ATRAGAO E CAPTAGAO DE TALENTOS Introdugdio Este capitulo discute a atividade de recrutamento e selecdo sob a ética de um novo paradigma de Gesttio de Pessoas, como uma atividade descentralizada da area de Recursos Humanos, e com foco estratégico, principalmente voltado para a atragfo e captacio de talentos, em um momento de intensificagio da competicao entre empresas e, sobretudo, de aumento da concorréncia por profissionais que agreguem condigdes de contribuir para o estabelecimento de vantagem competitiva sustentivel. Isso porque, segundo Almeida (2004, p. 15), “a expresso ‘guerra pelos talentos’, cunhada pela McKinsey & Company, vem sendo citada, com frequéneia, por gurus & consultores da area de Administraco, em seminarios, encontros e publicagdes”. © paradigma tradicional Atualmente, essa intensificagdo da competigao obriga as empresas a utilizarem de forma otimizada seus recursos, estando em constante sintonia com as inovagdes e, sobretudo, com as novas tecnologias. No paradigma tradicional de Recursos Humanos, muito centrado no autoritarismo e na centralizagao de poder, os programas de recrutamento e selegio eram especialmente voltados para determinadas especificagées demandadas, baseadas em atividades repetitivas e segmentadas (CARVALHO et at., 2008). Recrutamento e selegdo Como o recrutamento ¢ uma atividade voltada para atrair pessoas adequadas para ingressarem nas organizagdes, neste capitulo, considerando o paradigma moderno de Gestio de Pessoas, por vezes trataremos de atrago de talentos. Da mesma forma, na atividade subsequente 20 recrutamento, a selecdo, abordaremos a captagao e escolha de pessoas,Caracteristicas do paradigma tradicional Segundo Almeida (2004, p. 19), “na disputa por talentos, ganha a organizaco que tem maior poder de atrai-los e reté-los”, visto que, cada vez mais, os talentos escolhem onde querem trabalhar e, frequentemente, pesquisam as empresas e atividades que, de alguma forma, estabelecem um link com seus anseios e objetives individuais enquanto profissionais. A pesquisa Cia de Talentos 2015 revelou que os jovens talentos ao escolher uma empresa para trabalhar valorizam: desenvolvimento profissional, imagem da empresa, fazer o que gosta, desafios constantes, possibilidade de inovar. ‘4 uma pesquisa realizada pela Consultoria TranSearch Brasil, envolvendo sete mil profissionais brasileiros com curso superior, revelou que novos desafios, perspectivas de crescimento e liberdade de agdo na empresa sio muito mais importantes e interessantes do que a remunerago, que, por sua vez, ficou em sétimo lugar entre os 12 prineipais fatores de atratividade. Embora haja diferencas entre os resultados das pesquisas (obviamente, por conta das diferentes metodologias e dos diferentes contextos) existe concordincia com © pensamento de que a remuneracao é apenas mais um quesito de escolha, e nao o principal Assim, conforme sinaliza Almeida (2004, p. 17), “as estratégias de captacio e selecao de talentos devem ser vistas como uma etapa do processo de gestio de talentos”. Ainda segundo a autora, “nao podem ser planejadas de forma independente das estratégias de retengao e desenvolvimento”, 0 que reforga a importancia da Visto Sistémica em todos os processos de Gestiio de Pessoas, conforme mostra a Figura Figura 3.1 Alinhamento entre as estratégias de negécios, as competéncias e aatividade de atracdo e captacao. COMPETENCIAS FUNCIONAIS (grupos/areas) INTENGAO ESTRATEGICA COMPETENCIAS INDIVIDUAIS/ GERENCIAISRecrutamento Pode-se definir recrutamento como a etapa inicial do preenchimento de uma vaga em aberto, ou seja, inicia-se a partir do levantamento de uma necessidade de determinada(s) competéncia(s) para 0 desempenho de determinada(s) atividade(s) e/ou atribuigdo(Ses). Nessa etapa, as organizagdes e, consequentemente, os gestores utilizam-se de um conjunto de técnicas @ procedimentos visando atrair candidatos potencialmente competentes para desempenhar essas atividades/atribuigdes. Assim, entende-se recrutamento como um sistema de informagao por meio do qual a organizacao divulga e oferece ao mundo do trabalho as oportunidades (CHIAVENATO, 2004). Ao se iniciar um processo de atrac3o de talentos, intenciona-se atrair como participantes pessoas que possuem competéncias individuais que sao importantes para o contexto e, sobretudo, para a necessidade da organizagao. Para Zacarelli e Teixeira (apud HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007, p. 120), “responder as questdes “de quem precisamos?” e “para que precisamos?’ significa identificar valores, atitudes, habilidades, conhecimentos e experiéncia necessarios e desejiveis para perfazer a competéncia que agregara valor as competéncias organizacionais essenciais atuais ¢ futuras” Essas autoras utilizam o seguinte exemplo: Uma instituigio financeira que tem, na sua carteira de produtos, crédito imobilirio. Essa instituigao viu-se diante de um indice de inadimpléncia ascendente superior aquele com o qual estava acostumada a conviver. O diretor financeiro ao refletir sobre a solucao para o problema decidiu trocar ideias com a gerente responsavel pela area de crédito imobiliario, Ela sugeriu o remanejamento de um determinado profissional gerente de uma agéncia do banco. Diante da solugao proposta, o diretor perguntou a gerente por que indicava esse profissional. Ela Ihe respondeu que tinha noticias de que © mesmo vinha se destacando na resolugio de situagdes com “clientes-problema” — aqueles que faziam levantamento de fundos com base em duplicatas frias, Outro aspecto relevante era a formacao desse profissional em Direito, o que a gerente acreditava ser essencial para estudar a legislagtio que apoia os contratos de crédito imobiliario e contrapé-los as normas do banco. Era necessirio alguém que pudesse servir de intermediario entre os clientes e a instituigao, de forma a encontrar alternativas que nfo estavam previstas nas normas, mas que tivessem apoio legal e pudessem ser titeis para ambas as partes. Esse profissional, dizia a gerente, devia ser orientado para o cliente, valorizando-o como 0 principal ativo do banco, o que significaria resgata-lo de sua inadimpléncia, criando um vinculo que © estimulasse a priorizar 0 pagamento das mensalidades da sua casa propria, Para isso, seria necessario ter como valor o respeito ao cliente enquanto pessoas, acreditando que as pessoas, em principio, gostam de saldar suas dividas e s6 no o fazem quando se sentem impossibilitadas. Por outro lado, significa que esse profissional teria naturalmente uma atitude contriria aqueles poucos que nao fossem bons pagadores.A gerente acreditava que o gerente-geral da agéncia, que ela estava sugerindo, atendia a esses pré- requisitos, Os valores, atitudes, habilidades, conhecimentos, experigncia apontados foram os identificados como necessarios & competéncia do profissional que faria com que o banco obtivesse competéneia para diminuir os seus indices de inadimpléncia de crédito imobiliatio. As perguntas “De quem precisamos?” e “Para que precisamos?”, jé estavam a principio respondidas, faltava responder & pergunta “Por que precisamos?”, e foi isso o que fez o diretor da instituigdo financeira ao perguntar 4 gerente: “Mas por que vocé precisa trazer esse profissional?”. Tendo ouvido a gerente, nesse momento, a seguinte resposta, em tom de espanto: “Porque acredito que ele sera bem-sucedido!”. Ela pensava que tinha conseguido ser convincente ao defender o remanejamento de um profissional, cuja competéncia poderia contribuir para resolver o problema da inadimpléncia. No entanto, o que 0 diretor queria saber era se no haveria alguém na propria equipe que tivesse potencial para ser desenvolvido, em vez de remanejar um profissional de outra equipe Portanto, essas so questdes findamentais a serem respondidas antes de se iniciar um processo de recrutamento, pois exigem muita reflexto e, sobretudo, alinhamento com o Planejamento de Recursos Humanos.* Isso porque envolve questdes como missao, visdo, direcionamento estratégico, orcamento e, acima de tudo, porque determinaré a modalidade: recrutamento interno ou recrutamento externo, Mundo do trabalho No mundo do trabalho atual, as pressdes em tomo da competitividade, a intensificagio dos processos de globalizacdo e as profundas transformagdes nas estruturas dos mercados evidenciam a relevincia das organizagdes valorizarem a atragdo e captagdo de pessoas competentes. Afinel, as fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como tecnologia e mao de obra barata, nao mais se revelam suficientes para proverem uma posicao competitiva sustentavel. Dessa forma, os individuos e suas competéncias passam a ser enfatizados como elementos centrais de diferenciagio. Na concepgio de Almeida (2004, p. 24), “essa atividade vai além dos processos de admissio: deve estar preparada para identificar, a qualquer momento, dentro da organizagao pessoas com perfil para assumir novos desafios, projetos, comissdes, equipes de trabalho”. Dai a importancia de se adequar o perfil esperado as competéncias organizacionais e, em especial, as estratégias de negocios.Perfil do trabalhador do século XXI Torna-se cada vez mais necessiria a presenca de profissionais com competéncias transversais* para atuar em varias tarefas, atualizando e/ou reciclando permanentemente seus conhecimentos hhabilidades, e que entenda a necessidade de mobilidade dentro das organizagdes, acesso a informagdes, carreira, melhores salirios, entre outros, como mostra 0 Quadro 3.1 Quadro 3.1 Exemplos de competéncias transversais COMPETENCIAS DE GESTAO Lideranga ‘Visto sistémica Gestio de projetos Planejamento e organizagao COMPETENCIAS DE NEGOCIOS Orientacdo para resultados Orientagdo para o cliente Negociagao COMPETENCIAS DE APOIO A GESTAO Capacidade analitica Comunicagio Resolugao de problemas Fonte: Adapiado de CEITIL (2006) ‘A busca por pessoas competentes pode ocorrer tanto dentro da prépria organizagao como fora dela, Essa decisfio dependera das necessidades da empresa ou Area; do perfil desejado/esperado; das condigdes de trabalho oferecidas; da disponibilidade de profissionais, Embora para algumas vagas continue havendo uma grande quantidade de candidatos, em virtude dos altos indices de desemprego e, sobretudo, das mudancas de contexto — algumas profissdes/especializagdes foram extintas —, alguns segmentos sofrem com as dificuldades para encontrar profissionais competentes disponiveis Dessa forma, a tomada de decistio na escolha da modalidade de recrutamento a ser adotada depende significativamente das condigdes apresentadas pelo mundo do trabalho, o qual pode se apresentar exiguo ou abundante, conforme mostra o QuadroQuadro 3.2 Mundo do trabalho e seu impacto na tomada de decisdo EXIGUIDADE Investimentos em recrutamento para atrair candidatas. Critérios de selegao mais flexiveis e menos rigorosos. Investimentos em treinamento para compensar a inadequagao dos eandidatos. -ABUNDANCTA, Baixos investimentos em recrutamento devido a oferta de candidatos. Critérios de selegao mais rigidos e rigorosos para aproveitar a abundancia de candidatos. Para aproveitar candidatos ja treinadas. Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos Investimentos em beneficios sociais para atrair candidatas e reter fancionarios. Enfase no recrutamento interno como meio de ficar com os funcionsrios atuais e dinamizar 03 planos de carreira, Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competigio entre candidatos, Poucos investimentos em beneficios sociais, pois no hi necessidade de mecanismos de fixagio do pessoal Enfase no reerutamento extemo como meio de melhorar 0 potencial humano, substituindo funcionrios por candidates com melhor qualificacio. Fonte: Adaptndo de CHIAVENATO (2008), Recrutamento interno A divulgagao de vagas a serem preenchidas por candidatos potencialmente competentes dentro da propria organizacio configura-se como recrutamento interno. Essas vagas poderfio (ou no) ser ocupadas por profissionais por meio de movimentacao intema: promogbes, transferéncias, permutas, entre outras formas Segundo Chiavenato (2004, p. 69), “o recrutamento interno exige imensa e continua coordenacao ¢ integracao do érgio de recrutamento com os demais érgaos da empresa, ¢ envolve varios sistemas [...]”. Isso porque, se por um lado © processo realizado intemamente favorece os programas de desenvolvimento profissional e de carreira, estimulando os profissionais a crescerem e se desenvolverem profissionalmente, gerando possibilidade de perspectivas futuras, por outro pode gerar frustracdo e descontentamento nas pessoas preteridas no proceso. Por esses motivos que essa modalidade, alega Limongi-Franga e Arellano (2002, p. 64), “deve ter normas definidas, transparentes e conhecidas por todos para minimizar eventuais problemas”. E embora se acredite que cada vez mais, as organizagdes procuram recrutar primeiro internamente e no caso de nao encontrar o profissional recrutar extemnamente, nao hi regras definidas, pois as duas modalidades apresentam vantagens e desvantagens. O Quadro 3.3 apresenta vantagens & desvantagens do recrutamento interno.Quadro 3.3 Vantagens e desvantagens do recrutamento interno VANTAGENS DESVANTAGENS ‘Aumento do moral interno Bloqueio de novas ideias Percepcao de reconbecimento Manutengio da cultura organizacional Reddo de tempo Manutengio da burocracia e das relagdes de poder Menor custo Favorecimento da rotina Aumento da perspectiva profissional Incentivo & permanéncia Maior fidelizagio Conhecimento prévio da organizagao Preenchimento de vagas por empregadas da propria empresa Embora existam algumas desvantagens, muitas empresas tém optado pela modalidade de recrutamento interno, dadas as iniimeras vantagens dessa que, conforme apontam Zacarelli Teixeira (apud HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007, p. 124), “reforgada por politicas de Gestio de Pessoas que satisfagam as necessidades de seus colaboradores, pode gerar um firme comprometimento deles com a organizacao” Recrutamento externo Quando a organizacao opta por divulgar externamente as vagas a serem preenchidas por candidatos potencialmente competentes, ela realiza o processo chamado recrutamento externo. Essa decistio pode ser tomada em virtude de esgotamento das tentativas de se encontrar internamente o profissional com o perfil desejado/esperado, assim como pode ser tomada por questes culturais, ou seja, sempre que ha vagas a empresa prefere se utilizar de processos/ programas externos. Da mesma forma que o recrutamento interno, o recrutamento extemno apresenta vantagens e desvantagens, conforme mostra 0 Quadro Quadro 3.4 Vantagens e desvantagens do recrutamento externo VANTAGENS DESVANTAGENS ‘Novos talentos ¢ novas ideias Queda do moral interno Enriquecimento do capital intelectual Redugao da fidelidade interna ‘Novas competéncias Utilizagio de téenicas mais elaboradas Renovacdo da cultura organizacional Esquemas de socializacao/integracao Aumento da interagdo entre empresa e mundo do trabalho Maior custo e mais demorado Preenchimento de vagas por candidatos externos a organizagdoFontes de recrutamento Apés a tomada de decisao sobre a modalidade de recrutamento a ser utilizada, pode-se decidir quais fontes de recrutamento explorar para atrair candidatos adequados a organizacAo e/ou area. Fontes de recrutamento interno No caso do recrutamento intemo, as fontes mais utilizadas vém sofrendo grande influéncia dos avangos da TI, conforme demonstra © Quadro 3.5 Quadro 3.5 Fontes de recrutamento interno RECRUTAMENTO INTERNO Intranet Avisos em quadros e cartazes, Comunicagto interna Reunides entre éreas Banco de dads Dessas fontes, a intranet tem sido uma das mais utilizadas, superando tradicionais fontes de recrutamento interno, como cartazes e comunicagdes internas. Entre os principais motivos para esse aumento esto: facilidade de acesso, maior mimero de pessoas trabalhando com PCs, agilidade, rapidez, confiabilidade e redugio de custos, Embora existam varias fontes de recrutamento interno, com ou sem apoio da TI, nao se pode deixar de considerar a eficicia do tradicional boca a boca, ainda muito utilizado em organizacdes. Fontes de recrutamento externo Da mesma forma que as fontes de recrutamento interno, as fontes de recrutamento externo vém sendo influenciadas pela utilizagdo intensa da TI. Ademais, novos servigos tém sido apresentados como opgiio, de acordo com a necessidade e com a urgéncia, conforme Quadro 3.6Quadro 3.6 Fontes de recrutamento externo RECRUTAMENTO EXTERNO ‘Agéucias governamentais ‘Agéucias de emprego Entidades de elasses Escolas/Universidades JTonais e revstas especializadas Indicaglo de funcionarios Banco de dados Consultorias de RH (outplacement / replacement?) Headhunters Em se tratando de recrutamento extemno, geralmente considera-se as varidveis tempo e custo, visto que quanto maior a urgéncia da contratagao, maior ser4 0 custo da fonte utilizada, conforme a Figura 3.2. Para Marras (2002, p. 73), “a variavel tempo é aquela que determina a exigéncia temporal que esta contida na solicitagao feita pela Area solicitante da vaga”. Ainda segundo esse autor, “a varidvel custo é a que representa a possibilidade financeira que se dispde para iniciar um processo de recrutamento e selegao”. Portanto, a decisto de quais fontes utilizar dependeri de analise minuciosa da situacao e, sobretudo, das circunstincias. Figura 3.2 Grafico de tempo e custo. Y( X (urgéncia)Exemplos: + Um determinado requisitante solicita o preenchimento da vaga de um analista de sistemas sénior, para substituigdo do profissional arual, que pedin demissto ¢ aceitou ficar na organizacdo até que um novo profissional seja admitido, independentemente do tempo. Nesse caso, como se dispde de tempo, pode-se tomar a decistio com mais tranquilidade e talvez ndo haja a necessidade de se optar por fontes de alto custo. Dessa forma, poderd a empresa tomar a decisto de optar por fontes que, embora demandem maior tempo, sejam de baixo custo. * A situagdo contriria apresenta-se no caso de um diretor administrativo financeiro que solicita com a méxima prioridade a contratacio de um controller. Nesse caso, a decisdo tomada foca fontes de recrutamento nao tradicionais, como consultorias especializadas e/ou headhunters, com custo significativo, porém, em geral, com resultados satisfatérios em curto espaco de tempo. Embora algumas das fontes de recrutamento externo mais tradicionais, como jomais e revistas continuem sendo utilizadas, nfo ha dividas de que a internet e as “chamadas” consultorias de RH ganharam significativo espaco nos processos de recrutamento ¢ selecio. As varias opgdes propiciadas pela Web, além da agilidade e rapidez, configuram-se como principais motivos. Os sites de busca e de empresas especializadas em ofertas de emprego e/ou candidatos tornaram-se poderosas ferramentas de atracdo e captacdo de talentos, Os amtincios via Web ou em jorais e revistas especializadas podem ser abertos ou fechados. Os antincios abertos so aqueles que divulgam a vaga e © nome da empresa; jé os aniincios fechados, divulgam a vaga, porém nao divulgam o nome da empresa. As causas que influenciam a escolha sao as mais variadas. No caso dos amincios abertos, algumas empresas querem divulgar 0 nome da empresa para atrair talentos pela reputacdo que a empresa possui e/ou para que os candidatos que se interessarem pela vaga possam buscar informagdes. A opco por aniincios fechados pode ser feita para evitar que os candidatos se dirijam até a empresa para entregar o curriculo pessoalmente ou buscar informaces sobre a vaga, assim como pode ser feita no caso de divulgacao de vagas que ainda esto ocupadas, evitando dessa forma que esses tomem conhecimento do processo. Selecao A complementacio da atividade recrutamento é denominada selegao. Apés os candidatos atraidos e triados passarem pela etapa inicial, serio selecionados por meio da utilizagto de téenicas, metodologias ¢ instruments de anélise e escolha. Para Chiavenato (2008, p. 133), “selegdo é um processo decisério baseado em dados confidveis para agregar talentos e competéncias capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organizagao”Ha quem afirme que essa atividade visa selecionar/escolher “a pessoa certa para o lugar certo” Embora essa seja a situago ideal, sabe-se que dada a complexidade do mundo do trabalho e, em especial, o dinamismo do mundo dos negécios, é muito dificil, sendo impossivel, atingi-la. De qualquer forma, os gestores devem langar mao de varias dessas técnicas e metodologias para aproximar 0 maximo possivel as caracteristicas e competéncias dos candidatos as necessidades da organizacdo. Além disso, devem-se levar em consideracio o alinhamento entre as expectativas da organizaciio e as expectativas e perspectivas dos candidatos. Sobre esse assunto, afirmam Limongi- Franga e Arellano (2002, p. 66), “algumas vezes, admitir um profissional cujo potencial é maior que a capacidade da empresa de oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento provavelmente levara @ desmotivagao”. Ainda segundo as autoras, “por essa razo, em caso de contrataclo, as expectativas devem ser gerenciadas para evitar sentiments de desvalorizagio profissional do empregado”. Técnicas de selecdo A necessidade de se conhecer com maior profundidade os candidatos torna imperativa a utilizagao de algumas técnicas que permitam conhecer aspectos extrinsecos e intrinsecos dos mesmos, por meio de bem estruturada coleta de informagdes e dados. Entrevistas Entrevista de triagem A entrevista de triagem constitui-se da primeira etapa do proceso, Nessa etapa, o entrevistador busca coletar informagdes basicas e genéricas sobre o candidato, que nao estejam claras no curriculo, Segundo Limongi-Franca e Arellano (2002, p. 67), “com entrevistas de triagem podem-se verificar aspectos evidentes e determinantes para a ocupacao do cargo”. Para as autoras, “além do biotipo e de dados demogriticos, pode-se também fazer uma averiguacao inicial dos interesses e das expectativas do candidato, como pretensto salarial, desenvolvimento de carreira, horario e jornada de trabalho, disponibilidade para viagens, entre outros”. Importante ressaltar que essa entrevista pode ser realizada por um profissional da area de Recursos Humanos, dadas as caracteristicas da mesma, as quais denotam cariter informative.Entrevista de selecao ou entrevista final A entrevista de selegao, também chamada entrevista final, continua se configurando como uma das técnicas mais utilizadas nesse tipo de processo. Em geral, tem como objetivo levantar informagdes mais aprofundadas sobre a vida pessoal profissional do candidato, tais como: formagao, educagao continuada, experiéncias anteriores (sucessos e frustragdes), carreira, planejamento pessoal, ambiente familiar, autogerenciamento, entre outras questdes importantes para o bom desempenho na nova atividade, visto que, conforme afirmam Limongi-Franga e Arellano (2002, p. 67), “o entrevistador deve ter sempre em mente as expectativas da area”. Importante essa restri¢lo para que © entrevistado nfo se exceda na busca de informacdes e mantenha a investigagao focada no processo. A expresso nao verbal, em geral, costuma também ser analisada pelos entrevistadores, pois tende a acrescentar informagdes importantes a respeito da resposta e/ou postura do candidato diante de determinadas situagdes. Postura, gestos, maneirismos, entre outras formas de linguagem do corpo podem reprovar candidatos. Weiss (apud FLEURY; FLEURY, 2002, p. 68) propde que a entrevista deve seguir quatro estigios: Abertura — é a hora do aquecimento, na qual o entrevistador se apresenta e expde a proposta da entrevista e como sera conduzida. Pesquisa — tem como objetivos obter do candidato as informagdes necessarias & avaliagio de seu perfil pessoal e profissional. Troca — é 0 momento em que o candidato faz perguntas que revelam seus interesses, valores, atitudes e preocupagdes. Normalmente so perguntas relacionadas com 0 cargo, as condigdes de trabalho e a empresa. Fechamento — nesse ponto, o entrevistador deve dar um breve feedback da entrevista e informar as etapas futuras do processo seletivo. Modalidades de entrevistas Além da entrevista de selecdo se configurar como uma das mais utilizadas técnicas de selegao, ha modalidades de entrevistas a serem escolhidas, conforme a situagio que sera apresentada no Quadro 3,7. Em geral, quando os candidatos tém perfil semelhante, indica-se utilizar a entrevista estruturada, seguindo um roteiro predeterminado, para que todos tenham as mesmas chances de competir no processo, por exemplo, em um processo de selegao de estagiarios. Ji a entrevista no estrufurada no segue roteiro ¢ tende a explorar a investigacao, conforme andamento da mesma. Visa extrair 0 maximo de informacSes importantes, exatamente em virtude das diferencas individuais entre os candidatos, tais como: experiéncias, frustragdes, sucessos, ambigdes etc. Geralmente utilizada nos casos em que os candidatos apresentam perfis heterogéneos, embora as exigéncias para a contratagdo sejam as mesmas. Pode-se citar como exemplo um processo de contratagtio de um gerente financeiro, com cinco anos ou mais de experiéneia, com formacdo em Administragdo, Cigncias Contabeis ou Economia.Quadro 3.7 Modalidades de entrevistas ENTREVISTA, B ENTREVISTA, EetRt a ENTREVISTA NAO ESTRUTURADA, SIRU 4 ‘Acntrevista semieste aquela que define wa roteiro, posém tende a explorar as rada é ‘Acntrevista estruturada é aquela A entrevista nao estruturada é aquela que no ‘que segue um roteiro predefinido | segue um roteiro predefinido e tem como tem come fisalidade a Fnalidacea exploracio deinsomagaes,-Pomemtende expla as tengo de crtrios equinimes | conforms a entrevista se deseavole. informagées no desenrolar de ‘entre os candidatos que, em. Geralmente utilizada quando os candidatos tsta, alsin do roteiro, geral, tm o mesmo perfil. io apresentam perfil semelhante. conforme a oportunidad e/ou a necessidade. Apesar da polémica envolvendo a questo da contratagtio da “pessoa certa para o lugar certo”, as onganizacdes e, em especial, os gestores vém trabalhando no sentido de “errar” cada vez menos em processos/programas de atragdo e captagao de talentos, sobretudo em segmentos intensives em competigao e que, no século XXI, vém sofrendo com exiguidade de mao de obra competente. Provas de conhecimentos As provas de conhecimentos tém como principal objetivo avaliar conhecimentos especificos que tém relagio com as exigéncias determinadas para a vaga. Podem ser de contetido geral e/on especifico, conforme a necessidade. Para Limongi-Franga e Arellano (2002, p. 69), “as provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato [...] [2] as provas especificas visam avaliar conhecimentos profissionais que o candidato possui, imprescindiveis para o bom desempenho da funcio”. Conhecimentos gerais podem abranger: economia brasileira e internacional, historia, geografia, politica, sociedade, entre outros temas; j4 conhecimentos especificos devem ter alguma correlacao com a vaga, por exemplo: informstica, matemética financeira, contabilidade, mecanica e idiomas. Independentemente do tipo de prova, € importante que os instrumentos sejam elaborados pela empresa, tenham cortelacio com os objetivos pretendidos e, sobretudo, que sejam justos.Testes Testes psicolégicos Os testes psicolégicos sio instrumentos sistematizados e padronizados que tm como objetivo identificar tragos do comportamento humano, a fim de fomecer informagées individuais sobre os candidatos. Costuma-se avaliar: uma aptidio, uma atitude, personalidade, caracteristicas emocionais, entre outros. Na visto de Limongi-Franca e Arellano (2002, p. 69), “os testes psicolégicos podem ser divididos em psicomeétricos e de personalidade”.* Da mesma forma que ocorre com os testes de conhecimento, ao se utilizar testes psicologicos a chave da questo é responder pergunta “para qué?” A empresa precisa ter bem claro: qual tipo de teste sera aplicado e o link que esse possui com os objetivos do processo de selec. Técnicas vivenciais Instrumentos dinamizadores que utilizam jogos e atividades hidicas, a fim de estimular a aprendizagem e a internalizagio de conhecimentos pela vivéncia. Visa, ainda, possibilitar uma mudanga de postura, por meio de competéncias a serem desenvolvidas durante o processo. Em outras palavras, objetiva simular uma atividade com as situagdes do dia a dia ou com situagdes que poderaio ocorrer. Uma das técnicas mais utilizadas para simular situagdes é a dinamica de grupo. Dinamica de grupo Entende-se por dinfmica de grupo a anilise dos candidatos em situagao de grupo, por meio da observacdio de suas relagdes com os demais participantes, utilizando-se jogos e/ou testes situacionais, sob coordenagao de profissionais especializados com (ou sem) assistentes (observadores), a fim de se obter respostas sobre aces e reagdes dos participantes, com relagiio a0 perfil esperado. Limongi-Franga e Arellano (2002, p. 70) observam que se trata de “uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integraco social, lideranga ete.” Nesse processo, os observadores analisam todas as respostas e comportamentos individuais e depois discutem, entre si, as que pareceram mais apropriadas a(s) vaga(s) em aberto.O paradigma moderno paradigma modemo em Gestio de Pessoas deve considerar a dinamica existente no mundo do trabalho (em constante mutagio), nas organizagdes e em seus processos e fluxos, aceitando que as atividades de recrutamento e selegtio devem ser, permanentemente, repensadas a fim de se buscar atender as demandas impostas por esse contexto de mudangas. Em especial, as demandas alinhadas fs expectativas dos jovens talentos em relagio & sua trajetéria profissional, Torna-se, portanto, imperativo aos gestores organizar os programas/processos de recrutamento e selecdo que considerem a visio sistémica de Gestio de Pessoas. Para tanto, ¢ muito importante que esses gestores pratiquem a migragao do chamado paradigma tradicional de Gestdio de Pessoas, alinhado com modelos mecanicistas, para 0 paradigma modemo de atragdo e captagao, com enfoque muito mais estratégico Quadro 3.8 Analise comparativa entre os paradigmas CARACTERISTICAS DO PARADIGMA, CARACTERISTICAS DO PARADIGMA TRADICIONAL MODERNO| Recrutamento e selegio Altrasio e captagio de talentos Foco operacional Foco estratégico Escolha da pessoa cesta Escolha da pessoa que se identifica com a cultura da organizagdo Processo condicionado a existéncia de vaga | Processo continuo Responsabilidade da area de RH Responsabilidade do gestor Uiilizagdo de provas e testes Foco no futuro Foco no presente ‘Compromisso com o desempenho nas atividades Processo com um fim em si mesmo Foco no espaco ocupacional Foco no cargo Fonte: Adaptado de ALMEIDA (2008), © Quadro 3.8 apresenta uma comparagio entre os paradigmas tradicional e modemo, demonstrando a mudanga de foco da atividade no cargo para o foco em competéncias, condicao sine qua non® para o alinhamento com os objetivos organizacionais. Atracao e captacao como resultados do diagnéstico de competéncias Especialistas no tema frequentemente afirmam que um dos principais caminhos para se obter éxito em contratagdes é a correta definigao do perfil desejado, o que, em geral, exige levantamento de dados e informagdes sobre as caracteristicas das atividades a serem desempenhadas, assim como sobre o ambiente de trabalho, as competéncias exigidas, as restricdes, a cultura organizacional, entre outros fatores importantes, sem deixar de considerar o dinamismo do mundo dos negécios e do mundo do trabalho.Na visto de Almeida (2004, p. 54), “algumas empresas j4 possuem modelos de competéncias definidos, porém precisam ser revisados periodicamente”. Para a autora, “essa exigéncia explica-se pelo fato de as organizacées serem dinamicas e do contexto de trabalho estar constantemente se ajustando as novas realidades” Cabe ressaltar que, cada vez mais, a modalidade recrutamento on-line vem sendo utilizada pelas empresas. Pela rapidez das empresas em procurar o candidato ideal e por escassez de tempo do candidato ao se deslocar para varias entrevistas e capacidade de divulgagao pelos varios canais. Nao somente o antincio dos curriculos ou vagas, mas todo o processo em si. As seguintes etapas tem sido realizadas on-line: captura e avaliago de curriculos; entrevistas estruturadas on-line; testes de conhecimentos habilidades; avaliagio de ajustamento a cultura; testes de aptidio e de personalidade; testes de integridade; simulagao, Portanto, independentemente das escolhas a serem feitas nos programas de atragiio e captacio de talentos, em termos de modalidades de recrutamento, fontes, tipos de aniincio, técnicas de selegao, entre outros, o importante a adequagdo do perfil desejado 4 vaga, em termos de competéncias e, sobretudo, o alinhamento do processo is estratégias de negdcios e As core competences + Planejamento de Recursos Humanos é a atividade de identificagdo e andlise das necessidades da empresa no que tange as competéncias e o consequente desenvolvimento de politicas e sistemas para satisfazer tais necessidades no curto, médio ¢ longo prazo, 2 As competéncias transversais distinguem-se das competéncias espectficas, pela apresentagao de duas caracteristicas a transversalidade e a trausferibilidade. Devem ser comuns a varios contexts ¢, por isso, isentas de especificidades profissionaise situacionais. (RAMOS, E. e BENTO, S. i CEITIL, 2006). 2 Oupplacement é a stividade que objetiva vecolocar profissionais que serio desligados ou que esto em processo de desligamento. Atende, geralmente, pessoas jurdicas. + Replacement 6 a atividade que objetiva recolocar profissiouais uo mercado de trabalho. Atende, geralmente, pessoas fisieas que estfo desempregadas e/ou desejam mudar de empresa 4 Testes psicométricos sto aqueles que medem as aptiddes individuais, determinando um indice comparado com escores ponderadas e validados anteriormente. Testes de personalicade identificam tragos de personalidade, aspectos motivacionais, interesses distirbios como 0 neuroticismo, (LIMONGI FRANCA, ARELLANO iv FLEURY, MTL, et al., 2002). 2 Sine qua non: locugao latina que quer dizer condigao indispensavel, condigao essencial.REMUNERACAO Introducdo Este capitulo discute a atividade de remuneragao no atual cendrio de negécios como uma ferramenta de gestao que atua por meio de metodologias de administragao salarial focadas no desempenho dos profissionais. E também contextualiza a pratica de administragao salarial diante das mudangas no mundo do trabalho, ultrapassando as limitagdes dos chamados modelos tradicionais de remuneracao propondo o enfoque em competéncias.Remuneracao Durante muito tempo, a administragdo salarial foi concebida como uma atividade critica no contexto das organizagdes, em virtude da falta de sistematizagao das estruturas de remuneragao e em virtude da consequente falta de compreensio dos trabalhadores para com os métodos utilizados pelas empresas. Embora se remunere pessoas desde os primérdios do sistema capitalista de producto, a sistematizacio da administracao salarial surgiu somente depois da Primeira Guerra Mundial, sobretudo durante a década de 1920, periodo que marca o aumento da complexidade no ambiente organizacional, em virtude do crescimento das corporagdes (HIPOLITO, 2002). A dificuldade em estabelecer parimetros que possibilitassem uma gestao da remuneragio que se mantivesse integrada as praticas organizacionais tornou-se um dos prinecipais complicadores da evolugao das técnicas de administragao salarial, além de contribuir para aumentar a falta de compreensdo dos trabalhadores. Em algumas empresas, 0 enraizamento ¢ a disseminagio de técnicas tradicionais de gestio salarial, caracterizadas pela valorizagao do uso de métodos sofisticados e inacessiveis para a grande maioria dos trabalhadores, funcionaram como uma barreira a essa evolucdo (HIPOLITO, 2002). Outro complicador histérico é a crenga de que todas as atividades da area de Recursos Humanos, em especial as relacionadas com a remuneragao, so sigilosas e devem ser mantidas sob absoluto sistema de seguranga, evitando assim o acesso a informagdes confidenciais. Em varios autores (HIPOLITO, 2002, 2006; ALBUQUERQUE, 1992; MARRAS, 2009) encontram-se evidéncias da vinculagao histérica dos sistemas de remuneragao tradicional com os principios tayloristas-fordistas de produgio: a divisio do trabalho, © controle excessivo, a especializagdo, a separago fazer’ pensar e a énfase no aumento da eficigncia, tém relagdo com a reprodugao, pelo trabalhador, de um conjunto de tarefas rotineiras focadas no cargo, as quais serviam de base para a sistematizacio da remuneragio, Assim, boa parte da evolugao dos sistemas de remuneragdo ocorreu alicergada em bases de controle rigido e de aumento da eficiéncia. Ademais, a divisto do trabalho e a especializacao em tarefas rotineiras e repetitivas contribuiram para a consolidagao dos modelos de administragao salarial baseados em cargos. Na visdo de Hipélito (2002, p. 88), “a equagio é simples: conhecendo- se 0s produtos (ou servigos) oferecidos a0 mercado e 0 conjunto de atividades necessirias para produzi-los, bastava distribui-las ao longo da forga de trabalho, e sua execugde conduzitia, naturalmente, a obtengio dos resultados desejados”, Para o autor, uma vez que as atividades executadas eram quase todas rotineiras e metodicamente estruturadas, parte do ganho na produgdo resultava da especializagao do profissional, ou seja, do quanto ele era habil, veloz e efetivo na realizagio das atividades a ele atribuidas. Importante sessaltar que, mesmo em pleno século XXI, muitas empresas continuam remunerando pessoas com base em sistemas de administragao salarial alicergados em cargos, 0 chamado modelo funcional. Isso se da porque, em muitos dos casos, as atividades esto alinhadas 4 necessidade de reprodugao de uma série de procedimentos previamente definidos.No entanto, segundo Hipélito (2002, p. 90), “a medida que as organizagdes mudam (ou sao pressionadas a mudar) e passam a utilizar seus profissionais de outra forma, com muito mais flexibilidade, autonomia e delegaco de responsabilidades, cai por terra a base de sustentagdo dos sistemas funcionais de remuneraga0”. ‘No caso de empresas que mantém sistemas funcionais de remuneragao em descompasso com a realidade organizacional, em termos de expectativas dos profissionais, Emerson apud HIPOLITO, 2002, p. 90 aponta uma série de restrigdes, tais como: inflexibilidade, reduzindo a agilidade da organizacao para acompanhar as mudaneas internas e do mercado de trabalho; desalinhamento em relagio aos objetivos estratégicos da empresa, por ser definido a partir de configuragées organizacionais momentineas; inviabilidade de descentralizar as decisdes de recompensa para os gestores, uma vez que os critérios utilizados na maior parte das vezes so complexos e restritos & frea de compensacio; alto custo de atualizacao do sistema, tipico da utilizacio de métodos comparativos De qualquer forma, os sistemas funcionais de remuneracao estiveram presentes na grande maioria das empresas que, durante o século XX, estruturaram esquemas de remuneragao. Nesse modelo, 0 trabalho das pessoas era determinado pelo conjunto de atividades que Ihes eram atribuidas, a fim de manter a equidade na remuneragio de todos que exercessem a mesma funcao e/ou fungdes semelhantes. Segundo Hipélito (2002, p. 89), “origina-se ai 0 conceito de cargos ¢ sua aplicagio enquanto elemento principal na determinagao das recompensas”. Para Hipélito (2002), ao estabelecer a priori as atividades pelas quais cada profissional € responsivel, define-se seu espago de atuagdo na organizacio e, portanto, o valor agregado pelo seu traballio. Assim, 0 que se estabelecia na descrigao de cargo passava a ser o pardmetro para a determinacao da recompensa. A fungao administrativa da remuneracao © sistema funcional de remuneragdo tem como principal objetivo sistematizar e formalizar a estrutura de recompensas da empresa, a fim de estabelecer equilibrio interno e equilibrio extemo, E ainda tem os seguintes objetivos: + manter a equidade dos salarios; + atrair e manter talentos; + recompensar o desempenho; + vincular o futuro desempenho das pessoas as metas organizacionais; ¢ + estimular o comportamento para a realizacao de metas/abjetivos.Por equilibrio interno pode-se entender a manutengdo da equidade, coeréncia e igualdade na composigao dos salarios, a ponto dos colaboradores perceberem e aceitarem as reais diferencas entre © valor relative dos cargos dentro da propria empresa, visando estabelecer a consisténcia interna, Por equilibrio externo entende-se 0 reconhecimento e aceitagao, por parte dos colaboradores, da estrutura salarial como coerente diante dos mesmos conjuntos de cargos, de outras empresas do mesmo segmento ou de segmentos afins, e do mesmo porte, visando estabelecer competitividade externa, conforme mostra © Quadro 4.1. Quadro 4.1 Equilibrio interno e equi COMPETITIVIDADE ‘CONSISTENCIA INTERNA aN Adequada avaliagao de cargos de forma a manter una bierarquia, visto que, na maioria | Adequagao salarial frente das vezes, a incatisfagdo com a remmneracio advém da diferenca da renmuneracao entre | ao mercado de trabalho ‘cargos € pessoas. (segmento). Amiilise, avaliacao ¢ classificagao de cargos. Pesquisa salarial. Na visto de Hipolito (2006, p. 35), “o grande desafio esté em conceber um sistema simples em sua esséncia, facilitando sua disseminagio ¢ absorgio pela organizacio, e que possibilite maior eficigncia na alocacao dos investimentos destinados & folha de pagamento”. Para esse autor, entre os grandes resultados esperados de um sistema de administragao de saléios, destacam-se: + Reconhecer e recompensar a contribuigao do profissional, estimulando © comportamento para alinhar as necessidades da organizagao, focando aspectos que agreguem valor ao negécio. + Servir como elemento de disseminagao ¢ reforco dos valores, objetivos e metas organizacionais, estimulando a convergéncia nas acdes individuais a partir da harmonizacao de interesses, do compartilhamento de significados e da geragao de vis6es comuns + Possibilitar a manutengao e incremento da competéncia organizacional, por meio do estimmulo e reconhecimento da capacitagio e aprimoramento continuos (alinhados as necessidades corganizacionais), da aplicac3o da capacitagio no contexto. organizacional e do compartilhamento de informagées. Interferir na capacidade de atraclo e retencao de talentos e facilitar o proceso de inovagao e aprimoramento contimuos da organizacao. + Funcionar como elemento de sustentagéio do comprometimento dos profissionais para com a organizacao, a partir de uma sistemitica de diferenciagio salarial reconhecida como coerente ¢ justa.Componente da estrutura de compensacao Como ja citado anteriormente, entre outros objetivos, a estrutura de compensagio deve, antes de tudo, objetivar 0 equilibrio interno e o equilibrio externo. Para que esses objetivos sejam atendidos, & necessirio considerar a importincia dos componentes de um plano de compensacio, tais como: anilise e descrigao de cargos; avaliagao de cargos; classificagao de cargos e pesquisa salarial. Os componentes de uma estrutura de compensacao referem-se basicamente & remuneragio bisica, tradicionalmente vinculada a saldrios e incentives das mais variadas ordens, entre os quais podem-se incluir bonus, prémios, comissdes e participagdes em resultados, e beneficios, os quais subdividem- se em legais ¢ espontaneos, tais como: FGTS, vale-transporte, seguro-satide e refeicio. Formas de remuneracdo As formas de remuneragao dividem-se em remuneragio direta e remuneragio indireta, A remuneracéo direta se baseia em salitio fixo e variével, podendo-se incluir bons, prémios e participacdes. A remumeracao indireta diz respeito aos beneficios ¢ outros servicos oferecidos pelas empresas, Plano de compensacao Por plano de compensagio entende-se que € a efetivagao do planejamento de recompensas, resultante do agrupamento de informagdes coletadas por meio de levantamentos sistematizados ¢ hierarquizados, conforme demonstrado a seguir: Anilise de cargos — consiste em reunir e organizar as informagdes base para a avaliagao dos cargos. Descrigio de cargos — enumeragiio das tarefas ou atribuigées e requisitos que compéem um cargo (o que faz, como faz e por que faz). Avaliagdo de cargos ~ mensuragao do valor do relativo do cargo dentro da organizacao, a partir de ctitérios e metodologias adotados pela empresa. As informagées coletadas nessas etapas do sistema de recompensas culminario na politica salarial, como um importante instrumento que deveré nortear todas as ages das organizagdes envolvendo salérios e beneficios, conforme a Figura 4.1.Figura 4.1 Sistematica de remuneragao. EQUIL{BRIO EQUILIBRIO INTERNO EXTERNO CLASSIFICACAO DE, CARGOS-CHAVE CARGOS, ESCOLHA DAS (NOMENCLATURA) EMPRESAS AVALIACAO DE, CARGOS. (METODOS) POLITICA SALARIAL TOMADA DE DECISAO Portanto, conforme demonstra a figura, as duas premissas de um plano de compensagio sto consisténcia interna, que se refere a0 equilibrio promovido intemamente, de forma que as pessoas que trabalham na organizagao tenham clareza da sistematica e a percebam como justa; ¢ competitividade externa, que permite a essas pessoas compararem sua remuneragio 4 remuneracao de pessoas que trabalham em outras empresas (preferencialmente do mesmo segmento) e que realizam atividades similares, conforme deserito no Quadro 4.1Modelo de descrigao de cargos Por cargo entende-se que é 0 desenho de um conjunto de atividades a ser desempenhado por uma (ou mais) pessoa (5), em uma determinada area e/ou segao de uma organizagio (CHIAVENATO, 2008) Ja descricao de cargo & © processo que sistematiza, padroniza e descreve por meio de estudo, observacio e redacio, os elementos, especificagdes e caracteristicas que compdem o perfil de um cargo a partir das informagGes coletadas. Pode-se entender, também, como a organizagao das tarefas e atividades, com respectivas qualificagdes/exigéncias necessirias para 0 bom desempenho das mesmas. Importante ressaltar que um formulirio de descrigio de cargo pode conter os métodos de trabalho, as relagdes que estabelece na estrutura organizacional, além dos requisitos mentais e fisicos, as responsabilidades e as condig6es de trabalho, conforme modelo a seguir. FORMULARIO DE DESCRIGAO DE CARGO ~ MODELO TITULO DO CARGO: FUNGAO: SUBORDINADO. DIVISAO / DEPARTAMENTO / LOCAL: DESAFIO: SUMARIO: ATIVIDADES PRINCIPAIS: COMPETENCIAS TECNICAS Formacao Desejivel Escolaridade): Experiéncia Profissional: Capacitagao Profissional / Técnica e Idiomas: COMPORTAMENTAIS Habilidade Funcional: Apresentagiio Pessoal: Relacionamento Interpessoal: ‘Trabalho em equipe: Supervisao Exercida: Erros, Patriménios e Valores: Dados confidenciai ‘Complexidade e Desafios: Capacidade de Anilise ¢ Solucdes de Problemas:SEGURANGA NO TRABALHO Esforso Fisico: Esforgo Mental: Esforco Visual: Ambiente do Trabalho: Riscos e Seguranca: DIMENSOES DO CARGO Total de subordinados: Orgamento da area: AMPLITUDE ESTRUTURAL Superior Imediato: Préximo nivel de supervisio: Titulo de cargos subordinados diretas / indiretos: Titulo de cargos subordinados ao seu superior (cargos pares): INFORMAGOES ADICIONAIS APROVACOES, Gerente de Recursos Humanos Superior Imediato Descrito por: Data: Revisado por: N. Revisto: Data Para Chiavenato (2008, p. 218), "descrever um cargo significa relacionar 0 que o ocupante faz, como faz, sob quais condigdes faz e por que faz”, conforme a Figura 4.Figura 4.2 0 contetido do cargo segundo a descrigdo de cargos. ‘TAREFAS / ATIVIDADES A EXECUTAR PERIODICIDADE PESSOAS / MAQUINAS E EQUIPAMENTOS / MATERIAIS/ DADOS E INFORMAGOES: LOCAL E AMBIENTE DE TRABALHO OBJETIVOS DO CARGO/ METAS E RESULTADOS A ATINGIR ate: Adaptado de CHIAVENATO (2008) Métodos de avaliacao de cargos A fim de garantir consisténcia interna e a competitividade externa, os gestores devem se utilizar dos métodos de avatiacao de cargos. Para Chiavenato (2008, p. 289), “a avaliagio de cargos é 0 processo por meio do qual se aplicam critérios de comparagdo dos cargos para se conseguir uma valoragao relativa intema dos salirios diversos”. Esses critérios devem ser utilizados para estabelecer o valor relative de um cargo comparativamente a outro cargo, na mesma organizagao, culminando dessa forma em uma hierarquia de cargos, minimizando, a0 maximo, as arbitrariedades.Métodos ndo quantitativos + Escalonamento simples ~ permite a hierarquizacao a partir da tomada de decisdo do comité, e apés avaliagao e analise de cargos-chave. E 0 método mais simples, porém, bastante subjetivo. Segundo Chiavenato (2008, p. 290), “na pratica, 0 método de escalonamento simples é uma comparaciio cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com as demais em fungiio do critério escolhide como base de referéncia (como complexidade, responsabilidade, importancia etc.)”. Na visio do autor, trata-se de um método rudimentar Como um dos mais referenciados autores no assunto, Pontes (2006), esse método permite a hierarquizagao dos cargos, avaliando-os de forma abrangente em fungao da complexidade das atividades. Para o autor, “é método mais simples de avaliar cargos” + Comparagio binaria — 05 cargos-chave so comparados pelo comité aos pares, de forma que cada cargo seja analisado e avaliado perante outro, resultando, assim, em uma hierarquizagao. Nesse método, os cargos-chave so comparados aos pares, um diante do outro, culminando em uma hierarquizacao. Segundo Pontes (2006, p. 176), para facilitar 0 processo, normalmente é utilizada a tabela de dupla entrada (Tabela 4.1). Na sequéncia, afirma 0 autor, de posse da tabela, cada avaliador compara os cargos das linhas com os cargos das colunas, procurando estimar aquele de maior peso, registrando-o com o sinal “+”. Quando na comparaco o cargo da linha for inferior ao cargo da coluna, aquele recebe o sinal “—”. Terminada a comparagio dos pares, somam-se os sinais obtidos por cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no escalonamento ou grau. ‘Tabela 4:1 Método de comparagio binsria woo [some fame |S" [owen [awe Jawan [ancio | seuqamnol ‘Suneseamvo) saunteramo| smite [2 .,lammemnamo|menceno |ieew (petMétodos quantitativos ‘Método de avaliagio por pontos ~ ¢ uma avaliagio de cargos que atribui pontos com base em valoracio de fatores predefinidos pelo comité, com foco no negécio, Segundo Pontes (2006, p. 195), “os fatores constituirdo “réguas’ de avaliagdo que permitirio mensurar as miltiplas dimensdes de cada cargo” Para Chiavenato (2008, p. 297), “sua técnica é analitica, pois os cargos so comparados por meio de fatores de avaliagao com valores em pontos” Na visto de varios autores (ALBUQUERQUE, 1992; CHIAVENATO, 2008; HIPOLITO, 2002, 2006; PONTES, 2006; MARRAS, 2009), trata-se do método mais utilizado pelas empresas, por ser reconhecidamente mais objetivo, mais analitico, preciso e de facil aplicagio. Ademais, tende a ter maior adesto do corpo de colaboradores, por ser menos subjetivo. Esse método é constituido de varias etapas, tais como: + escolha dos fatores; + atribuigio de peso aos fatores; + seleciio de cargos-chave; + avaliagdo de cargos-chave; + ponderacao dos fatores de avaliagao; + determinacao das faixas salariais. A escolha dos fatores de avaliagao deve ser realizada pelo comité que reflete sobre as reais necessidades da empresa em termos de eficiéncia e eficdcia. Para Marras (2009, p. 104), “nao ha um miimero ideal de fatores nem fatores especificos predeterminados a sugerir”. Segundo o autor, “cada empresa possui as suas peculiaridades e especificidades proprias, contudo, como informacao podemos afirmar que a maioria dos planos de avaliagao de cargos contempla um conjunto que varia entre um minimo de 5 e um maximo de 10 fatores”. Em suma, 0 mais importante ao se definir os fatores é foco no negécio, nas competéncias essenciais da empresa (core competencies e nas competéncias individuais Corroborando a perspectiva de foco no negécio, Pontes (2006, p. 196) entende que “a escolha dos fatores de avaliagdo requer uma anélise acurada, uma vez que so escolhidos aqueles comuns maioria dos cargos de certo plano, mas que, ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados”. Para esse autor, a graduagio dos fatores de avaliagdo determina a extenso da mensuracao do fator, necesséria para que possam ser avaliadas as diferentes exigéncias de cada cargo, conforme modelo a seguir.MANUAL DE AVALIACAO DOS CARGOS FATOR 1: ESCOLARIDADE A~ Segundo grau completo (C—Superior completo E - MBA/Mestrado profissionalizante FATOR 2: EXPERIENCIA (NA CARREIRA) A-Vivéncia pritica de até 6 meses. (C—Vivéncia pratica superior a 1 ano até 2 anos. E— Vivencia pratica superior a 4 anos até 6 anos. FATOR 3: IDIOMAS A—Nogaes| C—Fluéncia FATOR 4: PERFIL PROFISSIONAL, — Perfil comum que ‘algumas habilidades téenicas, mas que se encontra no mercado com i [ z e C— Perfil diferenciado, com uma acentuada habilidade técnica em um campo especializado de atuacio, pouco disponivel no mercado.FATOR §: PERFIL DE COMANDO A= Ocupante que nao exerce posig’o de comando, apenas em nivel de execugao e lideranga técnica B—Ocupante em inicio da carreira de chetia, com habilidade para responder por estruturas simples, envolvidas diretamente com nivel de execugio, onde as técnicas gerenciais sio praticamente indispensiveis, C—Ocupante jé iniciado na carreira de chefia, eapaz de responder por estruturas simples, onde as téenicas gerenciais {4 tém alguma aplicagao, embora de modo incipiente. D—Ocupante consolidado na carreira de chefia, capaz de responder por estruturas de médio porte e complexas, onde as téenicas gerenciais s4o correntemente necessérias, E —Ocupante amplamente consolidado na carreira de chefia, com grande habilidade, capaz de responder por grandes & complexas estruturas, onde as técnicas gerenciais sfo estrategicamente imprescindiveis Escolhidos e aprovados os fatores de avaliacdo, o passo seguinte é a determinagdo do peso especifico de cada fator e o valor numérico correspondente. Segundo Marras (2002, p. 109), “isso se consegue criando uma tabela de avaliagao de cargos, por meio da qual sera fixado 0 peso percentual com que cada fator contribui para o total do valor do cargo (100%) e 0 valor em pontos para cada tum dos graus de cada fator” Cabe ressaltar que essa distribuigao de pesos (somando 100%) também deverd ser realizada considerando-se 0 negécio da empresa, conforme modelo a seguit. Tabela 4.2 Planilha de avaliacéo Fatores Peso A B oc Dp «: F Escolaridade 20% 20 200 Experiéncia 12% 2 120 Tdioma 1386 3 130 Perfil profissional 15 150 Perf de comando 20% 20 200 100% Forte: Adaptado de MARRAS (2009).A fim de montarmos a tabela que norteara a avaliagdo de cargos, iniciaremos fixando a amplitude do primeiro ao tltimo termo (planilha de avaliagao). O primeiro termo (A‘), representado pela letra A, repetira o peso e, o tiltimo termo (An), sera 10 vezes (10x) maior que o primeiro, representando a amplitude, conforme tabela anterior. Exemplo Fator Escolaridade Para calcular os valores dos graus intermediarios, entre o primeiro e o tiltimo grau de cada fator, utiliza-se a formula da PA (Progressao Aritmética). Dessa forma, para encontrar a razéo (q), deve-se utilizar a sequéncia: o iiltimo termo de cada fator (An), menos o primeio termo de cada fator (A‘), deveri ser dividido pelo mimero de termos (n), menos 1, conforme esquema a seguir: An-A! q n-1 Ex. 45 _ 200-20 _ a4 son Ads ABA C) Apés encontrar a razo, deve-se aplicar a PA, somando-se o termo a razao e o resultado da soma a razio novamente. Assim, a tabela de avaliagio ficar completa, conforme modelo a seguir Tabela 4.3 Tabela de avaliagao Fatores bo A Bc pF Tesora 2s Experiéncia 12% DR 336 55,2 168 98,4 10 toma we fists 0 Per roo te fis a8 180 Peri comand eo ee ee ee seo Fonte: Adaptado de MARRAS (2009)Definidos os valores da tabela de avaliacdo, a etapa seguinte é a avaliacdo dos cargos, momento em que se atribui pontos aos cargos, tendo como referéncia a graduagdo dos fatores, de sorte que na coluna da direita, ao final de cada fator, se obterd um total de pontos. Reitera-se aqui a importancia do negécio como principal referéncia na escola. A partir desse total, poder se definir a hierarquia de cargos, demonstrando, assim, o valor relative de cada cargo na organizacao, conforme a Tabela 44, Tabela 4.4 Valor relativo de cada cargo na organizacéo FATORES > ESCOLARI- | EXPERIEN- | py joyy | PERFILPRO PERFIL, TOTAL ‘HIERAR, cancos tar fan rsstoxax _|eousspo_|rosros_| outa asoisrestE es a [sls » us anasa DE uo as [ns « ae le satis woe a fas fa « oo |» SSSSTENTE « ofa fis » vs |e aNalisaDE ue ns [ns « ae fa coonmespor Is ose fuse fu wo wa |e aNauis DE ue ns [ns « se fe SUPERVISOR mw jm fiw fie us = |e Pesquisa salarial Como discutido, 0 plano de compensagao visa manter © equilibrio interno, a fim de garantir a consisténcia interna, e 0 equilibrio externo, de modo a manter a competitividade externa, O equilibrio intemo é obtido pela correta e coerente avaliagao de cargos, conforme demonstrado em todas as etapas do proceso de avaliagao, desde a escolha do método até a hierarquia de cargos. Ja 0 equilibrio extemo devera ser obtido por meio de pesquisa salarial, para verificar o comportamento de outras empresas do mesmo segmento (ou segmentos afins), do mesmo porte e com cargos-chave semelhantesSegundo Chiavenato (2008, p. 300), “a pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organizacio e em amostras de empresas que representam 0 mercado de trabalho”. De posse dos dados da pesquisa deve-se seguir a sequéncia normal de uma pesquisa, para que a mesma tome-se valida a ponto de servir como parimetro para a tomada de decisdo, visto que na visio de Pontes (2006, p. 245) “a pesquisa salarial nfo difere das demais pesquisas e, portanto, deve conter as fases de coleta, tratamento estatistico e anilise dos dados, para propiciar tomadas de decisdes” Portanto, entende-se a pesquisa salarial como o estudo do comportamento salarial praticado em determinado segmento, por empresas de determinado porte, segundo Pontes (2006, p. 253), devem ser seguidas as seguintes fases: 1. Selegao dos cargos a serem pesquisados . Selecio das empresas participantes Preparagio do manual de coleta de dados Coleta de dados Tabulagao dos dados . Anilise do resultado e recomendagdes Relatério aos participantes 2 3 4. ae De posse dos dados da pesquisa salarial, da mesma forma como foi elaborada a tabela de avaliag2o dos cargos, com base em fatores, determina-se a amplitude 10 e aplica-se novamente a formula da PA (Progresso Aritmética), Considerando a tabela de avaliagio dos cargos, inicia-se a pontuaao em 100 e termina-se em 1,000, respeitando a amplitude definida, Aplica-se a formula, conforme o exemplo a seguir: An-A! q n-1 1000-100 90 Ex.:q= aT Forte: Adaptado de MARRAS (2009)Encontrada a razio (q), elabora-se a tabela das faixas salariais, conforme demonstrado na Tabela , iniciando-se a pontuagao em 100 e terminando em 1.000 pontos. Mantendo a coeréncia com os critérios definidos no inicio da implementaco do sistema de recompensas. Com os valores em pontos da tabela definidos (a esquerda), devem-se definir os valores em RS (reais) dos saléios (8 direita), Para tanto, ha necessidade de se utilizar os dados obtidos na pesquisa salarial e os dados da tabela de pontos (os pontos de cada cargo) e, de posse desses dados, define-se © salario inicial da faixa (A), considerando-se, sobretudo, o orcamento da empresa para folha de pagamento. E, posteriormente, define-se, como 0 exemplo, a amplitude de 45%, do inicio da faixa até o final da mesma faixa, conforme a seguir: Tabela 4.5 Tabela das faixas salariais ee 1 100 190 [ assisrenTe INANCEIRO ‘ AMPLITUDE 45% 2 191-280 2.760,00x 1,45 = 4.002,00 3 281-370 e aaa a 4 371 — 460 | axauista DE Custos RE E 5 461 — 550 F ANALISTA FINANCEIRO- 2.760,00 | 3.123,91 | 3.530,02 | 4.002,00 a 6 551-640 z 7 [est 70 commana 8 731 — 820 } supeRvisor GeRAL 9 821-910 10 911-1000] Definidos 0 primeiro (A) ¢ 0 tltimo valor (D) de cada faixa, utilizando-se a amplitude de 30% (aleatéria), utiliza-se, dessa vez, a formula da P.G. (Progresso Geométrica), para calcular os valores intermediarios (B e C), conforme exemplo. Encontrada a razao (q), aplica-se aos termos para se completar a tabela das faixas salariais, conforme Tabela 4.5 Deve-se repetir 0 procedimento utilizado na faixa 5, tendo como exemplo o Analista Financeiro, nas demais faixas, com aplicagao da P.G. aos termos seguintes, concluindo, dessa forma, a tabela das faixas salariais.1 Hamal e Prahalad (1995) definem core compefence como uma combinacio de tecnelogias individuais e habilidades de producto que possibilitam a uma empresa sustentar uma variada linha de produtos. O dominio de um determinado conjunto de core competencies iré definir em quais produtos a empresa pode buscar participagao no mercado com possibilidade de sucesso. As core comperencies agem nio 6 restringindo, mas também focalizando 0 horizonte de atuacio competitiva da empresa, adicionando a questdo das decisdes de diversificagao uma nova dimensio de anilise.AVALIAGAO DE DESEMPENHO Introdugao Este capitulo discute a avaliagdo de desempenho como ferramenta estratégica de gestio alinhada ao aumento da competigao entre empresas, e como de vital importéncia para a mensuragao do desempenho individual, com foco nos resultados organizacionais, e como forma de melhorar 0 desempenho organizacional. E também apresenta enfoques wadicionais e modemos como componentes do sistema de gestiio da performance, discutindo as principais dificuldades e limitagdes de implementagao.Avaliagao de desempenho Na realidade, a pritica da avaliagao, em seu sentido genérico, é inerente natureza humana. Pode ser pensada como o exercicio de analise e julgamento do mundo que nos cerea e das agdes fumanas. E a base para a apreciagio de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado, e para a tomada de decisdo sobre qualquer situago que envolve uma escolha (LUCENA, 1995). Em suma, nesses casos, assim como na empresa moderna, ser avaliado ¢ ser comparado. Segundo Nassif (2008, p. 293), “trata-se, ainda, de um processo que contribui para julgar ou estimar o valor, a exceléncia, as competéncias e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuigao para o negécio da organizagao”. Tradicionalmente as empresas e os seus gestores em processos de avaliagao de desempenho: + focalizam o desempenho individual; + comparam as pessoas que desempenham fungdes similares; + analisam as responsabilidades da pessoa diante das atividades desempenhadas: + mensuram os resultados atingidos pela pessoa com base em metas; ¢ + associam o desempenho com a competéncia ¢ analisam os atributos pessoais e comportamentais. J Bohlander, Snell e Shermam (2010) vao além e afirmam que “as avaliagdes de desempenho sio uma das ferramentas mais verséteis de que os gerentes dispdem, Elas servem a varios propésitos, que beneficiam tanto a empresa quanto © trabalhador cujo desempenho esta sendo avaliado”. Os autores entendem que, de acordo com os objetivos determinados, podem-se desenhar os mais variados instrumentos de medigao do desempenho. O importante, na realidade, & a definigao dos padrdes de desempenho. Nessa linha, define-se avaliagio de desempenho como uma ferramenta de gestdo estratégica que permite ao gestor mensurar a performance de um individuo e/ou de um grupo com foco em metas ¢ resultados, balisados pelos padrdes de desempenho definidos para cada atividade e/ou Area (HIPOLITO; REIS, 2002). Objetivos da avaliacao de desempenho Os programas de avaliagio de desempenho sempre devem objetivar melhorar 0 desempenho individual para, consequentemente, melhorar o desempenho organizacional. Entre os principais objetivos, destacam-se:+ Identificar as necessidades de aperfeigoamento e desenvolvimento + Fomecer feedback de desempenho aos individuos e seus gestores + Subsidiar programas de mérito e/ou movimentacio interna (promocées ¢ transferéncias) + Identificar talentos + Possibilitar o autodesenvolvimento profissional + Associar desempenho a metas e resultados organizacionais Relacdo com o contrato psicolégico: as expectativas No mundo dos negécios atual, o aumento de exigéncias em termos de desempenho vem obrigando empresas e gestores a encontrarem “modelos” que Ihes permitam mensurar o desempenho de seus colaboradores a fim de identificar possiveis gaps que, de alguma forma, interferem no dia a dia da organizagao ou que frustrem suas expectativas, Nesse contexto, toma-se preponderante o estabelecimento de parimetros mensuriveis ¢ condizentes com a realidade organizacional. Esses parimetros, em geral, so chamados padrdes de desempenho, medidas que devem ser estabelecidas com a finalidade de monitorar/avaliar 0 desempenho dos colaboradores. Segundo Chiavenato (2008, p. 240), geralmente a preocupacio principal das organizagdes esta voltada para a medigiio, avaliagio e monitoragio de quatro aspectos principais: Resultados ~ resultados concretos e finais que se pretende alcangar dentro de certo periodo. Desempenho — 0 comportamento ou meios instrumentais que se pretende par em pritica, ‘Competéncias — as competéncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam & organizagao. Fatores criticos de sucesso — aspectos fundamentais para que a organizagao seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados. Esses padres devem ser definidos levando-se em consideragao as exigéncias, focadas em competéncias, de cada funcao e/ou atividade, alinhadas aos objetivos organizacionais. Dessa forma, pode-se demonstrar aos colaboradores © que se espera deles, o que é aceitivel @ 0 que no é aceitével em termos de desempenho individual e/ou grupal. Andlise baseada em dimensées No entendimento de Nassif (2008, p. 289), “as expectativas esperadas em relagao as pessoas tém-se voltado mais fortemente para suas habilidades, para o seu desempenho e produtividade, para o comprometimento ¢ a motivagdo na organizagao”. No século XXI serio, segundo a autora, esses aspectos que distinguirio as pessoas e que, de certa forma, sera a cultura da empresa que determinara, priorizard e valorizard (ou nfo) mais ou menos essas pessoas.Devem-se, portanto, compreender as principais dimensdes — expectativas, recursos e motivagao — que norteiam a avaliagao de desempenho no contexto organizacional, alinhando 0 desempenho individual com objetivos ¢ estratégias organizacionais, conforme mostra 0 Quadro 7.1. Para melhorar a andlise baseada nessas dimensOes, Nassif (2008, p. 290) sugere a compreensio de trés verbos: Saber — esta relacionado com 0 conhecimento que a pessoa possui sobre seu desempenho no cargo ou na fungao e o conhecimento das expectativas que os dirigentes tém de seu desempenho Poder ~ refere-se as condicdes, aos recursos que a pessoa retine para desempenhar e conduzir seu trabalho, Querer ~ trata-se da predisposiga0, motivagao e interesse da pessoa perante as atividades que tem sob sua responsabilidade. ‘Quadro 7.1 Dimensées para analise de desempenho EXPECTATIVAS RECURSOS MOTIVACKO A pessoa sabe o que & A pessoa tem 0 poder, condigdes de realizar a__| A pessoa esté motivada para cesperado de seu trabalho? _| atividade que lhe foi atrbuida? desempenhar essas atividades? ‘Como esta desempenhando ‘suas atividades? Para Nassif (2008, p. 291), “o relacionamento dessas dimensdes permite-nos conhecer a situagao em que 0 desempenho pode estar enquadrado, subsidiando seu gerenciamento”. Trata-se, portanto, de se considerar uma relacio situacional, sendo que cada situago ira requerer um tipo especifico de gestiio. De certa forma, essa abordagem estabelece relagio com o conceito de contrato psicologico, visto que se deve levar em consideracao 0 conjunto de expectativas que envolvem o relacionamento empregado x empresa. Essas expectativas estdo relacionadas com questées implicitas e nao declaradas de ambas as partes. Ao adentrarem nas organizacdes, as pessoas tém expectativas com relagdo remuneragfo, chefia, aos colegas, a0 ambiente, aos desafios, ao futuro ete. Da mesma forma, as organizacdes esperam comprometimento, atingimento de resultados, dedicagao etc. Estabelece também a relagao com os recursos disponiveis para realizagao das atividades, visto que, muitas vezes, os gestores criam expectativas com relagio a resultados que as pessoas nao tem condigdes de atender por falta de recursos disponiveis para realizacao de suas atividades, tais como: tecnologia, tempo, espaco, mobilidrio, ergonomia, apoio operacional, conhecimento etc. Essas questdes podem influenciar a outra dimensio — motivacio -, visto que, por falta de recursos e/ou por nao ter atendido um conjunto de expectativas, as pessoas podem tornar-se desmotivadas.Efeitos de um programa de avaliacdo de desempenho mal elaborado Outro ponto importante a ser discutido neste capitulo trata dos cuidados que devem ser tomados a0 se elaborar e, sobretudo, implementar programas de avaliagao de desempenho. Na visao de Hipélito ¢ Reis (2002, p. 81), “& necessario lembrar que o campo da avaliagdo de pessoas é repleto de nuances e subjetividade”. Sempre devemos lembrar que nesses processos so pessoas avaliando pessoas, o que, geralmente, diminui consideravelmente a objetividade. Dessa forma, uma das grandes preocupagdes dos gestores deve ser 0 foco na minimizagao da subjetividade, visto que essa questo pode comprometer o processo como um todo. Esses autores sugerem alguns procedimentos que, segundo eles, contribuem para que isso seja minimizado: + A utilizacao de critérios claros de avaliagao, negociados e legitimados, como instrumentos ‘adequados de acompanhamento do profissional ou grupo. Esses instrumentos devem originar-se das necessidades da organizacao contrapostas a sua cultura, crengas, valores e objetives. + Ampla comunicagio dos objetivos, etapas e impactos do processo, criando-se assim um significado, enfatizando seus resultados positives para a empresa e para cada profissional que dela faz parte. Embora todo instrumento de avaliagao de pessoas seja subjetivo por natureza, deve-se dedicar especial atenco 4 minimizacao desse aspecto, caracterizando-se com preciso os fatores a serem avaliados, estimmulando-se a troca de experiéncias entre avaliadores ou estabelecendo-se mecanismos de controle que apontem desvios em relagao ao resultado médio esperado, + Capacitagtio dos usuarios do sistema (avaliadores e avaliados) quanto & importéncia e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliagio utilizados, e compreensto das agdes deles decorrentes. + Apresentago da avaliagao como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, desmistificando-se a relagao usualmente estabelecida entre avaliagao e punicao. + Adogio de uma sistemitica que transcenda a dimensio unidirecional (chefe-subordinado), estimulando-se a autoavaliagao e a avaliacio com miltiplas fontes. Todos 03 pontos apresentados pelos autores convergem para a necessidade de migractio de modelos tradicionais de avaliagio para modelos mais participativos que, em geral, minimizam a subjetividade. Os modelos tradicionais historicamente apresentaram (e continvam apresentando) distorgdes dos principais objetivos de um programa de avaliagao de desempenho, com as mais variadas consequéncias. Entre as quais, destacam-se:+ Criago de uma mentalidade de “escassez” que inibe a cooperagio ¢ o trabalho em equipe. + Criatividade e inovagio sufocadas. + Redugdo da eficigncia e comprometimento da qualidade de produtos e servigos. + Inibigao do didlogo. + Desmoralizagao dos perdedores e destruigao da autoestima. + Comprometimento dos relacionamentos. Métodos de avaliacdo de desempenho Historicamente, nas organizagdes os programas de avaliagao de desempenho eram norteados pelas decisdes da area de Recursos Humanos e as avaliagdes eram realizadas — ha empresas em que ainda sto — unilateralmente, ou seja, em geral, 0 superior avaliava o subordinado. A partir da difusio dos programas de qualidade total, na década de 1980, houve certa evolucao ¢ algumas empresas passaram a elaborar programas mais participativos e descentralizados. Mas é a partir da década de 1990, com a intensificagdo da competicgo entre empresas, que a atengdo para a utilizagdo de métodos mais participativos e menos subjetivos aumentou significativamente. Entre os métodos mais utilizados, podem-se citar: + Checklists — apresenta uma lista contendo os adjetivos que descrevem 0 comportamento relacionado com o trabalho. A esse conjunto acopla-se uma escala de julgamento e realiza-se a aplicacao unidirecionalmente (superior/subordinado), e posteriormente fornece-se 0 feedback para posicionar 0 avaliado. Quadro 7.2 Exemplo de formuldrio Método Checklist reM SATISFATORIO. | INSATISFATOTIO. | NAOSEAPLICA as: DUIDADE PRODUTIVIDADE RELACIONAMENTO COM COLEGAS. RELACIONAMENTO COM A CHEFIA CRIATIVIDADE Fonte: Adapiado de NASSIF (2008)+ Escala griifica — segundo os especialistas, esse é 0 método mais utilizado e divulgado e pode ser aplicado a um grande mimero de avaliados 20 mesmo tempo. O formulirio mais utilizado apresenta os fatores de avaliacao nas linhas e as escalas/graus de avaliagdo sto apresentados em colunas. O tamanho da escala e os adjetivos ficam a critério dos elaboradores, no entanto, sugere-se de 1 a 5 ou de I a 10, utilizando-se adjetivos conmuns, tais como: satisfatério/nao satisfatério; bomvexcelente; concordo/discordo (totalmente/parcialmente), conforme modelo a segui igura 7.1 Formulario de avaliagao de desempenho. Contade Por | Data AVALIAGAO DE DESEMPENHO Nome Cao: = “valiacso GRAFICo DE ‘Individual AVALLACAO. Perea ‘RIO ITEM | Fatores Selecionados “MEDIA, areas ANTERIOR E|p icp la Net 1 |z |s 1 | Vato Eeemigin soar 1 es von 2 awe cae eel owe 3 sociated spel bat 4 [Gomeronetiness ave : = =o! 56 6 | taitncia ave 7 | ead awa ns 7 -——- ove! 9 | Aprende Easinn =a 9x10 10 | Deca vo! a CONCETTO + Escotha forgada — consiste em avaliar o desempenho dos individuos por intermédio de frases que descrevem tipos de desempenho individual, forcando a uma escolha. Os indicadores sto capazes de localizar facilmente os itens positivos e negatives, além de aumentar a pontuagio que provém dos parimetros de alto e baixo desempenho, Segundo Nassif (2008, p. 297), “o instrumento 6 organizado para forgar uma escolha conforme as seguintes orientagdes: dentro de cada bloco ha duas frases de significado positivo e duas de negativo”. Para o autor, 0 avaliador escolhe a frase que mais se aplica ¢ a que menos se aplica ao desempenho do avaliado; em cada bloco ha quatro frases de significado apenas positive. Sao escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.Exemplo de formulirio: Quadro 7.3 Exemplo de formulario Método Escolha Forcada Colocar um X na resposta que melhor define o desempenho entre as assertivas 1 ou 2 1 2 ‘Faz apenas o que pedem para fazer ‘Tem medo de pedir ajuda quando necessiirio 1 2 Esta sempre disposto a aprender Procura aprender o que ensinam 1 2 E capaz de ouvir criticas sem se ofender Acritica construtiva auxilia 0 seu creseimento, + Incidentes criticos — permitem que o avaliador determine os principais pontos fracos e fortes do avaliado, A elaboragao do instrumento baseia-se na hipétese do comportamento humano possuir certas caracteristicas fundamentais capazes de levar a resultados positivos, gerando assim sucesso, e de denotar resultados negativos, levando ao fracasso. Flanagan apud NASSIF (2008, p. 299) propde a aplicacdo do método de incidentes criticos em trés etapas distintas: © Observacio do comportamento do funcioniirio — essa etapa é importante, pois ¢ a base para o desenvolvimento das outras. Por isso, o supervisor precisa acompanhar e observar 0 comportamento do funcionirio de maneira detalhada e cuidadosa, como requisites fundamentais para a continuidade do processo. © Registro dos fatos significativos — 0 registro e as anotagdes dos fatos significativos e relevantes do comportamento do funcionirio, positivos ou negativos, sto as bases dessa segunda etapa. Ou melhor, essa € a etapa que permite ao supervisor registrar os incidentes criticos do desempenho, caracterizando os positivos como aqueles que obtiveram sucesso, ¢ ‘05 negativos como os que levaram ao fracasso. Pode-se adotar um formulario que permita o registro em duas colunas, uma ao lado da outra, visando facilitar a leitura e a comparagio dos resultados. Assim, do lado direito sto anotados os incidentes criticos positives, e do lado esquerdo, os negativos. © Levantamento de atitude ¢ de comportamento — ¢ a fase mais importante, pois nela 0 supervisor exerce, de fato, © seu papel de avaliador com uma proposta educadora. Sendo assim, ele propée, por meio de entrevistas com seus colaboradores, metas de superacao de problemas ou de dificuldades. Essas metas sio acompanhadas em periodos regulares, previamente determinados; € nessa fase que os apontamentos realizados pelo supervisor durante a primeira etapa sfo discutidos e programados para acompanhar as mudangas ¢ as estratégias tragadas pela organizagao.Exemplo de formulirio: Quadro 7.4 Exemplo de formulario Método Incidentes Criticos AVALIACAO DE DESEMPENHO NOME: CARGO: AREA: CARACTERISTICAS POSITIVAS CARACTERISTICAS NEGATIVAS ESTA FORTEMENTE MOTIVADO FALTALHE ESTUDO COLABORA EM TODAS AS OCASIOES Xx | FEMDIFICULDADE PARA TOMAR DECISAO x EPONTUAL NAO SE COMUNICA BEM, "ATINGE OS RESULTADOS Xx | NAO CONHECE A CULTURADAEAPRESA EEMPREENDEDOR EINTROSPECTIVO x + Autoavaliagio — o individuo é solicitado a fazer uma autoavaliacao de seu desempenho e de seu comportamento. Exemplo: ‘Quadro 7.5 Exemplo de formulario Método Autoavaliagao FORMULARIO DE AUTOAVALIACAO + Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras. + Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras. + Como voc’ classifica seu relacionamento com os colegas e superiores? Desereva-os. + Avalie seu desempenho perante as metas estabelecidas no periodo, + Métodos mistos — pode-se recorrer a mais de um dos métodos descritos acima, principalmente quando ha diversidade e complexidade de atividades e cargos. + Feedback 360° — visa levantar/mensurar a potencialidade de cada individuo com base em avaliagdes miltiplas. © profissional ¢ avaliado em varios aspectos do seu desempenho e as informagdes so originadas de varias perspectivas do ambiente interno e externo da organizago. Os avaliadores internos ou externos devem ser pessoas que mantém algum tipo de relacionamento com o avaliado e que, fundamentalmente, tenha informagées sobre o seu desempenho.Esse método é indicado, em especial, como ferramenta de minimizagao da subjetividade, visto que envolve diferentes fontes de feedback, conforme mostra a Figusa 7.2. Ampliando 0 escopo da avaliagio para além da unilateralidade, possibilita ampliar a confiabilidade do resultado porque diminui a influéncia dos fenémenos que, em geral, afetam processos avaliatérios, conforme citados anteriormente. ‘Na abordagem de Nassif (2008, p. 307), “a avaliagao de desempenho 360° tem sido considerada um método mais democritico”. Para a autora, “quando é realizado por varias pessoas, evita a centralizagao de poder e favorece pontos de vista diversificados”, o que, fiequentemente, possibilita resultados mais fidedignos com relagio aos gaps de desempenho existentes. E dessa forma, fornece subsidios mais consistentes & tomada de decisio, os quais permitirio identificar possiveis desvios entre o que é observado ¢ aquilo que foi programado e, a partir dai, decidir sobre agdes de correg4o de rumo (FERNANDES: HIPOLITO, 2008). Figura 7.2 Avaliagao 360° (Feedback Multiplas Fontes). SUPERIOR AVALIADO (AUTOAVALIACAO) OUTROS STAKEHOLDERS FORNECEDORES SUBORDINADOS A elaboracao de um programa de avaliagao 360°, bem como seu desenvolvimento, segundo Nassif (2008, p. 308), “requer alguns passos para a sua implementacio e alguns cuidados para que seu objetivo seja plenamente atendido”. A autora sugere + Inicialmente, o gerente ou gestor da alta administragao communica as metas e necessidades para a avaliagao 360°,* Os funcionarios devem estar envolvidos na elaboracao dos critérios e no processo de avaliacao. + Apés 0 estabelecimento dos critérios, os funcionarios, independentemente do nivel hierarquico, devem ser treinados em como dar e receber o feedback. * Os funcionarios so, entiio, informados da natureza do instrumento e do processo de avaliagtio 360°. + 0 programa de avaliagiio de desempenho 360° deve passar por um teste-piloto em uma parte ou unidade da organizagao, visando & corregio de possiveis distorgdes ou mesmo equivocos. + E, com base na experigncia, cabe & alta administragao zelar pela qualidade do programa e reforgar, continuamente, as metas da avaliagdo 360° e estar preparada para mudar © proceso, quando necessario. Foco da avaliagao Nos programas de avaliagao de desempenho, os gestores podem utilizar os mais variados métodos para mensurar 0 desempenho das pessoas, dos mais tradicionais aos mais estratégicos. No entanto, ¢ muito importante que, antes da decisao sobre o método, tenha-se bem claro qual(is) 0(s) objetivo(s) a ser(em) atingido(s), o(s) qual(is) por sua vez depende(m) do foco da avaliagao, conforme Quadro 16, Segundo Hipélito e Reis (2002, p. 76), “é importante compreender tal diferenciagao, pois cada tipo de avaliagio impacta na escolha dos conteiidos que se pretende avaliar, nos instrumentos a serem utilizados e nas ages decorrentes” Quadro 7.6 Foco da avaliacao FOCO DA OBJETIVOS AVALIACAO FOCODA OBJETIVOS AVALIACAO AFERICAO DE Predizer a adequagao futura do profissional a determinada situagéo ou objetivo de trabalho. POTENCIAL Propde-se a prever 0 desempenho potencial de um individuo caso ocupe determinado cargo e/ou exerca determinada atividade. ANALISE Dar feedbacks de determinados comportamentos observes, alinhados a valores, miss & COMPORTAMENTAL objetivos da empresa, contribuindo, dessa forma, para a identificagao de pontos fortes e oportunidades de melhoria, com relacdo a comportamentos considerados criticos para a organizagao. DESENVOLVIMENTO Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subsidio a PROFISSIONAL distribuigdo de responsabilidades, a definigAo de acdes de desenvolvimento de competéncias ¢ as movimentagdes salariais © de carreira REALIZAGAO DE —_Orientaro desempenho para metas ¢ objetivos da organizacdo, aferindo 0 gap entre os METAS E, resultados esperados e os resultados efetivamente aleancados. RESULTADOS Fonte: Adsptado de HIPOLITO e REIS (2002)Distorcdes na aplicacao dos instrumentos E importante que gestores e empresas procurem ao maximo minimizar os impactos negativos de processos mal elaborados. Além disso, os gestores devem assumir o seu papel estratégico e preponderante nos programas, como tomador de decisto e principal apoio, esclarecendo aos avaliados os objetivos da avaliago e sua importincia, Devem, ainda, conduzir 0 processo de maneira transparente, imparcial, negociada, praticar 0 feedback e a orientagao aos subordinados sobre as agdes que devem ser realizadas como forma de suprir pontos de melhoria identificados no proceso de avaliacio (HIPOLITO; REIS, 2002). Nesse sentido, deve-se considerar a importancia dos principais fenémenos que interferem no processo de avaliagiio de desempenho, podendo distorcer os resultados do mesmo, Sao eles: + Efeito halo — quando a opinido pessoal do avaliador se sobrepde ao real desempenho do avaliado, em virtude de relacionamento (bom ou ruim), preconceito, receio, admiragao ete. Vale destacar que o efeito halo pode distorcer a avaliagao tanto para cima — aumentando conceit — quanto para baixo ~ diminuindo 0 conceito. + Efeito tendéncia central — quando o avaliador evita fazer avaliagdes extremas para no se comprometer. Evita conceitos altos para nao ser cobrado de recompensas e/ou promogées pelo avaliado e evita conceitos baixos para nfo ser cobrado de alguma atitude mais enérgica e/ou demissio. Dessa forma, o resultado da avaliacao tende sempre a ficar na média, + Efeito recenticidade ~ quando 0 avaliador se deixa influenciar — positiva ou negativamente — por um fato recente ocorrido com o avaliado. Um atraso, uma falta, uma discussio ou um favor, um elogio ete. Avaliagéio focada em competéncias Embora jé no século XXI, empresas e gestores continuam encontrando dificuldades para avaliar de maneira precisa o desempenho das pessoas. Seja por inexperiéncia, por falta de comprometimento, por ceticismo ou pelas mais diversas dificuldades, muitos processos no se concluem e/ou nio atingem os objetivos esperados, De qualquer forma, muito se avangou (e continua avangando) em termos de novas metodologias, novas visdes, sofisticagao de instrumentos e os resultados tm melhorado. A propria literatura nacional sobre © assunto evoluiu bastante nos tltimos anos da década de 1990 e apresentou novas propostas, além de discussdes mais aprofundadas sobre o tema, sobretudo de forma criticaUma das abordagens mais recentes trata do conceito de avaliagao de desempenho focado em competéncias. Essa abordagem pressupde uma radical transformacio nos modelos de Gestio de Pessoas para que possa ser implementada de forma consistente. Isso porque os resultados da avaliago de desempenho, em geral, exercem impacto, de forma sistémica, sobre os demais subsistemas de Gestdo de Pessoas: captacdo, remuneragio e desenvolvimento. Devido a dificuldade de unificagao de conceitos, uma das formas de se avaliar competéncias por meio de um instrumento, na visio de Fernandes e Hipélito (2008, p. 155), “poderia se apoiar na listagem e descrigao de comportamentos, habilidades ¢ atitudes exigidos dos profissionais e que, se manifestados, dariam sustentagao a um padrdo diferenciado de performance”. Importante ressaltar que essa listagem de competéncias deve estar alinhada aos objetivos organizacionais e, sobretudo, alinhada aos espagos de atuagio dos profissionais em suas respectivas areas. Ademais, deve-se procurar privilegiar a avaliagao da “entrega” dessas competéncias, ou seja, no s6 se profissional possui as competéncias, mas se 0 mesmo as entrega e como entrega & organizacao. Esse conceito de entrega esta presente nos estudos de Dutra (2001, 2004), assim como as figuras a seguir como proposta de formulirios de avaliagdo de desempenho focada em competéncias. Figura 7.3 Exemplo de formulai NA - Nao atende D - Em Desenvolvimento A- Atende S-Supera Fonte: Adaprado de DUTRA (2004).Figura 7.4 Exemplo de formulari de avaliagdo focado em competéncias. COMPETENGIAS | DESCIGAO xa]p] ays ——— (CUMPRIMENTO DE PRAZOS E CRONOGRAMAS ESTABELECIDOS, GERENCIANDO DE Ao FORMA OTIMIZADA OS RECURSOS DISPONIVEIS SEGUINDO PROCEDIMENTOS E ° eae PARAMETROS PREDEFINIDOS RESOLUGAO DE _ | DSGNOSTICO DE SHTUACOES PROBEEMAS, ARTICULANDO INFORMAGOES PARA aponleuas [APRESENTAR PROPOSTAS DE SOLUCAO, ACOMPANHA E AVALIA EVENTUAIS, 6 IMPLEMENTAGOES DE SOLUCOES SABER OUVIR, PROCESSAR E COMPREENDER O CONTEXTO DA MENSAGEM, COMUNICACAO | EXPRESSAR-SE E ARGUMENTAR COM COERENCIA USANDO A FERRAMENTA FEEDBACK | 0 DEFORMA ADEQUADA AO CONTEXTO ROU SITUAGAO INTER {ATUAGAO DIANTE DE SITUAGOES CONFLITANTES, DEMONSTRANDO MATURIDADE E RELACIONAMENTO PESSOAL ESTABELECENDO UM CLIMA DE CONFIANGA, EM BUSCA DA MANUTENCAO DO BOM RELACIONAMENTO E DO RESPEITO DOS COLEGAS. ‘APRIMORAMENTO_ | BUSCA ATINGIR PADROES DE EXCELENCIA TECNICA, CoMFOCO Nos oarETIVosENA | ||, |, DEPROCESSOS | NORMAISO-9000; ADAPTACAO A UTILIZAGAODE NOVAS TECNOLOGIA ORIENTAGAO PARA | ORENTAGAO, ALTNHADA COMA NORMA ISO-9000, PARA.A BUSCA CONTINUA DE. ° 5 (QUALIDADE SATISEAGAO DAS NECESSIDADES DA AREA roco Nos (CONSTANTE BUSCA PARA SELECAO DE ALTERNATIVAS A FIM DE GARANTIR AOS ees CLIENTE (ENTERNOS E EXTERNOS) UM MELHOR RESULTADO E MANTERAEMPRESA | 0 | 1) 2/3 INSERIDA EM UMA REDE DE RELACIONAMENTOS, COM REPUTAGAO. CONHECIMENTO | ENTENDIMENTO DOS MOVIMENTOS DA AREA ESPECIFICA E AFINS, COMPREENSAO DOS | , DAATIVIDADE _| POSSIVEIS IMPACTOS (POSITIVOS E/OU NEGATIVOS) QUE PODEM AFETAR O NEGOCIO. OPERACAOE DOMINIO DAS ROTINAS E ATRIBUICOES DO DIAA DIA, UTILIZANDO-SEDETECNICASE | 5 -PROCESSOS FERRAMENTAS DISPONIVEIS, NORTEANDO SE PELA NORMA 180-9000 sou iaRio (CAPACIDADE DE SELECIONAR ALTERNATIVAS DE FORMA PERSPICAZ E IMPLEMENTAR ENoclonaL SOLUCOBS DIANTE DE SITUACOES PROBLEMA, CONSIDERANDO PROVAVEIS. o|i}2 CONSEQUENCIAS. CAPACIDADEDE _ | CAPACIDADE DE ADAPTAR-SE OPORTUNAMENTE AS DIFERENTES EXIGENCIAS, ENDO |, | .| | , ADAPTAGAO. CAPAZ DE REVER SUA POSTURA E SEUS CONCEITOS DIANTE DE NOVAS SITUAGOES CRIATIVIDADEE, (CAPACIDADE DE ENCONTRAR SOLUCOES INOVADORAS VIAVEIS E ADEQUADAS AS INOVACAO MAIS VARIADAS SITUACOES. PLANEIAMENTOE_ | CAPACIDADE DEPLANBIAR AS ATIVIDADES, COM FOCO EM OBJETIVOS, GRCANEAGAD | ESTARELECENDO PRIORIDADES E ORGANIZANDO AGOES QUE FACILTTEMA ° EXECUGAO. CAPACIDADE ORIENTAGAO PARA IDENTIFICAGAQ DE NOVAS OPORTUNIDADES DE AGAO; PROPOSTA, Expwztabepora, | DERESOLUCAO DE SITUACOES QUE SE APRESENTAM DE FORMA INUSITADA BOU 0 INOVADORA TOTAL 22Figura 7.5 Exemplo de saida grafica da avaliagao. NA A 0 075 P 1,50 Atribuigdes ¢ Responsabilidades Fonte: Adapiado de DUTRA (2004) 2,25 Independentemente do proceso, do método ou do formulario escolhido, os gestores devem ter em mente a importéncia estratégica de um programa de avaliagao de desempenho, visto que 0 mesmo tem se configurado, cada vez mais, como uma poderosa ferramenta de gestio do desempenho. Além disso, devem se conscientizar da necessidade premente de se avaliar desempenho das pessoas a fim de identificar possiveis gaps, corrigi-los e, com isso, melhorar 0 desempenho organizacional.Figura 7.6 Matriz de andlise / avaliagao - Tomada de decisao. 3,0 PARCIALMENTE i ADEQUADO 225 Requererientagio do Atende Ider quanto a was expectations de enteega 1,5 Resuer aio para swenderon Desevebver tes Desenvoler sen {tenicon ddlgo como ‘pamerat limes pra cobsie ier sabveas (ecentdadentcnicas, —_neceshlades emia 0,75) 2 i Forte: Adaptado de DUTRA (2004)TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Introducdo Este capitulo discute a importincia da atividade de treinamento e desenvolvimento como ferramenta de desenvolvimento de competéncias. E também apresenta as etapas de elaboragio de um programa de desenvolvimento alinhado as estratégias de negocios.Treinamento e desenvolvimento Tradicionalmente, a atividade de treinamento foi muito valorizada por gestores e empresas devido a necessidade de aprimoramento constante e de desenvolvimento de novas habilidades. Ja se sabe que durante praticamente todo o século XX as empresas se utilizaram dessa atividade com enfoque essencialmente operacional, em geral alicergadas no modelo taylorista-fordista de produgio. Com a popularizagio da “Administraco Japonesa” e dos conceitos de qualidade total, nas décadas de 1980 e 1990, muitas empresas ocidentais passaram a ter outro olhar sobre a utilizagao da atividade de treinamento. A partir de entdo, nto s6 com enfoque operacional, mas também como poderosa ferramenta focada em formagao de lideres, em desenvolvimento gerencial, na introducao de novas tecnologias, em mudangas de processos e, sobretudo, como instrumento de conscientizacao. Apés a abertura comercial, em 1990, concomitante ao fendmeno “globalizagio”, e a consequente intensificagao da competi¢ao entre empresas, essa atividade tornou-se de vital importincia em virtude de seu carater estratégico. Dessa forma, os gestores passaram a perceber o treinamento & desenvolvimento como atividade capaz de desenvolver competéncias para tornar a empresa mais competitiva. Pode-se dizer que no século XXI a atividade de treinamento ¢ desenvolvimento vem softendo uma série de alteragdes nas organizagdes, acompanhando a necessidade trazida pela “sociedade do conhecimento”,! em um ambiente com rapidas mudangas tecnolégicas e econdmicas (GERBMAN, 2000). Percebeu-se, portanto, a necessidade de 0 treinamento ser pensado como uma fetramenta estratégica, ¢ nlio somente como uma atividade burocratica da area de Recursos Humanos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000), Com o enfoque estratégico, a atividade de T&D assume carter descentralizado — exigindo a participagdo direta e efetiva dos gestores de dreas — e vai além da transmissio de informacdes e da capacitagao focada na fungao. Modifica-se, entdo, seu foco, visto que, a maior parte dos programas de treinamento esta concentrada em transmnitir informagdes aos colaboradores sobre a organizagao, sua politicas e diretrizes, regras e procedimentos, missdo e visto organizacional, seus produtos/servicos, seus clientes, seus concorrentes etc. (CHIAVENATO, 2008, p. 367). Passa a servir, dessa forma, como meio para mapear e desenvolver competéncias, alinhado aos objetivos organizacionais, melhorando a empregabilidade dos profissionais e ampliando 0 escopo de atuago desses na organizagio.