القيادة 7

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻠﻪ ﺣﺴﻦ‬، ‫ﻋﻮﺍﺩ‬

Al Manhal Collections (https://almanhal.com) - 20/05/2023 User: Mahmoud Fares @ Access provided by University
of the People
Copyright © ‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻨﺎﺩﺭﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‬. All right reserved.
May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under
applicable copyright law. https://platform.almanhal.com/Details/Book/122713
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
of the People
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ ﻣﻌﺘﺰ ﺳﻴﺪ‬، ‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻠﻪ‬
Al Manhal Collections (https://almanhal.com) - 20/05/2023 User: Mahmoud Fares @ Access provided by University of the People
Copyright © ‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻧﺠﻠﻮ ﺍﻟﻤﺼﺮﻳﺔ‬. All right reserved.
May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under applicable copyright law.
https://platform.almanhal.com/Details/Book/60129
‫ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ ﻣﺪﺣﺖ ﻣﺤﻤﺪ‬، ‫ﺃﺑﻮ ﺍﻟﻨﺼﺮ‬
Copyright © ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‬. All right reserved.
‫‪English‬‬ ‫االشتراك‬ ‫الدخول‬
‫البحث عن الشركات ‪ ،‬األخبار ‪ ،‬الصناديق ‪ ،‬المشاريع‬ ‫دليل الشركات‬ ‫السعودية‬
‫األكثر قراءة‬
‫" ومقصلة السوق ‪ ..‬لماذا يجب على الكبار تحسس رؤوسهم؟‬
‫شارك‬
‫‪3‬‬ ‫تعّر ف على أغلى ‪ 10‬مدن في العالم من حيث إيجارات الشقق‬
‫أهم أحداث األسبوع بالسوق السعودي‬ ‫طاعت فيها شركات صغيرة بمنتجاتها المصنفة كدرجة ثانية تحدي هيمنة شركات كبرى راسخة في‬
‫بناصية السوق منها في نهاية المطاف؟‬
‫أبوظبي األول لألوراق المالية‪ :‬أرباح مصرف اإلنماء للربع األول دون‬
‫توقعاتنا ونحافظ على توصيتنا تجاه السهم‬ ‫الُم زعِز ع" أو "االبتكار المسبب لالضطراب"‪ ،‬وهو المفهوم الذي صاغه األستاذ بجامعة هارفارد‬
‫لذي يستخدم في شرح مثل هذه التحوالت العنيفة في السوق‪ ،‬ويصف االبتكارات التي تعمل على‬
‫النفط يتراجع عند التسوية مع تجدد مخاوف الركود لكنه يحقق مكاسب أسبوعية‬ ‫ريقة ال يتوقعها السوق‪ ،‬من خالل تصميم مجموعة مختلفة من المستهلكين في سوق جديدة‪ ،‬أو خفض‬
‫‪%2‬‬ ‫ة‪.‬‬
‫التجارة‪ 236 :‬سجال تجاريا لنشاط صناعة أجزاء الحلي والمجوهرات في المملكة‬
‫األكثر تعليقًا‬
‫آراء المستثمرين‪ :‬فتح التصويت لقياس التوقعات التجاه السوق السعودي واألسهم‬
‫‪26‬‬ ‫األسبوع المقبل‬
‫احتساب ضريبة القيمة المضافة على هامش ربح بيع السيارات المستعملة المؤهلة‬
‫‪24‬‬ ‫اعتبارا من ‪ 1‬يوليو‬
‫‪14‬‬ ‫ولي العهد‪ :‬ماضون في السالم والخير والبناء بما يحقق مصالح شعوبنا‬
‫‪6‬‬ ‫المدن التي تضم أكبر عدد من ناطحات السحاب حول العالم‬
‫رئيس أسواق العثيم‪ :‬حققنا أعلى مبيعات ربع سنوية في تاريخنا‪ ..‬و‪ %4.5‬من‬
‫‪5‬‬ ‫أرباحنا من التأجير التسويقي‬
‫رئيس مجلس إدارة مجموعة األنصاري‪ :‬ال نية لزيادة نسبة الطرح العام ‪ ..‬ونجري‬
‫‪4‬‬ ‫مباحثات للتوسع في السعودية‬
‫‪3‬‬ ‫تعّر ف على أغلى ‪ 10‬مدن في العالم من حيث إيجارات الشقق‬
‫‪3‬‬ ‫حصاد األسبوع‪ :‬كيف كان أداء السوق السعودي واألسهم األسبوع الماضي؟‬
‫السوق السعودي‪ :‬رصد لألسهم األكثر نشاطا من حيث الكمية والقيمة خالل‬
‫‪3‬‬ ‫األسبوع الماضي‬
‫الصندوق السياحي يوقع مذكرة تفاهم مع مجموعة حياة للفنادق لتطوير عدد من‬
‫‪2‬‬ ‫وجهات الضيافة في السعودية‬
‫ل‪ ،‬عندما بدأت في تصنيع آالت تصوير رخيصة في منتصف السبعينيات‪ ،‬لم تكن تمثل أي قلق يذكر‬
‫رة على السوق في ذلك الوقت "زيروكس"‪.‬‬
‫ر بشكل كامل تقريًبا على صناعة آالت النسخ‪ ،‬التي تعتبر المخترع الرئيسي لها‪ ،‬كما أن الشركات‬
‫نع آالت نسخ بنفس التكنولوجيا لم تشكل أي منافسة تذكر لـ"زيروكس"‪.‬‬
‫بهت لوجود سوق كبيرة جاهزة‪ ،‬وهم أولئك الذين ال يستطيعون تحمل تكلفة اآلالت التي تصنعها‬
‫سو "كانون" على تطوير آالت نسخ رخيصة بجودة معقولة (استمرت في التحسن)‪ ،‬لتدخل الشركة في‬
‫كس"‪.‬‬
‫انخفضت حصة "زيروكس" في السوق إلى أقل من ‪ ،%40‬وبعد ‪ 10‬سنوات أخرى‪ ،‬أصبحت‬
‫رقم واحد في العالم بسوق آالت النسخ‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫واحدة من بين الحاالت التي لفتت انتباه "كريستنسن"‪ ،‬ودفعته للتساؤل في كتابه "معضلة المبتكر"‬
‫كيف يمكن للشركات الكبيرة التي يبدو للجميع أنها تفعل كل شيء بطريقة صحيحة‪ ،‬أن تظهر بهذا‬
‫هة االبتكارات الجديدة؟‬
‫ى هي أنها تنظر في البداية إلى "االبتكارات المزعزعة" على أنها غير مرغوب فيها بالنسبة لعمالئهم‬
‫ساًسا – وهو ما يسمح للشركات الصغيرة المتبنية لهذه التكنولوجيا بتحسين أدائها وهي في مأمن من‬
‫بار‪ ،‬قبل أن تصل إلى مرحلة تمكنها من إسقاط شركات عمالقة‪.‬‬
‫رت الكتب اإللكترونية ألول مرة‪ ،‬حيث اعتقدت كبرى متاجر الكتب في العالم وقتها‪ ،‬أنها ال تمثل أي‬
‫ب الورقية‪ .‬ثم جاءت "أمازون" مع جهازها "كيندل" و"آبل" مع جهاز "آيباد" ولعبا باحترافية على‬
‫ي أكبر سلسلة متاجر كتب في أمريكا نفسها مضطرة إلعالن إفالسها‪ ،‬بعد أن صرح رئيسها قائاًل ‪:‬‬
‫القراء اإللكترونيين واالضطرابات االقتصادية‪ ،‬دفعتنا إلى الوضع الذى نحن فيه اآلن"‪.‬‬
‫لشركات الكبرى أنفسهم في موقف ال يحسدون عليه وأمام معضلة حقيقية جًدا‪ :‬فإما أن يستثمروا‬
‫عمالهم الحالي‪ ،‬الذي أثبت ربحيته على مدار عقود‪ ،‬أو أن يقتحموا مجاالت جديدة معرضين بذلك‬
‫جراء فقدانهم لتركيزهم أو تجرؤ الشركات الناشئة على محاولة مقاسمتهم حصصهم السوقية‪.‬‬
‫ارة شركات كبرى راسخة لصالح شركات ناشئة‪ ،‬هو أن األخيرة تتعمد مهاجمة األولى انطالًقا من‬
‫‪ ،‬والتي نادًر ا ما تنتبه إليها الشركات الكبرى‪ .‬وبالتدريج تعمل الشركات الناشئة على تحسين نفسها‬
‫في التوغل في القاعدة األساسية لعمالء الشركات الكبرى‪.‬‬
‫ي أن تلقى مصير "زيروكس"‬
‫كبرى بدأت تنتبه لهذه الحقيقة‪ ،‬وعدلت استراتيجيتها‪ ،‬بحيث أصبحت "االبتكارات المزعزعة" بالنسبة‬
‫تهديدا‪.‬‬
‫"إنوسايت" أن االبتكارات المزعزعة خالل فترتي الثمانينيات والتسعينيات مصدر ‪ %75‬منها‬

‫كان الباقي من نصيب الشركات الكبرى‪ .‬لكن خالل العقد األول من القرن الحالي‪ ،‬نمت حصة‬
‫ة لتصل إلى ‪.%35‬‬
‫المعركة تتأرجح لصالح إمبراطوريات األعمال‪ ،‬وهذا ما تؤكده األمثلة التالية‪:‬‬
‫تنتظر حتى يأتي منافسوها ليشاركوها حصتها السوقية األساسية‪ ،‬وقامت بمهاجمتهم في أسواقهم‬
‫ر جهاز تخطيط القلب الكهربائي منخفض التكلفة‪ ،‬لبيعه لألطباء في المناطق الريفية بالهند والصين‪،‬‬
‫تكاليف األجهزة األكثر تعقيًدا‪.‬‬
‫شئة مثل "تسال موتورز" قامت بتصنيع وإنتاج سيارات كهربائية غالية الثمن‪ ،‬قامت اثنتان من شركات‬
‫‪ ،‬وهما "جنرال موتورز" و"نيسان" بتطوير نماذج أكثر معقولية من ناحية السعر‪.‬‬
‫جهاز "كنيكت" وهو نظام ألعاب يسمح للمستخدمين بالتحكم والتعامل مع اإلكس بوكس ‪ 360‬بدون‬
‫‪ ،‬وذلك بغرض استهداف فئة من المستهلكين ترى أن "عصا التحكم" باأللعاب معقدة للغاية‪.‬‬
‫ا يحدث في الكواليس‪ .‬فاإلمبراطوريات تقود هجومًا استباقًيا على منافسيها المحتملين‪ ،‬وال ترغب في‬
‫سواقها الرئيسية من خاللها‪ .‬لكن لماذا يحدث ذلك؟‬
‫زة البقاء لدى تلك الشركات‪ .‬فبعد أن رأت شركات كبرى كانت ملء السمع والبصر في يوم من األيام‬
‫ساحة‪ ،‬أدركت هذه الشركات أن ميزاتهم التنافسية مهما كانت قوتها من الممكن أن تختفي في لحظة‪،‬‬
‫لتعاطي مع السوق بنفس الطريقة‪.‬‬
‫ضع الذي آلت إليه أحوال كل من "نوكيا" و"بالك بيري" مرعب للجميع‪ ،‬أو حتى "هوليت‪-‬باكارد"‬
‫‪.‬‬
‫البتكارت المزعزعة ليست مجرد سردية قصصية‪ .‬فالبنظر إلى السنوات العشر الماضية‪ ،‬نجد أن‬
‫رجة في قائمة أكبر ‪ 50‬شركة أمريكية قد تغيرت‪ .‬وبعضها خرج حتى من قائمة أكبر ‪ 500‬شركة‪،‬‬
‫ايكروسيستمز"‪ ،‬والبعض اآلخر تفكك ولم يعد موجوًدا مثل "إنرون" و"كيه مارت"‪.‬‬
‫صعود واالنهيار قد ال يستغرق سوى أيام‬
‫"تويتر" أصبح بإمكان منتج أو خدمة أن تغزو العالم في غضون أيام قليلة‪ .‬فالنسخة اإلعالنية األولى‬
‫ة" تم تحميلها أكثر من مليون مرة في أول ‪ 24‬ساعة من لحظة توافرها على أجهزة اآلندرويد (هذا‬
‫لو ال تعطل خوادم المطور)‪ .‬وبعد ‪ 7‬أشهر من إطالقها‪ ،‬تم تحميل اللعبة ‪ 200‬مليون مرة‪.‬‬
‫ثال‪ ،‬بدأت حياتها التجارية بشكل متواضع في مؤتمر "ساوث باي ساوث ويست" عام ‪ .2007‬أراد‬
‫إرسال رسائل نصية موحدة إلى العديد من المستخدمين في وقت واحد‪ ،‬وهي التكنولوجيا التي لم تكن‬
‫ت‪.‬‬
‫متالكها ‪ 330‬مليون مستخدم نشط شهرًيا‪ ،‬وأكثر من نصف مليار تغريدة يومًيا‪ .‬نجاح "تويتر" أدى‬
‫ير من القطاعات‪ ،‬وباألخص صناعة األخبار‪.‬‬
‫مة‪ ،‬وهي أن الصدمات الناجمة عن "االبتكارات المزعزعة" تظهر بشكل أكبر في صناعة السلع‬
‫معلومات‪ .‬فاألطعمة والسيارات على سبيل المثال‪ ،‬ال يمكن استبدالها بتطبيقات على الجواالت الذكية‪.‬‬
‫ن نظام الحجوزات عبر اإلنترنت‪ ،‬والمراجعات التي يتم إنشاؤها من قبل العمالء‪ .‬أما في صناعة‬
‫وجيا المعلومات تستخدم في تطوير لوحات قيادة غاية في التطور والتعقيد‪ ،‬وفي المستقبل غير البعيد‪،‬‬
‫تية القيادة‪.‬‬
‫من كبار المسؤولين التنفيذيين داخل شركة كبيرة‪ ،‬تأكد من أن شركتك لديها استراتيجية تمكنها من‬
‫زعزعة"‪ .‬في المرة القادمة التي تتحدث فيها أنت وزمالؤك‪ ،‬اسألهم عما إذا كان لدى الشركة القدرة‬
‫ة أو إعادة صياغة نموذج أعمالها الحالي‪.‬‬
‫ضهم البعض‪ ،‬فاغرين أفواههم‪ ،‬فإن استراتيجية الشركة على األرجح غير مكتملة وبها ثغرات‪ ،‬ولن‬
‫ها المحتوم وإن طال الوقت‪ :‬فإذا لم تنافس الشركة اآلخرين في أسواقهم الموجودة بالفعل أو المحتملة‪،‬‬
‫من المنافسين الجدد أو القدامى سوف يدمرونها‪ ،‬ويسيطرون على حصتها السوقية التي تبدو قنوعة بها‬
‫تصادية‬
‫حساب أرقام اإلمارات‪‎‬‬ ‫حساب أرقام العالمية‬ ‫حساب أرقام‬
‫تاِبع‬ ‫تاِبع‬ ‫تاِبع‬

‫‪Follow‬‬ ‫‪Follow‬‬ ‫‪Follow‬‬
‫منذ ‪ 5‬سنه‬ ‫صطفى ‪77‬‬
‫نحن من يستطيع بإذن هللا تعالى ‪،‬إسقاط تلك الشركات الكبرى والصغرى منها‪،،،‬فقط اإلتـفاق‬
‫على يوم أو أسبوع (ليس يوم لالرض دعك منه ‪،‬انه دعاية ال أكثر)يتم قبله تحذير الشركات‬
‫ستغنائنا عن ملهياتهم إن لم تتحرك حكوماتهم تجاه قضية ما ‪،‬واضحة المعالم ‪،‬شديد الظلم‬
‫القهر‪،‬ايًا كان موطنها‪،،‬إن لم نستطع ان نتغلب على كماليات التؤثر على حياتنا إلنقاذ مبادئ‬
‫قيم ومثل إنسانية عليا‪،‬فلن نهرب من مصيرنا المحتوم‪،،،‬فالظالم كما سيطر وبغطرسة ممقوته‬
‫على جزء ما سوف يسيطر على األخر‪،،،‬وكا مسلم إن لم تستطع بيدك فبقلبك‪،‬الأحد يرى‬
‫عيشتك الخاصة ‪،‬ولكن العالم يرى إستخفافك بجراح األخرين ‪،‬في المناسبات والفعاليات‪---‬فرفقًا‬
‫ها الم‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫منذ ‪ 5‬سنه‬
‫مصطفى ‪77‬‬
‫ردًا على مصطفى ‪77‬‬

‫المغرد المراهق ‪،‬فتغريدتك تدل على إنسانية مذعومة سرعان ما تفضحها‬ ‫‪109‬‬ ‫‪0‬‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫أصواتك وصرخاتك التي المبرر لها سوى السطحية ‪----‬وأكبر مايمثلها تلك‬
‫الطفلة التي ما أن رأت الكاميراوالتصوير اال وغيرت كل مالمحها ‪،‬وبتنا نخشى‬
‫ان الزيف والكذب قد سرق عفويتها وطفولتها وبرائتها‪-----‬نقول تبًا ولو كانت‬
‫أمًا أو أبًا أو مسؤول جهلك وضيق أفقك ‪،‬اليبرر تقصيرك في حق مراهقيك‬
‫وأطفالك ‪0‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫عذرا ‪ :‬لقد انتهت الفتره المسموح بها للتعليق على هذا الخبر‬
‫تعبر عن آراء أصحابها وليس عن رأي بوابة أرقام المالية‪ .‬وستلغى التعليقات التي تتضمن اساءة ألشخاص أو تجريح‬
‫ار بأن هذا موقع اقتصادي وال يقبل التعليقات السياسية أو الدينية‪.‬‬
‫نسخة الموبايل‬
‫‪ Argaam.com‬حقوق النشر والتأليف © ‪ ،2023‬أرقام االستثمارية ‪ ,‬جميع الحقوق محفوظة‬

‫“‬ ‫االستراتيجي ‪-‬‬
‫‪McKinsey‬‬ ‫‪ -‬موقع السعودي‬
‫‪7's Model‬‬
‫نموذج ماكينزي ‪Seven S‬‬
‫‪Strategic saudi‬‬ ‫‪ 10th‬سبتمبر ‪ 201912th‬أوت ‪2020‬‬

‫التعريف‬
‫نموذج ‪ McKinsey 7s‬هو أداة تقوم بتحليل التصميم التنظيمي للشركة من خالل النظر إلى سبعة عناصر داخلية أساسية‪ :‬االستراتيجية ‪ ،‬والهيكل ‪،‬‬
‫واألنظمة ‪ ،‬والقيم المشتركة ‪ ،‬واألسلوب ‪ ،‬والموظفين ‪ ،‬والمهارات ‪ ،‬من أجل تحديد ما إذا كانت متوافقة بشكل فعال وتسمح للمؤسسة بتحقيق أهدافها ‪.‬‬
‫ما هي هذه األداة‬
‫تم تطوير طراز ‪ McKinsey 7s‬في الثمانينات من قبل مستشاري شركة ماكنزي (‪Tom Peters )https://www.mckinsey.com‬‬
‫)‪ (https://en.wikipedia.org/wiki/Tom_Peters‬و ‪Robert Waterman‬‬
‫‪(https://en.wikipedia.org/wiki/Robert_H._Waterman_Jr.https://en.wikipedia.org/wiki/Robert_H._Waterm‬‬
‫)‪an_Jr.‬و ‪ Julien Philips‬بمساعدة ‪Richard Pascale (https://www.economist.com/news/2008/12/12/richard-‬‬
‫)‪ pascale‬و ‪ .Anthony G. Athos‬منذ المقدمة ‪ ،‬تم استخدام النموذج على نطاق واسع من قبل األكاديميين والممارسين وال يزال أحد أكثر أدوات‬
‫التخطيط االستراتيجي شعبية‪ .‬سعى إلى التركيز على الموارد البشرية (‪ ، )Soft S‬بدًال من عناصر اإلنتاج الضخم التقليدية من رأس المال والبنية التحتية‬
‫والمعدات ‪ ،‬كمفتاح لألداء التنظيمي العالي في هرم التخطيط‪ .‬كان الهدف من هذا النموذج هو إظهار كيف يمكن دمج ‪ 7‬عناصر من الشركة‪ :‬الهيكل ‪،‬‬
‫واالستراتيجية ‪ ،‬والمهارات ‪ ،‬والموظفون ‪ ،‬واألسلوب ‪ ،‬واألنظمة ‪ ،‬والقيم المشتركة مًعا لتحقيق الفعالية في الشركة‪ .‬النقطة األساسية في النموذج هي أن‬
‫جميع المناطق السبعة مترابطة وأن التغيير في منطقة واحدة يتطلب تغييًر ا في بقية الشركة حتى تعمل بفعالية‪.‬‬
‫يمكنك العثور أدناه على نموذج ‪ ، McKinsey‬والذي يمثل الروابط بين المناطق السبعة ويقسمها إلى “‪ ”Soft Ss‬و “‪ .”Hard Ss‬يؤكد شكل‬
‫النموذج على ترابط العناصر‪.‬‬
‫(‪)https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/img/mckinsey-7s-model.png‬‬
‫ُتظهر الصورة طراز ‪ ، McKinsey 7s‬حيث ترتبط ‪ 7‬عناصر تنظيمية مع بعضها البعض‪.‬‬
‫يمكن تطبيق النموذج على العديد من المواقف وهو أداة قّيمة عندما يكون التصميم التنظيمي محل تساؤل‪ .‬االستخدامات األكثر شيوًعا لإلطار هي‪:‬‬
‫لتسهيل التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫للمساعدة في تنفيذ استراتيجية جديدة‪.‬‬
‫لتحديد كيف يمكن أن تتغير كل منطقة في المستقبل‪.‬‬
‫لتسهيل اندماج المنظمات‪.‬‬
‫عوامل ‪7S‬‬
‫في نموذج ماكينزي ‪ ،‬تنقسم مجاالت التنظيم السبعة إلى مناطق “ناعمة” و “صلبة”‪ .‬اإلستراتيجية والهيكل والنظم هي عناصر صلبة يسهل تحديدها‬
‫وإدارتها مقارنة بالعناصر اللينة‪ .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬فإن المناطق اللينة ‪ ،‬على الرغم من صعوبة إدارتها ‪ ،‬هي أساس المنظمة وغالًبا ما تخلق ميزة تنافسية‬
‫مستدامة‪.‬‬
‫‪7s Factors‬‬
‫‪Hard S‬‬ ‫‪Soft S‬‬
‫‪Strategy‬‬ ‫‪Style‬‬
‫‪Structure‬‬ ‫‪Staff‬‬
‫‪Systems‬‬ ‫‪Skills‬‬
‫‪Shared Values‬‬
‫‪Strategy‬‬
‫اإلستراتيجية هي خطة تم تطويرها من قبل شركة لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة وتنافس بنجاح في السوق‪ .‬ماذا تعني اإلستراتيجية المتوافقة بشكل جيد في‬
‫نموذج ماكينزي ‪7s‬؟ بشكل عام ‪ ،‬فإن االستراتيجية السليمة هي تلك التي تم توضيحها بوضوح ‪ ،‬وهي طويلة األجل ‪ ،‬وتساعد على تحقيق ميزة تنافسية‬
‫وتعززها الرؤية والرسالة والقيم القوية‪ .‬ولكن من الصعب معرفة ما إذا كانت هذه االستراتيجية تتماشى جيًدا مع العناصر األخرى عند تحليلها بمفردها‪.‬‬
‫لذلك فإن المفتاح في نموذج ‪ s 7‬ال يتمثل في النظر إلى شركتك للعثور على اإلستراتيجية والهيكل واألنظمة الرائعة وما إلى ذلك ‪ ،‬ولكن البحث عن‬
‫توافقها مع العناصر األخرى‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬عادًة ما تكون اإلستراتيجية قصيرة األجل خياًر ا سيًئا للشركة ‪ ،‬ولكن إذا كانت متوافقة مع العناصر‬
‫الستة األخرى ‪ ،‬فقد توفر نتائج قوية‪.‬‬
‫‪Structure‬‬
‫الهيكل يمثل الطريقة التي يتم بها تنظيم أقسام ووحدات األعمال ويتضمن معلومات من المسؤول عن من‪ .‬بمعنى آخر ‪ ،‬الهيكل هو المخطط التنظيمي‬
‫للشركة‪ .‬إنها أيًض ا أحد العناصر األكثر وضوًح ا وسهولة تغيير اإلطار‪.‬‬
‫‪Systems‬‬
‫النظم هي عمليات وإجراءات الشركة ‪ ،‬التي تكشف عن األنشطة اليومية لألعمال وكيفية اتخاذ القرارات‪ .‬األنظمة هي مجال الشركة الذي يحدد كيفية‬
‫القيام باألعمال التجارية وينبغي أن يكون التركيز الرئيسي للمديرين أثناء التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪Skills‬‬
‫المهارات هي القدرات التي يؤديها موظفو الشركة بشكل جيد للغاية‪ .‬وتشمل أيضا القدرات والكفاءات‪ .‬أثناء التغيير التنظيمي ‪ ،‬يطرح السؤال غالًبا حول‬
‫المهارات التي ستحتاجها الشركة بالفعل لتعزيز استراتيجيتها الجديدة أو هيكلها الجديد‪.‬‬
‫‪Staff‬‬
‫يهتم عنصر الموظفين بنوع وعدد الموظفين الذين ستحتاجهم المؤسسة وكيف سيتم تعيينهم وتدريبهم وتحفيزهم ومكافأتهم‪.‬‬
‫‪Style‬‬
‫األسلوب يمثل الطريقة التي تدار بها الشركة من قبل المديرين رفيعي المستوى ‪ ،‬وكيفية تفاعلهم ‪ ،‬واإلجراءات التي يتخذونها وقيمتها الرمزية‪ .‬بمعنى‬
‫آخر ‪ ،‬إنه أسلوب اإلدارة لقادة الشركة‪.‬‬
‫‪Shared Values‬‬
‫القيم المشتركة هي جوهر نموذج ‪ .McKinsey 7s‬إنها القواعد والمعايير التي توجه سلوك الموظف وتصرفات الشركة ‪ ،‬وبالتالي ‪ ،‬فهي أساس كل‬
‫مؤسسة‪.‬‬
‫يؤكد مؤلفو اإلطار على ضرورة إعطاء جميع العناصر أهمية متساوية لتحقيق أفضل النتائج‪.‬‬
‫كيف تستخدم األداة‬
‫كما أشرنا سابًقا ‪ ،‬غالًبا ما يتم استخدام إطار عمل ‪ McKinsey 7s‬عندما يكون التصميم والفعالية التنظيمية موضع شك‪ .‬من السهل فهم النموذج ولكن‬
‫تطبيقه على مؤسستك أصعب بكثير بسبب سوء فهم شائع لما ينبغي أن يكون شكل العناصرالموجهة بشكل جيد‪.‬‬
‫نحن نقدم الخطوات التالية التي ينبغي أن تساعدك في تطبيق هذه األداة‪:‬‬
‫الخطوة ‪ .1‬تحديد المناطق التي لم تتم محاذاتها بشكل فعال‬
‫خالل الخطوة األولى ‪ ،‬هدفك هو إلقاء نظرة على عناصر ‪ 7S‬وتحديد ما إذا كانت محاذاة فعالة مع بعضها البعض‪ .‬عادة ‪ ،‬يجب أن تكون على دراية‬
‫بالفعل بكيفية محاذاة ‪ 7‬عناصر في شركتك ‪ ،‬ولكن إذا لم تتمكن قم باستخدام قائمة االسئلة في نهاية المقال‪ .‬بعد إجابتك على األسئلة الموضحة هناك ‪،‬‬
‫ي‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫ي‬
‫يجب عليك البحث عن الثغرات والتناقضات ونقاط الضعف بين عالقات العناصر‪.‬‬
‫الخطوة ‪ .2‬تحديد تصميم المنظمة األمثل‬
‫بمساعدة اإلدارة العليا ‪ ،‬فإن خطوتك الثانية هي معرفة التصميم التنظيمي الفعال الذي تريد تحقيقه‪ .‬من خالل معرفة المحاذاة المرغوبة ‪ ،‬يمكنك تحديد‬
‫أهدافك وجعل خطط العمل أسهل بكثير‪.‬‬
‫أوًال ‪ ،‬تحتاج إلى العثور على أفضل محاذاة مثالية ‪ ،‬وهو أمر غير معروف لك في الوقت الحالي ‪ ،‬لذلك يتطلب األمر أكثر من اإلجابة على بعض االسئلة‬
‫في اسفل المقال أو جمع البيانات‪.‬‬
‫ثانيًا ‪ ،‬ال توجد قوالب أو تصميمات تنظيمية محددة مسبًقا يمكنك استخدامها ‪ ،‬وعليك القيام بالكثير من البحث أو التقييم لمعرفة كيف تعاملت المنظمات‬
‫المماثلة األخرى مع التغيير التنظيمي أو التصميمات التنظيمية التي تستخدمها‪.‬‬
‫الخطوة ‪ .3‬قرر أين وما هي التغييرات التي ينبغي إجراؤها‬
‫هذه هي أساًسا خطة العمل الخاصة بك ‪ ،‬والتي ستوضح بالتفصيل المناطق التي تريد إعادة تنظيمها وكيف تريد القيام بذلك‪ .‬إذا وجدت أن هيكل شركتك‬
‫وأسلوب إدارتها ال يتماشيان مع قيم الشركة ‪ ،‬فيجب عليك أن تقرر كيفية إعادة تنظيم عالقات التقارير وأي من كبار المديرين الذين يجب أن تتركهم‬
‫الشركة أو كيفية التأثير عليهم لتغيير أسلوبهم اإلداري حتى تتمكن الشركة من العمل بأكثر فعالية‪.‬‬
‫الخطوة ‪ .4‬قم بإجراء التغييرات الالزمة‬
‫التنفيذ هو أهم مرحلة في أي عملية ‪ ،‬تغيير أو تحليل وفقط التغييرات التي تم تنفيذها بشكل جيد لها آثار إيجابية‪ .‬لذلك ‪ ،‬يجب أن تجد األشخاص في‬
‫شركتك أو توظف مستشارين هم األنسب لتنفيذ التغييرات‪.‬‬
‫الخطوة ‪ .5‬المراجعة باستمرار‬
‫العناصر السبعة‪ :‬اإلستراتيجية ‪ ،‬الهيكل ‪ ،‬األنظمة ‪ ،‬المهارات ‪ ،‬الموظفون ‪ ،‬األسلوب والقيم هي عناصر ديناميكية وتتغير باستمرار‪ .‬التغيير في عنصر‬
‫ما‪ ،‬له دائًم ا تأثيرات على العناصر األخرى ويتطلب تطبيق تصميم تنظيمي جديد‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬االستعراض المستمر لكل مجال مهم جدا‪.‬‬
‫لتقييم كل عنصر من هذه العناصر ‪ ،‬إليك بعض األسئلة التي يجب طرحها‪:‬‬
‫االستراتيجية‬
‫ما هي استراتيجية المنظمة التي تسعى إلى تحقيقها؟‬

‫كيف تخطط المؤسسة الستخدام مواردها وقدراتها لتحقيق ذلك؟‬
‫ما الذي يميز هذه المنظمة؟‬
‫كيف تتنافس المنظمة؟‬
‫كيف تتكيف المؤسسة مع ظروف السوق المتغيرة؟‬
‫البناء‬
‫كيف يتم تنظيم المنظمة؟‬

‫ما هي التقارير وعالقات العمل؟‬
‫كيف يضع الموظفون أنفسهم بالنسبة لالستراتيجية؟‬
‫كيف يتم اتخاذ القرارات؟ هل تستند إلى المركزية أو التمكين أو الالمركزية أو غير ذلك من النهج؟‬
‫كيف يتم تبادل المعلومات (القنوات الرسمية وغير الرسمية) عبر المؤسسة؟‬
‫االنظمة‬
‫ما هي األعمال األساسية واألنظمة الفنية التي تدفع المؤسسة؟‬

‫ماهي ‪ ،‬وأين هي الضوابط للنظام؟‬
‫كيف يتم تتبع التقدم والتطور؟‬
‫ما هي القواعد والعمليات الداخلية التي يستخدمها الفريق للحفاظ على المسار؟‬
‫القيم المشتركة‬
‫ما هي رسالة المنظمة؟‬

‫ما هي الرؤية للوصول إلى هناك؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬فما هو؟‬
‫ما هي القيم المثالية مقابل القيم الحقيقية؟‬
‫كيف تلعب القيم في الحياة اليومية؟‬
‫ما هي القيم المؤسسة التي بنيت عليها المنظمة؟‬
‫االسلوب‬
‫ما هو أسلوب اإلدارة ‪ /‬القيادة؟ كيف يتصرفون؟‬

‫كيف يستجيب الموظفون لإلدارة ‪ /‬القيادة؟‬
‫هل يعمل الموظفون بشكل تنافسي أو تعاوني؟‬
‫هل هناك فرق حقيقية تعمل داخل المنظمة أم أنها مجرد مجموعات اسمية؟‬
‫ما هي السلوكيات والمهام والتسليمات التي تكافئها اإلدارة ‪ /‬القيادة؟‬
‫العاملون‬
‫ما هو حجم المنظمة؟‬

‫ما هي االحتياجات من الموظفين؟‬
‫هل هناك فجوات في القدرات أو الموارد المطلوبة؟‬
‫ما هي الخطة لتلبية هذه االحتياجات؟‬
‫المهارات‬
‫ما المهارات المستخدمة لتقديم المنتجات و ‪ /‬أو الخدمات األساسية؟ هل هذه المهارات حاضرة ومتاحة بما فيه الكفاية؟‬
‫هل هناك أي فجوات في المهارة؟‬
‫ما هي المنظمة المعروفة بعمل جيد؟‬
‫هل يمتلك الموظفون القدرات المناسبة للقيام بوظائفهم؟‬
‫كيف تتم مراقبة المهارات وتقييمها وتحسينها؟‬
‫بمجرد اإلجابة على األسئلة ‪ ،‬يجب فحص البيانات‪ .‬يجب أن يبحث التحليل عن الجوانب التالية‪:‬‬
‫التناسق‬
‫انتقام‬
‫النزاعات‬
‫ثغرات‬
‫الدعم‬
‫نقاط القوة‬
‫نقاط الضعف‬
‫يمكن أن تكون استخدامات النموذج كصورة ثابتة لتحديد مدى فعالية المنظمة في تنفيذ استراتيجيتها‪ .‬أيضا ‪ ،‬يمكن استخدامه من شقين مع الحالة الحالية‬
‫وحالة المستقبل المقصود‪ .‬بمقارنة الحاالت الحالية والمستقبلية ‪ ،‬يمكن تقييم الفجوات ‪ ،‬مما يؤدي إلى تحسين خطط العمل‪ .‬هذه الحالة األخيرة يجعل تمكن‬
‫من استخدام النموذج لتغيير واسع النطاق‪.‬‬
‫الملخص‬
.‫ هذا نموذج مفيد ألخذ لقطة ومقارنة ذلك بالحالة للتخاذ التحسين المطلوب‬.‫ هناك حاالت مناسبة وحاالت غير مناسبة‬، ‫مثل أي نموذج‬
‫ لكن األمر يستحق بذل جهد لعملك من أجل جمع بعض البصيرة ومعرفة ما إذا كانت مؤسستك الحالية تعمل‬، ‫ هذا النموذج بسيط‬،‫كما يبدوا للجميع‬
.‫بفعالية‬
:‫المصادر‬
http://www.free-management-ebooks.com/news/the-mckinsey-7-s-model/ (http://www.free-
management-ebooks.com/news/the-mckinsey-7-s-model/)
http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mckinsey-7s-model-framework.html
(http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mckinsey-7s-model-framework.html)
whittblog.wordpress.com/2011/04/24/mckinsey-7s-model-a-strategic-assessment-and-alignment-
model/ (https://whittblog.wordpress.com/2011/04/24/mckinsey-7s-model-a-strategic-assessment-and-
alignment-model/)
https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-
ideas-the-7-s-framework (https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-
finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework)
https://analyst-zone.com/techniques/mckinsey-7-s-model (https://analyst-
zone.com/techniques/mckinsey-7-s-model)
https://www.provenmodels.com/24/seven-s-model/anthony-g.-athos–richard-t.-pascale–robert-h.-
waterman–thomas-j.-peters/ (https://www.provenmodels.com/24/seven-s-model/anthony-g.-athos--
richard-t.-pascale--robert-h.-waterman--thomas-j.-peters/)
‫استراتيجية‬،‫استراتيجيات‬،Seven S Model،strategic Planning،Strategic Thinking،strategy ‫مصنف‬
Strategic saudi‫عرض كل المقاالت حسب‬
Strategic saudi ‫ُنشر بواسطة‬

‫‪20‬‏‪5/‬‏‪ 7:32 2023/‬م‬ ‫أربعة أنواع من القادة يرسمون المستقبل | هارفارد بزنس ريفيو‬
‫اشترك (?‪https://my.majarra.com/pricing‬‬
‫‪secret=RH1IBbYgRwO44VFPClzpPnCR2Rx3b7gcOqymxdaD&client=e2b36148-fa88-11eb-8499-‬‬ ‫(?‪https://my.majarra.com‬‬
‫‪acc.m.fares90@gmail.com‬‬ ‫‪0242ac120007&action=true#subscription-‬‬
‫(‪)https://ssirarabia.com‬‬ ‫(‪)https://nafseyati.com‬‬
‫‪pckgs&referral=https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d9%82%d8%a7%d8%af%d8%a9-‬‬
‫(‪)https://popsciarabia.com‬‬ ‫(‪)https://technologyreview.ae‬‬ ‫(‪)https://hbrarabic.com‬‬
‫‪01‬‬ ‫الرصيد المتبقي‬
‫‪%d8%a7%d9%84%d8%b0%d9%8a%d9%86-‬‬ ‫‪secret=RH1IBbYgRwO44VFPClzpPnCR2Rx3b7gcOqymxdaD&client=e2b36148-‬‬
‫‪%d9%8a%d8%b1%d8%b3%d9%85%d9%88%d9%86-‬‬
‫(‪ )/https://hbrarabic.com‬األكثر قراءة (‪)https://hbrarabic.com/most-popular/?time=day‬‬ ‫الرئيسية‬
‫‪)fa88-11eb-8499-0242ac120007‬‬
‫‪)/%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%b3%d8%aa%d9%82%d8%a8%d9%84‬‬
‫جميع التصنيفات (‪ )/https://hbrarabic.com/all-topics‬فيديو (‪/https://hbrarabic.com/category‬فيديو‪-‬هارفارد‪)/‬‬
‫(‪)/https://hbrarabic.com/podcast‬مرور‬
‫أنشئ كلمة‬ ‫المحتوى الصويت (‪/https://hbrarabic.com‬المحتوى‪-‬الصويت‪ )/‬بودكاست‬
‫ابحث عن موضوع ‪,‬مقال ‪,‬فيديو‬
‫(?‪https://my.majarra.com/profile/‬‬‫المجلة (‪/https://hbrarabic.com‬المجلة‪ )/‬األعداد الرقمية (‪)/https://hbrarabic.com/digital-magazine‬‬
‫ابحث ‪‬‬ ‫‪section=change-‬‬
‫قوائم القراءة (‪ )/https://hbrarabic.com/lists‬المفاهيم اإلدارية (‪/https://hbrarabic.com‬المفاهيم‪-‬اإلدارية‪)/‬‬
‫‪password&secret=RH1IBbYgRwO44VFPClzpPnCR2Rx3b7gcOqymxdaD&client=e2b36148-‬‬ ‫(‪ )https://hbrarabic.com‬منتجات الشركات‬
‫خدمة البحث مدعومة بتقنيات‬
‫‪fa88-11eb-‬‬
‫(‪)/https://lableb.com‬‬ ‫لقد تم توليد كلمة مرور تلقائية و إرسالها إىل بريدك اإللكتروين‪ ,‬يرجى إدخالها عند إنشاء كلمة مرور جديدة‬
‫‪8499-‬‬
‫‪0242ac120007&referral=https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d9%82%d8%a7%d8%af%d8%a9-‬‬
‫‪%d8%a7%d9%84%d8%b0%d9%8a%d9%86-‬‬
‫مقاالت عن اإلدارة (‪/https://hbrarabic.com/category‬إدارة‪)/‬‬
‫‪%d9%8a%d8%b1%d8%b3%d9%85%d9%88%d9%86-‬‬
‫أربعة أنواع من القادة يرسمون المستقبل‬

‫‪)/%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%b3%d8%aa%d9%82%d8%a8%d9%84‬‬
‫(‪/https://hbrarabic.com‬القادة‪-‬الذين‪-‬يرسمون‪-‬المستقبل‪| 2018 )/‬‬
‫بيل تايلور (‪/https://hbrarabic.com‬شخصيات‪)/d8%a8%d9%8a%d9%84-%d8%aa%d8%a7%d9%8a%d9%84%d9%88%d8%b1%/‬‬
‫إهداء هذه المقالة‬
‫استمع اىل المقالة اآلن‬

‫هذه الخدمة تجريبية‬
‫أربعة أنواع من القادة يرسمون المستقبل ‪ -‬هارفارد بزنس ريفيو‬
‫‪00:00‬‬ ‫‪00:00‬‬
‫يرى أالن كاي‪ ،‬أستاذ ومصمم يف مجال علوم الحاسب اآليل‪ ،‬يف مقولته الشهيرة أّن "أفضل طريقة للتنبؤ بالمستقبل هي صنع ذلك المستقبل"‪ .‬ولكن ما‬
‫الذي نحتاجه لصنع المستقبل يف هذا العالم المضطرب وغير المستقر الذي نعيش فيه؟ وكيف تحافظ المؤسسات الناجحة على تاريخها وتبني فوقه‪،‬‬
‫مع صياغة وجهة نظر جديدة حول تصوراتها للمستقبل؟ وكيف تحافظ العالمات التجارية المعروفة على أهدافها ووعودها األصلية‪ ،‬وتهتم يف الوقت ذاته‬
‫بعمالئها الجدد على اختالف اهتماماتهم وتفضيالتهم؟ وكيف يمكن للقيادات التنفيذية الناجحة ضمان عدم تقّي د قدرتهم على تصور المستقبل وتخيله‬
‫بما لديهم من معرفة سابقة من حكمة وخبرة ا كتسبوها بكد وعناء؟ وما هي أنواع القادة الذين سيشكلون المستقبل؟‬
‫ا كتشف أ كبر محتوى عريب على اإلنترنت لتطوير ذاتك وتحسين مهاراتك وجودة حياتك وتحقيق طموحاتك يف أسرع وقت‪ ،‬استكشف باقات‬
‫االشتراك يف مجرة‪https://my.majarra.com/pricing#subscription-pckgs?client=e2b36148-fa88-11eb-8499-( .‬‬
‫‪=0242ac120007action=true&utm_source=hbr&utm_medium=inlinead&utm_campaign=inlineaddec21&utm_content‬ا كتشف‬
‫شارك‬
‫(?‪https://www.linkedin.com/shareArticle‬‬
‫(?‪https://www.facebook.com/sharer/sharer.php‬‬
‫(?‪https://api.whatsapp.com/send‬‬
‫(?‪http://www.twitter.com/share‬‬
‫أ كبر محتوى عريب على اإلنترنت لتطوير ذاتك وتحسين مهاراتك وجودة حياتك وتحقيق طموحاتك يف أسرع وقت‪ ،‬استكشف باقات االشتراك يف‬
‫مجرة‪).‬‬
‫اقرأ أيضًا‪" :‬كيمياء" الفريق هي علم المستقبل (‪https://hbrarabic.com/%d9%83%d9%8a%d9%85%d9%8a%d8%a7%d8%a1-‬‬

‫‪%d8%a7%d9%84%d9%81%d8%b1%d9%8a%d9%82-%d9%87%d9%8a-%d8%b9%d9%84%d9%85-‬‬
‫‪)/%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%b3%d8%aa%d9%82%d8%a8%d9%84‬‬
‫ُتعتبر هذه األسئلة هي الفاصل بين مؤسسات وقادة تنتظرهم سنوات من التقدم والنجاح وآخرين ما زالوا عالقين يف الماضي‪ .‬وحرصت يف كتبي‬
‫ومشاركايت ضمن مجلة هارفارد بزنس ريفيو التركيز على القادة المهتمين بهذه األسئلة ال العاجزين أمامها‪ .‬وأثناء دراستي لهؤالء القادة وللعقلية التي‬
‫يفكرون بها‪ ،‬توصلت إىل أربعة تصنيفات يمكن تصنيفهم وفقًا لموضوع أنواع القادة يف الشركات‪:‬‬
‫أنواع القادة‬
‫الشغوف بالتعلم والمعرفة‬
‫من أعظم المزايا التي ُتشعر القائد بالرضا واالرتياح هي دور المعلم الذي يقوم به‪ ،‬إذ ينقل ما ا كتسبه من حكمة وخبرة على مدار حياته المهنية إىل‬
‫زمالئه المتعطشين ألي نصيحة مجربة ومضمونة‪ .‬لكن‪ ،‬عندما يتعلق األمر بصنع المستقبل‪ُ ،‬يعتبر أ كثر القادة كفاءة هو أ كثرهم نهمًا وتعطشًا للتعلم‪.‬‬
‫إذ أنه دائمًا ما يسأل القائد المبدع نفسه‪" :‬هل أتعلم بالسرعة التي يتغير بها العالم؟"‪.‬‬
‫ُيعتبر غاري ريدج‪ ،‬الرئيس التنفيذ لشركة "دبليو دي ‪ ،″40‬هو األكثر حبًا للعلم وولعًا بالتعلم من بين جميع القادة التنفيذيين الذين أعرفهم‪ .‬فقد قدم‬
‫ابتكارات ضخمة وحقق تقدمًا لم يسبق له مثيل‪ .‬أما السر يف نجاح شركة "دبليو دي ‪ ،″40‬فهو تفاين ريدج وحرصه على بناء شركة من "المهووسين‬
‫بالتعلم" الشغوفين بالتقنيات الحديثة ونماذج األعمال الجديدة‪ .‬وقام بتشكيل فريق من التنفيذيين والمهندسين أسماه "فريق الغد" وكلفه مهمة‬
‫تسريع وتيرة التعلم يف الشركة بأكملها‪ .‬وكان سؤاله المفضل لزمالئه‪ ،‬ليختبر مدى شغفهم للتعلم‪" :‬متى كانت آخر مرة قمت فيها بشيء ألول مرة؟"‪.‬‬
‫فالقادة المؤهلون للمستقبل حريصون على مواصلة التعلم لموا كبة السرعة التي يتغير بها العالم‪.‬‬
‫المتحدي القادر على تغيير ذاته‬
‫كلما طالت فترة عملك يف مجال ما‪ ،‬ازدادت نجاحاتك‪ ،‬وكذلك ازدادت صعوبة رؤيتك الحتماليات مختلفة أو طرق جديدة نحو المستقبل‪ .‬وكثيرًا ما نجد‬
‫قادة كبار يتقيدون بما لديهم من معرفة‪ ،‬حيث تصبح قدرتهم على التخيل محدودة‪ .‬وهنا تكمن المشكلة‪ :‬لن تتمكن من صنع المستقبل إذا تشبثت‬
‫بأفكارك القديمة التي عفا عليها الزمن‪ ،‬حتى إن كانت ناجحة يف السابق‪.‬‬
‫اقرأ أيضًا‪ :‬هل يغايل فريق عملك يف التنسيق؟ أم أنه ال ينسق بما يكفي؟‬
‫(‪https://hbrarabic.com/%d8%aa%d8%b3%d9%8a%d9%82-%d9%81%d9%8a%d9%85%d8%a7-‬‬
‫‪)/%d8%a8%d9%8a%d9%86-%d9%81%d8%b1%d9%82-%d8%a7%d9%84%d8%b9%d9%85%d9%84‬‬
‫حققت روزان هاغريت‪ ،‬واحدة من أهم النشطاء االجتماعيين يف البالد‪ ،‬نجاحًا كبيرًا يف مجال مكافحة التشرد‪ .‬ولكن كان إنجازها األكبر (واألكثر ثورية) هي‬
‫"حملة الـ ‪ 100,000‬مسكن" (‪ )Homes Campaign 100,000‬التي تطلبت منها أن تغير كل ما كانت تعرفه عن قضيتها‪ .‬وتقول‪" :‬لقد ا كتشفت‪( ،‬ويا‬
‫لهول ما ا كتشفت)‪ ،‬أّن األسلوب الذي وضعناه لمواجهة المشكلة كان ضيقًا ومحدودًا"‪ ،‬وتضيف‪" :‬كان علينا أن نفعل المستحيل"‪ .‬وكان صعبًا للغاية أن‬
‫نغير من أنفسنا بشكل جذري‪ ،‬لكنها كانت ضرورة حتمية‪ .‬وتحذر هاغريت قائلة‪" :‬يف كثير من األحيان يتحول اعتزازك بفكرتك إىل عائق أمام انتقالك إىل‬
‫أ‬
‫‪/‬القادة‪-‬الذين‪-‬يرسمون‪-‬المستقبل‪https://hbrarabic.com/‬‬ ‫‪1/3‬‬
‫الفكرة التالية"‪ .‬إذ يعرف القادة المؤهلون للمستقبل الوقت المناسب لتغيير أنفسهم‪.‬‬
‫المتفائل قوي العزم‬
‫ُتعتبر اإلدارة عملية معنوية إىل جانب كونها عملية فكرية‪ .‬فالطريقة التي نقدم بها أنفسنا واتجاهاتنا ونظراتنا المستقبلية تحدد ما علينا تحقيقه إلجراء‬
‫تغيير جذري يف األوقات الصعبة‪ .‬ويرى جون غاردنر‪ ،‬الباحث الكبير يف مجال الحياة المؤسسية‪ ،‬أّن القادة العظماء يبدون دائمًا "التفاؤل وقوة العزم"‪.‬‬
‫ويرى أن "المستقبل ال يصنعه من ال يؤمنون به‪ ،‬بل يصنعه أصحاب الهمة العالية‪ ،‬المتحمسين له‪ ،‬الرجال والنساء الذين يتوقون لشيء ما أو يؤمنون به‬
‫إيمانًا شديدًا"‪.‬‬
‫ويتمتع فيرنون هيل‪ ،‬رائد األعمال صاحب شركة "بنك ميترو" (‪ )Metro Bank‬الناشئة التي ساهمت يف إعادة رسم مستقبل الخدمات المالية يف‬
‫المملكة المتحدة‪ ،‬بروح عالية من الثقة والطاقة التي تنتشر وتنتقل إىل من حوله‪ .‬وال شك أّن نموذج األعمال القائم على التواصل المباشر أدى إىل‬
‫إحداث تغيير جذري يف مجال البنوك الذي كان معروفًا بسوء خدمته‪ ،‬إال أّن أهم ما يميز هذا البنك حقًا هي العقلية التي يتمتع بها مؤسسه‪ .‬ويقول‬
‫شارك‬
‫هيل‪" :‬إذا لم نحافظ على هذه الطاقة‪ ،‬سنضر برسالتنا"‪ ،‬وهذا ما يجعل الشركة تبحث عن قادة يتمتعون بالطاقة والحماسة تجاه رسالة البنك ورؤيته‪ .‬إذ‬
‫ال يمكنك صنع مستقبل مزدهر لشركتك ما لم تكن متحمسًا لما يحمله هذا المستقبل‪.‬‬
‫المجرب الطموح هو أيضًا أحد أنواع القادة‬
‫هناك سر خفي حول المستقبل ال يريد الكثير منا مواجهته‪ ،‬وهو أّن جميع اإلنجازات‪ ،‬حتى أ كثرها نجاحًا‪ ،‬قامت على أنقاض مشاريع اختفت ومنتجات‬
‫تالشت ومبادرات فشلت‪ .‬لذلك‪ ،‬يتعين على القادة المؤهلين للمستقبل تجربة الكثير من األفكار‪ ،‬مع علمهم بأّن معظمها لن يتحقق بالشكل المخطط‬
‫له‪ ،‬رغبة يف التوصل إىل القليل منها الذي سيحقق نجاحًا أ كبر مما تخيله أي شخص‪.‬‬
‫هل تعرف أي مسؤول تنفيذي يتمتع بروح التجربة التي يتمتع بها جيف بيزوس؟ وصل جيف بيزوس‪ ،‬الرئيس التنفيذي لشركة "أمازون"‪ ،‬إىل ثروته‬
‫التي جعلته أغنى أثرياء العالم بفضل رغبته يف تبني أفكار لم تنجح من قبل‪ .‬ويوضح بيزوس‪" :‬إذا أردت أن ُتقبل على رهانات جريئة‪ ،‬فإنك تخوض‬
‫التجربة"‪ ،‬ويضيف‪" :‬وألنها تجربة‪ ،‬لن تعرف مسبقًا إذا كانت ستنجح أم ال"‪ .‬فالقادة المؤهلون للمستقبل يفهمون أنه ال يوجد نجاح بال انتكاسات وال‬
‫يوجد تقدم بال عثرات‪.‬‬
‫اقرأ أيضًا‪ :‬هل تحاول االستعانة بفرق صغيرة لحل مشاكل شركتك االستراتيجية؟‬
‫(‪https://hbrarabic.com/%d9%85%d8%b4%d8%a7%d9%83%d9%84-‬‬
‫‪%d8%a7%d9%84%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a7%d8%aa-‬‬
‫‪)/%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%d9%8a%d8%ac%d9%8a%d8%a9‬‬
‫يقدم إطار العمل هذا توضيحًا مبسطًا‪ ،‬شأنه شأن جميع إطارات العمل‪ .‬ويمكن أن ينطبق على العديد منا أ كثر من فئة واحدة من هذه الفئات‪ .‬ولكن‪،‬‬
‫بالنسبة لمعظمنا‪ ،‬عندما نتحلى بقدر كبير من أي صفة من هذه الصفات‪ ،‬يمكننا النجاح يف إحداث التغير الكبير الذي يتطلب الكثير من العمل الجاد‬
‫والمثابرة‪ .‬وال يوجد ما يضمن نجاح أسلوب بعينه يف صنع مستقبل أ كثر إشراقًا لك أو لمؤسستك‪ ،‬إنما إذا استطاع كل منا معرفة أي من هذه العادات‬
‫العقلية يناسبه بشكل أ كبر‪ ،‬فقد نصبح مؤهلين أ كثر للمستقبل‪.‬‬
‫يمكن القول أن أنواع القادة الذين يدفعون بمؤسساتهم نحو التقدم والنجاح‪ ،‬يف أي مجال من المجاالت‪ ،‬هم من يمكنهم إعادة تصور ما اعتادوا على‬
‫فعله‪ ،‬إذ يجددون الخدمات والمنتجات التي يقدمونها ويعيدون صياغتها ويقدمون على تجارب جريئة تحقق تصوراتهم للمستقبل‪ .‬فهل أنت هذا‬
‫القائد؟‬
‫اقرأ أيضًا‪ :‬هل الفرق المتنوعة سياسيًا أ كثر فعالية؟‬

‫(‪https://hbrarabic.com/%d9%81%d8%b9%d8%a7%d9%84%d9%8a%d8%a9-‬‬
‫‪%d8%a7%d9%84%d9%81%d8%b1%d9%82-‬‬
‫‪%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%aa%d9%86%d9%88%d8%b9%d8%a9-‬‬
‫‪)/%d8%b3%d9%8a%d8%a7%d8%b3%d9%8a%d8%a7%d9%8b‬‬
‫متابعة القراءة‬
‫تنويه‪ :‬يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خالل نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا‪،‬‬
‫لكن ال يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص يف مكان آخر نظرًا ألنه محمي بحقوق الملكية الدولية‪ .‬إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض‬
‫صاحبه للمالحقة القانونية دوليًا‪.‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ‪ ،‬بوسطن‪ ،‬الواليات المتحدة األميركية ‪. 2023‬‬
‫األكثر قراءة اليوم‬
‫كيف تطلُب ترقية تستحقها؟ (مع دراسات حالة)‬ ‫كيف تجيب عن سؤال نقاط القوة والضعف يف مقابلة العمل؟‬
‫(‪https://hbrarabic.com/%d8%ae%d8%b7%d9%88%d8%a7%d8%aa-‬‬ ‫(‪https://hbrarabic.com/%d8%b3%d8%a4%d8%a7%d9%84-‬‬
‫‪%d8%aa%d9%82%d8%af%d9%8a%d9%85-‬‬ ‫‪%d9%86%d9%82%d8%a7%d8%b7-‬‬
‫شارك‬
‫‪%d8%b7%d9%84%d8%a8-‬‬ ‫‪%d8%a7%d9%84%d9%82%d9%88%d8%a9-‬‬
‫‪)/%d8%a7%d9%84%d8%aa%d8%b1%d9%82%d9%8a%d8%a9‬‬ ‫‪)/%d9%88%d8%a7%d9%84%d8%b6%d8%b9%d9%81‬‬
‫ريبيكا نايت‬ ‫جول شوارتزبرغ‬
‫‪2023-05-13‬‬ ‫‪2023-05-14‬‬
‫‪ 9‬سمات تمّي ز األشخاص الذين يحّق قون أهدافهم المهنية‬ ‫‪ 3‬دروس إدارية مهمة من أستاذ العمارة صالح الهذلول‬
‫(‪https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b4%d9%8a%d8%a7%d8%a1-‬‬ ‫(‪https://hbrarabic.com/%d8%af%d8%b1%d9%88%d8%b3-‬‬
‫‪%d8%a7%d9%84%d8%aa%d9%8a-‬‬ ‫‪%d8%a5%d8%af%d8%a7%d8%b1%d9%8a%d8%a9-‬‬
‫‪%d9%8a%d9%86%d8%ac%d8%b2%d9%87%d8%a7-‬‬ ‫‪%d9%85%d9%86-%d8%b5%d8%a7%d9%84%d8%ad-‬‬
‫‪)/%d8%a7%d9%84%d9%86%d8%a7%d8%ac%d8%ad%d9%88%d9%86‬‬ ‫‪)/%d8%a7%d9%84%d9%87%d8%b0%d9%84%d9%88%d9%84‬‬
‫هايدي غرانت‬ ‫يوسف بن صالح الهذلول‬
‫‪2023-05-12‬‬ ‫‪2023-05-16‬‬
‫‪ 5‬طرق لمنع الذكاء االصطناعي من إنهاء مسارك المهني‬ ‫ما أفضل طريقة لتطوير قدراتك القيادية؟‬
‫(‪https://hbrarabic.com/%d8%aa%d8%ad%d8%b5%d9%8a%d9%86-‬‬ ‫(‪https://hbrarabic.com/%d8%b7%d8%b1%d8%a7%d8%a6%d9%82-‬‬
‫‪%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%b3%d8%a7%d8%b1-‬‬ ‫‪%d9%84%d8%aa%d8%b7%d9%88%d9%8a%d8%b1-‬‬
‫‪%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%87%d9%86%d9%8a-‬‬ ‫‪%d9%82%d8%af%d8%b1%d8%a7%d8%aa%d9%83-‬‬
‫‪)/%d8%a7%d9%84%d8%ae%d8%a7%d8%b5-%d8%a8%d9%83 )/%d8%a7%d9%84%d9%82%d9%8a%d8%a7%d8%af%d9%8a%d8%a9‬‬
‫دوري كالرك‪ ,‬توماس تشامورو بريموزيتش‬ ‫هيرمينيا إيبارا‬
‫‪2023-05-15‬‬ ‫‪2023-05-15‬‬
‫‪‬‬ ‫معلومات حولنا‬
‫‪‬‬ ‫سياسات االشتراك‬
‫‪‬‬ ‫تواصل معنا‬
‫جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ريفيو سكول ببليشينغ ‪© 2023‬‬
‫شارك‬
Deepwater ‫انفجاُر منّص ِة‬
‫ النفطّيِة يف خليج‬Horizon
‫املكسيك‬
‫الهندسة واآلليات >>>> هندسة البرتول والغاز‬
)subcat/212.html/..(
-A +A
Image: Source; Photo courtesy of the US Coast Guard

‫يمكنك االستماع للمقالة عوضًا عن القراءة‬
‫‪‬‬
‫واجهة االستامع‬
‫ُأ‬
‫ف ُأّع ل‬
‫"الخط األّو ل هو الخط األخير"‬
‫قد تبدو هذه العبارُة غير مقاربٍة للحقيقِة معظَم األحيان‪ ،‬إال أنها تمّث ُل أحَد أهِّم تحذيراِت‬
‫األمِن والسالمِة في مجاِل عمِل الشركاِت النفطية‪ .‬هل تخّي لتم يوًم ا كيف يمكُن لخطٍأ ما أن‬
‫يؤدَي إلى كارثٍة في دقائق؟‬
‫هنا في هذا المقال سنبحُث خلَف األسباِب التي أدت إلى حدوِث كارثِة أكبِر تسّر ٍب نفطٍّي‬
‫بحرٍّي في التاريخ‪ ،‬مع وفاِة أحَد عشَر شخًص ا نتيجَة انفجاِر منصِة ‪Deepwater Horizon‬‬
‫النفطّي ة في خليِج المكسيك‪.‬‬
‫في مساِء العشريِن من نيسان عاَم ‪ 2010‬وعلى مسافِة ‪ 70‬كيلومتر من شواطئ الواليات‬
‫المتحدة األمريكية كان طاَق ُم العمِل على منصِة الحفر البحرّي "ديب ووتر هورايزن" يخطُط‬
‫لهجِر البئر النفطّي ة "ماكوندو" مؤقتًا ‪ ،‬حيث قام هذا الطاقم قبَل وقوِع الحادِث بيوٍم واحٍد‬
‫بضِّخ اإلسمنت في فتحِة البئر بهدِف إغالِق البئر ومنِع تسّر ِب النفِط إلى خارجها‪.‬‬
‫حسَب ما ورَد عن شركِة الخدماِت النفطّي ِة البريطانية المسؤولِة عن المنصة "بريتش‬
‫بتروليوم" أن الحادَث يعود إلى عّد ِة أسباٍب مختلفٍة من أنظمِة السالمِة التي من المفترض‬
‫أن تمنَع وقوَع هكذا أنواع من الحوادث‪.‬‬
‫‪ .1‬سمنتٌة خاطئة‬
‫إن اإلسمنَت الذي تَّم ضَّخ ُه في البئِر لم يعمل على إغالقها بصورٍة صحيحٍة مما سّب َب‬
‫تسّر َب النفِط والغاز عبر األنابيب الواصلة بين قاِع البئر والمنصِة على السطح‪.‬‬
‫(‪)http://www.syr-res.com/pic_ret.php?id=14812&b=1‬‬
‫‪Image: Time-Picayune investigation, EMMETT MAYER III‬‬
‫‪ .2‬فشُل صماماِت األمان‬

‫باإلضافِة إلى عزِل أسفِل البئر من الجهتين باإلسمنت‪ ،‬تحتوي تشكيلُة المواسيِر على‬
‫صماماِت أماٍن تحّس ًب ا لمثل هذا النوِع من الحوادِث حيث يوجُد عادًة صماماِن ميكانيكياِن‬
‫مصمماِن لغرِض وقِف التسّر ِب في حاِل وقوِع ه ومنِع النفِط والغاز من الوصوِل إلى‬
‫السطح‪ ،‬إال أن هذين الصماميِن فشال مًع ا في أداِء المهمة‪.‬‬
‫‪ .3‬التفسيُر الخاطُئ لقياساِت الضغط‬
‫لعَب الخطُأ البشرُّي دوَر ه أيًض ا في حدوِث الكارثِة ‪ ،‬حيُث توّج َب على طاقِم العمِل أن يقوَم‬
‫باختباراِت الضغِط داخَل البئِر بهدِف التأكِد من إغالقها‪ ،‬إال أَّن نتائَج هذه االختبارات ُف ِّس رت‬
‫على نحٍو خاطئ‪ ،‬مما جعَل الطاقَم يعتقُد بأن البئَر تحَت السيطرة‪.‬‬
‫‪ .4‬عدُم رصِد حدوِث أَّي تسّر ٍب نفطّي‬
‫بغِض النظِر فيما إذا كانِت البئُر تحت السيطرة أم ال‪ ،‬يتوجُب على طاقِم المنّص ِة أن يتابَع‬
‫تدفَق النفِط والغاز نحَو السطح من خالِل مراقبِة قياساِت الضغط حيُث يشُي ر االرتفاُع‬
‫َل‬ ‫اًل‬ ‫َث‬
‫المفاجُئ للضغِط عادًة إلى تسّر ٍب للنفِط والغاز في البئر‪ .‬هذا ما حد فع قب وقوِع‬
‫أنُه تسرٌب نفط‬ ‫االنفجار ب ‪ 50‬دقيقة إال أن ذلك لم يفسر عل‬
‫االنفجار بـ ‪ 50‬دقيقة إال أن ذلك لم يفسر على أنُه تسرٌب نفطي‪.‬‬
‫وقبل ‪ 8‬دقائَق بالتمام من وقوع الكارثة بدأ مزيٌج من سائِل الحفر والغاز بالظهوِر والتدفِق‬
‫على أرضيِة المنّص ة‪ ،‬سارَع العماُل بإغالِق صماِم أماِن يدعى مانَع االندفاِع الذي يتم تركيُب ه‬
‫على فوهِة البئِر في قاِع المحيط ‪ ،‬لكن المفاجئًة كانت بأنه لم يعمل بشكٍل مالئم‪.‬‬
)http://www.syr-res.com/pic_ret.php?id=14813&b=1(
Image: Time-Picayune investigation, EMMETT MAYER III
‫‪.5‬الفاصُل العاجز‬
‫كان من المفترِض أن يقوَم طاقُم العمِل بتحويِل هذا التدفق بشكٍل آمٍن بعيًد ا عن سطِح‬
‫المنصة عبَر أنابيٍب جانبية‪ ،‬ولكن بدًال من ذلك قاموا بتحويِل ه إلى فاصٍل على سطِح‬
‫المنّص ة مخصٍص لفصِل كمياٍت قليلة من الغاز في حاِل وقوِع تسّر ٍب نفطٍّي جزئي‪ .‬إال أن‬
‫هذا الفاصَل لم يستطع فصَل كامِل كميِة الغاز الكبيرة المتسّر بة‪ ،‬فبدأت باالنفصاِل عن‬
‫سائل الحفِر إلى الحِّد الذي حدَث عندُه االنفجار وبدأ الحريُق بالتهاِم المنصة‪.‬‬
‫‪ .6‬غياُب عمِل أنظمِة إنذاِر تسّر ِب الغاز‬
‫مع العلِم أن سطَح المنصِة كان مزوًد ا بجهاٍز حّس اٍس لقياِس نسبِة الغاز على السطح والذي‬
‫ُل‬
‫حالما يستشعُر وجوَد أي تسّر ٍب غازي يعم على إطالِق صفارِة اإلنذار باإلضافة إلى إغالِق‬
‫فتحاِت مراوِح التهوية لمنع وصوِل الغاز إلى مسببات االشتعال‪ ،‬كالمحّر كات مثاًل ‪ .‬إال أن‬
‫هذا النظام فشَل أيضًا ‪.‬‬
‫‪ .7‬غياُب بطارياِت موانِع االندفاع‬
‫َث‬
‫إن حدو االنفجاِر أدى إلى تدميِر خطوِط التحكِم التي يستخدمها الطاقُم إلغالِق موانِع‬
‫االندفاع‪ ،‬وعلى الرغم من أن موانَع االندفاِع مزودًة بنظامين منفصلين يعمالن تلقائّي ًا على‬
‫إغالقها في حال فقداِن االتصال بسطِح المنّص ة إال أن البطاريَة الفارغَة ألحِد األنظمة‬
‫والمفتاُح المعطُل للنظام اآلخِر حال دون إغالِق موانِع االندفاع‪.‬‬
‫أدت هذه السلسلُة من األخطاِء البشريِة والميكانيكية إلى نتائ كارثيٍة دمرِت الحياَة البحريَة‬
‫ٍج‬
‫في خليِج المكسيك وتحملِت الشركة "بريتش بتروليوم " المسؤولة عن هذه الكارثِة مبالَغ‬
‫ماليٍة ضخمة وصلت إلى ‪ 14‬مليار دوالر أمريكي‪ ،‬كما شارك في جهوِد االستجابِة حوالي ‪48‬‬
‫َة‬ ‫ُل‬
‫ألَف شخٍص وما يقارب ‪ 6500‬سفينة‪ ،‬حيث كّر س العما أكثر من ‪ 70‬مليون ساع عمٍل‬
‫إلزالِة اآلثار وتشتيت النفط مع تنظيِف المياه والشواطئ‪.‬‬
‫المصادر‪:‬‬
‫هنا (‪)http://syr-res.com/?2150‬‬
‫المزيد >‬ ‫مواضيع مرتبطة إضافية‬

‫الواقع االفرتايض عندما‬ ‫البنكرياس الصناعي األول‬
‫نعيش الخيال واقعًا‬
‫(‪https://www.syr-‬‬
‫(‪https://www.syr-‬‬ ‫‪)res.com/article/164.html‬‬
‫‪)res.com/article/13445.html‬‬
‫هل ميكن االستفادة من‬

‫الحرارة املنبعثة من‬
‫الثالجات‪ ،‬أو من أجهزة‬
‫التكييف املنزلية؟‬
‫(‪https://www.syr-‬‬
‫‪)res.com/article/10511.html‬‬
‫ل‬ ‫‪ ‬تفا‬ ‫‪ ‬شا ك‬

‫ تفاصيل‬ ‫ شارك‬
28-10-2015 
 pdf.php?/(
9.4K 
  
)id=8222&token=a312800264c17ee7fdc4a03203189928
‫البوست‬
)www.facebook.com/934076883340616//(
‫ املساهمون يف اإلعداد‬
Tarek Shamandi (https://www.syr-res.com/user/954.html) :‫ترجمة‬
Mohammed Mohammed (https://www.syr- :‫تدقيق علمي‬
res.com/user/825.html)
Elie Kharouf (https://www.syr-res.com/user/849.html) :‫صوت‬
Hasan Al Sharif (https://www.syr- :‫تصميم الصورة‬
res.com/user/611.html)
Mohamed A. Haj Ali (https://www.syr-res.com/user/824.html) :‫مراجعة‬
Ghamra Rifai (https://www.syr-res.com/user/481.html) :‫نشر‬
‫رشكاؤنا‬
)https://www.syr-res.com/pages/partners.html(
‫روابط مهمة‬
)https://www.syr-res.com/pages/edu-partners.html( ‫الشركاء التعليميون‬
)https://www.syr-res.com/pages/copyrights.html( ‫حقوق الملكية‬
)https://www.syr-res.com/pages/faq.html( ‫أسئلة مكررة‬
)https://www.syr-res.com/pages/honor.html( ‫ميثاق الشرف‬
)https://www.syr-res.com/pages/pp.html( ‫سياسة الكوكيز‬
)https://www.syr-res.com/pages/partners.html( ‫شركاؤنا‬
)https://www.syr-res.com/pages/partnership.html( ‫دليل الشراكة‬
2023 - "‫جميع الحقوق محفوظة لمبادرة "الباحثون السوريون‬

‫إبحث‬
‫اعالنات‬ ‫شكاوي المواطنين‬ ‫إتصل بنا‬ ‫مواقع‬ ‫المكتبة األلكترونية‬ ‫األخبار‬ ‫اإلدارات العامة‬ ‫عن السلطة‬ ‫الرئيسية‬
‫الطاقة بغزة تصدر أول رخصة للمولدات التجارية‬ ‫ر األخبار‬
‫إجراءات ترخيص وحدة توليد‬ ‫ميثاق خدمة متلقي الخدمات‬

‫وتوزيع الطاقة ألغراض التجارة‬
‫بريتيش بتروليوم وبقعة النفط ودروس مستفادة‬

‫للتنظيم‬
‫األحد‪ 06 ,‬يونيو‪/‬حزيران ‪08:35 2010‬‬
‫كينيث روغوف‬
‫تحميل النماذج‬ ‫إن كان هناك أي نداء تحذير يدعو المجتمع الغربي‬
‫إلى إعادة النظر في االعتماد على اإلبداع التكنولوجي‬
‫المتسارع طلبًا لالستهالك المتوسع بال حدود من‬
‫الوقود‪ ،‬فمن المؤكد أن بقعة النفط التي أحدثها انفجار‬
‫أهم اإلنجازات‬ ‫منصة الحفر التابعة لشركة 'بريتيش بتروليوم' كانت‬
‫الخدمات األلكترونية‬ ‫بمنزلة ذلك اإلنذار‪.‬مع استمرار بئر النفط المتضررة‬
‫التابعة لشركة 'بريتيش بتروليوم' في قذف ماليين الجالونات من النفط الخام من قاع خليج المكسيك‪،‬‬
‫حصر األضرار أنظمة الطاقة‬
‫فإن التحدي األساسي اآلن يكمن في كيفية تخفيف الكارثة البيئية المتعاظمة‪ .‬وال نملك اآلن إال أن نأمل‬
‫الشمسية للوزارات والمؤسسات‬
‫نجاح جهود احتواء التسرب قريبًا‪ ،‬وأال يحدث كابوس أسوأ السيناريوهات‪.‬‬
‫جراء العدوان األخير‬
‫إجراءات ترخيص وحدة توليد‬ ‫بيد أن الكارثة تفرض تحديًا أشد عمقًا فيما يتصل بالكيفية التي تتعامل بها المجتمعات الحديثة مع مسألة‬
‫تنظيم التكنولوجيا المعقدة‪ ،‬إذ إن تزايد سرعة االبتكار واإلبداع تبدو وكأنها تحرم الجهات التنظيمية‬
‫ترخيص وحدة توليد قائمة إلنتاج‬ ‫الحكومية من القدرة على التعامل مع المخاطر‪ ،‬ناهيك عن توقعها‪.‬‬
‫وتوزيع الطاقة الكهربائية‬
‫مناقصات‬ ‫لألغراض التجارية‬ ‫إن أوجه التشابه بين تسرب النفط واألزمة المالية األخيرة واضحة إلى حد اإليالم‪ :‬وعود اإلبداع‪،‬‬
‫والتعقيد الذي ال يسبر غوره‪ ،‬واالفتقار إلى الشفافية (طبقًا لتقديرات العلماء فإننا ال نعرف إال جزءًا‬
‫تجديد رخصة وحدة توليد‬
‫ضئيًال للغاية مما يجري في أعماق المحيطات)‪ .‬والواقع أن جماعات الضغط الثرية القوية على المستوى‬
‫إلغاء رخصة وحدة توليد‬ ‫السياسي تفرض ضغوطًا هائلة على أقوى هياكل الحكم‪ .‬حتى أن رئيس الواليات المتحدة باراك أوباما‬
‫وجد نفسه في موقف بالغ الحرج ألنه اقترح توسيع عمليات التنقيب عن النفط في البحر‪ -‬تحت ضغوط‬
‫استقبال شكاوى المولدات‬
‫من المعارضة الجمهورية‪ -‬قبل وقوع كارثة 'بريتيش بتروليوم' مباشرة‪.‬‬
‫التجارية‬
‫مشروع الصندوق الدوار ألنظمة‬ ‫كانت قصة تكنولوجيا النفط‪ ،‬شأنها في ذلك شأن قصة األدوات المالية الغريبة‪ ،‬مؤثرة ومغرية إلى أبعد‬
‫الطاقة الشمسية‬ ‫الحدود‪ .‬فالمسؤولون عن النفط يتباهون بأنهم قادرون على الحفر لمسافة كيلومترات عدة إلى األسفل‪ ،‬ثم‬
‫الحفر لمسافة كيلومتر عرضيًا وإصابة الهدف في حدود أمتار قليلة‪ ،‬ولكن فجأة‪ ،‬وبدًال من عالم بلغ فيه‬
‫استقبال شكاوى مشروع القرض‬ ‫استخراج النفط ذروته وبدأ في االنحدار‪ ،‬وحيث الموارد تستنفد بال انقطاع‪ ،‬قدمت التكنولوجيا الوعد‬
‫الحملة الوطنية لمواجهة كورونا‬
‫الدوار‬ ‫بتمديد اإلمدادات لجيل آخر‪.‬‬
‫اإلستعالم عن فاتورة الكهرباء‬

‫وكان المسؤولون متأثرين أيضًا بالمخاوف المتعلقة باستقرار اإلمدادات في الشرق األوسط‪ ،‬الذي يمثل‬
‫تخزين فائض الطاقة الشمسية‬ ‫نسبة ضخمة من االحتياطيات العالمية المؤكدة‪ .‬ولقد اكتشفت بعض البلدان النامية‪ ،‬وأبرزها البرازيل‪،‬‬
‫ثروات محتملة هائلة من التنقيب في حقول بحرية‪.‬‬
‫وحدة اإلقراض و المساعدات‬
‫الطالبية‬
‫ولكن كل الرهانات توقفت اآلن‪ .‬ففي الواليات المتحدة يبدو األمر وكأن عمليات التنقيب البحرية سلكت‬
‫شكاوي المواطنين‬ ‫مسار الطاقة النووية‪ ،‬حيث تنتظر المشاريع الجديدة على الرف لعقود من الزمان‪ .‬وكما هي الحال غالبًا‬
‫فإن األزمة التي تندلع في أحد البلدان قد تتحول إلى أزمة عالمية‪ ،‬مع تراجع العديد من البلدان جذريًا عن‬
‫ترجمة "جميع لغات العالم"‬ ‫أعمال الحفر والتنقيب البحرية‪ .‬فهل تجازف البرازيل حقًا بتخريب سواحلها الرائعة بالنفط‪ ،‬خصوصًا‬
‫اآلن بعد تذكير الجميع بما قد يحدث؟ وماذا عن نيجيريا‪ ،‬حيث تتضخم مخاطر أخرى بفضل النزاعات‬
‫األهلية؟ يزعم خبراء النفط أن أعمال الحفر والتنقيب البحرية لم تكن قادرة قط على تمثيل ما يزيد على‬
‫حصة ضئيلة من اإلمدادات العالمية‪ ،‬ولكن اآلن ستنشأ مخاوف أعظم بشأن الحفر في أعماق البحر في‬
‫أي بيئة حساسة‪ .‬والمشكلة ال تقتصر على النفط فحسب‪ .‬إن النبأ الضخم في عالم الطاقة في هذه األيام‬
‫أخبار الطاقة العالمية‬ ‫يدور حول الثورة التي حدثت في تكنولوجيا استخالص الغاز من الصخر الطيني‪ .‬ومع وجود احتياطيات‬
‫ضخمة بالقرب من مناطق مأهولة بالسكان‪ ،‬فهذا يعني أن الحكومات ستضطر إلى التخفيف من حماسها‬
‫والتفكير بجدية في إيجاد التوازن بين المخاطر والثروات المحتملة‪.‬‬
‫العاصفة الشتوية تقطع الكهرباء‬
‫عن ‪ 65‬ألف أميركي‬ ‫وتمتد المشكلة األساسية في التعقيد والتكنولوجيا والتنظيم إلى العديد من المجاالت األخرى في حياتنا‬
‫أكبر محطة طاقة شمسية في‬ ‫المعاصرة‪ ،‬فسنجد أن تكنولوجيا النانو واإلبداعات الجديدة في تطوير كائنات اصطناعية تقدم للبشرية‬
‫اليمن تشهد تطورات جديدة‬ ‫نعمة هائلة محتملة‪ ،‬فتعد بإنتاج مواد وأدوية وأساليب عالجية جديدة‪ .‬ولكن في ظل كل هذه‬
‫التكنولوجيات المثيرة‪ ،‬بات من الصعب للغاية إيجاد نوع من التوازن بين إدارة 'المخاطر الثانوية'‪-‬‬
‫االحتماالت البالغة الضآلة بوقوع كارثة هائلة العواقب‪ -‬ودعم اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫تكنولوجيا الطاقة‬
‫والواقع أن األزمات المالية تبدو ضئيلة بالمقارنة‪ ،‬ذلك أن فقاعات المضاربة واألزمات المصرفية كانت‬
‫رييويتان ‪..‬أضخم بناية للطاقة‬
‫بمنزلة سمة معتادة في عالم االقتصاد لقرون من الزمان‪ ،‬ولكن على الرغم من فظاعتها فإن المجتمعات‬
‫الشمسية في العالم توليد الكهرباء‬
‫تتمكن دومًا من االستمرار في الحياة بعدها‪.‬‬
‫ذاتيا‬
‫ماذا تعرف عن سيارات الهايبرد‬ ‫صحيح أن المحللين الذين تصوروا أن هذه المرة ستكون مختلفة قبل أزمة الركود األعظم األخيرة ثبت‬
‫؟‬ ‫أنهم كانوا على خطأ‪ ،‬ولكن حتى لو لم نتمكن من تحسين الطريقة التي نتعامل بها مع األزمات المالية‪،‬‬
‫فإن األمور لم تزدد سوءًا بالضرورة أيضًا‪.‬‬
‫مقاالت و آراء‬
‫ولعل رؤساء حكومات مجموعة العشرين لم يقوموا بوظيفتهم على نحو رائع في سد الثغرة في النظام‬
‫الكهرباء في غزة ‪ ..‬المرض‬ ‫المالي كما زعموا‪ .‬ذلك أن مشاكل الديون السيادية المحتدمة في أوروبا‪ ،‬والتي تختمر اآلن في الواليات‬
‫المزمن‬ ‫المتحدة واليابان وأماكن أخرى من العالم‪ ،‬تشكل دليًال كافيًا يؤكد فشل زعماء مجموعة العشرين في أداء‬
‫التوسع في الطاقات المتجددة‬ ‫وظيفتهم على النحو الالئق‪ .‬ولكن مقارنة بالجهود التي تبذلها 'بريتيش بتروليوم' لسد ثقب النفط في عمق‬
‫يساعد في تنمية االقتصاد‬ ‫البحر فبوسعنا أن نقول إن زعماء مجموعة العشرين ‪ G 20‬يتمتعون بقدرات خارقة‪.‬‬
‫ومواجهة مخاطر نفاذ الوقود‬

‫إن كان هناك أي نداء تحذير يدعو المجتمع الغربي إلى إعادة النظر في االعتماد على اإلبداع‬
‫األحفوري‬
‫التكنولوجي المتسارع طلبًا لالستهالك المتوسع بال حدود من الوقود‪ ،‬فمن المؤكد أن بقعة النفط التي‬
‫أحدثها انفجار منصة الحفر التابعة لشركة 'بريتيش بتروليوم' كانت بمنزلة ذلك اإلنذار‪ .‬وحتى الصين‪،‬‬
‫خدمات الموظفين‬ ‫التي تتبنى استراتيجية 'االزدهار اآلن ثم االهتمام بالبيئة الحقًا'‪ ،‬البد أن تلقي نظرة فاحصة على ما‬
‫يجري في خليج المكسيك‪.‬‬
‫البريد األلكتروني‬
‫لقد تعلمنا من االقتصاد أننا نخوض مجازفة خطيرة حين نعتمد أكثر مما ينبغي على آليات األسعار في‬
‫اإلستعالم عن الراتب‬
‫تصحيح الحوافز‪ ،‬خصوصًا حين نجد أنفسنا في مواجهة حالة من عدم اليقين الشديد بشأن الكوارث‬
‫خدمات ديوان الموظفين‬ ‫المحتملة‪ .‬ولكن مما يدعو لألسف أن خبراء االقتصاد يعرفون أقل القليل عن كيفية تكييف القيود‬
‫التنظيمية بمرور الوقت مع األنظمة المعقدة في ظل المخاطر الدائمة التطور‪ ،‬بل يعرفون أقل من ذلك‬
‫خصومات وأقساط خاصة‬ ‫عن كيفية تصميم مؤسسات مرنة تنظيميًا‪ .‬وإلى أن نتوصل إلى فهم أفضل لهذه المشاكل فربما كان لزامًا‬
‫لموظفي سلطة الطاقة‬ ‫علينا أن نتعايش مع عالم من القيود التنظيمية التي إما تتجاوز أهدافها أو تقصر عنها‪.‬‬
‫وتحذرنا صناعة المال اآلن بالفعل من احتماالت تجاوز القيود التنظيمية ألهدافها‪ -‬التسبب عن غير قصد‬
‫في إعاقة فرص النمو بشدة‪ .‬واآلن قد نجد أنفسنا قريبًا في مواجهة نفس المخاوف فيما يتصل بسياسة‬
‫الطاقة بالكامل‪ ،‬وليس بالنسبة للنفط فحسب‪.‬‬
‫ونظرًا للمخاطر المالية الهائلة فإن التوصل إلى إجماع عالمي سيكون أمرًا بالغ الصعوبة‪ ،‬كما أثبت‬
‫الفشل الذريع لقمة كوبنهاغن لتغير المناخ‪ .‬إن البلدان المتقدمة األكثر قدرة على تحمل تقييد النمو لمدة‬
‫طويلة‪ ،‬البد أن تعمل كقدوة يحتذى بها‪ .‬وال شك أن إيجاد التوازن بين التكنولوجيا والتعقيد والتنظيم‬
‫يشكل واحدًا من أعظم التحديات التي يتعين على العالم أن يواجهها في القرن الحادي والعشرين‪ .‬وال‬
‫يجوز لنا أن نستمر إلى األبد في الفشل في التعامل مع هذا التحدي‪.‬‬
‫* أستاذ علوم االقتصاد والسياسة العامة بجامعة هارفارد‪ ،‬وكبير خبراء االقتصاد لدى صندوق النقد‬
‫الدولي سابقًا‪.‬‬
‫مالحظة‪ :‬جميع المقاالت التي تنشر في فقرة مقاالت و آراء تعبرعن رأي كاتبيها‬
‫التالى >‬ ‫< السابق‬
‫ناء طهي يحول الحرارة إلى كهرباء بـ ‪ 300‬دوالر‬

‫كرت شركة "‪ "TES Newenergy‬الناشئة التابعة للمعهد الوطني للعلوم الصناعية المتقدمة والتكنولوجيا‬
‫إيكيدا بوالية "أوساكا" اليابانية جهازًا جديدًا يسمى"‪ "Natsuden-Nabe‬يحول الطاقة الحرارية إلى‬
‫قة كهربائية‪.‬والجهاز عبارة عن إناء للطهي مزود بجهاز‬
‫حويل الحرارة لكهرباء‪ ،‬ومنفذ "‪ "USB‬لشحن اآليفون أو‬
‫جهاز آخر لديه نفس المنفذ‪.‬وفكرة عمل‬
‫رأ المزيد‪...‬‬
‫عدد الزيارات لرؤية المضمون ‪10000409 :‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة لسلطة الطاقة والموارد الطبيعية الفلسطينية ‪©2009-2023‬‬
‫تصميم و تطوير سلطة الطاقة و الموارد الطبيعية اللسطينية‬
‫للحصول على أفضل تجربة للمستخدم ننصح بإستخدام متصفح فايرفوكس‬

القيادة 7

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

القيادة 7

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻠﻪ ﺣﺴﻦ‬، ‫ﻋﻮﺍﺩ‬

‫البحث عن الشركات ‪ ،‬األخبار ‪ ،‬الصناديق ‪ ،‬المشاريع‬ ‫دليل الشركات‬ ‫السعودية‬

‫‪3‬‬ ‫تعّر ف على أغلى ‪ 10‬مدن في العالم من حيث إيجارات الشقق‬

‫ي أن تلقى مصير "زيروكس"‬

‫"إنوسايت" أن االبتكارات المزعزعة خالل فترتي الثمانينيات والتسعينيات مصدر ‪ %75‬منها‬

‫المعركة تتأرجح لصالح إمبراطوريات األعمال‪ ،‬وهذا ما تؤكده األمثلة التالية‪:‬‬

‫صعود واالنهيار قد ال يستغرق سوى أيام‬

‫حساب أرقام اإلمارات‪‎‬‬ ‫حساب أرقام العالمية‬ ‫حساب أرقام‬

‫تاِبع‬ ‫تاِبع‬ ‫تاِبع‬

‫منذ ‪ 5‬سنه‬ ‫صطفى ‪77‬‬

‫ردًا على مصطفى ‪77‬‬

‫‪ Argaam.com‬حقوق النشر والتأليف © ‪ ،2023‬أرقام االستثمارية ‪ ,‬جميع الحقوق محفوظة‬

‫نموذج ماكينزي ‪Seven S‬‬

‫‪Strategic saudi‬‬ ‫‪ 10th‬سبتمبر ‪ 201912th‬أوت ‪2020‬‬

‫ما هي هذه األداة‬

‫لتسهيل التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫كيف تستخدم األداة‬

‫الخطوة ‪ .1‬تحديد المناطق التي لم تتم محاذاتها بشكل فعال‬

‫الخطوة ‪ .2‬تحديد تصميم المنظمة األمثل‬

‫الخطوة ‪ .3‬قرر أين وما هي التغييرات التي ينبغي إجراؤها‬

‫الخطوة ‪ .4‬قم بإجراء التغييرات الالزمة‬

‫الخطوة ‪ .5‬المراجعة باستمرار‬

‫ما هي استراتيجية المنظمة التي تسعى إلى تحقيقها؟‬

‫كيف يتم تنظيم المنظمة؟‬

‫ما هي األعمال األساسية واألنظمة الفنية التي تدفع المؤسسة؟‬

‫ما هي رسالة المنظمة؟‬

‫ما هو أسلوب اإلدارة ‪ /‬القيادة؟ كيف يتصرفون؟‬

‫ما هو حجم المنظمة؟‬

Strategic saudi ‫ُنشر بواسطة‬

‫أربعة أنواع من القادة يرسمون المستقبل‬

‫(‪/https://hbrarabic.com‬القادة‪-‬الذين‪-‬يرسمون‪-‬المستقبل‪| 2018 )/‬‬

‫بيل تايلور (‪/https://hbrarabic.com‬شخصيات‪)/d8%a8%d9%8a%d9%84-%d8%aa%d8%a7%d9%8a%d9%84%d9%88%d8%b1%/‬‬

‫إهداء هذه المقالة‬

‫استمع اىل المقالة اآلن‬

‫أربعة أنواع من القادة يرسمون المستقبل ‪ -‬هارفارد بزنس ريفيو‬

‫اقرأ أيضًا‪" :‬كيمياء" الفريق هي علم المستقبل (‪https://hbrarabic.com/%d9%83%d9%8a%d9%85%d9%8a%d8%a7%d8%a1-‬‬

‫المتحدي القادر على تغيير ذاته‬

‫المتفائل قوي العزم‬

‫المجرب الطموح هو أيضًا أحد أنواع القادة‬

‫اقرأ أيضًا‪ :‬هل الفرق المتنوعة سياسيًا أ كثر فعالية؟‬

‫األكثر قراءة اليوم‬

‫‪‬‬ ‫سياسات االشتراك‬

‫‪‬‬ ‫تواصل معنا‬

Image: Source; Photo courtesy of the US Coast Guard

‫‪ .2‬فشُل صماماِت األمان‬

‫المزيد >‬ ‫مواضيع مرتبطة إضافية‬

‫هل ميكن االستفادة من‬

‫ل‬ ‫‪ ‬تفا‬ ‫‪ ‬شا ك‬

2023 - "‫جميع الحقوق محفوظة لمبادرة "الباحثون السوريون‬

‫الطاقة بغزة تصدر أول رخصة للمولدات التجارية‬ ‫ر األخبار‬

‫إجراءات ترخيص وحدة توليد‬ ‫ميثاق خدمة متلقي الخدمات‬

‫بريتيش بتروليوم وبقعة النفط ودروس مستفادة‬

‫اإلستعالم عن فاتورة الكهرباء‬

‫ومواجهة مخاطر نفاذ الوقود‬

‫التالى >‬ ‫< السابق‬

‫ناء طهي يحول الحرارة إلى كهرباء بـ ‪ 300‬دوالر‬

‫عدد الزيارات لرؤية المضمون ‪10000409 :‬‬

‫جميع الحقوق محفوظة لسلطة الطاقة والموارد الطبيعية الفلسطينية ‪©2009-2023‬‬

‫تصميم و تطوير سلطة الطاقة و الموارد الطبيعية اللسطينية‬

‫للحصول على أفضل تجربة للمستخدم ننصح بإستخدام متصفح فايرفوكس‬

You might also like