2000PMBA02 第六组营销报告

招商银行营销分析

小组成员：任运良（009177） 张荆京（009178）

余晓东（009179） 丁君海（009180）

王峰才（009181）

指导教师：胡左浩

执笔： 全体组员
 招商银行营销分析

招商银行营销分析

一、前言
招商银行是中国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。1987 年 4 月 8 日，经中
国人民银行批准和由招商局出资，在深圳宣告成立。为适应金融体制改革和现代企业制
度建设的需要，1989 至 1998 年招商银行进行了先后进行了三次扩股增资，股东单位增
至 108 家，注册资本达到 50 亿元人民币。
十三年来，招商银行采取全新的管理体制和运行机制，坚持“信誉、服务、灵活、创
新”的经营宗旨，按照现代商业银行的经营原则，积极、稳健地发展业务，各项经营指
标始终居国内银行业前列。截止到 2000 年底，招商银行的资产总额达 2413.88 亿元，
各项存款达 1528.49 亿元，各项贷款达 1137.36 亿元，累计实现税利逾 190 多亿元，为
国民经济的发展做出了积极的贡献。伴随着各项业务的快速发展，招商银行不但在国内
银行同业中迅速崛起和发展壮大，而且自 1996 年以来，已连续三年荣膺《银行家》“世
界首 25 家最佳资本利润率银行”，在“世界 1000 家大银行”2000 年度排名中，招商
银行位居第 222 位。
《欧洲货币》1999 年“亚洲最大 100 家银行”排名中，招商银行股本
回报率居亚洲银行业首位，表明招商银行在国际银行业中赢得了良好的声誉。
作为一家并不具有先天优势的小规模银行，招商银行何以取得骄人成绩？通过对招
商银行的营销分析，我们也许可以找到一些答案。
二、国内银行业整体状况
1998 年末，从机构情况看，我国银行包括国家银行和其他商业银行。国家银行进一
步分为：3 家政策性银行——中国进出口银行、中国农业发展银行和国家开发银行；４
家国有独资商业银行——中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国银行。国家
控股或其他股份制商业银行包括：交通银行、中信实业银行、招商银行、华夏银行、深圳
发展银行、上海浦东发展银行、福建兴业银行、中国光大银行、广东发展银行、中国民生
银行和厦门国际银行。另外还有城市商业银行 90 余家以及多家城乡信用社。
除政策性银行外，余下的 15 家银行按其产权归属分类可以分为四类：第一类，包
括工、农、中、建四家国有商业银行，其资本全部由国家投入，与中央政府关系最为密切。
第二类，交通银行、中信实业银行和中国光大银行资本主要由国家投入，与中央政府关
系较为密切。第三类，浦发行、深发行、广发行、福建兴业银行和厦门国际银行，其资本
主要由地方投入，与地方政府关系密切。第四类，招商银行、华夏银行和中国民生银行
其资本主要由企业投入，受政府干预小。
第一类四家国有商业银行资产总额最大，全国各地机构数最多，受中央政府干预

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最多，影响力也最大。从资产总额上看，第二类次之，第三类再次之，第四类又次之，
影响力也最小。但从盈利情况看，第二类银行最好，资本收益率平均为 19.72%；其次为
第四类，为 18.25%；第三类为 16.72%；而第一类最差，平均只有 2.62%。
四大国有商业银行占全国金融从业人员的 80%，营业网点的 90%，金融资产的
80%，市场份额的 85%以上。它们在银行体系中近乎垄断的地位从很大程度上遏制了金
融竞争。
但中小商业银行的资产总额占全部商业银行资产总额的比例呈现逐年上升的趋势：
1995 年中小商业银行的资产总额合计 4685.2 亿元，所占比例为 8.58%；1996 年为
6673.3 亿元，占 10.1%；1997 年（截至 6 月）为 6727.7 亿元，占 9.35%；1999 年 12 家
股份制商业银行和 88 家城市商业银行总资产达到 1.68 万亿元，占我国银行业总资产
12.84 万亿元的 13%。不仅如此，中小商业银行的财务状况也远比四大国有商业银行要
好。如资本比率，根据《巴塞尔协议》规定，所有商业银行核心资本比率不得低 4%，全
部资本比率不得低于 8%，四大国有商业银行不仅未达到大于 8%的要求，反而呈下降趋
势；而中小商业银行资本比率全都在 8%以上，且逐年递增。
再如资本收益率，以 1997 年股份制商业银行为例，中小商业银行的资本收益率平
均为 17.34%，尤其是浦发、深发和招商银行，资本收益率均在 20%以上，而四大国有商
业银行平均只有 2.62%。1998 年，10 家股份制商业银行共实现利润 115 亿元，平均资本
利润率 16.8%，平均资产利润率 1.13%，人均创利 13.2 万元。数据虽然简单，却有力地
说明了中小商业银行的竞争力毫不逊色。
三、市场定位
商业银行的市场定位是指银行对其核心业务或产品，主要客户群以及主要竞争地
的认定或确定。商业银行的市场定位战略是指银行根据自身特点，扬长避短，选择、确
定客户—产品—竞争地(C—A—P)最佳组合的系统步骤和方法，以达到银行资源的最优
配置和最佳利用。由于商业银行市场定位战略是银行用来与竞争对手抗衡、吸引消费者
以及充分有效利用资源的大方针、大原则，因而它是商业银行最基本和最重要的战略。
由于历史和体制上的原因，传统的大宗业务绝大部分仍集中在四大国有商业银行办
理。很显然，国有大中型企业，国家级企业集团(部委)结算往来、事业经费拨付等基本
仍由指定银行办理。资金的趋利性原则在计划指令和政策干预下不能充分发挥作用，市
场竞争的不平等仍然存在。
我国大多数中小金融机构传统的市场定位战略是跟随型战略，基本上是四大国有
银行经营什么业务，中小金融机构就经营什么业务。但如果一家商业银行完全采取跟随
型市场定位战略，就意味着该银行的总体竞争框架与其竞争对手相同，这样该银行就
必须占据其竞争对手所有的“定位单元”，在商业银行业务全面交叉的情况下，该银
行就必须占据相当多数的“定位单元”。对任何银行来说，金融资源都不是无限的，即

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使是那些资金实力雄厚的银行也只能在为数不多的几个业务领域内做到出类拔萃。没有
一家银行可以将所有的“定位单元”都变为自己的核心业务定位。更何况，随着技术进
步和金融管理制度的变化，定位单元也在不断变化，因而没有一家商业银行可以在所
有的市场定位单元内都取得决定性或主导性的市场份额。中小商业银行由于金融资源的
有限性和专门技术资源的稀缺性以及理论上存在的 C—A—P 组合的无限多样性，几乎
很难完全采取跟随型市场定位战略。因而，四大国有银行的寡头垄断格局至今未打破，
大多数中小金融机构经营效益也不甚理想。
作为一家中等规模的股份制商业银行，招商银行没有政府补贴，与国有商业银行
的规模优势、网点优势相比，明显处于相对劣势地位。但不承担国家政策性贷款业务，
很少有政府干预，在企业利润最大化和生存发展的行为目标指引下，管理严密、机制灵
活、经营规范、服务完善，利用竞争手段开拓市场，其行为特征的市场化和竞争性远较
国有独资商业银行为甚。
所以，招商银行并未采取跟随型市场定位战略，而是采取挑战型市场定位战略，
即在相当长时期内，遵循并维护与强大的竞争对手相异的竞争框架体系，在金融产品
提供、金融服务方式、目标客户选择和主要竞争地确定上都显示出与众不同的特性。根据
C—A—P 模型，在深入调查研究的基础上，不断进行市场细分，同时结合自身的优势和
特点，寻求“人无我有、人有我新、人新我特”的市场定位战略。
招商银行最早也是一个以对公业务为主的批发性银行，个人储蓄虽然也有，但是
份额几乎可以忽略不计，而且与对公业务一样，那时候招商银行个人银行业务仅仅限
制在深圳甚至是蛇口这么一个地区范围之内。但随着 90 年代初国内经济的“过热”，
银行对公业务风险越来越大，呆帐率很高，特别是北方的企业更是让不少银行“伤透
了心”。而当时招商银行刚好完成了第二次增资扩股，正是手里拿着股东的钱雄心勃勃
准备走出深圳，走向全国的时候。招商银行根据外部环境必须另寻出路。
那时个人储蓄很稳定，个人存款在整个国家资金盘子里占了 50％以上，是一个相
当诱人的市场。另外个人贷款的信用要远远好过不少企业。比如当时深圳，一年差不多
有五、六十个亿的个人住房按揭就做得很火爆，风险也很小，几乎很少人到了月份不来
交钱。对这一切，招行决定加强个人金融服务的念头。首先搞了一个深圳储蓄夜市的试
点，大获成功，进而得出结论：只要有好的服务，而且人家都知道你有好的服务，个
人银行业务这条路就可以走通。
1995 年 2 月招商银行成立了针对个人银行业务的储蓄信用卡部，主推“一卡通”。
1996 年 6 月，“一卡通”实现了全国联网通存通兑。1998 年，招商银行根据国内信用
机制的不健全，而国外在短短几年内，没有透支功能的电子借记卡的发行速度已经超
过了信用卡几十倍的情况，认为借记卡很有可能在中国会更有前途。而恰好，“一卡
通”这个载体有足够的空间和能力来完成借记卡的任务。于是，招商银行在信用卡上主

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动示弱，而把自己全部的精力放到了独辟蹊径去建立一个中国最早也是最好的电子借
记卡网络之上。实际上，在这个问题上招行对自己的优势和劣势看得很清楚。人们获取
信用卡这种需要较高“成本”的产品的时候，往往会选择全国性的大行，招行在这方
面没有优势。但是招商银行自身的架构却是非常适于开发借记卡这类同样非常讲究网络
和信息共享的产品。招商银行根据其优势，大力开发以电子技术为依托的安全高效的结
算网络、电子货币产品，完善硬件设施，并在业务竞争中实现赶超的技术手段，做到柜
台业务电子化、资金结算电子化。积极引进、应用新科学、高技术，早起步、高起点、高质
量，加快电子化建设，完善信息和银行业务网络，发展电子银行业务，创造科技优势。
如果说在现实世界，招商银行与传统大行相比，在资产上还差得很远，那么在应用新
技术和开发新的业务上，招行却远远走在前头。特别是在互联网领域，目前招商银行网
上对公和对私业务的交易量已经把国内其他银行远远地甩在后边。在这个新的世界里，
招商银行变成了领跑的“大行”。
至 2000 年，招商银行资产规模突破 2000 亿元，“一卡通”发卡突破 800 万，自营
存款余额突破 1000 亿元，网上企业银行用户数突破 1 万户，网上企业银行年交易额达
1000 亿元。
四、产品、服务及其组合
银行市场营销观念的核心，是以金融产品市场需求为出发点，开发、设计、经营其
产品和工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型产品、工具和服务项目，以满足广大
客户的需求，最终获取银行的长期利益。现代金融服务，就是广泛运用现代科技和物质
文明成果，全心全意为社会提供金融商品服务、金融劳务服务和金融辅助服务。所谓金
融商品服务，指提供货币信用种类和劳务服务的项目；金融劳务服务，是指通过银行
员工的劳动，满足客户办理各种业务的需求，包括员工的服务意识、服务礼仪、服务纪
律、服务质量和服务效率等；金融辅助服务，是指为实现金融服务的一些设备和设施，
如服务手段、环境和为客户提供办理业务的条件以及金融经济情报和信息等。由此，我
们不难看出，银行市场营销和服务的基本思想，与一般的工商企业基本相同，所不同
的是，银行所生产经营的是无形、灵活、不可分的金融产品和金融服务，寓产品营销于
服务之中。
(一) 金融商品服务
在金融商品服务方面，招商银行树立和实践以“以满足顾客需要为中心”的服务
理念，个人理财新产品和新功能层出不穷，储蓄服务内涵不断扩大，其金融服务产品
在国内取得多个第一。
招商银行提供的传统个人金融服务的业务种类包括个人储蓄、汇款、个人贷款、投资、
理财、代理、增值。对公服务的业务种类包括存款业务、结算业务、信用卡业务、信贷业务、
代理业务、国际业务、离岸业务、商人银行业务、电话银行。

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作为一个新兴的商业银行，招商银行在服务范围方面能够迅速抓住市场的需求，
除传统的对公服务领域，还开辟了商人银行、离岸业务、国际业务，使其服务领域迅速
扩大。
商人银行业务于 1995 年率先向国内外的企业、金融机构和政府推出，成为首家提
供系统而具竞争力商人银行业务的国内银行。招商银行的商人银行业务，以传统的商业
银行业务为依托，以中国经济体制改革的方向为重点，以现代的金融运作方法为依据。
商人银行的业务范围为：银团贷款、筹组和参与国际、国内银团贷款、项目融资、国家外
汇储备转贷款、国际金融机构、外国政府转贷款、国际资本市场融资、财务顾问、为国有
大中型企业和即将上市公司的资产重组提供搭桥贷款收购兼并的财务顾问和融资安排、
投资咨询、基金信托。除以上业务外，招商银行还为集团性公司、大型企业提供从总行到
分支行各层次的整体联动金融服务：包括运用先进的电子技术、卓越的服务经验，为客
户策划、设计、组建内部结算中心，协助客户建立控制有力、调度方便的企业资金管理体
系。
1989 年 5 月，经中国人民银行和中国国家外汇管理局批准，招商银行在全国率先
试办离岸业务。在多年的经营中，招商银行离岸业务充分利用其地处深圳经济特区，毗
邻国际金融中心香港的地理优势，一方面借鉴和学习国外离岸金融市场的做法，一方
面总结积累实践经验，摸索出了一套规范的业务运作规程，形成了较成熟的离岸业务
经营管理机制。经过几年的发展，招行离岸部内部机构设置日趋完善，所提供的业务品
种更趋多样化，服务手段更加先进，必将为客户提供更加全面、高效、优质的各项服务。
除传统的对个人和企业的金融服务以外，招商银行重点发展 IT 领域的金融服务产
品。
1995 年推出的“一卡通”被同业誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举，
1996 年在国内率先实现储蓄全国通存通兑，同年又推出 IC 卡变码印鉴，实现了公司业
务通存通兑；同年，招商银行又开通了 ATM 机全国通兑网和 POS 机全国消费网，形成
了现代化的全国个人金融服务网络。在强大而先进的科技手段支持下，招商银行“一卡
通”发卡量迅猛增长，成为招商银行的拳头产品。在中央电视台和《人民日报》新闻信息
中心联合开展的“全国 34 个主要城市居民消费者喜爱的品牌”查活动中，招商银行
“一卡通”被消费者评为喜爱的银行卡品牌。截止 2000 年 10 月中旬，“一卡通”发卡
量已超过 1000 万户，在全球近三万家发卡银行中，招商银行已进入发卡大行之列，并
且，“一卡通”功能之齐全稳居全国银行卡的首位。
1998 年 2 月，招商银行推出“一网通”服务，成为国内首家推出网上银行业务的
银行。目前，招商银行网上银行无论是在技术的领先程度或是在业务量方面均在国内同
业处于领先地位。招商银行网上银行——“一网通”现已成为中国金融业的知名品牌，
被许多中国著名企业和电子商务网站列为首选或唯一的网上支付工具。“招商银行网上

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银行开通”被中国中央电视台列为 1999 年中国互联网十件大事之一，并被中国互联网

络大赛组委会评为“中国十大优秀网站（金融证券类）”。1999 年 9 月，招商银行率先
在国内全面启动网上银行服务，建立了由网上企业银行、网上个人银行、网上证券、网上
商城、网上支付组成的较为完善的网络银行服务体系。
招商银行“一网通——网上银行”实现将银行服务直接送到客户办公室或家中的
服务系统。它拉近客户与银行的距离，使客户不再受限于银行的地理环境、上班时间，
突破空间距离和物体媒介的限制，足不出户就可以享受到招商银行的服务。“一网通”
包括“企业银行”、“个人银行”、“网上支付”、“网上证券”和“网上商城”。网上
支付向客户提供的网上消费支付结算，真正实现足不出户、网上购物。
招商银行“一网通——网上证券”系统，实现了客户“一卡通”或活期存折帐户
与证券保证金帐户二合一功能，“一卡通”和招行活期存折可直接进行深圳、上海股市
的证券买卖，并享有实时（及盘后）行情查询、资金清算、信息查询等多项服务功能。
(二) 金融服务
在金融务服务方面，特别值得一提的是招行在营业部改变我国传统银行高高在上
的服务态度，为客户提供水、报纸、杂志，领号后客户可以坐着等待，使顾客真正有了
“上帝”的感觉。经过努力，招行统一了全行储蓄服务形象；建立了一套预防和处理不
合格的机制，使“在第一次就对”变成可能；1997 年 3 月，招商银行同时获得英国
BSI 太平洋有限公司和中国船级社质量认证公司颁发的深圳地区储蓄服务 ISO9001 质量
保证体系认证书，成为中国国内首家获得 ISO9001 证书的商业银行。1999 年 10 月实现
全系统储蓄服务通过 ISO9001 质量体系认证，管理思想和管理实践有了质的飞跃，整
体服务水平和服务质量已向国际水准迈进。
(三) 金融辅助服务
在金融辅助服务方面，经过十三年的拓展，招商银行已成功地进入了国内主要经
济地区和中心城市，除在深圳地区有着密集的机构网络外，先后在上海、武汉、北京、广
州、沈阳、成都、兰州、西安、南京、杭州、重庆、大连、南昌、长沙、无锡、宜昌、黄石、丹东、
宁波、苏州、温州、福州、青岛、天津和济南等城市建立了分支行，在北京和香港设有代
表处，还将在香港设立分行。目前全行拥有机构网点 220 多个，与世界 630 多家银行建
立了业务关系，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的全国性商业银行业务网络
和机构体系。

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截止 1998 年初，全行外汇经营网点达 144 家；与国外 40 个国家和地区的 571 家总

分行建立了代理行关系，在 12 个主要货币清算中心的 23 家银行开立了美元、港币等 12
种货币 30 个帐户，开通了 SWIFT 环球金融同业电讯，并与世界 457 家总分行建立了
SWIFT 密押关系，安装了路透社最新外汇交易系统，通过境外银行畅通了与台湾的业务
往来；全行国际业务通过快捷、安全、高效的国内外渠道扩展到全球各个角落。
除此以外，招商银行还通过 ATM 机、自助银行、网上银行等多种方式扩展对客户的
服务。我们将在渠道部分详述。
招商银行作为一个现代化的商业银行，依靠其自身优质的服务，使其规模不断扩
大，服务领域不断拓宽，为我国金融服务领域注入了新的活力。
五、营销渠道
传统的银行服务渠道的扩展以营业网点的建设作为主要的手段，然而，这种物理
网点的延伸需要付出很高的建设成本和维护成本。对规模较小的招商银行来说，与四大
国有商业银行在营业网点建设上展开竞争显然是不大可能的。所以，招商银行在一边适
度推广营业网点，一边很早就推出二十四小时自助银行，并实现全国 ATM 机联网，在
一定程度上弥补了网点不足给客户带来的困难，同时，依靠互联网技术，开展多种网
上服务，更使招商银行的服务渠道大大地完善了。
(一) 网络银行的优势
网上银行的竞争力在于低成本与个性化的服务能力。网络银行将通过改变银行经营
环境，银行的核心竞争力将发生转移。从规模转向技术、服务能力，营业网点的缩减将
会成为一种趋势。从而改变传统银行的依靠营业网点的扩张方式。因此，网络银行将削
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弱四大国有银行的竞争优势，为中小商业银行赢得竞争优势。中小商业银行通过发展网
络银行，一方面改善了自身的竞争地位，另一方面也可将主要精力集中在个人金融业
务上。
随着网络的普及，网民的增加。互联网已不是少数人使用的“专利”，据统计目前
全球有数亿个网络用户，截止去年四月份全球已经登记了 2500 万个因特网银行帐户，
预计到 2003 年将达到 1.2 亿个。那时，人们获取信息的渠道将很大程度上来自互联网。
商业银行利用对外开放的网络平台，可以吸引大量的网络读者和访问者。尤其是知识层
次较高的潜在的顾客群，将成为各大商业银行争夺的焦点。因为高层次人群的绝对数与
拥有的社会总财富之间有一种正相关的函数关系。因此，目前国内外很多银行已纷纷看
好这一阶层，并在互联网上抢滩设点。他们已经意识到网络营销不仅影响银行的现期利
益，还决定着银行未来的发展。
商业银行的网络营销至少具有以下几个优点：
1、可以彻底改变过去被动等客上门的传统服务行为，主动地适应市场、面对客户。
2、利用网络的交互式信息传播方式，可以及时采集市场和客户信息，并快速做出
充分反应，从而实现银行与客户双向互动。
3、互联网络可以克服传统市场营销的时间和空间上的限制，为客户提供更多方便
快捷的服务。
可以说，随着网络化的全面健康发展，网络营销将成为商业银行发展的必然选择，
因特网也将成为银行服务和营销的关键战场。
（二） 抓住时机及早取得了网络银行中的领先地位
1996 年，招商银行率先推出网上金融服务业务：“一网通——网上支付”，相继
推出实现了个人金融服务的柜台、ATM 和客户的全国联网，初步构造了中国网上银行
的经营模式。1997 年 10 月，工商银行在因特网上建立银行主页，向外界宣传工商银行
的金融服务业务，为网络用户提供业务指南。1998 年 3 月 6 日，中国银行成功的进行了
第一笔电子交易。到 1999 年，各大银行都加快了网上银行的工作进程。
招商银行是目前国内商业银行中提供网上银行业务种类最多、服务地区范围最广的
银行，因而对电子商务的支持也最强。1998 年 4 月，招商银行推出了网上支付业务，当
时主要提供企业对企业（B to B）的资金结算，1998 年 5 月，又与首都电子商城、深圳
天虹商城等商家合作，开通企业对个人（B to C）的网上支付业务。
1997 年 4 月，招商银行继中国银行之后推出了自己的网站，不同的是，除了一些
形象宣传，它还包括了“一卡通”的帐务查询功能，后来又增加了股票信息查询。实际
上，谁都知道 1997 年中国互联网的环境很难真正让银行对全面开展网上业务产生信心。
但是同样是看到了一丝新经济的影子，招商银行暗地里却与其他银行采取了不同的对

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策。从 1997 年开始，招商银行电脑部一直在进行基于互联网的业务模型探讨。这对他们

在后来市场机会真正出现的时候“一击中的”起了关键的作用。
当时，国内银行业的市场化已经开始，不少大银行都开始放下自己的架子，注意
了服务的质量，什么微笑服务，上门服务等等在整个银行业已经成了“你有、我有、他
也有”的东西。显然这种简单的服务质量提高是没有门槛的，对招行这样的小行来说自
己原有的平民化优势已经消失了。
不过，“一卡通”全国联网后取得的初步成功，恰好让招商银行明确了一个思想
能够利用自己的优势建立技术领先的服务，或者说在服务效率上产生质的提高，是一
个比平民化更稳固的也更吸引人的卖点。这时候，技术领先的概念已经明确地刻到了招
商银行的心里。
与此同时，招商银行正在积极执行自己“走向全国”的计划。要尽快在激烈竞争占
领份额，建立自己的网点似乎是一个必须的步骤。但是，很快招行就发现靠自己当时那
种速度的滚动发展，最后面临的恐怕是还没有成长起来就被人兼并的结果。这一方面是
由于自己远远比不上财大气粗的国有四大银行，在发展速度上受到了不少限制。而更重
要的是，许多基于在本质上提高服务效率的业务，正在受到物理网点发展速度的制约。
比如，“一卡通”实现全国联网了，但是客户在许多小的城市就找不到招行的营
业网点和 ATM 机，而且虽然“一卡通”可以管理多个帐户，但是毕竟存款还是需要到
营业厅去办理。为了解决这些问题，招商银行可是想了不少办法，比如借鉴国外银行的
经验建立电话银行服务等等，但从成本上和技术发展空间上总是难以让人满意。而更让
人着急的还不止这些，招商银行的老本行对公业务基实一直也在努力搞创新。比如后来
开展的“客户终端”服务就是在企业放一个微机做客户终端，然后通过电话线拨号连
接到银行的总机，企业就可以在这上面进行查询、支付等活动。这在当时也是挺诱人的
一种服务，不过一旦产品需要升级或者出现了问题，招行的麻烦就大了，企业可以在
天南海北，这维护的成本恐怕一下子就把利润冲没了。
这时候，互联网几乎救了招商银行的命。至少通过虚拟的方式，业务拓展成本可以
降低许多。而如果把互联网与招商银行在电子化特别是在内部信息顺畅流动的优势相结
合，招行面对的将拥有一个很大优势的全新天地。当然，上面这些想法在 1997 年恐怕
还只能称作“畅想”。因为那时候在国内知道互联网的人还少得可怜。
其实互联网带来的机会其它银行的专业人士也不是没看见，不过，似乎只有招商
银行对此表现出了比较大的热情，或者说产生了比较超前的意识。显然小银行和大银行
的思维方式是不一样的，大银行做到一定规模了，更多的可能是在想怎样稳稳当当地
发展。而小银行强烈的危机感迫使其不得不去想一些打破原有体系的“怪招”。
1998 年 6 月，招商银行带着尝试的心理在国内第一个推出了 B2C 网上支付系统。
不过当时还只是限于深圳本地使用，做了几个单间的活动以后，发现每天的交易量实
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在是少得可怜，于是干脆没有进行大规模推广。
转折点出现在一个月以后。1998 年 7 月，北京市商业联合会搞了一个会议，请来全
国商业系统的代表为他们普及互联网知识，而这里面很重要的一部分就是在线销售的
概念。由于当时招商银行已经支持网上支付的产品了，所以也专门邀请招行到会上做介
绍。当招行把自己的网上支付系统摆到这些知名企业面前的时候，竟然受到了出乎意料
的关注和欢迎。招商银行的代表一下子成了专家级的人物。
这件事情让招商银行坚定了在互联网上继续领跑的信心。紧接着，招行开始壮大自
己的网上业务。先是把在线支付做到全国范围，然后从尝试企业网上银行的业务，到丰
富个人网上银行的功能，逐渐把自己网上银行业务的优势建立了起来。这些行动虽然环
环相加，但是仍然没有大张旗鼓的宣传。而与此同时，国内大多数银行却都对招行的做
法抱着“旁观”的态度，似乎感觉网上银行属于旁门左道，至少短期内成为了什么气
候。
当进入中国互联网全面“发烧”的 1999 年，这时候，招行靠着自己网上银行从对
公到对私业务最全；网上结算覆盖全国而且还速度最快的绝对优势一下子成为了国内
银行业的“年度明星”。当年“一卡通”尽管做得挺好，但是毕竟别人的信用卡做得也
不错，怎么说也就是齐头的感觉。但是现在招行网上银行业务的推出，却是“独步天
下”。
实际上，招商银行在互联网上获得的无形资产远远超过现实的利润收入。现在招行
每个月在 B2C 方面的大概有 20 万个客户，几万笔的交易。不过相对对公业务而言却有
点小巫见大巫的感觉。当包含网上信用证、实时电子汇兑等又一批新业务的企业网上银
行 3.0 版本面世的时候，招商银行声称自己企业网上银行的交易笔数已经达到了 18 万
笔以上，交易金额超过了 3200 亿元人民币。应该说，这些数字在国内同业里面已是绝
对遥遥领先。
另外招行对私业务的 45％和对公结算业务的 15％已经成为了非柜面业务。而且这
一比例还在继续增长，显然对招行来说这是一个好消息。因为自己“吃螃蟹”吃出来的
虚拟化建设之路，正在使其名副其实的扬长避短摆脱了“体形”的束缚，而得以充分
发挥“智力”的优势。由此我们就不难理解为什么今天当国内各大银行，包括中国工商
银行这样的巨人都开始在互联网业务上施展拳脚的时候，招行还坚持认为网上银行业
务是自己未来发展的主业。
如果说“一卡通”是招商银行技术创新的开篇，也许，领跑互联网就是它思维方
式得到彻底解放的起点。
在招商银行的意识里面，第一位的是市场需求，技术是不是最先进的并不起决定
性作用。从某种意义上讲，招商银行一直追求的“技术领先型”更确切的称谓应该是
“应用领先型”才对。
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 招商银行营销分析

效益是第一位的，业务是核心，至于技术只是用来促进业务和效益的手段。招商银
行领跑互联网的事实充分说明了这一点。
1998 年 2 月，招商银行推出“一网通”服务，成为国内首家推出网上银行业务的
银行。1999 年 9 月，招商银行率先在国内全面启动网上银行服务，建立了由网上企业银
行、网上个人银行、网上证券、网上商城、网上支付组成的较为完善的网络银行服务体系
目前，招商银行网上银行无论是在技术的领先程度或是在业务量方面均在国内同业处
于领先地位。
六、促销策略
现代企业营销的着眼点已不仅仅局限于开发优良产品、给予有吸引力的价格，而逐
渐扩展到与公司的顾客、零售商和供应商保持良好的关系与沟通（开展关系营销）。促
销组合在公司与其利益攸关者之间保持良好的沟通起着不可或缺的作用。促销组合包括
广告、销售促进、公共关系与宣传、人员推销和直接营销等五个部分。招商银行作为新兴
的股份制银行，之所以能在较短的时间内在强手林立的银行界崭露头角，这和他们一
贯所坚持的促销组合是密不可分。
招商银行自 1987 年在深圳成立以来，其促销组合一直围绕其整体战略思想（即科
技领先、管理先进、服务一流、信誉卓著）展开，并根据外部环境的变化以及不断推出的
新产品和新服务，开展不同方式的促销组合。
1、整体形象的宣传
招商银行在目标市场对其企业的整体形象采取了“密集型轰炸”式的宣传策略：
① 根据深圳总行的整体发展战略，在目标市场设立分行，广布营销网点，在全国
范围内宣传与树立招行的企业形象。自 1990 年在上海设立第一家分行以来，现已在全
国 26 个省市设立了分行，极大地推动了招行企业形象的树立。
② 利用新产品的新闻发布会形式宣传招行的整体企业形象。1995 年招商银行暨威
士国际组织在深圳联合举行“一卡通”互连卡首发新闻发布会；1999 年在北京国际会
议中心举办的“99 中国国际互联网研讨及展示会”，在会上宣传展示了“一卡通”、网
上购物、企业终端等业务。
③ 举办宣传促销活动。1998 年全行首次统一形象、统一策划、统一行动的“一卡
通”全国消费联网宣传促销活动拉开序幕；1999 年举办了首次全行上下联动、历时三个
多月、声势浩大的招商银行“穿州过省，一卡通行”宣传促销活动
④ 利用互联网技术加强宣传。1999 年与联想公司、新浪网、搜狐、网易、8848 网上
超市举办为期两个月的“奔向新世纪，精彩网上行”网络生活宣传推广活动，并在全
行范围内举办为期两个月的“银企网上行，共创新世纪”为主题的网上企业银行服务
大规模宣传推广活动。
⑤ 2000 年在中央电视台“黄金时段”播映“点点滴滴，造就非凡”的形象广告。

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⑥ 请国家领导人题词，增大企业的知名度。1997 年在招商银行成立十周年时，李
鹏、乔石、刘华清、戴相龙等为招商银行题。
⑦ 在目标市场的主要干道及人员聚集地，利用巨型广告牌、广告灯箱等
2、新产品的推介
招商银行现有各类产品几十种，对于招行新产品的推介仅以“一卡通”为例进行
阐述。
招行“一卡通”集购物消费、电话银行、证券电话自助转账、自助缴费、网上支付等
十余种功能。在设计“一卡通”的营销策略时，以个人消费者为主要目标传播受众；采
取电视、报刊、广告牌、新闻发布会等形式，广泛宣传“一卡通”的功能及便利条件，同
时，在各大商场及购物中心门口设立宣传专柜，不仅发放各种宣传材料，也可以现场
办卡；比照市场上已有的各种银行卡的功能，突出了“一卡通”的特殊服务理念，即：
使用“一卡通”免服务费用--用户终身免费使用；用户不仅可以到各招行网点申办，
也可以在网上申办，招行上门送卡。在决定促销战略上，招行采取了推动战略，即通过
各种营销渠道大量向市场推销。招行“一卡通”的促销是非常成功的，在短短几年的时
间里，“一卡通”的用户已达到 1000 万户，并跃居为国内银行卡的前几名。
从招商银行的促销策略来看，该行一直以客户为中心，以高质量服务为宗旨，审
时度势，根据市场的变化及用户的需求，及时推出符合用户需求的新产品，并在促销
的策划上推陈出新，可以说：卓越的品质、服务的人性化、新颖实用的促销手段是招行
促销策略成功的法宝。
七、总体分析
以上从市场定位、产品、服务及其组合、营销渠道及促销策略四个方面阐述了招商银
行成立以来的市场营销策略，从中我们不难发现其成功的原因在于针对目标客户的需
求，不断地引进新技术进行产品创新、服务创新，从而持续地为客户提供新的价值。
但是，招行的成功仍然要经受新的考验。国有商业银行凭借其规模与资金优势，已
展开了强有力的营销攻势；根据中美达成的中国加入 WTO 的有关协议，中国将在五年
内向外资银行全面开放国内市场，届时，中国金融界将解除一切保护、垄断的优势，接
受世界金融业的挑战与竞争。根据 1999 年 9 月的统计，外资银行在我国的资产规模已
达 313.63 亿美元，贷款总额 226.54 亿美元，负债总额为 286.83 亿美元。其资产规模占
我国金融业总资产的 2%，外汇业务占我国金融机构外汇业务的 16.4%，其中外汇贷款
余额约占国内全部外汇贷款余额的 23%，存款余额约占国内全部外汇存款余额的 5%。
外资银行的人民币业务有较大的增长，截至 9 月份，外资银行人民币资产总额为 64.93
亿元，贷款总额 32.28 亿元，存款为 38.22 亿元，允许经营人民币业务的银行 25 家，其
中上海有 19 家、深圳有 6 家。

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中国内地共有七家银行进入 1999 年度“世界 1000 家大银行”之列，即中国工商银

行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行、招商银行和厦门国际银行。这七
家银行的各项指标在“世界 1000 家大银行”中的排名见表 1。

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表1 中国七家商业银行各项指标情况及在“世界 1000 家大银行”中排名

中国工商 中国建设 中国农业 厦门国际
银行名称 中国银行 交通银行 招商银行
银行 银行 银行 银行
1999年排名 6 18 65 88 129 300 938
1998年排名 22 27 56 79 130 424 -
一级资本(亿美元) 222.13 147.12 59.88 48.02 28.16 9.74 1.63
排名 6 18 65 88 129 300 938
总资产(亿美元) 3912.13 2990.07 2031.16 1900.95 584.54 166.79 12.08
排名 17 30 48 51
税前利润(亿美元) 4.17 4.25 12.15 0.95 3.22 2.42 0.22
实际利润增长率(%) 14.1 -74.2 20.1 -83.7 -48.5 -29.7 -14.6
排名 288 655 216 666
资本利润率(%) 2.5 3.4 21.2 2 11.4 30 14.4
排名 831 815 286 840
资产收益率(%) 0.11 0.14 0.6 0.05 0.55 1.45 1.85
排名 852 844 612 875
注：交通银行、招商银行和厦门国际银行各项指标的排名资料没有找到。

1999 年，虽然招商银行的资产规模和一级资本增长很快，但从银行业经营业绩分
析，经营效益正在逐渐下滑。从表 1 的数据来看，招商银行的实际利润率下降了
29.7%。
目前我国银行仍以传统的存贷款业务为主，几乎我国国内任何一家银行的总收入
的 90%都来自存贷款业务。而消费信贷、衍生金融工具、资产证券化、咨询、管理信息服
务等新兴业务发展明显不足，网络银行刚刚起步。据统计，美国银行的中间业务收入占
总收入的比例为 45％左右，欧洲银行为 50％左右，而我国不足 15％。此外，我国银行
业业务范围较窄、资金调拨不够灵活、技术设备比较落后、金融创新尚处于初级阶段，不
能很好地满足客户的需求。
因而，招商银行若要保持持续的增长，仍需在下述方面加强：
1、以顾客为导向，注重市场细分
90 年代，以顾客为中心将成为银行取得成功的关键因素。银行的任务是把合适的服
务，以合适的价格，提供给合适的客户。商业银行的顾客一般可粗略地分为两大类：即
工商业和个人，即通常所说的对公服务和对私服务两大类。在这两个大类中进行市场细
分，确立可以为之服务的细小市场。在对公服务中应通过细分市场，向中小工商企业、
大型工商业、跨国公司，提供特定的服务项目，培育一批忠诚顾客群。对私服务方面，
也应根据市场研究，提供与竞争者有别的零售服务项目。向大众市场提供有特色的大众
化服务；对高收入阶层，提供私人业务；为富有的中上阶层提供昂贵的更加个人化的
服务。在顾客需求多样化，以及需求不断演变的今天，银行应强化市场细分工作，确立
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自己在市场中的位置。
2、运用整合营销传播树立银行品牌
大凡成功的企业，几乎无一不是着意将企业的各种要素整合提升为一个独具特色
而又一以贯之的形象，使企业形象在消费者心目中凸显、积累和沉淀，从而赢得公众的
喜爱和信赖，在市场竞争中抢得制高点。对银行来说，整体形象在金融市场竞争中显得
更为重要，这是因为银行产品和服务具有极强的同质性，很容易被模仿。因而有效地运
用各种传播手段，始终用一个声音说话，向广大目标顾客诉求本银行的 USP（独特的
卖点），使顾客对围绕产品的附加信息如银行形象等产生认同、信赖，这样才能真正造
就一个独特且牢不可破的银行品牌。
3、重视人员培训，树立全员营销观念
银行业务是服务业中最具有技巧的工作，无论负债、资产业务，还是中间业务，均
需要有专业知识、操作技巧。因此，通过针对性的培训提高全体员工的业务水平，树立
全员营销的观念，使客户在与每一个员工的接触中感受到专业的服务，从而提高客户
的满意度，是银行营销的重要环节。
改进在上述三个方面，并保持已有的优点，招商银行在全球性的金融竞争中仍将
立于不败之地。

参考资料及来源：
菲利普·科特勒，《营销管理》
招商银行网站（http://www.cmbchina.com）
沈坤，本土银行——你的营销在“行”吗？
王春汉，加入 WTO 后我国中小商业银行市场定位战略的选择
日立研究所，《21 世纪银行战略》，中国金融出版社 1993
迈克尔·波特，《竞争优势》，中国财政经济出版社 1988
迈克尔·波特，《竞争战略》，中国财政经济出版社 1989
M·SHAW，《Financial Globalization and Democracy In Emerging Markets》
原载《金融研究》（京），2000．8
程华，我国商业银行营销策略的思考
陶婷芳，商业银行营销现状透视及对策研究
仇忠岭，商业银行的营销新概念
王明华，我国中小商业银行市场定位战略研究

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 招商银行营销分析

李元旭 赵立翔 龙新，提高中国商业银行竞争力的思考

高俊杰 曲净商业银行“客户导向”的营销原则与策略，
梁宝柱 田泽建，商业银行开展市场营销的途径选择

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