Resumen Capítulo 14:

Desde: Página 417

Hasta: Punto G página 435

e) Metodologías más frecuentes de evaluación.

Son tres las prácticas que más frecuentemente se encuentran entre la asignación de evaluadores:

Práctica Tradicional:

En esta práctica es el superior directo quien emite la opinión principal evaluadora (a veces respaldado
por la opinión de su propio superior). Los evaluadores directos llenan un formulario donde se determina
el grado de satisfacción o insatisfacción del cumplimiento de las pautas determinadas (como
competencias u objetivos), y se califica al evaluado en consecuencia, tanto ítem por ítem como en una
calificación final general. (Esta última puede ir acompañada de recomendaciones sobre planes de
mejora o capacitación específicos).

A favor: es el superior directo quien tuvo contacto más frecuente y cercano con el evaluado y su
comportamiento.

En contra: debe preverse el peligro de sucesos de falta de objetividad, si hay intereses o aspectos
afectivos contrapuestos entre evaluador y evaluado.

La Metodología de los “incidentes críticos”:

En esta metodología, el evaluador toma nota en un registro de los hechos más sobresalientes (positivos
o negativos) de la gestión del evaluado, en el momento que ocurren y durante todo el periodo
considerado. Al finalizar este, el evaluador tendrá un detallado reporte de las luces y sobras del
desempeño del evaluado y podrá, no solamente formar un juicio detallado y fundado que le permitirá
una calificación de desempeño, sino también tendrá argumentos para explicar y justificar con solidez
dicha evaluación al empleado evaluado. Suele aplicarse más bien en evaluación por competencias.

La Evaluación 360° Feed Back:

Tenía como objetivo principal disminuir la probabilidad de errores de subjetividad al agregar más
evaluadores y tuvo como objetivo secundario, destacar la importancia del feed back para la elaboración
y ejecución de planes de mejores del evaluado.

Esta metodología busca analizar el comportamiento de un determinado agente de la organización desde

todos los roles (desde todos los puntos de vista), ya que el evaluado no es solamente subordinado de
alguien (como suponen los métodos de evaluación tradicional y de incidentes críticos), sino también par
y superior de otros. De tal manera, como lo indica la figura, son varios los lugares desde los que se
observaría y analizaría el comportamiento del evaluado en este sistema.
Pasos para aplicar esta metodología:

Paso 1: definir los objetivos de la aplicación.

Paso 2: definir que se mide (competencias, valores etc).

Paso 3: diseño del cuestionario de evaluación.

Paso 4: definir el alcance de la evaluación.

Paso 5: diseño del cuestionario de evaluación.

Paso 6: campaña de comunicación de la aplicación de la técnica.

Paso 7: campaña de capacitación de evaluadores.

Paso 8: entrega de formularios de evaluación.

Paso 9: evaluación.

Paso 10: compilación y estadísticas de resultados.

Paso 11: confección de librillos.

Paso 12: entrega a evaluados.

Paso 13: entrega a copia a consultores que harán el feed back.

Paso 14: feed back.

Paso 15: propuesta de mejora.

Paso 16: revisión de planes de mejora.

Según el autor esta técnica tiene muchas ventajas en comparación con las otras técnicas.

Se utiliza sobre todo en la evaluación de competencias.

F) La importancia y metodología del Feed Back

El feed back permite:

 Que el evaluador le pueda indicar (capacitar) al evaluado como quiere que el trabajo sea
realizado.
 Que el evaluado tenga la oportunidad de intercambiar ideas con su evaluador para encontrar la
mejor manera de hacer el trabajo y de presentarlo
 Que se puedan tomar decisiones sobre la performance a tiempo
  Que se puedan reorganizar o rediseñar los recursos necesarios para la ejecución eficiente de la
tarea
 Que la situación de devolución (comunicación) de la evaluación no sea una sorpresa para el
evaluado.
 Que disminuya la tensión que conlleva este tipo de evaluaciones

La cotidianeidad en el feed back ayudara a mejorar la relación supervisor/supervisado, permitiendo un

espacio de confianza para hablar de la performance y los cambios requeridos y un incremento del
empowerment del evaluado.

Recomendaciones de un mínimo de reuniones de feed back:

1ra reunión: a comienzos del año fiscal (propósitos, indicaciones, diseño de recursos, discusión sobre
objetivos y pedidos, etc son algunos puntos críticos de esta reunión).

2da reunión: a mediados del año fiscal (revisión de avances en el cumplimiento de objetivos, pedidos de
cambios de actitud, requerimientos de ayuda etc)

3era reunión: al terminar la evaluación (análisis de desempeño, compatibilización de puntos de vista y

nuevos planes de mejora).

La comunicación clara y empática debe ser tomada por ambos actores.

g) Consecuencias de la evaluación

Tras una evaluación se requiere una acción para mejorar o afianzar el comportamiento deseado. Esta
acción requiere de un proceso motivacional que no se agota en el merco hecho de comunicar la
“calificación” sino que, en la mayoría de las situaciones, el proceso debiera permite que el evaluado
sienta claramente el reconocimiento por un desempeño positivo o la crítica de un desempeño negativo.

Los reconocimientos explícitos tienen un efecto disparador para un afianzamiento e incluso crecimiento
de una performance exitosa: Premios, bonus, nuevos beneficios y/o reconocimientos públicos etc. Estos
sucesos hacen que el evaluado sienta que la performance adecuada se traduzca en necesidades
resueltas que colman su satisfacción.

Proceso motivacional:

Identificación objeto de satisfacción – necesidad – desempeño – retribución

En caso contrario, el castigo o no reconocimiento no mejoran su nivel de performance. Las evaluaciones
de desempeño, no se utilizan solo con el fin de ver quien hace bien el trabajo y quien no. En realidad,
son una de las herramientas más versátiles de las que pueden disponer los gerentes. Pueden servir para
muchos propósitos que benefician tanto a la organización como a los empleados cuyo desempeño se
somete a evaluación. “ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE CREA UN AMBIENTE LABORAL EN EL QUE
LAS PERSONAS PUEDEN DESEMPEÑARSE AL MAXIMO DE SUS CAPACIDADES”.

14.3

a) Concepto de EP

Evaluar el potencial supone una práctica con un ámbito de evaluación menos concreto que la evaluación
de desempeño.

En la ED se analiza el comportamiento ya demostrado (se evalúa el pasado del sujeto), que más allá de
las consideraciones a realizar sobre la manera de asegurar objetividad, se sustenta en los hechos
acaecidos realmente o en comportamientos ya observados.

La EP o evaluación de potencial, en cambio, trabaja sobre hipótesis de comportamientos de la persona a

evaluar. Es decir, no sobre conductas ya sucedidas si no sobre conductas que presumiblemente el
evaluado adoptaría ante circunstancias aun no acecidos. Esta característica de la EP requerirá un doble
esfuerzo metodológico para asegurar confiabilidad, validez y objetividad a la hora de la evaluación.

Asimismo, la EP procura determinar en primer lugar, cuantos y cuales, de los actuales agentes de la
organización, tienen Alto potencial de desarrollo, es decir, muchas posibilidades de tener gestión exitosa
en el futuro, por poseer las competencias que la organización requerirá de su personal. Para estas
personas, la organización deberá prever un plan detallado para retenerlas, generando acciones como
capacitación o planes de carrera.

También hay personas con un mediano, bajo o ningún potencial de desarrollo. La organización también
deberá ocuparse de generar un plan especifico para cada uno de esos casos, motivándolos de manera
de aprovechar su desempeño de la manera más beneficiosa posible.

b) Que se evalúa

La EP implica determinar si un determinado agente de la organización posee las competencias que la

organización requerirá en un futuro para ocupar los puestos de la estructura de la firma. Si esa persona
pose hoy o este en condiciones de poseer las competencias necesarias para ocupar puestos clave en sus
estudios de gestión de negocios.

Aclaraciones:

Hipótesis del comportamiento:

Al ser conductas no demostradas, la organización debe estar en condiciones de determinar, en primer

lugar, situaciones como: problemas de decisión, de gestión etc que deberán resolverse en el futuro y en
segundo lugar, que competencias deben demostrar las personas para afrontarlas exitosamente cuando
dichas situaciones se planteen. Se habla en términos de “hipótesis” partiendo de la siguiente formula: si
P entonces Q. Donde P es la situación y Q es la conducta para desarrollar para afrontarla exitosamente.

Competencias actuales y potenciales:

El evaluado puede poseer determinadas competencias (evaluadas mediante ED). Esas competencias ya
demostradas, pueden ser o no útiles o exigibles a futuro. Pero el sujeto puede poseer otras
competencias no necesarias en el presente pero que serian necesarias en el futuro. Detectar esas
competencias potenciales también es tarea de la EP.

En la EP se evalúan tantas competencias actuales demostradas (demostradas, solo aquellas que sean
exigibles en el futuro) y competencias potenciales (aun no demostradas o requeridas, pero si exigibles a
futuro).

Perfil futuro:

Capital humano actual: perfil actual de competencias del personal. Permite sostener la ejecución de la
misión desde el aporte humano.

Capital humano deseado: perfil futuro de competencias. Se refiere a que tipo de personas (tipo de
competencias que deben poseer), y que se requieren para alcanzar la visión.

El EP requerirá que la organización tenga claro y definido ese perfil futuro y poder determinar quienes lo
poseen en mayor o menor grado.

C) Que es el alto potencial?

EP: Apunta primordialmente a identificar personas con ALTO POTENCIAL DE DESARROLLO O TALENTOS.

EP no es la única herramienta para detectar talentos.

3 elementos determinantes, para saber si una persona tiene alto potencial de desarrollo:

a. Proyecto personal (que quiere la persona?)

El proyecto personal se refiere a la máxima aspiración profesional-laboral que tenga la persona
evaluada. Las “entrevistas personales” suelen formar parte de la metodología habitual de EP
junto a los datos sobre la persona recolectada por las distintas instancias de su incorporación y
desempeño previo en la organización, las que permiten recoger información valiosa, que
permite conocer y comprender cual es el proyecto personal de las personas a evaluar, es decir,
que quiere la persona. No puede descartarse la posibilidad de que la persona “no tenga
proyecto” o no lo tenga claro.

b. Competencias personales (que se necesita?)

 Este aspecto se refiere a las competencias (tanto actuales como potenciales) que posee el
evaluado y que la EP deberá detectar y calificar. Se refiere tanto a los conocimientos como a las
habilidades y las actitudes que el evaluado ha demostrado o puede demostrar en caso de serle
requerido. En la EP se pone énfasis en ejercicios para detectar si el evaluado posee estas
competencias actuales y potenciales y el grado (comportamiento esperado) en que las posee.

c. Perfil futuro (que puede la persona?)

Se refiere a las competencias que requerirá la empresa a su personal para que se pueda alcanzar la
visión estratégica de negocios y que ha sido descripto una pagina atrás.

Estos 3 elementos deben coincidir en una organización determinada y en un sujeto determinado para
arriesgar una opinión acerca del presunto potencial de desarrollo. En otras palabras, para tener alto
potencial de desarrollo sujeto debe poseer las competencias que la empresa requiera y además su
proyecto laboral profesional debe incluir la expectativa de continuar y desarrollarse en esa empresa, en
cargos y niveles a los que la empresa desea encaminar la carrera del evaluado.

Dos conclusiones:

- Si bien el perfil de alto potencial es un perfil que puede considerarse exigente, también genera
posibilidades de desarrollo para una cantidad de personas. Porque los que no tienen perfil de
alto potencial, pueden corregir esa carencia cambiándose de empresa, ya que si puede tenerlo
en otra y esto genera una clara expansión de las posibilidades de empleabilidad.

- La necesidad de la coincidencia en un mismo caso y en un mismo momento de los 3 aspectos,

puede generar los siguientes escenarios:

Si coinciden las competencias personales con las del perfil futuro, pero falta el proyecto: habría un
profesional con posibilidades de crecimiento, pero sin la motivación necesaria.

Si coinciden las competencias personales con el proyecto, pero falta la coincidencia con el perfil
futuro habrá un profesional motivado y respaldando esa motivación en sus capacidades, pero en un
ámbito en el que dicho perfil no se requiere, por lo tanto, no tiene posibilidades de desarrollo.

Si coinciden las competencias requeridas para el futuro con su proyecto pero no tiene las
competencias personales, no valdrá la pena invertir en su desarrollo.

d) Horizonte de medición:
 En la ED el plazo de evaluación abarca un año fiscal ya concluido (12 meses), en tanto que en la EP
se considera que la evaluación tiene un horizonte de 5 años (es decir las presunciones que la ep
determine debieran tener validez por 5 años contados a partir del momento de la evaluación).

e) El techo en el potencial:

Las propias características del perfil profesional o de la personalidad del evaluado ponen un limite al
desarrollo de su carrera. Sus competencias personales y/o su proyecto lo dejan llegar “hasta ahí y no
mas allá” pues no podrá superar ciertas vallas o desafíos o no le interesa seguir más allá de ese punto.

f) Metodología de evaluación: Assessment Center

Aspectos:

Modalidad: suele aplicarse tanto a nivel grupal como a nivel individual (en ese caso suele recibir la
denominación de “Management Assessment”).

En el caso grupal se puede perder profundidad en los análisis individuales, pero se gana en la evaluación
del sujeto en situaciones de interacción, proporciones que se invierten en la modalidad individual.

Duración: Dos días de duración (16 hs), permite aplicar variedad de herramientas y generar mas
confiabilidad en las interpretaciones y evaluaciones.

Un día de duración (8 hs), usada más habitualmente que la anterior, pero con menor margen de análisis

Dos tramos de 4 hs (8 hs totales), modalidad usada en AC aplicados procesos de búsqueda y selección,

en la que los evaluados no pueden disponer de más tiempo.

Principales aplicaciones: El AC implica determinar si una persona esta en condiciones de desempeñarse

en posiciones diferentes (de igual o mayor complejidad y jerarquía), a las que actualmente ocupa.

Herramientas que suelen utilizarse:

Formulario de datos del evaluado: proveniente del inventario de RRHH y se completa antes de la
evaluación presencial.

Entrevistas personales: por lo general son 2 dentro del proceso de AC. Una para indagar sobre aspectos
que no surgen de la practica del AC y otra para realizar el feed back del evaluador al evaluado.

Método de casos: se refiere a situaciones a resolver con temáticas a fines en contenido y lenguaje, pero
sin ser demasiado especificas en cuanto a conocimientos técnicos.
In baskett: o también conocido como bandeja de entrada, aquí se pone al evaluado ante diferentes
situaciones, generalmente mas de 25, con distintos niveles de prioridad, exigencia e importancia. El
evaluado deberá tomar las decisiones en casa caso y la calificación de la capacidad de fijación de
prioridades será una característica central para considerar en esta circunstancia, junto a la capacidad de
decisión y tolerancia a la presión, ya que el ejercicio cuenta con tiempo limitado.

Role Playing: o también llamado juego de roles, los evaluados bajo un escenario simulado, juegan
papeles distintos de los que habitualmente desempeñan y son analizados tanto en su capacidad de
adaptación a situaciones no presentadas anteriormente como a su solvencia para resolver tales
situaciones en equipo.

Warming: Es la etapa inicial de la aplicación, cuando las personas que componen el grupo a evaluar se
presentar por primera vez en el ámbito de la practica sin conocerse previamente. Implica crear una
atmosfera agradable y generar un mayor compromiso mutuo.

Presentaciones cruzadas: dado que los participantes no se conocen entre si previamente (esto es un
requisito fundamental para evitar que se perturbe la objetividad del proceso), se forman parejas de
evaluados que se entrevistan mutuamente y dan a conocer al resto, los datos y características
personales más relevantes de su entrevistado. Esta modalidad permite a los evaluadores observar dos
veces a cada integrante.

Técnicas de dinámica grupal: utilizadas para aumentar la dinámica y riqueza de las interacciones en el
grupo. Los casos de supervivencia son los mas empleados en esta herramienta.

Tareas previas:

- Definir los objetivos concretos de la actividad (para que se aplicara el AC).

- Definir duración y si es modalidad grupal o individual
- En caso grupal, determinar la conformación de los grupos
- Definir escalas y comportamientos esperados de cada competencia según la escala.
- Adaptar el set de ejercicios a la cultura, lenguaje y tipo de actividad de la empresa
- Determinar y requerir la información previa necesaria (por ejemplo: inventario de rrhh).
- Armar y aplicar un plan coordinado de comunicación interna de la aplicación, para evitar que los
rumores o el radio pasillo perturben los verdaderos propósitos de la aplicación. Se debe
comprometer a todo el personal jerárquico, a la dirección e incluso a los representantes
gremiales en la confección y aplicación inequívoca de este plan de comunicación.
- Definir quienes evaluarían
- Definir si habrá o no observadores no participantes
- Elegir y adaptar el ambiente físico para la realización de la actividad
- Enviar comunicaciones y citaciones a los evaluados
- Aplicación

Tareas posteriores:
Es la confección del informe evaluación de potencial. El mismo deberá incluir:

En todos los casos:

- Análisis del proyecto personal y su pertinencia

- Evaluación de fortalezas y debilidades de las competencias personales
- Determinación del grado de potencial

Solamente para aquellos que demostraron poseer alto potencial de desarrollo

- Previsión de un plan de carrera

- Sugerencias de capacitación personalizada

g) Consecuencias de la evaluación

ED: aplica los premios y castigos

EP: implica consecuencias que tienen dos características interesantes:

- Si la persona tiene alto potencial (equivalente al premio en la ED), se le debe diseñar un plan de
carrera que contemple el techo de incompetencia, las verdades expectativas del sujeto y el
efecto de la comunicación que genera una distinta interpretación de los evaluados y superiores,
en cuanto a los tiempos en que dicho plan debe comenzar a aplicarse.
- Si la persona no tiene alto potencial (equivalente al castigo en la ED), ya surge un primer
problema al tener que comunicárselo, más allá de que es mejor ser realista y directo en este
sentido, pero lo enojoso de la situación y porque las diferencias de interpretaciones antes
mencionadas suelen tener mayor dramaticidad en este caso. Las personas que no tienen alto
potencial no necesariamente deben dejar la empresa, pues pueden ser personal sumamente útil
en su puesto actual.