغيري ملموس يف النمط السلوكي للعاملني وإحداث تغيري جذري يف السلوك‬
‫التنظيمي ليتوافق مع متطلبات مناخ وبيئة التنظيم الداخلية واخلارجية‪ ،‬وأن احملصلة النهائية لتغيري سلوك التنظيم هي‬
‫‪4‬‬
‫تطويره وتنميته"‪.‬‬
‫فالتغيري التنظيمي هو‪":‬عملية مدروسة وخمططة لفرتة زمنية طويلة عادة‪ ،‬وينصب على اخلطط والسياسات أو‬
‫اهليكل التنظيمي‪ ،‬أو السلوك التنظيمي‪ ،‬أو الثقافة التنظيمية وتكنولوجيا األداء‪ ،‬أو إجراءات وظروف العمل‬
‫وغريها‪ ،‬وذلك بغرض حتقيق التكيف مع التغريات يف البيئة الداخلية و اخلارجية للبقاء واالستمرار والتطور‬
‫والتمييز"‪.5‬‬

‫‪ 1‬حممد الصرييف‪ ،‬إدارة التغيري‪ ،‬ط‪ ،9‬دار الفكر اجلامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،3009 ،‬ص‪.09‬‬
‫‪ 2‬ظاهر حمسن الغالبيب‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،9‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،3090 ،‬ص‪.20‬‬
‫‪ 3‬انصر حممد العديلي ‪ ،‬السلوك اإلنساين والتنظيمي‪ ،‬ط‪ ،9‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬إدارة البحوث‪ ،9111 ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،9111‬ص‬
‫‪939‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Wind، J and Main، Y : Driving Change – How The Best Companies Are Preparing For The 2l ST‬‬
‫‪Century، kogah page، London; 1999،p 18‬‬
‫‪ 5‬اثبت عبد الرمحان إدريس‪ ،‬املدخل احلديث يف اإلدارة العامة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،3009،‬ص‪993‬‬

‫‪64‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫عرف التغيري التنظيمي أبنه "التحول من نقطة التوازن احلالية‪ ،‬إىل نقطة التوازن املستهدفة‪ ،‬وتعين االنتقال‬
‫من حالة إىل أخرى يف املكان والزمان"‪.1‬‬
‫يقصد ابلتغيري التنظيمي من وجهة نظر علماء التنظيم إحداث تعديالت يف أهداف وسياسات اإلدارة أو‬
‫‪2‬‬
‫يف عنصر من عناصر العمل التنظيمي استهدافا أبحد األمرين األساسيني‪:‬‬
‫‪-‬إحداث نوعا من االنسجام بني التنظيم واحمليط بغرض مالئمة التنظيم وأساليب عمل اإلدارة ونشاطاهتا مع‬
‫تغريات وأوضاع جديدة يف مناخ احمليط التنظيمي أي خلق ظروف مناسبة للتكامل والتناسق بينهم‪.‬‬
‫‪-‬املسامهة يف استحداث ظروف تنظيمية وأساليب جديدة تساعد التنظيم على حتقيق التطور على غريه من‬
‫التنظيمات‪ ،‬وابلتايل متكنه من اجناز أهدافه االقتصادية وبناء عليه فان التغيري التنظيمي يف عموميته يستهدف إما‬
‫تعديل يف أوضاع التنظيم حىت يستطيع التكيف أو التوافق مع ظروف و أوضاع اجملتمع والبيئة الطبيعية احمليطة أو‬
‫حماولة استثارة التغيري يف اجملتمع ذاته لكي يتوافق مع األهداف واإلمكاانت املتوفرة يف اإلدارة‪.‬‬
‫ومن خالل التعريفات السابقة ميكن استخالص تعريف شامل للتغيري التنظيمي‪:‬‬
‫هو كل جمهود تقوم به أي منظمة تطمح بتحسني قدراهتا وتطويرها وتنمية قدرات العاملني يف تلك املنظمة وذلك‬
‫عةرب مراحل معينة كما أنه عبارة عن نشاط مستمر يعمل على زايدة الفعالية التنظيمية وحتسني اهليكل التنظيمي‬
‫األداء يف بيئة العمل فهو يف األخري االنتقال من حال إىل حال أفضل لتحقيق األهداف املرجوة‪ .‬حيث يقصد‬
‫ابلتغيري التنظيمي إجياد منظمة أكثر سرعة ومتاسكا‪ ،‬كفاءة وفعالية‪ ،‬شفافية واستدامة‪.‬‬
‫خيتلف التغيري التنظيمي ومفهوم التطوير التنظيمي‪ ،‬حيث يهدف التطوير إىل اإلبقاء على الوضع الراهن مع‬
‫‪3‬‬
‫القيام مبجموعة من التعديالت‪ ،‬ويعد أحد املناهج املتخصصة يف إحداث التغيري التنظيمي‪.‬‬
‫‪-1‬خصائص التغيري التنظيمي‪ :‬يتميز التغيري التنظيمي مبجموعة من اخلصائص ابعتباره عملية إدارية حتقق فاعليته‬
‫متمثلة يف‪:‬‬
‫‪-0.1‬االستهدافية‪ :‬يتم التغيري يف إطار حركة منظمة تستهدف حتقيق هدف معني‪.‬‬
‫‪-1.1‬الواقعية‪ :‬يرتبط التغيري ابلواقع العملي للمؤسسة ويتم حسب إمكانياهتا ومواردها‪.‬‬
‫‪-1.1‬التوافقية‪ :‬جيب أن يكون هناك توافق بني عملية التغيري ومتطلبات وتطلعات القوى املختلفة لعملية التغيري‪.‬‬
‫‪-4.1‬الفاعلية‪:‬جيب أن تكون إدارة التغيري فعالة‪ ،‬حيث تكون قادرة على التأثري والتوجيه حنو حتقيق اهلدف من‬
‫عملية التغيري‪.‬‬
‫‪ -5.1‬املشاركة‪ :‬حتتاج إدارة التغيري إىل تفعيل املشاركة بني كل األطراف يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬عثمان فاروق السيد‪ ،‬قوى إدارة التغيري يف القرن احلادي والعشرين‪ ،‬دار الوفاء للطباعة والنشر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬املنصورة‪ ،‬مصر‪،3000،‬ص‪.1‬‬
‫‪ 2‬يوسف السعدون‪ ،‬علم االجتماع ودراسة التغيري التنظيمي يف املؤسسات الصناعية‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬املطبعة اجلهوبة بقسنطينة اجلزائر‪،‬‬
‫بدون سنة نشر‪ ،‬ص‪.01‬‬
‫‪ 3‬مدحت أبو النصر‪ ،‬أساسيات إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬ط‪ ،9‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،3001،‬ص‪.30‬‬

‫‪65‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1.1‬الشرعية‪:‬من الضروري أن يتم التغيري يف اإلطار الشرعي و القانوين واألخالقي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪-1.1‬اإلصالح‪:‬لكي تنجح إدارة التغيري جيب أن هتدف اىل إصالح االختالالت والعيوب اليت تعاين منها‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪-1.1‬القدرة على االبتكار والتطوير‪:‬هتدف عملية التغيري إىل حتسني الوضع احلايل وتطوير املؤسسة والعمل حنو‬
‫االرتقاء والتقدم‪.‬‬
‫‪-2.1‬القدرة على التكيف السريع مع األحداث‪ :‬من الضروري أن تتفاعل وتتوافق إدارة التغيري مع األحداث‬
‫بشكل دوري‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪:)01‬خمطط يوضح خصائص إدارة التغيري‬

‫القدرة على التكيف السريع‬

‫التوافقية‬
‫االستهدافية‬

‫خصائص‬ ‫الواقعية‬
‫الفاعلية‬
‫إدارةالتغيري‬

‫املشاركة‬ ‫الرشادة‬

‫الشرعية‬ ‫االصالح‬
‫القدرة على التطوير‬
‫واالبتكار‬

‫املصدر‪ :‬زيد منري عبوي‪ ،‬إدارة التغيري والتطوير‪،‬ط‪ ،9‬دار كنوز املعرفة للنشر والتوزيع عمان‪ ،‬األردن ‪3001‬ص‪33‬‬
‫‪-1‬اسرتاتيجيات إدارة التغيري التنظيمي‪ :‬هنالك العديد من االسرتاتيجيات إلحداث التغيري يف املنظمات منها‪:‬‬
‫‪-0.1‬اسرتاتيجيات املعايري وإعادة التعلم )‪: )Normative – Reeducative‬تستند هذه االسرتاتيجيات‬
‫على أن سلوك الفرد و أفعاله تتأثر ابلقيم والعادات والتقاليد‪ ،‬وحىت يتم التغيري ألسلوب أو ممارسة معينة جيب أن‬
‫يغري الفرد قيمه ومعايريه جتاه املمارسة واألسلوب القدمي‪.‬‬
‫‪-1.1‬اسرتاتيجيات اإلكراه ‪/‬القسر )‪ :)Power – Coercive‬تتضمن استخدام القوة والقهر واإلذعان‬
‫إلرغام األفراد على إحداث التغيري‪.‬‬
‫‪-1.1‬إسرتاتيجيات ‪/‬مناهج التغيري العقالنية التجريبية أو إسرتاتيجية الرشد والتطبيق العلمي‪Empirical :‬‬
‫)‪ : Rational‬االفرتاض األساسي الذي تستند عليه هذه اإلسرتاتيجية أن اإلنسان عقالين وراشد وأنه سيطبق‬
‫التغيري املقرتح إذا مامت إقناعه به‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫وهذا يتطلب من قادة التغيري تبين محلة إقناع فاعلة )‪ (Persuasion campaign‬عند بدء عملية التغيري‬
‫حيث يكون العاملني يف مرحلة الشعور ابخلوف وعدم التأكد وذلك إلقناعهم ابحلاجة الفعلية للتغيري لالستمرار‬
‫والبقاء ‪ ،‬ويتم ذلك من خالل اسرتاتيجية اتصال مكونة من أربعة أجزاء أو مراحل فقبل البدء ابإلعالن النهائي‬
‫حلظة التغيري البد لقادة التغيري من وضع مرحلة لقبول التغيري ‪ ،‬وتستند هذه املرحلة على بيان مدى احلاجة إليه‬
‫والعواقب املرتتبة على عدم األخذ به ‪ ،‬تليها مرحلة وضع إطار يتم من خالله شرح املعلومات املتعلقة ابلتغيري‬
‫وتوص يل املعاين املراد أن يستوعبها العاملون وذلك بعد إعالن خطة التغيري من خالل السمنارات واللقاءات‬
‫‪1‬‬
‫ابلعاملني‪.‬‬
‫اثنيا‪:‬مفهوم مقاومـة التغييـر‬
‫يبني الواقع أن األفراد يف املؤسسة قد يقاومـون التغيري الذي ترغب اإلدارة يف إحداثه‪ ،‬و قد تنصب‬
‫مقـاومتهم على نوع التغيري أو حجمه أو كيفية تطبيقه أو توقيت إدخاله‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف مقاومة التغيري‪ :‬مقاومة التغيري من املشاكل أو املعوقات الرئيسية اليت تواجه عملية تطبيق إدارة اجلودة‬
‫الشاملة‪ ،‬من أهم أسبابه‪:‬‬
‫حيولونه إىل اهتمام شخصي‪ ،‬ويتساءلون عن‬ ‫فأول شيء يفعله األفراد عندما يسمعون ابلتغيري‪ّ ،‬أهنم ّ‬ ‫‪ -‬اخلوف‪ّ ،‬‬
‫كيفية أتثري التغيري عليهم‪( .‬اخلوف من فقدان الوظيفة وهتديد املصاحل الشخصية ‪-‬اخلوف من الفشل ابلقيام‬
‫ابألشياء اجلديدة ( أل ّن التغيري‪ ،‬يعين أداء األشياء بشكل خمتلف وإجياد معرفة جديدة ومعلومات إضافية جيب‬
‫حتمل املسؤولية واإللتزام)‪.‬‬
‫تعلّمها وتطبيقها‪ ،‬والتغيري قد يعين مزيدا من أعباء العمل فاألفراد ال يرغبون يف ّ‬
‫‪-‬سوء فهم مةربرات التغيري‪.‬‬
‫‪-‬مناخ عدم الثقة يف اإلدارة أو األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬عدم الثقة يف إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫‪-2‬أشكال مقاومة التغيري‪ :‬من أهم أشكال مقاومة التغيري‪:‬‬
‫‪ -‬االمتعاص وعدم املوافقة بصمت‪.‬‬
‫‪-‬التباطؤ يف العمل‪.‬‬
‫‪-‬رفض تنفيذ إجراءات التغيري‪.‬‬
‫‪ -‬التخريب والعنف السليب‪.‬‬
‫‪-‬إضراب العاملني‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David A. Garvin and Michael A.Roberto , Change Through Persuasion., Harvard Business Review , 2005‬‬
‫‪pp106-111.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫أما أهم أساليب احلد من مقاومة التغيري‪ :‬إعالم العاملني مسبقا‪ ،‬شرح فوائد التغيري‪ ،‬دعم وأتييد املؤيدين‬
‫للتغيري‪ ،‬إشراك القوى املعيقة للتغيري وتقدمي احلوافز هلم‪ ،‬تدريب املوظفني‪ ،‬التهديد ابلعقاب‪.‬‬
‫‪-3‬عـالج مقاومة التغـيري‪ :‬إن ما حتتاج املؤسسة القيام به هو توقع املقاومة وحتديد العوامل اليت تؤدي إىل هذه‬
‫املقاومة وحتديد أنسب الطرق للتغلب عليها‪.‬‬
‫و يبني الشكل التايل بعض احلاالت املتوقعة ملقاومة التغيري و إرشادات للتغلب عليها‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)14‬بعض القضااي احملتملة ملقاومة التغيري وكيفية التغلب عليها‬
‫احلل املقرتح‬
‫املدخل أو ّ‬ ‫القضااي احملتملة ‪ /‬املتوقعة‬

‫إننا ندرك اآلن أمهية وقيمة العاملني لدينا‪ ،‬ومن خالل إدارة اجلودة الشاملة فإنّنا‬ ‫أ ّن اإلدارة غري مهتمة‬
‫نرغب يف أن نشرك العاملني ابملنظمة يف عملية صنع القرار ابلنسبة للقضااي‬
‫اليت تؤثر على وظائفهم وأعماهلم‪ ،‬إ ّن اإلدارة املشرتكة تعتةرب مبدأ أساسيا إلدارة‬
‫اجلودة الشاملة‪.‬‬

‫ال أعتقد أب ّن إدارة اجلودة الشاملة ميكن أن إ ّن مبادئ وأدوات إدارة اجلودة الشاملة قد طبقت بنجاح يف املئات من‬
‫املنظمات السلعية واخلدمية‪.‬‬ ‫تصلح يف منظمتنا‪.‬‬
‫إ ّن هدفنا هو تعلّم أساسيات إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬وهلذا فإنّنا نستطيع أن‬
‫نضرب املثل وأن تكون لنا قصص للنجاح من داخل منظمتنا‪.‬‬

‫نعم‪ ،‬فتطبيق إدارة اجلودة الشاملة سيجعل كل منا يضحي بوقته الثمني‪،‬‬ ‫ليس لدينا موارد لدعم هذه املبادرة‪.‬‬
‫وسنؤدي عمال مضاعفا ولكن هذا اإلستثمار سوف يؤدي إىل عوائد كبرية‪.‬‬
‫كما أ ّن هذه املبادرة سوف تؤدي فعال إىل توفري أموالنا ووقتنا يف األجل الطويل‬
‫وستجعلنا أكثر قدرة على املنافسة‪.‬‬

‫كل املستوايت اإلدارية ميثل دائما مشكلة‪ ،‬فإذا‬

‫نعم فزايدة معدل الدوران يف ّ‬ ‫ال يوجد استمرارية للقيادة لدعم هذه املبادرة‪.‬‬
‫أظهران النجاح مبكرا ووضعنا أنفسنا على الطريق الصحيح‪ ،‬فلن يوجد يف‬
‫املستقبل من يستطيع أن جيادل يف جناحنا الواضح‪ ،‬وأننا نستطيع أن نستمر يف‬
‫عملية حتسني إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫املصدر ‪ :‬جوزيف جابلونسكي‪ ،‬تطبيق إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬مبيك مصر‪ ،9119 ،‬ص ‪.991‬‬
‫اثلثا‪:‬جماالت إدارة التغيري‬
‫إن عملية التغيري ماهي إال نتاج االستجابة للمتطلبات البيئية املؤثرة على نشاط املنظمة‪ ،‬حيث ميكن أن‬
‫يشمل التغيري األنظمة واألفراد‪ ،‬ويطرأ التغيري على عنصر أو عدة عناصر منها‪:‬‬

‫‪68‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-0‬إسرتاتيجية املنظمة‪ :‬وتشمل إما اإلسرتاتيجية الكلية للمنظمة كالتغيري يف األهداف املسطرة مثل‪ :‬استهداف‬
‫أسواق جديدة‪ ،‬أو التوسع يف تشكيلة املنتجات‪ ،‬أو االسرتاتيجيات الفرعية‪ ،‬أو االسرتاتيجيات الوظيفية‪.‬‬
‫‪-1‬ثقافة املنظمة‪ :‬ومتثل عدة عناصر يف املنظمة منها‪ :‬طريقة التعامل اليومية‪ ،‬قواعد العمل‪ ،‬قيم العمل‪ ،‬ويف إطار‬
‫اجلودة الشاملة‪ ،‬تشتمل ثقافة اجلودة عدة جوانب وهي‪ :‬الرتكيز على العميل‪-‬أداء العمل الصحيح من املرة‬
‫األوىل‪-‬التفاين يف العمل‪-‬احرتام اآلخرين‪-‬الصدق يف التعامل مع اآلخرين ‪-‬اخلطأ هو فرصة للتطور‪-‬عدم التقيّد‬
‫ابلعالقات الرمسية هبدف إجراء اتصاالت أكثر فاعلية‪-‬اعتبار التميز كنهج‪.‬‬
‫‪-1‬اهليكل التنظيمي‪ :‬يكون التغيري اهليكلي نتاجا للتغيري يف إسرتاتيجية املنظمة‪ ،‬ةعادة تصميم الوظائف وتقييم‬
‫وتقسيم العم ل أو التعديل يف آليات التنسيق ومناذج االتصال والسلطة‪ ،‬أو يف حال اندماج املنظمة مع منظمة‬
‫أخرى أو توسيع نطاق اإلشراف للتحول إىل اهليكلة املسطحة‪.‬‬
‫‪–4‬سياسات وإجراءات وطرق العمل‪ :‬وذلك ةلغاء السياسات القائمة وإدخال أخرى جديدة أو تعديلها‬
‫وتبسيط إجراءات العمل لتحقيق السرعة يف األداء‪ ،1‬ويشمل التغيري العمليات املتمثلة يف أساليب العمل والرقابة‬
‫تصميم العمليات‪ ،‬ترتيب الوظائف‪ ،‬تفويض الصالحيات‪ ،‬ونظم املكافآت‪ ،‬ونظم دعم اإلدارة‪.‬‬
‫‪-5‬املوارد املادية والتكنولوجيا املستخدمة‪ :‬حيث تستخدم يف العمليات لتحويل املدخالت إىل خمرجات أكثر‬
‫جودة وتطور‪.‬‬
‫‪-1‬أسلوب اإلدارة‪ :‬جيب ان يتصف ابملرونة‪ ،‬وزايدة مساحة االستقاللية‪ ،‬واملشاركة يف وضع األهداف واختاذ‬
‫القرارات‪ ،‬وتشجيع اندماج العاملني ‪ ...‬حيث يعتةرب األسلوب الدميقراطي يف اإلدارة أكثر مالئمة من األسلوب‬
‫الديكتاتوري يف ظل تطبيق مفهوم اجلودة الشاملة‪ ،‬وجيب االعتماد على االتصاالت الرمسية وغري الرمسية لزايدة‬
‫فعالية االتصاالت بني اإلدارة والعاملني‪ ،‬ويةربز العمل اجلماعي وفرق العمل يف ظل تطبيق إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬

‫احملاضرة رقم‪:01‬الرضا الوظيفي‬

‫الرضا الوظيفي هو مفهوم مركب وله عدة أوجه‪ ،‬يشمل الرضا حميط العمل ومجاعة العمل وكل ما يرضي طموح‬
‫العامل وحيقق رغباته ويتناسب مع ميوله وقدراته ويشبع حاجاته‪.‬‬

‫‪ 1‬زيد منري عبوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪69‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫أوال مفهوم الرضا الوظيفي‬

‫الرضا الوظيفي من خالل تعاريف خمتلفة إضافة إىل أهم األبعاد اليت حتدد الرضا الوظيفي للعاملني ‪:‬‬
‫‪-0‬تعريف الرضا الوظيفي‪ :‬أورد الباحثون تعاريف عديدة حتاول توضيح معىن الرضا الوظيفي‪ ،‬ولكن ليس هناك‬
‫تعريف موحد وعام ملفهوم الرضا الوظيفي نظرا لتعدد الدراسات والبحوث اليت تناولت هذا املوضوع من جوانب‬
‫خمتلفة‪ ،‬حيث حتاول كل منها أن تطور مفهوم يساعد على متطلبات البحث أو الدراسة وتعةرب عن وجهة نظر‬
‫أصحاهبا‪ ،‬وتوافق الظروف الزمانية واملكانية هلا‪ ،‬ابإلضافة إىل أن موضوع الرضا غالبا ما ينظر إليه على أنه موضوع‬
‫شخصي ونسيب أي ألن الشيء الذي ميكن أن يكون رضا لشخص ما قد يكون عدم رضا لشخص آخر بسبب‬
‫اختالف احلاجات والدوافع بينهما‪ ،‬فمثال عن كون الرضا عن هذا الشيء قد يكو اتم أو يعين جزء من هذا‬
‫الشيء ولذلك سوف يتم التطرق ألهم التعاريف اليت وردت من أجل اإلحاطة هبذا املفهوم‪.‬‬
‫عرف الرضا الوظيفي أبنه جمموعة االهتمامات ابلظروف النفسية واملادية والبيئية اليت جتعل الفرد يقول‬
‫بصدق أين راض يف وظيفيت‪.9‬‬
‫بينما يتفق ماسلو وبورتر على أن الرضا الوظيفي رهن إشباع احلاجات السيكولوجية‪ ،‬أما األستاذ فروم فريى‬
‫أن الرضا الوظيفي هو املدى الذي توفره الوظيفة لشاغلها من نتائج ذات قيم إجيابية أي أن عبارة الرضا ترادف‬
‫التكافؤ‪3 ،‬مبعىن املساواة يف الشعور ابالنسجام واالرتياح الذي حتققه نواتج الوظيفة للعامل يف مقابل ما جيب عليه‬
‫من جهود ومهام يبذهلا أو يتحملها ‪.‬‬
‫ويف نفس السياق يرى الرضا الوظيفي هو الشعور اإلجيايب الناتج عن تقييم الفرد لوظيفته أو خةربته يف تلك‬
‫‪9‬‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫ويؤكد على أن فهم الرضا الوظيفي حيتاج إىل فهم أبعاد الرضا الوظيفي‪ ،‬ألنه من الصعب احلكم على الرضا‬
‫الوظيفي بصفة مطلقة فقد يكون الرضا جزئي أو غري اتم وبعبارة أخرى رضا عام؛ مبعىن يكون الرضا فقط على‬
‫أحد أبعاد الوظيفة أو العمل‪ ،‬ويبقى ترجيح الرضا الوظيفي حسب أمهية البعد‪ ،‬وكمثال عن الرضا العام أن يعةرب‬
‫الفرد بقوله بصفة إمجالية أان راض عن عملي ابلرغم من وجود بعض العوامل اليت تقف حائال لتحقيق بعض‬
‫‪2‬‬
‫التحسينات‪ ،‬وهبذا ميكن أن جند فردين يعةربان عن نفس املستوى العام ولكن ألسباب خمتلفة‪.‬‬

‫‪ 9‬حممد الصرييف‪ ،‬السلوك االداري و العالقات االنسانية‪ ،‬دار الوفاء للطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪،3001 ،‬ص‪.911‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪.919‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ME،Sermpene et Al،Job Satisfaction in Relation to Organizational Cultur journal of Industrial psychology‬‬
‫‪2112،)2(28،p.23.‬‬
‫‪ 2‬راوية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي املعاصر‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،3002 ،‬ص ‪.991‬‬

‫‪71‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫ميكن القول أن الرضا الوظيفي هو مفهوم مركب وله عدة أوجه‪ ،‬وأنه حالة ذهنية ونفسية والذي يستمد‬
‫من حميط العمل واجلماعة اليت يعمل معها والعامل نفسه الذي يرضي طموحه وحيقق رغباته ويتناسب مع ميوله‬
‫وقدراته ويشبع حاجاته‪.‬‬
‫أو بتعبري آخر هو أحد العناصر األساسية للرضا العام‪ ،‬الذي ميد الفرد ابلطاقة الالزمة اليت متكنه من القدرة‬
‫على أداء عمله و االستمرار فيه‪ ،‬بل وتطويره واإلبداع فيه‪ ،‬حيث يسهم يف بعث الطمأنينة إىل قلبه‪ ،‬وبه تسمو‬
‫روحه‪ ،‬ويصفو فكره فيلتهب محاسه ويركز يف عمله فينتج ويبدع‪.‬‬
‫‪ -1‬أبعاد الرضا الوظيفي‪ :‬من خالل ما أشارت إليه أهم أدبيات املوضوع اليت تناولت العوامل أو األبعاد ا ملؤثرة‬
‫يف الرضا الوظيفي جند أهنا تتفق على أن الرضا الوظيفي ليس حصيلة عامل واحد‪ ،‬بل هو نتيجة تفاعل جمموعة‬
‫من العوامل أو األبعاد‪ ،‬منها ما هو متعلق ابلفرد ذاته‪ ،‬ومنها ما هو مرتبط ببيئة العمل والظروف التنظيمية اليت‬
‫تعتمدها املنظمة ‪.‬‬
‫وابلنظر إىل خصوصيات موضوع البحث ميكن أن نتصور أبن الرضا الوظيفي يكون من خالل رضا الزبون‬
‫الداخلي( املوظف) أو العام عن املنتج الداخلي (الوظيفة)‪ ،‬وأن أبعاد الرضا الوظيفي هي أبعاد املنتج الداخلي‬
‫‪1‬‬
‫ونلخصها فيما يلي‪:‬‬
‫‪-0.1‬األجور و املكافآت‪ :‬ويضم خمتلف املزااي املادية و املعنوية اليت حيصل عليها الفرد مقابل اجلهود اليت يبذهلا‬
‫والتمييز يف األداء‪ ،‬و تبعا لطبيعة الوظيفة وظروف العمل‪.‬‬
‫‪-1.1‬طبيعة ومضمون العمل‪ :‬ويشمل وضوح املهام واملسؤوليات و الشروط(القدرات‪ ،‬االستعدادات ‪،‬‬
‫املؤهالت) اليت تتطلبها‪ ،‬واملدى الذي يتيحه العمل للعامل من إظهار مهاراته ومواهبه وفرص املبادرة واإلبداع‪.‬‬
‫‪-1.1‬اإلشراف و العالقة مع الزمالء‪ :‬ويتعلق بنمط اإلشراف وعالقة الرئيس مبرؤوسيه‪ ،‬والتفاعل بني العاملني‬
‫والتعامالت املتبادلة بينهم يف إطار العمل أو خارجه‪.‬‬
‫‪-4.1‬احمليط املادي للعمل‪:‬ويتعلق ابلبيئة املادية للعمل‪ ،‬وكل مستلزمات و متطلبات اجناز املهام والواجبات اليت‬
‫تفرضها الوظيفة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬نظرايت الرضا الوظيفي‬
‫اهتم الباحثون بتفسري الرضا الوظيفي منذ القدم‪ ،‬ففي البداية كان مفهوم الرجل االقتصادي الذي اندت به‬
‫املدرسة الكالسيكية بقيادة فريدريك(‪ )Fréderic Taylor‬هو املفهوم املسيطر ملدة طويلة‪ ،‬حيث يرى هذا‬
‫املفهوم أن العوائد املادية هي األساس يف زايدة الرضا الوظيفي‪ ،‬مت تلي ذلك مدرسة العالقات اإلنسانية بقيادة‬
‫التون مايو ( ‪ ) Elton Mayo‬وأعقب ذلك نظرايت كثرية تفسر الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ 5‬سهيلة حممد عباس‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مدخل إسرتاتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،3009 ،‬ص ‪.919‬‬

‫‪71‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-0‬نظرية جمموعة العوامل‪ 1:‬يف الدراسة اليت أجراها أحد علماء السلوك التنظيمي على ‪ 300‬حماسب ومهندس‬
‫منذ حوايل ‪ 90‬سنة لدراسة الرضا عن العمل كان يطلب منهم أن يتذكر األوقات اليت كان يسيطر عليه فيها‬
‫إحساس ابلرضا أو عدم الرضا عن العمل وما األسباب وراء ذلك‪.‬‬
‫وقد خرج" فريدريك هريزبرغ" )‪ ( Fréderic Herzberg‬من نتائج الدراسة بنظريته املسماة‪)two factor :‬‬
‫‪ ) theory‬ومضمون النظرية‪ :‬هو أن جمموعة العوامل اليت تسبب الرضا عن العمل مستقلة عن األسباب اليت تؤدي‬
‫إىل عدم الرضا عن العمل‪.‬‬
‫وينب الشكل التايل مكوانت النظرية‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ :)01‬نظرية جمموعة العوامل (نظرية ذات العاملني هلريزبرغ(‬
‫العوامل الوقائية‬
‫‪ -‬نوع اإلشراف‪.‬‬
‫‪ -‬األجر‪.‬‬
‫‪ -‬سياسات الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬عوامل عدم الرضا‪ :‬عدم توفر عنصر هذه اجملموعة بسبب‬
‫‪ -‬األحوال املادية للعمل‪.‬‬ ‫االستياء من العمل ولكن توافرها ال يزيد رضا الفرد عن عمله‪.‬‬
‫‪ -‬العالقة بني اآلخرين‪.‬‬
‫األمن يف العمل‪.‬‬

‫العوامل الدافعة‬
‫‪ -‬فرص الرتقية‪.‬‬
‫‪ -‬الفرصة للنمو الشخصي والتقدم‪.‬‬ ‫‪ -‬عوامل الرضا‪ :‬توفر عناصر هذه اجملموعة جيعل الفرد أكثر‬
‫‪ -‬الشهرة‪.‬‬ ‫رضا عن عمله ولكن عدم توافره لن جيعل الفرد يستاء من عمله‬
‫‪ -‬املسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلجناز‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬أمحد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.331‬‬

‫اجملموعة األوىل من العوامل (عوامل الرضا) ترجع إىل مضمون العمل ذاته (طبيعة العمل‪ ،‬اإلجناز يف‬
‫العمل‪ ،‬فرص الرتقية‪ ،‬فرصة النمو والشهرة )‪ ،‬وقد أطلق على هذه العوامل اسم‪ :‬جمموعة العوامل الدافعة‪.‬‬
‫وترجع اجملموعة الثانية (جمموعة عدم الرضا ) إىل الظروف احمليطة ابلعمل (ظروف العمل‪ ،‬األجر‪ ،‬األمن‪،‬‬
‫نوع اإلشراف والعالقة ابآلخرين) وقد أطلق على هذه العوامل أسم"العوامل الوقائية"‪.‬‬

‫‪ 1‬جريالد بينريج‪ ،‬روبرت ابرن‪ ،‬إدارة السلوك يف املنظمات‪ ،‬ترمجة رفاعي حممد رفاعي‪ ،‬إمساعيل علي بسيوين‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة املنصورة‬
‫‪ 2006‬ص ‪. 301‬‬

‫‪72‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1‬نظرية إشباع القيمة‪ :‬نظرية القيمة تعتةرب من النظرايت اهلامة يف الرضا الوظيفي ووفقا هلا فإن درجة رضا الفرد‬
‫عن عمله أو عنصر من عناصره ( األجر أو الرتقية‪ )...‬حتكمها ثالث نواح‪:‬‬
‫‪-‬مقدار ما أيمل احلصول عليه ابلنسبة هلذا العنصر‪.‬‬
‫‪-‬مقدار ما حيصل عليه فعال ابلنسبة هلذا العنصر‪.‬‬
‫‪-‬أمهية هذا العنصر ابلنسبة له‪.‬‬
‫يرى " أدوين لوك " )‪ (Edwin Locke‬أن املسببات الرئيسية للرضا عن العمل هي قدرة ذلك العمل‬
‫على توفري العوائد ذات القيمة واملنفعة العالية لكل فرد على حده‪ ،‬وأنه كلما استطاع العمل توفري العوائد ذات‬
‫القيمة للفرد كلما كان راضيا عن العمل‪ ،‬ولكن العوائد اليت يرغبها الفرد ليست متاما هي املوجودة يف نظرية تدرج‬
‫احلاجات "ملاسلو" وإمنا تعتمد ابلدرجة األوىل على إدراك وشعور كل فرد على حده ابلعوائد اليت يرى أهنا تتناسب‬
‫ووظيفته ومستواه الوظيفي واالجتماعي ‪ ،‬وتناسب رغباته وأسلوبه يف احلياة‪ ،‬فأحد كبار املديرين وفقا لنظرية ماسلو‬
‫جيب أن يسعى إىل التقدير وحتقيق الذات‪ ،‬ولكن وفقا لنظرية القيمة فإن العوائد اليت يرغبها املدير العوائد املادية‬
‫واألمان أي عوائد أخرى يراها مناسبة له‪.1‬‬
‫‪ -1‬نظرية إشباع احلاجات‪ :‬تركز هذه النظرية على أن حتقيق الرضا الوظيفي يكون من خالل توفري احلاجات‬
‫الفسيولوجية والنفسية واالجتماعية‪.‬‬
‫‪-0.1‬نظرية تدرج احلاجات إلبراهام ماسلو( ‪ : )Abraham Maslow‬يعتةرب أبراهام ماسلو من أوائل‬
‫العلماء الذين قدموا تفسريا للرضا يعتةرب الوظيفي‪ ،‬حيث قام عام ‪ 9112‬برتتيب احتياجات اإلنسان يف شكل‬
‫هرمي‪ ،‬وهذا بعد إجراءه لعدة جتارب يف عيادة نفسية توصل من خالهلا إىل احلاجات اخلمسة اليت يوضحها‬
‫الشكل التايل ‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ )04‬تدرج احلاجات وفقا لنظرية (إبراهام ماسلو(‬

‫املصدر‪ :‬صالح عبد القادر النعيمي‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪، 3001 ،‬ص ‪.10‬‬

‫أمحد صقر عاشور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 311‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪73‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1.1‬نظرية احلاجات وتفسري الرضا الوظيفي أللدرفر( ‪ :)Alderfer‬قدم ألدرفر نظريته أخدا بعني االعتبار‬
‫‪90‬‬
‫االنتقادات اليت وجهت لنظرية ماسلو واليت تصنف احلاجات يف ثالث جماميع هي ‪:‬‬
‫أ‪-‬احلاجة للوجود‪ :‬و هي متاثل احلاجات الفسيولوجية وحاجات األمان عند ماسلو‪.‬‬
‫ب‪-‬احلاجة لالنتماء‪:‬و هي متاثل احلاجات االجتماعية عند ماسلو‪.‬‬
‫ج‪-‬احلاجة للنمو‪ :‬و هي متثل حاجات التقدير و االحرتام و حاجات حتقيق الذات عند ماسلو‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ )05‬عملية حتقيق الرضا الوظيفي حسب نظرييت احلاجات ملاسلو وألدفر‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬جريالد جرنةربج‪ ،‬روبرت ابرون‪ ،‬إدارة السلوك يف املنظمات‪ ،‬ترمجة رفاعي حممد رفاعي و إمساعيل علي بسيوين‪ ،‬دار‬
‫املريخ‪ ،‬الرايض‪ ،3002 ،‬ص‪.991‬‬
‫والشكل التايل يلخص عملية حتقيق الرضا الوظيفي حسب نظرييت احلاجات ملاسلو وأدفر ‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ )01‬عملية حتقيق الرضا الوظيفي حسب نظرييت احلاجات ملاسلو وألدفر‪.‬‬

‫املصدر ‪:‬شاطر شفيق ‪ ،‬أثر ضغوط العمل على الرضا الوظيفي‪ ،‬مذكرة ماجستري ‪ ،‬ختصص علوم التسيري جامعة بومرداس‬
‫‪ ،3090‬ص‪.39‬‬
‫‪-1.1‬نظرية احلاجات الثالثة(حاجات اإلجناز) ملاكليالند(‪ :)Three Needs Theory‬قدم ماكليالند‬
‫(‪ )Maclelland‬عام‪ 9119‬نظريته املعروفة ابسم نظرية احلاجات الثالثة أو حاجات اإلجناز‪ ،‬حيث صنفها يف‬
‫ثالث جمموعات ‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫‪Claude Lévy, Leboyer، La motivation au travail: modèle et stratégie، 3ieme ed, Editionédition‬‬
‫‪d’organisation , paris 2116, PP 41- 42.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫شكل رقم(‪ )01‬نظرية احلاجات الثالثة(حاجات اإلجناز) ملاكليالند‬

‫‪Source : Nancy L.Adler Comportement organisation , traduction de Jaque Constantin ،‬‬

‫‪édition Goulet ، T.N.C ، Québec ، 1994 ، P169.‬‬
‫‪99‬‬
‫وميكن تفسري الشكل األيت ‪:‬‬
‫أ‪-‬احلاجة للقوة ‪ :‬الرغبة يف ممارسة السلطة وهي شكلني شخصية وإجتماعية‪.‬‬
‫ب‪-‬احلاجة لإلجناز ‪:‬الرغبة يف التميز ‪.‬‬
‫ج‪-‬احلاجة لإلنتماء ‪:‬رغبة املورد البشري يف تشكيل عالقة صداقة وود مع األخرين‪.‬‬
‫‪ -4.1‬نظرية اإلدراك‪ :‬كثريا من الباحثني يف جمال الرضا الوظيفي مل يتعرفوا بعد على حجم الدور الذي يلعبه‬
‫اإلدراك الفردي يف عملية تكوين اجتاهات الرضا الوظيفي‪ ،‬ألن هذه النظرية تشري إىل أن الرضا عن العمل حيدث‬
‫نتيجة لإلدراك الفردي للعمل وليس على أساس احلقائق املوضوعية املتعلقة هبذا العمل‪ ،‬إن اإلدراك ما هو إال‬
‫‪93‬‬
‫عامال (متغريا) وسيط بني العوامل املوقفية من انحية واجتاهات الفرد من انحية أخرى‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬النتائج املرتتبة عن عدم الرضا الوظيفي‬
‫حتقيق الرضا لدى األفراد العاملني يشكل مسعى مهم لكل املنظمات‪ ،‬نظرا لألمهية البالغة يف جناحها و‬
‫فعاليتها‪ ،‬و لكن أتثري حالة الرضا اليت تنشدها كل املنظمات‪ ،‬قد ال ينتج عنه التأثريات واالنعكاسات املتوقعة‬
‫وأحياان تكون دون املتوقعة ولذلك من املهم حبث النتائج اليت ترتتب عن الشعور بعدم الرضا‪ ،‬وفيما يلي بعض‬
‫‪99‬‬
‫النتائج‪:‬‬
‫‪ -0‬االنسحاب من العمل ‪:‬الشعور بعدم الرضا لدى العاملني‪ ،‬يؤدي هبم إىل القيام ببعض السلوكيات و األفعال‬
‫من أجل رد االعتبار مثل االبتعاد أو االنسحاب من العمل و الذي أي خذ أحد الشكلني التالني ‪ :‬الغياب ‪،‬‬
‫االستقالة أو ترك العمل هنائيا‪.‬‬

‫طارق طه‪ ،‬إدارة األعمال منهج حديث معاصر‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،3001 ،‬ص ص ‪.929 - 921‬‬ ‫‪99‬‬

‫‪ 93‬خالد نصر أمحد املدير‪ ،‬عالقة القيم التنظيمية يف الرفع من مستو الرضا الوظيفي للعاملني ابملؤسسة التعليمية‪ ،‬دراسة وصفية حتليلية ابجلامعة‬
‫احملمدية ماالنج‪ ،‬رسالة ماجستري قسم اإلدارة اإلسالمية‪ ،‬اجلامعة احملمدية‪ ،‬ماالنج‪ ،3091،‬ص‪.11‬‬
‫‪ 99‬منصور فهمي‪ ،‬إنتاجية العمل يف ضوء الدوافع و احلوافز‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪ ،9112 ،‬ص ‪.929‬‬

‫‪75‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪ -0.0‬الغياب‪ :‬يقصد ابلغياب نقص املالزمة يف عمل يتطلب احلضور الدائم‪ ،‬و هو أمر يسبب ارتفاع التكاليف‬
‫يف املنظمة والسيما تكاليف تعويض العطل املرضية و اإلجازات السنوية ونقص اإلنتاجية‪ ،‬ابإلضافة إىل التكلفة‬
‫املعنوية اليت يتحملها األفراد الذين يقع على عاتقهم حتمل عبا تعويض النقص الذي يرتكه الغائبون‪.‬‬
‫وبصفة عامة ال ميكن القول أن الغياب يعين ابلتأكيد حالة عدم الرضا‪ ،‬و هذا راجع اىل ضعف العالقة بني‬
‫الغياب و عدم الرضا‪.‬‬
‫‪ -1.0‬ترك العمل‪ :‬يعةرب ترك العمل عن استقالة العامل من منظمته طواعية‪ ،‬وهذه االستقالة هلا جمموعة من‬
‫التكاليف تتحملها املنظمة كتكلفة اإلحالل‪ ،‬تكلفة التدريب وتكلفة التعيني واليت تزداد كلما ارتقينا يف السلم أو‬
‫اهلرم التنظيمي‪ ،‬ابإلضافة إىل أن املنظمة تتحمل تكاليف أخرى غري ملموسة أي التكاليف اخلفية يف املوارد البشرية‬
‫مثل تشتت مجاعة العمل اليت يعمل هبا هذا الفرد املستقيل‪ ،‬وتعظم التكاليف أكثر إذا كان اترك العمل من ضمن‬
‫األفراد ذوي األداء واخلةربات العالية ‪.‬‬
‫اثنيا‪:‬التمارض واإلصاابت‬
‫وهي وسائل االنسحاب غري املباشر من العمل عن طريق اختاذ الذرائع واحلجج‪.‬‬
‫‪-0.0‬التمارض‪ :‬التمارض)إدعاء املرض) ظاهرة تعةرب يف الغالب عن عدم رضا العامل؛ وذلك من خالل الضغط‬
‫النفسي الذي يواجهه داخل املنظمة أو خارجها‪ ،‬ويلجأ العامل إىل احلاالت املرضية املقنعة لالبتعاد عن حميط‬
‫العمل هتراب من الواقع املعاش أو للتقليل من االنعكاسات السلبية اليت يواجهها أثناء عمله‪.‬‬
‫‪-0.1‬اإلصاابت‪ :‬إن احلوادث الصناعية واإلصاابت شأهنا شأن التغيب أو ترك العمل‪ ،‬وإمنا هي تعبري جزئي عن‬
‫عدم رضا الفرد الوظيفي؛ وابلتايل انعدام الدافع على أداء العمل بكفاءة وعدم الرغبة يف العمل ذاته‪ ،‬وعلى هذا‬
‫األساس مييل الباحثون إىل افرتاض عالقة سلبية بني درجة الرضا الوظيفي وبني معدالت احلوادث واإلصاابت يف‬
‫العمل‪ ،‬وتفسر هذه الظاهرة أبن العامل الذي ال يشعر بدرجة عالية من الرضا جنده أقرب إىل اإلصابة‪.‬‬
‫‪-1‬التظلمات( الشكاو وعدم االهتمام)‪ :‬وهي يف نفس الوقت مؤشر يدل على عدم الرضا ووسيلة للتقليل‬
‫منه‪ ،‬واملظامل متثل مواقف يشعر فيها العاملون بعدم العدالة‪ ،‬فهي يف هذه احلالة تعتةرب مؤشرا مباشرا الخنفاض الروح‬
‫املعنوية الفردية‪ ،‬وتنصب معظم املظامل على ساعات العمل الزائدة والرتقيات‪ ،‬ونظام اإلشراف واألجور‪،‬كما أن‬
‫عدم االهتمام العام ابلعمل هو أكثر العوامل شيوعا الذي يؤدي إىل عدم االستقرار‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫احملاضرة رقم‪ :01‬سلوك املواطنة التنظيمية‬

‫تعتةرب التحدايت اليت تواجهها املنظمات اليوم من األسباب األساسية اليت تدفع هبا إىل االهتمام ابلعنصر‬
‫البشري‪ ،‬وهتيئة بيئة عمل مناسبة له ابعتباره عامل أساسي تتوقف عليه جناح املنظمة وتطورها‪ ،‬ويف هذا السياق‬
‫ظهر ما يسمى مبصطلح سلوك املواطنة التنظيمية‪.‬‬
‫أوال‪:‬تعريف وأبعاد سلوك املواطنة التنظيمية‬
‫يعتةرب مفهوم املواطنة التنظيمية من املفاهيم اإلدارية املعاصرة‪ ،‬حيث لقي اهتمام الكثري من طرف الباحثني‬
‫يف جمال اإلدارة‪ ،‬فهو يعتةرب من الدعائم األساسية اليت تسعى املنظمات إىل بلوغها‪ ،‬بغية حتقيق أهدافها وغاايهتا‬
‫بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪-0‬تعريف سلوك املواطنة التنظيمية‪ :‬تعددت الكتاابت اليت هتتم بدراسة وتفسري سلوك املواطنة التنظيمية‪،‬‬
‫وتنوعت الدراسـات اليت تناولت هذا املفهوم ابلوصف والتحليل‪.‬‬
‫وقد أطلقت على هذا النمط السلوكي عدة مسميات منها‪" :‬السلوك غري املكلف" و "سلوك الدور‬
‫اإلضايف" و "سلوك املواالة" أو" التأييد االجتماعي"‪.‬‬
‫يعرف سلوك املواطنة التنظيمية أبنه‪ :‬السلوك التطوعي االختياري الذي ال يندرج حتت نظام احلوافز الرمسي‬
‫‪1‬‬
‫يف املنظمة‪ ،‬واهلادف إىل تعزيز أداء املنظمة وزايدة فعاليتـها وكفاءهتا"‪.‬‬
‫كما يعرف أبنه‪ ":‬جمموعة األفعال التطوعية اليت تصدر من املوظف يف جمال عمله واليت تتجاوز األدوار‬
‫الوظيفية املطلوب منه أداؤها رمسياً‪ ،‬واهلادفة إىل تعزيـز أداء املنظمـة وحتقيق أهدافها بكفاءة وفعالية"‪.2‬‬
‫أن ممارسة الفرد لسلوكيات املواطنة التنظيمية قد يضر أبداء الفرد لعمله الرمسي‪ ،‬حيث أنه مثال مساعدة‬
‫الفرد لزمالئه يف العمل قد يؤدي إىل إضاعة وقته و اخنفاض أدائه؛ أهنا سلوكيات تطوعية ال ميكن أن يعاقب الفرد‬
‫‪3‬‬
‫إذا امتنع عن أدائها‪.‬‬
‫ويعرف أبنه‪ ":‬السلوك غري املكلف والذي حيتوي على جمموعة مـن األفعـال والتصرفات يصدرها الفرد واليت‬
‫‪4‬‬
‫ال ميكن اعتبارها ضمنيا أو علنياً نتاج األوامر املباشـرة لـرئيس العمل أو حماوله لتنفيذ املتطلبات الرمسية للوظيفة"‪.‬‬
‫ويعرف سلوك املواطنة التنظيمية أبنه‪ ":‬السلوك التقديري الزائد عن الدور الرمسي للفرد وتساعد على حتقيق‬
‫‪1‬‬
‫الفعالية التنظيمية"‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد بن عبد هللا بن سعيد الزهراين‪ ،‬سلوك املواطنة التنظيمية لد معلمي مدارس التعليم العام احلكومية للبنني مبدينة جدة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن‬
‫متطلبات نيل شهادة املاجستري يف اإلدارة الرتبوية والتخطيط‪،‬جامعة أم القرى‪ ،‬السعودية‪ ،3001 ،‬ص‪.39‬‬
‫‪2‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫‪ 3‬رشيد مناصريه‪ ،‬فريد بن ختو‪ ،‬سلوك املواطنة التنظيمية وأمهيته يف حتسني أداء العاملني دراسة حالة مؤسسة اتصاالت اهلاتف النقال موبيليس‬
‫وحدة ورقلة‪ ،‬جملة أداء املؤسسات اجلزائرية‪ ،‬العدد‪ ، 2015 ،1‬ص‪.333‬‬
‫‪4‬نفس املرجع والصفحة‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫ويعرف أيضا أبنه‪" :‬السلوك غري االعتيادي الذي ال يعد جزءا مـن متطلبـات العمـل الرمسي ويؤدي إىل زايدة‬
‫‪2‬‬
‫كفاءة املؤسسة‪".‬‬
‫مما سبق ميكن أن نعرف سلوك املواطنة التنظيمية أبنه السلوك الذي يقوم به الفرد بصفة اختيارية واهلادف‬
‫لتقدمي املساعدات وخارج عن اإلطار الرمسي للعمل‪.‬‬
‫‪-1‬أبعاد سلوك املواطنة التنظيمية‪ :3‬ميكن تقسيم أبعاد سلوكيات املواطنة التنظيمية إىل مخسة أبعاد رئيسية وهي‪:‬‬
‫اإليثار‪ ،‬اللياقة واللطف‪ ،‬الروح الرايضـية‪ ،‬السلوك احلضاري‪ ،‬وعي الضمري‪:‬‬
‫‪-0.1‬اإليثــار‪ :‬و هو عبارة عن سلوك اختياري يقوم به الفرد طواعية ملساعدة زمالئه يف العمل يف حل مشكالهتم‬
‫املتعلقة ابلعمل‪ ،‬و مساعدة العاملني اجلدد يف التعرف على أساليب وطرق إجناز مهامهم‪ ،‬مساعدة زمالء العمل‬
‫يف إمتام أعماهلم املرتاكمة بسبب الغياب‪ ،‬فهو سلوك موجه ملساعدة اآلخرين داخل املنظمة ألداء وظائفهم دون‬
‫توقع أي مكافأة‪.‬‬
‫ومن سلوكيات اإليثار‪ :‬مساعدة اآلخرين الذين عليهم أعباء عملية زائـدة‪ ،‬واملـساعدة بتوجيه األشخاص‬
‫اجلدد وتعليمهم حىت عندما ال يسألون‪ ،‬وتغطية عمل الزمالء عنـد غياهبم أو استئذاهنم ‪ ،‬وتوفري بعض الزمن‬
‫ملساعدة اآلخرين يف العمل‪ ،‬والتطوع للمشاركة يف اللجان دون أن يطلب منه ذلك‪ ،‬والتطوع للعمل يف الزمن‬
‫اإلضايف عند احلاجة‪ ،‬والرغبة يف أخذ مسئوليات إضافية‪ ،‬وإقراض املال لزمالء العمل الذين لديهم صعوابت مالية‪.‬‬
‫‪-1.1‬اللياقة واللطف‪ :‬وهناك من يطلق عليه الكياسة‪ ،‬و يعكس مدى حماولة الشخص منع وقوع املشاكل‬
‫املتعلقة ابلعمل وإدراكه لتأثري السلوك على اآلخرين‪ ،‬وعدم استغالله حلقوق اآلخرين وجتنب إاثرة املشاكل معهم‪.‬‬
‫‪-1.1‬الروح الرايضية‪ :‬وتعكس مدى حتمل الشخص ألي متاعب شخصية مؤقتة أو بسيطة دون تذمر أو‬
‫رفض أو ما شابه ذلك وادخار الطاقة املوجهة ملثل ذلك إلجناز العمل‪.‬‬
‫‪-4.1‬السلوك احلضاري‪ :‬و يعين املشاركة البناءة واملسؤولية يف إدارة أمور املؤسسة واالهتمام مبصري املؤسسة من‬
‫خالل حضور االجتماعات املهمة غري الرمسية‪ ،‬احملافظة على التغيري‪ ،‬قراءة مذكرات املؤسسة وإعالانهتا‪ ،‬وأتدية‬
‫العمل بصورة تساعد يف احملافظة على مسعة املؤسسة‪.‬‬
‫‪-5.1‬وعي الضمري‪ :‬وميثل سلوك املوظف التطوعي الذي يفوق احلد األدىن من متطلبات الوظيفة يف جمال‬
‫احلضور احرتام اللوائح واألنظمة‪ ،‬واسرتاحات العمل جبدية‪..‬اخل‬

‫‪ 1‬محزة معمري‪ ،‬بن زاهـي منصور‪ ،‬سلوك املواطنة التنظيمية كأداة للفعالية التنظيمية يف املنظمات احلديثة‪ ،‬جملة العلوم االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،92‬مارس ‪ ،3092‬ص ‪.21‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع والصفحة‪.‬‬
‫‪ 3‬رشيد مناصريه‪ ،‬فريد بن ختو‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.332- 339‬‬

‫‪78‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫و قد صنف ‪ Clapham & Virlee‬األبعاد اخلمسة يف بعدين كالتايل ‪:‬سلوك املواطنة التنظيمية املوجه حنو‬
‫األفراد‪ :‬ويشمل هذا السلوك كال من اإليثار واللياقة واللطف؛ سلوك املواطنة التنظيمية املوجه حنو املؤسسة ‪:‬‬
‫ويشمل هذا السلوك على كل من وعي الضمري‪ ،‬الروح الرايضية والسلوك احلضاري‪.‬‬
‫اجلدول رقم(‪:)15‬أبعاد سلوك املواطنة التنظيمية‬

‫املصدر‪ :‬حممد بن عبد اهللا بن سعيد الزهراين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪92‬‬
‫اثنيا‪ :‬آاثر سلوك املواطنة‬
‫هناك العديد من آاثر سلوك املواطنة التنظيمية نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -0‬اخاثر االجيابية لسلوك املواطنة التنظيمية‪ 1:‬تتمثل أاثر سلوك املواطنة فيما يلي‪:‬‬
‫تسعى املنظمات املعاصرة إىل حتقيق الفعالية التنظيمية ملواجهة التحدايت والتحوالت العاملية واحمللية‪ ،‬وهي‬
‫بذلك يف حاجة إىل مزيد من األدوار اإلضافية جلميع العاملني هبا‪ ،‬وهو ما يطلق عليه سلوك املواطنة التنظيمية‪.‬‬
‫وقد تناول الكثري من الباحثني دراسة أثر سلوك املواطنة التنظيمية على فعاليـة املنظمـات وكفاءة خمرجا‪.‬‬
‫فكشفت البحوث والدراسات عن عدد من اآلاثر اإلجيابيـة لـسلوك املواطنـة التنظيمية على األداء وحتقيق الفعالية‬
‫التنظيمية‪ ،‬ومن ذلك‪:‬‬
‫‪-‬أن الفعالية التنظيمية ال ميكن أن تتحقق من خالل األدوار الرمسية فقط‪ ،‬بل البد مـن تنمية وتطوير سلوك‬
‫املواطنة التنظيمية‪.‬‬
‫‪-‬أن سلوك املواطنة التنظيمية قد يسهم يف التحفيز للجوانب االجتماعية للمنظمة‪ ،‬ويوفر املرونة الالزمة للعمل‪،‬‬
‫وحيافظ على التوازن الداخلي للتنظـيم‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد بن عبداهللا بن سعيد الزهراين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.33-39‬‬

‫‪79‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬أن سلوك املواطنة التنظيمية حيسن األداء من خـالل تـدعيم الـسلوك االجتمـاعي للمنظمة‪ ،‬وتقليل االحتكاك‪،‬‬
‫وزايدة الكفاءة‪.‬‬
‫‪-‬يؤدي سلوك املواطنة التنظيمية إىل تعزيز قدرة املنظمة على اجلذب واالحتفاظ أبفـضل الكوادر البشرية‪.‬‬
‫‪-‬يساعد سلوك املواطنة التنظيمية على حتسني اإلنتاجية بني زمـالء العمـل وإنتاجيـة اإلدارة‪.‬‬
‫‪-‬يؤدي سلوك املواطنة التنظيمية إ ىل تقليل احلاجة إىل ختصيص املوارد للمحافظـة علـى النشاطات األساسية‪،‬‬
‫ويوجهها بشكل أكةرب إىل أهداف أكثر إنتاجية‪.‬‬
‫‪-‬يساعد سلوك املواطنة التنظيمية على خفـض التكـاليف واخلدمات واملـصروفات التشغيلية‪.‬‬
‫‪-‬يسهم سلوك املواطنة التنظيمية للمرؤوسني يف تكوين صورة إجيابية لدى املديرين حنوهم وحنو التزامهم بتحقيق‬
‫أهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي سلوك املواطنة التنظيمية إىل املساعدة يف تنسيق أنـشطة جمموعـات العمـل‬
‫‪-‬يسهم سلوك املواطنة التنظيمية يف زايدة االستقرار يف أداء املنظمة‪ ،‬ومتكني املنظمة مـن التأقلم بفعالية مع‬
‫املتغريات البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬أن سلوك املواطنة التنظيمية يؤثر بشكل مباشر على التسرب الوظيفي‪ ،‬فاملوظفني الذين يظهرون مستوى‬
‫منخفضاً من سلوك املواطنة التنظيمية لديهم رغبـة قويـة يف تـرك املنظمة‪ ،‬والعكس صحيح‪ .‬أي أن التسرب‬
‫الوظيفي هو انعكاس لضعف سلوك املواطنة التنظيمية يف املنظمة‪.‬‬
‫‪-‬يساعد سل وك املواطنة التنظيمية على زايدة جودة وكمية العمل املنجز‪ ،‬وكلما كـان سلوك املواطنة والتنظيمية أكثـر‬
‫كلمـا أدى ذلـك إىل زيـادة العمـل وإتقانـه‪.‬‬
‫‪-‬يؤدي سلوك املواطنة التنظيمية إىل حتسني أداء وإنتاجيـة الفـرد وتطـويره ذاتيـاً‪.‬‬
‫‪-‬يؤدي سلوك املواطنة التنظيمية إىل حتسني سبل االتـصال والتنـسيق بـني األفراد والوحدات اإلدارية‪ ،‬ورفع الروح‬
‫املعنوية للموظفني‪ ،‬وحتسني رضا العمالء واملستفيدين من خدمات املنظمة‪.‬‬
‫‪-1‬اخاثر التنظيمية للمواطنة التنظيمية‪ 1:‬أن لسلوك املواطنة التنظيمية أتثري على األفراد العاملني ابملنظمة من‬
‫جهة‪ ،‬وعلى املنظمة من جهة أخرى وهذا ما أكدته العديد من البحوث والدراسات السلوكية‪ ،‬أن لسلوك املواطنة‬
‫أتثري كبيري على أداء املنظمة والفرد ومجاعة العمل‪ ،‬وعلى مستوى املنظمة فانه يسهم يف حتقيق الفعالية التنظيمية‬
‫من خالل االستخدام األمثل للموارد املتاحة واحملافظة عليها والتكيف مع الظروف املناخية لبيئة العمل‪.‬‬
‫وأشارت دراسة أخرى من اجل خفض تكاليف اخلدمة واإلنتاج واملصاريف التشغيلية والبقاء يف بيئية‬
‫العمل املعقدة اليت تعيشها منظمات اليوم‪ ،‬وما حتتاجه من تقدمي السلع واخلدمات أبقل التكاليف ملواجهة املنافسة‬

‫‪ 1‬شاليب وليد‪ ،‬دور الوالء التنظيمي يف تنمية سلوك املواطنة التنظيمية لد عينة من موظفي اإلدارة احمللية بوالية مسيلة‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل‬
‫شهادة املاجستري يف علم النفس‪ ،‬ختصص‪ :‬علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،3099-3091، ،‬ص‪.13‬‬

‫‪81‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫الشديدة‪ ،‬حيث أن قلة املوارد حتتاج إىل استقطاب املوارد البشرية القادرة على العطاء أكثر مما يتطلبه الدور أو‬
‫تنمية وتطوير موظفيها للقيام ابألعباء الوظيفية أكثر مما هو مطلوب منهم‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬حمددات سلوك املواطنة التنظيمية‬
‫‪1‬‬

‫انطالقا من أمهية سلوك املواطنة التنظيمية يف حياة املنظمات‪ ،‬وحبثا عن أهم األسباب اليت تقف خلـف‬
‫ظهـور أو اختفاء هذا السلوك حاول العديد من الباحثني يف دراساهتم إىل إجياد تفسري هلذه الظاهرة‪ ،‬ومن أهم هذه‬
‫العوامل التـي كشفت عنها الدراسات ما يلي ‪:‬‬
‫‪-0‬الرضا الوظيفي‪ :‬يقصد ابلرضا الوظيفي احلالة العاطفية اإلجيابية الناجتة عن تقييم الفرد لعمله فيما يتعلق‬
‫ابحلوافز‪ ،‬أسلوب اإلشراف‪ ،‬الزمالء‪ ،‬املناخ العام‪ ....‬وأجريت العديد من الدراسات للكشف عن العالقة بـني‬
‫الرضـا وسـلوك املواطنة التنظيمية‪ ،‬وأكدت هذه الدراسات على أن الرضا الوظيفي يعد أكةرب حمدد لسلوك املواطنة‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫وميكن تفسري هذه العالقة إىل أن املوظف الراضي عن عمله ينخرط يف ممارسة بعض السـلوكيات التطوعيـة‪،‬‬
‫أو أن السـلوك التطـوعي مـا هـو إال عمليـة تبادليـة ألولئـك الـذين أحسـنوا إليه (‪.‬ويعزز هذه النتائج أيضا التصنيف‬
‫النظري الذي قدمه كوبلمان ألهم السلوكيات املؤديـة إلـى حتقيق الفعالية التنظيمية واليت يعد سلوك املواطنة‬
‫ا لتنظيمية أحد ركائزها األساسية‪ ،‬وأن االهتمام ابلنواحي الوجدانيـة والشعورية للموظف مع ضرورة توفري بيئة مواتية‬
‫لتحقيق مستوايت عالية من الرضا الوظيفي تنعكس إجيااب يف نشـر هذه السلوكيات يف املنظمة‪.‬‬
‫‪-1‬الوالء التنظيمي‪ :‬لقد تعددت تعاريف الوالء التنظيمي بتعدد املداخل الفكرية ألصحاهبا فهناك من يعرفه‬
‫"مبدى قوة ارتباط الفرد وتفاعله مع منظمة العمل"‪ ،‬وفريق آخر يراه أبنه "االستعداد والرغبة يف زايدة طاقة العمل‬
‫والوالء للنظـام االجتماعي" وفريق اثلث ينظر إليه على أنه " االعتقاد القوي يف قيم التنظيم وأهدافه‪ ،‬واالستعداد‬
‫لبذل مزيد مـن اجلهـد ملنظمة العمل‪ ،‬والرغبة القوية للبقاء يف املنظمة"‪.‬‬
‫وعليه فالوالء التنظيمي هو مدى ارتباط الفرد بقـيم ومعتقدات وأهداف املنظمة‪ ،‬ودرجة استعداده لبذل‬
‫اجلهد يف سبيل جناح واستمرار املنظمة‪ ،‬يرافق ذلك كلـه الرغبـة القوية يف االستمرار يف العمل هبذه املنظمة‪.‬‬
‫لقد أخذت دراسة أتثري الوالء التنظيمي على سلوك املواطنة التنظيمية بعدا كبريا يف أدبيات السلوك‬
‫التنظيمي وذلك بقصد معرفة طبيعة ودرجة العالقة بينهما وكيف أن الوالء يشكل حمددا مهمـا لسلوك املواطنة‬
‫التنظيمية‪ ،‬حيث يرى أن الوالء حيدد االجتـاه السـلوكي عنـدما تكـون التوقعات من نظام احلوافز قليلة‪ ،‬كما إنه‬
‫مسئول عن السلوك الذي ال يعتمد أساسا على املكافأة والعقاب وابلتايل فـإن سلوك اإليثار عند املوظف يشري‬
‫إىل شدة والء املوظف للمنظمة اليت يعمل فيها‪.‬‬

‫‪ 1‬محزة معمري ‪ ،‬بن زاهـي منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10-21‬‬

‫‪81‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1‬العدالة التنظيمية‪ :‬يتكون مفهوم العدالة التنظيمية من ثالثة أبعاد رئيسية‪ :‬عدالة التوزيع‪ ،‬عدالة اإلجراءات‬
‫وعدالة التعامالت‪ ،‬تعين عدالة التوزيع مدى شعور املوظف أبن ما حيصل عليه مساو ملا يبذله من جهد مقارنة‬
‫بزمالئه‪ ،‬فـي حني يقصد بعدالة اإلجراءات مدى إحساس املوظفني أبن اإلجراءات املتبعة يف حتديـد املكافـآت‬
‫التنظيميـة عادلـة كاشرتاكه يف مناقشة األسس اليت يتم مبوجبها عملية تقومي أدائه‪ ،‬أما ما يتعلق بعدالة التعامالت‬
‫فيقصـد هبـا مسـتوى العالقة بني الرئيس واملرؤوسني خالل عملية تقومي األداء‪ ،‬وهذه األبعاد تبقى مرتابطة ومتداخلة‬
‫وتؤدي يف النهاية إلـى إحساس املوظفني ابلعدالة التنظيمية يف املنظمات‪.‬‬
‫ولقد كشفت الدراسات امليدانية عن وجود عالقة قوية بني إحسـاس املوظفني ابلعدالـة التنظيميـة وسـلوك‬
‫املواطنـة التنظيميـة‪ ،‬فالعدالة التنظيمية تؤثر إجيابيا يف مكوانت سلوك املواطنة التنظيميـة‪ ،‬وذلـك ألن إحسـاس‬
‫املـوظفني ابملساواة واإلنصاف سواء فيما يتعلق بعدالة اإلجراءات أو التوزيع أو التعامالت تولد لديه الشعور‬
‫ابملسـؤولية جتـاه منظمة العمل‪ ،‬وابلتايل القيام ابلكثري من املمارسات التطوعية غري الرمسية أو سلوك املواطنة‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪-4‬القيادة اإلدارية‪ :‬تعد القي ادة اإلدارية أحد أهم العوامل املؤثرة يف البيئة التنظيمية‪ ،‬ويف بناء وتكوين قيم ومبـادئ‬
‫وثقافة املنظمة‪ ،‬واليت بدورها تؤثر أتثريا ابلغا يف سلوكيات املوظفني يف خمتلف املستوايت اإلدارية‪ ،‬وما من شك‬
‫فإن للممارسات التطوعية أو سلوكيات املواطنة التنظيمية اليت يقوم هبا القادة املسئولون انعكاساهتا املباشرة على‬
‫قيم وأفعال سلوك املرؤوسني الذين يستلهمون التوجيه واإلرشاد منهم‪ ،‬ويف هذا الصدد كشـفت بعـض الدراسات‬
‫عن وجود عالقة قوية بني القيادة التحويلية وسلوك املواطنة التنظيمية علـى اعتبار أن القائد التحويلي يعمل دوما‬
‫على حفز موظفيه للقيام أبكثر مما هو متوقع منهم عن طريق العمل كقـدوة هلـم واحرتامهم واالهتمام حباجاهتم‬
‫وتقدميها على حاجاته الشخصية مما يعظم من مستوى ثقة مرؤوسيه فيه‪ ،‬وفـي هـذا اخلصوص وجد أن املوظف‬
‫يقوم بسلوكيات تطوعية عندما يكون مستوى ثقته برئيسـه عاليـة والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪-5‬السن ‪:‬بينت بعض الدراسات أن لعمر املوظف أتثريا واضحا على سلوكيات املواطنة التنظيمية من خالل التأثري‬
‫على بعض املتغريات الوسطية‪ ،‬فقد اتضح أن العوامل واألسباب املؤدية إىل ظهـور هـذا النوع من السلوك ختتلف‬
‫ابختالف السن‪ ،‬فعمر املوظف حيدد نظرته للعمل‪ ،‬ففي الوقت الذي يهتم فيه صـغار السـن مبوضوع العدالة‬
‫والعمليات التبادلية اليت يتم مبوجبها املوازنة بني ما يبذلونه من جهد مقابل ما حيصلون عليـه مـن مردود‪ ،‬جند كبار‬
‫السن يهتمون ابلعالقات االجتماعية واألخالقية اليت مت بناؤها عةرب الزمن‪.‬‬
‫‪ -1‬األقدمية‪ :‬إن ملدة خدمة املوظف ابملنظمة دور يف وجود سلوك املواطنة التنظيمية أو اختفائه‪ ،‬فقد أثبتت‬
‫بعـض البحوث امليدانية أن هناك عالقة سلبية بني األقدمية وسلوك املواطنة التنظيمية و تبـني أن املوظفني اجلدد‬
‫يظهرون هذا النوع من السلوك أكثر من املوظفني ذوي اخلدمة الطويلة‪ ،‬ويعود السبب يف ذلك إىل أن املوظف‬
‫اجلديد مل يتمكن بعد من معرفة وحتديد واجباته بدقة‪ ،‬وابلتايل حيددها بشكل واسع‪ ،‬ومبرور الزمن يتكيف مع‬

‫‪82‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫النظام االجتماعي للمنظمة ‪ ،‬وتقل درجة الغموض لديه يصبح أكثر قدرة على حتديد أدواره بدقة مما يرتتب عليه‬
‫التقليل من النشاطات التطوعية اإلضافية اليت يقوم هبا‪.‬‬
‫‪ -1‬الدوافع الذاتية ‪:‬يقصد ابلدوافع الذاتية حاجات الفرد الداخلية لإلجناز وحتقيق الذات‪ ،‬واليت تعمـل علـى‬
‫حتريـك السلوك والعمليات النفسية‪ ،‬وترتبط الدوافع الذاتية بسلوك املواطنة التنظيمية من خالل قيـام املوظـف فـي‬
‫النهايـة ابالخنراط مبمارسات تطوعية يف جمال عمله خارج الدور املوصوف له رمسيا يف منظمته ودون توقعه احلصول‬
‫على أي مردود مقابل ذلك‪ .‬وابلتايل ميكن القول أبن املوظف الذي يتمتع ابلدوافع الذاتية يكون مياال أكثر مـن‬
‫غيـره إلـى ممارسة سلوك املواطنة التنظيمية‪ ،‬وذلك ألهنا تساهم يف إشباع حاجاته الداخلية املتمثلة ابإلجنـاز وحتقيـق‬
‫الـذات‪.‬‬
‫‪-1‬الثقافة التنظيمية‪ :‬متثل الثقافة التنظيمية أحد أهم العوامل املؤثرة يف سلوك األفراد يف خمتلف املنظمات ويعرفهـا‬
‫أبهنا‪":‬نسق من االفرتاضات األساسية اليت أوجدت أو اكتشفت أو طورت بواسـطة مجاعـة معينة من األفراد من‬
‫أجل مواجهة مش كالت التكيف اخلارجي والتكامل والتنسيق الداخلي‪ ،‬واليت استطاعت الثبات لفرتة طويلة من‬
‫الزمن‪ ،‬وعملت بشكل مرض ألفراد اجلماعة‪ ،‬مما جعلها من الثوابت الراسخة اليت يـتم تلقينهـا وتدريسـها لألعضاء‬
‫اجلدد ابعتبارها املنهج الصحيح لإلدراك والتفكري والشعور عند التعامل مع تلك املشاكل"‪.‬‬
‫إن تـأثري الثقافـة التنظيمية على سلوك املواطنة التنظيمية أييت من خالل مدى تشجيعها أو رفضها ملثل هذا‬
‫النوع من السلوك‪ ،‬فإذا كان السائد يف املنظمة أن ميارس املوظفون أمناطا من السلوكيات التطوعية‪ ،‬ويشجعون على‬
‫القيام بذلك‪ ،‬فإن مجيع أفـراد املنظمة سيتأثرون بذلك وسينعكس ذلك على سلوكهم وأفعاهلم‪ ،‬أما إذا كانت‬
‫الثقافة التنظيمية تؤكد على أن يقوم املوظف مبا هو مطلوب منه فقط‪ ،‬فإن حجم املمارسات التطوعية حمدودا‬
‫للغاية‪ ،‬وعليه فإن الثقافة التنظيمية تؤثر إما سـلبا أو اجيابيا على سلوك املواطنة التنظيمية تبعا لالعتقادات اليت تقوم‬
‫عليها هذه الثقافة‪.‬‬
‫‪-2‬السياسة التنظيمية‪ :‬تعين السياسة التنظيمية النشاطات التنظيمية الداخلية اهلادفة إىل تطـوير واسـتخدام‬
‫املصـادر املختلفة للقوة لتحقيق األهداف اليت يسعى إليها الشخص يف املواقف اليت تكون فيها اخليارات غامضة‬
‫وغري متوقعـة‪ ،‬فالسياسة التنظيمية هي القوة غري الرمسية وذات الطبيعة غري الشرعية‪.‬‬
‫ويتسم الوجه السليب للسياسة التنظيميـة بسـعي الشخص أو اجلماعة لتحقيق املصاحل الذاتية والسيطرة على‬
‫اآلخرين والنظر إىل األمور بعني املنافسة اليت ينبغـي أن يكون فيها طرف خاسر وآخر رابح‪.‬‬
‫هذا الوضع يتناقض مع األسس اليت يقوم عليها سلوك املواطنة التنظيمية حيث تقل املمارسات التطوعية يف‬
‫املنظمة مع زايدة حدة السياسة التنظيميـة نظرا ملا يصاحب ذلك من ضعف الرضا الوظيفي والثقة العامة ابلنظام‪،‬‬
‫وكذلك ضعف اإلحساس ابلعدالـة التنظيميـة واليت ترتبط مجيعها ارتباطا قواي بسلوك املواطنة التنظيمية‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫احملاضرة رقم‪:04‬االلتزام التنظيمي‬

‫يعيش األفراد يف جمتمعات يتعرضون فيها ملواقف تساهم يف تشكيل اجتاهاهتم وأمناط سلوكهم‪ ،‬فإذا تكونت لديهم‬
‫مشاعر سلبية فإهنم سيعيشون يف بيئات عمل يغلب عليها طابع الفراغ والتوتر الذي سوف يؤدي إىل تدين‬
‫واخنفاض يف مستوى االلتزام واالستمرار‪ ،‬أما إذا كانت مشاعر األفراد إجيابية فإن ذلك يشجع وينمي عامل‬
‫االلتزام لديهم ومن مث يرتفع إنتاجهم وحتقق املنظمة أهدافها وحتافظ على استمراريتها وبقائها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم وخصائص االلتزام التنظيمي‪.‬‬
‫تشري العديد من الدراسات العلمية إىل أن االلتزام قد يفسر مبعان خمتلفة منها‪ :‬الوالء واالنتماء واإلخالص‬
‫واحلب والطاعة واالنضباط‪ ،‬وابلرغم من اختالف األلفاظ والتعبريات إال أهنا يف هناية املطاف تركز على بقاء‬
‫العاملني يف املنظمة‪ ،‬واحملافظة عليهم وبذل اجلهد املضاعف لتحقيق أهدافهم وأهداف املنظمة على حد سواء‪.‬‬
‫‪-0‬مفهوم االلتزام التنظيمي‪ :‬يعتةرب ‪ Becker‬و‪ Smith، Porter‬أول من تناول االلتزام التنظيمي‪ ،‬حيث عرفه‬
‫أبنه‪ " :‬النزعة املستمرة للمشاركة يف نشاطات معينة داخل املنظمة نتيجة استثمار الفرد داخلها‪ ،‬مما خيشى فقدانه إذا‬
‫‪1‬‬
‫قام برتكها"‪.‬‬
‫وعرفه ‪ weiner‬على انه‪ ":‬الشعور الداخلي الذي يضغط على الفرد للعمل ابلطريقة اليت ميكن من خالهلا‬
‫‪2‬‬
‫حتقيق مصاحل املؤسسة"‪.‬‬
‫فاإللتزام التنظيمي هو "الرغبة القوية لدى العاملني للبقاء أعضاء يف املنظمة‪ ،‬واالستعداد للقيام جبهود كبرية‬
‫لصاحلها‪ ،‬واإلميان هبا وتقبل قيمها وأهدافها" وأن هناك صفات هلا أتثري كبري يف حتديد االلتزام التنظيمي لألفراد‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪-‬االعتقاد القوي بقول أهداف وقيم املنظمة‪.‬‬
‫‪-‬االستعداد لبذل أقصى جهد ممكن لصاحل املنظمة‪.‬‬
‫‪-‬رغبة قوية يف احملافظة على استمرار عضويته يف املنظمة‪.3‬‬
‫وعرف العاملان ( ‪ )meyer & allen‬االلتزام التنظيمي أبنه حالة تنشأ من العالقة العاطفية ألفراد ابملنظمة ورغبة‬
‫األفراد يف احملافظة على العضوية التنظيمية‪.4‬‬

‫‪ 1‬أمحد بين عيسى ‪ ،‬رايض أابزيد‪ ،‬دور االلتزام التنظيمي يف حتسني أداء العاملني يف القطاع املصريف األردين‪ ،‬جملة علوم إدارية‪ ،‬اجمللد ‪ 29‬العدد ‪،3‬‬
‫‪ ،3092‬ص‪.999‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Veccbio, Robert P. Organizational Behavior Orlando, theDryden Press, 1991, p20‬‬
‫‪ 3‬حممد اجلاروشة‪ ،‬العالقة بني التسويق الداخلي و االلتزام التنظيمي للعاملني يف البنوك الفلسطينية العاملة بقطاع غزة‪ ،‬شهادة املاجستري ختصص‬
‫أدارة األعمال‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬غزة‪، 3099 ،‬ص‪. 90‬‬
‫‪4‬‬
‫‪John P. Meyer and Natalie J. Allen TCM Employee Commitment Survey Academic Users Guide 2004 The‬‬
‫‪University of Western OntarioLondon, Ontario, Canada: University of Western Ontario, 2004‬‬

‫‪84‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫يعرف االلتزام التنظيمي أبنه‪":‬اقتناع الفرد التام وقبوله ألهداف املنظمة اليت يعمل فيها وقيمها‪ ،‬ورغبته يف‬
‫‪1‬‬
‫بذل أكةرب جهد ممكن لصاحلها وعدم ترك العمل فيها حىت لو توافرت ظروف عمل أفضل يف منظمة أخرى"‪.‬‬
‫‪-1‬خصائص االلتزام التنظيمي‪2:‬ومن خالل االستعراض السابق لتعريف االلتزام التنظيمي ميكن سرد اخلصائص‬
‫املشرتكة التالية واخلاصة به وهي‪:‬‬
‫‪-‬يعةرب االلتزام التنظيمي عن استعداد الفرد لبذل أقصى جهد ممكن لصاحل املنظمة‪ ،‬ورغبته الشديدة يف البقاء هبا‪،‬‬
‫ومن مث قبوله وإميانه أبهدافها وقيمها‪.‬‬
‫‪-‬يشري االلتزام التنظيمي إىل الرغبة اليت يبديها الفرد للتفاعل االجتماعي من اجل تزويد املنظمة ابحليوية والنشاط‬
‫ومنحها الوالء‪.‬‬
‫‪-‬ميثل االلتزام التنظيمي شعور داخلي يضغط على الفرد لالرتباط ابملنظمة و للعمل ابلطريقة اليت ميكن من خالهلا‬
‫حتقيق مصاحل املنظمة‪.‬‬
‫‪-‬يتضمن االلتزام التنظيمي ثالثة أبعاد رئيسية وهي الرابط العاطفي أو الوجداين بني الفرد واملنظمة و االستمرار‬
‫والبقاء يف العمل‪ ،‬والشعور ابلواجب اجتاه املنظمة‪.‬‬
‫‪-‬يعةرب االلتزام التنظيمي عن حالة غري حمسوسة يستدل عليها من خالل ظواهر تنظيمية معينة تتضمن سلوك‬
‫األفراد وتصرفاهتم وجتسد مدي والئهم ملنظماهتم‪.‬‬
‫‪-‬يستغرق االلتزام التنظيمي يف حتقيقه وقتاً طويالً ألنه جيسد حالة قناعة اتمة للفرد‪ ،‬كما أن التخلي عنة ال يكون‬
‫نتيجة لتأثري عوامل سطحية طارئة‪ ،‬بل قد يكون نتيجة لتأثريات إسرتاتيجية ضاغطة‪.‬‬
‫‪-‬يتأثر االلتزام التنظيمي مبجموعة الصفات الشخصية والعوامل التنظيمية والظروف اخلارجية احمليطة ابلعمل‪.‬‬
‫‪-‬تتمثل خمرجات االلتزام التنظيمي يف البقاء داخل املنظمة وعدم تركها ودرجة انتظام وحضور العاملني واألداء‬
‫الوظيفي واحلماس للعمل واإلخالص للمنظمة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬أمهية ومداخل االلتزام التنظيمي‬
‫إن لإللزام التنظيمي أاثرا خمتلفة على اجتاهات وسلوك العاملني يف املنظمات‪ ،‬وألن سلوك العاملني يف‬
‫املنظمات سلوك عقالين مقيد فإن ذلك ال يعين ضمنيا أن هذا السلوك ُموجه دائما حنو حتقيق أهداف املنظمة‪،‬‬
‫فاألفراد يكافحون إلعطاء األولوية ألهدافهم الشخصية اليت ليست ابلضرورة جيب أن تتوافق ابلكلية مع األهداف‬
‫املنظمة‬

‫‪ 1‬حممد اخلشروم‪ ،‬أتثري مناخ اخلدمة يف االلتزام التنظيمي‪ ،‬جملة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬اجمللد ‪ ،31‬العدد‪ 3099 ،9‬ص‪919‬‬
‫‪ 2‬سامي حنونة‪ ،‬قياس مستو االلتزام التنظيمي لد العاملني ابجلامعات الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص‬
‫إدارة األعمال‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،3009 ،‬ص‪.99‬‬

‫‪85‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-0‬أمهية االلتزام التنظيمي‪:1‬إن الشعور اباللتزام التنظيمي يعتةرب من احلاجات اهلامة فهو يساعد املوظف على‬
‫الشعور ابلتوافق النفسي وهو مصدر هام لراحته وأمنه ولذالك تتمثل أمهية االلتزام التنظيمي يف‪:‬‬
‫‪-‬إنه ميثل عنصر هاما يف الربط بني املنظمة واألفراد العاملني فيها‪ ،‬السيما يف األوقات اليت ال تستطيع املنظمات‬
‫أن تقدم احلوافز املالئمة لدفع هؤالء األفراد للعمل وحتقيق مستوايت عالية من األداء‪.‬‬
‫‪-‬أنه ميثل أحد املؤشرات األساسية للتنبؤ ابلعديد من النواحي السلوكية‪ ،‬وخاصة معدل دوران العمل‪ ،‬حيث‬
‫يفرتض أن يكون األفراد امللتزمون أطول بقاء يف املنظمة وأكثر عمال حنو حتقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪-‬يعتةرب التزام األفراد جتاه منظماهتم مؤشرا أقوى من الرضا الوظيفي الستمرار وبقاء العاملني يف أماكن عملهم‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعتةرب التزام األفراد جتاه منظماهتم عامال هاما يف التنبؤ بفعالية املنظمة‪.‬‬
‫كما أن السلوك البشري مييل إىل التوحد أو االرتباط ابملنظمة اليت يعمل هبا لذلك تويل املنظمات أمهية‬
‫كبرية لاللتزام التنظيمي لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪-‬ضمان استمرار املوظفني ابملنظمة وخاصة ذوي املهارات والتخصصات النادرة‪.‬‬
‫‪-‬تنمية السلوك اإلبداعي لدى املوظفني وذالك حرصا منهم على رفع مستوى املنظمة الىت ينتمون إليها‪.‬‬
‫‪-‬أن عبا حتقيق أهداف املنظمة يقع أوال وأخريا على عاتق املوظفني من خالل جهودهم و إبداعتهم واقرتاحاهتم‬
‫وهذا ما يساهم يف حتقيق أهدافها أبعلى قدر من الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫‪-‬كلما زادت درجة االلتزام التنظيمي لدى املوظفني كلما زاد شعورهم ابالرتياح واالستقرار واألمان يف العمل وزاد‬
‫تقبلهم ألي تغيري ممكن أن يكون يف صاحل املنظمة‪.‬‬
‫‪-1‬مداخل االلتزام التنظيمي‪ :2‬هناك ثالث مداخل لاللتزام التنظيمي هي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)01‬مداخل االلتزام التنظيمي‬

‫املصدر‪ :‬أمرية حممد رفعت حواس‪ ،‬أثر االلتزام التنظيمي والثقة يف اإلدارة على العالقة بني العدالة التنظيمية وسلوكيات‬
‫املواطنة التنظيمية ابلتطبيق على البنوك التجارية‪ ،‬مذكر ضمن متطلبات نيل شهادة ماجستري‪،‬كلية التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪،‬‬
‫جامعة القاهرة‪ ،3009 ،‬ص‪11‬‬

‫‪ 1‬سامل العياشي‪ ،‬الثقافة التنظيمية وعالقتها اباللتزام التنظيمي لد املوظفني يف املنظمات الرايضية‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪ ،‬ختصص نظرية ومنهجية الرتبية‬
‫البدنية والرايضية‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪ ،‬مسيلة‪ ،3091،‬ص‪.31‬‬
‫‪ 2‬أمرية حواس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11 -11‬‬

‫‪86‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-0.1‬املدخل السيكولوجي‪:‬حيث يركز هذا املدخل على العالقة بني الفرد والتنظيم‪ ،‬حيث يرى ‪sheldon‬‬
‫(‪)1971‬أن االلتزام التنظيمي ميثل اجتاها يربط بني الفرد واملنظمة‪ ،‬وكذالك يرى ‪& ،(mowdyporter‬‬
‫‪ ) 1982( )steers‬أن االلتزام التنظيمي ميثل درجة تطابق الفرد مع منظمته وارتباطه هبا‪ ،‬وكذالك عرف ابنه أبنه‬
‫قوة االرتباط بني الفرد والتنظيم‪.‬‬
‫‪-1.1‬املدخل التباديل‪ :‬وطبقا هلذا املدخل ينظر لاللتزام التنظيمي على أنه حمصلة العالقات التبادلية بني التنظيم‬
‫والعاملني من انحية اإلسهامات واملنافع‪ ،‬ويرى )‪ (hrebinial & alutto‬أن االلتزام التنظيمي ميثل ظاهرة‬
‫حتدث نتيجة للعالقات التبادلية بني الفرد واملنظمة‪.‬‬
‫ويرى)‪ (angle & perry‬أن االلتزام التنظيمي ينظر إليه على أنه وسيلة للتبادل واملقايضة‪ ،‬أي أنه طبقا‬
‫هلذا املدخل أنه كلما زادت املصاحل التبادلية من وجهة نظر الفرد زادت درجة االلتزام التنظيمي‪.‬‬
‫‪-1.1‬املدخل االجتماعي والسلوكي‪ :‬حيث يرى( ‪(kanter‬أن االلتزام التنظيمي ميثل رغبة الفرد كدور اجتماعي‬
‫يف بذل طاقته ووالئه للمنظمة كنظام اجتماعي‪ .‬وكذالك عةرب (‪ )salanick‬عن االلتزام من انحية سلوكية أبن‬
‫عرف االلتزام التنظيمي أبنه احلالة اليت يصبح من خالهلا الفرد مقيدا أبعماله واليت من خالهلا يتم تدعيم أنشطة‬
‫املنظمة وارتباط الفرد هبا‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬أبعاد وطرق قياس االلتزام التنظيمي‬
‫ختتلف صور التزام األفراد اجتاه املنظمات ابختالف القوة الباعثة واحملركة له‪،‬وتشري األدبيات اىل أن هناك‬
‫أبعادا خمتلفة لاللتزام التنظيمي وليس بعدا واحدا‪،‬ويتفق الباحثني يف تعدد أبعاد االلتزام‪ ،‬إال أهنم خيتلفون يف حتديد‬
‫هذه األبعاد‬
‫‪-0‬أبعاد االلتزام التنظيمي‪ : 1‬هناك العديد من الدراسات اليت تناولت أبعاد االلتزام التنظيمي ‪ ،‬مثل أبعاد االلتزام‬
‫التنظيمي عند (جوردن وإيتا ‪ )1981،Eta،Gordon‬اللذان قاما بتحديد أبعاد االلتزام التنظيمي يف أربع‬
‫عوامل هي (الوالء التنظيمي ‪ ،‬املسؤولية ‪ ،‬الرغبة يف العمل و االستمرار فيه ‪ ،‬اإلميان ابملنظمة ( و سوف نعتمد يف‬
‫حبثنا هذا على أبعاد االلتزام التنظيمي حسب منوذج (مايروآالن ‪ ) Meyer and Allen1990‬و الذي لقى‬
‫انتشارا واسعا لدى خمتلف الباحثني املهتمني هبذا املوضوع‪ ،‬و الذي قام بدوره بتقسيم أبعاد االلتزام التنظيمي إىل‬
‫ثالثة أبعاد و هي كالتايل ‪:‬‬
‫‪-0.0‬االلتزام العاطفي(الوجداين)‪ :‬و يشري إىل تطابق قيم الفرد مع قيم املنظمة و انسجامه معها و يعةرب أيضا‬
‫عن قوة ارتباط الفرد ابلعمل يف منظمة ما و ذلك لوجود تطابق بني قيمه من جهة و قيم املنظمة من جهة أخرى‬
‫و كذلك ألنه موافق على أهدافها و يريد املشاركة يف حتقيق تلك األهداف‪.‬‬

‫‪ 1‬ماحي األمني‪ ،‬املناخ التنظيمي وعالقته اباللتزام التنظيمي يف املؤسسة اجلزائرية‪ ،‬مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة ماجستري علم النفس ختصص‬
‫العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة حممد بن أمحد وهران‪ ،3099-3091 ،3‬ص‪.29‬‬

‫‪87‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1.0‬االلتزام املعياري‪ :‬و هو يعةرب عن شعور الفرد ابملسؤولية و الواجب اجتاه املنظمة و العاملني فيها األمر‬
‫الذي حيتم عليه الوفاء لتلك املنظمة‪ ،‬هذا الوفاء راجع إىل القيم و املبادئ الشخصية اليت حيملها الفرد و اليت‬
‫تكونت لديه قبل التحاقه ابملنظمة ( التوجه الثقايف أو العائلي) أو أثناء التحاقه ابملنظمة (التوجه التنظيمي) ‪ ،‬وقد‬
‫يكون لألعراف و الدين الذي يؤمن به الفرد األثر يف تكوين االلتزام املعياري‪.‬‬
‫‪-1.0‬االلتزام املستمر‪ :‬و يقصد به ما حيققه العاملون من قيمة استثمارية و منافع مادية و معنوية يف حال‬
‫بقائهم يف املنظمة مقابل ما سيفقدونه إذا تركوا املنظمة و التحقوا مبنظمات أخرى ‪ ،‬و هذا يفيد أن العاملني الذين‬
‫لديهم مستوى عال من االلتزام املستمر يبقون يف املنظمة بسبب أهنم حمتاجون هلا و ليس رغبة و حبا فيها‪.‬‬
‫‪ -1‬أمهية وطرق قياس االلتزام التنظيمي‪ :1‬تعتةرب عملية قياس االلتزام التنظيمي ظاهرة إدارية واعية وهادفة‪ ،‬جتين‬
‫من ورائها املنظمة والعاملني هبا فوائد كثرية‪ ،‬خاصة منها مايلي ‪:‬‬
‫‪-‬يقدم االلتزام التنظيمي لإلدارة العليا يف املنظمة مؤشرات دالة على مستوى األداء الوظيفي‪ ،‬وهذا ميكنها من‬
‫حتديد موقعها واجتاهها قياسا إىل فرتات سابقة من الزمن‪.‬‬
‫‪-‬عملية القياس تدخل يف تركيب أبعاد مادية ومعنوية وإنسانية تتمثل يف املشاعر واالجتاهات حنو الكثري من األمور‬
‫اليت هلا عالقة ابلعاملني واملنظمة على حد سواء‪.‬‬
‫‪-‬قياس االلتزام التنظيمي هو مبثابة أداة شخصية جيدة‪ ،‬تعتمد اإلدارة والقيادة الفعالة يف املنظمة على استخدامها‬
‫لقياس ومعرفة املشكالت واملعوقات اليت تواجه األفراد واملنظمة‪ ،‬ومن مث العمل على إجياد احللول املناسبة‪.‬‬
‫‪-‬إن البحوث اإلنسانية خاصة املتعلقة ببحث االلتزام التنظيمي تعود ابلنفع والفائدة على املنظمة واألفراد كون‬
‫األفراد يتولد عندهم شعور ابألمهية نتيجة الهتمام اإلدارة هبم‪.‬‬
‫‪ -‬حتقق هذه القياسات واألحباث فائدة للمنظمة‪ ،‬يف العمل من حيث املقدرة على إحداث تغيريات يف اإلدارة‬
‫وظروف العمل‪ ،‬حيث يعتةرب قياس االلتزام التنظيمي قياس ملؤثرات رفع أو خفض االلتزام للعاملني يف املنظمة‪.‬‬
‫تستخدم املنظمات مقاييس عدة للتعرف على مستوى االلتزام لدى العاملني لديها‪ ،‬فمنها ما هو موضوعي‬
‫وذايت‪ ،‬فاملقاييس املوضوعية ما هي إىل طرق بسيطة تستخدمها املنظمات للتعرف على مستوى االلتزام التنظيمي‬
‫من خال ل حتليل الظواهر السلوكية للفرد واليت تعةرب عن مدى والئه‪ ،‬مثل رغبته يف البقاء ومستوى األداء ودوران‬
‫العمل وحوادث العمل‪ ،‬يف حني تعتمد املقاييس الذاتية جمموعة من األسئلة توجه للموظفني وهي املقاييس األكثر‬
‫استخداما لدى املنظمات والباحثني لسهولتها‪.‬‬
‫وقد طور الباحثون العديد من تلك املقاييس الذاتية اليت أوردهتا ويةربز منها‪:‬‬

‫‪ 1‬حممد الغرابوي‪ ،‬دور االلتزام التنظيمي يف حتسني جودة اخلدمة‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية غزة‪،‬‬
‫‪ ،3092‬ص‪.39-39‬‬

‫‪88‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-0.1‬مقياس ثورننت ‪ :‬الذي تضمن ‪ 1‬فقرات سداسية االستجابة لقياس االلتزام التنظيمي كما تضمن ‪ 1‬فقرات‬
‫أخرى مخاسية االستجابة تقيس االلتزام املهين ‪.‬‬
‫‪-1.1‬مقياس بورتر وزمالئه‪ :‬وقد أطلق علية إستبانه االلتزام التنظيمي ويتكون من ‪ 91‬فقرة تستهدف قياس‪:‬‬
‫‪-‬درجة التزام األفراد ابملنظمة‪.‬‬
‫‪-‬ووالئهم وإخالصهم هلا‪.‬‬
‫‪-‬الرغبة يف مضاعفة اجلهد لتحقيق أهداف املنظمة وقبوهلم لقيامها‪.‬‬
‫واستعان مبقياس ليكرت السباعي لتحديد درجة االستجابة وميكن استخدام املقياس لوصف االلتزام بشكل عام‪.‬‬
‫‪-1.1‬مقياس مارش ومافري‪ :‬الذين قدما مقياساً لاللتزام مدي احلياة متمثلة ابألعراف والقيم‪ ،‬ويتكون من‪2‬‬
‫فقرات‪ .‬وقد استخدم كأداة لقياس‪:‬‬
‫‪-‬إدراك الفرد لكيفية تعمق االلتزام مدي احلياة‪.‬‬
‫‪-‬تعزيز استحسان املنظمة‪.‬‬
‫‪-‬وحث الفرد على االلتزام بقيم العمل‪.‬‬
‫‪-‬الوالء هلا حىت إحالته على التقاعد‪.‬‬
‫‪-‬إبراز نية الفرد للبقاء يف املنظمة‪.‬‬
‫‪-4.1‬مقياس جورج وزمالءه‪ :‬وهو حماولة لقياس االلتزام القيمي ألعضاء اهليئة التدريسيه من خالل ‪ 9‬فقرات‬
‫عةربت كل منها عن واحدة من القيم التالية‪:‬‬
‫‪-‬استخدام املعرفة واملهارة‪.‬‬
‫‪-‬زايدة املعرفة يف جمال ختصصه‪.‬‬
‫‪-‬العمل مع زمالءه بكفاءة عالية‪.‬‬
‫‪-‬بناء مسعة جيده كأستاذ‪ ،‬العمل على مواجهة الصعوابت والتحدايت‪.‬‬
‫‪-‬املسامهة أبفكار جديدة يف حقل التخصص‪.‬‬
‫وقد استخدم من اجل حتديد األمهية النسبية لكل فقرة من الفقرات أعاله مقياس مخاسي االستجابة‪.‬‬
‫‪-5.1‬مقياس كوردن وزمالئة‪ :‬واليت سامهت يف بناء املقياس ثالثة مصادر هي املقابالت مع عدد من النقاابت‬
‫لتحديد خصائص املشاعر‪ ،‬املعتقدات‪ ،‬األعمال املتعلقة ابالنتماء للنقابة‪ ،‬ومت ذلك من خالل ‪ 33‬فقرة مخاسية‬
‫االستجابة ومراجعة األدبيات اليت ركزت على قياس االلتزام واخلروج منها ب ـ ـ ـ ـ ‪ 30‬فقرة استهدفت االستدالل على‬
‫التزام األفراد ابملنظمة يف حني ضم املصدر الثالث ‪ 21‬فقرة منها ‪ 21‬فقرة ذات مؤشرات اجيابية و ‪ 39‬فقرة ذات‬
‫مؤشرات سلبية و استطاع حتديد ‪ 90‬فقرة مخاسية االستجابة وهي‪99 :‬فقرة منها تتعلق ابلوالء‪ 1 ،‬فقرات‬
‫تصف املسئولية إزاء املنظمة‪ 2 ،‬فقرات تقيس الرغبة للعمل فيها‪ 9 ،‬فقرات لتحديد مستوي اإلميان هبا‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫احملاضرة رقم‪:05‬اإلبداع التنظيمي‬

‫يعتةرب اإلبداع مفهوما شامال يتعلق ابلفرد وقدرته ومهاراته الذهنية يف التفكري خارج املألوف والبحث عن‬
‫التميز واإلبداع يتميز مبجموعة من اخلصائص اليت متيزه عن غريه من املفاهيم اليت قد يعتقد البعض أهنا مرادفة له‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم اإلبداع واملفاهيم املتعلقة به‬
‫يعتةرب تعريف اإلبداع من التعريفات املعقدة نظراً الختالف اجلوانب واملداخل اليت يتناول العلماء اإلبداع‬
‫منها‪ ،‬ونظراً لتعقد ظاهرة اإلبداع ذاهتا كموضوع للبحث‪ ،‬فإن أي حماولة للوصول لتعريف حمدد لإلبداع يتعارض‬
‫مع فكرة اإلبداع نفسه‪.‬‬
‫‪ -0‬تعريف اإلبداع‪ :‬يوجد العديد من التعاريف لإلبداع‪ ،‬لذلك سيتم تناول جمموعة منها كما يلي‪:‬‬
‫يعرف اإلبداع أبنه‪ " :‬هو مزيج من اخليال العلمي املرن‪ ،‬لتطوير فكرة قدمية‪ ،‬أو إلجياد فكرة جديدة‪ ،‬مهما‬
‫‪1‬‬
‫كانت الفكرة صغرية‪ ،‬ينج عنها إنتاج متميز غري مألوف‪ ،‬ميكن تطبيقه واستعماله‪.‬‬
‫ويرى آخرون أبن اإلبداع‪" :‬عبارة عن الوحدة املتكاملة جملموعة العوامل الذاتية واملوضوعية اليت تقود إىل حتقيق‬
‫إنتاج جديد وأصيل وذي قيمة من الفرد واجلماعة‪ ،‬واإلبداع مبعناه الواسع يعين إجياد احللول اجلديدة لألفكار‬
‫واملشاكل واملناهج"‪.2‬‬
‫كما يعرف اإلبداع أبنه‪" :‬انفجار مفاجا لفكرة جديدة‪ ،‬مت توجيهها حنو إحداث شيء أو إتيان شيء‬
‫‪3‬‬
‫جديد مالئم الحتياجات العمل املتنامية ومتكن الفرد من صد مشاكل العمل"‬
‫ويعرف أيضا أب نه "القدرة على خلق وإجياد أشياء جديدة ومل تكن موجودة‪ ،‬وقد تكون أفكار أو حلوال‬
‫‪4‬‬
‫وخدمات ومنتجات أو طرق وأساليب عمل سيستفاد منها يف املؤسسة"‪.‬‬
‫‪-1‬مفاهيم متعلقة ابإلبداع‪ :‬هناك العديد من املصطلحات واملفاهيم اليت يتم غالبا اخللط بينها وبني اإلبداع كوهنا‬
‫متشاهبة ومتداخلة فيما بينها إىل حد ما‪ ،‬فمن أبرزها ما يلي‪:‬‬
‫‪-0.1‬اإلبداع واالبتكار‪ :‬يف غالبية األحيان تدل األدبيات على أن مصطلح االبتكار واإلبداع هلما نفس املعىن‪،‬‬
‫إال أن بعض الكتاب املتخصصني مييلون إىل التفريق بينهما‪ ،‬فاالبتكار يتعلق ابستكشاف فكرة جديدة مميزة‪ ،‬أما‬
‫اإلبداع فيتعلق بوضع هذه الفكرة موضع التنفيذ على شكل عملية أو سلعة أو خدمة تقدمها املؤسسة لزابئنها‪.‬‬
‫إذا كان االبتكار عام متعلق ابألشخاص فإن اإلبداع يتعلق ابملؤسسة وبنشاطها اإلنتاجي والتسويقي‪ ،‬من هذا‬
‫املنطلق ميكن القول أبن معظم األشخاص ميكن أن يكونوا مبتكرين إذا توفرت لديهم الظروف املناسبة‪.‬‬

‫‪ 1‬مجال خري هللا‪ ،‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص‪.8‬‬
‫‪ 2‬طارق حممد السويدان‪ ،‬حممد أكرم العدلوين‪ ،‬مبادئ اإلبداع‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار قرطبة للنشر والتوزيع‪ ،‬الرايض‪ ،‬السعودية‪ ،3002 ،‬ص‪.91‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Brian Clegg, Creativity and innovation for managers, 1st Ed, Butterworth-Heinemann, London, 1999,‬‬
‫‪page02.‬‬
‫‪ 4‬مؤيد عبد احلسني الفضل‪ ،‬اإلبداع يف اختاذ القرارات اإلدارية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.92-13‬‬

‫‪91‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫من بني الفروق املوجودة بني املصطلحني‪ ،‬التفكري االبتكاري ميكن تعلمه والتدريب عليه وهو بصفة عامة يسبق‬
‫اإلبداع ويقف كأحد شروط جناحه إذن وحىت لو كان لكل مصطلح مدلوله اخلاص‪ ،‬فإنه يعتقد أهنما متالزمان‬
‫ونعتةرب أنه من اخلطأ فصلهما‪.1‬‬
‫‪ -1.1‬اإلبداع والتغيري‪ :‬يف كثري من الكتب اليت تتناول اإلبداع‪ ،‬يظهر التغيري‪ ،‬خاصة التغيري التنظيمي كشكل‬
‫من أشكال اإلبداع‪ ،‬لكن البد من التمييز بينهما‪ ،‬فالتغيري التنظيمي نقصد به التغريات اإلدارية املخططة بشكل‬
‫رمسي ومتس املؤسسة ككل أو بعض أقسامها‪ ،‬فاملالحظ أن التغيري على عكس اإلبداع ال يهتم ابلفرد أو جمموعة‬
‫العمل‪.‬‬
‫إضافة لذلك يالحظ استقطاب موضوع اإلبداع عدة فروع علمية منها علم التسيري أو اإلدارة‪ ،‬علم النفس‪،‬‬
‫علم االجتماع‪ ...‬بينما يعتةرب التغيري التنظيمي من اختصاص علم اإلدارة فقط‪.2‬‬
‫‪ -1‬خصائص اإلبداع‪ :‬ال يوجد اتفاق معني لدى العلماء حول خصائص حمددة لعملية اإلبداع بل أن هناك‬
‫بعض الظواهر اليت يستدل من خالهلا على إمكانية حتقيق اإلبداع وهي‪:‬‬
‫‪ -‬القدرة على التخيل واحلدس واليت هلا عالقة ابلرتابط الالشعوري حيث يتم ربط األفكار مع بعضها البعض‬
‫للوصول إىل أفكار جديدة أكثر تطورا‪.‬‬
‫‪-‬الشجاعة أو الثقة ابلنفس وهي من الصفات اجليدة اليت يتميز هبا األفراد‪.‬‬
‫‪-‬االستقاللية وعدم االنصياع للسلطة‪.‬‬
‫‪-‬النزوع والقيام ابلتجريب للتوصل إىل النتائج‪.‬‬
‫‪-‬إن اإلبداع يتطلب توجيه اللوم والنقد الذايت للفرد عند الفشل‪.‬‬
‫‪-‬القدرة على التحليل للمعلومات وجتميعها‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬العقل املستنري واخلالق‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬مفهوم اإلبداع التنظيمي وخصائصه وأمهيته‬
‫لعل اإلبداع التنظيمي يعتةرب من بني أهم وأبرز اإلبداعات اليت تلقى اهتمام يف عامل األعمال واملنظمات‬
‫حيث يضمن أتدية املهام واألنشطة وتعدد التعاريف الواصفة ملفهوم اإلبداع التنظيمي واخلصائص اليت متيزه عن‬
‫غريه‬

‫‪ 1‬بروش زين الدين‪ ،‬ابملهدي عبد الوهاب‪ ،‬إدارة االبتكار يف املنظمة من منظور إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الكتاب اجلامع للمؤمتر العلمي الدويل حول‬
‫األداء املتميز للمنظمات واحلكومات‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬اجلزائر ‪ 08‬و‪ 09‬مارس ‪ ،2005‬ص ص ‪.260-259‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.390-311‬‬
‫‪ 3‬زاهد حممد ديري‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،2011 ،‬ص ‪.303‬‬

‫‪91‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪ -0‬مفهوم اإلبداع التنظيمي‪ :‬هناك عدة تعاريف لإلبداع اإلداري يذكر أمهها‪:‬‬
‫يعرف اإلبداع التنظيمي على أنه‪ " :‬إدارة األنشطة وعمليات توليد األفكار‪ ،‬والتطور التقين‪ ،‬وتسويق‬
‫املنتجات واخلدمات اجلديدة"‪.1‬‬
‫كما يعرف أبنه‪" :‬عملية فكرية منفردة جتمع بني املعرفة املتألقة والعمل اخلالق‪ ،‬متس شىت جماالت احلياة‬
‫وتتعامل مع الواقع وتسعى حنو األفضل‪ .‬فضال عن أن اإلبداع انتج تفاعل متغريات ذاتية أو موضوعية أو شخصية‬
‫‪2‬‬
‫أو بيئية أو سلوكية‪ ،‬يقودها أشخاص متميزون"‪.‬‬
‫ويعرف أيضا على أنه‪" :‬جمموعة اإلجرا ءات والعمليات والسلوكيات اليت تؤدي إىل حتسني املناخ العام يف‬
‫املؤسسة وتفعيل األداء من خالل حتفيز العاملني على حل املشكالت واختاذ القرارات أبسلوب أكثر إبداعا‬
‫وبطريقة غري مألوفة يف التفكري"‪.3‬‬
‫‪-1‬خصائص اإلبداع التنظيمي‪ :‬أيخذ اإلبداع أشكاال متعددة تتالءم مع املخرجات العملية اإلبداعية اليت تكون‬
‫ضمن أشكال متعددة كاآليت‪:‬‬
‫‪-0.1‬اإلبداع يعين التمايز‪ :‬وهو اإلتيان مبا هو خمتلف عن اآلخرين من املنافسني املباشرين وغريهم حيث ينشا‬
‫شرحية سوقية من خالل االستجابة املتفردة عن طريق اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -1.1‬اإلبداع يشمل اجلديد‪ :‬وهو اإلتيان ابجلديد كليا أو جزئيا يف مقابل احلالة القائمة‪ ،‬كما ميثل مصدر‬
‫التجدد من أجل احملافظة على حصة الشركة السوقية وتطويرها‪.‬‬
‫‪ -1.1‬اإلبداع هو التوليفة اجلديدة‪ :‬وهو أن يكون مبثابة وضع أشياء معروفة وقدمية يف توليفة جديدة يف نفس‬
‫اجملال (توليفة األشياء) أو نقلها إىل جمال آخر مل تستخدم فيه من قبل‪.‬‬
‫‪ -4.1‬اإلبداع هو أن تكون املتحرك األول يف السوق‪ :‬ويف هذا متييز لصاحب اإلبداع أبنه األول يف التوصل‬
‫إىل الفكرة واملنتج والس وق عن اآلخرين وهم املقلدون‪ ،‬وحىت يف حالة التحسني (اإلبداع اجلزئي) فإن صاحب‬
‫التحسني يكون أول من يدخل تعديالت على املنتج‪ ،‬وهذه هي مسة السبق يف اإلبداع أي أن يكون صاحب‬
‫اإلبداع أسرع من منافسيه‪ ،‬يف التوصل واإلدخال إىل ما هو جديد؛ ‪ -‬اإلبداع هو القدرة على اكتشاف الفرص‪:‬‬
‫وهو ميثل منطا من أمناط اإلبداع الذي يستند على قراءة جديدة للحاجات والتوقعات ورؤية خالقة الكتشاف‬
‫قدرات املنتج يف خلق طلب فعال والكتشاف أسواق جديدة – السوق اجلديد غري موجود حىت اآلن وال دالئل‬
‫على حجمه وخصائصه‪ ،-‬وهلذا ترى الشركات املبدعة يف اكتشاف الفرص ما ال تراه الشركات األخرى املنافسة‪.4‬‬

‫‪ 1‬أمحد حممد سعيد الشياب‪ ،‬عنان حممد أمحد أبو محور‪ ،‬مفاهيم إدارية معاصرة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬األكادمييون للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص‪.14‬‬
‫‪ 2‬أسامة خريي‪ ،‬إدارة اإلبداع واالبتكارات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ‪.39‬‬
‫‪ 3‬عاطف عوض‪ ،‬أثر تطبيق عناصر اإلبداع اإلداري يف التطوير التنظيمي‪ ،‬دراسة ميدانية على العاملني يف مؤسسة االتصاالت اخللوية‪ ،‬جملة جامعة‬
‫دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬العدد ‪ ،2013 ،3‬ص‪.29‬‬
‫‪ 4‬ماجد عبد املهدي مساعدة‪ ،‬إدارة املنظمات منظور كلي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص ص ‪.911-376‬‬

‫‪92‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪ -1‬أمهية اإلبداع التنظيمي ‪ :‬ميكن إمجال اإلجيابيات اليت توفرها ظاهرة اإلبداع يف التنظيمات على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ -‬القدرة على االستجابة ملتغريات البيئة احمليطة مما جيعل التنظيم يف وضع مستقر إذ يكون لديه االستعداد ملواجهة‬
‫هذه التغريات بشكل ال يؤثر على سري العمليات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني خدمات التنظيم مبا يعود ابلنفع على التنظيم والفرد‪.‬‬
‫‪ -‬املسامهة يف تنمية القدرات الفكرية والعقلية للعاملني يف التنظيم عن طريق إاتحة الفرصة هلا يف اختبار تلك‬
‫القدرات‪.‬‬
‫‪ -‬االستغالل األمثل للموارد املالية عن طريق استخدام أساليب علمية تتواكب مع التطورات احلديثة‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على إحداث التوازن بني الةربامج اإلمنائية املختلفة واإلمكانيات املادية والبشرية املتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬حسن استغالل املوارد البشرية واالستفادة من قدراهتم عن طريق إاتحة الفرصة هلا يف البحث عن اجلديد يف‬
‫جمال العمل والتحديث املستمر ألنظمة العمل مبا يتفق مع التغريات احمليطة‪.1‬‬

‫اثلثا‪ :‬عناصر ومرتكزات وأنواع اإلبداع التنظيمي‬

‫لإلبداع التنظيمي جمموعة من العناصر واملكوانت اليت تؤدي إىل تنفيذ العمل اإلبداعي‪ ،‬كما يتميز ويتنوع‬
‫مبجموعة من األنواع يتم توضيحها على النحو التايل‪:‬‬

‫‪-0‬عناصر اإلبداع‪ :‬هناك عناصر لإلبداع البد من التعرف عليها لكي نتعرف على اإلبداع بشكل أكثر حتديداً‬
‫فلقد تعددت آراء الباحثني يف حتديد عناصر اإلبداع‪ ،‬لكن هناك خصائص ميكن القول أبن كثرياً من الباحثني‬
‫متفقون حول وجودها كعناصر لإلبداع وهي‪:‬‬
‫‪-0.0‬احلساسية للمشكالت )‪ :(Sensitivity to Problems‬ويقصد هبا الوعي بوجود مشكالت أو‬
‫حاجات أو عناصر ضعف يف البيئة أو املوقف ويعين ذلك أن بعض األفراد أسرع من غريهم يف مالحظة‬
‫املشكالت والتحقق من وجودهم يف املوقف أو مبعىن آخر‪" :‬يقصد ابحلساسية للمشكالت هو التعرف على‬
‫املشكلة من مجيع جوانبها وكلما أزجهد الفرد نفسه يف دراسة املشكلة زادت فرص التوصل إىل أفكار جديدة‬
‫فالفرد ال يبدع إال يف جمال ختصصه"‪.2‬‬
‫وميكن القول أبهنا قدرة جتعل الشخص يرى أن موقفاً معيناً ينطوي على مشكلة أو عدة مشكالت حقيقية‬
‫حتتاج إىل حل يف حني يصعب على اآلخرين تبني هذا‪.3‬‬

‫‪ 1‬عطية التوفيق العجلة‪ ،‬اإلبداع اإلداري وعالقته ابألداء الوظيفي ملديري القطاع العام‪ ،‬دراسة مقدمة الستكمال درجة املاجستري يف إدارة األعمال‬
‫ختصص إدارة املوارد البشرية‪ ،‬بكلية التجارة يف اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطني‪ ،2009 ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ 2‬الصرييف حممد عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة الرائدة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،3009 ،‬ص‪.99‬‬
‫‪ 3‬الصايف عبد هللا‪ ،‬التفكري اإلبداعي بني النظرية والتطبيق ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬اندي جازان األديب‪ ،‬الرايض‪ ،9111 ،‬ص‪.99‬‬

‫‪93‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫حيث أن املبدع ميتلك حساسية مفرطة جتاه املشاكل فهو أقدر من غريه على رؤيتها والتعرف على أسباهبا ويعرف‬
‫بعمق ملاذا يفكر يف قضية دون أخرى ويدرك األهداف اليت دفعته للتفكري ويؤمن هبا‪.1‬‬
‫‪-1.0‬الطالقة (‪ :)Fluency‬وهي القدرة على إنتاج عدد كبري من األفكار يف فرتة زمنية معينة فالشخص املبدع‬
‫متفوق من حيث كمية األفكار اليت يطرحها عن موضوع معني يف فرتة زمنية اثبتة مقارنة بغريه‪ ،‬أي لديه قدرة عالية‬
‫على سيولة األفكار وسهولة توليدها‪.2‬‬
‫إن هناك فروق بني األشخاص يف عامل الطالقة يف موهبة اإلبداع مبعىن أن الشخص القادر على إنتاج‬
‫عدد كبري من األفكار يف وحدة زمنية فإنه إذا تساوت االعتبارات والظروف األخرى‪ ،‬يكون أكةرب حظاً يف إبداع‬
‫أفكار ذات معىن‪.3‬‬
‫‪-1.0‬األصالة )‪ :(Originality‬ويقصد هبا القدرة على إنتاج احللول اجلديدة‪ ،‬فاملبدع هبذا املعىن ال يكرر‬
‫أفكار احمليطني به‪ ،‬وال يلجأ إىل احللول التقليدية للمشكالت‪.‬‬
‫ويقول الصرييف األصالة‪ " :‬أن يبتعد اإلنسان عن طرق التفكري التقليدية كي يستكشف األفكار األصيلة –‬
‫فاألصالة هي نتيجة للتخيل مبعىن عدم الرضا عن األمر الواقع والرغبة يف خلق شيء جديد أو خمتلف"‪.4‬‬
‫وهي قدرة الفرد على إنتاج استجاابت أصيلة‪ ،‬أي قليلة التكرار ابملفهوم اإلحصائي داخل اجملموعة اليت ينتمي‬
‫إليها الفرد‪ ،‬هلذا كلما قلت درجة شيوع الفكرة زادت درجة أصالتها‪.5‬‬
‫وأما الشخص الذي ينقل عن اآلخرين دون إضافة أو تعديل أو تطوير من أي نوع‪ ،‬فهو ليس مبدعا وإمنا‬
‫مقلد‪.6‬‬
‫‪-4.0‬املرونة )‪ :(Flexibility‬تعين النظر إىل األشياء مبنظور جديد غري ما اعتاد عليه الناس وللمرونة دور كبري‬
‫يف االخرتاعات اليت نلمسها ونراها ومن أمثلة املرونة سياسة اإلثراء الوظيفي اليت حتقق صاحل العمل وتشبع معها‬
‫حاجة إثبات الذات عند املوظف‪.7‬‬
‫ونظراً لظروف التغيري اليت متر هبا املنظمات واليت تفرض درجة مقبولة من التكيف مع هذا التغيري‪ ،‬فإن هذا‬
‫يقضي أنه كلما كان الشيء الذي مت إبداعه قابالً للتكيف والتعديل حسب ظروف املنظمة‪ ،‬فإن ذلك يشجع‬

‫‪ 1‬عباس سهيلة‪ ،‬القيادة االبتكارية واألداء املتميز‪ :‬حقيبة تدريبية لتنمية اإلبداع اإلداري‪ ،‬ط‪ ،9‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،3002 ،‬‬
‫ص‪.919‬‬
‫‪ 2‬عادل بن صاحل الشقحاء‪ ،‬عالقة األمناط القيادية مبستو اإلبداع اإلداري "دراسة مسحية على العاملني يف املديرية العامة للجوازات ابلرايض‪،‬‬
‫رسالة مقدمة ضمن متطلبات احلصول على شهادة ماجستري يف العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة انيف العربية‪ ،‬الرايض‪ ،3009 ،‬ص‪.29‬‬
‫‪ 3‬حسن ماهر حممد صاحل‪ ،‬القيادة‪ :‬أساسيات ونظرايت ومفاهيم‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الكندي للنشر والتوزيع‪ ،‬إربد‪ ،‬األردن‪ ،3002 ،‬ص‪.939‬‬
‫‪ 4‬الصرييف حممد عبد الفتاح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91‬‬
‫‪ 5‬جروان فتحي‪ ،‬املوهبة والتفوق اإلبداع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الكتاب اجلامعي‪ ،‬اإلمارات‪ ،9111 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ 6‬عبد الوهاب علي‪ ،‬العالقات اإلنسانية يف اإلنتاج واخلدمات‪ ،‬مكتبة عني مشس‪ ،‬القاهرة‪ ،9112 ،‬ص‪.991‬‬
‫‪ 7‬الصرييف حممد عبد الفتاح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪94‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫املنظمات على تبنيه والعمل به‪ ،‬وذلك على عكس ما إذا كان هذا اإلبداع ال يتمشى إال مع حاجات حمددة‬
‫حيث أن ذلك قد يغري برفضه‪.1‬‬
‫‪-5.0‬املخاطرة والتحدي‪ :‬ويقصد هبا االستعداد لتحمل املخاطر الناجتة عن األعمال اليت يقوم هبا الفرد عند‬
‫تبين األفكار أو األساليب اجلديدة وتبين مسؤولية نتائجه‪.2‬‬
‫وهو السلوك املتعلق بعمليات اإلبداع األساسية وذلك مبالحظة األفكار واحللول اإلبداعية الكامنة وحتريكها‬
‫وحتمل املخاطرة يف سبيل دعمها‪.‬‬
‫‪-1.0‬القدرة على التحليل‪ :‬تعين القدرة على جتزئة املشاكل ال رئيسية إىل مشاكل فرعية‪ ،‬أو القدرة على تفتيت‬
‫أي عمل أو موقف إىل وحدات بسيطة ليعاد تنظيمها ويسهل التعامل معها‪ .‬ويعتةرب الشخص املبدع" شخصاً‬
‫خمالفاً يف تصرفاته للنحو التقليدي من الناس‪ ،‬الذين يكرهون التغيري ويفضلون االستمرار على ما هم عليه من‬
‫‪3‬‬
‫أمناط عمل‪ ،‬وال حيبون التجريب واإلبداع ألنه مرتبط ابملخاطر بل ينظر أحياانً لظاهرة اإلبداع كظاهرة منحرفة"‪.‬‬
‫‪-1‬مرتكزات اإلبداع التنظيمي‪ :‬هناك ثالثة مرتكزات ال يستقيم اإلبداع اإلداري إال بوجودها وهي‪:‬‬
‫‪-1.2‬العامل الفسيولوجي‪ :‬يتمثل يف قدرة األفراد على التفكري‪ ،‬ويشتمل على القدرات اإلبداعية لديهم‬
‫ويتصف املبدعون بعدة مسات منها‪ :‬املرونة‪ ،‬والطالقة‪ ،‬واإلحساس ابملشكلة‪ ،‬وحتمل الضغوط‪ ،‬واملخاطرة‪ ،‬والقدرة‬
‫على املثابرة‪.‬‬
‫‪ -1.2‬العامل البيئي ‪ :‬املتمثل يف املناخ السائد يف املنظمة املتعلق بظروف العمل‪ ،‬وظروف العاملني‪ ،‬ومعتقداهتم‪،‬‬
‫وأمناطهم السلوكية‪ ،‬حيث إن تفاعل هذه العوامل يعمل على تشكيل مناخ تنظيمي يؤثر كثريا يف اإلبداع اإلداري‪.‬‬
‫‪-1.1‬العامل السيكولوجي ‪ :‬ويتمثل يف العوامل اليت تعمل على دفع العاملني يف املنظمات لإلبداع اإلداري‬
‫وتكون متمثلة يف احلاجة إىل اجلودة‪ ،‬واحلاجة إىل اإلجناز‪ ،‬واحلاجة إىل حتقيق الذات‪ ،‬واحلاجة إىل االجتهاد‪،‬‬
‫وحب االستطالع‪ ،‬واحلاجة إىل النظام‪.‬‬
‫وأوضح الصرييف أن بيرت ووترمان قد حددا ركائز للتفوق واإلبداع وهي‪ :‬الرتكيز على األداء‪ ،‬والتعريف‬
‫ابلقيم التنظيمية وتعميقها‪ ،‬وتشجيع روح االستقاللية واملغامرة واإلبداعية‪ ،‬وخلق بيئة تنظيمية تتسم ابملرونة‪،‬‬
‫ومعاملة العاملني بكرامة‪ ،‬وتبسيط اإلجراءات اإلدارية‪.4‬‬

‫‪ 1‬هيجان عبد الرمحن‪ ،‬املدخل اإلبداعي حلل املشكالت‪ ،‬ط‪ ،9‬أكادميية انيف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرايض‪ ،9111 ،‬ص‪.21‬‬
‫‪ 2‬النمر سعود حممد‪ ،‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬دراسة سلوكية‪ ،‬جملة املدير العريب‪ ،‬العدد ‪ ،991‬يناير‪ ،9113 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ 3‬القريويت حممد قاسم‪ ،‬السلوك التنظيمي دراسة السلوك اإلنساين الفردي واجلماعي يف املنظمات املختلفة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار الشروق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،3000‬ص‪.901‬‬
‫‪ 4‬الصرييف حممد عبد الفتاح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.311‬‬

‫‪95‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪ -1‬أنواع اإلبداع التنظيمي‪ :‬هناك عدة تصنيفات لإلبداع التنظيمي وذلك ما يتم توضيحه يف الشكل كما يلي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)02‬أنواع اإلبداع التنظيمي‬

‫املصدر‪ :‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص‪.23‬‬
‫ويتبني أن هنالك أربع أنواع الرايدي على النحو التايل‪:‬‬
‫‪-0.1‬اإلبداع اجلزئي‪ :‬وهو يتعلق أبن يتم اإلبداع بشكل جزئي يف طبيعة التكنولوجيا املستخدمة مع اهتمام قليل‬
‫يف األسواق‪.‬‬
‫‪-1.1‬اإلبداع اجلديد الداخلي‪ :‬وهو يتعلق أبن يتم هذا النوع من اإلبداع ضمن الوسائل التكنولوجيا احلالية مع‬
‫االهتمام الزائد يف األسواق‪.‬‬
‫‪-1.1‬اإلبداع التخصصي‪ :‬يتعلق اإلبداع يف حالة استخدام تكنولوجيا جديدة أو أساليب تكنولوجيا جديدة مع‬
‫اهتمام قليل يف السوق ومستوى الطموح ودون املطلوب‪.‬‬
‫‪-4.1‬اإلبداع العاملي اجلديد‪ :‬يتعلق اإلبداع يف حالة استخدام وسائل تكنولوجية جديدة مع وجود اهتمام عال‬
‫يف األسواق‪.1‬‬
‫اثلثا‪ :‬معوقات اإلبداع التنظيمي‬
‫يواجه اإلبداع التنظيمي أثناء ممارسته للعمليات املختلفة العديد من املعوقات اليت تقلل من قدرة الفرد على‬
‫استثمار قدراته وتنمية ذاته وتقدمي اجلديد‪ ،‬وقد صنف كثري من الباحثني معوقات اإلبداع التنظيمي يف مخس‬
‫جمموعات‪ ،‬هي معوقات عقلية‪ ،‬ومعوقات اجتماعية‪ ،‬ومعوقات انفعالية‪ ،‬ومعوقات تنظيمية‪ ،‬ومعوقات دافعية‪.‬‬
‫‪-0‬املعوقات العقلية‪ :‬حيث أن إدراك الشخص للناس واألشياء من حوله قد يتعرض لبعض املشكالت مثل‪:‬‬
‫ضيق اإلدراك‪ ،‬أو خطأ اإلدراك‪ ،‬أو خداع اإلدراك‪ ،‬أو ضعف التذكر‪.‬‬

‫‪ 1‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪96‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-1‬املعوقات االنفعالية‪ :‬حيث حيتاج اإلنتاج اإلبداعي جبانب القدرات العقلية لتوفر عدة عوامل انفعالية لكي‬
‫حيقق أهدافه مثل‪ :‬الثقة ابلنفس‪ ،‬واملخاطرة‪ ،‬واالكتفاء الذايت‪ ،‬واستقاللية التفكري‪ ،‬ومن املعوقات االنفعالية على‬
‫سبيل املثال اخلوف من ارتكاب األخطاء وعدم القدرة على حتمل الغموض وامليل لتقييم األفكار بدل توليدها‪.‬‬
‫‪-1‬معوقات الدافعية‪ :‬يكون هناك غالباً عوامل تدفع املبدع للتفكري واكتشاف ما حيتويه جمال معني من قصور يف‬
‫بعض اجلوانب‪ ،‬وكذلك تدفعه للتفكري يف اجلديد والتعبري عنه بشكل فعال‪ ،‬وهذا يتطلب رغبة حقيقية من جانبه‬
‫تدفعه للتوصل إليه‪ ،‬وال بد أن يكون مدفوعاً لبذل اجلهد اإلجيايب احملقق لإلبداع‪.‬‬
‫‪-4‬املعوقات التنظيمية‪ :‬تعتةرب املعوقات التنظيمية من أهم املعوقات اليت تواجه اإلبداع بصورة عامة‪.‬‬
‫‪-0.4‬سيادة منط إداري تقليدي‪ :‬حيث ترتكز السلطة بيد الرؤساء وال يسمح للعاملني مناقشة أوضاع العمل‬
‫وخططه‪ ،‬ويتهرب العاملون من املسئولية خوفاً من العقاب والفشل‪.‬‬
‫‪-0.4‬سوء الصحة التنظيمية‪ :‬وتنتج من عدم االستقرار التنظيمي واالزدواجية‪ ،‬وبسبب تضخم اهليكل التنظيمي‬
‫وعدم إعداد دليل تنظيمي للوحدات اإلدارية‪.‬‬
‫‪-0.4‬إضعاف القو احلافزة لإلبداع‪ :‬ويؤدي لذلك عدم إحساس الفرد أبمهيته وقصر التفكري يف املشاكل‬
‫املعقدة والتخوف من حتمل املسئولية‪.‬‬
‫‪-0.4‬سوء نظام االتصاالت‪ :‬وتعتةرب من أبرز املشكالت اليت تعوق املنظمة عن تنمية قدراهتا اإلبداعية واليت‬
‫تتمثل بصعوبة نقل األفكار واملعلومات بني املستوايت اإلدارية املختلفة‪ ،‬فاهلدف األساسي من االتصاالت أن‬
‫تصبح الفروق على مستوى السلوك أقل ما ميكن‪ ،‬وذلك عن طريق تسوية تلك الفروقات املوجودة بتفعيل‬
‫االتصال والتواصل وتبادل املعلومات‪.‬‬
‫‪-5‬املعوقات البيئية‪ :‬حيث تلعب دواًر هاماً يف تشجيع اإلبداع أو احلد منه‪ ،‬فلو كانت البيئة حترتم حرية الفرد يف‬
‫التفكري‪ ،‬وتعطي الفرصة لتجريب األفكار‪ ،‬ففي تلك احلالة ميكن اعتبارها بيئة تساعد على اإلبداع‪ .‬أما إذا كانت‬
‫تضغط على املفكرين‪ ،‬فإن الفرد سيميل للتصرف وفق الطريقة اليت يتوقعها منه اآلخرون‪ ،‬وابلتايل جتنب التفكري‬
‫اإلبداعي‪.1‬‬

‫‪ 1‬صالح علي حممد حبش‪ ،‬أثر جودة نظام إدارة معلومات التعليم على املبادرة واإلبداع اإلداري لد مديري مدارس وكالة الغوث بقطاع غزة‬
‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ماجيسرت‪ ،‬ختصص إدارة األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،3091 ،‬ص‪.29-22‬‬

‫‪97‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫اخلامتة‬
‫من خالل هذه احملاضرات اليت تطرقنا إليها عةرب هذا املطبوع البيداغوجي املتعلق مبقياس السلوك التنظيمي‬
‫نستخلص مما سبق أن السلوك التنظيمي يعتةرب حقل من اجملاالت احلديثة اليت يتطرق إليها الباحثون يف جمال‬
‫اإلدارة‪ ،‬وتةربز أمهية هذا اجملال ابعتباره مدخال جيمع بني النظرية والتطبيق‪ ،‬فهو ال يقتصر على جمرد استخالص‬
‫املبادئ واألسس العلمية املرتبطة بسلوك األفراد واجلماعات داخل املنظمات‪ ،‬ولكنه ميتد إىل توفري جمموعة من‬
‫األدوات واألساليب العلمية التطبيقية اليت ميكن استخدامها يف عالج املشكالت التنظيمية اإلدارية‪.‬‬
‫إن دراسة السلوك التنظيمي يساهم يف التعرف على أهم املشاكل السلوكية اليت تقابل أية منظمة وخاصة‬
‫مشكلة إشباع دوافع العاملني ورفع معنوايهتم‪ ،‬ودراسة وحتليل سلوك مجاعات العمل داخل املنظمة والعمل على‬
‫إجياد السلوك اإلجيايب هلا‪.‬‬
‫كما استخلصنا أن معدالت أداء أية منظمة يتوقف على تفاعل كافة العوامل السلوكية من إدراك الفرد‬
‫واجتاهاته وشخصيته وكيفية إشباع دوافعه املتعددة‪ ،‬وال أييت ذلك إال من خالل توافر القيادات اإلدارية القادرة على‬
‫حتقيق االتصاالت الكاملة داخل إدارات املنظمة ‪.‬‬

‫يف األخري أمتىن أن يستفيد طلبتنا األعزاء من هذا العمل املتواضع‪ ،‬والذي يظل كأي جهد بشري عرضة‬
‫للنقص‪ ،‬وأنمل من القراء إفادتنا أبي مالحظة أو إقرتاح أ و إضافة تثري هذا املطبوع البيداغوجي‪ ،‬ولكم منا جزيل‬
‫الشكر والتقدير‪ ،‬وآخر دعواان أن احلمد هللا رب العاملني‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫املراجع‬
‫أوال‪ :‬ابللغة العربية‬
‫‪-0‬الكتب‬
‫‪-‬عبد املعطي حممد عساف‪ ،‬السلوك اإلداري التنظيمي يف املنظمات املعاصرة‪ ،‬دار زهران‪ ،‬األردن ‪.9111‬‬
‫‪ -‬أمحد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل بناء املهارات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.3009 ،‬‬
‫‪-‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مبادئ السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬عبد الرزاق الرحاحلة وآخرون‪ ،‬السلوك التنظيمي يف املنظمات‪) ،‬ط(‪ 1‬مكتبة اجملتمع العريب للنشر‪ -‬والتوزيع عمان‪.3099 ،‬‬
‫‪ -‬حممود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.3002 ،‬‬
‫حممد ربيع زانيت‪ ،‬السلوك التنظيمي‪:‬سلوك األفراد واجلماعات يف املنظمات‪ ،‬مكتبة املتنيب‪ ،‬مصر‪ ،‬بدون سنة نشر‪.‬‬
‫‪-‬راوية حسن‪ ،‬السلوك يف املنظمات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬بدون سنة نشر‪.‬‬
‫‪-‬صالح الدين حممد عبد الباقي‪ ،‬السلوك التنظيمي مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬اإلسكندرية مصر‪.3009 ،‬‬
‫‪-‬عبد هللا بن عبد الغين الطجم‪ ،‬طلف بن عوض هللا السواط‪ ،‬السلوك التنظيمي‪:‬املفاهيم‪-‬النظرية‪-‬التطبيقات‪ ،‬دار حافظ‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬السعودي‪.3009 ،‬‬
‫‪-‬فاروق عبده فيليه‪ ،‬السيد حممد عبد اجمليد‪ ،‬السلوك التنظيمي يف إدارة املؤسسات التعليمية‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬علي السلمي‪ ،‬السلوك اإلنساين يف اإلدارة‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬مصر‪ ،‬بدون سنة نشر‪.‬‬
‫‪-‬أمحد حممد عبد اخلالق‪ ،‬األبعاد األساسية للشخصية‪ ،‬دار املعرفة اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.9119 ،‬‬
‫‪-‬ضياء زاهر‪ ،‬القيم يف العملية الرتبوية‪ ،‬مؤسسة اخلليج العريب‪ ،‬القاهرة‪.9119 ،‬‬
‫‪-‬اخلزاعلة عبد اهللا عقلة جملي‪ ،‬الصراع بني القيم االجتماعية والقيم التنظيمية يف اإلدارة الرتبوية‪ ،‬دار احلامد األردن‪ ،‬دون طبعة‬
‫‪ ،‬دون سنة نشر ‪.‬‬
‫‪-‬وائل حممد صبحي ادرسي و طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬سلسلة إدارة األداء االسرتاتيجي املنظور االسرتاتيجي لبطاقة‬
‫التقييم املتوازن‪ ،‬ط‪،9‬جزء‪ ،3‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬حممد قاسم القريويت‪ ،‬السلوك التنظيمي‪-‬دراسة السلوك اإلنساين الفردي و اجلماعي يف منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع األردن‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬حممد صدام‪ ،‬اإلدارة املعتمدة على القيم اجتاه إداري حديث ‪ ،‬الكتاب التوثيقي لندوة اإلدارة ابلقيم‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪،‬‬
‫سلطنة عمان‪.3002 ،‬‬
‫‪-‬فريد كورتل‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مكتبة اجملتمع العريب للتوزيع والنشر‪.3099 ،‬‬
‫‪-‬أبو شيخة اندر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية إطار نظري وحاالت عملية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪.3090 ،‬‬
‫‪-‬اثئر سعدون حممد‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مركز البحث وتطوير املوارد البشرية‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.3099‬‬
‫‪-‬زويلف مهدي‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ :‬منظور كمي‪ ،‬ط‪ ،9‬دار جمدالوي‪ ،‬عمان‪.9112 ،‬‬

‫‪99‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬حممد فتحي عكاشة‪ ،‬علم النفس العام‪ ،‬دار اجلمهورية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.3000 ،‬‬
‫‪-‬راوية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي املعاصر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬الدار اجلامعية للطباعة والنشر ابإلسكندرية‪ ،‬مصر ‪.9111‬‬
‫‪-‬أمحــد م ــاهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار اجلامعية للطباعة والنشر ‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬حممد الفاتح حممود بشري املغريب‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار اجلنان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.3099 ،‬‬
‫‪-‬جالب إحسان دهش‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي يف عصر التغيري‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.3099 ،‬‬
‫‪-‬اعتدال معروف‪ ،‬مهارات مواجهة الضغوط‪ ،‬مكتبة الشقري‪ ،‬الرايض‪.3009 ،‬‬
‫‪-‬اندرودي سيزالقي‪ ،‬ماك جي‪ ،‬االس‪ ،‬السلوك التنظيمي وتقييم األداء‪ ،‬ترمجة جعفر أبو القاسم امحد‪،‬الرايض‪ ،‬معهد اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬دون سنة نشر‪.‬‬
‫‪-‬عبد الرمحان بن أمحد حممد اهليجان‪ ،‬ضغوط العمل‪ :‬مصادرها ونتائجها وكيفية إدارهتا‪،‬ط‪ ،0‬مكتبة الفهد الوطنية‪ ،‬الرايض‬
‫‪.9111‬‬
‫‪-‬معن حممود عياصرة‪ ،‬مروان حممد بن أمحد‪ ،‬إدارة الصراع واألزمات وضغوط العمل‪ ،‬دار احلامد‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪-‬جنم عبود‪ ،‬إدارة املعرفة املفاهيم واالسرتاتيجيات والعمليات‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬قاسم علوان وجنوى أمحد‪ ،‬إدارة الوقت مفاهيم عمليات تطبيقات ‪ ،‬دار الثقافة للنشر و التوزيع‪ ،‬األردن‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬اهلامشي لوكا وفتيحة بن زروال‪ ،‬اإلجهاد‪ ،‬خمةرب التطبيقات النفسية والرتبوية‪،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطٌينة‪ ،‬دار اهلدى للطباعة والنشر‬
‫التوزيع‪ ،‬عني مليلة اجلزائر‪.3009 ،‬‬
‫و ٌ‬
‫‪-‬حممد حسن محادات‪ ،‬السلوك التنظيمي والتحدايت املستقبلية يف املؤسسات الرتبوية‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪ ،‬األردن ‪.3009‬‬
‫‪-‬كاظم محود‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬عامر عوض‪ ،‬السلوك التنظيمي اإلداري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬األردن‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬حممد الفاتح حممود بشري املغريب‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار اجلنان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.3099 ،‬‬
‫‪-‬زين العابدين دروبش‪ ،‬علم النفس االجتماعي‪ :‬أسسه وتطبيقاته‪ ،‬دار الفكر العريب‪ ،‬القاهرة‪.9111 ،‬‬
‫‪-‬حسني حرمي‪ ،‬السلوك التنظيمي سلوك األفراد واجلماعات يف منظمات األعمال‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪-‬صالح الشنواين‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬مؤسسة شباب اجلامعة‪ ،‬مصر ‪.9110‬‬
‫‪-‬حممود عبد الفتاح رضوان‪ ،‬إدارة النزاعات والصراعات يف العمل‪ ،‬احملموعة العربية للتدريب والنشر‪.3093،‬‬
‫‪-‬نبيل عبد الفتاح‪ ،‬القيادة اإلدارية بني الفكر اإلسالمي واملفهوم املعاصر ‪ ،‬جملة اإلداري‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬مسقط‪،‬‬
‫اجمللد‪ ،93‬العدد‪.9110 23‬‬
‫‪-‬قاسم انيف علوان‪ ،‬ادارة اجلودة الشاملة ومتطلبات االيزو ‪ ،1111:2110‬الطبعة األوىل‪ ،‬االصدار الثاين‪ ،‬دار الثقافة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.3001،‬‬
‫‪-‬زيد منري عبوي‪ ،‬دور القيادة الرتبوية يف اختاذ القرارات االدارية‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪-‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬الطبعة اخلامسة‪ ،‬اجلامعة األردنية‪ ،9111 ،‬عمان‪.‬‬
‫‪-‬حممد عاطف غيث‪ ،‬قاموس علم االجتماع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬بدون طبعة‪.9111،‬‬
‫‪-‬حممد سعيد سلطان‪ ،‬السلوك اإلنساين يف املنظمات‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.3003 ،‬‬

‫‪111‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬حممد ايسني عطوف‪ ،‬مدخل إىل علم النفس االجتماعي‪ ،‬دار النهار‪ ،‬بريوت‪.9119 ،‬‬
‫‪-‬اهلواري سيد حممود‪ ،‬اإلدارة األصول واألسس العلمية‪ ،‬مكتبة عني الشمس‪ ،‬القاهرة‪.9119 ،‬‬
‫‪-‬فؤاد شريف‪ ،‬نظام االتصال و عملية اإلدارة‪ ،‬املعهد القومي لإلدارة العليا‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الطبعة الثانية‪.1967،‬‬
‫‪-‬إبراهيم أبوعرقوب‪ ،‬االتصال اإلنساين ودوره يف التفاعل االجتماعي‪ ،‬دار ممجدالوي‪ ،‬األردن‪.1993،‬‬
‫‪-‬رحبي مصطفى عليان‪ ،‬وسائل االتصال وتكنولوجيا التعليم‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪.9111 ،‬‬
‫‪-‬مجال الدين حممد املرسي‪ ،‬اثبت عبد الرمحان إدريس‪ ،‬السلوك التنظيمي نظرايت ومناذج وتطبيق عملي إلدارة السلوك يف‬
‫املنظمة‪ ،‬الدار اجلامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪. 2004،‬‬
‫‪-‬حممد منري حجاب‪ ،‬املعجم اإلعالمي ‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬القاهرة‪. 2004،‬‬
‫‪ -‬حممد فريد الصحن‪ ،‬سعيد حممد املصري‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.9111 ،‬‬
‫‪ -‬أمحد عبد هللا الصباب وآخرون‪ ،‬أساسيات اإلدارة احلديثة‪ ،‬ط ‪ ،9‬دار خوارزم العلمية للنشر‪ ،‬السعودية‪.3090 ،‬‬
‫‪-‬حممد الصرييف‪ ،‬إدارة التغيري‪ ،‬ط‪ ،9‬دار الفكر اجلامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪.3009 ،‬‬
‫‪-‬ظاهر حمسن الغالبيب‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،9‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.3090 ،‬‬
‫‪-‬انصر حممد العديلي‪ ،‬السلوك اإلنساين والتنظيمي‪ ،‬ط‪ ،9‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬إدارة البحوث‪ ، ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪.9111‬‬
‫‪-‬اثبت عبد الرمحان إدريس‪ ،‬املدخل احلديث يف اإلدارة العامة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،3009،‬ص‪993‬‬
‫‪-‬عثمان فاروق السيد‪ ،‬قوى إدارة التغيري يف القرن احلادي والعشرين ‪ ،‬دار الوفاء للطباعة والنشر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬املنصورة‪،‬‬
‫مصر‪.3000،‬‬
‫‪-‬يوسف السعدون‪ ،‬علم االجتماع ودراسة التغيري التنظيمي يف املؤسسات الصناعية‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬املطبعة‬
‫اجلهوبة بقسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬بدون سنة نشر‪.‬‬
‫‪ -‬مدحت أبو النصر‪ ،‬أساسيات إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬ط‪ ،9‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬منري عبوي‪ ،‬إدارة التغيري والتطوير‪،‬ط‪ ،9‬دار كنوز املعرفة للنشر والتوزيع عمان‪ ،‬األردن ‪.3001‬‬
‫‪-‬منصور فهمي‪ ،‬إنتاجية العمل يف ضوء الدوافع و احلوافز‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪.9112 ،‬‬
‫‪-‬جوزيف جابلونسكي‪ ،‬تطبيق إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬مبيك مصر‪.9119 ،‬‬
‫حممد الصرييف‪ ،‬السلوك االداري و العالقات االنسانية‪ ،‬دار الوفاء للطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬سهيلة حممد عباس‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مدخل إسرتاتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪.3009 ،‬‬
‫‪-‬راوية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي املعاصر‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.3002 ،‬‬
‫‪-‬جريالد بينريج‪ ،‬روبرت ابرن‪ ،‬إدارة السلوك يف املنظمات ‪ ،‬ترمجة رفاعي حممد رفاعي‪ ،‬إمساعيل علي بسيوين‪ ،‬كلية التجارة‬
‫جامعة املنصورة‪.2006 ،‬‬
‫‪-‬صالح عبد القادر النعيمي‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬جريالد جرنةربج‪ ،‬روبرت ابرون‪ ،‬إدارة السلوك يف املنظمات ‪ ،‬ترمجة رفاعي حممد رفاعي و إمساعيل علي بسيوين‪ ،‬دار املريخ‬
‫الرايض‪.3002 ،‬‬
‫‪-‬طارق طه‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬منهج حديث معاصر‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪.3001 ،‬‬

‫‪111‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬مجال خري هللا‪ ،‬اإلبداع اإلداري ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬طارق حممد السويدان‪ ،‬حممد أكرم العدلوين‪ ،‬مبادئ اإلبداع ‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار قرطبة للنشر والتوزيع‪ ،‬الرايض‪ ،‬السعودية‬
‫‪.3002‬‬
‫‪-‬مؤيد عبد احلسني الفضل‪ ،‬اإلبداع يف اختاذ القرارات اإلدارية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫زاهد حممد ديري‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة‪.2011 ،‬‬
‫‪-‬أمحد حممد سعيد الشياب‪ ،‬عنان حممد أمحد أبو محور‪ ،‬مفاهيم إدارية معاصرة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬األكادمييون للنشر والتوزيع‬
‫عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪-‬أسامة خريي‪ ،‬إدارة اإلبداع واالبتكارات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2012 ،‬‬
‫‪-‬الصرييف حممد عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة الرائدة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.3009 ،‬‬
‫‪ -‬الصايف عبد هللا‪ ،‬التفكري اإلبداعي بني النظرية والتطبيق‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬اندي جازان األديب‪ ،‬الرايض‪.9111 ،‬‬
‫عباس سهيلة‪ ،‬القيادة االبتكارية واألداء املتميز‪ :‬حقيبة تدريبية لتنمية اإلبداع اإلداري‪ ،‬ط‪ ،9‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫‪.3002‬‬
‫‪-‬حسن ماهر حممد صاحل‪ ،‬القيادة‪ :‬أساسيات ونظرايت ومفاهيم‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الكندي للنشر والتوزيع‪ ،‬إربد‪ ،‬األردن‬
‫‪.3002‬‬
‫‪-‬جروان فتحي‪ ،‬املوهبة والتفوق اإلبداع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الكتاب اجلامعي‪ ،‬اإلمارات‪.9111 ،‬‬
‫‪-‬عبد الوهاب علي‪ ،‬العالقات اإلنسانية يف اإلنتاج واخلدمات‪ ،‬مكتبة عني مشس‪ ،‬القاهرة‪.9112 ،‬‬
‫‪-1‬املقاالت العلمية‬
‫‪--‬عادل بن صاحل الشقحاء‪ ،‬عالقة األمناط القيادية مبستو اإلبداع اإلداري "دراسة مسحية على العاملني يف املديرية العامة‬
‫للجوازات ابلرايض‪ ،‬رسالة مقدمة ضمن متطلبات احلصول على شهادة ماجستري يف العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة انيف العربية الرايض‪،‬‬
‫‪.3009‬‬
‫‪-‬مدحت حممد الديب‪ ،‬جوانب يف الصراع التنظيمي ‪ ،‬اجمللة العربية لإلدارة‪ ،‬الرايض‪ ،‬جملد رقم ‪ ،99‬العدد الثالث‪9111 ،‬‬
‫‪-‬يوسف عنصر‪ ،‬انجي ليتيم‪ ،‬أهم احملددات السيكو سوسيولوجية املستخدمة يف قياس وتشكيل سلوك العمال التنظيمي جملة‬
‫الدراسات والبحوث االجتماعية ‪-‬جامعة الوادي‪ ،‬العدد السابع ‪-‬جويلية ‪.3092‬‬
‫‪-‬نذير زرييب وآخرون‪ ،‬إدارة البيئة احلضارية وأثرها على السلوك اإلنساين‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،92‬ديسمةرب‪.3000‬‬
‫‪-‬درة عبد الباري‪ ،‬املنظمة الساعية للتعلم املستمر‪ ،‬املفهوم والدالالت للمؤسسات األكادميية والرتبوية العربية يف أوائل القرن‬
‫احلادي والعشرين رسالة املعلم‪ ،‬جملد ‪ ،29‬العدد ‪.9‬‬
‫‪-‬رشيد مناصريه‪ ،‬فريد بن ختو‪ ،‬سلوك املواطنة التنظيمية وأمهيته يف حتسني أداء العاملني دراسة حالة مؤسسة اتصاالت اهلاتف‬
‫النقال موبيليس وحدة ورقلة‪ ،‬جملة أداء املؤسسات اجلزائرية‪ ،‬العدد‪.2015 1،‬‬
‫‪-‬محزة معمري‪ ،‬بن زاهـي منصور‪ ،‬سلوك املواطنة التنظيمية كأداة للفعالية التنظيمية يف املنظمات احلديثة‪ ،‬جملة العلوم‬
‫االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،92‬مارس ‪.3092‬‬
‫‪-‬أمحد بين عيسى‪ ،‬رايض أابزيد‪ ،‬دور االلتزام التنظيمي يف حتسني أداء العاملني يف القطاع املصريف األردين‪ ،‬جملة علوم إدارية‪،‬‬
‫اجمللد ‪ ،29‬العدد ‪.3092 ،3‬‬

‫‪112‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬حممد اخلشروم‪ ،‬أتثري مناخ اخلدمة يف االلتزام التنظيمي‪ ،‬جملة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬اجمللد ‪ ،31‬العدد‪،9‬‬
‫‪. 3099‬‬
‫‪-‬عاطف عوض‪ ،‬أثر تطبيق عناصر اإلبداع اإلداري يف التطوير التنظيمي‪ ،‬دراسة ميدانية على العاملني يف مؤسسة االتصاالت‬
‫اخللوية‪ ،‬جملة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬العدد ‪.2013 ،3‬‬
‫‪-1‬أطروحات الدكتوراه ومذكرات املاجستري‬
‫‪-‬سامل العياشي‪ ،‬الثقافة التنظيمية وعالقتها اباللتزام التنظيمي لد املوظفني يف املنظمات الرايضية‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪ ،‬ختصص‬
‫نظرية ومنهجية الرتبية البدنية والرايضية‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪ ،‬مسيلة‪.3091،‬‬
‫‪-‬عبد احلق علي ابراهيم‪ ،‬دور السلوك التنظيمي يف أداء منظمات األعمال‪ ،‬بيئة املنظمة الداخلية كمتغري معدل‪ -‬دراسة على‬
‫عينة من البنوك التجاري يف والية اخلرطوم‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل درجة دكتوراه فلسفة يف إدارة األعمال‪ ،‬جامعة السودان للعلوم‬
‫والتكنولوجيا‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪.‬‬
‫‪-‬حممد صالح الدين أبو العال‪ ،‬ضغوط العمل وأثرها على الوالء التنظيمي‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪،‬‬
‫اجلامعة اإلسالمية غزة ‪-‬فلسطني‪.3001‬‬
‫البشرية ابملؤسسة الصناعة دارسة ميدانية مبؤسسة إنتاج‬
‫ٌ‬ ‫‪-‬شفيق شاطر‪ ،‬أثر ضغوط العمل على الرضا الوظيفي للموارد‬
‫الكهرابء‪ -‬سونلغاز مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة ماجستري ‪ ،‬ختصص‪ ،‬إدارة أعمال‪ ،‬جامعة أحممد بوقرة بومرداس‬
‫‪.3090‬‬
‫‪-‬علي بن محد بن سلمان النوشان‪ ،‬ضغوط العمل وأثرها على اختاذ القرارات‪ ،‬دراسة مسحية على القيادات االدارية يف عدد‬
‫من األجهزة األمنية واملدنية‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬أكادميية انيف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرايض‪.3009 ،‬‬
‫‪-‬مبارك بن فاحل مبارك الدوسري‪ ،‬ضغوط العمل وعالقتها ابلرضا الوظيفي لألفراد العاملني يف مراكز حرس احلدود ‪ ،‬مذكرة‬
‫تدخل ضمن متطلبات لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬جامعة انيف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرايض‪.3090 ،‬‬
‫‪-‬حممد حسن مخيس أبو رمحة‪ ،‬ضغوط العمل وعالقتها ابلرضا الوظيفي لد املشرفني الرتبويني مبحافظة غزة‪ ،‬مذكرة تدخل‬
‫ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستري‪ ،‬قسم أصول الرتبية‪،‬كلية الرتبية‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.2002 ،‬‬
‫‪-‬عبد القادر امحد مسلم‪ ،‬مصادر الضغوط املهنية وأاثرها يف الكليات التقنية يف حمافظات غزة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات‬
‫نيل شهادة املاجستري قسم إدارة األعمال‪،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.3001،‬‬
‫‪-‬سعد بن عميقان سعد الدوسري‪ ،‬ضغوط العمل وعالقتها ابلوالء التنظيمي‪-‬دراسة ميدانية على مستو شرطة املنطقة‬
‫الشرقية ‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة انيف للعلوم األمنية‪ ،‬الرايض‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬فوزي عبد الرمحان حامد أبو عساكر‪ ،‬أمناط إدارة الصراع وأثرها على التطوير التنظيمي‪-‬دراسة تطبيقية على وزارة الصحة‬
‫الفلسطينية يف قطاع غزة ‪ ،‬مذكرة مقدمة استكماال ملتطلبات احلصول على درجة املاجستري يف إدارة األعمال‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‬
‫غزة‪.3001 ،‬‬
‫‪-‬خالد نصر أمحد املدير‪ ،‬عالقة القيم التنظيمية يف الرفع من مستو الرضا الوظيفي للعاملني ابملؤسسة التعليمية‪ ،‬دراسة‬
‫وصفية حتليلية ابجلامعة احملمدية ماالنج‪ ،‬رسالة ماجستري قسم اإلدارة اإلسالمية‪ ،‬اجلامعة احملمدية‪ ،‬ماالنج‪.3091،‬‬
‫‪-‬حممد بن عبد هللا بن سعيد الزهراين‪ ،‬سلوك املواطنة التنظيمية لد معلمي مدارس التعليم العام احلكومية للبنني مبدينة جدة‪،‬‬
‫مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستري يف اإلدارة الرتبوية والتخطيط‪،‬جامعة أم القرى‪ ،‬السعودية‪.3001 ،‬‬

‫‪113‬‬
 ‫د‪.‬حاجي كرمية‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬شاليب وليد‪ ،‬دور الوالء التنظيمي يف تنمية سلوك املواطنة التنظيمية لد عينة من موظفي اإلدارة احمللية بوالية مسيلة‬
‫مذكرة مكملة لنيل شهادة املاجستري يف علم النفس‪ ،‬ختصص‪ :‬علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫‪.3099-3091‬‬
‫‪-‬محد اجلاروشة‪ ،‬العالقة بني التسويق الداخلي و االلتزام التنظيمي للعاملني يف البنوك الفلسطينية العاملة بقطاع غزة‪ ،‬شهادة‬
‫املاجستري‪ ،‬ختصص أدارة األعمال‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬غزة‪.3099 ،‬‬
‫‪-‬حممد اجلاروشة‪ ،‬العالقة بني التسويق الداخلي و االلتزام التنظيمي للعاملني يف البنوك الفلسطينية العاملة بقطاع غزة‪ ،‬شهادة‬
‫املاجستري ختصص أدارة األعمال‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬غزة‪.3099 ،‬‬
‫‪-‬سامي حنونة‪ ،‬قياس مستو االلتزام التنظيمي لد العاملني ابجلامعات الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة‬
‫ماجستري‪ ،‬ختصص إدارة األعمال‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.3009 ،‬‬
‫‪-‬أمرية حواس‪ ،‬أثر االلتزام التنظيمي والثقة يف اإلدارة على العالقة بني العدالة التنظيمية وسلوكيات املواطنة التنظيمية‬
‫ابلتطبيق على البنوك التجارية‪ ،‬مذكر ضمن متطلبات نيل شهادة ماجستري ‪،‬كلية التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬جامعة القاهرة‬
‫‪.3009‬‬
‫‪-‬ماحي األمني‪ ،‬املناخ التنظيمي وعالقته اباللتزام التنظيمي يف املؤسسة اجلزائرية‪ ،‬مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة ماجستري‬
‫علم النفس ختصص العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة حممد بن أمحد وهران‪.3099-3091 ،3‬‬
‫‪-‬حممد الغرابوي‪ ،‬دور االلتزام التنظيمي يف حتسني جودة اخلدمة‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬اجلامعة‬
‫اإلسالمية غزة‪.3092 ،‬‬
‫‪-‬عطية التوفيق العجلة‪ ،‬اإلبداع اإلداري وعالقته ابألداء الوظيفي ملديري القطاع العام‪ ،‬دراسة مقدمة الستكمال درجة‬
‫املاجستري يف إدارة األعمال ختصص إدارة املوارد البشرية‪ ،‬بكلية التجارة يف اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطني‪.2009 ،‬‬
‫‪-‬صالح علي حممد حبش‪ ،‬أثر جودة نظام إدارة معلومات التعليم على املبادرة واإلبداع اإلداري لد مديري مدارس وكالة‬
‫الغوث بقطاع غزة‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ماجيسرت‪ ،‬ختصص إدارة األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة‬
‫اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.3091 ،‬‬
‫‪-4‬امللتقيىات العلمية‬
‫‪ -‬الطيب داودي ‪ ،‬أثر اإلدارة ابلقيم يف التنمية البشرية املستدامة ‪ ،‬امللتقى الدويل حول التنمية البشرية و فرص اإلندماج يف‬
‫إقتصاد املعرفة و الكفاءات البشرية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬كلية احلقوق و العلوم السياسية‪.3002 ،‬‬
‫‪-‬بروش زين الدين‪ ،‬ابملهدي عبد الوهاب‪ ،‬إدارة االبتكار يف املنظمة من منظور إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬الكتاب اجلامع للمؤمتر‬
‫العلمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات واحلكومات‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬اجلزائر ‪ 08‬و‪ 09‬مارس ‪.2005‬‬
‫‪-4‬املواقع االلكرتونية‬
‫‪-‬موقع جريدة الرايض السعودية‬
‫‪-http://www.alarabiya.net/ar/saudi-‬‬

‫‪-‬موقع املنتدى العريب إلدارة املوارد البشرية‪https://hrdiscussion.com/hr36935.htm ،‬‬

‫‪http://www.tceg.caoa.gov.eg/user‬‬ ‫‪-‬موقع اجلهاز املركزي للتنظيم واالدارة‬

‫‪114‬‬
 ‫حاجي كرمية‬.‫د‬ ‫حماضرات يف السلوك التنظيمي‬

‫ املراجع ابللغة األجنبية‬:‫اثنيا‬

‫الكتب‬-0
-Veccbio, Robert P. Organizational Behavior Orlando, theDryden Press, 1991.
-Claude Vermont Gaud, mobiliser pour gagner, edition Liaison, Paris, 1993.
-Nancy L.Adler Comportement organisation , traduction de Jaque Constantin,
édition Goulet ، T.N.C ، Québec ، 1994 ، P169.
-Wind، J and Main، Y : Driving Change – How The Best Companies Are
Preparing For The 2l ST Century، kogah page، London; 1999.

-David A. Garvin and Michael A.Roberto , Change Through Persuasion.,

Harvard Business Review , 2005.
- Brian Clegg, Creativity and innovation for managers, 1st Ed, Butterworth-
Heinemann, London, 1999.
- Veccbio, Robert P. Organizational Behavior Orlando, the Dryden Press,
1991.
-John P. Meyer and Natalie J. Allen TCM Employee Commitment Survey
Academic Users Guide 2004 The University of Western OntarioLondon,
Ontario, Canada: University of Western Ontario, 2004
-John P. Meyer and Natalie J. Allen TCM Employee Commitment Survey
Academic Users Guide 2004 The University of Western OntarioLondon,
Ontario, Canada: University of Western Ontario, 2004
‫املقاالت العلمية‬-1

-Argyris Chris, Douple Loop Learning, Harvard Business Review, Sep, 2119,115.
James G. March, Organization Science, Vol. 2, No. 1, Special Issue: Organizational
Learning: Papers in Honor 1991, pp. 88-115
-ME،Sermpene et Al،Job Satisfaction in Relation to Organizational Cultur journal of
Industrial psychology2112،)2(28، p.23.

115