CTP006/2023

CURSO ATM011
SUPERVISÃO DE ÓRGÃOS ATC

DISCIPLINA 1
ASPECTOS TÉCNICOS DA SUPERVISÃO
 2018 – ICEA – 1º Edição

Esta apostila foi adaptada do Curso CTP-001 pelo 1º Ten Jorge Augusto e revisada pelo Grupo
de Trabalho de elaboração do Curso CTP-006 em agosto de 2008.

2022 – ICEA – 2º Edição

2 º Ten Esp Aer CTA FLÁVIO CÉSAR TEOTÔNIO COSTA DE MELO – Coordenador
CV Ped ANGELA MARIA DO CARMO FERRAZ – Assessora Pedagógica
SO BCT RICARDO PICOLI PINHEIRO – Elaborador
SO BCT PEDRO LUIZ SOUSA DA COSTA – Elaborador
1S BCT MARIO DE AZEVEDO JERONYMO – Revisor
2S BCT ANA PAULA AURELIANO DA SILVA – Revisor

2023 – ICEA – 3º Edição

1º Ten Esp Aer CTA FLÁVIO CÉSAR TEOTÔNIO COSTA DE MELO – Coordenador
Cv PED CHRISTINA FERNANDES NEVES – Assessora Pedagógica
1º Ten Esp Aer CTA FLÁVIO CÉSAR TEOTÔNIO COSTA DE MELO – Elaborador
SO BCT RICARDO PICOLI PINHEIRO – Elaborador
SO BCT PEDRO LUIZ SOUSA DA COSTA – Revisor
SO BCT Refm CELSO BORGES HARITOFF – Revisor
2S BCT ANA PAULA AURELIANO DA SILVA – Elaboradora
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Sumário

INTRODUÇÃO DA DISCIPLINA 5

UNIDADE 1.1: FUNDAMENTOS DE SUPERVISÃO 7

SUBUNIDADE 1.1.1: COMUNICAÇÃO 7

SUBUNIDADE 1.1.2: ORATÓRIA 21

SUBUNIDADE 1.1.3: PROCESSO DECISÓRIO 37

SUBUNIDADE 1.1.4: PRINCÍPIOS DO BRIEFING E DEBRIEFING 48

UNIDADE 1.2: ATRIBUIÇÕES DO SUPERVISOR 54

SUBUNIDADE 1.2.1: PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL 54

SUBUNIDADE 1.2.2: GESTÃO OPERACIONAL 61

SUBUNIDADE 1.2.3: REPORTES VOLUNTÁRIOS E MANDATÓRIOS DE SEGURANÇA

OPERACIONAL 89

LEITURA RECOMENDADA 97
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INTRODUÇÃO DA DISCIPLINA

Como sabemos a função do Supervisor, em qualquer área de atividade laboral,

pressupõe um profissional capacitado com habilidades atinentes à sua atividade e possuidor de
relativo destaque perante seus pares.

Veremos, ao longo desse curso, que na disciplina Aspectos Técnicos da

Supervisão temos duas Unidades: Os Fundamentos da Supervisão e as Atribuições do
Supervisor.

Na primeira unidade, Os Fundamentos da Supervisão, abordaremos quatro

subunidades: Comunicação, Oratória, Processo Decisório e Princípios de Briefing e Debriefing.

Na segunda unidade veremos outras duas subunidades: Percepção do

Desempenho Operacional e Gestão Operacional.

Na atividade de Controle de Tráfego Aéreo, exige-se do Supervisor uma refinada

percepção dos fatos, de modo que ele seja capaz de perceber e analisar diferentes situações, por
vezes simultaneamente; avaliar possíveis alternativas de resolução e tomar decisões visando
sempre a segurança operacional.

Para que o Supervisor possa adotar as melhores decisões no ambiente

operacional apresentaremos alguns conceitos que envolvem o processo decisório e técnicas
capazes de aprimorar e agilizar essa tomada de decisão.

Abordaremos o papel do Supervisor no dia a dia do seu trabalho, evidenciando

seu importante papel na condução da equipe operacional, observando o desempenho
operacional dos ATCOs. Para que isso ocorra, o Supervisor necessita estar capacitado para
perceber os fatores que incidem ou podem ser determinantes para o desequilíbrio do
desempenho operacional da sua equipe.

Ainda dentro das competências do Supervisor, ele é o profissional que

supervisiona as operações de tráfego aéreo em um órgão ATC, de modo a garantir que todos os
procedimentos sejam cumpridos de acordo com as normas estabelecidas, fazendo com que as
operações ocorram dentro do esperado e garantindo a satisfação do usuário com um espaço
aéreo seguro, ordenado e fluindo na sua máxima capacidade.

Sendo assim, é necessário que o aluno deste curso seja apresentado a alguns
fundamentos de Gestão Operacional que, mesmo sendo um termo muito utilizado para
empresas, é, na prática; ou seja, no ambiente operacional, o trabalho do Supervisor ATC. Uma
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vez que esses conceitos são universalizados, o aluno terá um embasamento teórico e técnico
para atuar como gestor operacional.

Espera-se que ao final desse estudo você compreenda as habilidades necessárias

à função de Supervisor, perceba a importância do tema abordado e utilize as ferramentas
aprendidas para tomar decisões acertadas, consiga conduzir os briefing e debriefing de maneira
adequada, observe o desempenho operacional da sua equipe e gerencie os seus recursos
humanos e técnicos da melhor forma possível, promovendo, assim, a segurança operacional do
órgão ATC.
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UNIDADE 1.1: FUNDAMENTOS DE SUPERVISÃO

SUBUNIDADE 1.1.1: COMUNICAÇÃO

1 INTRODUÇÃO

Comunicação é o processo pelo qual trocamos informações e expressamos nossos

sentimentos, opiniões e pensamentos. Para tanto, fazemos uso das expressões verbal e não verbal.

A habilidade de comunicação interpessoal é muito requerida no âmbito profissional. O

desenvolvimento desta habilidade trará sensações de segurança, autoconfiança, credibilidade e
enriquecimento interno. A falta de habilidade na comunicação, por sua vez, poderá trazer
repercussões negativas, comprometendo a relação no ambiente profissional.

Um bom Supervisor é aquele que transmite suas mensagens com clareza e objetividade,
recorrendo sempre que possível aos recursos da voz, com mensagens assertivas e empáticas, e da
linguagem corporal para interação da equipe na execução das suas atribuições.

Para que a comunicação se torne mais fácil e eficaz, faz-se necessário o estudo de algumas
teorias, bem como das técnicas verbais e não verbais que serão apresentadas nesta subunidade.

2 A SEMIÓTICA

Para melhor entendermos o processo de comunicação, necessária uma pausa para

tratarmos dos signos, dos objetos, dos significados e dos interpretantes ou interpretames.

Desta maneira, a Semiótica é o estudo dos signos, que consistem em todos os

elementos que representam algum significado e sentido para o ser humano, abrangendo as
linguagens verbais e não verbais.

Para o filósofo Charles Sanders Peirce (1839-1914), o grande pensador da Semiótica

americana, quem a definiu como sendo a teoria geral das representações, que leva em conta os
signos sob todas as formas e manifestações que assumem (linguísticas ou não), enfatizando
especialmente a propriedade de convertibilidade recíproca entre os sistemas significantes que
integram.

Portanto, a semiótica busca entender como o ser humano consegue interpretar as

coisas, principalmente o ambiente que o envolve (referente). Desta forma, estuda como o indivíduo
atribui significado a tudo o que está ao seu redor.

Peirce sublinha que signo é qualquer coisa que, de um lado é assim determinado por
um objeto e, de outro, assim determina uma ideia na mente de uma pessoa, esta última
determinação, que a denomina interpretante do signo, é, desse modo, mediatamente determinada
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por aquele objeto. Um signo tem assim uma relação triádica como o seu objeto e com seu
interpretante.

Observe na figura abaixo uma representação do que acabamos de tecer:

Figura 1- Relação entre o signo, o objeto e o interpretante

Para aclarar a definição dada por S. Peirce, tome como exemplo o signo “C-A-M-I-
N-H-Ã-O”, formado por seus fonemas. Ao se pronunciar tal palavra (o signo CAMINHÃO),
remetemos ao objeto CAMINHÃO (veículo automotor destinado ao transporte de cargas). Ocorre
que, para uma pessoa, a imagem formada em sua mente pode ser um caminhão pequeno; para outro,
um caminhão tipo baú; e para outro uma carreta. Essas imagens formadas na mente do receptor (da
pessoa) de forma automática é o que se chama de interpretante (ou interpretame). Então, nesse
exemplo dado pelo Professor Rômulo Vilhena1, temos a tríade: o objeto “caminhão”, que chama o
signo “caminhão”, e que surge na mente das pessoas uma imagem – o interpretante - de um certo
“caminhão”.

Como visto, qualquer objeto que acaba de ser criado precisa de um signo para
permitir que uma imagem se forme na mente de uma pessoa de forma automática (dicionário
mental), ao se pronunciar a palavra correspondente.

Veja um outro exemplo, agora um pouco mais complexo: a palavra “FELICIDADE”

não possui um objeto muito bem definido. É possível que uma pessoa lembre, ou seja, forme em
sua mente a imagem de uma praia, ou de um amigo, ou até de uma certa quantia em dinheiro. O
interpretante (ou interpretame) é algo muito particular de cada indivíduo neste caso. Então, temos:
signo “felicidade”, objeto “praia, amigo, dinheiro, etc” e interpretante a imagem correspondente
para a praia (uma praia deserta, uma praia na Bahia, etc.), para o amigo (o melhor amigo, o amigo
de infância, etc) ou para o dinheiro (muito dinheiro num banco, etc).

1
Rômulo Vilhena é professor da Universidade Federal de Rondônia e tem um Canal no YouTube, no qual disponibilizou um curso
gratuito de semiótica americana: Acesse: https://youtu.be/oXlmfRPs8Mg
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Então você deve estar se perguntando, chegando até aqui: e o que a semiótica tem a
ver com a atividade de supervisão ATC? Como dissemos, a semiótica é a teoria geral dos signos, de
modo que, se você, na condição de supervisor, não deixar claro o contexto na qual está inserida uma
determinada mensagem, várias interpretações (ou imagens automáticas - interpretante) podem
surgir na mente dos ATCO e a solução que eles venham a dar poderá não ser a mais adequada.

Haverá momentos em que você, na condição de supervisor, precisará interpretar

expressões não verbais de desconforto (as vezes expressões de dor aguda) de um ATCO durante um
turno de serviço. Todos esses detalhes são estudados pela semiótica (signos).

Entender a tricotomia da semiótica (relação entre o objeto, o signo e o interpretante)

ajudará o supervisor a se comunicar melhor com os membros da equipe de serviço, como mais
clareza e objetividade, como dissemos acima, com o emprego das linguagens verbal e não verbal.

É bem verdade que o estudo da semiótica é muito complexo e fugirá muito do nosso
objetivo nesse curso, mas caso tenham interesse em se aprofundar na ciência dos signos, no Brasil a
maior expoente no assunto é a professora Maria Lucia Santaella Braga, docente titular da PUC-SP,
com seus mais de 50 livros publicados. Uma obra introdutória pode ser consultada pelo QR Code
abaixo. Boa leitura!!

Figura 2 – Livro O que é Semiótica

3 COMUNICAÇÃO

Comunicação deriva da palavra latina communicare, que significa tornar comum,

compartilhar, trocar opiniões, associar, conferenciar. Portanto, comunicar implica na troca de
mensagens, e estas envolvem a emissão e o recebimento de informações.

Nesse contexto, comunicação resulta de significados comuns entre o comunicador ou

emissor e o intérprete ou receptor, utilizando signos e símbolos, de forma intencional, de acordo
com a lição da professora Lucia Santaella (1983).

Dessa maneira, o emissor objetiva, por meio da comunicação, influenciar o receptor

com uma mensagem. Porém, independente da reação do receptor, tal mensagem pertence a um
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grande universo de hipóteses das intenções do emissor, de modo que, para reduzi-las, necessário se
estabelecer um referente, ou seja, um contexto.

É por meio da comunicação que nasce a possibilidade de convencer, de persuadir, de

despertar interesses e sentimentos ou até de provocar expectativas.

Para Pinheiro (2005), não comunicar é impossível, justificando que mesmo não
querendo, emite-se mensagens para o outro, a exemplo do silêncio. A comunicação é uma atividade
irrepetível, posto que, ainda que se repita a mesma coisa, num mesmo espaço e palavras, emissores
e receptores mudam a cada instante e, como consequência, arrastam as mudanças sofridas que
impactam na forma de comunicar e de compreender o que foi expressado.

3.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Processo é entendido como uma sequência encadeada de fatos ou uma operação que
se reproduz com certa regularidade. Processo tem ideia de marchar para frente, de desenvolvimento.
Na comunicação ocorre o mesmo, de modo que as informações, os pensamentos ou os sentimentos
devem ser trocados de maneira clara e compreensível entre os interlocutores.

Contudo, é muito difícil identificar onde começa e onde termina o processo de

comunicação. Diversas são as razões que podem levar duas pessoas a se comunicarem, ao passo que
a decisão de se comunicar pode ser provocada tanto por um dos interlocutores quanto por uma
terceira pessoa, presente ou ausente no ambiente. Desta maneira, não é factível enumerar as fases de
uma comunicação como partes sequenciadas de forma linear ou enumeradas, já que é um processo
multifacético, própria do dinâmico processo da vida e porque ocorre simultaneamente nos níveis do
consciente, subconsciente e inconsciente (BORDENAVE,1997).

De uma maneira geral, do ponto de vista didático, alguns elementos são comuns aos
atos de comunicação, que se realiza em um determinado ambiente. Ademais, todos os
conhecimentos, emoções e informações são partilhadas pelos interlocutores, que falam entre si.
Em determinados momentos, cada interlocutor é fonte de comunicação e noutro é receptor.

Todo e qualquer tipo de linguagem revela o conteúdo das informações transmitidas,

que são as mensagens, entendida aqui como o objeto da comunicação e que, num primeiro plano,
vivem apenas na mente dos interlocutores, mas são externalizadas durante a comunicação de forma
verbal ou não verbal.

Outro elemento importante é o código, ou seja, a forma como a mensagem se

organiza, quer seja pelas palavras, pelos gestos, pelos olhares, pelos movimentos do corpo, dentre
outros. O código, portanto, é formado por um conjunto de sinais e organizados de acordo com
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determinadas regras de conhecimentos de ambos os interlocutores, como por exemplo, a língua

portuguesa, o código Morse, as regras de tráfego aéreo, etc., possibilitando a decodificação pelo
receptor.

As informações devem ser transmitidas por um canal, que garantam a circulação da

mensagem em ambiente físico ou virtual como vimos, tais como as ondas sonoras para o caso do
uso da voz. Todo canal deve possibilitar o contato entre os interlocutores.

Por fim, o referente (ou contexto) indica a situação a qual a mensagem se refere,
podendo se constituir numa situação ou nas circunstâncias de espaço e tempo em que se encontra o
destinatário da mensagem.

Como vimos, os elementos básicos constantes no processo de comunicação são o

referente (contexto), os interlocutores (emissor e receptor), a mensagem, o código e o canal.

É muito importante que o receptor da mensagem forneça um feedback ao emissor,

de modo que se certifique que o receptor compreendeu exatamente a informação emitida, fechando
o ciclo da comunicação.

Devemos ainda lembrar que nem sempre a troca de informações é bem-sucedida. Isto
ocorre devido aos ruídos que dificultam a compreensão pelo destinatário, podendo ser de toda a
ordem, inclusive, visual (rabiscos e borrões), como veremos adiante.

Figura 3 - Diagrama do Processo de Comunicação

3.2 A METACOMUNICAÇÃO

Em geral, o emissor necessita dar a seus interlocutores uma ideia de como gostaria
que sua mensagem seja decodificada e interpretada. A metacomunicação é exatamente a
comunicação da comunicação, podendo ser verbal e não verbal, ou seja, feita com palavras, gestos,
olhares, tom de voz, etc. (BORDENAVE,1997).
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Perceba que nossos diálogos são compostos por uma parte verbal (oral ou escrita) e
também com uma indicação de como queremos ser entendidos (corporal ou sensorial). A nossa
maneira de olhar, ou mesmo de não olhar, traduz sentimentos de sinceridade, superioridade,
complexo de culpa, interesse ou não de dar continuidade a uma conversa, dentre outros. Há casos
em que o emissor monopoliza a conversa, deixando claro que não concede ao interlocutor o direito
de participar igualmente da conversa.

A proximidade das partes, igualmente, influencia na interpretação que será dada a

mensagem. É sabido que quanto mais próximo um do outro, maior será a probabilidade de revelar
uma ameaça, por violação do espaço pessoal de um dos interlocutores, a qual sinaliza a iminência
de uma agressão física ou psicológica.

Na supervisão, a linguagem é o recurso principal para orientar e prestar

esclarecimentos aos membros da equipe. Assim, o Supervisor deve fazer uso de uma linguagem que
facilite ao máximo o processo de comunicação.

Esquematizando, temos:

Qualquer combinação dessas formas de linguagem pode ser utilizada nas atribuições
do Supervisor.

3.2.1 LINGUAGEM VERBAL (ORAL E ESCRITA)

A linguagem verbal é o principal suporte do Supervisor. De fato, as instruções

emitidas aos membros da equipe, complementando a legislação prevista, fornecem a maior parte
das orientações para execução do trabalho a ser realizado. Vamos, então, conhecer algumas
vantagens do emprego da linguagem oral e escrita.

A linguagem oral ainda é a forma fundamental da comunicação humana, o que lhe

empresta um destaque especial em relação às demais. vejam algumas de suas vantagens:

a) é excelente para introduzir assuntos novos, pois favorece uma sondagem sobre
conhecimentos anteriores e pré-requisitos (diálogo Supervisor/membro da
equipe);
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b) completa e enriquece os conceitos apresentados por escrito, sendo uma econômica

forma de explicar e exemplificar esses conceitos;

c) realça os aspectos fundamentais de um assunto;

d) incentiva os membros da equipe ao estudo do tema proposto (o que nem sempre

se consegue através da escrita ou de outras formas de linguagem); e

e) aproxima o Supervisor dos membros da equipe, através do contato direto.

Por sua vez, a linguagem escrita é a forma de documentação das instruções emitidas
e apresenta vantagens da permanência, ou seja, de poder ser guardado e revisto inúmeras vezes; de
análise, para consulta do grupo sem que o supervisor precise estar presente; e de economia, uma
vez que um só documento poderá servir aos membros de diversas equipes de serviço.

3.2.2 LINGUAGEM NÃO VERBAL

A linguagem corporal (não verbal) surgiu antes da linguagem verbal, e ainda hoje
representa uma das mais importantes formas de comunicação do ser humano. Especialistas afirmam
que cerca de 93% de toda comunicação humana é não verbal; 55% é feita sem utilizar palavras, ou
seja, está relacionada com posturas, expressões faciais e gestos e que 38% das mensagens
transmitidas tem a ver com a sonoridade (tom, ritmo e velocidade da fala) (BRASIL, 2016).

3.2.2.1 Conhecendo a linguagem corporal

Poucas pessoas têm consciência de suas reações físicas ao mundo que as rodeiam, e
ainda menos pessoas podem controlar essas ações, mesmo que desejem. Boas maneiras podem ser
apreendidas conscientemente, mas expressões faciais, piscar de olhos ou cruzar de pernas são
difíceis de reprimir. Então, a linguagem corporal pode revelar a personalidade interior e as
emoções, ou apenas refletir uma condição física (como dor nas costas) ou um temporário estado
emocional (como frustração).

Quando se estuda a linguagem corporal, entra-se em comunicação cinésica onde se

analisam gestos, expressões e posições corporais, em busca dos significados psicológicos destas.

O conhecimento da linguagem corporal ajuda no domínio das próprias expressões e

gestos, que podem mudar a imagem de uma pessoa.

A linguagem corporal possui grande importância no ambiente operacional de tráfego

aéreo. A postura adotada, por exemplo, pode revelar traços de personalidade como insegurança,
confiança, medo e influenciar diretamente na forma como as pessoas agem entre si ou em grupo.
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Se o supervisor souber ler o comportamento corporal dos controladores com quem

está se comunicando, poderá corrigir e convergir a conversa de um modo mais fácil. Desta feita,
será possível passar uma atitude mais forte e dominadora, tendo um maior poder de influência.

A partir do momento em que você aprende a observar esses traços, pode corrigi-los,
incentivando as situações a mudarem de forma positiva.

A seguir apresentamos algumas das principais características corporais de um bom

profissional em seu ambiente de trabalho:

a) use um consistente contato visual e articule com as mãos: transmite sinceridade,

confiança, honestidade e interesse;

b) utilize um tom natural, volume e ritmo na voz: transmite segurança e confiança;

c) seja congruente. Altere as expressões faciais para coincidir com o que é dito
(sorrindo quando está sendo amigável, etc.): seguro e com auto-estima;

d) utilize uma postura ereta com um balanço natural dos braços enquanto caminha:
demonstra uma pessoa confiante;

e) mãos descansando casualmente no seu colo, ao invés de braços cruzados sobre o

peito também é mais convidativo;

f) se você gesticula demasiado enquanto fala, tente moderar-se um pouco mais. Não
queira parecer demasiado duro, mas também não exagere e dê sinais de
nervosismo. Use o bom senso!

3.2.2.2 Avaliando a linguagem corporal

Nos ambientes operacionais, os supervisores devem saber avaliar os tipos específicos

de linguagem corporal, até para poder transmitir com mais segurança as mensagens aos seus
interlocutores.

Durante o curso você terá oportunidade de conhecer mais da linguagem não verbal
na Subunidade “Sinais de Alerta de Mudança de Comportamento” e como o Supervisor irá abordar
e intervir em assuntos ligados à embriaguez, drogas ilícitas, ansiedade e depressão nos ambientes
operacionais.

3.3 PRINCÍPIOS DA COMUNICAÇÃO EFICIENTE

3.3.1 SIMPLICIDADE

A linguagem do Supervisor deve ser isenta de dificuldades, exceto as inerentes ao

próprio assunto tratado.
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As frases devem ser escritas ou faladas preferencialmente na ordem direta; devemos

evitar palavras ou expressões que gerem dupla interpretação, ou que induzam o membro da equipe a
uma compreensão diferente da pretendida; o vocabulário deve ser do conhecimento de todos e, no
caso de ser necessário o uso de terminologia desconhecida (termos técnicos, por exemplo), o
supervisor deve esclarecer o seu significado.

O supervisor deve ter em mente que sua instrução não é um discurso, e a legislação
não é obra literária. Sua linguagem será tanto mais efetiva, quanto maior for a sua clareza. Deve-se,
portanto, evitar o uso indiscriminado de figuras de retórica. É preferível um estilo claro, direto e
despojado.

3.3.2 CORREÇÃO

As palavras devem ser empregadas no verdadeiro sentido e dentro das normas

gramaticais consagradas. Falar ou escrever incorretamente provoca o descrédito da instrução
emitida, tirando-lhe a motivação para cumpri-la.

Além disso, a linguagem do Supervisor deve ser exemplo para os membros da

equipe, a fim de facilitar o entendimento da instrução emitida. Por esse mesmo motivo, é
absolutamente contraindicado o emprego de palavras e expressões de baixo calão.

3.3.3 VIVACIDADE

Apesar de seu objetivo primordialmente instrumental, as linguagens didáticas, orais

ou escritas devem ser vivas, animadas, entusiásticas, como um reflexo do gosto e do entusiasmo do
Supervisor pela profissão exercida.

A vivacidade da linguagem do supervisor favorece a aprendizagem, pois transmite a

equipe de serviço a motivação e o incentivo para execução de suas atribuições.

3.3.4 ADEQUAÇÃO À EQUIPE DE SERVIÇO

A linguagem deve estar ajustada ao nível de conhecimento da equipe de serviço, e a

certeza de se conseguir esta adequação será obtida através da verificação constante do
conhecimento.

No caso específico da linguagem escrita, não pode haver pressuposição de

conhecimento. Devem constar, na legislação específica, todos os elementos necessários à
compreensão do assunto pela equipe de serviço.

3.3.5 ADEQUAÇÃO AO ASSUNTO

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O assunto a ser orientado é outro fator preponderante na escolha da forma de

linguagem mais adequada para a sua transmissão. Determinados assuntos serão mais bem
veiculados na linguagem oral, especialmente no diálogo, através de instrução. Outros temas
necessitam de uma prévia leitura de texto, para que sejam compreendidos.

3.4 OBSTÁCULOS À COMUNICAÇÃO (BARREIRAS E FILTROS)

Por vezes podem surgir obstáculos à comunicação. Estes obstáculos impedem que a
comunicação ocorra de forma satisfatória e podem ser definidos como barreiras à comunicação e
filtros à comunicação.

3.4.1 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO

Quando da existência de barreiras à comunicação, enfatizamos o resultado negativo,

haja vista que elas impedem que aconteça da forma mais ideal possível, vejamos:

a) Desnível de autoridade - Na Organização, é comum pessoas de níveis

hierárquicos inferiores sentirem-se desconfortáveis diante de seus superiores,
evitando se expor, o que dificulta a interação e a comunicação entre eles;

b) Desnível de experiência - Pessoas com níveis diferenciados de cultura ou

experiência profissional normalmente apresentam maior dificuldade para
interagirem entre si;

c) Mensagens confusas - Mensagens que não são claras, que são incoerentes,
dando margem para dúvidas;

d) Insegurança - A insegurança interfere na expressividade dos indivíduos que,

comprometida, afeta a comunicação;

e) Excesso de confiança - Quando se confia excessivamente em si mesmo, ou no

outro, existe uma tendência natural ao relaxamento, a acreditar que não há
necessidade de compartilhar os conhecimentos. Essa atitude bloqueia a
comunicação.

3.4.2 FILTROS À COMUNICAÇÃO

A presença de filtros na comunicação modifica a forma da mensagem,

caracterizando-se como sendo um obstáculo à comunicação. Vamos conhecer alguns desses filtros:

a) Expectativa - Sejam elas altas ou baixas, comprometem a comunicação e a

relação com o outro. Se tivermos baixa expectativa com relação ao desempenho
de alguém, podemos desanimar e não nos envolver tanto, deixando de dar a
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devida atenção ao indivíduo. A expectativa está relacionada, também, com a

dificuldade que temos para ouvir: querendo responder prontamente ao outro,
deixamos de atentar para o seu questionamento. Também pode ocorrer de
estarmos com uma determinada expectativa de resposta ou ação e, apesar do
outro responder diferentemente, nossas atitudes remeterem-se ao que
esperávamos ver ou ouvir, e não para aquilo que realmente aconteceu;

b) Distração - A distração prejudica a aquisição de informações relevantes em

determinada circunstância;

c) Conflitos emocionais - Quando estamos fragilizados ou descontrolados

emocionalmente, momento em que a emoção prevalece sobre a razão, não temos
a tranquilidade necessária para uma boa comunicação;

d) Visão canalizada - Conhecida por “visão de túnel”, ocorre quando encontramos

dificuldades para perceber adequadamente todo o ambiente e o seu contexto, ou
seja, acabamos focalizando a atenção somente em determinado estímulo/grupo de
estímulos, o que reduz nossa capacidade de comunicação;

e) Gírias - Assim como os jargões, podem dificultar a compreensão da mensagem

que está sendo transmitida;

f) Mensagens longas - Nossa mente possui capacidade limitada de memorização e

raciocínio. Se a mensagem a ser codificada for muito extensa, irá comprometer
completamente a sua captação.

3.5 TÉCNICAS PARA MELHORAR A COMUNICAÇÃO

Existem cinco técnicas que, se bem empregadas pelos supervisores em suas

interações, melhoram a comunicação, sendo elas:

a) Briefing - A partir dele tem-se a oportunidade de tornar o canal de comunicação

sempre aberto na relação entre os Supervisores. Se utilizado adequadamente, o
briefing proporciona inúmeros benefícios, tais como planejamento, redução de
expectativas do que será executado, facilita a comunicação etc., os quais serão
estudados na subunidade 1.1.4 deste curso;

b) Indagação - Indagar ou pedir por informação consiste em colher dados, tanto de

fontes internas quanto de fontes externas (recursos disponíveis). Implica em pedir
esclarecimentos quando a informação não for bem compreendida, como também,
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checar seus recursos de trabalho disponíveis. No entanto, isso deve ser feito sem
que se induza a resposta, permitindo que o outro de fato explique à sua maneira;

c) Crítica - Criticar é uma forma de ajudar a incrementar o desempenho. Dessa

forma, o supervisor deve incentivar a crítica, assim como todos os membros da
equipe devem esperar e, até mesmo, desejá-la. Além disso, não devemos
permanecer em postura passiva, simplesmente aguardando que a crítica chegue:
cabe a nós solicitarmos quando ela não vem.

d) Saber ouvir - Ouvir ativamente significa ouvir atentamente o que o emissor está
transmitindo, e não simplesmente escutar, evitando direcionar os pensamentos
para a formulação de resposta ao emissor. Essa habilidade exige um
“cotejamento” (feedback) por parte do receptor, independente dele concordar ou
não com a mensagem emitida. Uma técnica eficaz para se tornar bom ouvinte é
colocar-se na posição de quem está falando, fins tentar entender o seu ponto de
vista, não permitindo que fatores alheios, tais como distração, antipatia,
predisposição ou egocentrismo bloqueiem o correto entendimento. É fundamental,
então, que o indivíduo sempre adote uma postura aberta, de disponibilidade para
com o outro; e

e) Assertividade - Ser assertivo envolve a adoção de um comportamento que nos

permita comunicar, com clareza e confiança, sentimentos, desejos, necessidades e
pensamentos, que esta postura está relacionada com a capacidade de se dizer
“não” a um pedido, emitindo a própria opinião, porém sem se sentir constrangido.
Refere-se também ao saber se comunicar com mais eficiência e lidar com os
obstáculos de maneira direta e honesta, sempre mantendo o equilíbrio entre
passividade e agressividade.

4 TÉCNICAS PARA CORREÇÃO DE COMPORTAMENTOS

Certamente não é uma tarefa das mais simples chamar a atenção de alguém. No
entanto, na condição de supervisor (líder da equipe) você enfrentará muitas situações nas quais
deverá reorientar o liderado, e até mesmo administrar conflitos entre eles.

É preciso, portanto, passar uma mensagem com clareza naquilo em que o ATCO
deverá executar e, para isso, uma boa oportunidade para apresentar o cenário é o briefing. Suponha,
então, que tenha ocorrido uma falha ou um erro e que o ATCO precise ser reorientado ou corrigido.
A oportunidade não poderá ser desperdiçada, mas deverá ser feita de forma muito específica,
procurando evitar generalizações.
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Dessa maneira, como dito acima, a mensagem deve ser clara, específica (direta) e de
forma individual, para não colocar o liderado (ATCO) em situação de constrangimento.

A repreensão em público pode ser feita no sentido de reorientar toda a equipe, mas
não é preciso numerar ponto a ponto da falha ou do erro. Caso você adote a postura de apontar erros
individuais numa repreensão coletiva (para o grupo), poderá provocar um efeito danoso para toda a
equipe, posto que a pessoa-alvo da repreensão certamente ficará desmotivada e, inclusive, poderá
criar um ambiente de temor nos demais liderados, prejudicando o resultado operacional traçado
para o turno de serviço.

Por outro lado, elogios são muito bem-vindos, mas poderá, igualmente, causar
constrangimento ao elogiado e irritação no restante do grupo por acreditarem que foram
injustiçados. Poranto, tenha muito cuidado no elogio em público, exceto quando a Organização
estabelece alguma meta (Destaque Operacional, por exemplo), ou quando o ATCO faz alguma
coisa que é inquestionavelmente de grande mérito (situações críticas de degradação ou para evitar
ocorrências de tráfego aéreo, dentre outras).

Lembre-se de que, mesmo estando na liderança, você faz parte da equipe! Trate o seu
time com educação, respeito e profissionalismo. Faça a correção de seu liderado com calma e numa
conversa franca, clara, direcionada e, principalmente, em particular.

Você terá oportunidades, durante o curso, de aprender mais sobre as relações

interpessoais na subunidade “O papel do supervisor na integração da equipe”, com a linguagem
empática.

5 CONCLUSÃO

Este estudo mostrou a comunicação como elemento fundamental na relação do

supervisor com a equipe de serviço. Portanto, como componente importantíssimo na execução dos
trabalhos.

Foram estudadas as formas de linguagem de que o supervisor dispõe para transmitir

as instruções necessárias, bem como para influenciar positivamente o desempenho de sua equipe na
execução de suas atribuições.

A linguagem verbal (oral e escrita), como principal suporte na transmissão das

instruções, apresenta vantagens significativas, desde que sejam respeitados os princípios de sua
utilização, mas também dispensar especial atenção para os sinais característicos da linguagem não
verbal em seu ambiente de trabalho.
20/103 ATM011/2023

Seja qual for a forma de linguagem empregada pelo supervisor, o importante é que
ele seja correto, simples, natural, confiante e que imprima entusiasmo, convicção e amor no que faz.
Só assim o supervisor será valorizado e respeitado profissionalmente, e o assunto que ele transmite,
por mais árido que seja, será aceito com entusiasmo pela equipe de serviço.
ATM011/2023 21/103

UNIDADE 1.1: FUNDAMENTOS DE SUPERVISÃO

SUBUNIDADE 1.1.2: ORATÓRIA

1 INTRODUÇÃO

Nos dias atuais a tecnologia invadiu o cotidiano das pessoas, facilitando a

transmissão de mensagens. Estamos na era digital da comunicação em massa, porém ainda existem
indivíduos que têm dificuldades em interagir com a forma de comunicação mais clara, fácil e
simples que existe, que é a fala. Isso cria um obstáculo nas relações interpessoais.

O ser humano, ao longo dos anos, recebe toda sorte de pressão e acumula nas suas
entranhas fracassos e dissabores que a vida oferece. Inter-relacionados ou isolados, estes fatores
constroem uma imagem distorcida, nascendo aí a falta de confiança nas suas reais possibilidades de
sucesso para se apresentar diante de uma audiência.

Neste sentido, expressar-se publicamente, mesmo para um pequeno grupo de pessoas

conhecidas, representa para muitos uma tarefa árdua e assustadora. E, na função de supervisor, você
certamente estará diante de situações nas quais terá que se expressar através de explanações,
palestras, briefings, etc.

Compreenda que a linguagem é o recurso principal para orientar e prestar

esclarecimentos aos membros de uma equipe operacional. Assim, o Supervisor deve fazer uso de
uma linguagem que facilite ao máximo o processo de comunicação. Deve haver uma sincronia entre
a comunicação verbal e não-verbal, ou seja, um trabalho que envolve a voz e o corpo, unindo-se a
palavra aos gestos e à postura.

Segundo alguns eméritos, oratória é a típica e mais gráfica manifestação da arte,

comumente chamada de “o dom da palavra”, os indivíduos agraciados com esta característica
expressam-se bem, de maneira natural e espontânea.

É comum acharmos pessoas que desenvolvem sua expressão oral com o intuito de
eliminar o medo de falar em público. Emílio Mira Y López, famoso estudioso espanhol do
comportamento humano, aponta o medo como um "gigante negro" cujos tentáculos escravizam a
vontade, limitando a criatividade, interrompendo o desenvolvimento e o despertar das
potencialidades.

Assim sendo, de nada adiantará aprender todas as técnicas que veremos no curso e
ser totalmente dominado pelo medo, pensar que se expressa mal ou que não nasceu para isso. Sendo
assim, desde já, confie no seu potencial! Nós acreditamos em você.
22/103 ATM011/2023

Não é incomum ficarmos impressionados com colegas que se expressam bem, sem
aparentes problemas, no entanto, se realizássemos um exame cardiológico em todos, o resultado
seria com certeza expressivas alterações do estado emocional, ocasionadas por uma excessiva
descarga de adrenalina na corrente sanguínea, alterando o metabolismo de cada um e gerando
diferentes formas de reações.

Convém salientar que, mesmo esses indivíduos, quando por qualquer razão se
afastam por longo período da plataforma, no retorno sentem uma inibição semelhante à primeira
vez, porém com menor intensidade. Em virtude da experiência adquirida sua sensação de medo é
menor, mas sempre existirá. Ou seja, ninguém está imune ao receio de enfrentar o público.

Esta disciplina abordará de maneira objetiva e prática, as técnicas mais comuns para
uma boa expressão oral a fim de facilitar aos futuros supervisores a comunicação com sua equipe.
Vamos, portanto, dar-lhe condições de reduzir seus embaraços e inibições, sem a ambição de torná-
los grandes oradores. Com a aplicação do conteúdo teórico, temos certeza de que tudo se
encaminhará bem e que a autoconfiança será gradativamente conquistada.

Assista ao vídeo abaixo e descubra o significado de glossofobia.

Figura 4 - Glossofobia

2 CONTATO VISUAL

Os olhos, de todo o semblante, possuem importância decisiva para o êxito da sua

Expressão Oral. Através dos olhos poderemos obter retorno da mensagem que colocamos para a
audiência. É possível que cada um tenha uma opinião formada sobre o assunto que você esteja
falando e, estão todos ansiosos em saber se combina com a sua opinião, ou se divergem em algum
ponto. Através dos olhos conversamos com todos os participantes, então, é importante dar-lhes a
atenção que merecem. Não divague o olhar: fite-os.

O "contato visual" será fundamental não apenas para receber o retorno da audiência e
orientar a nossa linha de atuação, ou demonstrar os nossos sentimentos através dos seus vários
movimentos, mas também para valorizar a presença de cada um dos participantes. Quem não for
olhado pelo instrutor ou orador sentir-se-á alijado do ambiente e poderá se desinteressar pelo que
ATM011/2023 23/103

está sendo tratado, ou ficará adverso às ideias daquele que falou. Será importante todos passarem
pelo ângulo visual do comunicador, para sentirem a importância das suas presenças no recinto.

Resumo em tópicos

1. Forneça atenção individual.

2. Não divague o olhar.

3. Não procure inspiração: no chão, teto ou janelas.

4. Distribua o olhar para todos.

5. Não faça distribuição de olhar ordenado.

6. Conduza seu olhar de modo natural.

7. “Olhe” para o público com o corpo todo.

8. Enquanto estiver falando nunca fique de costas para a audiência.

9. Enquanto estiver falando não manuseie papéis, caneta e outros itens que desvie
seu olhar.

3 PASSEIO

Nada mais é do que a movimentação que o professor, instrutor ou o próprio

supervisor realiza na plataforma ou no local destinado para que ele se posicione à frente dos alunos
ou participantes.

Importante não ficar parado na plataforma por muito tempo, isto poderá tirar-lhe a
naturalidade e cansará a audiência.

Contudo, não será aconselhável você permanecer o tempo todo da palestra ou

briefing andando para lá e para cá, será conveniente realizar paradas oportunas.

A movimentação desordenada constituirá, certamente, no erro mais grave de postura

das pernas. Certos oradores por nervosismo ou por falta de consciência do que fazem, ficam
movimentando as pernas para a frente, para trás e para os lados desordenadamente, sem contar
aqueles que batem os pés no chão a cada nova frase, quase que numa compassada marcação.

Aquele que fala andando constantemente de um lado para o outro do espaço

disponível para a ocupação do supervisor parecerá um "animal enjaulado" e é também uma das
falhas mais frequentes entre professores que vivem a caminhar da porta da sala de aula até a janela,
às vezes sem olhar para os alunos. Tal procedimento causará desinteresse por parte de alguns dos
24/103 ATM011/2023

presentes pela falta de comunicação e passarão a contar quantos passos ele dará, quantos
quilômetros percorrerá, se cairá ou não do tablado. Farão tudo, menos prestar atenção à aula
(palestra, briefing, etc.).

Aproveite para dar sua parada próximo do púlpito (ou mesa do instrutor), para fazer
consulta ao seu plano de trabalho, de maneira discreta e rápida. Evite caminhar até este ponto mudo.
Logo que perceber que o raciocínio do que está explorando está se esgotando e precisa consultar o
seu plano de trabalho, vá se dirigindo para o ponto que se encontra a pasta de maneira natural, sem
interromper a sua explanação.

Evite que os participantes das suas apresentações tenham que acompanhar o passeio
girando a cabeça como quem acompanha um jogo de tênis, porém, todavia não seja lento demais
para não provocar monotonia.

Resumo em tópicos

1. Não fique parado o tempo todo.

2. Use toda a plataforma.

3. Não dê os ombros à audiência.

4. Evite passeios do tipo: monótono, agressivo, cadenciado, leão enjaulado, pisando

em ovos e jogo de tênis.

5. Faça paradas oportunas.

6. Seja natural.

4 GESTICULAÇÃO

É consenso que, dentre as técnicas de plataforma, o correto uso da gesticulação

representa um grande desafio aos pretensos oradores. Movimentar os braços e as mãos parece fácil,
no entanto se estes movimentos não forem executados com propriedade, poderá trazer dificuldades
que constituirão barreiras para o aprendizado, fazendo com que muitos alunos imaginem que nunca
conseguirão dominar esta técnica.

Você sabe que as mãos "falam", então por que não aproveitar esta propriedade,
explorando-a para complementar sua instrução?

Provavelmente, você experimentará nas ambientações a nítida impressão de

dificuldade e não saberá o que fazer com os braços e as mãos, sendo possível em determinado
momento do treinamento até indagar o instrutor: "o que faço com as mãos?”
ATM011/2023 25/103

Não supervalorizaremos este aprendizado, para evitar a precipitação entendendo que

dominada a gesticulação aprenderá a falar bem. Na verdade, o intuito é conseguir gesticular com
naturalidade afastando, assim, a impressão de mecanização ou robotização.

Há uma diferença entre o certo e o errado, o natural e o artificial que de tão pequena,
nem sempre é percebida por quem está falando em público. Ao mesmo tempo, perceptível o
bastante para ser imediatamente notada por qualquer tipo de audiência. O ouvinte não tem uma
ideia clara do que está errado, no entanto se algo o desagrada numa apresentação ou explanação
poderá rejeitar a mensagem ou aceitá-la com reservas.

Os gestos interpretam e dão vida à fala do orador. Não existe uma regra básica
orientando como se devem posicionar as mãos. O importante é usar os gestos com naturalidade, na
postura que for mais confortável e adequada para o momento. As mãos “desenham” no ar as ideias
expressas oralmente. Você poderá em situações específicas até realizar movimentos expressivos,
porém tenha cuidado para não exagerar na “mímica”.

Vamos enumerar os erros mais comuns que deverão ser eliminados no decorrer das
nossas atividades de ambientação à plataforma. Atente-se para o que é considerado como erro mais
grave: "excesso de gesticulação e a sua falta". Ressalta-se, todavia, que a falta de gesticulação
embora grave, seja preferível ao excesso. O ideal, segundo Eurico Fiuzi, sociólogo italiano, é
ministrar sobriedade com intensidade.

Erros mais comuns

1. Mãos atrás das costas.

2. Mãos nos ombros.

3. Mãos na cintura.

4. Mãos nos bolsos.

5. Braços cruzados.

6. Apoiar-se sobre a mesa, cadeira ou tribuna.

Resumo em tópicos

1. As mãos "falam".

2. Não segure as mãos.

3. Não segure nada nas mãos.

4. Evite gestos paralelos.

26/103 ATM011/2023

5. Inicie com braços em ângulos retos.

6. Cuidado com os gestos abaixo da linha da cintura.

7. Cuidado com os gestos acima da linha da cabeça.

8. Cuidado com gestos repetitivos: segurando aliança, relógio, paletó...

9. Cuidado com gestos repetitivos: ajeitando óculos, (tira e põe), cinto, gravata...

10. Cuidado com as enumerações.

11. Não eleve os braços acima da cabeça.

5 VOZ

A voz demonstra a própria personalidade de quem fala e às vezes precisa ser

revestida de alguns cuidados. Se estivermos alegres, tristes, apressados ou seguros, a primeira
identificação destes comportamentos será transmitida pela voz.

A combinação de certas partes do nosso aparelho digestivo e com áreas do aparelho

respiratório originam a fala, isto é, nosso aparelho fonador (conjunto de órgãos envolvidos na
produção da fala). Pulmões, brônquios e traqueia são os órgãos respiratórios que produzem a
corrente de ar necessária à fonação. Laringe e pregas vocais (ou cordas vocais), produzem a
vibração utilizada na fala. Faringe, boca e fossas nasais funcionam como caixas de ressonância. A
cavidade bucal possui vários obstáculos à passagem do ar, que são responsáveis pelos diversos sons
da linguagem. Todo esse conjunto compõe o aparelho fonador. Neste sentido, qualquer problema de
ordem física ou emocional logo será denunciado pela voz.

Entre outras características destaca-se que a voz deve ser "clara", "alta", "variada" e
"quente", para que a sua audição se torne agradável, atraente e perfeitamente inteligível. O primeiro
cuidado que se deve tomar para que a voz adquira a qualidade desejada é respirar corretamente. A
falta de sincronismo fono-respiratório prejudica sensivelmente a fabricação da voz mais adequada.
Há aqueles que falam quando ainda estão inspirando ou continuam a falar quando o ar praticamente
já terminou. Desta forma, não há aproveitamento da coluna de ar que deveria ser formada pelos
foles pulmonares, exigindo um esforço excessivo das últimas partes do aparelho fonador.

Provavelmente você já deve ter assistido a alguma apresentação, em que no meio da

fala o orador precisou “puxar” o ar, porque estava sem fôlego. Isso pode acontecer pelo nervosismo,
pela insegurança em relação ao tema ou por não saber disciplinar a saída de ar dos pulmões. Isso é
sinal de que não está respirando de forma correta. Durante uma aula ou palestra, administrar bem o
ar é essencial para obter o controle emocional e uma boa dicção. A respiração não pode ser forçada,
deve acompanhar a pontuação da frase dita ou o término do pensamento. Discipline seu fôlego.
ATM011/2023 27/103

A dicção representa a forma como são articuladas ou pronunciadas as palavras, ou

seja, a pronúncia dos sons das palavras. Emita as palavras de forma correta e clara, facilitando a
compreensão de seu público. A alteração fonética, má articulação e omissão de letras em uma
palavra poderão comprometer a credibilidade de sua mensagem. Muitas vezes a deficiência é
provocada por problemas de negligência, portanto esteja atento para evitar erros como por exemplo:
omissão das letras “S” ou “R” no final das palavras, muitos dizem “fizemo” e o correto seria
“fizemos”, “trazê” ao invés de “trazer”. É muito comum ouvirem-se erros de prosódia, ou seja, a
troca da sílaba tônica das palavras, pronunciando-as erroneamente. Exemplos: rúbrica- em vez de
rubrica; côndor- em vez de condor; nóbel- em de nobel.

Para aqueles que têm problemas de dicção e desejam melhorá-la, um exercício útil é
a leitura em voz alta, colocando obstáculos na boca como, por exemplo, um lápis, o dedo ou
qualquer outro objeto que possa dificultar a pronúncia das palavras durante o treinamento. Sugere-
se a sequência abaixo para a obtenção de melhores resultados.

Resumo em tópicos

1. Fale claramente.

2. Evite erros de pronúncia ou de concordância (mermo, própia, as minha, o pessoal

foram, poblema).

3. Fale alto, mas sem gritar.

4. Certifique-se que todos conseguem ouvir.

5. Controle a voz.

6. Module sua voz.

7. Pratique leitura em voz alta.

6 PASSO

Nós já mostramos que o deslocamento na plataforma é um modo útil de minimizar as

tensões, bem como descontrair-se com a movimentação que você fará. Vamos neste instante dizer
como realizar este passeio chamando a atenção para determinados cuidados.

É importante não manter o mesmo ritmo no caminhar, variar a velocidade e a largura

do seu passo de acordo com o andamento de suas expressões, ajuda a evitar a monotonia ou a
agitação (canguru saltitante).

Fazer paradas variadas, evitando realizá-las sempre no mesmo lugar, como num
passo marcado.
28/103 ATM011/2023

Andar para trás é perigoso, pode haver colisões com paredes, quadros ou até cair de
determinado local. Bater o calcanhar no chão, andar como se estivesse pisando em ovos ou num
campo minado, são posturas desaconselhadas, chegando a ser hilárias, então não cometa tais
desatinos.

Conheça este fato pitoresco e cômico: “certa vez um palestrante se comportava de

maneira estranha sobre um tablado de madeira que servia como tribuna. Lá pelas tantas a sua
apresentação já tinha perdido toda a razão de ser, pois poucos ainda prestavam atenção ao que, de
modo entusiasmado, falava. A maioria das pessoas observava, em si, apenas os pés arrastando-se
sobre a plataforma. Uma senhora, sentada em uma das cadeiras da primeira fileira, portanto
próxima ao orador, demonstrando irritação, indagou em voz alta para que todos pudessem ouvir: o
que você tem? Parece um touro na arena, arrastando os pés sobre a tribuna!” Não é preciso falar que
após este episódio, a apresentação foi encerrada pelo orador, retirando-se cabisbaixo.

Resumo em tópicos

1. Evite manter o mesmo ritmo.

2. Não pare sempre no mesmo lugar.

3. Cuidado ao andar para trás.

4. Não bata os calcanhares.

5. Não arraste os pés.

6. Seja natural.

7 NATURALIDADE

Ser natural é tão importante que de maneira fundamental reitera-se a seguinte

observação: estudem, conheçam as técnicas, domine-as, porém se tudo isso comprometer a
naturalidade é melhor abrir mão do arcabouço teórico e privilegiar o natural. O auditório notará que
você não está sendo autêntico caso deixe transparecer que aplica as técnicas aprendidas de forma
artificial e a sua mensagem poderá se perder pela barra forçada.

A naturalidade e a elegância são pontos fundamentais para a aceitação de sua

imagem. Uma postura natural, espontânea e flexível transmite autoconfiança. Evite posturas
inadequadas e desajeitadas que podem denotar relaxamento, bem como rígidas demais, peito
estufado, que passam uma imagem de autoritarismo, criando uma barreira entre você e o seu
público. Conserve a coluna ereta, porém sem rigidez. Um corpo curvado para frente denuncia
fraqueza e produz sensação de tristeza.
ATM011/2023 29/103

Quando estiver em pé, posicione os pés afastados alguns centímetros um do outro.

Pernas muito abertas passam uma imagem de desleixo e deselegância. Descanse discretamente suas
pernas, jogue o peso ora em uma perna, ora em outra. Ao apresentar-se, dirija-se à frente do público
caminhando tranquilamente, com dinamismo e simpatia.

Deixar parecer que foi fabricado para falar, além de ser comprometedor, depõe
contra a sua intenção de passar uma mensagem, instrução ou ordem. O homem respira, corre sangue
nas suas veias e o seu coração pulsa, é desta forma que a audiência quer vê-lo. Aquele que deseja
falar em público precisa ter em mente que deverá ser sempre ele mesmo, aperfeiçoado, melhorado,
desenvolvido, mas, a própria pessoa. A técnica aprendida terá de ser dissolvida em todo seu âmago
para fazer parte harmônica da sua expressão oral.

O nosso semblante projeta as emoções e complementa a nossa mensagem. É o

processo da comunicação aliado à expressividade e à coerência. A linguagem verbal deve estar
uniforme à linguagem não-verbal, pois ambas se complementam na comunicação. Procure mostrar
um semblante coerente com a informação que está passando.

8 APRESENTAÇÃO PESSOAL

A sua imagem vem antes de você ser ouvido. Ela é um fator primordial para
influenciar no grau de sua receptividade pelo público. A expressão corporal é o primeiro contato
que as pessoas têm com o orador, elas primeiro são atraídas pela imagem que você passa, para
depois aceitar a sua mensagem.

Desse modo, recomenda-se muita atenção antes de dirigir-se ao local destinado à sua
apresentação. Observe se alguns detalhes não estão sobressaindo em você, para que a plateia não
tenha sua atenção desviada, tirando a concentração dos ouvintes.

Pulseiras reluzentes, grandes anéis, objetos que saltam aos olhos da plateia, óculos
pendurados, bolsos volumosos, pontas de canetas aparecendo, chaveiros presos nas calças, dentre
outros.

Se um destes detalhes estiver atrapalhando a sua exposição, não fique tentando

escondê-lo durante a apresentação. Se porventura for algo significativo, peça licença à audiência,
retire o item e continue sua instrução. Todavia, para evitar esse dissabor não esqueça de realizar
uma inspeção pessoal antes de iniciar a fala.

Seu aspecto deve ser higiênico, bom e simpático. Cuide sempre de estar barbeado,
penteado, sapatos e trajes limpos. Antes da plateia ouvir o recado que transmitiremos, efetuará um
julgamento com base no que está vendo.
30/103 ATM011/2023

Criar uma impressão favorável auxiliará o orador perante o público. Pois, nós seres
humanos temos internalizado padrões de referência. Não se trata de um pré conceito discriminativo,
mas uma imagem que nos acostumamos a ver. Perceba, quando se fala no exercício da advocacia,
em regra, pensamos em algo formal, pessoas bem vestidas, linguajar culto. Na área médica, de
semelhante modo, imaginam-se pessoas inteligentes, estudiosas, muitas vezes utilizando jalecos
para identificá-las. Qual sensação teria se ao ir num escritório fosse atendido por um advogado de
bermuda e chinelo? Portanto, nossa apresentação pessoal transmitirá um recado aos ouvintes, antes
mesmo de utilizarmos a comunicação verbal.

Sendo assim, a aparência pessoal do supervisor é o contato inicial que estabelece

com sua equipe. Os supervisores militares deverão atentar para o uso correto do uniforme. Já para
os supervisores civis o ideal é que optem por roupas elegantes, confortáveis, limpas, clássicas,
adequando-se à ocasião e ao seu papel profissional.

9 COMPORTAMENTO GERAL

Recomenda-se que uma apresentação, exposição, explanação, aula, deve ser iniciada
com um cumprimento à audiência ou classe, mostra de imediato sua educação e respeito com a
audiência, assim como chama a atenção da turma para sua disposição em iniciar o trabalho. Caso
possua tempos de aula sequenciais, após os intervalos, crie novas maneiras de atrair a atenção dos
participantes a fim de evitar as repetições de cumprimento.

Como o auditório estará sempre atento ao orador deve-se demonstrar claramente a

utilidade e a relevância do assunto, objeto da apresentação. Afinal, o conteúdo da mensagem deve
ser o ator principal em qualquer sustentação oral. Quando os ouvintes percebem que os
ensinamentos que estão recebendo terão aplicabilidade na prática, seja na sua vida social ou
profissional, ou ainda tem importância na ratificação ou modificação das suas convicções, ficarão
atentos ao orador, sem a necessidade de se suplicar a atenção.

Neste momento abordaremos alguns comportamentos que não devem ocorrer ao

longo de uma apresentação.

Pedir desculpas ao auditório por problemas de saúde (gripe, rouquidão, dor de dente,
de cabeça, cansaço). Por que atrair a atenção da plateia sem necessidade para estes fatos negativos,
já que isto poderá ser prejudicial? Acredite, se a mensagem for boa, a audiência pouco se importará
ou, por vezes, nem os notou.

Falta de preparo ou de conhecimento sobre a matéria. Se não conhecer o assunto não

deve abordá-lo em público. Caso seja obrigado a tratar desse conteúdo, mesmo não o conhecendo
em profundidade ou sem ter tido a possibilidade de se preparar convenientemente, não transmita
ATM011/2023 31/103

essa informação aos ouvintes. Agindo desta forma você terá afastado o interesse da plateia. Pois,
ouvir do instrutor que se confessa despreparado para sua apresentação acarretará total desinteresse
da audiência.

Contar piadas. No início de uma apresentação você, ainda, não estará à vontade com
público. Ao contrário, é um momento de acomodação onde sentirá a receptividade da plateia. E se a
piada não tiver graça? Que situação! A recepção fria dos participantes pode comprometer a sua
exposição dificultando a conquista da audiência, tampouco encontrará a tranquilidade necessária
para continuar sua exposição com firmeza.

Em algumas ocasiões esta situação pode ser pior do que a anterior. Muitas vezes a
piada é engraçada, porém já conhecida. Devido a velocidade da comunicação e, na eventualidade de
a maioria já tê-la ouvido, a plateia não reagirá positivamente e quem a contou, decepcionado,
pensará que não agradou, fechando-se internamente e, por conseguinte, sua apresentação ficará
comprometida.

Então o que fazer, contar ou não contar piadas? Pode até ser contada, entretanto é
necessário ter certeza de que se possui um estilo bem humorado e, principalmente, que haverá
interdependência com o restante da fala, ou seja, com o assunto tratado. Não conte piadas apenas
por contar, sem objetivos ou qualquer preparação para as demais partes da exposição, não trará
benefício algum.

Uma boa saída é criar um fato bem-humorado, que é diferente da piada. De uma
circunstância havida no próprio curso ou, em sua experiência pessoal, pode nascer um fato dentro
do próprio ambiente que se apresenta o orador.

Outra observação importante consiste em não utilizar chavões ou frases vulgares.

Este comportamento causa impacto negativo ao auditório e prejudica a imagem de quem está
falando. Por outro lado, sugere-se a adoção de algumas práticas como aproveitar as circunstâncias
de lugar, tempo e pessoa.

Ao agir assim o instrutor estará tornando sua instrução mais natural e espontânea,
visto que utilizará elementos presentes no ambiente da instrução facilitando a compreensão, pois os
assuntos estão presentes na imaginação de todos.

Sempre que estiver passando algumas informações procure não direcioná-las

individualmente, fale para todos, envolvendo o grupo no contexto da aula. Outro fator digno de
destaque é a saudável prática de citar autores ou referências que baseiam seu discurso.
32/103 ATM011/2023

Repetições de palavras, tais como: não é, né, compreendeu, está entendendo, não é
verdade, também devem ser evitadas. Ser agressivo é algo totalmente descartado para o bom
desempenho de um orador.

Outro assunto palpitante é o ato de responder perguntas ao longo de sua explanação.

Como tratar este tema adequadamente? Para que você não se comprometa usando técnicas
inadequadas, sugerimos os procedimentos a seguir:

1. Repita a pergunta (caso a classe não tenha ouvido bem).

2. Solicite a participação dos alunos, evitando respondê-la de imediato, quando se
tratar de assunto já estudado ou discutido anteriormente.
3. Responder claramente, se o assunto for da aula em execução.
4. Responder breve e sucintamente, se o assunto estiver previsto para aulas futuras,
esclarecendo que o fato será analisado em detalhes mais adiante.
5. Responder com respeito e valorização, mesmo que a pergunta seja impertinente.
6. Iniciar a resposta olhando para quem indaga, quando possível dirija-se até a
pessoa, e em seguida volte a distribuir seu olhar para todos. Ao mesmo tempo,
cuidado, não deixe que alguém monopolize sua aula ou briefing com uma
sucessão de questionamentos.
7. Caso não saiba a resposta, confesse e prometa a solução futura (mas não se
esqueça de cumprir a promessa), tão logo seja possível, no mesmo dia (ideal) ou
no dia seguinte.
Uma boa técnica para bem direcionar suas perguntas traduz-se em utilizar o
interrogatório didático seguindo os procedimentos abaixo:

a) efetue a pergunta;

b) aguarde alguns segundos por uma resposta voluntária (evite que todos respondam
simultaneamente, a menos que isto lhe seja útil por determinada razão); e

c) caso não haja voluntário, indique o respondedor, na seguinte ordem de

preferência: um aluno que provavelmente domine o assunto e na sequência um
aluno estudioso, interessado. Muito cuidado para não expor alguém perante seus
colegas. Pode-se perder uma parte da audiência se entenderem que houve
desrespeito com a classe.

Há, também, a técnica chamada "Pingue-Pongue", que consiste em devolver a

pergunta de um aluno para o grupo realizando uma espécie de brainstorm até que, aos poucos,
construa-se a resposta adequada.
ATM011/2023 33/103

Outra técnica existente é nomeada como "Saca-Rolhas" (importante, não a utilize

com um só aluno). Esta técnica consiste em extrair do grupo o que se deseja, através de pistas
esclarecedoras fornecidas pelo instrutor objetivando a formulação da resposta. Faça isso sempre em
viva voz possibilitando que todos acompanhem a discussão e participem.

Use sua criatividade, não tentando imitar aulas ou formas de comunicação de outros
colegas, não existe uma única forma de se explicar algo. Seja autêntico, certamente, alcançará
melhores resultados. Goste do que ensina, conheça o conteúdo, domine as técnicas e valorize seus
alunos. Esses requisitos farão de você um excelente orador!

Por fim, vejamos o exemplo do Mário Sérgio Cortella onde ratifica o entendimento
que o esforço é capaz de superar o talento ou dom natural.

Figura 5 – Como falar bem em público

O conteúdo a seguir não será objeto de avaliação em nosso curso. Você que aprecia a
oratória tem, portanto, a oportunidade de aprofundar seus conhecimentos. Aproveite sem
moderação.

10 PLANEJAMENTO

O sucesso no ato de falar em público depende de duas medidas de ação:

Planejamento Psicológico e Planejamento Técnico.

10.1PLANEJAMENTO PSICOLÓGICO

Muitas pessoas, ao serem convidadas a proferir uma apresentação em público sentem

um certo temor, que ofusca seu lado racional. Essa emoção negativa gera um processo que
desencadeia uma série de reações físicas, perturbando o mecanismo psico-verbal, embargando a
voz, apresentando uma postura rígida, criando barreiras que impedem o desenvolvimento de suas
ações. Isso tudo é o resultado da soma de vários “medos” que interagem em suas mentes e, que em
muitos casos, resumem-se no medo de si mesmas.

O medo é um meio de defesa que o ser humano tem para preservar-se daquilo que
acredita ser uma ameaça de perigo. O medo é uma emoção saudável que está presente em todos nós.
É um estado de ansiedade fundamentada ou irracional. É normal ter medo. Mas por que sentimos
34/103 ATM011/2023

medo de falar em público? Porque é uma experiência nova e desconhecida geralmente nos intimida,
provocando uma sensação de perigo. Ficamos sem saber como agir e acabamos não confiando em
nós mesmo, receando não realizar a tarefa a contento, medo de cair no ridículo, medo de dar um
vexame, medo de enfrentar o público, medo do julgamento etc.

10.1.1 DICAS PARA CONTROLAR O MEDO

Enfrente-o. Tenha coragem, pois medo é um processo natural. Aceite as suas

limitações sem ficar no comodismo. Gradativamente rompa as barreiras.

Tenha controle sobre seu emocional. Não deixe o nervosismo dominar a situação.
Supere seus limites e aprenda a controlar-se. Acreditando no seu potencial, estará se libertando de
um sentimento negativo e reformulando seu quadro mental. Controle a sua respiração e concentre-
se em ideias positivas.

Tenha domínio teórico do assunto e leve um roteiro para seguir. Aproveite as

chances. Quando houver uma situação favorável, use a fala em público. A prática da oratória ajuda
a controlar o medo.

10.2 PLANEJAMENTO TÉCNICO

É fundamental planejar a forma como as informações serão expostas. As

considerações que serão apresentadas auxiliarão na eficácia e na fluência da exposição oral,
estabelecendo uma estratégia: O planejamento.

Planejar, além de transmitir mais confiança ao orador, é sinal de profissionalismo e

respeito para com o seu público. Tenha tempo necessário para organizar-se e preparar-se
adequadamente. Mesmo sabendo que terá muito tempo para apresentar-se, comece a sua preparação
no dia que receber o convite. Não deixe para planejar na última hora.

Podem-se estabelecer algumas diretrizes como:

a) definir com precisão, que objetivo quer alcançar: Informar? Distrair? Persuadir?
Motivar?

b) buscar informações sobre as características do seu público, para adaptar o nível de

linguagem e o assunto a seus interesses. Identifique idade, sexo, nível
socioeconômico etc.

c) pesquisar muito sobre o tema a ser abordado. Conhecer a fundo o assunto que
abordará é o primeiro quesito para o sucesso de uma apresentação. Procure
montar um esquema de sua apresentação, para orientar a sequência de ideias que
serão expostas.
ATM011/2023 35/103

d) utilizar a criatividade, despertando interesse das pessoas. Motive o público a ouvir

a sua fala. Crie expectativa sobre o tema.

e) escolher os recursos materiais que utilizará. Use canais que prenderão a atenção e
o interesse dos ouvintes (recursos audiovisuais). Ouvir e acompanhar a fala com
recurso visual facilita a assimilação da mensagem.

f) verificar a duração da fala. A definição do tempo que se utilizará para a exposição

oral limita o assunto que será abordado. Procure manter-se dentro do tempo
programado. Ultrapassar o tempo ou falar menos do que a duração prevista pode
tirar a qualidade da apresentação. Nunca diga aos ouvintes, como desculpa que o
tempo é curto ou o assunto é muito vasto. Ajuste o conteúdo ao tempo disponível.

g) treine o tanto que for necessário até sentir segurança, ajuda a descobrir falhas e
cacoetes. Se for possível, grave e assista ao seu treino. Nunca decore o que vai
falar, a memória, às vezes, pode falhar.

11 COMO ESTRUTURAR UMA APRESENTAÇÃO ORAL

Ao expor suas ideias a um público, divida-as em três partes bem distintas:

introdução, desenvolvimento e conclusão.

11.1INTRODUÇÃO

No começo de uma apresentação, o público acompanha, com atenção, a fala do orador,

porque está na expectativa de saber o que será exposto. Dê uma ideia do assunto, faça uma visão
geral para motivar as pessoas a ouvir o que tem a dizer. Esse momento é essencial para passar uma
boa impressão e ganhar a confiança do público.

Dicas importantes:

✔ Usar palavras positivas: cumprimente com entusiasmo seus ouvintes. Seja gentil!

✔ Exalte as qualidades dos ouvintes: valorize o público, reconhecendo sua qualidade

e destacando sua importância. As pessoas gostam de ser elogiadas, e isso auxiliará
a transmitir uma mensagem positiva de você. Seja cortês!

✔ Despertar a curiosidade do público, gerando expectativas: gere expectativas em

torno do tema. Aproveite e aguce o interesse do público fazendo perguntas que
atrairão a atenção das pessoas, levando-as a pensar no que você irá falar. Faça
uma alusão ao encontro, mostrando sua importância e vantagens. Seja criativo!

11.2 DESENVOLVIMENTO
36/103 ATM011/2023

É o momento de saber persuadir o público. Comece a desenvolver o assunto,

trazendo informações específicas dentro de uma ordenação lógica de ideias. Explore os sentidos da
audição e visão, utilizando recursos audiovisuais, esses meios ajudam a conquistar a atenção do
público, levando-as a visualizar a mensagem, facilitando o entendimento de sua ideia.

11.3 CONCLUSÃO

É o fechamento da fala. A mensagem final do orador. Deve ser breve. Faça uma
recapitulação, um resumo do que foi desenvolvido, dando destaque à ideia mais importante.

Dicas importantes:

✔ Faça um grande final: neste momento trabalhe a entonação e a intensidade

(volume) da voz, conforme o sentimento que quer demonstrar ao término de sua
apresentação: para um final alegre aumente a intensidade e para um final triste
baixe-a para passar essa percepção aos ouvintes.
✔ Avise ao público que já encerrar: é interessante o uso de expressões que
sinalizam o final de sua apresentação. Esses sinais trazem de volta aqueles
ouvintes que porventura estavam dispersos. Você pode concluir usando algumas
palavras como: Portanto...Logo...Enfim...Finalizando...etc. Após o aviso de que
irá encerrar, você tem que encerrar mesmo!!
✔ Agradeça sempre: toda vez que se terminar uma explanação oral, deve-se
agradecer às pessoas que ouviram.
ATM011/2023 37/103

UNIDADE 1.1: FUNDAMENTOS DE SUPERVISÃO

SUBUNIDADE 1.1.3: PROCESSO DECISÓRIO

1 INTRODUÇÃO

Dificilmente notamos a quantidade de decisões rotineiras que são tomadas a cada

amanhecer. Logo ao acordar é necessário decidir se levantamos ou se permanecemos deitados por
mais alguns instantes. Em seguida, faz-se a opção por qual roupa utilizar, assim como o que iremos
consumir no café da manhã. Nesta simples análise percebe-se que a tomada de decisão está
evidenciada nas mais simples atitudes do cotidiano de qualquer indivíduo, sendo possível até
mesmo afirmar que viver significa tomar frequentes decisões.

Mesmo sendo algo tão corriqueiro, para compreender melhor o processo decisório,
propõe-se ressaltar suas principais características técnicas. É razoável inferir que duas variáveis
estão sempre presentes em sua análise: a informação e a comunicação. Ambas possuem elevado
grau de importância na atuação do Supervisor em momentos que necessita tomar decisão.

Nos moldes dos ensinamentos de Montana e Charnov (1999), a informação surgiu na

França revolucionária do final do Século XVIII, através de folhetins que esclareciam os fatos que
estavam acontecendo naqueles tempos para a população. E foi objeto de estudo específico num
livro publicado em Paris, no ano de 1897.

Passou-se o tempo e com a invenção do computador, bem como o desenvolvimento

de novas tecnologias de comunicação tornou possível manipular e avaliar mais informações do que
jamais se imaginou na história da humanidade. Todavia, por mais que pareça incoerente, a simples
quantidade de informação não promove melhores tomadas de decisão. O que realmente proporciona
decisões corretas é a qualidade dessas informações, ou seja, sua confiabilidade em si.

Por analogia, é possível vislumbrar o semelhante valor da correta e oportuna

informação no âmbito do tráfego aéreo, em particular no desempenho das atividades de um
Supervisor de órgão ATC. O planejamento de suas ações, a antecipação de medidas, um melhor
gerenciamento do fluxo de aeronaves ou o próprio aproveitamento de sua equipe de trabalho são
alguns dos aspectos que podem ser beneficiados em virtude de informações precisas e desde que
seja disponibilizada em tempo hábil.

A função do Supervisor, em qualquer ramo do conhecimento, pressupõe um

profissional capacitado com habilidades atinentes à sua atividade e possuidor de relativo destaque
perante seus pares. Na atividade de Controle de Tráfego Aéreo, exige-se do Supervisor uma
refinada percepção dos fatos, de modo que seja capaz de perceber e analisar diferentes situações,
38/103 ATM011/2023

por vezes simultaneamente, avaliar possíveis alternativas de resolução e tomar decisões visando
sempre à segurança operacional. Sendo assim, não é um estereótipo afirmar que, como exprime sua
própria nomenclatura, deve ser detentor de uma SUPERvisão.

Outro conteúdo que auxilia a tomada de decisão reside na consciência situacional.

Em breves palavras pode ser definida como “a percepção dos elementos em um ambiente, dentro de
um volume de tempo e espaço, a compreensão de seus significados e a projeção de seus estados
num futuro próximo.” (Endsley, 1995, p. 36). Desse modo, perceber a atipicidade do ambiente,
compreender o cenário e projetar o consequente resultado são etapas fundamentais para a majoração
da consciência situacional de qualquer indivíduo.

Nesse particular, o processo decisório é um dos componentes do ciclo da consciência

situacional, tal como destacado na figura abaixo (nível de projeção e decisão).

Figura 6 - Representação do cíclo da consciência situacional (Fonte: Silva, 2012)

A importância do processo decisório possui gradativo destaque seja em atividades

laborais do cotidiano ou mesmo em ambientes complexos como, por exemplo, o tráfego aéreo. Pois,
em ambos, certamente existirão episódios onde o processamento das informações deva ocorrer de
forma célere e cujas decisões, se mal embasadas, podem levar a graves consequências. Assim, a
adequada compreensão do contexto vigente traduz-se em elemento essencial para que se tenha uma
tomada de decisão assertiva.

Nesta subunidade, você poderá visualizar as etapas do processo decisório, as técnicas

utilizadas para melhor decidir e os erros práticos que deverão ser evitados no momento em que se
deva agir. Nesse mesmo ínterim, realizar-se-á uma abordagem sobre os princípios que norteiam o
processo decisório, seus preceitos básicos e a metodologia de sua aplicação. Para tanto, serão
estudados conhecimentos específicos da ciência da administração, a fim de serem aplicados no
exercício da função de Supervisor de órgão ATC.
ATM011/2023 39/103

Espera-se que ao final desse estudo você compreenda as habilidades necessárias à

função de Supervisor, perceba a importância do tema abordado e utilize as ferramentas aprendidas
para planejar, coordenar e, principalmente, tomar decisões acertadas promovendo, assim, a
segurança operacional do órgão ATC.

2 PROCESSO DECISÓRIO

Figura 7 - Representação do processo decisório (Fonte: Poulos, 2018)

Em princípio vejamos algumas definições a fim de elucidar um pouco mais o tema

proposto. De acordo com Bispo (1998), processo decisório “é uma sucessão de etapas que levam à
tomada de decisão e garantem sua implementação. Inicia-se pela identificação das necessidades, do
que é possível fazer, da informação que está disponível e da comunicação que precisa ser efetuada.”
(BISPO, 1998)

Já para Robbins, “tudo começa quando existe a iminência de surgir ou já surgiu um

problema. Situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das
coisas.” (ROBBINS, 2005).

3 ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO

3.1 PRIMEIRA ETAPA: IDENTIFICAR A SITUAÇÃO (RECONHECIMENTO)

Busca-se reconhecer um problema ou oportunidade através de um estímulo, trata-se

de uma etapa crucial, na medida em que se não for bem feita, todo trabalho de uma equipe será
desperdiçado e, por isso, é considerada a mais difícil das cinco.

O estímulo pode vir dos sentidos como a visão, olfato ou ainda a audição. Pode
também decorrer da provocação por um terceiro, a exemplo do Supervisor quando ouve um
controlador questionar o outro se o trabalho anda bem ou quando comentam de um suposto conflito
de tráfego. Neste caso, o estímulo adveio da sua audição. Por outro lado, quando um controlador
apresenta uma demanda de ativação de determinado Espaço Aéreo Condicionado (EAC) que venha
40/103 ATM011/2023

a causar impacto à aviação geral, dizemos que tal estímulo é classificado como externo, posto que é
realizado por um terceiro.

3.2 SEGUNDA ETAPA: BUSCAR AS INFORMAÇÕES (DIAGNÓSTICO)

O diagnóstico é a fase em que se analisa a situação, identificando ameaças e

oportunidades, causas e consequências. Nessa etapa buscam-se normas técnicas, bem como a
experiência profissional do Supervisor. Depois de reconhecida a necessidade e definido claramente
o problema, é preciso buscar informações pertinentes, com o objetivo de nortear as decisões a serem
tomadas. Quanto maior a quantidade de informações disponíveis, maiores serão as possibilidades de
decisões apropriadas.

3.3 TERCEIRA ETAPA: GERAR SOLUÇÕES ALTERNATIVAS (ELABORAÇÃO)

Baseando-se nas informações colhidas, o Supervisor deve procurar alternativas para

a solução do problema. Em algumas circunstâncias, as soluções são facilmente visualizadas. Já em
outras, exigem-se soluções inovadoras. E, para que apareçam, os Supervisores terão que utilizar
seus conhecimentos prévios atrelados ao seu poder de criatividade. Ressalta-se a necessidade de sua
elaboração, uma vez que se não existem alternativas, por conseguinte, não há decisão a ser tomada.

3.4 QUARTA ETAPA: AVALIAR E ESCOLHER A MELHOR ALTERNATIVA

(PLANEJAMENTO)

Diante das opções analisadas, após observar as vantagens e desvantagens de cada

alternativa, deve-se selecionar a que melhor se enquadra tendo como referência mitigar ao máximo
ou, preferencialmente, resolver o impasse inicial. Por fim, cabe ao Supervisor analisar criticamente
as possibilidades de ação que foram geradas para a escolha ideal do caminho a ser seguido.

3.5 QUINTA ETAPA: TRANSFORMAR A SOLUÇÃO EM AÇÃO (DECISÃO E

IMPLEMENTAÇÃO)

Identificadas as possibilidades, deve-se pôr em prática aquela que produzir melhores

resultados. É fundamental anunciá-la com confiança e de forma decisiva, visando evitar qualquer
tipo de insegurança aos demais membros da equipe operacional.

3.6 SEXTA ETAPA: AVALIAR OS RESULTADOS

Completando o ciclo, após ter sido identificado o problema, diagnosticado, geradas

alternativas e tomadas decisões, é fundamental que seja feita uma avaliação das decisões tomadas.
Observar atentamente a repercussão de todo o processo é muito importante para avaliar se a decisão
tomada foi a mais correta e capaz de eliminar a causa do problema. Caso seja identificado o
ATM011/2023 41/103

insucesso de sua ação, deve-se reiniciar o ciclo do processo decisório adotando nova alternativa que
vislumbre a resolução do impasse inicial.

Cada uma das etapas tem influência sobre as demais e sobre o processo de tomada de
decisão, porém se a exigência for demasiada por uma solução imediata, a segunda e a terceira
etapas (obter informação e gerar soluções alternativas) podem ser abreviadas ou mesmo suprimidas.

A depender da urgência da situação, como por exemplo a interrupção das operações

de um aeroporto devido às condições meteorológicas, a urgência faz com que as decisões devam ser
rápidas e o processo fica de certa forma prejudicado. Por outro lado, algumas etapas podem ser
ampliadas, devido à complexidade do tema e não haja urgência para a solução.

Em sua tese de doutorado, a ilustre estudiosa Arlete Ana Motter (2007, p.17),
discorre sobre a “Análise da carga de trabalho em sistemas complexos: gestão da variabilidade e
imprevisibilidade nas atividades do controlador de tráfego aéreo”, ressaltando que as atividades no
contexto do controle de tráfego aéreo impõem constrangimentos de tempo para a tomada de
decisão, que deve ser extremamente rápida, e reorganização do trabalho em tempo real, pois a cada
instante a realidade modifica-se na tela do radar, à frente do controlador, portanto, ele lida
frequentemente com o imprevisível. As demandas impostas são variáveis, de acordo com a região
do espaço aéreo e de acordo com o fluxo de tráfego do momento, o que acarreta mudanças
constantes dos modos operatórios. Espera-se que os controladores tenham boa capacidade de
antecipação, planejamento, diagnóstico e tomada de decisão.

Em concordância com a autora citada, salienta-se que no âmbito da atividade ATC,

mais especificamente no exercício da supervisão, estão envolvidas demandas de natureza
organizacional e técnica, além do grande desafio de gerenciar sua equipe operacional que,
naturalmente, é composta pelo ente mais precioso em qualquer instituição, qual seja, os recursos
humanos. Desse modo, a função de Supervisor está imbuída do constante desafio de administrar
divergentes demandas em curto espaço de tempo.

Outro fator preponderante na conduta adequada do Supervisor advém de sua

experiência anterior em situações críticas, ou seja, sua vivência em órgãos operacionais, assim
como do seu conhecimento normativo. Em resumo, torna-se imperioso a condução sequencial dos
passos para a tomada de decisão frente a cenários que requeiram sua intervenção imediata, como
por exemplo um conflito de tráfego aéreo, a degradação do serviço prestado (vigilância para
convencional) ou ainda os múltiplos episódios de emergência plausíveis no mundo da aviação.
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4 TÉCNICAS DE TOMADAS DE DECISÃO

Saber quando consultar os parceiros na tomada de decisão, ou realizá-la de forma

individual, pode ser um desafio para um Supervisor. Alguns fatores devem ser levados em
consideração, tais como as capacidades individuais dos membros do grupo, a qualidade da
informação partilhada, a dimensão da equipe e, principalmente, a natureza do problema.

Sendo assim, a escolha da técnica de tomada de decisão individual ou em grupo

dependerá do contexto. Abaixo serão trazidas breves considerações a respeito das técnicas de
tomada de decisão individual e em grupo.

4.1 DECISÕES INDIVIDUAIS

Figura 8 - Representação de decisão individual (Fonte: Luana, 2018)

A decisão individual é mais frequente em sistemas organizacionais relativamente

abertos nos quais o gestor, em sua tomada de decisão, está sujeito ao ambiente operacional e dispõe
apenas de suas experiências para enfrentá-las. Em determinados momentos cabe ao Supervisor, no
exercício de suas funções, a tomada de decisão individual. Este tipo de tomada de decisão é
recomendado quando a situação é urgente, quando o tempo não permite uma discussão em grupo,
ou ainda, quando as informações de posse do grupo não permitem uma visão completa acerca da
situação, cabendo o acompanhamento e aguardando o momento certo de aplicá-las.

Algumas tomadas de decisão poderão ocorrer de forma individual devido ao caráter

técnico e do âmbito de competência estabelecido pelas normas, tais como: a escolha de um
determinado ATCO para ocupar a posição de controle, o agrupamento ou desagrupamento de
setores em função do volume de tráfego previsto ou da complexidade apresentada, o
assessoramento ao Chefe de equipe ou ao Chefe do órgão para uma tomada de decisão imediata,
dentre outros.
ATM011/2023 43/103

Em momentos decisivos a supervisão de um órgão ATC deve, sempre que possível,

estabelecer um processo decisório próprio e centrado nos princípios operacionais apreendidos
durante sua carreira. Sendo assim, em momentos de crises operacionais, a exemplo das emergências
com aeronaves ou degradação do sistema, as decisões devem ser tomadas de forma rápida e
individual, devendo ser preservado o status da operação em níveis de segurança adequados e
próximos da normalidade.

4.2 DECISÕES EM GRUPO (COLABORATIVA)

Figura 9- Representação de decisão em grupo (Fonte: Vantagens, 2016)

As decisões em grupo ganham destaque com a crescente complexidade das

organizações e a grande quantidade de informações necessárias para tomada de uma decisão bem
fundamentada, principalmente nas situações que fogem à rotina e que não sejam urgentes.

Esse método apresenta vantagens, tais como: a partilha de informações, grande gama
de alternativas para solucionar o problema, maior capacidade de assumir riscos, aumento da
motivação, maior controle após a decisão, além da diluição de responsabilidades.

Por outro lado, também existem inconvenientes nesse método, já que demanda maior
período de tempo para tomada de decisão, bem como aumentam as chances de indecisão
prolongada, nos casos em que não há consenso.

Há momentos em que uma decisão individual deve ser evitada em virtude da

complexidade e da extensão das consequências da ação. Um bom exemplo é o gerenciamento das
facilidades disponíveis para a realização e consecução dos objetivos da equipe, tais como retirada
de equipamentos NDB, VOR, ILS, manutenção do radar. Nesses casos, preferencialmente, a
decisão deve ser colegiada, de forma que a equipe ajude o Supervisor a escolher a melhor
alternativa.
44/103 ATM011/2023

Para facilitar o trabalho em grupo, algumas ferramentas de processo decisório foram

criadas e aprimoradas, como se verá abaixo.

4.3 BRAINSTORMING

Figura 10 - Representação de brainstorming (Fonte: Casa da Consultoria, 2018)

Nada mais é do que uma explosão ou tempestade de idéias, sendo utilizada para
auxiliar o grupo a criar ou acessar o maior número possível de alternativas para a solução de uma
demanda. Possibilita que as opiniões se associem e formem novas ideias, pois o objetivo do
processo é assegurar um grande número de alternativas para resolução do problema.

De acordo com Maximiano (2009) a palavra brainstorming foi criada para designar
um processo de interação verbal, onde um grupo de pessoas se reúne para ter ideias sobre um
determinado problema, sem que sejam criticadas em suas opiniões. Desse modo, quando o fluxo de
ideias se esgota o processo é interrompido e as diversas sugestões são sintetizadas e agrupadas em
categorias. Posteriormente, a avaliação e a crítica são necessárias para que as categorias construídas
se transformem em alternativas a serem escolhidas e viabilizem a tomada de decisão assertiva.

4.4 BRAINWRITING

Figura 11 - Representação sobre brainwriting (Fonte: business, 2018)

Trata-se de uma ferramenta muito similar ao brainstorming, sendo que nesse caso as
ideias são expostas em folhas, sem que o idealizador tenha que se identificar. Sendo assim permite
que todos, sem qualquer favorecimento, possam expressar suas ideias no papel, evitando
constrangimentos por aqueles que se destacam (ou não) diante dos outros. Em seguida essas folhas
são trocadas entre si e as alternativas descritas são discutidas até que se chegue à solução mais
coerente, viável e adequada. É importante que não se façam críticas às ideias propostas, pois o
ATM011/2023 45/103

resultado das ideias individuais, após serem trocadas as folhas, passa a ser do grupo e são
fomentadoras de análise e discussão, conforme leciona Maximiano (2009, p.65).

5 TOMADA DE DECISÃO

Figura 12- Representação de tomada de decisão (Fonte: Feichas, 2017)

5.1 DECISÕES PROGRAMADAS

Podemos considerar decisões programadas aquelas que tomamos quando percebemos

os problemas como bem compreendidos, altamente estruturados, repetitivos e para cuja solução
podemos utilizar regras e procedimentos sistemáticos. Essas decisões são rotineiras e semelhantes
em termos de procedimentos a serem executados e, por este motivo, são tomadas pelo corpo
operacional sem a necessidade de intervenção do Supervisor.

5.2 DECISÕES NÃO PROGRAMADAS

Quanto às decisões não programadas, essas são resultantes de problemas ou conflitos

que tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistemáticos e rotineiros.

As decisões não programadas são pouco frequentes e, em virtude do nível de

complexidade, devem ser tomadas por profissional que exerça a liderança – o Supervisor, pois a
situação caracterizada como conflituosa requer uma postura diferenciada, exigindo experiência e
conhecimento técnico maior que as decisões do cotidiano, as quais são, normalmente, programadas
e estruturadas pela rotina da operação.

Decisões não programadas são decisões sem precedentes, que requerem tratamento
especial. É preciso que os gestores aloquem um tempo específico para elas, ou, alternativamente,
formem equipes dedicadas à análise e a recomendações específicas para subsidiar essas decisões.

De acordo com Dacorso (2000, p.6), o processo de escolha racional, entretanto,

demonstra as limitações do ser humano que conduz o tomador de decisão a não mais fazer escolhas
que o levem à rigorosidade nos resultados, mas a resultados aceitáveis, dentro das metas
organizacionais, ou seja, dentro do conjunto normativo da atividade ATC e dos riscos assumidos
pela Autoridade Aeronáutica para a manutenção dos Níveis Aceitáveis de Desempenho da
Segurança Operacional (NADSO).

6 ERROS NO PROCESSO DECISÓRIO

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Figura 13 - Representação sobre erros de tomada de decisão (Fonte: Reis, 2017)

Chiavenato (2010), Maximiano (2009) e Robbins (2010) ressaltam que o processo de

tomada de decisão é uma atividade passível de erros, pois ela será afetada pelas características
pessoais e percepção do tomador de decisões.

Na tentativa de minimizar esses erros e chegar a um melhor resultado, delinear-se-ão

a seguir os erros mais comuns no processo decisório.

6.1 PRECIPITAÇÃO

De acordo com o Dicionário Saraiva da Língua Portuguesa, precipitação se remete a

extrema velocidade, grande pressa, ou afobação. Nesse sentido, é a rapidez em se tomar uma
decisão, desprezando as etapas de tomadas de decisão, especialmente em não avaliar ou não
escolher a mais adequada dentre as várias alternativas.

6.2 FALTA DE CONTROLE ESTRUTURAL

Deixar de definir de maneira consciente o problema, analisá-lo sob mais de uma

forma ou ser indevidamente influenciado pelos outros.

6.3 EXCESSO DE CONFIANÇA NO JULGAMENTO

Deixar de colher informações importantes por estar demasiado seguro de suas

hipóteses e opiniões.

6.4 USO DE ATALHO MÍOPE

Basear-se de modo indevido em 'regras práticas', tais como confiar de maneira

implícita nas informações mais prontamente disponíveis ou basear-se em fatos que lhe convêm.

6.5 AGIR SEM SISTEMATIZAÇÃO

Acreditar que dispõe das informações necessárias, em vez de seguir um

procedimento sistemático ao fazer a escolha final.

6.6 CONDUÇÃO INADEQUADA DE UM GRUPO

Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas escolhas seguirão
automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de decisão do grupo.
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6.7 AUTOENGANO

Distorcer os fatos para proteger seu ego, atrapalhando a boa compreensão do que
realmente deve ser feito.

6.8 NÃO ACOMPANHAR OS RESULTADOS DA DECISÃO

Assumir que a experiência irá expor automaticamente suas lições e negligenciar o

acompanhamento dos resultados de suas decisões.

6.9 FALTA DE AUDITORIA DO PROCESSO DECISÓRIO

Não elaborar uma abordagem organizada para compreender sua própria tomada de
decisão, ficando, assim, constantemente exposto às armadilhas anteriores.

7 CONCLUSÃO

Como foi possível observar, o ato de tomar decisões, em diversos momentos, é tão
habitual que nem percebemos a numerosa quantidade de vezes que aplicamos o processo decisório
em nosso cotidiano. Seja na vida pessoal ou laboral, o fiel cumprimento sequencial das etapas
apresentadas para a tomada de uma decisão, certamente, poderá auxiliá-lo no momento em que
estiver diante de um cenário que exija a adoção de uma solução imediata.

Desse modo, espera-se que o arcabouço teórico aqui apresentado, atrelado à

experiência profissional e aos conhecimentos prévios de cada Supervisor, conduza-os a decisões
seguras e acertadas ao longo da carreira de todos vocês. Pautem suas escolhas nesses parâmetros e
sejam bem-sucedidos. E lembre-se: mesmo escolhendo não agir, estamos tomando uma decisão.
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UNIDADE 1.1: FUNDAMENTOS DE SUPERVISÃO

SUBUNIDADE 1.1.4: PRINCÍPIOS DO BRIEFING E DEBRIEFING

1 INTRODUÇÃO

O controle de tráfego aéreo é um trabalho realizado em equipe e, como tal, exige

uma preparação prévia de modo que todo o time aja de forma ordenada e coordenada. Pode-se
afirmar que só é possível atingir o alvo se todos souberem de qual alvo se está falando. Um
exemplo claro, é bem simples disso, seria o time de futebol de um determinado local.
Empiricamente, sabe-se que o objetivo é ganhar! Contudo, para tal, duas coisas são necessárias:
evitar tomar gol e fazer o máximo de gols que for possível. Assim, antes de entrar em campo
algumas coisas precisam ser definidas: Quem começará jogando? Vamos atuar com maior ênfase no
ataque ou na defesa? Quais as estratégias para o jogo de hoje considerando o clima, os desfalques
do elenco e o esperado do time adversário? Percebe-se que são questões básicas, mas que precisam
ser definidas. Do contrário, a equipe será apenas um grupo sem direções claras e, muitas vezes,
receosos com o que acontecerá.

Para atender essa demanda buscou-se na base do ensino-aprendizagem uma

ferramenta poderosa para transmissão de informações de maneira prévia: o briefing. Outrossim,
considerando a missão do supervisor, abordar-se-á também o debriefing, visto que mesmo sendo
este posterior ao “jogo”, pode conter lições valiosíssimas para a “próxima partida”. Afinal, o
serviço de tráfego aéreo evolui com o compartilhamento das lições aprendidas.

Assim, nesta disciplina estudaremos o briefing e o debriefing, enfatizando essas duas

ferramentas com a ótica da supervisão e do trabalho em equipe.

2 BRIEFING

Briefing é uma palavra de origem inglesa e não tem uma tradução específica para o
português; por isso utilizamos sua forma original. O termo vem de brief, que significa breve, curto e
conciso. Assim, de uma maneira geral pode-se entender briefing como um conjunto de orientações
ou informações dadas de forma rápida.

Numa aplicação prática para o supervisor, o briefing será o conjunto de orientações

prévias sobre as condições atuais do ambiente de trabalho e o que se pretende fazer com relação a
rotina do turno. Assim, cabe ao supervisor deixar claro o que espera da equipe e o que a equipe
deve esperar do turno de serviço.
ATM011/2023 49/103

Portanto, o briefing é um resumo do conjunto de ações e estratégias que será

transmitido aos instrutores, operadores e estagiários para que, como equipe, eles possam atingir o
objetivo com fluidez e segurança, e de maneira coordenada.

2.1 CARACTERÍSTICAS DO BRIEFING OPERACIONAL

O briefing operacional resulta da coleta, da análise e da síntese das informações, que

é a apresentação ordenada e concisa dos dados que os operadores, instrutores e estagiários precisam
possuir antes de assumir a posição operacional.

Desse modo existem algumas características que são fundamentais para que o
briefing operacional atinja seus objetivos, a saber:

a) Assuntos operacionais: o briefing deve tratar majoritariamente dos assuntos

relacionados à operação, evitando visões particulares de quem os ministra e que
contenham assuntos de outra esfera (ex.: assuntos administrativos).

b) Precisão e clareza: em um tempo muito curto, muitas informações podem causar

confusão. Assim, quanto mais claro e preciso o briefing operacional for, maior a
chance de facilitar o entendimento do assunto.

c) Relevância da informação: não devem existir segredos quando falamos de

segurança operacional. Contudo, informações irrelevantes ao serviço que será
prestado podem provocar distrações nos ATCOs que estiverem assistindo ao
briefing.

d) Atualizações das informações: manter o briefing sempre atualizado é

fundamental. Informações que perderam a validade ou que demoraram para entrar
em vigor podem confundir os ATCOs.

e) Adequação do local: o briefing é a primeira oportunidade que o supervisor tem

de observar o comportamento dos profissionais escalados para determinado turno
de serviço, e a oportunidade para perceber algum comportamento não habitual da
pessoa (Sinais de alerta de mudança do comportamento). Assim, o ideal é que ele
aconteça em local onde o supervisor possa observar todos os ATCOs e que estes
também possam observar o que está sendo apresentado sem interferências.
Recomenda-se um lugar com pouco ruído, com iluminação eficiente e com
temperatura adequada.

2.2 O SUPERVISOR NO BRIEFING

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Uma característica essencial do briefing é a brevidade, mas não há um tempo de

duração exato. Contudo, sabe-se que no briefing devem constar todas as informações relevantes e
que a troca de mensagens devem ser clara e precisa, sem divagações. Para tal, é de extrema
importância que o supervisor se planeje!

Um dos pontos que ajuda nesse planejamento é o horário de chegada do supervisor

para o turno. Diferente dos demais membros da equipe, que por vezes chegam no limite do horário
para o início do briefing, o supervisor precisa chegar antes para tomar conhecimento do conteúdo,
verificar alguma discrepância nas informações apresentadas, entender o cenário atual do PSNA, ou
seja, adquirir a consciência situacional para poder melhor conduzir a equipe.

Durante a exposição das informações, o supervisor deve certificar-se de que as

informações estão sendo compreendidas pelos ATCOs, abrindo espaços para as perguntas
pertinentes à apresentação.

Outro ponto que precisa ser enfatizado no briefing é a “regra do jogo” para o turno,
pois cada supervisor se relaciona com os membros da equipe de uma forma particular e cada turno
apresenta demandas distintas. Um dia de final da Copa do Mundo de futebol, de um turno de
pernoite de Reveillon, por exemplo, é diferente dos demais dias e precisa de mais atenção por parte
do supervisor. Logo, é importante definir como a equipe deve agir antes de assumir a posição
operacional, os ATCOs que vão render, o que deve ser evitado no ambiente de trabalho, qual o
comportamento esperado de cada membro da equipe, entre outros fatores, precisam ser comentados
pelo supervisor durante o briefing.

Em contrapartida, há atitudes que devem ser evitadas durante o briefing operacional:

a) Prolixia: cuidado com o excesso de repetições com um tema por julgar que seja
demasiadamente importante;

b) Controle do tempo: lembre-se que o briefing precisa ser curto;

c) Razão e emoção: lembre-se que o briefing é para uma equipe sobre o serviço, não
sobre você ou para um amigo seu.

d) Partir do princípio de que todos estão em boas condições: por mais capaz que
o ATCO da sua equipe seja, ele tem demandas pessoais que podem interferir no
desempenho operacional dele no turno. Fique atento aos sinais de alerta!

e) Emitir juízo de valor que desabone o desempenho operacional de alguém:

toda experiência pode ser compartilhada, mas não é necessário divulgar o nome
ATM011/2023 51/103

da pessoa. Lembre-se de que todos podem cometer deslizes. O que precisa ser
comentado é a lição aprendida, apenas;

f) Expressar medo, desanimo ou insegurança: o supervisor é a referência da

equipe. Nos momentos de maior dificuldade o que vai ocorrer é o famoso “call
the supervisor”. É você que eles procuram em caso de dúvidas operacionais, nos
casos de degradações dos equipamentos. E tem que ser assim mesmo! Por mais
difícil que seja essa atribuição, confiaram-na a você em virtude da sua experiência
e das habilidades adquiridas. Encoraje seu time, nunca entre com ar de derrota no
início do turno!

“Arrependemo-nos raramente de falar pouco, e muito frequentemente de falar demais: máxima

usada e trivial, que todo o mundo sabe e que ninguém pratica.”
(Jean de la Bruyere)

3 DEBRIEFING

O debriefing é uma reunião que ocorre, normalmente, após o término do turno. Não é
tão comum a sua execução, ao contrário do briefing, porém em algumas ocasiões pode ser
necessária. Seu objetivo é potencializar a aprendizagem por meio do compartilhamento de
experiências (processo de lição aprendida). É normal que as pessoas confundam o feedback dado
individualmente, ou até coletivamente, com o debriefing, mas vale salientar que eles não são a
mesma coisa. Diferente do feedback, que acontece após todo um ciclo de comunicação já ter sido
estabelecido, o debriefing é o processo inicial de uma nova comunicação que acontece ao fim de
uma missão ou projeto.

Por não ser comum na rotina de um PSNA, é possível que o supervisor encare alguns
desafios ao fazer o debriefing, tais como a resistência da equipe em participar da reunião, provocada
pela quebra da expectativa de seguir para a casa ou de comparecer a compromissos antes
assumidas; mas é necessário que o supervisor entenda que, como líder da equipe, ele não deve
deixar de realizá-la, quando pertinente. O que precisa ser feito é tentar otimizar o tempo ao máximo
e ser claro e preciso ao transmitir as informações, evitar a parcialidade ou o julgamento durante a
exposição. Aproveite a oportunidade para agradecer a todos pelo turno de serviço, mas faça de
forma sincera e olhando para cada pessoa.

3.1 CARACTERÍSTICAS DO DEBRIEFING

De modo geral, um debriefing é composto por afirmações que levam a compreensão

do que ocorreu durante a execução de uma atividade. Normalmente, os assuntos tratados são
respostas às questões abaixo:
52/103 ATM011/2023

√ Qual era o resultado esperado?

√ Em quais aspectos os objetivos foram atingidos e em quais falharam?

√ Quanto às falhas, por que isso aconteceu?

√ Qual o melhor passo a dar em seguida?

√ Quais as lições aprendidas?

A partir da experiência, é possível melhorar a eficácia e o desempenho da equipe.

Podendo, também, promover a aprendizagem compartilhada, o reforço do espírito de equipe e o
aprimoramento contínuo dos ATCOs.

É fundamental termos em mente que o debriefing não é uma “caça às bruxas”, uma
caça aos erros, às falhas, pois ele não busca apontar culpados ou somente erros e falhas. Seu
propósito é, acima de tudo, buscar o aprendizado com as experiências vivenciadas no turno de
serviço, extraindo lições, buscando a correção das falhas e erros observados para que as decisões
tomadas intempestivamente se tornem decisões programadas para cenários similares no futuro.

Por fim, o supervisor precisa ter em mente de que o debriefing é uma ferramenta que,
se bem utilizada, agregará valor ao papel do supervisor na equipe e atenuará potenciais condições
latentes por meio da comunicação eficaz.

“A principal preocupação do gerente é manter coisas do presente sob controle, enquanto que a do
líder está em mudá-las no futuro”.
(John Kotter)

4 CONCLUSÃO

Durante a exposição das informações o supervisor deve se certificar de que as

informações estão sendo compreendidas pelos ATCOs, e ofertar oportunidade para que eles possam
sanar as dúvidas sobre o assunto exposto.

O briefing é um momento de transição da rotina pessoal para a profissional, onde

todas as informações relevantes para o início do trabalho precisam ser apresentadas de forma
sucinta. O debriefing, por sua vez, é o momento no qual acontece a avaliação do que foi executado
em comparação com o que foi planejado, buscando sempre extrair lições para as ações futuras.
Convém destacar que, em ambos os momentos, é necessário que os ouvintes sejam participantes,
isto é, prestem atenção ao que está sendo apresentado. Outrossim, o supervisor precisa buscar não
apenas “passar slide”, mas transmitir as informações de modo que os ouvintes tomem conhecimento
e compreendam o que for necessário.
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“É fácil entender que os olhos captam imagens, mas se o cérebro não

participar nada será registrado, para ser lembrado mais tarde. Por exemplo:
Quando chegamos em casa e deixamos a chave em qualquer lugar,
pensando no trabalho ou no que faremos no final de semana, o que
acontece? Não lembramos onde largamos a chave.” (CORRÊA, 2013)
54/103 ATM011/2023

UNIDADE 1.2: ATRIBUIÇÕES DO SUPERVISOR

SUBUNIDADE 1.2.1: PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL

1 INTRODUÇÃO

A compreensão adequada do conceito de percepção auxiliará, consideravelmente, o

supervisor na busca por decisões mais assertivas em seu turno de trabalho. Por meio dela o
indivíduo é capaz de interpretar os fenômenos do mundo que o cerca, os fenômenos de seu mundo
interno e a posição que ocupa no espaço.

A percepção de cada sujeito, em cada momento, é diferenciada e única, pois ela sofre
a interferência de diversos filtros, tais como: nossas experiências anteriores, expectativas e
necessidades, atitudes, motivação, aprendizagem, memória e personalidade.

Percepção, por definição, representa o processo mental pelo qual os estímulos

sensoriais são trazidos à consciência, através da atribuição de significado àquilo que é captado pelos
sentidos. A percepção, portanto, inclui a sensação e o processo de interpretação acerca dos dados
sensoriais.

No âmbito operacional, assim que as informações relacionadas ao controle de tráfego

aéreo são captadas pelos sentidos, começam a ser processadas, decide-se a relevância, analisando as
informações advindas do ambiente através das várias fontes. Logo que o estímulo for identificado,
ele será processado.

O Supervisor, com sua percepção, precisa observar as características individuais de

cada ATCO e construir um estilo de exercer influência diferenciada a cada um de sua equipe
operacional. Desse modo assumirá a figura de um parceiro, construindo um vínculo de confiança e
contribuindo de sobremaneira para a melhoria do clima organizacional no órgão de controle.

Neste curso abordaremos a função do Supervisor no dia a dia do seu trabalho,

evidenciando seu importante papel na condução da equipe operacional, observando o desempenho
operacional dos ATCO. Para que isso ocorra, o Supervisor necessitará estar capacitado para
perceber os fatores que incidem ou podem ser determinantes para o desequilíbrio do desempenho
operacional da sua equipe.

2 DESEMPENHO OPERACIONAL

A fim de elucidar a contribuição humana para a segurança, bem como sua

participação visando o alcance das metas de produção do sistema, é necessário entender como o
desempenho operacional humano pode ser afetado pelos vários componentes e recursos presentes
no ambiente operacional, suas características e as pessoas que o compõem.
ATM011/2023 55/103

Neste contexto pode-se conceituar desempenho como um conjunto de características

ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivíduo, de uma equipe, de uma
organização, de máquinas, de produtos etc.

A melhor forma de demonstrar que o gestor observa o trabalho do ATCO expressa-

se através do estreito acompanhamento das atividades realizadas por este profissional. Por meio da
avaliação do desempenho operacional do controlador pode-se identificar diversos pontos suscetíveis
de aprimoramento dentro de um órgão ATC.

O Supervisor é o profissional, escolhido pela chefia, responsável em gerenciar as

atribuições de uma equipe operacional e deverá estar atento ao desempenho de cada integrante,
pronto para corrigir qualquer desempenho inadequado observado. Ratifica-se que o exercício da
função operacional de supervisor promove absoluto respaldo para a atuação no ambiente de
trabalho independente, por exemplo, de sua antiguidade ou tempo de habilitação na localidade.

2.1 A IMPORTÂNCIA DE AVALIAR O DESEMPENHO OPERACIONAL

A avaliação de desempenho trata-se de uma ferramenta de gestão de pessoas, cujo

objetivo é avaliar o nível da atuação de um funcionário ou de um grupo de colaboradores em
relação ao conjunto da empresa.

O instrumento em questão consiste num processo para identificar, diagnosticar e

analisar as entregas e o comportamento do colaborador durante um certo intervalo de tempo,
analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de
trabalho e outros critérios relevantes. Permite avaliar e medir como cada ATCO está realizando seu
trabalho no órgão ATC e o quanto está correspondendo na função que ocupa. Fazer uma correta
avaliação é uma das estratégias que todo Supervisor deve usar visando mensurar o potencial de sua
equipe.

Segundo GIL (2001), é necessário para uma organização que ela mantenha um
sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado. Sendo esta, uma maneira de evitar
que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado.

No entanto, na visão de SCOTT (1998), a avaliação de desempenho deveria

preocupar-se com o nível habitual de desempenho no trabalho atual, em determinado período, a
contar desde a última avaliação. É a apreciação sistemática de um subordinado segundo um trabalho
feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de seu trabalho.

Através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visão

estratégica, planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação,
56/103 ATM011/2023

tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação,

orientação a resultados, autodesenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de
negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoais e trabalho em
equipe. CHIAVENATO (1981)

A avaliação de desempenho pode trazer muitos benefícios e mudanças positivas na

gestão de pessoas de uma organização. Com ela o gestor pode avaliar melhor seus subordinados,
melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a produtividade e
fazê-los trabalhar de forma mais eficiente etc. Todos ganham quando uma equipe é avaliada de
forma satisfatória.

Os resultados de uma avaliação de desempenho podem ajudar de várias maneiras um

órgão de tráfego aéreo, inclusive orientando caminhos a seguir na tomada de decisões. É possível,
por exemplo, avaliar se a colocação do profissional está de acordo com a cultura da organização,
conforme os valores e a missão. Caso a conclusão seja positiva, o Supervisor pode aproveitar o
ATCO para propagar sua própria cultura e orientar outros, principalmente por meio de suas ações e
permite a descoberta de novos talentos. O Supervisor pode confirmar se as funções dos ATCO estão
efetivamente bem distribuídas, ou se o remanejamento de alguns não seria uma solução para
melhorar a produtividade (neste caso a alocação em outro setor ou até mesmo em outro órgão
operacional).

O órgão operacional pode usufruir de inúmeros benefícios com a avaliação de

desempenho, isso traz um alinhamento entre as metas e os resultados a serem alcançados. É
importante que esse processo de avaliação seja realizado com seriedade e precisão, para que não
haja injustiças e medidas ineficazes. Por exemplo, a aplicação do Teste Operacional e a Pesquisa de
Fatores Operacionais (PFO).

O Supervisor poderá fazer a avaliação de desempenho e considerar alguns pontos

como:

a) análise diária do comportamento do ATCO (progressos, limitações, sucessos,

fracassos) e oferta constante de feedback;

b) identificação imediata dos problemas, buscando a manutenção da motivação do

grupo e a resolução dos conflitos;

c) entrevistas formais ou conversas que podem ser efetuadas periodicamente.

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Definir um período para efetuar a avaliação de desempenho é importante para

estimular os ATCO a manterem o ritmo de produtividade e garantir maior controle da organização,
permitindo que sejam tomadas decisões em tempo hábil, conforme a evolução dos eventos.

2.2 DESEMPENHO OPERACIONAL DOS ATCO

Provavelmente, como ATCO no exercício de sua função no órgão operacional sua

preocupação é apenas com suas tarefas do dia a dia no console. Assim, você cuida de sua posição
de trabalho e dos equipamentos para o bom desempenho de suas funções, ou seja, o que realmente
importa é aquilo que você faz. Agora, como Supervisor, função esta que difere bastante daquela que
você fazia antes, o cenário se modifica. Você passa a ser, também, responsável pelo trabalho da sua
equipe, o qual deverá gerar a produção desejada.

O Supervisor, como sabemos, tem participação fundamental quando o assunto é

segurança operacional no Órgão de controle. Ele é o responsável por monitorar as atividades
operacionais realizadas pela equipe, com o objetivo de se certificar que os procedimentos estão
sendo corretamente aplicados. Ele deve atuar como um Líder, orientando sua equipe sempre que
necessário, corrigindo possíveis falhas e comportamentos por meio do diálogo ou outras medidas,
dependendo da situação.

O comportamento humano dentro das organizações tem mudado ao longo dos anos e
exigindo dos líderes o desenvolvimento de novas habilidades, bem como a melhoria do processo de
comunicação, seja ela horizontal ou vertical. Os estudos nesta área são grandes, onde teóricos
afirmam que o comportamento humano pode ser resultado de vários itens, desde a formação
genética até a sua inserção social. A grande verdade é que não existe um único fator que determine
o comportamento humano, mas sim o equilíbrio entre tais fatores.

A percepção de desempenho nunca é exata e pura, ela é sempre resultado de

experiências, que são afetadas por diversos fatores como, por exemplo, a mudança de humor, estado
de saúde e nível profissional. É importante ressaltar que a percepção sempre estará condicionada a
experiência e expectativas.

Abaixo seguem algumas ações que o Supervisor poderá tomar, para cada tipo de
ATCO ou equipe operacional, de forma a maximizar o desempenho e extrair o melhor de cada um
de sua equipe, tendo em vista que os perfis aparecem misturados nas mais diversas equipes de
trabalho:

a) buscar a todo o momento envolver o ATCO em novas funções que exijam alto
poder de criatividade e ao mesmo tempo dar constante feedback sobre seu
desempenho operacional;
58/103 ATM011/2023

b) promover aprendizado inovador contínuo e valorizar a disciplina como sendo a

forma mais apropriada de se alcançar melhores resultados;

c) desenvolver no ATCO a importância de ouvir, entender e praticar conceitos de

terceiros. Estimular o foco em metas e objetivos direcionados a um crescimento
sólido;

d) buscar desenvolver no ATCO um foco no resultado assertivo e direcionado a

conquistas tangíveis; e

e) promover um ambiente motivacional na sua equipe, mesmo em cenários

complexos.

É importante ressaltar que não existe modelo ideal ou perfeito para se formar uma
equipe de trabalho. Cabe ao Supervisor identificar o perfil de cada componente da sua equipe e
dentro da particularidade de cada um buscar extrair os melhores resultados, sem que eles percam a
sua essência.

3 FATORES DE INTERFERÊNCIA NO DESEMPENHO OPERACIONAL DO ATCO

Não há como supervisionar uma equipe sem conhecimento prévio, tanto técnico
quanto prático de sua área de atuação. Entre os requisitos necessários citam-se leis e normas,
procedimentos padronizados, ações aplicáveis para o gerenciamento de crise e técnicas atualizadas.

Mas qual o desempenho esperado dos ATCO? Cabe ao Supervisor verificar as

atribuições operacionais dos controladores estão sendo cumpridas e realizar anotações ou
comentários dos desvios percebidos. Abaixo, destacamos alguns fatores (internos e externos) que
podem interferir no desempenho operacional do ATCO:

a) conhecimentos técnico-operacionais deficiente;

b) infraestrutura inadequada (ergonometria deficiente, local de descanso,

equipamentos obsoletos etc.);

c) desequilíbrio emocional;

d) capacidade física (fadiga, doenças etc.);

e) instrução nos Órgãos ATS deficiente;

f) comportamento profissional do ATCO inadequado.

Cabe salientar que não estamos aqui desejando que o Supervisor seja um “caça erro”
do ATCO. O objetivo deste curso é auxiliar o Supervisor na condução da sua tarefa maior, que é
supervisionar (Gerenciar) o órgão operacional.
ATM011/2023 59/103

Dessa forma, o Supervisor necessita identificar a situação que cada ATCO está
vivenciando e tentar analisar quais fatores estão influenciando o desempenho destes profissionais
no ambiente de trabalho. Ressalta-se que, de forma simultânea, o desempenho operacional do
controlador pode ser afetado em razão de diversos fatores. Com base nesta análise, o Supervisor
poderá auxiliar os integrantes de sua equipe e assim contribuir para a manutenção da segurança
operacional no seu órgão de trabalho.

Como dito anteriormente, o desempenho dos ATCO nos órgãos operacionais sofre a
influência de diversos fatores. Cabe ao Supervisor, quando possível, a correção imediata de um
desempenho indesejável, porém, existem algumas situações que a Supervisão não consegue
resolver, nesses casos deverá levar ao conhecimento da chefia ou dos setores responsáveis.

4 DESEMPENHOS OPERACIONAIS POSITIVOS, INDIVIDUAIS E COLETIVOS, NO

ÓRGÃO ATC

O Supervisor assume um papel importante para a equipe, e deve estabelecer

objetivos claros, que dependam da construção de todos. O Supervisor deve entender que ele
constrói junto com sua equipe um clima necessário para a realização da atividade fim do Órgão
ATC, sempre visando à segurança operacional e o bem-estar de seus ATCO.

Para que um ATCO tenha um desempenho positivo, é preciso que a equipe trabalhe
de forma harmônica e eficiente. O Supervisor e sua equipe devem estar preparados para todos os
tipos de situações e cenários diversos. Entretanto, seria ilusório afirmar que, por mais experiente e
capacitado que seja o profissional, conduzirá com maestria qualquer ocorrência em seu turno de
serviço. Assim sendo, recomenda-se a adoção de decisões colaborativas tem por foco o alcance de
melhores resultados.

Uma boa atuação do Supervisor no turno de serviço, com certeza, a equipe terá um
bom desempenho. Ele deverá estar atento a todos os detalhes da operação e proporcionar um
ambiente tranquilo de trabalho, dando todos os recursos necessários para que o ATCO trabalhe de
forma a manter a segurança e a fluidez do tráfego aéreo.

5 CONCLUSÃO

Nesta subunidade abordamos a função do Supervisor no dia a dia do seu trabalho,

evidenciando seu importante papel na condução da equipe operacional, observando o desempenho
operacional dos ATCO. Para que isso ocorra, o Supervisor deve estar capacitado para perceber os
fatores que incidem ou podem ser determinantes para o desequilíbrio do desempenho operacional
da sua equipe.
60/103 ATM011/2023

Vimos que, fazer uma correta avaliação de desempenho é uma das estratégias que
todo Supervisor deve usar visando mensurar o potencial de sua equipe. Pois, na prática, representa
uma ferramenta que permite mensurar como cada ATCO está realizando seu trabalho no Órgão
ATC e o quanto está correspondendo na função que ocupa.

Sob a ótica dos benefícios oriundos da implementação de se avaliar o desempenho

operacional através da percepção do supervisor destacam-se: melhora no ambiente laboral, aumento
da produtividade, treinamentos direcionados visando o aprimoramento das carências do efetivo,
proporcionando resultados mais eficientes. Enfim, todos ganham quando uma equipe é avaliada de
forma transparente e de acordo com as normas em vigor.

Existem, como abordado, diversos fatores (internos e externos) que podem

influenciar o desempenho de um ATCO no exercício de sua função operacional. Diante disso,
caberá ao Supervisor participação fundamental para a manutenção da segurança operacional em seu
órgão de controle, visto ser o responsável por monitorar as atividades desempenhadas pela equipe
de serviço, com o objetivo de se certificar que os procedimentos estão sendo corretamente
aplicados.
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UNIDADE 1.2: ATRIBUIÇÕES DO SUPERVISOR

SUBUNIDADE 1.2.2: GESTÃO OPERACIONAL

1 INTRODUÇÃO

A Supervisão é definida como o processo de dar aos subordinados instrução,

orientação e disciplina diárias, conforme necessário, para que cumpram seus deveres e
responsabilidades (LOEN, 1976).

Segundo Aurélio, no Novo Dicionário da Língua Portuguesa supervisionar, significa

dirigir, orientar ou inspecionar em plano superior. Essa definição, embora pareça, num primeiro
instante, ser simples, é bem mais profunda do que aparenta.

Observe que essas definições são declarações de intenções da parte do supervisor que
visam a um objetivo, porém sobre as reações dos demais envolvidos diante desse processo, nada é
informado.

Autores com enfoque mais contemporâneo veem a supervisão como a intenção de

conseguir interação cooperativa a fim de que certas metas sejam alcançadas. Ou seja, um grupo de
pessoas interagindo entre si, como uma equipe, todas com um mesmo objetivo.

No nosso dia a dia a atividade de supervisão inicia-se no primeiro contato com a

equipe de serviço, o que em geral acontece no briefing operacional e sofre, no transcorrer do turno,
influência dos mais variados tipos tais como: as condições de trabalho disponibilizadas, o aumento
no grau de complexidade quando há grande demanda de fluxo de tráfego, quando há presença de
fenômenos atmosféricos adversos, das restrições de fluxo e das relações entre os componentes da
equipe, dentre outras.

A forma como a equipe é recebida pelo Supervisor é essencial para o início do

trabalho em grupo e influi sobremaneira para o êxito da atividade. O Supervisor deve passar de
forma assertiva os esclarecimentos e os requisitos necessários para que os objetivos sejam atingidos
pela equipe durante o turno de serviço.

Para que isto se torne mais fácil, faz-se necessário o estudo de algumas técnicas de
Gestão Operacional empregadas no ambiente ATC.

Como o próprio nome indica, um Supervisor ATC é o profissional que supervisiona

as operações de tráfego aéreo em um órgão ATC, de modo a garantir que todos os procedimentos
sejam cumpridos de acordo com as normas estabelecidas, fazendo com que as operações ocorram
dentro do esperado e garantindo a satisfação do usuário com um espaço aéreo seguro, ordenado e
fluindo na sua máxima capacidade.
62/103 ATM011/2023

Para isso é necessário que o aluno deste curso tome conhecimento de alguns
fundamentos de Gestão Operacional voltados para empresas uma vez que esses conceitos são
universalizados e darão um embasamento para atuação do Supervisor como gestor operacional.

2 O PAPEL DA SUPERVISÃO NO ÓRGÃO ATC

No caso específico do ATC, podemos inferir que a organização espera como meta do
trabalho do Supervisor de uma equipe operacional a garantia da excelência dos padrões
operacionais que objetivam manter o tráfego aéreo seguro, rápido e ordenado.

Fazendo o uso de seus conhecimentos técnicos relacionados ao controle de tráfego

aéreo, o Supervisor ATC pode e deve atuar como um facilitador para o ATCO. Ele deve estar
próximo à operação, pronto a auxiliar a execução do serviço ATC, principalmente, nas situações as
quais o ATCO sozinho tem limitações, devido à complexidade das ações exigidas. Podemos citar
como algumas dessas situações os casos de condições atmosféricas adversas, inoperâncias técnicas
de equipamento e operações aéreas militares, dentre outras.

Com efeito, para que um supervisor cumpra o que dele se espera é imprescindível
que, além do seu conhecimento técnico especializado, esse profissional seja capacitado a conduzir
pessoas e motivá-las, que saiba construir relacionamentos, desenvolva em si a habilidade de
reconhecer e valorizar os membros da equipe, seja um facilitador no entendimento e na execução
das tarefas que serão confiadas à sua equipe, transmita lealdade, confiança e segurança aos
integrantes da sua equipe e aos seus superiores. Como se pode ver, o papel do supervisor na
condução de uma equipe não é uma atribuição fácil, mas, é fundamental para a obtenção dos
objetivos da organização.

No âmbito das ações humanas, o Supervisor deve estar preparado para liderar a sua
equipe exercendo papel fundamental nas relações interpessoais. Ele deve ser capaz de entender que
suas atitudes pessoais podem elevar ou reduzir o nível de comprometimento de seus liderados no
cumprimento do serviço ATC prestado por sua equipe.

Conhecer os membros de sua equipe operacional, suas qualidades e seus anseios

permitem ao Supervisor ATC maior assertividade na abordagem de temas sensíveis, especialmente
quanto às correções de atitudes, tanto técnicas quanto disciplinares, dos ATCO.

É, também, papel do Supervisor de Órgão ATC promover a ligação entre a

Administração (Chefia) e a equipe operacional, principalmente naqueles órgãos nos quais não há a
função do Chefe de Equipe.
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É do Supervisor que se espera o assessoramento quanto às mais diversas

necessidades do grupo tais como: instrução, revisão de procedimentos operacionais, melhorias
físicas no ambiente de trabalho e de outros assuntos que possam produzir ganho operacional para a
Organização.

3 O TRABALHO DO SUPERVISOR E O DO CHEFE DE EQUIPE

Segundo Carvalho (2010, 1ª edição, pág. 53) “É importantíssimo que o Gerente e o

Supervisor tenham total conhecimento de suas funções individuais e que haja, também, uma ação
conjunta eficiente”. Com base nesse conceito pode se identificar algumas diferenças entre os dois
serviços, o do Chefe de Equipe (Gerente) e o do Supervisor ATC, que apesar de serem distintos são
também complementares.

O Chefe de Equipe atua como o elo entre a Chefia do Órgão de Controle e a Equipe
Operacional, e através de ações gerenciais e administrativas coordena as atividades da equipe. No
que diz respeito aos procedimentos operacionais, cabe ao Chefe de Equipe, em conjunto com o
Supervisor ATC, analisar situações contingenciais e adotar medidas que visem, sobretudo, a
segurança da circulação aérea geral.

Já o Supervisor de Órgão ATC é aquele que tem a função de supervisionar as ações

que são relativas ao desenvolvimento da operação, estando mais próximo da execução do controle
de tráfego aéreo, porém preocupando-se sempre em distinguir a prestação do serviço ATC em si
(tarefa que será executada pelos membros da sua equipe) e a Supervisão ATC sob sua
responsabilidade.

O Supervisor é o responsável, dentre outras tarefas, por informar, à equipe, através

do briefing a situação operacional dos meios técnicos e da situação aérea esperada para o turno de
serviço. É ele o responsável pela divisão da carga de trabalho entre os membros da equipe
procurando equilibrar os momentos de folga e os de efetivo controle através do rodízio de posições
ou substituição na posição operacional.

Ainda, aproveitando-se da sua proximidade da equipe operacional, o Supervisor,

também, atua como facilitador das relações interpessoais da equipe, promovendo o entrosamento
entre seus membros e trabalhando para a boa convivência.

Em última análise, com o seu conhecimento técnico aprimorado e preparado ao

desempenho da sua função, é o Supervisor quem direciona a sua equipe ao alcance das metas
propostas pela organização e a incentiva ao cumprimento de regras, normas e diretrizes pré-
estabelecidas, através do exercício da liderança entre seus pares, do uso de uma comunicação
64/103 ATM011/2023

assertiva para expressar o que deles se espera e, principalmente, da motivação dos integrantes do
seu grupo de trabalho.

4 SUPERVISÃO, UM TRABALHO DIFERENTE

Ser um excelente mecânico, um técnico em informações aeronáuticas ou um expert

em controle de tráfego aéreo não implica que, necessariamente, esta pessoa será um bom supervisor
de seus colegas de trabalho.

A maioria das pessoas sente uma grande satisfação quando são promovidas ao cargo
de supervisor. Isto demonstra que o Chefe da Organização reconheceu que o seu trabalho e que suas
habilidades o capacitam a assumir uma posição de destaque perante os demais companheiros.

Algumas pessoas, entretanto, entendem a tarefa de supervisão como sendo a melhor

maneira de manterem-se despreocupadas. Para essas pessoas os supervisores devem, simplesmente,
desagrupar setores, distribuir tarefas aos demais componentes da equipe e, em seguida, sentarem-se
confortavelmente em suas posições para, dali, vigiarem o cumprimento das ordens dadas.

Na verdade, ao iniciar suas funções como Supervisor ATC, você verifica que as
coisas não são exatamente tão simples assim. Surgem situações e problemas que o preocupam.
Aparecem dificuldades para resolver e casos que, aparentemente, seriam de fácil solução tornam-se
complicados. Neste ponto, você conclui: “O serviço de supervisão não é tão fácil quanto eu
imaginava”.

Quando ainda atuava apenas como ATCO em um órgão operacional, você preocupava-se
somente com a sua posição de trabalho, com o funcionamento dos equipamentos e com os recursos
necessários ao bom desempenho de suas atividades. Porém, como supervisor o cenário se
modificará. Você passará a ser, também, responsável pelo trabalho dos outros, e pela obtenção das
metas da Organização.

Para facilitar essa tarefa, é de suma importância que você demonstre confiança no
seu grupo de trabalho, mantenha sempre uma atitude de cordialidade, segundo os princípios das
relações humanas, lembrando-se sempre de que todos os esforços, sejam os seus pessoais ou de
cada membro do grupo, objetivam o melhor para a organização a qual pertencem.

Pressupõe-se que o Supervisor seja alguém que:

a) dirige ou conduz as atividades de outras pessoas; e

b) assume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de

esforços.
ATM011/2023 65/103

Por isso mesmo, o Supervisor deverá acautelar-se no desempenho da sua atividade,

principalmente para não incorrer no erro de tornar-se um “supervisor executante”.

Em muitos casos, as habilidades que o ajudaram a se tornar supervisor podem

impedi-lo de ser um bom supervisor. É normal que um ATCO tenha se tornado supervisor porque
se sobressaiu trabalhando como um ótimo executante. Contudo, se continuar da mesma forma, nesta
nova função, o Supervisor concentrará seus esforços mais na tarefa de executar do que na de
supervisionar.

Estudos demonstram que supervisores que passam a maior parte do tempo realizando
o trabalho de produção (operação ATC) são os que têm os setores com menor produtividade.

Figura 14 - SETORES DE ALTA PRODUÇÃO Figura 15 - SETORES DE BAIXA PRODUÇÃO

5 HABILIDADES BÁSICAS AO DESEMPENHO DA SUPERVISÃO

Para o desempenho de uma supervisão bem-sucedida, é fundamental que o

supervisor se apoie em três habilidades básicas denominadas: Técnica, Humana e Conceitual.

Veremos essas três habilidades de forma isolada e como elas estão interligadas. Esse
relacionamento entre as habilidades Técnica, Humana e Conceitual é que proporciona ao Supervisor
a capacidade de exercer, de forma correta, as suas funções no órgão operacional.

5.1 HABILIDADE TÉCNICA

Quanto à aptidão técnica subentende-se compreensão e proficiência num

determinado tipo de atividade, especialmente naquela que envolva métodos ou técnicas. É fácil, de
certa forma, perceber a habilidade técnica de um cirurgião, de um músico ou de um controlador de
tráfego aéreo quando cada um deles desempenha sua função específica.

Das três aptidões mencionadas, a técnica talvez seja a mais conhecida, por ser a mais
concreta, uma vez que, nesta era de especialização, ela constitui a qualificação exigida de quase
todas as pessoas. A maioria dos programas de treinamento vocacional ou prático procura
desenvolver, principalmente, a habilidade técnica do indivíduo.
66/103 ATM011/2023

5.2 HABILIDADE HUMANA

A habilidade humana é a faculdade que prepara o supervisor para trabalhar

especificamente como integrante de uma equipe e de realizar um esforço conjunto com os demais
componentes da equipe que ele dirige.

Enquanto a habilidade técnica se volta principalmente para o manuseio das "coisas"

(processos ou objetos físicos), a habilidade humana diz respeito à habilidade das pessoas
trabalharem com outras.

Essa aptidão é demonstrada na maneira como o indivíduo se reconhece perante seus

superiores, companheiros e subalternos e no modo como se comporta posteriormente. A pessoa
dotada de grande habilidade humana tem consciência de suas próprias atitudes, opiniões e
convicções acerca dos outros e de grupos de pessoas; é capaz de avaliar a utilidade e as limitações
de tais sentimentos.

Segundo Robert L. Katz, professor de administração das universidades de Harvard,

Stanford e de Dartmonth, nos E.U.A., “tal pessoa trabalha para criar um ambiente de boa vontade,
de camaradagem no qual seus companheiros se sintam à vontade para se expressarem, sem receio
de serem censurados ou ridicularizados, incentivados que são a participar no planejamento e na
execução de tudo o que diretamente lhes diz respeito.”

A habilidade humana compreende:

Capacidade de trabalhar em grupo;
Relacionamento com superiores, companheiros e subalternos;
Avaliação de limitações pessoais; e
Aceitabilidade de opiniões e convicções diferentes das suas.

Entende-se, portanto que, dentro da organização, essa pessoa é bastante suscetível

aos anseios e motivações dos demais e capaz de julgar as possíveis reações e resultados de diversos
tipos de ação que possa vir a tomar.
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Agora, atenção: a aptidão em saber trabalhar com os outros deve se tornar para você
uma atitude natural e constante, uma vez que ela envolve sensibilidade, não apenas no momento de
você tomar uma decisão, mas também na sua própria conduta cotidiana. A habilidade humana não
pode ser “algo ocasional”.

As técnicas não podem ser aplicadas ao acaso nem os traços da personalidade podem
ser colocados e retirados como se faz com um paletó. Isto porque, tudo o que o supervisor faz ou
diz (ou deixa de fazer ou dizer) tem algum efeito sobre seus colegas e seu verdadeiro ego se
revelará com o tempo.

Por isso, para ser positiva, essa habilidade deve ser desenvolvida natural e
continuamente; sendo demonstrada em todas as atividades do indivíduo; tornando-se parte
integrante do seu próprio ser.
5.3 HABILIDADE CONCEITUAL

A habilidade conceitual compreende a habilidade de considerar a organização como

um todo. Ela inclui o reconhecimento de como as diversas funções numa organização dependem
umas das outras e de que modo as mudanças, em qualquer uma das partes, afetam as demais.

Ao reconhecer tais relacionamentos e tomar conhecimento dos elementos

importantes em cada situação, o administrador deve, então, estar em condições de agir de maneira a
promover o bem-estar geral de toda a organização.

Por conseguinte, o êxito de qualquer decisão depende da habilidade conceitual das

pessoas que tomam tal decisão e daquelas que a executam.

Por exemplo, quando se faz uma modificação de monta na política de gerenciamento

de pessoal, é essencial que os efeitos na administração, nas finanças, na produção e principalmente
nas pessoas envolvidas, sejam levados em conta. E isso é fundamental até o último responsável que
tenha de pôr em ação a nova política. Se você compreender o relacionamento geral e a importância
das mudanças, com certeza, será mais eficiente em administrá-las.

Pode-se notar que a habilidade conceitual compreende a consideração dos aspectos

técnicos e humanos da organização. No entanto, o conceito de habilitação, como sendo a
capacidade de transformar conhecimentos em ação, deve permitir que se faça distinção entre as três
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aptidões para executar quaisquer atividades técnicas (habilidade técnica), compreensão e motivação
de pessoas e grupos (habilidade humana) e coordenação e integração de todas as atividades e
interesses da organização no sentido de um único objetivo comum (habilitação conceitual).

5.4 A IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS TRÊS HABILIDADES

A importância relativa destas três habilitações sofre variações segundo o nível de

responsabilidades administrativas e/ou operacionais.

Em níveis menores, dentro de uma organização exige-se as habilidades técnica e humana de

quem vai conduzir e participar de grupos na execução de tarefas básicas. Em níveis mais elevados,
a eficiência desse condutor (Supervisor) depende, em grande parte, das habilidades humana e
conceitual, a fim de promover o incentivo e o reconhecimento do grupo sobre o valor da tarefa a ser
realizada para a organização. No nível máximo da organização a habilidade conceitual é a mais
importante de todas para uma administração eficiente.

A abordagem das três habilitações ressalta o fato de que os bons administradores, os bons
supervisores podem ser criados ou aperfeiçoados. Identificar as habilitações mais necessárias nos
diversos níveis de responsabilidade é extremamente útil ao desempenho das funções operacionais,
gerenciais e administrativas dentro de uma organização.

CONCEITUAL
UAL

HUMANA e CONCEITUAL

TÉCNICA e HUMANA

Figura 16 – Abordagem das habilitações

6 COMPORTAMENTOS E ATITUDES DESEJÁVEIS DO SUPERVISOR

Gerenciar significa, também, obter produção através do trabalho dos outros. Logo,
você necessitará saber planejar e organizar o trabalho das pessoas para conseguir o resultado
desejado, ou seja, a obtenção de um bom padrão de desempenho da sua equipe, pois o seu sucesso
está em fazer com que os demais membros do grupo consigam atingir os pontos máximos de
produção na organização.
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Existe a necessidade de líderes que tenham a habilidade de levar os controladores ao

trabalho, com vontade de trabalhar e de aumentar a produção. Somente assim, os controladores
produzirão o máximo e, ao mesmo tempo, respeitarão seus dirigentes.

Os deveres e responsabilidades do supervisor poderão, eventualmente, variar de

acordo com o tipo de trabalho a ser executado. A sobrevivência de qualquer organização depende
da produção por ela alcançada e esta produção é uma responsabilidade primária do supervisor, que
deverá fazer com que os trabalhos sejam desenvolvidos adequadamente e em tempo. No ATC, por
exemplo, pode- se traduzir essa produção em termos de segurança operacional e da otimização do
espaço aéreo.

O supervisor deverá levar em consideração alguns aspectos importantes como as

restrições técnicas (material) e humanas, lembrando sempre que pessoas não são máquinas.
Pressionar pessoas, ao contrário do que se pensa, poderá acarretar queda na produção.

Alguns autores apresentam três regras básicas a serem seguidas a fim de se elevar a
produtividade:

a) planejar e organizar os trabalhos visando à obtenção da produção máxima no

mínimo espaço de tempo;

b) delegar o máximo possível deveres, autoridade e responsabilidade para trabalhos

rotineiros, não esquecendo, entretanto, que a responsabilidade pelo produto é de
quem efetuou a delegação; e

c) controlar o andamento dos trabalhos, fazendo verificações a fim de detectar

possíveis desvios na execução.

Para a obtenção máxima da produção e do alto rendimento da equipe é preciso que o

supervisor adote atitudes e comportamentos que possam promover esses ganhos. Abordaremos
agora, de forma resumida algumas atitudes desejáveis por parte do supervisor:

a) Promover segurança e bem-estar físico

Um ambiente de trabalho que não ofereça segurança e bem-estar físico certamente

terá consequências negativas na produção.

Portanto, o bem-estar físico e a produção são partes integrantes de um processo, não

podendo ser separadas, já que a segunda depende da primeira. Isso proporciona aos controladores
sentirem-se motivados para o desempenho das suas tarefas trazendo um ganho na segurança
(produtividade).
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O Supervisor deverá cuidar para que problemas latentes não possam prejudicar o
desempenho da equipe. Nestes termos, observa-se que o melhor caminho é a prevenção. O
Supervisor deverá buscá-la através de ações que estejam primeiramente ao seu alcance e, se
necessário, recorrendo à Administração.

b) Incentivar e promover a cooperação

Caberá ao Supervisor desenvolver a cooperação não somente entre ele e sua equipe,
mas, também, a interação total de todos os integrantes desse grupo.

A cooperação deverá ser promovida nos planos horizontal e vertical. Na cooperação

horizontal o Supervisor deverá promovê-la no mesmo nível funcional (entre supervisores); já na
cooperação vertical, o Supervisor deverá promovê-la nos níveis superiores (Cooperação ascendente)
e inferiores (Cooperação descendente).

Assim sendo, um bom supervisor deve expandir seus bons relacionamentos aos
supervisores e controladores de outros grupos, de forma a promover a interação necessária, pois o
importante é a organização como um todo.

c) Manter a equipe motivada

O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível e sendo

assim, está intimamente relacionado com o estado motivacional. O moral, portanto, é uma
decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não satisfação
das necessidades dos indivíduos. É fato que nas organizações que têm bom índice de produção têm
também um moral elevado.

À medida que as necessidades dos indivíduos são satisfeitas pela organização ocorre
uma elevação da motivação. No caminho inverso quando a Administração frustra as necessidades
individuais ocorre a redução da motivação.

O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, de identificação, de

aceitação fácil, de entusiasmo e de impulso positivo em relação ao trabalho. Consequentemente,
gera uma diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina, desenvolve a cooperação,
porquanto ela se apoia em base psicológica onde predomina o desejo de pertencer e a satisfação de
trabalhar em grupo. Depende invariavelmente do clima de relações humanas que se desenvolve
dentro de uma organização, principalmente, quando as comunicações entre os membros são de boa
qualidade e o nível de supervisão é plenamente satisfatório.
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Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, de
negação, de rejeição, de pessimismo e de apatia com relação ao trabalho, trazendo, geralmente,
problemas de supervisão e disciplina.

d) Contribuir com o treinamento do pessoal

A maioria das Organizações tem ciência da importância de treinar e desenvolver os

seus profissionais. Nesse contexto as Organizações têm como uma de suas responsabilidades a de
treinar e desenvolver nas pessoas conhecimentos necessárias para desempenhos mais eficientes.

Observa-se que a formação, a aquisição de novos conhecimentos acontece a todo

instante e em qualquer lugar. O homem aprende continuamente em seu trabalho, observando seus
colegas e chefes; donde se pode afirmar que sempre ocorre algum aprendizado na simples interação
entre eles.

Ora, se o supervisor tem a responsabilidade sobre um determinado número de

pessoas; convive com elas diariamente; sabe quais são os resultados que sua equipe deve atingir, em
termos de desempenho; não seria ele a pessoa mais indicada para auxiliar a desenvolvê-los? O seu
próprio desempenho não é medido, também, pelo bom desempenho de sua equipe? Pense nisso!

Sim, o trabalho de treinamento, de certo modo, também é de sua responsabilidade,

até porque um bom supervisor deve ser um bom professor das pessoas pertencentes ao seu grupo de
trabalho, entre as quais estão aquelas que poderão substituí-lo, nos casos de seus afastamentos
eventuais, de forma a não haver descontinuidade nas tarefas normais da organização. Assim sendo,
sem receio, você, como supervisor, deverá passar as informações acerca das fases do seu trabalho a
um ou dois subordinados. Isto constitui, também, sinal de liderança.

e) Redigir e encaminhar relatórios

As anotações feitas no Livro de Registro de Ocorrências, de forma clara, serão de

grande valia, pois a administração tomará ciência do andamento dos serviços de toda a organização,
através de relatórios feitos no menor espaço de tempo possível.

Todavia, existem supervisores que, em seu setor de trabalho, não gostam de fazer
anotações das ocorrências e preparar relatórios. Como consequência, se lhes são pedidos resumos
das atividades desenvolvidas no seu âmbito de trabalho e eles não têm anotações a respeito delas,
possivelmente terão dificuldades em atender às solicitações. Portanto, utilize-se de todos os
mecanismos formais que estiverem à sua disposição.

7 FALHAS COMUNS COMETIDAS POR SUPERVISORES

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O sentimento de superioridade ao ser promovido ou ser indicado para a função de

supervisor é bastante natural. Porém, o Supervisor deve sempre lembrar que agora, na nova função,
passará a ser observado mais atentamente pelo chefe, pelos demais supervisores e pelos membros
do seu grupo. Essa é uma reação espontânea em qualquer tipo de organização e o melhor para você,
como novo Supervisor, é manter a tranquilidade e estar consciente dos seus deveres, até adquirir a
confiança necessária para o desempenho das funções inerentes ao cargo.

Não é raro encontrar Supervisores que ao serem elevados ao cargo adotam a ideia de
que “agora em diante, as coisas, por aqui, serão diferentes!”. Apresentam-se como detentores de
novas ideias e contradizem os métodos do Supervisor que o antecedeu. Desejam, então, modificar
tudo, ignorando um fator psicológico denominada resistência às mudanças.

Cuidado! Isto não significa dizer que mudanças não devam ser efetuadas, mas, caso
sejam necessárias, devem ser levadas a efeito, preferencialmente, após algum tempo de observação,
acompanhando os trabalhos da organização e, sempre que possível, com a participação da equipe.
Deste modo, as falhas comportamentais mais comuns e que devem ser evitadas são:

a) Compromissos utópicos

Certos supervisores, ao assumirem suas funções, fazem promessas aos membros de sua
equipe sem ao menos conhecê-los. Promessas são muito perigosas, principalmente quando são
impossíveis o seu cumprimento, pois geram o descrédito, fazendo com que o supervisor perca o
controle da situação. Ademais, todos sabem que ele está tentando ganhar amigos e colaboradores.

b) Eleger preferidos

A eleição de favoritos como forma inicial de fazer amigos, esquecendo-se dos

demais, alguns tímidos; outros sem iniciativa, pode provocar desagregação, quebrando a unidade do
grupo. Portanto, trate a todos, com igualdade e imparcialidade.

c) Falta de equilíbrio nas ações

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Outra falha muito comum é procurar estar somente a favor da administração ou a

favor dos controladores. As ações devem então ser equilibradas de acordo com a situação, de forma
a evitar problemas de relacionamento com os chefes e controladores.

d) Acautelar-se antecipadamente

Seja precavido, porém, sem excessos, pois se agir assim demonstrará insegurança e,
naturalmente, tal conduta chegará ao conhecimento da chefia através de comentários dos próprios
controladores.

e) Comportamento opressor

Atitudes ditatoriais devem ser evitadas, principalmente se for observada alguma agressividade
da parte dos membros de equipe.

f) Empáfia

Colocar-se como uma pessoa que deva ter privilégios especiais; gabar-se, o tornará alguém
muito censurado, gerando no grupo um comportamento, muitas vezes, hostil e antagônico.

g) Centralizar

Tentar efetuar todas as tarefas por si mesmo, nunca delegando autoridade, dará, aos
membros da equipe, a impressão de que você, como supervisor, não confia nos seus trabalhos. A
delegação é salutar e nos dá a oportunidade de, ao confiar nos trabalhos dos controladores,
descobrir talentos e aptidões que muito poderão nos auxiliar no futuro.

h) Irritabilidade

Perder a calma diante dos controladores é sinal evidente de insegurança. A você, como
supervisor, caberá controlar sua equipe de trabalho, mas para isso necessitará antes de tudo
autocontrolar-se. No seu ambiente de trabalho, você encontra alguém com estas características?

8 GESTÃO OPERACIONAL

Vivemos em uma sociedade repleta de diversas organizações, com tamanhos

variados, campos de ação distintos etc. Essas organizações podem ser formais, como é o caso de
uma empresa, por exemplo a Embraer, fabricante de aviões ou informais como um grupo de pessoas
que se unem para ajudar em causas humanitárias.
74/103 ATM011/2023

As organizações formais são estruturadas de forma que as pessoas trabalhem em

conjunto na busca de um objetivo comum, que podem ser desde o lucro da empresa, da produção
cultural ou da segurança e fluidez do tráfego aéreo.

À medida que as organizações se tornam mais complexas os mecanismos de gestão

ganham uma preponderância fundamental na determinação do desempenho e do sucesso ou do
insucesso dessa empresa.

A gestão operacional consiste na prática de gerir as operações de uma empresa de

maneira constante, procurando mantê-las otimizadas e internalizadas pelos profissionais.

Assim como obter resultados satisfatórios através do trabalho dos membros de uma
organização. Os gestores, que também fazem parte da organização, coordenam as atividades do dia
a dia e tem como função conduzir os negócios de forma a atingir os objetivos.

Traçando um paralelo com o serviço ATC, o Supervisor é o gestor que aloca os

recursos disponíveis tais como: controladores da equipe, informações operacionais, consoles,
ativação de posições operacionais, frequências, entre outros, na busca do objetivo da organização
que é a segurança e a fluidez do tráfego aéreo.

Na busca dos objetivos de um órgão ATC o Supervisor precisa ter conhecimentos

profundos sobre os aspectos técnicos do serviço de tráfego aéreo (habilidade técnica) bem como
conhecer os membros da sua equipe operacional, suas personalidades e seus anseios (habilidade
humana).

9 AGRUPAMENTO E DESAGRUPAMENTO DE SETORES

Hoje, o Supervisor ATC se depara com várias situações que influenciam no

agrupamento ou no desagrupamento de setores ou na ativação de posições operacionais.

Os órgãos operacionais do SISCEAB possuem um Modelo e um Manual operacional

que delineiam as ações individuais de cada membro da equipe operacional e dela como um todo.
Isso já facilita a tomada de decisão e acelera as respostas necessárias para que se mantenha a
atividade fim do serviço.

Abordaremos alguns critérios que direcionam a tomada de decisão do Supervisor na

busca da segurança e da fluidez do tráfego aéreo através do desagrupamento ou do agrupamento de
setores em um órgão ATC e para isso consideraremos que esse órgão operacional possua
setorização, consoles disponíveis para agrupamentos e desagrupamentos de setores e
consequentemente que tal situação esteja prevista em legislação pertinente (Modelo e Manual
Operacional).
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9.1 SEGURANÇA NO SERVIÇO DE TRÁFEGO AÉREO

O excesso de tráfego simultâneo sob o controle de um ATCO pode acarretar a perda

da consciência situacional podendo vir a afetar a segurança das aeronaves. Portanto, compete ao
supervisor evitar essa sobrecarga de trabalho. Para que isso não ocorra cabe ao Supervisor
promover o desagrupamento de setores de forma a manter a evolução do tráfego segura e ordenada.
Esse procedimento é o primeiro passo na tentativa de solucionar situações de excesso de tráfego e o
congestionamento do espaço aéreo.

A quantidade de aeronaves controladas em cada setor e seus devidos agrupamentos

seguirá o estabelecido pela legislação pertinente, por exemplo, o Modelo Operacional do órgão
ATC.

9.2 EFETIVO OPERACIONAL DISPONÍVEL NA EQUIPE DE SERVIÇO

O Supervisor deverá estar atento às muitas variáveis que podem afetar o desempenho
da equipe, entre elas, o número de operadores presentes no turno de serviço. A disponibilidade de
operadores no turno de serviço é um fator preponderante para que se promova ou não o
desagrupamento de setores no órgão ATC.

Assim, o quantitativo escalado diariamente deve possibilitar a ativação do número de

posições ou consoles necessários para atender a demanda e conforme a capacidade ATC prevista
para o órgão.

No entanto, uma vez que, por motivos fortuitos, houver redução no número de
ATCO o Supervisor, em um primeiro momento, coordenando com o Chefe de Equipe ou Chefe do
Órgão, ou outro profissional responsável, envidará esforços para complementar a equipe com o
número adequado de controladores.

Dentre as ações possíveis podemos citar: retenção de ATCO da equipe que está
sendo substituída ou gerenciamento ou controle de fluxo da demanda etc. Essas ações ocorrerão até
que a equipe substituta seja recompletada e deverão estar em consonância com o Modelo
Operacional caso ele exista.

9.3 SITUAÇÃO DOS SISTEMAS OPERACIONAIS, METEOROLOGIA DESFAVORÁVEL E

DEMAIS VARIÁVEIS.

Muitas vezes, apesar de não haver um excesso de tráfego, existem situações

complexas nas quais o desagrupamento e até mesmo o agrupamento é recomendado.

Condições meteorológicas adversas que impõem desvios significativos, degradação

das comunicações AR-SOLO, mudança de estado dos auxílios à navegação aérea, degradação dos
76/103 ATM011/2023

sistemas automatizados ATC, aeronaves que estejam em emergência, entre outros são exemplos de
situações em que o desagrupamento de setores tornar-se-ia recomendável.

10 RODÍZIO DOS MEMBROS DA EQUIPE NAS POSIÇÕES OPERACIONAIS

Cabe ao supervisor ATC, seguindo as ordens normativas de cada órgão, distribuir

durante o turno de serviço os integrantes da equipe de forma a promover o rodízio necessário entre
as posições operacionais, buscando, dentro do possível, que o ATCO trabalhe sempre em setores
diferentes. Obviamente que de acordo com as características de cada órgão, essa alternância pode
não ser possível.

Dentre os vários aspectos que devem ser observados pelo Supervisor ATC no
planejamento do rodízio destacamos: a capacidade técnica, a divisão equitativa da carga horária, a
divisão do turno em funções de situações inopinadas, aspectos cognitivos dos integrantes da equipe,
consciência situacional e relacionamento interpessoal. Abaixo falaremos sobre esses aspectos.

10.1HABILIDADE TÉCNICA DOS INTEGRANTES DA EQUIPE

Partindo-se do princípio de que todo ATCO habilitado é capaz de assumir uma

posição de controle o Supervisor não teria por que se preocupar com quem está assumindo
determinada posição.

Mas sabemos que a experiência e a habilidade individual de cada ATCO são

diferenciais que o Supervisor deve considerar no momento de distribuir a sua equipe nas posições
de controle, procurando, sempre que possível, fazer com que as posições operacionais mais
sensíveis e complexas, como final de procedimentos, setores de alimentação de terminais e outros
sejam guarnecidas por ATCO mais experientes e hábeis.

10.2EXPERIÊNCIA X COMPETÊNCIA X HABILIDADE

Na atividade de supervisão é necessária a distinção entre experiência, capacidade e

habilidade.

A experiência representa o conhecimento ou o aprendizado obtido através da prática

ou da vivência.

A competência diz respeito à capacidade de observar e resolver um problema. Trata-

se de algo que pode ser desenvolvido e que, ao ser dominado, permite a mobilização de
conhecimentos para enfrentar uma situação. Muitos teóricos definem a habilidade como a aplicação
prática de uma competência.

Normalmente o controlador mais hábil para assumir uma posição operacional com
alta demanda e /ou alta complexidade de tráfego será o controlador mais experiente da equipe.
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Cabe ao supervisor, considerando as características dos componentes da equipe,

alocar os controladores com maiores habilidades para os setores de maior demanda e/ou maior
complexidade de tráfego.

10.3REDISTRIBUIÇÃO DO EFETIVO EM FUNÇÃO DE SITUAÇÕES INOPINADAS

De acordo com as situações inopinadas, tais como queda de radar ou

impraticabilidade de aeródromos, entre outras, compete ao supervisor ATC a redistribuição e/ou
rodízio do efetivo a fim de suprir as posições operacionais com número adequado de ATCO para
atender de forma segura a situação específica que se apresenta.

10.4DISTRIBUIÇÃO EQUITATIVA DA CARGA HORÁRIA

Sem dúvida alguma é uma das atividades de maior complexidade para o Supervisor
ATC, principalmente em órgãos operacionais mais complexos que durante um turno de serviço tem,
constantemente, muitas posições operacionais sendo desagrupadas ou agrupadas.

O Supervisor deverá distribuir os ATCO de sua equipe nas posições operacionais de

forma a balancear a carga horária de todos os integrantes, evitando sobrecarga ou grandes variações
da carga horária entre os membros da equipe.

O tempo máximo de permanência na posição operacional assim como o descanso

mínimo obrigatório são, em geral, normatizados em documentação específica, servindo como
parâmetro para que o Supervisor ATC distribua a carga horaria do turno de serviço entre os
integrantes de sua equipe.

11 MEDIDAS ATFM

Todo esforço deve ser empreendido para prover capacidade suficiente a fim de
atender aos níveis de tráfego normais e máximos mantendo assegurados os níveis adequados de
segurança.

Porém, prover infraestrutura aeronáutica de forma que atenda ao crescimento do

setor requer altos investimentos e nem sempre eles acontecem na velocidade e na quantidade
necessárias. Isso exige que outras medidas, tais como as de Gerenciamento do Fluxo de Tráfego
Aéreo, sejam implementadas a fim de garantir o uso da infraestrutura instalada na sua máxima
capacidade sem que se reduza a segurança nas operações aéreas.

11.1UM NOVO PARADIGMA

À medida que aumenta o volume de tráfego aéreo no mundo, intensificam-se as

demandas sobre os provedores dos serviços de navegação aérea e o gerenciamento de tráfego aéreo
se torna mais complexo. Com o aumento da densidade de tráfego aéreo, é esperado um aumento na
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quantidade de voos impossibilitados de seguirem nas suas trajetórias ótimas planejadas, assim como
um crescimento nos atrasos totais do sistema (pousos e decolagens), caso não sejam tomadas as
medidas necessárias para incrementar a capacidade. Para fazer frente à problemática mencionada a
11ª Conferência de Navegação Aérea, realizada em 22 de setembro de 2003, aprovou o Conceito
Operacional ATM Global.

O Conceito Operacional ATM Global resultou na modificação da tradicional divisão

do ATM em ATS, ATFM e ASM, utilizada inicialmente, para a aplicação de um sistema ATM
Global baseado em 7 (sete) componentes principais:

• Organização e Gerenciamento do Espaço Aéreo;

• Operações de Aeródromo;

• Balanceamento de Demanda e Capacidade;

• Sincronização de Tráfego;

• Operações dos Usuários do Espaço Aéreo;

• Gerenciamento de Conflitos; e

• Gerenciamento de Entregas de Serviços ATM.

Além dos componentes supracitados, o Conceito Operacional ATM Global apresenta

duas características essenciais, representadas pelo gerenciamento da informação e pela decisão
colaborativa, que influenciarão decisivamente na implantação do conceito em questão.

A base do ATM é o gerenciamento da informação de forma global, integrada e de

qualidade garantida, que proporcionará informações essenciais ao desenvolvimento das atividades
dos sete componentes principais do ATM Global.

A decisão colaborativa constitui a substituição do conceito unilateral da decisão, em

que o usuário é uma parte passiva no processo, por um método de ampla participação de todos os
interessados, incluindo as etapas de planejamento e operação. Desta forma, garantir-se-á que o voo
será realizado no perfil mais próximo possível do ótimo desejado, por meio de negociação entre os
membros da Comunidade ATM.

11.2CAPACIDADE DO SISTEMA ATM

A capacidade do sistema ATM depende de muitos fatores, incluindo a estrutura das

rotas, a precisão de navegação da aeronave que usa o espaço aéreo, os fatores relacionados com as
condições meteorológicas e a carga de trabalho de controlador. Todo esforço deve ser empreendido
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para prover capacidade suficiente de suprir os níveis de tráfego normais e máximos, assegurando-se
de que os níveis adequados de segurança são mantidos.

O número de aeronaves ao qual é proporcionado um serviço ATC não deverá

exceder aquele que possa ser atendido, de forma segura, pelo órgão ATC responsável em situações
rotineiras. Para definir o número máximo de voos que podem ser conduzidos com segurança, as
autoridades do Controle do Espaço Aéreo e da Aviação Civil deverão avaliar e declarar,
respectivamente:

• a capacidade ATC com respeito a áreas de controle e setores de controle; e

• a capacidade de aeródromo.

11.3AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE

Na avaliação da Capacidade ATC e do Sistema de Pistas, são considerados, dentre

outros, os seguintes aspectos:

a) a carga de trabalho do controlador, inclusive as tarefas de controle e de

coordenação a serem executadas;

b) o grau de complexidade do setor de controle de tráfego aéreo ou do aeródromo;

c) o tipo do órgão de controle (APP, ACC ou TWR);

d) o serviço ATS prestado de acordo com a classificação do espaço aéreo;

e) os sistemas de comunicação, navegação e vigilância em uso, seus graus de

confiabilidade técnica e disponibilidade, assim como a existência de sistemas e/ou
procedimentos de reserva;

f) a performance das aeronaves e o tipo de operação dos usuários do espaço aéreo;

g) a disponibilidade de sistemas ATC que proporcionam apoio aos controladores e

funções automatizadas; e

h) qualquer outro fator ou elemento julgado relevante para a carga de trabalho do

controlador.

11.4OTIMIZAÇÃO DA CAPACIDADE ATC

Quando a densidade de tráfego variar de forma significativa e regular, procedimentos

devem ser estabelecidos no Modelo Operacional, em aviso operacional, ou documento análogo do
órgão ATC, a fim de variar o número de posições operacionais para satisfazer à demanda vigente ou
prevista.
80/103 ATM011/2023

No caso de ocorrências eventuais que tenham um impacto negativo na capacidade de

um determinado espaço aéreo ou aeródromo, tais como indisponibilidade da infraestrutura,
meteorologia etc., a capacidade deverá ser reduzida pelo período exigido para o restabelecimento
das condições normais. Sempre que possível, a capacidade correspondente a tais eventos deve ser
predeterminada.

Para garantir que a segurança não será comprometida, sempre que se prever que a
demanda de tráfego em um espaço aéreo ou em um aeródromo excederá a capacidade ATC
disponível, medidas deverão ser implementadas para regular adequadamente a demanda de tráfego.

11.5AUMENTO DA CAPACIDADE ATC

A capacidade ATC deverá ser revisada periodicamente, em relação à demanda de

tráfego, a fim de prover o uso flexível do espaço aéreo, melhorar a eficiência das operações aéreas e
permitir o adequado aumento dessa capacidade.

Caso a demanda de tráfego exceda regularmente a capacidade ATC, resultando em

demoras contínuas e frequentes dos voos, ou fique evidente que a previsão dessa demanda excederá
os valores da capacidade, a autoridade apropriada deverá, na medida do possível:

• Implementar medidas com o objetivo de maximizar o uso da capacidade do

sistema existente; e

• Desenvolver planos para aumentar a capacidade para atender à demanda real ou

prevista.

11.6HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DE FLUXO DE TRÁFEGO AÉREO

De acordo com a previsão do mercado global da Airbus o tráfego aéreo deve crescer
4,7% ao ano até 2032, com um aumento simultâneo de 20.000 novas aeronaves. Esse crescimento,
juntamente com a demanda existente, significa que devemos preparar nossos céus, hoje, para as
demandas de capacidade de amanhã.

Uma solução essencial para melhorar a eficiência do aeroporto e do espaço aéreo e

aumentar a capacidade é o Gerenciamento de Fluxo de Tráfego Aéreo (ATFM).

O ATFM é um serviço estabelecido com o objetivo de contribuir para um fluxo

seguro, ordenado e expedito de tráfego aéreo, garantindo que a capacidade ATC seja utilizada na
máxima extensão possível e que o volume de tráfego seja compatível com as capacidades
declaradas pela autoridade ATS apropriada.

Um dos primeiros movimentos no mundo, em busca do gerenciamento do fluxo de

tráfego aéreo aconteceu na Europa, mais precisamente na iniciativa do EUROCONTROL, em 1989,
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de criar a Central Flow Management Unit (CFMU). Em 1995 a CFMU iniciou as suas operações a
partir Maastricht, na Holanda. A CFMU deu origem ao Network Manager Operations Center
(NMOC) que hoje fornece os principais serviços operacionais em vários domínios:

• Gerenciamento de fluxo e capacidade

• Gateway de acesso ATM e operações de planejamento de voo

• Domínio de Gerenciamento de Informações

• Gerenciamento de Crise e Contingência

• Análise e relatórios pós-operações.

Já no outro lado do Atlântico os Estados Unidos da América, através da

Administração Federal de Aviação dos EUA (FAA), dava os seus primeiros passos a partir de 1995.
Naquel ano, a Metron, uma subsidiaria da Airbus, desenvolveu o protótipo do Flight Schedule
Monitor (FSM) para a FAA, tornando-se totalmente operacional em 1999.

No Brasil, o Centro de Gerenciamento da Navegação Aérea (CGNA) é a mais

recente das unidades do DECEA. Foi criada pela Portaria nº 1003/GC3, de 31 de agosto de 2005, e
ativada em 31 de agosto de 2007 pela Portaria nº 522/GC3, de 7 de agosto de 2007.

Sua concepção original foi aprovada em 1998, tendo como fator determinante o
crescimento da atividade aeronáutica em nossos aeroportos e no espaço aéreo. A Comissão de
Implantação do Sistema de Controle do Espaço Aéreo (CISCEA) assumiu a missão de estabelecer o
CGNA na virada do século, a fim de consentir ao órgão a gestão de ações correntes na área de
gerenciamento de tráfego aéreo e sua infraestrutura relacionada.

A entrada em operação do CGNA tornou realidade o gerenciamento do fluxo aéreo

no espaço aéreo brasileiro, modernizando o controle de tráfego aéreo nacional, facilitando o
trabalho de pilotos e controladores de voo e proporcionando maior economia de combustível, sem
perder de vista a segurança das operações aéreas.

11.7AS AÇÕES DO SUPERVISOR E AS MEDIDAS ATFM

É muito importante que você, como Supervisor ATC, saiba das atribuições
pertinentes não só à sua função, mas também aquelas afetas aos outros membros da equipe
operacional.

Nas situações de desbalanceamento entre a capacidade e a demanda você poderá ser

o ente do sistema ATC que deverá dar início as medidas ATFM para retornar à situação de fluxo a
normalidade, isto é, a uma situação de equilíbrio entre a capacidade e demanda.
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11.7.1 ATRIBUIÇÕES DAS CÉLULAS DE GERENCIAMENTO DE FLUXO (FMC)

A ICA 100-22 - Serviço de Gerenciamento de Fluxo de Tráfego Aéreo, publicada em

setembro de 2018, traz as seguintes competências das FMC:

a) informar imediatamente ao CGNA todas as alterações de elementos que possam

gerar impacto no sistema (indisponibilidade e/ou restrição de auxílios, sistemas de
telecomunicações, radares, sistemas de visualização e tratamento de dados,
alterações de procedimentos que afetem as Áreas Terminais ou as FIR, operações
abaixo dos mínimos meteorológicos, indisponibilidades na infraestrutura
aeroportuária etc.);

b) coordenar com o CGNA, sempre que considerar necessária a adoção de medidas

ATFM em determinada localidade ou porção do espaço aéreo;

c) desenvolver, monitorar e analisar, em conjunto com o CGNA, medidas ATFM,

procedimentos e iniciativas que sejam específicas à sua área de responsabilidade;

d) manter um registro completo de todas as ações e procedimentos ATFM aplicados,

incluindo descrição, hora de início e de término, órgãos envolvidos, impacto e os
motivos;

e) desenvolver, conjuntamente com as FMC dos órgãos subsequentes e adjacentes

ou com os supervisores dos APP e em coordenação com o CGNA, estratégias de
chegada e partida de aeronaves, de forma a adequar a demanda à capacidade
adotada para cada aeródromo;

f) utilizar os gráficos de capacidade gerados pelo SIGMA, monitorando os níveis de

alerta de saturação e congestionamento para ajustar o fluxo de tráfego aéreo;

g) informar ao CGNA qualquer aplicação de controle de fluxo de tráfego aéreo pelos

órgãos ATC e coordenar, se necessário, a aplicação de medidas ATFM
monitorando os impactos até seu cancelamento;

h) propor ao CGNA o cancelamento das medidas ATFM, quando elas deixarem de

ser necessárias;

i) coordenar as orientações do CGNA com a Administração Aeroportuária Local

para que as interdições de pistas, taxiway, pátios de estacionamento e de outras
instalações de aeródromo tenham seu impacto minimizado; e

j) notificar os órgãos envolvidos sobre as medidas ATFM locais.

ATM011/2023 83/103

Além das atribuições previstas no item anterior, as FMC dos órgãos ATC devem
possuir conhecimento dos procedimentos contidos na documentação operacional pertinente, com o
objetivo de apoiar os supervisores de serviço em situações especiais que possam surgir.

11.7.2 ATRIBUIÇÕES DOS ÓRGÃOS ATC

Vejam que basicamente as ações do órgão ATC se igualam às ações da FMC sendo
que o grande diferencial estará nas ações de planejamento e antecipação às possíveis demandas
através das ferramentas ATFM disponíveis para as FMC.

Ainda conforme a ICA 100-22 – Serviço de Gerenciamento de Fluxo de Tráfego

Aéreo, publicada em setembro de 2018, compete aos órgãos ATC:

a) informar, imediatamente, ao CGNA:

• todas as alterações que possam gerar impacto no Sistema ATM

(indisponibilidade e/ou restrição de auxílios, sistemas de telecomunicações,
radares, sistemas de visualização e tratamento de dados, alterações de
procedimentos que afetem as TMA ou as FIR, operações abaixo dos mínimos
meteorológicos, indisponibilidades na infraestrutura aeroportuária etc.);

• redução, temporária ou não, do número de ATCO da equipe de serviço;

• aeronaves em emergência;

• mudança de pista em uso;

• quando as operações de pousos ou decolagens de um aeródromo forem

suspensas, especificando o motivo;

• qualquer tipo de alteração na infraestrutura do espaço aéreo e aeroportuária;

• ocorrência de incidente e /ou acidente aeronáutico;

• alterações na base de dados do STVD;

• eventos extraordinários que possam causar demandas atípicas;

• todos os agrupamentos/desagrupamentos de setores ATC;

• qualquer controle de fluxo realizado, especificando o motivo e os horários de

início e término.

b) observar o planejamento operacional de consoles; e

c) acatar as orientações operacionais emitidas pelo CGNA.

84/103 ATM011/2023

Quando necessário, os órgãos ATC poderão aplicar controle de fluxo em situações

inesperadas, tais como inoperância de RADAR e/ou de comunicações, interdição de pista etc. Tal
fato deverá, entretanto, ser informado imediatamente ao CGNA.

O que diferirá na implementação de uma medida ATFM ou de uma medida de

controle de fluxo é a previsibilidade e a antecipação ou não dessa medida a ser tomada.

Ainda segundo a ICA 100-22 o serviço ATFM é prestado de forma centralizada pelo
CGNA, sendo apoiado pelas FMC estabelecidas nos órgãos ATS apropriados e compete ao CGNA
aplicar as medidas ATFM para manter o balanceamento entre a demanda dos movimentos aéreos e
as capacidades declaradas.

12 SITUAÇÕES QUE REQUEREM MEDIDAS DE GERENCIAMENTO DE FLUXO DE

TRÁFEGO AÉREO (ATFM).

O Supervisor, em sua rotina operacional, muitas vezes depara-se com situações que
podem vir a exigir a aplicação de medidas ATFM.

Caso ele ou alguém da equipe operacional consiga perceber com antecedência um

provável desbalanceamento é possível que ele em coordenação com o CGNA aplique medidas
ATFM e para isso é preciso que você conheça as medidas ATFM e suas aplicações mais adequadas.

Abaixo enumeramos uma lista de possíveis situações que implicam na adoção de

medidas ATFM dependendo é claro da previsibilidade dessas situações. Uma vez que a situação de
desbalanceamento já se apresenta, ou seja, não foi possível a sua previsão o órgão ATC poderá
tomar medidas de Controle de Fluxo para regrar de imediato a demanda informando, pari passu, tais
ações ao CGNA.

a) número insuficiente de operadores para o desagrupamento de posições

operacionais.

b) condição meteorológica adversa em um setor ou em um aeródromo.

c) degradação do sistema de comunicação AR- SOLO.

d) degradação do sistema de vigilância radar;

e) restrição na operacionalidade de um aeródromo; e

f) degradação das instalações físicas do órgão operacional

13 TIPOS DE MEDIDAS ATFM

As medidas ATFM são técnicas usadas para gerenciar a demanda de tráfego aéreo de
acordo com a capacidade do sistema. Existem diversos tipos de medidas ATFM que podem ser
ATM011/2023 85/103

usadas de maneira isolada ou combinada, de acordo com o tamanho e a duração do

desbalanceamento. Como são, normalmente, ações restritivas, deve se aplicar, preferencialmente, as
medidas ATFM que causem o menor impacto aos usuários.

13.1INTERVALO MÍNIMO DE DECOLAGEM – MDI

Medida ATFM aplicada quando se estabelece uma taxa de fluxo de decolagem de,
por exemplo, 3 minutos entre decolagens sucessivas. Em regra, são aplicadas por não mais de 30
minutos de cada vez. Normalmente, são utilizadas quando um setor de decolagem se torna
excessivamente ocupado ou quando a capacidade é repentinamente reduzida.

13.2PROGRAMA DE ATRASO NO SOLO – GDP

Medida que consiste em um processo de gerenciamento de tráfego no qual as

aeronaves são mantidas no solo, de modo a balancear capacidade e demanda em um aeroporto ou
volume de espaço aéreo específicos. Nesse processo, horários de decolagem são designados e
correspondem aos SLOT ATFM disponíveis para entrada no espaço aéreo com restrições ou
chegada a um aeroporto desbalanceado. O GDP tem por objetivo, entre outros, evitar esperas em
voo.

São desenvolvidos colaborativamente e gerenciados pelo CGNA. Se programado

para durar por várias horas, os SLOT ATFM devem ser revisados em função de eventuais
modificações nas condições operacionais.

13.3ESPERA NO SOLO – GS

Medida que mantém as aeronaves no solo, tendo suas partidas condicionadas à

redução ou ao fim do evento causador do impacto. Sendo um dos maiores métodos restritivos,
medidas alternativas devem ser exploradas e aplicadas. O GS pode ser aplicado nas seguintes
situações:

a) redução severa de capacidade;

b) longos períodos de espera em voo;

c) setores ATC e/ou aeródromos próximos à saturação;

d) impossibilidade da prestação do serviço por um órgão ATC; e

e) rota indisponível devido a condições severas do tempo ou catástrofes.

13.4SEPARAÇÃO POR MILHAS – MIT

É expressa pelo número de milhas requeridas entre as aeronaves para atender a

critérios específicos (separação, aeroporto, fixo, altitude, setor ou rota específica). MIT são usadas
86/103 ATM011/2023

para organizar o tráfego em fluxos gerenciáveis, além de prover espaço para acomodar tráfego
adicional (aproximando ou saindo) no fluxo de tráfego existente.

13.5SEPARAÇÃO POR MINUTOS – MINIT

Medida expressa pelo número de minutos requeridos entre aeronaves sucessivas, nas
seguintes situações:

a) em transição para ambiente de controle convencional;

b) dentro de um ambiente de controle convencional;

c) quando espaço adicional é requerido devido a desvios provocados por formações

meteorológicas;

d) quando espaço adicional é requerido devido ao excesso de tráfego aéreo; ou

e) quando espaço adicional é requerido devido à degradação da cobertura radar ou

degradação da cobertura VHF.

13.6RERROTEAMENTO

Medida ATFM que consiste no uso de rota definida colaborativamente entre CGNA
e órgãos ATC, diferente daquela solicitada no plano de voo, com o objetivo de:

a) assegurar a fluidez do tráfego aéreo;

b) desviar de EAC ativados;

c) impedir o congestionamento do espaço aéreo; e

d) evitar áreas com formações meteorológicas severas.

13.7ESPERAS EM VOO

Geralmente aplicada de forma imediata pelos órgãos ATC devido ao aumento

inesperado da demanda, condições meteorológicas ou interrupção dos serviços. Pode também ser
aplicada quando o desbalanceamento for de curta duração e a aplicação de outra medida poderia
causar um impacto maior ao usuário.

13.8RESTRIÇÃO EM ALTITUDE

Medida aplicada para segregar diferentes fluxos de tráfego ou para distribuir

aeronaves com destino a determinados setores do espaço aéreo. Esta medida pode ser:

a) CAPPING – utilizada para indicar que a aeronave será autorizada em uma altitude
menor que a solicitada no plano de voo, até ultrapassar determinada região. É
aplicada no segmento inicial ou em todo o voo; e
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b) TUNNELING – utilizada para indicar que o tráfego irá iniciar a descida antes do
seu ponto ideal. Este tipo de medida é usado geralmente para se evitar o
cruzamento de níveis de espera e para reduzir atrasos no solo, no caso de o
usuário optar por voar em níveis inferiores.

13.9BALANCEAMENTO NA ENTRADA OU NA SAÍDA DE TMA

Medida ATFM tática na qual a aeronave é instruída a utilizar um fixo de chegada ou

saída diferente do indicado no plano de voo. Isso também pode ser usado, por exemplo, durante
períodos de formações meteorológicas convectivas em que não se pode usar uma STAR ou SID
específicas.

13.10 PROGRAMA DE SEQUENCIAMENTO

Medida ATFM estratégica, pré-tática ou tática que atribui um intervalo específico

entre as aeronaves. Esse intervalo pode ser determinado por “software” ou pelos gerentes de fluxo.
Diferentes tipos de programas são utilizados em diferentes fases do voo:

a) Programa de Sequenciamento de Decolagem – atribui um horário a cada

decolagem, de forma a manter um fluxo constante de tráfego sobre um ponto
comum;

b) Programa de Sequenciamento em Rota – atribui um horário de cruzamento sobre

determinado fixo, de forma a facilitar o ingresso em uma porção do espaço aéreo;
e

c) Programa de Sequenciamento de Chegada (AMAN) – atribui um horário de

cruzamento de um fixo/waypoint para aeronaves destinadas a um mesmo
aeródromo ou terminal.

13.11 SETORIZAÇÃO DINÂMICA

Medida ATFM tática que consiste na transferência de um determinado fluxo dentro

de um setor congestionado para outro setor adjacente, com capacidade disponível, alterando-se os
limites geográficos e/ou verticais de ambos.

14 INTERFERÊNCIA DO SUPERVISOR NA OPERAÇÃO DO ATC

O Supervisor como visto ao longo desse curso e em face de sua função que é
revestida de liderança, de conhecimentos técnicos e respeito por seus superiores, seus pares e
subordinados deve, sempre que necessário, buscando o correto desempenho do serviço de controle
de tráfego aéreo, efetuar correções nas ações dos ATCO.
88/103 ATM011/2023

Existem várias situações que justificam a interferência do supervisor na operação de

controle de tráfego aéreo. Essas interferências, como já visto, têm que ser assertivas, impessoais e
objetivas. Para que o Supervisor possa respaldar o ATCO e preponderante que ele esteja atento à
sua equipe e acompanhando evolução do tráfego.

Vejamos algumas situações nas quais o Supervisor deverá interferir na operação do

ATCO:

a) ao observar que o ATCO está agindo de forma displicente durante o turno, por
exemplo de costas para o console radar;

b) ao perceber que ATCO está para infringir os mínimos operacionais estabelecidos

em legislação;

c) ao identificar que o ATCO não visualiza um potencial conflito de tráfego em seu

setor;

d) ao perceber que a situação de tráfego aéreo é inédita para o ATCO e lhe falta
experiência para resolvê-la;

e) ao observar que o ATCO precisa de apoio para lidar com uma situação de
degradação do sistema.

15 CONCLUSÃO

Para exercer a atividade de supervisão em um órgão ATC o Supervisor precisa de

uma série de habilidades e conhecimentos e a Gestão Operacional soma-se a essa lista de
ferramentas que sustentarão a execução correta das suas tarefas.

A compreensão de que a Gestão Operacional já faz parte das atividades operacionais

de um órgão ATC e reconhecê-las como um mecanismo de apoio e alavancagem das metas da
organização é um dos objetivos dessa subunidade.

Traçando sempre um paralelo entre o mundo administrativo de uma empresa e o

mundo operacional ATC podemos ver que para atingir o objetivo da segunda, ou seja, a segurança,
a fluidez e a ordenação os processos e procedimentos devem estar bem otimizados e internalizados.
Conhecer as regras, os sistemas, os conceitos e as ações pré-definidas proporciona eficiência e
ganhos operacionais elevando o objetivo primordial do sistema de tráfego aéreo, a segurança, ao
ponto mais alto.
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UNIDADE 1.2: ATRIBUIÇÕES DO SUPERVISOR

SUBUNIDADE 1.2.3: REPORTES VOLUNTÁRIOS E MANDATÓRIOS DE SEGURANÇA

OPERACIONAL

1 INTRODUÇÃO

Embora o transporte aéreo seja considerado um sistema sociotécnico ultrasseguro,

incidentes e acidentes continuam a ocorrer em todo o mundo.

As estatísticas revelam que a participação dos fatores materiais decaiu

expressivamente desde a década de 1960 em decorrência da crescente confiabilidade das máquinas,
fruto do avanço tecnológico.

No entanto, no que se refere à contribuição do fator humano, não se observa a

mesma redução, ou seja, a fragilidade humana na interação com tecnologias tão complexas continua
sendo o principal aspecto presente na ocorrência de acidentes aeronáuticos.

Por esse motivo, todos os esforços devem ser considerados no sentido de melhorar o
desempenho das pessoas, em todos os setores, em todos os níveis, visando aprimorar os processos
de prevenção.

Um aspecto relevante, que afeta tanto o desempenho individual de gestores como o

de operadores, contribuindo para desenvolver vulnerabilidades no sistema produtivo, está associado
à cultura organizacional, mais especificamente à Cultura de Segurança Operacional dos
profissionais.

A Organização de Aviação Civil Internacional (OACI) estabeleceu em diversos

Anexos à Convenção de Aviação Civil Internacional (CACI) a necessidade de implementação de
Sistemas de Gerenciamento da Segurança Operacional (SMS), com o objetivo de aperfeiçoar os
processos necessários à elevação do nível da segurança operacional mundial.

2 GERENCIAMENTO DA SEGURANÇA OPERACIONAL (SMS)

Uma das principais ferramentas do Gerenciamento da Segurança Operacional (SMS)

é o Gerenciamento do Risco que identifica os perigos e avalia os riscos, de modo a concentrar as
atividades de segurança operacional na eliminação ou mitigação dos riscos avaliados.

O Gerenciamento do Risco é um componente essencial de um SMS, envolvendo a

análise da probabilidade e da severidade dos riscos associados a cada perigo identificado.
90/103 ATM011/2023

RISCO
Possibilidade de perda ou dano, medida em termos de severidade e
probabilidade. A possibilidade de um evento ocorrer e suas consequências se
efetivamente ocorrer. É a composição da severidade e da probabilidade
previsíveis, relativas ao efeito potencial de um perigo, considerando o pior cenário
possível de ocorrer.

A cultura de reporte de ocorrências contribui significativamente para a identificação

de condições reais ou potenciais que podem acarretar riscos ao Gerenciamento da Segurança
Operacional (SMS). Dessa maneira, o reporte reveste-se de fundamental importância para que uma
organização possa tomar conhecimento, analisar e tratar possíveis ameaças e, dessa forma, manter
os perigos e riscos inerentes as suas operações sob seu controle.

O Subsistema de Segurança Operacional do Controle do Espaço Aéreo -

SEGCEA mantém disponibilizados sistemas de reporte que estão estruturados conforme abaixo:

a) Reporte Mandatório;

b) Reporte Voluntário; e

c) Reporte Voluntário Organizacional.

3 REPORTE MANDATÓRIO DE OCORRÊNCIAS

Algumas situações e/ou fatos ocorridos durante o turno de trabalho que podem afetar
adversamente a segurança operacional devem ser reportadas, utilizando-se para isso os meios
formais de comunicação como o Livro de Registro de Ocorrências (LRO) e/ou o Situação dos
Meios Operacionais (SMO). Tais reportes visam criar um banco de dados no qual estarão
computados todos os fatos ocorridos no órgão, possibilitando que a ação corretiva seja realizada de
maneira oportuna, e permitir análises prospectivas a partir da série histórica dos dados registrados.

O Sistema de Reporte Mandatório está estruturado no SEGCEA por meio do Sistema

de Informações Gerenciais, o SIGCEA. A notificação das ocorrências caracterizadas como de
reporte mandatório deve ser realizada com o preenchimento da Ficha de Notificação de Ocorrência
de Tráfego Aéreo (FNO), disponível na página web do DECEA.

É da responsabilidade do ATCO, conforme definido em Modelo Operacional do

Órgão (MOP), comunicar ao Chefe ou Supervisor da Equipe para que sejam providenciados os
registros das ocorrências de tráfego aéreo ou eventos de caráter mandatórios em LRO e/ou SMO ou
em outro meio apropriado.

OCORRÊNCIA DE TRÁFEGO AÉREO

Circunstância em que ocorreu uma situação de anormalidade na prestação do
ATS, considerando as normas e os procedimentos aplicáveis ao ANS, exigindo a
adoção de medidas preventivas e/ou corretivas para manutenção do NADSO.
ATM011/2023 91/103

O Chefe do Provedor de Serviço de Navegação Aérea (PSNA) ou profissional de

Estação Prestadora de Serviços de Telecomunicações e de Tráfego Aéreo (EPTA) com função
equivalente deverá estabelecer no Manual do Órgão, processo para a verificação diária do LRO,
com vistas a identificar os registros de reporte mandatório e providenciar as suas inserções no
SIGCEA por meio da FNO.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DAS OCORRÊNCIAS DE TRÁFEGO AÉREO

Em função do comprometimento da segurança operacional, uma Ocorrência de

Tráfego Aéreo deverá ser classificada conforme os parâmetros a seguir:

a) Incidente de Tráfego Aéreo de Risco Crítico – Condição na qual não ocorreu um

acidente devido ao acaso ou a uma ação evasiva e que as distâncias (horizontal e
vertical) entre as aeronaves tenham sido, respectivamente, igual ou inferior a 0,5
NM e 500 pés;

NOTA 1: Quando uma Ocorrência de Tráfego Aéreo for classificada como

Incidente de Tráfego Aéreo e não se enquadrar na condição acima, o
reporte de quase colisão, efetuado por um dos pilotos envolvidos, após
análise dos dados disponíveis, poderá levar o incidente à classificação
de Risco Crítico.

NOTA 2: O Incidente de Tráfego Aéreo de Risco Crítico é definido em norma do

CENIPA como Incidente Aeronáutico Grave.

b) Incidente de Tráfego Aéreo de Risco Potencial – Condição na qual a proximidade

entre aeronaves, ou entre aeronaves e obstáculos, tenha resultado em separação
menor que o mínimo estabelecido pelas normas vigentes sem, contudo, atingir a
condição de risco crítico;

NOTA: Quando as informações disponíveis não permitirem a determinação do

nível de comprometimento da segurança dos tráfegos envolvidos em uma
ocorrência, este será classificado como Risco Potencial; ou

c) Ocorrência ATS – Condição na qual foi verificada uma anormalidade na

prestação do ATS, porém as circunstâncias e os parâmetros observados não
chegaram a configurar Incidente de Tráfego Aéreo.

Os órgãos ATC além dos Acidentes e/ou Incidentes Aeronáuticos Graves e das
Ocorrências de Tráfego Aéreo, deverão registrar no LRO e reportar, obrigatoriamente, por meio da
92/103 ATM011/2023

FNO no SIGCEA, os eventos caracterizados como de reporte mandatório, conforme os critérios

abaixo.

3.1.1 RELAÇÃO DAS OCORRÊNCIAS DE REPORTE MANDATÓRIO

I Ocorrências e/ou eventos que tenham ocasionado impacto diretamente na Segurança

Operacional:

a) qualquer defeito/avaria em equipamento ou dano dos sistemas CNS – Sistema

de Comunicação, Navegação e Vigilância;
b) violação do espaço aéreo, incluindo Ingresso não autorizado no espaço aéreo
controlado;
c) as ocorrências de violações de altitude (LEVEL BUST);
d) os avistamentos de Avifauna pelo ATCO ou reportado pelo piloto;
e) as incursões inadvertidas ou não autorizadas (aeronaves, pessoas ou veículos)
na área de aproximação para pouso ou decolagens (FATO);
f) os avistamentos de Balão de Ar Quente (junino) pelo ATCO ou reportado pelo
piloto (risco baloeiro);
g) os avistamentos de emissão de Raio Laser verificados pelo ATCO ou reportado
pelo piloto;
h) as interferências nas frequências (SMA) ou nos sinais de sistemas de
navegação;
i) descumprimento de autorização ATC;
j) falhas de coordenação entre órgão ATS;
k) avistamentos de RPA (drone) pelo ATCO ou reportado pelo piloto; e
l) avistamentos de Parapente/Paraglide/Asa Delta pelo ATCO ou reportado pelo
piloto.

NOTA 1: As ocorrências relacionadas a: Risco Baloeiro, Risco Fauna,

Raio Laser, caso não tenham causado impacto na segurança operacional,
deverão ser notificadas em programas específicos.
NOTA 2: As ocorrências relacionadas a LEVEL BUST, interferências nas
frequências (SMA) ou nos sinais de sistemas de navegação, RPA,
Parapente/Paraglide/Asa-Delta, caso não tenham causado impacto na
segurança operacional, devem ser encaminhadas para seus programas
específicos.
NOTA 3: Quanto às ocorrências citadas nas alíneas “b”, “c”, “e” e “i”, a
despeito de não gerar Ocorrência de Tráfego Aéreo, o PSNA deve analisar
a pertinência de dar início ao processo de Infração de Tráfego Aéreo, em
conformidade com as normas da JJAER.

II Sempre que acontecerem as ocorrências e/ou eventos abaixo, independentemente de

ATM011/2023 93/103

terem ocasionado ou não impacto para a Segurança Operacional:

a) colisão ou quase colisão, no solo ou em voo, entre duas aeronaves ou entre uma
aeronave e o solo ou um obstáculo, incluindo quase colisão de voo controlado
contra o terreno (quase CFIT);
b) sempre que ocorrer perda de separação na prestação do ATS (AIRPROX);
c) todos os eventos de Incursão em Pista (RI);
d) todos os eventos de Excursão de Pista (RE);
e) sempre que ocorrer Aviso de Resolução (RA);
f) similaridade de indicativos de chamada das aeronaves (iguais ou semelhantes);
g) declarações de emergências na fonia (“Mayday” ou “PAN PAN” ou “Mayday
Combustível”);
h) colisão com Avifauna, inclusive colisão com pássaro;
i) sobrecarga de trabalho significativa no setor ATC/posição de ATS, podendo levar
a uma potencial degradação na prestação dos ATS;
j) incapacidade de prestar serviços de tráfego aéreo ou de executar funções
relacionadas aos serviços de tráfego aéreo;
k) não prestação ou prestação de informações e/ou dados incorretos, corrompidos,
inadequados ou enganosos por quaisquer serviços de apoio;
l) recebimento ou interpretação incorretos de comunicações/instruções significativas,
incluindo a falta de entendimento do idioma usado, quando isso teve ou poderia ter
um impacto negativo direto na prestação segura dos ATS;
m) perda de comunicações prolongadas com uma aeronave ou com outro órgão ATS;
n) falha de segurança cibernética do sistema ATM que afete ou possa afetar
negativamente a segurança operacional na prestação do ATS; e
o) impacto ou potencial impacto da fadiga na habilidade de realizar com segurança as
atividades de navegação aérea ou tráfego aéreo.

NOTA: A omissão pelo não registro e/ou comunicação das ocorrências de reporte
mandatório estarão passíveis dos sansões previstas para o não atendimento das
normas do SISCEAB em vigor.

4 REPORTE VOLUNTÁRIO

Para que a gestão da segurança seja efetiva é necessário que haja um eficiente sistema
de reportes voluntários. Erros e violações são componentes naturais de um sistema de produção,
portanto, a organização tem total interesse em conhecer com detalhes e com a brevidade possível
tudo que se passa na rotina dos órgãos operacionais que exija medida mitigadora.
94/103 ATM011/2023

Ninguém está em melhor posição para contribuir com informações relevantes a

respeito da segurança do que os operadores. Daí a necessidade de que haja plena confiança e clareza
na gestão das informações reportadas.

Entretanto, há um aspecto relevante a ser considerado: a qualidade do reporte. Dispor

de informações relevantes é fundamental para o gerenciamento da segurança, levando à necessidade
de se criar mecanismos que favoreçam esse aspecto, lembrando que a quantidade e a qualidade dos
reportes estão diretamente relacionadas com a cultura do grupo e a Política de Segurança
Operacional vigente.

O Sistema de Reporte Voluntário foi estabelecido para que qualquer pessoa possa,
voluntariamente, registrar e comunicar ao CENIPA qualquer evento, ocorrência, condição latente,
falha ativa, circunstâncias ou situações potenciais que possam afetar a segurança operacional.

O sistema de reportes voluntários (RELPREV/RCSV), instituído pelo SIPAER e

incorporado pelo SMS, deve ser utilizado somente para relatar situações pertinentes à segurança
operacional.

a) formulário de RELPREV, na página web do DECEA, e

b) formulário RCSV na página web do CENIPA.

4.1 RELATO DE PREVENÇÃO (RELPREV)

Os Provedor de Serviço de Navegação Aérea (PSNA) e Provedor de Serviço da

Aviação Civil (PSAC) poderão disponibilizar o RELPREV de modo acessível a todo o pessoal da
organização, a seus usuários ou a qualquer pessoa que queira fazer um reporte, podendo fazê-lo via
formulário em papel, ou por meio eletrônico elaborado pelo provedor.

A coleta e o processamento do RELREV poderão ser realizados no âmbito do SMS

dos provedores de serviço; conforme os processos, ferramentas e procedimentos de gerenciamento
do risco à Segurança Operacional de cada PSNA ou EPTA.

O RELPREV poderá ser preenchido de modo anônimo pelo relator.

Os dados de identificação dos RELPREV deverão ter o acesso restrito aos Gestores de
Segurança Operacional e ao pessoal envolvido em eventual Investigação de Segurança Operacional.

Os PSNA e/ou EPTA devem garantir a proteção adequada ao RELPREV, de modo a

incentivar pessoas a relatarem as condições observadas, promover uma cultura de comunicação
eficaz e identificar, de forma proativa, os potenciais perigos e deficiências de Segurança
Operacional da organização.
ATM011/2023 95/103

Toda pessoa que submeter um RELPREV identificado deverá receber um feedback

sobre as decisões ou ações tomadas pelo provedor.

Recomenda-se que os reportes sejam analisados e tabulados de acordo com a

avaliação inicial do risco, de modo a classificar e selecionar aqueles que devam ser tratados
prioritariamente.

Recomenda-se que os reportes sejam categorizados por meio de uma taxonomia que
facilite a identificação de perigos e tendências comuns.

4.2 RELATO AO CENIPA PARA SEGURANÇA DE VOO (RCSV)

O RCSV é um reporte voluntário destinado à comunicação de perigos relacionados à

Segurança Operacional, para os quais exista a necessidade de intervenção do Estado Brasileiro e a
preservação do sigilo da fonte.

O RCSV será utilizado quando se identificarem perigos para a aviação relacionados a:

a) um deficiente sistema de reporte mandatório ou voluntário da organização;

b) uma cultura de segurança inexistente ou degradada na organização; e

c) a necessidade de se preservar a identidade do relator.

O RCSV será submetido ao CENIPA por meio do Portal Único de Notificação ou da

página eletrônica do CENIPA.

A utilização do RCSV pressupõe que uma ocorrência foi tratada no âmbito do SMS do
PSNA ou EPTA, porém as ações mitigadoras adotadas não foram suficientes para reduzir ou
eliminar o perigo identificado.

O RCSV não poderá ser preenchido de modo anônimo pelo relator.

Toda pessoa que submeter um RCSV receberá um feedback sobre as decisões ou

ações tomadas pelo CENIPA.

O RCSV não deve ser utilizado para denúncia de fatos que constituam crime,
contravenção penal de qualquer natureza ou violações intencionais de regulamentos aeronáuticos.

O CENIPA assegurará o sigilo da fonte, nos termos da Seção III do Capítulo VI do

CBA, quando os fatos reportados se limitarem à comunicação de perigos relacionados à Segurança
Operacional.
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Quando o relato requerer a ação da Autoridade Aeronáutica Militar, da Autoridade de

Aviação Civil ou outro órgão governamental, o CENIPA realizará a desidentificação do RCSV e
submeterá as informações de Segurança Operacional para apreciação da entidade competente.

Após o tratamento do RCSV, o relato será desidentificado e arquivado pelo CENIPA,

em conformidade com a Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018 - “Lei Geral de Proteção de Dados
Pessoais (LGPD)”.

5 AÇÕES DA SUPERVISÃO PARA FORTALECIMENTO DA CULTURA DE

SEGURANÇA OPERACIONAL

Tornar obrigatória a abordagem de questões de segurança operacional em todos os

briefings diários.

Orientar os profissionais de sua equipe quanto às ações previstas diante de

ocorrências operacionais, particularmente quanto a incidentes de tráfego aéreo e acidentes
aeronáuticos, detalhados no MOP.

Destacar a importância do registro das ocorrências, observando no MOP os critérios

para os lançamentos (responsáveis, ações e prazos) e dar feedback, a fim de evidenciar
transparência e credibilidade ao processo.

Sempre que possível, eliminar assuntos e avisos de natureza administrativa dos

briefings, usando para isso outros meios como quadro de avisos, memorandos, formaturas diárias
etc.
ATM011/2023 97/103

LEITURA RECOMENDADA

Unidade: 1.1: Fundamentos de Supervisão

Subunidade 1.1.1: Comunicação

BERLO, D.K. O Processo da comunicação. São Paulo: Fundo de Cultura, 1972.

BORDENAVE, J. E. D. O que é comunicação. São Paulo: Brasiliense, 1997.

BRASIL. Comando da Aeronáutica. Terceiro Centro Integrado de Defesa Aérea e Controle de

Tráfego Aéreo. Comunicação – Apostila, 2016.

CUNHA, M. I. O bom professor e sua prática. Campinas: Papirus, 1994.

FREIRE, P. Pedagogia da autonomia: Saberes necessários à prática educativa. São Paulo: Paz e
Terra,1996.

NÉRICI, I.G. Didática geral dinâmica. São Paulo: Científica, 1973.

SANTAELLA, Lúcia. O que é semiótica. São Paulo: Brasiliense, 1983.

VICTOR MIRSHAWKA & CELSO VARGA, Supervisor é a chave. São Paulo: Harbra Ltda,
1992.mar

Subunidade 1.1.2: Oratória

POLITO, Reinaldo. Como falar corretamente e sem inibições. São Paulo: SARAIVA, 2016.

SANTOS, Ruzia Barbosa dos. Oratória: Guia Prático para Falar em Público. Distrito Federal:
SENAC, 2018.

VOGAIS e o aparelho fonador - Como são feitos os sons da fala. Uol, 2023.Disponíel em:
https://educacao.uol.com.br/disciplinas/portugues/vogais-e-o-aparelho-fonador-como-sao-feitos-os-
sons-da-fala.htm?cmpid=copiaecola. Acesso em: 06 de mar. de 2023.

Subunidade 1.1.3: Processo Decisório

BANDEIRA, A.; PORTO, M. A. G. O processo decisório nas organizações. Diponível em

<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/980.pdf>. Acesso em 20 ago. 2018.

BERTONCINI, C. et al. Processo decisório: a tomada de decisão. Disponível em

<http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/QjxDDqGcS5r3dHL_2013-5-3-12-
8-34.pdf>. Acesso em 20 ago. 2018.
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<https://www.123rf.com/photo_40558532_stock-vector-business-meeting-brainstorming-and-
planning-to-project.html?fromid=ejUzUXRsMUo1L2sraTlhQi9HM0U5UT09>. Acesso em 23 ago.
2018.

CARAVANTES, G. R. et al. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.

CASA DA CONSULTORIA (Brasil). O que é brainstorming. Disponível em

<https://casadaconsultoria.com.br/o-que-e-brainstorming/>. Acesso em 23 ago. 2018.

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P.
Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

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Administração. USP, 2000.

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<https://www.bandab.com.br/blog/empreenda-sua-vida/a-habilidade-numero-7-capacidade-de-
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<http://www.foccus.adm.br/aula-26---processo-decisoacuterio-reversibilidade-e-
realimentaccedilatildeo.html>. Acesso em 23 ago. 2018.

LIMA, J. A. Liderança e tomada de decisão na organização. Dissertação de Mestrado em

Administração – UNOESC. Videira/SC, 2012.

LUANA. Tomada de decisão gerencial: diminua os riscos para sua empresa. Disponível em <
https://www.myrp.com.br/blog/tomada-de-decisao-gerencial-diminua-os-riscos-para-sua-
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MONTANA, P. S.; CHARNOV, B. H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999.

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tráfego aéreo de Curitiba. Psicol. Argum., Curitiba, v. 29, n. 64, p. 23-30 jan./mar. 2011.

POULOS, N. Tricks of the Trade Venture Partner Series: Good Decision Making is a Competitive
Advantage – Strategy Sessions. Disponível em <https://bowerycap.com/blog/insights/tricks-of-the-
trade-venture-partner-series-good-decision-making-is-a-competitive-advantage-strategy-sessions/>.
Acesso em 23. ago. 2018.

REIS, D. Os seis erros mais comuns de um empreendedor iniciante. Disponível em

<https://receitadeempreendedor.com.br/empreendedorismo/empreendedor-iniciante-6-erros/>.
Acesso em 23 ago. 2018.

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Disponível em <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1806-
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008.

UHLMANN, K. J. M. FATEF – Faculdade de Tecnologia FUNDETEC, Gestão em Comércio

Exterior, Gestão Comercial. <http://www.institutosiegen.com.br/documentos/ETD_Fatef.pdf,25-04-
2016>.

Vantagens e desvantagem na tomada de decisão em grupo. Disponível em <

https://acesseadm.wordpress.com/2016/06/08/vantagens-e-desvantagens-na-tomada-de-decisao-em-
grupo/>. Acesso em 23 ago. 2018.

Subunidade 1.1.4: Princípios do Briefing e Debriefing

BRASIL, Comando da Aeronáutica. Apostila de didática para a instrução prática do Curso CTP006
(Capacitação para a instrução prática). São José dos campos: ICEA, 2023.

CORREA, Miguel A. P. Mnemônica. 2ª edição revisada e ampliada, 2013. Disponível em:

https://www.academia.edu/34150137/Memoriza%C3%A7%C3%A3o_e_Aprendizado. Acesso em
mar. 2023.

PALMA, Roberto. Como liderar equipes e motivar pessoas, 2002. Disponível em: Ebooks Kindle.
Disponível em: https://mundocarreira.com.br/plano-de-carreira/entenda-o-conceito-e-diferenca-
entre-debriefing-e-briefing/. Acesso em mar. 2023.
100/103 ATM011/2023

Unidade: 1.2: Atribuições do Supervisor

Subunidade 1.2.1: Percepção do Desempenho Operacional

BRASIL, Comando da Aeronáutica. Instituto de Controle do Espaço Aéreo. Curso de Supervisão de

Órgãos ATC. São José dos Campos. ICEA, 2006 (ATM – 11).

CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição,

Editora Atlas, 1981.

Desempenho operacional. Disponível em

http://www.psicologia.pt/artigos/ver_artigo_licenciatura.php?codigo=tl0001 Acesso em: 21 ago.
2018

Desempenho operacional. Disponível em https://www.metadados.com.br/blog/avaliacao-de-

desempenho-entenda-o-que-e-e-como-fazer/ Acesso em: 21 ago. 2018

Desempenho operacional. Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-

comportamento-humano-nas-organizacoes/68417/ Acesso em: 21 ago. 2018

Desempenho operacional. Disponível em: <www.impulse.net.br/avaliação-de-desempenho>.

Acesso em: 21 ago. 2018

GIL, C. A. Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Editora Atlas S. A, 1994.

GIL, C. A. Gestão de Pessoas, São Paulo: Editora Atlas S. A, 2001.

SCOTT, A.G. Administração construindo vantagem competitiva. São Paulo, 1998.

VROOM, V. H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Subunidade 1.2.2: Gestão Operacional

BEAL, G. M., BOHLEN, J.M. e RAUDABAUGH, J. N. Liderança e Dinâmica de Grupo. Rio de

Janeiro, Zahar, 1972.

BROWN, J. A. C. Psicologia Social da Indústria. São Paulo, Atlas, 1967.

CARAVANTES, Geraldo R. et al. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.

CARVALHO, A.J.G.F. O Supervisor – A dimensão supervisional na empresa. São Paulo, All Print,
2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo, McGraw-Hill

do Brasil, 5ª Edição, 1999.
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição,

Editora Atlas, 1981.

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ICA 100-22 - SERVIÇO DE GERENCIAMENTO DE FLUXO DE TRÁFEGO AÉREO,

COMANDO DA AERONÁUTICA. 2018. COMANDO DA AERONÁUTICA. Disponível em:
http://publicacoes.decea.gov.br/ publicacao&id. Acesso em 03 março 2019.

ICA 100-44 -CONCEITO DE ESPAÇO AÉREO. 2017. COMANDO DA AERONÁUTICA.

Disponível em < http://publicacoes.decea.gov.br/ publicacao&id> Acesso em 03 março 2019.

JUDSON, Arnold S. Relações Humanas e Mudanças Organizacionais. São Paulo, Atlas, 1969.

LOEN, Raymond O. Administração Eficaz. Rio de Janeiro, Zahar, 1976.

MATTOS, Luiz Alves de. Didática Geral. Rio de Janeiro, Gráfica Aurora, 1970.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2009.

MONTANA, Patrick S.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999.

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NÉRICE, Imídio. Metodologia de Ensino. São Paulo, Atlas, 1977.

PARKER, S. R. Sociologia da Indústria. São Paulo, Atlas, 1971.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

RODRIGUES, Eli. MODELO DE GESTÃO OPERACIONAL– disponível em <

https://www.elirodrigues.com/2013/02/04/modelo-de-gestao-operacional/> Acesso em 03 março
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SAYLES, Leonard R. e STRAUSS, George. Comportamento Humano nas Organizações. São

Paulo, Atlas, 1969.

SCOTT, A.G. Administração construindo vantagem competitiva. São Paulo, 1998.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2008.

THE EVOLUTION OF AIR TRAFFIC FLOW MANAGEMENT – 2018 - Metron Harmony Suite -

TANNENBAUM, Robert, WESCHLER, Irving E. e MASSARIK, Fred. Liderança e Organização.

São Paulo, Atlas, 1970.

UHLMANN, Kátia J. Miranda. FATEF – Faculdade de Tecnologia FUNDETEC, Gestão em

Comércio Exterior, Gestão Comercial.
<http://www.institutosiegen.com.br/documentos/ETD_Fatef.pdf,25-04-2016>.

VROOM, V. H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Subunidade 1.2.3: Reportes Voluntários e Mandatórios de Segurança Operacional

BRASIL. Comando da Aeronáutica. Comandante da Aeronáutica.: Sistema de Reportes do SIPAER

para a Aviação Civil Brasileira”. Rio de Janeiro, COMAER, 2022 (NSCA 3-17). Diário Oficial da
União, Rio de Janeiro, nº 199, de 19 de outubro de 2022.
BRASIL. Comando da Aeronáutica. Departamento de Controle do Espaço Aéreo.: Gerenciamento
do Risco à Segurança Operacional (GRSO) no SISCEAB. Rio de Janeiro, DECEA, 2010 (ICA 63-
26). Boletim Ostensivo do Comando da Aeronáutica, Rio de Janeiro, nº 141, de 2 de agosto de
2010. Atribuições dos Órgãos do SISCEAB após a Ocorrência de Acidente Aeronáutico ou
Incidente Aeronáutico Grave. Rio de Janeiro, DECEA, 2017 (ICA 63-7). Boletim Ostensivo do
Comando da Aeronáutica, Rio de Janeiro, nº 207, de 4 de dezembro de 2017. Ocorrências de
Tráfego Aéreo. Rio de Janeiro: DECEA, 2020 (ICA 81-1). Boletim Ostensivo do Comando da
Aeronáutica, Rio de Janeiro, nº 206, de 13 de novembro de 2020. Cultura de Segurança Operacional
no SISCEAB. Rio de Janeiro: DECEA, 2017 (MCA 63-19). Boletim Ostensivo do Comando da
Aeronáutica, Rio de Janeiro, nº 30, de 22 de fevereirro de 2017. Modelo Operacional e Manual do
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Órgão ATC. Rio de Janeiro: DECEA, 2021 (CIRCEA 100-7). Boletim Ostensivo do Comando da
Aeronáutica, Rio de Janeiro, nº 077, de 28 de abril de 2021.