BLOQUE 3

EL FUNCIONAMIENTO INTERNO DE LA EMPRESA

Índice
Objetivos .......................................................................................................................................... 2

Un modelo contingente ................................................................................................................. 3

Concepto de estructura................................................................................................................ 3

Formación de la estructura ......................................................................................................... 4

Funcionamiento interno de la organización ............................................................................. 4

Variables Anatómicas .................................................................................................................... 4

Especialización ................................................................................................................................ 5

Estandarización-Formalización .................................................................................................. 5

Descentralización ........................................................................................................................... 5

Departamentalización ................................................................................................................... 6

Nivel Jerárquico y Alcance de Control .................................................................................... 7

Niveles Jerárquicos y Alcance de Control.............................................................................. 8

Componente Administrativo ........................................................................................................ 9

Componentes estructurales ........................................................................................................ 9

Estructura simple .......................................................................................................................... 11

Burocracia Maquinal...................................................................................................................... 11

Burocracia Profesional ................................................................................................................ 12

Estructura Multidivisonal .......................................................................................................... 12

Adhocracia ..................................................................................................................................... 13

Estructura Funcional ................................................................................................................... 14

Estructura Divisional................................................................................................................... 14

Estructura Matricial ................................................................................................................... 15

Variables de Proceso ................................................................................................................... 15

Variables de Proceso ................................................................................................................... 16

Variables del Individuo ............................................................................................................... 17

Variables de Motivación ............................................................................................................. 18

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Teorías de Base ............................................................................................................................ 18

Teorías Actuales........................................................................................................................... 19

Objetivos SMART ........................................................................................................................20

Variables de Liderazgo ...............................................................................................................20

Variables de Liderazgo ...............................................................................................................22

Estilos de Liderazgo ....................................................................................................................23

Rasgos del Líder Efectivo ..........................................................................................................24

Practicas de Liderazgo ...............................................................................................................24

Variables de Trabajo en Equipo ...............................................................................................24

Objetivos
 Conocer los principales elementos de las estructuras organizativas de la
empresa (vbles Anatómicas de proceso y de individuo).
 Conocer las diferentes estructuras organizativas que se pueden adoptar
según el modelo de Mintzberg.
 Desarrollar un pensamiento crítico aplicado a la recogida, interpretación y
análisis de problemas en la empresa.
 Entender e interpretar las consecuencias de la adaptación estratégica

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Un modelo contingente

Concepto de estructura

Estructura organizativa Formal: Conjunto de relaciones que se establecen

conforme a la voluntad de la dirección para facilitar la división del trabajo y su
posterior coordinación con vistas al logro eficiente de unos objetivos
predeterminados y vinculado de manera relativamente estable el comportamiento
de los individuos y grupos que pertenecen a la organización.

Estructura organizativa informal: Son todas aquellas relaciones espontaneas (del

día a día) que surgen en una organización de una manera no prevista, ni impuesta, ni
determinada por la dirección.

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Formación de la estructura

Funcionamiento interno de la organización

VARIABLES ANATÓMICAS: determinan la configuración

 Definición de puestos de trabajo

 Configuración estructural

VARIABLES DE PROCESO: establecimiento de objetivos y grado de cumplimiento

- Planificación
- Control

VARIABLES DEL INDIVIDUO

 Selección
 Formación
 Incentivos

Variables Anatómicas
Dan forma y contenido a la estructura formal

1. DISEÑO DE PUESTOS
- Especialización: horizontal y vertical.
- Estandarización: procedimientos, normas.
- Formalización: habilidades, actividades y resultados.
- Centralización- descentralización.
2. CONFIGURACIÓN/DISEÑO ESTRUCTURAL
 Criterios de departamentalización.
 Niveles jerárquicos y alcance de control.
 Componente administrativo.

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Especialización
 HORIZONTAL: División del trabajo y amplitud de la tarea.
 VERTICAL: Separar preparación, ejecución y control (profundidad de la
tarea.
 RELACIÓN ENTRE AMBAS: A mayor especialización horizontal se necesita
más especialización vertical, cuando los puestos necesiten una formación
escasa; mientras que si los puestos necesitan alta formación, no podrá
existir especialización vertical.
 ¿ESPECIALIZAR MUCHO O POCO?: Especialización necesaria para
eficiencia. Exceso es peligroso.

Estandarización-Formalización
Concepto: Grado de definición de las actividades organizativas. Procedimientos,
normas… que regulan tareas y actividades. La formalización es el grado que esas
normas aparecen por escrito.

Libertas de acción Vs Prescripción

 De HABILIDADES: Especificar nivel de preparación. Previa a ocupar el

puesto, (oposiciones anuncios…).
 De ACTIVIDADES: Continuada; quien, cómo y cuándo hay que hacer las
cosas.
 De RESULTADOS: Qué hay que conseguir.
 EXCESO DE FORMALIZACIÓN: Sobre todo de habilidades y de
actividades supone un aumento de la burocracia

Descentralización
 Supone asignar capacidad de decisión a los puestos de trabajo. Filosofía
organizativa.
 Repartir información para tomar decisiones y controlar las acciones
subsiguientes.
 Centralización supone que toda la información va al ápice estratégico que
toma todas las decisiones (control total). Problema de capacidad.
 Descentralización total: Cada puesto toma todas las decisiones sobre su
trabajo (flexibilidad y motivación). Problema de pérdida de control.

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Departamentalización
 Supone agrupar los puestos de trabajo previamente definidos. E primer
lugar, en grandes bloques, para luego desagregar, si es necesario.
 CRITERIOS: Funcional, Geográfico, Por negocios, Matricial, etc…
 Norma: Solo un criterio de departamentalización para cada nivel y línea
vertical (jerárquica). No es un fin en sí mismo.

 Por funciones: Agrupamos las tareas en torno a las funciones básicas de la

empresa (producción, comercial, rr.hh…). El método más utilizado
 Ventajas:
- Método lógico y muy contrastado.
- Genera competencia entre los departamentos. (deben estar
organizados)
- Fomenta la especialización y la eficiencia.
- Facilita el control de las funciones.
- Facilita el control de la funciones.
 Inconvenientes:
- Problemas en empresa diversificadas.
- Daña a las matas organizativas.

 Geográfica: Agrupamos las tareas en función de la zona donde se

desarrollan. Atractivo para grandes empresas muy dispersas
geográficamente. Puede desarrollarse de manera selectiva (producción y
comercial).
 Ventajas:
- Solución de los problemas cerca del origen.
- Reducción de costes operativos (transporte, plazos entrega).
- Elimina problemas de comunicación (proveedores y clientes).
 Inconvenientes
- Duplicación de recursos.
- Problemas de control.

 Por negocios: Agrupamos las tareas en función de los negocios o productos

de la empresa. Es el paso lógico cuando una empresa comienza a
diversificarse.
 Ventajas:
- Facilita la especialización (de personal y equipo).
- Mejora el servicio a los clientes de cada producto.
- Facilita los resultados por línea de producto  objetivos concretos.

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  Inconvenientes:
- Duplicación de actividades de apoyo.
- Problemas de control (peligro de desintegración; spin-off)

 Por clientes: agrupamos en función de los grupos de clientes. Típico de la

banca. Conocemos a los clientes pero podemos subutilizar recursos (típica
del departamento comercial).
 Orientada al Mercado: Novedosa. Agrupamos las actividades en función de
los mercados atendidos o canales de distribución empleados.
- Ventajas: Facilita la comercialización.
- Inconvenientes: Duplicación de servicios e incremento de las
necesidad de información.

 Ideas generales sobre la elección de criterios

- No existe un método óptimo.
- No solemos aplicar los criterios de forma aislada, si no combinados
(departamentalización mixta).
- Elegimos un único criterio por nivel y línea jerárquica.
Ej. Primer nivel por funciones. Segundo nivel decidimos diferentes
departamentalizaciones para cada función. Producción: Por producto
o negocio, Comercial: Por área geográfica.
- No es un fin en sí misma sirve a la estrategia.

Nivel Jerárquico y Alcance de Control

 NIVELES JERÁRQUICOS: Numero de escalones de autoridad formal 

Longitud de la cadena de mando.
 ALCANCE DE CONTROL: Numero de subordinados que un superior puede
controlar eficientemente.
 Son variables complementarias pero en sentido inverso. Se estudian
conjuntamente, ya que, dado un número de puestos de trabajo cuantos más
niveles jerárquicos se configuren, menos alcance de control habrá y
viceversa.

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Niveles Jerárquicos y Alcance de Control
 Su combinación da lugar a diferentes estructuras.
- Altas o jerarquizadas: Puestos de trabajo poco descentralizados.
Superior  coordinación
- Chatas: Puestos de trabajo descentralizados. Superior  evaluar
rendimiento.
 Problemas de muchos niveles jerárquicos
- Aumenta el coste de funcionamiento de la estructura.
- Dificulta la coordinación.
- Dificulta las comunicaciones.
- Dificulta la planificación (desagregación de objetivos) y el control.
 Problemas de pocos niveles jerárquicos
- Peligro de existencia de zonas de incertidumbre.
 No existe un número adecuado de niveles.
- Nivel de formación: mas formados, menos necesidad de control,
mayor alcance de control.
- Nivel de descentralización: Más descentralizado, mayor alcance de
control.
- Velocidad en los cambios: Entorno estable  mayor alcance de
control.
- Claridad en los planes: Más claridad, mayor alcance de control.

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Componente Administrativo
 Integra a todo el personal no relacionado con la actividad principal de la
empresa:
 STAFF: Personal cuya función es, o bien asesorar al ápice estratégico, o
bien apoyar al núcleo operativo.
 TECNOESTRUCTURA: Personal cuya misión es formalizar el
comportamiento de los demás.
 Ambos son mano de obra indirecta, no generan directamente valor, pero
ayudan a conseguirlo.
 En principio, cuanto menos componente administrativo sea necesario, mejor.
 Problema de autogeneración del componente administrativo.

Componentes estructurales
 La estructura organizativa formal puede ser muy simple o muy compleja. Sin
embargo, existe una serie de componentes básicos.
 Las características de estos componentes están siempre presentes aunque
pueden no estar siempre bien localizadas de forma explícita en la
estructura, ni tienen todas la misma importancia.
 Ápice estratégico: Alta dirección. Toman decisiones estratégicas y
objetivos globales.
- Objetivo: que se cumplan la misión y la visión.
- Funciones: Supervisión directa de la organización; Relación con el
entrono; Desarrollo de la estrategia.

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 Línea Media: Personal ejecutivo. Vinculan decisiones estratégicas con
operativas.
- Objetivo: Enlazar ápice y núcleo de operaciones.
- Funciones: Canalizar las decisiones superiores; hacer ascender la
información; Resolver problemas.
 Núcleo de operaciones: Empleados relacionados directamente con las
actividades de explotación.
- Objetivo: Trabajo de producción.
- Funciones: Asegurar factores de producción; Transformación; Dar
apoyo a otras funciones (mantenimiento, calidad…)
 Tencoestructura: Analistas para la estandarización
- Objetivo: Hacer más efectivo el trabajo de los demás.
- Funciones:
Analistas de adaptación: estudian los cambios
Analistas de control: establecen normas.
 Staff: Asesoran a la alta dirección, prestan servicios especializados.
- Ejemplos: Asesoría jurídica, servicio de limpieza, de seguridad,
cafetería...
- No se ocupan de la formalización (no son tecnoestructura).
- Susceptibles de ser externalizadas.

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Estructura simple

Un bar, una tienda de barrio…

 Variables anatómicas
- Especialización mínima.
- Formalización inexistente  supervisión directa.
- Centralización absoluta.
- No existe departamentalización.
- Alcance de control absoluto.
- No hay staff ni tecnoestrcutura.
 Empresas pequeñas o jóvenes.
 Ventajas: sentido de misión y flexibilidad. (no hay muchos intermediarios,
es directo)
 Inconvenientes: centralizado en exceso e ineficiencia.

Burocracia Maquinal

McDonald

 Variables anatómicas
o Alta Especialización horizontal y vertical.
o Elevado grado de Formalización de actividades.
o Centralización elevada.
o Departamento funcional.
o Control directo y continuado; poco alcance.
o Tecnoestructura muy desarrollada y sí staff.

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  Empresas en entornos estables y maduras.
 Ventajas: precisión y eficiencia.
 Inconvenientes: problemas humanos y de adaptación.

Burocracia Profesional

Un hospital, la uni…

 Variables anatómicas
o Profunda Especialización horizontal pero no vertical.
o Elevado grado de Formalización de habilidades y algo por resultados.
o Descentralización elevada.
o Departamentalización funcional.
o Control por resultados; mucho alcance.
o Tecnoestructura poco desarrollada y sí staff.
 Empresas en entornos estables.
 Ventajas: eficiencia, democracia y autonomía.
 Inconvenientes: poco control y poca flexibilidad.

Estructura Multidivisonal

 Variables anatómicas:
- Especialización de ambos tipos entre sede y divisiones.
- Cierta formalización por resultados.
- Descentralización entre sede y divisiones, aunque no total.
- Departamentalización por productos/negocios.

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 - Alcance de control casi total.
- Tecnoestructura poco desarrollada y sí staff.
 Empresas diversificadas.
 Ventajas: reduce riesgos, prepara directores.
 Inconvenientes: económico>social; posibles conflictos.

Adhocracia

 Variables anatómicas:
- Elevada especialización horizontal, no vertical.
- Formalización por habilidades y resultados.
- Descentralización elevada y doble.
- Departamentalización funcional y por proyecto.
- Alcance de control casi total.
- Tecnoestructura innecesaria, puede haber staff.
 Empresas en entornos muy dinámicos.
 Ventajas: flexibilidad, innovación.
 Inconvenientes: ambigüedad e ineficiencia (problema de la doble autoridad)

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Estructura Funcional

Estructura Divisional

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Estructura Matricial

Variables de Proceso
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

 Planificación previa.
 Planificación continuada.
 Planificación de resultados.

SISTEMAS DE CONTROL

 Control “a priori”.
 Control continuado.
 Control “a posteriori”.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

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Variables de Proceso
 Las empresas se enfrentan a entornos cada vez más dinámicos y avanzar
hacia los objetivos no depende solo de competitividad sino de los propios
objetivos.
 Hay que determinar y aplicar una estrategia.
 Lógica del proceso planificador.
 Razones para la planificación:
- Proporciona un sentido y dirección a la marcha de la empresa.
- Planificar los recursos hace que podamos aprovechar las
oportunidades y defendernos de las amenazas.
- Facilita la adaptación al entorno y el establecimiento de cambios.
 Fuerza impulsora. Conecta situación actual y buscada.

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

 Planificación previa  Redundante

 Planificación continuada: supone planificar y controlar.
 Planificación de resultados.

¿Por qué necesitamos el control?

 Mediante el control, los directivos regulan, miden y rectifican las

actividades de la empresa. Se ponen de manifiesto las desviaciones y las
causas.
 Hace posible tomar medidas correctoras.
 El output del control es la información.

FASES DE CONTROL

 Establecimiento de estándares.
 Medida y comparación resultados-estándares.
 Corrección de las desviaciones  todas negativas?
 Son fuente de información. Puede generar rechazo.

SISTEMA DE CONTROL (momento en el que se ejerce)

 Control “a priori”.
 Control continuado.
 Control “a posteriori”.

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HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL

 Cuadro de mando integral (Finanzas, clientes, procesos y aprendizaje).

o Finanzas:
 Rendimiento sobre las inversiones
 Valor añadido
o Clientes:
 Satisfacción
 Retención
 Cuota de mercado
o Procesos internos:
 Calidad
 Tiempo de respuesta
 Coste
 Introducción nuevos productos
o Formación y Crecimiento
 Satisfacción de los empleados
 Disponibilidad de los Sistemas de información
 Balance de puntos fuertes y débiles.
 Análisis comparativo interempresas.

SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

 Instrumento previo e imprescindible (necesitamos información sobre el

entorno y sobre la empresa.
 Datos vs información.
 Facilitan la toma de decisiones.
 Son fuente de información.

Variables del Individuo

ADQUISICIÓN:

 Reclutamiento.
 Selección (Extrema/Interna).

RETENCIÓN: A través de la evaluación del rendimiento y su retribución.

 Retribución.
o Fija
o Variable (Individual/Grupal) (Implícitos/Explícitos)
 Evaluación del rendimiento (Objetiva/Subjetiva) (Individual/Grupal).

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DESARROLLO:

 Formación (Generalista/Especializada).
 Promoción.
 Motivación, Liderazgo y Trabajo en Equipo.

Variables de Motivación
 Complejidad del comportamiento humano.
 ¿Por qué las personas se comportan de determinada manera?
 ¿Cómo influir sobre el comportamiento?
 ¿Que motiva al comportamiento?
 Teorías de la motivación: Teorías de base frente a Teorías actuales.

Teorías de Base
Jerarquía de las necesidades de Maslow las personas satisfacen sus necesidades
en orden ascendente:

1) Necesidades fisiológicas (respiración, alimentación, dormir)

2) Necesidad de seguridad (seguridad física, recursos…)
3) Necesidades sociales o de afiliación (amistad, pareja…)
4) Necesidades de estima (respeto de uno mismo y demás)
5) Necesidad de autorrealización (Sentido de mi vida)

Teoría de la motivación-higiene de Herzberg (1971): identifica dos grupos de

factores que influyen sobre la motivación.

 Factores de higiene: son una serie de condiciones extrínsecas que producen

insatisfacción si no aparecen vinculadas al puesto de trabajo (salario,
seguridad, condiciones, calidad de relaciones).
 Factores motivadores: condiciones intrínsecas que producen satisfacción
(responsabilidad, reconocimientos, progreso, crecimiento…)

Satisfacción e insatisfacción son 2 dimensiones.

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Teoría X de McGregor (1975): imposible motivar +

COMO SON LAS PERSONAS POLÍTICA A APLICAR

 Las personas no estamos  Dar tareas simples.
dispuestas a trabajar.  Controlar de cerca a quien haga
 Los seres humanos solo trabajan esas tareas simples.
por dinero.  Establecer reglas y normas
 Somos irresponsables y automáticas y rutinarias para
carecemos de iniciativa. que no tenga que pensar mucho.
 Preferimos ser dirigidos para
evitar tener que asumir
responsabilidad.

Teoría Z de Ouchi (1982): ¿Cuál es la base para un sistema global de motivación?

Política a aplicar

 COORDINACIÓN de objetivos individuales, grupales y organizativos.

 Lealtad: Fidelidad y nobleza (reciproco empelados-apice).
 Equidad: Búsqueda de equilibrio y justicia.
 Sentido de realidad: Reconocer errores y aciertos.
 Espíritu de grupo.

Teorías Actuales
Teoría de las necesidades de McCLelland o de los motivadores administrativos.
Como motivación del comportamiento humano en el trabajo identifica tres
necesidades secundarias:

 Necesidad de logros: Esfuerzo por sobresalir.

 Necesidad de afiliación: Relacionarse.
 Necesidad de poder: Deseo de influir.

Teoría de la equidad de Adams: parte de la creencia de que la equidad en el trato

es justa y debe buscarse. El empleado compara lo que aporta con lo que recibe de
la organización. El equilibrio o desequilibrio se basa en dos dimensiones de la
equidad:

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  Absoluta: compara su contribución a la organización con las percepciones
que recibe.
 Relativa: compara su relación aportaciones percepciones con individuos que
realizan tareas similares.

Teoría del establecimiento de metas: la fijación de metas es la principal fuente

de motivación en el trabajo, sobre todo cuando requieren esfuerzo para su
consecución:

 Las metas concretas aumentan el rendimiento.

 Las metas difíciles, pactadas y aceptadas por los empleados que las deben
alcanzar, aumentan el rendimiento.

Objetivos SMART
 Objetivos estratégicos que cumplen con unos requisitos elementales,
irrenunciables para que puedan ser considerados objetivos estratégicos
legítimos y útiles.

- Specifci. (especifico)
- Measurable. (medibles)
- Achievable. (alcanzables)
- Result-oriented (orientados a los resultados)
- Time-limited (temporalidad, plazo temporal)

Variables de Liderazgo
El liderazgo es la habilidad de influir sobre las personas para que se comprometan
con los objetivos de la organización e intenten, con voluntad e interés, contribuir a
su consecución:

 No conlleva coerción ni presión.

 Genera colaboración voluntaria.

¿El líder nace o se hace? ¿Existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse
como el mejor? Liderazgo y poder (definición y tipos de poder).

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Poder: Capacidad de hacer algo o influir en los demás.

Existen 5 fuentes de poder:

 Poder de recompensa.
 Poder de coerción.
 Poder legitimo.
 Poder de referencia.
 Poder experto.

Las 3 primeras fuentes identifican la autoridad formal de la empresa mientras que

las 3 últimas suponen la base del liderazgo. Dirección Vs Liderazgo.

Concepto: proceso de estimulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia
determinados objetivos y en particular hacia los de la organización.

 El liderazgo no es una posición sino una capacidad.

 Se ejerce desde distintos lugares de la organización.
 El líder se hace (aunque no siempre).
 El liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y
aprenderse.
 Implica cambio en las preferencias de los subordinados.
 Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores.
 Exige habilidad para relacionarse.

¿POR QUÉ NECESITÁIS AL PM?

Datos reales:

 La Dirección de Proyectos está creciendo exponencialmente.

 24% del PIB mundial ($19 trillones) se destinan a proyectos cada año
(Banco Mundial, 2015).
 16 millones de trabajos en PM se crearán para el 2020 (PMI, 2013).
 Hay posibilidades de crear una carrera relacionada con la Dirección de
Proyectos.
 Puedes convertirte en un directivo y te interesa conocer de qué va el PM.

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COMPETENCIAS

 Competencias Practicas: Métodos, herramientas y técnicas especificas que

se utilizan en PP&P para lograr su éxito.
 Competencias de Personas: Competencias personales e interpersonales
necesarias para participar en PP&P.
 Competencias Contextuales: Métodos, herramientas y técnicas para
interactuar con el entorno de los PP&P.
 KCls y Medidas: cada área posee elementos de competencias así como
indicadores clave.

Variables de Liderazgo
Liderazgo: Proporcionar dirección y guía así como elegir el estilo de dirección
apropiado:

- Propósito: Habilitar al individuo para que lidere y motive a los demás

incrementando el desempeño del equipo.
- Conocimientos: Estilos de liderazgo, coaching, toma de decisiones
técnicas de comunicación.
- Habilidades: Autogestión, escuchar, crear equipo, expresar valores,
inteligencia emocional, asertividad.
- Relación con: Todas las competencias de personas y practicas así
como cultura y poder.

Liderazgo: Proporciona dirección y guía así como elegir el estilo de dirección

apropiado:

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  Indicadores clave:
1. Tener iniciativa y ofrecer ayuda y consejo.
2. Mostrar compromiso.
3. Proporcionar guía, apoyo y mejorar el trabajo del resto del equipo.
4. Ejercer poder e influencia para lograr objetivos.
5. Tomar decisiones y hacerlas cumplir.

Estilos de Liderazgo
AUTORITARIO:

 Líder designado por la autoridad.

 Impone su criterio, decide qué y quién hace.
 Exige obediencia y disciplina.
 Ambiente poco gratificante.

PATERNALISTA:

 Basado en la protección y amparo.

 Toma decisiones por el bien de trabajadores.
 Impide el desarrollo.
 Impide aprender de los errores.

DEMOCRÁTICO:

 Participación general del grupo. Apoyo al líder.

 El líder plantea propuestas que elige el grupo.
 Clima agradable y de confianza.

LAISSEZ-FAIRE:

 Ausencia de liderazgo.
 Gran libertad para individuo y grupo.
 Clima caótico sin dirección clara.

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Rasgos del Líder Efectivo
 Habilidades:
 Habilidades cognitivas: Nos permite recoger información y
procesarla.
 Técnicas.
 Conceptuales (percepción, atención, comprensión, memoria).
 Inteligencia general alta.
 Inteligencia emocional: Percibir y comprender mis emociones y las de los
demás.
 Madurez emocional (personalidad, mente abierta, distingue razón y
emoción).
 Autoconfianza.
 Empatía y comunicación.
 Personalidad:
 Motivación de logro.
 Necesidad de poder e influencia.
 Necesidad de afiliación.

Practicas de Liderazgo
 Desafiar el proceso: Aceptan desafíos.
 Inspirar una visión compartida.
 Actuar y habilitar a otros para actuar: No acaparan el poder, lo entregan
(nosotros). Equipo.
 Servir de modelo (títulos Vs Respeto)
 Brindar aliento: Combaten el desanimo, recompensan los logros.

Variables de Trabajo en Equipo

Concepto de Equipo:

 Conjunto de individuos que se juntan para conseguir un objetivo común.

 Conjunto de individuos que son interdependientes en alguna faceta, tarea,
actividad…
 Conjunto de individuos que interactúan con otros.
 Unidad social, dos o más personas, con sentimiento de pertenencia al grupo.
 No todos los equipos tienen los resultados deseados. Trabajar en equipo: no
asegura el éxito (se necesita algo más que la interdependencia,
interrelación y el objetivo común).

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 ¿POR QUÉ?

 Es importante crear equipos efectivos, para ello, hay que aprender y/o
tener una serie de dimensiones o parámetros (cultura y estructura) que
facilitan el desarrollo y los resultados grupales. En caso contrario:
problemas.

Para lograr ser un EQUIPO EFECTIVO, sus miembors deben aprender una serie de
conocimientos, habilidades y destrezas claves, que facilitaran que el equipo tenga
buen desempeño y resultados grupales.

 Cree en lo que se hace, tiene claro su sentido y utilidad y sabe que

colectivamente puede lograr sus objetivos. Por ello, dedica tiempo y
esfuerzo al funcionamiento del equipo.

VARIABLES DE TRABAJO EN EQUIPO

1) Resolución de problemas en equipo.

2) Tener claros los objetivos del grupo.
3) Favorecer la interdependencia social.
4) Comunicación fluida y transparente.
5) Resolver conflictos de forma constructiva.
6) Favorecer la creatividad.
7) Ajustar las decisiones las situaciones.
8) Liderazgo y participación.
9) Se nutre de la heterogeneidad.
10) Establece normas de participación.
11) Relaciones basadas en la confianza.
12) Cooperación en vez de competencia.
13) Evaluación constante.
14) Aprovecha la sinergia.

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