Casos Empresariales de México, Colombia y Brasil en El Contexto de Las Ciencias Económicas y Administrativas. 1 Edición (2023) by Laura Fischer de La Vega

Casos empresariales de México,
Colombia y Brasil en el contexto de las

Ciencias Económicas y Administrativas
Coordinadores:
Dra. Laura Fischer de la Vega
Dr. Emigdio Larios-Gómez
Dr. Thel Augusto Monteiro
Mtra. Mónica Eugenia Peñalosa Otero
Mtra. Diana María López Celis
Facultad de Contaduría y Administración, UNAM, México

Facultad de Administración, BUAP, México
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad Jorge Tadeo Lozano, Colombia
Programa de Pós-graduação stricto sensu em Administração, UNIMEP, Brasil.
Dr. Enrique Luis Graue Wiechers Mtro. Tomás Humberto Rubio Pérez
Rector Director
Dr. Leonardo Lomelí Vanegas
Secretario General Dr. Armando Tomé González
Secretario General
Mtro. José Ricardo Méndez Cruz

Secretario de Divulgación y Fomento Editorial
Casos empresariales de México, Colombia y Brasil en el contexto de las Ciencias

Económicas y Administrativas
Primera edición 2023

Fecha de la edición: 5 de enero de 2023
D.R. 2023 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

Ciudad Univeresitaria, Delegación Coyoacán, C.P. 04510, Ciudad de México
Facultad de Contaduría y Administración

Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing
Circuito Exterior s/n, Ciudad Universitaria
Delegación Coyoacán, C.P. 04510, Ciudad de México.
ISBNe: 978-607-30-7181-9
Este trabajo fue evaluado y aprobado por pares académicos.
“Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización

escrita del titular de los derechos patrimoniales”
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se inventen en el futuro sin la autorización escrita del autor, casa editorial y/o titular de los derechos
patrimoniales.”
Hecho en México
Índice
Introducción.............................................................................................. 6
1. Leporinos: ropa y arte que transforman vidas.................................... 8

Mónica Eugenia Peñalosa Otero, Diana María López Celis, Laura Estela
Fischer de la Vega
2. La industria de alimentos: Caso consumidor millennial en Brasil.... 22

Emigdio Larios-Gómez, Thel Augusto Monteiro
3. Relación entre valor de marca y calidad en el servicio educativo

online en las universidades privadas en México..................................... 33
Santiago Mejia Cristian Michel, Emigdio Larios-Gómez
4. La transformación digital una perspectiva holística:

Caso CINNCO.......................................................................................... 59
Juan Carlos Cuartas Marín, John Jairo Salinas Ávila, Diego Armando Marín
Idárraga
5. Perfil del emprendedor en Brasil......................................................... 72

6. Competitividad en la mercadotecnia durante la pandemia COVID-19:

Caso Mipymes México............................................................................. 84
Ariel Pérez Tepoxtecatl, Emigdio Larios-Gómez
7. Información financiera y gerencial en microempresas colombianas:
Caso CNA Sistemas & Soluciones SAS................................................... 105
Fernando Bello Cárdenas, Gloria Patricia Calderón Carmona
8. Calidad de vida laboral de las mujeres en las Mipymes del sector

comercial y servicios turísticos: Caso Brasil............................................ 131
9. Calidad en los servicios educativos ante el COVID-19:

Caso de estudio México........................................................................... 143
Abigail Conde Teutle, Gabriela Antonieta Nolasco Velázquez, Emigdio
Larios Gómez
10. Caso ACIX Construcciones............................................................... 166

Diana María López Celis, Mónica Eugenia Peñalosa Otero
11. Análisis de la satisfacción laboral de las mujeres desde

la perspectiva del GPTW y el endomarketing en una empresa
turística: Caso Brasil................................................................................. 185
12. El cooperativismo como modelo de organización empresarial

para el desarrollo económico de la región del Soconusco, Chiapas...... 207
José Mauro Larios Sánchez, Ana Karen Abarca Mazariegos
Introducción
Las investigaciones en Ciencias Económicas y Administrativas deben con-
siderar la diversidad de disciplinas, temas y áreas de conocimiento que las
conforman, así como los constantes cambios, en función a la dinámica de los
mercados; las fuerzas internas y externas; la sucesión de los diversos ciclos;
la participación cambiante de los agentes económicos; los cambios en la ac-
titud de las personas que conforman la sociedad; las decisiones de los gober-
nantes; la naturaleza de los modelos aplicados en cada país; las condiciones
mundiales; las corrientes globales, etcétera.
El uso del estudio de casos ofrece importantes resultados e información
que no puede ser encontrada por medio de los métodos cuantitativos y que
es muy valiosa para la toma de decisiones en las organizaciones. El proceso
de enseñanza-aprendizaje por medio del método de casos permite encontrar
nuevas evidencias o situaciones de un fenómeno, ya que permite encontrar
las respuestas precisas a preguntas concretas en un escenario y momento
dado que contribuyan al mejoramiento de las prácticas económico-adminis-
trativas de las Mipymes.
El libro Casos empresariales en el contexto de las Ciencias Económicas
y Administrativas es el resultado del trabajo colaborativo entre la Facultad
de Contaduría y Administración de la UNAM (México), la Red Interna-
cional de Investigadores en Marketing (RIIM), la Benemérita Universidad
Autónoma de Puebla BUAP (México), la Universidad Metodista de Pira-
cicaba (Unimep) (Brasil) y la Universidad Jorge Tadeo Lozano, (Utadeo)
(Colombia); además, se caracteriza por ser un texto de difusión editado por
las universidades anteriormente enunciadas
6
Introducción
Esta obra está compuesta por 12 casos de estudio, los cuales fueron
sometidos a doble evaluación a ciegas, de acuerdo con la convocatoria
UNAM-BUAP-Unimep-Utadeo 2021, en donde participaron profesores e
investigadores de México, Brasil y Colombia. Este trabajo tiene como obje-
tivo mostrar la realidad de algunas micro y pequeñas empresas de Colombia,
Brasil y México en el campo de las Ciencias Económicas y Administrativas,
la problemática que presentan y las diferentes alternativas de solución.
Los lectores, encontrarán información acerca de las diferentes estrate-
gias en el ámbito de las ciencias económico-administrativas, desde la pla-
nificación hasta la ejecución de éstas, abordando el análisis situacional, el
mercado y, finalmente, las estrategias propuestas en cada uno de los casos
analizados. Al término de cada caso, los estudiantes podrán encontrar unas
preguntas de reflexión y análisis.
Expresamos nuestro profundo agradecimiento a las empresas partici-
pantes en la elaboración de estos casos de estudio, porque hicieron posible
el trabajo mancomunado entre el sector empresarial real y la academia. Fi-
nalmente, confiamos en que este documento sea un texto complementario y
de consulta, para toda la comunidad académica de México y Latinoamérica.
7
1. Leporinos: ropa y arte que
transforman vidas
Mónica Eugenia Peñalosa Otero1
Diana María López Celis2
Laura Estela Fischer de la Vega3
1. Resumen
Leporinos nace en enero de 2021, como resultado de la transformación de la
marca Velazca, la cual había sido creada en el año 2011, como una boutique
de ropa basada en el trabajo de la diseñadora de modas colombiana y aseso-
ra de estilo Mónica Bachué.
Leporinos es hoy una marca de ropa y arte que se especializa en la mez-
cla de moda y arte para crear piezas que, a su vez, ayudan a transformar
la vida de niños y familias que enfrentan la condición de labio leporino y
paladar hendido.
En tan solo un par de meses, Leporinos ha logrado posicionarse en la
mente de sus consumidores a nivel internacional y comercializar a través de
su tienda virtual el portafolio de productos y servicios.
1
Profesor Asociado 2. Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, Colombia. monica.penalosa@
utadeo.edu.co Enlace ORCID: http://orcid.org/0000-0002-7949-0625
2
Profesor Asociado 2. Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, Facultad de Ciencias Económicas
y Administrativas, Colombia. diana.lopez@utadeo.edu.co Enlace ORCID: http://orcid.org/0000-0002-
2208-9224
3
Profesora de la Facultad de Contaduría y Administración UNAM; México. lfischer@fca.unam.mx
Enlace ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5791-6058
8
Leporinos: ropa y arte que transforman vidas
2. Evolución histórica de la empresa

¿Qué es Leporinos?
Leporinos es una marca de ropa y arte ubicada en los Andes colombianos
creada por Mónica Bachué, diseñadora de modas en tejido del Fashion Insti-
tute of Design and Merchandising (FIDM) de Los Ángeles, Estados Unidos.
La marca nace oficialmente y es registrada como tal en enero de 2021,
como resultado de la transformación de una primera marca llamada Velazca,
la cual funcionaba desde el 2011, como una boutique de ropa basada en el
trabajo creativo y asesoría en temas de moda de su también creadora Ba-
chué, quien operaba desde dos boutiques.
Imagen 1. Logo
Fuente: https://www.leporinos.com/conocenos/
La primera, fue abierta en Pamplona, Colombia en el 2011, como negocio

de familia, en donde vendieron ropa americana, proyectando el producir en
un corto tiempo la propia marca y así fue; la segunda, en el centro histórico
de Los Ángeles, Estados Unidos, en donde se enfocaron en usar la moda
como un elemento de transformación social, basadas en tres conceptos: "Di-
seño, funcionalidad y simplicidad".
¿Quién está detrás de Leporinos?

Mónica dibuja Leporinos en respuesta a lo que es: es leporino y a lo largo de
sus 40 años ha tenido 13 cirugías. De acuerdo con sus palabras, la historia
de sus cirugías es como la de cualquier persona que ha sufrido dolor físico
de cualquier tipo. No ha sido una historia fácil, ni bonita, ni mucho menos
feliz, pero, sin duda, reconoce que ha sido mágica.
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Casos empresariales de México, Colombia y Brasil en el contexto
de las Ciencias Económicas y Administrativas
Imagen 2. La Creadora: Mónica Bachué
Fuente: https://www.leporinos.com/monica-bachue/
Dentro de su objetivo de vida está precisamente contar su historia de vida a

otras personas, para que los motive a ser mejores, pero, a su vez, considera
que ser paciente de labio leporino no la ha hecho mejor persona, ni tampoco
la ha llevado a donde está hoy. Por el contrario, ser paciente de labio lepori-
no le ha enseñado a vivir la vida como llega, a hacer lo mejor con lo que tiene
y a conocer lo que es ser amado y apoyado por muchos extraños que se unen
para dar una oportunidad.
También cree que, con sus ilustraciones, pasó de ser paciente a ser parte
de esa telaraña infinita de seres humanos increíbles que se aferran día a día al
sueño de regalar sonrisas. A través de ellas, cuenta su historia, la historia de
la reconstrucción de sus labios, de la perfección del sonido de sus palabras,
cuenta la historia de su familia, de los médicos y de los miles de personas que
se han unido en su camino.
Su arte y su ropa son una forma de recordar, que las personas no son el
resultado de las cosas buenas o malas de lo que pasa, sino de lo que se hace
con ellas, por ejemplo, regalar un beso y sentir el privilegio de tener unos
labios que pueden sonreír.
10
Imagen 3. Lanzamiento Leporinos 2021
Fuente: https://twitter.com/leporinos?lang=ar
Finalmente, la esencia de la marca invita a que todas las personas se miren al

espejo y se regalen una sonrisa, porque cada persona, como todos los lepori-
nos del mundo tienen derecho a sonreír.
De Velazca a Leporinos
El colocar una de las ilustraciones de los leporinos en una camiseta y exhi-
birla en la página de la marca fue la primera señal que se dio de la transfor-
mación de la marca Velazca hacia Leporinos, dándole un concepto propio a
la marca, a través de su logotipo.
Al mismo tiempo y sobre la experiencia adquirida con la participación
en diversas ferias de moda, los directivos de Leporinos se dieron cuenta que
los clientes estaban llegando de una manera directa a aquellas marcas que
utilizaban ilustraciones y, además, se encontraron con que los productos que
se comercializaban tenían una horma que también gustaba. Fue de esta ma-
nera como Leporinos en poco tiempo comenzó a absorber a Velazca.
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Imagen 4. Ropa
Fuente: https://www.leporinos.com/tienda/ropa/
De acuerdo con lo anterior, se evidenció el aumento en las ventas de los pro-

ductos que tenían las ilustraciones de los leporinos y los demás diseños que
pertenecían a Velazca se fueron quedando en stock.
Bachué identificó también que, de manera alterna, el hecho de vender
un portafolio con concepto de Leporinos estaba abriendo la puerta para
hablar de esta condición, en un medio en donde las personas sentían pena o
temor por preguntar por lo que significa realmente tener esta condición. Allí
comenzó la transformación real de la marca, porque la comunidad de Lepo-
rinos a nivel mundial se sintió identificada con la nueva marca, generando
valor a través del desarrollo de arquitectura de marca, entendido como la
sumatoria del nombre y el logotipo, el cual vende por sí solo esta condición.
3. Diagnóstico de la situación actual
Debilidades Oportunidades
√ El campo administrativo y fi- √ Subcontratar un experto en te-

nanciero es desconocido para la mas relativos a la administración
dueña. y las finanzas.
√ La página web aún no comunica √ Vender un concepto de marca
todo lo que vende la marca como social, fuerte y bonito.
función social día tras día. √ Lograr que vean con normalidad
√ Como consecuencia de la pan- la condición de labio leporino,
demia la planta de personal tuvo sin ningún tipo de victimización.
que disminuirse. √ Operar el negocio sin una planta
fija de empleados.
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√ El capital invertido ha sido pro- √ Desarrollar alianzas estratégicas

pio, ajeno a cualquier tipo de fi- para promoción y distribución
nanciamiento. de los productos.
√ La marca se está dando a cono- √ Generar las ventas sobre pedido
cer por sí sola. al considerar que distribuyen
productos casi coleccionables.
Fortalezas Amenazas
√ Diseñar y tener experticia en el √ Las fundaciones que trabajan

tejido de punto. con causa de labio leporino,
√ El diseño de base de sus produc- porque trabajan como entidades
tos es global, manteniendo la tra- grandes y monopolizan a todos
dición del tejido. los pequeños empresarios.
√ Ampliar el portafolio de produc- √ La exclusividad que exigen al-
tos sumando el arte. gunas marcas para trabajar en
√ Mejorar la página web como me- conjunto, lo cual va en contra de
dio de contacto con los clientes. la esencia de leporinos.
√ Los proveedores son 100% na-
cionales.
√ La marca es pionera en el mundo
y tiene claro quiénes son y hacia
dónde van.
√ La comunicación es muy fácil
desde la perspectiva de arquitec-
tura de marca.
√ Hoy están creciendo en seguido-
res, en comunidad y sobre todo
en fidelización.
√ Se ha convertido en una marca
internacional gracias a las redes
sociales.
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4. Análisis de los aspectos internos y externos

Es claro que Leporinos es pionero en el mundo, literalmente, en cuanto al
concepto de marca que crean y comercializan, por lo tanto, tienen claro lo
que son y hacia dónde van. Lo anterior permitió generar en Bachué como
diseñadora obtener un equilibrio de vida que le da libertad para diseñar y
proponer libremente.
De otro lado, es claro que no son una marca que no vende colombiani-
dad ni territorio, por tal razón el diseño de base de sus productos es global,
manteniendo la tradición del tejido, dado que se considera como fortaleza y
representa la historia de la diseñadora.
En cuanto al branding, el concepto de la marca es muy fácil de comuni-
car desde la perspectiva de arquitectura de marca, dado que el nombre, el
diseño de las prendas y la diseñadora se resumen en una sola palabra: “Le-
porinos”. Hoy están creciendo en seguidores, en comunidad y, sobre todo,
en fidelización.
Al analizar el proceso organizacional reconocen que han aprendido
de sus errores; específicamente en tema administrativos y financieros sub-
contrataron a una empresa que les maneja estas dos áreas, se constituyeron
como SAS y trabajan como régimen especial de fronteras. En cuanto al capi-
tal invertido, éste ha sido completamente propio y pequeño.
Desde la ciudad de Pamplona se trabaja la producción en un atelier.
Bachué se preocupó por contactar a una empresa tejendera local tradicional
de la región del nororiente colombiano, sobreviviente a la bonanza de tejido
y comenzaron a crear tejidos que en poco tiempo comenzaron a ser deman-
dados por los clientes de la marca, que además conocen la historia detrás de
la misma y se identifican con ella.
En cuanto al sistema de distribución y ventas, todos los pedidos se hacen
a través de la página web y se maneja una alianza con una multimarca caleña
llamada Ocre y Arco, la cual también se basa en el manejo del concepto so-
cial dentro del proceso de comercialización.
En este consecutivo sumaron el arte al portafolio de productos y servi-
cios ofertados, de hecho, el arte durante la pandemia fue lo que se vendió y
lo que mantuvo a la empresa a flote, lo que se considera extraño, porque el
arte no es fácil de comercializar y además se necesita de años para lograr que
le compren a un artista una obra. De acuerdo con los resultados obtenidos a
la fecha, queda claro que Leporinos es una marca que vende arte, es por ello
que se creó la página web como medio de comercialización internacional.
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Prólogo
Imagen 5. Página Web: arte
Fuente: https://www.leporinos.com/tienda/arte/
Artes se divide en originales, que es un cuadro tamaño carta de $1.200,000

que se valoriza en el tiempo, impresiones (con firmas originales más econó-
micas o serigrafías), $500,000, o digitales, es el arte para descargar e impri-
mir, $20,000.
Por ejemplo, en la página web se pueden encontrar cuadros, pero si el
cliente no lo puede comprar por tener un precio elevado cuenta con la op-
ción de comprar una serigrafía que cuesta menos o, como otra opción, un
tapabocas que tiene el diseño estampado; de esta manera están llegando a
diferentes mercados.
Imagen 6. Página Web: accesorios
Fuente: https://www.leporinos.com/tienda/accesorios/
15
También Bachué tatúa a sus clientes o se da la opción de comprar los dere-

chos para que un tercero tatúe los Leporinos. Esta iniciativa nació porque
muchos Leporinos en Brasil demandaron el servicio y hoy se están tatuando.
Imagen 7. Página Web: tatuajes
Fuente: https://www.leporinos.com/tienda/tatuajes/
En cuanto a decoración se encuentran cobijas, mugs, toallas, sábanas, mou-

se pad y se identifica que esta categoría de producto crece con el tiempo, a
medida que se va creando.
Teniendo en cuenta el concepto de marca que Bachué ha desarrollado
con Leporinos, se puede ver cómo la página web aún no comunica todo lo
que vende la marca como función social día tras día. En la actualidad no
existe un centro de información sobre el tema de leporinos, médicos o clíni-
cas, fundaciones, etcétera. Es por ello que la página se pensó y se está cons-
truyendo como un centro de información sin ningún tipo de contribución
económica. El único objetivo es compartir información, así como también
contar las historias de los leporinos a nivel mundial o, finalmente, con perso-
nas que tienen acercamiento con la marca a través del blog.
La página web también presenta las rutas o misiones leporinos, que son
viajes que Bachué hace por toda Colombia conociendo leporinos y conec-
tándolos con las distintas fundaciones, con miras a obtener a futuro una ci-
rugía de labio leporino o paladar hendido para personas que no cuentan con
la información o con los recursos; de esta manera, la marca funciona como
una herramienta de difusión de la comunidad leporinos que, al final del día,
genera una estrategia de comunicación y posicionamiento de la marca.
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Estas misiones, generan todo un proceso de comunicación y de esta ma-

nera Bachué también se contacta con los influenciadores de las zonas que
visita, es una estrategia de marketing excelente. Al apoyar las diversas fun-
daciones los influenciadores hablan del tema y en vivo preguntan a Bachué
sobre el tema, quien, a su vez, enseña y da a conocer su marca. Las misiones,
como operación sonrisa, llevan 25 años efectuándose en Colombia y 40 en el
mundo. En el último encuentro mundial de voluntarios de operación sonrisa
estuvo Bachué como panelista vía online.
Como consecuencia de la pandemia la planta de personal tuvo que dis-
minuirse, hoy, la marca funciona con dos personas de planta, un pasante de
comunicación, el equipo web que trabaja remoto, las tres costureras que son
satélites locales a quienes les proporcionaron máquinas en sus casas y satéli-
tes de tejidos en Pamplona y una freelance de diseñadora gráfica. En cuanto
a los proveedores, éstos son 100% nacionales.
Ahora bien, consideran como amenazas a todas las grandes fundaciones
que trabajan con personas leporinos, dado que monopolizan a todas las fun-
daciones pequeñas y además exigen exclusividad, lo cual va en contra de lo
que Bachué quiere para su empresa.
En conclusión, para Bachué leporinos es un movimiento de transforma-
ción social que debe llegar a normalizar esta condición como algo natural,
en donde ser leporino sea tan normal como ser albino, sin necesidad de
aprovecharse de esta condición desde la victimización.
5. Estrategias desarrolladas desde el contexto de la mercadotecnia

Con base en la contextualización expuesta de Leporinos, se identificaron las
siguientes estrategias de mercadotecnia desarrolladas al interior de la em-
presa.
Optimizaron la operabilidad del negocio con una planta de personal fija
mínima y subcontrataron empresas satélites para labores determinadas, de
acuerdo con los pedidos que se realicen.
Mejoraron sustancialmente el servicio al cliente y la comunicación na-
cional e internacional entre la empresa y los consumidores, al punto que las
devoluciones son mínimas. En un año se tuvo una sola devolución.
Crearon alianzas estratégicas para la promoción y la distribución de los
productos, que han resultado fructíferas.
A nivel nacional se encuentra la alianza con la diseñadora y también
influenciadora Nata Bernal, con quien llevan dos años trabajando. Después
de hacer una pasarela juntas fortalecieron su amistad y trabajaron con las
17
hormas de Nata Bernal y las telas de Leporinos. Hoy, los diseños creados ya
hacen parte de una línea de productos de Nata Bernal.
Imagen 8. Colaboración Nata Bernal
Fuente: https://www.instagram.com/monicabachue/
De otro lado, se dio una colaboración con la empresa Vibes by TIV, reco-
nocida empresa de cosméticos libres de químico ni testeo en animales de la
ciudad de Medellín, en donde Bachué diseñó la ilustración de la cartera que
regalaron por la compra del bálsamo de labios.
Durante un mes se recolectaron las ganancias de las ventas y fueron do-
nadas a operación sonrisa.
Imagen 9. Colaboración Vibes by TIV
Fuente: https://www.leporinos.com/colaboraciones/
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A nivel internacional existe una colaboración con HuRo Kids en Canadá,

empresa dedicada a la elaboración de enterizos para bebés, donde la dueña
tiene un hijo bebé leporino y se considera como una embajadora de sonrisas
al hacer parte de Operation Smile Canadá. Bachué diseñó algunos empaques
personalizados para los productos que allí se producen. Y comercializan.
Entendieron que como marca tienen también exclusividad. El producto
es casi coleccionable, por esa razón producen sobre pedido y están saliendo
del inventario de Velazca, a través de la venta online.
Así mismo, están llegando a sus clientes a través de redes sociales y del
voz a voz. Aprovechan como herramienta de comunicación el ser una marca
promotora de todo lo relacionado con la comunidad leporino.
De esta manera, en su página web se encuentra un link llamado “Red
Leporinos” donde se da a conocer la comunidad de los amigos leporinos, el
calendario de cirugías en Colomba, las fundaciones y los médicos, las rutas
Leporinos y las diversas colaboraciones.
En época de pandemia, se desarrolló en Instagram un filtro de leporinos
que es utilizado en los colegios para enseñarle a los niños sobre esta condi-
ción, lo cual se convierte el algo que apoya este movimiento.
Tiene claro que el concepto de Leporinos se puede aterrizar desde la
óptica de mercadeo a cualquier sector de la economía. Es así como se diseñó
una propuesta del proyecto de la biocuenca, donde Bachué diseñó un oso
de anteojos leporino, sin embargo, no se logró cerrar el negocio. Esta expe-
riencia, es tan solo un ejemplo de cómo el concepto de la marca puede ser
adaptado con cualquier tipo de empresa.
6. Resultados obtenidos
El análisis del caso Leporinos, permitió demostrar que siempre las empresas
tendrán necesidades de mercado desatendidas, de acuerdo con las tenden-
cias que se van presentando; en este caso, la crisis económica, como conse-
cuencia por la pandemia del COVID-19, la cual conllevó a adaptar el mode-
lo de operación de la empresa tradicional hacia el modelo que actualmente
tiene Leporinos, fortaleciendo su estrategia de distribución y comunicación
online, aprovechando el uso de las mismas redes y comunidades, que al final
del día por su voz a voz posicionan las marcas.
De otro lado, el hecho de ampliar el portafolio de productos y servicios,
pensando en ser una marca coleccionable, generó una respuesta positiva
entre su población objetivo y se demuestra con el aumento de la comunidad
19
Leporinos y las alianzas estratégicas establecidas para la promoción, publici-

dad y distribución de los bienes.
Algo de resaltar es la conexión que existe en cuanto a la arquitectura
de marca (logotipo), la razón de ser de la marca y su creadora. Este aspecto
genera confiabilidad en el mercado, porque existe credibilidad, es lo que es,
en lo que hace y en hacia donde se proyecta Leporinos.
Finalmente, se evidencia como hoy, el marketing social o marketing de
causa es un acelerador de consumo en los mercados, dado que, al dar a
conocer este tipo de iniciativas o programas socialmente responsables, los
consumidores se identifican y fidelizan con las marcas que nacen con ellos o
desarrollan en el corto y mediano plazo.
7. Conclusiones
Por todo lo anterior, podemos concluir que quienes fueron los clientes de
Velazca, hoy son los clientes de Leporinos y están fidelizados.
Dada la experiencia previa con Velazca y de acuerdo con los cambios
abruptos del último año en la economía mundial, Bachué determinó que
el tener una amplia planta de personal no contribuía a sus intereses empre-
sariales; por lo tanto, para la maquilación de sus diseños cuenta con tres
empresas satélites de la región, así como con una empleada de planta para
atender su boutique en Pamplona. Ella es la diseñadora principal y se apoya
en un pequeño grupo de profesionales del diseño, bajo el modelo de contra-
tación por prestación de servicios, generando de esta manera oportunidades
de trabajo. Además, es ella misma quien realiza todo el proceso de selección
y compra de los insumos para la producción, con proveedores colombianos
en su totalidad; convencida de que un buen producto final, no solamente
depende del diseño, sino de la calidad de los materiales con los cuales se
fabrica, los cuales ayudan a constituir el diferencial del producto.
Hoy, a pesar de todas las limitaciones territoriales y como consecuencia
de la pandemia por el COVID-19, se evidencia cómo el canal de distribu-
ción online se fortaleció, minimizando costos y logrando la prestación del
servicio a nivel mundial, desde el Atelier de Pamplona, Colombia.
De otro lado, la comunidad de Leporinos continúa con una tendencia
en alza y la idea es seguir invirtiendo capital para desarrollar más contenido
de marketing social y aumentar la visibilidad y el posicionamiento de todo
este movimiento.
20
8. Referencias bibliográficas
Página web Leporinos

https://www.leporinos.com/
Instagram Leporinos
https://www.instagram.com/leporinos/
Página web Velazca
https://www.velazca.com/
9. Preguntas de reflexión y/o análisis

1. De acuerdo con lo expuesto en el caso, ¿cuál considera que es la
estrategia de marketing de Leporinos? ¿Le parece adecuada, dado
el ambiente competitivo y lo cambios de consumo en los últimos
tiempos?
2. ¿Cómo segmentaría el mercado de Leporinos? Sea específico.
3. ¿Considera usted que deben ampliarse las estrategias de promoción?
Sugiera algunos ejemplos.
4. ¿Cree que Leporinos trabaja bajo la sombrilla del marketing con
causa? ¿Cómo aprovecharía esta situación para posicionar la marca
a nivel regional, nacional o internacional?
21
2. La industria de alimentos: caso
consumidor millennial en Brasil
Emigdio Larios-Gómez1
Thel Augusto Monteiro2
1. Resumen
El presente trabajo se basa en una investigación de tipo cualitativa, a través
del análisis de la revisión literaria de investigaciones realizadas en Brasil.
Los datos se recopilaron usando la técnica de análisis cualitativo de conte-
nido, con el objetivo de detonar el contenido manifiesto de los factores en
el comportamiento del consumidor sobre los diferentes comportamientos
de consumo y las tendencias de alimentos en jóvenes millennials. Por las
investigaciones consultadas y con base en los resultados encontrados, entre
las principales conclusiones se puede afirmar que, en cuanto a alimentos, los
millennials buscan más que una experiencia sensorial, una vivencia emocio-
nal, dando como tendencia de consumo en los jóvenes, el ser prosumidores
y consumir alimentos sustentables, orgánicos y producidos por la comuni-
dad local. Producir y consumir los alimentos por ellos mismos, se convierte
ahora en una necesidad en el mercado de los alimentos. El millennial es un
prosumidor práctico, no tiene tiempo, ni ganas de interactuar con los demás,
es egoísta en su consumo y muy meticuloso con su salud, aunque en fines de
semana rompa la dieta y consuma todo lo que no pudo en la semana.
1
Profesor, investigador en la Facultad de Administración Benemérita Universidad Autónoma de Pue-
bla BUAP-Puebla, México. herr.larios@gmail.com Enlace ORCID: 0000-0002-3514-1319
2
Professor Doutor do PPGA (Programa de Pós-Graduação em Administração) pela Pontificia Uni-
versidad Católica de São Paulo (PUC-SP) e Editor do Caderno Universidad Metodista De Piracicaba
Unimep -Piracicaba São Paulo, Brasil. thel_augusto@msn.com Enlace ORCID: 0000-0002-0290-1676
22
La industria de alimentos: caso consumidor millennial en Brasil
2. Introducción
En los últimos 20 años, en Brasil, la industria de alimentos ha tenido cam-
bios significativos, tanto con el uso de insumos, en los clientes-comensales,
en las empresas del sector, así como en los cocineros o chefs (Brito & Costa,
2018). El escenario gastronómico mundial ha impactado en la industria de
los alimentos, pasando de una tendencia de lo gourmet a la valoración de los
insumos naturales y orgánicos. En esta investigación se analizan las conse-
cuencias de los cambios de comportamiento y consumo de alimentos de los
jóvenes brasileños (millennials) desde una perspectiva generacional.
Además, dichas consecuencias también han sido provocadas por la urbani-
zación de las ciudades, el aumento de la jornada de trabajo, el aumento del
poder adquisitivo, las modificaciones familiares ocurridas en la sociedad, la
incursión de las mujeres en el campo laboral y su rol como jefas de familia
y aportadoras del sustento económico (situación que no sólo pasa en Brasil,
sino en Latinoamérica y el mundo) y el reciente comportamiento de adqui-
sición de productos de calidad superior por salud y cuidado, tanto personal
como social desde una visión de la sustentabilidad, (orgánicos y rurales),
como el farm-to-table3.
2.1 Los millennials brasileños

La llamada Generación Y o Millennials se refiere a las personas nacidas entre
los años 1980 a 2000 (Larios-Gómez & De la Vega, 2017), que han crecido
en contacto con las tecnologías de la información y son más individualistas.
Asimismo, defienden sus opiniones y priorizan el lado personal en relación
con las cuestiones profesionales. Cuando las personas de esa generación co-
menzaron a nacer, encontraron a Brasil pasando por una gran inestabili-
dad económica y, poco después, reinstalando la democracia; en el escenario
mundial, la cultura de la permanencia y la falta de garantías, con mercados
volátiles (Veloso, Dutra, & Nakata, 2016). Además, Larios-Gómez y Fischer,
en una investigación donde comparan el perfil generacional del consumidor
mexicano y brasileño, definen las características de esta generación, como
un joven preocupado por el ambiente, por su salud y por el consumo de
nuevas y creativas formas de ver las cosas. Estos autores describen al con-
sumidor brasileño de la Generación Y o Millennial, como jóvenes nacidos
entre 1980 y 2000, y que:
3
Consumo de productos agrícolas cultivados localmente de una región o comunidad, que restaurantes
o negocios gastronómicos de la zona, cocinas comerciales, cafeterías y tiendas de abarrotes indepen-
dientes comercializan, ya sea como insumos o en alimentos y bebidas preparados para el comensal.
23
Crecieron en contacto con las tecnologías de la información y son más

individualistas. Defiende sus opiniones y prioriza el lado personal en re-
lación a las cuestiones profesionales. Cuando las personas de esa gene-
ración comenzaron a nacer, encontraron a Brasil pasando por una gran
inestabilidad económica y, poco después, reinstalando la democracia; en
el escenario mundial, la cultura de la impermanencia y la falta de garan-
tías, con mercados volátiles (Larios-Gómez y Fischer, 2018, p. 10).
Los Millennials conforman al 33% de la población económicamente activa

en Brasil; entre sus características más importantes se menciona que son:
digitales, multitareas y no conciben la realidad sin tecnología. La calidad de
vida tiene prioridad, son emprendedores, usan más tipos de tecnología para
entretenimiento: Internet, SMS, Reproductor de CD, MP3, MP4, DVD,
BlueRay, Iphone, entre otros (Oblinger, 2003). El lujo (para la generación Y)
son productos básicos. Son creadores y no replicadores, así como también
son líderes y seguidores.
Respecto a sus relaciones, tienen amigos virtuales en lugar de imaginarios
y la preferencia sexual es flexible (puede decirse que son nómadas sexuales).
Todavía son sensibles a los acontecimientos que perjudican al ambiente y a
los animales (las mascotas) y son criticados por transmitir, fomentar y ser
iniciadores de la deshumanización de su generación. Aunque con un grado
de compromiso con el medio ambiente, ya que se ha identificado una aso-
ciación entre estas escalas de comportamiento en la compra o elección de
productos sustentables (orgánicos, saludables o verdes) en los millennials
brasileños, debido a las estrategias de mercadotecnia social, es este caso de
los productos de tipo idea “que permitan la sensibilización del consumidor
hacia un cambio de estilo de vida saludable denotando los beneficios para
su salud, su bienestar y –al final–económico” (Larios-Gómez, 2018, p. 71).
Pregunta de investigación
¿Cuáles son las tendencias de alimentos en jóvenes millennials brasileños?
3. Métodos y materiales
El presente trabajo es un análisis de la revisión literaria de investigaciones
realizadas en Brasil sobre los diferentes comportamientos de consumo y las
tendencias de alimentos en jóvenes millennials. Las investigaciones consul-
tadas se han basado en el modelo para evaluar la actitud en el consumo de
24
los alimentos de Missagia (2012). Se han recopilado los datos usando la téc-
nica de análisis de contenido (Bardin, 1996; Mayring, 2000; Krippendorff,
1990), detonando el contenido manifiesto de los factores en el comporta-
miento del consumidor.
El procedimiento general de la técnica de análisis cualitativo de conteni-
do, siguió las reglas analíticas de contenido sin cuantificación a través de las
etapas del modelo propuesto por Mayring (2000):
A. Selección de un modelo: preanálisis, definición de las unidades de

análisis, elaboración de reglas y códigos, definición de categorías y
síntesis final.
B. Preanálisis: se realizó con base en una búsqueda por intuición, te-
niendo como fin establecer una forma de hacer las cosas con res-
pecto al contenido a analizar y en este caso consta de cuatro bases
comparativas que permiten analizar las aportaciones de los autores
respecto al comportamiento y consumo de alimentos en jóvenes de
Brasil. De acuerdo a Bardin (1996), este paso técnico implica reco-
lectar los documentos o corpus de contenidos, formular la guía para
el trabajo de análisis y establecer indicadores que den cuenta en el
material analizado.
C. Definición de las unidades de análisis: son las representaciones de los
segmentos del contenido de los mensajes, que fueron caracterizados
e individualizados para posteriormente categorizarlos, relacionarlos
y establecer inferencias a partir de ellos. Las unidades de muestreo
–para este caso– lo integraron solamente artículos de investigación
e investigaciones científicas. De dichos documentos se han extraído
los segmentos específicos de contenido, es decir, las unidades de re-
gistro que se analizan y describen en las etapas posteriores.
D. Definición de las categorías y códigos de análisis: es el elemento
del análisis de contenido que fortalece la validez y confiabilidad de
los resultados, para ello, se determinan las reglas de análisis, sien-
do estas reglas las que determinan cuáles son las condiciones para
codificar –y eventualmente categorizar un determinado material
(Mayring, 2000). Se definieron las categorías y sub-categorías, y la
elaboración de las reglas de análisis y códigos– siguiendo a Bardin
(1996), la enumeración y reglas de recuento utilizadas fueron la pre-
sencia, la dirección y la contingencia. Estas tres reglas se alinearon
a las dos formulaciones hechas, basadas en el contenido manifiesto
25
de los factores: 1) tendencias de consumo de alimentos, es decir, el

Story line de las tendencias en la cocina brasileira, y 2) características
del consumo de alimentos en jóvenes brasileños.
E. Síntesis final: a través del análisis de contenido se buscan algunas
conclusiones o extrae inferencias –explicaciones y reflexiones– con-
tenidas explícitas o implícitas en el o los textos analizados. Según
Bardin (1996) existen tres elementos básicos en este proceso: 1) las
variables de inferencia; 2) el material analizado, y 3) la explicación
analítica. Es así que, para la síntesis final en este proceso se tiene que
la variable de inferencia es el comportamiento del consumidor mi-
llennial; el material analizado son las aportaciones de los autores re-
presentativos respecto al comportamiento y consumo, y, finalmente,
la interpretación explicativa es la cronología de la cocina brasileña.
4. Resultados
Como se explicó en el apartado de métodos y materiales, usando la técni-
ca de análisis de contenido, se ha detonado el contenido manifiesto de los
factores en: 1) tendencias de consumo de alimentos, es decir, el Story line
de las tendencias en la cocina brasileira y 2) características del consumo de
alimentos en jóvenes brasileños, en los siguientes resultados:
La industria de alimentos y la gastronomía brasileña, con base en el cre-
cimiento en la demanda de profesionales de cocina, los cambios en el com-
portamiento por la urbanización, el incremento en las jornadas de trabajo,
las ciudades cada vez más transitadas y habitadas por residentes y migrantes
domésticos e internacionales, aunado al aumento del poder adquisitivo por
el doble ingreso de las familias (donde ambos en el matrimonio trabajan), el
nuevo rol de la mujer trabajadora, que subcontrata a otras mujeres para las
labores del hogar que no puede hacer por estar trabajando, ha tenido como
reflejo el cambio de comportamiento de consumo de alimentos en toda la
población de Brasil. Para lo cual, las empresas de la industria de alimentos
deben de adaptarse estos cambios, ajustándose a tendencias alimentarias de
la población.
1. Con base en los datos analizados, se tiene que los cambios en el

comportamiento de consumo de alimentos en los jóvenes millennials son:
26
• Los jóvenes millennials brasileños, presentan comportamientos ali-

mentarios con aumento en la demanda de alimentos más saludables.
Sus prácticas saludables de alimentación están influenciadas por el
ingreso familiar y su ingreso individual (Lima Filho, Watanabe, Oli-
veira & Silva, 2014).
• El precio es un factor relevante en función de los propios ingresos,
para lo cual vivir o no con los padres no influye en el comportamien-
to alimentario.
• La sustitución de alimentos de bajo valor nutricional por alimentos
más recomendables para una buena dieta está relacionados al ingre-
so tanto individual como familiar de los estudiantes.
• El consumo de verduras y frutas está en la dieta del millennial.
• El "precio" no es un obstáculo en el análisis de la relación de cos-
to-beneficio de los productos adquiridos y pueden no tener margen
para elegir ofertas de mayor valor nutricional (de Souza Dias, Brito
& Costa, 2016).
• Los jóvenes brasileños, aceptan que su alimentación es afectada ne-
gativamente por el estrés y en su convivencia social hay un mayor
consumo de alimentos no saludables.
• Los millennials aseguran que estando en la universidad regresan a
los malos hábitos alimentarios, consumiendo alimentos con poca ca-
lidad nutricional, como alimentos salados fritos y asados. Asimismo,
aceptan el consumo de alimentos caracterizados por gran cantidad
de azúcar, grasa y sal y, además, están conscientes que esos alimentos
correspondían a una alimentación no saludable.
• Los jóvenes brasileños que contribuyen al ingreso familiar consu-
men alimentos ultraprocesados y los que tienen mejores ingresos
prefieren alimentos preparados al momento (Correia, 2017).
• Desde el enfoque de autopreparación de los alimentos, los jóvenes
prefieren un alimento que no necesita mucha preparación para ser
consumido.
• El consumo y producción de los alimentos por parte del joven bra-
sileño, es por la falta de tiempo, aunque también por el hecho de no
saber cocinar (Maia & Recine, 2015).
• Los jóvenes varones son los que comen tres veces al día, en compa-
ración de las mujeres, que sólo lo hacen dos veces (eliminan la cena)
(Pérez et al., 2016).
27
• Analizando la asociación entre el estrés y el comportamiento alimen-

tario, los millennials brasileños consumen más alimentos cuando es-
tán estresados, comiendo con frecuencia productos salados y refri-
gerios industrializados, así como alimentos ricos en grasas y azúcar
(Penaforte et al, 2016).
• Las mujeres brasileñas, consumen más productos sustentables y or-
gánicos que los hombres (Pereira, 2016).
• En Brasil, los jóvenes siguen el patrón de consumo de sus padres,
es decir, consumen café en mayor frecuencia que jugos o té, ambos
con grandes cantidades de azúcar. Independientemente del grupo
de edad y el sexo, consumen grandes cantidades de alcohol (prin-
cipalmente cerveza), en porciones superiores a la media en salud
pública (Bezerra & Alencar, 2018).
2. Por otro lado, las tendencias del sector alimenticio en Brasil, se des-
criben en el siguiente Story line de las tendencias en la cocina brasileira:
• El escenario gastronómico brasileño pasó a modernizarse en 1970

(Castelli, 2005).
• En 1990 se vive un estilo glamouroso en el escenario gastronómico
brasileño con restaurantes de inspiración francesa (Queiroz, 2011).
• En 1994 el Servicio Nacional de Aprendizaje (Senac), en asociación
con el Culinary Institute of America, profesionaliza la labor de la co-
cina brasileña con el primer curso de Cocinero Internacional (Costa,
2011).
• El año 2000, con el surgimiento de canales de gastronomía y culi-
naria, trajo al público brasileño una visión romántica del oficio de
cocinero (Queiroz, 2011).
• A partir del año 2005, en la búsqueda del status quo, los brasileños
empiezan a buscar y disfrutar de comidas bien elaboradas, princi-
palmente en sus residencias, y dejar un poco el consumo de comida
junk food o fast food; empiezan a consumir alimentos con ingredien-
tes cuidadosamente seleccionados y tiempo para apreciar lo que se
tiene a la mesa (Brito & Costa, 2018).
• Para 2010, a consecuencia de la dicotomía entre el bien comer y el
ritmo de vida actual surge como reacción a los excesos de la cadena
de intermediarios el concepto Farm-to-Table (o de la Hacienda para
Mesa), con el que se buscan dos objetivos: reducir el número de in-
28
termediarios entre el productor y el consumidor final, y el consumo

de insumos saludables y de calidad (Prado, 2014).
• También aparece la agricultura industrial, en donde la eficiencia y
la economía de escala predomina la granja familiar (consumo nos-
tálgico), por una alimentación más sana, prestando atención a los
orígenes de los alimentos (Mitzelfelt, 2015).
• A partir de 2015, con la proliferación de mercados sustentables y
especializados en venta de alimentos producidos en los alrededo-
res para consumidores locales y la búsqueda de ingredientes frescos,
cuidadosamente cultivados y tratados con extremo celo durante las
fases de la cadena productiva, la tendencia de consumo en jóvenes
brasileños se ha dado en los alimentos orgánicos, sustentables y de
productores comunitarios locales y en locales alternativos como el
Food Trucks (Kummer, 2015).
• Actualmente, en la era de la agricultura industrial, en que la eficien-
cia y la economía de escala reinan, la clásica granja familiar, pasada
de generación a generación, es, para muchos, recuerdo nostálgico
de un pasado superado. No obstante, con la expansión de las bús-
quedas por una alimentación más sana, más y más personas pasan a
prestar atención a los orígenes de lo que ingieren (Mitzelfelt, 2015).
• Existe un nuevo campo en el consumo de alimentos, llamado Gas-
tronomía Molecular, que ha convertido a las cocinas en un lugar
dedicado a estudios con rigor científico. Además, la psicología y la
neurociencia se están involucrando en la percepción y consumo del
alimento de los jóvenes y la población en general en Brasil (Brito &
Costa, 2018).
5. Consideraciones finales
Los jóvenes millennials poseen dificultades en relaciones interpersonales, no
poseen habilidades humanas en la vida social y, con ello, comienza la duda
de cómo es su relación profesional. Tienen dificultades de relacionarse con
el prójimo y difícilmente se puede mirar en sus ojos por unos instantes para
un breve diálogo, al menos que se realice por su móvil. Y, contrariamente,
puede platicar con cualquier extraño y contarle a través de sus redes sociales
toda su vida, la cual ni la saben sus padres. Con estas características, por lo
que respecta a los alimentos, lo millennials buscan más que una experiencia
sensorial, una vivencia emocional, dando como tendencia de consumo en
29
los jóvenes el ser prosumidores (Larios-Gómez & de la Vega, 2017). Es decir,

los jóvenes estarán buscando, aparte de consumir alimentos sustentables,
orgánicos y producidos por la comunidad local, producir y consumir los
alimentos por ellos mismos, que se convierte ahora en una necesidad en el
mercado de los alimentos. El Millennial es un Prosumidor práctico, no tiene
tiempo, ni ganas de interactuar con los demás, es egoísta en su consumo y
muy meticuloso con su salud, aunque en fines de semana rompa la dieta y
consuma todo lo que no pudo en la semana.
En definitiva, debido al acceso ilimitado a la información (medios virtua-
les), no sólo la generación Y ha desarrollado una forma de pensar no lineal y
multitareas, que le ha generado una ansiedad y necesidad de individualizar-
se, lo que provoca ansiedad, estrés y necesidad de consumir azucares, ener-
gizantes, pero lights, orgánicos y sustentables, que vengan de asociaciones
que cuiden el medio ambiente y a los animales.
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1. ¿Cómo los Millennials pueden aprovechar las TIC para adoptar sus
necesidades de consumo de productos alimenticios?
2. ¿El consumidor Millennial brasileño se comporta de igual manera
que otros Millennial en Latinoamérica (por ejemplo, México y Co-
lombia)?
3. Ante la pandemia del COVID-19, ¿Habrá cambiado el comporta-
miento de consumo de alimentos? Explica algunos ejemplos.
32
3. Relación entre valor de marca y
calidad en el servicio
educativo online en las
universidades privadas en México
Cristian Michel Santiago Mejia1
1. Resumen
La presente investigación tiene el objetivo de analizar las percepciones sobre
valor de marca y calidad en el servicio educativo online en los estudiantes
universitarios de los estados de Puebla y Morelos durante la pandemia de
COVID-19, que permita el diseño de estrategias de marketing de servicios
en la elaboración de un plan de marketing de servicios educativos. Por ello,
se desarrolló un estudio de caso a través de una investigación de tipo con-
cluyente, con un enfoque descriptivo, transversal, correlacional, no experi-
mental y no probabilístico a través de una encuesta online a estudiantes de
educación superior de los estados de Puebla y Morelos, mayores de 18 años,
hombres y mujeres y de estado civil indistinto, quienes han tenido clases en
línea durante la pandemia del COVID-19, en el periodo de agosto a diciem-
bre de 2021. El tamaño de la muestra fue por conveniencia, compuesta por
226 sujetos. Las variables de estudio fueron tomadas del Modelo Servperf
y del Modelo de Brand Equity, lo que permitirá tomar decisiones para di-
señar estrategias desde la perspectiva del Mix Marketing de Educativo y de
Servicios.
1
Estudiante de la Licenciatura en Administración de Empresas en la Facultad de Administración de la
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, 201746442@viep.com.mx
2
Profesor investigador, de la Licenciatura en Administración de Empresas en la Facultad de Adminis-
tración de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, emigdio.larios@correo.buap.mx Enlace
ORCID: 0000-0002-3514-1319
33
2. Antecedentes
Los coronavirus son una familia de virus que causan enfermedades (desde
el resfriado común hasta enfermedades respiratorias más graves) y circulan
entre humanos y animales; tuvieron su primera aparición el 10 de marzo de
2020 en el estado de Puebla, ya que fue cuando se dio su primera confirma-
ción. La Secretaría de Salud de Puebla dio su primer registro de coronavirus
en la entidad, aunque éste no mostraba síntomas, por lo que no se consideró
como portador. Sin embargo, se dio a conocer por medio de la dependencia
estatal que el sujeto era un hombre de 47 años, con procedencia de Italia
hacia la ciudad de Puebla, debido a aspectos de trabajo para la automotriz
Volkswagen.
Tanto en el estado de Morelos, como en el estado Puebla en México,
las afectaciones han sido devastadoras en relación al número de infectados
y fallecimientos que se han presentado, pues hasta el momento de la obten-
ción de los datos, las cifras eran las siguientes para cada uno de los estados
mencionados: para Puebla, hasta el momento de la publicación del presente
caso de estudio, existían 121,260 casos positivos y 15,784 defunciones, así
como 486 casos vigentes (noviembre, 2021). Para el caso de Morelos, se
tenían 50,319 casos positivos; 4,880 defunciones, y 112 casos vigentes (no-
viembre, 2021).
2.1 COVID-19 en la relación marca-calidad en el servicio educativo

2.1.1 El servicio educativo
En el país, la educación es considerada como un derecho básico para todos
los niños y adolescentes, ya que les proporciona habilidades y conocimientos
necesarios para su óptimo desarrollo en el futuro como adultos; siendo así
que también les permite conocer y ejercer el resto de derechos con los que
cuentan. En México, más de cuatro millones de niños y adolescentes no
tienen acceso a la educación, además de que existe un riesgo latente de aban-
dono y deserción escolar para 600 mil más; esto es debido a razones, como:
la falta de recursos, las grandes distancias que los niños tienen que recorrer
para poder tener acceso a las instalaciones educativas, además de la violencia
existente usualmente en varios de los hogares; es importante mencionar que
la mayoría de niños que sí tienen acceso a la educación muestra un bajo nivel
de aprovechamiento y su nivel educativo es menor al esperado.
Sobre el mismo concepto de derecho, en la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos, conforme a lo establecido por el Artículo terce-
ro, así como la Ley General de Educación (1993), es de considerarse como
34
Relación entre valor de marca y calidad en el servicio
educativo online en las universidades privadas en México
los principales instrumentos que dan regulación sobre el sistema educativo

presente en nuestra nación. En el Artículo tercero antes mencionado se esta-
blece que todo individuo tiene derecho a recibir educación, la cual debe ser
impartida por el Estado en el nivel básico, que se encuentra integrado por la
educación preescolar, primaria y secundaria, y que es obligatoria.
Asimismo, la educación impartida por el Estado deberá desarrollar ple-
namente las facultades del individuo, fomentando el amor y respeto hacia
la patria, así como la conciencia hacia la solidaridad internacional; de sus
declaraciones se ha determinado que dicha educación debe ser gratuita me-
diante la impartición del Estado, atendiendo a las necesidades que surjan,
así como de las modalidades pertinentes; incluyendo la impartición de la
educación superior y con esa misma brindar apoyo a la ciencia, el desarrollo
de la tecnología, además de fortalecer y fomentar la difusión de la cultura
de México.
El modo de brindar el servicio de educación debe ser alejado de cual-
quier muestra religiosa o ideología relacionada, ya que se debe asegurar una
educación laica y con un enfoque hacia el progreso científico. La educación
debe tomar un camino bajo la democracia, dando sentido como un sistema
de mejoramiento hacia la economía, la sociedad y la cultura. Con el paso
del tiempo se ha visto una mejora del sistema educativo mexicano, en todos
los niveles, pues es posible ver que desde la década de 1950 ha sido posible
ver un crecimiento exponencial, permitiendo alcanzar un total de 36 millo-
nes de estudiantes, cuando con anterioridad sólo se contaba con un millón
apenas; esto deja ver que los niveles de alcance de la escolaridad han ido en
aumento, al menos hasta el nivel secundaria, pues es donde termina el nivel
básico. No obstante, a pesar de las mejoras percibidas, la deserción sigue en
pie, pues sigue existiendo una gran cantidad de estudiantes que han tenido
que abandonar sus estudios de nivel medio superior: hoy en día se considera
que apenas un poco más de la mitad logra terminar dicho nivel. (OCDE,
2018).
Según información obtenida de la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económicos (OCDE), en México, el sistema de educación su-
perior ha presentado un rápido crecimiento durante los últimos años; para
hacer un poco de historia: en los años 1970-1971 el número de estudiantes
matriculados en México era de 270,000, localizados en un aproximado de
38 escuelas. Para los años 2016-2017, la cifra había crecido de manera im-
presionante, alcanzando un total de 4.4 millones de estudiantes entre moda-
lidad presencial y a distancia.
35
El país, a pesar de tener un sistema de educación variado y lleno de di-

versidad, cuenta con problemas desde la parte estructural, que le dificultan
la plenitud en ciertos aspectos, por lo que se ha de considerar como un reto
la eliminación y disminución de estos fallos, buscando una visión integral,
sostenible y sistémica, y que con ello pueda dar como resultado beneficios
significativos para el nivel educativo que, a la larga, puedan compartir esos
beneficios con el resto de sectores involucrados con la sociedad. Debido a
situaciones como las anteriores se mantiene la incógnita de si es necesario
hacer la renovación del sistema educativo o replantear el sistema general.
En México, el sistema de educación tiene características que lo llevan a
ser de gran magnitud como diverso en los tipos de instituciones y escuelas
con los que cuenta; en los años 2017-2018 es posible saber que de los 30.7
millones de alumnos matriculados, el 83%% fue cubierto por alumnado
de la educación básica; además, los datos arrojan que son 5.2 millones de
alumnos; 299,000 docentes y 18,000 planteles los que integran la educación
media superior (EMS). La constante mención de la diversidad educativa es
un efecto de los esfuerzos en la búsqueda de dar resolución a las necesidades
que tienen los alumnos, de acuerdo a la población donde se encuentran,
siendo determinado por la zona.
2.1.2 El valor de marca

El valor de marca tiene que ver con los efectos de esta misma sobre dicha
marca, lo que indica que una marca es responsable del desempeño que tiene
el producto que ofrece; el valor de marca permite que aumenten las prefe-
rencias, así como las intenciones de compra del consumidor o, en su caso,
que muestre mayor disposición para pagar precios aún más elevados, sólo
por el posicionamiento que la marca tiene en su cabeza.
De acuerdo con Keller (1993) el estudio del valor de marca se ve moti-
vado por dos razones: la primera está enfocada hacia la necesidad de poder
evaluar los activos de una empresa, de manera contable; la segunda razón
tiene que ver con la gerencia como medio para aumentar la productividad
y los beneficios del marketing. Lo anterior permite saber que hay que com-
prender completa y profundamente al consumidor y su comportamiento,
como una base para su toma de decisiones acertadas, relacionadas a la defi-
nición del mercado, posicionamiento del producto y las técnicas adecuadas
en el marketing mix. Morgan (1999) afirma que el valor de marca se puede
evaluar de manera financiera por la firma, como también sobre un enfoque
hacia el consumidor y sobre esta misma permitir entender los patrones de
36
comportamiento de compras de cada uno de los individuos y con ello enten-

der las acciones de las marcas.
Otra perspectiva ofrecida es la orientada al consumidor, ésta dice que
la evaluación y medición de la marca debe considerarse bajo la percepción
del consumidor (Morgan 1999). Es así como surge el valor de marca basa-
do en las opiniones del consumidor, otorgando como una definición formal
el efecto diferenciador que tiene el conocimiento de la marca sobre la res-
puesta del consumidor con relación al marketing de la marca (Keller 1993).
Entonces, la marca toma valor en el momento en que los consumidores son
capaces de relacionar de manera positiva a un producto y sobre la forma en
como es colocado en el mercado, cuando la identificación de la marca se
hace con mayor facilidad que cuando no se hace.
El valor de marca también se puede considerar como el reconocimiento
de beneficios del mercado, esto se puede ver cuando algunas de las marcas
que se encuentran en el mercado son fuertes y tienen recursos y capacidades,
también influyen las circunstancias en las que se encuentra el mercado, así
como su contexto.
2.1.3 Modelos en el Valor de Marca

Hoy en día hay una gran variedad de modelos que pueden ayudar en la va-
loración y medición del valor de marca, cada una con su respectivo enfoque;
sin embargo, hay cuatro modelos exclusivos que se basan en el valor finan-
ciero o el valor del consumidor (Garolera, 1997):
• Modelos de Brand Equity basados en el consumidor
Modelo de análisis conjunto de Green & Srinivasan (1995): hacen una
propuesta basándose en un simulador que mide el valor de la marca, en
el que se usan los atributos del producto sin consideración de la marca.
El análisis busca conocer los procesos de los consumidores para selec-
cionar cuáles son sus preferencias, elecciones y percepciones; permite
estimar los parámetros de evaluación relacionadas a cada atributo.
• Modelo de Farquhar (1989)
Este modelo es planteado con el fin de construir un alto valor de mar-
ca; se basa en tres etapas: introducción, fortificación y fortificación; las
anteriores etapas son en relación con una variable distinta, ya que en la
primera es la imagen de marca, las relaciones marca-consumidor y en
la última parte se encuentran las experiencias y vínculos emocionales y
cognitivos.
37
• Modelo de Aaker (1991)

Se considera parte de los fundamentos del Brand Equity y el objetivo
que persigue es dar explicación a la estructura que recibe el valor de
marca y hacer una correcta gestión de esos fundamentos. El efecto del
valor de marca se ve presente con mayor fuerza en el mercado de pro-
ductos, dadas las características de éste que en el de servicios. Se puede
tener como definición básica de la marca, como el activo y pasivo ligado
a una marca, con su nombre y símbolo (Aaker, 1991). Lo anterior per-
mite dar caracterización e identidad al conjunto formado por las cuali-
dades del nombre, los símbolos y que aumentan la fuerza una vez que ha
sido aceptada y analizada por la conciencia del hombre, así como de los
efectos del comportamiento de mercado, ver Tabla 1.
Tabla 1. Dimensiones del Brand Equity Modelo Aaker 1991
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
Lealtad de marca Aaker (1991) la ha definido como el apego que

el cliente siente por la marca. Gremler & Brown
(1999) la dividen en comportamental y cognitiva.
La primera se relaciona con su actuación al mo-
mento de comprar; la segunda se genera cuan-
do el consumidor instantáneamente piensa en la
marca como primera opción de compra.
Asociaciones de marca Son todos los pensamientos relacionados con la

marca, sentimientos, percepciones, imágenes, ex-
periencias, creencias, actitudes (Kotler & Keller,
2012). La asociación de marca muestra los enla-
ces de la mente del consumidor para diferentes
categorías de productos.
Calidad percibida Chen (2001) hace la clasificación en dos segmen-

tos, que son de producto, como imagen social,
valor percibido, integridad, diferenciación, dis-
tinciones y país de origen; y organizacionales,
como la responsabilidad social corporativa.
38
Hace referencia a la percepción de un consumi-

dor frente a la calidad global o nivel de superio-
ridad de un producto, respecto a su propósito y
con relación a las alternativas del mercado que
ofrece la competencia (Aaker, 1991), ésta consta
de siete dimensiones que engloban la percepción
del consumidor frente a sus expectativas (Garvin,
1984): rendimiento, complementos, cumplimien-
to de las especificaciones, fiabilidad, durabilidad,
capacidad para dar servicio y acabado
Conciencia de marca También se denomina como conocimiento de

marca, y es la capacidad de recordar y reconocer
la marca, para identificarla, en cuanto al nombre,
símbolo, logotipo (Aaker, 1991).
Fuente: Elaboración propia con información de los autores mencionados.
Pregunta de Investigación:
¿Cuáles son las diferencias de las percepciones de la relación marca-calidad
de los consumidores de las generaciones X, Y, Z de México: Morelos-Puebla
durante la pandemia de COVID-19?
3. Investigación de mercados
3.1 Objetivo
Analizar las percepciones sobre valor de marca y calidad en el servicio de
los estudiantes universitarios en los estados de Puebla y Morelos durante la
pandemia de COVID-19, que permita el diseño de estrategias de marketing
de servicios, en la elaboración un plan de marketing de servicios educativos.
3.2 Diseño de la investigación

Se realizó una investigación de tipo concluyente, con un enfoque descrip-
tivo, transversal, correlacional, no experimental y no probabilístico (Mal-
hotra, 2008) a través de una encuesta online a estudiantes de educación su-
perior de los estados de Puebla y Morelos, mayores de 18 años, hombres y
mujeres, y estado civil indistinto. Quienes han tenido clases en línea durante
la pandemia del COVID-19, en el periodo de agosto a diciembre de 2021. El
39
tamaño de la muestra fue por conveniencia, compuesta por 226 sujetos. Las
variables de estudio fueron tomadas del Modelo Servperf (Cronin y Taylor,
1994) y del Modelo de Brand Equity (Aaker, 1991), ver Tabla 2.
Tabla 2. Variables de Estudio
MODELO DIMENSIONES
• Lealtad de marca: el apego que el cliente

siente por la marca
Brand Equity (Aaker, • Asociaciones de marca: Son todos los
1991): pensamientos relacionados con la marca,
sentimientos, percepciones, imágenes,
experiencias, creencias, actitudes.
• Calidad percibida: Hace referencia a la

percepción de un consumidor frente a
la calidad global o nivel de superioridad
de un producto respecto a su propósito y
con relación a las alternativas del merca-
do que ofrece la competencia.
• Conciencia de marca: se denomina como

conocimiento de marca, y es la capacidad
de recordar y reconocer la marca, para
identificarla, en cuanto al nombre, sím-
bolo, logotipo.
Modelo Servperf • Elementos tangibles: Aspecto de insta-

(Cronin y Taylor, 1994) laciones físicas, equipos, y el aspecto del
personal.
• Fiabilidad: Habilidad para realizar el ser-

vicio prometido en forma fiable y precisa.
40
• Capacidad de respuesta: Disposición

para ayudar a los clientes y proporcionar
un servicio rápido.
• Seguridad: Conocimiento de los emplea-

dos, así como su capacidad para inspirar
confianza.
• Empatía: Cuidado y atención individuali-

zada que se brinda a los clientes.
4. Resultados
4.1 Fiabilidad de la investigación
Con base en el análisis de consistencia interna de la investigación, se tiene
que el 100% de los casos (sujetos de estudio) fueron procesados (ver Tabla
3). Asimismo, podemos observar que se obtuvo una fiabilidad de la investi-
gación de 0.955. Es decir, la investigación es confiable y existen relaciones
estrechas entre los ítems (Cronbach, 1951).
Tabla 3. Resumen de procesamiento de casos
N % Alfa de Cronbach N de elementos

Casos Válido 226 100,0 ,955 35
Excluido a
0 0,0
Total 226 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Nota: Elaboración propia con SPSS (28).
4.2 Análisis del perfil del sujeto de estudio

De la encuesta online aplicada, se tiene que los estudiantes en Puebla
(73.9%) y Morelos (10.6%). El 60.2% son mujeres, hombres (38.5%) y el
resto prefirió no contestar (1.3%). Se encontró que la edad promedio de
los encuestados es de 18 a 25 años, pertenecientes a la Generación Z (autor,
41
año), con el 86.3%. Y la mayoría son solteros (media 1=soltero, 97.3%).

Del total de los encuestados, el 62.8% tiene licenciatura; Generación Y: el
36.3% tiene bachillerato/preparatoria (educación media superior). Estos
encuestados estudian en las áreas: económico-administrativas, el 48.7%; el
23.9%, en ciencias exactas e ingenierías; el 11.5%, en las ciencias sociales y
humanidades; el 10.6%, en las ciencias naturales y de la salud, ver Figura 1.
Figura 1. Perfil del sujeto
Fuente: Elaboración propia.
4.3 Análisis de variables (ÍTEMS)

Con base en el análisis descriptivo de los datos recabados en la encuesta
online, se tienen los siguientes resultados:
4.3.1 Tangibilidad
En general, para la dimensión B. Tangibilidad, respecto a la apariencia física,
instalaciones físicas, como la infraestructura, equipos, materiales, personal
(Cronin y Taylor, 1994; Aaker, 1991) que posee el servicio educativo. Des-
de la perspectiva del alumno universitario en Puebla, éste considera que la
calidad de las instalaciones del servicio impartido es adecuada o satisfecha,
ya que se obtuvo una media X=3.9406, cayendo en la escala 4=De acuerdo.
Y una desviación estándar de S=0.9748. Teniendo una alta dispersión de
los datos o percepciones en los universitarios, por lo que no es contundente
dicha postura, ver Tabla 4.
42
Respecto a los ítems: B1. La institución educativa tiene equipos de apa-

riencia moderna (mobiliario, equipo de cómputo y audiovisual); B2. Las
instalaciones físicas de la institución educativa de servicios son visualmente
atractivas (edificios, salones, áreas verdes); B3. El personal de la institución
educativa tiene apariencia profesional; B4. La publicidad de la institución
educativa me permite pensar en la marca de la institución; B5. La publicidad
de la marca me induce a consumir sus servicios; B6. La institución educativa
tiene promociones accesibles, y B7. La marca de la institución educativa
tiene una vía de comunicación para quejas o sugerencias. Los estudiantes
se encuentran satisfechos, ya que las medias de todos los ítems recaen en la
escala X=4, y con una S= 0,9748, teniendo percepciones de satisfacción y
una dispersión de las opiniones homogéneas.
Tabla 4. Estadística descriptiva: Medias Tangibilidad
Ítems Media
B1. La institución educativa tiene equipos de aparien- 3,9425

cia moderna (mobiliario, equipo de cómputo y audio-
visual).
B2. Las instalaciones físicas de la institución educativa 4,0531

de servicios son visualmente atractivas (edificios, salo-
nes, áreas verdes).
B3. El personal de la institución educativa tiene aparien- 4,0398

cia profesional.
B4. La publicidad de la institución educativa me permi- 4,0133

te pensar en la marca de la institución
B5. La publicidad de la marca me induce a consumir sus 3,8097

servicios.
B6. La institución educativa tiene promociones accesi- 3,9381

bles.
43
B7. La marca de la institución educativa tiene una vía de 3,7876

comunicación para quejas o sugerencias.
Media general 3,9406
Fuente: Elaboración propia con SPSS (28).
4.3.2 Fiabilidad
Con base al análisis, se concluye que para la dimensión C. Fiabilidad, en
relación con la habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable
(Cronin y Taylor, 1994; Aaker, 1991) que tiene el servicio educativo. Desde
la perspectiva del alumno universitario, considera que la calidad de la rea-
lización del servicio impartido es adecuado o satisfecho, ya que se obtuvo
una media X= 3,7235, cayendo en la escala 4=De acuerdo. Y una desviación
estándar de S= 0,9916. Teniendo una alta dispersión de los datos o percep-
ciones en los universitarios, por lo que no es contundente dicha postura, ver
Tabla 5.
Respecto a los ítems: C1. Cuando la institución educativa promete
hacer algo en cierto tiempo lo hace; C2. Cuando tiene un problema la
institución educativa muestra un sincero interés en solucionarlo; C3.
La institución educativa realiza bien el servicio desde la primera vez;
C4. La institución educativa concluye el servicio en el tiempo prome-
dio; C5. La institución educativa insiste en mantener su servicio exento
de errores; C6. La marca de la institución educativa es fiable para vol-
ver a utilizar sus servicios; C7. La institución educativa es su primera
marca de compra, y C8. La experiencia de la institución en el mercado
le genera confianza en sus servicios. Los estudiantes se encuentran sa-
tisfechos, ya que las medias de todos los ítems recaen en la escala X=4
y con una S= 0,9748, teniendo percepciones de satisfacción y una dis-
persión de las opiniones homogéneas.
Tabla 5. Estadística descriptiva: Medias Fiabilidad
Ítems Media
C1. Cuando la institución educativa promete hacer algo 3,5973

en cierto tiempo lo hace.
44
C2. Cuando tiene un problema la institución educativa 3,5841

muestra un sincero interés en solucionarlo.
C3. La institución educativa realiza bien el servicio des- 3,6327

de la primera vez.
C4. La institución educativa concluye el servicio en el 3,7035

tiempo promedio.
C5. La institución educativa insiste en mantener su ser- 3,6150

vicio exento de errores.
C6. La marca de la institución educativa es fiable para 4,0133

volver a utilizar sus servicios.
C7. La institución educativa es su primera marca de 3,6195

compra.
C8. La experiencia de la institución en el mercado le 4,0221

genera confianza en sus servicios.
4.3.3 Capacidad de respuesta

Con base al análisis, se concluye que, para la dimensión D. Capacidad de
Respuesta, en referencia a la disposición y voluntad para ayudar a los usua-
rios y proporcionar un servicio rápido (Cronin y Taylor, 1994; Aaker, 1991).
Desde la perspectiva del alumno universitario, considera que la calidad de
respuesta rápida del servicio impartido es adecuado o satisfecho, ya que se
obtuvo una media X= 3,9330, cayendo en la escala 4=De acuerdo. Y una
desviación estándar de S= 0,9639. Teniendo una alta dispersión de los datos
o percepciones en los universitarios, por lo que no es contundente dicha
postura, ver Tabla 6.
Respecto a los ítems: D1. El personal le comunica cuándo concluirá la
realización del servicio; D3. El personal de la institución educativa siempre
está dispuesto a ayudarlo; D5. Identifica la marca de la institución educativa
45
en cuanto lo mencionan; D6. El nombre y logotipo le parecen acordes a la

marca de la institución educativa, y D7. Recomendaría a la institución edu-
cativa por su imagen de marca. Los estudiantes se encuentran satisfechos,
ya que las medias de todos los ítems recaen en la escala X= 4 y con una S=
0.9636, teniendo percepciones de satisfacción y una dispersión de las opi-
niones homogéneas.
Aunque desde la percepción de los universitarios, respecto al ítem, D2.
El personal de la institución educativa le ofrece un servicio rápido, se per-
cibe que no están de acuerdo o satisfechos. Porque, se obtuvo una media
de X=3,4558, lo que significa que no están de acuerdo ni en desacuerdo en
dicha postura (S=1,05421, los datos son ligeramente dispersos). Lo mismo
sucede en la percepción en el ítem D4. El personal nunca está demasiado
ocupado para responder sus preguntas. Los universitarios no se encuentran
del todo satisfechos respecto a la respuesta del personal de la institución
educativa. Se obtuvo una media X= 3,3717 y una S= 1,1171.
Tabla 6. Estadística descriptiva: Medias Capacidad de respuesta
Ítems Media
D1. El personal le comunica cuándo concluirá la reali- 3,8496

zación del servicio.
D2. El personal de la institución educativa le ofrece un 3,4558

servicio rápido.
D3. El personal de la institución educativa siempre está 3,7832

dispuesto a ayudarlo.
D4. El personal nunca está demasiado ocupado para 3,3717

responder sus preguntas.
D5. Identifica la marca de la institución educativa en 4,3540

cuanto lo mencionan.
D6. El nombre y logotipo le parecen acordes a la marca 4,4823

de la institución educativa.
46
D7. Recomendaría a la institución educativa por su ima- 4,2345

gen de marca.
4.3.4 Seguridad
Con base al análisis, se concluye que, para la dimensión E. Seguridad: re-
ferente a los conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus
habilidades para concitar credibilidad y confianza (Cronin y Taylor, 1994;
Aaker, 1991). Desde la perspectiva del alumno universitario, considera que
la calidad de conocimientos y atención por los empleados del servicio im-
partido es adecuado o satisfecho, ya que se obtuvo una media X= 3,7673,
cayendo en la escala 4=De acuerdo. Y una desviación estándar de S= 1,0385.
Teniendo una alta dispersión de los datos o percepciones en los universita-
rios, por lo que no es contundente dicha postura, ver Tabla 7.
Respecto a los ítems: E1. El comportamiento del personal le transmite
confianza; E2. Se siente seguro en sus transacciones con la institución edu-
cativa; E3. El personal siempre es amable con usted; E4. El personal tiene
conocimientos suficientes para responder sus preguntas. Los estudiantes se
encuentran satisfechos, ya que las medias de todos los ítems recaen en la es-
cala X= 4 y con una S= 1,0385, teniendo percepciones de satisfacción y una
dispersión de las opiniones homogéneas.
Aunque desde la percepción de los universitarios, respecto al ítem E5.
Cambiaría a la institución educativa por otra institución educativa que le
ofrece otros servicios o ventajas, se percibe que no están de acuerdo o satis-
fechos. Porque, se obtuvo una media de X=2.9626, lo que significa que no
están de acuerdo ni en desacuerdo en dicha postura (S= 1.3999, los datos
son ligeramente dispersos).
Tabla 7. Estadística descriptiva: Medias Seguridad
Ítems Media
E1. El comportamiento del personal le transmite con- 3,9248

fianza.
47
E2. Se siente seguro en sus transacciones con la institu- 4,0487

ción educativa.
E3. El personal siempre es amable con usted. 3,8850
E4. El personal tiene conocimientos suficientes para res- 3,9912

ponder sus preguntas.
E5. Cambiaría a la institución educativa por otra insti- 2,9867

tución educativa que le ofreciera otros servicios o venta-
jas.
4.3.5 Empatía
Con base al análisis, se concluye que para la dimensión Empatía: respecto a
la atención personalizada que dispensa la organización a sus clientes (Cronin
y Taylor, 1994; Aaker, 1991). Desde la perspectiva del alumno universita-
rio, considera que la calidad atención del servicio impartido es adecuado
o satisfecho, ya que se obtuvo una media X= 3,8180, cayendo en la escala
4=De acuerdo. Y una desviación estándar de S= 0,9941. Teniendo una alta
dispersión de los datos o percepciones en los universitarios, porlo que no es
contundente dicha postura, ver Tabla 8.
Respecto a los ítems: F1. La institución educativa ofrece una atención
individualizada; F2. La institución educativa comprende sus necesidades
específicas; F3. Los horarios de servicio de la institución educativa son con-
venientes; F4. El personal le ofrece una atención personalizada; F5. La ins-
titución educativa se preocupa por satisfacer sus intereses; F6. La marca de
la institución educativa permite ser recomendada; F7. El servicio total de la
institución educativa superó sus expectativas, y F8. La calidad del servicio
de la institución educativa va acorde a su marca. Los estudiantes se encuen-
tran satisfechos, ya que las medias de todos los ítems recaen en la escala X= 4
y con una S= 0.9941, teniendo percepciones de satisfacción y una dispersión
de las opiniones homogéneas.
48
Tabla 8. Estadística descriptiva: Medias Empatía
Ítems Media
F1. La institución educativa ofrece una atención indivi- 3,7434

dualizada.
F2. La institución educativa comprende sus necesidades 3,6239

específicas.
F3. Los horarios de servicio de la institución educativa 3,8142

son convenientes.
F4. El personal le ofrece una atención personalizada. 3,7522
F5. La institución educativa se preocupa por satisfacer 3,7080

sus intereses.
F6. La marca de la institución educativa permite ser re- 4,0752

comendada.
F7. El servicio total de la institución educativa superó 3,7920

sus expectativas.
F8. La calidad del servicio de la institución educativa va 4,0354

acorde a su marca.
Media general. 3,8180
5. Desarrollo de estrategias
Con base en los resultados que se describieron en la sección de resultados, a
continuación se proponen las siguientes estrategias, desde la perspectiva del
Mix Marketing de Educativo (Gómez, 2021) y de Servicios (Cronin y Taylor,
1994; Aaker, 1991), ver Tabla 9.
49
Tabla 9. Desarrollo de estrategias
Elemento Mix Estrategia
Producto Las funciones primor- Crear y/o reforzar las

a) 73.5% considera diales de la educación diversas modalidades
que la calidad del ser- superior se refieren del servicio. (b+)
vicio de la institución a la formación de las
educativa va acorde a personas en los dis- Evaluar el proceso
su marca. tintos campos de la del servicio y reforzar
b) 53.5% considera ciencia, la tecnología, los puntos débiles.
que se insiste en man- la docencia, la inves- (b+,c+)
tener su servicio exen- tigación; también, a la
to de errores. extensión de los bene- Desarrollar un servicio
c) 58% de acuerdo ficios de la educación postventa personaliza-
con que se concluye el y la cultura al conjunto do. (d+)
servicio en el tiempo de la sociedad, con el
promedio. propósito de impulsar
d) 61.1% considera el progreso integral de
que la institución edu- la nación. En México,
cativa ofrece una aten- la educación superior
ción individualizada. está conformada por
cuatro tipos de institu-
ciones: universidades,
institutos tecnológi-
cos, escuelas normales
y universidades tecno-
lógicas. Comprende
los niveles de técnico
superior universitario
o profesional asocia-
do, licenciatura, es-
pecialidad, maestría y
doctorado.
Precio La educación no es Realizar un estudio

a) 67% considera que sólo un bien privado socioeconómico para
tiene promociones ac- (puesto que no tiene ofrecer mayores ofer-
cesibles. un precio que refle- tas a estudiantes en
50
b) 50.4% dice que es je los beneficios que estado de vulnerabili-

su primera marca de aporta a los usuarios y dad. (a+,d+,e+)
compra. ofertantes); pero tam-
c) 74.3% Se siente poco es solamente un Contar con posgrados
seguro en sus transac- bien público (ya que y ofrecer descuentos
ciones. no sólo brinda bene- para realizar un pos-
d) 39.3% Cambiaría ficios a la sociedad, grado en la misma ins-
por otra institución sino también al con- titución. (a+,b+,e+)
que le ofrezca otros sumidor directo de la
servicios o ventajas misma). Así pues, la Identificar métodos
e) 60.2% considera educación es un bien de pago más acce-
que se preocupa por semipúblico. En estos sibles para los estu-
satisfacer sus intereses. términos, la educación diantes y verificar que
puede adquirir un funcionen de manera
precio en el mercado, adecuada. (c+,e+)
pero éste no refleja los
beneficios totales (so-
ciales y privados) que
aporta.
Plaza La Institución Educati- Dar mantenimiento a

a) 71.2% Considera va Privada, cuenta con las instalaciones y a los
que tiene equipos de una distribución direc- equipos de la institu-
apariencia moderna. ta del servicio que ofre- ción. (a+,b+)
b) 76% considera que ce, debido a que este es
las instalaciones físicas brindado directamente
son visualmente atrac- al usuario final que es
tivas el estudiante.
Un colegio con espa-
cios modernos, atracti-
vos y funcionales.
Si el colegio imparte
clases en línea, la plaza
es la plataforma virtual
o el ecosistema digital
que utiliza la institu-
ción para brindar el
servicio.
51
Promoción A través de la promo- Participar en ferias

a) 74% considera que ción se informa a los y eventos del sector.
la publicidad permite alumnos y prospectos (c+,d+)
pensar en la marca de sobre diversos aspectos
la institución. del servicio educativo, Desarrollar un plan
b) 62% piensa que la como sus característi- de visitas al campus
publicidad de la marcas y beneficios, precios con guías que puedan
ca induce a consumir y otros costos, nuestra exponer el plan de
sus servicios. calidad académica, ins- estudios y beneficios.
c) 67% considera que talaciones, etc. (b+,c+,d+)
tiene promociones ac-
cesibles. Comprar merchan-
d) 79.2% Recomen- dising en cantidades
daría a la institución adecuadas y planear a
educativa por su ima- que sector sería conve-
gen de marca. niente otorgarlo. (a+,-
b+,d+)
Personas Se espera mucho de Evaluar el perfil de

a) 73% Considera que las personas que se de- puesto y asignar acti-
el personal tiene apa- dican al servicio edu- vidades específicas al
riencia profesional. cativo, especialmente personal. (b-, d-)
b) 49.6% considera de los maestros. Se
que le ofrece un servi- requiere de personas Desarrollar un siste-
cio rápido. ampliamente prepara- ma en el que se pue-
c) 64.6% dice que el das en: conocimiento dan resolver dudas de
personal siempre está disciplinar de la mate- manera rápida y clara.
dispuesto a ayudarlo. ria que imparte, domi- (b-,d-)
d) 47.3% El personal nio de técnicas peda-
nunca está demasiado gógicas, conocimiento Realizar capacitacio-
ocupado para respon- tecnológico y cumpli- nes del personal para
der sus preguntas. miento de reglamenta- atender al cliente. (c+)
ción y normas.
52
Procesos Los procesos son la Desarrollar un regis-

a) 65% de acuerdo arquitectura de los tro para registrar los
con la vía de comuni- servicios educativos acuerdos realizados
cación para quejas o y describen el méto- por parte de la insti-
sugerencias. do y la secuencia del tución para llevarlos a
b)55.3% considera funcionamiento de los cabo. (b+)
que cuando la insti- sistemas de operación
tución promete hacer de este, especifican- Evaluar la vía de co-
algo en cierto tiempo do la manera en que municación y fortale-
lo hace. se vinculan para crear cer los puntos débiles
c) 55.3% considera la propuesta de valor de esta para tener una
que cuando tiene un que se ha prometido a mejor comunicación.
problema la institu- los alumnos. (a+,c+)
ción tiene interés en
solucionarlo. Brindar asesoría per-
d) 61.1% considera sonalizada de princi-
que la institución ofre- pio a fin, de manera
ce una atención indivi- rápida y empatía. (c+,-
dualizada. d+,e+)
e) 55.3% dice que la
institución compren-
de sus necesidades es-
pecíficas.
f) 65% dice que los
horarios de servicio
son convenientes.
Evidencia física Los colegios ofrecen Evaluar las instalacio-

a) 71.2% Considera servicios de alto con- nes de la institución y
que tiene equipos de tacto, por lo que as- corregir las fallas que
apariencia moderna. pectos como la como- pudieran afectar la er-
b) 76% considera que didad, la ergonomía, la gonomía. (b+)
las instalaciones físicas iluminación, el diseño
son visualmente atrac- y la decoración cobran
tivas. gran relevancia.
53
Filosofía La filosofía educativa Evaluar que el servicio

a) 54% considera que se centra en dos aspec- sea acorde con la filo-
realiza bien el servicio tos fundamentales; la sofía establecida. (d+)
desde la primera vez. naturaleza del apren-
b) 58% de acuerdo dizaje y el propósi- Desarrollar un comu-
con que se concluye el to de la educación. nicado en el cual se
servicio en el tiempo También cuestiona la describa la filosofía de
promedio. transmisión de valo- la institución y cómo
c) 53.5% considera res morales, ya que la deberían ser las accio-
que se insiste en man- educación es el arte de nes del personal. (a+,
tener su servicio exen- transmitir a las nue- d+)
to de errores. vas generaciones, así
d) 72.1% considera como el fundamento Resolver de manera
que la marca es fiable y el contenido de una adecuada los proble-
para volver a utilizar cultura. mas de los clientes res-
sus servicios. pecto al servicio, con
base a la filosofía de la
institución. (a+,c+,d+)
Empaque Se refiere a la infraes- Mantener las instala-

a) 71.2% Considera tructura, la ciones con un aspec-
que tiene equipos de publicidad y a la marca to limpio y moderno.
apariencia moderna. de la institución, que (a+,b+)
b) 76% considera que en términos generales,
las instalaciones físicas son los elementos Mantener actualizados
son visualmente atrac- que cubren al servicio los equipos tecnológi-
tivas. educativo para pre- cos. (a+)
c) 62% piensa que la sentarlos al cliente, el Plasmar la marca en
publicidad de la mar- estudiante. los edificios. (c+)
ca induce a consumir
sus servicios.
54
Valor marca El valor de marca Mantener las instala-

a) 71.2% Considera (brand equity, en in- ciones con un aspec-
que tiene equipos de glés) puede ser defi- to limpio y moderno.
apariencia moderna. nido en términos de (a+,b+)
b) 76% considera que efectos exclusivos Desarrollar un servicio
las instalaciones físicas atribuidos a la marca, postventa personaliza-
son visualmente atrac- o sea, una determinado. (c+)
tivas. da marca específica es
c) 61.1% considera responsable por el re- Brindar asesoría per-
que la institución edu- sultado del desempe- sonalizada de prin-
cativa ofrece una aten- ño del producto, obte- cipio a fin, de mane-
ción individualizada. niendo otro resultado ra rápida y empatía.
d) 55.3% considera en caso fuese atribuida (d+,e+,f+)
que cuando tiene un a otra marca (Keller
problema la institu- 1993).
ción tiene interés en
solucionarlo.
e) 61.1% considera
que la institución ofre-
ce una atención indivi-
dualizada.
f) 55.3% dice que la
institución compren-
de sus necesidades es-
pecíficas.
6. Conclusiones
De las opiniones expresadas por los sujetos de estudio se encontró también
que la marca y su valor influyen en la expectativa que se tiene para con el
servicio, pues dado el uso de la mercadotecnia empleado y la idealización
que crean en el consumidor vemos que es como puede resultar dicha rela-
ción promesa-cumplimiento, cuando la marca promete generar o entregar
ciertos resultados y detrás de ello tiene una reputación alta, así como una
experiencia, las expectativas a cumplir son aún mayores.
55
En relación al personal, los usuarios expresan su sentir en un intervalo

de entre regular y bueno, pues gracias al servicio recibido se han podido
encontrar las cualidades y desventajas del recurso humano con el que se
cuenta, permitiendo resaltar que ésta muestra disponibilidad en todo mo-
mento para resolver dudas, cuida su apariencia para dar un buen aspecto a
la institución donde trabaja, así como que cuidan sus acciones a la hora de
brindar el servicio para hacer sentir bien al usuario.
Otro de los aspectos en los que se han encontrado puntos fuertes tiene
que ver con las instalaciones y los equipos, ya que los usuarios han estableci-
do que hay modernidad y cuidado de imagen con respecto a la parte visual
que ofrece el centro educativo. Sin embargo, respecto a la generación ante-
rior (mayores de 25) con sus pocas observaciones han expresado su sentir
como una molestia hacia las instalaciones, pues consideran que no son las
adecuadas o que existe cierto descuido y causan una mala imagen.
De manera general es posible determinar que el servicio cumple parte de
las expectativas del cliente, sin embargo, a pesar de tener un buen servicio
consideran que hay áreas de mejora que pueden ser oportunidades de creci-
miento con las cuales en la mejora pueden lograr aumentar el nivel de la per-
cepción y satisfacción del cliente, además de fidelizar más a la marca como
la primera opción en todo momento. Con respecto al objetivo consideramos
que el cumplimiento es nulo pues dicha comparación no se ha podido hacer
debido a la diferencia en la cantidad de sujetos acorde a las generaciones
que se planteó en un inicio, pues la única perspectiva obtenida de manera
confiable fue de una sola generación.
Una vez hecho el análisis de la percepción de los sujetos y haber estable-
cido las estrategias para cada una de las Ṕs que integran el Marketing Mix
podemos plantear que el comportamiento del consumidor tenga cambios,
no sólo de sí mismo para con el centro educativo, sino también en cómo se
entrega el servicio hacia el consumidor. Las estrategias han sido establecidas
para hacer esfuerzos en mejorar los aspectos que no se consideran agrada-
bles o adecuados por parte del consumidor, pues hay partes de lo que se
ofrece que no están consideradas como las adecuadas.
Las estrategias que se plantean para que ayuden a fidelizar al cliente
mediante la entrega de un mejor servicio, además de que busca que éste
encuentre atractivas las dimensiones que fueron evaluadas mediante la in-
vestigación, ya que entre los resultados obtenidos se encontraron porcenta-
jes de más de una tercera parte, donde el resultado no era el deseado, no
era favorable para el centro educativo, ya que las expectativas del cliente se
56
encuentran en un nivel y no han sido cubiertas como se debe, además de

que influyen aspectos como el personal, la atención, los recursos, la organi-
zación, los materiales, la imagen visual que represente y las acciones que se
realizan y son visibles para el alumnado.
Con respecto a la investigación, los hallazgos encontrados tienen que ver
con necesidades específicas del usuario, pues ellos han expresado que hay
cosas que sus centros educativos no están considerando, como en el caso de
la vinculación con empresas desde los primeros años, la creación de planes
de seguimiento de estos mismos. Los usuarios han expresado que conside-
ran que la actualización de los planes de estudio debería ser constante, pues
muchas de las cosas que se les enseñan ya son obsoletas o que incluso se está
dejando carente el conocimiento en ciertos aspectos, lo que desde la pers-
pectiva del alumnado afecta en la decisión de continuar estudiando o no.
CEPAL, N. (2020). Informe sobre el impacto económico en América
Latina y el Caribe de la enfermedad por coronavirus (COVID-19).
Debbag, R. (2021). América Latina y el Caribe alza su voz para reducir
el impacto pandémico a través de las vacunas COVID-19. Revista Latinoa-
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cion_files/siteal_mexico_0101.pdf
Técnico, I. (2020). EL IMPACTO DE COVID-19 EN EL ACCESO A
LOS ANTICONCEPTIVOS EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE.

1. ¿Qué tan importante es conocer la relación marca-calidad en la toma
de decisiones empresariales?
2. ¿Cómo impacta el valor de marca en la percepción sobre calidad en
el servicio online en los consumidores de educación universitaria?
3. ¿Cómo afecta la pandemia del COVID-19 en la percepción valor de
marca y su relación con la calidad en el servicio educativo online?
58
4. La transformación digital, una
perspectiva holística: Caso CINNCO
Juan Carlos Cuartas-Marín1
John Jairo Salinas-Ávila2
Diego Armando Marín-Idárraga3
1. Resumen
El objetivo de este documento es determinar las capacidades de gestión de
la empresa de tecnología CINNCO S.A.S para adaptar, mantener y entre-
gar servicios de valor agregado en el campo de la transformación digital y
satisfacer las necesidades de los clientes. Se utilizó la metodología del estu-
dio de caso, que es conveniente cuando se debe hacer una intervención a
profundidad de un fenómeno y en un contexto de la realidad. La captura
de la información se hizo por medio de una entrevista semiestructurada al
representante legal y accionista de la empresa, con base en un cuestionario
adaptado de otros estudios y con documentos adicionales provistos por la
organización. Los resultados resaltan que la empresa ha desarrollado capa-
cidades de aprendizaje de los clientes y de programas, como Manizales Más,
que han servido para definir el mercado meta y de esta forma entregar a los
clientes, propuestas de valor para alcanzar ventajas competitivas. También,
1
y Administrativas, Colombia. juanc.cuartasm@utadeo.edu.co, Enlace ORCID: 0000-0003-1432-8528
2
Profesor Asociado. Universidad de Caldas, Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales, Colombia.
jhon.salinas@ucaldas.edu.co. Enlace ORCID: 0000-0002-5953-7422
3
Profesor titular. Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas, Colombia. diego.marin@utadeo.edu.co, ORCID: 0000-0002-5021-6331
59
el monitoreo del entorno le ha dado la visión para adaptarse a los cambios y

a la demanda del mercado, y con base en ello han diseñado estrategias orien-
tadas a impactar en la sociedad, sustentadas en los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS). El caso de estudio aporta conocimiento para la gestión de
las pequeñas y medianas empresas (Pymes), que se enfrentan a un entorno
globalizado, competitivo y turbulento.

La empresa CINNCO S.A.S fue fundada en Manizales, Caldas, Colombia
el 15 de febrero de 2013 por Carlos Andrés Serna Ospina, ingeniero de Sis-
temas y Computación de la Universidad de Caldas y especialista en Geren-
cia de Proyectos de la Universidad EAFIT, con formación complementaria
en negocios, emprendimiento y administración de proyectos, entre otros. A
partir de la observación de una oportunidad en el mercado con uno de los
socios, ingeniero de alimentos, surge la idea inicial de desarrollar un progra-
ma de sistemas dirigido a las Pymes del sector de alimentos para gestionar
los procesos y realizar la trazabilidad en la elaboración de los productos,
acorde con la regulación establecida en Colombia por el Instituto Nacional
de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (Invima). Ante la dimensión y
alcance de lo que se pretendía hacer, se determinó que era necesario sumar
esfuerzos, y es allí donde se vinculan tres ingenieros de sistemas como socios
para apoyar la parte técnica. De este modo, los cinco socios inician el pro-
yecto de emprendimiento con una participación igualitaria en la sociedad.
El primer año de operación de la empresa fue un proceso de aprendiza-
je, pues implicó una etapa de conocimiento y adaptación de los socios a los
procesos de trabajo requeridos para la puesta en marcha del emprendimien-
to, lo cual, como es de esperar, demandaba bastante tiempo y dedicación.
Como resultado de esto, el ingeniero de alimentos se retiró de la sociedad,
debido a que no tuvo un acoplamiento con los demás socios, por lo que la
empresa desistió de llevar a cabo el proyecto dirigido al sector de alimentos.
A partir de ese momento la empresa quedó constituida por cuatro socios,
todos ellos con formación en Ingeniería de Sistemas, quienes veían un gran
potencial de negocio en el desarrollo de software, pero sin tener un enfoque
claro de los productos y servicios a ofrecer en el mercado.
Sin embargo, la trayectoria profesional de los socios y el relacionamiento
con empresas del entorno empezaron a marcar la pauta para el desarrollo
de nuevos proyectos. Así, CINNCO inició con un portafolio de servicios
de tecnología muy diversificado para atender la demanda del mercado de
60
La transformación digital, una perspectiva holística: Caso CINNCO
la época, tales como: plataformas web, páginas web, aplicaciones móviles

y el apoyo a proyectos de mercadeo de agencias de publicidad a través de
concursos en línea, entre otros. De esta manera, la empresa fue ganando
experiencia y decidió enfocarse en el desarrollo de software exclusivamente.
Asimismo, la empresa aprovechó positivamente el capital relacional de
los socios y logró realizar una alianza con una reconocida agencia de pu-
blicidad de Medellín, denominada el Grupo, que manejaba las campañas
publicitarias de empresas como Éxito, Colanta y Argos. Esto significó un
gran paso para CINNCO y, a pesar de que el trabajo ejecutado fue a través
de un intermediario, le permitió ganar confianza y empoderamiento para
desarrollar proyectos más robustos.
En el año 2014 la empresa consolidó un importante proyecto de empren-
dimiento a través de Construyored, que surgió de contactos con el adminis-
trador de empresas Mauricio Salazar, quien le planteó a la empresa realizar
una alianza con el objetivo de desarrollar una red social para el sector de la
construcción. Esta idea llamó la atención de CINNCO, ya que representaba
una oportunidad de negocio al proponer un cambio disruptivo en la forma
en que interactuaba dicho sector hasta ese momento, caracterizado por un
alto grado de informalidad en el relacionamiento de todos los actores y los
canales de comunicación utilizados (por ejemplo, referidos para empleos,
proveedores, directorios telefónicos, entre otros). Por lo tanto, se generó la
posibilidad de crear una red social en el sector de la construcción para acer-
car a todos los agentes que intervienen en este encadenamiento productivo.
Este emprendimiento empieza a crecer y a posicionarse rápidamente
en el mercado por su propuesta de valor. Actualmente, genera entre 10 y
12 empleos directos, y cuenta aproximadamente con 250,000 usuarios. Por
ello, en el año 2015 se toma la decisión de constituir a Construyored, como
una sociedad independiente, de la que CINNCO es socia y con participa-
ción en la junta directiva. Cabe señalar que en 2020 Construyored recibió
un importante apoyo por parte de un fondo de inversión de Estados Unidos.
En el año 2016, a CINNCO le fue aceptada la postulación al programa
de Empresas de Alto Potencial de Manizales Más, alianza pública privada
que tiene como propósito brindar entrenamiento para desarrollar capacida-
des, conocimientos y relacionamiento con el fin de ayudar a las empresas de
la región a incrementar las ventas y utilidades de manera significativa. Todo
ello, bajo el acompañamiento y la metodología del Babson College, institu-
ción líder en la formación para el emprendimiento.
61
Este evento marca un hito importante, porque hace que la empresa se

enfoque y visualice como un agregador de valor directo para los clientes.
En particular, el programa de Manizales Más le permitió a la empresa con-
cientizarse de que la transformación digital era un concepto poderoso para
cambiar y mejorar la eficiencia de los procesos internos, la experiencia de
consumo y el relacionamiento con los clientes dentro de los diferentes sec-
tores de la economía, tales como la agricultura, industria manufacturera,
alimentos, entre otros.
Es a partir de allí que CINNCO adopta una nueva visión de su modelo
de negocios, pues más allá de resolver los requerimientos de los clientes,
empieza a cuestionarse si la solución planteada genera realmente valor. Esto
implica desarrollar una relación más estrecha con los clientes, a fin de co-
nocer de primera mano sus expectativas y las de sus grupos de interés, con
el proyecto que se pretende implementar, además de identificar los recursos
disponibles. Bajo este nuevo enfoque de negocio, CINNCO logró acceder
a clientes más grandes, apoyando a las empresas para alinear los objetivos y
las estrategias organizacionales con la transformación digital. En resumen,
a través de la transformación digital CINNCO busca apalancar la estrategia
de las empresas para que alcancen un mejor desempeño.
En 2017 la empresa participó en el programa Export Star de Procolom-
bia y en éste recibió acompañamiento para exportar a Estados Unidos e
Irlanda. Cabe resaltar que esta experiencia fue muy valiosa para la empresa,
pues, además de un reconocimiento otorgado por Procolombia, el apoyo y
la asesoría brindada sobre los diferentes aspectos que deben considerarse en
la exportación de servicios –tales como el costeo, facturación e impuestos–
fue clave para que, en la actualidad, sea precisamente EE.UU. uno de los
clientes más importantes.
El 2019 fue un año complejo para la empresa, porque los proyectos se
ejecutaban con el nuevo modelo, pero bajo un marco tradicional basado en
el alcance, entregables y liquidación financiera de éstos, cuando en realidad,
durante la ejecución, se presentaban nuevos requerimientos del cliente. Esto
llevó a que CINNCO tuviera problemas con el flujo de caja; sin embargo,
la resiliencia de sus socios logró darle un giro al enfoque de negocio, en
el sentido de proponer a las empresas un acuerdo para la continuidad de
la transformación digital, mediante el apoyo permanente de un equipo de
trabajo, con el fin de comprender el modelo de negocio del cliente, generar
nuevas ideas y la sostenibilidad de los proyectos que estaban en curso. En
62
otras palabras, el sistema de cobro de los servicios de CINNCO cambió, ya

que pasó a “venderle un equipo de trabajo” a sus clientes. Bajo este nuevo
modelo de negocio logró que la operación de la empresa fuera rentable y
que el flujo de caja mejorara de manera ostensible, además de lograr soste-
nibilidad y crecimiento.
Lo anterior abrió la posibilidad de que durante la ejecución de un pro-
yecto se pudieran abordar otras necesidades, con el objeto de intervención
para alcanzar los objetivos y la estrategia de la organización. Por lo tanto, la
transformación digital se vuelve un proceso de evolución digital que genera
cambios en la cultura de la organización y exige un proceso de mejora con-
tinua, de modo tal que las empresas empiecen a desarrollar un ecosistema
digital propio que apalanque la propuesta de valor mediante la tecnología.
Pero esta transformación digital no está exenta de aprehensión por par-
te del personal de la empresa en la que se implementa, debido a que se ha
asociado la adopción de tecnología con desplazamiento de mano de obra,
cuando lo que representa realmente es una oportunidad para que los em-
pleados adopten nuevos conocimientos tecnológicos en su lugar de trabajo,
con el propósito de mejorar la eficiencia en los procesos, las condiciones
de trabajo y desarrollar competencias, entre otros. Para lograr este objeti-
vo, es necesario que las empresas vinculen a los empleados en el equipo de
transformación digital, con el fin de motivar su participación y compromiso
en el mejoramiento de la propuesta de valor de la organización, basada en
tecnología.
En 2020 nace un nuevo proyecto para CINNCO, que es el desarrollo de
un ecosistema de bienestar llamado ARMÓNICO, que surge de compren-
der que el despliegue de la estrategia definida por el equipo directivo de una
organización requiere de la alineación estratégica del talento humano y los
recursos disponibles. Sin embargo, actualmente las personas se desenvuel-
ven en un entorno de incertidumbre y estrés, que afectan su salud física y
mental, y, por ende, la productividad, hecho que se hizo mucho más eviden-
te en el contexto de la pandemia.
Esta reflexión del equipo directivo de CINNCO sobre la importancia
de promover la salud mental y el bienestar del capital humano de las orga-
nizaciones se encuentra sustentado en los objetivos de desarrollo sostenible
(ODS) de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), que argumenta la
necesidad de lograr un crecimiento económico basado en un trabajo decente
y con mejores estándares de calidad de vida. Bajo esta perspectiva, el desa-
63
rrollo de este nuevo proyecto tiene como finalidad promover el potencial

del ser humano, así como la transformación y evolución en la realización del
trabajo mediante la tecnología. En consecuencia, ARMÓNICO se concibe
como una plataforma digital que combinará la gestión del trabajo con un
ecosistema de bienestar para ayudar a las empresas a crecer y mejorar la sa-
lud de sus empleados. Para alcanzar este objetivo, la empresa busca migrar,
de un modelo de negocio a un modelo de producto, en el cual espera tener
un alto crecimiento mediante el apoyo de un socio estratégico internacional.
Programa Manizales Más

Este Programa es una alianza que surge en la Ciudad de Manizales, Co-
lombia, con la participación de entidades públicas y privadas, además de la
academia. El objetivo principal es desarrollar integralmente el ecosistema
de emprendimiento de la región, a través de la generación de un ambiente
propicio para crear y hacer crecer las organizaciones, en aras de mejorar las
condiciones económicas con el uso intensivo del conocimiento y la acción.
Las organizaciones que participan en la alianza son: Fundación Luker,
Gobernación de Caldas, Alcaldía de Manizales, Cámara de Comercio de
Manizales por Caldas, Universidad Católica, Universidad de Manizales,
Universidad de Caldas, Universidad Nacional de Colombia sede Manizales,
Universidad Autónoma de Manizales, Finanfuturo, La Red de Emprendi-
miento de Caldas, Chec Grupo EPM, Innpulsa Colombia, Ministerio de Co-
mercio, Industria y Turismo, la Asociación Nacional de Industriales (Andi)
Seccional Caldas, Instituto Tecnológico de Massachusetts y Babson College.
La alianza ha diseñado más de 10 programas para acompañar a empren-
dedores y emprendimientos que se encuentran en distintas fases del ciclo de
vida, utilizando las metodologías del Babson College, considerada la univer-
sidad #1 del mundo en emprendimiento, y la del MIT. Las intervenciones
han mejorado el conocimiento de más de 1,000 emprendedores, entre los
cuales se encuentran las Empresas de Alto Potencial, como es el caso de
CINNCO, acciones que lograron que 120 empresas crecieran, en promedio,
38% durante el año que recibieron la capacitación.
Al inicio, estos programas iban dirigidos a los emprendedores de Mani-
zales y debido al éxito alcanzado se extendieron a otros municipios de los
departamentos de Caldas, Quindío, Risaralda, Norte del Valle, Antioquia y
Nariño.
La alianza Manizales Más se ha presentado como caso de éxito en Har-
vard, Babson College y MIT, además de diferentes eventos del orden nacio-
64
nal e internacional. Debido a lo innovador del proyecto, han compartido

esta experiencia en Brasil, Reino Unido, Turquía, Haití, Guatemala, EE.UU,
Chile, Corea del Sur y Portugal.
Algunas cifras por destacar de la alianza son: 11 programas creados, más
de 20,000 personas beneficiadas, 6 reconocimientos internacionales, 7 regio-
nes de Colombia y 13 internacionales con emprendedores capacitados. Los
120 emprendimientos que han participado en el programa de empresas de
alto potencial han generado 2,456 empleos; tienen 4,561 clientes nuevos y 15
están exportando, una de ellas, CINNCO.
Se incluye este apartado por ser un programa innovador y de alto impac-
to económico y social para la ciudad de Manizales y los emprendedores, tal
como lo destaca la empresa CINNCO, cuya participación en dicho progra-
ma les permitió enfocar la idea de negocio.

Actualmente CINNCO está en proceso de consolidar la herramienta AR-
MÓNICO como una plataforma digital que combina la gestión del trabajo
con el ecosistema de bienestar. Para operacionalizar esta actividad, ARMÓ-
NICO tiene un listado priorizado de tareas, por analogía, a lo que se en-
cuentra en aplicaciones como Spotify o Deezer, y allí el empleado da click
en el botón de play para iniciar la tarea y en ese momento se inicia lo que
se denomina el enfoque consciente, inspirado en la técnica del Pomodoro,
que se basa en el argumento de que una persona debe laborar por ciclos de
trabajo para que tenga plena atención en la tarea y elimine las distracciones
del entorno, lo que lo lleva a ser más productivo.
La tarea a desarrollar tiene un tiempo predeterminado que el empleado
puede modificar, si lo considera necesario, y cuando finaliza, suena una aler-
ta e inmediatamente la herramienta solicita retroalimentación respecto al es-
tado de ánimo, cansancio, estrés, euforia, tranquilidad, entre otros. También
pide calificar la dificultad para el desarrollo de la tarea, cuánto logró avanzar
y si tiene algún comentario. Esa retroalimentación por parte del trabajador
se convierte en datos acerca de su productividad. Con base en esta infor-
mación el empleado empieza a tomar pausas activas y en ese momento se
conecta con el ecosistema de bienestar para hacer control de la respiración,
escuchar audios y demás actividades pertinentes. Por lo tanto, el ecosistema
de bienestar tiene como propósito gestionar el estado de ánimo del trabaja-
dor y mejorar su desempeño y bienestar físico y mental.
65
Más precisamente, con los datos de la retroalimentación se busca gene-

rar una data lo suficientemente robusta que permita “hackear” el sistema rí-
gido, es decir, romper con los horarios fijos del modelo tradicional y trabajar
en función de momentos productivos basados en datos. Para posicionar la
herramienta ARMÓNICO, la visión de CINNCO para la presente década
es: i) Ayudar a las compañías a conocer la productividad desde las personas;
ii) Empezar a crear una nueva cultura del trabajo en donde las empresas
adopten modelos de productividad más flexibles en función de momentos
productivos basados en datos y no en horarios; iii) Utilizar la inteligencia
artificial para conectarla con decisiones apoyadas y autónomas que ayuden a
las personas a que distribuyan el tiempo y los retos del día a día; iv) Apoyar
a las compañías para que crezcan con base en información más organiza-
da; v) Coadyuvar en la creación de un ser humano más consciente de las
situaciones a las que se enfrenta en la cotidianidad para que tome mejores
decisiones.
Lo anterior, inspira a CINNCO, de la mano de ARMÓNICO, a con-
vertirse en una empresa global, basada en el hecho de que en el mundo
el mercado del bienestar alcanza los 4.3 trillones de dólares, acotando que
esta cifra incluye diversos sectores, como salud, alimentación, recreación,
deportes, entretenimiento, pero el bienestar corporativo es de 48 billones de
dólares al año y, en EE.UU, es de 20.4 billones de dólares año, según esti-
maciones del gerente de la empresa. Por ello, la proyección de CINNCO es
incursionar inicialmente en este mercado y luego en Latinoamérica.

En los últimos años, CINNCO ha demostrado ser una empresa competi-
tiva en el mercado. De los aspectos internos más relevantes, se destaca la
capacidad de adaptación a las condiciones del entorno, pues es una em-
presa que evoluciona con las necesidades del contexto en el que interactúa.
De hecho, a pesar de la crisis generada por la pandemia del COVID-19 en
los diferentes sectores de la economía colombiana, esto ha representado la
oportunidad de vincular la visión de la empresa con los ODS y con las pre-
ocupaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS) respecto a la
salud mental de las personas, es así como ARMÓNICO se configura como
un proyecto que involucra un tema de importancia para la humanidad y
focaliza la estrategia del negocio en la búsqueda constante de mejorar el
bienestar de las personas.
66
De otro lado, el capital relacional de los socios de CINNCO ha tenido

un papel clave en el éxito de ésta, ya que ha contribuido a la apertura de
nuevos mercados y la realización de alianzas estratégicas con otras organiza-
ciones, facilitando, a su vez, la participación en los programas de Manizales
Más y Procolombia.
La oferta de productos enfocados en la generación de ventajas competi-
tivas de los clientes y basadas en la implementación de estrategias de trans-
formación digital, se ha consolidado como una propuesta de alto valor de
CINNCO. En esta dirección, el concepto de socio transformador digital, en
el que se vincula un equipo de talento humano de CINNCO a las empresas,
ha permitido un mejor relacionamiento con el cliente a fin de entender su
modelo de negocio y contribuir de manera efectiva al logro de su misión.
El gerente de CINNCO manifiesta que en Colombia se tiene un déficit
aproximado de 100,000 programadores o desarrolladores de software, lo
que se convierte en una amenaza, porque ante la potencialidad del mercado
tendrían inconvenientes para atraer talento humano calificado que apalan-
que el crecimiento de la empresa, pero al mismo tiempo es una oportunidad
para reclutar en las universidades a jóvenes talentosos para formar el capital
intelectual según las necesidades de la organización.
5. Estrategias desarrolladas desde el contexto de las ciencias

económicas y administrativas.
Las estrategias que ha utilizado CINNCO desde su fundación para mejorar
la competitividad, reconocimiento y posicionamiento en aras de lograr per-
durabilidad, son:
Ennichamiento: la empresa ha tomado una porción pequeña del mer-
cado con pocos clientes, pero lo suficientemente grandes como para lograr
sostenibilidad y perdurabilidad.
Recorte de gastos: desde enero de 2020 implementaron el trabajo remoto
para todos los colaboradores, minimizando los costos fijos en la operación.
Diversificación concéntrica: se han desarrollado e implementado servi-
cios relacionados con la actividad principal, como es el caso de Construyo-
red y ARMÓNICO.
Desarrollo de mercado: ha logrado exportar al mercado de Estados Uni-
dos e Irlanda, y proyecta expandirse hacia Latinoamérica.
Alianza estratégica: la participación en los programas de Manizales Más
y Procolombia han contribuido de manera significativa en el direcciona-
miento estratégico de la empresa para mejorar su desempeño competitivo.
67
Innovación: el equipo directivo de la empresa es consciente de que la

innovación les permite ampliar la oferta en el mercado y mejorar la calidad
de sus productos y servicios para garantizar la satisfacción del cliente.
Ventaja del primero en actuar: la empresa ha canalizado la experiencia y
los conocimientos de cada uno de los socios para el desarrollo de un porta-
folio de productos y servicios que agregan valor a las organizaciones.
Diferenciación: la cercanía con los clientes para conocer sus requeri-
mientos facilita el desarrollo de una propuesta de valor importante que ge-
nera una ventaja competitiva para CINNCO.
Explorador: debido a que es una empresa del sector tecnológico que se
desenvuelve en entornos dinámicos y cambiantes, se monitorea regularmen-
te el entorno externo para identificar oportunidades y desarrollar proyectos
innovadores para los clientes.
La empresa CINNCO tiene un portafolio de servicios dirigido a clientes
institucionales, que se desarrolla con base en las especificaciones que éstos
requieren, garantizando altos estándares de calidad.
La pandemia del COVID-19 ha contribuido a concientizar a las em-
presas de la importancia de iniciar procesos de transformación digital para
ofrecer valores agregados a sus clientes y mejorar el desempeño competitivo.
Esto representa para CINNCO la oportunidad de desarrollar ofertas inno-
vadoras de servicios, tanto para el mercado local como internacional, prueba
de ello es el proyecto ARMÓNICO, con el cual se tiene la expectativa de
incursionar en Estados Unidos y posteriormente en Latinoamérica.
Por ser CINNCO una empresa de tecnología, tiene desde su creación el
ADN de la innovación, lo que le ha permitido posicionarse y perdurar en el
mercado, además de ofrecer valores agregados a los clientes para que tengan
una ventaja competitiva.
La curva de aprendizaje ha generado en la empresa un mayor conoci-
miento del negocio para ofrecer servicios y firmar contratos que mejoran el
flujo de caja, las utilidades y la rentabilidad.
7. Conclusiones
Es de destacar que la empresa CINNCO acompaña a los clientes en el proce-
so de transformación digital, concepto que implica el análisis del negocio de
una forma integral y no solamente desde la implementación de tecnología.
68
Un factor distintivo de la empresa, desde su fundación, es la personali-

zación con base en los requisitos del cliente, lo que impulsa la innovación
en productos y servicios, ratificando los hallazgos de Medina et al. (2005).
Las variables internas y externas inciden en la innovación y el desempe-
ño. Así, ante una mayor competencia las organizaciones priorizan la inno-
vación para lograr ventajas competitivas (Marín-Idárraga & Cuartas-Marín,
2016), argumento que se evidencia en el caso de CINNCO al ofrecer a los
clientes una propuesta de valor diferenciadora.
La empresa CINNCO pertenece al sector de las tecnologías, se clasifica
como Pyme y tiene una estructura simple, aspectos que le generan flexibili-
dad estructural para desarrollar e implementar con relativa rapidez la inno-
vación, resultados que concuerdan con Medina et al (2005) y Marín-Idárra-
ga & Cuartas Marín (2016).
CINNCO surgió como un emprendimiento por necesidad, lo cual es
típico de Latinoamérica, ya que el emprendimiento de oportunidad es más
dado en países desarrollados (Hernández, 2008).
El proyecto ARMÓNICO se concibe como una gran oportunidad para
continuar con la internacionalización de la organización e impactar positiva-
mente en la salud física y mental de los trabajadores, visión que se proyecta
al 2030, lo que está alineado con Larios et al. (2019), para quienes resulta
fundamental reformar la noción de organización-empresa, para dejar de asu-
mirla como un ente económico, mecanicista, centrado en la producción y
la rentabilidad, y pensarla como un sujeto social que incide en el entorno y
tiene responsabilidad también en temas sociales y ambientales.
Resulta importante que la empresa, en la visión al 2030, haya vinculado
algunos de los ODS, porque se asume como una organización socialmente
responsable que tiene en cuenta el beneficio para todos los grupos de inte-
rés, y según López-Celis & Peñalosa-Otero (2021), uno de los principales
retos de las empresas es generar acciones que las proyecten como organiza-
ciones sostenibles.
CINNCO debe mantener y fortalecer su capital relacional, el cual está
asociado con el conocimiento derivado de los clientes, las relaciones exter-
nas de la organización, los proveedores y las alianzas estratégicas. En otras
palabras, dicho capital está vinculado con la capacidad de producir cono-
cimiento basado en redes de trabajo y relaciones sociales a través de alian-
zas con entidades públicas, privadas y con las universidades (Salinas-Ávila,
Abreu-Ledón & Tamayo-Arias, 2020).
69

1. ¿Por qué la idea de negocio de CINNCO se enmarca en un em-
prendimiento por necesidad? Ventajas y desventajas de este tipo de
emprendimiento. ¿En qué se diferencia del emprendimiento por
oportunidad?
2. ¿Qué implica para las organizaciones la transformación digital? ¿Es
una estrategia de adopción e implementación de tecnología?
3. ¿Qué factores del entorno: económicos, sociales, culturales, etcéte-
ra, han afectado positiva o negativamente a la empresa en los últimos
años? ¿Qué acciones ha tomado la empresa para aprovecharlos o
contrarrestarlos?
4. ¿Cuáles son los factores claves de éxito de CINNCO para sostenerse
y crecer en el mercado?
5. Con base en lo anterior, ¿qué estrategias adicionales puede imple-
mentar CINNCO para mejorar la ventaja competitiva?
6. ¿Definir capital relacional? ¿Qué impacto ha tenido éste en CINN-
CO?
7. ¿Por qué en la propuesta de transformación digital de CINNCO no
se estima conveniente despedir personal? ¿Es válida esa política?
¿Qué deben hacer las organizaciones para derrumbar el paradigma
de que la transformación digital desplaza la mano de obra?
8. Explique el modelo basado en horarios fijos y el de momentos pro-
ductivos, ¿Qué relación tienen con el ecosistema de bienestar?
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71
5. Perfil del emprendedor en Brasil
1. Resumen
Se trata de una investigación exploratoria basada en el análisis documental
de contenido y se desarrolló con base en el paradigma cualitativo que consis-
tió en buscar, seleccionar, analizar y sistematizar información secundaria de
artículos científicos publicados en revistas indexadas y de reportes económi-
cos publicados de organismos internacionales, con el objetivo de describir
las características del emprendimiento en Brasil, cómo ha evolucionado y su
impacto actual en la economía y en los negocios. Existe una mínima dife-
rencia entre hombres y mujeres como agentes de emprendimiento en Brasil,
aunque los hombres son más activos que las mujeres. Y son de 25 a 34 años
y aquellos que sólo poseen la enseñanza fundamental completa.
2. Antecedentes
Según Hisrich y Peters (2002), el emprendimiento se caracteriza por una
capacidad de identificar oportunidades y crear algo innovador bajo las con-
diciones de incertidumbre, asumiendo los riesgos en ellos implicados. El
1 Profesor Investigador en la Facultad de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

BUAP-Puebla, México, herr.larios@gmail.com Enlace ORCID: 0000-0002-3514-1319
2 Professor Doutor do PPGA (Programa de Pós-Graduação em Administração) pela Pontificia Uni-
72
Perfil del emprendedor en Brasil
proceso de emprendimiento tiene como resultado una nueva manera de rea-

lizar procesos de trabajo de un nuevo producto, ya sea un servicio, bien, idea
o experiencia. Ya que no sólo para emprender se requiere de crear nuevos
productos tangibles, también en la actual economía terciaria (economía de
intangibles), el factor de emprendimiento también incluye a las personas
que investigan información o ideas sobre procesos de producción eficientes,
así como nuevas formas organizativas.
Desde la perspectiva de Schumpeter (1961b), la actividad de emprendi-
miento implica innovación en la introducción de un nuevo producto, orga-
nización o proceso, lo que a su vez genera un proceso de destrucción de lo
pasado a lo actual. Schumpeter (1961a) se refiere a destrucción, al proceso
de construcción creativa en el desarrollo de los nuevos productos, los nue-
vos métodos de producción y los nuevos mercados que sustituye lo viejo por
lo nuevo, y como agente central de este proceso la figura del empresario. El
empresario no siempre puede ser emprendedor que crea innovaciones, y
haciendo la diferenciación del emprendedor y del dueño de la empresa –a la
que no siempre hay correspondencia– éste es como una especie de jugador
que juega por el placer de jugar y en donde las ganancias materiales son
como trofeos que demuestran su superioridad.
[...] llamamos emprendedores no sólo a aquellos hombres de "negocios"

independientes ", de una economía mercantil [...] como también todos
los que, realmente llenan, esa función que definida; aunque, como está
siendo la regla, sean empleados "dependientes" de una compañía [...]
por otra parte, nuestro concepto es más restringido que el tradicional,
por el hecho de no abarcar a todos los directores de firmas, gerentes o
industriales que, simplemente, sólo dirigen un negocio establecido [...].
(Schumpeter, 1961, p. 103-104).
Y en este proceso de emprendimiento han surgido estilos o tipos de

emprendedores: 1) El emprendedor innovador, que crea nuevas industrias
y, por esta razón, provoca cambios estructurales relevantes en la economía
(Schumpeter, 1950); 2) El emprendedor comercial que se beneficia de las
oportunidades de lucro (Kirzner, 1973); 3) El emprendedor que se apro-
vecha del elemento de incertidumbre (Foss & Klein, 2017), y 4) El em-
prendedor productivo y no productivo que sólo emprende por emprender
(Baumol, 1990). En cualquiera de estos tipos o perfiles, puede decirse que
el emprendedor tiene una visión, es decir, un espíritu empresarial–empren-
73
dedor, capaz de actuar ante los emprendimientos de alto riesgo, desde el

descubrimiento de oportunidades empresariales y la explotación de estas
mismas oportunidades (Gartner, 1988; Shane y Venkataraman, 2000). Por-
que el emprendedor-empresario es (Dolabela, 1999):
1) Responsable del crecimiento económico y el desarrollo social;

2) Se vincula con la innovación, dinamiza la economía;
3) Emprender implica la idea de la sostenibilidad y tratar no sólo de in-
dividuos, sino también con comunidades, ciudades, regiones, y hasta
países, y
4) Es la mejor arma contra el desempleo.
Pregunta de Investigación
Entonces, con base en estos aspectos que definen a un emprendedor ¿Cuá-
les son las características del emprendedor en Brasil?
3. Diseño de la investigación
Es un análisis de la revisión literaria de los autores más representativos de
las escuelas del pensamiento en marketing y se han recopilado los datos
usando la técnica de análisis de contenido (Bardin, 1996; Mayring, 2000;
Krippendorff, 1990), detonado el contenido manifiesto de los factores en: 1)
las tendencias de consumo de alimentos en Brasil, y 2) los comportamientos
de consumo en jóvenes millennials en Brasil.
El procedimiento general de la técnica de análisis cualitativo de conteni-
do siguió las reglas analíticas de contenido sin cuantificación a través de las
etapas del modelo propuesto por Mayring (2000): Selección de un modelo:
preanálisis, definición de las unidades de análisis, elaboración de reglas y
códigos, definición de categorías y síntesis final.
4. Resultados
El emprendimiento en Brasil tiene sus inicios en los años de 1990 con el sur-
gimiento del Servicio Brasileño de apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas
(SEBRAE)3 y la Sociedad Brasileña para Exportación de Software (SOF-
TEX)4 . Ambas son entidades que tienen como finalidad auxiliar y dar so-
porte al emprendedor en su actividad empresarial. Dornelas (2005), destaca
3
por sus siglas en portugués: SEBRAE -Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
4
por sus siglas en portugués: SOFTEX -Associação para Promoção da Excelência do Software Brasi-
leiro.
74
que el SEBRAE es una entidad que propone incentivar la acción emprende-

dora brasileña y es un campo amplio de conocimiento para muchos ejecuti-
vos, entre éstos, los pequeños empresarios. Diez años después (1990-2000),
una encuesta realizada por el Global Entrepreneurship Monitor -GEM5,
presentaba a Brasil como referencia en el ramo de apertura de un nuevo
negocio. Es así que desde el 2003, uno cada ocho adultos (que representaba
el 13.2% de la población), es decir, 14 millones de brasileños eran parte de
las nuevas actividades comerciales (Dornelas (2005).
Recientemente, el informe Condiciones Sistemáticas para el Emprendi-
miento Dinámico 2017 en América Latina - ICSEd-Prodem6, publicado por
la Universidad Nacional de General Sarmiento en Argentina, describe a los
países latinoamericanos más emprendedores. Este estudio abarca una visión
comparativa de nivel internacional, siendo los tres países más emprende-
dores los siguientes: en primer lugar, del ICSEd-Prodem (2017) está Singa-
pur con un índice del 67.93, seguido de Estados Unidos con 67 y Finlandia
con 65.70. Por lo que respecta a Latinoamérica: Chile es el primer lugar en
el continente, y puesto 33 en el parámetro internacional, con un índice de
30.70; seguido de Brasil con el puesto 38 (índice 34.17) subiendo un peldaño
en comparación al 2016, que ocupaba el 4º lugar y, en tercer lugar, Argentina
con puesto 39 (índice 33.77). A estos países le siguen México (puesto 42),
Costa Rica (puesto 43), Uruguay (puesto 44), Colombia (puesto 45), Perú
(puesto 48), El Salvador (puesto 54), República Dominicana (puesto 55),
Bolivia (puesto 56), Ecuador (puesto 57), Panamá (puesto 58), Venezuela
(puesto 59) y Guatemala (puesto 60) (Kantis, Federico & Ibarra, 2017).
Para el Global Entrepreneurship Index (GEI Index) del GEDI7, en
2017, Brasil ocupa la 98ª colocación, detrás, por ejemplo, de Jamaica (93ª),
Ghana (86), Irán (85ª), Albania (80ª), Filipinas (76ª), Gabón (75ª), Panamá
(68ª), Líbano (63), Kazajstán (62ª), Namibia (60ª), Costa Rica (58ª) y Botswa-
na (52ª). Pero en el informe del año anterior, Brasil se situaba en la posición
92 (también detrás de la mayoría de los países aquí citados) (GEDI, 2017).
Para 2018, el GEDI (2018) sigue ocupando el lugar 98 con 20.3 en el
indicador. Siendo en primer lugar en los países latinoamericanos: Chile (19º)
con 58.5 puntos; Puerto Rico en el segundo (41º) con 42.1 puntos, y Colom-
bia en el tercer lugar (47º) con 38.2 puntos.
5
Por sus siglas en inglés: GEM -Global Entrepreneurship Monitor.
6
Índice de Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico de Prodem – ICSEd-Prodem.
7
The Global Entrepreneurship and Development Institute (GEDI).
75
Investigaciones8 recientes realizadas por Menezes, Queiroz y Feijó

(2015), Queiroz y Vian (2016) y Moraes (2017) que abordan la temática de
estudio desde la perspectiva de la contribución del emprendimiento en el
crecimiento económico de los estados brasileños. Asimismo, estudios rea-
lizados por de Almeida, Sediyama y Santiago (2015) y Fochezatto y Céspe-
des (2015), hacen el abordaje desde un análisis regional en panel dinámico
y econometría espacial. Al igual otras instituciones de corte internacional
describen y cuantifican el emprendimiento en Brasil, destacando diferentes
tasas de emprendimiento en relación con los asalariados, la influencia del
desempleo como catalizador de emprendedores y las políticas públicas en
fomento al desarrollo económico como soporte del crecimiento de Pymes
para cada región brasileña:
• Una investigación realizada por el GEM (2014) describe estadísticas
entre 2004 y 2014, y se observa que Brasil pasó del 23 % al 34.5 %,
de los brasileños mayores de 18 años que tiene una empresa o están
involucrados en la apertura de su propio negocio, es decir, incluye
a todos los emprendedores nuevos y establecidos, concentrados en
la Tasa Total de Emprendimiento (TTE9). Y de este total, el 70%
de los que buscaron un negocio propio, lo hicieron porque vieron
oportunidades y no por necesidad (Okano & Fernandes, 2017).
• Para el 2015 esta misma encuesta, el Global Entrepreneurship Mo-
nitor, describió que el 39% de los brasileños mayores de 18 años
tiene un negocio propio, lo cual ubicaba a los brasileños como los
más emprendedores, seguidos de China (26.7%), Estados Unidos
(20%), Reino Unido (17%), Japón (10.5%), India (10.2 %), Sud-
áfrica (9.6 %), Rusia (8.6%) y Francia (8.1 %) (GEM, 2015). Para
el 2016, la Tasa Total de Emprendedores (TTE) brasileños fue del
36.0%, inferior, comparada al año anterior (GEM, 2016). Para el
2017, en Brasil, la tasa total de emprendimiento (TTE) sólo aumentó
un 0.4%, ubicándose en 36.4% (Como se muestra en la Figura 1)
(GEM, 2017).
• De los casi 50 millones de brasileños que emprenden y/o realiza-
ron alguna acción de emprendimiento, 59.4% emprendieron por
oportunidad y el 39.9% por necesidad, según el analista de Gestión
Estratégica del SEBRAE (2017). El Instituto Brasileño de Calidad
8
Utilizando los datos de la Investigación Nacional por Muestra de Domicilio (PNAD) y modelos de
elección discreta 2015-2016.
9
Por sus siglas en portugués: Taxa de empreendedorismo total -TTE.
76
y Productividad (IBQP)10 reportó que en 2017 hubo un pequeño

crecimiento en el número de emprendedores por oportunidad, si-
tuación contraria con los emprendedores por necesidad. En 2016,
para cada emprendedor inicial por necesidad había 1.4 emprende-
dores por oportunidad y, para 2017, esa relación fue de 1.5; aunque
es importante notar que el emprendimiento por necesidad continúa
incrementándose desde 2014, el cual fue del 29% (IBQP, 2017).
Figura 1. Tasa Total de Emprendimiento (TTE) en Brasil 2002-2017
Fuente: Adaptada de GEM (2017).
• La Tasa de Emprendedores Iniciales (TEA11), compuesta por em-

prendedores nacientes y nuevos, alcanzó el valor del 18% en 2014
(GEM, 2014); para 2015 fue del 19% (GEM, 2015), y se ha man-
tenido inferior en 17%, para 2016 y 2017 (GEM, 2017; Cacciotti,
Hayton, Mitchell & Giazitzoglu, 2016). Respecto a la Tasa de Em-
prendedores Establecidos (TEE12), en el 2014 fue de 17%, en el 2015
llegó al 21% y para 2016 y 2017 ha tenido el mismo comportamiento
inferior que la TEA, siendo de 20% para ambos años (GEM, 2017).
Por lo tanto, de cada 100 brasileños, aproximadamente 20 estaban
involucrados con actividades emprendedoras (Figura 2).
10
Por sus siglas en portugués: IBQP - Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade.
11
Por sus siglas en portugués: Taxa de empreendedorismo inicial –TEA (nascentes ou novos).
12
Por sus siglas en portugués: Taxa de empreendedorismo estabelecido –TEE.
77
Figura 2. Tasa TEA y TEE en Brasil 2002-2017
Fuente: Adaptada de GEM (2017).
• El capital humano emprendedor en Brasil tuvo una evolución im-

portante moderada, respecto a los países latinoamericanos más de-
sarrollados en Latinoamérica, aunque pierde posiciones respecto de
2012, producto de una caída que comienza en 2015, ya que cuesta
avanzar y sostener los progresos en educación emprendedora, a tra-
vés de políticas públicas y 11 de los 15 países de la región muestran
un desmejoramiento en este sentido, como Panamá, Uruguay y Co-
lombia. La disminución comenzó en 2015, luego de tres años de
crecimiento que vivieron México, Perú, El Salvador y, en menor me-
dida, Brasil, que, en 2017, tuvo un índice del 29.31% (ICSEd-Pro-
dem, 2017).
• En Brasil, tener la perspectiva de una carrera profesional en empresa
o en el servicio público parece que está dejando de ser el sueño de
los jóvenes brasileños, ya que cada vez más están convirtiéndose en
emprendedores desde temprana edad. La encuesta GEM (2017) y
del SEBRAE (2017) describe que el porcentaje creció, del 50% al
57% de los jóvenes, de entre 18 y 34 años, que abren una empresa
(aproximadamente 15.7 millones de jóvenes).
• Caracterizando el perfil del emprendedor brasileño en 2017, se tiene
que, el joven millennial, de 18 a 24 años y de 25 a 34 años está crean-
do nuevas empresas, es decir, son los nuevos emprendedores. Y los
brasileños de 35 a 54 años, generaciones X y Baby Boomers, ya son
empresarios establecidos (los menos activos son de 55 a 64 años, ge-
neración tradicionalista) (GEM, 2017). Del total de emprendedores
78
en Brasil, el 37.9% son hombres emprendedores. En un 19.9% son

emprendedores iniciales (sólo 0.7% más con respecto al 2016) y el
18.6% ya son emprendedores establecidos (1% más que en 2016).
Por lo que respecta al género femenino, el 35% son emprendedoras.
El 20.7% son nuevas emprendedoras (aumentó el 0.8% con respec-
to al 2016) y sólo el 14.4% (aumentó sólo el 0.1% en comparación
al 2016), ya están establecidas con un negocio (Assunção & Anjos,
2018).
• Los emprendedores iniciales brasileños se han concentrado en
participar en sectores como los servicios orientados al consumidor
(66.7% en 2017 y el 69% en el 2016) y en el sector de la transfor-
mación (27% en 2017 y el 24% en el 2016). Y en estos dos mismos
sectores, los emprendedores establecidos participan con sus activi-
dades emprendedoras. Es decir, en sectores como los servicios orien-
tados al consumidor (48.7% en 2017 y el 51.4% en el 2016) y en el
sector de la transformación (42.1% en 2017 y el 42% en el 2016)
(SEBRAE-IBQP, 2017).
• En lo que se refiere a la tasa de emprendimiento, en la región Sudes-
te se tiene una TTE del 33.6%; la región Sur, una TTE del 35.1%; la
región Norte, una TTE del 32.6%; la región Nordeste, una TTE del
36.4%, y la región Centro-Oeste una TTE del 33% (De Almeida,
Valadares & Sediyama, 2017).
• Con base en las informaciones obtenidas por el banco de datos de
la National Household Sample Survey -PNAD (IBGE, 2014), en la
región Sudeste, el 23% de los individuos económicamente activos
son emprendedores, siendo que los emprendedores se consideran
tanto los autónomos como los empleadores; en el Sur, el 23% son
emprendedores; en el Norte, 27%; en el Nordeste 22%, y en el Cen-
tro-Oeste, el 23%. Para Brasil, el 23% de los individuos son empre-
sarios (Dias, 2018).
• En el 2015, la región Norte de Brasil registró el mayor crecimiento,
con el 42%, seguido por el Nordeste y Sur con el 28% y 22%, res-
pectivamente. La región Sudeste presentó un 50% de aperturas de
empresas en el 2016, seguida por el Nordeste, con el 19%, y el Sur,
con 17% (Mota, Sobreira, Vale & Nogueira, 2017).
• Con 377 empresas Fintech en el 2017, Brasil se colocó como el país
con el mayor ecosistema Fintech de América Latina, le siguen Méxi-
co y Colombia (Forbes, 2018).
79
• De acuerdo a la en el indicador del Espíritu Emprendedor (Entre-

preneurial Spirit Index), Brasil ocupa el lugar 11º de los 54 países que
integran la encuesta, con un valor de 0.11 (GEM, 2018).
5. A manera de conclusión
El emprendimiento se hace más presente en las épocas de crisis económicas,
como se puede comprobar en las estadísticas de Brasil, en donde, en algunos
casos, debido al desempleo, los trabajadores que se quedan desempleados
buscan una forma de sobrevivir, a través de la apertura de un emprendi-
miento. Para el caso de Brasil, mientras que los indicadores económicos
presentan índices negativos debido a la crisis económica, los indicadores
de emprendimiento muestran una reacción inversa, con índices positivos,
caracterizando un aumento en los emprendimientos.
Pero también emprender implica, para el emprendedor, una serie de
miedos, como la seguridad financiera, la capacidad personal, la capacidad
para financiar la empresa, el potencial de la idea, el impacto social, la capa-
cidad para ejecutar y el manejo eficiente de los costos.
El emprendimiento es tan importante en las pequeñas y medianas em-
presas (Pymes) y en los mercados locales, pero también en las grandes em-
presas y en los mercados nacionales e internacionales, y debe ser considera-
da en este mismo nivel de importancia para las empresas públicas, para las
empresas sociales, así como para las organizaciones privadas.
Existe una mínima diferencia entre hombres y mujeres como agentes de
emprendimiento en Brasil, aunque los hombres son más activos que las mu-
jeres. Asimismo, el promedio de edad de los brasileños que emprenden es
mayor en los que tienen de 25 a 34 años y es mayor el porcentaje de aquellos
que sólo poseen la enseñanza fundamental completa.
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as a field of research. Academy of management review, 25(1), 217-226.
1. ¿Cuál es la principal característica del emprendedor?

2. ¿Cuáles son los retos a los que se enfrentan los emprendedores?
3. Ante la situación actual que vivimos ante el COVID-19, ¿ha cambia-
do el perfil del emprendedor?
4. Ante la situación actual que vivimos ante el COVID-19, ¿cuáles son
los nuevos retos que enfrentarán los emprendedores?
83
6. Competitividad en la
mercadotecnia durante la pandemia
COVID-19: Caso Mipymes México
Ariel Pérez Tepoxtecatl 1
1. Resumen
Se trata de una investigación concluyente, ya que es más formal y estructura-
da; se basa en muestras representativas y datos recolectados que son some-
tidos a análisis cuantitativo o estadístico. Los datos se recabaron a través de
una encuesta aplicada de manera presencial y online, a encargados, dueños
y representantes de Mipymes del sector comercial y de servicios en México.
El tamaño de la muestra (no probabilística) fue de 199 sujetos (Mipymes),
tomada a conveniencia, ya que resultaba complicado tener la participación
de todas las personas requeridas con este perfil, debido a sus actividades. La
plataforma Google Forms fue utilizada como herramienta donde se estruc-
turó la encuesta y de donde fue enviada a los sujetos de estudio. La investi-
gación se realizó con la finalidad de analizar la competitividad de las micro,
pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en México, durante el periodo
de crisis vivido en el periodo 2020-2021; un periodo que fue causado por
la pandemia del COVID-19, que provocó el coronavirus, y que afectó fuer-
temente a la economía mundial, provocando que hubiera un desplome en
el mercado global y que ocasionó que muchas empresas quebraran, debido
1
Alumno de la Licenciatura en Administración de Empresas en la Facultad de Administración de la
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, amagno81@gmail.com
2
Profesor investigador de la Licenciatura en Administración de Empresas en la Facultad de Adminis-
tración de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, emigdio.larios@correo.buap.mx Enlace
ORCID: 0000-0002-3514-1319
84
Competitividad en la mercadotecnia durante
la pandemia COVID-19: Caso Mipymes México
a que juegan un papel muy importante en la economía y aportan un gran

número de empleos a nivel nacional y regional en países que cuentan con un
nivel de industrialización muy alto, así como en países en vías de desarrollo y
en los países menos desarrollados; además de que uno de los segmentos más
afectados fue el empresarial.
2. Antecedentes
Actualmente se conoce y se considera la importancia que tienen las tecnolo-
gías de la información y comunicación (TIC) y el uso que se le puede dar a
ellas en todas las organizaciones; incluso, considerando a las micro y peque-
ñas empresas, dándole a las TIC su utilidad correspondiente. La importan-
cia de las TIC se da en la medida en que las organizaciones, dependiendo
de su tamaño, giro y sector, son capaces de incorporar y darles importancia
en su estrategia competitiva. Dentro de las limitaciones más comunes que se
presentan para la adopción de las TIC, de parte de las Mipymes mexicanas,
se encuentra la cultura prevaleciente, que, aun siendo una actitud positiva y
empresarial, no advierte su impacto y sus beneficios, pues persiste la noción
de que la adopción de las TIC representa fuertes montos de inversión y las
utilidades no se captan en el corto y mediano plazo.
La llegada del COVID-19 trajo consigo una crisis sanitaria, económica
y social que, aunada a las nulas actividades económicas a nivel mundial,
está teniendo repercusiones en empresas e industrias, en cambio, son muy
pocas las empresas que se están beneficiando de esta difícil situación, por su
incremento en ventas y que se han popularizado (ámbito de la salud). Pero
este porcentaje es mínimo en comparación con las pérdidas económicas y
humanas. Esto se debe a la nula preparación de los entes empresariales al en-
frentar esta pandemia, cabe destacar que es una crisis que nadie pronosticó,
sin embargo, es momento de que sobresalgan las estrategias empresariales
que, seguramente muchas industrias tienen bien diseñadas para enfrentar
esta pandemia.
El marketing digital ha cambiado y mejorado la manera de hacer ne-
gocios, (Kotler, 2015). Éste es el resultado del marketing con sus técnicas
tradicionales, más la innovación digital. Existen distintos conceptos de Mar-
keting Digital que nos ayudan a comprender cómo funciona dicha herra-
mienta y cuáles son las ventajas de trabajar con este modelo. El Instituto
Internacional Español de Marketing Digital define a este Marketing Digital
como un tipo de aplicación de las estrategias de comercialización realizadas
a través de los medios digitales. Con esta definición podemos inferir en que
85
es un instrumento sumamente valioso para las empresas de hoy en día; es

decir, lo que antes era un “lujo” ahora es una necesidad para llegar al cliente,
en el espacio donde pasa la mayor parte del tiempo, en internet.
Los beneficios que las tecnologías aportan a las Mipymes son muchas,
sin embargo, es muy bajo el porcentaje de este tipo de empresas que deciden
adoptarlas. Parte de los beneficios que las tecnologías aportan a las Mipymes
son: reducción de costos y de tiempo en algunos procesos de producción
o servicios, como el incremento en las utilidades; así mismo la apertura de
nuevas veredas en el mercado a niveles nacional e internacional; entonces,
las pequeñas y medianas empresas que se inclinan por implementar el uso
de las nuevas tecnologías, aseguran más su tiempo de vida, sin embargo, las
que deciden hacerlas a un lado son las que generan tendencia a desaparecer
en sus primeros años de haber emergido, y esto, debido a que no tienen el
equipo necesario que las ayude a optimizar sus recursos. Un problema al que
las Mipymes se enfrentan al querer implementar las tecnologías pertinentes
es el costo de las mismas, ya que representan una inversión grande y no todas
tienen la solvencia para adquirirlas (Miranda, 2018).
La integración de la tecnología a los procedimientos de una empresa
contribuye a la eficiencia de los procesos de operación y también ofrece ven-
tajas antes sus competencias inmediatas y, sobre todo, a atender demandas
cada vez más grandes a nivel local e internacional. Estamos en una época
donde lo trascendental son las innovaciones tecnológicas; pero las organiza-
ciones se vieron sorprendidas ante la llegada del COVID-19, pues, sin duda,
uno de los segmentos más afectados por la pandemia fue el empresarial.
Además, muchas de las Mipymes no estaban preparadas tecnológicamente
para poder seguir satisfaciendo las necesidades de sus consumidores, tenían
dificultades para atender las exigencias de la sociedad, es por eso que ha
bajado la demanda de sus productos y, por ende, sus ingresos. Gracias a la
tecnología, hoy en día existen diversas plataformas que ayudan a las organi-
zaciones con la posibilidad de operar a través de teletrabajo, ya que es muy
accesible, principalmente a las empresas de servicios.
2.1 Los problemas empresariales en las Mipymes ante el COVID-19

Las organizaciones se encuentran en un contexto empresarial variado, que
se caracteriza por hechos económicos como la globalización, la competitivi-
dad, las nuevas tecnologías y el incremento de entornos complejos e impre-
decibles. Un contexto de avances revolucionarios y cambios constantes que
obliga a las organizaciones a adaptarse para competir, tanto en el mercado
86
internacional, como en los mercados internos (Gómez, 2008).

Lo anterior obliga a las organizaciones a ser competitivas o dejar de
existir en el mercado. En este sentido, la competitividad entre empresas se
ha convertido en una prioridad para la supervivencia de las mismas (Artail,
2007). La comprensión y valoración de esta circunstancia es particularmente
importante para las Mipymes, las que, por sus características estructurales,
suelen estar en desventaja con respecto a la gran empresa, la cual tiene a su
disposición mayores recursos y capacidades (AECA, 2002).
El entorno globalizado en el que se vive en la actualidad, ofrece los me-
dios de acceso, con relativa facilidad a innovaciones y nuevos avances tec-
nológicos que apoyan a las organizaciones a ser más competitivas, obtener
mejores resultados (Kossaï & Piget, 2014) e incrementar su desempeño en el
mercado. Los cambios rápidos derivados del fenómeno de la globalización
obligan a las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) a adoptar
nuevos modelos de negocios a través del desarrollo de sus capacidades y de
la integración de prácticas para formar parte de las cadenas productivas y de
abastecimiento. En este sentido, por ser el cambio una variable permanente,
surge la necesidad de aprovechar la enorme cantidad de información dispo-
nible en el entorno, que pueda influir en dicho cambio.
Durante el primer semestre de 2020 la política económica en México
se vio sujeta a nuevas e intensas presiones. Primero, porque la pandemia
provocada por el COVID-19 exigió respuestas urgentes para mitigar los im-
pactos de la crisis sanitaria y para incitar la recuperación tras el descenso
productivo de la primavera; segundo, porque ya se venía lidiando con la
desaceleración y el estancamiento previos, incluso anteriores a 2019, lo que
potenció la emergencia y condiciona los márgenes de acción de los instru-
mentos contra cíclicos convencionales.
Después de cuatro meses de pandemia en México y al concluir el primer
semestre de 2020 se contaba con una visión más clara, tanto de la magnitud
de la crisis económica, que se contraería, como de la crisis sanitaria. Los
indicadores más variados coinciden en que se trata de una crisis más severa
que las conocidas desde la Gran Depresión de 1929-1932, al menos en la
profundidad de recesión, y así ocurre tanto para la economía mundial en
general, como para las economías de más desarrollo, de la mayoría de los
países europeos y de otras regiones (OECD, 2020b; IMF 2020a; WB 2020).
La contingencia por COVID-19 provocó un cambio radical a las formas
de trabajar de muchas personas y empleadores; si bien es cierto, el trabajo
a distancia no es un tema nuevo en el la actualidad en nuestro país –incluso
87
se encuentra regulado como trabajo especial en la Ley Federal del Trabajo–,

sin embargo, este método de trabajo es muy poco utilizado por diversos fac-
tores, uno de ellos se enfoca a las estructuras organizacionales de los centros
de trabajo, pues no cuentan con las herramientas o no es posible la compa-
tibilidad con esta nueva modalidad de trabajo.
Otro factor que influye es el desinterés de las personas por adoptar esta
nueva forma de trabajo, ya que, con base en el informe: “Búsqueda de Em-
pleo por Internet en México 2017”, realizado por la Asociación de Internet
en México (2017), dicho informe establece que el 89% de las personas en-
cuestadas tienen la disposición de trasladarse a la fuente de trabajo; el 10%
prefiere realizar su actividad mixta, es decir, algunos días en oficina y otros
en casa, mientras que solo el 1% prefiere trabajar desde el hogar. Lo cierto
es que el trabajo a distancia resurgió en esta emergencia sanitaria como una
oportunidad para que muchas empresas y colaboradores puedan continuar
con sus actividades laborales vía remota, por medio de las tecnologías de
información y comunicación.
Preguntas de Investigación
¿Cómo enfrentaron la contingencia del COVID-19 las micro, pequeñas y
medianas empresas en México?
3. Diseño de la investigación
3.1 Objetivo
Analizar el proceso de adaptación de las Mipymes para enfrentar al CO-
VID-19 en México.

Se trata de una investigación concluyente, ya que es más formal y estruc-
turada, se basa en muestras representativas y datos recolectados que son
sometidos a un análisis cuantitativo o estadístico. Los resultados obtenidos
en este tipo de investigación se convierten en información para la toma de
decisiones administrativas y, con estas características, dependen los elemen-
tos que integran el diseño de investigación. El positivismo y pospositivismo
son las bases de los paradigmas que guían este tipo de investigación para
explicar, estudiar, predecir y controlar el fenómeno (Guba y Lincoln, 1994);
permitirá al investigador proponer patrones de comportamiento (Hernán-
dez et al., 2010).
88
Los datos se recabaron a través de una encuesta aplicada de manera

presencial y online a encargados, dueños y representantes de Mipymes del
sector comercial y de servicios en México. El tamaño de la muestra (no pro-
babilística) fue de 199 sujetos (Mipymes), tomada a conveniencia, ya que
resultaba complicado tener la participación de todas las personas requeridas
con este perfil, debido a sus actividades. Por lo tanto, no se calculó un tama-
ño de muestra de nivel de confianza ni tampoco se aplicó ninguna fórmula
para deducir el tamaño ideal estadísticamente. En las muestras no proba-
bilísticas, la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino
de causas relacionadas con las características de la investigación o los pro-
pósitos del investigador (Johnson, 2014, Hernández-Sampieri et al., 2013 y
Battaglia, 2008b).
La plataforma Google Forms fue utilizada como herramienta donde se
estructuró la encuesta y de donde fue enviada a los sujetos de estudio, de
manera electrónica, a correos personales, empresariales y por redes sociales,
correspondientes, para su posterior colaboración al responder la misma.
4. Resultados
4.1 Análisis de la fiabilidad de la investigación
La fiabilidad del instrumento de investigación se realizó por aplicación de
una encuesta en modo virtual que consta de 29 preguntas; según el modelo
de Guttman, la fiabilidad es de 0.706, esto quiere decir que tiene una bue-
na consistencia y se considera fiable a medida que tiene un porcentaje del
100%.
4.2 Análisis del perfil de sujeto de estudio
A. Datos Generales
A1. Edad
A2. Género
A3. Estado (Ciudad)
A.4. ¿Cuál es su puesto dentro de la empresa?
A.5 ¿Cuál es su nivel de estudios?
A.6 ¿Hace cuántos años la empresa inició sus operaciones?
A.7 Indique el tamaño de su empresa
A.8 ¿A cuál de los subsectores del comercio pertenece su empresa?
Resultados
Con base a la investigación realizada se analizó en la muestra que el 24.6%
de los encuestados presentó una edad de 18 a 20 años, es decir, pertenece a
89
la generación Z (Olivares y González, 2016); los adultos mayores de 31 años

y menores de 50 años representaron un 68.8%. La encuesta fue contestada
por un mayor porcentaje de hombres, con un 69.8%; el de mujeres fue de
30.2%. Asimismo, los encuestados (la mayor parte de ellos) fungen como
encargados de los establecimientos, por lo tanto, se puede entender que es
gente que trabaja en microempresas y el 56.3% de los sujetos de estudio
encuestados no cuentan con un grado de licenciatura; por consiguiente, se
puede inferir que tienen puestos de gerente o encargado dentro de las em-
presas.
En general, la muestra estuvo compuesta, en un 45.2% por pequeñas
empresas; el 26.1% fueron medianas empresas, dejando al 28.6% como par-
te de las microempresas que participaron en esta investigación, ver Figura 1.
Se encuestaron a encargados de las empresas (43.7%), gerentes (25.1%) y
administradores (19.2%), ver Figura 2.
Figura 1. Mipymes encuestadas
90
Figura 2. Perfil del encuestado en las Mipymes
4.3 Análisis de variables (ítems)

Con base en el análisis de resultados, de las 200 Mipymes que se encuestaron
en México, se obtuvo lo siguiente:
4.3.1 B. Mercadotecnia
B1. La mercadotecnia es un factor importante para el desarrollo de mi
empresa.
B2. Durante la pandemia actual, ¿diseñó un plan comercial de contin-
gencia?
B3. Durante la pandemia elaboraré un plan de contingencia frente al
COVID-19 para mi empresa.
B4. ¿Para esta empresa, los planes de publicidad y comercialización de
sus productos son de suma importancia para ser competitivos ante
la contingencia por el COVID-19?
B5. En esta empresa se considera apropiado que todos los miembros
participen en la toma de decisiones en los planes de mercadotecnia.
B6. Para la empresa es de suma importancia diseñar una marca para la
comercialización de los productos ante la contingencia por el CO-
VID-19.
B7. La empresa se ha preocupado por generar promociones u ofertas
para la venta de los productos para atraer la atención del cliente y
elevar las ventas, ante el COVID-19.
91
B8. ¿Cuál es el factor que le ocasionó más dificultad ante la pandemia

del COVID-19?
B10. Los empleados de la empresa tienen un conocimiento completo de
los productos y sus características.
B11. La promoción se establece en forma sistemática.
Resultados:
1.El 78.9% está de acuerdo en que la mercadotecnia es un factor suma-
mente importante para el desarrollo de la empresa.
2.El 79.9% coincide en que durante de la pandemia ellos mismos dise-
ñaron un plan comercial de contingencia para enfrentar la crisis.
3.El 81.4% concuerda en que pondrán en marcha un plan de contingen-
cia frente al COVID-19.
4.El 83.4% de los sujetos de estudio dice que los planes de publicidad
y comercialización de sus productos son de suma importancia para ser
competitivos ante la contingencia por COVID-19.
5.Más de la mitad, 68.9%, de los sujetos de estudio coincide en que
dentro de la empresa se considera apropiado que todos los miembros
participen en la toma de decisiones dentro los planes de mercadotecnia.
6.El 68.4% de los encuestados dice que para la empresa es de suma im-
portancia diseñar una marca para la comercialización de los productos
ante la contingencia por COVID-19.
7.El 72.9% de los encuestados respondió que la empresa se ha preocu-
pado por generar promociones u ofertas para la venta de los productos
para atraer la atención del cliente y elevar las ventas ante el COVID-19.
8.Los factores que dificultaron la actividad empresarial durante la pan-
demia del Covid-19 fueron:
• Abastecimiento por parte de mayoristas y/o productores.

• Acatar medidas de salud.
• Adaptación a medios digitales.
• Adaptarse a medidas de salubridad.
• Adquisición de refacciones y abrasivos.
• Atraer turismo.
• Bajos presupuestos.
• Capacitar a nuevo personal.
• Casi no compran.
• Comercializar.
92
• Compras.
• Contaduría.
• Contagios de empleados.
• Desabastecimiento.
• Desempleo.
• Economía precaria de clientes.
• El desempleo.
• El desplazamiento de los productos.
• El horario de aperturas y cierres.
• El trato con los clientes.
• Inestabilidad del semáforo.
• La capacitación presencial.
• La captación de clientes.
• La desinformación de la población.
• La sana distancia.
• La variación en el precio y la demanda.
• No poder realizar degustaciones.
• Obtener apoyos de gobierno.
• Pagar los sueldos.
• Protección del personal.
• Servicio exprés y a domicilio.
9.El 46.2% de los negocios encuestados confirmaron que cuenta con un

departamento de marketing formalmente establecido; esto quiere decir
que están capacitados para elaborar planes de marketing y publicidad,
ver Figura 3.
93
Figura 3. Existencia del área de Marketing en las Mipymes
10.El 81.9% respondió que los empleados de la empresa tienen un co-

nocimiento completo de los productos y sus características para su venta
o promoción.
11.El 68.9% de los encuestados está de acuerdo en que la promoción se
establece en forma sistemática.
4.3.2 C. Clientes
C1. Se tiene bien identificados los clientes a los que están dirigidos los
productos de la empresa.
C2. Se tiene conocimiento de las características de los clientes.
C3. Se acostumbra medir el nivel de satisfacción del cliente.
C4. Se define el precio de los productos acorde con el tipo de cliente.
C5. El sistema de distribución es el óptimo, desde la recepción de mate-
riales hasta la entrega al cliente final.
Resultados:
1. El 83.9% identifica bien a los clientes, a los cuales van dirigidos los
productos de la empresa.
2. El 67.3% de los encuestados afirma que se tiene conocimiento de las
características de los clientes.
3. Medir la satisfacción al cliente es una costumbre, en la que el 70.9%
está de acuerdo en su importancia y se infiere en que practican dicha
actividad.
94
4. El 71.4% de las personas encuestadas respondió que el precio es

definido, de acuerdo al tipo de cliente
5. El 72.9% de los encuestados considera que el sistema de distribu-
ción aplicado en su empresa es óptimo.
4.3.3 D. Competitividad
1. Para tomar decisiones la empresa siempre analiza a la competencia.
2. Se tiene bien identificada a la competencia.
3. Se analiza a la competencia y se toman medidas para actuar, con base
a un análisis.
4. Considera los precios de sus productos más accesibles que los de la
competencia.
D5. En comparación con la competencia, la empresa es, por lo general,
la primera en introducir nuevos productos.
Resultados:
1. Las empresas que analizan a la competencia antes de tomar deci-
siones importantes o de gran trascendencia en el funcionamiento
organizacional, son el 74.8%.
2. El 63.8 % de los encuestados confirma que tienen bien identificada
a su competencia.
3. El 75.9% de los sujetos de estudio respondió que se estudia a la
competencia y se toman medidas para actuar, con base a un análisis.
4. El 78.4% afirma que manejan mejores precios que su competencia.
5. El 68.7 % de los encuestados está de acuerdo en que su empresa es
vanguardista a la hora de introducir nuevos productos al mercado.
4.3.4 E. Protocolos de contingencia

E1. Conozco los protocolos establecidos por la Secretaría de Salud para
las Pymes.
E2. ¿Está de acuerdo con lo que establece la Secretaría de Salud, Cofe-
pris y todos los que lo regulan ante la contingencia?
E3. Se aplican innovaciones constantes dentro de los procesos de la em-
presa ante la contingencia por el COVID-19.
E4. La innovación del producto se realiza, acorde a los requerimientos
de los clientes para evitar el contagio del COVID-19.
95
Resultados:
1. Más de la mitad de los sujetos de estudio, el 68.4% afirma que co-
noce los protocolos establecidos por la Secretaría de Salud para las
Mipymes.
2. El 62.3% de las empresas está de acuerdo con lo que establece la
Secretaría de Salud, Cofepris y todos los que lo regulan ante la con-
tingencia.
3. La innovación dentro de una empresa es vital para el mantenimiento
de las actividades; el 80.4% de las empresas coincide con esta afir-
mación.
4. El 77.2% de las empresas considera que la innovación del producto
se realiza acorde a los requerimientos de los clientes para evitar el
contagio del COVID-19.
4.3.5 F1. Uso de las tecnologías de la información y comunicación

F1. Indique el tipo o tipos de disponibilidad de infraestructura de tec-
nologías de la información y la comunicación que utiliza su empresa
ante la contingencia por el COVID-19.
F2. En caso de disponer de internet, indique cuáles son las herramientas
principales que le facilita usos para cualquier diligencia presentada
en su empresa durante la contingencia del COVID-19.
F. 3 Indique el tipo o tipos de actividades de tecnologías de la informa-
ción y la comunicación que su empresa haya realizado en medio de
la contingencia del COVID-19.
F4. Las tecnologías de la información y la comunicación han sido un
recurso favorable ante esta contingencia, indique cuáles son los fac-
tores que son un problema para sus ventas en esta contingencia.
Resultados:
1. Las empresas respondieron en su mayoría (53.3%) que la red Wi-Fi
es el tipo de infraestructura de tecnologías de la información y la
comunicación que utiliza su empresa ante la contingencia del CO-
VID-19, ver Figura 4.
96
Figura 4. TIC disponibles en las Mipymes
2. La búsqueda de información a través de internet es la herramienta

principal que le facilita usos para cualquier diligencia presentada en
su empresa durante la contingencia del COVID-19 (Figura 5).
Figura 5. Usos de las TIC en las Mipymes
97
3. Las actividades de tecnologías de la información y la comunicación

que las empresas han realizado en medio de la contingencia CO-
VID-19, son el correo electrónico para comunicarse con sus clientes
(Figura 6)
Figura 6. Actividades de TIC en las Mipymes
4. La inseguridad en la realización de transacciones electrónicas es uno

de los factores que afectan la venta de productos durante esta con-
tingencia; con una mayoría del 37.6% las empresas coinciden con
esta idea, ver Figura 7.
98
Figura 7. Factores de riesgo en el uso de las TIC en las Mipymes.
5. Conclusiones
La presente investigación se realizó con la finalidad de analizar la competi-
tividad de las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en México
durante el periodo de crisis vivido en los años 2020-2021, un periodo que
fue causado por la pandemia del coronavirus que afectó fuertemente a la
economía mundial, provocando que hubiera un desplome en el mercado
global y ocasionando que muchas empresas quebraran, debido a juegan un
papel muy importante en la economía y aportan un gran número de empleos
a nivel nacional y regional, en países que cuentan con un nivel de industria-
lización muy alto, así como en países en vías de desarrollo y en los países
menos desarrollados; además de que es uno de los segmentos empresariales
más afectados.
Este numeroso grupo de empresas tienen un gran impacto, ya que son
las encargadas de muchas tareas, como la provisión de productos y servicios
esenciales para la población durante la crisis. Pero no todo ha sido malo en
esta pandemia, ya que, así como hubo un impacto negativo, también hubo
un impacto positivo, debido a que la pandemia género una cultura de mu-
chos cuidados y todos estos cuidados deben ser controlados con nuevas me-
didas de seguridad, como: utilización de cubrebocas, caretas, gel antibac-
terial, etcétera; además de que todo esto se tuvo que producir en masivas
cantidades lo que hizo que se generaran nuevos empleos.
Las Mipymes deben de realizar ciertas planificaciones y acciones para
adaptarse a la nueva normalidad. A pesar de las complicaciones que ha traí-
99
do esta pandemia hay muchas oportunidades, las cuales pueden ser aprove-
chadas por las empresas para seguir laborando. Asimismo, se han visto en
la necesidad de implementar el término “innovación” en todos los ámbitos
de la empresa.
Muchas de las empresas han tenido que recurrir a las herramientas o
medios digitales para un mejor servicio, algunas han implementado el te-
letrabajo, realizar compras y ventas online, así como gestionar procesos de
producción de forma remota. Pero eso es un gran reto, especialmente para
las Mipymes, ya que muchas de ellas no contaban con un plan de contingen-
cia que pudiera cubrir las necesidades que trajo la pandemia.
Una de las claves para sobrevivir en esta nueva normalidad o en estos
nuevos mercados es implementar una digitalización. Si bien, aunque ha sido
el fácil acceso a las nuevas herramientas tecnológicas, muchas de estas pe-
queñas y medianas empresas no contaban con las herramientas necesarias
para enfrentar la pandemia.
Antes se creía que la digitalización sólo era un extra para aumentar la
productividad de una empresa, ahora es muy indispensable, ya que muchas
empresas cada vez se modernizan más.
Nadie estaba preparado para enfrentar una situación de tal magnitud.
Por lo tanto, es inútil buscar algún responsable; las empresas públicas y pri-
vadas se vieron sorprendidas y algunas de éstas tomaron acción muy tarde,
lo que provocó consecuencias negativas; si las empresas grandes han sufrido
pérdidas en materia económica, qué podríamos esperar de estas mipymes,
en las que quizá su estructura organizacional requiera detalles para mejorar.
Es bien sabido que las empresas que se dedican a producir para vender
han sido de las más afectadas: por la falta recursos humanos, ya sea por
despidos, recorte de personal y reducción de recursos económicos que por
consecuencia hacen que la cantidad del producto que presentan venga men-
guando a partir de marzo de 2020, cuando se convocó a un confinamiento
bajo la frase “quédate en casa”.
El miedo a invertir fue mayor en algunos negocios que de pronto se vie-
ron envueltos en medio de la incertidumbre que se vivía. Se conoce que, en
gran parte de la República mexicana, en específico en poblados pequeños, la
producción y el mercado local son la principal fuente de ingresos, es el sus-
tento diario para cada habitante que se dedica, por ejemplo, a la artesanía, a
la venta de comida, como guías de turistas, etcétera.
Otra área que se ha visto debilitada por la pandemia, han sido las em-
presas que prestan sus servicios y que están perdiendo clientes en grandes
100
cantidades, como aseguradoras y organizadoras de eventos; el problema

principal sigue siendo el mismo: las personas no tienen el dinero suficiente
para hacer uso de estos servicios; esto, en un enfoque empresarial hace que
el capital fijo se vea afectado por dejar de usarse, es el caso de los negocios
que rentan mesas y sillas para eventos; no ha sido seguro al 100% convocar
a reuniones grandes cuando se pone en peligro la salud de las personas au-
nado a no seguir estrictamente las sugerencias para el cuidado. Cuando las
herramientas que se utilizan para brindar un servicio se agotan es necesario
renovar y eso provoca un costo que muchas empresas no están dispuestas a
hacer.
Al no tener un fondo para utilizar, cuando existen necesidades extremas,
comienza a agravarse el problema de la pobreza, aunado a muchas conse-
cuencias negativas, como la delincuencia, inseguridad y violencia. Para com-
batir los puntos mencionados anteriormente, las empresas tienen el deber
de crear soluciones que promuevan la reactivación económica con responsa-
bilidad, para cuidar la salud de las personas, es ahí donde la competitividad
juega un papel importante para movilizar la economía de todo un país. Así
mismo, el factor tiempo es fundamental para encontrar soluciones lo antes
posible.
Hay herramientas que nos pueden servir como guía para enfrentar la
pandemia; una de ellas es la planeación estratégica, pues recordemos que es
un proceso extenso que, en distintas ocasiones, requiere que se tomen de-
cisiones puntuales y precisas dentro de la organización. Implantar políticas
de conducta y sanitarias es esencial en estos procesos, ya que el actuar de la
organización en conjunto se verá reflejado en los resultados que se presenten
al final de la planeación. Para formular dicha estrategia es necesario tener
información importante, las herramientas utilizadas para recopilar esta in-
formación son encuestas, entrevistas, censos, etcétera.
Después de obtener dicha información la empresa tendrá ventajas so-
bre otros negocios y así podrá decidir qué hará. Los empleados de dichas
empresas también son responsables de lidiar con esta problemática, ya que
deben de realizar sus actividades motivados y a la expectativa de que todo
saldrá bien. Contextualizando, los objetivos primordiales de la planeación
estratégica, durante la pandemia, son detener la caída de ventas, recuperar
clientes y priorizar la seguridad de colaboradores y clientes.
Otra herramienta de gran utilidad es la mercadotecnia y publicidad, mis-
mas que, a través de los años, han evolucionado de manera sorprendente;
hoy en día es una oportunidad más para que de nueva cuenta renueven el
101
concepto de vender durante tiempos de COVID-19; de igual forma que en

la planeación estratégica. Es necesario tener información importante cerca-
na que permita pensar en: cómo, dónde y cuándo presentar un producto
nuevo e inclusive mejoras a productos ya existentes. Haciendo buen uso de
estas herramientas las empresas tendrán poder y dominio para llegar a sus
clientes, por medio de emociones que logren provocar que, por consiguien-
te, llevarán a realizar una compra de productos y servicios ofertados por
empresas, que han empleado de forma óptima estas herramientas. Sin em-
bargo, no todo aquel que invierta en mejorar su publicidad y mercadotecnia
verá buenos resultados; esto, debido a que solamente un número selecto de
clientes responderá a la oferta ofrecida por las empresas.
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103

1. ¿La Mipyme en México podrá resistir ante la situación de crisis pro-
vocada por la pandemia del COVID-19?
2. ¿Qué otra estrategia debería desarrollar la Mipyme ante la actual
situación de crisis provocada por la pandemia del Covid-19?
3. ¿Sólo la mercadotecnia podrá ayudar a las Mipymes a ser competiti-
vas ante la crisis provocada por la pandemia del Covid-19?
104
7. Información financiera y gerencial
en microempresas colombianas: Caso
CNA Sistemas & Soluciones SAS
Fernando Bello Cárdenas1
Gloria Patricia Calderón Carmona2
1. Resumen
Las microempresas conforman un grupo económico relevante dentro del
concierto global de las empresas en Colombia; igual comportamiento se ob-
serva en el mundo entero. Existen metodologías de trabajo y herramientas
aplicables a la información contable, financiera y no financiera de las mi-
croempresas que permiten optimizar su gestión administrativa, su control y
la proyección de sus negocios. Ilustrar la aplicación de algunas de esas me-
todologías en un caso específico de una microempresa colombiana ofrece a
los empresarios de los micronegocios herramientas de dirección útiles, tanto
para su acción cotidiana como para la proyección futura y la expectativa de
crecimiento.
2. Antecedentes
Como lo argumenta Sandra Díaz, al referirse en su artículo a la relación
entre las microempresas y el desarrollo (Díaz Arreguín, 2010), existen cues-
tionamientos acerca de la importancia atribuida a la microempresa en el
concierto económico y social. Desde el punto de vista economicista, hay
1
Profesor Asociado I Universidad Jorge Tadeo Lozano, Facultad de Ciencias Económicas y Adminis-
trativas, Colombia. fernando.belloc@utadeo.edu.co Enlace Orcid: 0000-0003-3636-5522
2
Profesora Asociada II Universidad Jorge Tadeo Lozano
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Colombia. gloria.calderon@utadeo.edu.co Enalce
Orcid: 0000-0002-2176-702X
105
quienes afirman que la microempresa no es necesaria en la sociedad y en los

sistemas productivos, este planteamiento desconoce que a pesar de su baja
aportación en el Producto Interno Bruto (PIB), la microempresa participa
activamente en la economía y el desarrollo de los países, con la generación
de empleo y cuenta con un alto potencial de inserción en el mercado, por
su característica de flexibilidad y su capacidad para adaptarse al entorno
inmediato.
El Departamento Administrativo Nacional de Estadística de Colombia
(DANE) en su Encuesta de Micronegocios (2019) hace la siguiente caracteri-
zación: “Un Micronegocio es una unidad económica con máximo 9 perso-
nas ocupadas que desarrolla una actividad productiva de bienes o servicios,
con el objeto de obtener un ingreso, actuando en calidad de propietario o
arrendatario de los medios de producción”.
En el mismo informe se señala que los micronegocios del país ocupan a
8.318,131 personas, de las cuales el 70.6% corresponde a propietarios(as); el
16.6% son trabajadores(as) remunerados; el 4.7% son socios, y el 8.1% son
trabajadores(as) o familiares sin remuneración. A nivel nacional, la mayor
fuente de recursos para la creación del micronegocio fue el ahorro personal
del propietario, con el 61.5%; el 14.3% no requirió financiación; el 10% se
creó a partir de préstamos familiares; el 9.3% lo hizo mediante préstamos
bancarios, y el 2.6% recurrió a prestamistas. El 61% de micronegocios
en las 24 ciudades principales no lleva ningún tipo de registro contable; el
6.5% lleva algún tipo de registro formal (Balance General o P y G, libro de
registro diario de operaciones o informes financieros), y el 32.5% lleva otro
tipo de registros no formales (libreta, cuaderno, Excel, caja registradora),
(Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, 2019)
En la siguiente tabla se resume la caracterización nacional de la actividad
económica de los micronegocios en Colombia, durante el año 2019:
En Colombia, las microempresas están representadas por el gremio de-

nominado Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Em-
presas (ACOPI). Durante el 64° Congreso nacional del gremio, en 2019,
106
Información financiera y gerencial en microempresas
colombianas: Caso CNA Sistemas & Soluciones SAS
se resaltaron las siguientes estadísticas, resumidas en su informe de prensa:

las microempresas “representan del 96% del tejido empresarial -Aportan
el 40% al PIB. Generan de más de 17 millones de empleos, de los cuales 8
millones son ocupados por jóvenes; el 58% son laboral directo y el 14.5%
son por contratos de aprendizaje SENA. -El 98% de su Capital Humano
tiene nivel técnico, tecnólogo o profesional. -Representan del 9.8% de las
exportaciones nacionales. -El 21.5% son innovadoras. -El 6.5% cuenta con
registro de propiedad intelectual. -Más de 49 mil han participado de com-
pras públicas” (Asociación Colombiana de las micro, pequeñas y medianas
empresas, ACOPI, 2019).
Como se afirma en un informe del BID, las microempresas se vieron
fuertemente golpeadas por la crisis derivada de COVID-19, principalmente
debido a diferencias en aspectos relacionados con el acceso al crédito, el
uso de tecnologías, la propiedad del espacio en el que operan, el peso de los
costos fijos y la productividad laboral (Beverinotti & Deza, 2020); esto su-
pone también diferencias considerables a la hora de hacer frente a la época
pospandemia y a las estrategias que deban desplegar para afianzarse en su
actividad operacional.
Para atender a estas cuestiones vitales para la continuidad y consoli-
dación de las microempresas, en este trabajo se aborda la importancia del
sistema de información contable, desde la perspectiva de los usuarios y la
utilidad que representa para ellos acceder a informes confiables que reflejen
la realidad económica de sus negocios y les permita tomar decisiones de ma-
nera oportuna, de acuerdo con sus particularidades y necesidades.
El caso específico que fue considerado para el presente análisis refle-
ja la situación actual de la empresa CNA Sistemas & Soluciones SAS; se
contextualiza su trayectoria y situación actual en cuanto al desarrollo de su
actividad operacional y posteriormente se presentan algunos elementos que,
desde la óptica de la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa,
pueden significar aportes de consideración para que sus propietarios tengan
una visión global del negocio y se apoyen en la información formalmente
elaborada con fines de consolidar y hacer crecer su empresa.
Igualmente, la metodología de análisis y los instrumentos operativos uti-
lizados son de utilidad para cualquier microempresario. Su uso se recomien-
da no sólo para su estado o forma empresarial actual, sino en las diversas
etapas de crecimiento; eso sí, con el agregado de metodologías aplicables y
adaptadas a las dimensiones que el crecimiento vaya exigiendo.
107

En 1996, un ingeniero de sistemas recién graduado que durante el transcur-
so de su carrera visualizó algunas necesidades que presentaban, en el área
de tecnología, algunas empresas, decidió registrarse como comerciante, con
el objeto de prestar servicios de mantenimiento y comercio de equipos de
cómputo a personas naturales y a sociedades. Una de sus fortalezas fue ha-
berse registrado desde un comienzo como distribuidor autorizado de todas
las marcas de tecnología altamente demandadas en Colombia. A pesar de
entrar a un mercado altamente competitivo su enfoque estratégico desde un
principio ha sido la Calidad.
Dado el crecimiento que tuvo en clientes y en ventas, cuatro años más
tarde se transformó en una sociedad comercial como empresa unipersonal.
Para ese entonces ya tenía varios contratos de mantenimiento con empresas
del sector comercial.
En 2006, nuevamente la empresa se transformó a una sociedad limita-
da, se organizó administrativa y financieramente con la vinculación de una
nueva socia (la cónyuge del socio creador) y contrató personal especializado
para prestar soporte.
A partir del 2010 se transformó nuevamente a una sociedad anónima
simplificada (SAS), principalmente motivada por nuevas demandas del mer-
cado; amplió su portafolio de productos y servicios; se registró como partner
autorizado de Microsoft y Hewlett-Packard y ofreció soluciones de circuito
cerrado de televisión. Esta es la figura jurídica que conserva la empresa en
la actualidad.
En el 2020, frente a las amenazas presentadas mundialmente debido a
la pandemia del COVID-19 la empresa CNA Sistemas & Soluciones, SAS
logró acoplarse a los cambios sociales, acompañando a sus clientes en las
nuevas necesidades; amplió su portafolio de servicios y logró implementar
soluciones de seguridad informática.
A finales del 2020, como estrategia de negocio, se implementó la tienda
virtual https://gaming.cnasistemas.com/ con el fin de reinventarse la forma
de ofrecer los productos y llegar a los clientes a través de nuevo canal de dis-
tribución, acorde con la situación de confinamiento que atravesaba el país.
Actualmente CNA Sistemas & Soluciones cuenta con un portafolio de
cerca de 2,000 productos con los cuales atiende las necesidades de sus clien-
tes en todo el país. Participa en licitaciones de entidades públicas y privadas.
108

CNA Sistemas & Soluciones SAS, implementa las mejores soluciones para
las necesidades tecnológicas de sus clientes, según su Core de negocio, para
lograr un modelo factible y viable. Es una empresa que se dedica a la co-
mercialización de tecnología y servicios profesionales. La empresa resulta
ser muy versátil a cualquier actividad económica que realizan sus clientes a
nivel nacional.
El recurso humano está conformado por tres empleados de planta fija,
con una vinculación a término indefinido; se les brinda estabilidad y creci-
miento, mediante capacitaciones permanentes; también se cuenta con una
planta variable de cinco empleados que se requieren cuando los clientes
solicitan proyectos específicos.
A lo largo de su trayectoria se ha caracterizado ante sus clientes por la
oportuna entrega de sus productos y atención en los servicios, lo que se ha
constituido en su propuesta de valor, sumado a la excelente calidad y pre-
sentación de sus productos; aspectos que han servido como estrategia de voz
a voz para la adquisición de nuevos clientes.
Los aspectos de oportunidad, versatilidad, calidad y recurso humano se
tuvieron en cuenta para definir la misión, la visión y la política de calidad.
La misión se definió como:
“Ser un aliado estratégico para los clientes implementando las tecnolo-
gías más innovadoras a que se adapten a sus necesidades empresariales, con
el objetivo incrementar el crecimiento de los clientes, acelerar su competi-
tividad y sus procesos tecnológicos” (CNA Sistemas & Soluciones, 2021).
La Visión se estableció como:
“Ser la empresa tecnológica innovadora y líder en nuestro sector. Quere-
mos estar comprometidos con los problemas de nuestros clientes y conver-
tirnos en su aliado de confianza” (CNA Sistemas & Soluciones, 2021).
Y la política de calidad que definió como:
“Nuestra política de Calidad está basada en comercializar y distribuir
Tecnología con el firme compromiso de satisfacer los requerimientos de los
CLIENTES, para ello garantizamos el desarrollo del recurso humano con
un compromiso de mejora continua y seguridad en nuestras operaciones”
(CNA Sistemas & Soluciones, 2021).
Clientes
Los clientes de CNA Sistemas & Soluciones, SAS son en su gran mayoría
empresas privadas de diversos sectores económicos. Entre los más repre-
109
sentativos están empresas del sector del transporte aéreo, sector educación,
sector salud y sector comercial. Cuenta con 42 clientes a nivel nacional dis-
tribuidos en empresas privadas, empresas del Estado y clientes particulares.
La distribución de los clientes con corte al 31 de diciembre de 2020 por
tipo se muestra en la Tabla 1 Distribución de clientes 2020 por, donde se
observa que la mayoría de los clientes son empresas privadas con 88% del
total.
Tabla 1 Distribución de clientes 2020 por tipo
Tipo Cantidad %
Empresas privadas 37 88%
Clientes particulares 4 10%
Empresas del Estado 1 2%
Total general 42 100%
Fuente: construcción propia basada en información de CNA Sistemas & Soluciones SAS 2020.
La distribución de los clientes, a nivel país, siendo Bogotá la de mayor

participación, se observa en la Tabla 2 Distribución de clientes por.
Tabla 2 Distribución de clientes por ciudad y tipo
Ciudad Empresas Clientes Empresas Total

Privadas particulares del Estado general
BOGOTÁ 33 3 1 37
CALI 2 2
MEDELLÍN 1 1
PASTO 1 1
SAN JOSÉ 1 1
GUAVIARE
Total general 37 4 1 42
Fuente: construcción propia basada en información de CNA Sistemas & Soluciones SAS 2020
Proveedores
A los proveedores, CNA Sistemas & Soluciones SAS los ha clasificado en
dos grandes grupos: los Proveedores Mayoristas, que corresponden a las
110
grandes empresas que importan las marcas de tecnología, y los Proveedores

Minoristas, que proveen algunos productos y/o servicios.
Con corte al 31 de diciembre de 2020, cuenta con 37 proveedores que,
en su mayoría, están ubicados en la ciudad de Bogotá. En la Tabla 3 Distri-
bución de Proveedores por grupo y ciudad 2020, se muestra la cantidad de
proveedores.
Tabla 3 Distribución de Proveedores por grupo y ciudad 2020
Ciudad Mayoristas Minoristas Total

BOGOTÁ 13 20 33
BUCARAMANGA 1 1
CALI 1 1
MEDELLÍN 1 1
PASTO 1 1
Total general 13 24 37
Productos y servicios
CNA Sistemas & Soluciones SAS ha venido organizando su portafolio de
productos, tomando en cuenta las necesidades de sus clientes y las expecta-
tivas del mercado. De iniciar como distribuidor autorizado ha consolidado
nuevas herramientas de seguimiento a casos o requerimientos de sus clien-
tes, conocidas como Mesas de Ayuda o Help Desk http://glpi.cnasistemas.
com, donde se reportan y se hacen seguimientos a los requerimientos.
Con los efectos de la pandemia en las empresas ofrece un nuevo servicio
de Seguridad de la Información, usando marcas líderes en el mercado, como
Fortinet y Sophos, mediante las cuales las empresas pueden mantener a sus
empleados en trabajo remoto, usando VPN (Virtual Private Network).
Actualmente tiene clasificado su portafolio en tres grupos de productos
y seis grupos de servicios. En la Tabla 4 Participación en los ingresos por
Productos y Servicios 2020, se muestra la participación en los ingresos de
cada grupo de productos y de servicios.
111
Tabla 4 Participación en los ingresos por Productos y Servicios 2020
LÍNEA GRUPO PARTICIPACIÓN

COMPUTADORES 20,24%
PRODUCTOS IMPRESORAS 19,00%
PORTATILES 9,95%
MANTENIMIENTO 28,26%
CENTRO CABLEADO 10,73%
SERVICIOS OUTSOURCING - LICENCIAS 9,32%
SOLUCIÓN CCTV 1,77%
SOLUCIÓN WEB 0,72%
TOTALES 100,00%

Los aspectos internos se trabajaron desde un análisis de fortalezas y debili-
dades, mediante los cuales se detectaron, como fortalezas: el reconocimiento
en el sector o Good Will, conseguido durante los 25 años que tiene en el
mercado, la diversificación de su portafolio de productos y servicios, la cali-
dad en la prestación de los servicios y el recurso humano capacitado. Como
debilidades se detectaron: la falta de gestión administrativa y gerencial, y la
falta de fuerza de ventas.
Para los aspectos externos se realizó un análisis de oportunidades y ame-
nazas, encontrando como oportunidades: la gestión comercial que se puede
realizar a más empresas del sector público y privado y la oportunidad de
incursionar en las importaciones de productos. Como amenazas se detecta-
ron: el crecimiento de la competencia y la constante variación de la tasa de
cambio.
Con la ayuda de estas herramientas de planeación se elaboró la matriz
DOFA que permite diseñar acciones estratégicas FO (fortalezas para apro-
vechar oportunidades); FA (fortalezas para evitar amenazas); DO (oportu-
nidades por superar debilidades), y DA (minimizar debilidades para evitar
amenazas) (Jhonson, Scholes, & Whittington, 2006), donde se definieron
la estrategia ofensiva, defensiva, de reorientación y de supervivencia. En la
Ilustración 1. Matriz DOFA, se muestra la estructura de la matriz DOFA
con las estrategias.
112
Ilustración 1. Matriz DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Entidades públicas y Crecimiento de la
privadas sin gestión Competencia
comercial Devaluación del dólar
Incursionar en las
importaciones
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Reconocimiento en el Efectuar mantenimiento a Efectuar un análisis
mercado clientes actuales y visitas a del mercado y de la
clientes potenciales competencia
Portafolio de Productos y Realizar estudio de
servicios productos viables para
iniciar el proceso de
importación
Calidad en la prestación del
Servicio
Recurso Humano Usar fortalezas Usar fortalezas para evitar
capacitado para aprovechar las amenazas: Defensiva
oportunidades: Ofensiva
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Falta gestión administrativa Diseñar un modelo de Con el apoyo de
y gerencial control de costos, ventas, proveedores disminuir el
punto de equilibrio y riesgo de la variación en tasa
utilidad de cambio.
Falta Fuerza de ventas Contratar fuerza de ventas
que realiza apoyo a la
gestión comercial
Eliminar debilidades Disminuir las debilidades
aprovechando las para evitar las amenazas:
oportunidades: Supervivencia
Reorientación
Fuente: construcción propia, basada en información de CNA Sistemas & Soluciones SAS 2020.
113
6. Estrategias desarrolladas desde el contexto de las ciencias econó-

micas y administrativas.
Para hacerle frente a los retos que impone esta nueva época para la activi-
dad productiva, en este análisis se ha considerado el valor de la información
contable con fines financieros y gerenciales; una información que, preparada
y difundida de manera apropiada, puede permitir que las empresas estén a
tono con los requerimientos internos y externos, relacionados con la obten-
ción y optimización de recursos.
En este sentido, Peña (2005) afirma: “Poco es lo que puede hacer un
departamento de finanzas moderno y emergente en una empresa en la que
los ejecutivos no utilicen ampliamente la información contable”, esta afirma-
ción se deriva, en su análisis, de atribuir que es necesario que las pequeñas
empresas pongan en práctica esa capacidad de adaptación excepcional a los
cambios que tienen lugar en su entorno y desafíen viejos paradigmas geren-
ciales. Las empresas tendrán que adoptar nuevos enfoques y nuevas maneras
de operar para responder a las nuevas exigencias; el desafío implica, por una
parte, modernizarse y desarrollar capacidades de competencia y, por otra,
integrar todos los aspectos que signifiquen fortalezas, a la estrategia y a los
objetivos de la empresa. Esto no se puede improvisar, requiere, entre otras
cosas, el abordaje de sistemas de gestión que permitan una nueva visión en el
manejo de las empresas. Dentro de estos sistemas se ubica el de información
contable, que constituye gran parte del sistema de información de las em-
presas y, por ende, del proceso de toma de decisiones de los gerentes de hoy.
“El estatus financiero de una compañía es evaluado mediante el análisis
financiero de sus estados financieros. A su vez, la calidad del análisis finan-
ciero depende de la confiabilidad y el contenido económico de los estados
financieros. Esto requiere un análisis contable de los estados financieros. El
análisis de estados financieros involucra todos estos procesos: análisis conta-
ble, financiero y prospectivo” (Wild, Subramanyam, & Halsey, 2007).
Para efectos de nuestro análisis hemos optado por referirnos al sistema
de información contable de las organizaciones, desde la perspectiva de los
usuarios de la información, de esta manera se abordan las dos ramas de la
información, financiera y gerencial, para el caso específico de CNA Sistemas
& Soluciones SAS.
6.1 Información financiera

La información financiera es definida por muchos autores como el lenguaje
de los negocios, fundamentado en que su principal objetivo se orienta hacia
114
la comunicación de información útil, que refleje el desempeño financiero de

los negocios y los resultados derivados de su actividad económica, asuntos
relevantes para diversos usuarios, principalmente para quienes han aporta-
do los recursos para llevar a cabo el fin empresarial (inversionistas y acree-
dores). De otra parte, se le atribuye el valor de ser la base más eficiente para
tomar decisiones en los negocios, pues los sistemas de información contable,
manejados de forma apropiada, permiten conocer el origen y uso de los
recursos, y con ello dan la base para proyectar las actividades de operación,
evaluar las alternativas de inversión y plantear las necesidades de financia-
ción que tenga la empresa (Guajardo, 2018).
En materia financiera y, con el objetivo de mejorar la productividad, la
competitividad y el desarrollo armónico de la actividad empresarial de las
personas naturales y jurídicas en Colombia, la Ley 1314 de 2009 (Diario
Oficial No. 47.409 de 13 de julio de 2009) dio inicio formal al proceso de
adopción de normas de información financiera y de aseguramiento de la
información que estén en convergencia con el sistema de estándares interna-
cionales. En el proceso de despliegue e implementación de las disposiciones
de la citada Ley, las empresas colombianas fueron clasificadas en tres grupos
y para cada uno de ellos se estableció un marco normativo aplicable; así, las
empresas de grupo 1 aplican el esquema de NIIF plenas; el grupo 2 aplica
NIIF Pymes, y el grupo 3, en el que se ubicaron las microempresas, aplica un
esquema de Contabilidad simplificada, presentan estados financieros abre-
viados y tienen un modelo de aseguramiento moderado.
Si bien el Código de Comercio (Diario Oficial No. 33.339 del 16 de junio
de 1971) plantea para los comerciantes la obligación de llevar contabilidad
regular de sus negocios, las normas no planteaban diferencias sustanciales
para los diferentes tipos de empresas, por lo que, para las microempresas,
el diseño y puesta en marcha de sistemas contables se veía sólo en el plano
del cumplimiento de la obligación legal y además representaba un alto costo
sin beneficio aparente, puesto que reducían la información a fines princi-
palmente fiscales y, de manera esporádica, a fines comerciales como los de
sustentar solicitudes de crédito ante las entidades financieras, dejando de
lado el uso de la información contable como una herramienta para facilitar
el control y gestión de las operaciones y para dar apoyo a las decisiones que
se toman para proyectar el negocio y hacerlo crecer.
Con la implementación de las disposiciones del proceso de convergencia
hacia normas internacionales, y lo que actualmente establece el Anexo 3 del
Decreto único reglamentario (DUR, 2420 de 2015), las microempresas han
115
debido presentar sus primeros estados financieros en este marco normativo,

con corte al 31 de diciembre de 2015, y utilizar el año 2016 como su primer
año de implementación de la actividad contable en convergencia. Significa
que todas las microempresas deberían tener en la actualidad información
financiera útil, histórica, comparativa, que pueda ser utilizada para los fines
de análisis y proyección.
Los estados financieros a los que hace referencia la citada norma, en
coherencia con el esquema de contabilidad simplificada, corresponden a:
estado de situación financiera, estado de resultados y notas a los estados
financieros (que incluyan las políticas contables y las revelaciones de infor-
mación). Quiere decir que la norma exime a las microempresas de la pre-
sentación del estado de otro resultado integral, el estado de flujos de efectivo
y el estado de cambios en el patrimonio que sí le corresponde presentar a
las demás empresas del país. Dichos estados financieros excluidos, junto
con otros informes, pasan a ser optativos y dependerán de las necesidades
puntuales de información que tenga cada empresa.
6.2 Información gerencial

El concepto de Contabilidad estratégica ha venido tomando relevancia en la
medida en que integra diversos campos de la contabilidad y las finanzas para
toma de decisiones, y las herramientas que permiten hacer de esta labor (las
decisiones) una acción eficiente. Incluye el estudio de campos y temas rela-
tivos a los costos, la contabilidad gerencial, los presupuestos y la evaluación
de oportunidades de inversión. Ramírez D. (2018) describe la contabilidad
estratégica como “la disciplina que provee la información necesaria para
formular, implementar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva. Esto adquiere especial relevancia en el ambiente globalizado y
cada vez más complejo y competitivo que tienen que enfrentar las empresas
en la actualidad”.
Analizar los efectos que tiene el volumen de producción o ventas sobre
el nivel de ventas, los costos y los gastos y la utilidad del negocio se conoce
comúnmente con el nombre de Análisis de Costo-Volumen-Utilidad (CVU).
Inclusive, “Los administradores de organizaciones no lucrativas también se
benefician del estudio de las relaciones CVU, ¿por qué? Porque ninguna
organización tiene recursos ilimitados y conocer la manera en que los costos
fluctúan con los cambios del volumen los ayuda a entender cómo controlar
los costos” (Charles T. Horngren, 2006). Y (Garrison, Noreen, & Brewer,
2007, pág. 236) califican el mencionado modelo como una de las “herra-
116
mientas más poderosas” que los administradores tienen a su servicio en las

organizaciones.
Para (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006, pág. 50), el punto de equi-
librio es el nivel con el que los ingresos son iguales a los gastos y la utilidad
neta es cero. Por su parte (Warren Reeve, 2010, pág. 141) definen el punto
de equilibrio como el nivel de operaciones, donde los ingresos y gastos de
una empresa son iguales.
Con fundamento en la información financiera de CNA Sistemas &
Soluciones y en las estrategias formuladas en la Matriz DOFA, se trabajó
aplicando algunas herramientas de la Contabilidad Administrativa y de la
Contabilidad Gerencial, en el diseño de un modelo de control de costos de
ventas de punto de equilibrio y de utilidad, que le permita a la alta gerencia
realizar una adecuada toma de decisiones. El proceso que permitió hacer
análisis como los descritos de manera general en los párrafos precedentes,
para CNA Sistemas & Soluciones SAS se surtió a través de la secuencia que
se describe a continuación.
Partiendo de los estados financieros, con corte al 31 de diciembre de
2020, se estableció la participación en los ingresos de cada línea de produc-
tos y servicios; se determinó la cantidad de unidades que se vendieron de
cada línea para llegar a calcular un precio de venta promedio en cada línea.
En la Tabla 5. Participación de cada línea de productos y servicios en
los Ingresos 2020 se muestra el valor de los ingresos obtenidos y el porcen-
taje de participación de cada grupo, del año 2020.
Tabla 5. Participación de cada línea de productos y servicios en los Ingresos 2020

LÍNEA GRUPO INGRESOS PARTICIPACIÓN
COMPUTADORES 99.887.514 20,24%
PRODUCTOS PORTÁTILES 49.122.673 9,95%
IMPRESORAS 93.788.177 19,00%
CENTRO CABLEADO 52.956.250 10,73%
SOLUCIÓN CCTV 8.760.000 1,77%
SERVICIOS SOLUCIÓN WEB 3.560.000 0,72%
MANTENIMIENTO 139.515.500 28,26%
OUTSOURCING -
LICENCIAS 46.021.959 9,32%
TOTALES 493.612.073 100,00%
117
Para determinar los costos, se revisaron los conceptos que la empresa re-
gistra como costo del producto o servicio. Para los productos, éstos estaban
conformados por el costo de adquisición y, en algunos casos, los costos de
instalación del software.
Para los servicios, los costos estaban conformados por: los costos de
mano de obra contratada para el servicio prestado, más los costos relacio-
nados con las actividades propias en la prestación del servicio, como los
insumos y repuestos.
En la Tabla 6. Distribución de los costos por la línea de productos y
servicios 2020 se muestran los costos distribuidos por cada línea y la partici-
pación de cada grupo en el año 2020.
Tabla 6. Distribución de los costos por la línea de productos y servicios 2020

LÍNEA GRUPO COSTOS PARTICIPACIÓN
COMPUTADORES 85.578.747 22,82%
PRODUCTOS PORTÁTILES 41.963.671 11,19%
IMPRESORAS 79.662.853 21,24%
CENTRO CABLEADO 35.696.832 9,52%
SOLUCIÓN CCTV 7.340.372 1,96%
SERVICIOS SOLUCIÓN WEB 2.477.728 0,66%
MANTENIMIENTO 82.101.353 21,89%
OUTSOURCING -
LICENCIAS 40.253.616 10,73%
TOTALES 375.075.172 100,00%
Los costos y gastos fijos del periodo están conformados por los gastos de per-
sonal, seguros, servicios, legales, depreciaciones, gastos de representación
como los más representativos ascendiendo en el año 2020 a $63.235.657.
La cantidad de unidades vendidas por la línea de productos y servicios
en el año 2020 así como el porcentaje de participación se muestran en la Ta-
bla 7. Cantidad de Unidades vendidas por la línea de productos y servicios
2020.
118
Tabla 7. Cantidad de Unidades vendidas por la línea de productos y servicios 2020
LÍNEA GRUPO CANTIDADES PARTICIPACIÓN

COMPUTADORES 41 4,2%
PRODUCTOS PORTÁTILES 17 1,7%
IMPRESORAS 56 5,7%
CENTRO CABLEADO 7 0,7%
SOLUCIÓN CCTV 6 0,6%
SERVICIOS SOLUCIÓN WEB 2 0,2%
MANTENIMIENTO 797 81,0%
OUTSOURCING -
LICENCIAS 58 5,9%
TOTALES 984 100,0%
Como resultado del reconocimiento de las prácticas actuales, las obligacio-
nes y las necesidades de información contable, financiera y gerencial, que ac-
tualmente tiene la empresa CNA Sistemas & Soluciones SAS, presentamos
a continuación los aspectos considerados y algunas propuestas de inmediata
implementación para la empresa, esta revisión puede ser replicada en otras
microempresas para identificar su estado actual en cuanto a la preparación
y uso de la información; de tal manera que sea la base para proponer solu-
ciones puntuales:
En materia financiera
Grupo al que pertenece según DUR
Cumple No cumple Hallazgo y Análisis
Planta de personal Dadas las tres condiciones
igual o inferior a 10 señaladas, se confirma que CNA
trabajadores Sistemas & Soluciones pertenece
al Grupo 3 (Microempresas), de
Activos totales acuerdo con el marco técnico
normativo, establecido en el
valor inferior a 500
DUR 2420/2015. En caso de
smmlv incumplir alguna de ellas se debe
revisar si pertenece a grupos 1 o
Ingresos brutos 2 y aplicar las disposiciones
Inferiores a 6.000 correspondientes.* (Ver nota al
smmlv final del capítulo).
119
Preparación de la información financiera

Deben ser claramente formula-
das, el curso de acción a seguir
por parte de CNA Sistemas &
Soluciones (o de cualquier
microempresa en idéntica
situación) será: a) Listar todas
las transacciones que lleva a
cabo en su actividad económica;
Tiene definidas b) Identificar el tratamiento
políticas contables (reconocimiento y medición)
que le da a cada una de dichas
transacciones; c) Establecer las
reglas y procedimientos bajo las
cuales se manejarán las opera-
ciones para efectos de presentar
su información financiera; d)
Señalar si alguna(s) de sus
operaciones se va a manejar de
conformidad con los requeri-
mientos normativos de los
Grupos 1 o 2.

CNA Sistemas & Soluciones se

apoya en el programa contable,
una alternativa muy útil que se
guarda una apropiada relación
La información entre el costo y el beneficio de
contable está al día tener debidamente estructurado
el flujo de información y de esa
manera mantenerla al día, de
conformidad con la ocurrencia
de los hechos económicos.
120

El estado de situación financiera

de apertura se preparó oportu-
namente, dando inicio formal al
proceso de implementación del
esquema de contabilidad
simplificada, de conformidad
con el nuevo marco normativo
Se presentó el en convergencia con normas
ESFA al internacionales de información
31/12/2015 financiera. Dadas las caracterís-
ticas propias de la empresa este
cambio no representó cambios
significativos en la empresa, no
hubo necesidad de hacer
conciliaciones ni ajustes
especiales.
Ha presentado
estado de La empresa sí prepara estos
situación financie- estados financieros y los
ra en convergencia presenta en forma comparativa
desde 2016 en con el año inmediatamente
adelante anterior, es una buena práctica
mantenida durante toda la vida
Ha presentado del negocio y no está ligada
estado de resulta- exclusivamente al nuevo marco
dos en convergen- normativo
cia desde 2016 en
adelante
121

Junto con los estados financie-
ros citados en los ítems anterio-
res, la empresa sí presenta las
Ha presentado revelaciones a través de notas a
notas a los estados los estados financieros, sin
financieros para embargo, se debe mejorar y
revelar la informa- complementar dicho informe
Cumple
ción de los estados parcialmente
con la incorporación de las
financieros en políticas contables aplicadas, de
convergencia. esta manera se mejorará la
calidad y relevancia de la
información al servicio de los
usuarios directos.
La empresa ha seguido presen-

tando los estados de flujos de
efectivo y de cambios en el
Ha presentado
patrimonio. La principal razón
otros estados
para mantener estos informes
financieros o
obedece a que en los procesos
informes
de licitación con entidades del
relacionados.
Estado se mantiene su obligato-
riedad pese a estar excluidos
del marco normativo aplicable.
Todo el trabajo en torno a la

preparación y presentación de la
información contable está
soportado en la herramienta
Sistematizar, software conta-
Tiene formalmente ble-administrativo y financiero.
establecidos los Además, la empresa tiene el
procedimientos sistema de facturación electróni-
para la gestión del ca, libros oficiales debidamente
sistema documental registrados y custodiados, así
contable. como toda la documentación de
soporte de su actividad económi-
ca. La empresa está registrada
como proveedor tecnológico
autorizado por la DIAN.
122
Uso de la información financiera

Usa la información de Este es el uso más tradicional dado a
la contabilidad con la información de la contabilidad. Es
fines fiscales (dar muy positivo que CNA Sistemas &
soporte y fundamen- Soluciones mantenga como buena
tar cargas tributarias) práctica tener su información
contable al día, así como el cumpli-
Usa la información de miento de las obligaciones tributarias
la contabilidad con y comerciales derivadas de sus
fines comerciales características y práctica
particulares.
Aunque no es habitual el uso de la

información con estos fines, sí se
recurre a ella para evaluar datos
Usa la información de
históricos cuando se está en proceso
la contabilidad para
de incursionar en una nueva línea de
apoyar la toma de
Cumple negocio o producto o cuando se está
decisiones (operativas parcialmente ante un nuevo cliente o proveedor, a
y estratégicas)
partir de los datos históricos se evalúa
la experiencia previa y se decide sobre
las nuevas condiciones.
Se presenta a continuación la propues-

ta de modelo de análisis costo-volu-
men-utilidad con base en la informa-
Tiene estructurado un
ción financiera al cierre del año 2020,
sistema (esquema o
el propósito es que la empresa (y
modelo) para hacer
similares a ella) le dé continuidad a la
seguimiento a los
implementación de este modelo y
costos de sus
amplíe el nivel de depuración de la
productos y servicios
información para los fines estratégicos
que este tipo de análisis le puede
proporcionar.
Actualmente la empresa no realiza

Usa la información presupuestos ni proyecciones. Se
para hacer sus espera que la implementación del
presupuestos y modelo de costos y las recomendacio-
formular las proyec- nes asociadas, le permita dar el paso
ciones de crecimiento adelante relacionado con el valor
de la empresa predictivo de la información contable.
123
En materia gerencial
Se diseñó un modelo que permitiera, de manera fácil y concreta, realizar los
cálculos necesarios, a partir de la aplicación de los conceptos de la contabili-
dad administrativa, para determinar la cantidad de unidades que la empresa
debe vender para encontrar su punto de equilibrio y, tomando en cuenta el
crecimiento de los últimos años, proyectar con el modelo de costo, volumen,
utilidad, la mezcla ideal de productos y servicios para alcanzar una rentabi-
lidad esperada.
“El análisis CVU más básico es el cálculo del punto de equilibrio men-
sual expresado en número de unidades y en importe total. El punto de equi-
librio es el nivel de ventas con el que los ingresos son iguales a los gastos y la
utilidad neta es cero” (Charles T. Horngren, 2006).
Para determinar el punto de equilibrio de CNA Sistemas & Soluciones
SAS se trabajó sobre la información recolectada en cuanto a ingresos, costos
y cantidades vendidas; se procedió a calcular un precio de venta unitario
promedio y el costo unitario promedio por cada grupo de línea de productos
y servicios, utilizando el porcentaje de participación de cada grupo dentro
del total de unidades vendidas. Se aplicó la fórmula del punto de equilibrio
para varios productos (utilizando los promedios) y se calculó la cantidad
de unidades que se deberían vender de cada grupo de línea de producto y
servicio para obtener el punto de equilibrio.
En la Tabla 8. Cálculo de unidades del punto de equilibrio 2020 se muestra

la cantidad de unidades que se deben vender de cada grupo de línea de
producto y servicio para alcanzar el punto de equilibrio de la empresa CNA
Sistemas & Soluciones S.A.S.
124
Tabla 8. Cálculo de unidades del punto de equilibrio 2020

GRUPO PRECIO COSTO Participación UNIDADES
VENTA PROMEDIO PUNTO
UNITARIO UNITARIO EQUILIBRIO
COMPUTADORES 2.436.281 2.087.287 4,2% 22
PORTÁTILES 2.889.569 2.468.451 1,7% 9
IMPRESORAS 1.674.789 1.422.551 5,7% 30
CENTRO CABLEADO 7.565.179 5.099.547 0,7% 4
SOLUCIÓN CCTV 1.460.000 1.223.395 0,6% 3
SOLUCIÓN WEB 1.780.000 1.238.864 0,2% 1
MANTENIMIENTO 175.051 103.013 81,0% 425
OUTSOURCING -
LICENCIAS 793.482 694.028 5,9% 31
PROMEDIOS 501.638 381.174 100,0% 525
COSTOS Y GASTOS
FIJOS $63.235.657 ANUALES
PUNTO DE
EQUILIBRIO 525 UNIDADES
Una vez calculado el punto de equilibrio de la empresa, se analizó el mar-

gen neto de rentabilidad de los últimos 4 años para determinar la utilidad
deseada, encontrando que el incremento promedio entre el año 2017 y 2020
ha sido del 11%; aplicando este incremento a la rentabilidad obtenida en el
año 2020, que fue del 6.99%, se determinó que el porcentaje neto de renta-
bilidad deseado sería del 7.77%.
Con este porcentaje de utilidad deseada sobre ventas y tomando como
porcentaje de impuesto de renta un 32%, se aplicó la fórmula de volumen
de ventas deseado, por lo que se encontró que la cantidad de unidades que
deben vender, entre productos y servicios, es de 1.001 unidades, para encon-
trar una rentabilidad sobre las ventas del 7.77%.
Como la utilidad deseada está en función de las ventas e introduciendo

el efecto de los impuestos, la fórmula quedaría así:
125
Donde:
%R : Porcentaje de rentabilidad deseado sobre ventas
%I : Porcentaje de impuesto de renta
PVU : Precio de Venta Unitario
CU : Costo Unitario
Despejando Volumen deseado, quedaría:
En la Tabla 9. Cálculo del volumen de ventas deseado, después de aplicar

la fórmula se determinó que con la venta de 1.001. unidades entre todos los
productos y servicios que comercializa CNA Sistemas & soluciones SAS se
obtiene una utilidad deseada equivalente al 7.77% de los ingresos.
Tabla 9. Cálculo del volumen de ventas deseado

GRUPO PRECIO COSTO Participación UNIDADES
VENTA PROMEDIO PUNTO
UNITARIO UNITARIO EQUILIBRIO
COMPUTADORES 2.436.281 2.087.287 4,2% 42
PORTÁTILES 2.889.569 2.468.451 1,7% 17
IMPRESORAS 1.674.789 1.422.551 5,7% 57
CENTRO CABLEADO 7.565.179 5.099.547 0,7% 7
SOLUCIÓN CCTV 1.460.000 1.223.395 0,6% 6
SOLUCIÓN WEB 1.780.000 1.238.864 0,2% 2
MANTENIMIENTO 175.051 103.013 81,0% 811
OUTSOURCING -
LICENCIAS 793.482 694.028 5,9% 59
PROMEDIOS 501.638 381.174 100,0% 1.001
COSTOS Y GASTOS
FIJOS 63.235.657 ANUALES
PORCENTAJE DE
UTILIDAD 7,77% ANUAL
PORCENTAJE DE
IMPUESTO 32% ANUAL
Volúmen de ventas deseado 1.001 UNIDADES
126
Se pretende entonces, que la empresa cuente con una herramienta ágil

y efectiva para que, una vez que determine la utilidad deseada en términos
de rentabilidad sobre las ventas, establezca las metas en cuanto a unidades a
vender por cada grupo de productos y servicios.
De igual manera, queda el modelo dinámico para que, si las condiciones
de la empresa lo requieren, cambie la mezcla de productos o participación
de ventas sobre las cantidades y recalcule su volumen de ventas deseado.
Es importante que la empresa diseñe un modelo de análisis detallado del
costo de cada producto o servicio que alimente la información del modelo
diseñado.

Tal como se hizo evidente en la reseña histórica de la empresa, desde que
se gestó como una idea de negocio hasta nuestros días, ha pasado por di-
versas formas de organización jurídica (tal como lo permite el Código de
Comercio), este es un asunto de consideración importante, puesto que la
formalización empresarial en Colombia representa uno de los mayores obs-
táculos para los pequeños negocios con motivo de los altos costos que ello
representa, sin embargo, en la medida en que se proyecta el crecimiento y
expansión de los negocios, su estructura jurídica puede tener la dinámica
que, por ejemplo, en el caso de CNA Sistemas & Soluciones le ha permitido
consolidarse y estar posicionada para su desempeño futuro.
El actual requerimiento de información contable para las microempre-
sas las pone en un escenario de oportunidad, para estructurar esquemas de
información y de aseguramiento, acordes con su realidad económica, que les
permita considerar, entre otros, los siguientes aspectos:
• La razón más tradicional es la legal, al estar reglamentado y tener
un marco normativo claramente diferenciado, las entidades guber-
namentales y de control podrán exigir la información financiera en
cualquier momento y para distintos fines.
• Unido a la anterior, con la organización de la información contable
se facilitará el cumplimiento y optimización de la obligación tributa-
ria.
• La información estructurada se constituye en un soporte para dar
mayor seguridad a las entidades financieras a la hora de hacer solici-
tudes de créditos.
127
• Le brinda seguridad a los propietarios y mayor confiabilidad sobre

el estado de su negocio y, a su vez, estas cualidades pueden ser valio-
sas para atraer nuevos inversionistas.
• A través de la información contable bien gestionada se puede hacer
seguimiento detallado a los ingresos, costos y gastos de la operación,
con el fin de fundamentar las decisiones con base en su análisis.
• Permite contar con información sobre los antecedentes y referentes
históricos que sean la base para hacer proyecciones y evaluar el im-
pacto de las decisiones tomadas.
El análisis efectuado para el caso particular de CNA Sistemas & Soluciones

nos permitió constatar el grado de cumplimiento frente al manejo de la con-
tabilidad y la presentación de estados financieros, de acuerdo con los marcos
normativos en convergencia hacia estándares internacionales. Sin embargo,
si este análisis se traslada a otras microempresas en donde el proceso no
haya tenido tal oportunidad, deberá llevarse a cabo un trabajo que permita
la reexpresión de la información desde el año 2015, de tal suerte que los es-
tados financieros que se preparen en adelante permitan conocer la realidad
económica del negocio, como si el marco hubiese sido aplicado de manera
oportuna.
La aplicación del modelo Costo-Volumen-Utilidad, le permite a CNA
Sistemas & Soluciones establecer un mecanismo de control sobre la ren-
tabilidad esperada, la participación de cada grupo de producto y servicio
sobre el total de unidades vendidas, el precio de venta promedio y el costo
unitario que le permitan determinar su punto de equilibrio y el volumen de
ventas deseado para obtener una utilidad esperada. El modelo requiere que
la información suministrada en cuanto a los costos sea exacta y precisa, por
lo que se recomienda se implemente un sistema de costeo para cada grupo
de producto y servicio.
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teramericana.
*Nota:
La clasificación de la empresa de acuerdo al Grupo al que pertenece según
DUR 2420 de 2015, descrito en el cuadro de análisis de información finan-
ciera (página 119) estará vigente hasta el 31 de diciembre de 2022. A partir
del 1 de enero de 2023, según el Decreto 1670 de 2021, los parámetros a
aplicar en cuanto a ingresos, para el Grupo 3, serán los siguientes:
Para el sector de comercio (aplicable para el caso de estudio) serán Mi-
croempresas aquellas cuyos ingresos por actividades ordinarias anuales sean
igual o inferior a cuarenta y cuatro mil setecientos sesenta y nueve Unidades
de Valor Tributario (44.769 UVT). Para el sector manufacturero aquellas
cuyos ingresos por actividades ordinarias anuales sean inferiores o iguales a
veintitrés mil quinientos sesenta y tres Unidades de Valor Tributario (23.563
UVT). Para el sector servicios aquellas cuyos ingresos por actividades ordi-
narias anuales sean inferiores o iguales a treinta y dos mil novecientos ochen-
ta y ocho Unidades de Valor Tributario (32.988 UVT).
130
8. Calidad de vida laboral de las
mujeres en las Mipymes
del sector comercial y servicios
turísticos: Caso Brasil
1. Resumen
Se trata de una investigación de tipo empírica con un enfoque cuantitativo
de tipo transversal, no experimental, con el objetivo de analizar el nivel de
calidad de vida laboral en Mipymes de Brasil de los empleados mujeres. Se
aplicó una encuesta a empresas Mipymes en la Ciudad de Piracicaba en el
estado de São Paulo, Brasil, a una muestra por conveniencia de 14 empresas,
clasificadas por la SEBRAE como micro y pequeña empresa (Mipyme). El
instrumento se diseñó y adaptó con base en un modelo conceptual, donde
la variable independiente fue la satisfacción del capital humano-mujeres y
como variables dependientes, la calidad de vida laboral y la calidad de vida
personal. Con base en el análisis de correlaciones se rechazó la hipótesis H2:
“La satisfacción del capital humano-mujer, no impacta en la calidad de vida
personal en las Mipymes de Brasil”, y la H1: “La satisfacción del capital
humano-mujer, no impacta en la calidad de vida laboral en las Mipymes
de Brasil”. Como hallazgo, se encontró que existe una relación significativa
positiva alta entre la calidad de vida laboral y la calidad de vida personal.
1
Profesor Investigador invitado del Programa de Posgrado (Doctorado en Administración) en la Uni-
versidad de Oriente Campus Puebla, Profesor de Tiempo Completo en la Facultad de Administración
de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, emigdio.larios@correo.buap.mx Enlace ORCID:
0000-0002-3514-1319
2
131
Es decir, los empleados mujeres de la Mipymes en Brasil consideran que su

vida laboral repercute directamente en su vida personal, al encontrar una
relación de bienestar entre ellas: si una de ellas está bien, la otra también lo
estará. Pero no la relacionan con su satisfacción laboral como empleados.
2. Introducción
Los avances en la igualdad de género, entre hombres y mujeres en el mer-
cado laboral, ha aumentado, aunque el empleo o las profesiones para las
mujeres siguen "feminizadas" en actividades como la enfermería, la atención
al cliente, el turismo o enseñanza. Recientemente, las mujeres empiezan a
desenvolverse en una variedad de profesiones relacionadas con la adminis-
tración, la dirección de empresas, derecho, política, así como en áreas cien-
tíficas como la ingeniería, ciencia y tecnología (Borja, 2013). En el turismo,
las mujeres han impactado en las diferentes actividades, como alojamiento,
restaurantes y bares, transporte, recreación, operadores y agencias de tu-
rismo, y en la producción artesanal. El impacto social del turismo, desde
la perspectiva de género, es diverso, pues repercute en su condición tanto
laboral como personal e influye en la calidad de vida (Hiltunen, Pitkänen
& Halseth, 2015; Monterrubio, 2016). Se han realizado investigaciones que
han revelado un aumento de la participación femenina en el mercado de tra-
bajo (Bruschini, 2007, Rago, 2006, Sousa & Melo, 2009), incluido su ascenso
en los cargos de gestión y el liderazgo de las empresas de Brasil (Oliveira et
al., 2015). Sousa & Melo (2009); argumentan que esta situación se debe a la
mejora de la escolaridad de la mujer y la caída de la fecundidad.
El turismo, en especial, la hotelería, es un sector de constantes cambios,
que propician que el turismo se vea muy atípico y que registre cambios cons-
tantes, en términos de destinos y motivaciones y, esto, también porque éste
es un sector dependiente de las necesidades y motivaciones de los turistas,
las cuales cambian fácilmente y, por lo tanto, su proceso de cambio es aún
más evidente que en otras áreas. Con base en los datos analizados, en Brasil
la participación de las mujeres como empleadas y empleadores es creciente.
Cada vez más las mujeres han ganado espacios en el campo laboral, aunque
siguen predominado los porcentajes en empleos de la administración pú-
blica, el comercio y los servicios, con el 45.4% población ocupada (IBGE,
2012). Como podemos observar en la Tabla 1, entre más aumente el pro-
medio educativo en las mujeres, más van aumentando las posibilidades de
incursionar en jerarquías laborales que no se tenían hace más de 20 años. Las
mujeres, en los niveles jerárquicos más elevados, para Brasil se comportan
132
Calidad de vida laboral de las mujeres en las Mipymes
del sector comercial y servicios turísticos: Caso Brasil
de la siguiente manera: el 26.8% laboran en la supervisión; el 22.1%, en la

gerencia, y el 13.7%, en el ejecutivo (Souza, 2017). Asimismo, en niveles de
emprendimiento, las mujeres brasileñas están dominando, principalmente
en sectores de servicios. Las mujeres emprendedoras están distribuidas así:
en el sector comercio, el 33% y, en el sector servicios, el 31% (SEBRAE,
2014b). Según datos del informe de 2016 del Global Entrepreneurial Mo-
nitor (GEM), Brasil tiene una tasa de emprendedores iniciales del 19.9%
(GEM, 2016).
Tabla 1. El rol de la Mujer en la Economía Turística de Brasil
Rol de la mujer Comportamiento

45.4% población ocupada en Brasil son mujeres, en
particular, en los sectores de la administración pública,
el comercio y los servicios (IBGE,2012).
La inserción femenina en el mercado de trabajo formal

es del 40% en las micro y pequeñas empresas del
sector turístico (SEBRAE, 2014a).
MUJERES 70% de ocupados en el sector turístico de Brasil son

EMPLEADAS jóvenes, expatriados y mujeres (SEBRAE, 2015).
El 28.2% de las mujeres en Brasil trabajan a tiempo

parcial (IBGE,2017).
La presencia femenina representa una parte del 33.1%

de los puestos de trabajo en el sector turístico (Souza,
2017).
Las mujeres emprendedoras están distribuidas así: en el

sector comercio, el 33% y, en el sector servicios. el
31% (SEBRAE, 2014b).
Según datos del informe de 2016 del Global Entrepre-

MUJERES
neurial Monitor (GEM), Brasil tiene una tasa de
EMPRENDEDORAS
emprendedores iniciales del 19.9% (GEM, 2016).
Sólo el 5% de los puestos de dirección de empresas y

los CEO, en turismo, son ocupados por las mujeres
(OIT, 2015).
133
MUJERES La mujer en cargos de alta gerencia en la Hostelería es

DIRECTIVAS del 77% (SEBRAE, 2015).
En el 2017 los cargos gerenciales (públicos o privados)

que ocupaban las mujeres relacionados con el turismo,
eran de sólo el 37.8% (IBGE,2017).
Las mujeres ocupaban el 37.8% de los cargos gerencia-

les, en 2016, en Brasil (IBGE,2017).
En las grandes empresas, el 14% de los cargos de

dirección en Brasil son ocupadas por el sexo femenino
(Souza, 2017).
La participación de la mujer es del 45.1% en las

microempresas, contra una media del 31.8% en las
empresas medianas y grandes (Souza, 2017).
Las mujeres en los niveles jerárquicos más elevados,

para Brasil se comportan de la siguiente manera: el
26.8% en la supervisión; el 22.1% en la gerencia, y el
13.7% en el ejecutivo (Souza, 2017).
A pesar de la existencia de cuota mínima (30%) de

MUJERES EN candidaturas de cada sexo en elecciones proporciona-
LA POLÍTICA les establecida por la Ley 12.034, en 2017, las mujeres
brasileñas relacionadas con el turismo ocupan el 10.5%
de los diputados federales en ejercicio (IBGE,2017).
Fuente: Elaboración propia con información de (Souza, 2017), (IBGE, 2017), (SEBRAE, 2015), (OIT,
2015), (GEM, 2016), (SEBRAE, 2014) y (IBGE, 2016).
Retomando el concepto de calidad de vida laboral de Chiavenato (2011),

que implica una serie de factores por medio de los cuales las personas satis-
facen sus necesidades a través del trabajo; se relaciona con diversos factores
tales como: la satisfacción laboral, la motivación, las posibilidades de creci-
miento en el trabajo, reconocimiento, salario, prestaciones, relaciones con
los compañeros y jefes, libertad para decidir, participación en las decisiones
que afecten su trabajo, así como ambiente físico y psicológico adecuados
para el desarrollo de la labor.
134
Con base en el análisis de los diversos modelos para el estudio de la

Calidad de Vida Laboral, entre los más importantes están, el modelo de
Nadler y Lawler, el modelo de Hackman y Oldhan y el modelo de Walton
(Chiavento, 2009); cada uno contempla factores que tienen algo en común,
siendo el más completo el modelo de Walton, que abarca un mayor número
de factores a los que debe atenderse para un buen nivel de calidad de vida la-
boral, ya que abarca dimensiones psicosociales no consideradas por los otros
dos, como el equilibrio entre la vida personal y laboral, la integración social
y el orgullo por el trabajo: como salario, reglas y disciplina, condiciones de
trabajo, integración social, equilibrio entre trabajo y vida personal, orgullo
por el trabajo, facilidad para desarrollar los conocimientos y habilidades,
así como el hecho de que la empresa brinde al trabajador oportunidades de
crecimiento y estabilidad laboral.
Asimismo, Nafei (2015) propone un modelo OCB (Organizational Ci-
tizenship Behavior) para medir la calidad de vida del empleado, basado en
Luthans, Avey, Avolio, Norman & Combs (2006); Podsakoff, MacKenzie,
Moorman, & Richard (1990) que definen a la calidad de vida laboral como la
condición favorable y el entorno de beneficio de los empleados, las actitudes
de bienestar y gestión de los empleados hacia los trabajadores operativos y
los empleados en general.
2.1 Descripción de la ciudad de Piracicaba, Brasil

La ciudad de Piracicaba es importante para la economía de Brasil, en los úl-
timos 10 años, por su desarrollo industrial y agrícola. Se ubica en una de las
regiones más industrializadas y productivas de todo el estado de São Paulo
en Brasil. Pasó de ser una ciudad agricultora, por estar a orillas del Río Pira-
cicaba, a ser, ahora, una ciudad industrializada en el país, con más de cinco
mil industrias, en las que destacan las actividades de los sectores metalúrgi-
co, mecánico, textil, alimenticio y combustibles, con la producción de petro-
químicos y de alcohol (IVACE, 2015). Casi todas las ciudades importantes
de Latinoamérica, han pasado por esta misma situación en su crecimiento,
de tener economías agrícolas y, al pasar el tiempo, convertirse en economías
industriales. Lo que ha provocado, como uno de tantos factores, problemas
en la gestión del capital humano. Que si bien, esta transformación de ser
agrícola a industrial ha sido en promedio de 100 años (SEBRAE, 2013), aún
se siguen presentando condiciones precarias y hasta nulas en la administra-
ción de las pequeñas y medianas empresas, las Pymes.
135
Preguntas de Investigación
¿Cuál es el nivel en la calidad de vida laboral de los empleados mujeres en
las Mipymes del sector comercio y servicios turísticos en Piracicaba, Brasil?
¿Los empleados mujeres en las Mipymes del sector comercio y servicios tu-
rísticos en Piracicaba, Brasil están completamente satisfechos con su vida
laboral?
¿Las Mipymes del sector comercio y servicios turísticos en Piracicaba, Brasil

se preocupan por la calidad de vida laboral de sus empleados mujeres?
3.1 Objetivo
El objetivo del presente estudio es analizar el nivel de calidad de vida laboral
en Mipymes de Brasil, que permita identificar puntos clave para la gestión
eficiente del capital humano, en especial de las mujeres.
3.2 Diseño de la Investigación

Se desarrolló una investigación empírica con un enfoque cuantitativo de tipo
transversal, no experimental (Kerlinger & Lee, 2002), se aplicó una encuesta
a empresas Mipymes en Ciudad de Piracicaba en el Estado de São Paulo,
Brasil. La muestra fue por conveniencia de 14 empresas clasificadas por la
SEBRAE (2013), como micro y pequeña empresa (Mipyme). Fueron 4 micro
empresas del sector comercial y 10 pequeñas empresas del sector servicios)3.
El instrumento se diseñó y adaptó con base en una investigación realizada
por Nafei (2015). Como se muestra en la Figura 1, el modelo conceptual
de la investigación describe como variable independiente la satisfacción del
capital humano (constructos: esperanza-expectativa, optimismo, resilien-
cia, autoeficacia y, como variables dependientes: la calidad de vida laboral,
(constructos: ambiente de trabajo, perfil del puesto, salarios y recompensas,
trabajo en equipo, supervisión, participación en las decisiones), y la calidad
de vida personal (constructos: altruismo, cortesía, activismo, conciencia y
moral-civismo).
3
Las Mipymes del sector comercial eran tiendas de conveniencia, abarroteras, farmacias, papelerías,
tlapalerías, ferreterías, misceláneas y boutiques de ropa. Y la Mipymes del sector de servicios eran tinto-
rerías, lavanderías, agencias publicitarias, talleres mecánicos, asesoría educativa, escuelas de educación
básica, reparadoras de calzado, cocinas económicas, restaurantes, reparadoras de celulares y centros de
servicio, mantenimiento y reparación de equipos de cómputo y electrodomésticos.
136
Se plantearon las siguientes hipótesis:
H1: La Satisfacción del Capital Humano-mujeres, no impactan en la

Calidad de Vida Laboral en las Mipymes de Brasil.
H2: La Satisfacción del Capital Humano-mujeres, no impactan en la
Calidad de Vida Personal en las Mipymes de Brasil.
Figura 1. Modelo Conceptual de la Investigación
Fuente: Adaptado de Nafei (2015).
4. Resultados
Para la presente investigación, se presentan de forma global (promedio) la
estadística aplicada a las empresas comerciales y de servicios turísticos en la
Ciudad de Piracicaba, Brasil. Debido a que los resultados individuales por
sector variaron en menos del 5%, entre las medias y la desviación estándar
de cada sector.
• La fiabilidad de los cuatro constructos y en general fue adecuada,
con un coeficiente de .840 (Satisfacción del Empleado .810, Calidad
de Vida Laboral .790 y Calidad de Vida Personal .910).
Respecto al análisis descriptivo, se tiene que, en el constructo Satisfacción

del Capital Humano-mujeres:
• En esperanza-expectativas, se tiene que la media es de 4.10 y la des-
viación estándar de 0.734; optimismo, con una media de 4.00 y des-
viación estándar de 1.12; resiliencia, con una media de 3.6 y una
desviación estándar de 1.45 y, para auto-eficacia, se tuvo una media
de 4.23 y una desviación estándar de 0.880.
137
Para el constructo Calidad de Vida Laboral, los empleados de las Mipymes

de Brasil consideran que:
• El ambiente laboral es adecuado, ya que se tiene una media de 4.10
y una desviación estándar de 0.450; perfil del puesto tiene una media
de 4.56 y salarios-recompensas una media de 4.78 (desviación están-
dar de 0.580 y 0.543, respectivamente), lo cual se puede interpretar
que los empleados mujeres están de acuerdo en que su perfil del
puesto tiene relación con sus capacidades (autoeficacia) y las recom-
pensas o salarios que perciben.
• Para las variables: trabajo en equipo, supervisión y participación en
las decisiones, parece pasar lo mismo (medias de 4.40, 4.59 y 4.0,
respectivamente), ya que, con base en los datos analizados, parece
ser que están de acuerdo en tener relaciones adecuadas con sus com-
pañeros y sus jefes inmediatos.
Respecto al constructo, calidad de vida personal, los resultados se perciben

adecuados y positivos. Desde la perspectiva de confianza y seguridad, de las
respuestas de los empleados mujeres a estos cuestionamientos, se tiene que
éstos aceptan poseer características de bienestar personal consigo mismas,
ya que:
• En altruismo, conciencia y civismo consideran que están de acuerdo
en llevarlos del todo a cabo en su vida diaria (medias de 4.8, 4.2 y
4.0, respectivamente). En cuanto a cortesía y activismo, no está tan
diferente, pues las medias son de 4.4 y 4.3, respectivamente.
5. Comprobación de hipótesis
H2. Con base en el análisis de correlaciones (Tabla 2), se pude decir
que: la satisfacción del empleado no está relacionado con la calidad de vida
laboral con significancia relativamente baja o débil (coeficiente de Pearson
r=0.434** y una significancia p=0.01), por lo que no se acepta la hipótesis
H2, La Satisfacción del Capital Humano-mujer, no impactan en la Calidad
de Vida Personal en las Mipymes de Brasil.
H1. Respecto a la H1, La Satisfacción del Capital Humano-mujer, no
impactan en la Calidad de Vida Laboral en las Mipymes de Brasil, se refuta,
ya que la relación entra estas dos variables es relativamente alta (coeficiente
de Pearson r=0.559** y una significancia p=0.00).
138
5.1 Hallazgos
En el análisis de los resultados se encontró que existe una relación significa-
tiva positiva alta entre la Calidad de vida laboral y la Calidad de vida perso-
nal, con un coeficiente de Pearson r=812** y una significancia de p=0.002.
es decir, los empleados mujeres de la Mipymes en Brasil consideran que su
vida laboral repercute directamente en su vida personal, ya que encuentran
una relación de bienestar entre ellas: si una de ellas está bien a otra también
lo estará. Pero no la relacionan con su satisfacción laboral como empleados.
Tabla 2. Resultados Estadísticos Brasil
Correlaciones
Satisfacción Calidad de Calidad de
Constructos del Empleado Vida Laboral Vida Personal
Satisfacción del Empleado 1.000

0.559** 1.000
Calidad de Vida Laboral
0.000
0.434** 0.812** 1.000
Calidad de Vida Personal
0.01 0.002
General **.La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
6. Conclusiones
Los espacios sociales, económicos y laborales conquistados por las mujeres
en Latinoamérica se deben a la universalización de la educación formal y a
las diferentes acciones feministas de los últimos 10 años en Brasil. Pero a pe-
sar de este crecimiento, siguen "feminizadas" algunas actividades, como la
enfermería, la atención al cliente, la enseñanza y el turismo, principalmente.
En este ámbito, se debe destacar la inserción de las mujeres en el mercado
de trabajo turístico, para lo cual, en investigaciones que se han publicado se
remarca el impacto y desempeño de las mujeres en las actividades de hospe-
daje, transporte, alimentos y bebidas. También nos hace reflexionar sobre el
rol de la mujer en la familia. Cada vez más, los divorcios y las nuevas familias
se van presentando en la sociedad brasileña, así como familias integradas
por mujeres solas con hijos y mujeres con mascotas, quienes, con puestos
directivos o mandos medios, figuran como jefas de familia proveedoras del
hogar.
139
Al ser la calidad de vida laboral un constructo tan complejo, multidimen-

sional y relacionada con factores de tipo económico, psicológico y social,
tanto a nivel del individuo como de la organización, como observamos en los
resultados presentados, se puede concluir que la satisfacción del empleado
en las empresas, están relacionadas estrecha y fuertemente con la calidad de
vida laboral y personal. Un empleado satisfecho personalmente, rendirá más
en la empresa, será más productivo y con mayor lealtad también. Asimismo,
esto influye en el nivel de vida laboral que tengan los empleados. Es decir,
un empleado con altos niveles de calidad de vida en su familia, en él mismo
y con la empresa o puesto que tenga, repercutirá en la satisfacción integral
en la empresa. Finalmente, como hallazgo se observa que existe una relación
estrecha y significativa entre la calidad de vida personal con la calidad de
vida laboral. Es así que las Mipymes de Brasil deberán reclutar empleados
con alto nivel de satisfacción, como: esperanza, optimismo y alta resiliencia,
lo que permitirá contar con colaboradores productivos y comprometidos
con sus funciones.
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tural, relacional e cognitiva. In: Invitur 2017, Aveiro, Portugal.

1. ¿Cómo cambiarían los factores de satisfacción laboral ante la pande-
mia del COVID-19?
2. ¿La satisfacción laboral puede impactar en la calidad de vida perso-
nal de los empleados?
3. Con el teletrabajo (home office) ¿Cómo se deberá medir la satisfac-
ción laboral y la calidad de vida en los empleados?
142
9. Calidad en los servicios educativos
ante el COVID-19:
Caso de estudio México
Abigail Conde Teutle1
Gabriela Antonieta Nolasco Velázquez2
1. Resumen
La presente investigación tiene el objetivo de analizar las percepciones sobre
la calidad en el servicio educativo online en las generaciones Z y Alfa de
escuelas públicas en el estado de Puebla (México) durante la pandemia del
COVID-19, que permita a los directivos de las escuelas públicas la toma de
decisiones y la elaboración de un plan de marketing de servicios. Por lo que
se desarrolló un estudio de caso a través de una investigación de tipo conclu-
yente-descriptiva, a través de una encuesta online a estudiantes pertenecien-
tes a las generaciones Z y Alfa de escuelas públicas en la ciudad de Puebla,
quienes tuvieron clases en línea durante la pandemia del COVID-19, en el
periodo de agosto a diciembre de 2021. El tamaño de la muestra fue por
conveniencia, compuesta por 226 sujetos. Las variables de estudio fueron:
afectiva, seguridad, fiabilidad, sensibilidad y empatía, desde el modelo Serv-
qual. Con base en los resultados se proponen, desde la perspectiva del Mix
Marketing Educativo y de Servicios.
1
Estudiante de la licenciatura en Administración de Empresas, en la Facultad de Administración de la
2
Estudiante de la licenciatura en Administración de Empresas, en la Facultad de Administración de la
3
Profesor investigador en la Facultad de Administración de la Benemérita Universidad Autónoma de
Puebla, emigdio.larios@correo.buap.mx Enlace ORCID: 0000-0002-3514-1319
143
2. Antecedentes
Los coronavirus son una extensa familia de virus que pueden causar en-
fermedades tanto en animales como en humanos. En los humanos se sabe
que varios coronavirus causan infecciones respiratorias que pueden ir des-
de el resfriado común hasta enfermedades más graves como el síndrome
respiratorio de Oriente Medio (MERS) y el síndrome respiratorio agudo
severo (SRAS) (Sharing, 2019). Sin embargo, la COVID-19 se identificó por
primera vez el 1 de diciembre de 2019 en la ciudad de Wuhan, capital de la
provincia de Hubei, en la China central, cuando se reportó a un grupo de
personas con neumonía de causa desconocida, vinculada principalmente a
trabajadores del mercado mayorista de mariscos del sur de China de Wuhan.
El número de casos aumentó rápidamente en el resto de Hubei y se propagó
a otros territorios (OMS, 2020).
Ante este panorama y la rápida expansión de la enfermedad hizo que
la Organización Mundial de la Salud declarara una emergencia sanitaria de
preocupación internacional, el 30 de enero de 2020, basándose en el impac-
to que el virus podría tener en países subdesarrollados, con menos infraes-
tructuras sanitarias, y la reconociera como una pandemia, el 11 de marzo de
2020 (OMS,2020).
Los síntomas de COVID-19 son inespecíficos y su presentación, según
la OMS, puede, incluso, carecer de síntomas (asintomáticos). Hasta el mo-
mento, los síntomas más mencionados por los médicos para poder comenzar
a tener sospechas sobre un posible diagnóstico son: fiebre, tos seca, fatiga,
producción de esputo, disnea, dolor muscular o dolor en las articulaciones,
dolor de garganta, dolor de cabeza, escalofríos, náuseas o vómitos, conges-
tión nasal, diarrea, hemoptisis, congestión conjuntival, pérdida del olfato y
gusto, hipoxia silenciosa, entre otros.
2.1 Impacto de la pandemia COVID-19

El impacto social que trae la pandemia recae en la pobreza y el desempleo,
pues suma 12 millones de personas a las filas del desempleo (37.7m) y 28.7
millones de personas adicionales a la pobreza (215m) además de 15.9 mi-
llones de personas a la pobreza extrema (87m). Con todo esto, la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) propone un ingreso
básico de emergencia equivalente a una línea de pobreza, durante seis me-
ses, para toda la población que vive en la pobreza en 2020 (215 millones, el
34.7% de la población).
144
Calidad en los servicios educativos ante el COVID-19: Caso de estudio México
Por lo que respecta al ámbito político, cada país comenzó a entrar en

pánico, debido a que muchos veían que, si una potencia como lo era China
no era capaz de contenerlo, cómo países tercermundistas lo contendrían.
Las medidas a tomar fueron, en un principio de la situación en los primeros
meses del año 2020, los presidentes nacionales quienes adquirieron poderes
extraordinarios mediante la declaración de Estados de Emergencia, pero se
presentaron dificultades en el control poblacional y también la paralización
de la competición política fue otro punto decisivo durante esta pandemia
El impacto económico que sufrieron los países con esta pandemia fue
muy notorio en el impacto directo en la producción, la interrupción de la ca-
dena de suministro y del mercado; además, fueron muchas las repercusiones
financieras en las empresas y los mercados financieros. Ante este panorama,
las políticas implementadas para retener el contagio del virus fueron estar
en cuarentena, esto hace referencia a la restricción, voluntaria u obligatoria
del desplazamiento de individuos que han estado expuestos a un potencial
contagio y que posiblemente se encuentren infectados (S.K. Brooks). Du-
rante este tiempo, las personas deben permanecer en un lugar determinado
hasta que pase el periodo de incubación de la enfermedad; también se im-
plementó el aislamiento, que se refiere a la separación física de las personas
contagiadas de aquellas que están sanas (Wilder-Smith) Esta medida resulta
efectiva cuando se ha hecho una detección temprana de la enfermedad y se
aísla a la persona infectada en un espacio específico, evitando el contacto
con los demás; otra política implementada fue el distanciamiento social, que
consiste en alejarse de lugares concurridos y restringir la interacción entre
las personas, tomando cierta distancia física o evitando el contacto direc-
to entre ellas (Cetron, J) también se tomaron medidas de higiene, como el
lavado constante de manos, la aplicación de gel antibacterial y la toma de
temperatura.
2.2 COVID-19 en la educación

Tras el panorama tan crítico que se tenía con la pandemia se optó por gene-
rar y adecuar actividades de enseñanza-aprendizaje a distancia, de instruc-
ción no escolarizada y de autoaprendizaje, así como de seguimiento, eva-
luación y generación de evidencias de aprendizaje que reduzcan el impacto
negativo de la interrupción de las actividades presenciales en los estudiantes.
Con todo este cambio, las instituciones han tenido que ajustar las fechas de
duración y cierre del semestre en curso e iniciación del siguiente, diseñar y
operar formas y procesos para dar continuidad y cubrir las enseñanzas curri-
145
cularmente establecidas, así como cambiar sus criterios e instrumentos para

la evaluación de los aprendizajes y de graduación.
Fue así como muchas de las instituciones han recurrido a esas tecnolo-
gías para subsanar el cierre de sus instalaciones. La capacitación en Tecno-
logías digitales, instrucción virtual, digitalización de cursos, uso de plata-
formas sociales y de enseñanza en línea se ha multiplicado. Esto ha llevado
también a una mayor colaboración entre la institución al interior de ellas,
con objeto de aprovechar, intercambiar y construir experiencias, competen-
cias, infraestructura y cursos. Tras la llegada del COVID-19 las instituciones,
al estar cerradas, han utilizado este periodo de inactividad universitaria para
ocuparse de asuntos académicos importantes, postergados por la actividad
universitaria normal, intensa y agitada.
Fue tan notoria la participación y preocupación de las instituciones que
la SEP pudo recolectar información acerca de las principales acciones em-
prendidas por parte de las instituciones, éstas fueron la disponibilidad de
aulas virtuales y el uso de plataformas tecnológicas para la continuación de
clases (94%); la rápida capacitación de docentes para el uso de tecnologías
digitales (82%); las campañas de orientación a la comunidad universitaria
(56%); el desarrollo de un sitio web específico para información y recursos
técnicos de apoyo a la enseñanza-aprendizaje remota (50%); el soporte téc-
nico a estudiantes y profesores sobre el uso de plataformas digitales (53%), y
la flexibilización de servicios académico-administrativos (41%), entre otras.
2.3 Sector educativo y clases online

Uno de los sectores más afectados durante esta pandemia ha sido el educati-
vo. Las limitaciones que se presentarían son innegables, pues a muchos do-
centes les resulta difícil realizar cursos a distancia de manera fluida, efectiva
e interactiva, especialmente en las universidades públicas del Perú. Pocas
instituciones adoptan modelos de educación en línea y estos modelos están
principalmente dirigidos a escuelas de posgrado, que priorizan los cursos a
distancia (QUISPE-VICTORIA, 2020).
Los operadores de telecomunicaciones, las empresas y las organizacio-
nes no gubernamentales respondieron de manera adecuada. Por un lado,
brindan el ancho de banda necesario y, por otro lado, brindan servicios,
programas, software, plataformas, etcétera, para que la enseñanza en línea
pueda ocurrir sin previo aviso, cuando ocurre una crisis. Se debe tomar en
cuenta que se espera que el mercado mundial de la educación en línea alcan-
ce una inversión global de 350 mil millones de dólares para 2025 (Research
146
and Markets, 2019). El impacto del COVID-19, mediante el confinamiento,

está afectando a los docentes en varias áreas, sobre todo, hay una merma en
su desenvolvimiento como profesional y al nivel de sus responsabilidades en
sus familias. Algunos estudios confirman esta aseveración, pues han iden-
tificado efectos directos e indirectos de la misma enfermedad y del confina-
miento, relacionados con la presencia de estrés, ansiedad, depresión, proble-
mas relacionados con el sueño, la angustia y el miedo (Huarcaya -Victoria,
2020; Pastor, 2020; Ribot et al., 2020).
2.4 Calidad educativa

A finales de la década de los 80, Wilson (1989) plantea que la educación
debe responder a necesidades sociales y, por ende, debe fijarse propósitos
para dar respuesta a ellas. Es por esto que considera que la calidad de la
educación gira en torno a tres aspectos fundamentales: 1) la pertinencia de
los objetivos de las instituciones o sistemas educativos, con respecto a las
necesidades de la sociedad, así como las exigencias del mercado; 2) el cum-
plimiento de esos objetivos, y 3) la efectividad de los procesos de aprendi-
zaje empleados para ello. Mientras tanto, para Green (1994) la calidad de la
educación, en el ámbito de la educación superior, es un concepto difícil de
definir y multifacético, que abarca tres aspectos fundamentales: 1) las metas;
2) los procesos para alcanzarlas, y 3) en qué medida se cumplen. Además,
sugiere que es necesario que a nivel internacional se llegue a un acuerdo
en la definición de términos relacionados con la calidad, como estándares,
eficacia y eficiencia.
Ante este panorama, muchos autores han definido lo que es la calidad
educativa, entre ellos está García Hoz quien define a la calidad educativa
como: “el modo de ser de la educación que reúne las características de inte-
gridad, coherencia y eficacia. En otras palabras, una educación tiene calidad
en la medida en que es completa, coherente y eficaz” (1981:10). Por otro
lado, según Arturo de la Orden “La calidad, como eficacia interna de los
sistemas educativos, se vincula a las características o elementos cualitativos
de la estructura, el proceso y el producto de la educación” (1981, p.112).
Pregunta de investigación
¿Cuáles son las percepciones sobre la calidad en el servicio educativo online
en las generaciones Z y Alfa que estudian en escuelas públicas del estado de
Puebla (México) durante la pandemia del COVID-19?
147
3.1 Objetivo
Analizar las percepciones sobre la calidad en el servicio educativo online
en las generaciones Z y Alfa de escuelas públicas en el estado de Puebla
(México) durante la pandemia del COVID-19, que permita a los directivos
de las escuelas públicas la toma de decisiones y la elaboración de un plan de
marketing de servicios.

Se realizó una investigación de tipo concluyente-descriptiva, a través de una
encuesta online a estudiantes pertenecientes a las generaciones Z y Alfa de
escuelas públicas en la ciudad de Puebla, quienes han tenido clases en línea
durante la pandemia del COVID-19, en el periodo de agosto a diciembre
de 2021. El tamaño de la muestra fue por conveniencia, compuesta por 226
sujetos. Las variables de estudio fueron: afectiva, seguridad, fiabilidad, sen-
sibilidad y empatía, desde el modelo Servqual (Zeithaml y Berry, 1988).
4. Análisis de resultados
4.1 Fiabilidad de la Investigación
Con base en el análisis de consistencia interna de la investigación, se tiene
que el 95.1% de los casos (sujeto de estudio) fueron procesados, con 10
casos excluidos. (Ver Tabla 1). Asimismo, podemos observar que se obtuvo
una fiabilidad de la investigación del 0.879. Es decir, la investigación es con-
fiable y existen relaciones estrechas entre los ítems (Conbrach, 1951).
Tabla 1. Resumen de procesamiento de casos
N % Alfa de N de
Cronbach elementos
Casos Válido 216 95.6 .879 26
Excluidoa 10 4.4
Total 226 100.0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Fuente: Elaboración propia por SPSS (25).
148
4.2 Análisis del perfil del sujeto

De la encuesta online aplicada, se obtuvo que, de los estudiantes encuesta-
dos en México (95.1) y Latinoamérica (4.9), el 67.3% pertenecen al género
femenino y el resto son del género masculino, 32.6%. Se encontró que la
edad promedio de los encuestados es de 18 a 25 años (Generación Z), segui-
da de la edad de 10 a 17 años (Generación Alfa). La mayoría se encuentra
soltera (Media 1=solteros 88.1%). Del total de encuestados el 59.3% se en-
cuentran estudiando o tienen un nivel de educación superior, seguido de la
educación media superior, con 30.5%.
4.3 Análisis de Variables (Ítems)

Con base en el análisis descriptivo de los datos recabados en la encuesta
online, se tienen los siguientes resultados:
4.3.1 B. Fiabilidad
En general, para la dimensión B. Fiabilidad, respecto a la confianza (Zei-
thaml y Berry, 1988) que genera la impartición de clases online, desde la
perspectiva de los alumnos en Puebla, éstos consideran que la calidad del
servicio impartido es adecuado o satisfactorio, ya que se obtuvo una media
X=3.7037, cayendo en la escala 4=De acuerdo. Y una desviación estándar
de S=l.05163. Teniendo una alta dispersión de los datos o percepciones en
los universitarios, por lo que no es contundente dicha postura, ver Tabla 2.
Respecto a los ítems: 9. B3, Considero que el profesorado tiene conoci-
miento suficiente para contestar las inquietudes de los estudiantes; 10. B4,
Considero que las clases en línea se imparten en el horario oficial establecido,
y 11. B5, Se me informó en tiempo y forma, los horarios establecidos para
tomar clases en línea, los universitarios se encuentran satisfechos, ya que
las medias de los 3 ítems recaen en la escala X=4 y con una S=1, teniendo
percepciones de satisfacción y una dispersión de la opiniones homogéneas.
Aunque desde la percepción de los alumnos, respecto al ítem 7. B1,
Considero que las clases impartidas en línea fueron efectivas desde su im-
plementación, se percibe que no están de acuerdo o satisfechos, porque, se
obtuvo una media de X=2.9626, lo que significa que no están de acuerdo
ni en desacuerdo en dicha postura (S=0.96342, los datos son ligeramente
dispersos).
Lo mismo sucede en la percepción en el ítem 8. B2, Considero que mi
casa de estudio cumple cuando prometen hacer algo en un cierto tiempo
(entregarnos materiales, corregir exámenes, tratar un tema de estudio). Los
149
universitarios no se encuentran del todo satisfechos en el cumplimiento y

promesas que les hace su universidad respecto a las evaluaciones y materia-
les académicos. Se obtuvo una media X=3.3785 y una S=1.01246.
Tabla 2. Dimensión Fiabilidad
Ítems Media
7. B1 Considero que las clases impartidas en línea fueron efec- 2.9823

tivas desde su implementación
8. B2 Considero que mi casa de estudio cumple cuando pro- 3.3805

meten hacer algo en un cierto tiempo (entregarnos materiales,
corregir exámenes, tratar un tema de estudio)
9. B3 Considero que el profesorado tiene conocimientos sufi- 3.9735

cientes para contestar a las inquietudes de los estudiantes
10. B4 Considero que las clases en línea se imparten en el ho- 4.0088

rario oficial establecido.
11. B5 Se me informó en tiempo y forma los horarios estableci- 4.1947

dos para tomar clases en línea.
MEDIA GENERAL 3.7080
4.3.2 Sensibilidad
En general, para la dimensión C. Sensibilidad, que puede entenderse como
la disposición para ayudar para prestarles un servicio rápido y adecuado
(Zeithaml y Berry, 1988) en las clases online, desde la perspectiva de los
alumnos en Puebla, muestran hacia lo percibido durante las clases en línea,
que se encuentran en un punto intermedio entre estar satisfechos o no, ya
que se obtuvo una media X=3.4359 cayendo en la escala de 3=Ni de acuer-
do, ni en desacuerdo. Y una desviación estándar de S=1.1036. Teniendo una
alta dispersión de los datos o percepciones en los universitarios, por lo que
no es contundente dicha postura, ver Tabla 3.
150
Con respecto a los ítems: 13. C2, Considero que soy más susceptible a
distraerme y por ende a prestar menos atención al profesor que imparte las
clases mediadas por tecnología durante la pandemia del COVID-19; 14. C3,
Considero que siempre existe la disposición para recibir retroalimentación;
15. C4, Considero que los profesores fomentan el interés por las asignaturas
que imparten los alumnos, se encuentran satisfechos, ya que las medias de
los 3 ítems recaen en la escala X=4 y con una S=1, teniendo percepciones de
satisfacción y una dispersión de la opiniones homogéneas.
Aunque desde la perspectiva de los alumnos, respecto al Ítem 16. C5,
Siento que las clases mediadas por tecnología durante la pandemia del CO-
VID-19 funcionan igual que las clases en modalidad presencial, no se en-
cuentran del todo satisfechos en el cumplimiento y el desempeño de éstas
al sentir una gran brecha entre los dos modelos. Se obtuvo una media X=
2.2533 y una S= 1.2294.
Tabla 3. Dimensión Sensibilidad
Ítems Media
12. C1, Siento que las clases mediadas por tecnología durante 3.4115
la pandemia del COVID-19 son impersonales y frías.
13. C2, Considero que soy más susceptible a distraerme y por 4.0044
ende a prestar menos atención al profesor que imparte las clases
mediadas por tecnología durante la pandemia del COVID-19.
14. C3, Considero que siempre existe la disposición para reci- 3.8214
bir retroalimentación.
15. C4, Considero que los profesores fomentan el interés por 3.6889
las asignaturas que imparten.
16. C5, Siento que las clases mediadas por tecnología durante 2.2533
la pandemia del COVID-19 funcionan igual que las clases en
modalidad presencial.

Fuente 1: Elaboración propia por SPSS (25).
151
4.3.3 Seguridad
En general, para la dimensión D. Seguridad, que es el conocimiento y aten-
ción de y habilidad para inspirar credibilidad y confianza (Zeithaml y Berry,
1988) respecto a la obtenida durante las clases online. Desde la perspectiva
del alumno en Puebla, muestran hacia lo percibido durante las clases en
línea, que se encuentran en un punto intermedio entre estar satisfechos o
no, ya que dentro de esta dimensión hay preguntas en las que se encuentran
totalmente de acuerdo o totalmente en desacuerdo y otras en el que, por el
porcentaje, está muy parejo en cada una de las opciones. Se obtuvo una me-
dia X=3.2947, cayendo en la escala de 3=Ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
Y una desviación estándar de S=1.0983. Teniendo una alta dispersión de los
datos o percepciones en los alumnos, lo que es contundente dicha postura,
ver Tabla 4.
Con respecto a los ítems: 18. D2. Prefiero seguir aprendiendo con el mé-
todo tradicional de aprendizaje, es más seguro; 21. D5. Todas mis dudas han
sido resueltas con información correcta, se encuentran dentro de la escala de
X=4 y con una S=1, teniendo percepciones de satisfacción y una dispersión
de las opiniones homogéneas. Aunque, con respecto al Ítem, 17. D1. Consi-
dero que las clases impartidas en línea fortalecen mis conocimientos por ser
más rápidas y prácticas, los alumnos no se encuentran del todo satisfechos,
ya que el porcentaje más alto de las respuestas se centra dentro del paráme-
tro de desacuerdo. Con una S=1.1202.
De acuerdo con la perspectiva de los alumnos, en el Ítem 19. D3. Las
clases mediadas por la tecnología me generan confianza, los porcentajes que
existen en las distintas escalas se encuentra muy iguales, con una S=1.0616.
En el caso del Ítem 20. D4. Al recibir clases en línea me siento seguro(a) de
la educación que recibo, resulta muy parecido con la anterior, ya que los
porcentajes son muy similares, rondando todos el 30%, dando a entender la
opinión es muy dispersa, con una S=1.1597.
152
Tabla 4. Dimensión Seguridad
Ítems Media
17. D1 Considero que las clases impartidas en línea fortalecen 2.7832

mis conocimientos por ser más rápidas y prácticas.
18. D2 Prefiero seguir aprendiendo con el método tradicional 4.0177

de aprendizaje, es más seguro.
19. D3 Las clases mediadas por la tecnología me generan con- 3.1681

fianza.
20. D4 Al recibir clases en línea me siento seguro(a) de la edu- 2.9602

cación que recibo.
21. D5 Todas mis dudas han sido resueltas con información 3.5442
correcta.

4.3.4 Empatía
En general, para la dimensión E. Empatía, que se refiere al nivel de atención
individualizada que ofrecen (Zeithaml y Berry, 1988) en clases online; desde
la perspectiva del alumno en Puebla, muestran hacia lo percibido durante
las clases en línea, es adecuado o satisfecho, aunque se obtuvo una media
X= 3.3407, cayendo en la escala de 3=Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. Y
una desviación estándar de S=1.1347. Teniendo una alta dispersión de los
datos o percepciones en los universitarios, lo que no es contundente dicha
postura, ver Tabla 5.
Con respecto a los ítems: 23. E2. Los profesores se encargan de brindar-
me a mí y a mis compañeros una atención individual; 24. E3. Considero que
las clases mediadas por tecnología promueven la creatividad y la responsabi-
lidad en el alumno durante la pandemia del COVID-19. 25. E4. Siento que
las clases en línea tienen la ventaja de adaptarse a los horarios personales de
profesores y estudiantes; 26. E5. Considero que las clases en línea favorecen
el aprendizaje desde cualquier lugar. Son los únicos que tienen un porcenta-
je mayor, a favor de la escala 4 y 5, que señala estar de acuerdo.
153
Aunque, con respecto al Ítem 22. E1. Siento que el personal de mi casa
de estudio comprende mis necesidades e inquietudes particulares específi-
cas, la media se inclina a la escala 4= De acuerdo, sin superar el 50 %, con
S=1. De acuerdo con la perspectiva de los alumnos, el Ítem 27. E6. Conside-
ro que el material utilizado para brindar clases en línea es atractivo, la media
muestra que se inclina hacia la escala 4= De acuerdo, pero tampoco logra
sobrepasar el 50%, con S=1.
Tabla 5. Dimensión Empatía
Ítems Media
22. E1 Siento que el personal de mi casa de estudio comprende 3.274

mis necesidades e inquietudes particulares específicas
23. E2 Los profesores se encargan de brindarme a mí y a mis 3.2301

compañeros una atención individual
24. E3 Considero que las clases mediadas por tecnología pro- 3.3584
mueven la creatividad y la responsabilidad en el alumno duran-
te la pandemia del COVID-19.
25. E4. Siento que las clases en línea tienen la ventaja de 3.5000
adaptarse a los horarios personales de profesores y estudian-
tes.
26. E5 Considero que las clases en línea favorecen el aprendi- 3.4248

zaje desde cualquier lugar.
27.E6 Considero que el material utilizado para brindar clases 3.2566

en línea es atractivo.

154
4.3.5 Elementos Tangibles

En general, para la dimensión F. Elementos Tangibles, que es la apariencia
física, instalaciones físicas, como la infraestructura, equipos, materiales, per-
sonal (Zeithaml y Berry; 1988) en las clases online; desde la perspectiva del
alumno en Puebla, muestran hacia lo percibido durante las clases en línea,
que es adecuado o satisfecho, aunque se obtuvo una media X=3.5165, ca-
yendo en la escala de 4=De acuerdo. Y una desviación estándar de S=1.0249
Teniendo una alta dispersión de los datos o percepciones en los universita-
rios, lo que no es contundente dicha postura, ver Tabla 6.
Con respecto a los ítems: 28. F1. Considero que las plataformas y el equi-
po brindado por mi casa de estudio son de aspecto moderno y cómodo para
mí como estudiante; 30. F3. Considero que el contenido impartido en las
asignaturas está actualizado; 31. F4. Considero que los profesores de mi casa
de estudio siempre intentan acabar el Programa, y 32. F5. Considero que las
clases en línea me proveen de la información y herramientas necesarias para
desarrollar mis actividades educativas. Tienen un porcentaje mayor o igual a
50% a favor de la escala 4, que señala estar de acuerdo, con S=1.
Aunque, con respecto al ítem 29. F2. Considero que el material utilizado
para brindar clases en línea es atractivo, muestra que los porcentajes están
muy cerrados, en estar de acuerdo y en ni de acuerdo o desacuerdo, solo con
0.9% de diferencia. Además de una S=1.
155
Tabla 6. Dimensión Elementos Tangibles
Ítems Media
28. F1 Considero que las plataformas y el equipo brindado por 3.5156

mi casa de estudio son de aspecto moderno y cómodo para mí
como estudiante.
29. F2 Considero que el material utilizado para brindar clases 3.2466

en línea es atractivo.
30. F3 Considero que el contenido impartido en las asignaturas 3.6267

está actualizado.
31. F4 Considero que los profesores de mi casa de estudio 3.7965

siempre intentan acabar el Programa.
32. F5 Considero que las clases en línea me proveen de la in- 3.3973

formación y herramientas necesarias para desarrollar mis acti-
vidades educativas.

5. Desarrollo de Estrategias
Con base en los resultados que se describieron en la sección de resultados,
a continuación se proponen las siguientes estrategias, desde la perspectiva
del Mix Marketing de Educativo (Gómez, 2021) y de Servicios ((Zeithaml y
Berry, 1988), ver Tabla 7.
156
Tabla 7. Estrategias de Marketing de Servicios
Elemento Mix Marketing Estrategia

Producto El servicio educativo en línea durante la Tener las cámaras
pandemia de COVID-19, de nivel básico a prendidas, y hacer más
Resultados: superior, es frío e impersonal, y sólo el interactivas las clases.
Las clases fueron 27.4% de la muestra considera que ha sido
efectivas desde su efectivo desde su implementación, lo que Nivelar a los estudian-
i mplementació n nos da entender de poco más del 75% ha tes con los conocimien-
27.4 % (-) sentido que esta modalidad es ineficaz. tos que se han perdido
o no han logrado
La casa de estudio Aunque en algunas áreas se han tenido comprender.
cumple cuando beneficios como flexibilidad y disponibili-
prometen hacer algo dad de horarios, menos gastos económicos, Hacer el cambio de
47.8% de acuerdo mayor espacio para la creatividad. modalidad de la
(+) manera más pronta, sin
Se percibe que se cumple con los horarios, desatender las medidas
Las clases durante la materiales, entrega de información, y de salubridad.
pandemia del plataformas, en un 47.8% de. Aunque no
COVID-19 funcio- se ha logrado que los alumnos se sientan
nan igual que las cómodos de la misma manera que con las
clases en modalidad clases presenciales, dando a entender que
presencial. 63.6% prefieren regresar a sus instituciones.
en desacuerdo (-)
Las clases durante la

pandemia del
COVID-19 son
impersonales y frías
45.1 % de acuerdo.
(-)
Precio Durante esta pandemia, el precio de los Redirigir las matrículas

servicios educativos públicos y privados, para mejorar el servicio
Resultados: han contemplado gastos de las instalacio- educativo actual.
Las clases durante la nes, servicios sin utilizar, m ateriales en
pandemia del desuso.
COVID-19 funcio- Usar las instalaciones
nan igual que las En el caso del sector privado, dentro del para eventos donde los
clases en modalidad pago de matrículas se contemplan gastos de alumnos puedan asistir,
presencial. 63.6% los edificios, electricidad, agua, etc. Pero se sin romper protocolos
en desacuerdo (-) ha tratado de redirigir los fondos a servicios de seguridad.
como el Internet en las instalaciones para
que los profesores impartan clases o cursos
de capacitación.
157
En el caso del servicio público, las matrícu- Tener dinero disponi-

las no se han reinvertido para obtener una ble para el manteni-
mejora en el servicio. miento de los estable-
cimientos para el
regreso a las instala-
ciones.
Plaza En el caso del servicio en línea, se ha recibi- Capacitar a los

do a través de plataformas variadas como alumnos, y profesores
Resultados: Zoom, Meet, Skype, Teams, Blackboard o en el uso de las
La casa de estudio las que las instituciones y/o profesores plataformas para ser
cumple cuando hayan puesto a disposición de los alumnos más efectivo y eficien-
prometen hacer algo y/o profesores. te de ellas.
47.8% de acuerdo
(+) Algunos de los problemas presentados fue Invertir parte de las
la calidad del servicio de Internet, del cual matrículas en el
Las plataformas y el no se tenía el control, pero influía sobre la servicio de internet de
equipo brindado por calidad y desempeño de la clase. Además, los profesores para
mi casa de estudio dependiendo del alumno, o el profesor, los evitar contratiempos.
son de aspecto dispositivos electrónicos para presentar su
moderno y cómodo clase o recibirla.
para mí como
estudiante. 53.3%
de acuerdo (+)
Promoción La promoción durante esta pandemia se ha Hacer el material para

hecho a través de los profesores al impartir las clases en línea más
Resultados: su clase, ya que, de momento, es lo único interactivo, fácil de
El material utilizado que nos conecta directamente con la comprender, p ara
para las clases en institución. captar la atención de
línea es atractivo los alumnos.
40.3% de acuerdo En temporada de inscripciones, se realizan
(+) campañas publicitarias, y en el caso de Realizar actividades
escuelas privadas, al momento de pagar las extracurriculare s
Los profesores matrículas, se les puede ofrecer algún cuidando las medidas
fomentan el interés descuento. sanitarias, en las que
por las asignaturas puedan participar
que imparten 57.8% personas ajenas a la
de acuerdo (+) institución
Las clases en línea

brindan seguridad
34.5% Totalmente
en desacuerdo (-)
158
Preparar y capacitar a
los profesores sobre
métodos y estrategias
que logran captar la
atención, a través de
los dispositivos
electrónicos.
Personal El personal con el que se tiene contacto de Organizar los horarios

manera más directa son los profesores, ya de clases, para dejar
Resultados: que son quienes imparten sus clases. En una sesión para
El profesorado muchos aspectos, se considera que no han resolver dudas o parte
tiene conocimientos sido empáticos, que no se han interesado en de cada sesión para
suficientes para lo que se imparte o que solo han dejado ellos.
contestar a las trabajos sin impartir clases.
inquietudes de los Empezar las sesiones
estudiantes 74.8 % con actividades que
de acuerdo (+) motiven a los alumnos
a prestar atención.
Los profesores de la
casa de estudio Tener sesiones dedica-
siempre intentan das a la retroalimenta-
acabar el Programa ción y la resolución de
65.5 % de acuerdo dudas, sobre los temas
(+) vistos.
Los profesores
fomentan el interés
por las asignaturas
que imparten
57.8% de acuerdo
(+)
Procesos De igual manera, esta P, se ha llevado a Realizar actividades

cabo a través del profesorado de la institu- que ayuden a detectar
Resultados: ción, y/o Administrativos de la misma. En las dudas para retroa-
Existe la disposi- muchos casos se ha percibido como limentar las sesiones.
ción para recibir ineficiente porque la comunicación que se
retroalimentación . recibe y ofrece de ambos lados no ha
64% de acuerdo (+) resultado ser cómoda, no resuelve las dudas
existentes, o los datos relevantes se pierden.
Además de que, para esto, el tiempo que se
invierte ha resultado ser excesivo.
159
Se informó en Realizar un formato o

tiempo y forma, los estrategia para filtrar
horarios estableci- dudas que se deban
dos 77.9% de acuer- resolver en las
do (+) sesiones establecidas
o el tiempo destinado
Las plataformas y el de cada sesión para la
equipo brindado retroalimentación.
por mi casa de
estudio son de Utilizar todas las
aspecto moderno y herramientas que
cómodo para mí ofrecen las platafor-
como estudiante. mas para hacer más
53.3% de acuerdo interactivas las
(+) actividades y sesiones.
Evidencia física Con el servicio educativo en línea, este Realizar actividades

aspecto ha quedado poco claro, ya que los en las instalaciones
Resultados: aspectos que más resaltan como instalacio- para darles uso,
El contenido impar- nes, butacas, uniformes, materiales, respetando las
tido en las asignatu- servicios de electricidad y agua, e inclusive el medidas sanitarias.
ras está actualizado demás personal de la institución ha pasado
60.9% de acuerdo desapercibido por no hacer uso de él, o por Seguir actualizando
(+) no tener lo de manera presencial. Para esta los programas, y
P, n uevamente podemos mencionar a los materiales de las
El material utilizado profesores, que son lo más presente. asignaturas, dándoles
para brindar clases un formato llamativo.
en línea es atractivo
40.3% de acuerdo Que los materiales
(-) sean didácticos, y
estén al acceso de los
Las plataformas y el alumnos en carpetas
equipo brindado dentro de las platafor-
por la casa de mas que utilizan.
estudio son de
aspecto moderno y
cómodo 53.3% de
acuerdo (+)
160
Proceso de Ense- El proceso de enseñanza que se ha imple- Para las plataformas

ñanza mentado durante esta pandemia, en las que sean selecciona-
– clases en línea, ha sido de muchas maneras das para impartir
Aprendizaje, o autónoma, y autodidacta en cada nivel clases, se les dará un
Modelo Educativo educativo. En ocasiones, los profesores solo curso y capacitación,
dejan tareas, sin explicarlas, o mencionar lo tanto a alumnos como
Las plataformas y el que se espera de ellas. Se conectan una vez a profesores para el
equipo brindado a la semana para resolver dudas, y no para mayor aprovecha-
por la casa de impartir clases. En otros casos, los profeso- miento de la misma.
estudio son de res saturan de actividades a los alumnos.
aspecto moderno y General mayor seguri-
cómodo para mí También, por parte del cuerpo estudiantil dad en el alumnado al
como estudiante. se ha incrementado el desinterés por las presentar a los
53.3% de acuerdo clases, esto a los factores ya mencionados, profesores, académi-
(+) además del incremento de distracciones, la cos, directivos y
falta de personal administrati-
Las clases en línea vo con lo que podrán
brindan seguridad interactuar o acudir
de la educación que en caso de necesitarlo.
se recibe 34.5%
Totalmente en Desempeñar las clases
desacuerdo (-) online de la manera
más cómoda al hacer
Se prefiere el el material accesible,
método tradicional la dinámica de la clase
de aprendizaje, por práctica y rápida, para
ser más seguro. facilitar las transicio-
67.3% de acuerdo nes de modalidad.
(-)
La casa de estudio
cumple cuando
prometen hacer algo
47.8% de acuerdo
(+)
6. Conclusiones
A lo largo de la investigación, y con los diferentes instrumentos utilizados,
se recabó una gran variedad de perspectivas, debido al amplio parámetro
de las generaciones y la diferencia de edad y niveles educativos. Para los
alumnos universitarios la guía de un profesor es de ayuda, pero no limita
161
el conocimiento o alcance que puedan llegar a tener, pero en caso del nivel
básico e incluso, medio superior, el profesor es un factor determinante en los
progresos que el alumno pueda lograr, debido a que son niveles formativos.
Tras los datos obtenidos mediante los sujetos de estudio de Puebla, Mé-
xico, se logró conocer las diferentes percepciones de los estudiantes sobre
la calidad en el servicio educativo, mediado por tecnología, y se llegó a la
conclusión que:
• Ha sido difícil aceptar los cambios de una modalidad presencial a
virtual.
• El profesor tiene un papel fundamental en el desempeño de las cla-
ses en línea.
• Se han presentado ventajas como flexibilidad de horarios, menos
gastos económicos.
• La mayoría de las personas involucradas en el servicio educativo, no
están dispuestas a continuar con esta modalidad.
• Los problemas frecuentes son debido a la mala conexión a internet
o no tener el equipo adecuado
• Las clases en línea son impersonales y la retroalimentación es más
escasa.
• Las clases en línea dieron paso al autoaprendizaje.
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1. ¿Cómo ha cambiado la impartición de clases ante la pandemia del
COVID-19?
2. ¿Cuáles son los retos que enfrenta el profesional de servicios educa-
tivos ante la pandemia del COVID-19?
3. ¿Cuáles serán las acciones más importantes de marketing que debe-
rán implementar los tomadores de decisiones en las escuelas ante la
pandemia del COVID-19?
165
10. Caso ACIX Construcciones
Diana María López Celis 1
Mónica Eugenia Peñalosa Otero2
1. Resumen
A nivel mundial, el sector de la construcción es retador y Colombia no es
la excepción. La fabricación industrial de estructuras ensamblables se ha
popularizado y lo seguirá haciendo, gracias a la eficiencia que genera en la
construcción de grandes obras. La posibilidad de reducir los tiempos de
entrega de los proyectos genera un impacto directo en la reducción de los
costos de producción. Además, aporta una construcción más limpia en obra,
con mejores acabados y resultados de calidad garantizados gracias a los sis-
temas altamente estandarizados de producción y montaje de las estructuras.
ACIX Construcciones es una empresa colombiana perteneciente a este
sector, con 29 años en el mercado, ofreciendo a sus clientes múltiples ven-
tajas en cuanto a la asesoría, fabricación, montaje e instalación de diferentes
sistemas constructivos prefabricados.
A continuación, se analizará este caso empresarial, desde la óptica de
las ciencias económico-administrativas, dado que se estima que este tipo de
industria cobrará fuerza en los años venideros.
1
y Administrativas. Colombia. diana.lopez@utadeo.edu.co Enlace ORCID: http://orcid.org/0000-0002-
2208-9224
2
y Administrativas, Colombia. monica.penalosa@utadeo.edu.co Enlace ORCID: http://orcid.org/0000-
0002-7949-0625
166
Caso ACIX Construcciones

2.1. Historia
ACIX Construcciones fue fundada en 1992 en Bogotá, Colombia, como
un emprendimiento, idea del ingeniero Isidro López Celis y su esposa Ana
Victoria Pinzón Mendoza, quienes, motivados por los conocimientos ad-
quiridos por López durante su trayectoria como profesional en la empresa
ACESCO y su amplia experiencia de los productos derivados del acero gal-
vanizado, se empeñaron en la creación de la empresa.
Imagen 1. Logo
Fuente: https://www.acixltda.com/
Por lo anterior, López tomó la decisión de incursionar en el mercado de

la transformación del acero galvanizado y la comercialización de perfiles,
láminas y cubiertas arquitectónicas, como distribuidor oficial de los produc-
tos ACESCO, apoyado por sus antiguos jefes, quienes vieron en su idea de
negocio un potencial. Es así como ACIX Construcciones inició su operación
con el diseño, fabricación y la comercialización de casetas para vigilancia, su
producto ancla y estrella, puesto que llevó este producto, de ser una cons-
trucción artesanal en talleres de ornamentación, a una fabricación industria-
lizada, el cual resultó ser un mercado exitoso.
Los diseños innovadores y los precios asequibles ofertados llevaron rá-
pidamente a ACIX Construcciones a ser una empresa reconocida en el mer-
cado de la ciudad de Bogotá, generando nuevas oportunidades en cuanto a
la ampliación del portafolio de productos y del mercado mismo, como, por
ejemplo, campamentos de obra, cerramientos, estructuras y cubiertas. Con
el auge de la construcción en Colombia, propia de los años 90, ACIX Cons-
trucciones logró posicionarse como empresa líder del sector a nivel nacional,
dado que, gracias a su buen nombre, la empresa comenzó a desarrollar obras
para entidades del gobierno y empresas petroleras de manera integral.
167
Los campamentos de obra comenzaron a ser fabricados con un recubri-

miento especial en su interior, utilizando madeflex, que es es una lámina de
fibra de madera de Eucalipto reforestado, de una versatilidad no igualada
en sus aplicaciones y manejo, lo cual permitió generar productos y dise-
ños especiales, inexistentes hasta el momento en el mercado y, además, a
la medida, que poco a poco fueron adecuados a diversos espacios, como
por ejemplo, aulas de clase, alojamientos de empleados y hasta viviendas,
formando parte de todo el engranaje de las grandes obras, con estructuras y
cubiertas requeridas en el sector de la construcción.
Para el año 2000, ACIX Construcciones ya tenía consolidada su estruc-
tura organizacional, teniendo en operación los departamentos comercial,
contable y financiero, recursos humanos, capacitación, diseño, producción
y montaje. En enero de 2020 contaba con una planta de personal de 33 em-
pleados.
Gráfica 1. Organigrama
Fuente: ACIX Construcciones
168
Imagen 2. Equipo humano
Pasaron 15 años para que a ACIX Construcciones, llegara la segunda gene-

ración, encabezada por el hijo del creador y dueño, llamado Jairo Andrés
López Pinzón, quien es arquitecto de profesión. López llegó con nuevas
ideas, continuando con el legado de sus padres.
Dentro de sus nuevas propuestas, integró al equipo de trabajo a nuevos
profesionales del sector; de igual forma, sumó nuevos materiales y diseños
en su portafolio, respondiendo a las nuevas necesidades de los consumido-
res, de acuerdo con el cambio de la economía del país.
Con respecto al sector del acero, el Gobierno en turno firmó nuevos
tratados de libre comercio, los cuales incluían prebendas arancelarias para
las importaciones, lo cual, sumado al precio del dólar, entre otros factores,
llevó a ACIX Construcciones a un proceso de adaptación frente a los cam-
bios del momento, manteniendo la calidad de sus productos, pero teniendo
que ajustar los precios de acuerdo con los precios de los materiales impor-
tados. Aun así, la empresa supo mantenerse vigente en el mercado nacional,
enfrentando aspectos propios del ambiente externo, como, por ejemplo, los
169
cambios sociales, económicos y políticos y, a su vez, siendo fuente de empleo

para muchas personas, de manera directa e indirecta.
Imagen 3. Experiencia
2.2. Misión
La misión de ACIX Construcciones es ser líderes en el diseño y fabricación
de construcciones prefabricadas, buscando superar las expectativas de los
clientes, mediante la entrega de proyectos de calidad a tiempo, gracias a la
búsqueda de los materiales y diseños óptimos para maximizar el valor agre-
gado para sus clientes.
Por esta razón, el equipo de trabajo recibe capacitación constante, bajo
las mejores condiciones, para poder entregar productos de última tecnolo-
gía. Con ello contribuyen al desarrollo industrial del país.
2.3. Visión
Comprometidos a crecer, para el año 2025, como una organización lí-
der que ofrezca al mercado, diversas alternativas y presentaciones del acero
combinado con otros materiales, de acuerdo con sus necesidades y los avan-
ces tecnológicos, de la mano de un grupo humano altamente especializado.
170
2.4. Valores Corporativos

Los valores corporativos que apoyan la misión y la filosofía empresarial de
ACIX Construcciones como guía para sus acciones son:
• Disciplina y compromiso.
• Calidad y productividad.
• Innovación.
• Honestidad.
• Responsabilidad con el medio ambiente
2.5. Filosofía
Con su filosofía “sus necesidades, nuestra prioridad”, garantizan a sus clien-
tes el mejor producto para cualquier trabajo. Por esta razón creen en el equi-
po humano de trabajo que labora con en la empresa. Cada uno de sus traba-
jadores se considera como un individuo digno de ser respetado y reconocido
por sus méritos, quien tienen la oportunidad y la libertad para expresar sus
ideas y sugerencias.
Así mismo, se esmeran por proteger el medio ambiente y los recursos
naturales en cada labor desempeñada. Su responsabilidad natural está al
lado de arquitectos, ingenieros, constructores y todos aquellos que utilizan
su portafolio de productos y servicios.
3. Portafolio de productos
Todos los productos tienen como material base el acero galvanizado
como garantía de calidad, el cual permite ofrecer a los clientes construccio-
nes prefabricadas seguras, resistentes, impermeables y fáciles de instalar, al
igual que los cerramientos, estructuras y cubiertas, diseñadas con perfiles,
cubierta arquitectónica y canaleta con el respaldo de los productos ACES-
CO, además de que son distribuidores autorizados de la marca, beneficio
logrado a su retiro de esta empresa y como apoyo a la credibilidad del em-
prendimiento de López.
Acix Construcciones trabaja con diferentes diseños preestablecidos,
pero siempre los diseños son realizados con base en las necesidades del
cliente, haciendo que cada diseño sea único para cada cliente.
El personal de diseño, fabricación e instalación está integrado por in-
genieros, arquitectos y personal de instalación altamente capacitado; con el
apoyo del SENA, cada una de las obras es instalada con riguroso control de
calidad para garantizar los montajes y un trabajo de óptima calidad.
171
3.1. El producto insigne de ACIX Construcciones: casetas

Para las compañías de seguridad, ACIX Construcciones ofrece una de sus
principales herramientas de trabajo: las casetas para vigilancia. Es por ello
que ha creado diferentes estilos, tamaños y colores que, caracterizados por
su diseño funcional, permiten la fabricación e instalación de una manera
rápida, resistente y segura, con un sistema único de fabricación, patentado
como el sistema ACIX, por lo que son pioneros en la industrialización de
este producto; entre la oferta de ACIX Construcciones se encuentra:
• Casetas para vigilancia.
• Casetas para peaje.
• Casetas para parqueadero.
• Casetas para taquilla.
Imagen 4. Casetas
Video, sistema patentado de diseño en casetas:

https://www.facebook.com/acixconstrucciones/videos/743464102842531
172
3.2. Campamentos
Los campamentos son elaborados con teja trapezoidal y lámina lisa figurada
para los elementos de apoyo. Esto permite ofrecer a los clientes, construc-
ciones prefabricadas seguras, resistentes, impermeables y fáciles de instalar.
Cuentan con diferentes diseños y tipos de reforzamientos como el made-
flex, drywall, superboard, paneles tipo sándwich, cielorrasos livianos y otros,
permitiendo la asesoría en necesidades específicas del cliente.
Imagen 5. Campamentos
El personal especializado instala las construcciones prefabricadas, lo que

les permite garantizar los montajes con un trabajo de óptima calidad, con
el paso del tiempo y la incursión en otros sectores de la economía, este tipo
de producto terminó por convertirse en cómodas, confortables y prácticas
viviendas, siendo utilizadas también como aulas de clase, restaurantes, entre
otros usos.
173
Imagen 6. Construcciones vivienda-alojamiento
Las cubiertas, cerramientos, estructuras y otros productos son realizados

bajo demanda, y sus especificaciones son muy variables de acuerdo al uso
que demande; razón por la cual, el resto de productos ACIX construcciones,
conservan el acero galvanizado como su insumo principal, pero se matizan
con diferentes materiales.
Imagen 7. Estructuras
174
Imagen 8. Cerramientos
Imagen 9. Contenedores
4. Políticas del marketing mix

4.1. Políticas de precio
Debido a que todos los productos se trabajan bajo demanda y se diseñan
de acuerdo con las necesidades de cada cliente, solamente existen precios
estándar para las casetas de vigilancia, productos para los cuales también
existen medidas predeterminadas.
Casetas de 1.00mt x 1.00mt, US 196, y de 1.20mt x 1.20mt, US 248. Para
la valorización de los productos se realiza costeo unitario, materiales, fabri-
cación, transporte, administrativos, costos fijos y variables, a los cuales se les
suma una ganancia promedio entre 7 y 15%.
4.2. Políticas de promoción

Siendo ACIX Construcciones un emprendimiento, los medios de comuni-
cación usados inicialmente fueron los medios masivos de mayor alcance y
que requirieran de la menor inversión; para esta época, en Colombia exis-
tía los directorios telefónicos, páginas blancas y páginas amarillas, el pri-
mero, dedicado a los contactos de personas naturales donde aparecía nú-
175
mero telefónico y dirección y, en el segundo caso, los mismos datos para

entidades comerciales, que fue donde inició su estrategia de comunicación
ACIX Construcciones, en la sección de casetas para vigilancia, campamen-
tos, cerramientos y construcciones prefabricadas, aunado a esta estrategia
de comunicación se sumó el voz a voz, capitalizado por el ingeniero López
durante toda su trayectoria profesional.
Una vez que se abre paso en Colombia la comunicación online, la em-
presa Publicar S.A., que tenía a su cargo la comercialización de los direc-
torios telefónicos en la ciudad de Bogotá, migró todos sus anunciantes a
este nuevo medio, y ACIX Construcciones no fue ajeno a este nuevo medio
de comunicación, incursionando en este medio bajo la asesoría de Publicar
S.A., para el manejo de su página institucional; sin dejar de lado el valor que
estas nuevas estrategias aportaron al posicionamiento de marca y mayor tras-
cendencia de ACIX, es importante recalcar que, el voz a voz, a través de toda
la trayectoria de esta empresa, ha sido su mejor medio de comunicación,
apalancado en su calidad, cumplimiento y experiencia.
4.3. Políticas de distribución

La empresa cuenta con transporte propio para la distribución de sus pro-
ductos en Bogotá y sus alrededores, especialmente para las casetas, distribu-
ción de la venta de materiales y el traslado de los materiales para el montaje
de las construcciones prefabricadas, cuando las obras no son de grandes
dimensiones y su capacitad lo permite; en el caso que su capacidad se exceda
o en el caso de megaobras y atención del cliente fuera de Bogotá, sobre todo
en zonas rurales, para atender petroleras, industrias dedicadas a la explota-
ción del carbón, aulas para colegios y universidades en zonas apartadas del
casco urbano, se hace necesaria la contratación de transporte especializado
terrestre, aéreo o marítimo, el cual es contratado por outsorcing, a través
de un portafolio de proveedores permanentes, agrupados en un banco de
datos, recopilados a través de los años, empresas que vienen a convertirse
en aliados estratégicos, puesto que forman parte del sello de calidad con el
cual cuenta la empresa, considerando que son los encargados de llevar en
óptimas condiciones todo el material para el montaje de los diseños ACIX
Construcciones.
176
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
• Mantiene una estructura vertical • Implementar una nueva estruc-

en la organización que concen- tura organizacional que permi-
tra las decisiones en los directi- ta una toma de decisiones, de
vos y dueños. acuerdo con la experticia de
• El expertis del negocio recae en cada encargado y mayor movi-
los directivos, lo que hace que la miento de ideas.
vinculación de profesionales sea • Ampliar la vinculación de nue-
limitada. vos profesionales del sector.
• Carecen de un departamento • Crear un departamento de crea-
creativo y de investigación que tividad e investigación que per-
les permita identificar nuevas mita encontrar nuevas oportuni-
oportunidades de negocio. dades de negocio.
• Requieren apoyo externo para • Contratar un experto que mane-
el análisis financiero, limitando je el área financiera.
el aprovechamiento de los re- • Ampliar el portafolio de insu-
cursos. mos y productos buscando ser
• Están focalizados en los insumos más competitivos en el merca-
de fabricación, sin contemplar do nacional e internacional con
otro tipo de materiales nuevos a nuevos productos requeridos
nivel local e internacional, per- por el sector.
diendo competitividad y opor-
tunidades en el mercado.
FORTALEZAS AMENZAS
• Tienen reconocimiento en el • Cambios fluctuantes de los ma-

mercado por su trayectoria, teriales, debido también a los
calidad, seriedad y cumpli- cambios abruptos del mercado.
miento, y por contar con su
aliado estratégico ACESCO.
• Mantienen precios favora-
bles como aliado estratégico
de su principal proveedor,
ACESCO.
177
FORTALEZAS AMENZAS
• Cuentan con una base de • Teniendo en cuenta que el acero

clientes fijos, fidelizados a es un producto importado y es
través de su trayectoria en el el principal insumo para ACIX
mercado y el haber genera- Construcciones, el cambio del
do lazos, basados principal- dólar, tratados de libre comer-
mente en la calidad, cumpli- cio, disminución de aranceles
miento y seriedad. para las importaciones asiáticas,
• Diversificación de produc- llegada de nuevos productos
tos para atender de una for- al mercado, acero a menores
ma integral a sus clientes. precios, entrada de materiales
• Incursión de nuevos mate- sustitutos a precios más bajos,
riales en sus fabricaciones. afectan de forma directa la com-
• Atienden otros sectores de la petitividad de la empresa en el
economía con las construc- mercado.
ciones prefabricadas, lleván- • Desconocimiento de los incre-
dolas al nivel de vivienda o mentos y los periodos de los in-
adecuación para infraestruc- crementos de los insumos.
turas a nivel educacional, co- • Fluctuaciones totales en los
legios y universidades entre insumos debido al contexto
otros. económico del país, con incre-
• Los equipos de trabajo tie- mentos hasta del 50% y 100%
nen un alto sentido de perte- en tiempos cortos y en algunos
nencia y están en constante casos superan el 100%
capacitación con centros • Variación en los precios de los
educativos de alto reconoci- productos ACIX en corto tiem-
miento, como es el centro de po, debido a las mismas fluctua-
aprendizaje SENA. ciones del mercado.
• Cuentan con un amplio co- • Migración de clientes, ante la
nocimiento del sector de aparición de nuevos productos
desempeño. con insumos de más bajo costo.
• Tienen una baja rotación de • Entrada de nuevos actores en el
personal en su planta fija. mercado apoyados en la entrada
de nuevos insumos y precios más
bajos.
178
FORTALEZAS AMENZAS
• Hacen contratación de ter- • Teniendo en cuenta que las

ceros (outsourcing) en caso construcciones prefabricadas,
necesario, o como parte del son construcciones prelimina-
proceso de fabricación y res o temporales, sobre todo en
transporte de los productos, el sector de la construcción, no
lo que hace que no se gene- es difícil que se decida ante po-
ren altas cargas prestaciona- ner el precio a la calidad, en un
les. producto que no constituye una
• Cuentan con infraestructura construcción de alta permanen-
e instalaciones propias. cia o vida útil larga.
• Mantienen independencia • Aprovechamiento de materia
financiera, capital de trabajo prima considerada basura y que
propio. actualmente son utilizadas como
• Hacen compras anticipadas material recuperado y reutiliza-
para el aprovechamiento de do en este tipo de construccio-
las condiciones económicas nes preliminares.
favorables del país, como
descuentos por volumen y
descuentos por pronto pago.
• En cuanto a comunicación
cuentan con clientes fieles y
la mejor estrategia de comu-
nicación; el voz a voz en el
medio capitalizado a través
de sus años de trabajo.
6. Análisis de los aspectos internos y externos (DOFA)

ACIX Construcciones se ha caracterizado por ser una empresa que ofrece
asesoría, fabricación, montaje e instalación de diferentes sistemas constructi-
vos prefabricados, con alta calidad y experiencia en el sector de la construc-
ción en prefabricados.
Los precios son considerados como competitivos en el mercado, ya que
mantienen calidad y buen servicio.
El sentido de pertenencia empresarial, también conocido como engage-
ment laboral, tiene que ver, ante todo, con el sentimiento de formar parte de
179
algo, con sentirse identificado con los valores de la empresa para la que se
trabaja y con el equipo del que se es parte. Pero, además de la parte senti-
mental, también tiene que ver con el apoyo y el esfuerzo de la empresa para
fomentar esa pertenencia. El sentido de pertenencia empresarial tiene que
ver con los sentimientos del trabajador, pero también con el esfuerzo que
hace la empresa por fomentar dichos sentimientos.
De acuerdo con lo anterior, se puede identificar que en ACIX Construc-
ciones, en cada uno de los trabajadores se refleja el sentido de pertenencia:
desde la oficina de recursos humanos, se apoya el acceso a subsidios o crédi-
tos de vivienda para los trabajadores e igualmente se apoyan las construccio-
nes propias de los trabajadores con materiales o mano de obra.
Además, desde la dirección de la empresa se tiene desarrollado el apoyo
en cuanto a la formación del recurso humano a través de cursos o capacita-
ciones, con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), así como diversos
institutos con participación familiar.
A nivel interno también existen programas de incentivos económicos,
como por ejemplo las bonificaciones para los empleados, de acuerdo con las
labores sobresalientes desarrolladas.
La fidelización o lealtad del cliente con cualquier empresa, es hoy un
factor fundamental para la buena marcha del negocio, ya que se logra la
obtención de beneficios, como la retención de los clientes, lo cual conlleva
a obtener mayores ingresos que luego pueden utilizarse para cubrir gastos
fijos o emprender nuevas líneas de negocio. El cliente fidelizado no acude
a la competencia, lo que en cierta medida ayuda a debilitarla. En el caso de
ACIX Construcciones se percibe compromiso y fidelización entre los clien-
tes y la organización; esta es, quizá, la principal razón por la cual la empresa
se ha mantenido vigente a través de todos estos años, adaptándose y sobre-
llevando las crisis socioeconómicas, por lo que se ha mantenido a flote en el
mercado.
Sin embargo, también se identificaron falencias en cuanto a la capacidad
que tiene la empresa para desarrollar estudios o investigaciones de mercado,
lo que los pone en desventaja; así como fortalecer el manejo del área finan-
ciera, que es un tema desconocido para los directivos. Es por esto que la
creación de un departamento de investigación y creatividad ayudaría en la
identificación de nuevas oportunidades de negocio, así como la ampliación
del portafolio de productos y servicios, teniendo en cuenta el abanico de
posibilidades que se encuentra hoy en el campo de los materiales e insumos
nacionales e importados.
180
Así mismo y de acuerdo con las tendencias de la administración, se hace

necesario implementar una nueva estructura organizacional que conlleve a
la toma de decisiones acertadas, de acuerdo con la experticia del equipo de
trabajo.
La comunicación está en constante cambio y más teniendo en cuenta la
competencia en el sector, por ello es acertado implementar una estrategia
de comunicación que conlleve a la recordación y el reposicionamiento de la
marca entre el mercado objetivo.
Por otro lado, en la actualidad, una de las tendencias más fuertes en el
campo de la construcción a nivel mundial tiene que ver con la sostenibili-
dad. El evidente estado de amenaza al planeta ha abierto los ojos de todos
y en especial, de quienes se dedican a la construcción de infraestructura y
vivienda por ser una de las industrias más implicadas en el estado actual de
los recursos naturales.
Además, los materiales prefabricados aportan a una construcción más
limpia en obra, con mejores acabados y resultados de calidad garantizados,
gracias a los sistemas altamente estandarizados de producción y montaje de
las estructuras.
Es por esto por lo que, desde la organización y de acuerdo con la óp-
tica ambiental, hay muchos productos que se están diversificando, gracias
al aprovechamiento de materias primas que antes eran basura, lo cual, sin
duda, es reconocido y avalado por los consumidores de la marca, posicio-
nándolos mucho más; hecho que ACIX Construcciones podría contemplar
como insumo de su materia prima y de esta manera ganar mayor posiciona-
miento.
7. Estrategias desarrolladas desde el contexto de las ciencias econó-

micas y administrativas
Con base en la contextualización expuesta de ACIX Construcciones, se
identificaron las siguientes estrategias que deben ser desarrolladas al interior
de la empresa.
• De la mano con las nuevas estructuras organizacionales, debe pro-
ponerse un nuevo modelo organizacional (organigrama) que dirija
la empresa y soporte las decisiones, de acuerdo con el perfil profe-
sional de quienes la conformen, así como flexibilizar y dinamizar la
comunicación donde las ideas fluyan de una mejor manera, abando-
nando su dinámica vertical.
181
• Es importante contar con la opción de ampliar la contratación de

nuevos profesionales del sector, que generen y apoyen nuevas pro-
puestas para el negocio, dando soporte al equipo de profesionales
existente.
• Teniendo en cuenta que la investigación de mercados ofrece una se-
rie de versátiles herramientas que permiten ayudar a encontrar res-
puestas a los interrogantes e inquietudes cuando se quieren tomar
decisiones comerciales, se considera oportuno crear un departamen-
to de creatividad e investigación o subcontratar este servicio para
conocer de manera exacta su mercado actual y potencial, así como
sus necesidades y posibles oportunidades de negocio.
• Respecto a la tecnología utilizada en el sector, a pesar de la resis-
tencia de la industria tradicional a las nuevas tecnologías, algunas
empresas de la construcción están haciendo avances significativos.
Algunos ejemplos son el uso de tecnología móvil, drones, modelado
de información de construcción (BIM), realidad virtual y accesorios
personales, impresión 3d e inteligencia artificial; es por esto que se
hace necesario, en el corto plazo, generar una mejora de infraestruc-
tura en cuanto a equipos y tecnología.
• El servicio posventa se refiere a todas las acciones de seguimiento
y atención que se brinda a los clientes después de haber finalizado
el proceso de compra. Estas acciones van más allá de responderles
cuando entran en contacto con la empresa. La finalidad es estrechar
la relación entre ellos y la marca, al agregar valor a la experiencia de
compra. Es por esto que otra estrategia identificada es la de desarro-
llar un servicio posventa, que permita conocer las expectativas de
sus clientes y capitalizar la buena imagen que ACIX Construcciones
tiene ante sus clientes.
Cabe resaltar que, frente al impacto y las dificultades generadas por la pan-
demia del COVID-19, ACIX Construcciones fue una de las empresas que
se preocupó por contrarrestar esta crisis, al mantener la planta fija de per-
sonal y limitando la contratación indirecta o tercerizada. Esto permitió que
la empresa, además de mantenerse a flote, no sufriera despidos en su planta
fija, durante el período 2020 y 2021, y continuara “construyendo país”, en
palabras de sus fundadores.
182
El estudio del caso de ACIX Construcciones logró reflejar la importancia
que tienen las ciencias económico-administrativas en el desarrollo de un mo-
delo de negocio familiar, permitiéndole el crecimiento a través de los años.
A nivel interno, se demostró la conformación de un equipo humano alta-
mente calificado para la prestación de los servicios, así como la importancia
del cliente interno y su bienestar en la organización.
Desde la perspectiva del portafolio de productos-servicios, han logrado
mantenerse en el mercado por más de 20 años en el mercado nacional, siendo
sello de calidad y garantía en el sector de la construcción en prefabricados.
Igualmente, ha sabido manejar las crisis económicas y especialmente el
impacto del COVID-19, logrando mantener el negocio sin afectar la planta
interna de sus trabajadores.
Sin embargo, ACIX Construcciones, se encuentra pasando por un mo-
mento empresarial, en que necesita renovar algunas estrategias propias del
marketing mix, teniendo en cuenta la evolución propia del sector y las ten-
dencias que impactan el mercado y, por supuesto, a los consumidores.
9. Conclusiones
En un momento en el que la mayoría de los países están luchando contra los
rezagos de la pandemia del COVID-19, el papel que desempeñan las empre-
sas en este escenario es fundamental. Como actores claves de la economía, la
responsabilidad social de las compañías consiste en llevar a cabo una buena
gestión empresarial y, principalmente, garantizar la seguridad y la organiza-
ción adecuada de todos sus empleados.
En este momento, las empresas se están enfrentando a diversos riesgos
estratégicos y operacionales, como el retraso o la interrupción del suministro
de materias primas; los cambios en la demanda de los clientes; el incremento
de los costos; las reducciones logísticas, que provocan retrasos en entregas;
los problemas de protección de la salud y la seguridad de los empleados; la
insuficiencia de mano de obra, o las dificultades relacionadas con el comer-
cio de importación y exportación.
Por lo anterior, en materia de planificación y de continuidad en el me-
dio, ACIX Construcciones debe centrarse en el desarrollo de una serie de
estrategias de mejora que permita la continuidad de su buena imagen, po-
sicionarse con nuevos productos y seguir capitalizando la recordación de la
marca en el sector de la construcción en Colombia.
183

Página web Acix Construcciones
https://www.acixltda.com/

1. ¿Cuál considera que es la ventaja competitiva y, además, cuáles con-
sidera que son las ventajas comparativas de ACIX Construcciones?
2. ¿Qué estrategia de comunicación (promoción y publicidad) debie-
ran desarrollar en ACIX Construcciones? Sugiera algunas.
3. ¿Cómo trabajaría usted el servicio posventa?
4. ¿Cuáles considera que son los retos actuales de ACIX Construccio-
nes en el periodo pospandemia?
184
11. Análisis de la satisfacción laboral
de las mujeres desde la perspectiva
del GPTW y el endomarketing en
una empresa turística: Caso Brasil
1. Resumen
En el presente estudio se analiza la satisfacción laboral por parte de las em-
pleadas mujeres, identificando la identidad que tienen hacia el Hotel IBxxB
ubicado en la Ciudad de Piracicaba, São Paulo Brasil. Se trata de una in-
vestigación concluyente y descriptiva, con una muestra por conveniencia
compuesta por 41 empleados (camareras, meseros, recepcionista, personal
de aseo, hostess, personal de seguridad). Fueron 20 empleados, incluyendo
hombres y mujeres pertenecientes a la Generación Millennial y 21 emplea-
dos, incluyendo hombres y mujeres pertenecientes a la Generación X. Se
aplicó una encuesta online con el diseño de un instrumento basado en el
Modelo Great Place to Work© y con el Modelo de Empoderamiento de la
Mujer.
El aumento de la participación de la mujer en el campo laboral y en es-
tos espacios sociales, económicos y laborales, conquistados por las mujeres
en Latinoamérica, se deben a la universalización de la educación formal y
a las diferentes acciones feministas de los últimos 10 años en Brasil. Pero a
pesar de este crecimiento siguen "feminizadas" algunas actividades, como la
1
Profesor Investigador en la Facultad de Administración Benemérita Universidad Autónoma de Pue-
bla BUAP-Puebla, México. herr.larios@gmail.com Enlace ORCID: 0000-0002-3514-1319
2
185
enfermería, la atención al cliente, la enseñanza y el turismo, principalmente.

Las mujeres millennials no están satisfechas con los avances en los espacios
laborales que han logrado; los éxitos que hasta ahora se han obtenido pue-
den interpretarse, desde la perspectiva de las mujeres jóvenes, que no son
los suficientes ni los adecuados. Contrario a las mujeres maduras, quienes
vienen de una familia tradicional y de roles estereotipados de lo que la mujer
debe ser y hacer, con respecto a la figura masculina.
2. Introducción
Los avances en la igualdad de género entre hombres y mujeres en el mercado
laboral han aumentado, aunque el empleo o las profesiones para las muje-
res siguen "feminizadas", en actividades como la enfermería, la atención al
cliente, el turismo o enseñanza (Ruvalcaba, 2018). Recientemente, las muje-
res empiezan a desenvolverse en una variedad de profesiones relacionadas
con la administración, la dirección de empresas, derecho, política, así como
en áreas científicas como la ingeniería, ciencia y tecnología (Borja, 2013). En
el turismo, las mujeres han impactado en las diferentes actividades, como
alojamiento, restaurantes y bares, transporte, recreación, operadores y agen-
cias de turismo y en la producción artesanal.
El impacto social del turismo, desde la perspectiva de género, es diver-
so y repercute en su condición tanto laboral como personal e influye en la
calidad de vida (Hiltunen, Pitkänen & Halseth, 2015; Monterrubio, 2016).
Se han realizado investigaciones que revelan un aumento de la participación
femenina en el mercado de trabajo (Bruschini, 2007, Rago, 2006, Sousa &
Melo, 2009), incluido su ascenso en los cargos de gestión y el liderazgo de las
empresas de Brasil (Oliveira et al., 2015). Sousa & Melo (2009), argumentan
que esta situación se debe a la mejora de la escolaridad de la mujer y la caída
de la fecundidad.
El clima organizacional de una la empresa es el ambiente que se vive
en las relaciones diarias de los empleados, directivos y personal en general
(de mujeres y hombres) que trabajan para el cumplimiento de los objetivos
comerciales, sociales, ambientales y empresariales de la empresa para la cual
trabajan (Larios-Gómez & García, 2018).
Para Méndez (2006) el clima laboral o también entendido como clima
organizacional se define como el sentir e interacción de las personas-emplea-
dos dentro de una organización (pública, privada o social), en la interacción
de un conjunto de atributos, tales como: valores, políticas y creencias que
se dan en el entorno del trabajo diario (García, 2009). Desde la gestión del
186
Análisis de la satisfacción laboral de las mujeres desde la perspectiva
del GPTW y el endomarketing en una empresa turística: Caso Brasil
clima organizacional y su relación con la satisfacción laboral (y su influencia

en la satisfacción de la vida personal) existen múltiples métodos para realizar
un diagnóstico sobre la calidad de vida laboral, la satisfacción del empleado
y sobre la identidad u orgullo de trabajar para cierta empresa.
Desde este último enfoque, para evaluar o determinar un buen lugar
para trabajar, existe un modelo que se relaciona con la esencia conceptual
de lo que se refiere al Clima Laboral en líneas anteriores y se trata de la en-
cuesta Great Place to Work® (GPTW), (por su significado en español: un
buen lugar para trabajar). Levering define este modelo como “… aquel en
el que uno confía en las personas para las que trabaja, está orgulloso de lo
que hace y disfruta de las personas con las que trabaja…” (Levering, 2015,
p. 21). Una vez detectados los problemas que presenta la empresa, desde
la visión de la mercadotecnia, se recomienda implementar acciones o estra-
tegias de marketing interno (por su término en inglés: endomarketing) que
permitan solucionar los problemas de insatisfacción o de baja identificación
de las colaboraciones hacia la marca, hacia la empresa y su interacción en los
ambientes laborales.
2.1 Endomarketing como estrategia para la satisfacción del empleado

Descubrir las nuevas formas de incentivar la motivación y la satisfacción
del empleado o los colaboradores (ambiente laboral), debe ser el objetivo
y preocupación no sólo de las empresas dedicadas al servicio y que tienen
contacto con el cliente, sino de todas las empresas de cualquier sector o in-
dustria. Ya que como señala Halal (2000), la importancia de cuidar a los co-
laboradores (empleados, trabajadores, operativos, ejecutivos y de soporte),
repercute de manera exponencial en la atención y el cuidado de los clientes
externos y, por ende, productividad y competitividad en las organizaciones.
El conocimiento y la creatividad que residen en las mentes de los cola-
boradores y su uso en las actividades diarias de la empresa, es una estrategia
de gran impacto que el marketing aplica a los públicos internos de la organi-
zación y se materializa en los programas de endomarketing.
El endomarketing o marketing interno, facilita el intercambio de ex-
periencias favorables o positivas entre el colaborador y los directivos de la
empresa, así como atrae y cultiva la armonía para fortalecer las relaciones
interpersonales, detonando una eficiente comunicación interna, convivencia
social y ambiente laboral idóneo en los espacios de trabajo. Las actividades
que se realizan para implementar estrategias de endomarketing deben cen-
trarse en la creación de un ambiente de crecimiento individual, que favorez-
187
ca el desempeño colectivo y promueva el aprendizaje organizativo continuo.

Asimismo, significa ejecutar un tipo de marketing orientado al interior de
la empresa; es decir, “consiste en un conjunto de acciones y vías de comu-
nicación integradas para que los empleados alcancen el éxito y conozcan la
importancia de alcanzarlo” (Camelo y Vidal, 2006, p. 49).
En una investigación realizada por Graziano, Kassouff y Giuliani (2017),
tras identificar la existencia de programas de marketing relacional desarro-
llados por diferentes industrias en Brasil, se encontró que las empresas po-
seen programas de endomarketing. Los programas que se desarrollan están
relacionados con la cultura organizativa, comportamiento, cambio y clima
organizativo, tablero de anuncios, manuales de organización, revistas de co-
municación interna y folletos, calidad de vida, capacitación y merchandising.
Todos ellos con el objetivo de promover el bienestar, fomentar el compromi-
so y la capacitación, y mantener informados a los colaboradores.
Los beneficios de los programas de endomarketing están relacionados
directamente con la satisfacción del colaborador y su vinculación con los
ejes institucionales, como el ambiente laboral, la convivencia entre colegas,
la participación de todos los colaboradores, el valor a la marca, la lealtad a la
institución y el orgullo-pertenencia a la empresa, además de:
… mejoran las actitudes y los comportamientos de los colaboradores res-

pecto al empleo, crean y promueven ideas para mejorar la atención al
cliente en las organizaciones, contribuyen a mejorar los índices de pro-
ductividad, favorecen el reclutamiento y selección, e incluyen los planes
de carrera profesional como instrumentos de motivación. (Graziano, et
al, 2017, p. 61).
2.2 Distintivo Great Place to Work (GPTW)

Una empresa constituida por el distintivo GPTW tiene como misión: “Cons-
truir una mejor sociedad, ayudando a las organizaciones a transformarse en
excelentes lugares de trabajo” (GPTW, 2016). GPTW mide con precisión
las conductas y comportamientos del personal y la relación con el ambiente
que, en su conjunto, constituyen el fundamento de los lugares de trabajo
más deseables del mundo y las empresas exitosas. Y para ello se realiza un
diagnóstico sobre el clima laboral de la organización, con la aplicación de
una encuesta Trust Index Standar© y, por otra parte, miden el ambiente de
trabajo a través de una investigación de la cultura, con el Culture Audit©,
que se organiza a través de las nueve áreas de prácticas definidas en la vi-
188
sión del líder, es decir, en una visión estratégica de mercado. Consta de 58

afirmaciones (con una escala del 1 al 5), dividido en dos grupos: el primero
integra la Visión Corporativa (imagen, prestigio y las acciones en general
de la empresa hacia el futuro) y el segundo integra la Visión Área (el futuro
departamental de las áreas que integran la empresa).
Como se describe en la Tabla 1, en total son cinco dimensiones que los
colaboradores evalúan a la empresa para saber si es un excelente lugar de
trabajo; cómo es la credibilidad, la imparcialidad, el respeto, el orgullo y el
compañerismo; en general, una excelente empresa para trabajar se da por
las relaciones entre los empleados y los líderes, que establecen como base
la confianza y que, por ende, sienten orgullo por lo que hacen y, en general,
disfrutan de las personas con las que trabajan (Sutter García, 2017) y la
construcción de relaciones de calidad entre los colaboradores que se carac-
terizan por valores, como la confianza, el orgullo y el compañerismo.
Tabla 1. Dimensiones Great Place to Work©
Credibilidad Se analiza si los empleados 1. Comunicación, las

creen que la gerencia es comunicaciones son
competente en llevar el abiertas y accesibles.
negocio, es decir, que 2. Competencia, en la
cumplen sus promesas y se coordinación de recursos
muestran de una manera humanos y materiales.
abierta y accesible. 3. Integridad, en llevar
adelante la visión consis-
tentemente.
Imparcialidad Se analiza si los líderes 4. Equidad, en el recono-

están creando un ambiente cimiento y en las recom-
libre de prejuicios, pensas.
tratando a las personas 5. Igualdad, ausencia de
equitativamente, de favoritismo
manera imparcial, y 6. Justicia, ausencia de
permitiéndoles expresar discriminación y procesos
sus preocupaciones. de apelación.
189
Respeto Se analiza si los empleados 7. Apoyo, en el desarrollo

sienten el apoyo en lo profesional y mostrar
profesional y lo personal, aprecio.
es decir, que los gerentes se 8. Colaboración, con los
preocupan de ellos en su empleados en decisiones
dimensión humana. relevantes.
9. Cuidado, preocupación
por los empleados como
individuos en su dimen-
sión humana.
Orgullo Se analiza si los empleados 10. Trabajo individual, por

se sienten orgullosos por las contribuciones individ-
su contribución individual, uales.
en el trabajo producido 11. Equipo, por los logros
por su equipo, en los de equipo.
productos y la reputación 12. Organización, por la
de la organización. empresa u organización y
el aporte a la comunidad.
Compañerismo Se analiza si los empleados 13. Hospitalidad, con una

se sienten que pueden ser atmósfera socialmente
ellos mismos, en una amigable y contenedora.
atmósfera amigable y 14. Intimidad, poder ser
acogedora, con un alto uno mismo en el lugar de
sentido de familia o grupo. trabajo.
15. Sentido de equipo,
adoptando el sentido de
“familia” o “equipo”.
Fuente: GPTW (2016).
2.3 La mujer en la actividad turística en Brasil

El turismo, en especial, la hotelería, es un sector de constantes cambios,
haciendo que se vea muy atípico y que registre cambios constantes en tér-
minos de destinos y motivaciones, y esto también porque éste es un sector
dependiente de las necesidades y motivaciones de los turistas. En Brasil, la
participación de las mujeres como empleadas y empleadores es creciente.
Cada vez más las mujeres han ganado espacios en el campo laboral, aunque
siguen predominado los porcentajes en empleos de la administración públi-
ca, el comercio y los servicios en el 2012, con el 45.4% población ocupada
190
(IBGE, 2012); porcentaje que se incrementó al 54% para el 2018 (Banco

Mundial, 2018). Como se puede observar en la Tabla 2, entre más aumente
el promedio educativo en las mujeres, más van aumentando las posibilidades
de incursionar en jerarquías laborales que no se tenían hace más de 20 años.
Las mujeres, en los niveles jerárquicos más elevados, para Brasil, se com-
portan de la siguiente manera: el 26.8% labora en la supervisión; el 22.1%,
en la gerencia, y el 13.7%, en el ejecutivo (Souza, 2017). Asimismo, en ni-
veles de emprendimiento, las mujeres brasileñas están dominando, princi-
palmente, en sectores de servicios. Las mujeres emprendedoras están dis-
tribuidas así: en el sector comercio, el 33% y, en el sector servicios, el 31%
(SEBRAE, 2014b). Según datos del informe de 2016 del Global Entrepre-
neurial Monitor (GEM), Brasil tiene una tasa de emprendedores iniciales
del 19.9% (GEM, 2016).
Tabla 2. El rol de la Mujer en la Economía Turística de Brasil
Rol de la mujer Comportamiento

En 2012, el 45.4% de población ocupada en Brasil son
mujeres, en particular, en los sectores de la adminis-
tración pública, el comercio y los servicios (IBGE,
2012). Y para el 2018 ya son el 54% (Banco Mundial,
2018).
La inserción femenina en el mercado de trabajo formal
Mujeres es del 40% en las micro y pequeñas empresas del sector
empleadas turístico (SEBRAE, 2014a).
70% de ocupados en el sector turístico de Brasil son
jóvenes, expatriados y mujeres (SEBRAE, 2015).
El 28.2% de las mujeres en Brasil trabajan a tiempo
parcial (IBGE, 2017).
La presencia femenina representa una parte del 33.1%
de los puestos de trabajo en el sector turístico (Souza,
2017).
Las mujeres emprendedoras están distribuidas en: sector

comercio, el 33% y, en el sector servicios, el 31%
Mujeres (SEBRAE, 2014b).
emprendedoras Según datos del informe de 2016 del Global Entrepre-
neurial Monitor (GEM), Brasil tiene una tasa de
emprendedores iniciales del 19.9% (GEM, 2016).
191
Sólo el 5% de los puestos de dirección de empresas y los

CEO en turismo son ocupados por las mujeres con
maestría (OIT, 2015).
Las mujeres en cargos de alta gerencia en la Hostelería
son del 77% (SEBRAE, 2015).
En el 2017, los cargos gerenciales (públicos o privados)
que ocupan las mujeres relacionados con el turismo, son
sólo el 37.8% (IBGE, 2017).
Las mujeres ocupaban el 37.8% de los cargos gerencia-
Mujeres les, en 2016, en Brasil (IBGE, 2017).
directivas En las grandes empresas, el 14% de los cargos de
dirección en Brasil son ocupadas por el sexo femenino
(Souza, 2017).
La participación de la mujer es del 45.1% en las micro-
empresas, contra una media del 31.8% en las empresas
medianas y grandes (Souza, 2017).
Las mujeres, en los niveles jerárquicos más elevados,
para Brasil, se comportan de la siguiente manera: el
26.8% en la supervisión; el 22.1% en la gerencia, y el
13.7% en el ejecutivo (Souza, 2017).
A pesar de la existencia de cuota mínima (30%) de

candidaturas de cada sexo en elecciones proporcionales,
Mujeres en la establecida por la Ley 12.034, en 2017, las mujeres
política brasileñas relacionadas con el turismo ocupan el 10.5%
de los diputados federales en ejercicio (IBGE, 2017).
3. Problema
Los espacios sociales, económicos y laborales conquistados por las mujeres
en Latinoamérica se deben a la universalización de la educación formal y a
las diferentes acciones feministas de las últimas cuatro décadas en Brasil.
Pero a pesar de este crecimiento siguen "feminizadas" algunas actividades,
como: la enfermería, la atención al cliente, la enseñanza y el turismo, princi-
palmente. En este ámbito, se debe destacar la inserción de las mujeres en el
mercado de trabajo turístico y se remarca el impacto y desempeño en las ac-
tividades de hospedaje, transporte, alimentos y bebidas. Un ejemplo de estas
investigaciones mencionadas, se encuentra en la OIT (2015), referente al tra-
bajo decente e igualitario de género en América Latina y el Caribe, el IBGE
192
(2017), con su reporte anual, por sectores económicos, en el cual sobresale,

en la economía de los servicios turísticos el rol de la mujer y Graziano et al.
(2017), en su investigación, aporta datos sobre el mercado sustentable y la
participación de la mujer en las empresas turísticas de productos orgánicos.
Asimismo, la competencia en el sector hotelero, se está dando desde la
perspectiva de la competitividad del destino turístico, donde los clientes-tu-
ristas están eligiendo lugares para su descanso, vacaciones, negocios, fiestas
sociales o reuniones educativas, lo que ha generado pasar, de un consumo
tradicional, a un consumo alternativo (Gavilan, Marques & Marreiro, 2015)
y generar estrategias diferenciadas para encantar y retener a los visitantes, a
partir del servicio proporcionado por los empleados, además de la compe-
tencia entre hoteles que se da en el mercado.
El Hotel IBxxB, como cualquier otro hotel en Brasil, debe generar estra-
tegias, con base en el perfil del cliente-turista, ya sea con empleados pertene-
cientes a la generación Millennial3 o la generación X4. Esto, debido al gran
impacto de inserción laboral de jóvenes con edad promedio entre los 23 a
los 38 años, quienes han provocado un revuelo y cambios en las formas de
división social y división del trabajo (Guiu, Jódar, & Alós, 2016). Pero tam-
bién existen estudios en los cuales la satisfacción del empleado está direc-
tamente relacionada con la calidad del servicio ofrecido, no sólo en el caso
del turismo, como lo mencionan Morales y Jiménez (2018) sobre la relación
de la escolaridad del empelado y la satisfacción del cliente. También se da
en el caso del comercio (Alva-Castillo, Saavedra, & Fernando, 2017), con la
atención en la venta y el dominio del producto o, en el caso de la educación
(Torres, de Quadros, & de Quadros Júnior, 2018), en el proceso de enseñan-
za-aprendizaje y en la atención en el alumno.
El Hotel IBxxB (en la Ciudad de Piracicaba, São Paulo. Brasil), con más
de siete años en el mercado, realiza actualmente estrategias que mejoren la
calidad de vida laboral de sus empleados, como incentivos cualitativos y
cuantitativos. Como toda empresa en el sector turístico, se enfrenta a la rota-
ción de personal, con edades en la Generación Millennial, a la competencia
de la economía compartida con el modelo de servicio de AirBnB y la cada
vez más exigencia de los clientes-turistas y a la diferenciación en el servicio,
con la atención de una mujer, referente a la atención que ofrece un hombre,
3
La Generación Y o Millennials (G-Y), son personas que han nacido entre los años 1980 a 2000
(Oblinger, 2003; Cuesta, 2008; y Howe & Strauss, 2007).
4
La Generación X (G-X), son personas que han nacido entre los años 1964 a 1979 (Oblinger, 2003;
Cuesta, 2008; y Howe & Strauss, 2007).
193
y todas estas condiciones, como se ha explicado en líneas anteriores, giran

alrededor de la satisfacción laboral del empelado. Entonces, ¿existe satisfac-
ción laboral en las mujeres que trabajan en el Hotel IBxxB? ¿Cuáles son las
diferencias entre la satisfacción de las empleadas de la Generación Millen-
nial y las empleadas de la Generación X, del Hotel IBxxB?
4. Método
El presente estudio analiza la satisfacción laboral y la relación con la identi-
dad hacia la empresa por parte de las empleadas (sólo mujeres), que tienen
en el Hotel IBxxB, ubicado en la Ciudad de Piracicaba, São Paulo Brasil.
La metodología aplicada fue una investigación concluyente, ya que se trata
de una investigación de tipo cuantitativa y descriptiva, porque desmenuza
las características de los sujetos de estudio. Asimismo, se trata de una inves-
tigación con un muestreo no probabilístico y de conveniencia (Kerlinger,
Lee, Pineda, & Mora Magaña, 2002), compuesta por 41 empleados (75%
del total de empleados en el Hotel IBxxB) de nivel operativo que están
directamente relacionados con el servicio que se ofrece al cliente-huésped
(camareras, meseros, recepcionista, personal de aseo, hostess, personal de
seguridad). Fueron 20 empleados, incluyendo hombres y mujeres pertene-
cientes a la Generación Millennial y 21 empleados, incluyendo hombres y
mujeres pertenecientes a la Generación X. Para este análisis se han excluido
a los hombres, pues solamente se tomaron los resultados y datos obtenidos
por parte de las mujeres para la presentación de resultados.
Asimismo, se aplicó una encuesta online con el diseño de un instrumen-
to basado en el Trust Index Standar©, del Modelo Great Place to Work©,
a través de la plataforma Google Drive, y con el instrumento para medir el
empoderamiento de la mujer (Hernández y García, 2008) (Davis y News-
tron, 2004), a fin de evaluar el nivel de empoderamiento en mujeres bra-
sileñas, en el periodo de octubre-noviembre de 2016. Como se muestra en
la Tabla 2, la operación de variables estuvo integrado por los dos modelos
Great Place to Work© y Empoderamiento de la Mujer. El instrumento estu-
vo compuesto de 48 afirmaciones, validado por tres expertos en el tema. Se
usó una escala del 1 al 5, donde 1 correspondía a, totalmente en desacuerdo,
y 5, totalmente de acuerdo.
194
Tabla 3. Operacionalización de las Variables
Variable Descripción Ítem

Credibilidad Gerencia competente: se cumplen sus 1 al 6
(GPTW, 2016) promesas y se muestran de una manera abierta
y accesible.
Imparcialidad Ambiente: libre de prejuicios, imparcial y 7 al 12
(GPTW, 2016) equitativo.
Respeto Empatía: Apoyo profesional y en lo personal, 13 al 18
(GPTW, 2016) preocupación en la dimensión humana.
Orgullo Orgullo: Contribución individual, productos y 19 al 24

(GPTW, 2016) reputación de la organización.
Compañerismo Atmósfera: Amigable y acogedora, sentido de 25 al 30
(GPTW, 2016) familia o grupo.
Temeridad Decisiones: Persona valiente, sin temor a tomar 31 al 36
(Hernández y decisiones, segura en sus acciones.
García, 2008)
Liderazgo Trabajo: Cualidades para trabajar con otras 37 al 42

(Davis y personas e influir en ellas.
Newstron,
2004)
Igualdad Mujer: Perspectiva de equidad de género, lo 43 a 48

(Hernández y que permite competir y luchar por mejores
García, 2008) posiciones.
(Davis y
Newstron,
2004)

5. Resultados
5.1 Fiabilidad de la Investigación
La fiabilidad de la investigación, se calculó con el alfa de Cronbach y se tuvo
un coeficiente de .910, como se observa en la Tabla 3. En términos generales,
se puede decir que la fiabilidad es adecuada. En el cálculo de la consisten-
cia interna por cada uno de los constructos, se tiene que Credibilidad tiene
un alfa de 0.780; Respeto, de 0.859; Imparcialidad, de 0.830; Orgullo, de
0.910; Compañerismo, de 0.945; Temeridad, de 0.859; Liderazgo, de 0.890,
e Igualdad, de 0.920.
195
Tabla 4. Fiabilidad de la investigación
Variable Fiabilidad por Fiabilidad

Variable
Credibilidad 0.780
Imparcialidad 0.830
Ambiente laboral Respeto 0.859
Orgullo 0.910
Compañerismo 0.945 0.910
Temeridad 0.859
Empoderamiento Liderazgo 0.890
Igualdad 0.920
5.2 Análisis del perfil del sujeto de estudio

En la Tabla 4 se muestra el perfil de los sujetos que integraron la muestra y,
con base en el objetivo planteado, sólo se han tomado los datos arrojados
por las mujeres (no se analizaron los correspondientes a los hombres por el
número reducido obtenido) para determinar el grado de satisfacción labo-
ral en el Hotel IBxxB. El tamaño de la muestra, a conveniencia, fue de 41
colaboradores, de los cuales, el 73% son mujeres y el 27% son hombres.
Del 73% que corresponde a mujeres, sólo el 15% realiza funciones direc-
tivas (jefes, gerentes, supervisores o encargados) y el resto, el 85%, realiza
funciones operativas (auxiliares, meseras, recamareras, cocineras, limpieza
y stewards).
Respecto al análisis entre generaciones, la Generación Millennial y la
Generación X, se tiene que, del 73% de mujeres, el 34% son colaboradoras
Millennials, con una edad de 22 a 37 años (Howe y Strauss, 2000). Y el 39%
son colaboradoras de la Generación X, con una edad de 38 a 54 años (Wi-
lliams y Rowlands, 2007). No se puede observar una diferencia significativa
en los cargos directivos entre la Generación Millennial y la Generación X, ya
que el 15% de las mujeres pertenecientes a la Generación Millennial ocupa
puestos directivos y, en el caso de las mujeres de la Generación X, el por-
centaje es del 14%. La única diferencia entre estas generaciones radica en el
puesto de ama de llaves, que sólo lo ocupa una mujer de la Generación X y,
viceversa, el puesto de Chef sólo lo ocupa una mujer Millennial y no una de
la generación X. Podemos notar que el hotel contrata personal joven (tanto
hombres como mujeres) mientras que en los puestos directivos la contrata-
ción es mínima o nula; respecto a las mujeres, los puede ocupar o una mujer
joven o una mujer madura. Los puestos de gerente de operaciones, gerente
general y subgerente están asignados para hombres.
196
Tabla 5. Perfil y Distribución del personal en el Hotel IBxxB
Tamaño de n=20 GENERACIÓN n=21 GENERACIÓN

la muestra MILLENNIAL X
Número % % Número % %
Total Mujeres 14 70 34 16 76 39
Total Hombres 6 30 15 5 24 12
PUESTO MUJERES MUJERES
Ama de llaves 0 0 0 1 5 2
Auxiliar de cocina 2 10 5 1 5 2
Auxiliar de reservas 1 5 2 2 10 5
Barista 0 0 0 1 5 2
Bellboy 0 0 0 0 0 0
Camarista 2 10 5 2 10 5
Chef 1 5 2 0 0 0
Contabilidad 1 5 2 2 10 5
Gerente de 0 0 0 0 0 0
operaciones
Gerente general 0 0 0 0 0 0
Jardinería 0 0 0 0 0 0
Jefe de recepción 1 5 2 1 5 2
Mantenimiento 0 0 0 0 0 0
Limpieza 1 5 2 2 10 5
Mesero 2 10 5 2 10 5
Recepcionista 1 5 2 0 0 0
Recursos Humanos 1 5 2 1 5 2
Steward 1 5 2 1 5 2
Subgerente 0 0 0 0 0 0
Ventas 0 0 0 0 0 0
Vigilancia 0 0 0 0 0 0
5.3 Análisis de Correlación de variables

Determinar la validez de las correlaciones, a través de las medidas propues-
tas en las variables operacionales, en la literatura de las ciencias sociales, es
un tema controversial. El “investigador debe posicionarse por una de las
diferentes corrientes metodológicas… […] las asunciones de linealidad y si-
metría entre las relaciones de este tipo de conceptos de marketing es muchas
veces cuestionable” (Mittal et al., 1998 citado por García, & Caro, 2009, p.
23).
197
Es así, que las correlaciones en muestras muy pequeñas, menores a 50

casos, deberán tomarse, los datos resultantes, a reserva de la interpretación
del investigador, como resultados exploratorios (Berry, & Feldman, 1985;
García, & Caro, 2009: Cohen, & Cohen, 1983). Esto es, que permitan el
inicio de una investigación más completa, con una interpretación de r/coe-
ficiente de Pearson no a los niveles de 0.700 que corresponden a muestras
probabilísticas al 95% de confianza (n=/> a 365 casos). Pero sí a niveles
de 0.500 por tratarse de una muestra a conveniencia, por debajo de los 50
casos (Cohen, & Cohen, 1983). Tomando como base lo explicado en líneas
previas y con base en los resultados obtenidos en el análisis de correlaciones,
se puede observar, en la Tabla 5, que se tiene lo siguiente:
• Respecto a la variable Credibilidad (GPTW, 2006), para los em-
pleados mujeres de la generación millennial, existe una Correlación
ligeramente estrecha (r= 0.745 ** y p= 0.01) con el cumplimento
de las promesas de sus superiores. Aunque también sucede con los
empleados mujeres de la generación X, éstos presentan una relación
medianamente estrecha (r= 0.412 ** y p= 0.01). Es decir, las mujeres
Millennials perciben una mejor relación de promesas de sus superio-
res que permite arraigar la identidad interna hacia la empresa.
• En el caso de Respeto (GPTW, 2006), para los empleados mujeres
de la generación Millennial, existe una Correlación medianamente
estrecha (r= 0.512 ** y p= 0.00) con el apoyo que perciben en lo
profesional y lo personal, perciben que sus gerentes se preocupan
de ellos en su dimensión humana. Los empleados de la generación
X, perciben casi el mismo nivel de apoyo en la misma variable (r=
0.567 ** y p= 0.02), no existe una diferencia significativa entre las
percepciones de ambas generaciones.
• En la variable Imparcialidad (GPTW, 2006), sobre si los líderes están
creando un ambiente libre de prejuicios y un ambiente equitativo.
Los empleados mujeres Millennials no perciben Equidad, Igualdad
y Justicia (r= -0.111 y p=0.343). Al igual que los empleados mujeres
de la generación X (r= -0.022 y p= 0.616). Los empleados de ambas
generaciones, consideran que el ambiente laboral no es equitativo y
libre de desigualdades. Aunque para la generación Millennial puede
ser contraproducente, ya que la correlación negativa nos indica que
la edad y la percepción de igualdad inmersa en acciones de la empre-
sa puede que tenga reacciones no agradables o exitosas.
198
• Para el caso de la variable Orgullo (GPTW, 2006), los resultados

describen que los empleados mujeres de la generación Millennial, no
se sienten orgullosos ni de su contribución individual ni de equipo.
Pero tampoco sienten orgullo de los productos y la reputación de la
organización. (r= 0.222 ** y p= 0.00, con una relación positiva baja,
pero significativa). Caso contrario sucede en los empleados mujeres
de la generación X, ya que existe una relación ligeramente estrecha
con el orgullo de lo que hacen y hacia la organización para la cual
trabajan (r= 0.677 ** y p= 0.00 con una relación positiva moderada,
con significancia alta).
• En Compañerismo (GPTW, 2006), los empleados mujeres de la ge-
neración Millennial no se sienten que pueden ser ellos mismos en la
empresa. Ni tampoco consideran que exista una atmosfera amigable
o familiar; no sienten arraigo emocional en la empresa (r= -0.346 y
p= 0.799). Para el caso del empleado mujeres de la generación X, si
bien no siente un arraigo alto, presenta una relación medianamente
estrecha, con sentir un ambiente amigable en la empresa (r= 0.321**
y p= 0.03).
• Respecto a Temeridad (Hernández y García, 2008), los empleados
mujeres de la generación Millennial no se sienten seguros en la toma
de decisiones o seguras en sus acciones. (r= 0.212 y p= 0.356). Para
el caso del empleado mujeres de la generación X, si bien no presen-
tan un coeficiente de Pearson alto, presenta una relación mediana-
mente estrecha a no sentir temor en la toma de decisiones sobre las
actividades que realiza, ya sea de nivel operativas o directivas y se
sienten más seguras en sus decisiones (r= 0.567** y p= 0.00).
• En Liderazgo (Davis y Newstron, 2004), los empleados mujeres de
la generación Millennial no se sienten con el liderazgo suficiente
para trabajar en equipo y relacionarse con otras personas o mujeres
(r= 0.145 y p= 0.467). Para el caso del empleado mujeres de la gene-
ración X, presentan una relación medianamente alta y estrecha res-
pecto a sentir liderazgo entre sus compañeras de trabajo, lo que hace
relacionarse mejor con las demás mujeres (r= 0.689** y p= 0.01).
• Finalmente, en Igualdad (Hernández y García, 2008) (Davis y News-
tron, 2004), en los empleados mujeres de la generación Millennial
no perciben que como Mujer exista una perspectiva de equidad de
género en su trabajo, lo que no les permite competir y luchar por
mejores posiciones dentro del hotel (r= 0.078 y p= 0.578). Caso con-
199
trario pasa en el caso del empleado mujeres de la generación X, ya

que presenta una relación medianamente estrecha respecto a la exis-
tencia de igualdad de género en su trabajo. Aunque estas mujeres no
ocupan puestos directivos (como se observa en la Tabla 4), a su per-
cepción, existe una relativa igualdad entre mujeres y hombres en las
oportunidades laborales y el trato igualitario (r= 0.567** y p= 0.00).
Tabla 6. Matriz de Correlaciones por Generación Millennial vs. X
Dimensión Correlación
Generación Generación X
Millennial
Credibilidad Correlación de Pearson 0.745 ** 0.412 **

Sig. (bilateral) 0.01 0.01
Respeto Correlación de Pearson 0.512 ** 0.567 **
Imparcialidad Correlación de Pearson -0.111 -0.022
Orgullo Correlación de Pearson 0.222 ** 0.677 **
Compañerismo Correlación de Pearson -0.346 0.321**
Temeridad Correlación de Pearson 0.212 0.567**
Liderazgo Correlación de Pearson 0.145 0.689**
Igualdad Correlación de Pearson 0.078 0.567**
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
6. Conclusiones
Actualmente, en las empresas de cualquier enfoque o tipo respecto al giro/
sector a que se dedique (sea de tipo privado, público o social) se requiere de
un cambio o ajuste en las relaciones laborales. Es decir, en las normas, polí-
ticas o reglamentos que servían o respondían a empleados de generaciones
anteriores a la Generación X y la Generación Millennial, es decir a emplea-
200
dos que actualmente son mayores a los 55 años (Generación Baby Boomer5)
y hasta podrían estar incluidos los empleados cuyas edades se acercan entre
los 45 y 54 años (Generación X).
Con la llegada de la generación Millennial se viven situaciones labo-
rales diferentes a los años de 1980 y 1990, debido a las características de
esta generación, denominada nativos digitales, por sus características mul-
titareas, de no concebir la realidad sin la tecnología, su dominio sobre los
diferentes tipos de tecnología (para entretenimiento, para el trabajo como
para el aprendizaje: Internet, SMS, Reproductor de CD, MP3, MP4, DVD,
BlueRay, Iphone, entre otros), su sentido de ser creadores y no replicadores
ha provocado esa relación significativa entre cada una de estas dimensiones
de satisfacción laboral, complicadas y exigentes para cumplir el distintivo
GPTW. No quieren ser ordenados o dirigidos por jefes pertenecientes a las
generaciones X o Babyboomers, no están satisfechos con el trato que reciben
en sus lugares de trabajo, por lo que cambian constantemente de empleos.
Si bien el aumento de la participación de la mujer en el campo laboral,
así como en espacios sociales, económicos y laborales conquistados en La-
tinoamérica se deben a la universalización de la educación formal y a las
diferentes acciones feministas de los últimos 60 años, así como a los movi-
mientos de identidad de género en los últimos 10 años en Brasil y en Mé-
xico (incluyendo sus perspectivas de equidad, igualdad, paridad, inclusión
y diversidad de géneros). Pero, a pesar de este crecimiento, siguen "femi-
nizadas" algunas actividades, como: la enfermería, la atención al cliente, la
enseñanza y el turismo, principalmente. En este ámbito, se debe destacar la
inserción de las mujeres en el mercado de trabajo turístico, para lo cual, en
investigaciones que se han publicado se remarca el impacto y desempeño de
las mujeres en las actividades de hospedaje, transporte, alimentos y bebidas.
Las mujeres Millennials no están satisfechas con los avances en los es-
pacios laborales logrados. Los que hasta ahora se han obtenido pueden in-
terpretarse, desde la perspectiva de las mujeres jóvenes, que no son los su-
ficientes ni los adecuados. Contrario a las mujeres maduras, quienes vienen
de una familia tradicional y de roles estereotipados de lo que la mujer debe
ser y hacer con respecto a la figura masculina.
La inserción de la mujer de la Generación X a los espacios laborales,
políticos, sociales y económicos, si bien ha sido de gran impacto y trascen-
5
La Generación de los Baby Boomers (G-BB), son personas que han nacido entre los años 1946 a 1964
(Oblinger, 2003; Cuesta, 2008; y Howe & Strauss, 2007).
201
dencia, para la mujer Millennial no son suficientes y para la mujer de la

generación X está llenando las expectativas. En general, la mujer Millennial
está insatisfecha con el rol laboral que presenta, contrario a la mujer de la
Generación X, que presenta una completa satisfacción laboral; sin embargo,
se requiere el rediseño de estrategias de marketing, desde el enfoque interno,
que permita el arraigo laboral e identidad institucional, ya que sólo así, la
distinción GPTW puede funcionar.
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1. En otros países de Latinoamérica, como Colombia y México, ¿suce-
de el mismo fenómeno de las actividades feminizadas?
2. ¿Los hombres no pueden realizar u ofrecer servicios turísticos como
lo hacen las mujeres?
3. ¿Las mujeres y hombres pueden realizar las mismas actividades sin
importar género, edad y nivel intelectual?
4. Ante el COVID-19, ¿en qué ha cambiado el servicio turístico?
206
12. El cooperativismo como modelo
de organización empresarial
para el desarrollo económico de la
región del Soconusco, Chiapas
José Mauro Larios Sánchez1
Ana Karen Abarca Mazariegos 2
1. Resumen
El propósito de la presente investigación es demostrar que el cooperativismo
es una forma de organización empresarial, a través de la cual los producto-
res, ganaderos y pescadores de la región del Soconusco, Chiapas pueden
comercializar y distribuir sus productos. Para alcanzar la finalidad planteada
se emplearon los siguientes métodos y técnicas de investigación: del nivel
teórico se utilizaron el histórico-lógico, el analítico-sintético y deductivo-in-
ductivo; del nivel empírico se utilizó el estudio de caso y el análisis docu-
mental. Derivado de la relación que se establece entre cooperativismo como
organización empresarial y la región del Soconusco en Chiapas, el resultado
que se obtiene del estudio de caso son las bases para que investigaciones
futuras puedan formular un modelo de organización empresarial para el de-
sarrollo económico del Soconusco, Chiapas que considere los principios y
valores propuestos por la Alianza Cooperativa Internacional (ACI), los cua-
les fortalecerán el trabajo colectivo y el beneficio a la comunidad.
1
Doctorado en Administración y Gestión Estratégica por el Centro de Investigaciones Sociales y
Dirección Estratégica –CISDE, A.C., Puebla, Pue. México. jose.larios@correo.buap.mx Enlace Orcid
https://orcid.org/0000-0002-2957-1363
2
Estudiante de 8° semestre de la carrera en Ingeniería en Gestión Empresarial del Instituto Tecnológi-
co de Tapachula Chiapas, México. ana.karenam98@hotmail.com Enlace Orcid https://orcid.org/0000-
0003-0564-8183
207
2. Antecedentes
Según la Organización de las Naciones Unidas (2020), las cooperativas son
reconocidas como asociaciones y empresas, a través de las cuales los ciuda-
danos pueden mejorar sus condiciones de vida, de manera efectiva, mientras
contribuyen al avance económico, social, cultural y político de su comuni-
dad y país. El movimiento cooperativo también ha sido reconocido como un
actor principal en los asuntos nacionales e internacionales.
En atención a lo expuesto en el párrafo anterior, la presente investiga-
ción se realiza a partir de una correlación entre el cooperativismo, la orga-
nización empresarial y la región del Soconusco, Chiapas. Revisando la evo-
lución y algunos aportes teóricos sobre el cooperativismo, se identifican los
principios y valores que fortalecen el trabajo colaborativo en búsqueda del
bienestar colectivo.
También se analizan algunos aportes teóricos sobre la organización em-
presarial, buscando la justificación teórica que permita que los productores,
ganaderos, pescadores y prestadores de servicios de la región puedan tener
como alternativa de negocio a las cooperativas, aprovechando los principios
y valores bajo los cuales funcionan. Para demostrar que las cooperativas son
una forma de organización empresarial para el desarrollo económico del So-
conusco, se aplicaron cuestionarios a ganaderos y agricultores de la región.
En dicho cuestionario se incluyeron preguntas que permitieran un acer-
camiento a las generalidades de las actividades que se realizan y, de igual
forma, aquellas a través de las cuales los entrevistados proporcionaran la
información sobre la importancia que tiene la actividad que realizan y la
decisión de formalizar su actividad empresarial a través de la figura jurídica
de una cooperativa. Tal aseveración puede ser observada en el análisis de los
resultados.
2.1 El cooperativismo a través de la historia

El cooperativismo es una forma de organización que, a lo largo de los años,
han utilizado los seres humanos para hacer frente a obstáculos de diferente
índole. Es en el año 1844 cuando un grupo de 28 artesanos que trabajaban
en las fábricas de algodón de una localidad al norte de Inglaterra, estable-
cieron la primera empresa cooperativa moderna (Mogrovejo, Mora, y Van-
huynegem, 2012).
La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) se fundó en 1895, es una de
las organizaciones no gubernamentales más antiguas y de las más grandes
por la cantidad de personas representadas: 1,200 millones de miembros de
208
El cooperativismo como modelo de organización empresarial
para el desarrollo económico de la región del Soconusco, Chiapas
cooperativas a lo largo del planeta. La Alianza trabaja con gobiernos y or-

ganizaciones mundiales y regionales para crear los entornos legislativos que
permiten que las cooperativas se formen y crezcan; es así que une, represen-
ta y sirve a las cooperativas en todo el mundo (2018).
La Alianza Cooperativa Internacional (1995) sienta las bases de la activi-
dad cooperativa en el mundo, poniendo en práctica los siguientes principios
cooperativos:
• Afiliación voluntaria y abierta.
• Gestión democrática por parte de los miembros.
• Participación económica de los miembros.
• Autonomía e Independencia.
• Educación, formación e información.
• Cooperación entre cooperativas.
• Preocupación por la comunidad.
2.2 Conceptualización teórica del cooperativismo

La ACI (2018) define a la cooperativa como empresas centradas en las per-
sonas, que pertenecen a sus miembros, quienes las controlan y dirigen para
dar respuesta a las necesidades y ambiciones de carácter económico, social
y cultural comunes. Para Izquierdo (2005) el cooperativismo es una alter-
nativa de desarrollo a la globalización neoliberal para América Latina, pues
los hombres, mujeres y sus familias que, en general no tienen otros medios,
pueden por medio del mismo, desenvolverse, satisfacer, y atender sus nece-
sidades económicas sociales y desarrollarse en el ámbito de la comunidad en
que se insertan, lo cual habrá de seguir siendo, como en su origen histórico,
la razón causal de su existencia.
Asimismo, en su trabajo, Yandí (2011) menciona que el cooperativismo
en la economía social: Dos experiencias para la reflexión, señaló que la coo-
perativa debe concebirse más como una base de la economía local, la cual,
mientras practique la disciplina cooperativista e implemente un plan de tra-
bajo, le irá permitiendo expandir sus nichos de mercado regional, nacional
e internacional.
Las cooperativas son, sin duda, un referente de las comunidades donde
se establecen, llegando a convertirse en la principal fuente generadora de
empleo y el desarrollo local de esas comunidades. Es así que Bartra (2014)
menciona que:
209
el Movimiento Cooperativo Indígena de la Sierra Nororiental de Pue-

bla se inició en 1977 y se formalizo en 1980 con la constitución de la
Cooperativa “Tosepan Titataniske” (Unidos venceremos en náhuatl), es
emblemática y un modelo a seguir, pero muchas otras empresas asociati-
vas están encaminadas a la misma dirección. Y es que este modelo de la
organización cooperativa no es el especializado de la empresa capitalista
ni tampoco el uniforme del sindicato obrero, sino el holista y polifónico
paradigma que inspira a las familias y a las comunidades: socializadas
solidarias, pluriactivas y sinergias que cobijan material y espiritualmente
a sus miembros en las buenas y en las malas, desde la infancia hasta la
vejez. (p.29)
En relación a lo anterior, el cooperativismo se entiende como una forma de

organización social centrada en las personas, con base en intereses comunes
y en los principios cooperativos para dar respuesta a las necesidades econó-
micas, sociales culturales y ambientales de la comunidad.
2.3 Conceptualización teórica de organización empresarial

La organización empresarial es abordada por Dussi y Lissin (2011) citando
a Castellani (2006), quienes señalan a la acción empresarial como el conjun-
to de decisiones que son tomadas desde los actores-sectores empresariales,
para llevar adelante su plan estratégico de inversión y producción, incluyen-
do en éstas tanto las acciones empresariales económicas, como las políticas a
las que el empresariado puede recurrir en forma simultánea.
Para Cervantes, Salgado y Peralta (2020) el sector cooperativo, dada su
naturaleza, ha sido considerado un modelo alternativo de negocio, donde
la acción colectiva y la participación democrática se convierten en rasgos
básicos de funcionamiento regido por principios y valores solidarios que
propician la colaboración, el trabajo en equipo, el aprendizaje, la innova-
ción y una fuerte orientación al beneficio común, en donde se benefician los
actores que lo conforman. Este modelo no difiere mucho de las demandas
del mercado actual, las cuales se enmarcan en la cooperación, coordinación
y comunicación como ejes transversales para la competitividad de sus pro-
cesos organizacionales.
De acuerdo a esto, la organización empresarial cooperativa es la forma
como se organizan los individuos de una comunidad, localidad o región para
realizar actividades de producción, siembra y cosecha de semillas, cría de
ganado, ventas y compras, buscando con esta organización mejoras en la co-
210
mercialización y distribución de sus productos; desarrollando los principios

cooperativos como el bien común, la equidad, la democracia, entre otros.
2.4 Marco contextual de la investigación

Al sur del estado mexicano de Chiapas se encuentra la región del Soconus-
co, la cual está conformada por los municipios de:
• Acacoyagua
• Acapetahua
• Cacahoatán
• Escuintla
• Frontera Hidalgo
• Huehuetán
• Huixtla
• Mazatán
• Metapa
• Suchiate
• Tapachula
• Tuxtla Chico
• Tuzantán
• Unión Juárez
• Villa Comaltitlán
La región del Soconusco está ubicada en la costa de Chiapas, es uno de los

conectores entre Centroamérica y Norteamérica, lo cual permitió el desarro-
llo de la zona. Es así que las sociedades aprovechan la riqueza y diversidad
biológica del área para desarrollar la agricultura. (Carpio, 2017)
Una reflexión sobre la soberanía alimentaria en la región, analiza y men-
ciona cómo cada uno de los cultivos que se dan en la región de estudio son
importantes tanto en el país como en el extranjero (Flores, 2019). De igual
forma, se mencionan los productos y actividades del sector primario del tra-
bajo de Carpio (2017).
211
Tabla 1. Productos de la región del Soconusco, Chiapas
Fuente: Carpio (2017)
Esta zona ha sido de suma importancia y se ha mantenido en la región más

productiva del estado, ya que es rica en agricultura, ganadería, pesca y tu-
rismo; cabe mencionar que también se caracteriza por tener mano de obra
de calidad, ya que las personas de la región son muy trabajadores y tiene un
ventaja muy atractiva e importante, porque es frontera y en el municipio de
Tapachula (también conocida como la “Perla del Soconusco”) se encuentra
el principal lugar de compra de las personas del país vecino, que es Guate-
mala; gracias a esto, es la principal región económica del estado de Chiapas.
3. Metodología
La metodología utilizada en esta investigación consideró métodos y técnicas
del nivel teórico y del nivel empírico, las cuales se mencionan y explican a
continuación:
212
• Del nivel teórico: histórico-lógico, analítico-sintético y deducción-in-

ducción.
• Del nivel empírico: estudio de caso y análisis documental.
El método histórico-lógico se utiliza para la determinación de la evolución

histórica que han tenido la organización empresarial y el cooperativismo,
para poder entender al cooperativismo como una forma de organización
empresarial para los habitantes del Soconusco en Chiapas. Se asume el ma-
nejo de este método a partir de los criterios de Centty (2006), en la consi-
deración de que “los diversos problemas o fenómenos no se presentan de
manera azarosa, sino que es el resultado de un largo proceso que los origina,
motiva o da lugar a su existencia.
El método analítico-sintético se utiliza durante todo el proceso de in-
vestigación, en tanto posibilita descomponer las nociones bajo las cuales se
estudia la organización empresarial y el cooperativismo (Villabella, 2015). El
análisis se abstrae de la síntesis que se realiza de los resultados obtenidos de
la información proporcionada por los ganaderos y agricultores de la región
del Soconusco, a partir de la cual se fundamentará a la cooperativa como
forma de organización empresarial.
El proceso de inducción-deducción complementó el proceso de investi-
gación antes referido en la búsqueda de lo general, a partir de lo particular,
e implicó sistematizar conocimiento y establecer inferencias que se aplican
a la organización empresarial bajo la estructura jurídica de la cooperativa,
lo que a su vez posibilitó abordar lo desconocido a partir de lo conocido
(Villabella, 2015).
Dentro de los métodos del nivel empírico, el análisis documental per-
mitió analizar de manera objetiva, coherente y sistemática, las fuentes con-
sultadas con el objetivo de discernir su contenido, describir tendencias,
compararlas, evaluar su claridad, identificar intenciones, descifrar mensajes
ocultos y reflejar actitudes o creencias de quien lo emite (Villabella, 2015).
El estudio de Caso es una investigación empírica de un fenómeno del cual se
pretende comprender desde un contexto real y cotidiano (González, 2013),
razón por la cual se eligió para llevar a cabo el presente estudio.
Para recopilar la información del estudio de Caso, el cual permita de-
mostrar que las cooperativas son una opción de organización empresarial, se
formuló un cuestionario de 10 preguntas. Dicho instrumento fue aplicado
en los meses de junio y julio de 2020 a los ganaderos y agricultores de la
región del Soconusco, Chiapas, para lo cual se tuvieron que tomar las medi-
213
das sanitarias pertinentes debido a la pandemia del COVID-19, protegiendo

con esto a los involucrados, por lo que se usaron las aplicaciones proporcio-
nadas por el internet para una segura aplicación.
La organización del instrumento de investigación corresponde a dos
partes, siendo el rango de preguntar 1-6, las que permiten conocer las ca-
racterísticas de la región, así como también los productos que producen y
comercializan los habitantes. El rango de preguntas 7-10 proporciona infor-
mación de la viabilidad de las cooperativas y la organización empresarial en
Soconusco, Chiapas.
4. Resultados
Es por la relevancia del rango de preguntas 7-10, que se procede al análisis
de los resultados que éstas proporcionaron:
La primera pregunta se encuentra reflejada en la Figura 1, la cual permite
clasificar la forma en la que los productores determinan lo importante en su
trabajo, asimismo, se considera una de las preguntas que permite cimentar
la realización de una cooperativa en la región de Soconusco, ya que permite
visualizar si los productores pueden adaptarse a los principios cooperativos.
Con base en la Figura 1, en la que se observa que el 42% de los pro-
ductores piensan que lo más importante es la ayuda mutua, ya que en esta
zona se busca que los trabajadores estén comprometidos con cuidar bien
de la producción y muchas veces esto conlleva a que vivan en los ranchos,
por lo que los productores apoyan a los trabajadores y a sus familias con la
vivienda para que puedan estar al pendiente de la producción, beneficiando
así a ambas partes, por mencionar uno de los tanto ejemplos que se dan en
la zona de ayuda mutua entre el productor y los trabajadores.
Por su parte, el 39% de la población encuestada piensa que los más im-
portante son los valores, basándose en ellos para poder realizar un trabajo
de calidad y tener una buena armonía en el ambiente en el que laboran, ya
que el trabajo que realizan llega a ser un poco delicado al ser materia prima,
la cual se debe cuidar y tener contabilizada por una persona honesta y con-
fiable.
Finalmente, el 19% restante llega a la conclusión de que lo más impor-
tante es el dinero, ya que, en estas actividades, con el debido y respectivo
trabajo se puede llegar a generar grandes ingresos y muy buenas ganan-
cias, siempre y cuando haya un experto encargado de la administración y
finanzas.
214
Con los datos anteriormente proporcionados podemos concluir que el

establecimiento de una cooperativa en la región del Soconusco, en el estado
de Chiapas, es una opción aceptable para los productores, dado que los
valores y ayuda mutua son parte de los principios cooperativos establecidos
por la Alianza Cooperativa Internacional.
Esta es la pregunta más importante que llega a definir el grado de acep-
tación que tendrá la creación de la cooperativa en la región, ya que puede
que tenga todos los factores externos y de materia prima para ser realizada,
pero el más importante es la aceptación y compromiso de los productores
por participar en ella.
Figura 1. ¿Qué piensas que es lo más importante en el trabajo?
Figura 1. Elaboración propia
Con referencia a la Figura 2, podemos concluir satisfactoriamente que, el

69% de la población aceptaría trabajar de forma cooperativa y, en conse-
cuencia, formarla. Con estas evidencias se identifica un área de oportunidad,
con el 19% de la población para poder invitarlos y convencerlos de formar
parte de ella. Finalmente, un 12% está convencido de que no formaría parte
de una cooperativa.
Con las afirmaciones anteriores podemos determinar que crear una coo-
perativa en esta zona es factible y generalmente aceptado por parte de los
productores, con el fin de crecer tanto en su trabajo como en la comunidad
en la que se encuentra y dar a conocer la importancia de esta región y la
calidad de estos productos.
215
Figura 2. ¿Podría trabajar en forma cooperativa con otros productores para un bien común?
De acuerdo a la Figura 3, podemos afirmar que el 73% de los productores

ha llegado a pensar y tener la inquietud de tener una empresa basada en la
actividad primaria que realiza. Por el contrario, el 27% restante de la pobla-
ción aseguró que no ha llegado a pensar en esta posibilidad.
Figura 3. ¿Ha pensado en algún momento crear una empresa?
216
Algo que caracteriza mucho a la región del Soconusco y a sus produc-

tores es la manera en la que se esfuerzan constantemente por brindar pro-
ductos de calidad, esto se puede observar en la Figura 4, en la que se refleja
que siempre buscan que su producción esté cuidada lo mejor posible y sea
benéfica para cada uno de sus consumidores y de su familia. Con esta infor-
mación podemos concluir que, el 100% de los productores mejoran conti-
nuamente la calidad de sus cosechas, con el objetivo de convertirse en los
favoritos y así elevar la demanda en sus productos.
Figura 4. ¿Busca mejorar la calidad de sus cosechas continuamente?
Como ya se mencionó, el instrumento aplicado en esta investigación fue de

10 preguntas, sin embargo, para efectos de esta discusión se consideran las
preguntas 7 a 10, ya que éstas proporcionan la información necesaria para
esta investigación.
Los resultados obtenidos demuestran que los productores y ganaderos
de la región del Soconusco en algún momento tienen planeado constituir
una empresa para comercializar sus productos, señalando la ayuda mutua
y los valores personales como eje central de sus actividades, los cuales es-
tablecen la relación directa que esto coincide con los principios y valores
cooperativos que la Alianza Cooperativa Internacional establece.
Por otro lado, los productores y ganaderos de la región consideran la
opción de realizar su actividad empresarial bajo la figura jurídica de una
217
cooperativa, fundamentando esto en lo que señalan Cervantes, Delgado, Pe-

ralta, y García (2020) como el sector cooperativo, el cual, dada su naturale-
za, ha sido considerado un modelo alternativo de negocio, donde la acción
cooperativa y la participación democrática se convierten en riesgos básicos
de funcionamiento regido por principios y valores solidarios que propician
la colaboración, el trabajo en equipo, el aprendizaje, la innovación y una
fuerte orientación al bien común, en donde se benefician los actores que la
conforman.
5. Conclusiones
Las cooperativas son una forma de organización, a través de la cual los habi-
tantes de las comunidades, regiones, localidades y países del mundo utilizan
para hacer frente a problemas económicos, sociales, políticos y culturales.
Con base en lo anterior, se menciona que la región del Soconusco, en el
estado mexicano de Chiapas no es la excepción. Esta zona, caracterizada por
las bondades climatológicas que la naturaleza le brinda, permite que sus ha-
bitantes puedan desarrollar actividades, como la producción de café, cacao,
plátano, mango entre otros, así como la ganadería y el turismo.
Así mismo, se puede decir que las cooperativas representan una forma de
organización empresarial que los actores locales de la región del Soconusco
pueden elegir para constituir una empresa, aprovechando los beneficios que
ésta proporciona, tales como el trabajo colectivo, la equidad y las decisiones
democráticas. Esto lo avalan los resultados obtenidos en la investigación,
donde la opción del trabajo colectivo no les es indiferente.
6. Recomendaciones académicas
En este contexto, se propone que esta investigación siente las bases para
que, en un futuro, los investigadores en el tema empresarial y cooperativo
propongan a las cooperativas como una forma de organización empresarial
y sea considerada en los programas curriculares de las disciplinas que tienen
relación directa con la función empresarial. Además de considerar que las
cooperativas han alcanzado un fuerte posicionamiento en países, como Ale-
mania, Japón, Estados Unidos, Nueva Zelanda, Australia, entre otros.
Por otro lado, el tema del cooperativismo es muy extenso y las caracte-
rísticas de la región del Soconusco presenta un campo propicio para realizar
investigaciones que permitan desarrollar proyectos que apoyen a los pro-
ductores, ganaderos y agricultores de la región.
218
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ciones Jurídicas de la UNAM. https://archivos.juridicas.unam.mx/www/bjv/
libros/8/3983/46.pdf

1. ¿Cuál otra forma o modelo de organización empresarial se puede re-
comendar para el desarrollo económico del Soconusco, en Chiapas,
México?
2. ¿Cómo definirías el modelo de organización empresarial propuesto
para el desarrollo económico del Soconusco en Chiapas, México?
3. Identifica los factores que integran el modelo de organización em-
presarial para el desarrollo económico del Soconusco en Chiapas,
México.
220
Editado por la Universidad Nacional Autónoma de México,

Publicaciones Empresariales UNAM.FCA Publishing
De la Facultad de Contaduría Y administración.
Se terminó de editar el 05 de enero de 2023
Tipo de edición: digital
Se utilizó en la composición tipo

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Idioma original: español
Producción editorial:
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Coordinación editorial y formación editorial:
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Edición y corrección:
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Casos Empresariales de México, Colombia y Brasil en El Contexto de Las Ciencias Económicas y Administrativas. 1 Edición (2023) by Laura Fischer de La Vega

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Primera edición 2023

D.R. 2023 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

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5. Estrategias desarrolladas desde el contexto de la mercadotecnia

Imagen 8. Colaboración Nata Bernal

Imagen 9. Colaboración Vibes by TIV

A nivel internacional existe una colaboración con HuRo Kids en Canadá,

Leporinos y las alianzas estratégicas establecidas para la promoción, publici-

Página web Leporinos

9. Preguntas de reflexión y/o análisis

2.1 Los millennials brasileños

Crecieron en contacto con las tecnologías de la información y son más

Los Millennials conforman al 33% de la población económicamente activa

A. Selección de un modelo: preanálisis, definición de las unidades de

de los factores: 1) tendencias de consumo de alimentos, es decir, el

1. Con base en los datos analizados, se tiene que los cambios en el

• Los jóvenes millennials brasileños, presentan comportamientos ali-

• Analizando la asociación entre el estrés y el comportamiento alimen-

• El escenario gastronómico brasileño pasó a modernizarse en 1970

termediarios entre el productor y el consumidor final, y el consumo

los jóvenes el ser prosumidores (Larios-Gómez & de la Vega, 2017). Es decir,

Krippendorff, K. (1990). Metodología de análisis de contenido. Buenos

Queiroz, M. (2011). A importância dos estudos sensoriais na formação

7. Preguntas de reflexión y/o análisis

2.1 COVID-19 en la relación marca-calidad en el servicio educativo

los principales instrumentos que dan regulación sobre el sistema educativo