PLANEJAMENTO ESTRETÉGICO PARA EMPREENDEDORES

Considerações iniciais

Escolha o melhor caminho para guiar o seu negócio: por meio de algumas técnicas, no
curso Planejamento estratégico para empreendedores você conhecerá quais são as
ações estratégicas que devem ser consideradas na hora do planejamento e como aplicá-
las.
O curso Planejamento estratégico para empreendedores auxilia na definição dos
objetivos do seu negócio. Além de estudar o que é planejamento estratégico, conhecer as
metodologias e etapas para a elaboração, você aprenderá também como construir um
plano de ações, desdobrar metas e entender o papel do empreendedor para o sucesso da
estratégia.

Objetivos
Ao final deste curso, você será capaz de:
 Entender o que é o Planejamento Estratégico e qual é a sua utilidade.
 Conhecer as metodologias e as etapas para elaboração do Planejamento.
 Entender as competências e os modelos de gestão necessários para execução.
 Construir um plano de ações, criar e desdobrar metas.
 Conhecer os tipos de gestão de metas e indicadores, como o OKR.
 Entender as características e o papel do empreendedor para o sucesso da
estratégia.

Módulo I – Introdução ao Tema

1. Desafios e dores do Planejamento Estratégico

Empresas não são disciplinadas

São muitas pessoas com ideias diferentes
Sintomas: voo de galinha, perda de energia, reflexo no caixa.

Consequências:
Há desperdício de recursos
Ocorre o sofrimento no caixa
Ocorre o sofrimento na imagem da empresa.
Planejar: estruturar o caminho entre o desejo e a realização (vale para pessoas e
empresas)

2. Estrutura do curso

 O que é planejamento Estratégico

 Qual é o passo a passo (metodologia)
 Etapas para construir uma estratégia
 Como construir um plano de ações e definir metas
 Competências do Estrategista.

Ou seja:
Como tirar as coisas da cabeça
Como construir um plano com um CERTO OBJETIVO.

Módulo II – A Importância da Estratégia

1. Introdução

Neste módulo você conhecerá o que de fato significa estratégia e para que ela serve.
Além disso, entenderá o que é o Planejamento Estratégico e acompanhará a primeira
parte da história da empresa B2.

Ao final desse capítulo, você deverá ser capaz de:

Entender o que é estratégia e planejamento estratégico.
Compreender quais são os limites na definição da estratégia.

2. O que é estratégia e para que serve

Criar ou modificar a sua empresa.

Mudar o caminho da empresa.

Segundo Porter, estratégia é um conjunto de escolhas que se faz: o que vai fazer e o que
não vai fazer.
Planejar: estruturar o caminho entre o desejo e a realização. Vale para pessoas e
empresas.

Estratégia:

É um conjunto de rituais onde se avalia o que está sendo feito: redefine a estratégia e
define o que fazer de forma disciplinada para reforças o posicionamento e a vantagem
competitiva.

O que fazer: não são escolhas aleatórias; são ligadas entre si harmonicamente; se
reforçam mutuamente.

São escolhas que são feitas, que se harmonizam entre si, criam um foco, um
posicionamento. Esse posicionamento permite competir de forma mais potente.

Não existe estratégia perfeita.

O que é planejamento estratégico

 Construir um plano com um certo objetivo

 Tornar a empresa mais competitiva
 Mudar o arranjo e forças na empresa para maior competitividade.
 Isso para gerar VANTAGEM COMPETITIVA.
Para que serve o planejamento estratégico

Fazemos o Planejamento Estratégico para tornar a empresa mais competitiva.

Conciliar as necessidades de curto prazo com a construção de VANTAGEM
COMPETITIVA.
Criar ou modificar a sua estratégia.
Mudar o arranjo de forças da empresa para torná-la mais competitiva.

Devemos fazer um plano que a gente executa, que produz resultado de curto prazo, que
atende as metas mas, ao mesmo tempo vai construindo a vantagem competitiva.
É conciliar curto e longo prazos.
É fácil desviar do que é importante.
As escolhas não são livres: devem ser feitas dentro de um limite.

Algumas coisas podemos desafiar e outras não.

O que não podemos desafiar:

 Cenário econômico: operar dentro da economia:

Temos que operar dentro da economia
Exemplo: posso decidir trabalhar somente com atacado ou ter como público alvo
somente pessoas ricas. Assim, podemos reinventar observando os limites do setor
escolhido.

 Setor de atuação:
Temos que avaliar margem de lucro do setor, faixa de preço praticado.

 Cultura organizacional:
Que é o conjunto de coisas que a empresa faz bem, valores da própria empresa.
É a pior restrição.
Peter Drucker dizia que a cultura devora a estratégia no café da manha.

DEVEMOS RESPEITAR ESSES TÓPICOS; O RESTANTE É NEGOCIÁVEL E PODE

SER MUDADO.
 3. Na prática conheça a história da B2
A B2 surgiu como uma empresa de realização de eventos de formatura. Foca no jovem.
Iniciou trabalhando para sobreviver, aceitando todos os pedidos que chegavam.
Como os sócios tinham perfil empreendedor foram abraçando tudo o que surgia de
trabalho. Eram fazedores.

O primeiro Planejamento estratégico surgiu após 2 anos no mercado, com o objetivo de

trazer um foco claro para onde irem, ajudar no que não fazer.

Para a B2 o Planejamento Estratégico funciona como um Waze, que dá o caminho, mas

vai alterando a rota sempre que necessário.

Exercícios

1. Na empresa B2, apesar dos fundadores serem formados em administração de

empresas, precisaram de ____________ para alinhar os processos e crescimento
da empresa.
Foco
Organização
Investimento

Planejamento estratégico

2. Conforme visto, somente após 2 anos de negócio a B2 fez um planejamento

estratégico, pois priorizaram a execução. Mas um motivo de grande importância no
planejamento para que seguissem adiante foi:
Fazer escolhas
Ter foco
Insistir na trajetória
Investir em sustentabilidade
Módulo III – Metodologia

1. Introdução
Neste momento do curso, o instrutor, Daniel Castello, explicará qual é o passo a
passo do processo de Planejamento Estratégico. Aqui você ainda verá como isso é
feito na prática dentro da empresa B2.

O curso é ancorado em 2 métodos principais:

 Toda estratégia nasce com Porter: o método central é jogar para vencer.
 Parte prática: CANVAS (modelo de negócios) e Value Proposition Design.

2. Passo a passo do processo de Planejamento Estratégico

São 3 grandes etapas da construção do Planejamento Estratégico:

Primeira etapa: acesso à realidade atual: cenário, setor onde opera, como a
empresa opera.
Ou seja: onde estou, com quem estou competindo, se estou ganhando dinheiro,
qual é o meu plano e se consegui executá-lo, se ao desenvolver o meu plano
consegui desenvolver uma vantagem competitiva.
Segunda etapa: construção da estratégia em si: o que vou fazer nos próximos
anos.
Terceira etapa: plano de ação, execução.

3. Na prática: como a B2 fez seu Planejamento Estratégico

No início a B2 trabalhou somente com orçamento e meritocracia: 2 primeiros anos.

O planejamento estratégico surgiu no terceiro ano, semestral e isso perdurou por

alguns anos.
A percepção semestral é que se investia muito tempo no planejamento, porque
iniciavam aproximadamente e meses antes do fechamento do semestre, ou sejam,
dedicavam 4 meses planejando.
Passou-se a fazer o planejamento de 2 meses, para um ano. A percepção foi que
um ano era uma jornada muito longa. Assim, foi feita a opção pelo planejamento
anual, com revisão trimestral.
 4. Exercícios
O planejamento estratégico é dividido em fases, qual é a primeira delas:
Descoberta
Acesso ao capital
Acesso à realidade atual
Liberdade de escolhas

A fase final é a que vai definir o sucesso final, podemos chamá-la de:
Plano de ação: execução
Plano de marketing
Sequência de sucesso
Validação

Módulo VI – Análise do Cenário

1. Introdução

Na próxima vídeo-aula você descobrirá como analisar o cenário interno e externo

que afetam a sua empresa, ou seja, é a fase da análise atual da realidade do
Planejamento.

2. Fase da Análise atual da realidade

Feita antes da construção da estratégia

Todo Planejamento Estratégico se inicia com acesso à realidade da empresa.
Desafio: achar que sei
Mercado muda todo dia
Na construção da estratégia é importante atender os movimentos do mercado: onde está
indo, tendências, onde as coisas estão acontecendo.

Primeiro passo: olhar o ambiente externo

Quais são os competidores: clássicos, novos entrantes, tradicionais
Quem tem a mesma idade que eu
Quem é o competidor tradicional
Quem é o novo competidor
Quem está desafiando meu setor hoje
Quem está tirando dinheiro de mim e não entendo por quê
Quem quebrou
Quem se deu bem
Quem me inspira
Quem me desafia
Qual é o cenário econômico (PIB subiu, PIB caiu)
Fazer benchmark: não se esconder da realidade.

Segundo passo: olhar o ambiente interno

Missão: tenho uma missão, está valendo ou me desviei dela
Visão: sei onde vou chegar daqui alguns anos, tenho um sonho grande
Valores: tenho um campo de valores, o que é inegociável na minha empresa, em que
acredito e de que não abro mão.

Terceiro passo: olhar em que campo estou jogando

Olhar a forma de funcionar
Perguntar se essa é a empresa que quero ter
Em que campo estou jogando
Estou jogando bem ou mal
Estou ganhando dinheiro ou não
Onde ganho dinheiro
Tenho indicadores que mostram como estou jogando.

Quarto passo: entender quão bem estou operando

Saber se meu cliente está satisfeito (pesquisa de satisfação, tenho indicadores)
Qual grau de satisfação gera
O quão eficiente e eficaz estou operando.

Quinto passo:
Se onde estou ganhando dinheiro
Onde ganho dinheiro.
TUDO DEVE SER COMPARTILHADO COM A EQUIPE.

3. Material complementar
Analise SWOT

Exercícios

O primeiro passo para analisar um mercado e se fazer o planejamento é pelo ambiente

externo. O que exatamente se analisa no ambiente externo?
Estratégias
Nichos
Custódio
Competição e benchmarks

Faz parte do processo de planejamento estratégico em sua primeira fase, analisar,

pesquisar no meio do mercado que está querendo atingir, ir a fundo dentro de todos os
recursos que puder captar para que o negócio obtenha o máximo de resultados positivos.
Chamamos este levantamento de:

Planejamento final
Acesso à realidade
Planejamento de execução
Estruturação de ideias
Módulo V – Estratégia

1. Introdução

Após realizar a análise de cenário (diagnóstico), é hora de construir o Planejamento

Estratégico.

Por isso, neste módulo você acompanhará as 5 etapas para construção:

 Definir a aspiração vencedora
 Escolher os campos em que a empresa irá jogar
 Estabelecer como vencer em cada um deles
 Compreender as competências para jogar bem
 Decidir o modelo de gestão.

2. Aspiração Vencedora

Tem que ser concreta, com métricas:

Sonho grande, que tem que ser alcançado, imagem de sucesso, mercado e linhas de
produto, inovação e aspectos da organização (mais humana, mais veloz, mais potente)
Metodologia:
 Equação estratégica – perguntas a serem feitas: quais são as perguntas
a serem feitas antes de eu começar. As perguntas diferem de cada
negócio, cada setor tem suas próprias perguntas.
Qual o valor que eu gero
O que tenho dentro de casa para conseguir isso
Qual a estrutura de custo necessária.

 Grandes direções: definir as direções; requer escolhas; gera risco.

Significa abrir mão de parte do mercado.
Exemplo: uma loja de roupas pode escolher a direção de atender ao público jovem,
mas terá que abrir mão do público mais maduro. Segundo Porter isso chama-se
TRADE OFF.

O processo de aspiração vencedora tem no centro a escolha de direção. Toda empresa

serva e algumas pessoas, setores, investidores, executivos, consumidores. Precisa gerar
valor para cada um. São impactados pelo meu negócio.

A aspiração vencedora tem que ser concreta. Tem que ter definições, métricas,
dimensões.
Exemplo: ajustar a empresa para crescer no mercado jovem – quanto, métricas de
sucesso.

Quando juntamos todos esses elementos – quem eu quero servir, em que direção eu vou,
e qual são as métricas de sucesso – temos a VISÃO. A visão é uma imagem futura, num
certo tempo e num certo nível de sucesso.

A visão muda cada vez que planejo.

ASPIRAÇÃO: define onde quero chegar

VISÃO: tangibiliza a aspiração
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: faz a aspiração acontecer.

3. Exemplos de Aspiração Vencedora

Aspiração vencedora: imagem de sucesso
Propósito: tem a ver com o movimento e está dentro da aspiração vencedora, o por quê
do negócio existir.
Missão: pode ou não estar no propósito, mas tem que estar alinhada à Aspiração
Vencedora.

4. Material complementar: Job To Be Done para Empreendedores

Inserir terso salvo

5. Na prática: a relação do propósito da B2 com o Planejamento Estratégico

Millenials: termo usado para categorizar os indivíduos que nasceram entre 1980 e 2000, a
primeira geração de nativos digitais.

B2 – propósito: marcar a vida do jovem brasileiro

O propósito foi conectado com o Planejamento Estratégico

A B2 não abriu mão dos seus valores.
 6. Onde jogar o como vencer?

Estabelecida a Aspiração Vencedora temos que definir onde vamos jogar, por onde
vamos jogar, por onde vamos buscar o nosso objetivo, o nosso sucesso.

Essa discussão tem 2 componentes que se complementam:

1 º Em que campos vou jogar, ou seja, onde vou me colocar no mercado para conseguir
a minha aspiração.
2 º Em cada campo que eu escolher jogar, como eu ganho nesse campo, como eu jogo
para poder vencer.

Devemos fazer essas duas coisas juntas.

Cada vez que defino onde quero jogar isso se chama definição de campo.

Exemplo:
Campo: mercado de imóveis
Locação de imóveis
Locação temporária de imóveis
Limpeza de imóveis

Podemos fracionar mais ainda: imóveis → locação de imóveis → sites que fazem locação
de imóveis

Podemos jogar em campos que são pequenos, mas rentáveis.

Ainda posso definir o escopo da atuação: uma geografia, um determinado perfil de

consumidor, um perfil demográfico.

Uma boa definição de campo vai dar um foco muito bem definido, objetivo.

Como vencer no campo escolhido: Proposta de Valor Matadora.

Exemplo: empresa de prevenção de fraude no e-commerce - tenho que impactar o dono
do site e o consumidor final.
Temos que ter clareza: quem você impacta, qual a proposta de valor para essa pessoa.

A minha proposta de valor tem que ser melhor que a do meu competidor.

Uma empresa pode decidir jogar em mais de um campo e pode escolher servir a mais de
um tipo de fornecedor, pode ter quantas propostas de valor que quiser, mas na prática
não dá para ter muitas. Cada combinação de campo e consumidor requer um tipo de
operacionalização diferente, exigem produtos de valores diferentes.

A combinação de campo e consumidor têm que ser harmônicas.

7. Exemplos de onde jogar e como vencer

99 Táxi: nasceu como uma empresa de táxi, ou seja, o market place era de lado o
passageiro e de outro o táxi.

No entanto percebeu que se ficasse restrita a taxi ia perder mercado para a Uber e Cabify
e não para os seus concorrentes de taxi.

Então fez um segundo market place, de um lado o passageiro e do outro um motorista

particular.
Em resumo fez 2 jogos diferentes com COMPETÊNCIAS IGUAIS (mesma âncora).

Quando tenho competências diferentes me torno menos competitivo.

O segredo da proposta de valor é causar impacto para ambos os lados → PROPOSTA

DE VALOR MATADORA.

Exemplo: a proposta de valor da 99 Táxi tem que ser boa para o passageiro e para o
motorista
Passageiro: conseguir um carro rápido, por um preço razoável, com segurança e
qualidade
Motorista: oferecer ocupação de forma equilibrada, por várias horas por dia e usando os
recursos que tem, que são o carro e a sua força física.

Dependendo do modelo de negócio vou ter vários componentes – clientes, fornecedores,

acionistas – para os quais vou ter uma proposta de valor. Ganhamos o jogo tendo uma
proposta de valor matadora.

A 99 Táxi gerou a sua proposta de valor entendendo o que quer o passageiro e o que
quer o motorista.

Alguns ambientes precisam que várias propostas de funcionem ao mesmo tempo.

8. Na prática: como a B2 escolhe os campos para jogar

Refletindo:
Qual problema a resolver
O que pode ser resolvido
O tamanho do mercado desse problema
Revisita a esses pontos continuamente.

9. Competências e modelos de gestão

Construção de capacidades → cada modelo de negócio exige um conjunto de

competências diferentes.

A construção de competências é sistêmica → temos que olhar para a empresa como um

todo, tudo importa:
Contratação de pessoas
Treinamento de pessoas
Recursos
Parcerias estratégicas
Comunicação com o consumidor
Transação com o consumidor
Como o dinheiro entra
Como o dinheiro sai.
AS COMPETÊNCIAS DEVEM SER HARMÔNICAS ENTRE SI.

Além das competências temos que ter um sistema de gestão que garanta que estamos
operando de forma correta.

Cada tipo de empresa exige sistemas de gestão diferentes, que deem suporte à gestão.

Cada componente e cada competência do seu negócio tem que ter um sistema de gestão
ligado a ele, que garanta que estamos operando corretamente. Sem isso é operar às
cegas e quem opera às cegas não vai muito longe.

10. Material complementar: lições do modelo de gestão da Netflix, Google e Dell

Modelo de negócio pode até se parecer com modelo de gestão, mas os conceitos são
bem diferentes. Veja as lições que aprendemos com a Netflix, Google e Dell.

Vamos começar esclarecendo uma dúvida muito comum: a diferença entre modelo de
negócio e modelo de gestão. Por mais que muitos pensem que um é sinônimo do outro,
os dois temas são conceitos são bem distintos.
O modelo de negócio está relacionado a estratégia da empresa, como o preço ela vai
colocar no mercado, que segmento de cliente ela vai focar, qual canal utilizar, etc.
O modelo de gestão é a aplicação do modelo de negócio no dia a dia. Ou seja, qual a
cultura da empresa, os relatórios, indicadores, frequência de reunião.

Basta lembrar que um modelo de gestão coloca em prática o seu modelo de

negócio.

Por mais que cada empresa tenha um modelo de gestão, algumas lições são comuns a
todas. Analisando a Dell, Google e Netflix, separamos 3 grandes aprendizados para
você:

Adaptar para crescer

Em primeiro lugar, na hora de escolher um modelo de gestão, você precisa pensar em
como ele pode te ajudar a atingir os objetivos da empresa. E, claro, se ao longo dos anos,
o mercado mudar e você precisar adaptar sua gestão, não se preocupe, isso é totalmente
normal. Aliás, a Netflix é mestre em adaptação!

No começo, a empresa entregava DVDs. Depois de um tempo, ela entendeu que deveria
começar a adquirir seus consumidores pela internet e fazer a entrega de vídeo
por streaming. Em outras palavras, a Netflix analisou o mercado e entendeu que seu
modelo de negócio e, consequentemente gestão, já não fazia mais sentido.

Depois disso, a empresa deixou a logística de lado e focou seus esforços na mineração
de dados.

Eles perceberam que a distribuição física estava dando seus últimos sinais de vida e,
rapidamente, mudaram a sua estratégia. Claro, isso não foi tão simples. Nesse caminho,
eles enfrentaram dificuldades, tiveram problemas na valorização do seu serviço, mas
independente disso tudo, a marca se reinventou e hoje é um case de negócio que
entendeu os sinais do mercado e saiu na frente dos concorrentes.

Além da Netflix, podemos citar outros exemplos como a Google a Microsoft, empresas
de tecnologia que tiveram seus perfis de atuação moldados ao longo dos anos.
Independente das mudanças que a empresa vai implementar, é importante nunca
esquecer que essa tomada de decisão deve ser baseada nos valores e missão que guia o
negócio. Por exemplo, na Dell, um conceito chave da cultura da empresa é a
meritocracia.

Luis Gonçalves, diretor geral da Dell, conta que se um dia o mercado se transformar e
exigir uma adaptação da empresa, o primeiro passo seria olhar para o DNA do negócio e
entender o que deve ou não ser alterado. Quanto mais claro esses aspectos forem para o
empreendedor, mais fácil será a mudança.
Contratando gente boa
Para se destacar no mercado, além da mudança no serviço, a Netflix se tornou
uma expert em dados. Foi isso que possibilitou os excelentes níveis de recomendação de
filmes e séries com base no histórico do que cada cliente assistiu nos últimos meses. Foi
com base nesses dados que ela também conseguiu prever, antes mesmo de lançar a
série, que House Of Cards seria um sucesso total. Para entender melhor o case,
recomendamos a leitura desse artigo:

House Of Cards” é o assunto do momento e, pasmem, isso não é novidade para a

Netflix. A empresa, baseada em sua cultura de resultados, conseguiu determinar o
sucesso da série, antes mesmo dela ser lançada. Entenda como.
Depois de um longo dia no trabalho, você chega em casa, deita no sofá, acessa a sua
conta da Netflix e começa a assistir, sem saber, a um conteúdo que carrega lições
preciosas para o seu negócio. Estamos falando de “House Of Cards”, umas das séries
originais da Netflix, que, além de ser um sucesso global, é um ótimo exemplo da cultura
de resultados. O sucesso da série já era esperado pela empresa, antes mesmo do diretor
gritar “Corta!”, no estúdio. E se você acha que tudo isso não passou de um golpe de sorte:
BÉÉ! Resposta errada.

A Netflix já é responsável pela queda da audiência em grandes programas da TV norte-

americana e parece que, a cada dia que passa, a organização consegue acertar seu alvo
com mais precisão. Grande parte desse sucesso está relacionado, como já dissemos, à
cultura de resultados. Em outras palavras: a Netflix pega todos aqueles dados que
o empreendedor, às vezes, deixa de lado e os transforma em uma espécie de Waze dos
negócios, tomando decisões rápidas e eficazes em direção ao destino correto.
E como eles fazem isso? Para te ajudar a entender melhor, separamos alguns dos passos
da cultura de resultados:
Coleta de Dados
Esta primeira etapa é essencial para o desenrolar de todas as outras atividades dentro de
uma cultura de resultados. Sem dados, uma empresa não está tomando decisões
inteligentes, o empreendedor está apenas sendo guiado pelo seu instinto que, algumas
vezes, pode falhar.
Imagine que você quer jogar dardos, mas está de olhos vendados. Existe a chance de
você acertar o alvo? Sim, mas elas são muito baixas comparadas com as chances de
quando você está de olhos abertos, enxergando, claramente, o que está a sua frente. É
exatamente para isso que a coleta de dados serve: ela tira a venda que impede que a
sua visão seja mais apurada e clara.
A Netflix analisou seu mercado inteiro para entender qual série iria repercutir melhor. E
não foram apenas pesquisas de comportamento. A organização analisou cada clique,
pausa, tempo de retenção nas séries e filmes, aceleração ou desaceleração de frames,
entre mil outros fatores, até chegar a uma conclusão. Se eles tivessem parado de analisar
logo no primeiro fator, muito provavelmente a análise teria sido comprometida. Afinal,
quantas foram as vezes que não clicamos em uma série, mas não ficamos nela por mais
de 5 minutos?
Para ter essas informações em mãos, as empresas precisam escolher os meios de
coleta dedados.
E, para ajudar nessa escolha, temos ao nosso lado diversas tecnologias, cada qual com
um objetivo, que se desenvolveram muito nos últimos anos. Antes, só era possível ver
uma ponta do iceberg. Hoje, com ferramentas automatizadas, já conseguimos ter uma
visão mais ampla e profunda, prevenindo muitas empresas de afundarem.
A Netflix optou por usar o sistema de big data, pelo qual a organização tem acesso a uma
grande gama de dados e os estuda para entender exatamente onde o seu negócio está
posicionado e quais dados são relevantes para a ação que desejam realizar.
Mas você não precisa se ater a esse meio, existem muitos outros. Pelo Google Analytics,
por exemplo, você pré-define quais dados precisam ser estudados e gera relatórios com
cruzamentos baseados em sua relevância para a organização. Você pode também
consultar seu público diretamente, por meio de pesquisas.
Uma pesquisa quantitativa permite fazer perguntas estruturadas, por e-mail ou
questionário físico, e receber respostas objetivas. “Gosta dessa coisa aqui?”. “Sim”. “E
dessa outra?”. “Não”. Dessa forma, você tem estatísticas das impressões de seus clientes
sobre algum ponto do seu produto ou serviço. O NPS é uma metodologia que se encaixa
muito bem aqui.
Se você quiser aprofundar um pouco mais nessas impressões, em um nível mais pessoal,
uma pesquisa qualitativa pode resolver. Seria aquele famoso telefonema que você recebe
de muitas empresas, perguntando sobre sua satisfação, pedindo sugestões de melhora,
quase num formato de entrevista. Ela pode ser uma etapa seguinte à pesquisa qualitativa,
para entender melhor o perfil e o envolvimento do seu cliente.
Com o método escolhido e resultados em mãos, chegou a hora de analisar as métricas.
Análise de dados
Os resultados chegaram e agora começa o trabalho de entender o que cada um deles
está dizendo para a sua organização.
A Netflix entendeu que seu público gostava de séries políticas, mas que isso nem sempre
era o foco daqueles que optavam por conteúdos direcionados a isso. A empresa também
começou a olhar para uma antiga série britânica que fez muito sucesso e estava a venda,
com atores e diretores populares dentre seu público alvo.
No final das contas, surgiu o “House Of Cards”, uma série que vai bem além de política.
Ela tem personagens fortes, principalmente os femininos, além de abordar diversos temas
que são de interesse dos usuários. A Netflix, portanto, não previu que a série seria um
sucesso, ela teve a certeza, pois todas as suas ações foram baseados em dados bem
analisados.
Depois de entender melhor os seus dados, é hora de definir as metas.
Definição de Metas
Com um grande alvo pairando sobre suas cabeças, todas as áreas da Netflix começaram
a se movimentar para viabilizar o atingimento desse macro objetivo, por meio de ações
que influenciavam, direta ou indiretamente, a entrega da série. A criação de metas não é
algo fácil e é por isso que devemos sempre resevar um bom tempo para esta etapa.
No caso da Netflix, seu grande objetivo era promover uma série de sucesso, mas isso não
dependia apenas de uma única área ou pessoa, mas sim da sinergia de vários setores.
Por isso existiam diversas metas menores que contribuíam para uma macro meta.
Meta definida deve ser meta cumprida, para isso é preciso entender como cada uma
delas se desdobra.

Desdobramento de Metas
Outro ponto muito importante, dentro de cultura de resultados, é o desdobramento de
metas compartilhadas. Em outras palavras, como cada área está envolvida com o macro
objetivo definido pela empresa. Pense novamente no case da Netflix.
A empresa, nesse momento, já fez uma ampla pesquisa, definiu qual seu objetivo e como
irá atingi-lo. Agora chegou a hora de distribuir, por todas as áreas, as funções que irão
ajudar, direta ou indiretamente, a atingir o macro objetivo.
Na Netflix, a área de comunicação pensou em uma campanha nas mídias sociais, a
publicidade criou propagandas e outros diversos setores também se uniram, cada um a
sua maneira, para entregar esse resultado da melhor forma possível. E eles conseguiram.
Na verdade, eles superaram as suas próprias expectativas! E como tudo isso aconteceu?
Fácil, eles sabiam para onde estavam indo.
Se o seu sistema nervoso tem um problema e não envia um sinal para que as suas
pernas se movam, quando você tentar caminhar, você irá cair. Se a sua empresa tentar
tatear, no escuro, quais são os caminhos a serem seguidos, sem o auxílio dos resultados
e métricas, muito provavelmente, ela também irá de encontro ao chão.

E como ela conseguiu tudo isso? Selecionando as pessoas certas para a fase que a
empresa estava vivendo. A empresa começou a trabalhar cada vez mais com dados, não
só olhando e analisando cada informação, mas também tirando insights do que fazer com
tudo aquilo que tinham em mãos. Para que todo esse trabalho pudesse ser feito, a Netflix
começou a sua procura por pessoas que entendessem muito de mineração de dados e
análise comportamental.

O processo de contratação influencia tanto no futuro da empresa que até alguns anos
atrás, os fundadores da Google entrevistavam todos os seus colaboradores. Fazer um
bom screeaning, uma lista de talentos, conversar as melhores pessoas do seu time e
avaliá-las pode mudar a direção do seu negócio. E de onde eles pegavam esses
talentos?

Essa resposta é mais simples do que você pensa. Vamos pegar a Netflix. Ela compete,
em muitos aspectos, com a Google. Ou seja, muito provavelmente os funcionários da
Google seriam ótimos colaboradores para a Netflix. E o que ela fez com essa
informação? Transformou o seu ambiente de trabalho em algo que remetesse o que era
feito no Google, mas sem perder seus valores.

Quando você começa certo, o futuro da empresa é bem mais garantido.

É claro, você também tem que estar aberto a fazer mudanças e evoluir alguns processos
na empresa. Agora, o que você não pode fazer é ficar mudando, toda hora, sua forma de
gestão, isso cria um ambiente instável tanto para os seus colaboradores como para seus
clientes.

Cuidado com o modismo

A gestão sem hierarquia que é utilizada pela Zappos e Netflix está muito em alta. Cada
vez mais empresas querem mergulhar nessa tal holocracia, buscando mais liberdade e
autonomia para a empresa, mas é preciso cuidado. Nem toda a empresa consegue se
adaptar a esse modelo de gestão, na verdade, em alguns casos, o que acontece é um
verdadeiro caos.

O tema é tão relevante que a Google realizou um teste para ver se esse modelo era
mesmo tão eficiente assim.

A empresa separou 2 grupos de engenheiros, sendo que um tinha a figura do líder e uma
hierarquia mais clara e o outro atuava como preferia, sem cargos definidos. Cada grupo
trabalhou por um determinado tempo e depois a Google comparou os resultados do
modelo sem hierarquia versus o tradicional. O que aconteceu foi que o grupo tinha um
líder trouxe mais resultados do que aquele sem hierarquia.

Não estamos falando que esse modelo é ruim, mas sim que existem vantagens e
desvantagens. Essa gestão dá mais liberdade aos colaboradores, mas também aumenta
o risco de cada um agir por conta própria e o resultado de um projeto sair um
Frankenstein. Por outro lado, o modelo tradicional, com um gestor ou líder, ajuda muito no
desenvolvimento de pessoas.

Por isso, se você acha que a sua empresa está pronta para abraçar um modelo de gestão
sem hierarquia, como a Zappos e a Vagas.com, uma boa dica é verificar as dificuldades
de implementação a médio e longo prazo. Outro ponto é pensar como você vai
compensar o seu processo de gestão e feedback, já que não terá uma pessoa olhando
especificamente para isso. Por fim, é importante definir como será a sua comunicação, já
que vai ser difícil juntar todos em torno de um mesmo objetivo. Em outras palavras:
procure o equilíbrio na empresa.
O modelo de gestão da empresa é como o coração do nosso corpo, se ele para de
funcionar, o negócio morre em pouco tempo. Por isso, esperamos que essas lições
possam te ajudar nessa aventura que é empreender.

11. Exercícios

Qual é o nome utilizado ao processo estratégico necessário que devemos fazer antes de
começar a sonhar e planejar?
Análise estratégica
Divisão estratégica
Equação estratégica
Domínio estratégico

Existe uma diferença entre propósito e aspiração, um é o meio e o outro é a forma como
quer atingir o cliente e o objetivo final. Temos um exemplo bem definido de uma empresa
de cosméticos:
Neutrogena
Sundown
Dermage
Skinbooster

Qual o termo utilizado para categorização a geração de indivíduos que são considerados
nativos digitais.
Thumblers
Millennials
Seculum
Geração Digital

É correto afirmar que ao delimitarmos exatamente quem queremos atingir, usamos o:

Personalização de produto
Cadeia de valor
Escopo de atuação
Segmentação
Módulo VI – Plano de Ação: Execução

1. Introdução

Nesta etapa do curso você verá como executar seu planejamento para atingir os
objetivos. Portanto, aqui você compreenderá como definir, criar e desdobrar metas, quais
são os erros mais comuns e os acertos das empresas nessa fase do Planejamento.

Acompanhará também mais uma parte da história da B2 e conhecerá Felipe Castro que
trabalha com a metodologia OKR.

2. Gestão e definições táticas (plano de ação, projetos)

É sair de onde estou para onde quero ir: são ações feitas de forma sincronizada.

É fazer a gestão da mudança.

Capacidade de analisa cada ponto do nosso modelo de competências, modelo de

sistema, forma de mercado e analisar ONDE ESTOU E OJNDE QUERO IR → a partir daí
criar um PLANO.

Teremos várias iniciativas de mudança rodando em paralelo, vários projetos, vários

planos de mudança sendo implementados ao mesmo tempo.

Mas a empresa não pode parar: precisa fazer as mudanças ao mesmo tempo em que
opera; os primeiros meses do Planejamento Estratégico são muitos intensos.

São dois grandes tipos de projetos de mudança:

a. Projetos que alteram a forma como vemos o mercado.
Exemplo: abrir uma nova filial, criar um site novo, iniciar o relacionamento com um
player com o qual não tínhamos negócio.

b. Projetos que alteram a forma como a organização sustenta a estratégia:

  Recursos: onde coloco as melhores pessoas, onde coloco o dinheiro, se tenho
a estrutura física adequada, se abro escritório em outro lugar, se passo aa ter
um conjunto de sistemas mais sofisticados.
 Desenvolvimento de competências: treinamento, contratação de pessoas,
terceirização, parcerias estratégicas.
 Mudança da organização: estrutura organizacional, processos.

A organização deve se ajustar à estratégia, deve ser feita para implementar a

estratégia.

3. Como nascem as metas?

As metas servem para impulsionar a execução da estratégia. Não posso ter estratégia de
mudança e metas que entregam somente o curto prazo.

As metas têm que balancear corretamente o curto prazo e a execução da estratégia. Um

bom conjunto de metas vai ter esse balanceamento.

As metas devem ter várias dimensões: financeiro, faturamento, marketing.

Preciso vender no curto prazo para financiar a execução da estratégia.

Por isso a definição das metas deve ser o último passo do processo, só quando entendo
claramente qual é a estratégia, quais os processos de mudança, quais os recursos tenho
e qual a velocidade que preciso.

A composição das metas deve medir:

 Os resultados de curto prazo Da estratégia desdobrando até
 A construção de mudanças os processos.

 A aquisição de novas competências

Uma das metodologias é o BSC – Balanced Score Card – que divide as metas em 4
dimensões:
 Finanças
 Cliente
  Processos internos
 Aprendizado e crescimento.

Outra metodologia abrange 3 dimensões:

 Resultado
 Melhoria de processos
 Aquisição de competências.

4. Material complementar: definição de metas

Inserir arquivo

5. Na prática: Benefícios das Metas

Melhorar a performance: principal objetivo.

Meritocracia: algumas empresas usam as metas para esse fim.

6. Na prática: Modelos e Frameworks para a Criação de Metas

Framework = estrutura, abordagens.

São 4 grandes abordagens para a definição de metas:

 BSC – Balanced Score Card
 As 4 disciplinas de execução
 Gerenciamento pelas diretrizes
  OKR – Objectives Key Results (objetivos e resultados-chave).

Essas abordagens são as mais utilizadas no mundo. Na opinião do consultor as melhores

são:
 As 4 disciplinas de execução
 OKR – Objectives Key Results (objetivos e resultados-chave).

Todos os modelos são bons, mas dependem do acompanhamento da equipe.

Para times em aprendizado devemos fazer ciclos curtos de metas; se o time é mais
maduro, podemos utilizar ciclos mais longos. Quanto mais previsível for o negócio, mais
longo pode ser o ciclo.

BSC: negócios com maior previsibilidade tiver o negócio.

OKR: para empresas que lidam muito com a volatilidade do mercado (empresas de
internet, por exemplo).

7. Na prática: Tipos de Desdobramento de Metas

Temos 2 processos de desdobramento:

 Cascateamento
 Abordagem bidirecional.

Cascateamento - as metas são desdobradas considerando a ordem hierárquica:

Metas estratégicas
Metas de diretoria
Metas de gerência
Metas do time.

Ponto negativo: demora no processo.

Uma solução: pular níveis de meta, confiar mais no time.

Abordagem bidirecional – os times olham para cima e propõem as suas metas com os
gestores.

Tem como vantagem menos ciclos de aprovação.

Culturas mais tradicionais gostam do cascateamento.

Culturas com mais autonomia gostam do desdobramento paralelo.

8. Na prática: Erros e Acertos da B2 no Desdobramento de Metas

A B2 definiu as metas para o ano com desdobramento trimestral.

As metas:
Aprendeu que de início não deveria investir tanto tempo definindo indicadores.
Para algumas metas mais difíceis de serem definidas por falta de histórico, decidiram
começar direto pelos indicadores.
Exemplo: indicadores para projetos nunca antes feitos – fizerem primeiro os indicadores
para depois definir as metas.

Meritocracia: a B2 trabalhou com o desdobramento das metas para todo o time.

Foram definidas de 3 a 4 metas por pessoa, que foram quando o número de metas por
pessoa foi crescendo. No final decidiram por 2 a 3 metas por pessoa.

A gestão dos indicadores foi pelo BSC.

9. Na prática: os erros mais comuns na definição de metas

Meta é uma ferramenta que existe há muitos anos, mas geralmente é mal utilizada.

A grande maioria das empresas não sabe usar as metas direito.

Para quem está começando, começar do simples e ir melhorando ao longo do tempo.
Toda empresa acaba querendo medir mais coisas ao longo do tempo, mas a
infraestrutura de medição deve evoluir ao longo do tempo, ir adicionando novas metas.

Erros mais comuns na utilização de metas:

a. Medir intenção como meta:

Meta: tem que saber o que vai medir
Intenção: não tem o que medir (ex: queremos ser a melhor empresa do ramo no
Brasil).
Intenção é desejo e não meta.

b. Falta de foco:
Meta é prioridade: tenho que deixar de fazer coisas para cuidar das metas; para
isso preciso de um número menor de metas.

c. Confundir tarefa com resultado:

Meta de esforço não é meta de valor
Ex: lançar o projeto A ao invés de vender.

d. Não alinhar as metas das pessoas: 2 pessoas trabalhando juntas sem se

comunicarem.

e. Tratar meta como resolução de Ano-novo: faz uma vez e nunca mais.

Meta para funcionar precisa fazer parte de um modelo de gestão, ser acompanhada
regularmente. A sugestão é acompanhar semanalmente. Deve fazer parte do seu trabalho
e não estar a parte.

f.
 10. Material complementar: Plano de Metas – Você Mede Esforço ou resultado?

Não transforme seu Planejamento Estratégico em uma lista de tarefas. Veja como fazer
um plano de metas que defina o sucesso do seu negócio.

09 de janeiro, 2020
Nesta época do ano, a maioria das empresas já está trabalhando no seu
Planejamento Estratégico para o ano seguinte ou está pensando nele.
Mas antes de concluir seu plano, faça este exercício: Imagine um hamster em uma gaiola,
correndo sem parar em sua roda, mas sem nunca sair do lugar. É assim que você se
sente em relação à sua empresa ou ao seu time? Muito trabalho, muito esforço, mas sem
sair do lugar?
Na sua empresa o importante é trabalhar muitas horas, virar noites, trabalhar nos finais de
semana, ou entregar resultados? Você quer um time de hamsters – que se esforçam
muito mas não chegam a lugar algum – ou pessoas que geram resultados?
Ao fazer seu Planejamento Estratégico, avalie:
 bullet
Vocês estão medindo esforço ou resultado?
 bullet
Suas metas estão voltadas para uma atividade meio ou para o objetivo final?

Sua empresa se parece com esta?

Veja se este caso real poderia acontecer na sua empresa. Ao acompanhar os resultados,
o CEO verificou que a meta corporativa de tráfego no site estava muito abaixo do
esperado para aquele mês. Ele foi então questionar o responsável pelo Marketing:
– CEO: José, nosso tráfego no site está muito abaixo da meta corporativa.
– Mas eu entreguei tudo o que eu tinha que entregar de acordo com as minhas metas, fiz
todas as minhas tarefas.
– CEO: Mas o tráfego no site está muito ruim.
– O tráfego no site não está nas minhas metas!
– CEO: Então para que você tem metas? Sua meta está completamente errada…
O CEO percebeu que o processo de definição de metas tinha criado um hamster.
Existiriam outros na empresa? A cultura precisava mudar.
Metas devem ser focadas em resultados

Quando bem utilizadas, metas definem os critérios de sucesso de uma organização.

As metas definem se uma pessoa ou time foram bem sucedidos. Mas para isso, as metas
não podem ser focadas em tarefas ou esforço por 3 grandes motivos:
1. Queremos uma Cultura de Foco em Resultados
2. Se você fez suas tarefas e nada melhorou, isto não é sucesso
3. Seu plano de ação é somente uma hipótese

a. Queremos uma cultura que foque em resultados:

Como no exemplo do tráfego do site, queremos uma cultura que tenha foco no resultado,
e não nas tarefas.

b. Se você fez as suas tarefas e nada melhorou isso não é sucesso:

Sucesso é fazer com que algo melhore: os clientes estão mais satisfeitos, as vendas
aumentaram, o custo foi reduzido. Se você fez todas as suas tarefas mas não saiu do
lugar, isto não é sucesso.

Apesar do que se ensina nas aulas de gerência de projetos, a verdade é que entregar o
projeto não é o bastante. Entregar um projeto no prazo, escopo e qualidade não é o
suficiente, o projeto deve ser feito com sucesso.

Ou seja, os objetivos de negócios que motivaram a realização do projeto devem ser

atingidos.

c. Seu plano de ação é somente uma hipótese:

A metodologia Lean Startup nos ensinou que uma ideia é somente uma hipótese não
validada. Da mesma maneira, no mundo real não temos certeza se nosso plano de ação
vai conseguir melhorar nossos indicadores. Nosso plano de ação é somente uma
hipótese. Assim, você não pode se prender a uma aposta não validada.

Quando for definir suas metas, foque no destino onde você quer chegar, não no meio
para chegar lá.
Definindo metas da maneira correta
Quando bem utilizados, os dois principais métodos para definição de metas podem ajudar
a desdobrar seu Planejamento Estratégico em resultados desejados. Se sua empresa
está utilizando o Balanced Scorecard, você deve separar suas metas em 4 componentes:
 Objetivo (O que você quer atingir).
 Medida (Como você vai medir seu objetivo).
 Target (Valor alvo da medida, qual meta deve ser atingida).
 Iniciativas organizacionais (Quais ações serão feitas para atingir o objetivo).

Da mesma maneira, se sua empresa decidiu utilizar OKR (Objectives and Key Results),
modelo utilizado pelo Google e por diversas empresas do Vale do Silício, você também
vai separar suas metas em componentes:
 Objetivo (Descrição motivadora e memorável do que você deseja
atingir).
 Key Results (Um conjunto de 3 a 5 métricas que indicam que você está
avançando em relação ao seu objetivo, com seus respectivos targets).
Em OKR, você também deve separar seus resultados dos planos de ação para alcançá-
los.
Como fazer isto na prática:
 Avalie as metas que você definiu.
 Se você tem uma tarefa, pense no motivo pelo qual você a está fazendo. Este é
seu objetivo.

Pense no que aconteceria de bom se a tarefa fosse bem feita, estes são seus Key
Results (ou medidas e targets).

11. Na prática: diferença entre meta meio, meta fim, indicadores e KPI

Diferença entre Meta, Indicador e KPI:

KPI = indicador = meta

KPI: Key Performance Indicators – Indicadores-chave de Performance.
KPI virou sinônimo de todo tipo de indicador, apesar de que não deveria ser assim.

Metas: são coisas que quero melhorar.

Temos vários indicadores – métricas – na empresa. Alguns deles quero melhoras: essas
são minhas METAS. O resto são indicadores normais que quero manter.

A ideia é que temos que atuar nos indicadores de melhoria, mas sem deixar os demais de
lado:
Meta: melhoras
Indicadores: manter.

Na prática: dentro da meta temos alguns indicadores; fora da meta temos outros
indicadores que continuamos a acompanhar só que não estão n minha meta.

Diferença entre tarefa e resultado ou meta meio e meta fim ou meta de esforço e meta de
resultado:
Exemplo:
Meta meio – fazer campanha de marketing
Meta fim – gerar leads (potenciais consumidores).

São duas caixinhas diferentes:

Melhorar o indicador de captação de Fazer campanha de

clientes MKT

FIM MEIO
META INICIATIVA
Mais estável Posso trocas ao longo do tempo

Evitar metas que são baseadas em atividades; focar nas metas baseadas em resultados.

Nem sempre a iniciativa precisa de métrica.

Ex: mudar para um novo escritório – como medir isso???
Diferenciar coisas que quero melhorar das coisas que vou fazer.

12. Material complementar: OKR, KPI e metas – transformando objetivos em

resultados

Todo o empreendedor sabe para onde quer levar o seu negócio, mas ele precisa
transmitir isso para a empresa e engajar todos na mesma missão.

Atualizado em: 03 de dezembro, 2017

Você, empreendedor, já deve estar cansado de saber que a sua empresa precisa de
metas. São elas que vão indicar onde você quer chegar e como cada área ou
funcionário deve contribuir. Mas como definir essas metas? E como engajar as
pessoas a trabalharem para que o negócio alcance os melhores resultados
possíveis?
Qualquer plano de metas tem o propósito gerar um comportamento no time a partir do
momento em que a empresa comunica o que é estratégico para ela. O ideal é estabelecer
poucas metas para a empresa como um todo, que criem uma cultura com foco em
resultado e não em tarefas específicas. A partir dessas metas gerais e estratégicas
podem haver derivadas para cada equipe da empresa ou para cada indivíduo, mas os
objetivos principais do negócio precisam ser poucos e estar claros para todo mundo –
algumas empresas até escrevem na parede do escritório, sob o olhar de todos. Eles são
fundamentais para que o profissional entenda para que deve direcionar seus esforços.
Claro que transformar essa estratégia macro em algo que faça sentido para os
colaboradores é muito mais fácil na teoria do que na prática. Como o cofundador
do Runrun.it, Antônio Carlos Soares, já escreveu em um artigo, a liderança tem
dificuldade para criar indicadores que conversem com a estratégia e quem executa tem
dificuldade de enxergar o que suas tarefas diárias tem a ver com a estratégia macro, o
que pode levar à desmotivação.
É aí que entra em cena a metodologia OKR, um sistema de definição e gestão de metas
utilizado por empresas como Google, LinkedIn, VivaReal, Locaweb e Nubank. OKR é a
sigla para Objectives and Key Results. Como o próprio nome já diz, tem tudo a ver com
estabelecer objetivos e transformá-los em resultados-chave.
John Doerr, um dos maiores investidores de tecnologia de todos os tempos e uma das
referências em OKR, que levou a metodologia da Intel para o Google quando a empresa
ainda não tinha uma centena de funcionários, resume da seguinte maneira:
Os objetivos são o que a empresa quer fazer e os “key results” são a maneira de atingir
os objetivos medidos por indicadores.

Uma das características interessantes é que pelo menos 60% dos OKRs devem ser
definidos de maneira bottom-up: de baixo para cima. Ou seja, os níveis mais altos na
hierarquia da empresa, como vice-presidentes e diretores, decidem as metas mais macro
e as demais são contribuições do time. Por exemplo, um e-commerce quer aumentar as
vendas em 50%. Entre as metas que podem ser criadas pelas áreas estão: aumentar as
visitas no site, aumentar o número de clientes que fazem cadastro e aumentar o uso do
aplicativo.
São indicadores que possuem uma clara correlação positiva com aumento de vendas.
Para atingir cada um desses objetivos, as áreas terão obrigações diferentes e precisarão
conversar para entender como será essa relação: vendas, por exemplo, depende de que
outras equipes para realizar seu trabalho? E que outras equipes podem ter em vendas um
gargalo para atingir resultados?
Algo muito comum nos processos tradicionais de criação de metas é que os times têm
apenas metas que conseguem resolver sozinhos. Por exemplo, o marketing precisa gerar
1000 leads (oportunidades de negócio) e vendas tem uma meta de fechar 50
negócios. Mas o que garante que um lead vire venda?
É como uma corrida de revezamento. Não adianta ter o Usain Bolt na equipe se na
passagem do bastão, ele falha.
A criação de metas isoladas gera um problema de compartimentação da empresa. Se na
corrida de revezamento um erro na passagem do bastão atrapalha a chance do pódio, na
empresa a criação de silos trava o crescimento. A abordagem OKR aumenta o diálogo
entre as áreas. As metas podem ser repassadas verticalmente (gerente alinha com o
diretor que alinha com o VP) mas também horizontalmente (os pares de marketing e
vendas conversam para atingir um objetivo comum).
Um aspecto fundamental do OKR é a transparência, ou gestão à vista: todo mundo
precisa saber os objetivos e indicadores de todo mundo. Uma empresa, para ter alta
performance, precisa dar autonomia a quem está na ponta. E as pessoas que estão na
ponta precisam ter condições para tomar decisão, incluindo informações sobre como está
a performance de áreas adjacentes. Quando as metas são transparentes e fazem sentido
no contexto da estratégia geral do negócio, é mais fácil para os funcionários entenderem
os motivos por trás das tarefas que executam e isso ajuda a evitar a desmotivação.
Os ciclos de acompanhamento e revisão de metas de quem adota o OKR são mais
curtos, de três meses, principalmente porque a metodologia nasceu em empresas de
tecnologia. A ideia por trás disso é que o cenário externo é volátil e que a própria empresa
pode perceber que precisa ajustar seu curso – vai na linha do famoso lema aprenda
rápido.
Indicadores X KPIs
Você deve ter percebido que as metas que eu mencionei como exemplo envolvem
números. Se sua empresa adota um sistema de metas, seja ele OKR ou não, você sabe
que para medir os resultados precisa de indicadores que mostrem qual foi o desempenho.
De indicadores, sua empresa deve estar cheia. Atualmente, temos softwares e métricas
para medir quase qualquer coisa. Imagine um call center: dá para saber quantas ligações
um operador fez naquele dia, qual foi a taxa de sucesso, que tipo de produto ele vendeu,
a média de duração das ligações, qual o perfil dos clientes para o qual ele ligou, qual foi o
horário em que os clientes menos atenderam o telefone, enfim. Mas qual desses
indicadores é fundamental acompanhar para o objetivo que a empresa quer atingir? Eis aí
a diferença entre indicadores e o famoso KPI (Key Performance Indicator).
Essas duas letrinhas antes do “i” fazem toda a diferença. Nem todo indicador é chave e
nem todo deve ser usado para medir performance. A quantidade de KPIs da sua empresa
precisa caber nos dedos da mão. Você pode medir muitas coisas, mas deve escolher só
algumas para acompanhar mais de perto. Eu gosto de usar a analogia dos exames
médicos. Se você faz exames de rotina, sabe que, apesar de haver uma série de exames
disponíveis, seu médico costuma pedir sempre o de sangue e olhar alguns indicadores
em especial. Glicose, hemoglobina, triglicerídios, ácido úrico… Esses são KPIs.
O “K” está relacionado ao sucesso da sua estratégia (na saúde ou nos negócios) e por
isso precisa ser acompanhado mais de perto. São indicadores-chave que os gestores irão
acompanhar para verificar a evolução de um projeto ou da empresa, sem se perder entre
as centenas de dados e relatórios.
Se você apresenta alguma alteração ou tem algum sintoma fora do padrão,
provavelmente fará exames mais detalhados ou até mesmo um check-up. Esses são os
indicadores – você só vai olhar quando precisar. E se você está com um problema no
nível de ácido úrico, por exemplo, ouvirá a recomendação de ajustá-lo, seja com
remédios, alimentação ou exercícios. Essa será a sua meta. O indicador mensura os
diferentes aspectos da sua saúde. A meta é o indicador que você quer melhorar para
chegar ao seu objetivo (no caso, ser mais saudável).
Os KPIs podem estar contidos dentro de uma estratégia de OKR. Para entender essa
dinâmica, há uma metáfora interessante que foi descrita no Quora, site de perguntas e
respostas. Imagine uma torta de maçã. Os KPIs são a maçã, ingrediente fundamental
para fazer a torta, que é o OKR.
Em resumo: os OKRs definem critérios de sucesso mensuráveis para a empresa dentro
de um período de tempo. Eles nos ajudam a medir se estamos tendo sucesso. Dentro dos
OKRs estão os KPIs – nossas métricas chave – que queremos melhorar, mantendo os
valores dos outros KPIs. Não adianta melhorar um KPI a custo de derrubar vários outros.
KPIs são escolhidos dentre os nossos diversos indicadores – tudo o que medimos na
empresa – por serem chave para a nossa performance.
É importante dizer que, dentro de um mesmo objetivo, é importante balancear as metas.
Cada uma delas cria incentivos distintos, alguns com efeitos colaterais. Se você mede
apenas quantidade, pode estar criando incentivos para descuidar da qualidade. Se a meta
é só receita, sem ebitda, a mensagem que está passando é expansão a qualquer custo.
Se você quer que 80% das suas lojas operem com cartão, não adianta ter apenas uma
meta de lojas com maquininha, é preciso estabelecer um porcentual de vendas que sejam
feitas com cartão.
“Ah, mas eu não tenho como medir tudo”. Bem, sempre é possível criar indicadores.
Renata Lorenz, uma das responsáveis pelo RH na VivaReal, contou em um artigo no
LinkedIn como foi o processo de adesão ao método OKR. Um dos erros que a empresa
cometeu, segundo ela, foi fazer uma lista de tarefas ao invés de indicadores de
resultados. Renata conta que resistiu inicialmente à necessidade de ter indicadores no
RH, porque achava que as ações da área não poderiam ser medidas. Sua conclusão, ao
final do processo, foi que tudo dá para medir, de um jeito ou de outro. Os indicadores
foram encontrados a partir dos seguintes questionamentos: se der certo, o que vai
acontecer? Como medir o que eu acabei de falar?

13. Na prática: como desenhar boas metas?

Indicadores: começar de forma simples, simples com 2 ou 2 indicadores; rodar

esses indicadores por 3 meses e acompanhar.

Começar pela diretoria e descer para os times.

 Quem já usa métrica – perguntar:
Estou avaliando a métrica corretamente
O que não está funcionando
Estou usando métrica de projeto ou de resultado / valor

Criar cadência de acompanhamento de meta.

Acompanhamento:
- Quadro de gestão pelas diretrizes (Falconi)
BSC (mais pesado para quem está iniciando).

Cuidado para não ficar olhando pelo retrovisor, para as coisas que já aconteceram; não
podemos alterar o passado.

Observar esses dois tipos de indicadores:

a. Lagging indicators (indicadores de ocorrência): medem algo que já aconteceu e só
conseguem ser reativos.
Ex: faturamento do mês
b. Leading indicators (indicador de tendência): permite prever o comportamento futuro
e que atuemos de maneira proativa. Acontece antes do lagging indicator. O leading
indicator depende do que quero atingir. Um exemplo é o indicadro de satisfação,
que tem relação muito forte com receita futura (consigo atuar sobre um fato já
consumado).
Ex: venda

Resumindo:
Receita: lagging indicator (o que já recebi; não consigo alterar)
Vendas: leading indicator (o que estou colocando no mercado).

Boas metas para empresas mesclam loading indicators com lagging indicator.
Ex: acompanhar a receita com as propostas que tenho colocado no mercado.
 14. Na prática: como equilibrar metas individuais e metas da área?

Meta individual: no mundo tradicional a empresa quer usar a meta para avaliar as
pessoas e não necessariamente para melhorar a performance.

Ter meta individual em algumas funções e muito difícil, pois não dá para medir o
resultado, assim, tenho que criar meta para o time. Se não tenho métrica individual
não consigo ter meta individual.
Ex: designer, desenvolvedor de software.

Para outras funções consigo ter meta individual, porque tenho métricas individuais.
Ex: vendas, recrutamento, suporte, atendimento.

Outro problema da meta individual é que adiciona complexidade. É preferível

começar com o time ou na empresa.
Ex: uma empresa de 20 pessoas passa a ter 20 conjuntos de meta, ou 5 ou 2.
Nesse caso é mais adequado acompanhar as métricas individuais em uma reunião
semanal.

15. Na prática: O que fazer quando uma meta foi mal definida

A meta é a representação do que é mais importante para a empresa.

Se a prioridade mudou, temos que corrigir a meta. Essa adequação é parte natural do
processo quando começamos a usar metas. Podemos incluir um novo indicador, trocar
um pelo outro.

Se a meta está muito fácil de ser devemos subir a barra.

Cuidado com “baixar meta”: pode criar a cultura de que tudo que está difícil a gente
desiste.
Esse processo fica mais fácil mais fácil quando usamos ciclos curtos de
acompanhamento: permite aprender e mudar.
Priorização de metas????? Não. Se não estou conseguindo cumprir todas as metas isso
significa falta de foco. É preferível começar com menos e ir sofisticando.

16. Na prática: passo a passo do OKR

OKR: Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-chave).

Utilizado por várias empresas do Vale do Silício (Google, BNB, Spotfy) e também por
grandes corporações (Walmart).

No Brasil é utilizado pelo Nubank, OLX.

É um sistema mais ágil.

Trabalha o engajamento do time.

Tem 3 bases:
 Define: metas que medem resultados e não tarefas. É um número pequeno de
metas.
 Alinha: falar com as outras pessoas da empresa; inclusive pode alinhar com
parceiros externos.
 Alcança: cadência de acompanhamento e ajuste.

17. Recapitulando: um resumo de todo o processo

Resumindo as fases do Planejamento estratégico:

Primeira fase - acesso à realidade: fatos e dados, benchmarks, análise dos resultados.
Segunda fase – construção da estratégia: qual a nossa aspiração vencedora, em que
campos queremos jogar, como vencer em cada um deles, que capacidade precisamos ter
para vencer, que sistemas de gestão temos que ter.
Terceira fase – plano de ação / execução: fazer a mudança acontecer (orçamento do
plano, aprovação atribuição de responsabilidades, definição de metas para cada pessoa,

18. Exercícios

Nos modelos de gestão existem algumas definições táticas para contribuir com o
planejamento estratégico. E para os projetos que alteram a forma com que a organização
sustenta a estratégia, marque uma das abordagens utilizadas:
Seguro empresarial
Realocação de recursos
Distribuição de insumos
Prioridade de abastecimento

A composição das metas deve medir:

Resultados de curto prazo, construção de mudanças e aquisição de novas competências
Modelo de negócio de impacto, investimentos, saúde financeira
Atualização de mercado, resultados a longo prazo, reciclagem
Investimentos, resultados de médio prazo, aquisição de novas competências

Resumidamente podemos dizer dos benefícios das metas é que ela:

Diminui custos
Aumenta a performance
Aumenta os recursos
Iguala a empresa aos concorrentes

Para desenhar boas metas, definia um número de indicadores e acompanhe toda

semana. Que número de indicadores seria ideal para começar:
três
cinco
sete
nove.

Capítulo VII – Regras do Jogo

1. Introdução

Vamos entender melhor quais são as regras do jogo para a construção do Planejamento
Estratégico? Neste Módulo saiba qual é o melhor momento para montar seu
Planejamento Estratégico, a ciclagem ideal, o horizonte da visão, veja quem deve estar
envolvido no processo de Planejamento e quais são as etapas e rituais corretos para
elaborá-lo.

Objetivo
Ao final, você deverá ser capaz de:
 Conhecer dicas práticas para a montagem e execução do Planejamento
Estratégico.

2. Qual o melhor momento para montar o meu planejamento estratégico?

Planejamento Estratégico não é um remédio. Não é para ser feito quando as coisas
desandarem, mas para que não desandem.

O momento certo para iniciar é AGORA.

É um ciclo que deve ser continuamente revisado.

Não precisa acompanhar o ano fiscal e nem o ano calendário; não tem medição de ano,
pode ser maior ou menor que o ano calendário.

Planeje quando for o melhor momento para você e o seu negócio.

3. Qual a ciclagem ideal para o meu Planejamento?

Não há resposta certa.
Empresas com ciclo longo (mineradora, distribuidora de gás): pode ser feito para vários
anos
Empresas de ciclo curto: de acordo como as coisas mudam no seu negócio. Se
aconteceu algo diferente, tem que parar e rever a estratégia, ou seja, a ciclagem tem do
tamanho e velocidade necessários para o seu negócio, paraa sustentar a competitividade.

4. Qual deve ser o horizonte de visão?

Visão é um alvo a ser alcançado em um determinado tempo. Serve para orientar a

direção da empresa. Cada negócio terá o seu tempo para a visão.

Visão curta: quanto menor a empresa e mais dinâmico for o ambiente onde atua.
Visão longa: quanto maior e mais conservadora for a empresa.

5. Qual deve ser o tamanho do meu plano?

Não há resposta correta. Tem a ver com a complexidade da mudança que temos que
fazer.

Se for somente um ajuste de direção o plano pode ser rápido (meses). Se tenho que
adquirir competências complexas e difíceis vou precisar de muito tempo, 2 a 3 anos.

O que determina o tamanho do plano é a complexidade da mudança.

São três tipos:

a. Ajustes emergenciais: mudança de direção aqui e agora (3 meses, não mais).
 b. Mudanças mais complexas, tais como processos, sistemas: dependendo do
tamanho e complexidade da organização de alguns meses a vários meses (de 6
meses 2 anos).
c. Para provar que a nova realidade deu certo: estou na nova realidade
organizacional e tenho que provar que deu certo (ações, objetivos, projetos que
mostrem que estamos fazendo a coisa certa).

6. Quem deve estar envolvido no processo de planejamento?

Depende da organização. Temos que ter obrigatoriamente os seguintes elementos:

Poder: dono, sócio, investidor, etc (todo mundo que decide).
Visão sistêmica: todas as áreas necessárias para o planejamento (ver a empresa como
um todo, sem zonas de sombra).
Fatos e dados: equipe comercial, equipe de atendimento (o que está acontecendo fora da
empresa).
Diversidade: estrato de pessoas que representam o meu consumidor (hetero, homo,
negro, branco, diversidade cultural).

Se quero atender parte do mundo tenho que ter o mundo dentro da minha empresa.

7. Quais são as etapas e rituais corretos para elaborar um planejamento?

Workshop: momento mágico que faz com que as pessoas se sintam empossadas, vão
para um estado mental diferente e trabalham diferente. Traz o reconhecimento de grupo.

Dependendo do método adotado pela empresa podemos ter mais de um workshop, mas é
importante ter pelo menos o primeiro.

Sugestão de fases do workshop:

a. Definição da aspiração: sonhar com o futuro
b. Escolha do campo: vamos jogar aqui e essa é a proposta de valor
c. Criação do plano de ação (pode ser ou não com workshop).

No mínio um tem que ter.

 8. Dicas práticas sobre a execução do Planejamento Estratégico

O planejamento acaba com a definição das metas. Daí para frente é execução.

a. A empresa inteira tem que estar alinhada com a estratégia: todos têm que entender
a estratégia. Isso gasta tempo. Deve ser criado um documento com a estratégia
inteira, que não pode ser divulgado em e-mail ou quadro, a divulgação deve ser
formal. Todos os pontos devem ser discutidos com cada área da organização. O
líder tem que mergulhar na área dele e fazer a sua equipe entender a sua
importância naquela estratégia.
b. A execução do plano deve estar ligada a um sistema de avaliação de desempenho,
como faça isso e você será premiado.
c. Garantir que as pessoas da organização tenham orgulho em executar a estratégia,
que sintam que executar essa estratégia é boa para si, ou seja, ter sentimento de
posse sobre o plano. A pergunta é: as pessoas compraram a estratégia por que é
bom para eles?

9. Na prática: como a B2 comunica e engaja seu time nesse processo

A empresa decidiu envolver todo o time, através de conversas com todos. Iniciaram
envolvendo as lideranças (estratégico) e depois todo o time (tático).

10. Na prática: ferramentas, processos e rotinas para acompanhar a execução

Usaram como ferramentas:

 TRELLO
 SRUM (metodologia ágil para a gestão e planejamento de projetos)
 Gestão à vista.

Foram feitas reuniões com a liderança e depois com todo o time (diárias ou semanais).

11. Na prática: aprendizado do modelo de gestão B2

Percepção: necessidade de mudança no modelo de gestão. Concluíram que o modelo de

gestão tem tudo a ver com o momento da empresa e os desafios que estão vivendo.
O modelo inicial foi BSC, que que engessa. Migraram para ao OKR. Nele o time não foi
cascateado por metas. As metas individuais foram excluídas. Isso fez com que o negócio
ficasse mais leve. Os sócios passaram a focar mais no protagonismo.
 12. Na prática: rotina de acompanhamento de metas

Deve-se criar cadência de acompanhamento de metas. O ideal é o acompanhamento

semanal, para criar a cultura de acompanhamento. O tempo mensal é muito longo.

13. Exercícios

Planejamento estratégico é um ciclo, e é interessante que não se tenha apego a datas

tradicionais de calendário. O melhor momento para criar seu planejamento é:
Assim que pagar os impostos
No início do ano
No final do ano
Quando tem a oportunidade e quiser melhorar seus processos

Quais são dois momentos importantes para se elaborar o planejamento estratégico em

que é muito interessante que se reúnam muitas pessoas:
Definição de metas e escolha de liderança
Definição de aspiração e escolha do campo
Definição estratégica e passagem de negócio
Definição de liderança e escolha de campo

A empresa B2 passou por momentos de mudança dentro da empresa e após o

planejamento estratégico as coisas foram abordadas de outra maneira. Como a empresa
B2 decidiu compartilhar isso com a equipe?
Em uma reunião estratégica
Em conjunto, fazendo mudanças com o time
Com um memorando informando a equipe
No mural de gestão
Módulo VIII – Competências do líder

1. Introdução

Você sabe qual é o papel do empreendedor na execução da estratégia? Veja quais são
as competências que o líder deve possuir. Além disso, você refletirá sobre o perfil de um
estrategista.

Objetivo
Ao final, você deverá ser capaz de:
 Compreender o papel do empreendedor no sucesso da estratégia.

2. Você é um estrategista?

O elemento mais importante da construção da estratégia são as pessoas envolvidas.: o

líder ou o líder em conjunto com o time.

Competências necessárias ao líder:

Na fase da estratégia: PENSAR GRANDE

Sabedoria de saber respeitar as restrições do cenário, do setor, da cultura
Sabedoria de não respeitar nada.

Na fase de escolha do campo onde vamos jogar: SABER DIZER NÃO

Se perceber que não vai conseguir ganhar esse jogo saber dizer não, mês mo que eu
goste, mesmo que doa, mesmo que seja isso que eu quero.

Na fase da proposta de valor: CONHECER INTIMAMENTE O MEU CONSUMIDOR

Na fase das capacidades organizacionais: PENSAMENTO SISTÊMICO

Não se pode ter ponto cego.

Na fase de sistemas de gestão: SE MANTER EM CONTATO PERENE COM A

REALIDADE
Saber de fatos e dados, ou seja, como as coisas são.

Um bom estrategista, sozinho ou em grupo, tem que ter essas 5 competências.

3. Na prática: o papel do empreendedor na execução da estratégia

O papel do empreendedor é fundamental. A empresa faz o que o empreendedor faz.

Como aumentar o engajamento do time em relação à meta:

a. Tratar a meta como uma prática e não como um processo e não como um
processo a ser executado.

b. Engajar com o todo: entender como a minha contribuição impacta a empresa como
um todo. Posso até ter um processo cascateado, mas preciso saber como a minha
contribuição se encaixa no todo. Todo o time tem que entender.
Princípios para gerar engajamento: fazer parte do time e fazer com que ele
entenda o todo e, consequentemente, a sua contribuição.
Linha de visão: consigo olhar da minha posição e ver a minha contribuição no todo.

4. Exercícios

O elemento mais importante da construção da estratégia são:

Métodos
Lugares
Pessoas
Situações

Qual é o diferencial do empreendedor na execução da estratégia?

Dividir as funções dentro do time
Estar à frente
Dar ordens
Fazer parte da cadeia de execução com os times

Resumo

Se você decidiu empreender é

porque tem um sonho grande.