Skripta Menadžment Rokovi

UNIVERZITET U SARAJEVU
Fakultet za saobraćaj i komunikacije
SKRIPTA ROKOVI
2010
2011
2012
maj 2012.
I PARCIJALA 2011/2012
1) Menadžment u prometnom sustavu kao nastajuća I relativno izolirana naučna
disciplina treba imati?
Menadžment u prometnom sustavu ( transportnom i telekomunikacijskom) kao nastajuća i
relativno osamostaljena znanstvena disciplina (ili poddisciplina) treba imati:
 jasno određeni predmet istraživanja (razgraničen od drugih znanosti)
 definirane temeljne pojmove, jezik i hipoteze
 razvijenu metodologiju (s vlastitim i posuđenim metodama)
 utvrđena načela i zakonitosti s eksploratornom i prediktivnom moći.
2) Šta uključuje opća formulacija problema izbora upravljačkih odluka I akcija?

U općoj formulaciji problema izbora upravljačkih odluka i akcija uključuje skup mogućih
rješenja Ω i neko načelo izbora ili pravilo selekcije koje u nekim problemskim situacijama
može biti i optimizacija sa pretreživanjem svih mogućih rješenja i izborom koji maksimizira
funkciju cilja.
3) Preduzeća mogu formalno pravno biti definirana kao?

Poduzeća mogu biti formalno–pravno različito definirana (državno poduzeće, javno poduzeće,
korporacija, dioničko društvo, društvo o ograničenom odgovornošću i dr.).
4) Nabrojati aktivnosti logističke funkcije?

Unutar te funkcije objeninjuju se i prostorno-vremenski koordiniraju aktivnosti:
 rukovanja materijalima (materials handling),
 pakiranja,
 skladištenja,
 upravljanja nabavkama,
 obrade narudžbi,
 disponiranja logističkih usluga, transporta i dr.
5) Nacrtati sliku elementarnog logističkog procesa?
Tijek informacija
(naručivanje)
Tijek dobara, energije i u

proces uključenih ljudi
Pošiljalac Korisnik
Tijek informacija
(isporuka)
2
6) Šta čini prometnu politiku?
Prometnu politiku čini splet ciljeva, mjera i instrumenata kojima treba osigurati integriranu i
učinkovitu strukturu prometnog sustava te njegovo uspješno djelovanje.
7) Nacrtati grafik ukupnih troškova dobara u ovisnosti od udaljenosti i tehnologije

transporta?
troškovi
cijena [N.J.]
K
TT1
K
D TT2
cijena na mjestu
proizvodnje
OP
0
Z X udaljenost
OP
8) Čime se iskazuje dodatna vrijednost ∆V?
Dodatna vrijednost (∆V) ovdje se iskazuje time što se uz iste troškove savladavaju veće
udaljenosti.
9) Koncept BPM-a fokusiran je na?

Koncept BPM nije fokusiran na probleme organizacijskog strukturiranja nego na sve što je
potrebno da se identificira, proizvede i isporuči proizvod ili usluga kojom se uspješno
zadovoljavaju korisnici i stvara nova vrijednost.
10) Nabrojati četri kriterija u procesu selekcije BPM-a?

 uloga i značenje procesa za provođenje strategije,
 stanje ili "zdravlje" procesa,
 kvalifikacija procesa,
 upravljivost procesa.
11) Navesti vrste planiranja prema razini menadžmenta i vremenskom horizontu?

Prema razini menadžmenta i vremenskom horizontu razlikuju se strateško, taktičko i
operativno planiranje.
LEKCIJSKA
3
12) Gospodarska i infrastruktura obilježja prometnih preduzeća?
Najveći dio prometne djelatnosti (transporta i telekomunikacija) u tržišnim gospodarstvima
obavlja se kroz poslovanje poduzeća kao osamostaljenih entiteta. Poduzeća mogu biti
formalno–pravno različito definirana (državno poduzeće, javno poduzeće, korporacija,
dioničko društvo, društvo o ograničenom odgovornošću i dr.). Pojam poduzeće (engl.
enterprise, njem. Unternehmung) implicira poduzetnička i menadžerska određenja svojstvena
tržišnom gospodarstvu. Sa usvojenog gledišta nacionalno gospodarstvo (NG) i nacionalna
infrastruktura (NI) predstavljaju nadsustave za prometni sustav (PS), tako da načelno vrijedi:
PS  NG (1.7.)
PS  NI
Djelatnost prometnih poduzeća predstavlja ključni (gospodarski) dio prometnog sustava, no
pored toga prometni sustav uključuje i druge komplementarne djelatnosti koje se obavljaju
kroz različite organizacijske forme (uprave, nacionalni regulatori, agencije...). Zbog toga,
načelno vrijede slijedeći odnosi:
PRP  PS  NG (1.8)
PS = PRP  KDP
gdje je usvojena slijedeća simbolika:

PRP – djelatnost prometnih poduzeća kao suma djelatnosti
pojedinih prometnih poduzeća (PPi)
n
∑
PRP = i=1 PPi ( i  2  5000 )
KDP – komplementarna djelatnost u prometnom sustavu koja se obavlja izvan
prometnih poduzeća.
Poduzetništvo i menadžerske uloge u pojedinim prometnim poduzećima mogu se razlikovati

ovisno o: vlasničkoj strukturi (poduzeća), tržišnim uvjetima (monopol, nepotpuna
konkurencija, otvorena konkurencija sličnih ili tehnološki drugačijih usluga), infrastrukturnim
obilježjima i posebnim interesima (države).Prikaz na slici 1.9. ilustrira pozicioniranje nekih
prometnih poduzeća prema dvije temeljne dimenzije:
1) vlasništvo (u rasponu od potpuno državnog do potpuno privatnog)

2) konkurencija (u rasponu od čistog monopola do potpuno slobodne konkurencije sa
nekim barijerama ulaska/izlaska).
Generalno, možemo konstatirati da ponuda usluga prometnih poduzeća nema obilježja javnog
dobra. Javna dobra su ona dobra čija je uporaba disperzirana po cijeloj zajednici, pri čemu
pojedinačno konzumiranje tog dobra ne smanjuje raspoloživost za druge. Primjeri javnog
dobra su policijske usluge sigurnosti, narodna obrana, opća–preventivna zdravstvena zaštita i
sl. Efektivnu, efikasnu i pravednu (equity) ponudu javnih dobara može pružiti jedino država.
Operatori i davatelji osnovnih i obveznih usluga nacionalne mreže imaju zakonom uređenu
obvezu pružanja određenih usluga i kada to nije njihov poslovno – profitni interes, no te
usluge nemaju obilježje javnog dobra prema naznačenoj definiciji.
4
3
4 PS NG
PS NI
Prometna poduzeća kao dio prometnog sustava, nacionalnog gospodarstva i infrastrukture
državno vlasništvo
(poduzeća) "čisto javno dobro"
KONTR.
ZR. PLOV.
potpuna ZRPR
konkurencija MTK
EXD
ŠPED
privatno vlasništvo
MTK – mobilni telekom operator (koncesionar)
ZRPR – zračni prijevoznik (nacionalni)
ŠPED – otpremništvo (špedicija)
EXD – ekspresna (paketska) dostava
KONTR. ZR. PLOV. – uprava za kontrolu zračne plovidbe
Pozicioniranje nekih prometnih poduzeća prema vlasničkoj strukturi i konkurencijskim

uvjetima
13) Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih procesa (BPR)?

Za razliku od koncepcija kontinuiranog poboljšanja (postojećih) aktivnosti koncept BPR
pretpostavlja fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa tako
da se ostvare velika poboljšanja u ključnim poslovnim performasama (efektivnosti i
efikasnosti). Preispitivanje uključuje pitanja kao što su:
 zašto činimo to što činimo?

 zašto to činimo na način kako činimo?
 što možemo učiniti za korisnika?
 kako to čine best-in-class kompanije?
 što možemo činiti s novom tehnologijom?
Kod BPR "ništa nije sigurno" i "ništa nije sveto" (osim korisnika). Neka od načela BPR su:
 procesna multifunkcionalna orijentacija umjesto zatvaranja u funkcionalne okvire
(functional silo mentality),
5
 ne optimizirati vlastitu jedinicu nego organizaciju kao cjelinu,
 organizacija prema procesima, a ne prema radnim mjestima i pojedinačnim
zadacima,
 "vertikalna kompresija" tako da odlučivanje postaje sastavni dio rada,
 poboljšanja moraju biti fokusirana na korisnika (eksternog ili internog), a ne na
tehnički perfekcionizam,
 eliminirati neresponzivna birokratska ponašanja,
 informacijsku strukturu i procese podrediti izvršnim i upravljačko-vodstvenim
procesima,
 informacije prikupljati na izvoru (samo jedanput),
 geografski dislocirane resurse virtualno integrirati,
 poređenje sa praksom najboljih (benchmarking).
Provođenje BPR podrazumijeva odgovarajuću metodologiju, odnosno vođenje projekta ili

programa promjena s aktivnom participacijom top-menadžmenta.
Odluke o pokretanju BPR projekta donosi najviša razina menedžmenta uz suglasnost glavnih
stakeholdera (vlasnika i dr.). Aktivna uključenost najviše razine menedžmenta u BPR
programe ima presudno značenje, posebice kada su promjene radikalne.
Nakon prihvaćanja i pokretanja

Strategijske procjene
i pokretanje BPR
BPR projekta prvi korak jeste
pregledna analiza važnih procesa
Pregled temeljnih procesa i selekcija procesa za BPR i skupina aktivnosti u poduzeću
kako bi se utvrdilo koje od njih
Obuka osoblja za
treba reinženjirati, a koje
BPR tim eventualno treba poboljšavati
prema drugim konceptima. U
Analiza postojećeg procesa selekciji procesa za BPR koriste
( "as is" )
se četiri kriterija:
Modeliranje inoviranog procesa  uloga i značenje
( "to be" ) procesa za provođenje
strategije,
Identifikacija potrebnih
promjena  stanje ili "zdravlje"
procesa,
Testiranje prihvatljivosti  kvalifikacija procesa,
promjena
Izrada plana Identifikacija i analiza postojećih
provođenja procesa neophodna je kako bi se
utvrdilo stanje i procijenilo koje
Obuka osoblja
za novi proces aktivnosti "stvaraju vrijednost"
outputu što se isporučuje
Provedba plana korisniku i utvrdili problemi koje
(uvođenje novog procesa)
treba rješavati.
Procjena uspješnosti
Problemi mogu biti vezani uz:
i daljnja poboljšanja troškovnu efikasnost, kvalitetu,
vrijeme ciklusa (kašnjenje),
uslužnost.
6
Analiza postojećeg procesa ("as is") treba omogućiti identificiranje postojećih problema koji
mogu biti otklonjeni inoviranjem procesa. Razvoj modela inoviranog procesa ("to be")
zahtijeva kreativno djelovanje, što uključuje:
 analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika,

 istraživanje novih mogućnosti koje pružaju ključni "omogućivači" (enablers),
nove tehnologije, ljudski resursi, informacije i dr.
 poređenje s najboljim u klasi (benchmarking).
Identifikacija potrebnih promjena slijedi iz komparacije "as is" i "to be" procesa. Prema
uvedenoj općoj formulaciji problema odlučivanja s multiplom kriterija, problem je: pronaći
sve ili neke
a*  A tako da je (a*)  COP() (3.1)
gdje je:
a* - najbolja ili optimalna alternativa,
A - skup mogućih i izvodivih alternativa,
COP - funkcija selekcije koja operira na skupu kriterija ,
 - preslikavanje A   .
Provođenje BPR promjena treba biti vođeno kao projekt sa odgovarajućim planiranjem akcija
(action planning). Novi procesi u pravilu će zahtijevati nove sposobnosti i vještine.
Potrebno je osigurati odgovarajuću obuku, što uključuje:
 specifični – prema projektu orijentirani trening,
 anticipativna obuka,
 on-the-job obuka (trening)
 samoobučavanje.
7
II PARCIJALA 2011
1) *Matematički opis odnosa između formalne,neformalne i stvarne org. strukture?

Složene odnose i interakcije između formalne, neformalne i stvarne organizacijske strukture
nije moguće precizno matematički opisati. Načelno, ipak možemo konstatirati da vrijedi:
FOS  OS; NOS  OS; FOS  NOS
FOS – formalna organizacijska struktura , NOS – neformalna organizacijska struktura
OS – stvarna organizacijska struktura.
Budući da je stvarna organizacijska struktura uvjetovana ili implicirana formalnom i
neformalnom organizacijskom strukturom, možemo govoriti o specifičnoj asocijaciji prema
notaciji: FOS  NOS  OS ( općeniti operator (nije Kartezijev produkt))
2) *Klasična tiplogija organizacijske strukture?

 Funkcijska (najstariji i najrašireniji oblik; temeljno obilježje: međusobna povezanost i
objedinjavanje poslova prema bazičnim poslovnim fuknkcijama na osnovu načela
sličnosti; čine je više sektora):
o Početna (mala poduzeća; često se poslovi dva ili više poduzeća objedinjavaju)
o Standardna (srednja i veća poduzeća; sve bazične poslovne funkcije
organizirane u posebne sektore)
o Prijelazna (velika poduzeća; formiranje dva ili više sektora u okviru jedne
poslovne funkcije; prijelazna faza prije divizijske org. struktur)
 Divizijska (oblikuje se prema proizvodima, teritorijama i kombinacijom predhodnih;
ključno obilježje: vezivanje i grupiranje poslova po proizvodima ili regijama;
primjenjuje se u velikim te napose najvećim "konglomeratskim" korporacijama - kada
godišnji prihodi prelaze 50100 mil. $)
o produktna divizijska
o teritorijalna divizijska
o kombinirana divizijska
 Matrična (dvodimenzionalnog karaktera; nastaje kombiniranjem funkcijske podjele i
podjele temeljem projekata, proizvoda ili prema istoj organizacijskoj strukturi;
funkcijske organizacijske jedinice servisiraju pojedine sektore – divizijske jedinice)
3) Pitanja za test djelotvornosti i učinkovitosti organizacijske strukture?

1) Da li je organizacijska struktura usmjerena na ostvarivanje temeljnih ciljeva
poduzeća/korporacije?
2) Da li su određeni individualni zadaci svakom menadžeru tako da oni doprinose postizanju
korporativnih ciljeva?
3) Da li struktura respektira ključne poslovne funkcije i temeljne procese?
4) Osigurava li struktura djelotvornu i učinkovitu uporabu raspoloživosti resursa: ljudskih,
financijskih sredstava, opreme?
5) Da li je struktura dovoljno fleksibilna da se prilagodi očekivanim promjenama u
okruženju ili procesima u organizaciji?
6) Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za funkcije i procese te postiže prihvatljiv
raspon kontrole?
7) Da li se strukturom omogućuje djelotvorno i učinkovito korištenje znanja i umijeća
zaposlenika, te racionalno donošenje odluka na pojedinim menadžerskim razinama?
8) Da li struktura podržava djelotvoran i učinkovit rad u timovima i projektnim skupinama?
9) Da li je uspostavljen integralni sustav planiranja i kontole?
10) Da li je struktura zasnovana na adekvatnom informacijskom i komunikacijskom sustavu?
8
4) *Sustavu načela organizacijske sinteze (NOST)?
NOST = ( NSL, NPV, SPN, ROST )

NSL – načelo sličnosti, NPV – načelo povezanosti ili uvjetovanosti, SPN – podskup posebnih
(specifičnih) načela za pojedine slučajeve organizacijske izgradnje, ROST – odnosi ili veze
između načela organizacijske sinteze.
5) Primjer kombinirane stožerno–linijske organiziranosti?
6) *Razlike menadžmenta i vodstva mogu se uočiti po više osnova diferenciranja?

 odnosu prema učinkovitosti i djelotvornosti (efikasnosti-menadžment i efektivnosti-
vođenje);
 prema prirodi i sadržaju tih procesa (zadaća menadžmenta - osigurati postizanje
pozitivnih rezultata poslovanja; zadaća vodstva - stvaranja vizije i realiziranje efektivnih
promjena)
 prema behavioralnoj usmjerenosti (menadžeri su dominantno usmjereni na behavioralne i
nebehavioralne probleme a vođe na behiverioalne)
 prema push ili pull poziciji menadžera i vođe i dr.
9
7) Benevolentno autoritarni ili paternalistički stil, značajke?
Stil Osnovne odrednice organizacijskog ponašanja

Motivacija i Organizacijeske Integracija i utjesaji u Način Način
Naziv motivatori komunikacije ogranizaciji odlučivanja postavljanja Kontrola
ciljeva
Ekstremno kažnjavanje i naglašena nepovjerenje koncentrirano realizacija koristi se za
autoritarni ili strah prema dolje (neprijataeljstvo), nema na vrhu ciljeva se ne kažnjavanje
autokratski učinkovite saradnje analizira
Benevolentno nagrade i uglavnom nepovjerenje i oprez, koncentrirano koristi se za
autoritarni ili kazne prema dolje povremene konzultacije, na vrhu i nagrađivanj
paternalistički nema decentralizacije srednjoj razini ei
kažnjavanje
nagrade informacije idu i konsultiranje, timski rad, zaposlenici se godišnja koristi se
Konzultativni prema dolje i dosta povjerenje uključuju u kroz analiza najčešće za
prema gore konzultiranje ciljeva nagrađivanj
e
nagrade svestrana potpuno povjerenje, potpuna utvrđuju se kontrola je
Participativni intenzivan timski rad, decentralizacija zajednički, decentralizi
potpuna decentralizacija odlučivanja mjesečne rana
an.
8) Odnos procesa planiranja i kontrole?
9) *Detaljnija razrada temeljnih pokazatelja uspješnosti, odnosno efektivnosti i

efikasnosti, dovodi do izvedenih temeljnih mjerila uspješnosti poslovanja?
1) Prihodi i profitabilnost,
2) Proizvodnost (proizvodnost rada, proizvodnost kapaciteta...),
3) Likvidnost (tekuća platežna sposobnost i dugoročna likvidnost),
4) Financijski položaj (financijska moć i uravnoteženost),
5) Porast imovine (knjižna vrijednost, tržna vrijednost),
6) Rentabilnost (rentabilnost svih sredstava, rentabilnost vlastitih sredstava, dividende),
7) Ekonomičnost (ekonomičnost utroška ili uporabe sredstava),
8) Tržišnost (položaj ponude na tržištu, udjel na tržištu),
9) Tehnološka razvijenost,
10) Ugled (u javnosti, kod partnera i dr.),
10
11) Kvaliteta življenja zaposlenika.
Odabrani pokazatelji ili standardi treba da su razumljivi, objektivno mjerljivi i motivirajući.
Standardizirane veličine iskazuju se: količinom, kvalitetom, troškovima, vremenom.
10) Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM – Total Quality Management) predstavlja?

Najvišu razinu upravljanja kvalitetom koja uključuje prihvaćanje posebne menadžerske
filozofije i načela poslovanja kao što su: kontinuirano poboljšanje procesa, fokusiranje na
korisnika, iskrenost i štovanje prema korisniku i dr.
11) Struktura dokumentacije sustava kvalitete?
11
LEKCIJSKA
12) Linijske, stožerne i funkcijske ovlasti u organizaciji

Unutrašnje razlučivanje poslovnih aktivnosti te grupiranje tih aktivnosti i ljudi koji ih
obavljaju u organizacijske dijelove (departmentation) omogućuje teorijski neograničeno
širenje organizacije. Različiti obrasci podjele ukupnog zadatka dovode do ustrojavanja
organizacijske strukture i tijekova procesa koje je potrebno koordinirati i usmjeravati prema
ostvarenju temeljnih ciljeva organizacije. To zahtijeva uspostavljanje sustava ovlasti,
zaduženja i odgovornosti u organizaciji. U pitanju je kompleksan problem koji se u praksi
rješava razlučivanjem linijskog, stožernog i funkcijskog autoriteta i odgovornosti – kao načina
ovladavanja unutrašnjom složenošću i entropijom organizacije.
Ovlasti (ili autoritet) u organizacijskom kontekstu znači ograničeno pravo menadžera (na
određenoj poziciji) da koristi sredstva organizacije (kadrovi, financije, tehnologija...) u
postizanju očekivanih rezultata. Autoritet pri tome predstavlja moć (power) koju daje
organizacija, tj. ugrađena je u određenu organizacijsku ulogu, odnosno konkretnu osobu koja
obavlja određenu funkciju.
Moć (power) je znatno širi koncept od autoriteta. Moć je uključena u formalni (legitimni)
autoritet određen hijerarhijskim položajem menadžera, ali postoje i drugi izvori moći. Tako
neki ljudi mogu uz vrlo malo legitimne moći snažno utjecati na ponašanje pojedinaca ili većih
skupina ljudi. Izvori moći u tim slučajevima najčešće su snaga ličnosti, ideje ili sposobnosti
uvjeravanja. Pored toga, moć može proizlaziti iz okolnosti da neki ljudi mogu ubrzati ili
usporiti procese, nagrađivati ili kažnjavati. Kada su u pitanju rijetki resursi izvan tržišne
kontrole, tada čak i hjierarhijski "najniži" službenik može ostvariti moć interpretirajući
proceduru (pravila) ili manipulirajući informacijama (prisjetimo se podnošenja zahtijeva za
telefonski priključak, rezervacije na prebukiranim linijama, policijsko kažnjavanje za
prometne prekršaje koji nemaju realno nikakav utjecaj na sigurnost prometa i sl.). Moć je
ugodna ljudima i svatko u pravilu teži povećati svoju moć koliko je to moguće, ili čak izvan
toga.
Linijsko i službovno u kontekstu organizacije treba prvenstveno promatrati kao odnosno
ovlasti (autoriteta i/ili odgovornosti). Prema jednom opće prihvaćenom shvaćanju, linijske su
one funkcije koje su izravno uključene u postizanje rezultata ili ciljeva, odnosno linijske
ovlasti daju nadređenom izravnu ovlast prema "skalarnom lancu". Linijske ovlasti (autoritet,
odgovornost) imaju slijedeće značajke:
 uspostavlja se hijerarhijski odnos nazvan "skalarni lanac" ili "linija zapovijedanja"
(prikaz na sl.5.7);
 svatko (podređeni) ima samo jednog izravnog nadređenog;
 jasnije su locirane odgovornosti na svakoj razini;
 organizacijsko komuniciranje je pojednostavljeno;
 većinu ili gotovo sve važnije odluke donose pojedinci na višim razinama;
 odnos podređenosti sputava kreativnost i narušava dignitet ličnosti.
1
2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5
12
Sl. 5.7 Prikaz skalarnog lanca u linijskoj organizaciji sa pet razina
Temeljna značajka stožernog ili službovnog odnosa jeste savjetodavnost. Zadaća je
zaposlenika u čisto službovnom svojstvu da istražuju, analiziraju i daju savjete linijskim
menadžerima. Službovni ili stožerni (štabni) autoritet (staff authority) proizlazi iz
profesionalnog profila, specijalnosti i/ili kompetentnosti za rješavanje složenih problema u
organizaciji.
Funkcionalne ovlasti ili autoritet uspostavljaju se tako da viši menadžer delegira pojedincu ili
odjelu pravo da donosi odluke ili kontrolira posve određene poslove, procese ili programe,
povezane s aktivnostima osoba u drugim organizacijskim jedinicama. Funkcionalne ovlasti
mogu se dodijeliti i stožeru odgovarajućeg profila ili organizacijskim jedinicama kao što je
unutrašnja kontrola, nabava i dr. Uvođenje funkcionalnog autoriteta umanjuje linijski
autoritet, odnosno narušava skalarni lanac i jedinstvo naređivanja.
Uspostavljanje funkcionalnih ovlasti odnosno delegiranje dijela ovlasti (autoriteta)
predsjednika uprave (ili glavnog menadžera) na pojedine (funkcionalne) menadžere,
prikazano je na sl. 5.9. Predsjednik uprave delegira dio svojih linijskih ovlasti za pojedine
procese ili aktivnosti (public relations PR, kontrola KN, financije FN, kadrovi, nabava i sl.)
na menadžere koji time postaju ovlašteni da upravljaju tim procesima i s njima povezanim
aktivnostima u različitim organizacijskim jedinicama.
Predsjednik uprave
Korporacijske stožerne službe
Dopredsjednik za financije Dopredsjednik za logistiku

i računovodstvo
Dopredsjednik za Dopredsjednik
proizvodnju za marketing
Stožerna služba
za logistiku
Nabava Obrada narudžbi Transport Pakiranje Skladiš-tenje
linijski autoritet
službovni (stožerni, štabni) odnos
Sl. 5.8. Primjer kombinirane stožerno–linijske organiziranosti

U konkretnoj organizaciji nužno je uspostaviti primjeren sustav odnosa linijskih, stožernih i
funkcijskih ovlasti. Menadžeri moraju biti svjesni mogućih teškoća koje se javljaju s
višestrukim ovlastima koje nisu pravilno razgraničene i usuglašene. Ukoliko službovni
menadžeri dobiju velika i nedovoljno određena ovlaštenja od predsjednika uprave ili
generalnog direktora, to može narušiti linijske tijekove koji ipak čine okosnicu funkcioniranja
poduzeća. Velika je prednost službi što njihovi stručnjaci imaju više vremena za ispitivanje,
prikupljanje podataka i analizu. Operativni (linijski) menadžeri rijetko će kada imati dovoljno
13
vremena ili specijalističkih znanja za to tako da podrška službovnih funkcija može biti ključna
za ukupnu učinkovitost i djelotvornost organizacije.
Linijske ovlasti predsjednika uprave
Ovlasti nakon delegiranja
PR KN FN KD
Menadžer za Šef Financijski Kadrovski

odnose s javnošću kontrole menadžer nadzor
Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer

jedinice A jedinice B jedinice C jedinice D
linijski odnosi
delegirane funkcionalne ovlasti
funkcionalni autoritet prema drugim odjelima
Sl. 5.9 Primjer delegiranja funkcionalnih ovlasti i funkcionalni autoritet

13) Sustav kvalitete prema normama ISO 9000?
Postizanje i održavanje željene i zahtijevane kvalitete proizvoda ili usluga prihvaća se kao
jedna od temeljnih zadaća menadžmenta i svih zaposlenika. Napori prema izradi normi
kvalitete kojima bi se posredno, jednoznačno i uporedivo procjenjivala kvaliteta usluga,
doveli su do definiranja niza normi (series of standards) ISO 9000 Međunarodne organizacije
za standardizaciju (International Organization for Standardization  ISO).
Nizom normi ISO 9000 uspostavljene su prvenstveno tehničke specifikacije, zahtjevi i
smjernice za osiguranje kvalitete (QA) i upravljanje kvalitetom (QM). Modeli osiguranja
kvalitete razrađeni kroz norme ISO 9001, 9002 i 9003 predstavljaju tri različita zahtijeva
sustava kvalitete prikladna za dokazivanje sposobnosti dobavljača i za ocjenjivanje njegove
sposobnosti od vanjskih aktera. Te norme se međusobno nadopunjuju (a ne isključuju) i služe
kao osnova za certifikaciju sustava kvalitete. Nezavisna, međunarodno priznata institucija
izdaje certifikat nakon uspješno provedenog postupka provjere (audita) kojim se potvrđuje da
sustav kvalitete na način na koji je dokumentiran i primijenjen udovoljava zahtjevima
odgovarajuće norme. Čitav postupak traje približno 1–2 godine i iziskuje značajne napore i
izdatke.
Upravljanje sustavom kvalitete zahtijeva prihvaćanje politike kvalitete i odgovarajuća
organizacijska rješenja, procedure i resurse. Opseg sustava kvalitete treba biti onoliki koliko
je potrebno da se zadovolje ciljevi kvalitete.
Norme ISO 9001, 9002 i 9003 definiraju osnovne elemente koje mora sadržavati sustav
kvalitete. Od tri raspoloživa modela za certifikaciju sustava kvalitete, ISO 9001 je nesumnjivo
najobuhvatniji i najviše korišten. Postojeća inačica (ISO 9001 : 9004) sadrži 20 elemenata
(zahtijeva) na osnovu kojih se procjenjuje sustav osiguranja kvalitete u konkretnoj
organizaciji. Ti elementi sustava kvalitete su:
14
 odgovornost menadžmenta,
 sustav kvalitete (dokumentirane procedure i instrukcije)
 preispitivanje (revizija) ugovora,
 kontrola dizajna,
 kontrola dokumenata i podataka,
 nabava,
 kontrola proizvoda nabavljenih po naručitelju,
 identifikacija i sljedivost (tracebility) proizvoda,
 kontrola procesa,
 inspekcija i testiranje,
 status inspekcije i testiranja,
 kontrola neusaglašenih proizvoda,
 kontrola i preventivne akcije,
 rukovanje, skladištenje, pakiranje, čuvanje i isporuka,
 kontrola zapisa o kvaliteti,
 interna provjera kvalitete,
 trening,
 servisiranje,
 statističke metode.
Sustav kvalitete zahtijeva da su sve aktivnosti i procesi odgovarajuće dokumentirani i da svaki
zaposlenik ima svoj opis rada (ulaz, izlaz, odgovornosti, resursi). Čitav sustav dokumentacije
slojevito je strukturiran i obično se prikazuje grafički (trokutom) kako je to prikazano na sl.
7.5.
Priručnik kvalitete (Quality manual) je dokument (prve razine) koji opisuje politiku kvalitete
tvrtke, njezinu organizacijsku strukturu te popis procedura prema zahtjevima normi ISO 9001
ili 9002. Priručnik obično počinje iskazom o politici kvalitete i opisom kako se ta politika
provodi u praksi u odnosu na svaki od zahtijeva norme. Dokumentirana procedura obično
sadrži:
 svrhu i područje aktivnosti,
 način na koji se aktivnost mora odvijati,
 tko, kada, gdje i kako mora obaviti aktivnost,
 koji materijali, oprema i dokumenti treba da bude upotrijebljeni,
 kako kontrolirati aktivnost i kako dokumentirati.
1. razina priručnik kvalitete
2. razina procedure
3. razina radne upute
zapisi, obrasci,
4. razina spisi, knjige
(1) (2) (3) (4) (5) (6)

(1) – ugovori, marketing, prodaja, financije
(2) – projektiranje, razvoj
(3) – nabava, isporuka
(4) – proizvodnja, montaža, servisne radnje
(5) – jamstvo kvalitete, kontrola kvalitete
(6) – osoblje, obrazovanje, trening
U praksi se rabe dva tipa radnih uputa:
15
 upute vezane za sustav kvalitete,
 upute vezane za ugovor.
Radne upute vezane za sustav kvalitete dodatak su procedurama i potanko opisuju kako treba
izvoditi pojedine kontrole, inspekcije ili testove, kako obavljati pojedine proizvodne/uslužne
postupke, kako obrađivati dokumente i sl. Radne upute vezane za ugovor proizlaze iz
posebnih ugovorenih zahtijeva. Oni se prevode u radne dokumente kao što su crteži, popis
materijala, posebne upute za pregled, testiranje, pakiranje i sl. Prihvaćanje i uvođenje sustava
kvalitete u transportnim i telekomunikacijskim tvrtkama zahtijevaju adaptaciju normi ISO
9001 i 9002 kako bi se postigao odgovarajući sustav upravljanja kvalitetom. Potrebno je imati
na umu da su modeli ISO 9001, 9002 (i 9003) izvorno razvijeni da bi omogućili vanjskim
korisnicima (kupcima) evaluaciju sustava kvalitete i upravljanja kvalitetom kod njihovih
dobavljača.
16
ZAVRŠNI 2011
1)Šta uključuje opća formulacija problema izbora upravljačkih odluka ili akcija?
U općoj formulaciji, problem izbora upravljačkih odluka/akcija uključuje skup mogućih
rješenja  i neko načelo ili pravilo selekcije – koje u nekim problemskim situacijama može
biti i optimizacija s pretraživanjem svih mogućih rješenja i izborom koji maksimizira funkciju
cilja.
2) Nacrtati sliku makroorganizacijskog ustrojstva jednog tržišnog segmenta ili područja

prometne djelatnosti?
troškovi
(za određenu 3
razinu
outputa q)
1
n* (opt.) broj tvrtki

prihvatljivo u branši
1 – troškovi eksterne kooordinacije (regulativa, mjere i instrumenti prometne politike)

2 – troškovi interne organizacije i uprave poduzeća
3 – ukupni troškovi organizacije i upravljanja za promatrani segment ponude usluga
3) Nabrojati tri generička sustava i pripadajuće procese?

Poslovni sustav možemo na metarazini opisati kroz tri njegova generička (pod)sustava i
pripadajuće procese. Osnova je klasifikacija na:
1. izvršni sustav --- za temeljne/izvršne procese
2. informacijski sustav --- za informacijske procese
3. upravljačko-vodstveni sustav ---za upravljačko-vodstvene procese.
4) Navesti temeljne kriterije po kojima se određuje da li jedna prometna grana treba

biti organizovana kao jedna kompanija (preduzeće)?
Temeljni kriteriji po kojima se određuje da li jedna prometna grana ili njen dio treba biti
organiziran kao jedna tvrtka (prirodni monopol) jesu ekonomija razmjera (economies of
scale) i ekonomija područja djelovanja (economies of scope) – što je moguće analitički
najlakše izraziti kroz subaditivnost troškova.
17
5) Navesti dva temeljna načina manifestacije poduzetništva?
U kontekstu prometne djelatnosti korisno je odvojeno promatrati dva temeljna načina
manifestiranja poduzetništva:
 individualno poduzetništvo koje izražava jaku interakciju vlasničke, upravljačke i
rizične funkcije, a ispoljava se kroz tržišnu konkurenciju malih poduzeća,
 korporacijsko poduzetništvo koje je povezano s novom podjelom vlasničkih,
upravljačkih i rizičnih funkcija u suvremenim velikim korporacijama (s velikim
brojem "malih" vlasnika).
6) Šta uključuju novi globalni logistički tokovi?

Sve više globalnih logistički tijekovi uključivat će virtualne logističke centre za koncentraciju
i obradu narudžbi, te skupnu međudržavnu distribuciju dobara.
7) Šta predstavlja strategija?

Za razliku od politike, strategija predstavlja specificiranje bazičnih načina da se postavljeni
ciljevi ostvare.
8) Napisati matematički obrazac odnosa troškova unaprijeđene transportne tehnologije

i stare transportne tehnologije na udaljenosti x?
unaprijeđena transportna tehnologija TT2 ima za jednake udaljenosti x niže troškove nego
stara tehnologija transporta TT1 tako da vrijedi:
X
k (TT1) < Xk (TT2)
gdje: Xk(TT1) – opisuje ukupne troškove transporta (logistike) na udaljenost x
novom (poboljšanom) transportnom tehnologijom TT2,
X
k(TT2) – opisuje ukupne troškove transporta (logistike) na udaljenost x
sa starom transportnom tehnologijom TT1.
9) Nacrtati sliku osnovnih podsustava i procesa u preduzeću?
Upravljačko-vodstveni sustav
Poslovna politika i
strategijski planovi
(informa-cijski procesi)
Operativni planovi (Business Plans) odluke i akcije
IZVRŠNI SUSTAV
“Enablers”
10) Navesti probleme koji mogu biti vezani za analizu i i dentifikaciju procesa
primjenom BPM-a?
 troškovnu efikasnost,
 kvalitetu,
18
 vrijeme ciklusa (kašnjenje),
 uslužnost.
11) Napisati osnovne trendove promjena uloga donostilja odluka primjenom

matematičkih nejednakosti?
MC'' >> MC'
IR'' > IR'
GI'' << GI'
gdje rabimo već uvedene oznake za prijašnje ( ' ) i novo ( '' ) stanje.

13) Šta procjenjuje središnji menadžment?

Središnji menadžment procjenjuje:
 koliko su pojedine razvojne politike (programi, projekti) usklađene s temeljnom
politikom,
 koherentnost s planovima razvoja drugih poslovnih jedinica
 sinergijske učinke.
14) Napisati matematički obrazac strukture aktivnosti upravljanja ljudskim resursima?

Upravljanje ljudskim resursima možemo promatrati kroz skup, odnosno strukturu aktivnosti:
AHRM = ( IDP, EVR, REG, OCI, PUO, PRM, OBU, NGR, RA )s,t
gdje je:
IDP - identificiranje potreba i zahtijeva za kadrovima,
EVR - evidentiranje raspoloživih osoba,
REG - pridobijanje i angažiranje novih osoba (regrutiranje),
OCI - ocjenjivanje i vrednovanje rezultata menadžera,
PUO - premještanje, umirovljenje i otpuštanje,
PRM - promicanje i unaprenenje,
OBU - obučavanje i usavršavanje,
NGR - razrada sustava nagranivanja (plaćanja),
RA – odnosi (relacije) izmenu aktivnosti,
s,t – prostorno-vremenski okvir promatranja.
15) Navesti pet utjecajnih čimbenika konkurentske strukture?

1) uvjeti (barijere) ulaska
2) mogućnost supstitucije proizvoda/usluge
3) pregovaračka snaga korisnika
4) pregovaračka snaga dobavljača opreme
5) intenzitet konkurencije između postojećih ponuđača.
19
LEKCIJSKA
16) Gospodarska i infrastruktura obilježja prometnih preduzeća?

PS  NG (1.7.)
PS  NI
PRP  PS  NG (1.8)
PS = PRP  KDP

n
∑
PRP = i=1 PPi ( i  2  5000 )
2) konkurencija (u rasponu od čistog monopola do potpuno slobodne konkurencije sa nekim
barijerama ulaska/izlaska).
20
3
4 PS NG
PS NI
2 PRP PS NG
1
1 – djelatnost prometnih poduzeća (PRP) koju čini n–poduzeća
2 – prometni sustav (transport i telekomunikacije) – PS
3 – ukupno nacionalno gospodarstvo – NG
4 – nacionalna infrastruktura – NI.
KONTR.
ZR. PLOV.
potpuna ZRPR
konkurencija MTK
EXD
ŠPED

uvjetima
17) Ocjenjivanje i nagrađivanje?

Svaka organizacija (poduzeće, državna ustanova) koja želi ostvarivati svoju misiju i ciljeve
djelotvorno i učinkovito mora uvesti neki sustav ažurnog mjerenja menadžerskih rezultata. Ta
mjerenja mogu biti povezana s rezultatima poslovanja i učincima (novčarski ili nenovčarski
izraženim) i/ili sustavom ocjenivanja prihvaćenim u konkretnoj organizaciji. Menadžment
koristi ocjenjivanje za:
 nagrađivanje zaposlenika (menadžerskog i nemenadžerskog osoblja),
 objektivno promoviranje,
 ažurno informiranje zaposlenih o tome koliko su uspješni u djelovanju,
 planiranje potrebnog osposobljavanja,
 odlučivanje o premještaju i otkazu.
Ocjenjivanje zaposlenika vrlo je kompleksan zadatak koji zahtijeva posebne sposobnosti
ocjenjivača. U praksi se mogu primijeniti četiri osnovna načina formaliziranog ocjenjivanja:
21
 nadređeni (menadžer) ocjenjuje podređene (menadžere i druge osobe),
 skupina nadređenih ocjenjuje pojedinca,
 zaposlenici se međusobno anonimno ocjenjuju,
 zaposlenici ocjenjuju nadređene.
Najčešće primjenjivan način ocjenjivanja je da menadžeri ocjenjuju svoje podređene putem

opisnih ili drugih formaliziranih ocjena rangirajući ih od neprihvatljivih do izvrsnih. Problemi
koji nastaju kod takvog načina ocjenjivanja najčešće su: subjektivnost, nejednaka mjerila,
sklonost stereotipima, neuravnoteženi rasponi, "halo–efekt" i dr. Da bi se povećala
objektivnost ocjenjivanja, uvodi se ocjenjivanje od skupine ocjenjivača. Kad se ocjenjuje
menadžersko osoblje, tada se primjenjuje sustav opisnog ocjenjivanja osobnih karakteristika i
uz rad vezanih karakteristika. Ocjenjivane osobne karakteristike su:
 sposobnost surađivanja s ljudima,
 vodstvo (liderstvo),
 analitičke kompetencije,
 marljivost,
 sposobnost prosuđivanja,
 inicijativnost,
 temeljitost,
 pouzdanost i dr.
Uz rad povezane karakteristike koje se ocjenjuju najčešće su:

 vladanje poslom,
 poznavanje tehnologije,
 sposobnost koherentnog vođenja procesa,
 rezultati u outputima,
 racionaliziranje troškova,
 uspješnost u nadzoru provođenja planova i programa.
Problemi i teškoće koje nastaju nakon ocjenjivanja i saznanja ocjena utječu na to da većina
menadžera izbjegava opisno ocjenjivanje ili ga svodi na površni papirni posao.Dobar sustav
ocjenjivanja je nužan za svaku organizaciju, iako ga nije jednostavno dizajnirati i uspostaviti.
stvarni rezultati
Outputi
Mjerenje rezultata prema

Inputi
postavljenim mjerilima
Određivanje formalno svobuhvatno ocjenjivanje (godišnje)
verificiranih ocjene napredovanja
ciljeva mjerila ili periodične ocjene (tromjesečno ili mjesečno)
kontinuirano promatranje (dnevno) i samokontrola
Korektivne akcije
Prikaz procesa ocjenjivanja menadžera
22
Uspješnost čitavog postupka bitno ovisi o tomu:
 da li su postavljeni ciljevi adekvatni i konzistentni,
 da li je osigurana uvjerljivost rezultata (ostvarivanja ciljeva),
 jesu li tretirani čimbenici izvan kontrole menadžera koji bitno utječu na ostvarivanje ciljeva,
 da li menadžer pravovremeno revidira ciljeve u izmIjenjenoj situaciji.
Dobre strane postupka ocjenjivanja menadžera pomoću verificiranih ciljeva vezane su za:
 motivacijske aspekte jasnih i mjerljivih ciljeva,
 mogućnost učinkovitog nadzora i kontrole,
 operativna usmjerenost (ocjenjivanje nije odvojeno od posla),
 povećana objektivnost i reducirana je osobna prosudba u ocjenjivanju,
 potiče se suradnja i pozitivno ozračje nadređenih i podređenih.
Slabosti naznačenog postupka ocjenjivanja vezane su za:
 moguće teškoće i subjektivni pristup postavljanju ciljeva,
 naglašavanje kratkoročnih ciljeva,
 preveliku orijentaciju na mjerljive kvantitativno izražene rezultate.
Nagrađivanje menadžera i drugih zaposlenika u organizaciji trebalo bi biti ovisno o

rezultatima i pojedinačnom doprinosu, te pravedno i pošteno. Postoji više različitih oblika
nagrađivanja (novčanog i nenovčanog) koje treba biti svrhovito integrirano u cjelinu ili sustav
nagrađivanja (SNGR):
SNGR = ( SMNG, SONG, RNGR ) (8.3)
gdje je: SMNG – (pod)sustav novčanog nagrađivanja; SONG – (pod)sustav nenovčanog
nagrađivanja; RNGR – relacije (odnosi) sustava nagrađivanja
Novčano nagarađivanje možemo dalje opisivati kao sustav koji čine različiti oblici
nagrađivanja:
SMNG = ( OPL, STP, DTR, DPR, DKV, DST, NDP, NPM, BEN, RMNG)
23
POPRAVNI 2011
1) Zbog čega nastaju posebni problemi i propusti u razumjevanju i prihvaćanju

menadjmenta?
Ne zbog toga što nema kvalitetnih inženjera, pravnika ili drugih djelatnika niti zbog slabo
razvijenog informacijskog sustava jer posebni problemi i propusti nastaju prvenstveno zbog:
 ispuštanja iz vida cjeline (prometnog) sustava;
 neefektivnog upravljanja ("dobro se rade pogrešne stvari");
 nespoznate vlastite misije i neadekvatnog vrednovanja outputa;
 blokada između poslovnih funkcija (struka);
 sputavanja poduzetničkog i inovacijskog djelovanja na "nižim" razinama;
 makroreguliranja koje ne uvažava mogućnosti autopoietskih ponašanja i dr.
2) Nacrtati grafik ukupnih troškova dobara u ovisnosti od udaljenosti i tehnologije

transporta?
Sa starom tehnologijom transporta

(TT1) ukupna cijena jedinice dobra
jednaka je OK ' , a sa novom
tehnologijom (TT2) ukupna cijena
jednaka je OK '' , odnosno niža je
od maksimalno prihvatljive cijene
tog dobra na mjestu x. Time su ne
samo eliminirane prostorne
barijere nego je dat poticaj
proizvodnji i blagostanju društva.
TT1 – stara tehnologija transporta
TT2 – unaprijeđena tehnologija

OP – prihvatljiva cijena dobra na mjestu X
3) Na sta je fokusiran koncept BPM-a?

Koncept BPM je fokusiran na sve što je potrebno da se identificira, proizvede i isporuči
proizvod ili usluga kojom se uspješno zadovoljavaju korisnici i stvara nova vrijednost.
4) Nabrojati cetri kriterijuma u procesu selekcije BPR-a?
 uloga i značenje procesa za provođenje strategije,

 stanje ili "zdravlje" procesa,
 kvalifikacija procesa,
 upravljivost procesa.
5) Nabrojati elemente procjene djelotvornosti i ućinkovitosti oblikovanja

organizacijske strukture?
24
5) Da li je struktura dovoljno fleksibilna da se prilagodi očekivanim promjenama u okruženju
ili procesima u organizaciji?
raspon kontrole?
6) Nabrojati razlike izmedju menadjmenta i vodstva?
 odnosu prema učinkovitosti i djelotvornosti (efikasnosti-menadžment i efektivnosti-

vođenje);
 prema prirodi i sadržaju tih procesa (zadaća menadžmenta - osigurati postizanje
pozitivnih rezultata poslovanja; zadaća vodstva - stvaranja vizije i realiziranje efektivnih
promjena)
 prema behavioralnoj usmjerenosti (menadžeri su dominantno usmjereni na behavioralne i
 prema push ili pull poziciji menadžera i vođe i dr.
7) Nacrtati sliku odnosa procesa planiranja i kontrole?
8) Napisati matematički obrazac odnosa troškova unaprijedjene transportne

tehnologije i stare transportne tehnologije na udaljenosti x?
Unaprijeđena transportna tehnologija TT2 ima za jednake udaljenosti x niže troškove nego
X
k (TT1) < Xk (TT2)
X
25
9) Nacrtati sliku strukture dokumentacije sustava kvaliteta?
10) Sta uključuje model inoviranog procesa (to be) BPR?

 analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika,
 istraživanje novih mogućnosti koje pružaju ključni "omogućivači" (enablers), nove
tehnologije, ljudski resursi, informacije i dr.
 poređenje s najboljim u klasi (benchmarking).
11) Narcrtati sliku promjene uloga donositelja odluka u trasnportu i tk sustavu?
MC – menadžerske
sposobnosti osamostaljenih
kompanija
IR– uloga nacionalnog
nezavisnog regulatora
(regulativne institucije)
GI – uloga vlade
(ministarstva)
MC'' >> MC'

IR'' > IR'
GI'' << GI'
26
12) Navesti vrste planiranja prema razini menadjmenta i vremenskom horizontu?

13) Napisati matematički obrazac struktute aktivnosti upravljanja ljudskim

resursima?
gdje je:
14) Navrsti 5 uticajnih čimbenika konkurentskih strukturra grane i njene

profitabilnosti?
U tržišnom okruženju konkurentska struktura grane i njena profitabilnost pod utjecajem je pet
ključnih čimbenika:
 uvjeti (barijere) ulaska
 mogućnost supstitucije proizvoda/usluge
 pregovaračka snaga korisnika
 pregovaračka snaga dobavljača opreme
 intenzitet konkurencije između postojećih ponuđača.
15) Šta procijenjuje središnji menadjment?

 koliko su pojedine razvojne politike usklađene s temeljnom politikom,
 koherentnost s planovima razvoja drugih poslovnih jedinica
 sinergijske učinke.
LEKCIJSKA
16) Linijske stožerske i funkcijske ovlasti u organizaciji?

Linijske, stožerne i funkcijske ovlasti u organizaciji
Unutrašnje razlučivanje poslovnih aktivnosti te grupiranje tih aktivnosti i ljudi koji ih
obavljaju u organizacijske dijelove (departmentation) omogućuje teorijski neograničeno
širenje organizacije. Različiti obrasci podjele ukupnog zadatka dovode do ustrojavanja
organizacijske strukture i tijekova procesa koje je potrebno koordinirati i usmjeravati prema
27
ostvarenju temeljnih ciljeva organizacije. To zahtijeva uspostavljanje sustava ovlasti,
zaduženja i odgovornosti u organizaciji. U pitanju je kompleksan problem koji se u praksi
rješava razlučivanjem linijskog, stožernog i funkcijskog autoriteta i odgovornosti – kao načina
ovladavanja unutrašnjom složenošću i entropijom organizacije.
Moć (power) je znatno širi koncept od autoriteta. Moć je uključena u formalni (legitimni)
autoritet određen hijerarhijskim položajem menadžera, ali postoje i drugi izvori moći. Tako
neki ljudi mogu uz vrlo malo legitimne moći snažno utjecati na ponašanje pojedinaca ili većih
skupina ljudi. Izvori moći u tim slučajevima najčešće su snaga ličnosti, ideje ili sposobnosti
uvjeravanja. Pored toga, moć može proizlaziti iz okolnosti da neki ljudi mogu ubrzati ili
usporiti procese, nagrađivati ili kažnjavati. Kada su u pitanju rijetki resursi izvan tržišne
kontrole, tada čak i hjierarhijski "najniži" službenik može ostvariti moć interpretirajući
proceduru (pravila) ili manipulirajući informacijama (prisjetimo se podnošenja zahtijeva za
telefonski priključak, rezervacije na prebukiranim linijama, policijsko kažnjavanje za
prometne prekršaje koji nemaju realno nikakav utjecaj na sigurnost prometa i sl.). Moć je
ugodna ljudima i svatko u pravilu teži povećati svoju moć koliko je to moguće, ili čak izvan
toga.
Linijsko i službovno u kontekstu organizacije treba prvenstveno promatrati kao odnosno
ovlasti (autoriteta i/ili odgovornosti). Prema jednom opće prihvaćenom shvaćanju, linijske su
one funkcije koje su izravno uključene u postizanje rezultata ili ciljeva, odnosno linijske
ovlasti daju nadređenom izravnu ovlast prema "skalarnom lancu". Linijske ovlasti (autoritet,
odgovornost) imaju slijedeće značajke:
 uspostavlja se hijerarhijski odnos nazvan "skalarni lanac" ili "linija zapovijedanja"
(prikaz na sl.5.7);
 svatko (podređeni) ima samo jednog izravnog nadređenog;
 jasnije su locirane odgovornosti na svakoj razini;
 organizacijsko komuniciranje je pojednostavljeno;
 većinu ili gotovo sve važnije odluke donose pojedinci na višim razinama;
 odnos podređenosti sputava kreativnost i narušava dignitet ličnosti.
1
2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5
Sl. 5.7 Prikaz skalarnog lanca u linijskoj organizaciji sa pet razina

Temeljna značajka stožernog ili službovnog odnosa jeste savjetodavnost. Zadaća je
zaposlenika u čisto službovnom svojstvu da istražuju, analiziraju i daju savjete linijskim
menadžerima. Službovni ili stožerni (štabni) autoritet (staff authority) proizlazi iz
28
profesionalnog profila, specijalnosti i/ili kompetentnosti za rješavanje složenih problema u
organizaciji.
Funkcionalne ovlasti ili autoritet uspostavljaju se tako da viši menadžer delegira pojedincu ili
odjelu pravo da donosi odluke ili kontrolira posve određene poslove, procese ili programe,
povezane s aktivnostima osoba u drugim organizacijskim jedinicama. Funkcionalne ovlasti
mogu se dodijeliti i stožeru odgovarajućeg profila ili organizacijskim jedinicama kao što je
unutrašnja kontrola, nabava i dr. Uvođenje funkcionalnog autoriteta umanjuje linijski
autoritet, odnosno narušava skalarni lanac i jedinstvo naređivanja.
Uspostavljanje funkcionalnih ovlasti odnosno delegiranje dijela ovlasti (autoriteta)
predsjednika uprave (ili glavnog menadžera) na pojedine (funkcionalne) menadžere,
prikazano je na sl. 5.9. Predsjednik uprave delegira dio svojih linijskih ovlasti za pojedine
procese ili aktivnosti (public relations PR, kontrola KN, financije FN, kadrovi, nabava i sl.)
na menadžere koji time postaju ovlašteni da upravljaju tim procesima i s njima povezanim
aktivnostima u različitim organizacijskim jedinicama.
Predsjednik uprave
Korporacijske stožerne službe
Dopredsjednik za financije Dopredsjednik za logistiku

i računovodstvo
Dopredsjednik za Dopredsjednik
proizvodnju za marketing
Stožerna služba
za logistiku
Nabava Obrada narudžbi Transport Pakiranje Skladiš-tenje
linijski autoritet
službovni (stožerni, štabni) odnos
Sl. 5.8. Primjer kombinirane stožerno–linijske organiziranosti

U konkretnoj organizaciji nužno je uspostaviti primjeren sustav odnosa linijskih, stožernih i
funkcijskih ovlasti. Menadžeri moraju biti svjesni mogućih teškoća koje se javljaju s
višestrukim ovlastima koje nisu pravilno razgraničene i usuglašene. Ukoliko službovni
menadžeri dobiju velika i nedovoljno određena ovlaštenja od predsjednika uprave ili
generalnog direktora, to može narušiti linijske tijekove koji ipak čine okosnicu funkcioniranja
poduzeća. Velika je prednost službi što njihovi stručnjaci imaju više vremena za ispitivanje,
prikupljanje podataka i analizu. Operativni (linijski) menadžeri rijetko će kada imati dovoljno
vremena ili specijalističkih znanja za to tako da podrška službovnih funkcija može biti ključna
za ukupnu učinkovitost i djelotvornost organizacije.
29
17) Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih procesa (BPR) ?
Za razliku od koncepcija kontinuiranog poboljšanja (postojećih) aktivnosti koncept BPR
pretpostavlja fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa tako
da se ostvare velika poboljšanja u ključnim poslovnim performasama (efektivnosti i
efikasnosti). Preispitivanje uključuje pitanja kao što su:
 zašto činimo to što činimo?
 zašto to činimo na način kako činimo?
 što možemo učiniti za korisnika?
 kako to čine best-in-class kompanije?
 što možemo činiti s novom tehnologijom?
Kod BPR "ništa nije sigurno" i "ništa nije sveto" (osim korisnika). Neka od načela BPR su:
 organizacija prema procesima, a ne prema radnim mjestima i pojedinačnim
zadacima,
procesima,
Strategijske procjene Provođenje BPR podrazumijeva

i pokretanje BPR
odgovarajuću metodologiju,
Pregled temeljnih procesa i selekcija procesa za BPR odnosno vođenje projekta ili
programa promjena s aktivnom
participacijom top-
Obuka osoblja za
BPR tim menadžmenta.
Odluke o pokretanju BPR
Analiza postojećeg procesa projekta donosi najviša razina
( "as is" )
menedžmenta uz suglasnost
Modeliranje inoviranog procesa
glavnih stakeholdera (vlasnika i
( "to be" ) dr.). Aktivna uključenost najviše
razine menedžmenta u BPR
Identifikacija potrebnih
promjena
programe ima presudno
značenje, posebice kada su
Testiranje prihvatljivosti promjene radikalne.
promjena
Izrada plana
Nakon prihvaćanja i pokretanja
provođenja BPR projekta prvi korak jeste
pregledna analiza važnih procesa
Obuka osoblja
za novi proces
i skupina aktivnosti u poduzeću
kako bi se utvrdilo koje od njih
Provedba plana treba reinženjirati, a koje
(uvođenje novog procesa)
Procjena uspješnosti
i daljnja poboljšanja
30
eventualno treba poboljšavati prema drugim konceptima. U selekciji procesa za BPR koriste
se četiri kriterija:
 uloga i značenje procesa za provođenje strategije,
 stanje ili "zdravlje" procesa,
 kvalifikacija procesa,
Identifikacija i analiza postojećih procesa neophodna je kako bi se utvrdilo stanje i procijenilo
koje aktivnosti "stvaraju vrijednost" outputu što se isporučuje korisniku i utvrdili problemi
koje treba rješavati.
Problemi mogu biti vezani uz: troškovnu efikasnost, kvalitetu, vrijeme ciklusa (kašnjenje),
uslužnost.
Analiza postojećeg procesa ("as is") treba omogućiti identificiranje postojećih problema koji
mogu biti otklonjeni inoviranjem procesa. Razvoj modela inoviranog procesa ("to be")
zahtijeva kreativno djelovanje, što uključuje:
 analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika,

 istraživanje novih mogućnosti koje pružaju ključni "omogućivači" (enablers),
nove tehnologije, ljudski resursi, informacije i dr.
 poređenje s najboljim u klasi (benchmarking).
Identifikacija potrebnih promjena slijedi iz komparacije "as is" i "to be" procesa. Prema
uvedenoj općoj formulaciji problema odlučivanja s multiplom kriterija, problem je: pronaći
sve ili neke
a*  A tako da je (a*)  COP() (3.1)
gdje je:
a* - najbolja ili optimalna alternativa,
A - skup mogućih i izvodivih alternativa,
COP - funkcija selekcije koja operira na skupu kriterija ,
 - preslikavanje A   .
Provođenje BPR promjena treba biti vođeno kao projekt sa odgovarajućim planiranjem akcija
(action planning). Novi procesi u pravilu će zahtijevati nove sposobnosti i vještine.
Potrebno je osigurati odgovarajuću obuku, što uključuje:
 specifični – prema projektu orijentirani trening,
 anticipativna obuka,
 on-the-job obuka (trening)
 samoobučavanje.
18) Analiza zahtjeva menadjerskog posla i poželjne osobine menadjera?
Ljudski su resursi, posebno menadžeri, ključni resurs svake poslovne organizacije. Menadžeri
nisu samo resursi u smislu objekta koji treba uključiti u proces stvaranja vrijednosti, oni su i
subjekti koji obavljaju temeljne zadaće planiranja, organiziranja, angažiranja drugih, vođenja i
kontrole/nadzora cjelokupnog poslovanja – u skladu s definiranom misijom i temeljnim
ciljevima.
U sklopu identificiranja zahtijeva za bilo kojim poslom u poduzeću ili drugoj organizaciji,
potrebito je odgovoriti na pitanje:
 Što je potrebno raditi, s kojim ciljem i outputom?
 Kako se to radi?
31
 Koja temeljna znanja, umijeća i vještine se traže?
Kod menadžerskih zadataka nužno je razmotriti i slijedeća pitanja:
 Može li se posao obaviti drugačije, učinkovitije i djelotvornije?
 Kako ocijeniti učinke, odnosno stvorenu (dodatnu) vrijednost na tom poslu?
 Koje su ovlasti i odgovornost?
Premda ne postoje jednoznačna pravila u oblikovanju menadžerskog posla, postoji niz
korisnih preporuka:
 definirati odgovarajući raspon menadžerskih poslova,
 uvesti ciljeve i rezultate u opis posla,
 razgraničiti poslove i odgovornosti da se minimiziraju potencijalna sukobljavanja
menadžera,
 definirati potrebna umijeća i vještine,
 vodeće (liderske) položaje individualno prilagoditi.
Na svim razinama menadžmenta zahtijeva se visoka razina umijeća i vještina rada s ljudima.
Na nižim razinama menadžmenta izraženiji su zahtjevi za tehnološkim umijećima i
vještinama i čak tehničkim vještinama (za operativnu razinu) u odnosu na konceptualna i
sustavna znanja i umijeća. Za višu razinu menadžmenta, konceptualna i sustavna znanja i
umijeća bitno su značajnija nego tehničke vještine i vještine oblikovanja.
Empirijska istraživanja i ankete o poželjnim osobinama menadžera mogu se sumarno iskazati
kroz tri profila menadžera:
 osobni profil
 profesionalni profil
 poslovni profil.
Osobni profil pokazuje glavne osobine ili crte ličnosti vezano za: poduzetnost, sustav
vrijednosti, komuniciranje, odlučnost, srdačnost, otvorenost, vitalnost, etičnost i moralnost.
Poduzetnost uključuje:
 sposobnost donošenja odluka,
 orijentiranost na cilj, a ne parcijalne zadatke,
 ustrajnost da se započeti posao dovrši,
 inovativno i invencijsko djelovanje.
Konceptualna
znanja i
Vrhovni (top)
umijeća
menadžment
Tehnološka umijeća i
vještine
Umijeće
Srednja rada s
razina ljudima
menadžmenta vještine
obliko-
vanja
Tehničke
Niža razina vještine
menadžmenta
100 %
Osobni sustav vrijednosti rezultat je nasljeđa, odgoja, djelovanja okoline, stečenih iskustava i
dr. Sposobnost uspješnog verbalnog i neverbalnog komuniciranja s ljudima na svim razinama
– važna je osobna crta menadžera. Komuniciranje je uspješno ako doprinosi ostvarenju
rezultata i ciljeva, uz što manju uporabu resursa (vremena, sredstava...).
Odlučnost znači:
32
 ne povlačiti se u sukobu s problemima,
 uporno dokazivati kad ste u pravu,
 shvaćati pogrešku i povući se,
 ne dati se frustrirati,
 raščišćavati izvore sukoba, a ne ih prikrivati.
Za opisivanje poslovnog profila menadžera ključno je:
 efikasnost i racionalnost glede utroška vremena, napora i drugih resursa,
 ekonomičnost u trošenju novca,
 odnos prema proceduri i administriranju,
 usmjerenost na ostvarivanje misije i temeljnih ciljeva organizacije,
 usmjerenost na podizanje uvjeta rada i kvalitete življenja zaposlenika.
33
SEPTEMBAR 2011
1) Šta je upravljanje, a šta regulacija?
Vođenje sa unaprijednom vezom (feed-forward control) obično se naziva upravljanje, a

regulacijom se naziva vođenje s povratnom vezom (feed-back control).
2) Nacrtati sliku upravljanja prema ciljnim performansama?
3) Nacrtati sliku elementarnog logističkog procesa?

ciljevi ostvare.
34
5) Čime se iskazuje dodatna vrijednost?
Dodatna vrijednost (V) ovdje se iskazuje time što se uz iste troškove svladavaju veće
udaljenosti.
6) Navesti vrste planiranja prema razini menadžmenta I vremenskom horizontu?

operativno planiranje. Planiranje gospodarske/poslovne aktivnosti pojavljuje se nastankom
poduzeća, dok se regionalno i nacionalno planiranje pojavljuje kasnije. Za prometnu
djelatnost (na makro-razini) razvijene su posebne metode sektorskog planiranja prometa i
prostorno-prometno planiranje.
7) Nacrtati sliku procesa strategijskog planiranja?
8) Nacrtati sliku uticaja ulaznih i izlaznih barijera na rentabilnost poslovanja?
35
9) Navesti četri kriterija organizacijske structure?
glavni mehanizam koordinacije  GMK

fundamentalni dio (najvažniji) organizacije  FDO
glavno obilježje organizacije  GOO
situacijski čimbenici  STČ
10) Definisati ovlasti u organizacijskom kontekstu?
obavlja određenu funkciju. Moć (power) je znatno širi koncept od autoriteta. Moć je uključena
u formalni (legitimni) autoritet određen hijerarhijskim položajem menadžera, ali postoje i
drugi izvori moći.
11) Šta je polazište u rješavanju sporova ili konflikata?
Polazište u rješavanju svakog spora ili konflikta jeste upoznavanje strana u sporu kako bi se
mogle razumjeti pozicije svake od njih, način razmišljanja, interesi, motivi i ciljevi. Slijedeći
korak trebalo bi da bude rasprava između sporom obuhvaćenih strana te pronalaženje
konstruktivno prihvatljivog rješenja.
12) Kada delegiranje postaje ključ uspješnosti poslovanja?
1) Delegirati onoliko ovlasti koliko je potrebno za ostvarenje zadanih ciljeva;

2) Odabrati odgovarajuću sposobnu osobu,
3) Održavati otvorene komunikacije,
4) Uspostaviti pravilnu (ne predetaljnu) kontrolu,
5) Nagrađivati uspješno delegiranje i preuzimanje ovlasti
13. Koja su tri osnovna fazna podprocesa menadžerske konrole?

Temeljni proces menadžerske kontrole čine tri osnovna fazna potprocesa:
1) uspostavljanje standarda ili pokazatelja (performanse poslovanja),
2) mjerenje i poređenje stvarnih performansi sa uspostavljenim standardima,
3) korigiranje odstupanja od utvrđenih standarda i planova.
14. Zbog čega su izvorno razvijeni ISO 9001, 9002 (i 9003)?

Modeli ISO 9001, 9002 (i 9003) su izvorno razvijeni da bi omogućili vanjskim korisnicima
(kupcima) evaluaciju sustava kvalitete i upravljanja kvalitetom kod njihovih dobavljača.
15. Nabrojati razloge ili uzroke nenapredovanja dobrih djelatnika?
"Dobri djelatnici" predstavljaju onu skupinu djelatnika koju karakterizira velika sadašnja
uspješnost i mali izgledi za napredovanje. Oni čine jezgru menadžera i stručnjaka u
organizaciji. Razlozi njihova nenapredovanja su:
 organizacijsko okruženja ili situacija u organizaciji,
 osobni (sposobnost, prezauzetost redovitim poslovima...),
 formalna (ne)kvalifikacija.
36
16. Ponašanje ljudi u organizaciji i motivacija?
Model omogućuje tipizaciju značajki i uloga zaposlenika prema dvije osnovne dimenzije
promatranja:
 zauzimanje za vlastite interese,
 zauzimanje za interese organizacije.
U datim dimenzijama analize moguće je identificirati pet tipičnih uloga zaposlenika (članova)
u organizaciji:
1) "Zvijezde",
2) "Prosječni",
3) "Iskoristitelji",
4) "Idealisti",
5) "Nesposobni".
Velik
o "Iskoristitelji" "Zvijezde"
"Prosječni"
Malo Zauzimanje za Veliko
interese organizacije
Zauzimanje za
vlastite
"Zvijezde" su oni članovi organizacije koji uspješno povezuju vlastite interese i interese
organizacije. Marljivo ostvarujući svoje ciljeve, oni ujedno jačaju organizaciju i značajno
doprinose ostvarivanju njenih ciljeva. Menadžment treba cijeniti njihov doprinos i omogućiti
im što veće angažiranje.
"Iskoristitelji" su oni članovi koji se skrbe/brinu gotovo isključivo za vlastite interese na

račun organizacije, čak i ako je to vrlo štetno za organizaciju. Menadžment mora ovladati
takovim ponašanjem koje djeluje negativno i razarujuće na organizaciju.
"Idealisti" su oni pojedinci koji zanemaruju vlastite interese u korist interesa organizacije.
Premda se čini da su oni najbolji zaposlenici, menadžment bi ih u interesu uravnoteženja
organizacije trebao dovesti na tvrdo tlo.
"Nesposobni" su oni članovi organizacije (zaposlenici) koji se ne skrbe ni za vlastite interese,
niti za interese organizacije. Menadžment ih treba osposobiti ili probuditi, odnosno zamijeniti
ih – ako u prethodnom nema uspjeha.
Kako je pitanje motivacije ljudskih potreba vrlo kompleksno, poželjno je koristiti
sistematizacije kao što su:
 modeli ponašanja,
 Maslovljeva teorija motivacije, motivacijska teorija očekivanja i dr.
Model ponašanja prema teoriji X pretpostavlja da:

 prosječan čovjek ima ugrađenu odbojnost prema radu i izbjegavat će ga ako može;
37
 većinu ljudi treba prisiljavati, kontrolirati, usmjeravati i plašiti kaznom kako bi ih
se navelo da ulože odgovarajući napor u ostvarivanje ciljeva organizacije;
 prosječna osoba želi izbjeći odgovornost, nije ambiciozna i želi sigurnost prije
svega.
Teorija Y ima sasvim drugačije viđenje ljudi, odnosno pretpostavlja da:

 fizički i intelektualni napori prirodni su za čovjeka;
 eksterna kontrola i prijetnje kaznom nisu dobri načini ostvarivanja ciljeva
organizacije, odnosno ljudi iskazuju samodokazivanje i samokontrolu u
ostvarivanju cljeva kojima su se posvetili;
 prosječan čovjek ne samo da prihvaća odgovornost nego je i traži;
 intelektualni potencijal i kreativnost prosječnog čovjeka tek su djelomično
iskorišteni u većini poslovnih organizacija.
Iz navedenog proizlazi da teorija X i teorija Y daju dva sasvim različita viđenja ljudi, te
impliciraju potpuno različita usmjerenja menadžmenta ("tvrdo" i "meko"). Teorija Z razlikuje
se od teorije X i teorije Y te nudi realistični pogled na ljude i njihovo organizacijsko
ponašanje. Čovjek se promatra kao razumno biće koje ima vlastitu volju, narav mu može biti i
dobra i loša, osnovni načini ponašanja situacijski su prilagođeni i interakcijski određeni.
Slijedeći značajan koncept koji objašnjava motivaciju ljudi je teorija očekivanja (Expectancy
Theory of Motivation) čiji je vodeći predstavnik psiholog Victor H. Vroon. Prema toj teoriji,
ljudi će biti motivirani za aktivnosti na ostvarenju cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako
mogu vidjeti da ono što rade pomaže ostvarenju cilja. Preciznije iskazano, jačina motivacije
ljudi određena je vrijednošću koju oni dodjeljuju rezultatima njihovih napora (pozitivnom ili
negativnom) i uvjerenjem (confidence) da će ti napori doprinijeti ostvarenju cilja, što se može
iskazati izrazom:
FM = VL x EX (6.2)
gdje je:
FM – jačina motivacije nekog pojedinca (Force)
VL – jačina individualne preferencije outputa (Valence)
EX – vjerojatnost da člana aktivnost vodi ostvarenju cilja (Expectancy)
Ako je osoba indiferentna prema ostvarenju određenog cilja, tada je valencija jednaka
nuli; ako osoba ne želi ostvarenje cilja, tada je valencija negativna. U oba slučaja ne postoji
motivacija prema ostvarenju ciljeva.
17. Alternativni pristupi i metode planiranja

Planiranje bitno utječe na uspješnost menadžmenta, tako da je neophodno stalno poboljšanje i
prilagođavanje pristupa i metoda uvjetima neposredne okoline i šireg okruženja. Nove
koncepcije, metode i pomagala pomažu da se planiranje prilagodi dinamičnim ili čak
turbulentnim uvjetima kakova postoje u nekim propulzivnim dijelovima prometne djelatnosti.
Tako npr. strategijsko planiranje, "operiranje sa slabim signalima" i "krizni menadžment"
omogućuju uspješno djelovanje tamo gdje klasični pristupi dugoročnog i budžetskog
planiranja ne mogu zadovoljiti [2], [6].
Analize pokazuju da se u praksi primjenjuju različiti sustavi planiranja koji se mogu
svrstati u tri osnovne klase:
 sustav planiranja s jednim ciklusom,
 s dva ciklusa i
 s tri ciklusa.
38
Sustav planiranja s jednim ciklusom sadrži jednostavno predviđanje prodaje i budžetiranje
(jednogodišnji financijski plan poslovanja) bez strategijskih odluka glede usmjeravanja u
pojedina poslovna područja.
Kod sustava planiranja u dva ciklusa prije izrade budžeta izrađuju se planovi za pojedine
osnovne poslovne funkcije (marketing, R&D, proizvodnja/operativa i dr.).
Kod sustava planiranja u tri ciklusa strategijsko tržišno-tehnološko planiranje prethodi
planiranju na razini poslovnih funkcija.
Za istraživanje i unapređenje procesa planiranja vrlo je korisna Ackoffova sistematizacija sa
četiri pristupa planiranju:
 neaktivistički pristup
 reaktivistički pristup
 preaktivistički pritup
 interaktivistički pristup
Za neaktivistički pristup karakteristično je da se poduzeće miri sa postojećom
situacijom, ciljevi su skromni, odnosno nema većih ambicija. Ne definiraju se alternativni
planovi niti se teži optimizaciji, nego se prihvaćaju "zadovoljavajuće" ili "drugo najbolje
rješenje" (Second Best Solution). U planiranju je dominantan formalni aspekt i zanemareno je
istraživanje novih tehnoloških i gospodarskih mogućnosti. Značajnije akcije se odgađaju za
budućnost i izbjegavaju se rizici. Opravdanja za pasivnost su nedostajuća sredstva, no kad se
i ona pojave, pristup planiranja i proizvodno-uslužni program ostaje isti.
Za reaktivistički pristup karakteristično je izbjegavanje problema, odnosno nastojanje
da se novi problemi rješavaju na stari način. Izražena je nostalgija za ranijim stanjem i
prijašnjim boljim rješenjima. Za razliku od neaktivista, koji se uglavnom održavaju u struji,
za reaktiviste se može reći da plivaju protiv struje. Ta su poduzeća u pravilu proizvodno-
tehnički orijentirana i djeluju na zaštićenom domaćem tržištu. Poduzećem se upravlja na
temelju kontrole i periodičnog (završnog) računa. Sve promjene i mogućnosti dočekuju se
nespremno, provode se neke analize, ali konkretne odluke i akcije kasne.
Preaktivistički pristup znači da poduzeće prihvaća nužno usmjeravanje prema
nastupajućim promjenama u relevantnoj okolini i širem okruženju. Analiziraju se promjene ne
samo kao rizik ili prijetnja, nego kao mogućnost za rast i razvitak. Poduzeće nastoji
anticipirati tijek događaja te stvoriti programe i planove akcija kojima će se uspješno
prilagoditi novim uvjetima. Uključuju se analitička pomagala i kvantitativne metode u
donošenju planskih odluka. Težište je na prilagodbi, odnosno adaptaciji, pri čemu se smatra
da se budućnost neće bitnije mijenjati. Poduzeća su uglavnom povezana se znanstveno-
istraživačkim institucijama te imaju poslovno-tehnološku suradnju sa stranim poduzećima.
Interaktivistički pristup znači da se poduzeće ne samo prilagođava nego da aktivno
utječe na buduće prilike. Pretpostavlja se da budućnost nije moguće kontrolirati, ali poduzeće
nastoji stvarati mogućnost razvitka preuzimanjem rizika. Problemi se nastoje rješavati ne
samo temeljem iskustva nego novim spoznajama pa i eksperimentiranjem. Analiziraju se
tehnološki, tržišni, pravno-politički i drugi čimbenici okruženja. Težište je na poželjnoj
promjeni postojeće pozicije i stanja poduzeća, prije nego na projekciji postojećeg stanja.
Naznačena sistematizacija predstavlja dobru aproksimaciju različitih situacija u praksi
te može pomoći identifikaciji čimbenika koji ograničavaju ili pak doprinose uspješnom
planiranju i menadžmentu u prometnim poduzećima. Razvijene metode planiranja na makro-
razini, odnosno metode sektorskog, prostorno-prometnog i investicijsko-projektnog planiranja
mogu se uz određenu prilagodbu koristiti i za planiranje u okviru pojedinih transportnih i
telekomunikacijskih poduzeća. To se posebice odnosi na velike mrežne operatore, odnosno
poduzeća kojima se dodijeljene zadaće izgradnje i eksploatacije mrežne infrastrukture na
nacionalnoj ili gradskoj razini. Dobro razrađen pregled metoda i modela prometnog planiranja
39
Razrađeni sustav planiranja kao ključni dio menadžmenta uključuje odgovarajući model
poslovne politike, jasno definiranu misiju, usklađene strategije, programe, godišnje poslovne
planove (Business Plans) i druge planske odluke. Za formuliranje učinkovite i uspješne
strategije prometnih poduzeća značajna je analiza gospodarske grane (branše), tj. evaluacija
atraktivnosti i izloženosti utjecaju konkurencije (novi akteri, nove tehnologije ili supstitucija
usluga). U uvjetima nove ekonomske regulacije (deregulacija, liberalizacija, privatizacija)
većina prometnih poduzeća slijedit će pristup, obrasce i metode poslovnog planiranja i
menadžmenta razvijene u profitnim organizacijama (poduzećima). No pri tome će, ipak,
postojati specifičnosti koje treba pojedinačno tretirati - posebice u tranzicijskim uvjetima.
18.Projektna organizacija
Projektna organizacija predstavlja specifični oblik privremene (jednokratne) organizacije koji
se uspostavlja za realizaciju jednog određenog većeg zadatka ili projekta. Projekt je u osnovi
definiran kao ciljno usmjereni, jednokratni i kompleksni proces, produkt ili namjera
ograničena trajanja, čije ispunjenje iziskuje uporabu većih resursa i timski rad različitih
stručnjaka. Projektnim zadatkom obuhvaćene su aktivnosti koje su potrebne za realizaciju,
odnosno postizanje unaprijed definiranih rezultata. Radi jednokratnosti, složenosti i novosti,
projektni su zadaci povezani s većim rizikom i brojnim pojedinačnim aktivnostima čije
izvođenje prelazi granice pojedinih organizacijskih struktura.Uvođenjem projekta dolazi do
manjih ili većih promjena u organizaciji i organizacijskoj strukturi. U načelu možemo
razlikovati pet osnovnih projektno orijentiranih organizacijskih oblika:
 organiziranje projekata bez promjena u organizacijskoj strukturi,
 stožerno organiziranje projekata (stožerno–projektna organizacija),
 matrično organiziranje projekata,
 projektno orijentirana područja,
 čisto projektno organiziranje.
Stožerne (štabne) službe obično se ustrojavaju radi podrške ili rasterećenja menadžera više
razine. Stožerna radna mjesta mogu se zadužiti da prate odvijanje projekata i tako se
uspostavlja stožerno–projektna struktura. Stožeri pri tome nemaju pravo donošenja odluka i
nisu hijerarhijski (linijski) nadređeni izvođačima projekta, ali mogu bitno utjecati na projektne
aktivnosti.
Menadžer
Projekt uvođenja EDIFACT-a Projekt uvođenja Track & Trace s.
Marketing Logistika Razvoj

. . .
Sl. 4.5 Primjer stožerno–projektne strukture
Menadžer poduzeća
40
Sl. 5.6. Primjer matričnog oblika organiziranja projekata
Organizacijskim (odjelnim) osamostaljivanjem pojedinih projekata u nekom funkcijskom ili

stručnom području nastaje posebno projektno orijentirano područje. Ono je hijerarhijski
podređeno menadžeru poslovne funkcije ili druge organizacijske jedinice unutar koje je
ustrojeno, te nije upućeno na resurse drugih organizacijskih jedinica.
Čisto projektno organiziranje predstavlja trajnu prilagodbu organizacijske strukture
zahtjevima vođenja projekata. Projektni menadžer ima sva menadžerska ovlaštenja u svom
projektnom području. Za potrebe projekta osnivaju se posebni funkcijski i drugi odjeli te
izvodi koordinacija prema postavljenom projektnom cilju (npr. izgradnja zračne luke:
telekomunikacijske mreže i sl.).
Projektni timovi predstavljaju poseban obrazac organizacijskog ustrojavanja projektnog
područja koji je paralelan s linijskom organizacijskom strukturom.
41
II PARCIJALA 2012
1) Navesti osnovne karakteristike reaktivističkog pristupa?
Za istraživanje i unapređenje procesa planiranja vrlo je korisna Ackoffova sistematizacija sa

četiri pristupa planiranju:
 neaktivistički pristup
 reaktivistički pristup
 preaktivistički pritup
 interaktivistički pristup
2) Nabrojati determinante ulaska i barijere za novog ponuđaća sličnih usluga?
1) ekonomija razmjera u smislu veličine tehničko–tehnološkog postrojenja koje bi ulazeći

mrežni operator (network operator) ili davatelj usluga (service provider) morao osigurati kako
bi mogao efikasno konkurirati;
2) stanje diferenciranosti uslužne ponude koja predodređuje napore što ih novi ponuđač mora
uložiti da bi savladao lojalnost korisnika postojećih usluga;
3) veličina inicijalnog kapitala za pokretanje sustava, gradnju kapaciteta, kreditiranje
korisnika i dr.;
4) mogućnost pristupa kanalima prodaje/distribucije usluga;
5) "switching costs", tj. troškovi preusmjeravanja korisnika s postojećeg ponuđača na novog;
6) stanje drugih limitatora pristupa kao što su subvencije vlade, "know–how", krivulja
iskustva i dr.;
7) prometna politika i strategija vlade na području uređivanja uvjeta poslovanja u toj domeni.
3) Matematočki predstaviti izraz organizacijskog jaza?
Odstupanje od idealne ili optimalne organizacijske strukture predstavlja organizacijski jaz

(organizacijski gap) koji možemo načelno odrediti prema izrazu: GOS = OSOPT – OSSTV
[mjereno nekom atributivnom skalom] GOS – organizacijski jaz ili gap; OSOPT – optimalna ili
referentna organizacijska struktura; OSSTV – stvarna organizacijska struktura.
Utvrđivanje užeg područja odstupanja omogućuje fokusiranje organizacijskih napora na one
segmente koji su kritični i čije poboljšanje će najviše doprinijeti rezultatima poslovanja,
odnosno efikasnosti i efektivnosti.
4) Šta predstavlja subordinacija a šta koordinacija?
Dio autora i stručnjaka organizacijsku izgradnju promatra uglavnom kao uspostavljanje

organizacijske strukture sa preciznim definiranjem dužnosti, nadležnosti i odgovornosti
menadžera, odnosno hijerarhijskog sustava subordinacije i/ili koordinacije. Subordinacija pri
tomu znači strogo piramidalno–linijski odnos gdje komunikacija počinje od vrha prema dolje
s jasnim određenjima o tome tko je nadređen, tko ima prioritet i veći status, tko kome
naređuje i sl. Koordinacija označava drugačiji koncept hijerarhijskog odnosa koji (i uz
zadržavanje organizacijske piramide) uključuje povratne veze, horizontalno povezivanje i sl.
5) Nabrojati elemente procjene djelotvornosti i učinkovitosti oblikovanja

organizacijske structure?
42
5) Da li je struktura dovoljno fleksibilna da se prilagodi očekivanim promjenama u okruženju
ili procesima u organizaciji?
raspon kontrole?
11) Napisati obrazac sustava načela organizacijske sinteze?
NOST = ( NSL, NPV, SPN, ROST )

NSL – načelo sličnosti, NPV – načelo povezanosti ili uvjetovanosti, SPN – podskup posebnih
(specifičnih) načela za pojedine slučajeve organizacijske izgradnje, ROST – odnosi ili veze
između načela organizacijske sinteze.
12) Nacrtati sliku kombinirane štožerne linijske organiziranosti?
13) Nabrojati razlike između menadžmenta i vodstva?

odnosu prema učinkovitosti i djelotvornosti (efikasnosti-menadžment i efektivnosti-vođenje);
prema prirodi i sadržaju tih procesa (zadaća menadžmenta - osigurati postizanje pozitivnih
rezultata poslovanja; zadaća vodstva - stvaranja vizije i realiziranje efektivnih promjena)
prema behavioralnoj usmjerenosti (menadžeri su dominantno usmjereni na behavioralne i
43
prema push ili pull poziciji menadžera i vođe i dr.
14) Nacrtati sliku tipizacije i uloga članova organizacije?
15) Nabrojati glavne razloga otpora u vođenju poslovnih procesa i ljudi?

ugrožene koristi pojedinca;
zahtjevi za inovacijom ili poboljšanjem koji narušavaju ugodno rutinsko obavljanje poslova;
ugrožena sigurnost (kao jedna od ključnih čovjekovih potreba);
strah pred neznanjem, odnosno nesposobnost prosuđivanja učinaka;
selektivna percepcija (prosuđivanje temeljem ograničenih informacija ili samo prema
vlastitim spoznajama i iskustvima).
LEKCIJSKA
16) Uspostavljanje organizacije sa strategijskim poslovnim jedinicama?
Poduzeća koja usvoje koncept strategijskog menadžmenta organiziraju posebne strateške

poslovne jedinice (SBU – Strategic Business Unit) kao osamostaljene poslovne entitete za
određeno strategijsko poslovno područje (SBA – Strategic Business Area). SBA je definirano
kao distinktivan segment okruženja u kojem poduzeće čini "business" ili će to u budućnosti
činiti. Područja SBA potrebno je identificirati neovisno od postojeće linije proizvoda/usluga i
organizacijske strukture poduzeća. Odgovarajućom strategijskom analizom tržišne
potražnje/tehnologije/rasta i profitabilnosti određenog područja (SBA), menadžment
poduzeća treba pozicionirati položaj svoje poslovne jedinice (SBU X) u odnosu na druge
(konkurente) i tehnološke mogućnosti.
Jedna poslovna jedinica (SBU) pokriva i odgovorna je za razvoj najčešće jednog ili više
strategijskih područja (SBA) na kojima djeluje poduzeće. Proces segmentiranja okruženja u
određena strategijska poslovna područja (SBA's) zahtijeva produbljenu strategijsku analizu uz
inovacijsko i poduzetničko promišljanje. Atraktivnost pojedinog SBA možemo utvrditi
izrazom:
A SBU
X =   GR +   PF +   OP –   TR (5.6)
gdje je:
44
A SBU
X - atraktivnost strategijskog poslovnog područja X
GR – procjena rasta
PF – profitabilnost
TR – turbulencije prijetnji
OP – prilike
, , ,  - koeficijenti čija je suma  1 , a koji izražavaju "težinu" (ponder)
pojedinih elemenata procjene GR, PF, TR, OP.
Područje
(tržišne) potražnje
Okruženje
Tehnologija – 2
Tehnologija – 1 SBA2
SBA1
Linija proizvoda/usluge
Strategijski resursi
Poduzeće
17) Sl. 5.3 Odnos između SBA i SBU

Ulaganje u jedan segment uskraćuje mogućnost tog ulaganja u drugi segment, tako da je za
svako područje potrebno osigurati odgovarajuće resurse iznad "kritične mase" nužne za
uspostavljanje SBU i što bliže optimalnom iznosu I STR, kako je to prikazano na sl. 5.4.
Investiranje ISTR uključuje investiranje u proizvodne/uslužne kapacitete (opremu), strategijske
kapacitete (marketinška istraživanja, R & D, lansiranje proizvoda/usluge) i ljude (edukacija,
trening i dr.)
Rentabilnost
"kritična OPT. ISTR u SBAX

masa invest."
Sl. 5.4 Određivanje optimalne razine investiranja u SBAX
45
17) Provođenje uticaja i ovladavanje drugima?
Menadžeri u prometnom poduzeću ili drugim organizacijama neće uspješno obavljati svoju
zadaću ukoliko nemaju pozitivan odziv zaposlenika, odnosno ne uspijevaju utjecati na
njihovo ponašanje i djelovanje. Za vođenje zaposlenika i djelotvorno utjecanje na njihovo
ponašanje prema ostvarivanju ciljeva organizacije, menadžeri treba da imaju primjerenu moć
utjecanja i ovladavanja otporima.
U praksi menadžeri će primjenjivati različite motivatore, odnosno motivacijske tehnike među
kojima se primarni:
 omogućavanje stručnog obrazovanja i usavršavanja zaposlenika,
 novčano nagrađivanje (plaće, premije, dionice, osiguranje...)
 participacija u odlučivanju i rješavanju problema,
 poboljšanje kvalitete radne sredine (Quality of Working Life  QWL),
 obogaćivanje posla (Job Enrichment).
Fizička moć – moć represije

 moć pojedinaca, stražarske ili zaštitarske službe, policije, vojske
i dr.
 krajnje sredstvo prisile koje se u pravilu na koristi može
djelovati preventivno
Moć nagrađivanja i kažnjavanja
 plaća, status, koristi, priznanja
 učinkovita, ali ograničeno djelotvorna (nitko ne želi "biti
kupljen")
Moć položaja ili legitimna moć
 pojedinac temeljem svog položaja u organizaciji dobija pravo
uporabe moći, odnosno uporabe sredstava (nagrade, kazni...)
 izražena je organizacijskom strukturom (organigramima)
 nije omiljena ali se respektira
Moć znanja (ekspertna moć)
 najplemenitiji oblik moći koji ne zahtijeva potporu drugih
sredstava
 bitno ovisi o potrebi za znanjem
 u pravilu je poštovan i omiljen oblik iskazivanja moći
Idejna moć
 povezana je s moći znanja i položajnom moći
 krhka je i nerijetko zlorabljena/zloupotrebljena
Interesna moć
 menadžer temeljem svoje pozicije izdavatelja naloga koordinira
usklađenje interesa organizacije i pojedinaca
 vrlo značajan izvor moći koji se temelji na sinergiji djelovanja
Negativna moć
 uporaba različitih oblika moći protiv dostizanja ciljeva
 ispoljava se kroz odugovlačenje, paralizu djelovanja i sl.
 u pravilu je štetna i nemoralna
Tablica 6.1: Vrste i neke odrednice moći
46
Vođenje poslovnih procesa i vodstvo ljudi koji obavljaju pojedine aktivnosti redovito
zahtijeva ovladavanje različitim otporima. Izvor tih otpora najčešće je vezan uz promjene, a
glavni razlozi otpora su:
 ugrožene koristi pojedinca;
 zahtjevi za inovacijom ili poboljšanjem koji narušavaju ugodno rutinsko
obavljanje poslova;
 ugrožena sigurnost (kao jedna od ključnih čovjekovih potreba);
 strah pred neznanjem, odnosno nesposobnost prosuđivanja učinaka;
 selektivna percepcija (prosuđivanje temeljem ograničenih informacija ili samo
prema vlastitim spoznajama i iskustvima).
Spremnost i prilagođenje promjenama mogu se postići na različite načine:
 odgovarajućom komunikacijom menadžera i zaposlenika,
 uvažavanjem prijedloga zaposlenika,
 jasnim postavljanjem ciljeva i putova za njihovo ostvarivanje (strategije),
 nagrađivanjem i podržavanjem inovativnog djelovanja u organizaciji,
 različitim taktičkim manipulacijama.
Najčešće primjenjivane taktičke manipulacije su:
 mešetarenje, odnosno davanje posebnih pogodnosti pojedinim članovima
organizacije;
 manipulacije dovođenjem oponenta u posebne okolnosti tako da on djeluje
nasuprot vlastitim interesima ("prevođenje žednog preko vode");
 kooptiranje (uključivanje oponenta u procese odlučivanja i vođenje);
 izoliranje oponenta (uskraćivanje informacija, neodgovarajućim komuniciranjem,
neizdavanjem naloga i dr.);
 indoktriniranje (jednostrano informiranje otupljuje kritičnost i utječe na stajalište
oponenta);
 ponižavanje (taktika primjenjivana u represivnim organizacijama  vojska,
policija i dr., tako da se određenim postupcima slama otpor ljudi i utječe na
pokorno slijeđenje).
47
ZAVRŠNI 2010
1. Napisati matematički m obrazac transportnih troškova određene jedinice

transporta?
KT = A + B × d + F × e [N.J.]
gdje je:
KT – troškovi (ili cijena) transporta određene jedinice transporta (u novčanim jedinicama),
d – udaljenost (u km) ili vremenu transporta,
e – zahtjevi adaptacijskih postupaka (pakiranje, slaganje, ukrcaj...)
A, B, C – konstante koje ovise o vrsti transporta, tereta i dr.
(omogućuju prilagodbu/prilagođavanje modela).
2. Menadžment u prometnom sustavu kao nastajuća i relativno osamostaljena

znanstvena disciplina (ili poddisciplina) treba imati:
 jasno određeni predmet istraživanja (razgraničen od drugih znanosti)
 definirane temeljne pojmove, jezik i hipoteze
 razvijenu metodologiju (s vlastitim i posuđenim metodama)
 utvrđena načela i zakonitosti s eksploratornom i prediktivnom moći.
3. Šta uključuje opća formulacija problema izbora upravljačkih odluka ili akcija?
Naznačena formulacija uključuje široku skalu problema koji se mogu deterministički
(tvrdo) definirati ili pak samo načelno postaviti primjenjujući "meke", neizrazite ili druge
opise.
4. Nabrojati relevantne čimbenike organizacijske izgradnje?

Čimbenici mogu biti: interesi i ciljevi stakeholdersa, priroda i složenost tehnologije,
zaokruženost procesa i poslovna neovisnost, pravno–politički i zakonski okviri, geografsko
pokrivanje i dr.
5. Definirati menadžment prema Stoneru?

Stoner smatra da je menadžment proces planiranja, organiziranja, vođenja i kontrole
napora članova organizacije i korištenje resursa organizacije da se ostvare definirani
ciljevi poslovne aktivnosti.
6. Nabrojati tri generička sustava i pripadajuće procese?

Poslovni sustav možemo na metarazini opisati kroz tri njegova generička (pod)sustava i
pripadajuće procese. Osnova je klasifikacija na:
a. izvršni sustav --- za temeljne/izvršne procese
2. informacijski sustav --- za informacijske procese
3. upravljačko-vodstveni sustav ---za upravljačko-vodstvene procese.
7. Čime se iskazuje dodatna vrijednost ∆V?

udaljenosti.
8. Nabrojati menadžerske poslove koje obavlja upravno vijeće?

1. Utvrđivanje osnovnih smjernica poslovne politike
2. Donošenje višegodišnjeg (strategijskog) plana i operativnog godišnjeg programa rada
48
3. Odluke o imenovanju i opozivu direktora, te o zaključenju ugovora o zapošljavanju i
visini naknade
4. Donošenje statuta
5. Donošenje godišnjeg financijskog plana
6. Donošenje odluka o raspisivanju javnog natječaja za davanje koncesije za određeno
uže područje djelatnosti u skladu sa zakonom (npr čuvanje objekta)
7. Određivanje visine tarifa
8. Odobravanje izvještaja direktora o poslovanju.
9. Navesti pet razina poslovnih promjena?

Imamo pet razina poslovnih promjena:
1) automatizacija (i informatizacija) postojećih procesa,
2) kontinuirano poboljšanje procesa,
3) redizajniranje/reinženjering poslovnih procesa,
4) redizajniranje područja poslovnog djelovanja,
5) fundamentalna poslovna transformacija.
10. Napisati osnovne trendove promjena primjenom matematičkih nejednakosti?
MC – menadžerske sposobnosti osamostaljenih kompanija

IR – uloga nacionalnog nezavisnog regulatora (regulativne institucije)
GI – uloga vlade (ministarstva)
11. Nacrtati sliku primjera stožerne strukture?
12. Navesti tri osnovna fazna podprocesa temeljnog procesa menadžerske kontrole?
 uspostavljanje standarda ili pokazatelja (performanse poslovanja),
 mjerenje i poređenje stvarnih performansi sa uspostavljenim standardima,
 korigiranje odstupanja od utvrđenih standarda i planova.
49
13. Šta znači efikasnost strategijskog planiranja?
Efikasnost (učinkovitost) strategijskog planiranja znači da se outputi procesa 
strategijski planovi, izrade korektno i uz što niže troškove, odnosno u granicama
predviđenog budžeta te vremenskim rokovima.
14. Napisati matematički obrazac strukture aktivnosti upravljanje ljudskim resursima?
gdje je:
15. U koje svrhe menadžeri koriste ocjenjivanje?

Koristi za:
nagrađivanje zaposlenika (menadžerskog i nemenadžerskog osoblja),
objektivno promoviranje,
ažurno informiranje zaposlenih o tome koliko su uspješni u djelovanju,
planiranje potrebnog osposobljavanja,
odlučivanje o premještaju i otkazu.
16) Opće formulacije upravljačkog problema?
Fenomen upravljanja i upravljački problemi pojavljuju se u različitim vrstama sustava: od

tehničkih do sociotehničkih i društvenih. Kod tehničkih sustava govori se o vođenju u
prostoru i/ili vremenu uz zadovoljenje željenih perfomansi tehničkog sustava. Vođenje sa
unaprijednom vezom (feed-forward control) obično se naziva upravljanje, a regulacijom se
naziva vođenje s povratnom vezom (feed-back control).
Potreba za poboljšanjem i/ili inoviranjem menadžmenta postoji sve dok su perfomanse

promatrane organizacije niže od potencijalno mogućih i ostvarivih u konkretnom okruženju
(pretpostavlja se da organizacija ne može bitno mijenjati okruženje). Metodom poređenja sa
referentnim (najboljim mogućim) uzorom ili optimalnim perfomansama mogu se utvrditi
odstupanja (jaz) i poželjna usmjeravanja. Na slici 1.2. načelno je prikazan tako postavljen
temeljni problem menadžerskog djelovanja. Odgovarajućim odlukama i akcijama
(pravcima djelovanja u više dimenzija) treba približavati perfomanse organizacije prema
"optimalnom" području predstavljenom površinom (). Koncept konusa mogućih
usmjeravanja (cone of possible directions) u koracima (1...) odražava fleksibilno strategijsko
usmjeravanje sa jednogodišnjim "reprogramiranjem" (ili vremenski kraćim ako to strategijska
situacija nalaže). U nizu problemskih situacija neće biti moguće preciznije definirati područje
50
mogućih rješenja niti kvantitativno definirati optimum, tako da će se rabiti verbalni ili pak
fuzzy opisi i meke (soft) metode.
U općoj formulaciji, problem izbora upravljačkih odluka/akcija uključuje skup mogućih

rješenja  i neko načelo ili pravilo selekcije – koje u nekim problemskim situacijama može
biti i optimizacija s pretraživanjem svih mogućih rješenja i izborom koji maksimizira funkciju
cilja. U takovim "tvrdim" opisima, problem izbora i/ili optimizacije ima slijedeće značajke:
poznat je skup upravljačkih odluka/akcija U i preslikavanje:
 : U  E m (1.3)
gdje (uz već uvedene oznake) E predstavlja multidimenzionalni prostor evaluacije 
m
analize i vrednovanja. Vektor:

(u)  E m ; u  U (1.4)možemo interpretirati kao
dobitke (gains) ili stvorenu/kreiranu vrijednost koja se ostvaruje odgovarajućom
upravljačkom odlukom/akcijom. Domena funkcije
selekcije ili optimizacije u osnovi je skup dobitaka ili vrijednosti:
 = (U)  E m (1.5)
prije negoli skup upravljačkih odluka/akcija
x2 y1
ciljne
y2 performanse
y3 y4
x1
1
0 x3
(sadašnje performanse)
Ilustracija koncepta upravljanja prema ciljnim performansama

Opća formulacija upravljačkog problema s multiplom kriterija može se dati na slijedeći način:
pronaći sve ili neke u* U tako da je (u*)  COP() (1.6)
gdje je: u* - najbolja ili optimalna upravljačka odluka/akcija,
OP – načelo selekcije ili optimizacije,
COP – funkcija izbora koja operira na skupu .
Naznačena formulacija uključuje široku skalu problema koji se mogu deterministički (tvrdo)
definirati ili pak samo načelno postaviti primjenjujući "meke", neizrazite ili druge
opise.Većina ključnih problema u prometnoj djelatnosti zahtijeva multidisciplinatno
djelovanje i kompleksnu koordinaciju. Takovi problemi ne mogu se rješavati znanjima i
vještinama iz klasičnih inženjerskih disciplina orijentiranih na konstrukciju i dizajn sklopova,
uređaja ili građevina.
51
17) Koncept strategije i strategijskog planiranja?
Izraz strategija (od grč. stratos – vojska i ago – vodim) u kontekstu poslovanja nema
jednoznačno objašnjenje. Neki autori pod strategijom prvenstveno misle na sredstva i načine
kako, kojim putem ostvariti već definiranu misiju i temeljne ciljeve. U osnovi znači temeljno
usmjeravanje djelatnosti poduzeća i alociranje resursa nužnih da se ostvari misija i ciljevi tako
da se dinamički procjenjuje situacija i vlastite sposobnosti. Da bi bila uspješno oživotvorena,
strategija mora biti podržana učinkovitom taktičkim i operativnim planovima. Prema širem
shvaćanju, strategija je fundamentalna upravljačka odluka koja obuhvaća temeljne ciljeve,
politike i načine njihove realizacije u praksi. Prema užem shvaćanju, formuliranje strategije
može da počne tek kada su formulirani temeljni ciljevi i politika poduzeća, tako da se onda
obavlja analiza i izbor strategije u suglasnosti s njima. Može se reći da je strategija način i
sredstvo integracije poduzeća s neposrednom okolinom i okruženjem u kojem djeluje. Premda
su polazišta i osnovne ideje strategijskih koncepata relativno jednostavne, njihovo provođenje
vrlo je kompleksno. Da bi to prevladali, vodeće svjetske konzultantske tvrtke i znanstvenici
razvili su više metoda, tehnika i drugih pomagala kao što su:
 metoda scenarija,
 portfolio matrica,
 TOWS matrica (Threats, Opportunities, Weakness, Strenghts),
 PMS program (Profit Impact of Market Strategies),
 SPACE analiza i dr.
18) Sustav kvalitete prema normama ISO 9000?

Postizanje i održavanje željene i zahtijevane kvalitete proizvoda ili usluga prihvaća se kao
jedna od temeljnih zadaća menadžmenta i svih zaposlenika. Napori prema izradi normi
kvalitete kojima bi se posredno, jednoznačno i uporedivo procjenjivala kvaliteta usluga,
doveli su do definiranja niza normi (series of standards) ISO 9000 Međunarodne organizacije
za standardizaciju (International Organization for Standardization  ISO).
Nizom normi ISO 9000 uspostavljene su prvenstveno tehničke specifikacije, zahtjevi i

smjernice za osiguranje kvalitete (QA) i upravljanje kvalitetom (QM). Modeli osiguranja
kvalitete razrađeni kroz norme ISO 9001, 9002 i 9003 predstavljaju tri različita zahtijeva
sustava kvalitete prikladna za dokazivanje sposobnosti dobavljača i za ocjenjivanje njegove
sposobnosti od vanjskih aktera. Te norme se međusobno nadopunjuju (a ne isključuju) i služe
kao osnova za certifikaciju sustava kvalitete. Nezavisna, međunarodno priznata institucija
izdaje certifikat nakon uspješno provedenog postupka provjere (audita) kojim se potvrđuje da
sustav kvalitete na način na koji je dokumentiran i primijenjen udovoljava zahtjevima
odgovarajuće norme. Čitav postupak traje približno 1–2 godine i iziskuje značajne napore i
izdatke.
Upravljanje sustavom kvalitete zahtijeva prihvaćanje politike kvalitete i odgovarajuća

organizacijska rješenja, procedure i resurse. Opseg sustava kvalitete treba biti onoliki koliko
je potrebno da se zadovolje ciljevi kvalitete.
Norme ISO 9001, 9002 i 9003 definiraju osnovne elemente koje mora sadržavati sustav
kvalitete. Od tri raspoloživa modela za certifikaciju sustava kvalitete, ISO 9001 je nesumnjivo
najobuhvatniji i najviše korišten. Postojeća inačica (ISO 9001 : 9004) sadrži 20 elemenata
(zahtijeva) na osnovu kojih se procjenjuje sustav osiguranja kvalitete u konkretnoj
organizaciji. Ti elementi sustava kvalitete su:
 odgovornost menadžmenta,
 sustav kvalitete (dokumentirane procedure i instrukcije)
52
 preispitivanje (revizija) ugovora,
 kontrola dizajna,
 kontrola dokumenata i podataka,
 nabava,
 kontrola proizvoda nabavljenih po naručitelju,
 identifikacija i sljedivost (tracebility) proizvoda,
 kontrola procesa,
 inspekcija i testiranje,
 status inspekcije i testiranja,
 kontrola neusaglašenih proizvoda,
 kontrola i preventivne akcije,
 rukovanje, skladištenje, pakiranje, čuvanje i isporuka,
 kontrola zapisa o kvaliteti,
 interna provjera kvalitete,
 trening,
 servisiranje,
 statističke metode.
Sustav kvalitete zahtijeva da su sve aktivnosti i procesi odgovarajuće dokumentirani i da svaki

zaposlenik ima svoj opis rada (ulaz, izlaz, odgovornosti, resursi). Čitav sustav dokumentacije
slojevito je strukturiran i obično se prikazuje grafički (trokutom) kako je to prikazano na sl.
7.5.
Priručnik kvalitete (Quality manual) je dokument (prve razine) koji opisuje politiku kvalitete
tvrtke, njezinu organizacijsku strukturu te popis procedura prema zahtjevima normi ISO 9001
ili 9002. Priručnik obično počinje iskazom o politici kvalitete i opisom kako se ta politika
provodi u praksi u odnosu na svaki od zahtijeva norme. Dokumentirana procedura obično
sadrži:
 svrhu i područje aktivnosti,
 način na koji se aktivnost mora odvijati,
 tko, kada, gdje i kako mora obaviti aktivnost,
 koji materijali, oprema i dokumenti treba da bude upotrijebljeni,
 kako kontrolirati aktivnost i kako dokumentirati.
1. razina priručnik kvalitete
2. razina procedure
3. razina radne upute
zapisi, obrasci,
4. razina spisi, knjige
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
(1) – ugovori, marketing, prodaja, financije

(2) – projektiranje, razvoj
(3) – nabava, isporuka
(4) – proizvodnja, montaža, servisne radnje
(5) – jamstvo kvalitete, kontrola kvalitete
U praksi se rabe dva tipa
(6) – osoblje, radnih uputa:
obrazovanje, trening
53
 upute vezane za sustav kvalitete,
 upute vezane za ugovor.
Radne upute vezane za sustav kvalitete dodatak su procedurama i potanko opisuju kako treba
izvoditi pojedine kontrole, inspekcije ili testove, kako obavljati pojedine proizvodne/uslužne
postupke, kako obrađivati dokumente i sl. Radne upute vezane za ugovor proizlaze iz
posebnih ugovorenih zahtijeva. Oni se prevode u radne dokumente kao što su crteži, popis
materijala, posebne upute za pregled, testiranje, pakiranje i sl. Prihvaćanje i uvođenje sustava
kvalitete u transportnim i telekomunikacijskim tvrtkama zahtijevaju adaptaciju normi ISO
9001 i 9002 kako bi se postigao odgovarajući sustav upravljanja kvalitetom. Potrebno je imati
na umu da su modeli ISO 9001, 9002 (i 9003) izvorno razvijeni da bi omogućili vanjskim
korisnicima (kupcima) evaluaciju sustava kvalitete i upravljanja kvalitetom kod njihovih
dobavljača.
POPRAVNI 2010
1) Šta uključuje opća formulacije upravljačkog problema s multiplom kriterija?

Opća formulacija upravljačkog problema s multiplom kriterija može se dati na slijedeći način:
pronaći sve ili neke u* U tako da je (u*)  COP() gdje je:
u* - najbolja ili optimalna upravljačka odluka/akcija,
OP – načelo selekcije ili optimizacije,
COP – funkcija izbora koja operira na skupu .
2) Makroorganizacijsko ustrojavanje jednog tržišnog segmenta ili područja prometne

djelatnosti?
3) Nabrojati tri generička sustava i pripadajuće procese?
izvršni sustav  za temeljne/izvršne procese

informacijksi sustav  za informacijske procese
upravljačko-vodstveni sustav  za upravljačko-vodstvene procese.
4) Navesti temeljen kriterije po kojima se određuje da li jedna prometna grana ili njen
dio treba biti organizovana kroz jednu tvrtku?
54
Temeljni kriteriji po kojima se određuje da li jedna prometna grana ili njen dio treba biti
organiziran kao jedna tvrtka (prirodni monopol) jesu ekonomija razmjera (economies of
scale) i ekonomija područja djelovanja (economies of scope) – što je moguće analitički
najlakše izraziti kroz subaditivnost troškova. Sve dok postoji subaditivnost ukupnih troškova s
porastom količine outputa, organizacija ponude (tržište) s jednom tvrtkom bit će efikasnije
rješenje nego ponuda istog outputa od dvije ili više tvrtki.
5) Navesti dva temeljna načina manifestacije poduzetništva?
Dva temeljna načina manifestiranja poduzetništva:

 individualno poduzetništvo koje izražava jaku interakciju vlasničke, upravljačke i rizične
funkcije, a ispoljava se kroz tržišnu konkurenciju malih poduzeća,
 korporacijsko poduzetništvo koje je povezano s novom podjelom vlasničkih, upravljačkih
i rizičnih funkcija u suvremenim velikim korporacijama (s velikim brojem "malih"
vlasnika).
6) Šta uključuju novi globalni logistički tokovi?
Sve više globalnih logistički tokovi uključivat će virtualne logističke centre za koncentraciju i
obradu narudžbi, te skupnu međudržavnu distribuciju dobara. Poduzeća će tako poprimiti sve
više obilježja virtualne korporacije sa širokom međunarodnom prisutnošću.

ciljevi ostvare.
8) Napisati matematički obrazac odnosa troškova unaprijeđene transportne

tehnologije i stare tehnologije na udaljenosti x?
Unaprijeđena transportna tehnologija TT2 ima za jednake udaljenosti x niže troškove nego
X
k (TT1) < Xk (TT2)
X
9) Nacrtati sliku osnovnih podsustava i procesa u preduzeću?
55
10) Navesti problem koji mogu biti vezani za analizu i identifikaciju procesa primjenom
BPM?
 troškovnu efikasnost,
 kvalitetu,
 vrijeme ciklusa (kašnjenje),
 uslužnost.
11) Napisati osnovne trendove promjena primjenom matematičkih nejednakosti?
MC'' >> MC'

IR'' > IR'
GI'' << GI'

13) Šta procjenjuje središnji menadžment?

 koliko su pojedine razvojne politike (programi, projekti) usklađene s temeljnom
politikom,
 koherentnost s planovima razvoja drugih poslovnih jedinica
 sinergijske učinke.
14) Koji nivo manadžmenta je zadužen za strategijsko planiranje?
15) Navesti pet utjecajnih čimbenika konkurentske strukture grane i njene

profitabilnosti?
uvjeti (barijere) ulaska
mogućnost supstitucije proizvoda/usluge
56
pregovaračka snaga korisnika
pregovaračka snaga dobavljača opreme
intenzitet konkurencije između postojećih ponuđača.
LEKCIJSKA
16) Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih preduzeća?
) Gospodarska i infrastruktura obilježja prometnih preduzeća?

PS  NG (1.7.)
PS  NI
PRP  PS  NG (1.8)
PS = PRP  KDP

n
∑
PRP = i=1 PPi ( i  2  5000 )


2) konkurencija (u rasponu od čistog monopola do potpuno slobodne konkurencije sa
nekim barijerama ulaska/izlaska).
57
4 PS NG
PS NI
2 PRP PS NG
1
1 – djelatnost prometnih poduzeća (PRP) koju čini n–poduzeća
2 – prometni sustav (transport i telekomunikacije) – PS
3 – ukupno nacionalno gospodarstvo – NG
4 – nacionalna infrastruktura – NI.
KONTR.
ZR. PLOV.
potpuna ZRPR
konkurencija MTK
EXD
ŠPED

uvjetima
58
17) Sustavska indentifikacija temeljnih poslovnih procesa u prometnim preduzećima?
Osnovni nositelji prometne djelatnosti, odnosno uslužnih procesa u transportnom i
telekomunikacijskom sustavu zemalja sa tržišnim gospodarstvom, jesu različita prometna
poduzeća kao osamostaljeni poslovni subjekti. Misija, temeljni ciljevi i strategija prometnog
poduzeća (kao dijela ukupnog prometnog sustava) trebaju biti usklađeni sa nacionalnom
(javnom) prometnom politikom ili strategijom prometnog razvitka, odnosno s posebnim
interesom države kada se to eksplicitno zakonom određuje. Poslovanje prometnih poduzeća u
skladu sa sustavnim pristupom i procesnom orijentacijom možemo promatrati kroz tri klase
(pod)sustava i pripadajuće procese:
1) izvršni sustav – za izvršne procese,
2) informacijski sustav – za informacijske procese,
3) upravljačko–vodstveni sustav – za upravljačke i vodstvene procese.
Za uočavanje tih podsustava i procesa u poduzeću može uvodno poslužiti prikaz na sl. 3.1.
Te funkcije, odnosno skupine aktivnosti koje se obavljaju u temeljnom procesu poslovanja
poduzeća, možemo promatrati kao operativne (ili radne) funkcije koje nadalje mogu biti
osnovne (reprodukcijske) i pomoćne. Operativno–izvršnim funkcijama realizira se cilj; s
reprodukcijskim funkcijama omogućuje se obavljanje operativnih funkcija u pojedinim
fazama; pomoćnim ili infrastrukturnim funkcijama podržava se ili omogućuje funkcioniranje
sustava.
Upravljačko-vodstveni sustav
Poslovna politika i
strategijski planovi
(informa-cijski procesi)
Operativni planovi (Business Plans) odluke i akcije
IZVRŠNI SUSTAV
“Enablers”
Značajka je osnovnih funkcija da su u procesnom rasporedu međusobno povezane

jednosmjerno, dok su pomoćne funkcije međusobno povezane dvosmjerno. Sve njih povezuju
informacije (odnosno informacijsko–komunikacijski sustav) kao sredstvo i osnova za
upravljanje/vođenje i djelovanje poduzeća. U okviru upravljačko–vodstvenog procesa (ili
menadžmenta) pojavljuju se proces planiranja, proces organiziranja (s pripremom izvršenja),
proces (ruko)vođenja i proces nadzora/kontrole. Procesno-orijentirani pristup menadžmentu
(Business Process Management) ne može se izjednačavati sa shvaćanjem i opisivanjem radnih
procesa u uskom tehničko-tehnološkom smislu, odnosno studijem rada i pokreta i sl. Poslovni
procesi definiraju se u širem smislu kao strukturirani skup odluka i aktivnosti kojima se
ostvaruje definirana misija i ciljevi organizacije, bez detaljne analize ispod razine pojedine
relativno integrisane skupine aktivnosti. Izvorišta poboljšanja i inoviranja poslovanja najčešće
nisu u okviru pojedinih usko definiranih podtprocesa ili aktivnosti, nego između njih, odnosno
u međufunkcijskom end-to-end povezivanju.
59
18) Metoda scenarija u izboru efektivne strategija preduzeća?
Metoda scenarija jedna je od metoda ili tehnika koja pomaže odgovoriti na pitanje kakvo će
poduzeće biti u određenom vremenu u budućnosti uvažavajući kompleksnost i neizvjesnost
okruženja.Metoda se temelji na proaktivnom konceptu poslovnog ponašanja, pri čemu
scenario uključuje kvalitativne projekcije želja poduzeća čija vjerojatnost ostvarenja ovisi o
neizvjesnosti okoline.Postupak ( algoritam) scenario-analize temelji se na sustavskom
razumijevanju ponašanja poduzeća i kompleksne interakcije s okolinom i okruženjem u kojem
poduzeće djeluje.U praksi je često opredjeljenje za dvije ili tri integralne vrste (ocjene)
scenarija:
optimistični i pesimistični scenario,

optimistični, pesimistični i realistični scenario.
Neka od pitanja koja usmjeravaju izradu scenarija su:

 Kakove će biti tehničko–tehnološke promjene u nastupajućem periodu?
 U kojoj su fazi životnog ciklusa pojedine relevantne varijable?
 Koji sustav vrijednosti će usmjeravati ponašanja korisnika?
 Koja znanja će postati ključna za rješavanje problema?
Za odgovor na takova
Utvrđivanje polazišta
pitanja nužno je pribaviti
informacijsku podlogu te
uključiti različita
pomagala u ekspertnom
Definiranje promišljanju kao što su:
okvirnih ograničenja
 brainstorming,
 sinektika,
 morfološka analiza,
 Delphi tehnika i dr.
Izrada
alternativnih scenarija
U izradi scenarija nužno
je osigurati njegovu
unutrašnju konzistentnost
Procjena vjerodostojnosti s obzirom na: tendencije
i vjerojatnosti scenarija
uključene u scenario,
očekivane efekte i
konzistentnost
Identifikacija strategija
aktera.Nakon izrade
temeljenih na scenarijima temeljnih scenarija
potrebno je identificirati
moguće strategije za
efektivna ponašanja
Analiza žaljenja poduzeća u okvirima
pojedinih scenarija.
Pri tomu se:

 identificira jaz između sadašnje situacije i definiranih scenarija,
60
 procjenjuje implikacija jaza na strategiju i poslovnu politiku poduzeća,
 identificiraju moguće strategije.
Analiza žaljenja omogućava procjenu propuštenih prilika ili neefektivnih strategijskih odluka
temeljenih na izboru scenarija koji se nije ostvario u odnosu na ostvareni scenario. Analizu je
moguće sačiniti kao apriori ili aposteriori procjenu očekivanih vrijednosti pojedinih strategija
vezano za pojedine scenarije. Analiza žaljenja korisna je za utvrđivanje posljedica strategijske
tvrdoglavosti i sljepila koji nastaju u slijedećim situacijama:
 vizija budućnosti je dobro oslikana i prilično pouzdana, ali sposobnosti poduzeća

nisu tomu prilagođene,
 viziju budućnosti treba mijenjati zbog promjena u okolini i okruženju,
 vizija budućnosti temelji se na nevjerodostojnim pretpostavkama.
LJETNA ŠKOLA 2010
1) Šta je upravljanje a šta regulacija?

Vođenje sa unaprijednom vezom (feed-forward control) obično se naziva upravljanje, a
regulacijom se naziva vođenje s povratnom vezom (feed-back control).
2) Nacrtati sliku upravljanja prema ciljnim performansama?
3) Nacrtati sliku el.

log. procesa?
Tijek informac
(naručivanje
Tijek dobara, energi

proces uključenih
Pošiljalac
Tijek informac
(isporuka)
61
ciljevi ostvare.
5) Čime se iskazuje dodatna vrijednost?

udaljenosti.

7) Nacrtati sliku precesa strategijskog planiranja?
8) Nacrtati sliku ulaznih i izlaznih barijera na rentabilnost poslovanja?
9) Navesti četri kriterija

klasifikacije organizacijske structure?
jednostavna struktura, mehanička birokracija, profesionalna birokracija, ad-hoc-kracija
10) Definisati ovlasti u organizacijskom kontekstu?
11) Šta je polazište u rjsšavanju sporova i konflikata?
62
Polazište u rješavanju svakog spora ili konflikta jeste upoznavanje strana u sporu kako bi se
mogle razumjeti pozicije svake od njih, način razmišljanja, interesi, motivi i ciljevi. Slijedeći
korak trebalo bi da bude rasprava između sporom obuhvaćenih strana te pronalaženje
konstruktivno prihvatljivog rješenja.
12) Kada delegiranje postaje ključ uspješnosti poslovanja?
Delegirati onoliko ovlasti koliko je potrebno za ostvarenje zadanih ciljeva;

Odabrati odgovarajuću sposobnu osobu,
Održavati otvorene komunikacije,
Uspostaviti pravilnu (ne predetaljnu) kontrolu,
Nagrađivati uspješno delegiranje i preuzimanje ovlasti
13) Navesti tri osnovna fazna potprocesa menadžerske kontrole?

uspostavljanje standarda ili pokazatelja (performanse poslovanja),
mjerenje i poređenje stvarnih performansi sa uspostavljenim standardima,
korigiranje odstupanja od utvrđenih standarda i planova.
14) Zbog čega su izvorno razvijeni ISO 9001, 9002 (i 9003)?

Modeli ISO 9001, 9002 (i 9003) su izvorno razvijeni da bi omogućili vanjskim korisnicima
(kupcima) evaluaciju sustava kvalitete i upravljanja kvalitetom kod njihovih dobavljača.
15) Nabrojati razloge ili uzroke nenapredovanja dobrih djelatnika?
"Dobri djelatnici" predstavljaju onu skupinu djelatnika koju karakterizira velika sadašnja
uspješnost i mali izgledi za napredovanje. Oni čine jezgru menadžera i stručnjaka u
organizaciji. Razlozi njihova nenapredovanja su:
 organizacijsko okruženja ili situacija u organizaciji,
 osobni (sposobnost, prezauzetost redovitim poslovima...),
 formalna (ne)kvalifikacija.
LEKCIJSKA
16) Odnos prometne politike i menadžmenta?

Nacionalnu (javnu) prometnu politiku možemo opisati kao dio ukupne gospodarske i razvojne
politike države, odnosno kao specifičan oblik makroupravljanja nacionalnim prometnim
sustavom. Prometnu politiku čini splet ciljeva, mjera i instrumenata kojima treba osigurati
integriranu i učinkovitu strukturu prometnog sustava te njegovo uspješno djelovanje.
Politikom se izražavaju temeljne zamisli o svrsi, ciljevima i usmjeravanju budućeg djelovanja
što je rezultat kompromisa između interesa utjecajnih subjekata, odnosno skupina.
Politika u pravilu ne znači detaljnu specifikaciju zadataka nego načelni stav i opredjeljenje
koje će usmjeravati donošenje konkretnih odluka. Za razliku od politike, strategija predstavlja
specificiranje bazičnih načina da se postavljeni ciljevi ostvare. Politika kao načelni stav ima
svrhu da traje duži vremenski period, dok se strategija može odnositi i na duži i na kratki
vremenski rok. Strategija je u pravilu konkretnija i omogućuje racionalno reagiranje u
dinamičkim uvjetima okoline i okruženja.
63
Iz temeljnog određenja prometne politike slijedi da nacionalna (javna) prometna politika daje
temeljna usmjerenja i osigurava potrebne okvire za cjeloviti (integrirani) razvoj prometa na
području zemlje koristeći različite instrumente i mjere (stimulativne, restriktivne i dr.).
Iskazivanje prometne politike u osnovi može biti formalno (putem zakona, podzakonskih
akata ili drugih dokumenata) i neformalno (nije iskazano zakonom ili dokumentima, ali se
očituje kroz djelovanje, načela, rješenja vlade, parlamenta ili državnih tijela).
Dominantan suvremeni trend jeste reduciranje državne intervencije i uloge državnih organa u
prometnoj djelatnosti, uz otvaranje tržišta ukidanjem tehničkih, tehnoloških, institucionalnih,
zakonskih barijera.
U skladu s time ključne zadaće države (vlade) su da:
 usklađuje prometnu politiku i razvija tržišni ambijent u kojem će biti dominantan

slobodan korisnikov izbor, a uspješnost (prihodi, dobit i dr.) poduzeća ovisit će o
sposobnostima zadovoljenja potreba korisnika;
 omogući regulativne okvire koji će štititi korisnike od zlouporabe tržišne moći;
 dopusti koncesionarima da ostvare razumne profite s obzirom na ulaganja;
 osigura zaštitne mehanizme za slučaj "tržišnih padova";
 osigura sigurnosne standarde i zaštitu okoliša.
Osnovno mjerilo uspješnosti prometne politike i strategije prometnog razvitka postaje njihov
doprinos uspostavljanju poticajnog tržišnog ambijenta uz zaštitu nacionalnih interesa i
osiguranje tehničko-tehnološke integralnosti prometnog sustava. Regulativnu ulogu
preuzimaju posebne "nevladine" institucije (ustanove, zavodi) koji su samostalni u obavljanju
svoje djelatnosti i vođeni prema visokim stručnim i profesionalnim kriterijima, usklađeno s
međunarodnim preporukama i direktivama.
U izmjenjenim uvjetima uloga menadžmenta postaje ključna za uspješno i učinkovito

poslovanje tih organizacija te ispunjenje njihove definirane misije (svrhe organizacije).
Specifični zahtjevi za menadžerskim sposobnostima postavljaju se u upravljačkim
strukturama javnih ustanova ili institucija uključenih u prometnu djelatnost, te u samom
ministarstvu nadležnom za promet.
U skladu s formaliziranim opisima koje rabimo u udžbeniku možemo konstatirati da
suvremena prometna politika daje temeljna usmjerenja i postavlja (fleksibilne) okvire za
odluke i akcije menadžmenta kojima bi se trebala ostvariti uspješnost i učinkovitost prometne
djelatnosti.
Nacionalnom prometnom politikom (NPP) njeni nositelji iz područja svih mogućih rješenja
na državnoj (i široj) razini prema vlastitim kriterijima, odnosno funkcijom selekcije, inicijalno
uokviruju područje mogućih odluka i akcija menadžmenta u prometnim poduzećima.
Možemo dakle zapisati:
CNPP (X) = NPP (1.10)
NPP  X
gdje je:
X – područje svih mogućih rješenja
CNPP – funkcija selekcije određena nacionalnom prometnom
politikom NPP,
NPP – određeno područje mogućih rješenja selektirano odrednicama nacionalne
prometne politike.
64
17) Koncept strategije i stretegijskog planiranja?
Izraz strategija (od grč. stratos – vojska i ago – vodim) u kontekstu poslovanja nema
jednoznačno objašnjenje. Neki autori pod strategijom prvenstveno misle na sredstva i načine
kako, kojim putem ostvariti već definiranu misiju i temeljne ciljeve. U osnovi znači temeljno
usmjeravanje djelatnosti poduzeća i alociranje resursa nužnih da se ostvari misija i ciljevi tako
da se dinamički procjenjuje situacija i vlastite sposobnosti. Da bi bila uspješno oživotvorena,
strategija mora biti podržana učinkovitom taktičkim i operativnim planovima. Prema širem
shvaćanju, strategija je fundamentalna upravljačka odluka koja obuhvaća temeljne ciljeve,
politike i načine njihove realizacije u praksi. Prema užem shvaćanju, formuliranje strategije
može da počne tek kada su formulirani temeljni ciljevi i politika poduzeća, tako da se onda
obavlja analiza i izbor strategije u suglasnosti s njima. Može se reći da je strategija način i
sredstvo integracije poduzeća s neposrednom okolinom i okruženjem u kojem djeluje. Premda
su polazišta i osnovne ideje strategijskih koncepata relativno jednostavne, njihovo provođenje
vrlo je kompleksno. Da bi to prevladali, vodeće svjetske konzultantske tvrtke i znanstvenici
razvili su više metoda, tehnika i drugih pomagala kao što su:
 metoda scenarija,
 portfolio matrica,
 TOWS matrica (Threats, Opportunities, Weakness, Strenghts),
 PMS program (Profit Impact of Market Strategies),
 SPACE analiza i dr.
18) Ponašanje ljudi u organizaciji i motivacija?

Model omogućuje tipizaciju značajki i uloga zaposlenika prema dvije osnovne dimenzije
promatranja:
 zauzimanje za vlastite interese,
 zauzimanje za interese organizacije.
U datim dimenzijama analize moguće je identificirati pet tipičnih uloga zaposlenika (članova)
u organizaciji:
1) "Zvijezde",
2) "Prosječni",
3) "Iskoristitelji",
4) "Idealisti",
5) "Nesposobni".
Velik
o
"Iskoristitelji" "Zvijezde"
"Prosječni"
Zauzimanje za
vlastite
Malo Zauzimanje za Veliko
interese organizacije
65
"Zvijezde" su oni članovi organizacije koji uspješno povezuju vlastite interese i interese
organizacije. Marljivo ostvarujući svoje ciljeve, oni ujedno jačaju organizaciju i značajno
doprinose ostvarivanju njenih ciljeva. Menadžment treba cijeniti njihov doprinos i omogućiti
im što veće angažiranje.
"Iskoristitelji" su oni članovi koji se skrbe/brinu gotovo isključivo za vlastite interese na

račun organizacije, čak i ako je to vrlo štetno za organizaciju. Menadžment mora ovladati
takovim ponašanjem koje djeluje negativno i razarujuće na organizaciju.
"Idealisti" su oni pojedinci koji zanemaruju vlastite interese u korist interesa organizacije.
Premda se čini da su oni najbolji zaposlenici, menadžment bi ih u interesu uravnoteženja
organizacije trebao dovesti na tvrdo tlo.
"Nesposobni" su oni članovi organizacije (zaposlenici) koji se ne skrbe ni za vlastite interese,
niti za interese organizacije. Menadžment ih treba osposobiti ili probuditi, odnosno zamijeniti
ih – ako u prethodnom nema uspjeha.
Kako je pitanje motivacije ljudskih potreba vrlo kompleksno, poželjno je koristiti

sistematizacije kao što su:
 modeli ponašanja,
 Maslovljeva teorija motivacije, motivacijska teorija očekivanja i dr.
Model ponašanja prema teoriji X pretpostavlja da:

 prosječan čovjek ima ugrađenu odbojnost prema radu i izbjegavat će ga ako može;
 većinu ljudi treba prisiljavati, kontrolirati, usmjeravati i plašiti kaznom kako bi ih
se navelo da ulože odgovarajući napor u ostvarivanje ciljeva organizacije;
 prosječna osoba želi izbjeći odgovornost, nije ambiciozna i želi sigurnost prije
svega.
Teorija Y ima sasvim drugačije viđenje ljudi, odnosno pretpostavlja da:

 fizički i intelektualni napori prirodni su za čovjeka;
 eksterna kontrola i prijetnje kaznom nisu dobri načini ostvarivanja ciljeva
organizacije, odnosno ljudi iskazuju samodokazivanje i samokontrolu u
ostvarivanju cljeva kojima su se posvetili;
 prosječan čovjek ne samo da prihvaća odgovornost nego je i traži;
 intelektualni potencijal i kreativnost prosječnog čovjeka tek su djelomično
iskorišteni u većini poslovnih organizacija.
Iz navedenog proizlazi da teorija X i teorija Y daju dva sasvim različita viđenja ljudi, te
impliciraju potpuno različita usmjerenja menadžmenta ("tvrdo" i "meko"). Teorija Z razlikuje
se od teorije X i teorije Y te nudi realistični pogled na ljude i njihovo organizacijsko
ponašanje. Čovjek se promatra kao razumno biće koje ima vlastitu volju, narav mu može biti i
dobra i loša, osnovni načini ponašanja situacijski su prilagođeni i interakcijski određeni.
Slijedeći značajan koncept koji objašnjava motivaciju ljudi je teorija očekivanja (Expectancy
Theory of Motivation) čiji je vodeći predstavnik psiholog Victor H. Vroon. Prema toj teoriji,
ljudi će biti motivirani za aktivnosti na ostvarenju cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako
mogu vidjeti da ono što rade pomaže ostvarenju cilja. Preciznije iskazano, jačina motivacije
ljudi određena je vrijednošću koju oni dodjeljuju rezultatima njihovih napora (pozitivnom ili
negativnom) i uvjerenjem (confidence) da će ti napori doprinijeti ostvarenju cilja, što se može
iskazati izrazom:
FM = VL x EX (6.2)
gdje je:
66
FM – jačina motivacije nekog pojedinca (Force)
VL – jačina individualne preferencije outputa (Valence)
EX – vjerojatnost da člana aktivnost vodi ostvarenju cilja (Expectancy)
Ako je osoba indiferentna prema ostvarenju određenog cilja, tada je valencija jednaka
nuli; ako osoba ne želi ostvarenje cilja, tada je valencija negativna. U oba slučaja ne postoji
motivacija prema ostvarenju ciljeva.
SEPTEMBARSKI ROK 2010
1) Deset uloga menadzera

Deset temeljnih uloga menadžera po Mintzbergu:
1. "figurativna" uloga ili uloga nominalnog vođe (u ceremonijalnom i društvenom
predstavljanju organizacije),
2. uloga vođe (leader role),
3. uloga povezivanja s ljudima izvan organizacije,
4. uloga primatelja informacija (o poslovanju poduzeća),
5. uloga širenja informacija prema podređenima,
6. uloga glasnogovornika (prema okruženju),
7. poduzetnička uloga (enterpreneurial role),
8. uloga rješavača problema ili poremećaja,
9. uloga alokatora resursa,
10. pregovaračka uloga.
2) Po cemu se razlikuju poduzetnistvo i menadzerske uloge?

obilježjima i posebnim interesima (države).
3) Def. Log menadzmenta?

Logistički menadžment (Logistics Management) obuhvaća upravljanje transportnim
postupcima, distribucijom, komunikacijom i drugim aktivnostima u lancu od nabavke
materijala do isporuke gotovog proizvoda krajnjem korisniku.
4) ovisnost ukupnih troskova trabnsporta od udaljenosti ?
Sa starom tehnologijom transporta (TT1) ukupna cijena jedinice dobra jednaka je OK ' , a sa
novom tehnologijom (TT2) ukupna cijena jednaka je OK '' , odnosno niža je od maksimalno
prihvatljive cijene tog dobra na mjestu x. Time su ne samo eliminirane prostorne barijere
nego je dat poticaj proizvodnji i blagostanju društva.
TT1 – stara tehnologija transporta
TT2 – unaprijeđena tehnologija
OP – prihvatljiva cijena dobra na mjestu X
5) Poslovni proces u sirem smislu def.?

Potpuna transformacija korporacije predstavlja najvišu razinu promjena kojom se objedinjuje
redizajniranje i reinženjiranje procesa, redefiniraju poslovi unutar organizacije te odnosi sa
poslovnim partnerima i korisnicima.
6) Naccela BPR a
67
 organizacija prema procesima, a ne prema radnim mjestima i pojedinačnim zadacima,
procesima,
7) Determinante ulaska na novo trziste
8) ekonomija razmjera u smislu veličine tehničko–tehnološkog postrojenja koje bi

ulazeći mrežni operator (network operator) ili davatelj usluga (service provider)
morao osigurati kako bi mogao efikasno konkurirati;
9) stanje diferenciranosti uslužne ponude koja predodređuje napore što ih novi ponuđač
mora uložiti da bi savladao lojalnost korisnika postojećih usluga;
10) veličina inicijalnog kapitala za pokretanje sustava, gradnju kapaciteta, kreditiranje
korisnika i dr.;
11) mogućnost pristupa kanalima prodaje/distribucije usluga;
12) "switching costs", tj. troškovi preusmjeravanja korisnika s postojećeg ponuđača na
novog;
13) stanje drugih limitatora pristupa kao što su subvencije vlade, "know–how", krivulja
iskustva i dr.;
14) prometna politika i strategija vlade na području uređivanja uvjeta poslovanja u toj
domeni.
8) 5 nacela rasclanjivanja e kosiol
1) prema izvršenju (raščlanjivanje po vrstama procesa kao što su naručivanje, održavanje...)

2) prema objektu (predmetima rada, sredstvima za rad, prozvodima/uslugama...)
3) prema rangu (odnosu izvršnih i upravljačko–informacijskih sadržaja)
4) prema fazama (planiranje, izvršenje, nadzor, kontrola)
5) prema svrsi (primarni i sekundarni zadaci, ovisno o povezanosti s ostvarivanjem cilja).
9) Atraktivnost SBA
A SBU
X =   GR +   PF +   OP –   TR
A SBU
- atraktivnost strategijskog poslovnog područja X, GR – procjena rasta,
X
PF – profitabilnost, TR – turbulencije prijetnji, OP – prilike ; , , ,  - koeficijenti čija je

suma  1 , a koji izražavaju "težinu" (ponder) pojedinih elemenata procjene GR, PF, TR, OP
10) Slika centralizacija i decentralizacija?

68
11) Ekstremni stil 1.9. sta predstavlja
 stil s pozicijom 1.1. - osiromašeni menadžment (menadž. digao ruke od svog posla)
 stil s pozicijom 1.9. - upravljanje lokalnog kluba (orijentacija ljudima i proizvodnji)
 stil s pozicijom 9.9. - timski menadžeri (birnu samo za ljude)
 stil s pozicijom 9.1. - autokratski menadžeri zadatka (brinu samo za ispunjenje zadatka).
12) Otpori vodjenja poslovnih procesa i vodstva ljudi

1) ugrožene koristi pojedinca;
2) zahtjevi za inovacijom ili poboljšanjem koji narušavaju ugodno rutinsko obavljanje
poslova;
3) ugrožena sigurnost (kao jedna od ključnih čovjekovih potreba);
4) strah pred neznanjem, odnosno nesposobnost prosuđivanja učinaka;
5) selektivna percepcija (prosuđivanje temeljem ograničenih informacija ili samo prema
vlastitim spoznajama i iskustvima).
13) Sta opisuje prirucnik kvalitete

Dokument (prve razine) koji opisuje politiku kvalitete tvrtke, njezinu organizacijsku strukturu
te popis procedura prema zahtjevima normi ISO 9001 ili 9002.
14) Obrazac novčanog nagrađivanja?

Postoji više različitih oblika nagrađivanja (novčanog i nenovčanog) koje treba biti
svrhovito integrirano u cjelinu ili sustav nagrađivanja (SNGR):
SNGR = ( SMNG, SONG, RNGR ) (8.3)
gdje je:
SMNG – (pod)sustav novčanog nagrađivanja
SONG – (pod)sustav nenovčanog nagrađivanja
RNGR – relacije (odnosi) sustava nagrađivanja
Novčano nagarađivanje možemo dalje opisivati kao sustav koji čine različiti oblici
nagrađivanja:
SMNG = ( OPL, STP, DTR, DPR, DKV, DST, NDP, NPM, BEN, RMNG)
69

Skripta Menadžment Rokovi

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Skripta Menadžment Rokovi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET U SARAJEVU

Fakultet za saobraćaj i komunikacije

2) Šta uključuje opća formulacija problema izbora upravljačkih odluka I akcija?

3) Preduzeća mogu formalno pravno biti definirana kao?

4) Nabrojati aktivnosti logističke funkcije?

5) Nacrtati sliku elementarnog logističkog procesa?

Tijek dobara, energije i u

7) Nacrtati grafik ukupnih troškova dobara u ovisnosti od udaljenosti i tehnologije

9) Koncept BPM-a fokusiran je na?

10) Nabrojati četri kriterija u procesu selekcije BPM-a?

11) Navesti vrste planiranja prema razini menadžmenta i vremenskom horizontu?

gdje je usvojena slijedeća simbolika:

Poduzetništvo i menadžerske uloge u pojedinim prometnim poduzećima mogu se razlikovati

1) vlasništvo (u rasponu od potpuno državnog do potpuno privatnog)

Pozicioniranje nekih prometnih poduzeća prema vlasničkoj strukturi i konkurencijskim

13) Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih procesa (BPR)?

 zašto činimo to što činimo?

Provođenje BPR podrazumijeva odgovarajuću metodologiju, odnosno vođenje projekta ili

Nakon prihvaćanja i pokretanja

 analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika,

1) *Matematički opis odnosa između formalne,neformalne i stvarne org. strukture?

2) *Klasična tiplogija organizacijske strukture?

3) Pitanja za test djelotvornosti i učinkovitosti organizacijske strukture?

NOST = ( NSL, NPV, SPN, ROST )

5) Primjer kombinirane stožerno–linijske organiziranosti?

6) *Razlike menadžmenta i vodstva mogu se uočiti po više osnova diferenciranja?

Stil Osnovne odrednice organizacijskog ponašanja

8) Odnos procesa planiranja i kontrole?

9) *Detaljnija razrada temeljnih pokazatelja uspješnosti, odnosno efektivnosti i

10) Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM – Total Quality Management) predstavlja?

11) Struktura dokumentacije sustava kvalitete?

12) Linijske, stožerne i funkcijske ovlasti u organizaciji

Korporacijske stožerne službe

Dopredsjednik za financije Dopredsjednik za logistiku

Nabava Obrada narudžbi Transport Pakiranje Skladiš-tenje

Sl. 5.8. Primjer kombinirane stožerno–linijske organiziranosti

Linijske ovlasti predsjednika uprave

Ovlasti nakon delegiranja

Menadžer za Šef Financijski Kadrovski

Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer

Sl. 5.9 Primjer delegiranja funkcionalnih ovlasti i funkcionalni autoritet

1. razina priručnik kvalitete

3. razina radne upute

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

U praksi se rabe dva tipa radnih uputa:

2) Nacrtati sliku makroorganizacijskog ustrojstva jednog tržišnog segmenta ili područja

n* (opt.) broj tvrtki

1 – troškovi eksterne kooordinacije (regulativa, mjere i instrumenti prometne politike)

3) Nabrojati tri generička sustava i pripadajuće procese?

4) Navesti temeljne kriterije po kojima se određuje da li jedna prometna grana treba

6) Šta uključuju novi globalni logistički tokovi?

7) Šta predstavlja strategija?

8) Napisati matematički obrazac odnosa troškova unaprijeđene transportne tehnologije

9) Nacrtati sliku osnovnih podsustava i procesa u preduzeću?

Operativni planovi (Business Plans) odluke i akcije

11) Napisati osnovne trendove promjena uloga donostilja odluka primjenom

12) Navesti vrste planiranja prema razini menadžmenta i vremenskom horizontu?

13) Šta procjenjuje središnji menadžment?

14) Napisati matematički obrazac strukture aktivnosti upravljanja ljudskim resursima?

15) Navesti pet utjecajnih čimbenika konkurentske strukture?

16) Gospodarska i infrastruktura obilježja prometnih preduzeća?

gdje je usvojena slijedeća simbolika:

Prometna poduzeća kao dio prometnog sustava, nacionalnog gospodarstva i infrastrukture