3

1 O PROBLEMA

1.1 INTRODUÇÃO

A maneira como as organizações põem em prática a gestão de pessoas passa por

grandes transformações. Essas transformações vêm sendo causadas por grandes
mudanças na organização do trabalho, no relacionamento entre as organizações e
pessoas, no modo pelo qual essas pessoas encaram sua relação com o trabalho e
no comportamento do mercado de trabalho. (DUTRA, 2002)

As organizações estão sempre agregando novas pessoas para

integrar seus quadros, seja para substituir funcionários que se
desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de
crescimento e expansão (CHIAVENATO, 2010, p.132).

Uma das maiores dificuldades que essas empresas enfrentam hoje é, ainda,
encontrar e reter mão-de-obra qualificada. O recrutamento e a seleção de pessoas
têm por objetivo ajudar as organizações nessa busca por novos colaboradores.

Buscando enfrentar esse desafio, os profissionais de recursos humanos estão

desenvolvendo novas competências e habilidades que atendam às incertezas e
turbulências pelas quais tem passado o mundo dos negócios.

Diante dessa necessidade de agregar pessoas com conhecimento, habilidades e

técnicas específicas a seleção por competências surgiu para que a relação entre
empresa e empregado dê certo, e para que haja um alinhamento entre os valores do
profissional e os da organização.

A empresa Galvani Indústria, Comércio e Serviços S/A atua em quatro das áreas
mais importantes da economia brasileira: mineração, indústria, comércio e serviços.
A empresa está no mercado há 76 anos e possui 7 filiais distribuídas pelo território
nacional e uma delas situada no município de Lagamar – MG que conta hoje com 95
funcionários.
 4

A política do grupo de reinvestir os resultados obtidos em expansão da produção,

melhoramentos contínuos e novas tecnologias, possibilitou a consolidação da
empresa, que emprega diretamente cerca de 1.000 funcionários próprios e 850
terceirizados. Diante da necessidade de agregar profissionais competentes fica a
seguinte pergunta: quais são os métodos/técnicas de seleção por competências
mais eficientes que a empresa pode aplicar para selecionar e alocar profissionais?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Elaborar e aplicar o método da seleção por competência como ferramenta para

selecionar e alocar os profissionais na empresa Galvani Indústria Comércio e
Serviços S/A, na unidade de Lagamar-MG, em conformidade com a mesma.

1.2.2 Objetivos Específicos

Identificar e analisar o conjunto de competências específicas adequados a cada

função que as atividades exigem;

Identificar e alinhar as competências individuais com as competências

organizacionais e a estratégia da organização;

Elaborar um instrumento baseado na técnica de seleção por competências a ser

utilizado nos processos seletivos da empresa Galvani Indústria, Comércio e Serviços
S/A.
 5

1.3 HIPÓTESE

Hipótese 1 – O método da seleção por competência é válido para selecionar e alocar

os profissionais que irão compor o quadro de funcionários da empresa Galvani
Indústria, Comércio e Serviços S/A, pois definirá as competências necessárias de
acordo com a exigência e necessidade de cada cargo específico.

Hipótese 2 – O método da seleção por competência não é válido para selecionar e

alocar os profissionais que irão compor o quadro de funcionários da empresa
Galvani Indústria, Comércio e Serviços S/A, pois o mesmo exige qualificações,
conhecimentos e habilidades que o candidato pode não possuir no ato da seleção,
mas que podem ser desenvolvidos depois, no exercício da função.

1.4 DELIMITAÇÃO DO ASSUNTO

O estudo, a análise e a aplicação dos métodos/técnicas da seleção por

competências se darão na empresa Galvani Indústria, Comércio e Serviços S/A, na
filial localizada no município de Lagamar – MG, na Fazenda Almas Lugar Rocinha,
S/N, Zona Rural.

1.5 RELEVÂNCIA DO ASSUNTO

A escolha do tema para a realização desse trabalho foi baseada na importância da

necessidade de selecionar profissionais qualificados, uma vez que a técnica de
seleção por competências é cada vez mais utilizada dentro das empresas, pois tem
demonstrado ser mais eficiente do que os métodos tradicionais para selecionar os
profissionais corretos, tanto aqueles que possuem as competências exigidas pelo
cargo, quanto os que têm a experiência necessária.
 6

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestão de Pessoas

Ao longo dos anos a humanidade tem acompanhado a rapidez e constante evolução

das mudanças, principalmente no que se refere às organizações. Fatores como
mudanças econômicas, tecnológicas sociais, culturais, políticas, legais,
demográficas e ecológicas contribuem para isso (CHIAVENATO, 2010).

No contexto das organizações, uma das áreas que mais sofre mudanças é a área de
recursos humanos em função de pressões que recebem tanto dos ambientes
externos quanto internos. As mudanças são tantas e tamanhas, que até o nome da
área está mudando. A Administração de Recursos Humanos vem sendo substituída
por termos como Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos Humanos, Gestão do
Capital Humano. (CHIAVENATO, 2010).

O termo Gestão de Pessoas é então formado por pessoas e organizações. As

pessoas dependem das organizações para atingir seus objetivos pessoais e
individuais. Por outro lado, as organizações dependem dessas pessoas para atingir
seus objetivos globais e estratégicos (DUTRA, 2002).

Dutra (2002, p.17) define Gestão de Pessoas como “um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.”

Chiavenato (2010) afirma que, cada uma das partes depende da outra numa relação
de dependência mútua na qual há benefícios recíprocos, uma relação vantajosa
entre pessoas e organizações.

Vergara (2003) afirma que as organizações devem oferecer a essas pessoas muito
mais que salário e benefícios e a garantia de um emprego e para isso é necessário o
correto desenvolvimento das competências pessoais. Espera-se que as empresas
ofereçam oportunidades para o desenvolvimento de seus empregados e que estes
 7

cuidem de suas próprias carreiras e comprometam-se com os resultados através de

uma maior participação e a busca de auto-realização.

2.1.1 Processo evolutivo da gestão de pessoas

Ao longo dos anos a Gestão de Pessoas tem sido compreendida como uma função
organizacional.

De acordo com Dutra (2002), essa abordagem nasce com Fayol em1916 quando ele
faz uma relação das semelhanças entre a administração de empresas e a anatomia.
Ao longo da história verifica-se a preocupação com a gestão de pessoas na
Inglaterra desde a Revolução Industrial por pressões dos sindicatos e do
parlamento, e nos Estados Unidos, por meio da organização dos trabalhadores.

No século XIX, na França, são observadas discussões estruturadas sobre a gestão

de pessoas em conjunto com as relações de trabalho e a regulamentação social do
trabalho (DUTRA, 2002).

Embora a Gestão de Pessoas remonte à Antiguidade, foi só no final do século XX

mais especificamente, que essa questão assumiu a relevância necessária para uma
estruturação e sistematização dos conhecimentos acumulados até então. Essa
estruturação e sistematização, se deu com o movimento da Administração Científica
conforme nos ilustra Werther apud Dutra(2002):

A Administração Científica mostrou ao mundo que o estudo sistemático

científico do trabalho podia levar a melhor eficiência. Seus argumentos em
prol da especialização e treinamento fomentaram a necessidade de um
departamento de pessoal. Estimulados pelos desenvolvimentos da
administração científica e dos primeiros sindicatos, as décadas iniciais deste
século presenciaram os primitivos departamentos de pessoal substituindo
os secretários de bem-estar (WERTHER apud DUTRA, 2002, p.28).

De acordo com Dutra (2002) foi nessa época, com as idéias de Taylor e Ford, que
foi gerado um modo de organização do trabalho e princípios norteadores da gestão
de pessoas, importantes para o desenvolvimento econômico do mundo ocidental no
pós-guerra com a produção de bens e serviços em larga escala. Esse modo foi
 8

duramente criticado por tornar o trabalho humilhante e degradante e por não permitir
um processo de desenvolvimento das pessoas por si mesmas.

Na década de 60 aparecem as primeiras fissuras nesse modelo de gestão de

pessoas, mas foi só na década de 70 que houve uma ruptura profunda desses
princípios que ainda sustentavam a gestão de pessoas (DUTRA, 2002).

Na década de 80 o mundo passou por uma transição de referenciais tanto teórico-

conceituais quanto técnico-instrumentais onde os referenciais de gestão de pessoas
existentes não eram mais aceitos e em contrapartida não haviam outros para se
colocar no lugar. Os anos 80 então foi marcado como o início do aprendizado para a
nova forma de gerir as pessoas e os anos 90 foram ricos em termo de aprendizado
sobre novas propostas e experiências na gestão de pessoas que são utilizadas até
os dias atuais (DUTRA, 2002).

2.2 Seleção

O processo de seleção é tão antigo que quando os homens das cavernas escolhiam
os homens mais fortes para caçar os animais para sua alimentação, eles já
recrutavam e selecionavam. Contratar bons profissionais é um desafio há milênios
(SILVA, 2002).

Segundo Silva (2002, p. 15) “a primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira

científica data de 207 a.C., quando os funcionários da dinastia Han, na China,
criaram uma longa e detalhada descrição de cargos para funcionários públicos”.

O estudo da seleção de pessoal sobre bases psicológicas e sistemáticas começou

com Hugo Munstenberg em 1910 na Universidade de Harvard. As primeiras
instituições destinadas a orientações e à seleção de profissional surgiram por volta
de 1917 do Instituto Jean Jacques Rousseau e em 1918 do Laboratório de
Psicologia Industrial de Charlo Henbourg. Embora alguns estudos já tivessem sido
 9

iniciados antes dessa época, foi a partir daí que o desenvolvimento da seleção de
pessoas tornou-se tão intenso (SILVA, 2002).

Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha

exata da pessoa certa para o lugar certo e no tempo certo. Em termos mais
amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles
que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às
competências necessárias, o processo seletivo visando a manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem como a eficácia da
organização (CHIAVENATO, 2010, p. 133).

Na visão de França (2007) a seleção de pessoas realizada na organização faz parte

do processo de agregar pessoas dentro das organizações.

2.2.1 Técnicas de seleção

Uma vez que todas as informações necessárias sobre o cargo pretendido foram
selecionadas, é feita uma ficha de especificações do cargo, que contém de forma
detalhada todas as características do mesmo, servindo de base para o selecionador
identificar quais dos candidatos possuem as características mais próximas das
exigências do cargo (CHIAVENATO, 2005).

[...] a partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das

competências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das
técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos
adequados (CHIAVENATO, 2005, p. 138).

Com a ficha de especificações do cargo em mãos o selecionador parte para última

decisão a ser tomada, que é a técnica de seleção.

Conforme Chiavenato (2005), as técnicas de seleção podem ser classificadas em

cinco grupos:

 Entrevistas;
 Provas de conhecimentos ou de capacidades;
 Testes psicológicos;
 Testes de personalidades;
 Técnicas de simulação.
 10

Além dessas técnicas o selecionador poderá aplicar testes situacionais para verificar
atitudes, comportamentos e situações que possam ocorrer no exercício da função,
como também, deverá estar atento para as novas exigências do mercado de
trabalho, a fim de não permitir que os valores humanos passem despercebidos. É
importante ressaltar ainda, que o selecionador não pode se esquecer do legado
principal da organização: sua cultura. Pois ela tem uma importância fundamental na
seleção de um candidato em potencial (CHIAVENATO, 2005).

2.3 Seleção por competências

2.3.1 Conceitos

Para Carvalho (2008) hoje, quando os profissionais de recursos humanos, procuram

um novo colaborador eles avaliam muito mais do que seus conhecimentos e
habilidades técnicas.

Mas afinal, o que é seleção por competências?

Primeiro precisamos definir o que é competência. Podemos usar a definição de

Rabaglio (2001, p. 3), ela define competência como “um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes específicas que permitem ao indivíduo desempenhar com
eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação, de forma peculiar”.

Deluiz (1996) define competência da seguinte forma:

A competência é inseparável da ação e os conhecimentos teóricos

e/ou técnicos são utilizados de acordo com a capacidade de executar
as decisões que a ação sugere. A competência é a capacidade de
resolver um problema em uma situação dada. A competência baseia-
se nos resultados (DELUIZ, 1996, p. 19).

A seleção por competências tem como benefício, a objetividade e o foco.

 11

A seleção por competências, além de especificar de forma clara os indicadores

comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as etapas do processo
com base em informações objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de
excelência e insuficiência de cada candidato (GRAMIGNA, 2010).

A seleção por competência, portanto, tira o foco da tarefa e passa para o resultado.
Essencialmente, o selecionador deixa de se preocupar apenas se o candidato é
capaz de realizar uma tarefa e, passa a se preocupar em como ele realizará a tarefa,
como agirá diante de situações novas, diversificadas, complexas e, além de tudo
isso, se agirá e obterá resultados de acordo com as estratégias de mercado da
empresa (RESENDE, 2004).

Para Gramigna (2010) essa metodologia de seleção traz como ponto forte a clareza
do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e
ética.

2.3.2 Diferença entre habilidade e competência

Rabaglio (2001) afirma que existem pessoas que são competentes e outras que
possuem competência. Para ela a diferença é que ser competente está relacionado
com um bom desempenho numa determinada tarefa, não significando que esse
desempenho será sempre o mesmo; e ter competências significa ter conhecimentos,
habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho de uma atividade tendo
capacidade para colocar esse potencial em prática sempre que for necessário.

Resende apud Borges (2008, p. 2) afirma que “o conceito de habilidade está mais
relacionado com a maneira de executar tarefas, aplicar conhecimentos, de agir, de
pensar.”

Borges (2008) define a diferença entre habilidade e competência da seguinte forma:

a competência é um conjunto de conhecimentos e sua aplicação enquanto a
habilidade é técnica desenvolvida.
 12

A competência e a habilidade devem caminhar lado a lado, pois quem possui o

conhecimento e a habilidade da prática possui diferencial competitivo. (RABAGLIO,
2001).

2.4 Identificação das Competências

A identificação das competências deve levar em conta os fatores que interferem

diretamente na eficácia dos processos. As competências são definidas de acordo
com o contexto e necessidade de cada organização (SILVA, 2005).

Para Rabaglio (2001, p. 4), “todo profissional apresenta um perfil de competências

que compreende competências técnicas e comportamentais”.

As competências técnicas segundo Rabaglio (2001, p. 5), “são os pré-requisitos do

cargo. Conhecimentos específicos e habilidades específicas para atribuições ou
funções específicas”.

Já as competências comportamentais são atitudes e comportamentos compatíveis

com as atribuições a serem desempenhadas (RABAGLIO, 2001).

As competências técnicas fazem parte da atividade operacional de

um negócio, como Produção, Vendas, Recursos Humanos, etc. Enfim
todos os aspectos práticos do dia-a-dia que envolvem metodologias,
procedimentos adotados e controles sobre os resultados (SILVA,
2005, p. 86).

Para Silva (2005, p. 87), “as competências individuais estão ligadas à forma de
interagir da pessoa. Faz parte da sua postura diante dos negócios, e de seu
comportamento”.

Silva (2005), define que as competências organizacionais são:

competências referentes à visão que os gestores detêm sobre o

mercado e sobre as tendências que impactam o negócio onde atuam,
 13

resultando em melhorias que agregam valor ao cliente final (SILVA,

2005, p. 85).

Rabaglio (2001, p. 7), diz que as competências organizacionais “são definidas da

através de indicadores, que poderão ser: missão, visão, valores, estratégias,
políticas de qualidade, princípios, objetivos, filosofias, etc.”.
Rabaglio (2001), ainda afirma que as competências só fazem sentido quando são
disseminadas de forma envolvente, conscientizando as pessoas dos benefícios de
incorporarem um perfil de competências que agregue valor à empresa e ao seu perfil
profissional.

2.4.1 Como mapear um perfil de competências

O objetivo da seleção por competências é elaborar um mapeamento de

competências para cada cargo da organização fornecendo ferramentas específicas
para identificação desse perfil de competências no repertório comportamental dos
candidatos. (RABAGLIO, 2001).

Para Rabaglio (2001) o mapeamento do perfil de competências permite identificar as

competências técnicas e comportamentais, que são pré-requisitos para o
desempenho eficaz nas atribuições do cargo ou função.

Rabaglio (2001) explica como mapear o perfil de competências passo a passo:

1º Passo: Estabelecer parceria com a área requisitante;

2º Passo: Buscar os indicadores de competência, que são o caminho para se chegar
às competências imprescindíveis para o sucesso no cargo;
3º Passo: Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia
do colaborador no cargo;
4º Passo: Formar grupos de competências similares, como o objetivo de organizar
essas competências para criar as ferramentas de seleção por competências;
5º Passo: Definição de cada competência ou de cada grupo de competências;
 14

6º Passo: Compartilhar e validar com o requisitante as definições dos grupos de

competências, com flexibilidade para absorver suas contribuições e participação;
7º Passo: Está pronto o perfil de competências. Esta é a base para a construção das
ferramentas necessárias para construir um mapeamento de competências de forma
pratica e objetiva, partindo das informações reais do cargo ou função.

3 METODOLOGIA

3.1 Tipos de pesquisa

a) Quanto aos fins - trata-se de uma pesquisa aplicada porque é motivada pela
necessidade de identificar, analisar e aplicar os métodos/técnicas da seleção por
competências, confrontando estes dados levantados com estudos e publicações
que já evidenciam o assunto;

b) Quanto aos meios – a pesquisa será bibliográfica e estudo de caso. Bibliográfica

porque haverá uma fundamentação teórico-metodológica do trabalho; e estudo
de caso, porque será realizada uma análise junto à área de seleção de pessoal
na tentativa de implantar o método/técnica de seleção por competência para
selecionar candidatos a cargos na empresa Galvani Indústria, Comércio e
Serviços S/A.

3.2 Coleta de dados

Serão buscados estudos sobre a Gestão de Pessoas, Seleção, Técnicas de Seleção

e Seleção por Competência. Serão pesquisados e consultados artigos, livros, obras,
revistas e mídia eletrônica.

Para a pesquisa documental será feito o uso de anotações da empresa, entrevistas,

questionário aplicados aos candidatos a cargos. Sendo assim, como resultado da
empresa, espera-se uma compreensão maior do assunto.
 15

Será realizado um estudo de caso, com uma pesquisa no ambiente da empresa com
candidatos a cargos e será determinando um número previamente de amostragem.
No estudo de caso serão feitas, observações na área Gestão de Pessoas, e seleção
por competências.

3.3 Tratamento de dados

A pesquisa bibliográfica se faz necessária porque recolhe e seleciona

conhecimentos acerca de um problema ou hipótese, além de proporcionar
sustentação ao trabalho.

A pesquisa documental da empresa leva ao levantamento de dados históricos que

digam respeito ao assunto abordado neste estudo e possam auxiliar no
desenvolvimento do trabalho.

A análise quantitativa e qualitativa dos dados obtidos com as observações e

entrevistas, além do questionário aplicado aos sujeitos da pesquisa, permitem a
obtenção de informações fundamentais para a identificação do problema levantado
neste estudo. Para um melhor resultado, o questionário terá uma elaboração
coerente dentro de um tema fundamentado.

3.4 Universo e Amostra

O universo da pesquisa está relacionado aos candidatos a cargos na Galvani

Indústria Comércio e Serviços S/A, na unidade de Lagamar – MG por se tratarem
dos agentes geradores do problema levantado, e, portanto, os possíveis facilitadores
da busca de soluções para saná-lo. Serão acompanhados o recrutamento, a
seleção, a aplicação dos métodos/técnicas de seleção por competências a todos os
candidatos a vagas durante os seis primeiros meses de 2.011.
 16

4 CRONOGRAMA

O projeto será desenvolvido em 06 etapas básicas distribuídas em 12 meses de

trabalho como segue:

1ª etapa: levantamento bibliográfico e entrega do projeto de pesquisa.

2ª etapa: histórico da empresa – histórico da empresa, ramo de atuação, principais

serviços, estrutura organizacional, caracterização e descrição dos processos
internos da empresa, equipamentos e tecnologia.

3ª etapa: diagnóstico da empresa – missão, visão, cenários, análise SWOT, análise

dos clientes, análise dos concorrentes e fornecedores.
4ª etapa: contextualização do objetivo de pesquisa I – contextualização do problema
e das hipóteses da pesquisa e desenvolver o processo onde se situa ou atua o
problema.

5ª etapa: contextualização do objeto de pesquisa II – revisão bibliográfica,

demonstração das perdas e dos ganhos que o problema gera para a empresa e
apresentar ações de melhoria e estimativas dos ganhos com a possível implantação
da ferramenta.

6ª etapa: desenvolvimento da pesquisa – aplicação de uma ou mais ações para

melhorias propostas no último relatório, tratamento e análise dos resultados ou
dados obtidos, descrição e explicação da metodologia utilizada no desenvolvimento
da ação ou da pesquisa, dos resultados obtidos com a intervenção e das conclusões
obtidas.

Etapas Set. Out. Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.

1ª
x
etapa
2ª
x
etapa
 17

3ª
x
etapa
4ª
x
etapa
5ª
x
etapa
6ª
x
etapa

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BORGES, Cláudia. Seleção por competências: um desafio para a área de

recursos humanos.
Disponível em: http://www.peabirus.com.br/redes/form/post?topico_id=8556
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CARVALHO, I. M. V. Recrutamento e seleção por competências. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2008.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 3ª. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

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DELUIZ, N. Globalização econômica e os desafios à formação profissional. São

Paulo: SENAC, 1996.

DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e

perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

FRANÇA, A. C. L. Práticas de recursos humanos PRH: conceitos, ferramentas e

procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

GRAMIGNA, M. R. Seleção por competências – garimpando talentos e potenciais.

Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=atle6s4ha
Acesso em 01/10/2010 às 15h56m

RABAGLIO, M. O. Seleção por Competências. 6ª Ed. São Paulo: Educator, 2001.

 18

RESENDE, F. J. M. T. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,

2004.

SILVA, M. de O.. Gestão de pessoas através do sistema de competências:

estratégias, processos, desempenho e remuneração: fundamentos e
aplicação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

SILVA, M. L. da. Recrutamento & Seleção de pessoal. São Paulo: Érica, 2002.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2003.