TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN

“Memimpin Perubahan”
Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen
Perubahan
Dosen pengampu: Aris Budiman, S.Pd., M.Pd.

Di Susun Oleh : Kelompok 5

1. Ana Marliani 20200510216

2. Dandi Saputra 20200510052
3. Dian Novitasari 20200510164
4. Faisal Sarif H 20200510372
5. Gina Amalia Agisti 20200510061
6. Latip Mulyana 20200510062
7. Salsa Silvana 20200510246

Kelas: Manajemen 4C

UNIVERSITAS KUNINGAN
FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
2023

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami kepada Tuhan yang Maha Esa, karena berkat rahmat dan
karunia-Nya sehingga tugas Manajemen Perubahan “Memimpin Perubahan “ ini
dapat kami selesaikan tepat waktu.
Terimakasih kepada Bapak Aris Budiman, S.Pd., M.Pd. selaku dosen
pengajar yang telah memberikan dukungan dan bantuan berupa pemikiran,
bimbingan dan motivasi dengan penuh kesabaran dan pengertian. Tugas ini kami
buat bertujuan untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Perubahan
Fakultas Ekonomi & Bisnis, Prodi Manajemen Universitas Kuningan (UNIKU).
Selain itu, tugas ini juga bertujuan untuk menambah pengetahuan dan wawasan
sesuai dengan bidang yang kami tekuni.
Kami mengucapkan banyak terimakasih kepada pihak yang telah
membantu sehingga kami dapat menyelesaikan tugas ini. Kami menyadari bahwa
hasil tugas yang kami susun ini masih banyak terdapat kekurangan dalam
penyajiannya, untuk itu kami mohon maaf. Demi penyempurnaan makalah ini,
kami berharap dengan segala hormat, saran dan pendapat serta kritik dari pembaca
sekalian. Akhirnya walaupun tugas makalah ini sangat sederhana, kami berharap
dapat bermanfaat bagi para pembaca dimasa yang akan datang.

Kuningan, 10 November 2023

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

COVER......................................................................................................................................
KATA PENGANTAR..............................................................................................................
DAFTAR ISI...........................................................................................................................
BAB I PENDAHULUAN.........................................................................................................
1.1 Latar Belakang..........................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................................
1.3 Tujuan........................................................................................................................
BAB II PEMBAHASAN..........................................................................................................
2.1 Memimpin Perubahan..............................................................................................
2.2 Memimpin Perubahan Strategis..............................................................................
2.3 Memimpin Perubahan Fundamental......................................................................
2.4 Memimpin Perubahan Besar..................................................................................
2.5 Memimpin Perubahan Berbasis Cultural.............................................................
2.6 Memimpin Berdasar Hubungan............................................................................
2.7 Strategi Pemimpin Perubahan...............................................................................
2.8 Peran Pemimpin Perubahan..................................................................................
2.9 Pendekatan Kepemimpinan Transformasional....................................................
BAB III PENUTUP................................................................................................................
3.1 Kesimpulan..............................................................................................................
3.2 Saran.........................................................................................................................

iii
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Globalisasi merupakan suatu halyang tidak bisa dihindari oleh siapapun
dan dinegara manapun. Globalisasi pada hakikatnya merupakan suatu proses
dari gagasan yang dimunculkan, kemudian ditawarkan untuk diikuti oleh
bangsa lain yang akhirnya sampai pada suatu titik kesepakatan bersama dan
menjadi pedoman bersama bagi bangsa-bangsa di seluruh dunia. Kehadiran
globalisasi tentunya membawa pengaruh bagi kehidupan suatu negara
termasuk Indonesia. Pengaruh tersebut meliputi dua sisi yaitu pengaruh
positif dan pengaruh negatif. Dalam memasuki tatanan dunia baru yang penuh
perubahan dan dinamika, keadaan telah membawa berbagai implikasi
terhadap berbagai bidang kehidupan, termasuk tuntunan dan perkembangan
bentuk komunikasi dan interaksi sosial dalam suatu proses kepemimpinan.
Memimpin perubahan melibatkan pemahaman mendalam tentang situasi,
tujuan organisasi, dan kebutuhan stakeholder. Keterampilan komunikasi yang
baik, kepemimpinan yang efektif, dan kemampuan untuk mengatasi tantangan
adalah elemen kunci dalam memimpin perubahan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka dapat merumuskan
masalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud memimpin perubahan?
2. Bagaimana cara memimpin perubahan strategis, perubahan
fundamental, perubahan besar?
3. Bagaimana cara memimpin perubahan berbasis cultural dan
hubungan?
4. Bagaimana strategi pemimpin perubahan?
5. Bagaimana peran pemimpin perubahan dan pendekatan
kepemimpinan transformasional?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pengertian memimpin perubahan.

1
2. Untuk mengetahui cara memimpin perubahan strategis, perubahan
fundamental,perubahan besar.
3. Untuk mengetahui cara memimpin perubahan berbasis cultural dan
hubungan.
4. Untuk mengetahui strategi pemimpin perubahan.
5. Untuk mengetahui peran pemimpin perubahan dan pendekatan
kepemimpinan transformasional.

2
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Memimpin Perubahan
Perubahan yang terjadi begitu pesat dan sulit diprediksi oleh
setiaporganisasi, menuntut pemimpin memiliki kemampuan menghadapi
danmengatasinya secara professional. Pemimpin organisasi harus dapat
bertindaksebagai agen perubahan bagi anggota-anggotanya. Dalam
perkembangannya,anggota-anggota organisasi tersebut harus mampu
menjadi agen perubahan bagi lingkungannya. Untuk itu, kedua pihak perlu
diberlakukan proses pemberdayaan, sehingga masing-masing individu
merasa siap menghadapi perubahan dan siap pada saat yang
dibutuhkan.Pemberdayaan membutuhkan gaya kepemimpinan partisipatif
yangmemberlakukan anggota sebagai mitra kerja.
Dalam pemberdayaan, pemimpin mendelegasikan sebagian wewenang
yang dimiliki kepada anggotaagar melalui pendelegasian tersebut, anggota
organisasi merasa dipercaya oleh pemimpin untuk berperan dalam
menyelesaikan masalah-masalah organisasi. Dalam menghadapi era
perubahan seperti saat ini, setiap pemimpindituntut mampu melakukan
perubahan strategis, perubahan fundamental, perubahan dengan
pendekatan cultural, perubahan partisipatif, dan perubahan berbasis
hubungan. Dengan menguasai beragam bentuk-bentuk perubahantersebut,
pemimpin siap mengelola perubahan, mengelola sumber dayamanusia
yang dimiliki untuk memenangkan persaingan.
2.2 Memimpin Perubahan Strategis
Sebagian besar perubahan organisasi dilakukan dengan pendekatan
organisasi terlebih dahulu, baru kemudian diikuti perubahan individu yang
terlibat di dalamnya. Pengalaman menunjukkan kesimpulan yang
berkebalikan yakni keberhasilan perubahan dimulai dari mengubah
individunya terlebih dahulu baru perubahan oganisasi. Pendekatan
“individual out" secara strategis mengubah organisasi dengan berlebih
dahulu mengubah individual (Black dan Gregersen 2003:2 dalam
Wibowo. 2006:16). Perubahan individu dimulai dari adanya kendaran

3
bahwa pada dasarnya setiap orang dalam benaknya telah memiliki “peta
mental” tentang bagaimana mereka melihat organisasi dan pekerjaanya.
Peta mental tersebut mengarahkan perilaku orang dalam kehidupan
berorganisasi.Seorang pemimpin organisasi dituntut mampu menjadi map
maker atau pembuat peta yang efektif, karena bila individu tidak dilakukan
pemetaan kembali atas apa yang ada di benak mereka, ada kecenderungan
tidak dapat memecahkan brain barrier (suatu rintangan dalam otak
seseorang). Memimpin perubahan strategis harus bersedia menghadapi
tantangan dan hambatan serta mampu menerobos inovasi, melakukan
pertumbuhan dan memilikitaktik dalam menentukan perubahan.
1) Tantangan
Perubahan strategis akan selalu dan tetap sulit sampai dapat digali
semakin dalam untuk menemukan dasarnya. Makin cepat pemimpin
melakukan perubahan, maka akan semakin besar gelombang tekanan
resistensi terhadap perubahan, sehingga membentuk rintangan kuat
untuk berhasil. Pemimpin perubahan menghadapi brain barrier yang
terbentuk dari peta mental yang telah ada sebelumnya. Peta mental
yang sangat kuat menunjukkan bagaimana orang melihat dunia kerja,
mengarahkan langkahnya, dan perilakunya sehari-hari. Oleh karena
itu, pembuat peta mental perubahan harus memahami, memecahkan
dan mengambar ulang peta mental individu satu-persatu, dan orang
per orang.
2) Hambatan
Adanya tantangan untuk memetakan kembali peta mental individu
membawa pemimpin pada rintangan kritis yang menghalangi
perubahan strategis secara berkelanjutan. Dengan demkian, brain
barrier harus dipecahkan dengan mempelajari penyebab kegagalan
perubahan. Penyebab kegagalan perubahan (Black dan Gregersen,
203:6 dalam Wibowo, 2006; 218) adalah: Karena gagal melihat
perlunya perubahan Meskipun sudah dapat melihat perlunya
perubahan, namun sering gagal untuk bergerak melakukan perubahan.
Walaupun mampu melihat perlunya perubahan dan dapat bergerak

4
 melakukan perubahan, namun gagal menyelesaikan perubahan. Untuk
menjawab masalah tersebut, perlu dilakukan penyederhanaan dalam
memikirkan perubahan karena alasan-alasan sebagai berikut: Sesuatu
menjadi praktis hanya apabila kita dapat dengan mudah mengingat
dan mengulanginya. Bila individu dapat mengingat dan
mengulanginya, maka tidak akan sulit untuk mmgaplikasikannya.
Jadi, apapun alat perubahan yang kita harapkan untuk digunakan,
syaratnya harus: (a) mudah diingat. (b) diulang, dan (c) dapat
diaplikasikan Prinsip 80/20 mengajarkan bahwa 80% hasil dapat
diperoleh dari 20% pekerja. Oleh karena itu, lebih baik mencapai 80%
hasil yang didinginkan daripada tidak pernah mencapai 100%,
sehingga lebih baik menfokuskan pada elemen perubahanyang paling
kritis. Salah satu perbedaan terpenting mengenai memimpin
perubahan strategis adalah dengan menjaga konsep tetap sederhana
dan tetap fokus pada hal-hal yang mendasar. Fenomena yang terjadi,
terobosan perubahan membutuhkan penguasaan lengkap tentang
fundamental perubahan, termasuk menguasai dasar-dasar perubahan.
3) Menerobos inovasi dan perubahan
Dalam hal berupaya menerobos perubahan pimpinan perlu
memperhatiakan hal-hal berikut: Setiap perubahan penting berakar
dari keberhasilan sebelumnya. Kebutuhan akan perubahan lahir dari
kesuksesan sebelumnya. Keberhasilan merupakan indikator untuk
melakukan sesuatu yang benar dan melakukan sesuatu dengan baik
(Black dan Gregerson, 2008:11; dalam Wibowo. 2006:219) Perubahan
dimulai dari pergeseran keadaan yang semula benar sekarang menjadi
salah, meskipun masih tetap dilkukan dengan baik (Pergeseran dari
tahap pertama ke tahap kedua). Perubahan tahap kedua dimulai
dengan mengenal sesuatu yang kita asumsikan benar di waktu lalu,
sekarang menjadi salahSetelah berjalannya waktu, sesuatu yang benar
menjadi lebih jelas. Karena sesuatu yang benar masih baru, biasanya
tidak dapat dilakukan dengan baik. Ini merupakan tantangan pada
tahap perubahan ketiga. Penjelasan tersebut diatas menunjukkan

5
 bahwa kita harus menguasai tantangan dalam memimpin perubahan
strategis dan mencari cara bagaimana menerobos brain barriers.
4) Taktik menentukan perubahan
Ada 3 macam taktik menentukan perubahan (Black dan Gregerson,
2003:178; dalam Wibowo, 2006:220):
a. Anticipatory Change (Perubahan Antisipatif)
Antisipasi terhadap kebutuhan perubahan merumuskan terlebih
dahulu bagaimana seharusnya wujud peta baru yang benar.
sehingga dapat direncanakan antisipasi yang dibutuhkan saat terjadi
perubahan aktual.
b. Reactive Change (Perubahan Reaktif)
Memberikan reaksi pada tanda yang jelas dan memberi sinyal
bahwa perubahan dibutuhkan saat itu.Perubahan reaktif merupakan
reaksi karena terlihanya tanda-tanda bahwa akan terjadi perubahan.
Gejala-gejala ini dapat muncul dari pelanggan, pesaing pemerintah,
pemegang saham, pekerja, dan stakeholder lainnya.
c. Crisis Change (Perubahan Krisis)
Pembaharu krisis dihadapi perusahaan apabila tanda-tanda untuk
perubahan sudahcukup besar dan intensif, tidak dapat dielakan lagi.
Perubahan harus segera dilakukan karena kondisi sudah kritis.
5) Perbedaan taktik dan tingkat kesulitan perubahan
Perubahan reaktif lebih mudah dijalankan daripada perubahan
antispatif. Perubahan antisipatif lebih sulit dijalankan, namun
biayanya lebih murah secara signifikan dalam jangka panjang.
Apabila tingkat kesulitan perubahan meningkat, biaya perubahan
akan turun dan sebaliknya. Perubahan antisipatif merupakan
perubahan yang tersulit, diikuti perubahan reaktif, dan kemudian
perubahan krisis.Perubahan reaktif lebih mudah dijalankan
daripada perubahan antispatif, Perubahan antisipatif lebih sulit
dijalankan, namun biayanya lebih murah secara signifikan dalam
jangka panjang. Apabila tingkat kesulitan perubahan meningkat,
biaya perubahan akan turun dan sebalilkya. Perubahan antisipatif

6
 merupakan perubahan yang tersulit. diikuti perubahan reaktif, dan
kemudian perubahan krisis.
6) Perbedaan taktik dan tingkat biaya
Perubahan antisipatif merupakan taktik dengan biaya termurah,
disusul perubahanreaktif, dan kemudian perubahan krisis
memerlukan biaya termahal. Perubahan antisipatif merupakan
perubahan tersulit karena harus memperkirakan antisipasi terhadap
perubahan yang mungkin terjadi, tetapi belum tentu terjadi, namun
biaya tetap menjadi murah. Pada perubahan krisis, masalah sudah
jelas terjadi sehingga biaya yang timbul sebagai konsekuensinya
relatif paling murah. Perubahan reaktif berada ditengah-tengah
perubahan antisipatif dan perubahan krisis, baik dari segi biaya
maupun tingkat kesulitan.

2.3 Memimpin Perubahan Fundamental

Perubahan fundamental merupakan perubahan mendasar, perubahan
yang menyangkut prinsip-prinsip sehingga berdampak sangat besar dan
luas bagi organisasi yang bersangkutan. Pemimpin yang melakukan
perubahan fundamentalini ada yang menyebut pemimpin transformasional,
dan ada pula yang menyebutnya pemimpin visioner, namun pada dasarnya
tetap ada perbedaan diantara beberapa gaya kepemimpinan tersebut. Untuk
memimpin perubahan secara efektif, Husey (2000:6983) dalam Wibowo,
20063224 menyarankan pendekatan tahap demi tahap dengan istilah
EASIER.
1) Envisioning (Memimpikan)
Mendefinisikan visi secara jelas merupakan elemen penting dalam
kepemimpinan perubahan. Visi yang tidak didefinisikan dengan
jelas dapat menyebabakan berbagai variasi interpretasi di beragam
tingkatan organisasi pada akhirnya dapat mendistrosi implementasi
perubahan. Langkah pertama yang harus dilakukan pemimpin
perubahan adalah merumuskangambaran organisasi di masa depan
yang ingin dicapai.

7
2) Activating (Mengaktifkan)
Tugas utama pemimpin perubahan aalah satunya adalah
mengaktifkan follower. Maknanya: pemimpin harus mampu
memastikan bahwa seluruh orang dalam organisasi mampu
memahami, mendukung, dan mengimplementasikan visi.
Komitmen terhadap visi merupakan syarat keberhasilan, terutama
diantara orang yang memiliki peran kunci.
3) Supporting (Mendukung)
Pemimpin harus mampu memberi inspirasi follower untuk
melakukan lebih dari yang mungkin ingin mereka capai,
memberikan dukungan moral untuk meraih tujuan bersama.
Pemimipin harus mempunyai empati yang kuat, melihat sesuatu
dari sudut pandang follower. Pemimpin harus bersikap jujur, dan
memberikan kepercayaan pada anggotanya.
4) Implementing (Melaksanakan)
Memastikan bahwa semua konsekuensi perubahan dapat
dimengerti. Mengidentifikasi semua tindakan yang harus dilakukan
untuk melakukan perubahan. Membagikan tanggung jawab untuk
berbagai tindakan. Membangun prioritas berbagai
tindakan.Mengusahakan anggaran yang dibutuhkan Menetapkan
tim dan struktur yang diperlukan untuk implementasi. Membagikan
hak sumberdaya manusia terhadap tugas. Menetapkan tujuan untuk
program perubahan. Memepertimbangkan kebijakan yang
diperlukan untuk membuat proses implementasi berjalan.
5) Ensuring (Memastikan)
Pemimpin harus mampun memastikam bhwa implementasi telah
dilakukan sesuai rencana. Memastikan apkah hasil yang diinginkan
telah dapat dicapai.
6) Recoqnizing (Mengenal)
Pemimpin memberikan pengakuan kepada mereka yang terlibat
dalam proses perubahan.pengakuan dpat bersifat positif dan dapat
pula negatif.

8
2.4 Memimpin Perubahan Besar
Orang Melakukan Perubahan dalam Organisasi dengan tujuan
berbeda-beda dalam pikiranya walaupun mereka sama-sama merespons
cepat pada perubahan external dan berpikr lebih imajinatif tentang masa
depan. Dalam kepemimpinan terdapat mitos bahwa perubahan penting
hanya terjadi apabila didorong dari atas. Tidak akan ada yang terjadi tanpa
adanya dorongan dari manajemen puncak namun dalam keyataanya hanya
sedikit manajemen puncak mampu mengubah organisasi besar dengan
baik. Kita harus melihat kepemimpinan sebagai kapasitas manusia untuk
membentuk masa depan, dan secara spesifik melanjutkan proses penting
perubahan yang diperlukan untuk dilakukan.
AdaTiga tipe pemimpin yang umumnya diidentifikasi adalah sebagai
berikut :
1) pemimpin di level operasional (local line leaders)
Local line leaders bertanggung jawab langsung terhadap
operasional dan tim di tingkat operasional.
2) pemimpin jaringan (network leaders)
Network leaders bekerja untuk menghubungkan dan
mengkoordinasikan sumber daya di seluruh organisasi
3) pemimpin eksekutif (executive leaders).
Executive leaders, di sisi lain, adalah pemimpin tingkat eksekutif
yang terlibat dalam pengambilan keputusan strategis dan
pengelolaan keseluruhan organisasi.

2.5 Memimpin Perubahan Berbasis Cultural

Cultural leader adalah orang yang mampu memeberikan contoh
menyeimbangkanhuman value atau nilai kemanusiaan dengan tugas
pekerjaan. Dalam hal mengubah budaya organisasi, tidak dapat
didelegasikan sehingga pemimpin harus yang terdepan. Tugas Cultural
leader membuat jelas bagaimana masalah manusia dan operasional dapat
disatukan. Untuk memimpin berbasis kultural, pemimpin memeberi
kesempatan kepada anggota untuk melakukan hal-hal sebagai berikut:

9
1) Memimpin pekerja sekarang
Leader yang kuat mengembangkan budaya kerja yang mengikat
dengan melakuakn dua hal yang penting yaitu: Menciptakan
lingkungan yang tepat dan menyusun proses yang tepat
2) Produktivitas tinggi dapat dicapai dengan lebih mudah
Penelitian terhadap perusahaan di Amerika menemukan bahwa
perusahaan yang menciptakan ikatan kemanusiaan dan keterbukaan
budaya kerja, terbukti memperoleh keuntungan produktivitas melebihi
cara lainnya.
2.6 Memimpin Berdasar Hubungan
Memimpin berdasar hubungan dilakukan dengan mengintegrasikan
semua kemungkinan hubungan yang dapat dilakukan untuk mencapai hasil
yang diharapkan, melalui membujuk, negosiasi, koalisis, kolaborasi
dengan pesaing.
Connective leadership atau kepemimpinan berdasar hubungan
merupakan salah satu model yang diajukan Jean Lipman-Blumen
(Hesselbein dan Johnson, 2002:89-101; dalam Wibowo, 2006:232).
Menurut lipman-Blumen, pemimpin harus belajar mengintegrasikan
interdependence (saling ketergantungan) dengan diversity atau
keberagaman.
1) Memahami Interdependece dan Diversity
Interdependence atau saling ketergantungan didorong terutama oleh
teknologi yang menghubungkan setiap orang dan setiap hal,
dimanapun tempatnya. Hal ini mendorong setiap pelaku untuk saling
berkolaborasi, mencari kesamaan dan memperkuat persamaan
kepentingan. Sebaliknya keberagaman berkepentingan dengan
karakter yang berbeda satu dengan yang lain yang mencerminkan
kebutuhan manusia akan identitas, keunikan, menekankan pada
kebebasan dan individualisme. Keberagaman merupakan kekuatan
untuk perbedaan sosial. ekonomi, dan budaya.Bahkan keberagaman
mmmgkatkm prioritas baru dan sering berlawanan.
2) Memimpin di Era Konektif

10
Peran connective leader dalam situasi keberagaman dan
interdependence, sangat besar, terutama dalam upaya bagaimana
menjalin kerja sama dengan semua pihak yang berkepeningan
terhadap organisasi yang dipimpinnya. Connective leader memberikan
kontribusi pada kesuksesan anggotanya dan orang lain di luar
organisasi, bertindak sebagai mentor tanpa kehilangan
kemampuannyadengan pesaing. Mereka membangun jaringan sosial
dan melipat gandakan koalisi. Untuk mendapatkan hasil terbaik,
connective leader harus mengembangkan 6 kekuatan kepemimpinan.
Enam (6) kekuatan kepemimpinan yang harus dikembangkan
pemimpinan adalah:
a. Etika kecerdasan politis
Kemampuan connective leader untuk menunjukkan sistem
pengetahuan dan mengaplikasikannya dalam bisnis dengan pihak
lain diwarnai perasaan etika yang kuat. Mereka menggunakan
kekuatan pribadi orang lain bukan hanya kekuatannyasendiri untuk
mengatasi masalah bersama / kelompok.
b. Kebenaran dan akuntabilitas
Kebenaran menghasilkan kredibilitas dan membantu membuka
mata hati orang lain termasuk anggotanya untuk
mempertimbangkan apakah perubahan perilaku pemimpinnya
mencerminkan pemahaman baru dan lengkap untuk mengatasi
setiap masalah organisasi.Akuntabilitas mencakup 2 kewajiban :
(1) menjelaskan keputusan dan tindakan seseorang, (2)
bertanggungjawab kepada stakeholder. Akuntanbilitas berati
pemimpin menginginkan setiap pilihan yang akan diambil bersama
harus diteliti dan dipertimbangkan kemungkinan-kemungkinan
akibat yang akan diterima.
c. Politik kebersamaan
Untuk membangun masyarakat dalam berorganisasi connective
learder mengambil perspektif yang lebih luas tentang apa yang
diperlukan, dan oleh siapa.Mereka mencari kesamaan dan dasar

11
 bersama. Diantara kelompok yang mengamati mereka bersifat
mutually exclusive (bersifat saling menggantikan).
d. Berpikir jangka panjang dan bertindak jangka pendek
Untuk dapat menghargaimasa depan, diperlukan pemimpin yang
menyingkirkan egonya untuk memastikan bahwa orang yang
berbakat mensukseskan mereka. mekanisme keberhasilan biasanya
kurang dalam organisasi dengan pemimpin yang mempunyai
sedikit minat membawa orang lain ke dalam kemajuan.
e. Kepemimpinan melalui harapan
Connective leader menentukan harapan yanng tinggi, kemudian
mempercayakan tugasnya sendiri yang paling berharga pada orang
lain. Kepemimpinan melalui harapan bukanlah obat mujarab, tetapi
connective leader membiasakan diri pada dinamika pembelajaran
dan memahami bahwa tidak semua usaha baru menghasilkan
kesuksesan segera. Mereka saling mendukung rekan kerja, bila
gagal, mendorong lagi untuk bangkit kembali.
f. Pencarian arti
Connective leader selalu berupaya mendorong anggotanya untuk
menjadi berarti bagi orang lain. Membuat perubahan-perubahan
yang membantu menumbuhkan kekuatan besar untuk mewujudkan
visi dan misinya bersama-sama anggota. Connective leader
senantiasa berupaya mengubah impian menjadi kenyataan.
2.7 Strategi Pemimpin Perubahan
Peter m. Senge dan Peter.F. Drucker (Hesselbein dan Jhonston,
2002:7-17 dalam Wibowo, 2006:240), menyatakan ada beberapa startegi
yang harus dilakukan pemimpin perubahan:
1) Akselerasi Perubahan di Masa Depan
Akselerasi perubahan di masa depan merupakan akumulasiyang
kejadian yang telah berlangsung lama. Peter Senge berpendapat
bahwa perubahan dalam 10-20 tahun ke depan cenderung lebih
kecildibanding 10-20 tahun yang lalu. Drucker memperkirakan
bahwa dimasa yang akan datang, khususnya di negara berkembang,

12
 faktordominan yang berpengaruh besar pada perubahan adalah
perubahankependudukan; berdampak pada pemintaan dan
penawaran barang dan jasa; sehingga harus dilihat sebagai peluang.
Menurut Drucker, setiap pemimpin harus menjadi change leader,
harus dapat menciptakan perubahan agar dapat memimpin
perubahan.
2) Pemimpin dalam Pusaran Perubahan
Beberapa poin yang perlu dipahami pemimpin dalam hal
iniadalah : (1) kesediaan untuk berubah, (2) inovasi, (3) self-
supporting ,(4) emotionally invested (banyak orang tidak lagi
memilikikepribadian, kecuali hanya memperhatikan produknya
semata). PeterSenge membedakan antaracreating (menciptakan)
dan problem solving (pemecahan masalah). Manajer saat ini lebih
senang memperhatikan problem solving daripada creating. Drucker
berpendapat bahwa pemimpin perubahan haruscreating(mampu
menghasilkan sesuatu yang kreatif dan inovatif disesuaikan dengan
kebutuhan pasar).
3) Langkah Memimpin Perubahan
a. Pemimpin perubahan harus mampu menyakinkan semuaorang
bahwa perubahan adalah sebuah peluang, bukan hambatan.
Perubahan seringkali menimbulkan kejutan yang tidak
diharapkan, sehingga pemimpin perubahan harus selalu siap.
b. semua peluang dibuat daftar prioritas.
c. Pemimpin perubahan tidak harus menjalankan sendiri
pekerjaannya, dia dapat menunjuk orang lain yang
dapatdipercaya.
4) Keseimbangan antara Perubahan dan Kontinuitas
Demi kelangsungan perubahan, dalam organisasi
dibutuhkankepercayaan, komitmen diantara semua orang dalam
organisasi,karena perubahan adalah sesuatu yang bersifat kontinyu,
bukansementara.
5) Meningkatkan Kepuasan Pekerja

13
 Agar perubahan selalu ada dalam organisasi saat dibutuhkan,maka
pemimpin perubahan harus mampu dan berpikir untukmemberikan
kepuasan bagi anggota-anggotanya, seperti enaikankompensasi,
pemberian hadiah, peningkatan karier dan sebagainya.

2.8 Peran Pemimpin Perubahan

a. Menciptakan hubungan kerja efektif dengan cara:
1)Menghargai anggota
2)Menunjukkan empati
3)Bersikap tulus
b. Pergeseran Fungsi Manajer
Dalam iklim pemberdayaan, manajer bekerja untukmendorongdan
memenuhi kepentingan anak buahnya, bukan semata-mata
mempertahankan kondisi yang bersifat status quo,
melainkanmengusahakan pemberdayaan bagi anggota-anggotanya
agar merekamenjadi aktif, dinamis dan kreatif.
c. Memimpin dengan Contoh
Pemimpin harus menjadi model peran bagi orang yang di
berdayakannya. Smith, 2000:38 dalam Wibowo, 2006:247
memberi contoh:
1) Pemimpin harus dapat membuktikan bahwa ia adalah orang
yang dapat dipercaya.
2) Pemimpin harus siap menerima risiko atas inovasi yang
dilakukan
3) Pemimpin harus mendorong diri sendiri bekerja lebih keras.
4) Pemimpin harus jujur dan tulus pada setiap anggota.
5) Pemimpin harus memiliki kepercayaan pada anggota.
6) Pemimpin harus memberikan inspirasi dan memacu semangat
anggota.
d. Mempengaruhi Orang Lain
Pemimpin perubahan harus mampu mempengaruhi orang
lainsecara positif dengan memperhatikan kapan,siapa, dan

14
 keterampilan yangdibutuhkan untuk mempengaruhi setiap pihak
yang mempunyaikepentingan terhadap perusahaan.
e. Mengembangkan Team Workf.
f. Melibatkan bawahan dalam Pengambilan Keputusan.
g. Menjadikan Pemberdayaan sebagai Way of Lifeh.
h. Membangun Komitmen
2.9 Pendekatan Kepemimpinan Transformasional
Pendekatan kepemimpinan transformasi menunjukan kepedulian
tingkat kepedulian seorang permimpin melakukan transformasi dan
mempengaruhi tindakan yang mereka lakukan. Secara Sederhana,
pendekatan tranformasi dapat bersifat expanded awarenes atau limited
awareness dan dinamakan Reactive Approach atau pendekatan reaktif
untuk memimpin transformasi yang umum biasa dipakai saat ini.
Pemimpin yang merespon secara efektif tidak melakukan dengan sengaja,
tetapi lebih bersifat tanpa mengetahui. Pendekatan yang kedua adalah The
Conscious Approach yakni kepedulian terhadap seluk beluk keunikan
dinamika transformasi termasuk manusia dan proses dan mereka
menggunakan keperdulian mereka mengembangkan kompetensi maju dan
menciptakan strategi perubahan inovatif

15
 BAB III PENUTUP
2.10 Kesimpulan
Perubahan adalah sebuah peluang, bukan hambatan. Perubahan adalah
sesuatuyang bersifat kontinyu, bukan sementara. Dalam menghadapi era
perubahanseperti saat ini, setiap pemimpin dituntut mampu melakukan
perubahanstrategis, perubahan fundamental, perubahan dengan pendekatan
cultural, perubahan partisipatif, dan perubahan berbasis hubungan. Dengan
menguasai beragam bentuk-bentuk perubahan tersebut, pemimpin siap
mengelola perubahan, mengelola sumber daya manusia yang dimiliki
untukmemenangkan persaingan. Peran pemimpin di era perubahan juga
sangatdibutuhkan dalam mencapai keberhasilan perusahaan karena peran
pemimpinmempengaruhi kinerja perusahaan dan dapat mempengaruhi
orang lain secara positif.
2.11 Saran
Pemimpin di era perubahan perlu membangun
komitmen,pemimpinorganisasi harus dapat bertindak sebagai agen
perubahan bagi anggota-anggotanya dan dibutuhkan gaya kepemimpinan
partisipatif yangmemberlakukan anggota sebagai mitra kerja. Pemimpin
harus memberikankepercayaan pada anggota agar dapat memotivasi
anggota untuk bekerjadengan baik dan dapat menghidupkan
gagasan/ide/kreativitas anggota.

16