ONBOARDING :

Bien intégrer
pour mieux
recruter
Edito
Bienvenue à bord !

« Welcome onboard » : on a tous encore en tête, malgré la crise sanitaire et nos envies
de voyages sous le tapis, le charmant message d’accueil des hôtesses et des stewards au
moment d’embarquer en avion. « Bienvenue à bord », ce qui signifie aussi : nous allons
voyager ensemble, partir à l’aventure ensemble, prendre des risques ensemble, être pour
un bon moment ensemble, dans le même espace, avec la même vision partagée à travers
les hublots.

L’image est très parlante quand on l’applique au processus d’intégration d’un nouveau
collaborateur en entreprise, et c’est important de bien saisir toute la portée de ce terme,
« onboarding », en matière de Ressources Humaines : car si on n’accueille pas bien un
nouveau passager à bord, il sera soit insupportable, soit difficile à gérer, soit malheureux
et isolé, dans tous les cas ce sera contreproductif et pénible pour tout le monde.

En entreprise, c’est la même chose : voici tous nos conseils et ceux des experts que nous
avons consultés et interrogés, pendant plusieurs mois, pour éviter un tel fiasco. La clé :
un onboarding réussi. Vous retrouverez toutes les réponses à vos questions dans ce livre
blanc.

Bonne lecture !
Sommaire
Chapitre 1
Onboarding candidat : les bases pour bien intégrer un nouveau
collaborateur 6

1. Présentation de la culture d’entreprise 8

2. Visite des locaux 10
3. Présentation des collègues 12
4. Organisez des sessions « vis ma vie » dans chaque service 13
5. Soirée / repas d’intégration 14
6. Attribution d’un «buddy» 14

Chapitre 2
Vos collaborateurs : vos meilleurs ambassadeurs 18

1. Les candidats recherchent des avis 20

2. Les salariés ont une légitimité à porter vos messages 20
3. Les salariés permettent de se projeter dans l’entreprise 21
4. Améliorer sa e-réputation et donc être mieux visible 22

Chapitre 3
Réussir son processus d’onboarding en quelques étapes clés 26

1. Le premier jour 27
2. Les premières semaines après le Jour J 30
3. Après le premier mois 32
4. Après la première année 34

Chapitre 4
Comment mettre en place son processus d’onboarding 35

1. Des balises professionnelles 36

2. Une philosophie dans le travail 36
3. Une relation de confiance avec sa hiérarchie et les équipes qu’il dirige 37
4. Les codes du collectif 38
5. Un cadre et une méthode 38
6. Pour résumer 39
 Chapitre 5
Exemple de processus d’onboarding 40

1. Désigner les personnes 41

2. Etablir un calendrier 42

Chapitre 6
L’onboarding en interne : accompagner la montée en compétences
de vos collaborateurs 45

1. Favoriser la mobilité interne peut permettre de former aux métiers en tension 46

2. Mettre en avant les possibilités de montée en compétence peut aider à recruter (attractivité) 47
3. Faire monter en compétence pour recruter les profils plus simple à trouver 49
4. Ne pas négliger l’insertion de vos collaborateurs dans un nouveau service et / ou un 50
nouveau poste

Chapitre 7
Savoir manager les rythmes et la flexibilité 53

1. D’une situation subie, la flexibilité est en train de devenir un vrai choix de vie 55
2. La satisfaction est au cœur de la productivité et des performances 56
3. La flexibilité est désormais valorisée et renforce la marque employeur 57
4. Flexoffice, flextime et onboarding 57
5. Flexwork, flexjob et onboarding 59

Chapitre 8
Favoriser l’engagement de ses salariés pour limiter l’outboarding 61

1. Onboarding réussi = salariés investis = entreprise performante 62

2. Votre politique d’onboarding prouve que l’humain est au cœur de votre stratégie d’entreprise 63
3. Fidéliser les collaborateurs pour enrayer la pénurie de candidats 64
4. Autonomie, confiance et responsabilités 65

Conclusion 66

A propos 68
 Vous l’avez compris : la bonne intégration d’un nouveau
collaborateur en entreprise est devenue,
depuis quelques années – et la tendance ne fait que se renforcer,
sans possible retour en arrière - une étape indispensable, vitale
même, pour transformer l’essai après un recrutement
et pérenniser vos rapports avec votre nouveau collaborateur,
et ses rapports avec vous et le reste des équipes.

Vous avez trouvé un des meilleurs talents sur le marché ?

Vous l’avez convaincu de postuler à votre offre, puis de finaliser
le contrat ? C’est top ! Bravo ! Mais ça ne suffit pas !

Et vous ferez de ce succès un échec si vous laissez les choses en

plan à ce stade du recrutement.
Car, le contrat en poche et la nouvelle recrue dans vos rangs, cela
n’est qu’un début, dans le processus de recrutement.
En faire une fin, c’est se tromper sévèrement.
Vous n’avez parcouru que la moitié de la route et l’autre moitié
du chemin, vous allez la parcourir ensemble en interne,
l’ex candidat (devenu votre salarié) et vous.
 1
CHAPITRE

Onboarding candidat : les

bases pour bien intégrer
un nouveau collaborateur

6
 C’est l’une des étapes finales d’un recrutement à succès,
mais elle compte autant que les autres : on parle ici de
AVANT-PROPOS
l’accueil du nouveau collaborateur dans votre entreprise.
Car pour que l’embauche soit rentable et profitable sur
le long terme, elle ne doit pas se solder par un départ au
terme de la période d’essai, ou une démission, voire un
litige, en cours de contrat. Selon une étude effectuée par
l’Observatoire du SIRH (Système d’Information de Gestion
des Ressources Humaines),

« 1 arrivant sur 5 dans une nouvelle entreprise a

envie de la quitter dès le premier jour ! Et chaque
désistement du genre coûte entre 20 000 et 30 000 €
au recruteur… »

Alors, comment éviter cela et bien intégrer vos nouvelles

recrues ? Il faut, tout simplement, renforcer leur
motivation déjà exprimée lors de l’entretien d’embauche,
en préparant soigneusement leur arrivée. Accroitre leur
implication dans l’entreprise, c’est les rendre productives
plus rapidement. Et ainsi, éviter le turn over, trop
important encore dans les entreprises françaises et qui
pèse sur leur compétitivité.

Mais c’est aussi les fidéliser, ces nouvelles recrues :

augmenter leur degré d’appartenance à l’entreprise, et en
faire de nouveaux hérauts de votre marque employeur,
ceux-là même qui vont vous permettre d’en accroitre
encore l’attractivité et d’attirer à vous les meilleurs
talents : c’est l’aboutissement ultime de votre process de
recrutement.
1. Présentation de la culture d’entreprise

« Un candidat qui arrive et ne se sent pas attendu, pas accueilli, aura l’impression de faire une
mauvaise affaire, surtout si vous lui avez vendu du rêve pour le recruter, et que vous avez mis
en avant l’ambiance de travail et la politique RH bienveillante de l’entreprise. C’est la première
promesse que vous devez impérativement tenir, car sinon, les bases de la confiance entre vous et
votre nouveau collaborateur seront fragilisées ».

« Faire comme si tout était déjà gagné et négliger cette étape est un très mauvais
calcul »,

explique un conseiller Pôle Emploi.

Prévoyez d’être particulièrement disponible le jour J, vous, recruteur, c’est-à-dire la per-

sonne que la nouvelle recrue connait finalement le mieux dans l’entreprise, puisqu’elle vous
a déjà rencontré une ou deux fois, parlé plusieurs fois au téléphone, qu’elle a échangé des
emails avec vous. C’est donc rassurant pour elle que ce soit vous qui l’accueilliez le premier
jour, vous serez son repère. Et cela conforte le sentiment de se sentir attendu et de ne pas
être « une affaire classée ».

Evidemment, préparez l’équipe de l’arrivée de cette nouvelle recrue, et préparez collective-

ment son accueil et son accompagnement sur les lieux de travail. Faites en sorte que son
poste de travail soit parfaitement prêt pour le jour de son arrivée, puis, pendant sa période
d’essai réservez lui du temps, régulièrement, pour des entretiens formels ou informels,
mais qui permettront de faire le point avec elle, de voir si sa motivation reste intacte ou
décline, si son enthousiasme est toujours là, si elle rencontre des difficultés d’intégration et,
le cas échéant, de recadrer les autres membres de l’équipe qui en seraient éventuellement
responsables, ou de pallier aux problèmes matériels ou techniques qui perturbent votre
nouvelle recrue.

La toute première chose à faire, le jour J de l’arrivée d’un nouveau collaborateur, c’est donc
de lui prouver que vous ne lui avez pas vendu du rêve en vain quant à votre marque em-
ployeur : montrez-lui, immédiatement et concrètement, que vous avez bel et bien ces va-
leurs communes qui lui ont permis de se projeter facilement dans le poste, que le great

8
place to work dont vous lui avez parlé est une réalité, que l’esprit d’équipe et l’ambiance de
travail formidables que vous lui avez vantés sont effectifs, etc….
Pour cela, préparez en amont et soigneusement avec l’équipe ce jour d’arrivée de la nou-
velle recrue, afin qu’elle se sente accueillie et toujours désirée .

« Il n’y a rien de plus frustrant, pour un RH, que de voir filer une nouvelle recrue de
valeur au bout de quelques semaines ou quelques mois, parce que l’on n’aura pas
su l’accueillir et lui donner le sentiment d’appartenance à l’entreprise nécessaire
pour qu’elle s’y épanouisse »,

explique une consultante de l’APEC, l’Association pour l’Emploi des Cadres.

« Surtout si, ensuite, elle rejoint directement la concurrence ! C’est une perte d’argent, de temps,
d’énergie, et pourtant pas forcément une erreur de casting. C’est la raison pour laquelle la straté-
gie d’intégration est fondamentale, car elle permettra de verrouiller le dispositif d’accueil de ma-
nière à ce que, si cela se passe mal quand même et que le nouvel arrivant préfère ne pas donner
suite à l’issue de sa période d’essai ou même partir avant, vous n’aurez pas à vous remettre en
question sur ce point-là et vous pourrez essayer de comprendre ce qui n’a pas fonctionné spéci-
fiquement avec cette personne, sans remettre à plat tout le process ».

« Chaque entreprise a sa propre culture, une culture unique et donc, une manière
unique d’agir sur le bien-être au travail de ses collaborateurs »,

poursuit l’Observatoire de la Santé Psychologique au Travail.

« C’est sur ces spécificités que vous devez insister lorsque vous accueillez votre nouvelle recrue sur
son nouveau lieu de travail et que vous le lui faites visiter, en lui présentant ses nouveaux collabo-
rateurs. Pour être efficace, dites-vous que vous devez impérativement répondre à ces questions,
cela vous permettra de détailler de manière percutante votre culture d’entreprise :

- Quelle est l’ambiance générale ?

- Les équipes sont là depuis longtemps, qu’est-ce qui explique leur fidélité et leur ancienneté dans
l’entreprise ?

- Comment l’entreprise s’attache-t-elle à faire évoluer la carrière de chacun de ses salariés ?

9
- Comment se démarque-t-elle de la concurrence pour ce qui concerne les conditions de travail ?

- Quelles sont les mesures prises en interne pour favoriser l’égalité femmes-hommes ?
La diversité ?

- Quelle est votre politique RSE pour l’environnement ? L’amélioration du bien-être au travail ?

- Pourquoi vous-même aimez-vous travailler ici ?

- Pourquoi la personne qui est aujourd’hui remplacée par ce nouveau collaborateur a-t-elle quit-
té l’entreprise ? Est-ce au contraire une mobilité interne qui lui a permis de prendre du galon à
un autre échelon ?

- Quelles sont les qualités déterminantes pour réussir à ce nouveau poste ? (Cela a évidemment
déjà été évoqué en entretien d’embauche mais ici, il s’agit de le redire en mode affirmatif et non
plus interrogatif. Vous ne demandez pas au candidat de justifier de ses compétences, vous partez
du principe qu’il les a et vous les évoquez comme un postulat, un constat. C’est flatteur pour son
ego et cela boostera sa motivation et son sentiment d’être la bonne personne, au bon endroit,
pour les bonnes missions).

Enfin, réfléchissez avant le jour J à ce que vous, vous auriez aimé que l’on vous dise ou que l’on
vous montre quand vous êtes arrivé dans l’entreprise. Et demandez-vous aussi ce que vous aime-
riez changer dans l’entreprise si vous en aviez la possibilité. Cela vous permettra d’engager votre
nouveau collaborateur dans une réflexion commune avec vous, et de le faire se sentir d’ores et
déjà intégré puisque vous lui demandez de vous aider à faire évoluer les choses de l’intérieur ».

2. Visite des locaux

« La première visite d’une nouvelle recrue sur son lieu de travail doit être un mo-
ment un peu magique, et la responsabilité vous incombe de travailler en amont
sur cette magie-là. Elle est vitale pour l’avenir de la relation, et vous pouvez en
tirer un très grand bénéfice »,

10
explique un des membres du label Happy Tech, constitué de start-up spécialisées dans le
bien-être au travail.

« Dans l’idéal, préparez-lui une plaquette, un document d’accueil, avec plan, photos, description
de l’activité et des différents sites de production si nécessaire, schémas conceptuel des relations
entre services, organigramme avec noms et photos, mais aussi référencement des principaux
grands clients par exemple… sans oublier les horaires, les consignes de sécurité, des indications
sur la cantine, le service médical, de comité d’entreprise…. Et puis, bien sûr, un rappel aux valeurs
de l’entreprise et à sa stratégie globale de développement, sa vision du futur ».

Pendant la visite avec votre nouvelle recrue, appuyez-vous sur ce document pour lui expli-
quer, à chaque fois, où vous vous trouvez, les personnes qui y travaillent, la hiérarchie, les
clients, et la situation du marché par secteur.

« Ne saoulez pas le nouvel arrivant de paroles non plus, ça n’est pas l’idée, mais
ne laissez pas la personne découvrir et interpréter seule, elle doit se sentir gui-
dée, accompagnée, entourée. Vous devez la rassurer en lui fournissant toutes les
indications dont elle aura besoin pour se sentir à l’aise et évoluer facilement sur
les lieux et avec les gens »,

explique un cabinet de coaching RH.

« Vous pouvez aussi évoquer vos principaux concurrents sur vos différents secteurs d’activité, en
expliquant à votre nouvelle recrue en quoi votre entreprise se différencie des autres sur le mar-
ché local, national, européen ou mondial, et comment vous entretenez vos différents avantages
compétitifs pour continuer à vous démarquer. Organisez la visite de manière à ne pas faire trop
attendre la personne (sinon c’est en général à ce moment-là qu’elle va se mettre à lire l’ensemble
des affiches et tracts syndicaux affichés dans le hall d’accueil de l’entreprise, pour une première
impression on peut faire mieux ;-), et à lui faire visiter à un moment de pleine activité, pour qu’elle
croise un maximum de monde et voie l’entreprise à un moment de plein régime. Des locaux à
moitié vides ne font pas non plus une très bonne impression d’emblée ».

Dans tous les cas, ayez ce mantra à l’esprit pendant que vous faites la visite : rassurer et
convaincre.

11
3. Présentation des collègues

Pour faciliter l’intégration d’un nouvel arrivant, il faut évidemment préparer les lieux et le
groupe avant son arrivée. Ne débarquez pas à l’improviste avec votre nouvelle recrue dans
les services, cela mettrait tout le monde très mal à l’aise et vous prendriez le risque de ré-
actions d’accueil mitigées de la part de ceux qui, en interne, se sentiraient pris au dépourvu
ou soudainement menacés dans leur poste par cette nouvelle arrivée. Donc, parlez avec
l’équipe en amont de ce recrutement, expliquez votre démarche, votre choix, ce qui à vos
yeux donne de la valeur à votre candidat(e) pour le bien commun de l’entreprise, et impli-
quez l’équipe dans son arrivée et son accueil.

Il est crucial que vos salariés déjà en place aient bien compris, avant de la connaître, les
nouvelles fonctions de la personne auprès de qui vous allez les introduire. Il n’y a rien de
moins propice à un climat de travail serein que les rumeurs et les on-dit. Pour les éviter au
maximum, mettez cartes sur table, répondez aux questions en toute transparence.

Et si l’un de vos salariés manifeste une quelconque hostilité envers le nouvel arrivant ou
la nouvelle arrivante, prenez le à part et prenez le temps de discuter longuement avec lui
pour désamorcer ce qui pourra l’être. Si ce n’est pas possible, prévenez la nouvelle recrue
en amont du fait que son arrivée provoque quelques remous et aidez là à identifier tout de
suite ceux avec lesquels la partie sera peut-être un peu moins facile, mais en la rassurant.
Auprès de tous, montrez que les notions d’accueil, de communication et d’esprit d’équipe
sont déterminantes à vos yeux et que vous ne transigerez pas là-dessus. Et en présentant
la nouvelle recrue aux uns et aux autres, valorisez toujours les métiers et les savoirs faire
de chacun.

« Communiquez aussi, largement, en interne comme sur les réseaux sociaux, pour
annoncer l’arrivée de la nouvelle ou du nouveau intégré(e) »

Préparez avec elle ou lui, en amont, une petite biographie qui résumera son parcours et ses
atouts, organisez même éventuellement une séance photo avec un photographe profes-
sionnel, pour un portrait qui accompagnera la bio. L’impliquer de cette manière lui permet-
tra de choisir sous quel angle se présenter et de se sentir valorisé ; parler de son arrivée en
interne et sur les réseaux est aussi une manière de lui dire que vous l’intronisez fièrement
auprès de votre communauté.

12
4. Organisez des sessions « vis ma vie » dans chaque service

N’hésitez pas, enfin, avant de lui confier ses premières missions, à lui prévoir un planning
d’intégration sur quelques jours la première semaine : par exemple, une demi-journée dans
chaque service, pour mieux comprendre son fonctionnement et le rôle de chacun. Mais
aussi, faire venir les représentants des autres services auprès du nouvel arrivant pendant
quelques heures à tour de rôle, pour voir avec lui les interactions possibles et futures et
réfléchir ensemble à la meilleure manière d’avancer de pair. Cela favorisera par la suite
l’empathie réciproque et, en cas de situation complexe ou délicate, le fait que chacun puisse
visualiser clairement le rôle, les attributions, le process décisionnel et les responsabilités de
l’autre, favorisera le brainstorming commun pour trouver les meilleures solutions.

A cette fin, il est important que le lieu de travail précis de votre nouvelle recrue soit prêt dès
le premier jour de son arrivée : si c’est un open space,

« Sa place doit être déjà définie avec ses futurs collègues, propre, préparée, équipée
du matériel requis, avec éventuellement quelques mots et cadeaux de bienvenue »

Si les postes ne sont pas attribués nominativement, vous devrez alors lui préparer avec le
même soin tous les éléments nominatifs et personnels qui lui permettront quand même de
se sentir au bon endroit et de ne pas être totalement anonyme au milieu d’inconnus : ves-
tiaire, casier, meuble de rangement pour ses affaires personnelles, mais aussi un téléphone
portable professionnel, voiture de fonction propre et accueillante si besoin et, pourquoi pas
un mug à son nom près de la machine à café, sa photographie sur le trombinoscope du
service, son nom à l’accueil, etc.

« Si des jours de télétravail sont prévus dans son contrat, ou si l’organisation des
locaux prévoit de pouvoir s’installer en coworking dans plusieurs espaces variés,
remettez-lui (dès le premier jour également) son propre matériel informatique et
connectique, neuf ou reconditionné et déjà opérationnel avec forfait, wifi, etc… »

13
5. Soirée / repas d’intégration

On le sait, le fait de se réunir autour d’un repas suscite toujours la convivialité, l’échange, et
favorise le dialogue et la communication tout en aplanissant les barrières. C’est un moyen
simple mais efficace de donner à votre nouvelle recrue un sentiment de bien-être et d’ac-
cueil réussi, tout en lui permettant d’avoir une vision globale de l’équipe avec des collabo-
rateurs disponibles et disposés, plus concentrés sur sa présence que s’ils étaient dans le
même temps occupés à travailler.

Commencez par un petit déjeuner ou un déjeuner d’accueil, pour présenter l’humain avant
le lieu, et faciliter le repérage et la connivence avec les futurs collègues. Puis, quand tout le
monde est bien identifié, vous verrez que la visite dans les locaux et les services sera plus
fluide, et chacun plus réceptif. Enfin, un « pot » d’accueil quelques soirs après le premier
jour peut clôturer la phase d’arrivée de manière réjouissante pour tous.

6. Attribution d’un «buddy»

Mettez-vous à la place de votre nouvelle recrue : le premier jour, elle va découvrir un nou-
veau lieu de travail, de nouvelles conditions de travail, de nouveaux horaires, de nouveaux
interlocuteurs et collègues, de nouvelles missions, de nouveaux enjeux…. C’est excitant
mais aussi angoissant, passionnant mais cela peut aussi submerger.

Pour éviter qu’elle ne se sente dépassée, ou trop stressée par la masse d’informations à as-
similer, appliquez la méthode du pairing, ou parrainage : attribuez lui ce qu’on appelle, dans
le jargon, un « buddy », un « pote », un « partenaire » : en clair, quelqu’un que vous choisirez
et que vous brieferez soigneusement pour accompagner votre nouvel(le) arrivant(e) dans
sa découverte de votre entreprise et faire en sorte qu’il ou elle s’y sente bien, et même le
mieux possible, le plus vite possible.

« Mais attention, c’est un exercice qui ne se fait pas n’importe comment, car il peut être aussi bé-
néfique que nuisible à l’entreprise », prévient l’Observatoire des Transitions Professionnelles.

14
« Choisissez quelqu’un d’ancien dans l’entreprise, pas une toute jeune recrue qui
a tout à prouver et se placera immédiatement en concurrence avec la nouvelle
recrue. Pas non plus quelqu’un qui occupe un poste équivalent, car là aussi il va y
avoir concurrence implicite et immédiate et donc, une atmosphère malsaine qui
va être ressentie négativement par le nouveau salarié. Ne choisissez pas non plus
quelqu’un qui sera supérieur dans la hiérarchie, la pression serait trop importante.
Préférez un poste complémentaire »

Par exemple : son ou sa futur(e) assistant(e), si vous le / la sentez prêt(e) à se dévouer à

cette mission, ou encore, un collègue qui fait cela régulièrement, qui a la fibre sociale et
aime participer à l’intégration des nouveaux en les emmenant à la rencontre des autres, en
les intégrant dans des sorties extra professionnelles, ou à des repas etc… Cela peut aussi
être un salarié qui part bientôt en retraite, qui est plus disponible dans sa tête, sans enjeux
de concurrence du coup, et qui connaît l’entreprise sur le bout des doigts.

Dans tous les cas, réfléchissez bien à qui vous missionnez, pour que les rapports soient
sains dès le départ, humainement et professionnellement : préférez des parrainages non
mixtes, aussi, c’est toujours préférable. Dans tous les cas, il faut que cette méthode d’inté-
gration soit basée sur le volontariat : toute mission « forcée » sera contreproductive, dans
ce domaine. Autre règle : pas plus de 2 parrainés par parrain, au-delà cela prend trop de
temps et cela n’est plus aussi efficace.

Si le « buddy » est bien choisi et volontaire, c’est une méthode qui a fait ses preuves et qui
est réellement très efficace en matière d’intégration des nouvelles recrues :

« Généralement, les volontaires se proposent comme buddies parce qu’ils ont un mauvais sou-
venir de leur propre expérience d’arrivée dans une entreprise, celle-là ou une autre précédem-
ment d’ailleurs, et ils ont envie d’éviter cette déconvenue à d’autres. Ce sont généralement des
philanthropes qui font ça de manière assez désintéressée, pour le plaisir d’aller vers l’autre et de
l’accueillir.

C’est aussi flatteur des deux côtés : pour le buddy, avec une mission d’aide à l’intégration très im-
portante donc valorisante, il sera le guide, le repère, le confident ; et pour le parrainé, qui saura
ainsi que sa hiérarchie a pensé à tout pour qu’il se sente aidé et en confiance sur son nouveau
lieu de travail », explique un professeur de sociologie des RH à l’IAE Université Jean Moulin
de Lyon 3.

15
« Bien orchestrée, c’est une pratique trois fois gagnante : pour le salarié, pour son
parrain, et pour l’entreprise elle-même qui va y gagner en productivité, car il a été
prouvé qu’un onboarding réussi favorisait une prise de poste rapide et une effica-
cité accrue des nouveaux talents, à la faveur de l’employeur »

D’après les dernières études effectuées, 6 salariés sur 10 estiment que l’attribution d’un
buddy leur a permis d’être plus productifs et d’être pleinement investis dans leur mission ;
ceux qui ont rencontré leur buddy une fois en 3 mois estiment à 56% que leur intégration a
été réussie ; ceux qui ont rencontré leur buddy plus de 3 fois en 3 mois estiment, eux, à 72%
que leur intégration a été réussie. Enfin, on sait que ceux qui ont bénéficié d’un buddy dès
leur première semaine de travail sont, au global, 23% plus satisfaits que les autres.

16
 Un nouveau collaborateur mal accueilli, mal intégré, ne sera
pas une bonne recrue et tout votre processus d’embauche s’en
trouvera mis à mal, parce que vous n’aurez pas suffisamment
géré l’aval du recrutement.

Bien recruter, bien embaucher, c’est bien gérer l’ensemble du

processus : l’avant, le pendant, mais aussi l’après.

Car, à l’inverse, un nouveau collaborateur bien accueilli, dont

l’arrivée et l’intégration auront été soignées, vous deviendra
loyal, fidèle, ce sera votre meilleur ambassadeur à l’extérieur.
Donc, le meilleur artisan d’un bouche à oreille positif à
destination de vos futures recrues, mais aussi de vos partenaires,
actionnaires, prestataires, tutélaires, etc !
En interne, il sera heureux, donc productif, performant, et
galvanisant pour ses collègues.

Pour résumer : aller trop vite en besogne et négliger ou bâcler

l’onboarding, c’est avoir tout à perdre. Le soigner, c’est avoir tout
à gagner. On ne peut pas dire mieux !
 2
CHAPITRE

Vos collaborateurs :
vos meilleurs
ambassadeurs

18
 Bien recruter, c’est d’abord attirer des candidats intéres-
sants et talentueux, donc savoir les séduire et leur donner
AVANT-PROPOS

envie de travailler pour vous, avec vous. Or, aujourd’hui,

de plus en plus d’études montrent que les candidats des
années 2020 changent et que, de plus en plus, ils ac-
cordent davantage de crédit à des entreprises dont les
collaborateurs déjà en place affichent sereinement leur
bien-être au travail et leur bonheur professionnel, leur
épanouissement, leur satisfaction.

« Autrefois, et même il y a encore un ou deux ans, la majorité

des candidats à un poste effectuaient leur démarche en solo,
dans leur coin, de peur de la concurrence et de peur, aussi,
de retombées négatives du côté de l’employeur potentiel s’il
venait à se savoir que le candidat s’était renseigné auprès
des équipes déjà en place ou de personnes identifiées à l’in-
térieur du réseau », explique l’Observatoire des Solutions
de Recrutement Innovant. « Mais depuis peu, les mentali-
tés évoluent, les candidats n’ont plus peur de se renseigner :
ils partent du principe qu’un recruteur qui n’apprécierait
pas cette curiosité ne serait de toute façon pas un bon em-
ployeur… »

« Il devient donc nécessaire pour les entreprises

désireuses aujourd’hui d’attirer de nouveaux talents,
de renforcer leur marque employeur sur ce front-là :
celui de la représentativité des collaborateurs déjà
en place, en faisant témoigner les équipes, en met-
tant l’accent sur les conditions de travail et la vie au
travail, en améliorant tout ce qui peut l’être pour le
bien-être des collaborateurs et en communiquant
largement sur le sujet »

Objectif : créer une publicité positive autour de l’entreprise

et à donner envie aux futurs candidats.
1. Les candidats recherchent des avis

Comme on vient de le voir, les candidats recherchent aujourd’hui des avis à la fois exté-
rieurs et internes sur l’entreprise auprès de laquelle ils envisagent de postuler. Le contexte
économique et les tensions sur de nombreux marchés accentuent la concurrence pour
réussir à séduire les meilleurs talents, et sur ce terrain-là, ce sont désormais les entreprises
qui sauront communiquer le mieux (ou plus précisément, qui sauront faire témoigner leurs
salariés efficacement), qui tireront les premières leur épingle du jeu. Mais attention, pas à
n’importe quelles conditions…. Les règles sont claires : transparence, sincérité, créativité
sont les maîtres mots de cet exercice RH, faute de quoi le résultat sera contre-productif.

« Un candidat qui sent que les salariés qui témoignent par exemple dans une vidéo corporate,
sur internet, sourient jaune et ont l’air de se forcer, se méfiera instantanément et instinctivement
», explique un membre de l’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail.

« Il est nécessaire de privilégier la spontanéité, le naturel, l’originalité de vos sa-

lariés dans le témoignage. Mieux vaut un message au ton un peu décalé, mais qui
transpire du positif et de la joie de vivre au travail, plutôt qu’un message qui entre
davantage dans les codes mais dont on sent que le collaborateur récite un texte
tout fait, écrit par d’autres que lui et donc sans personnalité, sans sincérité et de
manière artificielle »

Cela n’aurait d’autre effet que de faire fuir le candidat, de plus en plus en recherche d’au-
thenticité et de valeurs humaines, et également de plus en plus attaché à sa liberté de dire
et de penser au sein de l’entreprise.

2. Les salariés ont une légitimité à porter vos messages

Selon certaines enquêtes récentes, les entreprises dont les collaborateurs communiquent
spontanément, volontairement et positivement sur leurs conditions de travail, enregistrent
des coûts de recrutement diminués de 50 %, uniquement grâce à ce bon bouche-à-oreille !
Autre vertu : le turn-over diminue de près de 30 % dans ces mêmes entreprises, qui af-
fichent des taux de fidélisation de leurs salariés records.

20
« Quand vous impliquez vos collaborateurs dans votre stratégie de communication
vers l’extérieur, quand vous leur demandez de porter vos messages et d’inciter de
nouveaux candidats à vous rejoindre, cela fédère le collectif, cela renforce les liens
de confiance entre les managers et leurs équipes, entre la direction et les mana-
gers, et cela consolide l’estime de chacun au sein de l’entreprise, tout en solidifiant
également le sentiment d’appartenance à un groupe fort, uni et solidaire »,

explique un chercheur du Centre lillois d’Etudes et de Recherches économiques.

« Cela renforce aussi incroyablement votre crédibilité en tant qu’employeur soucieux de la qualité
de vie au travail de ses salariés, car qui irait demander à ses équipes de témoigner d’une fausse
réalité sans se faire rembarrer ?! Cela accroît le sentiment des candidats que vous êtes un orga-
nisme transparent, légitime et visible, donc attractif en matière de recrutement ».

3. Les salariés permettent de se projeter dans l’entreprise

L’Observatoire de l’Emploi Cadre a mené une enquête pour tenter de mesurer l’impact sur
la marque employeur, des sentiments véhiculés par des salariés sur leur propre entreprise
auprès de publics extérieurs : « En clair, si moi, salarié, je dis pis que pendre sur mon em-
ployeur autour de moi à l’extérieur, ou au contraire si j’en fais l’éloge, quelle sera la répercussion
sur sa politique de recrutement et l’image qu’il renverra à ses candidats » ? Eh bien les résultats
sont sans appel :

« 95 % des candidats interrogés répondent qu’un bouche à oreille positif des sala-
riés et collaborateurs en place les influencera favorablement, et autant répondent
à l’inverse que de mauvais échos les décourageront de postuler »,

explique l’un des auteurs de l’étude.

21
« Dans la même logique, les collaborateurs satisfaits de leur entreprise et qui le disent font faire
des économies de recrutement substantielles à leurs employeurs, puisque cela booste de 35 %
la cooptation directe, c’est à dire le recrutement de connaissances proches de collaborateurs
déjà en place. Notre enquête prouve donc une chose, c’est que les salariés sont les premiers
vecteurs d’une communication externe favorable à l’embauche : grâce à leur propre vécu dans
l’entreprise, ils sont des témoins directs de la vie au travail au sein de cette entreprise, et donc des
sources crédibles et fiables. Et quand leurs retours auprès de candidats potentiels sont bons, cela
permet directement à ces derniers de se projeter dans l’entreprise et dans le poste pour lequel ils
ont envie de se présenter ».

4. Améliorer sa e-réputation et donc être mieux visible

« On sait aujourd’hui que plus de 7 salariés sur 10 recherchent, avant de postuler à une offre
d’emploi, des avis sur l’entreprise concernée. C’est encore plus vrai pour les cadres et les postes
de direction.

Et ce que l’on sait aussi, c’est que cette recherche s’effectue pour beaucoup directement sur in-
ternet, par différents moyens : avis formels de salariés ou d’anciens salariés dans les moteurs
de recherche, mais aussi consultation des réseaux sociaux, des photos par exemple et des posts
publiés par vos collaborateurs, pour essayer d’y déceler du bien-vivre au travail ou au contraire,
une forme potentielle de souffrance ;

Ou encore, recherches par mots clés pour essayer de débusquer des forums dans lesquels vos
salariés ou anciens salariés débattent des conditions de vie dans votre entreprise. Cela peut aussi
passer par la consultation des sites de vos différences instances syndicales au sein de l’entreprise,
souvent les plus critiques, voire acerbes… »,

explique une professeure en sociologie du recrutement à l’Université de Lille, chercheuse

par ailleurs au Centre d’études de l’Emploi.

« D’où l’importance d’être sincère et crédible auprès de vos équipes lorsque vous engagez des dé-
marches de consultation pour améliorer leur QVT, car ensuite cela se répercutera positivement,
y compris du côté des partenaires sociaux, même lorsque ce sont vos détracteurs sur d’autres
sujets ».

22
« La clé de la réussite, c’est la bonne foi, la volonté, la motivation, l’envie, peut-être
plus encore que les résultats. Les salariés sont de plus en plus sensibles aux atten-
tions et aux intentions, ils apprécieront de toute façon votre détermination sur ce
chemin »

Autre conseil important : même au cas où vous récoltez un ou plusieurs avis négatifs sur
internet, surtout ne montez jamais sur vos grands chevaux, et désignez quelqu’un ou plu-
sieurs personnes pour y répondre systématiquement de manière positive, en vous excu-
sant en cas d’incompréhension ou de déception, en remerciant pour l’avis s’il est construc-
tif, et bien sûr en y opposant vos propres arguments si la critique portée contre vous est
fallacieuse ou diffamatoire.

« Donnez toujours des preuves de ce que vous avancez, des chiffres, des statis-
tiques, des témoignages contradictoires, un historique, etc. Car 65 % des candi-
dats interrogés pour une enquête ont estimé récemment que, s’ils lisaient une
réponse construite, crédible et honnête de l’entreprise à une critique négative sur
internet, cela contribuait à améliorer leur avis sur l’entreprise en question plutôt
que l’inverse »

Cela vaut donc le coup d’y passer du temps et d’y déléguer une ou plusieurs personnes de
vos service RH / médiation internet !

« Qu’il soit négatif ou positif, un avis sur internet améliore votre marque em-
ployeur, à condition que vous y répondiez bien »,

confirme un membre de l’Observatoire pour l’emploi, à l’origine d’une enquête sur la puis-
sance de la marque employeur.

« En cas d’avis positif, remerciez, et expliquez pourquoi cela vous fait plaisir, dans le contexte de
la démarche que vous avez engagée pour aboutir à ce résultat. Evidemment, faites-le en toute
humilité, sans avoir l’air arrogant ou suffisant, mais en développant sur le fait, par exemple, que
c’était un des points que vous cherchiez à améliorer depuis X temps, ou que c’est justement au
cœur de votre stratégie salariale pour améliorer la QVT de vos équipes….

23
Mais attention, quelques lignes succinctes suffisent, n’écrivez pas une thèse, ça ne servirait à rien,
ce serait même inutile, voire contre performant, car celui qui en fait trop finit toujours par avoir
l’air louche à force de vouloir se justifier ! Et puis en cas d’avis négatif, même chose, répondez
humblement que vous prenez cet avis en compte pour vous améliorer et / ou que vous ne com-
prenez pas car vous avez justement mis en place une stratégie pour éviter ce type de considéra-
tion et que vous disposez de X autres témoignages qui vont plutôt dans votre sens et contredisent
les propos de votre détracteur ».

Dans tous les cas, panachez ces avis, positifs comme négatifs, sur les pages internet qui
vous concernent : édulcorer les avis négatifs ou même les supprimer complètement ne
vous servirait pas, car là encore on vous soupçonnerait de manquer de transparence, d’ob-
jectivité ou d’honnêteté, alors que si vous les assumez tout en y répondant, l’a priori des
candidats qui le liront sera favorable.

Des critiques 100 % élogieuses peuvent laisser soupçonner un « traficotage » des avis (bien
sûr, s’il s’avère que vous avez vraiment 100 % d’avis positifs, ne vous en excusez pas et n’in-
ventez pas des avis négatifs, c’est tant mieux pour vous!) car les personnes ayant laissé des
avis négatifs mais ne les voyant pas apparaître en ligne trouveront toujours un moyen de le
signaler, donc cela vous retombera dessus ; ceci étant posé, si vous récoltez réellement des
avis dithyrambiques de la part de vos anciens salariés ou de vos équipes actuelles, n’hésitez
pas à les mettre en exergue pour les faire ressortir et en récolter le maximum de lauriers
pour votre marque employeur !

24
« L’onboarding », c’est donc la façon dont vous aller préparer le
meilleur accueil possible à vos nouvelles recrues : ces candidats
que vous avez cherchés, choisis, sélectionnés, qui vous ont donné
envie de travailler avec eux : vous devez, vous aussi, continuer à
leur donner envie de travailler avec vous.

Sur la durée, s’entend, et pas seulement de manière éphémère

pendant quelques minutes d’entretien au moment de signer le
contrat, mais pendant les mois et même parfois, les premières
années de sa présence dans votre entreprise.

Dans l’idéal, quand on est un bon recruteur, on fait du

onboarding sans péremption, sans date limite, tout au long de la
carrière de ses collaborateurs ! Ce qu’on essaie de vous dire, c’est
que le bien-être en entreprise, ça paye. Pour tout le monde. Et
que ce bien-être, ce bonheur à travailler, il se construit,
dès le départ, par un accueil et une intégration réussie
des petits nouveaux.

Bienvenue à bord : le voyage sera d’autant plus agréable que

tout le monde sera bien installé. Et voici comment bien ficeler ce
bagage d’intégration indispensable pour un vol agréable,
quelle que soit sa durée et la distance parcourue.
 3
CHAPITRE

Réussir son processus

d’onboarding en quelques
étapes clés
Voici quelques éléments indispensables à intégrer dans votre processus d’onboarding se-
lon un certain calendrier : cela vous aidera à jalonner votre planning d’intégration du col-
laborateur. Ces différentes étapes doivent se faire dans l’ordre et de manière à ce que
chaque moment se déroule sereinement, et ne soit pas trop éloigné de celui qui le suit ni
de celui qui le précède.

1. Le premier jour

La première journée de votre collaborateur tout juste recruté dans son nouveau poste
constitue une étape décisive de votre processus d’onboarding, il faut donc en soigner tout
particulièrement le déroulé et les détails, et fédérer votre équipe autour de ce moment
d’accueil qui déterminera vraisemblablement toute la suite, ou quasi !

« C’est la première minute qui compte, ou plus largement les premières heures de
cette journée. C’est là que votre nouvelle recrue va se faire son opinion de la ma-
nière dont on travaille dans votre entreprise »

L’ambiance, l’air heureux – ou maussade – de ses nouveaux collaborateurs, l’impression

générale de bien-être et d’épanouissement ou au contraire de morosité et de lassitude, elle
va tout scanner, tout scruter, tout passer au filtre de ses propres ressentis. Bref vous l’aurez
compris : c’est dans votre intérêt comme dans le sien que ce premier jour se déroule de la
meilleure façon possible !

Demandez-lui de ses nouvelles avant le Jour J

Votre candidat préféré a accepté votre offre, vous avez signé ensemble son contrat, tout le
monde est au clair sur ses conditions de travail et sa rémunération, c’est super ! Mais cela
ne suffit pas à vous garantir que la période d’essai se passera bien et que votre nouveau
talent aura envie de rester définitivement avec vous.

Pour bien démarrer le processus d’intégration, il est donc très important de ne pas jouer au
roi du silence dans le laps de temps qui sépare la conclusion de l’accord et le premier jour
de votre nouvelle recrue dans l’entreprise : prenez de ses nouvelles régulièrement :

27
« Ni trop ni trop peu, on ne l’étouffe pas, on ne lui donne pas le sentiment qu’on a
peur de le perdre sinon c’est signe pour lui qu’il y a un loup, mais on ne lui donne
pas non plus l’impression que ça y est, il a signé, le reste n’a plus d’importance…
sinon il peut se sentir piégé. Donc : juste mesure, nuance dans les formes, respect,
politesse, gentillesse ».

Un coup de fil toutes les semaines ou tous les 10 jours, c’est bien.

Ces moments sont nécessaires parce qu’ils vont vous permettre de prendre la température
émotive et professionnelle du candidat, de vous assurer qu’il est toujours volontaire et
motivé ; et cela va aussi lui permettre de vous poser quelques ultimes questions, s’il en a
encore, ou s’il y a pensé après coup.

C’est aussi l’occasion de préparer gentiment son intégration, en lui envoyant par exemple
un trombinoscope de ses futurs collègues, puis en le passant en revue avec lui au télé-
phone ou en visio. Vous pourrez à ce moment-là lui glisser un mot sur chacun, les traits de
caractère, les différentes personnalités, le code vestimentaire dans le service, etc…. ainsi, le
jour J, il sera comme un poisson dans l’eau puisqu’il identifiera tout de suite à qui il a affaire,
et se sera préparé en conséquence pour adopter en amont les codes du groupe.

« C’est aussi à ce moment-là que vous allez pouvoir l’ambiancer sur ses premières
missions, de sorte qu’il y pensera en avance et ne se sentira pas pris au dépourvu :
il fera preuve d’efficacité immédiate, ce qui le mettra en confiance et le valorisera
aussi auprès de ses nouveaux collègues »

Enfin, il faudra, pendant ces entretiens, lui rappeler que vous êtes satisfait de son arrivée
dans l’entreprise, qu’il était votre candidat final, que vous l’avez choisi pour son talents et
ses capacités, et / ou son expérience, son regard neuf, bref : remettre une pièce dans la
machine à désir ! Prolonger la séduction pour faire perdurer l’envie de venir travailler avec
vous et le mettre dans les bonnes conditions.

Ne vous occupez pas du onboarding seul

Avant le jour J, pour préparer l’accueil de votre nouveau collaborateur, ne restez pas seul,
faites participer les futurs collaborateurs de votre nouvelle recrue :

28
« Ses collègues, ses managers, la direction : incitez tout le monde à y consacrer un
peu de temps lors de brainstorming où chacun pourra être force de proposition
dans l’organisation de cette première journée d’accueil »

Voyez ensemble les modalités à la fois pratiques et logistiques à mettre en place (pot, dé-
jeuner, brunch, petit déjeuner, soirée, sortie, événement d’entreprise, moment d’accueil en
visio si vous n’avez pas d’autre choix) : tout devra être réfléchi pour pouvoir se concrétiser
dans des conditions optimales, c’est-à-dire les repas, le lieu, les personnes présentes, les
discours, les moments festifs, les projections de films s’il y a, la déco, etc….

Mais réfléchissez aussi à vous tous, en équipe, à ce que vous devrez d’ores et déjà annoncer
à votre nouveau collaborateur le jour de son arrivée : son planning, s’il a des stages, des
formations, des séminaires ; faites en sorte que son espace de travail soit prêt, le matériel
nécessaire commandé, sa ligne téléphonique opérationnelle pour le fixe et pour le portable
pro, ses codes d’accès applications et aux réseaux et autres outils numériques, son badge,
sa carte de cantine, sa clé de vestiaire et de placards / tiroirs, sa voiture de fonction si be-
soin, etc etc….

N’hésitez pas, par ailleurs, à prévoir dans votre budget une participation partielle et même
intégrale à ses frais de déménagement s’il change de région pour vous. Enfin, si votre nou-
veau collaborateur doit travailler sur plusieurs sites différents au cours de ses missions à
venir, prévoyez une journée d’intégration par site et par équipe, pour ne pas le submerger
d’informations sur une seule première journée qui se transformerait en marathon.

Distribuez bien les rôles

Vous ne devez pas tous vous précipiter en même temps sur ce pauvre nouveau collabora-
teur qui se retrouverait pris d’assaut par une meute de nouveaux collègues, mais vous ne
devez pas non plus le laisser seul livré à lui-même parce que chacun pense que les autres
s’occupent de lui et au final, personne ne le fait.

« Vous devez planifier les interventions et le rôle de chacun, lors de cette première
journée d’accueil : organisez donc des réunions d’information pour voir qui fera
quoi » :

29
- Qui sera son « guide » physique lors de la visite des locaux et lui remettra un « pack d’ac-
cueil » que vous aurez préparé pour lui avec livret, plaquette, dépliants, goodies (mug, sty-
los, porte clé, porte badge…), ses nouvelles cartes de visite, ses badges, un pack de capsules
de café pour le clin d’œil……

- Qui prendra la parole pour lui présenter l’entreprise, vos valeurs, vos missions, vos objec-
tifs, vos partenaires, vos clients….

- Qui sera sa référence pour le renseigner et l’aider sur tout ce qui concerne l’administratif,
les papiers à remplir, les demandes à faire, les accès (badges, clés, codes) à mettre en place,
de manière à ce que tout soit fonctionnel dès le jour de son arrivée ;

- Qui refera le point avec lui sur son contrat de travail, ses premières tâches et missions à
effectuer, les règles internes à respecter, la charte informatique, la charte éthique etc…

- Enfin, prévoyez quelqu’un qui fera office d’annonceur de bonnes nouvelles : c’est lui qui lui
expliquera comment fonctionne le Comité d’Entreprise, tous les avantages en nature ou en
espèces auxquels il a droit, les différentes primes possibles à décrocher, les tickets repas,
qui l’emmènera découvrir sa nouvelle voiture de fonction, lui donnera ses téléphones, ordi-
nateurs et autres matériels, et ainsi de suite.

« N’oubliez pas de faire un compte rendu de cette réunion et de l’envoyer à tous

les collaborateurs concernés en leur demandant de se préparer au mieux pour
accomplir chacun le rôle qui lui a été attribué, et en rappelant au collectif que
vous comptez sur tous et sur chacun pour réserver le meilleur accueil possible au
nouvel arrivant »

Le Jour J, vous n’aurez plus qu’à mettre tout ce qui aura été préparé en application et tout
se passera bien !

2. Les premières semaines après le Jour J

Votre nouvelle recrue va maintenant venir tous les jours et démarrer sa nouvelle vie profes-
sionnelle au sein de votre entreprise.

30
« Cette première immersion, c’est comme un premier bain de mer après l’hiver, ou
la première journée de bébé nageur d’un tout petit ! Gardez cette métaphore en
tête : il faut éviter l’hydrocution et il faut éviter de créer des phobies à la personne
qui se retrouve plongée tête la première dans votre univers d’entreprise ! »

En un mot comme en cent : allez-y doucement, soyez patient, prévenant, et chaque membre
de l’équipe doit se plier à ce principe et se montrer collaboratif et attentionné. N’en de-
mandez pas trop, dans les premiers temps, à votre nouveau collaborateur, mais ne lui en
demandez pas trop peu non plus car il ne doit pas s’ennuyer ou se sentir inutile, ce serait
terrible pour lui et contre-productif car cela le ferait fuir très vite !

Et à l’inverse, ce sera tout autant une mauvaise idée que de le submerger de travail et de
l’enterrer sous une pile de dossier dès le premier mois : il risquerait de se sentir incompé-
tent, pas à la hauteur, de développer le complexe de l’imposteur, et de fuir à toutes jambes
également.

Laissez-lui le temps de rencontrer ses collègues, son manager, et d’observer le rôle et la

place de chacun dans l’équipe et les différentes missions et projets en cours. Ce qui signifie
qu’il faut aussi laisser à l’équipe et à ses managers le temps de lui accorder… du temps !

Au cours des premières semaines, il est important que le nouveau collaborateur découvre
aussi de manière individuelle et plus « intime », plus humaine, avec qui il travaille :

« Déjeunez chacun à votre tour avec lui, et non systématiquement en groupe,

pour favoriser la confidence et les discussions joviales, qui le mettront dans une
ambiance conviviale et favoriseront les rapports de confiance »

Commencez évidemment par le manager, qui déjeunera dès le deuxième jour avec le nou-
vel embauché, puis, à tour de rôle, alternez les déjeuners groupés et les déjeuners en tête à
tête avec lui. Cela vous permettra de mieux de connaître et inversement. Attention, essayez
aussi de sentir quand il a envie de déjeuner seul ou de déjeuner plusieurs fois de suite avec
un membre de votre équipe avec qui il a des affinités fortes :

« Ne forcez rien, proposez mais n’imposez pas, qu’il ne se sente pas étouffé non
plus par vos sollicitudes s’il ne les demande pas. C’est comme dans la vente en

31
magasin : il faut savoir sentir quand le client a envie d’être conseillé et accompa-
gné, et quand il a envie de regarder tranquillement dans son coin sans être abor-
dé par un vendeur ! »

A vous d’adapter votre accueil et votre processus d’intégration sur le long terme, à la per-
sonnalité et aux envies de votre collaborateur, sans rien calquer de systématique. Ce que
nous proposons ici constitue un scénario possible et conseillé, surtout pas obligatoire ni
inamovible.

« N’hésitez pas aussi, pendant ces premières semaines d’intégration, à demander

à votre nouveau collaborateur ce qu’on appelle un rapport d’étonnement positif »

C’est une manière de profiter de son regard neuf sur votre entreprise, pour remettre en
question certains points de fonctionnement qui achoppent, ou vous améliorer sur tel ou tel
dispositif de travail : un salarié nouveau, c’est quelqu’un qui arrive « vierge » sur vos process
et vos méthodes, et qui pourra se révéler utile pour en effectuer un audit, en toute naïveté,
et vous aider à mettre le doigt sur ce qui peut être renforcé ou envisagé d’une autre ma-
nière.

Pour vous, donc, une source d’enseignement précieuse et une force de proposition gra-
tuite ; pour lui, une manière de le valoriser et de lui montrer que son avis est précieux pour
vous, que vous le consultez dès son arrivée, donc que vous faites confiance en son juge-
ment et qu’il va vous aider à trancher dans vos choix d’orientation stratégiques.

3. Après le premier mois

Il est nécessaire, après un mois de présence du collaborateur dans l’entreprise, et même

avant si cela semble nécessaire et s’il en exprime le besoin, de faire un point d’étape, et de
faire de ce moment un rendez-vous un peu rituel au moins pendant le premier semestre
dans l’entreprise et jusqu’à la fin de la période d’essai dans tous les cas. Vous les espacerez
quand vous sentirez que l’intégration est réussie et que l’entretien annuel légal suffit.
Le point d’étape, c’est un moment où vous accueillez le salarié pour voir avec lui ce qui le
satisfait et ce qui le mécontente, de manière à remédier le plus vite possible aux points
d’achoppement qui risquent, s’ils ne sont pas solutionnés, de le pousser à démissionner ou,
dans tous les cas, de le démotiver.

32
« Pendant ce rendez-vous, soyez attentif, n’expédiez pas la chose avec désinvolture,
n’en faites pas une formalité »

Au contraire, faites sentir à votre collaborateur fraîchement recruté que vous avez conscience
que le temps passé dans l’entreprise est encore court, que l’adaptation ne peut pas se faire
en un claquement de doigts, et que vous êtes à l’écoute de ses doléances.

« Montrez lui que votre objectif, c’est son bien-être au travail et sa satisfaction à
avoir intégré vos rangs »

Pendant cette période d’onboarding, assurez-vous que le nouveau collaborateur aura tou-
jours un référent disponible pour l’aider et répondre à ses questions, en cas de besoin.
Désignez un manager que vous autoriserez à dégager du temps pour ce tutorat de votre
nouvelle recrue. Vous missionnerez ce manager tuteur sur les points suivants :

- Suivre ses projets et missions (de loin, si votre nouveau collaborateur n’a pas de souci il
faut le laisser tranquille, il n’est surtout pas question d’envoyer quelqu’un l’espionner ou
le chaperonner sans nuance ! Il faut juste que le tuteur se tienne disponible en recours,
en cas de besoin et à la demande du collaborateur, ou en suivi bienveillant : il propose,
le nouveau collaborateur dispose ! Ne faites surtout pas fuir votre nouvelle recrue en lui
donnant le sentiment qu’il est sous surveillance constante et qu’on l’attend au tournant au
moindre faux pas ! Ce n’est pas du tout l’idée de ce paragraphe, juste de vous conseiller de
lui adjoindre une épaule solide dans l’entreprise, épaule sur laquelle il pourra s’appuyer s’il
en ressent la nécessité).

- La mission de tutorat du manager consistera aussi à veiller à ce que l’équipe soit bien-
veillante et reste accueillante avec le nouveau collaborateur sur la durée ; mais aussi, à le
mettre en contact avec les soutiens (administratif, technique, juridique…) dont il pourrait
avoir besoin au cours des premiers mois ; ou encore, à évaluer la motivation au long cours
du collaborateur et si une baisse est ressentie, à en comprendre immédiatement les rai-
sons et à y apporter des solutions efficaces.

L’objectif de ces étapes du processus d’onboarding, c’est de vous garantir des collabora-
teurs bien organisés, avec un fonctionnement collectif harmonieux, des personnalités in-
dividuellement épanouies, qui savent ce que vous attendez d’elles mais qui savent aussi
qu’elles peuvent compter sur vous.

33
« Ce sont des étapes clés qui, si elles sont bien menées, vont renforcer la cohésion,
l’autonomie et la confiance des membres de votre équipe, donc leur motivation et
leur implication, leur curiosité et leur envie de développer ensemble leurs savoirs
et leurs savoir-faire »

Enfin, c’est un procédé RH qui vous permettra de développer, au sein de vos équipes, la res-
ponsabilité individuelle, avec des collaborateurs solidaires, qui assument et reconnaissent
leurs erreurs et en tirent les leçons pour se corriger, avancer, progresser ; des collabora-
teurs qui n’hésitent pas, non plus, à venir solliciter de l’aide aussitôt qu’ils en ont besoin et
sans délai, donc avec un moindre risque socio-professionnel.

4. Après la première année

N’oubliez jamais qu’un onboarding réussit doit laisser place à une expérience collaborateur
réussie. C’est-à-dire que l’intégration de votre nouveau salarié doit se solder par son bien-
être au travail pour une durée indéterminée, au même titre que son contrat. En effet, la
dynamique instaurée pendant le processus d’intégration va ensuite avoir des effets béné-
fiques sur du long et même du très long terme, car elle aura posé les bases solides d’une
relation de travail harmonieuse.

« Un salarié bien inséré et heureux = un très bon point ; plusieurs salariés bien in-
sérés et heureux = une super dynamique et des effets positifs sur tout un service,
voire plusieurs ; l’ensemble de vos collaborateurs bien insérés et heureux = une
super dynamique et des effets positifs (humains mais aussi économiques et finan-
ciers) sur toute l’entreprise, les prestataires, les clients, et l’ensemble des acteurs
satellites de votre entité ».

Surtout, en cas de « outboarding », c’est-à-dire de départ du collaborateur de votre en-

treprise après un certain temps, cette expérience collaborateur concluante fera de lui
quelqu’un d’encore loyal même hors les murs, et un chantre du bien vivre et bien travailler
dans votre entreprise aussi bien pendant sa collaboration avec vous qu’après. Donc, un
atout pour valoriser et renforcer votre marque employeur.

34
 4
CHAPITRE

Comment mettre en
place son processus
d’onboarding
L’objectif de mettre en place un processus d’onboarding, c’est de faire en sorte que votre
nouveau collaborateurs réussisse à acquérir les repères, les bases et les fondamentaux né-
cessaires pour bien s’intégrer dans votre équipe, et que vous, en tant qu’employeur, vous
parveniez à mieux le cerner aussi.

Il s’agit, en quelque sorte, de lui apprendre à évoluer dans ce nouvel univers qui est celui de
votre entreprise, sans pour autant lui donner l’impression que vous cherchez à le formater
ou à « l’éduquer ». Il faut donc mettre en place ce processus d’intégration avec finesse et
diplomatie, et pour cela, rien de plus efficace que de mettre les choses à plat et de se poser
les bonnes questions :

1. Des balises professionnelles

Vous devez lui donner des repères, des éléments de fonds qui lui rappellent pourquoi il a
décidé de postuler à votre offre et d’intégrer vos rangs : cela va de sa fiche de poste, ses ob-
jectifs, sa mission globale, ses missions particulières, son planning, à la vision et aux slogans
de l’entreprise, sa stratégie, ses ambitions…Mettez tout cela noir sur blanc sur des petites
fiches mémo que vous glisserez dans un joli dossier à lui remettre le jour de son arrivée.

2. Une philosophie dans le travail

Lui donner des repères, c’est aussi l’intégrer dans une certaine philosophie : personne n’est
uniquement mercantile et matérialiste, uniquement intéressé par un salaire et des avan-
tages pécuniaires ou en nature. La nature humaine (d’ailleurs vous travaillez dans les Res-
sources Humaines) fait que chacun d’entre nous a aussi besoin de travailler (ou d’avoir
l’impression de travailler) selon certaines idées, des valeurs, une ligne directrice bref : une
philosophie. Pour cela, il faut mettre en avant votre marque employeur, votre culture d’en-
treprise, votre charte, votre ligne de conduite :

« Rappelez lui que vous avez des exigences déontologiques, éthiques, environne-
mentale, sociales, et mettez en avant votre politique RSE, mais aussi vos engage-
ments en matière de respect du droit du travail, des conditions de travail sur vos
sites et dans l’entreprise, de respect du client, des prestataires, de charte anticor-
ruption, de diversité, de non-discrimination, etc… »

36
En clair, donnez-lui une ligne de conduite qu’il devra respecter pour faire partie de votre
équipe, mais qui lui sera aussi très favorable en tant que salarié, dans le respect de ses
droits et la compréhension de ses besoins.

3. Une relation de confiance avec sa hiérarchie et les équipes

qu’il dirige

Mettez tout de suite au clair avec lui la façon dont sont établis les liens, dans votre entre-
prise, entre N+1 et N-1 :

« Les rapports avec son supérieur sont, on le sait aujourd’hui, déterminants à plus
de 80% dans les critères de bien-être au travail des salariés en France »

Cela signifie qu’il faut que votre nouveau collaborateur ait très clairement en tête dès le
premier jour les règles tacites qui vont régir ses rapports avec ses supérieurs et avec ses
subordonnés : jusqu’où on peut aller dans le dialogue, à quel moment l’autorité prévaut,
les limites à ne pas franchir avec quelqu’un de l’équipe qu’il manage ou avec ses propres
managers, etc….

« Les choses se passent toujours mieux quand elles sont bien expliquées dès le
départ »

Sans l’infantiliser, vous devez donc poser clairement les bases de ces rapports hiérarchiques
sans attendre : comme en éducation, on accepte mieux les règles quand elles ont été expli-
quées, et on accepte mieux les sanctions quand on a compris ce qu’on pouvait faire et ce
qu’on ne pouvait pas faire.

Il faut donc oser parler de ces choses-là dès le départ avec le nouveau collaborateur, aima-
blement et avec diplomatie, car cela posera les bases de relations de travail saines et équi-
librées, où chacun saura dans quel périmètre d’initiative il peut évoluer, tout en respectant
le périmètre des autres. Cette relation entre un collaborateur et ses managés / managers
est déterminante pour que la suite de son aventure dans votre entreprise se passe bien.

37
4. Les codes du collectif

Dans le même ordre d’idée, il faut donner à votre nouvelle recrue les clés pour bien s’inté-
grer dans son nouveau collectif :

« Vous embauchez une personne qui ne travaillera pas seule ou de manière isolée,
même en télétravail »

Il y a toujours un moment où elle sera confrontée à ce nouveau groupe, formé avant son
arrivée et dans lequel elle doit trouver sa place. Pour cela, il faut l’aider à se faire accepter
des autres collaborateurs : l’introduire auprès d’eux avec les formes et les bons mots, sans
établir de relation de compétition ou de rivalité, sans la décrédibiliser en matière d’autorité
non plus s’il s’agit d’un manager, en posant là aussi en toute franchise et en toute transpa-
rence les bases de la nouvelle relation entre l’arrivant et ceux avec qui il va travailler.

Et puis, dans le sens inverse, il faut donner à votre nouvel équipier les codes, explicites et
implicites, de ce groupe qu’il va devoir séduire pour s’y faire une place. Avec subtilité et
adresse, faites-lui comprendre que c’est bien de s’approprier certains de ces éléments pour
mieux s’intégrer au collectif. Et demandez, en face, à ce même collectif de faire preuve de
patience envers le nouveau venu !

5. Un cadre et une méthode

« Quand on est nouveau dans une entreprise ou même, en mobilité interne, sur un
nouveau poste, on a besoin d’un cadre, d’habitudes, d’un quotidien bien orchestré,
parce que ça sécurise quand tout autour, tout change, a fortiori dans le contexte
actuel. Il faut donc donner à votre salarié une feuille de route »

Avec, on l’a vu plus haut, des objectifs, mais aussi pour ce faire un calendrier, des étapes de
travail, et puis un planning : un emploi du temps, flexible et adaptable à la demande, mais
qui lui permet déjà de prendre des habitudes, de rythmer son temps professionnel, d’ac-
quérir une méthode, de comprendre les procédés et donc, d’être efficace : quand on se sent
efficace, on prend confiance en soi et on s’intègre mieux, et ça rassure… tout nouveau venu
dans un nouveau groupe et un nouvel univers a besoin d’être rassuré, n’oubliez jamais ça.

38
6. Pour résumer

Pour résumer, vous devez donner à votre nouvelle recrue tous les éléments qui vont lui
permettre de se dire, au quotidien et au long des premiers jours / semaines/ mois/ années
de sa nouvelle routine dans votre entreprise : « j’ai envie d’être dans cette entreprise, j’ai
envie de travailler avec ces personnes, j’ai envie de faire ce que je fais ».

Et, pour ce qui vous concerne, donnez-lui les outils pour répondre à ces attentes de votre
part : « la bonne personne, au bon endroit, au bon moment, pour le bon poste ». Si vous
êtes au clair avec lui là-dessus, ça ne pourra que servir un processus d’onboarding réussi :
on sait mieux quoi faire et comment se comporter quand on sait ce que l’autre attend de
nous. Et c’est valable dans les deux sens : ce que le salarié attend de vous vous permettra
de l’intégrer plus facilement, et ce que vous attendez de lui lui permettra de s’intégrer plus
facilement aussi !

39
 5
CHAPITRE

Exemple de processus
d’onboarding
1. Désigner les personnes

Vous souhaitez recruter un nouveau collaborateur pour un poste de manager dans un en-
trepôt logistique. Vous avez trouvé le candidat idéal, il arrive le mois prochain. Vous allez,
pendant ce mois qu’il reste avant son arrivée, mettre en place une équipe chargée de son
processus d’onboarding :

- Une personne chargée de préparer son accueil le premier jour de son arrivée dans l’équipe,
de A à Z, qui devra à son tour désigner les référents évoqués plus haut dans ce livre blanc
(administratif, découverte des locaux, partie festive, partie discours, partie matériel / bu-
reautique, etc etc…).

- Une personne chargée, dans les jours suivant l’arrivée du nouveau collaborateur, et dans
les semaines qui suivent, de contrôler que le processus d’onboarding se passe bien. Cette
même personne sera aussi chargée d’un suivi plus général à distance jusqu’aux 6 premiers
mois du nouveau collaborateur dans l’entreprise.

- Une personne chargée d’évaluer plus spécifiquement la manière dont le nouveau collabo-
rateur se comporte en tant que manager : cette personne-là devra plutôt se renseigner au-
près des subordonnés du nouveau directeur logistique, des syndicats etc…. mais attention
: elle ne doit pas donner au nouvel arrivant l’impression qu’il est « fliqué », il faut désigner
quelqu’un de discret, de subtil et de diplomate, un bon négociateur et un intermédiaire
efficace et bienveillant.

- Une personne chargée, au sein de l’équipe de direction, d’intégrer ce nouveau manager à

l’équipe des managers, en quelque sorte : un « team builder » comme on dit dans le jargon,
qui servira de passerelle entre le nouveau collaborateur et ses pairs dans l’entreprise, pour
l’intégrer à l’équipe, favoriser le dialogue, construire des liens, initier la nouvelle recrue à la
culture et aux codes de l’entreprises dans son segment de responsabilités, à maitriser l’or-
ganigramme et à appréhender sa propre hiérarchie.

- Enfin, une personne chargée d’une mission de veille sur les possibilités de montée en com-
pétence de la nouvelle recrue : s’il s’avère qu’elle a été recrutée pour ce poste, mais qu’elle
est finalement encore plus compétente que prévu et qu’elle pourrait être encore plus utile
à un échelon supérieur dans l’entreprise, il faudra savoir le détecter et le mettre en œuvre.

41
Ce qui signifie que votre référent désigné pour cette mission « montée en compétence po-
tentielle » ne peut pas être en situation de rivalité avec le nouvel arrivant, il faut nécessai-
rement que ce soit quelqu’un qui se situe déjà clairement au-dessus dans la hiérarchie du
groupe : un pygmalion plutôt qu’un adversaire.

2. Etablir un calendrier

Pour qu’un processus d’onboarding soit réussi, il faut que chacune des personnes réfé-
rentes désignées ait le même carnet de bord et suive les mêmes étapes auprès du candidat.
Il vous faut donc établir quelles seront ces étapes, et mettre en place un planning partagé
sur lequel seront inscrits les jalons importants à respecter :

« Inscrivez noir sur blanc sur votre calendrier partagé les différentes étapes d’in-
tégration du candidat, c’est-à-dire les objectifs fixés : ce que vous attendez de lui à
telle ou telle date, ce qui doit être acquis, en cours d’acquisition ou complètement
maîtrisé. Cela vous permet de donner à chacun des référents des lignes d’horizon
et de mieux s’organiser pour atteindre ce qui a été fixé, sans pour autant brûler les
étapes »

C’est aussi une bonne méthode pour laisser le temps au temps, ne pas brusquer le nouvel
arrivant en lui laissant des périodes de latence pour respirer et digérer les choses apprises,
les mettre en pratique et les maîtriser complètement avant de passer à l’étape suivante.

Surtout, ces temporalités établies, fixées une fois pour toutes et pour tous les référents de
la même manière, vous évitera d’avoir d’un côté un référent qui materne la nouvelle recrue
et de l’autre, un référent qui le brusque en voulant aller trop vite.

« Pour chacune de ces étapes, chacun de ces jalons, définissez une période de for-
mation, puis une période de pratique, et dans un troisième temps une période de
validation et d’évaluation des nouvelles compétences »

Et ainsi de suite, une compétence après l’autre. Formez chacun de vos référents lors d’un
stage de management, dans la période qui précède l’arrivée du nouveau collaborateur,
pour que tout le monde soit bien au clair sur la pédagogie adoptée, le mode explicatif, le
mode de mise en pratique et le mode de vérification et de contrôle.

42
En fait de calendrier, prévoyez en plusieurs :

- Un calendrier ultra détaillé, heure par heure, du premier jour du nouveau collaborateur
dans l’entreprise.

- Un calendrier toujours très détaillé de ses deux premières semaines dans l’entreprise,
avec les points d’étape, les réunions pour échanger, l’emploi du temps précis du salarié et
de ses référents, des moments clé réguliers durant lesquels il sera mis en valeur au sein du
collectif, des moments hors travail pour mieux l’intégrer dans l’équipe (repas, sortie, sémi-
naire, stage, etc…), les différents moments de sa formation.

- Un calendrier précis du premier trimestre dans l’entreprise, avec les premières missions à
réaliser, les réunions hebdomadaires et mensuelles, les premiers objectifs et les échéances
fondamentales, et un bilan approfondi à l’issu de ce premier trimestre.

- Un calendrier global sur les 6 premiers mois dans l’entreprise avec les rendez-vous impor-
tants avec la hiérarchie, les formations complémentaires, un questionnaire d’intégration
(le fameux « rapport d’étonnement ») remis au nouveau collaborateur pour avoir son sen-
timent sur le processus d’onboarding, l’entretien de fin de période d’essai et de conclusion
définitive du contrat.

43
 Vous avez besoin de recruter mais vous ne trouvez pas le candidat idéal
pour le poste en question ? Et si vous regardiez autour de vous ? Ce
candidat, il est peut-être déjà parmi vos équipes, et il ne demande qu’à
monter en compétences pour prendre ce poste qui lui tend les bras !

Comme en avion, il ne faut pas se contenter de regarder les passagers sur

le tarmac, il faut aussi peut-être s’intéresser à ceux qui sont déjà montés
avec vous, les rangées les plus proches mais aussi toutes les autres… Car
on ne sait jamais ce que tel ou tel a comme talents cachés, en réserve
dans ses bagages !

C’est ça, le onboarding en interne : intégrer aussi, dans leurs nouvelles

missions, leurs nouveaux postes, leur nouveau service, ceux de vos
salariés qui montent en compétence. Savoir regarder quels talents on
peut faire monter, pour mieux recruter derrière : c’est vertueux pour
tout le monde, à condition de bien accompagner chacun dans la nouvelle
aventure, y compris celui-là de vos salariés qui a déjà 10 ans d’ancienneté
et à qui vous proposez une promotion.

En un mot comme en cent, favoriser, par un onboarding réussi en interne,

la montée en compétences dans votre entreprise, c’est vous donner les
clés d’un recrutement puissant pour plusieurs raisons : d’abord, cela
vous permet de pourvoir les postes pour lesquels vous ne trouvez pas les
candidats idoines à l’extérieur ; ensuite, ce collaborateur promu, grâce au
processus d’intégration que vous lui offrez en interne dans ses nouvelles
fonctions, vous vous garantissez sa reconnaissance et sa loyauté, et sa
disponibilité à former efficacement le candidat recruté par vous, par effet
boule de neige, pour prendre la place qu’il quitte.

Résultat : vous aurez trouvé le candidat idéal pour le poste à pourvoir

initialement, mais aussi le candidat idéal pour le poste laissé vacant par
l’opération, et en prime, le premier formera le second de la manière la
plus efficace qu’il soit puisqu’il connait mieux que quiconque les missions
à remplir !

Enfin, cerise sur le gâteau : votre marque employeur s’en trouvera

renforcée, avec un très joli bouche à oreille sur les bénéfices à travailler
dans votre entreprise…
 6
CHAPITRE

L’onboarding en interne :
accompagner la montée
en compétences de vos
collaborateurs
Déceler et accompagner, en interne, les nécessités de montée en compétence de ses
équipes est une problématique clé de développement de l’entreprise, de sa stratégie et de
ses ressources humaines. Permettre à vos collaborateurs de se former pour acquérir de
nouvelles missions et pouvoir remplir de nouvelles fonctions est un élément majeur du re-
crutement, car cela permet ainsi de pourvoir des postes parfois difficiles à attribuer dans un
contexte de tension de la main d’œuvre et de pénurie de certains métiers, tout en accélé-
rant votre capacité à embaucher sur des fonctions plus faciles à pourvoir ou qui demandent
moins de savoir-faire. Bref, c’est du gagnant-gagnant et on vous explique pourquoi !

1. Favoriser la mobilité interne peut permettre de former aux

métiers en tension

Première chose à faire : définir vos besoins de montées en compétence dans vos services :

« Etablissez une sorte de cartographie des talents parmi vos salariés, avec les
points forts de chacun et son potentiel en matière d’évolution de carrière : cela
vous permettra de visualiser les activités sur lesquelles chacun est positionné, et
les postes déficients dans chaque secteur ou service de votre entreprise »

Vous vous doterez ainsi d’un outil d’évaluation positive des appétences des uns et des
autres, et du réalisme qu’il y a – ou non – à les imaginer à un autre poste ou à un autre
grade, après une formation adéquate, afin de combler les carences identifiées ailleurs.
Pour chaque membre de votre personnel, essayez de synthétiser si les capacités sont sa-
tisfaisantes, si elles correspondent aux attentes et aux besoins, si elles sont en deçà ou
au-dessus des objectifs définis, et ainsi, vous aurez une vision plus claire de ce que vous
pouvez faire pour aider chacun à s’améliorer et à évoluer, tout en palliant au problème de
pénurie sur certains postes et métiers.

Evidemment, cela demande un certain budget formation, et aussi la capacité à améliorer la

rémunération des personnels qui montent en compétences ; mais c’est un investissement
dont vous récolterez les fruits de mille façons :

« C’est un moyen très efficace de remotiver et de remobiliser vos équipes, en re-

valorisant vos salariés et en les dotant de nouvelles compétences utiles ; ensuite,
vous renforcerez votre marque employeur »

46
Il se saura vite, en effet, que chez vous, on peut évoluer facilement dans sa carrière, que
vous êtes un employeur attentif au bien-être et à l’épanouissement professionnel de ses
collaborateurs, et que vous permettez aisément de grimper les échelons ou de réorienter
son parcours en fonction des envies et du potentiel de chacun ;

« Enfin, c’est un facteur déterminant pour stimuler l’embauche : le bouche-à-oreille

positif que cela engendre va donner encore plus envie à d’éventuels candidats d’in-
tégrer votre entreprise et de postuler à vos offres d’emploi »

« Ce que l’on appelle aussi le transfert de salariés au sein d’une organisation, est un outil de plus
en plus considéré par les responsables des ressources humaines, dans le public comme dans le
privé, parce que c’est une carte à jouer forte qui permet de trouver simultanément des solutions
à plusieurs problèmes connexes dans une entreprise », explique l’auteur d’une thèse sur « Les
mobilités professionnelles comme outil d’accompagnement des projets individuels et col-
lectifs », pour le Centre National de la Recherche Scientifique.

« Cela permet aux RH d’harmoniser l’attribution des postes et des formations en fonction des
besoins réels et immédiats de l’entreprise, mais aussi en fonction de ses futurs besoins, à court,
moyen et même long terme, si la vision stratégique l’y autorise ».

« C’est aussi un transfert de compétences qui permet de valoriser les seniors dans
l’entreprise, en leur attribuant le titre de formateurs grâce à leur expérience. Cela
favorise le liant entre jeunes salariés et plus anciens, les passerelles intergénéra-
tionnelles, donc le climat ambiant, le bien-être au travail et au final, les perfor-
mances. Cela remotive finalement tout le monde »

Le tout permettant aussi une organisation hyper rationalisée, donc rentable, des talents et
des attributs de chacun. Surtout, c’est une sorte d’hybridation des services qui permet un
décloisonnement des équipes, donc une meilleure philosophie collective.

2. Mettre en avant les possibilités de montée en compétence

peut aider à recruter (attractivité)

Favoriser la mobilité interne grâce à la montée en compétences de ses salariés permet une
meilleure intégration de ces derniers dans l’écosystème de l’entreprise :

47
« C’est une manière de faire fructifier la culture de groupe, le collectif, le sentiment
d’importance de chacun au sein du tout, et donc cela renforce considérablement
la réputation de l’entreprise comme employeur de qualité, comme recruteur dési-
rable, en interne comme en externe »,

explique un doctorant en marketing RH de l’Université de Lorraine, à Nancy.

« C’est un excellent moyen de lutter contre la lassitude et l’ennui au travail pour les équipes en
place, tout en accroissant l’attractivité des entreprises pour les candidats à l’intégration. Car,
d’une part, pour les candidats un peu plus âgés, c’est le signe d’une reconnaissance de l’expé-
rience et la promesse d’une suite de carrière riche et intéressante, loin des a priori sur le jeunisme
et les plafonnements supposés liés à l’âge » ;

Et d’autre part,

« Pour les dernières générations de candidats, soucieuses de nomadisme profes-

sionnel et dans une logique proactive, c’est la perspective d’une période profession-
nelle excitante, pleine de challenges et de possibilités, avec un employeur qui tient
compte des aspirations personnelles et des souhaits d’évolution. Cela conjugue fi-
nalement assez efficacement la promotion sociale et la régulation naturelle du
marché de l’emploi, dans l’intérêt de tous »

« La montée en compétences est devenue une problématique centrale des entreprises aujourd’hui,
là où, auparavant, on préférait souvent aller chercher à l’extérieur ce que l’on ne trouvait pas en
interne, parce que l’on pensait, à tort, que l’herbe était forcément plus verte ailleurs », analyse
un historien de la gestion humaine en entreprise.

« Désormais, de plus en plus de responsables RH prennent conscience que c’est un formidable

outil de gestion des performances et de fidélisation des collaborateurs (à condition bien sûr que
les managers soient très bien accompagnés dans cette expérience), mais aussi une arme redou-
table pour attirer à soi les candidatures spontanées ou obtenir un très bon accueil des candidats
du marché à la publication d’offres d’emploi potentielles ».

48
« Dans un contexte de guerre des talents, prouver que l’on est capable de faire pro-
gresser ses équipes, de gérer individuellement et collectivement les capacités des
uns et des autres, de voir en chaque collaborateur des qualités et des capacités,
c’est un atout pilier du recrutement »

« C’est aussi la promesse d’une carrière qui montera en gamme régulièrement, avec le salaire
idoine à chaque nouvelle étape, et d’un environnement de travail propice aux individualités.
C’est, enfin, la possibilité d’un CV qui va s’enrichir au fur et à mesure des formations et des nou-
veaux acquis, donc une valeur globale sur le marché du travail qui ira croissant. Et, de fait, cela
rassure les candidats désireux de ne pas rester trop longtemps dans la même entreprise : car ils
savent que le jour où ils choisiront de partir, ils auront un profil encore plus intéressant pour la
concurrence ».

3. Faire monter en compétence pour recruter les profils plus

simple à trouver

La montée en compétence peut s’effectuer, en interne, aussi bien de manière verticale (avec
des promotions) que de manière horizontale (avec des reconversions), l’une n’excluant d’ail-
leurs pas l’autre.

« Ainsi, cela permet aux entreprises d’être flexibles et adaptables aux évolutions
du marché, aux nouvelles technologies, aux bouleversements économiques ou po-
litiques qui imposent de se réinventer ou de répondre à de nouvelles exigences »

Exigences, par exemple, des clients, mais aussi des banques, des autorités, des marchés ou
des tutelles, ou encore exigences de se conformer plus rapidement à de nouvelles normes
ou à une législation qui bouge.

« Si les choses sont bien faites, c’est-à-dire si l’on ne va pas trop vite en besogne, si
on respecte le volontarisme des équipes, si on leur laisse le temps, réellement, de
se former, sans stress et de manière vertueuse, alors c’est une démarche bénéfique
aussi bien pour les individus que pour l’entité »,

explique l’Institut National d’Etude du Travail et d’Orientation Professionnelle.

49
« C’est aussi une clé de voûtes des Ressources Humaines, de nos jours, parce que cela permet
de faire monter en compétences des salariés sur des métiers que l’on n’arrive pas à pourvoir ou
pas suffisamment, et de dégager les postes ainsi libérés pour des recrutements de profils moins
compliqués à trouver.

C’est comme une sorte de jeu des vases communicants, ou l’on va transférer les personnels en
place en les sur-qualifiant ou en les requalifiant, dans les espaces où il y a des postes à pourvoir
mais pour lesquels on a du mal à trouver les bons candidats, (il faut évidemment pourvoir, alors,
à la formation nécessaire) ; et ainsi, on va vider, si l’on peut dire, le réservoir de postes sur les-
quels on sait qu’il y a des candidats en attente sur le marché, et pouvoir les recruter.

De la sorte, on va cesser de patiner sur des recrutements qui n’aboutissent pas, et rentabiliser
l’investissement de la formation en permettant à des secteurs en tension de souffrir un peu moins
de la pénurie de main d’œuvre ».

4. Ne pas négliger l’insertion de vos collaborateurs dans un

nouveau service et / ou un nouveau poste

Il est très important de ne pas partir du principe que vos collaborateurs appartenant à l’en-
treprise depuis déjà plusieurs années n’auront pas, à un moment ou à un autre, besoin eux
aussi d’onboarding :

« Dans le cadre de la montée en compétence, des évolutions de carrière, des forma-

tions, requalifications ou reconversions, il peut être nécessaire de mettre en place
en interne des processus d’onboarding pour favoriser l’intégration de collabora-
teurs déjà connus dans leur nouvel environnement de travail »

Evidemment, il ne sera pas nécessaire de mettre en œuvre une organisation aussi longue
et aussi pointue que pour un nouveau collaborateur fraîchement arrivé dans l’entreprise
et novice en tout, mais c’est quand même un aspect de votre mission RH très important,
car des collaborateurs ayant réussi leur montée en compétence en interne et se sentant
bien intégrés dans leur nouveau poste vous seront reconnaissants, donc loyaux et porteurs
de bonne parole à l’égard de l’entreprise, ce qui est toujours excellent pour la marque em-
ployeur ;

50
Par ailleurs, vous éviterez un taux d’échec important et coûteux d’expériences avortées et
de retour à la case départ, parce que le collaborateur ne s’est pas senti suffisamment en
confiance ou bien accueilli dans son nouveau poste. Or, un retour à la case départ signifie
que, soit vous avez déjà embauché son successeur sur son ancien poste et vous vous re-
trouvez avec un poste en doublon ; soit vous êtes empêché de recruter sur cet ancien poste
parce qu’il est réattribué à la personne qui l’a quitté, et vous récupérez votre problème
initial qui était de pourvoir un poste pour lequel vous ne trouviez personne en externe….

« Bref, le onboarding en interne, en transition douce pour un collaborateur qui évo-

lue, se révélera toujours une bonne idée ! »

51
 C’est l’une des grandes tendances depuis le début de la décennie 2020, et elle
s’accélère depuis que la crise sanitaire a obligé les entreprises à s’adapter
et à faire du télétravail une priorité : impulser davantage de flexibilité dans
les rythmes et les conditions de travail des salariés, gage pour l’entreprise
d’une meilleure efficacité face aux fluctuations de la demande client, et d’une
meilleure « rentabilité » de sa main d’œuvre en fonction des pics d’activités ou
des moments d’accalmie.

C’est aussi un excellent booster de candidatures quand on cherche à recruter :

un employeur qui sait se montrer ouvert à des rythmes variables d’un salarié à
l’autre et, pour le même salarié, d’une semaine voire d’un jour à l’autre, c’est un
argument devenu décisif pour séduire les meilleurs talents.

Car depuis le début de la crise sanitaire, côté salariés aussi, il a fallu s’adapter
aux règles qui changent régulièrement à l’école pour les enfants, aux couvre-
feux successifs, aux confinements, etc…. Autant de nouveaux rythmes qui,
de conjoncturels, vont forcément devenir structurels car on ne revient pas en
arrière sur ce type d’évolution du travail.

Cette notion de flexibilité du travail, elle implique l’humain plus que jamais,
dans un monde qui se déconnecte physiquement et se « sur connecte »
virtuellement et numériquement.

Le rôle des ressources humaines devient fondamental, et vous place vous,

managers des RH, en première ligne : on n’impose pas à son personnel
une flexibilité du travail accrue sans une préparation pointue, sans une
concertation approfondie avec les uns et les autres, de manière à trouver
les solutions qui conviennent le mieux à tous et permettent à l’entreprise
d’améliorer sa souplesse sur le marché et son attractivité auprès des candidats.

C’est un aspect du onboarding qui, de mineur, est devenu majeur, et

conditionnera désormais avec certitude la bonne insertion de vos nouvelles
recrues dans l’univers professionnel que vous leur proposez. La rigidité, les
carcans, les règles de travail ou les horaires figés dans le marbre n’ont plus lieu
d’être, désormais, dans la sphère professionnelle.
 7
CHAPITRE

Savoir manager
les rythmes et la
flexibilité
 Dans notre pays, l’utilisation du mot « flexibilité » a
longtemps souffert d’une image péjorative, mais elle
AVANT-PROPOS
bénéficie désormais de plus en plus d’une acceptation
très favorable du point de vue des entreprises comme
des salariés, et de la société en général.

« Jusqu’alors quasi systématiquement comprise

comme une forme moderne d’esclavagisme et/ou de
stakhanovisme des personnels, passant du vocable
tayloriste à celui « d’ubérisation » du marché du
travail, ces dernières années, la flexibilité a fini
par prendre de nouvelle formes dans l’imaginaire
collectif ; la crise du covid a achevé de l’imposer à
la fois comme une nécessité économique, sociale et
sanitaire »

L’expérience empirique a en effet prouvé aux

collaborateurs impliqués que flexibilité pouvait aussi
signifier davantage de liberté dans la gestion de son temps
de travail, davantage de confiance aussi entre managers
et N-1, et plus de facilités à télétravailler, ou à aménager
son temps de missions professionnelles de manière mieux
harmonisée avec son temps de vie privée et familiale.
1. D’une situation subie, la flexibilité est en train de devenir un
vrai choix de vie

Un changement qui implique aussi une petite révolution professionnelle côté Ressources
Humaines. Le virage peut être révolutionnaire pour les entreprises en termes de compéti-
tivité, à condition d’être bien pris, et la manœuvre est délicate.

« C’est aussi une nouvelle contrainte en matière d’onboarding : en effet, comment

bien intégrer et accueillir un salarié en distanciel ?! »

Ce nouveau succès de la flexibilité en entreprises surgit, de surcroit, à un moment où le

numérique s’impose pour sauvegarder la trésorerie des entreprises et l’organisation du
travail.

« Bien menée, la transition de la flexibilité peut donc aboutir à une stratégie win
win : avec des salariés qui retrouvent le goût de travailler, aux moments et sur
les lieux qu’ils se sont choisis en accord avec leur direction, et des entreprises qui
s’adaptent à la crise, plus souples, plus innovantes, et donc plus compétitives »

« Désormais, les entreprises ont un besoin vital de salariés flexibles, c’est-à-dire des salariés,
hommes et femmes, qui acceptent de faire preuve de souplesse à la fois sur leurs horaires de
travail, sur leurs lieux de travail, sur la ventilation de leurs objectifs et de leurs missions, sur l’in-
novation et les nouveaux projets, et enfin sur l’évolution de carrière et la formation à de nouvelles
compétences », analyse l’Observatoire des Salariés.

« Être utile à la société, être prêt à s’investir, accepter le changement (surtout que nous n’avons,
pour la plupart d’entre nous, plus guère le choix que de respecter les injonctions gouvernemen-
tales sur le télétravail), ce sont autant de tendances que l’on observe clairement à la hausse chez
les salariés français, qui, d’ailleurs, se déclarent de plus en plus nombreux à accepter la situation
et à être satisfaits de leur travail », complète l’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail.

« Mais un DRH qui demande une grande flexibilité à son personnel doit, en échange,
positionner la qualité de vie de ses collaborateurs au centre de ses préoccupations,
car si cette flexibilité ne satisfait pas ceux qui la pratiquent, elle ne servira à rien,
ils ne seront pas performants »

55
2. La satisfaction est au cœur de la productivité et des
performances

La flexibilité est une clé de réussite de l’entreprise à partir du moment où elle n’est pas su-
bie mais choisie, et où elle permet à ceux qui la pratiquent de s’y épanouir. Et tout RH qui se
respecte sait aujourd’hui qu’un salarié productif est un salarié heureux !

« Le bonheur au travail libère de l’énergie productive, améliore les facultés d’or-

ganisation, favorise la confiance entre collaborateurs, et les valorise en boostant
les notions de responsabilité et d’autonomie, qui stimulent à leur tour le sens de
l’engagement »

Le hic : seulement 1 Français sur 10 dit aujourd’hui, dans les enquêtes statistiques que nous
menons, éprouver ces sentiments au travail. Cela signifie qu’il y a un immense chantier à
mettre en place côté RH pour développer cette tendance et atteindre les 100% de salariés
satisfaits.

« Le RH d’aujourd’hui, quelle que soit sa branche, doit réussir l’alchimie entre : di-
gitalisation des process pour diminuer la pénibilité des tâches tout en affrontant
la conjoncture sanitaire ; meilleure gestion des ressources humaines à distance et
meilleure communication en interne ; et la montée en puissance de compétences
humaines valorisées par la flexibilité »

« On ne peut pas imaginer aujourd’hui continuer à travailler dans les entreprises françaises avec
les méthodes des dernières décennies », estime de son côté un professeur d’économie du tra-
vail et des Ressources Humaines à l’Ecole Nationale Supérieure de Lyon.

« Il est même impossible de garder les méthodes de travail qui ont pu être celles des entreprises
françaises il y a seulement 10 ans, et dont la clé de voûte RH était le présentéisme, le travail posté,
les horaires fixes, l’organisation hiérarchique et géographique pyramidale. C’est un modèle qu’il
faut abandonner pour aujourd’hui survivre sur un marché mondial aux antipodes, où ceux qui
s’en sortent le mieux sont ceux qui font preuve d’une souplesse à son maximum.

56
Le taylorisme est mort avec la globalisation du marché des consommateurs, donc de l’offre et de
la demande, mais aussi avec l’émergence d’une nouvelle génération de travailleurs qui sont fa-
vorables aux nouveaux modes de travail, et ne rejettent plus la flexibilité comme une contrainte
mais la réclament, comme un avantage qui leur permet de mieux équilibrer leur temps, leur
énergie et leur engagement entre sphère professionnelle et sphère privée ».

3. La flexibilité est désormais valorisée et renforce la marque

employeur

Les entreprises, montrées du doigt il y a encore dix ans par la société, les syndicats et même
les pouvoirs publics, lorsqu’elles se montraient innovantes sur le plan de la flexibilité au
travail, sont aujourd’hui valorisées et montrées en exemple. Elles ne s’en cachent plus mais
communiquent au contraire largement sur ces nouvelles méthodes de management et de
QVT.

Ce qui faisait auparavant fuir les candidats à l’embauche est devenu un pouvoir d’attractivi-
té évident ! Les talents se précipitent pour intégrer des structures qui leur offriront la pos-
sibilité d’être autonomes, libres et responsabilisés, avec des missions variées et évolutives,
et une carrière en mouvement, jamais figée. Ce qui était autrefois perçu comme dangereux
et insécurisant, est devenu une liberté séduisante et un moyen de ne jamais s’ennuyer au
travail.

4. Flexoffice, flextime et onboarding

Pour les Responsables des Ressources Humaines, il faut donc trouver le moyen harmonieux
de faire évoluer l’entreprise et ses salariés sur 3 plans : ce que l’on appelle le « Flexoffice »,
c’est-à-dire du coworking, du télétravail, des tiers lieux variés…. L’openspace ou les bureaux
« cages à lapins », c’est fini ! Avec ces nouveaux lieux de travail (chez lui ou en tiers lieu près
de chez lui), le salarié gagne sur le temps de transport et le consacre à travailler, ce qui est
avantageux pour l’entreprise.

Il peut aussi choisir d’être avec ses enfants une partie de la journée mais de travailler une
partie de la nuit, en horaires décalés, ce qui lui donne le sentiment d’un meilleur équilibre

57
entre vie privée et vie active, ce qui améliore la productivité ; enfin, selon les dernières
études sur le sujet, travailler chez soi supprime toutes les pauses cafétéria / cigarette /
discussions entre salariés, et améliore aussi le rendement du temps passé à travailler vrai-
ment.

Deuxième plan : ce que l’on appelle le « Flextime », évoqué plus haut et rendu possible
grâce notamment au télétravail : finie la pointeuse de 8H à 18H, les plannings rigides et les
emplois du temps réglés au métronome.

« On sait aujourd’hui que la souplesse horaire booste la créativité des salariés, et

que l’improvisation se fait souvent à l’avantage de l’entreprise »,

explique un des collaborateurs du réseau Work Smart, qui soutient depuis maintenant 5
ans les entreprises désireuses de mettre en place des conditions de travail plus flexibles.

L’avantage pour les RH, c’est que le flextime permet de planifier les équipes en fonction de
la demande client et du niveau d’activité, on peut mettre en place un capital d’heures an-
nuelles, et les dispatcher selon les périodes, laisser les personnes se reposer davantage en
faisant des petites journées sur les périodes un peu creuses, et savoir qu’on pourra comp-
ter sur un maximum d’effectifs 24/24 et 7/7 pendant les périodes à flux tendu, soldes, black
Friday, fêtes de fin d’année pour la logistique par exemple…

« Cela permet aussi d’avoir du temps partiel ou partagé plus facilement, sans pas-
ser par des phases de chômage technique »,

explique la DRH d’un grand groupe de distribution.

« Un salarié qui arrive plus tard dans la journée parce qu’il passe s’occuper de ses vieux parents
le matin, ou parce qu’il dépose ses enfants à l’école, mais qui rattrape le soir ou les week-ends,
pendant qu’un autre préfèrera venir très tôt le matin et partir plus tôt en journée pour aller faire
du sport, cela permet d’avoir une force de présence extraordinaire, avec du coup une réponse
au client quasi non stop, y compris le week-end, tôt le matin ou dans la nuit. Tout le monde est
content, les salariés, l’entreprise et le client ».

58
5. Flexoffice, flextime et onboarding

Troisième volet : le « flexwork » ou « flexjob » :

« Chacun évolue dans ses missions en fonction des besoins, des compétences et
des disponibilités. Le management tourne en fonction des opérations à mener,
tous les collaborateurs sont responsabilisés, la confiance est renforcée et à la base
de tout, il y a moins de concurrence malveillante mais une saine émulation dans
le groupe »

« Ainsi, on travaille sur le mode de la start-up : projet par projet, avec énormément de recours au
numérique, une concertation permanente à tous les échelons, etc… ».

De plus en plus de PME françaises, mais aussi quelques grands groupes français, ont com-
pris l’importance de ces évolutions et adopté la flexibilité, avec des salariés consentants et
participatifs, grâce à une bonne gestion RH de cette transition.

« Dans la grande distribution, par exemple, Leroy Merlin est précurseur, avec des espaces de
travail libérés, des outils numériques pour chaque salarié, des « laboratoires d’idées » participa-
tifs où tous les collaborateurs peuvent s’exprimer et impulser de nouvelles idées », explique un
chercheur de l’Université de Marne la Vallée. « Aujourd’hui, d’après la dernière étude qui date
de novembre 2019, on sait que 3 Français sur 4 peuvent travailler de manière flexible. Aux RH,
maintenant, de faire en sorte que ces Français le veuillent aussi. On sait aussi que ceux qui ont
pu déterminer eux-mêmes leurs emplois du temps, en accord avec leur hiérarchie évidemment,
sont les plus efficaces ensuite au travail ».

« Et 1 salarié français sur 2 dit être prêt à changer d’entreprise pour partir dans un
environnement de travail plus flexible, au niveau des horaires, du lieu et du type de
travail. C’est donc un levier essentiel non seulement du management des équipes
actuelles, mais aussi de tout le processus de recrutement »

59
 L’onboarding est une condition sine qua non pour qu’un
recrutement devienne une réussite effective, du win-win comme
on dit, du gagnant-gagnant : car il va vous permettre de booster
l’engagement de vos collaborateurs.

Bien accueillir, bien intégrer, favoriser l’insertion et même

l’immersion de votre candidat dans votre entreprise, en faire
un membre de vos équipes à part entière et au-delà, c’est peu
d’efforts pour mettre en route un magnifique cercle vertueux :

Processus gagnant pour vous (vous avez embauché quelqu’un de

fiable, de compétent, d’efficace, donc votre recrutement est une
bonne opération, et vous allez la rentabiliser sur la durée grâce à
la bonne intégration du nouveau collaborateur) ;

Processus gagnant pour votre nouveau collaborateur (il a trouvé

le poste de ses rêves, dans une entreprise où il fait bon travailler,
où il s’intègre facilement, donc prend plaisir à travailler, donc se
montre un salarié rentable et efficace).

Un retour sur investissement pour tout le monde, en quelque

sorte, et qui vous évitera aussi un turn over trop important et des
départs de salariés (outboarding) en trop grand nombre ou dans
de mauvaises conditions.
 8
CHAPITRE

Favoriser l’engagement
de ses salariés pour
limiter l’outboarding
Le constat est là : plus les années passent, plus il devient clair que l’engagement des collabo-
rateurs dans les entreprises est désormais un enjeu majeur de croissance et de développe-
ment. Et les Directions des Ressources Humaines l’ont bien compris, et en font aujourd’hui
la première de leurs priorités, avec le recrutement : c’est la base et la finalité ultime d’un
processus d’onboarding réussi.

1. Onboarding réussi = salariés investis = entreprise

performante

« L’investissement des salariés, qu’ils soient en contrat court, long, à durée déterminée ou indé-
terminée, en intérim ou saisonniers, est plus que jamais l’un, sinon le premier des facteurs de
performance des entreprises aujourd’hui. L’activité ne peut se développer en rentabilité et en
efficacité que quand les salariés sont motivés dans leur engagement personnel à faire progresser
la croissance, le chiffre d’affaire, le nombre de clients, mais aussi la satisfaction de ces derniers,
le collectif et le bien-être au travail », explique l’Observatoire des Transitions Professionnelles.

Dans ce contexte, comme l’ont prouvé de nombreuses enquêtes en entreprises, il est de la

responsabilité du ou de la DRH, d’améliorer sans cesse la qualité d’engagement de ses per-
sonnels dans l’entreprise, pour booster par ce biais les performances et la rentabilité, mais
aussi l’image et les retours clients, dans le cadre de ses activités.

« Mieux : le salarié heureux dans son travail s’investit, mais le retour sur investis-
sement accroît le bonheur au travail, etc... c’est donc un cercle vertueux, pour peu
que le DRH et les dirigeants de l’entreprise mettent en place les bons outils pour
valoriser l’investissement personnel de leurs salariés: récompenses, primes, inté-
ressement, communication interne et externe, promotions, et ainsi de suite ! »,

analyse la Direccte, la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consom-

mation, du Travail et de l’Emploi de Rhône Alpes.

62
2. Votre politique d’onboarding prouve que l’humain est au
cœur de votre stratégie d’entreprise

« Les études que nous avons réalisées mettent en lumière deux enseignements issus des témoi-
gnages que nous avons recueillis », indique l’organisme : « Le premier est que les entreprises qui
ont fait le choix de mettre l’homme au cœur de leur stratégie constatent que cela constitue un
puissant levier d’engagement des salariés et d’innovation, même si cela ne les met pas à l’abri des
difficultés. Et voici le second : »

« Engager une démarche de bien-être au travail est à la fois plus simple et plus
compliqué qu’il n’y parait : à la fois plus simple car avant tout cela résulte d’un état
d’esprit, mais aussi plus compliqué car cela suppose une véritable remise en cause
du management. Or il faut pour cela une réelle implication du / des dirigeants »

Pas forcément évident, au regard de l’histoire et de l’évolution des Ressources Humaines en

France : « Jusqu’à il n’y a pas si longtemps, les dirigeants comme les directeurs de ressources hu-
maines partaient du principe que productivité et bien-être au travail constituaient des priorités
antagonistes dans l’entreprise, qu’il fallait faire un choix entre les deux », explique l’EM Lyon
Business School.

« Les recruteurs ne voyaient pas leurs salariés comme un investissement mais comme une charge
de travail, avec un coût à rentabiliser grâce aux cadences infernales. Ces dernières années, les
DRH vivent une petite révolution avec ces nouvelles approches qui considèrent le salarié heureux
comme un vecteur de performance et de rentabilité ! D’autant que c’est désormais largement
prouvé par nombre d’enquêtes menées après l’émergence du concept de risques psychosociaux
en entreprise ».

« Certes, cela bouscule les DRH dans leurs approches, mais cela transforme aussi leur métier,
avec un prisme positif enthousiasmant », réagit l’ANDRH, l’Association Nationale des DRH de
France.

« Ras le bol que le grand public et les candidats à l’embauche ne voient les DRH que
comme des garde chiourme! Notre métier ne se limite pas à prévenir les RPS en
entreprise, mais aussi et surtout à bâtir les conditions d’un bien-être et d’une envie
de s’investir sur le lieu de travail qui seront bénéfiques à tous, aux actionnaires
comme aux clients en passant par les employés eux-mêmes ! »

63
« Ce nouveau regard sur la fonction de DRH, qui postule qu’épanouissement égale performance
économique, est aussi crucial pour une autre raison », analyse l’Observatoire des Métiers.
« Avec le papy-boom, les salariés seront bientôt une grande majorité en retraite, et le renouvel-
lement des équipes est un vrai casse-tête pour les patrons et les DRH du secteur, qui peinent à
recruter et font face à une pénurie de main d’œuvre sans précédent... Valoriser le bien être dans
leur entreprise et communiquer dessus pour améliorer leur marque employeur, c’est-à-dire leur
image et leur attractivité aux yeux des jeunes recrues potentielles, est donc vital ! ».

3. Fidéliser les collaborateurs pour enrayer la pénurie de

candidats

« Il faut non seulement les attirer mais aussi les garder dans l’entreprise ! Fidéliser les collabo-
rateurs et ne pas les laisser partir suppose de motiver et de cultiver leur engagement », estime
SYNEXRH, nouveau syndicat professionnel qui regroupe des spécialistes du conseil RH. « Si
elles veulent enrayer la pénurie de candidats, les entreprises doivent faire de leurs salariés leurs
premiers ambassadeurs ». Alors comment faire ? « Il ne faut pas confondre engagement et mo-
tivation », conseille le Réseau International en Ressources Humaines.

« On motive ses collaborateurs avec la carotte ou le bâton, traditionnellement :

les primes ou les sanctions. Mais développer leur engagement suppose d’autres
démarches du DRH : tout faire pour améliorer les relations entre les collaborateurs
et leurs managers : séminaires, stages, médiations, soirées, repas, voyages.... tout
faire, également, pour que les nouveaux embauchés comme les anciens aient l’en-
vie et le besoin d’adhérer à 100% aux valeurs et à la culture de l’entreprise »

« Et pour cela pas de secret : il faut les associer à la définition et aux évolutions de ces valeurs et
donc, consulter, concerter, débriefer sans cesse. Enfin, il est indispensable de ne plus cloisonner
les problématiques au profit d’une approche globale qui analyse tout à travers le prisme du po-
sitif, de la sérénité et de la cohésion en entreprise. Viser toujours davantage le sentiment global
de cohérence de ce que l’on fait dans l’entreprise, et mettre en valeur les progrès et les avancées,
féliciter, encourager, favoriser la saine concurrence et développer l’émulation positive ».

64
4. Autonomie, confiance et responsabilités

Concrètement : permettre à chaque collaborateur d’être autonome, lui prouver qu’on a

confiance en lui en acceptant par exemple le télétravail, la souplesse sur les horaires, ou les
modalités de réalisation des missions. Enfin, et bien sûr, même si ce n’est qu’aspect annexe,
une politique salariale attrayante est indissociable des autres actions mises en place pour
favoriser l’engagement.

« Il est aussi très important aujourd’hui que les DRH prennent en compte les sou-
haits des différentes générations de collaborateurs, car les primo accédant à l’em-
bauche - les célibataires; les salariés en couple ou parents d’enfants jeunes - ou
encore les salariés proches de la retraite, n’auront pas les mêmes aspirations au
travail. Or, répondre aux aspirations c’est favoriser le terreau de l’engagement »,

conclut un grand cabinet de conseil en ressources humaines.

« Favoriser l’égalité hommes femmes et reconnaître les différences, mieux intégrer les salariés
minoritaires par leurs origines, leur sexe ou leur confession, est aussi un élément clé de l’engage-
ment de tous ».

65
 9
EPILOGUE

Pour
conclure
La mise en place d’un processus d’onboarding aujourd’hui dans une entreprise, c’est
devenu non seulement souhaitable mais carrément indispensable : ne pas le faire,
c’est s’assurer un taux d’échec majeur de sa politique de recrutement, donc une perte
d’argent, de temps, d’énergie, et de crédibilité car vous dégraderez par la même occasion
votre marque employeur.

Il ne faut donc plus se contenter, quand est recruteur, d’un processus de recrutement qui
va de l’offre d’emploi à la signature du contrat d’embauche, mais aller beaucoup plus loin et
prolonger ce processus de recrutement jusqu’à plusieurs mois, voire années, au-delà de la
signature du contrat, de manière à accueillir, intégrer, puis fidéliser votre nouveau salarié.

Et même lorsqu’il sera un « ancien », ne pas oublier de continuer à œuvrer pour qu’il
se sente désiré, reconnu, donc heureux au travail, donc efficace et rentable pour
vous recruteur : pensez à vos équipes déjà en place pour leur proposer une montée en
compétence qui permettra de dégager de nouvelles offres pour vos recrutements ; pensez
à elles pour témoigner quand vous voulez renforcer votre marque employeur et mettre
en avant votre politique de recrutement, de formation, de valorisation des carrières et
de promotions internes ; pensez à elles, enfin, pour adapter sans cesse vos exigences en
termes de rythmes de travail, de flexibilité, de mobilité, de contraintes, etc…. en fonction
des événements, de la conjoncture, mais aussi de leurs propres contraintes personnelles
et individuelles, de manière à trouver les solutions qui conviendront à tout le monde : à
eux, dans leur vie perso, et à vous, manager, employeur, patron, ayant besoin de salariés
efficaces, opérationnels et performants, donc qui vous offrent aussi un bon retour sur
investissement.

Pour conclure, tout focaliser sur les étapes clés du recrutement stricto sensu, cela ne suffit
plus aujourd’hui : il vous faut impérativement voir plus haut, plus loin, et travailler
en profondeur et en investissant beaucoup sur la suite, c’est-à-dire le processus
d’intégration des nouveaux embauchés. Car cela lui permettra de devenir un collaborateur
à part entière très vite, en comprenant rapidement quelle est la vie de votre entreprise et
comment fonctionnent vos équipes. En se sentant, par ailleurs, immédiatement accueilli,
donc reconnu et valorisé. Et pour vous, cela favorisera son engagement
à votre égard, donc sa loyauté et son corporatisme ; cela vous
permettra de réduire le turn over au sein de vos services
grâce à des collaborateurs qui auront envie de s’investir
sur le long terme ; et ce faisant, c’est tout le processus
de création de valeur dans votre entreprise qui s’en
trouvera amélioré, donc votre marque employeur.
What else ???
A propos

Notre ambition est d’imaginer des solutions de

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Jobology accompagne les responsables des ressources

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Édité par : Jobology,
https://www.jobology.fr/ contactez-nous/ 1 Bd de Strasbourg - 75010 Paris
Rédaction : Marie Méhault
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Juin 2021
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