Thomaz Wood Jr. Vicente Picarelli Filho Remuneracao Estratégica A Nova Vantagem Competitiva acremurrvns cm 34 Edicao Revista e Ampliada Deloitte.3 REMUNERAGAO FUNCIONAL: O SALARIO BASEADO NO CARGO Aremuneracdo funcional, ou remuneragdo por cargo, é a forma mais tra- dicional utilizada pelas empresas para recompensar seus funciondrios por seu trabalho, representando ainda hoje a Ancora, ou seja, a maior parcela do mix to- tal de remuneracao. Todavia, por que tantas empresas continuam usando esse tipo de remu- neragao? Trés razées podem ser dadas como resposta a esta pergunta: e primeiro, porque a remuneragao funcional é implantada junto com um sistema de cargos e saldrios. Em empresas que experimentaram cres- cimento rapido ou transformagées profundas, o sistema de cargos ¢ saldrios ajuda a dar coeréncia interna a organizacio, proporcionando definigdes basicas que apdiam a estruturacio do trabalho; segundo, porque a remuneracio funcional permite a eqiiidade exter- na. Por meio de pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salérios com os praticados no mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mao-de-obra desejada; © terceiro, porque a remuneracao funcional permite a eqiiidade inter- na. Ter os saldrios estabelecidos a partir de regras aplicdveis a todos na empresa produz um sentimento de justiga entre os funciondrios. Essas, porém, nfo sdo as tinicas razées pelas quais a remuneraco funcio- nal é tao amplamente utilizada, Pesquisadores que estudam a adocao de sistemas de gestdo, como o sistema de cargos e salarios, advogam que eles nem sempre séo adotados por serem eficazes e gerarem solugdes comprovadas. Freqiiente-50 _ COMPONENTES DO SISTEMA DE REMUNERAGAO FSTRATEGICA mente, isto nem mesmo ocorre. A adocio muitas vezes ocorre por imitacio ou mimetismo. As empresas tendem a imitar umas as outras na adogio desses siste- mas e nem sempre existe uma justificativa racional para esse comportamento. Neste capitulo, vamos discutir as vantagens e os problemas da remunera- cdo funcional. A primeira secio trata dos componentes do sistema. A segunda seciio investiga os pressupostos dessa forma de remuneracao e as principais criti- cas ao modelo. A terceira seco aborda algumas alternativas para aperfeicoar a remuneracio funcional. A quarta seco apresenta uma metodologia consolidada para o desenvolvimento de um Plano de Cargos e Saldrios (PCS). A ultima segao apresenta uma sintese do capitulo e recomendacées adicionais. COMPONENTES DE UM SISTEMA DE REMUNERACAO FUNCIONAL A Figura 3.1 apresenta os elementos principais de um sistema de remu- neracdo funcional. Vejamos cada um deles: Descrigao de cargos Estratégia de & Avaliagdo de cargos remuneragao Pesquisa |_,( _Faixas salaiais salarial Principios da remuneragao funcional: ~Foco no cargo, no na pessoa. ~ Base do sistema 6 a avaliagao de cargos. — Busca da eqiiidade intema, através da avaliacao de cargos. — Busca da egilidade externa, através da estratégia de renwuneracao. Figura 3.1 Componentes da remuneragdo funcional.REMUNERAGKO FUNCIONAL: 0 SALARIO RASEADO NO CARGO 51 Descricao de cargos A descriefin de cargos é a base do sistema e deve ser objetiva, clara ¢ con- cisa, néo deixando duvidas sobre o contetido e as caracteristicas que distinguem um cargo do outro, Normalmente, é realizada pelo superior hierérquico do cargo descrito ou por um profissional da area de RH, com base em entrevistas e obser- vagoes. A descri¢&o costuma conter os seguintes dados: titulo do cargo, titulo do cargo do superior imediato, missiio ou sumério de atividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre pessoas, orgamentos e outros recursos e Tequisitos em termos de experiéncia e formacdo. Avaliacado de cargos Aavaliacao de cargos consiste em transformar os pardmetros qualitativos em dados quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma base tinica de comparacdo. Esse trabalho é normalmente realizado por um comité formado pelo superior hierarquico do cargo analisado e seus pares. Os critérios de avaliacio focalizam quatro areas bdsicas: conhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo e nivel de responsabilidade e condicdes gerais de trabalho. As reunides dos comités sao também ocasides para reflexdo sobre a or- ganizagao do trabalho, a divisio de tarefas e os limites de responsabilidades. O produto da avaliacao é a hierarquizac&o dos cargos da empresa e sua organizagao em classes salariais. Estratégia de remuneragiio Aestratégia de remuneracao a ser adotada deve ser compativel com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter, sendo necessério estabele- cer em que faixa de mercado a empresa ir remunerar seus profissionais. Faixas salariais O uso de faixas salariais parte da administragiio dos salarios. As faixas so construidas com base nas diretrizes internas da empresa e em informacées sobre as praticas remuneratérias do mercado, obtidas através de pesquisas sala- riais. A amplitude das faixas mostra os limites minimo e maximo que a empresa pretende pagar para cada cargo. As classes salariais ¢ as faixas constituem a es- trutura salarial da empresa. A progressdo salarial de um funcionario dentro des-52 COMPONENTES DO SISTEMA DE REMUNERAGAO ESTRATEGICA, sa estrutura é fungiio de sua evolucao profissional em termos de dominio de ha- bilidades, desempenho de tarefas e aquisicao de requisitos como tempo de expe- riéncia e formagio. Pesquisa salarial A pesquisa salarial é um instrumento de apoio 4 administragao de sal4- rios. Normalmente, é realizada por uma empresa especializada, que monitora um grande ntimero de cargos no mercado. Os dados sao sistematicamente coletados, consolidados e analisados. O relatério de pesquisa costuma trazer andlises esta- tfsticas e apontar tendéncias. Manual de politicas A politica salarial retine as diretrizes da empresa em termos de adminis- tracéio de salarios, sendo o instrumento que tem por objetivo estabelecer as re- gras basicas para uma administracio salarial racional e uniforme das pessoas da organizacio, regulando os critérios de gestdo, niveis de responsabilidade dos gestores, abrangéncia e aplicabilidade do sistema de remuneragio funcional. Os procedimentos de administracao de saldrios também devem constar da politica salarial, como: freqiiéncia de avaliacdo de cargos, contratacao de pesquisas de mercado, formas de reajustes ete. CRITICAS AO SISTEMA DE REMUNERAGAO FUNCIONAL As criticas mais comuns ao sistema de remuneragao funcional sio as se- guintes: promove um estilo burocratico de gest&o; reduz a amplitude de ago dos individuos e grupos; inibe a criatividade; inibe o espirito empreendedor; nao considera o foco nos clientes internos e externos; reforca a orientacao do trabalho para o superior hierarquico; e ndo tem orientagio estratégica, nem de resultados; e nao encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; © torna as promogoes excessivamente importantes; e incentiva o carreirismo.REMUNERAGAO FUNCIONAL: 0 SALARIO BASEADO NO CARGO 53 Para propor melhorias, porém, é necessdrio examinar mais cuidadosamen- te os fundamentos da remuneragao funcional. Esses fundamentos dizem respeito ao prdprio modelo organizacional que originou o sistema. A remuneragao funcional foi desenvolvida para a chamada empresa burocrdtica, organizada segundo os seguintes principios: © divisio rigida de fungées ¢ tarefas; © linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas; ® foco no controle. Esses princ{pios, todavia, esto desaparecendo nas empresas modernas. Modelos flexiveis, focados no trabalho em grupo e no partilhamento de respon- sabilidades esto sendo macicamente adotados. Entao, como manter um sistema de apoio importante como o de remuneracao divergente do novo modelo orga- nizacional? © Quadro 3.1 apresenta os fundamentos do modelo tradicional de remu- neracio funcional e a tendéncia vigente. Quadro 3.1 Fundamentos da remuneragito funcional. item Fundamento Tendéncia Estratura @ hierarquia rigida; © modelos flexiveis; organizacional © elevado nimero de niveis © poucos niveis hierarquicos; hierarquicos; ascensio salarial por meio do © ascensao salarial por meio de desenvolvimento profissional. promogées. Amplitude de agéo | @ restritae bem definida. e amplae mal definida; © varia em fungao do perfil do profissional. Detini¢ao de © clara. © difusa; responsabilidades © orientagao para a visdo ¢ objetivos compartilhados. Processo decisério | @ papéis e forma detomadade | contingencial, decisdo bem definidos.54 COMPONENTES DO SISTEMA DE REMUNERAGAO ESTRATEGICA APERFEIGOAMENTO DO SISTEMA DE REMUNERAGAO FUNCIONAL Muitas das desvantagens e dificuldades apontadas anteriormente podem ser contornadas. Uma abordagem moderna da remuneracao funcional deve pro- curar: © oalinhamento do esforco individual com as diretrizes organizacionais; a orientacao para o processo e para resultados; © 0 favorecimento de praticas participativas; © o desenvolvimento continuo do individuo. Nesta seco, apresentaremos cinco metodologias que podem ser utiliza- das para modernizar 0 conceito de remuneracdo funcional. Essas metodologias correspondem aos quatro componentes centrais do sistema: Componente Metodologia para Modernizagéo Descricdio de cargos > Descrigdo de cargos modificada > Retlugiio do mimero de cargos Avaliagéo de cargos > Andlise do valor agregado Faixas salariais © ——————» Aumento das amplitudes das faixas salariais Manual de politicas ——————» Politica salarial alinhada ds estratégias Vejamos cada uma dessas possibilidades: Descrigaéo de cargos modificada O processo de descrever um cargo pode ser a ocasiao para uma importante reflexdo sobre a identidade e a missao da fungao. O ponto-chave da descricao de cargo modificada é 0 foco nos processos, incluindo informagées sobre clientes internos e externos, servicos ou produtos fornecidos, além de expectativas des- ses clientes. Com essas alteracdes, 0 foco da descri¢ao muda das tarefas executadas para a razo de existir da fungao e seu impacto em aspectos-chave para a organi- zaco, favorecendo o alinhamento do sistema de remuneracao com a estratégia da empresa.REMUNERAGAO FUNCIONAL: © SALARIOBASEADO NO CARGO SS, Redugdo do ntimero de cargos Uma forte tendéncia entre as empresas de gestéio mais avancada é redu- zir a quantidade de cargos, tornando-os mais genéricos e amplos em termos de abrangéncia. As descricdes de cargos passam a servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definigdes de especificidades para o dia-a-dia. Com esta alteraco, ganha-se em simplicidade e flexibilidade. Andlise do valor agregado A idéia central aqui é mudar a énfase da avaliagiio de cargos por meio da substituigéo de fatores centrados em responsabilidades e condigées de trabalho por fatores que focalizem o valor agregado gerado pelos processos nos quais 0 cargo se insere ou possui interface, considerando os produtos ou servicos forne- cidos, os requisitos dos clientes internos e externos e as diretrizes estratégicas relacionadas a esses processos especificos. Para as empresas que estejam envolvidas em esforcos de melhoria de pro- cessos, ou que pratiquem o gerenciamento baseado em atividades (Activity Based Management ABM), essa mudanga no sistema de avaliacao resultaria em impor- tante contribuicao no sentido de sustentar as estratégias da empresa. devawedors son = Quslidade x Serviga Equagcao do Valor do Processo: Valor = — >———_———_ quag! Custo X Tempo Outro aspecto a ser considerado ¢ a importancia estratégica do cargo para a propria consecucao dos objetivos organizacionais vigentes. Aumento das amplitudes das faixas salariais Também chamada de broadbanding ou bandas amplas, essa é outra pré- tica crescentemente utilizada, principalmente por empresas que reduziram 0 numero de niveis hierarquicos. A pratica mais comum é utilizar amplitudes de 40%. Nos modelos com faixas mais largas, as amplitudes variam de 80% a 150%. Com esta pratica, ga- nha-se em flexibilidade na administracio de salarios e carreiras, principalmente por permitir movimentacées horizontais (dentro de um mesmo cargo) sem que existam promocées de cargo ou nivel hierdrquico.56 COMPONENTES DO SISTEMA DE REMUNERAGAO ESTRATEGICA Politica salarial alinhada as estratégias A politica salarial deve estar alinhada ao dinamismo do ambiente de ne- gécios ¢ As estratégias da empresa. Deve ser prevista a revisao do plano de car- gos e saldrios e principalmente das descricdes de cargo sempre que ocorrerem mudancas significativas nas estratégias organizacionais. Dentre as politicas salariais, uma possibilidade ¢ 0 tratamento diferenciado de cargos-chave, identificados por meio da andlise dos objetivos da organizacao. ‘Tais cargos, por possuirem maior importdncia estratégica, sao administrados de forma distinta, inclusive através de uma estratégia de remunerago mais agressiva diante do mercado, por exemplo no 3° quartil. A avaliagéio de cargos-chave tam- bém deve ser feita periodicamente, a depender da estratégia organizacional. DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE REMUNERAGAO FUNCIONAL As etapas para o desenvolvimento de um plano de remuneracao por car- go so as seguintes: © diagnéstico da organizacdo; ¢ divulgagio; planejamento; levantamento das atividades; descrigao de cargos; andlise de cargos; avaliacao de cargos; pesquisa salarial; eovcceoe © construgdo da estrutura salarial; elaboragéo das politicas salariais. As trés primeiras etapas, por serem comuns a todas as implantagdes de sistemas de remuneragio, serao tratadas na Parte Ill deste livro. Dessa forma, vejamos, em maior detalhe, uma a uma das demais etapas, especificas da remu- neracéio funcional: Levantamento das atividades Nessa etapa, devem ser levantadas todas as informacées referentes as ati- vidades dos cargos. As formas para obtencio de informacées séo as seguintes:REMUNERAGAO FUNCIONAL: © SALARIO BASEADO NO CARGO S7 entrevista com o ocupante, entrevista com o superior hierarquico, observagao do trabalho e questionario. O levantamento deve focar 0 cargo, no 0 individuo. Deve-se evitar per- sonificar a descric&o, conforme as aptidées ou contribuicées especificas do ocu- pante. Descricéo de cargos Nessa etapa, deve-se completar o levantamento de atividades com outras informag6es: responsabilidades, limites de autoridade, requisitos em termos de conhecimentos e experiéncia etc. Essas informacdes séio obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado. Eventuais diferencas devem ser comunicadas e negociadas. Se houver a intenco de utilizar a abordagem da andlise de valor agrega- do na etapa de avaliacao de cargos, é importante que fique claro na descricéio qual 0 impacto do cargo no valor do processo, em suas quatro dimensées: qualida- de, servigo, tempo de resposta e custo. Andlise de cargos Nessa etapa, os cargos sfio agrupados por familias, em fungio de similari- dades, principalmente em termos de natureza de responsabilidades e requisitos. Em seguida, so estabelecidas as trilhas de carreira para cada familia de cargos. Se forem identificados cargos-chave da organizacdo, esses podem compor uma familia especifica, de forma a permitir uma administracao distinta. Avaliacdo de cargos Existem varios métodos de avaliacio de cargos: escalonamento, graus predeterminados, pontos, comparacdo por fatores etc. O método mais tradicio- nal e mais utilizado é de pontos, desenvolvido por Merril R. Lott.? Nessa etapa, os cargos sao avaliados por comités. Esses comités selecio- nam os fatores de avaliacio e determinam seus pesos relativos. Depois de ava- liados individualmente, os cargos sao organizados de acordo com o nivel hierér- quico e com a classificacdo por pontos. Novamente, é valido ressaltar que o foco 1 LOTT, M. R. Wage and job evaluation. New York: Ronald Press, 1986.58 COMPONENTES DO SISTEMA DE REMUNERACAO ESTRATEGICA da avaliacdo, no sistema tradicional, é o cargo e nao os individuos que o ocupam, dessa forma a personificagao deve ser evitada. Apés a avaliagio e a hierarquizacao dos cargos, comparam-se os resulta- dos com dados de mercado, buscando-se coeréncia e equilfbrio. As distorcdes observadas entre hierarquia (interna) e praticas do mercado (externa) devem ser submetidas ao comité para decisao. Pesquisa salarial A pesquisa salarial é 0 levantamento e o estudo de salarios, beneficios procedimentos de administracao salarial praticados no mercado de trabalho. A pesquisa ¢ utilizada na montagem da estrutura salarial ou em sua revisio. Nor- malmente, é conduzida por uma empresa especializada. ‘As etapas necessdrias para a realizacao de uma pesquisa salarial so as seguintes: © definicéio dos objetivos do trabalho; © definicéio dos cargos a serem pesquisados; © definicao do painel de empresas participantes; © planejamento da pesquisa; © preparagdo do caderno de coleta de informacées; © convite as empresas participantes; coleta de dados; tabulacao; andlise dos dados; relatério final; envio do relatério aos participantes. Definigdo da estrutura salarial Nessa etapa, deve-se definir a forma de alinhamento da curva salarial da empresa em relagaio ao mercado. Essa forma de alinhamento deve ser determi- nada pelo perfil de profissional que se pretende atrair e reter e pela importancia estratégica do cargo para a empresa (se considerada a recomendagiio de macer- nizacdo apresentada). Uma vez definida a estratégia de remuneracdo e, conseqiientemente, 0 posicionamento da curva salarial em comparac&o com o mercado, devem-se de- finir as classes ou agrupamentos salariais mediante as avaliacdes de cargos.[RFMUNERAGAO FUNCIONAL: 0 SALARIO BASFADO NO CARGO 59 Definida a curva salarial e os agrupamentos dos cargos, podem-se iniciar 08 céleulos para obtengio das faixas salariais, estudando-se a amplitude, os in- tervalos e 0 grau de sobreposicao entre classes salariais. Definigao da politica salarial Nessa etapa, devem-se estabelecer os procedimentos para a administra- cao salarial, definindo-se os critérios para salario de admissao, promocées hori- zontais e verticais, reclassificagao de cargos, aumentos salariais, reajustes auto- miaticos etc. CONCLUSAO Aremuneracao funcional, em sua forma tradicional, representa uma ma- neira de pensar a gestiio de recursos humanos nas empresas. Essa maneira é ade- quada para determinados tipos de negécios, para um certo contexto estratégico e para alguns modelos de estrutura organizacional. Contudo, em um mundo cm mudanga acelerada, talvez seja um riscu alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta uma série de contradicdes com as praticas gerenciais emergentes. A questo central aqui abordada é se a remuneracao funcional continua sendo adequada para as empresas ou deve ser substitufda. Para esta questo, nao hd resposta simples, pois depende da realidade da prépria empresa. Em primeiro lugar, acreditamos que a remuneracdo funcional pode e deve continuar sendo utilizada por muito tempo. Muitas empresas continuarao empre- gando o sistema para atingir um patamar de est:uturagao mais adequado. E im- perativo, porém, que as inovagGes discutidas na terceira se¢éio sejam analisadas, visando a melhor adequago de seus diversos componentes a nova realidade. Por outro lado, empresas que passaram por grandes processos de mudanga € as que possuem o conhecimento como principal insumo de suas operacées, deverao gradativamente abandonar 0 modelo, mantendo apenas a utilizacao de alguns de seus componentes.