Gestion

SOMMAIRE
Chapitre I : La gestion ........................................................................................ 1

Contenu du concept ............................................................................................. 1
Section 1 : Qu'est ce que la gestion ? .............................................................. 1
§1- Définition de la gestion ............................................................................................................................ 1
§2- Pourquoi étudier la gestion ? .................................................................................................................... 2
2.1- La gestion en tant que science ............................................................................................................ 2
2.2- La gestion en tant qu'art ...................................................................................................................... 2
§3- Sept clés pour comprendre la gestion....................................................................................................... 2
3.1- La gestion a un objectif....................................................................................................................... 2
3.2- La gestion est le domaine de l'action .................................................................................................. 3
3.3- La gestion est une activité ................................................................................................................... 3
3.4- La gestion se réalise par, avec et à travers les efforts des personnes .................................................. 3
3.5- La gestion se base sur des outils ......................................................................................................... 3
3.6- La gestion est un moyen d'influence sur la vie humaine ..................................................................... 3
3.7- La gestion est impalpable ................................................................................................................... 3
§4- Qu'est ce qu'une bonne gestion ?.............................................................................................................. 4
Section 2 : Le processus de gestion ................................................................. 4
§1- Définition ................................................................................................................................................. 4
1.1- La planification ................................................................................................................................... 5
1.2- L'organisation ..................................................................................................................................... 5
1.3- L'impulsion ....................................................................................................................................... 13
1.4- Le contrôle ........................................................................................................................................ 13
§2- La mise en place du processus ............................................................................................................... 13
2.1- L'étape de planification ..................................................................................................................... 13
2.2- L'étape d'organisation ....................................................................................................................... 14
2.3- L'étape d'impulsion ........................................................................................................................... 15
2.4- L'étape du contrôle............................................................................................................................ 16
CHAPITRE II : L'ENTREPRISE ................................................................... 19

Section 1 : Qu'est ce que l'entreprise ? ........................................................ 19
§1- Introduction ............................................................................................................................................ 19
1.1- Les diverses apparences de l'entreprise....................................................................................... 19
1.1.1- Classification sectorielle............................................................................................................ 19
1.1.2- Classification selon l'objectif poursuivi..................................................................................... 19
1.1.3-Classification juridique............................................................................................................... 21
1.1.4-Classification selon la taille ........................................................................................................ 86
§2. définition de l'entreprise ......................................................................................................................... 87
2-1- L'entreprise, cellule économique ...................................................................................................... 88
2-2- L'entreprise, cellule sociale .............................................................................................................. 88
2-3- L'entreprise, centre de décision ........................................................................................................ 88
2-4- L'entreprise, distributrice de revenus ................................................................................................ 89
Section 2 : Les relations de l'entreprise ....................................................... 89

§1. Les relations avec les agents économiques............................................................................................. 89
1-1- Relation avec les ménages ................................................................................................................ 89
1.2- Les administrations ........................................................................................................................... 89
1.3- Les établissements financiers............................................................................................................ 90
§2. Les relations avec le MARCHé .............................................................................................................. 91
2.1- Définition du marché ........................................................................................................................ 91
2.2- Le marché des approvisionnements .................................................................................................. 91
2.3- Le marché du travail ......................................................................................................................... 91
2.4- Le marché du crédit .......................................................................................................................... 91
2.4- Le marché potentiel .......................................................................................................................... 92
Chapitre III : l'environnement de l'entreprise ............................................... 93

Section 1 : Contenu du concept ..................................................................... 93
§1- Définition de l'environnement ................................................................................................................ 93
§2. Le micro et le macro environnement ...................................................................................................... 93
2.1- Le macro environnement .................................................................................................................. 93
2.2- Le micro environnement ................................................................................................................... 94
§3. Typologie d'environnement .................................................................................................................... 94
Section 2 : Les composants de l'environnement : «schéma de porter » .... 96
§1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ...................................................Erreur ! Signet non défini.
§2. Le pouvoir de négociation des clients ............................................................Erreur ! Signet non défini.
§3. La menace de nouveaux entrants ....................................................................Erreur ! Signet non défini.
§4. La menace de produits de substitution ...........................................................Erreur ! Signet non défini.
§5. La rivalité entre firmes existantes...................................................................Erreur ! Signet non défini.
§6. Synthèse du schéma de porter ........................................................................Erreur ! Signet non défini.
Chapitre IV : La Décision ............................................................................... 105
Introduction .................................................................................................. 105
Section 1 : Presentation des bilans : ........................................................... 106
§1. Présentation shématique du bilan ......................................................................................................... 106
§2. Présentation du bilan fonctionnel ......................................................................................................... 106
§3. Analyse du bilan ................................................................................................................................... 108
3.1- Calcul des soldes significatifs ......................................................................................................... 108
Section 2 : Analyse de l'etat de résultat...................................................... 110

§1. Les soldes intermediaires de gestion .................................................................................................... 110
§2. Analyse par la méthode des ratios ........................................................................................................ 111
2.1- Les ratios de structure ..................................................................................................................... 111
2.2- Les ratios de gestion ....................................................................................................................... 112
2.3- Les ratios de performance ............................................................................................................... 113
Section 3 : L’analyse du point mort et l’effet de levier............................. 113

§1. L’analyse du point mort ....................................................................................................................... 113
1.1- Principe ........................................................................................................................................... 113
1.2- Effets de changement des coûts fixes, du prix de vente et des coûts variables unitaires ................ 114
§2. L’effet de levier .................................................................................................................................... 116
2.1- Le levier opérationnel ..................................................................................................................... 116
2.1.1- Fluctuation des bénéfices de deux firmes de modes de production différents......................... 117
2.1.2- La mesure de l’effet de levier opérationnel ............................................................................. 118
2.2- Le levier financier ........................................................................................................................... 119
2.2.1- Fluctuation des bénéfices par action de deux firmes de structures financières différentes...... 119
2.2.2- La mesure de l’effet de levier financier ................................................................................... 120
2.3- Le levier combiné ........................................................................................................................... 121
Section 4 : La décision d'investissement .................................................... 121

§1. Principe ................................................................................................................................................ 121
§2. Détermination du cash-flow ................................................................................................................. 122
2.1- Principe général .............................................................................................................................. 122
2.2- Prise en compte des décalages de trésorerie ................................................................................... 123
§3. Exemple introductif .............................................................................................................................. 124
§4. Exemple de calcul de seuil de rentabilité financier .............................................................................. 126
CHAPITRE V : LA FONCTION MARKETING ........................................ 128
INTRODUCTION ........................................................................................ 128
SECTION 1 : LE CONCEPT MARKETING : ........................................ 128
§1. L’EVOLUTION DU MARKETING : ................................................................................................. 128
1.1- L’optique production: Le marketing passif..................................................................................... 128
1.2- L’optique vente : Le marketing opérationnel.................................................................................. 128
1.3- L’optique marketing ....................................................................................................................... 128
1.4- L’optique marketing sociétal ......................................................................................................... 129
1.5- Le marketing et l’économie numérique .......................................................................................... 129
§2. DEFINITION DU MARKETING :...................................................................................................... 129
§3. L’ESPRIT MARKETING : .................................................................................................................. 130
SECTION 2 : LA DEMARCHE MARKETING : .................................... 130
§1. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT : ............................................................................................ 131
§2. ANALYSE DU COMPORTEMENT D’ACHAT:............................................................................... 132
2.1- Définition du consommateur : .................................................................................................. 132
2.2- Définition du comportement du consommateur :...................................................................... 132
2.3- Les facteurs explicatifs du comportement d’achat : .................................................................. 133
2.4- Le processus d’achat : ............................................................................................................... 133
2.5- Les types d’achat : .......................................................................................................................... 134
§3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE: ............................................................................................... 134
§4. ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES: ............................................................................ 135
§5. SEGMENTATION, CIBLAGE ET POSITIONNEMENT: ................................................................. 135
5.1- La segmentation :............................................................................................................................ 135
5.2- Le ciblage : ..................................................................................................................................... 136
5.3- Le positionnement : ........................................................................................................................ 136
§6. LE CHOIX D’UNE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT: ............................................................. 137
§7. LE MIX-MARKETING: ...................................................................................................................... 138
7.1- Le produit : ..................................................................................................................................... 138
7.2- Le prix : .......................................................................................................................................... 142
7.3- La distribution : .............................................................................................................................. 143
7.4- La communication : ........................................................................................................................ 144
§8. CONTROLE DE LA REALISATION:................................................................................................ 146
CHAPITRE VI : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES .............. 146
INTRODUCTION : ..................................................................................... 147
SECTION 1 : IMPORTANCE DE LA FONCTION RH : ...................... 147
SECTION 2 : MISSION ET OBJECTIF : ................................................ 148
SECTION 3 : ATTRIBUTIONS DE LA FONCTION RH : ................... 148
§1. LE RECRUTEMENT : ........................................................................................................................ 149
1.1- Identification et spécification du besoin en RH ........................................................................ 149
1.2- Campagne de recrutement et procédures de sélection .............................................................. 149
1.3- L’intégration dans le poste de travail ........................................................................................ 150
§2. LE PLAN DE FORMATION............................................................................................................... 154
§3. LE SYSTEME DE REMUNERATION ............................................................................................... 155
SECTION 4 : EXEMPLE D’OUTILS : METHODES DE
PLANIFICATION DES RH ....................................................................... 156
CHAPITRE I : LA GESTION
Contenu du concept
SECTION 1 : QU'EST CE QUE LA GESTION ?
§1- DEFINITION DE LA GESTION

La gestion est un ensemble de processus en interaction consistant en
activités de planification, d'organisation, d'impulsion et de contrôle visant à
déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à la combinaison des
ressources humaines et matériels.
Donc une représentation graphique de cette définition de la gestion pourrait

être la suivante.
Ressources de base Fonction fondamentale Objectifs fixés
Les 6 M Le processus de gestion Résultats finals
Moyens humains
Planification Impulsion
Matières
Machines
Méthodes
Monnaies Organisation Contrôle
Marchés
Figure 1: Représentation graphique du processus de gestion
Organiser : c'est concevoir et mettre en place les structures, les méthodes et

les systèmes, nécessaires et suffisants, pour atteindre, dans des conditions
optimales et compte tenu de certaines contrainte, un objectif déterminé.
Gérer : c'est l'ensemble des actions correctives nécessaire pour maintenir

l'équilibre d'une certaine organisation, autrement c'est administrer sans rien
changer afin de maintenir les choses en bonne état.
Impulser : c'est l'ensemble des actions à entreprendre pour orienter et arrêter
les choix cruciaux au sein d'une organisation : objectifs, politiques, stratégies.
Economie et management des organisations  BSW 1
§2- POURQUOI ETUDIER LA GESTION ?
Il est à admettre qu'aucune organisation humaine ne peut échapper à la
gestion. Dans la mesure où elle permet d'ordonner les efforts en combinant des
événements isolés et des informations éparses pour les transformer en relations
significatives. Ces relations permettent à leur tour de résoudre des problèmes et
d'atteindre des objectifs.
Donc, la gestion peut être considérée à la fois comme une science qui
permet de résoudre des problèmes économiques à travers des équations
complexes et comme un art dans la mesure qu'on doit prendre une décision même
si les informations font défaut.
2.1- La gestion en tant que science

La gestion en tant que science n'est pas aussi complète et exacte qu'une
science physique comme la mathématique. En effet, les sciences physique traitent
les facteurs non humains or c'est l'inclusion du facteur humain qui suscite dans
certains esprits des questions sur la scientificité de la gestion. Des personnes
différentes ne penseront pas et n'agiront pas de la même manière dans des
circonstances similaires.
2.2- La gestion en tant qu'art
L'art de la gestion est une aptitude créatrice personnelle doublée d'une

aptitude à obtenir des résultats.
L'art de la gestion suppose une perception globale et ordonnée à partir du chaos
des parties et l'aptitude à communiquer cette perception afin d'atteindre les
objectifs fixés.
En conclusion, si la science enseigne les connaissances, l'art enseigne la

pratique. En un certain sens, on peut dire que l'art de la gestion commence là où
s'arrête la science de gestion.
§3- SEPT CLES POUR COMPRENDRE LA GESTION
3.1- La gestion a un objectif

La gestion traite de la réalisation de quelque chose de spécifique, qui
s'exprime comme un but ou un objectif. La réussite, en matière de gestion, se
mesure communément par le degré de réalisation des objectifs.

3.2- La gestion est le domaine de l'action
Les gestionnaires qui réussissent sont avant tout des réalisateurs. Ils savent
par où commencer, ce qu'il faut faire pour que l'action se poursuive et comment
aboutir.
3.3- La gestion est une activité

La gestion ne se confonde pas ni avec les gestionnaires ni avec les Hommes
; c'est une activité distincte (comme marcher, lire, nager ou courir).
On peut donc l'étudier dans la mesure où il y a des connaissances précises

relatives à son domaine et des compétences concernant sa pratique.
3.4- La gestion se réalise par, avec et à travers les efforts des personnes
Pour participer à la gestion, il faut réprimer la tendance au nous avons tous
à vouloir tout faire nous-mêmes.
Normalement, une personne acquiert des compétences dans un type

particulier de travail et obtient des promotions en accroissant ses connaissances
et ses aptitudes dans ce champ de spécialisation. Puis vient le moment où ; pour
obtenir une promotion supplémentaire, il lui faut passer du rôle de spécialiste à
celui d'un membre d'une équipe dirigeante.
3.5- La gestion se base sur des outils

L'informatique est un outil de gestion extrêmement puissant. L'utilisation
de l'ordinateur peut élargir le champ de vision d'un dirigeant et lui permet de
pousser les analyses bien au-delà des possibilités habituelles de l'esprit humain.
Cependant, un dirigeant doit exercer son jugement et utiliser son imagination, tout
comme il doit interpréter et évaluer la signification des données dans chaque
situation.
3.6- La gestion est un moyen d'influence sur la vie humaine

Un dirigeant a des grandes possibilités d'action sur l'environnement du
travail ; il peut stimuler les Hommes, susciter l'espoir et contribuer au progrès.
3.7- La gestion est impalpable

On la qualifie de force invisible, sa présence se manifeste dans les résultats.
La réalité du rôle de la gestion est attestée par son absence ou la présence de son
contraire : la mauvaise gestion car le résultat d'une mauvaise gestion est clair.

§4- QU'EST CE QU'UNE BONNE GESTION ?
La question revient à expliquer la réussite de certaines organisations et
l'échec d'autres.
MC KINSEY & COMPANY, l'un des bureaux d'étude et conseil les plus
important au monde, a procédé à l'étude des pratiques de gestion de 37 sociétés
souvent citées dans la littérature des affaires pour leur bonne gestion (entre autre
IBM, HAWLETTE-PACKARD, MC DONALD'S, etc.) Ils ont mis à jour huit
points communs à ces sociétés, aucun d'entre eux n'exige une technologie avancée
ni une moindre dépense pour être mis en œuvre.
Les huit points communs caractérisant la bonne gestion de ces entreprises

sont les suivants :
1- Une orientation systématique vers l'action ;

2- Une forme simple et un état-major réduit ;
3- Un contact permanent avec la clientèle ;
4- Une amélioration de la productivité par les Hommes ;
5- Une autonomie opérationnelle pour encourager l'esprit d'entreprise ;
6- Une insistance sur une valeur essentielle de l'entreprise ;
7- Une priorité pour réaliser ce qui est le mieux maîtrisé ;
8- Des contrôles à la fois lâches et serrés.
SECTION 2 : LE PROCESSUS DE GESTION

§1- DEFINITION
Les adeptes de l'école du processus de gestion considèrent que la gestion
est une activité qui se compose de certaines sous activités ou de fonctions
fondamentales de gestion qui forment ensemble un processus de gestion. Ce
processus est, pour eux, l'épine dorsale de la gestion. Il est donc la boîte noire de
la gestion qui permet la combinaison des ressources pour atteindre les objectifs
fixés. Pour cela, il se compose des activités suivantes :
- La planification ;
- L'organisation ;
- L'impulsion ;
- Le contrôle.

1.1- La planification
Il importe, pour un dirigeant ou une équipe de fixer ou d'identifier les
objectifs à atteindre et la manière de les atteindre. On doit donc se demander
quelles sont les opérations à accomplir, quand et comment il faudra les accomplir,
quelles devront être les tâches élémentaires indispensables, quelle sera la
contribution de chaque tâche élémentaire et comment elle devra être réalisée.
Essentiellement, on doit prédéterminer les activités futures. Pour ce faire, il

faut pouvoir prévoir, visualiser les choses à l'avance et porter ses regards vers
l'avant. Bref, il faut planifier.
1.2- L'organisation
Une fois qu'on a déterminé l'orientation et le contenu des actions futures,
l'étape suivante nécessite, pour faire le travail, de répartir ou de distribuer les
activités élémentaires requises entre les membres du groupe.
Ce travail de répartition est commandé par des considérations telles que la

nature des activités élémentaires, les personnes composant le groupe et les
moyens disponibles. On regroupe et on affecte ces activités élémentaires de façon
que la dépense soit minimale ou la satisfaction au travail des employés soit
maximale.
Chaque membre qui se voit affecter une activité élémentaire a d'une part
des relations personnelles avec les autres membres du groupe et intervient d'autre
part dans les relations entre un groupe et les autres groupes de l'entreprise.
D'une manière générale, on qualifie d'organisation le travail du dirigeant

qui consiste à répartir les tâches, à déterminer les relations entre membres et les
entretenir.

Tableau 1 : Les principales formes de structure organisationnelle
Structure Principe Avantages Inconvénients

Structure hiérarchique
 Plus grande clarté;  Rigide ;
Elle repose sur le principe
 Responsabilités bien définies;  Lenteur de communication ;
d'unicité de commandement
 Disciplines et contrôle facilités.  Ne favorise pas l’initiative.
 Structure rigide ;
 Développement des  Dilution des responsabilités;
Structure fonctionnelle Elle découle directement de compétences;  Difficulté de coordination des
la nécessité de spécialisation  Initiative plus importante; activités joignant plusieurs
imposée par l'OST.  Spécialisation favorisant fonctions ;
l'expertise et la maitrise du savoir-  Difficultés de résolution des
 Découpage par fonction. faire; problèmes relevant de plusieurs
 Clarté de l’organisation. domaines;
Structure divisionnelle Elle repose sur des critères de

départementalisation, tels que
 Dispersion des ressources ;
les produits, les marchés, les
 Délégation du pouvoir ;  Pas d’économies d’échelles ;
secteurs géographiques. Les
 Spécialisation par activité ;  Difficultés de coordination entre
divisions sont indépendantes
 Structure facilement adaptable. les divisions ;
les unes des autres; la D.G. se
 Risque de conflits.
charge de la coordination
d'ensemble.

Structure staff & line  Permet de répondre aux
Une structure staff & line problèmes complexes grâce au
repose essentiellement sur le principe d'unicité de  Risque de conflits entre les
principe hiérarchique commandement et au recours à hommes de terrains (opérationnels)
d’unicité de la gestion et sur divers spécialistes ; et les hommes de dossier (les
celui du recours à des organes  Associe une gestion à court fonctionnels) ;
de conseil composés de terme (mener par les opérationnels) 
spécialistes. et à long terme (par les
fonctionnels)
Structure matricielle  Adaptation rapide aux
changements ;  Dualité de commandement, qui
La structure matricielle peut  Favorise le développement de exige beaucoup de concertation 
être considérée comme une compétences spécialisées ; Risque de conflits et de problèmes
synthèse des deux formes  Communication transversale de coordination ;
précédentes. forte, information partagée ;  Risque d’une certaine lenteur
 Facilite la gestion des grandes dans la prise de décision.
entreprises.
Structure en réseau
 Diminution des coûts de
C’est est une forme transactions ;  Relations basées sur la
d'organisation qui met en  Flexibilité et évolutivité de la confiance et donc risque
relation plusieurs intervenants structure ; d’opportunisme ;
de qualification et de statut  Très grande réactivité ;  Dimensions virales des incidents
différents.  Accroissement de la valeur et problèmes.
créée.

1.3- L'impulsion
Pour que les activités résultant des étapes de planification et d'organisation
soient réalisées concrètement, le dirigeant doit prendre des mesures pour que les
actions entreprises et poursuivies aussi longtemps qu'il est nécessaire pour que les
membres du groupe accomplissent le travail.
Les mesures retenues dépendront des individus qui composent le groupe,

de l'activité élémentaire à réaliser et de l'opinion du dirigeant. Les mesures
habituellement utilisées par un dirigeant pour animer le groupe sont le
commandement, la formation des cadres, les instructions, l'aide apportée aux
membres du groupe pour qu'ils s'améliorent eux-mêmes et améliorent leur travail
grâce à leur propre créativité et les rémunérations (voir la section 2, le point 2.3:
L'étape d'impulsion).
1.4- Le contrôle
Les dirigeants ont toujours souhaité vérifier ou suivre ce qui est fait pour
s'assurer que le travail d'autrui progresse de façon satisfaisante vers l'objectif fixé
à l'avance.
Fixer un plan solide, répartir les activités élémentaires exigées par ce plan,
impulsez avec succès tous les membres du groupe, tout cela ne suffit pas à garantir
la réussite de l'entreprise. Des distorsions, des événements impondérables, des
erreurs de compréhension et des obstacles inattendus peuvent intervenir. Ils
doivent être rapidement communiqués au dirigeant pour qu'une action correctrice
soit entreprise.
Par cette activité, on cherche à répondre aux questions suivantes : Quel doit
être la qualité du travail à accomplir ? Quelle est la qualité du travail accompli ?
Comment remédier les distorsions ?
§2- LA MISE EN PLACE DU PROCESSUS
2.1- L'étape de planification

Afin de pouvoir déterminer les objectifs et les orientations à suivre, les
dirigeants doivent procéder en premier lieu à diagnostiquer la situation interne de
l'entreprise pour déterminer ses forces et ces faiblesses puis à diagnostiquer
l'environnement externe de l'entreprise pour déterminer les opportunités et les
menaces. En d'autre terme, le dirigeant doit répondre aux questions suivantes :
1- Quels sont les résultats à atteindre ? Quels sont les objectifs ?

L'objectif est un résultat spécifique, mesurable, réalisable et motivant qu'une
organisation s'engage à atteindre à une date fixée.
La réponse à cette question revient à déterminer les objectifs à tous les
niveaux hiérarchiques et à les hiérarchiser par degré de priorité et d'importance.
2- Quelles sont les étapes à franchir pour atteindre les objectifs ?

La réponse à cette question revient à déterminer la manière de procéder afin
d'atteindre les objectifs. En d'autre terme, établir le plan stratégique et le plan
opérationnel (appelé aussi plan d'exécution ou programme).
Tableau 2: Le plan stratégique et le plan opérationnel

Le plan stratégique Le plan opérationnel
(Le long terme) (Le court terme)
- Recenser les ressources disponibles et - Déterminer les procédures : les tâches à
potentielles. effectuer pour atteindre les objectifs.
- Recenser les objectifs à atteindre à long - Déterminer les méthodes : comment faire le
terme. travail ?
- Les grandes étapes à franchir. - Fixer les règlements : c'est-à-dire, les règles
régissant le comportement au sein de
l'entreprise.
- Identifier les standards de production: ce qui

permettra la mesure de la performance.
- Etablir les budgets : la concrétisation

monétaire du plan opérationnel.
3- Quelles sont les ressources à allouer pour chaque activité ?

La réponse à cette question revient à déterminer l'affectation des ressources à
chaque activité afin d'atteindre les objectifs avec le moindre coût (on ne parle pas
ici de l'allocation elle-même mais de la prévision des ressources à allouer).
2.2- L'étape d'organisation

Afin d'organiser l'entreprise, il faut définir les relations qui doivent exister
entre les différents groupes de travail de manière à assurer une bonne allocation
des ressources permettant la réalisation des objectifs fixés dans l'étape de la
planification.

Donc pour mettre en œuvre une organisation, il faut :
1- Se munir des ressources et les ordonner (c'est l'unité administrative de
l'organisation)
2- Déterminer le travail et les tâche de chacun (la responsabilisation : qui

fait quoi ?). En effet, il existe toujours quelqu'un qui apprend le travail plus
rapidement ou des gens spécialisés dans des domaines spécifiques qu'il faut leur
donner le poste qu'il leur convient.
3- Préciser la relation d'autorités (qui est le patron de qui?)
2.3- L'étape d'impulsion

Du fait que cette étape consiste à faire de sorte que les membres de
l'organisation s'efforcent à atteindre volontairement et avec enthousiasme les
objectifs poursuivis, il faut que les dirigeants améliore les conditions et le climat
de travail au sein de l'entreprise. Pour parvenir à cette fin, il faut :
1- Communiquer avec le membre de l'équipe : les dirigeant sont donc tenus

d'informer leurs collaborateurs des objectifs, des décisions, des standards de
performance et des modalités du contrôle afin que ces derniers puissent
positionner leurs actions.
2- Motiver : les dirigeants doivent motiver leurs subordonnés afin qu'ils

donnent le mieux de leur potentiel. La motivation peut prendre plusieurs formes
et degrés, elle dépend essentiellement de la nature du travail et du profil des
collaborateurs, elle peut être sous forme de motivation monétaire à travers le
salaire, les promotions et les primes (pour récompenser le mérite) ou plutôt sous
forme de motivation psychologique à travers l'amélioration des conditions de
travail et l'assurance d'une certaine sécurité sociale.
3- La formation : avoir une équipe formée améliore énormément le

rendement de l'entreprise. En effet, les dirigeants de l'entreprise doivent préparer
un plan de formation pour leurs collaborateurs incluant des stages, des
participations aux séminaires et même de prévoir un recyclage continu, ce qui
permettra à l'entreprise d'être toujours prête à affronter les aléas de
l'environnement.
4- Exercer une autorité significative : les dirigeants d'une entreprise doivent

satisfaire les besoins des employés dans les efforts qu'ils font dans leur travail et
sanctionner ceux qui ne sont pas dévoué à leur travail. En bref, appliquer un
système de sanction - récompense permettant à créer une certaine relation
autoritaire mais sans abus.

5- Faire participer les collaborateurs: on a déjà cité plus haut, que la gestion
est le fruit d'un travail d'équipe et donc l'une des règles élémentaires à suivre, dans
la gestion d'une entreprise, est la participation, c'est-à-dire, permettra à tout un
chacun de participer à la prise de décisions et aux actions pour les responsabiliser
afin qu'ils se sentent concerner par le devenir de l'entité.
2.4- L'étape du contrôle
C'est vérifier avant (contrôle a priori), pendant (contrôle concomitant) et

après (contrôle a posteriori) une période d'opération si les résultats obtenus sont
conformes aux objectifs préétablis et apporter les correctifs appropriés.
Mais du fait que le contrôle est souvent perçu négativement (une menace
pour les employés), les dirigeants doivent donc bien préparer le terrain pour
l'exécution de cette activité. Pour atteindre ce but, il faut :
1- Identifier les normes et les indicateurs de mesure de performance avec
les collaborateurs qu'ils vont eux-mêmes respecter. Cela permettra d'apaiser l'effet
du contrôle et améliore son image aux yeux des contrôlés.
2- Expliquer aux employés le pourquoi de contrôle? Sur quoi porte le

contrôle ? Et qui contrôle ? Dans la mesure que cela permettra aux employés de
se positionner par rapport au contrôle et de comprendre son objectif ultime à
savoir l'amélioration continue pour assurer la pérennité de l'entreprise.
En conclusion, le processus de gestion peut être schématisé comme suit :

Figure 2 : Le processus de gestion.
Diagnostic interne de Diagnostic interne de

l'entreprise l'entreprise
Forces Faiblesses Opportunité Menaces
Orientations à
Moyens Objectifs
suivre
PLANIFICATION
PLAN D'EXECUTION
F
E
E
D
ALLOUER LES RESSOURCES, B
ORGANISATION REPARTIR LES TACHES ET A
RESPONSABILISE C
K
MOTIVER, COMMUNIQUER, FAIRE

IMPULSION PARTICIPER, EXERCER UNE
AUTORITE SIGNIFICATIVE
COMPARER
LES RESULTATS
AUX OBJECTIFS
CONTRÔLE
CORRIGER

Le processus de gestion est donc :
- cyclique : du fait que ses composants s'enchaînent et se suivent les une

après les autres,
- dynamique : du fait que la planification peut être corrigée à la lumière

de l'évaluation faite par le contrôle.
- Continu : du fait que c'est une boucle fermée.

CHAPITRE II : L'ENTREPRISE
SECTION 1 : QU'EST CE QUE L'ENTREPRISE ?

§1- INTRODUCTION
Pour aborder la gestion, force est de commencer par une certaine définition
de l'entreprise elle-même, vu que la gestion constitue la science dont l'objet
essentiel est l'étude de l'entreprise d'une part pour passer à une certaine définition
de l'environnement vu que l'entreprise ne peut pas être séparée de celui-ci.
1.1- Les diverses apparences de l'entreprise

La complexité de l'entreprise moderne rend difficile sa définition. En effet,
la définition recherchée devrait résumer les caractères communs à toutes les
entreprises et cette recherche s'avère délicate à cause des multiples aspects de
celle-ci.
1.1.1- Classification sectorielle

On reconnaît traditionnellement trois secteurs d'activité : le primaire, le
secondaire et le tertiaire.
- Le secteur primaire : englobe toutes les activités économiques

productrices de matières premières, notamment l'agriculture et les
industries extractives ;
- Le secteur secondaire : couvrant l'ensemble des activités économiques

destinées à transformer des matières premières (ou semi-finis) en biens
productifs ou en bien de consommation.
- Le secteur tertiaire : il s'agit des services (administration, banques,

assurances, etc.)
1.1.2- Classification selon l'objectif poursuivi

Selon cette classification, se basant sur la provenance du capital (à
expliquer la notion du capital), on peut distinguer les catégories d'entreprises
suivantes :
 Le secteur privé : il a comme objectif la réalisation d'un certain profit.

Ce secteur rassemble les entreprises individuelles (très nombreuses mais de petite
taille) d'une part et les entreprises sociétaires de l'autre (sociétés de personnes et

les sociétés de capitaux). Les artisans constituent un sous-groupe particulier
d'entreprises individuelles.
Les entreprises privées sont particulièrement actives dans plusieurs secteurs

: le tourisme et l'industrie textiles, les industries manufacturières en général et plus
particulièrement le secteur des PME.
 Le secteur public : il a comme objectif de servir le citoyen au moindre

coût. Ce secteur rassemble les entreprises publiques et semi-publiques.
Dans les entreprises publiques, les capitaux sont entièrement fournis par
l'Etat ou d'autres collectivités publiques assumant seuls la responsabilité de la
gestion. On distingue :
- Les régies directes : exploitations à caractère économique gérées par

l'Etat comportant parfois un monopole (régie des tabacs par exemple) ;
- Les établissements publiques industriels et commerciaux (EPIC) :
offices jouissant d'une autonomie financière et gérés suivant les
méthodes courantes de l'industrie et du commerce (ex: CEPEX,
CETIME,…)
- Sociétés nationales : sociétés anonymes dont l'Etat est le principal
actionnaire (SONEDE, Tunis Air, STIL, etc.).
Dans les entreprises semi-publique s: les capitaux sont fournis par des
personnes publiques et d'autres privées et partageant la responsabilité de la gestion
(TUNINTER,…)
 La coopérative : c'est une entreprise formée par plusieurs personnes qui

veulent se procurer des biens et des services à des prix avantageux. Elle diffère
des autres modes d'organisation puisque son but n'est pas la réalisation des
bénéfices mais de garantir des prix avantageux. Toutefois, s'il y a un surplus de
bénéfices, ceci peut être réparti entre les membres en proportion du capital ou des
biens et services achetés par chaque membre.
La Tunisie a connu pendant les années 60 un vaste mouvement de réformes
des secteurs qui avait pour objectifs la mise en place d'un système de coopératives
concernant plusieurs secteurs. Cette réforme mal expliquée et, surtout, mal
préparée fut un échec total qui laissa de profondes traces dans la vie politique et
sociale de la Tunisie. Certes. Il reste aujourd'hui quelques coopératives dans
l'agriculture mais qui pèsent peu dans l'activité économique.
 Le secteur informel : à côté des trois secteurs ci-dessus mentionnés, il

existe un autre secteur qui échappe presque complètement à l'analyse statistique,
c'est le secteur informel (travail en noir, tâcherons, marchands ambulants, etc.).
1.1.3-Classification juridique
On distingue généralement trois types de sociétés : les sociétés de
personnes, les sociétés de capitaux (SA) et les sociétés mixtes (SARL).
 Les sociétés de personnes : ces sociétés sont fondées sur "l'intuitu

personae", c'est-à-dire, sur la considération de la personne des associés. La forme
la plus connue est la société au nom collectif 'SNC). La SNC est constituée par
une ou plusieurs personnes (appelés associés) responsables personnellement et
solidairement des dettes de la société. Les parts sociales des associés (fraction du
capital détenue par chaque associé) sont en principes incessibles sauf
consentement unanime des associés.
 Les sociétés de capitaux : à la différence des sociétés de personnes

fondées sur "l'intuitu personae", les sociétés de capitaux sont fondées sur les
capitaux apportés par les actionnaires et non sur la personne des associés qui
disparaît complètement. La forme la plus connue est la société anonyme (SA).
 Les sociétés à responsabilité limitée constituent un type hybride de

société. Elles se rapprochent en effet des sociétés de personnes par l'interdiction
de créer des titres négociables (les parts sociales ne peuvent pas être cédées à un
tiers qu'avec le consentement de la majorité des associés représentant au moins
les ¾ du capital social). Elles sont proches des sociétés par actions par la
limitation de la responsabilité des associés aux apports.

Tableau 3 : comparatif entre les différentes formes de sociétés
Société de personne
SUARL SARL SA
(SNC)
Personnalité des
Connue N'est pas connue
fondateurs
Dénomination des
Associés Actionnaires
fondateurs
Fraction du capital Parts sociales Action
Nombre des fondateurs 2 et plus 1 2 et plus 7 et plus
Capital minimum 1000 DT 10000 DT
Responsabilité Personnelle A concurrence des apports
Premier responsable Gérant PDG
Cession de la fraction Au consentement de la
du capital majorité des associés
Au consentement de l'unanimité des associés Pas de consentement
(Les associés détenant
¾ du capital)

La seule garantie des sociétés de capitaux est le capital social. En effet, la loi exige
la libération de ce dernier d'une certaine valeur prédéfinie. Afin de comprendre la
notion de libération de capital, nous devons comprendre aussi la notion d'apport.
En effet, la loi tunisienne classifie les apports en deux grandes catégories, à savoir
:
1.1.3.a- La classification juridique :
Elle distingue entre trois types d'apports à savoir :
- les apports en numéraire : ce sont des apports sous forme soit de virement
bancaire ou de dépôt d'espèce dans le compte de la société. Ces apports doivent
être libérés totalement (apportés en totalité) dès la création de l'entreprise. Ils
donnent droit à des actions négociables directement en bourse si l'entreprise est
cotée.
- les apports en nature : ce sont des apports sous forme de biens meubles et
immeubles. Le ¼ de ces apports doit être libéré dès la création de l'entreprise et
le reste doit être apporté au maximum dans 5 ans. Ils donnent droit à des actions
qui ne sont négociables qu'après 5 ans si l'entreprise est cotée.
- les apports en industrie : ce sont des apports qui proviennent des compétences,
connaissances techniques et savoir-faire généralement protégé par des brevets
d'inventions. Ces actions sont incessibles.
1.1.3.b- La classification fiscale :
Elle distingue entre deux types d'apports à savoir :
- les apports purs et simples : ce sont des apports effectués pour le compte de la
société en échange de droits sociaux (parts sociale ou actions). Le montant de ces
apports correspond au capital social.
- les apports à titre onéreux : ce sont des apports rémunérés en contre partie par
l'entreprise et qui constitue, en fait, une véritable vente.
Nous pouvons distinguer à titre d'exemple le versement d'une somme d'argent par
la société en contre partie des biens apportés ou la prise en charge d'une dette
personnelle ou le passif grevant le bien apporté (compte fournisseur, délivrance
d'un titre de créance comme par exemple des obligations).

1.1.4-Classification selon la taille
Rien n'est plus délicat que de définir la dimension d'une entreprise et
pourtant cette classification est celle qui, à l'évidence, différencie le mieux les
pratiques de gestion des entreprises.
Un seul indicateur ne permet pas de comparer avec certitude la taille des

entreprises. Plusieurs critères sont généralement retenus tels que le nombre de
personnes employées, le capital investi, le chiffre d'affaires réalisé,
l'investissement nécessaire, etc.
Cependant, s'il est relativement simple de connaître une grande entreprise

(importance de l'effectif, investissement lourd, chiffre d'affaires élevé,…), il est
souvent plus difficile de définir la petite et moyenne entreprise (PME, PMI).
Les études comparatives montrent que chaque pays adopte sa propre définition de
la PME en fonction de sa politique sociale, économique et industrielle.
 Selon le nombre d'emplois : Certes, le nombre d'ouvriers travaillant

effectivement au sein d'une PME/PMI est l'indicateur de taille de l'envergure d'une
entreprise. D'une façon générale, dans les pays en développement, l'effectif d'une
PME ne dépasse guère les 100 à 150 personnes. Néanmoins, une unité industrielle
de 300 personnes, considérée comme grande dans l'industrie mécanique, peut être
qualifiée de petite dans les industries de l'automobile ou de la sidérurgie par
exemple.
 Selon le capital : Le capital social constituant une entreprise est aussi un

élément fondamental pour définir une PME. Voici à titre indicatif, les deux
critères (effectifs et capital) appliqués par 5 pays :
Tableau 4 : Critère de taille effectif-capital
PAYS EFFECTIF CAPITAL

France 500 60 milles DT
Algérie 500 50 milles DT
Japon 300 50 millions ¥
Non pris en
U.S.A. 300
considération
Non pris en
Belgique 50
considération

En Tunisie, certaines PME exportatrices ou mixtes (100 à 150 emplois) ne
disposent que d'un faible capital nécessaire à leur constitution juridique. C'est la
raison pour laquelle le critère du capital n'est pas pris en considération dans la
définition des PME/PMI.
 Selon le chiffre d'affaires : le chiffre d'affaires est le critère le moins

précis et le plus abstrait. Tout dépend en effet du produit, de la nature de l'activité,
etc.
Aux U.S.A., par exemple, on considère comme PMI, l'entreprise qui doit
avoir 500 emplois et réalise à peu près de 100 millions de $ de chiffre d'affaires
par an.
 Selon l'investissement : en Tunisie, en plus du nombre d'emplois,

l'investissement est un élément essentiel dans la terminologie d'une unité
d'exploitation. On entend ainsi par PME/PMI toute unité de production dont
l'investissement est inférieur à 1000000 DT et le coût d'investissement par emploi
est inférieur à 20000 DT.
Les PME représentent actuellement près de 94 % des unités industrielles

manufacturières et emploient plus de 72 % de la main d'œuvre dans ce secteur.
§2. DEFINITION DE L'ENTREPRISE

«L'entreprise ou firme est définie comme un groupe humain de production,
autonome, disposant d'un patrimoine, exerçant un effet d'attraction sur son
environnement et dont le devenir dépend de la vente du produit de son activité»
(M. CAPET, G. GAUSSE et J. MEUNIER).
D'après cette définition on remarque que l'entreprise remplisse plusieurs

fonctions :
- une fonction de production de biens et services dont le but est la

réalisation d'un profit après la couverture des coûts de totaux ;
- une fonction de commercialisation des biens ou services aux clients ;
- une fonction de répartition des revenus entre les agents économiques:

personnel, administration (Etat, sécurité sociale, etc.), fournisseurs de
capitaux (prêteurs, associés). Ces agents se partagent la valeur ajoutée
réalisée par l'entreprise et une partie du profit.

- Avec son organisation et sa structure, par les fonctions qu'elle remplit,
l'entreprise forme un système complexe distinct de son environnement,
avec lequel elle est en relation constante.
2-1- L'entreprise, cellule économique

Pour les économistes l'accent est mis sur la fonction productrice des
entreprises, c'est-à-dire, sur le fait que l'entreprise est tout d'abord une
organisation de production de biens ou des services à caractère commercial.
D'une manière plus précise l'entreprise est conçue comme une unité
technique dans laquelle des biens sont produits. Un entrepreneur transforme des
inputs en outputs compte tenu des règles définies par sa fonction de production.
La différence de la vente des outputs et les coûts des inputs constitue le résultat.
2-2- L'entreprise, cellule sociale

L'entreprise est source de progrès économique et social. Pour résister à la
concurrence, survivre, conquérir de nouveaux marchés, l'entreprise est contrainte
d'innover sans cesse, de créer des produits nouveaux, de vendre des produits plus
performants. Elle doit offrir aux clients des produits répondant à leurs besoins.
Elle doit satisfaire les besoins des salariés par une bonne politique salariale et une
bonne politique sociale. La formation professionnelle continue permet de
satisfaire les besoins de formation et d'effectuer des stages de perfectionnement.
Le comité d'entreprise gère les œuvres sociales de l'entreprise, il a la possibilité
de créer de nouvelles activités et des œuvres sociales au profit des salariés de
l'entreprise.
2-3- L'entreprise, centre de décision
Diriger une entreprise, c'est prendre des décisions, c'est-à-dire, effectuer des
choix entre plusieurs solutions et transformer ces choix en action.
Dans la petite entreprise, les décisions incombent au patron entrepreneur.

Dans la grande entreprise, les décisions nécessitent une organisation plus
complexe avant d'aboutir à une action.
Pour décider, il faut disposer :
- d'un système d'information rapide et fiable (comptabilité générale,

comptabilité analytique, gestion financière, etc.)
- d'un système de décision où doivent intervenir les éléments de

l'entreprise sur lesquels la décision aura des conséquences. L'entreprise
peut être donc définie comme un centre autonome de décision.

2-4- L'entreprise, distributrice de revenus
L'entreprise ne se contente pas de générer des recettes qu'elle aura réalisées,
suite à la vente de sa production. Elle joue un rôle de distributeur de revenus. Ce
revenu distribuable, appelé également valeur ajoutée, est la différence entre les
ventes et les consommations intermédiaires des entreprises.
L'entreprise, en effectuant cette opération de répartition, est en relation avec
différents agents économiques, jouant ainsi un rôle essentiel dans les circuits
économiques. Les bénéficiaires de la distribution sont : le personnel (salaires), les
actionnaires (dividendes), les prêteurs (intérêts), l'Etat (impôts), les organismes
sociaux (cotisations) et l'entreprise elle-même (autofinancement ou "cash-flow").
SECTION 2 : LES RELATIONS DE L'ENTREPRISE

§1. LES RELATIONS AVEC LES AGENTS ECONOMIQUES
1-1- Relation avec les ménages

Les ménages, avec l'entreprise, occupent un rôle important dans le circuit
économique. En effet, ce sont eux qui, pour satisfaire leurs besoins, vont être
amenés à consommer, grâce à la rémunération de leur travail (salaires) et leurs
autres revenus. On peut considérer les ménages comme une pièce centrale du
système économique, en raison de leur nombre et de leur capacité d'action.
Figure 3 : Rôle des ménages dans le circuit économique
1.2- Les administrations

Les administrations, définies comme des organismes produisant des
services sans but lucratif, ont généralement pour rôle d'assurer la satisfaction de
certains besoins non solvables.

Pour financer leurs dépenses, les administrations ont recours à des
prélèvements obligatoires, par le biais de la fiscalité ou des cotisations. Elles
opèrent une redistribution des revenus, variable selon la situation familiale.
Figure 4 : Redistribution des revenus
1.3- Les établissements financiers

L'activité principale des établissements financiers est d'effectuer des
opérations financières (prêts, emprunts) et de tirer un revenu de cette activité. Leur
rôle consiste à recevoir les capitaux des ménages ou des entreprises et à financer
la production, en accordant des crédits aux entreprises. Ils contribuent à la
circulation et à la création de monnaie suivant la célèbre formule : "les crédits font
les dépôts et les dépôts fonts les crédits".
Figure 5 : Rôle des établissements financiers dans le circuit économique

§2. LES RELATIONS AVEC LE MARCHE
2.1- Définition du marché

Le marché est constitué par un réseau de relations entre acheteurs et
vendeurs. Ceux-ci échangent, suivant les cas, des marchandises, de la monnaie,
des informations, etc. Un marché peut être local, régional, national ou
international. Sur les marchés se forment les prix des facteurs en fonction de
l'offre et de la demande. On distingue de nombreux marchés différents : le marché
des biens de consommation (fruits, légumes, …), le marché monétaire, le marché
financier, le marché du travail, etc.
L'entreprise se procure sur ces différents marchés les ressources nécessaires

à son bon fonctionnement. On va à présent analyser quelques cas.
2.2- Le marché des approvisionnements
L'entreprise trouve deux sortes de biens sur ce marché :
- les biens d'équipement ou de production destinés à servir à un grand

nombre d'opérations productives. Ils ne s'amortissent que sur plusieurs
exercices et représentent des investissements. Ils sont appelés "capitaux
fixes" ;
- les biens incorporés à la production : (matières premières, matières

consommables, …) ces derniers sont appelés "capitaux circulants".
2.3- Le marché du travail
Le marché du travail est le lieu de rencontre de l'offre de travail (la main

d'œuvre) et la demande du travail (les entreprises). Il s'agit pour l'entreprise de
trouver sur ce marché, les ressources humaines disponibles et nécessaires à son
activité.
2.4- Le marché du crédit

Le système bancaire est le pourvoyeur principal des entreprises en capitaux.
Face à un interlocuteur souvent plus puissant qu'elle, il appartient à l'entreprise de
définir une politique dont l'objectif est de disposer d'une enveloppe de crédit
suffisante. La répartition des risques et la minimisation des frais financiers sont
autant de points à surveiller dans le développement d'une politique financière de
l'entreprise.

2.4- Le marché potentiel
Le fait de connaître la demande est primordial pour une entreprise afin de
déterminer ce qu'il faut produire et à quelle quantité.
Il y a différentes catégories de clients auxquels doit s'intéresser l'entreprise.

Ce sont les clients actuels (la cible), les clients potentiels et les non clients relatifs.
Les clients potentiels représentent ceux qui pourraient consommer le produit mais
qui ne le font pas, soit par manque d'information, soit par une fidélité pour une
autre marque ou pour d'autres raisons (prix, image de marque, …). L'entreprise
doit tenir compte de ces consommateurs potentiels et utiliser des techniques pour
les attirer, comme la publicité ou la promotion des ventes.

CHAPITRE III : L'ENVIRONNEMENT DE
L'ENTREPRISE
SECTION 1 : CONTENU DU CONCEPT

§1- DEFINITION DE L'ENVIRONNEMENT
Dans son acception générale, l'environnement de l'entreprise est constitué
par l'ensemble des organisations, des acteurs et des faits dont l'exercice est
susceptible d'influencer le comportement et les performances de l'entreprise.
§2. LE MICRO ET LE MACRO ENVIRONNEMENT

On distingue deux grands types d'environnement exerçants une influence
de nature différente et sur lesquels l'entreprise a plus ou moins d'action possible.
2.1- Le macro-environnement
Le macro-environnement est constitué de toutes les variables globales
concernant la société dans son ensemble, l'économie générale et la technologie.
Le macro-environnement se caractérise par des évolutions lentes et étalée

sur de longue période. Mais elles peuvent être également plus brutales, à
l'occasion des révolutions : crises économiques (crise de production de 1929,
crise pétrolière de 1973, krach boursier), crise politiques et sociales (pays de l'Est
1990), révolutions technologiques (puces électroniques au début des années 70).
Ces évolutions ont une incidence plutôt indirecte sur les entreprises. Plus
l'incidence est directe, plus on sort du simple macro-environnement.
Réciproquement, l'entreprise ne peut avoir d'influence directe sur l'évolution de
ce macro-environnement.
En fait, cet environnement définit des normes, des valeurs (sociales,

politiques, culturelles, économiques, financières, technologiques) qui s'imposent
comme des données structurelles du système économique dans lequel œuvre
l'entreprise.

2.2- Le micro environnement
Il comprend les concurrents et les fabricants des produits de substitutions
(qui satisfont le même besoin par des techniques différentes) mais aussi les
partenaires immédiats de l'entreprise (ou susceptibles de le devenir). C'est celui
que les entreprises connaissent le mieux. Il est impensable, pour qui envisagerait
de créer son propre affaire, de tenter l'aventure sans ne le prendre en considération.
Il comprend :
 Les clients actuels et potentiels ainsi que l'ensemble des circuits

susceptible d'écouler les produits de l'entreprise ;
 Les fournisseurs : en matières premières, d'énergie, de services. Selon

eux que dépendent la sécurité des approvisionnements et le choix du coût et de la
qualité. La filière est constituée par des interdépendances de marchés et
technologies qui, de l'amont (production des produits de consommation), vers
l'aval (distribution des produits de consommation), enserrent l'entreprise et
conditionnent partiellement son activité, ses résultats et son développement.
 Les partenaires financiers: les banques et les organismes de crédit

interviennent à des degrés divers dans le financement et l'accord des crédits aux
entreprises et clientèle, ce qui leur permet de peser sur les décisions stratégiques
ou sur la définition de la politique de l'entreprise.
 Le réseau administratif: le fisc, l'inspection du travail, le service d'emploi

et les organismes statistiques sont des partenaires obligés.
 Le réseau social : les organismes professionnels (chambre patronale,

syndicats professionnels, associations de défense de la profession, chambres de
commerce et industrie) sont aussi des acteurs influençant l'activité des entreprises.
§3. TYPOLOGIE D'ENVIRONNEMENT

Les différents types d'environnement sont :
 L'environnement économique qui regroupe la concurrence, les

consommateurs et les fournisseurs ;
 L'environnement financier qui regroupe le système bancaire et toutes les

institutions financières autres que les banques (assurances, bourse, etc.) ;
 L'environnement technologique qui regroupe les constructeurs de

technologies et les centres de recherche ;
 L'environnement politique qui regroupe les partis politiques, les lobbies
(les groupes de pression), la politique gouvernementale et ses choix idéologiques
;
 L'environnement social qui regroupe les syndicats, les associations de

protection des consommateurs, les écologistes et le système éducatif ;
 L'environnement culturel qui regroupe les valeurs de la société locale,

ses mythes et ses rites ;
 L'environnement institutionnel qui regroupe l'ensemble des législations

en vigueur.
La complexité et la turbulence de l'environnement font que les entreprises

performantes aujourd'hui, sont celles qui sont à l'écoute de leur marché et qui sont
capables de s'adapter vite à l'évolution de celui-ci.
Figure 6L'entreprise et son environnement
L'environnement international vient s'ajouter à ceux préalablement cités. La

difficulté de cerner correctement l'évolution de tout ce qui se passe au-delà des
frontières physiques des entreprises, incite celle-ci à adapter une gestion moderne
et efficace.

SECTION 2 : LES OUTILS D'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT
§1. ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT PAR LA METHODE
PESTEL
L’analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que

pourraient rencontrer l’entreprise et son marché. La particularité de cette matrice
est sa vision globale de l’environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui
forment son acronyme : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique,
Écologique et Légal.
Figure 7 : Le modèle PESTEL
1.1- L’environnement politique

Intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par le
gouvernement en place (politique fiscale, subventions, etc.) et international avec
les décisions prises par le consensus de plusieurs nations (politique monétaire,
politique internationale de l'environnement, etc.).
1.2- L’environnement économique

Comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat
et les dépenses de consommation des clients et fournisseurs.
1.3- L’environnement social

Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population
(taille, répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc.)

comme aux modes et aux tendances qui peuvent influencer la vente des services
ou produits.
1.4- L’environnement technologique

Correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits
ou qui influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à
innover.
1.5- L’environnement écologique

Définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de
l'entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui influencent directement
l’activité économique (pénurie des matières premières, coût de l’énergie) et celles
qui au contraire la subissent (pollution, intervention croissante de l’État dans la
protection du patrimoine naturel).
1.6- L’environnement législatif et réglementaire

Influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société.
Deux composantes sont déterminantes pour les entreprises : la propriété
industrielle et le droit du travail.
1.7- Application de la méthode PESTEL

Le Groupe Carrefour est né en 1959. Actuellement, il est présent dans le secteur
de la grande distribution, entre hypermarchés (60 % du chiffre d'affaires) et
supermarchés. Le groupe est également présent à l'international aussi bien en
Europe qu'en Asie ou en Amérique latine. Au niveau mondial, en termes de chiffre
d'affaires, le groupe français se positionne derrière l'américain Wal-Mart.
Politique :
- Stabilité politique en France.
Économique :
- Baisse de la consommation ;
- Chute du pouvoir d'achat des ménages ;
- Hausse des achats online ;
- Soumis à des variations de coûts sur les matières premières
Social :
- Fidélisation de certains clients ;
- Certain retour aux circuits courts ;
Technologique:
- Montée du commerce électronique et commerce via les applications mobiles.
Écologique:
- De plus en plus de demandes de produits bios ;
- De plus en plus de demandes de produits issus du commerce équitable ;
- Étiquetage plus transparent ;
- Lutte contre le gaspillage ;
- Certains clients font attention au développement durable (transport, invendus,
vrac, etc.)
Légal :
- Débats sur les ouvertures du dimanche ;
- Réglementation limitant la concurrence par le contrôle de la création de points
de vente ;
- Réglementation entre fournisseurs et distributeurs.
Une analyse PESTEL doit lister, mais pas n'importe comment, les facteurs
externes qui peuvent aider ou freiner le développement d'une entreprise. Pour le
cas de Carrefour, nous constatons que le PESTEL regroupe les influences
positives (opportunités), mais aussi celles négatives (menaces). Ce n'est qu'après
les avoir analysées que le groupe peut prendre des décisions et suivre des
stratégies économiques et marketing qui lui permettront de ne pas baisser ou se
maintenir en termes de rentabilité.
Le Groupe Carrefour, tout comme les autres acteurs français de la grande

distribution et de l'alimentaire, est soumis aux facteurs politiques et économiques
que traverse le pays. D'où, encore une fois, l'intérêt des analyses PESTEL afin que
l'entreprise puisse faire le point en fonction des facteurs externes en jeu à un
moment donné de l'année.
Une analyse PESTEL est à utiliser conjointement avec une analyse SWOT.
§2. LE MODELE LCAG

Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs (LEARNED,
CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH), représente toujours un point de référence
important car il constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique.
Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de «compétence distinctive»,
développée par SELZNICK en 1957, et le concept de «stratégie de secteur
d’activité», développé par CHANDLER en 1972 dans un ouvrage de référence,
Stratégies et structures de l’entreprise.
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :

1. Évaluation externe
• identification des menaces et des opportunités dans l’environnement ;

• identification des facteurs clés de succès.
2. Évaluation interne
• identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la

concurrence et par rapport au temps ;
• identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
3. Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (Les stratégies).
4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de

l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants).
5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre

des stratégies.
Figure 8 : Le modèle LCAG
RECENSEMENT ET
EVALUATION DES
POSSIBILITES D'ACTION
Avantages/inconvénients
Risques/résultats
Compatibilité/incompatibilité

L’analyse externe conduit à l’identification des opportunités et des menaces. Les
auteurs ne précisent pas le processus par lequel le stratège va identifier ces
éléments mais insistent sur le fait que la dimension externe de l’entreprise va
contribuer à identifier un ensemble d’actions en adéquation avec l’environnement
dans lequel évolue l’entreprise. Les valeurs de l’environnement seront par la suite
intégrées dans la formulation de la stratégie.
L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’entreprise qui fait état de

ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l’identification d’une
compétence distinctive qui peut se résumer par la maxime suivante : « Être bon
n’a pas de sens si les concurrents sont meilleurs. ». L’analyse interne sera
complétée par l’intégration dans la formulation de la stratégie des valeurs des
dirigeants, à savoir leurs volontés, leurs buts et objectifs généraux qui orientent
de manière déterminante la stratégie mise en œuvre.
Le tableau suivant, inspiré des travaux de Power et al. (1986), permet de préciser
les lignes directrices caractéristiques des approches internes et externes.
Tableau 5 : Les grands axes de l’évaluation interne et externe.

Variables de l’environnement de Variables déterminant les forces et
l’entreprise faiblesses de l’entreprise
Changements sociétaux : Marketing :
 Changement des goûts du client ; Qualité du produit ;
 Evolution démographique. Gammes ;
Différenciation ;
Changements politiques :
Part de marché ;
 Nouvelle législation ;
Services, etc.
 Nouvelles priorités en matière
d’application. R&D :
Capacités de R&D sur les produits, sur les
Changements économiques :
processus ;
 Taux d’intérêt ;
Capacités des usines pilotes.
 Taux de change ;
 Changement dans les revenus Système de gestion de l’information :
individuels. Rapidité et réactivité ;
Qualité de l’information ;
Changements concurrentiels :
Capacité d’expansion.
 Adoption de nouvelles technologies ;
Nouveaux concurrents ; Équipe de direction :
 Variation des prix ; Compétences ;
 Nouveaux produits. Esprit d’équipe ;
Expérience ;
Changements en matière
Coordination de l’effort.
d’approvisionnement :
 Changement des coûts ; Opérations :
 Changements de l’offre ; Contrôle des matières premières ;
 Changement du nombre de fournisseurs. Capacités de production ;
Gestion des stocks ;
Changement du marché :
Contrôle qualité ;
 Nouvelles utilisations du produit ; Installations et équipements
 Nouveaux marchés ;
Finance :
 Obsolescence des produits Puissance financière ;
Puissance opérationnelle ;
Ratios de bilan ;
Rapports avec les actionnaires
Ressources humaines :
Systèmes de gestion ;
Compétences du personnel ;
Taux de rotation ;
Moral ;
Développement du personnel.
Source : adapté de Power et al., 1986.
Les possibilités d’action émergent de la confrontation de ces deux analyses :

potentialités de l’environnement et capacité de l’entreprise.
Chaque orientation sera analysée en termes d’avantages et d’inconvénients, de

risques et de résultats attendus, et de compatibilité avec les stratégies en cours.
La formulation de la stratégie permet de définir les activités dans lesquelles

l’entreprise va se développer, ainsi que les objectifs et les moyens d’action qui
constitueront la mise en œuvre de la stratégie.
Ce modèle, bien que simple dans sa présentation, représente un processus

d’analyse stratégique riche et complexe. Il propose une méthode progressive qui
doit conduire à des conclusions réfléchies. La frontière trop nette entre analyse
externe et analyse interne a été contestée à plusieurs reprises par d’autres auteurs
plus contemporains.
Mais Mintzberg (1999) reprochent au modèle LCAG de nier certains aspects

fondamentaux de la stratégie, notamment la stratégie émergente, c’est-à-dire le
développement « incrémental » de l’entreprise, l’influence de la structure
existante sur la stratégie, et la participation d’acteurs autres que le PDG dans
l’élaboration des stratégies.
§3. LES COMPOSANTS DE L'ENVIRONNEMENT : «SCHEMA DE

PORTER »
L'intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur influence les
stratégies possibles suivies par les entreprises et dépend, selon M. POTER (choix
stratégiques et concurrence, ECONOMICA, 1982), de cinq forces qui
commandent la concurrence au sein de ce secteur. Ces cinq forces sont :

3.1- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseurs : dans le secteur, les
fournisseurs des entreprises ont la capacité d'exercer une pression sur leurs clients
pour leur "dicter" leur conditions (en menaçant d'augmenter leurs prix, d'imposer
des modalités de paiement et de livraison. C'est le cas par exemple des fabricants
du papier et la "presse".
3.2- Le pouvoir de négociation des clients

Les clients des entreprises du secteur se trouvent dans une situation
privilégiée, les autorisant à s'imposer dans les échanges (en poussant à des baisses
des prix, en exigeant une meilleure qualité, etc.). C'est le cas de l'industrie agro-
alimentaire ayant une grande distribution décidant ainsi souverainement de ce
qu'elle consent à vendre.
3.3- La menace de nouveaux entrants
Les nouveaux entrants dans un secteur apportant avec eux des nouvelles
capacités, désirs de conquérir une part de marché et fréquemment des ressources
substantielles, peuvent induire à la baisse des prix influençant ainsi la rentabilité
des entreprises en place.
La menace de nouveaux entrants dans un secteur dépend des obstacles à

l'entrée qui existent et de la réaction à laquelle l'entrant potentiel peut s'attendre
de la part des concurrents existants.
3.4- La menace de produits de substitution

Il est imaginable que les produits actuellement fabriqués ou les services
aujourd'hui proposés soient un jour concurrencés par d'autres produits ou services,
c'est le cas par exemple de l'écran de l'ordinateur qui peu à peu substituera le
téléviseur.
3.5- La rivalité entre firmes existantes

La rivalité entre les concurrents existants prend la forme bien connue de
manœuvre pour obtenir une position avantageuse, à l'aide d'une tactique fondée
sur la concurrence par les prix, sur les batailles publicitaires et sur l'amélioration
des services ou des garanties consentie à la clientèle.
3.6- Synthèse du schéma de porter

Figure 9 : Les cinq forces de l'environnement
Concurrents du secteur Nouveaux entrants

Déterminant de la rivalité : Obstacles à l'entrée :
 Croissance du secteur  Economie d'échelle
 Coûts fixes (ou de stockage)/ valeur  Différences dans les produits protégés par
ajoutée des brevets
 Surcapacité intermittente  Image de marque
 Différence dans les produits  Coûts de conversion
 Image de marque  Besoins en capitaux
 Coûts de conversion  Accès aux circuits de distribution
 Concentration et équilibre  Avantages absolus par les coûts
 Complexité des informations - Courbe d'expérience exclusive
 Diversité des concurrents - Accès aux moyens de production
 Enjeux pour la société mère indispensables
 Obstacles à la sortie - Conception exclusive de produits à
coût réduit
 Politique gouvernementale
 Attente d'une riposte
Entreprise
Fournisseurs Clients
Déterminants du pouvoir de négociation des Déterminants du pouvoir des clients :
fournisseurs : Pouvoir de négociation :
 Différenciation des moyens de production  Concentration des clients par rapport à la
 Coûts de conversions des fournisseurs concentration des firmes
 Présence de moyens de production de  Quantités achetées
remplacement  Coûts de conversion des clients par
 Concentration des fournisseurs rapport aux coûts de conversion de la
 Importance de la qualité pour le firme
fournisseur  Information des clients
 Rapport entre le coût et le total des achats  Capacité d'intégration en amont
 Effet des moyens de production sur les  Produits de remplacement
coûts ou la différenciation  Capacité de se tirer d'affaire
 Menace d'une intégration en aval par Sensibilité au prix :
rapport à la menace d'intégration en amont  Prix /total des achats
par les firmes du secteur  Différence dans le produit
 Image de marque
 Effet de la qualité sur la performance
 Profits des clients
Produits de remplacement
Déterminent de la menace de produits de remplacement :
 Niveaux des prix relatifs des produits de remplacement
 Coûts de conversion
 Proportion des clients à acheter des produits de remplacement

Figure 10 : exemple d’analyse pour le secteur des Sociétés de Service en
Ingénierie de l’Informatique SSII (Source EUROSTAF)
Barrière à l'entrée Concurrents du secteur
 Quasi-monopole de Microsoft sur les  Renouvellement rapide des produits Windows qui pérennise
systèmes d'exploitation PC. la position dominante de Microsoft
 Coût fixes élevés pour le  Diversification des constructeurs et des éditeurs vers les
développement de logiciels système. services informatiques.
 Compatibilité des logiciels applicatifs à  Concentration en cours dans le logiciel avec la formation de
l'environnement système du client. grands éditeurs multi-spécialistes face à des acteurs de
 Effets d'expérience importants pour niches.
l'offre de solutions globales et de  Les filiales françaises de grands éditeurs et SSII mondiaux
services à forte valeur ajoutée. occupent une place importante sur le marché français.
 Très faible intensité capitalistique pour  Le recul de l'activité en 2002 en France renforce la
les prestations de conseil.
 Ticket d'entrée faible pour le
développement de logiciels liés à
Linux.
Intensité de la
Nouveaux concurrence -- : très faible
entrants interne : + - : faible
= : moyen
Barrière + : fort
à l'entré : + = : très fort
Secteur des logiciels

Fournisseurs et services Clients
informatiques
Pouvoir de
négociation
clients : =
Produits de
substitution
Menace des
substitutions : =
Pouvoir de négociation Technologies de

Pouvoir de négociation clients
des fournisseurs substitution
 Il n'y a pas véritablement de  Risque de piratage des  Fort pour les grands comptes et
fournisseurs stratégiques logiciels les plus les administrations publiques sur
pour le secteur standardisés. les deux segments.
 Le concept de location  Faible pour les PME et les TPE
d'application en ligne (ASP : dans le domaine des services
Application Service informatique.
Provider) pourrait à terme  Nul dans le domaine des logiciels
concurrencer certains destinés au grand public.
services d'infogérance (tierce
maintenance).

CHAPITRE IV : LA DECISION
INTRODUCTION
Dans ce chapitre, on va s'intéresser à un cas particulier de la décision à
savoir la décision financière. Ce choix vise à familiariser les étudiants au jargon
employé au sein de l'entreprise.
La fonction financière est l'une des fonctions les plus importantes de

l'entreprise. Elle est en interrelation avec toutes les autres fonctions. Elle gère les
recettes que procure la vente des produits ou des services. Mais elle doit, au
préalable, satisfaire les besoins financiers des différentes fonctions de l'entreprise.
Cette relation qui existe entre la fonction financière et les autres fonctions (qu'on
va traiter quelque une au second semestre) peut être schématisée ainsi :
Figure 11 : Relation de la fonction financière avec les autres fonctions
Approvisionnement Production
Finance
Commerciale Personnel
La vente des produits finis procure à l'entreprise les ressources financières

dont elle a besoin. Mais avant de vendre ses produits, l'entreprise doit les produire
et financer leur production ainsi que l'ensemble des activités qui y contribuent.
Elle doit donc engager des dépenses avant de percevoir les recettes.

SECTION 1 : PRESENTATION DES BILANS :
§1. PRESENTATION SHEMATIQUE DU BILAN
Le bilan est la représentation du patrimoine de l'entreprise au 31/12 de
chaque année. Il est composé de deux rubriques : les actifs regroupant l'ensemble
des postes traçant l'emploi d'argent par l'entreprise, les passifs englobant
l'ensemble des sources de financements de l'activité de la société.
Tableau 6 : Présentation du bilan
Actifs = Emplois Passifs = ressources

Actifs immobilisés Capitaux propres
 Immobilisations  Capital social
incorporelles  Réserves
 Immobilisations  Autres capitaux
corporelles propres
Actifs  Immobilisations  Résultats reportés
Capitaux
non financières  Résultat de l'exercice
permanents
courants  Autres actifs non
courants Passifs non courants
 Emprunts
 Autres passifs
financiers
 Provisions
 Stocks Passifs courants
 Clients et comptes  Fournisseurs et
rattachés comptes rattachés
 Autres actifs courants  Autres passifs
Actifs Passifs
 Placements et autres courants
courants courants
actifs financiers  Concours bancaires et
 Liquidités et autres passifs
équivalents de financiers
liquidités
§2. PRESENTATION DU BILAN FONCTIONNEL

Le bilan est dit fonctionnel parce que les postes y sont classés suivants leur
fonction dans l'entreprise. On y distingue :
 la fonction d'investissement : elle regroupe les actifs non courants qui sont
composés des actifs immobilisés des autres actifs non courants. Les actifs
immobilisés concernent les immobilisations incorporelles, corporelles et
financières en valeurs brutes et dont les échéances sont à plus d'un an. Quant
aux autres actifs non courants, ils regroupent les frais préliminaires, les charges
à répartir, les frais d'émission et primes de remboursement des emprunts et les
écarts de conversions.
 la fonction de financement : elle concerne les postes de capitaux propres, des
passifs non courant (emprunts, autres passifs financiers et provisions pour
risques et charges) dont les échéances sont à plus d'un an ainsi que les
amortissements et provisions pour dépréciation.
 la fonction d'exploitation : au sens large, elle est composée des postes suivants
:
Aux actifs :
- les actifs courants d'exploitation : stocks, clients et comptes rattachés et
autres actifs courants d'exploitations,
- les actifs courants hors exploitation : créances diverses, placements et autres
actifs financiers et le compte de régularisation d'actifs,
- les postes de liquidités et équivalents de liquidités sont les suivants : banque,
caisse et éventuellement les placements à court terme très liquides
(facilement convertibles en un montant connu de liquidité et non soumis à
un risque significatif de changement de valeur, exemple : bons de trésor,
valeurs à l'encaissement).
Aux passifs :
- les passifs courants d'exploitation : fournisseurs et comptes rattachés (sauf
fournisseurs d'immobilisations), dettes fiscales et sociales,
- les passifs courants hors exploitation : comptes de régularisation, dettes sur
immobilisation, dettes fiscales relatives à l'impôt sur les bénéfices,
- les concours bancaires courants et autres passifs financiers.
Ainsi, le bilan fonctionnel peut être schématisé comme suit :
Tableau 7Le bilan Fonctionnel
 Capitaux propres
Fonction Actifs  Amortissements et Fonction
investissement non courants provisions financement
 Passifs non courants
 Actifs courants  Passifs courants

d'exploitation d'exploitation
Fonction  Actifs courants hors  Passifs courants hors Fonction
exploitation exploitation exploitation exploitation
 Liquidité et  Concours bancaires
équivalents

§3. ANALYSE DU BILAN
3.1- Calcul des soldes significatifs

Pour analyser la structure du bilan, les analystes financiers calculs souvent
les soldes suivant :
- le fonds de roulement net global : FR = Capitaux permanents  Actifs non
courants (haut du bilan). FR = Actifs courants  Passifs courants (Bas du bilan)
- le besoin en fonds de roulement d'exploitation : BFRE = Actifs courants
d'exploitation  Passifs courants d'exploitation.
- le besoin en fonds de roulement hors exploitation : BFRHE = Actifs courants
hors exploitation  Passifs courants hors exploitation.
- La trésorerie nette : TN = liquidité et équivalent de liquidité  concours
bancaires
FR = Besoin en fonds de roulement + trésorerie nette
Avec Besoin en fonds de roulement = BFRE + BFRHE
Notons enfin, que le besoin en fonds de roulement peut être calculé en jours du
chiffre d'affaires hors taxes :
Chiffre d'affaires HTN
BFR N k N-1
360
avec kN-1 : coefficient de proportionnalité.
Cette méthode permet de calculer le BFR prévisionnel sur la base d'un chiffre
d'affaires prévisionnel hors taxes (besoin en fonds de roulement normatif).
En effet, on détermine le coefficient de proportionnalité de l'année en cours "N"
Chiffre d'affaires HTN

KN
BFR N 360
Par la suite on calcule le BFRN+1 prévisionnel en fonction du chiffre d'affaires

prévisionnel "N+1" issu des objectifs émanant de la planification stratégique.

3.2- Exemple d'application :
Soit le bilan condensé suivant :
Bilan en 31/12/N
Actifs Valeur Passifs Valeur

Actifs non courants 75 Capitaux propres 80
Actifs courants Passifs non courants
50 35
d'exploitation
Actifs courants hors Passifs courants
40 35
exploitation d'exploitation
Liquidités et équivalents de Passifs courants hors
15 25
liquidités exploitation
Concours bancaires 5
Total 180 Total 180
Travail à faire :
Calculer le FR, le BFR et la TN
Correction
Le fonds de roulement est calculé par deux méthodes :
- Par le haut du bilan
FR = Capitaux permanent – Actifs non courants = (80 + 35) – 75 = 40
- Par le bas du bilan
FR = Actifs courants – Passifs courants = (50 + 40 + 15) – (35 + 25 + 5) = 40
Le besoin en fonds de roulement est composé d'un BFRE et d'un BFRHE

- BFRE = ACE – PCE = 50 – 35 = 15
- BFRHE = ACHE – PCHE = 40 – 25 = 15
Donc BFR = 15 + 15 = 30
La trésorerie nette = Liquidités et équivalents de liquidités – concours bancaires

= 15 – 5 = 10
Vérification : TN = FR – BFR = 40 – 30 = 10.

SECTION 2 : ANALYSE DE L'ETAT DE RESULTAT
§1. LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION
Pour affiner l'analyse et mieux expliquer la formation du résultat d'une
entreprise, nous allons procéder au calcul des soldes intermédiaires de gestion.
Vente des marchandises

 Coûts d'achat des marchandises vendues
= Marge commerciale (1)
Revenu
+ Production stockée (SF – SI)
+ Production immobilisée
= Production (2)
 Achats consommés
= Marge sur coût de matières (3)
Marge commerciale (1)

+ Marge sur coût de matières (3)
+ Subvention d'exploitation
 Autres charges externes
= Valeur ajoutée (4)
 Impôt et taxe
 Charges du personnel
= Excédent (ou insuffisance) d'exploitation (5)
+ Autres produits ordinaires
 Autres charges ordinaires
+ Produits financiers
 Charges financières
+ Transferts et reprises de charges
 Dotations aux amortissements et aux provisions
 Impôts sur le résultat ordinaire
= Résultat de l'activité ordinaire (6)
+ Gains extraordinaires
 Pertes extraordinaires
 Impôt sur les éléments extraordinaires et modifications
= Résultat de l'exercice (7)

A partir du SIG nous pouvons calculer la capacité d’autofinancement
Excédent brut d’exploitation (5)

+ transferts des charges
+ Autres produits ordinaires
 Autres charges ordinaires
+ Produits financiers
 Charges financières
= CAF
Par la suite nous calculons la capacité nette d’autofinancement = CAF – charges
de maintien du potentiel de production
Avec charges de maintien du potentiel de production = dotations aux
amortissements et aux provisions – reprise sur amortissements et provisions
§2. ANALYSE PAR LA METHODE DES RATIOS

Les ratios sont parmi les outils de l'analyse financière les plus utilisés. Un ratio
est un rapport entre deux postes, soit du bilan soit des SIG soit des deux à la fois.
Nous distinguons les catégories suivantes :
2.1- Les ratios de structure

Nomenclature Formule Observation
Actifs courants Mesure le pourcentage de la
Le degré de liquidité
Total d'actifs liquidité
Il est aussi appelé ratio du
fonds de roulement.
Plus ce ratio est élevé et plus
l'entreprise pourra faire face à
Ratio de liquidité Actifs courants ses engagements à court terme.
générale Passifs courants La valeur doit se rapprocher de
Analyse de la liquidité
2. Néanmoins, cette valeur

varie en fonction du secteur
d'activité et de la taille de
l'entreprise.
Si la valeur de ce ratio affiche
74 %, cela veut dire que
l'entreprise ne peut
rembourser que 74 % de la
totalité de ses dettes à court
Ratio de la liquidité Actifs courants hors stock
terme en mobilisant la totalité
réduite Passifs courants de ses créances et de ses
liquidités et équivalents de
liquidités.
La valeur doit se rapprocher
de 1,5.
Mesure la capacité de
Ratio de la liquidité Liquidités et équivalents
paiement immédiat de
immédiate Passifs courants l'entreprise.
Ce ratio doit être nettement

supérieur à 1. Si sa valeur est
Analyse solvabilité
Ratio de solvabilité ∑ Actifs égale à 2 cela montre que

générale PNC PC l’entreprise dispose d’une
capacité d’endettement
importante.
Ratio de l'autonomie
financière ou ratio PNC
1 Il doit inférieure ou égale à 1
d'autonomie Capitaux propres
décisionnelle
2.2- Les ratios de gestion

Il juge l’efficacité d’utilisation des
immobilisations. Il indique le
Ratio de
Chiffre d'affaires HT nombre d’unités monétaires de
rotation des
Actifs non courants nets vente que réalise l’entreprise par
actifs courants
unité monétaire investie en actifs
non courants.
Délai moyen de Mesure le nombre moyen de jour de
Clients et rattachés
recouvrement 360 crédit accordé aux clients.
des clients Chiffres d'affaires total
Mesure le nombre moyen de jour de
Délai moyen du
Fournisseurs et rattachés crédit que les fournisseurs nous ont
crédit 360
Achats accordé.
fournisseurs
Achat = Coûts d'achat – (SI – SF)

2.3- Les ratios de performance
Ratio de Il mesure le bénéfice net réalisé par
rentabilité des Bénéfice net l’entreprise pour chaque unité de monnaie
capitaux Capitaux propres investie par les actionnaires
propres
C’est à peu près l’inverse du ration
précédent il est aussi appelé le P.E.R.
(PRICE EARNING RATIO). Il est
Ratio Cours de l'action comparé au ratio moyen d’entreprises
cours/bénéfice Bénéfice net par action similaires opérant dans le même secteur.
Dans le cas où il est supérieur, cela signifie
que les actions de cette entreprise sont
surévaluées par le marché.
SECTION 3 : L’ANALYSE DU POINT MORT ET L’EFFET DE

LEVIER
Les coûts d’une entreprise peuvent être subdivisés en coûts fixes et en coûts
variables. Les premiers sont indépendants du niveau de la production, tels que
l’amortissement, les assurances, les frais d’administration, les intérêts sur les
dettes, etc. Les seconds sont dépendants du niveau de la production. On y trouve,
entre autres, les coûts de matières premières, les coûts énergétiques liés aux
équipements, etc.
Les relations entre les coûts fixes et variables, le volume de production et les
bénéfices sont mises en évidence par le point mort, qui constitue un important
outil pour l’analyse financière.
La présence des coûts fixes dans l’entreprise donne lieu à un effet de levier.
Généralement nous distinguons deux types d’effets de levier : l’effet de levier
d’exploitation et l’effet de levier financier.
§1. L’ANALYSE DU POINT MORT

Le point mort, appelé aussi seuil de rentabilité, indique le niveau de production
pour lequel l’entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte, c’est-à-dire lorsque le
résultat s’annule.
1.1- Principe
D’après la définition sus cité, nous pouvons obtenir le point mort lorsque les
revenus totaux +égalisent les coûts totaux.
Q.Pu Q.CVu CF

Avec
Q : la quantité produite (supposée égale à la quantité vendue)
Pu : le prix de vente unitaire (supposé constant quel que soit la quantité vendue)
CVu : le coût variable unitaire (supposé constant quel que soit la quantité vendue)
CF : les coûts fixes.
D’où
CF
Q
Pu - CVu
La quantité Q constitue une mesure du seuil de rentabilité et dépend directement
des coûts fixes totaux, à savoir les coûts opérationnels (d’exploitation) et les coûts
fixes financiers.
Elle est aussi une fonction inverse de l’écart entre le prix de vente unitaire et le
coût variable unitaire. Cet écart n’est rien d’autre que la marge unitaire sur coût
variable.
1.2- Effets de changement des coûts fixes, du prix de vente et des coûts
variables unitaires
Pour diminuer le niveau du seuil de rentabilité, nous pouvons, soit réduire les
coûts fixes totaux, soit augmenter le prix de vente unitaire ou encore diminuer le
coût variable unitaire (toutes choses égales par ailleurs).
Pour illustrer cette notion, nous prenons l’exemple de la société NERMINE qui
présente les données suivantes au 31/12/N.
Quantité vendue : 6400 unités

Prix de vente unitaire : 50 D
Total 320 000 (CA)
Coûts variables
- Matière premières : 10 D/u 64 000
- Main d’œuvre : 12 D/u 76 800
- Autres frais de production et de distribution variable : 3
19 200
D/u
Total (160 000) (CV)
Coûts fixes
- Main d’œuvre indirecte 12 000
- Assurance 3 000
- Amortissement et provisions 35 000
- Autres frais fixes 10 000
Total (60 000) (CFE)*

Bénéfice avant intérêts et impôts (BAII) 100 000(CA-CV-CFE)
Frais financiers (60 000) (CFHE) **
Bénéfices avant impôts (BAI) 40 000
Impôt sur les bénéfices (30 %) (12 000)
Bénéfices nets 28 000
(*) CFE : coût fixe d'exploitation

(**) CFHE : coût fixe hors exploitation
Calculons le seuil de rentabilité de cette entreprise et examinons successivement
l’effet d’une diminution des coûts fixes totaux de 20 000D, d’une augmentation
du prix de vente unitaire de 15 D et d’une baisse du coût variable de 5D.
CFE CFHE 60000 60000 120000
- Le seuil de rentabilité : Q = 4800 unités.
Pv -CVu 50- 25 25
100000
- Diminution des CF de 20000D : Q1 = 4000 unités.
25
120000 120000
- Augmentation de Pu de 15D : Q2 = 3000 unités.
65- 25 40
120000 120000
- Baisse de CVu de 5D : Q3 = 4000 unités.
50- 20 30
Nous constatons une baisse du seuil de rentabilité dans les trois cas.
Figure 12 : Le seuil de rentabilité ou le point mort
Montants
Revenus totaux
Bénéfice
Coûts totaux
Point mort
Perte
120000
Q = 4800 Quantités
Il est possible de calculer le seuil de rentabilité de la société en fonction du

montant des ventes. Ce seuil est appelé le chiffre d’affaires critique.

Soit CAc C CF
Avec CAc : chiffre d’affaires critique.
CF : coût fixes totaux
et C : coûts variables totaux
alors nous pouvons exprimer le chiffre d’affaires critique par :
CF
CAc
CV
1-
CA
Soit pour la société NERMINE
120000
CAc 240000 D
160000
1-
320000
Soit 4800 × 50 = 240000D
La formule du point mort peut être élargie aussi pour déterminer le volume de
production requis Q pour réaliser un montant de bénéfice Br donné
CF Br CF BAI
Q
Pu -CVu Pu -CVu
Supposons que l’entreprise NERMINE désire réaliser un bénéfice avant impôt de

20000 D, quelle serait alors la quantité à produire ?
120000 20000
Q 5600 unités
50 - 25
§2. L’EFFET DE LEVIER
Généralement, nous parlons de l’effet de levier lorsqu’une entreprise utilise des
équipements d’exploitation ou des modes de financement qui nécessite des
dépenses fixes.
Il existe deux types de levier : le levier d’exploitation dit aussi opérationnel et le

levier financier.
2.1- Le levier opérationnel
Le levier opérationnel est le degré d’utilisation des coûts fixes d’exploitation et

son impact sur le bénéfice avant intérêts et impôts (BAII). Il montre comment les
fluctuations des bénéfices d’exploitation sont affectées par les variations des
ventes.

Pour apprécier le levier opérationnel, prenons le cas de deux firmes de modes de
production différents.
2.1.1- Fluctuation des bénéfices de deux firmes de modes de

production différents
Soit deux firmes M et T qui vendent le même produit et se caractérisent par les
données suivantes :
Firme M
Prix de vente unitaire = 50 D
Coût variable unitaire = 25 D
Coût fixes d’exploitation = 50000 D
Le point mort de cette firme est Q = 2000 unités
Firme T
Prix de vente unitaire = 50 D
Coût variable unitaire = 40 D
Coût fixes d’exploitation = 20000 D
Le point mort de cette firme est égale à M soit Q = 2000 unités
Prenons deux quantités autour du point mort par exemple Q1 = 3000 et Q2 =1500
unités et essayons de voir comment ces variations de quantités affectent-elles les
BAII des deux firmes ?
Firme M Q1 = 3000 Q0 = 2000 Q2 = 1500

Ventes 150000 100000 75000
- Coûts variables (75000) (50000) (37500)
- Coûts fixes (50000) (50000) (50000)
= BAII 25000 0 (12500)
Firme T Q1 = 3000 Q0 = 2000 Q2 = 1500

Ventes 150000 100000 75000
- Coûts variables (120000) (80000) (60000)
- Coûts fixes (20000) (20000) (20000)
= BAII 10000 0 (5000)
Nous remarquons que plus les coûts fixes ne sont élevés et plus les fluctuations
des BAII sont importantes.
Pour la firme M, les BAII varient de 25000 et de moins de 12500 contre 10000 et
moins de 5000 seulement pour la firme T.

Le graphique ci-dessous met en évidence cette remarque.
Figure 13 : Constatation de l'effet de levier opérationnel

Montants Montants
Revenus totaux Revenus totaux
Coûts totaux
Coûts totaux
50000
20000
2000 Quantités 2000 Quantités

Firme M Firme T
2.1.2- La mesure de l’effet de levier opérationnel

L’effet de levier est mesuré par un coefficient de levier d’exploitation (C.L.E.)
qui nous indique, pour un niveau donné de volume des ventes, le changement en
pourcentage du BAII qui résulterait d’un changement donné en pourcentage dans
le volume des ventes.
Ce coefficient est donné par la formule suivante :
∆BAII/BAII
C.L.E
∆Q/Q
Plus simplement, le C.L.E s’écrit :
Q Pu - CVu MCVG MCVG

C.L.E
Q Pu - CVu - CF MCVG -CFe BAII
Reprenons l’exemple de la société NERMINE et déterminons le C.L.E à un

niveau de 5200 unités soit :
5200 50- 25
C.L.E 1,85
5200 50- 25 - 60000

C'est-à-dire que si la quantité vendue augmente (ou diminue) de 1% alors le BAII
augmentera (ou diminuera) de 1,85%.
Donc
∆
BAIIr = BAIID ×(1+ CLE × )
Avec BAIIr c'est le bénéfice avant intérêt et impôt recherché.
BAIID c'est le bénéfice avant intérêt et impôt donné pour le CLE calculé.
2.2- Le levier financier

Le risque financier d’une entreprise est lié à sa structure financière. L’effet de
levier financier découle de la présence des frais financiers fixes que l’entreprise
doit débourser quel que soit le niveau de son BAII. Il est mesuré par un coefficient
de levier financier (C.L.F) pour un niveau donné du BAII. En fait, le C.L.F est un
indicateur de changement relatif du bénéfice par action (BPA) dû à un
changement relatif donné du BAII.
Pour apprécier le levier financier, prenons le cas des deux firmes M et T.
2.2.1- Fluctuation des bénéfices par action de deux firmes de

structures financières différentes
Les deux firmes M et T présentent les caractéristiques suivantes :
Firme M
Nombre d’action (N) = 5000 actions
Cours de l’action = 20 D/action
Firme T
Nombre d’action (N) = 2000 actions
Cours de l’action = 20 D/action
Dettes au taux d’intérêt de 10% = 60000 D
En sachant que le taux d’imposition T est de 30% et en supposant les trois

hypothèses du BAII suivantes :
BAII = 5000D /// 10000 D /// 25000 D
Nous pouvons calculer pour les deux firmes M et T les variations de leur BPA qui
en découlent :
BAII 5000 10000 25000
Firme M
- Frais financiers 0 0 0
= Bénéfices avant impôts 5000 10000 25000
- Impôts (1500) (3000) (7500)
= Bénéfices net 3500 7000 17500
BPA 0,7 1,4 3,5
Firme T
- Frais financiers (6000) (6000) (6000)
= Bénéfices avant impôts (1000) 4000 19000
- Impôts 0 (1200) (5700)
= Bénéfices net (1000) 2800 13300
BPA (0,5) 1,4 6,65
Les variations des BPA par rapport aux BAII peuvent être représentées par le
graphique suivant :
Figure 14 : Constatation de l'effet de levier financier
BPA
Firme T
Firme
5000 10000 15000 20000 25000 BAII
Ce graphique fait apparaitre que l’entreprise T bénéficie d’un effet de levier

financier au-delà d’un BAII de 10000 par rapport à l’entreprise non endetté M.
Par contre, pour un niveau de BAII inférieur à 10000 le BPA de la firme M s’avère
plus intéressant.
2.2.2- La mesure de l’effet de levier financier

Le C.L.F s’exprime pour un niveau de BAII donné par :

∆BPA/BPA BAII-I 1 - t Bénéfice net
C.L.F or BPA
∆BAII/BAII N N
Ou encore
Q Pu -CVu - CF MCVG -CFe BAII

C.L.F
Q Pu -CVu - CFe - CFf MCVG -CFe - CFf BAI
Donc
∆
BPAr = BPAD ×(1+ CLF × )
Avec BPAr c'est le bénéfice par action recherché.
BPAD c'est le bénéfice par action donné pour le CLF calculé.
Appliquons cette formule à l’entreprise NERMINE
100000
C.L.F 2,5
100000- 60000
C'est-à-dire qu’une variation de 1% du BAII entrainerait une variation du BPA de

2,5%.
Supposant que le nombre des actions est égal à 280 actions.
2.3- Le levier combiné

∆BAII/BAII ∆BPA/BPA ∆BPA/BPA
CLC = CLE × CLF =
∆Q/Q ∆BAII/BAII ∆Q/Q
SECTION 4 : LA DECISION D'INVESTISSEMENT

§1. PRINCIPE
Un projet d’investissement peut être envisagé favorablement à condition que la

trésorerie qu’il génère dans le futur soit supérieure au montant qu’il a initialement
fallu décaisser pour le mettre en œuvre.
Les flux perçus dans le futur doivent être actualisés en utilisant le coût moyen
pondéré des ressources de l’entreprise.
L’application de ce principe revient à calculer la Valeur Actuelle Nette (VAN) du

projet :
n
CFt
VAN  - I 0   (1  K )
t 1
t
où :

CFt= cash-flow (ou flux de trésorerie) perçu l’année t
K = taux d’actualisation = coût moyen pondéré des ressources de l’entreprise
I0 = investissement initial.
On peut poser : CF0 = - I0 Dans ce cas :

n n n
CFt CF0 CFt CFt
VAN  CF0      Donc : VAN  
t 1 (1  K ) (1  K ) 0 t 1 (1  K ) t t 0 (1  K )
t t
En d’autres termes, la VAN correspond à la somme de tous les flux de trésorerie

actualisés engendrés par un projet à partir du moment où il serait mis en œuvre.
Ces flux intègrent :
Les investissements et notamment l’investissement initial, nécessaire pour mettre

en œuvre le projet ;
La valeur de revente éventuelle du bien ayant fait l’objet de l’investissement. De

ce montant, il convient :
de déduire l’impôt sur la plus-value…
… ou d’ajouter l’économie d’impôt engendrée par une moins-value de cession.
Finalement :
Si VAN > 0, le projet peut être adopté :

Si VAN < 0, le projet doit être écarté ;
Si VAN = 0, l’entreprise est indifférente au projet.
§2. DETERMINATION DU CASH-FLOW
Un projet d’investissement peut être envisagé favorablement à condition que la

trésorerie qu’il génère dans le futur soit supérieure au montant qu’il a initialement
fallu décaisser pour le mettre en œuvre.
2.1- Principe général

Le cash-flow (CF), avant prise en compte des investissements et des opérations
exceptionnelles (notamment cession ultérieure du bien ayant fait l’objet de
l’investissement) peut être déterminé à partir du résultat net.

Dans la mesure où le résultat net intègre des charges non décaissables (dotations
aux amortissements et aux provisions) qui l’ont réduit sans, pour autant, réduire
la trésorerie, il convient de les neutraliser en les réintégrant.
Corrélativement, les produits non décaissables (reprises d’amortissements et de

provisions), qui ont augmenté le résultat sans augmenter la trésorerie, doivent être
déduits.
On a donc :
CF avant investissements et opérations exceptionnelles = Résultat net + Dotations

– Reprises
S’agissant d’un cash-flow avant opérations exceptionnel, le résultat net n’est pas
celui issu du compte de résultat prévisionnel mais un résultat net recalculé sans
prendre en compte le résultat exceptionnel.
En outre, dans la mesure où les cash-flows sont actualisés au coût moyen pondéré
des ressources, lequel intègre le coût de la dette financière, le résultat net utilisé
dans la formule du cash-flow, ne prend pas en compte les éléments financiers.
Excluant finalement les éléments financiers et exceptionnels, le résultat net utilisé

dans la formule du cash-flow se réduit finalement à un résultat d’exploitation
(REX) dont est déduit un impôt théorique, correspondant à l’impôt qui aurait été
payé par l’entreprise si celle-ci ne générait aucun résultat financier et aucun
résultat exceptionnel.
Ainsi, en notant t le taux d’IS (30% à partir de 2007) :
CF avant investissements et opérations exceptionnelles

= Résultat d'exploitation (1-t) + Dotations – Reprises
2.2- Prise en compte des décalages de trésorerie

La formule ci-dessus suppose que les éléments encaissables sont immédiatement
encaissés et que les charges décaissables sont immédiatement décaissées.
En réalité, l’usage du crédit interentreprises conduit la société qui étudie le projet

d’investissement à octroyer à des délais de paiement ses clients ; en contrepartie,
elle obtient en général la possibilité de payer ses fournisseurs après avoir été
livrée, donc après avoir comptabilisé une charge d’exploitation.
Il conviendrait donc de :

- déduire du résultat net, pour les neutraliser, les produits encaissables non encore
encaissés ;
- réintégrer dans le résultat les charges décaissables non encore décaissées.
Or, le compte de résultat et ses annexes ne précisent pas quelles charges ont été
encaissées et quels produits ont été encaissés.
La détermination du cash-flow passe alors par la prise en compte des contreparties

comptables (au bilan) :
des produits encaissables non encore encaissés : l’augmentation des créances

clients ;
des charges décaissables non encore décaissées : l’augmentation de la dette

fournisseurs.
En outre, le résultat d’exploitation inclut la production stockée qui est un produit

qui par définition n’a pas encore donné lieu à encaissement (car, dans cette
hypothèse, il s’agirait comptablement de production vendue). Il convient de le
neutraliser ou de neutraliser sa contrepartie comptable, à savoir l’augmentation
du poste stock.
Dès lors :
CF = Résultat d'exploitation (1-t) + Dotations – Reprises –créances + dettes

fournisseurs –  stock
Soit encore :
CF = Résultat d'exploitation (1-t) + Dotations – Reprises – (créances + stock –

dettes fournisseurs)
Finalement :
CF = Résultat d'exploitation (1-t) + Dotations – Reprises – BFRE
§3. EXEMPLE INTRODUCTIF

Une entreprise envisage l’acquisition d’une machine d’une valeur de 10 000DT
utilisable et amortissable en linéaire sur 5 ans.
Cette machine permettra d’améliorer l’EBE de la société de 5 000DT par an. En
outre, elle devrait pouvoir être revendue 1 000DT dans 5 ans.

Sur la base d’un taux d’actualisation de 10%, recommandez-vous l’acquisition de
cette machine ?
Calcul du cash-flow récurrent (avant prise en compte des opérations

exceptionnelles).
Les montants ci-après sont en DT :
EBE 5000
(Dotations) (2000)
Résultat d'exploitation 3000
(IS) (900)
Résultat net 2100
Dotations 2000
Cash-flow récurrent 4100
Prise en compte de l’opération exceptionnelle.

i. Valeur comptable nette (VNC) = 0 (car la machine est totalement amortie après
5 ans)
ii. Plus-value et conséquence fiscale
Prix de vente 1000

(VNC) (0)
Plus-value 1000
Impôt sur la plus-value (300)
Cash perçu avant impôt 1000

(Impôt sur la plus-value) (300)
Cash perçu dans 5 ans après impôt 700
Calcul de la VAN et conclusion
1 - 1  10% 
5 5
4100 700 700
VAN  - 10000     - 10000  4100 
t 1 (1  10 %)
t
1  10% 5
10% 1  10% 5
Finalement : VAN = 5977 DT > 0 donc l’investissement peut être envisagé

favorablement.

§4. EXEMPLE DE CALCUL DE SEUIL DE RENTABILITE
FINANCIER
Une entreprise envisage l’acquisition d’une machine d’une valeur de 100 000DT
utilisable et amortissable en linéaire sur 5 ans.
Cette machine permettra de fabriquer des produits qui seront vendus à un prix
unitaire de 2DT. En outre, on dispose des informations suivantes :
- le coefficient de marge sur coûts variables est de 60% ;
- les charges fixes sont de 40 000DT chaque année ;
- la machine devrait pouvoir être revendue 1 000DT dans 5 ans.
Sur la base d’un taux d’actualisation de 10%, calculer le seuil de rentabilité

financier de cette machine.
NB : Il s’agit de déterminer le nombre d’unités qu’il convient de vendre pour

rentabiliser la machine. En d’autres termes, le seuil de rentabilité est le nombre
d’unités qu’il convient de vendre pour que la VAN de ce projet soit au moins
égale à 0.
Calcul du cash-flow récurrent (avant prise en compte des opérations

exceptionnelles).
CA 2Q
Marge sur coûts variables 0,6  CA
(Charges fixes) (40000)
EBE (0,6  CA) – 40000
(Dotations) (20000)
REX (0,6  CA) – 60000
(IS) ((0,18  CA) – 18000)
Résultat net 0,42  CA – 42000
Dotations 20000
Cash-flow récurrent 0,42  CA – 22000
Prise en compte de l’opération exceptionnelle.

i. Valeur comptable nette (VNC) = 0 (car la machine est totalement amortie après
5 ans)

ii. Plus-value et conséquence fiscale
Prix de vente 1000

(VNC) (0)
Plus-value 1000
Impôt sur la plus-value (300)
Cash perçu avant impôt 1000

(Impôt sur la plus-value) (300)
Cash perçu dans 5 ans après impôt 700
Calcul du seuil de rentabilité financier

5
(0,42  CA)  22000 700
VAN  - 10000    0
t 1 (1  10%) t
(1  10%)5
1  (1  10%) 5 700
VAN  - 10000  (0,42  CA )  22000  0
10% (1  10%) 5
Donc CA  1  22000  10 %
5
(10000 
700 
)  75483
5 
0,42  1  (1  10 %) (1  10 %) 
On retient alors 37742 unités.

CHAPITRE V : LA FONCTION MARKETING
INTRODUCTION
La fonction marketing est généralement confiée à une direction de l’entreprise
renfermant des membres qualifiés, dotés de compétences spécifiques pour
comprendre et servir au mieux le consommateur. Ceci dit, le marketing n’est pas
l’apanage exclusif de la direction qui lui est consacrée. Tout le monde doit prendre
ses décisions en fonction de leur impact sur le client vu que ce dernier est ancré
au cœur des batailles concurrentielles que se livrent les entreprises. Il s’agit d’une
« une philosophie de gestion, un ensemble de croyances et de valeurs destinées à
guider l’organisation" (P. DRUKER).
SECTION 1 : LE CONCEPT MARKETING :

§1. L’EVOLUTION DU MARKETING :
1.1- L’optique production: Le marketing passif

L’environnement économique était caractérisé par une demande supérieure à
l’offre. Le rôle du marketing est limité et passif, il se réduit à l’organisation de
l’écoulement des produits fabriqués.
1.2- L’optique vente : Le marketing opérationnel

Lors de cette phase, on a noté un accroissement des revenus, un marché en
expansion, une concurrence de plus en plus ardue et la naissance de l’économie
d’abondance. Le consommateur est très sollicité.
Le rôle du marketing est d’organiser la commercialisation des produits. Il s’agit

de gérer efficacement les systèmes de vente et d’opter pour une certaine
agressivité commerciale (publicité, remises, promotion, etc..) de façon à attirer et
fidéliser la clientèle.
1.3- L’optique marketing
Lors de cette phase, on a constaté une augmentation importante du pouvoir

d’achat et de la demande de biens/services. Les habitudes d’achat évoluent, le
cycle de vie des produits se raccourcit, les marchés se segmentent, s’élargissent
et se complexifient.
Le rôle du marketing est d’analyser les besoins et désirs des clients, il permet de
définir la combinaison (mix) optimale des caractéristiques du produit, pouvant
répondre aux attentes des consommateurs, de la manière la plus profitable
possible. En plaçant le client au centre de sa réflexion, le marketing a
progressivement évolué vers une approche relationnelle dont le CRM (Customer
Relationship Management) est censé garantir la protection et l'amélioration au fil
du temps.
1.4- L’optique marketing sociétal

En tenant compte des mouvements consuméristes et écologiques et leurs
revendications, il y a eu une prise de conscience accrue des retombées sociétales
de l’action économique de l’entreprise.
L’entreprise doit en premier lieu étudier les besoins des marchés cibles et de
procéder à leurs satisfactions non seulement d’une manière plus efficace que la
concurrence mais aussi d’une façon qui préserve ou améliore le bien-être des
consommateurs et de la collectivité.
1.5- Le marketing et l’économie numérique
Le webmarketing ou l’e-marketing regroupe l’ensemble des techniques

marketings menés sur le web. Il dispose d’un large champ d’action divisé en
quatre activités principales :
 Le Webmarketing stratégique : il recouvre l’analyse de la demande

du consommateur.
 La génération de trafic ciblé : La création de trafic inclut, de son côté le
référencement du site, le choix des liens sponsorisés, la publicité en ligne,
le mailing de conquête, etc.
 L'analyse des performances: il s’agit d’analyser quantitativement
et qualitativement les visiteurs du site, leurs caractéristiques, le
nombre et la durée des visites, etc.
 La fidélisation : il s’agit de fidéliser les cyber-consommateurs et de
développer des relations personnelles et durables avec eux.
§2. DEFINITION DU MARKETING :

Le marketing est l’« ensemble des actions qui ont pour objet de prévoir ou de
constater et, le cas échéant, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du
consommateur, en telle catégorie de produits ou de services, et de réaliser
l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une
entreprise aux besoins ainsi déterminés »1. Vu sous cet angle, « Le marketing est
une fonction organisationnelle et un ensemble de processus visant à créer, à
communiquer et à fournir une valeur destinée à des clients, de même qu’à gérer
les relations avec ceux-ci de façon rentable pour l’entreprise» (American
Marketing Association, 2004).

§3. L’ESPRIT MARKETING :
Selon A. ZEYL, l’esprit marketing est l’«une attitude mentale profonde et
permanente qui consiste à attacher, dans la gestion d’une organisation une
importance primordiale aux relations de cette organisation avec les publics dont
elle dépend et notamment avec son marché».
Le message essentiel de l’esprit marketing est que la performance de

l’organisation est tributaire principalement de sa capacité de satisfaire
efficacement les exigences du marché et d’être à l’affut des évolutions des besoins
et des opportunités et d’en adapter ses activités.
SECTION 2 : LA DEMARCHE MARKETING :

La démarche marketing est le processus social, orienté vers la satisfaction des
besoins et désirs d’individus et d’organisations, par la création et l’échange
volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d’utilités pour les
acheteurs.
1. Définition officielle du Marketing ou Mercatique défini au JO du 2 avril 1987.
La démarche marketing repose sur deux pivots complémentaires: le marketing

stratégique (dimension analyse à long terme) et le marketing opérationnel
(dimension action à court-moyen terme).
Le rôle du marketing stratégique est d’orienter l’entreprise vers des opportunités

existantes ou de créer des opportunités attractives pour elle; son objet est de
préciser la mission de l’entreprise, de définir ses objectifs, d’élaborer une stratégie
de développement et de veiller à préserver une structure équilibrée du portefeuille
de produits. Quant au marketing opérationnel, il désigne les opérations de
marketing postérieures à la production. Il traduit une démarche centrée sur un
objectif de chiffre d’affaire et qui s’appuie sur les moyens tactiques relevant des
politiques du « marketing-mix » (les 4P: produits, prix, distribution et
communication).

Figure 15 : La démarche Marketing
Source: Etienne S., « Marketing stratégique », Editions C.L.E, p.9.
§1. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT :

Comme on l’a vu précédemment, l’environnement de l’entreprise se décompose
en microenvironnement et macro-environnement. Le microenvironnement
regroupe tous les agents économiques qui sont en relation directe avec l’entreprise
et son marché. Le macro-environnement regroupe de nombreux facteurs sur
lesquels l’entreprise n’a que peu d’influence, mais dont les effets sur son activité
peuvent être considérables.
Les entreprises performantes réexaminent en continu leurs activités en les

replaçant dans leur contexte d’évolution. Anticiper et s’adapter aux mutations de
l’environnement constituent deux clés de voûte pour les organisations qui veulent
préserver leurs pérennités et prospérer. Mercaticien
Surveiller l’environnement commercial est l’une des responsabilités majeure du

mercaticien. Ce dernier est amené à détecter, grâce à des outils et des méthodes

utilisées dans le système d’information marketing, toute situation susceptible de
justifier une modification de la stratégie de l’entreprise.
En général, les opportunités se décèlent à travers l’analyse de tendances, c’est- à-

dire de lignes d’évolution majeures de la société, comme par exemple le
pourcentage croissant de femmes exerçant une activité professionnelle. Une
tendance exerce une influence profonde sur les phénomènes de consommation.
La détecter suffisamment à l’avance permet à une entreprise de jouir d’un
avantage concurrentiel.
§2. ANALYSE DU COMPORTEMENT D’ACHAT:

Le marché est le lieu de la confrontation entre l’offre et la demande. Il est constitué
par l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange, leur
permettant de satisfaire un besoin ou un désir. La taille du marché dépend du
nombre de personnes qui:
 éprouvent un désir à l’égard d’un produit,
 bénéficient d’un pouvoir d’achat pour l’acquérir,
 ont la volonté d’échanger leurs ressources contre le produit.
Afin de bien satisfaire les besoins de sa clientèle, d’optimiser le positionnement

de ses produits ainsi que l’orientation de ses choix stratégiques, le gestionnaire
doit disposer d’une bonne description des consommateurs ciblés et il doit
comprendre les facteurs explicatifs régissant leur décision d’achat.
2.1- Définition du consommateur :

« Un consommateur est un individu qui achète ou qui a la capacité d’acheter des
biens et des services offerts en vente dans le but de satisfaire des besoins, des
souhaits, des désirs, à titre personnel ou pour son ménage » (Paul Van VRACEM
& Martine JANSSENS-UMFLAT, 1994).
2.2- Définition du comportement du consommateur :

C’est «l’ensemble des actes liés à l’achat ainsi que les réflexions et les influences
intervenant avant, pendant et après l’acte d’achat auprès des acheteurs et des
consommateurs de produits/ services » (Paul Van Vracem & Martine Janssens-
Umflat, 1994).
Le comportement d’achat est caractérisé par sa complexité, sa variabilité et sa

diversité. Ces caractéristiques résultent de la variété des facteurs qui l’influencent.

2.3- Les facteurs explicatifs du comportement d’achat :
Les consommateurs sont distincts en termes d’âge, de goût, de sexe ou encore de
classe sociale. Leurs décisions se différencient en fonction de leur environnement
immédiat et leurs choix sont largement influencés par des facteurs personnels,
psychologiques, socioculturels ou situationnels.
Figure 16 : Le comportement d'achat
2.4- Le processus d’achat :
Le processus d’achat est une série d’opérations mentales qui conduisent un client
à choisir et à acheter un produit. On distingue quatre étapes formant ce processus
à savoir:
Identification d’un besoin : Le consommateur a besoin de satisfaire un besoin ou

un manque par l’achat d’un bien ou d’un service.
Recherche d’information : Le consommateur est à la recherche des informations

sur le produit, il utilise non seulement sa propre expérience et sa connaissance
dans le domaine mais aussi des informations externes à travers plusieurs supports
de communication et ce, afin d’établir une idée générale du produit.

Evaluation des différentes solutions possibles : Le consommateur doit évaluer les
différents choix possibles qui s’offrent à lui en fonction de différents critères tels
que la marque, le prix, la performance avant de prendre une décision finale.
Décision d’achat : Le consommateur achète le produit qui convient le mieux à ses

attentes et satisfait son besoin.
Analyse Post- achat : Le consommateur évalue l’adaptation du produit à son

besoin. S’il est complètement satisfait, il va être fidèle à la marque.
2.5- Les types d’achat :
En fonction de l’analyse des étapes du processus d’achat, les producteurs peuvent

différencier leurs activités afin de mieux catégoriser les types d’achat et de les
prévoir lors de l’élaboration de leurs offres.
 L’achat réfléchi : lorsque le consommateur connait bien la catégorie du
produit mais il se renseigne pendant une période assez longue avant de
l’acheter afin de répondre à son besoin. C’est l’achat raisonné.
 L’achat impulsif : le consommateur est considéré dans ce type d’achat
comme un acheteur irrationnel répondant de manière incontrôlée et
irréfléchie aux tentations d'achat qui s'offrent à lui en magasin. Ce sont des
achats mis en valeur par des techniques de communication ou de
promotion.
 L’achat routinier : C’est la décision d’achat que les acheteurs ont
l’habitude de faire. Il s’agit d’un achat renouvelé périodiquement par le
consommateur grâce à une bonne connaissance du produit ou service.
§3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE:

La concurrence est une variable exogène semi-contrôlable par l’entreprise. On
distingue entre la concurrence inter-type (celle qui s’exerce entre tous les types
de produits qui répondent à un même besoin même si ces produits sont différents)
et la concurrence intra-type (celle que se livrent les fabricants d’un même produit).
Le progrès technologique et la mondialisation ont entraîné un élargissement de la

concurrence, d’où la nécessité pour l’entreprise de détenir un avantage
concurrentiel durable (Élément distinctif qui distingue une entreprise des autres
dans un marché concurrentiel). La firme doit être à même d’anticiper les réactions
des concurrents et mettre en place des stratégies de réponse. La veille
concurrentielle constitue un moyen efficace pour assurer une réactivité voire une
proactivité rapide au moment opportun.

§4. ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES:
La première difficulté d’une entreprise consiste à définir avec exactitude l’étendue
de son champ d’activité. La plupart du temps, les entreprises définissent leur
mission en termes de produits ou de services. L’inconvénient de cette méthode
est que les produits et les services sont éphémères. D’autres préfèrent définir leur
champ d’activité par rapport au marché. En agissant ainsi, l’entreprise ne devrait
pêcher ni par excès, ni par défaut.
On peut définir un domaine d’activité à partir de trois dimensions : la catégorie

de clientèle à laquelle on s’adresse, les besoins que l’on cherche à satisfaire et la
technologie privilégiée.
Une fois les domaines d’activités recensés, il faut ensuite les analyser et les
évaluer afin de savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou
abandonnés. En cl air, l’entreprise est amenée à se poser les questions suivantes :
Quelles activités sélectionner ? Doit-on se limiter dans le nombre d’activités ou,
au contraire, l’élargir ? Quels critères retenir pour établir le choix ? Quels sont les
moyens à allouer pour chacune des décisions envisagées ?
Il y a deux éléments à prendre en considération : la situation actuelle et future du

marché et la place que l’entreprise espère occuper sur le marché. Pour optimiser
ses choix, l’entreprise peut exploiter les modèles d’analyse systématiques
du portefeuille d’activités (méthode BCG, méthode Mc KINSEY, méthode
d’Arthur LITLLE, etc.).
§5. SEGMENTATION, CIBLAGE ET POSITIONNEMENT:

L’étude du comportement du consommateur a permis de mettre l’accent sur le
nombre important de processus et de variables qui régissent le comportement de
consommation. Les comportements de consommation se caractérisent en fait par
une forte diversité. A cette hétérogénéité de la demande, répond souvent une forte
variété de l’offre, révélatrice du dynamisme des producteurs et distributeurs
concurrents.
Face à de telles conditions sur un marché, une entreprise a souvent intérêt à tenter
d’identifier un ou plusieurs sous- marchés qui lui soi(en)t plus favorable(s), c’est-
à-dire plus attractifs pour elle et compatible avec ses forces et ses faiblesses, plutôt
que de commercialiser ses produits tous azimuts.
5.1- La segmentation :
Elle consiste à identifier des sous-groupes de clients homogènes u point de vue
des attentes et des comportements d’achats de développer une stratégie d’offre

adaptée aux attentes de chaque sous-groupe ou segment. Cette segmentation se
fait en fonction de critère comme l’âge, le sexe, la région, les bénéfices
recherchés, etc.
Les segments obtenus doivent avoir certaines qualités :
- Homogénéité
- Accessibilité
- Mesurabilité
- Rentabilité
- Durabilité
5.2- Le ciblage :
L’entreprise choisit le ou les segments auquel l’entreprise s’adressera : c’est la
cible de la firme.
On peut distinguer les stratégies de ciblage suivantes:
 Le marketing indifférencié : Cette stratégie est à l’opposé de la notion de

segmentation. L’entreprise adopte une démarche globale destinée à tous les
acheteurs potentiels.
 Le marketing concentré : L’entreprise concentre tous ses efforts sur un seul
segment. On peut aussi parler de stratégie de créneau ou de niche.
 Le marketing adapté : L’entreprise décide de commercialiser un même
produit ou un produit légèrement modifié en développant un programme
marketing spécifique pour chacun des segments ciblés
 Le marketing différencié : L’entreprise conçoit une gamme de produits qui
sont adaptés à chacun des segments.
5.3- Le positionnement :
C’est la conception du produit et de son image dans l’esprit du consommateur
ciblé. Il se situe par rapport à la concurrence. Il est analysé à partir de cartes
perceptuelles ou mapping.
Le positionnement consiste à donner au produit une personnalité distinctive, un

ensemble de caractéristiques objectives ou purement symboliques qui permettent
au public de le distinguer des autres.
Pour assurer le succès d’un produit, un positionnement
doit avoir les caractéristiques suivantes :
 Correspondance aux attentes de la cible
 Etre crédible
 Etre facile à comprendre
 Etre original
Figure 17 : Etapes de positionnement
Identifier les produits

concurrents
Identifier les attributs les plus

important pour les clients cibles
Recherche Marketing
Comprendre comment les
concurrents sont perçus
Identifier les attributs distinctifs

de la marque
Déterminer le positionnement Mise en œuvre de la stratégie de

désiré positionnement
§6. LE CHOIX D’UNE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT:

Le responsable Marketing élabore la stratégie de développement en tenant compte
de la position concurrentielle de l’entreprise et des opportunités sur le marché
global. Il existe en général quatre positions possibles dans un marché : le leader
qui détient la plus grande part de marché, le challenger qui veut accroitre sa part
de marché au détriment du leader, le suiveur qui veut surtout maintenir sa part de
marché à son niveau actuel et les petits producteurs marginaux, spécialisés dans
la couverture de segments particuliers (niches).
L’objectif du leader est de rester à la première place. Trois solutions s’offrent à

lui : accroître la demande primaire en trouvant de nouveaux utilisateurs ou de
nouvelles utilisations du produit, contenir l’attaque de la concurrence à l’aide de
stratégies offensives ou défensives et augmenter sa part de marché.
L’objectif d’un challenger est d’accroître sa part de marché au détriment d’un

concurrent. Contrairement à la guerre où l’ennemi est prédéterminé, l’entreprise
a souvent le choix de son opposant la firme qui attaque peut choisir une trois
approches : attaquer le leader, attaquer un concurrent à sa portée et attaquer les
« canards boiteux ».
L’objectif du suiveur est de consolider sa position. Son succès est tributaire de sa

capacité à renforcer sa place sur un segment, tout en poursuivant son effort de
recherche et son souci de rentabilité. Une stratégie d’imitation peut en effet être
tout aussi rentable qu’une stratégie d’innovation. Après tout c’est l’innovateur qui
supporte tous les coûts associés à la conception, à la distribution et au lancement
publicitaire du produit.
L’objectif du spécialiste est de découvrir un créneau sur lequel il se spécialise en

y consacrant toute son activité sans que les « grands » ne réagissent. Un créneau,
pour être rentable et durable doit, dans l’idéal, posséder cinq caractéristiques : être
d’une taille suffisante en termes de pouvoir d’achat, avoir un potentiel de
croissance significatif, être ignoré ou délaissé par la concurrence, correspondre
aux compétences distinctives de l’entreprise et être défendable en cas d’attaque.
§7. LE MIX-MARKETING:
On désigne par ce terme le choix, puis le dosage aussi cohérent que possible, que
le gestionnaire effectue parmi l’ensemble des variables commerciales
(BARANGER et al., 1985). Le mix marketing correspond donc à l’ensemble des
outils dont dispose une entreprise pour atteindre les objectifs qu’elle se fixe sur
un marché choisi.
Mc CARTHY regroupe les variables du mix marketing en quatre catégories qu’il

appellera les « 4 P » :
 Product
 Price
 Place
 Promotion
7.1- Le produit :
“Le produit est un bien ou un service offert sur le marché de façon à y être
remarqué, acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin.” (D’après
“Marketing Management” KOTLER et DUBOIS Ed. PUBLI-UNION). Les types
de produits sont multiples et peuvent être classés selon différents critères (Ex : la
nature des marchés auxquels les produits s’adressent, leur durée de vie, leur
tangibilité, etc.).
Le produit regroupe un ensemble d’attributs, c’est à dire un ensemble de

caractéristiques susceptibles d’être valorisées par le consommateur. On distingue
trois types d’attributs :
- Les attributs fonctionnels : les caractéristiques techniques, la qualité, les

normes, les options, le design, etc.
- Les attributs associés: la marque, les services, le conditionnement
(packaging), etc.
- Les attributs symboliques : le contenu symbolique du produit, les objets
mythiques, etc.
- Préciser la nature des attributs fonctionnels, associés et symboliques du
produit permet de caractériser la véritable valeur délivrée au client.
La politique de produit regroupe l’ensemble des décisions relatives à la vie d’un

produit ou d’une famille de produits et relevant des domaines suivants : la gestion
du produit selon les phases de son cycle de vie, la gestion de la gamme et la gestion
de la marque.
7.1.1- Le Cycle de vie d'un produit

Le processus d'adoption est la succession d'étapes qui conduisent le
consommateur à prendre connaissance du produit, à éventuellement l'essayer et à
l'adopter c'est-à-dire à l'intégrer dans son système de consommation. Ce processus
varie en fonction de l'individu. Les consommateurs sont plus ou moins sensibles
à l'attrait du produit nouveau.
La courbe de diffusion du produit définit 5 types d'individus qui se distinguent les

uns des autres par leur rapidité d'adoption de l'innovation : ainsi distingue-t-on les
innovateurs, les adopteurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les
retardataires.
La nature du produit influence également la rapidité avec laquelle il sera adopté

par le marché.

Figure 18 : Le cycle de vie du produit en fonction du profil des
consommateurs
Croissance
Lancement
Maturité
Déclin
Innovateurs Adopteurs Majorité Majorité
Pionniers précoces précoce Retardataires
tardive
Découvreurs
Les innovateurs, pionniers ou découvreurs sont des personnes qui sont

systématiquement attirées par les produits nouveaux. Ils sont les premiers
acheteurs du produit nouveau.
Les adaptateurs précoces sont, en général, des leaders d'opinion, jeunes, de
condition sociale et intellectuelle élevée et de situation financière favorable.
La majorité précoce comprend des personnes plus conservatrices qui acceptent les
produits nouveaux une fois que d'autres les ont adoptés.
La majorité tardive comprends des personnes plutôt sceptiques et conservatrices
mais influençables en ce qui concerne les produits nouveaux.
Les retardataires sont des personnes réfractaires à toute innovation, composées
souvent de personnes âgées.

7.1.2- La gamme de produits
On appelle gamme un ensemble de produits liés entre eux du fait qu'ils
fonctionnent de la même manière, s'adressent aux mêmes clients, ou sont vendus
dans les mêmes types de points de vente ou zones de prix (KOTLER et DUBOIS,
2012).
La gamme est divisée en lignes appelées aussi famille, ensemble cohérent de
produits.
La dimension d'une gamme est mesurée par :

- La largeur de la gamme : c’est à dire le nombre de lignes qui compose la
gamme.
Ex : chez Nike, dans la gamme vêtements, les lignes : homme, femme, enfant.
Ex : chez Colgate dans la gamme produits d’hygiène : les lignes dentifrice, brosses
à dents.
- La profondeur : c’est le nombre de produits répondant à des besoins similaires
dans une ligne.
Ex : gamme de produits L'Oréal en grande distribution
Soins Maquillage Shampooing Solaires
De jour fond de teint cheveux gras Ecran total
De nuit fard cheveux secs Indice 15
Hydratant Eye liner cheveux normaux Indice 8
Yeux rouge à lèvres cheveux colorés Enfant
- La longueur de la gamme : c’est la totalité des produits soit largeur ×

profondeur.
En conclusion : une gamme large et profonde permet de répondre à la majorité

des besoins et assure une meilleure répartition des risques. Mais les coûts de
production et de communication sont très importants.

Figure 19 : Longueur et largeur d'une gamme de produit
7.2- Le prix :
Le prix est la seule variable du marketing mix qui génère des revenus. Toutes les
autres variables n’engendrent que des dépenses pour l’entreprise. On saisit donc
toute l’importance de la fixation des prix et de leur variation.
C’est en partie le prix qui détermine le positionnement d’un produit sur un marché
en fonction de ses concurrents. Plusieurs facteurs sont nécessaires à la fixation du
prix : l’entreprise, les clients, la concurrence et l’environnement marketing.
Quand elle lance un nouveau produit, s’attaque à un nouveau marché, répond à

un appel d’offres, l’entreprise est confrontée à un problème de fixation de prix.
Pour fixer un prix, six étapes sont nécessaires :
Figure 20 : Etapes de fixation du prix

Le prix final doit respecter les lignes directrices de la politique habituelle de
l’entreprise en matière de tarification. Il s’agit d’adhérer à l’image de la firme
perçue par les clients et à son positionnement vis-à-vis de la concurrence. On
distingue différentes politiques de prix auxquelles peut recourir l’entreprise : la
politique d’écrémage, la politique de pénétration, la politique d’alignement sur la
concurrence et la politique de positionnement (à la valeur perçue).
7.3- La distribution :
Dans la majorité des cas, le fabricant délègue l’activité de distribution parce que
cela demande des compétences particulières et des ressources spécifiques que le
fabricant ne possède pas forcément. La politique de distribution consiste alors, le
plus souvent, à gérer les circuits de distribution.
« On appelle circuit de distribution l’ensemble des intervenants qui prennent en

charge les activités de distribution, c’est à dire les activités qui font passer un
produit de son état de production à son état de consommation. » (Louis Stern et
Fred STURDIVANT, Harvard Expansion, printemps, 1988).
L’objectif d’un circuit de distribution se détermine à partir du niveau de services

souhaité par le client et la dispersion des attentes selon les segments du marché
(choix, délai, crédit, livraison, installation, réparation, etc). Le choix des segments
et celui des circuits sont étroitement liés. Chaque producteur doit ensuite
concevoir ses objectifs de distribution à partir des principales contraintes (liées
aux produits, liées aux caractéristiques des intermédiaires, légales, liées aux
habitudes).

Le circuit de distribution est caractérisé par sa longueur, c’est à dire le nombre de
niveaux qu’il comporte correspondant au nombre d’intermédiaires. Le nombre
d’intermédiaires qu’il convient d’utiliser pour chaque niveau de distribution est
fonction du degré de couverture du marché visé par l’entreprise.
On peut imaginer trois types de couverture :

- La distribution intensive a pour objectif de saturer le plus vite possible les
marchés potentiels en étant présent dans un maximum de points de vente.
- La distribution sélective a pour objectif de limiter le nombre de détaillants
pour établir des relations de coopération plus fortes et éviter de disperser
son effort.
- La distribution exclusive a pour objectif de réserver la distribution à
quelques points de ventes spécialisés, pour conserver un meilleur contrôle
des intermédiaires et garder au produit une image de prestige.
Concernant la sollicitation des consommateurs, on peut distinguer entre deux

tactiques de distribution : la tactique « push » ou la tactique « pull ». La première
a pour objectif de pousser le produit efficacement dans le canal. Pour cela, le
fabricant stimule son réseau de distribution en offrant de bonnes conditions
d’achat (remises, ristournes...) et/ou une assistance technique (merchandising par
exemple). Quant au deuxième, elle vise à tirer la vente du produit par la demande
du consommateur. Face à cette exigence, on postule que le distributeur ne peut
pas ne pas référencer le produit. Une telle politique suppose que de gros efforts
de communication soient consentis afin de sensibiliser la cible.
7.4- La communication :
La communication marketing consiste à transmettre des messages à son public en

vue de modifier les comportements (motivation, connaissance, image, attitude…).
La promotion consiste à faciliter ou à stimuler les comportements d’achat

(exemple : une distribution gratuite d’un échantillon, d’un produit, en vue de le
faire essayer par les consommateurs).
La communication commerciale c'est la transmission d'un message a un public

cible, dans l'objectif d'en modifier les comportements mentaux, afin d'agir
(indirectement) sur ses comportements effectifs, et notamment ses
comportements d'achat.
Les objectifs de la communication

- Faire connaitre : le but est de faire connaitre l’entreprise, ses produits et
services.
- Faire aimer : la communication vise à faire aimer l’entreprise et ses produits
et à leur donner une bonne image.
- Faire agir : la communication vise à faire acheter.
Les cibles de la communication
La communication interne regroupe tout ce qui se passe dans l’entreprise, donc

de l’entreprise vers les salaries, mais aussi vers les actionnaires.
La communication externe concerne l’ensemble des messages qui sortent de la
firme:
- Cibles commerciales : clients actuels, clients potentiels, distributeurs et
prescripteurs.
- Cibles non commerciales: l’Etat, la presse et les associations de
consommateurs.
Les moyens de la communication :
Une fois les objectifs et les cibles précisés, il faudra choisir le ou les moyens de
communication à mettre en œuvre.
Figure 21 : Les moyens de communication

§8. CONTROLE DE LA REALISATION:
La phase finale consiste à organiser le travail du département marketing et

contrôler la mise en œuvre du plan marketing. A côté du contrôle du plan annuel,
l’entreprise met également en place un contrôle de rentabilité, qui consiste à
examiner la rentabilité de chaque produit, marché, secteur de vente et circuit de
distribution ainsi qu’un contrôle d’efficacité. Enfin, il existe un contrôle
stratégique, dans la mesure où toute entreprise est périodiquement amenée à
remettre en question ses produits, ressources et objectifs. Naturellement, un tel
réexamen est d’autant plus nécessaire que le rythme d’évolution du marché est
rapide. Il appartient à l’auditeur marketing de procéder à une analyse globale des
performances de l’entreprise ainsi que son mode d’organisation.
CHAPITRE VI : LA FONCTION RESSOURCES

HUMAINES
Nous allons étudier les points suivants : l’importance, la mission & les objectifs,
les attributions et un Exemple d’outils de GRH: méthodes de planification des
RH.
INTRODUCTION :
La GRH est l’une des principales fonctions de l’entreprise. C’est une fonction
relativement jeune car elle apparaît historiquement après les fonctions production,
commerciale ou financière. Elle s’est focalisée d’abord sur les aspects
traditionnels d’administration du personnel avant d’étendre son champ pour
définir les politiques d'emploi, de rémunération, de formation, de relations
professionnelles, d'information et de communication, etc, en visant une
performance optimale des individus dans l’organisation.
P. Roussel (2008) définit la gestion des ressources humaines comme étant :

«l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. […] La G.R.H. définit les stratégies et
les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique
de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les
objectifs de l’entreprise».
SECTION 1 : IMPORTANCE DE LA FONCTION RH :

« Ce qui différencie une entreprise performante d’une
Henry Ford entreprise moins performante, ce sont avant tout les
hommes, leur enthousiasme, leur créativité, leur
dévouement. Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre
ou se copier. »
« L‘enthousiasme est à la base de tout progrès. »
« Les deux choses les plus importantes
n‘apparaissent pas au bilan de l‘entreprise : sa
réputation et ses hommes. »
« Se réunir est un début; rester ensemble est un
progrès; travailler ensemble est la réussite. »
Ces citations de Henry Ford illustrent l’importance du capital humain dans

entreprise, c’est en effet la seule ressource de l’entreprise qui s’enrichie
(apprentissage, expérience, sentiment d’appartenance, etc.) à mesure qu’on
l’utilise. La qualité des ressources humaines, leur productivité, leur créativité, leur

motivation influencent considérablement la performance de l’entreprise à tous les
niveaux. Ce sont en effet les hommes et les femmes de l’entreprise qui:
- créent des richesses par leur savoir-faire,
- qui innovent par leur créativité,
- qui influencent les coûts et la compétitivité par leur productivité, etc.
SECTION 2 : MISSION ET OBJECTIF :

La mission de la GRH est ainsi d’optimiser le rendement du facteur humain dans
l’entreprise. Cette mission se traduit par un ensemble d’objectifs et de politiques:
Politique de
Recrutement
Politique de
communication
 Attirer les RH Politique
Motiver et satisfaire les rémunération
RH Plan de
Développer les formation
RH Planification
Conserver les des besoins et gestion
RH des carrières …
Conditions de
travail…
Animation,
team building…
SECTION 3 : ATTRIBUTIONS DE LA FONCTION RH :

On peut répartir les attributions de la fonction RH en deux volets principaux à
savoir : l’administration et la gestion. L’administration traduit l’aspect
traditionnel de la fonction, il s’agit de la tenue des dossiers, des statistiques des
effectifs et des mouvements du personnel; du calcul des salaires et des primes;
d’édition des fiches de paye; des déclarations à l’administration de la sécurité
sociale, etc. Quant à la gestion, elle traduit l’orientation, la sélection, le
recrutement, l’évaluation du rendement, la gestion des carrières, la
communication, la motivation, la planification des besoins, l’étude et
l’amélioration des conditions de travail, les négociations sociales, etc.

Parmi les attributions clés de la gestion des ressources humaines, on note
particulièrement : le recrutement, le plan de formation et la rémunération.
§1. LE RECRUTEMENT :
Il s’agit du domaine d’intervention essentiel de la GRH; il s’agit aussi du principal
levier de régulation des RH alimentant l’entreprise en compétences nouvelles :
cadres, techniciens, main d’œuvre et du processus technique et sensible se
déroulant sur 3 grandes phases:
1. Identification et spécification du besoin en RH;
2. Campagne de recrutement et procédures de sélection ;
3. Intégration au poste de travail
1.1- Identification et spécification du besoin en RH
Cette phase est déclenchée par la vacance ou la création d’un poste. Cela nécessite
une analyse du poste existant ou une définition du poste à créer. On formule la
mission, les activités, les tâches, les moyens, les contraintes, etc. On décrit ensuite
le profil du candidat afin de déterminer les critères de sélection: compétences,
expériences, personnalité, etc.
1.2- Campagne de recrutement et procédures de sélection
Elle Peut être interne (promotion ou mutation) ou externe (annonces, cabinets

spécialisés, réseaux, etc). Les deux modes de recrutement présentent des
avantages et des inconvénients. Ils sont adaptés à des situations différentes; le
recrutement externe, plus risqué, nécessite généralement:
 Une collecte et des analyses de CV et lettres de motivation;
 Des Tests psychotechniques;
 Des Entretiens d’embauche.

1.3- L’intégration dans le poste de travail
Phase importante et souvent négligée, elle consiste à familiariser l’arrivant avec

son nouveau milieu: physique, social, technique, etc. Il s’agit également de
faciliter l’assimilation des tâches, des relations, des procédures et de la culture de
l’entreprise. Certaines entreprises ont des pratiques rituelles bien établies (Ex:
Désigner un coach, organiser un séminaire ou des loisirs, administrer des
formations spécifiques, etc.).
§2. LA NOTION D'EFFECTIF

Le terme effectif est d’un emploi délicat car il recouvre des réalités différentes.
L’effectif se compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail,
quels qu’en soient la forme, la durée, le caractère permanent ou à temps partiel,
même si l’exécution du contrat est suspendue.
Aussi est-il nécessaire de compléter le terme effectif d’un ou plusieurs

qualificatifs permettant de le définir. Du fait des mouvements de personnel
(embauches et départs) ainsi que des changements dans l’exécution du contrat
travail, il est utile de préciser le moment de la mesure de l’effectif et la période
concernée.
Enfin, pour déterminer certains seuils légaux d’effectifs, des travailleurs non liés
par un contrat de travail peuvent être pris en compte.
Pour le calcul de l’effectif de l’entreprise, il convient d’identifier :

• les salariés en contrat indéterminé (CDI) à temps plein et les travailleurs à
domicile comptent pour une unité ou équivalent à temps plein (ETP) ;
• les salariés en contrat à temps déterminé (CDD), sont pris en compte au prorata
du temps de présence dans l'entreprise,
• les salariés à temps partiel, sont pris en compte au prorata de leur durée de
travail.
2.1- Exemple d'application sur les ETP
Une entreprise, dont la durée de travail est habituellement de 40 heures par

semaine, emploie :
• en CDI 9 salariés à temps complet, soit 9 ETP,
• l'entreprise a eu recours, au cours des 12 derniers mois, aux services de 3 salariés
en CDD pour accroissement temporaire d'activité, dont un pour une période de
dix mois et les 2 autres pour une période de six mois chacun,
• 2 salariés à temps partiel de 25 heures par semaine chacun.
Calcul en ETP des CDD :
Les CDD totalisent 22 mois de travail. Sur une période de 12 mois (22 : 12 =
1,83) cela représente 1,83 ETP.
Calcul en ETP des salariés à temps partiel :

Pour les salariés à temps partiel, l’ETP correspond au produit de leur durée de
travail par la durée de travail effectuée dans l'entreprise, soit 2 × 25 heures = 50
heures par semaine. Puisque l'entreprise est en mode 40 heure alors l'ETP = 50 :
40 = 1,25.
Soit la somme totale des ETP = 9 +1,83 + 1,25 = 12,08 ETP.
2.2- Effectif inscrit, permanent et fiscal

L’effectif inscrit regroupe les salariés figurant sur le registre du personnel. Ce
registre, obligatoire, regroupe notamment les documents relatifs aux entrées et
sorties du personnel, engagements, licenciements, démissions, expiration des
contrats à durée déterminée. Il contient pour chaque personne intéressée les noms,
prénom, nationalité, date de naissance, sexe, coordonnées, emploi et qualification
et les dates d’entrée et de sortie, éventuellement autorisation d’embauchage ou de
licenciement.
Il faut distinguer l’effectif inscrit instantané, saisi à un instant donné, et l’effectif

moyen calculé sur une certaine période.
Exemple
Dans l’entreprise X, le registre du personnel consulté le 1er janvier 2012contient
les salariés inscrits au 1er janvier 2011 ou embauchés depuis les informations
présentées dans le tableau ci-après. L’entreprise X n’a, en 2011, employé que des
agents à plein temps titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée (CDI)
NOMS & PRENOM DATE D’ENTREE DATE DE SORTIE

Béchir 01-01-2003
Jamel 01-06-2003
Emir 01-01-2003
Rayen 01-10-2003 30-06-2011
Leith 01-06-2004
Ali 01-08-2004
Ghalia 01-06-2005 31-07-2012
Paul 01-01-2006
Aïcha 01-01-2007
Naïma 01-06-2008 31-10-2011
Ramy 01-02-2011
Mahdi 01-06-2011 30-09-2011
Ramla 01-06-2011
Makram 01-09-2011 31-10-2011
Sami 01-10-2011
Mohamed 01-10-2011
L’effectif inscrit au 1er janvier 2011 est de dix personnes ; c’est l’effectif initial.
L’effectif inscrit au 31 décembre 2011 est de onze personnes. L’effectif moyen

inscrit pour l’année 2011 peut être calculé de deux manières : en faisant la
moyenne des effectifs inscrits à chaque fin de mois ou plus grossièrement en
prenant la moyenne entre l’effectif inscrit au 1er janvier 2011 et celui inscrit au
31 décembre 2011.
Dans l’exemple, le calcul fait apparaître des chiffres assez éloignés : 11,5 (effectif
mensuel moyen = ) et 10,5 (effectif annuel moyen = ). L’écart provient
essentiellement du regroupement des départs au cours du second semestre.
L’effectif permanent se compose des salariés titulaires d’un contrat de travail à

durée indéterminée inscrits à l’effectif pendant toute l’année considérée.
L’effectif permanent 2011 de l’entreprise X s’élève donc à sept personnes
(Béchir, Jamel, Emir, Leith, Ali, Paul, Aïcha)
Effectif permanent = effectif initial – départs – contrats à durée
déterminée – contrats à temps partiels
L’effectif permanent regroupe les personnes qui faisaient partie du personnel au
début de l’exercice, à temps plein et par contrat à durée indéterminée, et qui en
font toujours partie au dernier jour de l’exercice sans avoir quitté l’entreprise et y
être rentrées ensuite.
L’effectif fiscal regroupe tous ceux qui ont figuré à l’effectif et qui, de ce fait, ont
perçu de l’entreprise une rémunération au titre de l’exercice. En 2011, l’effectif
fiscal de l’entreprise X s’élève à 16 personnes dont 7 appartiennent à l’effectif
permanent et 9 n’ont été inscrites que pendant une partie de l’année.

Les 16 personnes sont inscrites sur la déclaration nominative des employés
suivant la caisse de sécurité sociale et la déclaration des retenues à la source
(impôt).
Effectif fiscal= effectif initial + entrées de l’exercice
L’effectif fiscal regroupe aussi bien les titulaires de contrats à durée indéterminée
à plein temps que les temps partiels, les contrats à durée déterminée, les
vacataires, les saisonniers, dès lors qu’ils ont perçu une rémunération pendant
l’année. N’en font donc pas partie tous ceux qui, titulaires d’un contrat de travail,
n’ont du fait de sa suspension, perçu durant l’exercice aucune rémunération.
2.3- Effectif payé, effectif présent et effectif au travail

Les personnes dont le contrat de travail est suspendu appartiennent toujours à
l’effectif inscrit et donc éventuellement à l’effectif permanent. Il est cependant
possible qu’elles ne perçoivent pas de rémunération et ne fassent pas partie de
l’effectif payé.
Ainsi au 31 décembre 2011, dans l’entreprise X, Sami et Ali étaient en congé de

maladie. La suspension du contrat de travail pour maladie dispense l’employeur
de verser une rémunération, sauf clauses conventionnelles ou usages.
Les conventions collectives prévoient, en règle générale, une indemnisation des

absences pour cause de maladie subordonnée à une condition d’ancienneté dans
l’entreprise (un an dans de nombreux cas).
Supposons que l’entreprise X relève d’une convention collective prévoyant une

ancienneté d’un an pour l’indemnisation. Dans ce cas, au 31 décembre 2011,
l’effectif payé s’élève à 10 personnes.
Effectif permanent = effectif inscrit - effectif non payé
Seul Sami, dont l’ancienneté n’est pas suffisante ne reçoit pas de rémunération
pendant le congé de maladie. Ali, dont l’ancienneté dépasse un an, continue à
percevoir sa rémunération et fait partie, au 31 décembre, de l’effectif payé.
Au 31 décembre 2011, une partie du personnel de l’entreprise X se trouve au
travail, une autre partie en congé de maladie, payé ou non, et certains enfin
prennent à ce moment une partie de leurs congés payés annuels.
C’est le cas d'Emir et de Leith, qui ne sont donc pas au travail à cette date.

L’effectif au travail s’élève donc, au 31 décembre 2011, à 7 personnes : Béchir,
Jemil, Paul, Aïcha, Ramy, Ramla, et Mohamed.
La notion de travail effectif est importante. Elle désigne toute période de travail
effectué dans l’entreprise et intervient notamment pour calculer les droits à congé.
Emir et Leith, en congés payés font donc partie au 31 décembre, de l’effectif

présent, qui s’élève à 9 personnes (7+2).
Ali, en congé de maladie, est cependant rémunéré, Il fait partie de l’effectif payé.
L’effectif payé au 31 décembre est donc de 10 personnes (9+1).
Sami, en congé de maladie, non rémunéré, fait partie de l’effectif inscrit, bien que
son contrat soit suspendu. L’effectif inscrit est donc de 11 personnes (10+1).
§3. LE PLAN DE FORMATION

La formation professionnelle est l’ensemble des dispositifs pédagogiques
proposés aux salariés afin de leur permettre de:
 S’adapter aux changements structurels dans l’entreprise: modification des

méthodes de travail, de l’organisation, etc.
 S’adapter aux évolutions économiques ou technologiques et aux

modifications de l’organisation du travail qu’ils impliquent;
 Favoriser les évolutions professionnelles: l’accès à des compétences plus
 poussées, à des postes de plus haute responsabilité, etc.
Le plan de formation résulte de l’ensemble des objectifs et des moyens propres à

assurer une valorisation des compétences de l’entreprise. Il doit être écrit, précis
et diffusé. En plus, il doit spécifier:
 Les objectifs généraux ou stratégiques: améliorer la productivité, intégrer

la notion de qualité, d’environnement, stimuler l’innovation, adopter de
nouvelles technologies, etc.
 Les objectifs spécifiques: Exemple : Informatisation de la gestion des
stocks, développement des outils bureautiques, élargir les connaissances en
langues étrangères au niveau du service commercial, etc.
 Les RH concernées: Les effectifs, les catégories, les métiers, etc.
 Les actions programmées: contenu, modalité, calendrier, etc.
 Le budget affecté;
 Les modalités d’évaluation;
 Les intervenants internes et externes.
§3. LE SYSTEME DE REMUNERATION

Le système de rémunération doit satisfaire deux conditions essentielles pour
l’entreprise: Minimiser les coûts de production pour favoriser la productivité et
maximiser l’influence de la rémunération sur les comportements (la satisfaction
au travail, motivation, fidélité, coopération, etc).
Pour combiner ces deux exigences contradictoires, le système de rémunération
doit être réfléchi et conçu de telle sorte à intégrer les trois fondamentaux suivants:
1. L’équilibre financier: la masse salariale doit être conséquente avec la

création de richesse
2. La cohérence externe: tenir compte de la loi, des conventions

collectives, du marché
3. L’équité interne: Les différences des salaires sont perçues comme étant
justes par les salariés
Le système de rémunération doit donc respecter ces trois équilibres constamment

remis en cause par l’évolution des compétences des salariés et leur vieillissement,
les conditions du marché du travail et de la concurrence, les rapports de force avec
les syndicats, les textes de loi, de la technologie, etc.
Pour y parvenir, le système de rémunération devra également prévoir le dosage

approprié entre les mécanismes de rémunérations basés sur la performance
(résultats, rendement, etc.) et les mécanismes basés sur la qualification
(formation, expérience, etc.). Il doit aussi comprendre une définition précise de la
politique salariale qui devra prendre en considération les facteurs suivants:
l’emploi correspondant à chaque niveau de salaire (qualification, responsabilité,
etc.), les spécificités de chaque emploi (difficultés, risques, etc.), le profil de
l’individu qui occupe l’emploi (ancienneté, etc.), l’environnement de chaque
emploi (zone géographique, etc.). La négociation avec les salariés, les entretiens
d’évaluation annuels, la situation de l’entreprise et ses résultats, serviront ensuite
de base pour les changements à opérer au niveau des salaires.

SECTION 4 : EXEMPLE D’OUTILS : METHODES DE
PLANIFICATION DES RH
Pour prévoir les besoins en ressources humaines pour les années à venir, il faut
identifier clairement: le type de compétences nécessaires, le nombre de postes à
pourvoir, ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche de personnel.
Les questions suivantes facilitent l’identification des besoins :
 Quelles fonctions devrons-nous combler ?
 Comment les fonctions actuelles évolueront-elles ?
 Quels types de compétences faudra-t-il ?
 De combien de personnes aurons-nous besoin ?
 A quel moment et pour combien de temps ?
 Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le

travail ? Avec quelle formation éventuelle ?
Pour cela plusieurs outils sont utilisés, nous en exposerons trois :
1. Le tableau de prévision de la demande Permet de prévoir les besoins

quantitatifs par poste, de tenir compte des départs prévus, des demandes
à venir et des promotions possibles
2. Le plan d’action prévisionnel concrétise le tableau précédent, permet de
réduire les écarts quantitatifs et qualitatifs
3. La pyramide des âges Permet de planifier le renouvellement des effectifs
Catégorie Effectifs Départs Avancement Demande Déséquilibre

Titre de l'emploi
d'emploi actuels prévus* potentiel** future surplus Manque
Gestion Directeur des ventes 1 1

Directeur des finances et
1 1
d'administration
Directeur des opérations 1
Directeur de R&D 1 1 1
Directeur de ressources
1
humaines
Ressources
Agent de gestion des
humaines 1 1 1 1
ressources humaines
Conseiller en formation
Soutien Adjoint
administratif Réceptionniste
Développeur web 8 1 6 1
Administrateur de base
Opérations de données
Concepteur
infographiste
Vendeur
Vente Conseiller en marketing
Designer
Recherche et
Ingénieur
développement
* Départs prévus : inscrive les prévisions de retraites, transferts, coupures de postes, etc.
** Avancement potentiel : inscrive le nombre d'employés qui pourraient bénéficier d'un avancement
d'échelon ou de promotion au cours des prochains mois.
Les chiffres du tableau servent d'exemple. Ainsi l'entreprise compte actuellement

huit développeurs web. L'un d'entre eux pourrait bénéficier d'une promotion
interne car la demande future ne justifie que six postes de ce type et par la suite il
y a un développeur en trop.
La flèche indique une possibilité d'avancement pour l'agent de ressources
humaines, qui pourrait ainsi devenir directeur des ressources humaines lorsque le
poste s'ouvrira.
Formule de calcul de l’écart effectif prévisionnel-besoins
Effectifs actuels
̶ Départs
+ Promotion de la catégorie inférieure
̶ Promotion vers la catégorie supérieure

= Effectif probable (prévus)
̶ Besoins
= Ecart
Si l'écart est ( ̶ )  Sous-effectifs

Si l'écart est (+)  Sur-effectifs
APPLICATION :
Le tableau ci-dessous répartie les membres de l’entreprise « Alpha » selon le genre

et les tranches d’âge.
Hommes Femmes
18 – 25 ans 1 3
26 – 30 ans 5 4
31 – 35 ans 12 10
36 – 40 ans 15 12
41 – 45 ans 22 18
46 – 50 ans 28 24
51 – 55 ans 32 30
56 – 60 ans 2 1
61 – 65 ans – –
Total 117 102
Moyenne d'âge 45 44
Représentez la pyramide des âges de cette entreprise puis répondez aux questions
suivantes:
1. Observez bien cette pyramide et commentez là.
Que remarquez-vous?
2. Quel est l’intérêt de cette pyramide des âges pour l’entreprise ?
3. Quel pourrait être le problème d’un fort renouvellement du personnel
(remplacement du personnel d’un certain âge par du personnel jeune) ?
CORRECTION :
1. Observez bien cette pyramide et commentez là.

Que remarquez-vous?
 Ici cette pyramide des âges est assez mal équilibrée car il y a de nombreux
quadragénaires et peu de jeunes;
 L’entreprise manque de sang neuf qui pourrait éviter sa sclérose; (paralysie,

inertie, manque de dynamisme, de créativité, d’initiative)
 Il est vrai qu’il pourrait être coûteux de se séparer des personnes âgées, ce
qui serait dommageable également en termes d’expérience;
 Certaines solutions existent: composer des groupes de travail « mixte »,

faire accéder certains jeunes à des postes de responsabilité, préparer la
relève en faisant seconder les séniors par des jeunes, etc.
2- Quel est l’intérêt de cette pyramide des âges pour l’entreprise ?
 Cette pyramide est la base de la gestion prévisionnelle de l’emploi;
 Le DRH peut établir la quantité de personnes susceptibles de partir en

retraite et prévoir leur remplacement;
 En outre la pyramide des âges permet de voir la structure générale de

l’effectif par âge et par sexe;

3. Quel pourrait être le problème d’un fort renouvellement du personnel
(remplacement du personnel d’un certain âge par du personnel jeune) ?
 Le renouvellement important de salariés risque de déséquilibrer

l’entreprise;
 En effet, les nouveaux devront trouver leurs repères et les anciens encore
en poste risquent de mal vivre ce brutal changement d’équipe surtout s’il y
a conflit de génération. Le DRH a intérêt à renouveler progressivement ses
effectifs afin d’éviter une arrivée massive de jeunes.
 Il pourrait être intéressant de prévoir un parrainage des nouveaux arrivants

par les futurs sortants, ce qui permettrait de transférer les compétences et
surtout l’expérience et l’intégration des jeunes dans la culture;

Gestion

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SOMMAIRE

Chapitre I : La gestion ........................................................................................ 1

CHAPITRE II : L'ENTREPRISE ................................................................... 19

Section 2 : Les relations de l'entreprise ....................................................... 89

Chapitre III : l'environnement de l'entreprise ............................................... 93

Section 2 : Analyse de l'etat de résultat...................................................... 110

Section 3 : L’analyse du point mort et l’effet de levier............................. 113

Section 4 : La décision d'investissement .................................................... 121

SECTION 1 : QU'EST CE QUE LA GESTION ?

§1- DEFINITION DE LA GESTION

Donc une représentation graphique de cette définition de la gestion pourrait

Les 6 M Le processus de gestion Résultats finals

Monnaies Organisation Contrôle

Figure 1: Représentation graphique du processus de gestion

Organiser : c'est concevoir et mettre en place les structures, les méthodes et

Gérer : c'est l'ensemble des actions correctives nécessaire pour maintenir

2.1- La gestion en tant que science

2.2- La gestion en tant qu'art

L'art de la gestion est une aptitude créatrice personnelle doublée d'une

En conclusion, si la science enseigne les connaissances, l'art enseigne la

§3- SEPT CLES POUR COMPRENDRE LA GESTION

3.1- La gestion a un objectif

Economie et management des organisations  BSW 2

3.3- La gestion est une activité

On peut donc l'étudier dans la mesure où il y a des connaissances précises

Normalement, une personne acquiert des compétences dans un type

3.5- La gestion se base sur des outils

3.6- La gestion est un moyen d'influence sur la vie humaine

3.7- La gestion est impalpable

Economie et management des organisations  BSW 3

Les huit points communs caractérisant la bonne gestion de ces entreprises

1- Une orientation systématique vers l'action ;

SECTION 2 : LE PROCESSUS DE GESTION

Economie et management des organisations  BSW 4

Essentiellement, on doit prédéterminer les activités futures. Pour ce faire, il

Ce travail de répartition est commandé par des considérations telles que la

D'une manière générale, on qualifie d'organisation le travail du dirigeant

Economie et management des organisations  BSW 5

Structure Principe Avantages Inconvénients

Structure divisionnelle Elle repose sur des critères de

Economie et management des organisations  BSW 11

Economie et management des organisations  BSW 12

Les mesures retenues dépendront des individus qui composent le groupe,

§2- LA MISE EN PLACE DU PROCESSUS

2.1- L'étape de planification

1- Quels sont les résultats à atteindre ? Quels sont les objectifs ?

2- Quelles sont les étapes à franchir pour atteindre les objectifs ?

Tableau 2: Le plan stratégique et le plan opérationnel

- Identifier les standards de production: ce qui

- Etablir les budgets : la concrétisation

3- Quelles sont les ressources à allouer pour chaque activité ?

2.2- L'étape d'organisation

Economie et management des organisations  BSW 14

2- Déterminer le travail et les tâche de chacun (la responsabilisation : qui

2.3- L'étape d'impulsion

1- Communiquer avec le membre de l'équipe : les dirigeant sont donc tenus

2- Motiver : les dirigeants doivent motiver leurs subordonnés afin qu'ils

3- La formation : avoir une équipe formée améliore énormément le

4- Exercer une autorité significative : les dirigeants d'une entreprise doivent

Economie et management des organisations  BSW 15

2.4- L'étape du contrôle

C'est vérifier avant (contrôle a priori), pendant (contrôle concomitant) et

2- Expliquer aux employés le pourquoi de contrôle? Sur quoi porte le