Mantener la innovación - La pirámide del tiempo

Publicación:Progreso de calidad Fecha:Junio 2020

Autor(es): Harrington, H. James Organización(es): Harrington Management Systems, CA

Parte 2: Los Bloques de Construcción del TIEMPO

Una mirada en profundidad a cada faceta de la pirámide TIME

Este artículo es la segunda parte de una serie de dos partes sobre el método de gestión de la
innovación total para la excelencia (TIME). La primera parte, "Ahora es el TIEMPO",
proporcionó una visión general del método TIME, también llamado pirámide TIME. Este
artículo proporciona una descripción detallada de los 16 bloques de construcción que
componen la pirámide TIME.

Solo los hechos

 El método de gestión de la innovación total para la excelencia (TIME, por sus siglas
en inglés), también conocido como pirámide TIME, proporciona una estructura
organizativa completa que estimula la innovación y la creatividad.
 La pirámide TIME se compone de 16 bloques de construcción que construyen un
perfil organizacional diseñado para considerar los deseos de cada parte interesada.
Los bloques de construcción están alineados estratégicamente entre sí para aumentar
la eficiencia, la eficacia y la adaptabilidad de la organización para el mundo actual de
la inteligencia artificial y la robótica.

El método TIME proporciona una estructura organizativa completa que estimula la

innovación y la creatividad. Está diseñado para ayudar a una organización a desarrollar una
cultura innovadora.

El comité técnico 279 de la Organización Internacional de Normalización (ISO) preparó la

norma internacional para la innovación, ISO 56000:2020 - Gestión de la innovación -
Fundamentos y vocabulario. Durante años, las organizaciones innovadoras y los consultores
han debatido cómo definir la "innovación". En la actualidad, ISO lo define como una "entidad
nueva o modificada, que realiza o redistribuye valor".número arábigo

Una innovación puede ser un producto, servicio, proceso, modelo, método o cualquier otra
entidad o combinación de entidades. Además, un modelo puede ser el modelo de negocio, el
modelo operativo o cualquier otro modelo de realización de valor. Cualquier cosa en
cualquier área puede ser innovada.

Un producto o proceso es innovador si produce un producto o servicio único o diferente,

tal como lo ven los consumidores. Por lo tanto, prefiero utilizar la siguiente definición:
"Personas que crean valor a través de la implementación de ideas nuevas y únicas".

La norma ISO y su definición, así como mi definición, apuntan a la mejora continua como un
ingrediente importante en el proceso de innovación. Es fácil entender por qué ISO ha
adoptado el enfoque de incluir la mejora continua como parte de las actividades de
innovación, ya que entre el 70% y el 95% de todas las patentes podrían clasificarse como
actividades de mejora continua. Basándose en un estudio de miles de patentes y sistemas
tecnológicos, Genrich Altshuller, ingeniero, inventor y escritor, propuso que existen cinco
niveles de invención:

 Nivel uno: Solución aparente: 68,3% del total del proceso de innovación.
 Nivel dos: Mejora menor: 27,1% del total del proceso de innovación.
 Nivel tres: Mejora importante: 4,3% del proceso total de innovación.
 Nivel cuatro: Nuevo paradigma: 0,24% del total del proceso de innovación.
 Nivel cinco: Descubrimiento: 0,06% del proceso total de innovación.3

La Figura 1 muestra los cinco niveles de innovación y su contribución al proceso total de

innovación.

De los cinco niveles de innovación, los niveles uno y dos representan alrededor del 95% de
todas las mejoras. Ciertamente, la mayoría de las mejoras de nivel uno y nivel dos caen en la
clasificación de mejora continua. Los niveles tres, cuatro y cinco sirven como base para
avances avanzados.

La mayoría de los libros sobre innovación se centran en los niveles cuatro y cinco, pero las
ideas presentadas dependen de métodos de mejora continua para lograr la mayor parte de la
mejora de la innovación. En cualquier caso, las mejoras continuas o revolucionarias deben
considerarse en sentido amplio como un proceso, y no en sentido estricto como una actividad.

Basándome en mi experiencia y estudios, estimo que, de forma conservadora, el 58% de

todas las mejoras revolucionarias nunca se capitalizan debido a la falta de seguimiento en la
implementación. A menudo, es más difícil identificar y cuantificar una oportunidad de mejora
que diseñar un producto o proceso que aproveche la oportunidad de mejora.

Por mucho que necesitemos un proceso para crear soluciones a nuestras oportunidades de
mejora, también necesitamos un sistema de innovación que transforme la solución en un
resultado, como el ciclo de los sistemas de innovación (Figura 2). En consecuencia, las
actividades del sistema de mejora deben abarcar y apoyar:
 Innovación de producto.
 Innovación de procesos.
 Innovación en la gestión.
 Innovación en ventas y marketing.
 Innovación en el servicio postventa.
 Innovación de proveedores.

Figura 2: ciclo de los sistemas de innovación

La pirámide TIME (ver Figura 1 en línea) se compone de 16 bloques de construcción que
integran este enfoque holístico en la innovación. Los bloques de construcción construyen un
perfil organizacional diseñado para considerar los deseos de cada parte interesada. Los
bloques de construcción también están alineados estratégicamente entre sí para aumentar la
eficiencia, la eficacia y la adaptabilidad de una organización.

Figura 1La pirámide del tiempo

Bloque de construcción 1: los cimientos

Los cimientos de la pirámide TIME están construidos sobre el lecho rocoso para proporcionar
la máxima estabilidad. Asegura a las partes interesadas que las actividades de la organización
son estables y están bien construidas. No importa cuán elaborada sea la construcción, la
organización está condenada al fracaso sin una buena base. Muchas de las tecnologías
actuales se basan en una base de arena. Como tales, se ven hermosos por un tiempo, pero se
deterioran lentamente, llevándose consigo la cultura de la organización, el dinero de los
inversores y los trabajos de los empleados.

Componente 2: evaluación organizacional innovadora

No es práctico iniciar ningún tipo de esfuerzo de mejora de la innovación sin establecer cuál
es su situación actual. Uno de los principales errores que cometen muchas organizaciones es
pensar que el equipo ejecutivo tiene una excelente comprensión de los problemas a los que se
enfrenta la fuerza laboral. A menudo, el equipo ejecutivo tiene una visión más positiva de las
operaciones de la organización que los empleados, que tienen una opinión diferente (véase la
figura 3).

FIGURA 3VISTA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA POSICIÓN EN LA

ORGANIZACIÓN

Es absolutamente esencial que una evaluación organizacional recopile información

relacionada con las necesidades, expectativas y deseos del equipo ejecutivo, los mandos
intermedios y los empleados.

Bloque de construcción 3: liderazgo ejecutivo innovador

Mi abuela solía decir: "Si vas a barrer las escaleras, siempre empieza por arriba".
La alta dirección y la dirección ejecutiva deben hacer algo más que apoyar a TIME. Las
iniciativas de mejora de la innovación deben comenzar con el consejo de administración. La
responsabilidad principal del CEO de una organización es cumplir con los requisitos de la
junta directiva. El desempeño no se basa en lo que dice el CEO; Se basa en lo que dice la
junta directiva.
Por supuesto, los miembros del equipo ejecutivo total deben ser parte del proceso, participar
en el diseño del proceso, asignar recursos y dar su tiempo personal libremente. El inicio de
cualquier proceso de mejora es el liderazgo total del equipo ejecutivo superior y la creencia
de que tendrá éxito.

Bloque de construcción 4: liderazgo ejecutivo innovador

Todos los empleados deben entender por qué existe la organización, cuáles son las reglas de
comportamiento y hacia dónde se dirige la organización. Esta dirección debe ser bien
comunicada a las partes interesadas, y debe haber un plan acordado sobre cómo la
organización quiere cambiar.
Eso es lo que un plan de negocios hace por una organización. Establece la dirección del
negocio y determina qué productos ofrecerá, a qué mercados dará servicio y sus objetivos
futuros. Sin un plan de negocios acordado y bien entendido que se implemente de manera
efectiva, la organización no tiene dirección y no irá a ninguna parte.
Componente 5: compromiso con las expectativas de los grupos de interés
Toda organización tiene una obligación con las personas afectadas por sus actividades,
incluidos los inversores, la dirección, los empleados y sus familias, los proveedores, los
clientes, los consumidores, la comunidad y las partes interesadas. Los inversionistas, por
ejemplo, quieren reducir los costos para que se les puedan pagar mayores dividendos. Uno de
los mayores problemas a los que se enfrenta la alta dirección es cómo equilibrar las
actividades de la organización para que todas las partes interesadas estén de acuerdo con la
forma en que se gestiona la organización.
Bloque de construcción 6: sistemas innovadores de gestión de
proyectos
El Project Management Institute publicó recientemente una versión actualizada de A Guide to
the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide.4 Es un libro completo y bien
preparado que proporciona una guía detallada para proyectos grandes y pequeños. En muchas
organizaciones, las mayores oportunidades de mejora de la innovación son las altas tasas de
fracaso de los proyectos.5
Componente 7: participación en la gestión innovadora
A menudo, el mayor problema de una organización es no aplicar la innovación al método de
gestión. Este bloque de construcción está diseñado para que todos los niveles de gestión
participen activamente en el esfuerzo de mejora. Asegurarse de que la gerencia se sienta
cómoda en un rol de liderazgo es esencial para el éxito de todo el proceso.

Es importante lograr el cambio adecuado en los gerentes y supervisores de primera, media y

primera línea antes de presentar los conceptos a los empleados. La mayoría de las
organizaciones han hecho un mal trabajo en la preparación de la gerencia para su nuevo rol
de liderazgo. Como resultado, sigue utilizando los mismos principios que se utilizaron en la
década de 1980. Con demasiada frecuencia, la regla de la gerencia es: "Haz lo que digo, no lo
que hago".

Bloque de construcción 8: desarrollo de equipos innovadores

La organización debe aprovechar los equipos de gerentes y empleados para aprovechar al
máximo las oportunidades de mejora
A menudo escucho la teoría de que un equipo de dos genera tres veces la producción de un
equipo de uno. Pero también he visto muchas ocasiones en las que un equipo de dos genera
0,7 veces la producción de un equipo de uno debido a los compromisos necesarios para
obtener una decisión de consenso.

Bloque de construcción 9: creatividad individual, innovación y

excelencia
La administracion debe proporcionar el entorno, asi como las herramientas, que permitan y
animen a los empleados a sobresalir y enorgullecerse de su trabajo, y luego recompensarlos
en funcion de sus logros. Este es otro ingrediente clave en la estrategia de toda organización
ganadora. Se puede tener una buena organización utilizando equipos, pero sólo se puede tener
una gran organización cuando cada empleado sobresale en cada trabajo que realiza.
Componente 10: Gestión innovadora de la cadena de suministro
Las organizaciones ganadoras tienen proveedores ganadores. Y, inevitablemente, el destino de
ambas organizaciones está ligado. Una vez que el proceso de mejora de la innovación se
afianza en la organización, es el momento de trabajar con los proveedores.

Bloque de construcción 11: diseño innovador

Un diseño innovador no cambia gradualmente, aunque el cambio sea positivo. Un diseño
innovador salta, en lugar de dar un paso, hacia adelante en la marcha hacia el progreso. Desde
el punto de vista del consumidor, un diseño innovador es significativamente mejor que
cualquier otra cosa disponible. Desde el punto de vista de una organización, debe agregar más
valor que el costo de desarrollarlo, producirlo, venderlo y mantenerlo durante su período de
garantía.

No pasa mucho tiempo antes de que un diseño innovador deje de ser innovador porque ya no
es significativamente mejor que lo que está disponible en otras fuentes. La primera vez que la
carne se cocinó al fuego fue innovadora; Tener una barbacoa en el patio trasero no es
innovador.
Después de 70 años, durante los cuales el mayor porcentaje de mi tiempo lo dediqué a la
resolución de problemas, me di cuenta de que, en la mayoría de los casos, el diseño deficiente
de productos, procesos, estructuras organizativas y métodos es la verdadera causa raíz de un
problema. Sin embargo, las organizaciones se centran en corregir los síntomas, en lugar de
evitar que se repita el mismo problema en el siguiente ciclo del producto. Un diseñador
innovador ofrece un diseño eficiente, eficaz y adaptable, y cumple con las expectativas del
cliente.

La tendencia actual de centrarse en minimizar el riesgo debe dar paso a la prevención de

errores. Para lograr esto, herramientas como el diseño para X deben incorporarse a un método
de diseño y evaluación. Las técnicas típicas de diseño para X son las siguientes:
 Capacidad de fabricación.
 Fiabilidad.
 Reparabilidad.
 Seguridad.
 Costar.

Se debe hacer mayor hincapié en la gestión de los conocimientos. La mayoría de los diseños
son revisados por varias funciones, por lo que una función individual no es responsable de la
búsqueda de errores. Todos los errores que ocurran después de una revisión del diseño deben
cargarse a la organización a la que se le paga por revisar el diseño, no al departamento de
diseño.

Desafortunadamente, todos nos hemos acostumbrado a usar a nuestros clientes como

probadores finales. Es rápido pero descuidado. Para contrarrestar esta tendencia, mejore las
herramientas de eficacia, como la mejora de los procesos empresariales, la gestión de la
calidad total, el cálculo de costes basado en actividades y Lean. Con los cortos tiempos de
ciclo de los productos de hoy en día, es demasiado tarde para corregir un problema si el
proceso de fabricación ha comenzado. En el momento en que encuentre y corrija el problema,
el ciclo del producto habrá terminado y la organización se quedará con un extenso retiro del
mercado. Significa que debemos desarrollar formas innovadoras de evaluar el potencial y las
oportunidades de mejora.

Bloque de construcción 12: robótica innovadora e inteligencia

artificial (IA)
Este componente básico se centra en cómo diseñar y mantener los procesos de entrega de
productos y servicios para que satisfagan de manera consistente a los clientes externos e
internos y a las personas que consumen el producto final.

El uso innovador de la tecnología, la automatización y la IA ha cambiado drásticamente la

forma en que se diseñan y funcionan los procesos:
 La automatización ha hecho que conceptos como Six Sigma sean prácticos en los
procesos de fabricación.
 La tecnología proporciona nuevos productos casi mensualmente.
 La IA permite que un ordenador realice operaciones análogas al aprendizaje humano y
a la toma de decisiones utilizando un sistema experto, un programa para el diseño
asistido por ordenador o la fabricación asistida por ordenador, o un programa para la
percepción y el reconocimiento de formas en sistemas de visión por ordenador.

En muchas aplicaciones, es imposible que los humanos tomen decisiones tan rápido o con
tanta precisión como la IA. La combinación de personal innovador que utiliza la tecnología,
la automatización y la IA nos acerca cada día más a la fábrica definitiva del futuro. La
exactitud, la repetibilidad, la fiabilidad y la precisión futuras no estarán en manos de un ser
humano, sino en la programación diseñada en el nuevo entorno informático.

Este componente muestra cómo utilizar la automatización, la tecnología y la IA para reducir

costes, ayudar a crear nuevos productos y reducir el tiempo de ciclo, al tiempo que se mejora
la calidad del producto entregado. Por ejemplo, ¿quién hubiera creído hace unos años que las
computadoras, no los camareros y las camareras, tomarían nuestros pedidos en un
restaurante?

Componente 13: Gestión de activos de conocimiento

Hoy más que nunca, el conocimiento es la clave del éxito de una organización. En lugar de
tener una o dos fuentes de información, Internet proporciona cientos, si no miles, de entradas,
todas las cuales deben ser investigadas para obtener pepitas clave de información. Estamos
tan abrumados con tanta información que no tenemos tiempo para absorberla toda, por lo que
dependemos de una computadora para que lo haga por nosotros.

Para empeorar las cosas, la mayor parte del conocimiento de una organización aún no está
documentado y descansa en las mentes y experiencias de sus empleados. Este conocimiento
desaparece de la base de conocimientos de la organización cada vez que un empleado se va.

El primer desafío de una organización es determinar cómo recopilar ese conocimiento

indocumentado de sus empleados. Su segundo desafío es determinar cómo evitar que fuentes
externas, incluida la competencia, pirateen su base de conocimientos.
Bloque de construcción 14: sistemas de medición integrales
Este componente ayuda a la organización a desarrollar un sistema de medición equilibrado
que demuestre cómo las mediciones interactivas, como la calidad, la productividad y los
beneficios, pueden restar valor o complementarse entre sí. Las organizaciones deben tener en
cuenta a todas las partes interesadas, lo que significa convertir el efecto de un defecto en el
consumidor en el ciclo de análisis.

Solo cuando el proceso de mejora documenta resultados positivos y medibles, se puede

esperar que la gerencia adopte el método como una forma de vida. Un buen plan de medición
convierte al escéptico en un discípulo.

Bloque de construcción 15: estructura organizativa innovadora

En este nuevo entorno, los empleados están capacitados para hacer su trabajo y son
responsables de sus acciones. Con estos cambios, las grandes organizaciones deben dar paso
a pequeñas unidades de negocio que puedan reaccionar de forma rápida y eficaz a los
cambiantes requisitos de los clientes y al cambiante entorno empresarial.

Este componente ayuda a la organización a desarrollar una estructura organizativa que

satisfaga las necesidades actuales y los desafíos del mañana. Por ejemplo, trabajé para el
gobierno de una ciudad para hacer que la ciudad estuviera más centrada en el cliente. Durante
el proyecto, nos enteramos de que la mayoría de los gerentes estaban interesados en su
asignación de trabajo, no en el desarrollo de su gente. También nos enteramos de que muchos
de ellos fueron puestos en un puesto gerencial porque eran los más competentes
técnicamente, no porque fueran buenos gerentes de negocios o buenos en el desarrollo de sus
empleados.

Los directivos se mostraban reacios a abandonar sus puestos directivos porque el título era un
importante indicador de estatus y, en la mayoría de los casos, los salarios de los directivos se
pagaban mejor. Al establecer una escala dual, basamos la escala salarial en las contribuciones
de los empleados, no en sus títulos. Por lo tanto, un ingeniero senior y un gerente de primer
nivel podrían tener el mismo salario y estatus en la organización, por ejemplo, y un ingeniero
asesor podría tener el mismo salario y estatus en comparación con un gerente de segundo
nivel.

Al reducir la importancia y el estatus de los títulos y, en cambio, enfatizar el nivel de

habilidad, muchos de los gerentes altamente técnicos se ofrecieron como voluntarios para
salir de la administración y ocupar una posición técnica prestigiosa. Como resultado, se
eliminaron dos niveles de gestión y una serie de departamentos individuales.

Bloque de construcción 16: recompensas y reconocimiento

El proceso de recompensas y reconocimiento debe estar diseñado para unir la pirámide total.
Debe reforzar y recompensar a los individuos que se desempeñan y mantienen los
comportamientos deseados por la organización. También debe ser integral porque todos
escuchan "gracias" de manera diferente. Si quieres que todos tomen un papel activo en tu
proceso de mejora, debes ser capaz de agradecer a cada individuo de una manera que sea
significativa para él o ella. Hay un momento para una palmadita en la espalda y un momento
para una palmadita en la billetera. Su proceso de recompensas y reconocimiento debe incluir
ambos.
El futuro
El método TIME estimula la innovación y la creatividad en cualquier organización. Se
requieren muchas actividades de apoyo diferentes para lograr los cambios necesarios a los
que se enfrentan las organizaciones en el mundo actual de la IA y la robótica.

El desafiante mundo del futuro requiere una forma diferente de pensar, trabajar y gestionar.
El entorno futuro es:

 F = Más rápido.
 U = Incierto.
 T = Turbulento.
 Se = Universal.
 R = Revolucionario.
 E = Ético.

El método TIME ayuda a las organizaciones a cambiar sus culturas y métodos de mejora para
resolver problemas actuales y futuros.

Referencias y nota

1. H. James Harrington, "Ahora es el momento", Quality Progress, junio de 2020, pp.

36-41.
2. Organización Internacional de Normalización (ISO), ISO 56000:2020—Gestión de la
innovación—Fundamentos y vocabulario, subcláusula 4.1.1.
3. Genrich Altshuller, "Levels of Solutions", en To Find an Idea, tercera edición,
Petrazavodsk, 2003 (en ruso).
4. Project Management Institute ( PMI), Una guía para el cuerpo de conocimiento de la
gestión de proyectos: Guía del PMBOK, PMI, 2017.
5. Para obtener más información sobre cómo disminuir el número de fracasos de
proyectos, lea Christopher F. Voehl, H. James Harrington y William S. Ruggles,
Effective Portfolio Management Systems, CRC Press, 2015.

H. James Harrington es director ejecutivo de Harrington Management Systems en Los

Gatos, California, y miembro fundador de la Organización de Calidad de Asia Pacífico.
Recibió un doctorado en gestión de ingeniería. Harrington ha recibido muchas medallas de la
ASQ, incluyendo la Medalla de Servicio Distinguido, la Medalla Edwards, la Medalla
Ishikawa y la Medalla Lancaster. La División de Inspección de ASQ también creó la Beca H.
James Harrington en su honor. Harrington es miembro de ASQ, así como ex presidente y
presidente. Es un ingeniero de calidad certificado por ASQ y ha escrito más de 50 libros
sobre mejora del rendimiento.