Professional Documents
Culture Documents
Medjunarodni Menadzment Drugi Dio 3
Medjunarodni Menadzment Drugi Dio 3
Strateški menadžment se definira kao set odluka i aktivnosti dizajniranih kako bi se postigli
ciljevi poduzeća. Zadatak strateškog menadžmenta je omogućiti poslovnom subjektu
racionalan, adekvatan i pravodoban odgovor na zahtjeve i potrebe promjena iz okoline u kojoj
obavlja svoju djelatnost. Oblikovanje strategije, strateška implementacija, evaluacija i
kontrola osnovni su elementi procesa strateškog menadžmenta. Riječ je o setu menadžerskih
odluka i aktivnosti koje određuju dugoročne rezultate korporacije.
Konkurentske prednosti su osnova svih poslovnih odnosa. To su one karakteristike, uvjeti ili
varijable koje imaju signifikantno djelovanje na uspjeh poduzeća. U srži svih modela i načina
strateškog upravljanja poduzećem je težnja k postizanju i dugotrajnom očuvanju
konkurentskih prednosti, odnosno k traženju odgovora na pitanje kako poduzeća mogu
postizati što je moguće dugoročniju konkurentsku prednost, tj. dugotrajan, natprosječan
uspjeh. Međunarodne konkurentske prednosti su prednosti poduzeća u međunarodnim
konkurentskim uvjetima, a ostvaruju se pozicioniranjem na inozemnim tržištima. U temelju
postignutih prednosti mogu biti niži troškovi, bolja kvaliteta ili druge karakteristike
proizvoda, lokacija ili dobar imidž branda (dakako, uvijek u odnosu na konkurenciju).
1
Page
(1) korištenje lokacije za reduciranje troškova ili ostvarivanje veće diferencijacije proizvoda
Kako bi se lokacija iskoristila za razvoj konkurentske prednosti, poduzeće mora uzeti u obzir
dva pitanja: prvo se pitanje odnosi na to trebali li koncentrirati svaku aktivnost koju poduzeće
obavlja u samo nekoliko izabranih zemalja ili raspršiti aktivnosti u mnogo zemalja; drugo se
odnosi na izbor zemalja u koje će se locirati aktivnosti. Odluka o lokaciji proizvodnje ovisi o
raspoloživosti i cijeni resursa, konkurentskoj prednosti poduzeća i mogućnostima transporta.
a. Kada su troškovi proizvodnje ili drugih aktivnosti na nekim geografskim lokacijama znatno
niži nego u drugima.
b. Kada su ekonomije obujma velike.
c. Kada je krivulja učenja vezana za izvršavanje neke aktivnosti na jednoj lokaciji strma.
d. Kada neke lokacije imaju superiorna sredstva, omogućuju bolju koordinaciju povezanih
aktivnosti ili nude neke druge vrijedne prednosti.
ne može
Page
Koordinacija aktivnosti poduzeća u raznim državama pridonosi ostvarivanju konkurentske
prednosti na mnogo načina. Svjetski konkurenti mogu birati kada i kako će izazvati suparnike.
Primjerice, menadžment se može odlučiti za strategiju rezanja cijena protiv slabijih
konkurenata na nacionalnom tržištu, osvajanjem većega tržišnog udjela te subvencioniranjem
kratkoročnih gubitaka profitima ostvarenim na drugim tržištima.
Uspješna poduzeća neke industrije, tzv. globalni pobjednici prema Porterovu dijamantu
konkurentskih prednosti, često potječu iz iste zemlje.
Faktorski uvjeti definiraju poziciju neke zemlje prema najvažnijim faktorima proizvodnje. Od
posebnog značenja su ljudski resursi (broj, kvalifikacije i troškovi osoblja). Potom se
analiziraju materijalni resursi (ispunjenost, kvaliteta i troškovi zemlje, vode, minerala i drugih
resursa specifičnih za zemlju). U okviru faktorskih uvjeta promatraju se i kapitalni resursi
(količina i troškovi kapitala), te infrastruktura (vrsta, kvaliteta i troškovi korištenja
raspoložive infrastrukture, sustav transporta, sustav komunikacija i sl.). Najvažniji faktori
proizvodnje su visokospecijalizirani faktori posebno oblikovani za potrebe specifičnih
industrija.
Pod uvjetima potražnje podrazumijeva se obujam i vrsta potražnje, pri čemu se veće značenje
pridaje vrsti potražnje. Zahtjevni kupci pokreću poduzeća k inovativnim rješenjima i
3
Osim četiri opisana faktora, indirektni utjecaj na konkurentsku prednost imaju dva
nadopunjujuća faktora, i to: prilike i slučajnosti, i država.
Prilike i slučajnosti obuhvaćaju događaje koji su izvan utjecaja poduzeća (npr. slučajni
pronalasci, oscilacije u troškovima proizvodnje pri naftnoj krizi, promjene na financijskim
tržištima, ekstremno povećanje potražnje u svijetu ili regiji, političke odluke i ratovi).
Država može na prethodna četiri prikazana faktora utjecati pozitivno ili negativno. Može
utjecati, recimo, na subvencije, obrazovanje te oblikovanje lokalne potražnje jer je važan
kupac mnogih dobara (primjerice, u telekomunikacijskoj industriji, avio-industriji i vojnoj
industriji).
Zasluga Portera se prije svega ogleda u tome što je objedinio postojeće teorije konkurentskih
prednosti država i empirijski ih provjerio u sveobuhvatnom istraživanju. Ipak, konceptu se
upućuju kritike za manjkavu teorijsku utemeljenost i malu sposobnost prognoziranja i
pružanja preporuka za djelovanje. Stoga se može zaključiti kako na konkurentsku sposobnost
poduzeća koja znatan dio ostvarene vrijednosti postižu izvan nacionalnih granica, veliki
utjecaj imaju uvjeti onih zemalja u kojima su osnovane podružnice baš kao i uvjeti zemlje
matičnog poduzeća.
zemlji, koja je znatno pod utjecajem njegove pozicije u drugim zemljama i obratno. Razlozi
su u visokim potencijalima za reduciranje troškova prodajom proizvoda u što je moguće više
zemalja svijeta.
- Ograničeno globalne industrije su, čisto ekonomski promatrano, ustvari globalne, ali su
zbog odluka vlade prisiljene na snažno nacionalno prilagođivanje. U istoj su mjeri izražene
prednosti globalizacije i nacionalnog prilagođivanja.
Resursni pristup (eng. the resource-based view of the firm) pokušava uspjeh poduzeća
objasniti postojanjem specifi čnih, posebnih resursa. Prema resursnoj paradigmi potraga za
konkurentskom prednošću se vezuje za resurse poduzeća. Imati konkurentsku prednost znači
vezati svoje uspjehe za vlastite potencijale i snage, a ne tek iskorištavati prilike u postojećim
djelatnostima i na sadašnjim tržištima.
Dok je u prošlosti posebno važan bio transfer financijskih, fizičkih i tehnoloških resursa,
danas sve važniji postaju organizacijski, ljudski i socijalni resursi (odnosi u mrežama) i
sposobnosti, čijim transferom poduzeće može postići iznimno visoke, dugoročno održive
konkurentske prednosti. Riječ je o tzv. superiornim resursima i sposobnostima koje
karakterizira ograničena mogućnost ili čak nemogućnost trgovanja, te široka primjenjivost u
mnogim područjima poslovanja.
6
Page
Razvoj međunarodne strategije slijedi ciljeve internacionalizacije, uzimajući u obzir i
međunarodnu okolinu kao i sposobnosti poduzeća da postigne rezultate. U okviru
međunarodnoga strateškog menadžmenta razlikuju se sljedeće faze razvoja strategije:
7
Page
5.4.1. Strateška analiza međunarodne okoline
Među najvažnije strateške odluke međunarodnog upravljanja poduzećem spada izbor ciljnog
tržišta (zemlje). Cilj analize tržišta određene zemlje je da se postigne optimalno usmjeravanje
i raspodjela resursa između različitih inozemnih tržišta. Polazište analize može biti:
- u procjeni već obrađenih inozemnih tržišta ili
- u procjeni novopriključenih inozemnih tržišta.
Ako je riječ o procjeni postojećih tržišta, onda se provjeravaju mogućnosti povećanja efi
kasnosti kao i rizici postojećeg angažmana. Procjena novih tržišta usmjerena je na
prepoznavanje prilika i prijetnji ekspanzije poduzeća na nova tržišta.
Analiza tržišta ovisi o načinu izvođenja aktivnosti na inozemnom tržištu. Tu se donose odluke
o:
- tržištima nabave - koja tržišta uopće dolaze u obzir
- proizvodnim tržištima - koja tržišta se mogu rabiti kao lokacije za proizvodnju
- tržištima prodaje - na kojim inozemnim tržištima treba poduzeće plasirati svoje proizvode i
usluge i
- konfiguraciji tržišta u inozemstvu - kako se mogu međusobno usuglasiti međunarodna tržišta
nabave, proizvodnje i prodaje.
Pri vrednovanju inozemnih tržišta poduzeća imaju kudikamo veći problem u prikupljanju
informacija nego pri poslovanju na lokalnom tržištu. Stoga se u prvom koraku trebaju odrediti
pogodni izvori informacija. Drugi korak čini vrednovanje i interpretacija prikupljenih
informacija te donošenje odluka o tržištu. U svrhu donošenja odluke o izboru konkretnog
tržišta najčešće se koriste check-liste, postupak bodovanja, sekvencijalni postupak
ocjenjivanja i portfolio analiza.
Postupak bodovanja. Suština postupka bodovanja odnosno tzv. scoring modela sastoji se u
ocjenjivanju i rangiranju zemalja prema određenim kriterijima. Stoga se trebaju izabrati
kriteriji koji čine ključne varijable za poduzeće i koji su relativno jednostavni i troškovno
povoljni za pribavljanje.
Portfolio analiza bi trebala identificirati zemlje u kojima se može postići maksimalan profit
pri navedenu riziku, odnosno određeni profit pri najmanjemu mogućem riziku. Postupak je
također pogodan za diverzifikaciju rizika, tako što se identifi ciraju kombinacije zemalja koje
odgovaraju spremnosti poduzeća za rizik.
Osim eksterne analize, u svrhu identificiranja prilika i prijetnji iz okoline potrebno je provesti
i internu analizu snaga i slabosti korporacije. U okviru interne analize sagledavaju se, prema
Rakiti, tzv. temeljne i temporalne determinante. Temeljne korporativne determinante imaju
direktan utjecaj i dugoročno djelovanje te se teško mogu mijenjati u kratkom roku. U tu grupu
pripadaju razlikovna prednost poduzeća (karakteristike proizvoda, resursa, tehnološka
orijentacija), međunarodni poslovni motivi (vizija, misija, ciljevi i strategije) i međunarodna
tržišna orijentacija.
9
Page
Temporalne determinante su dinamičnije, prilagodljivije u kratkom vremenu i pod izravnom
su kontrolom poduzeća. Te determinante (spremnost ulaganja, značenje konkretnog posla i
iskustvo, bilo vlastito ili tuđe) odražavaju trenutačnu poziciju poduzeća i utječu na obavljanje
operativnih aktivnosti u međunarodnim razmjerima. Zadaća je interne analize prepoznavanje
snaga i slabosti poduzeća za postizanje uspjeha na tržištima u inozemstvu. Eksternom se
analizom nastoje identifi cirati prilike i prijetnje na međunarodnim tržištima za neko
poduzeće.
Cilj SWOT analize jest identificirati snage i slabosti poduzeća kao i prilike i prijetnje iz
okoline. Potrebno je promatrati i perspektivu budućnosti, budući da nije suština samo
identificirati sadašnje dimenzije interne i eksterne okoline nego i procijeniti buduće kretanje
snaga, slabosti, prilika i prijetnji. Na temelju rezultata SWOT analize oblikuju se strategije
poduzeća. Uz jednostavnu logiku, prednost se SWOT analize ogleda u činjenici da se može
primijeniti i na ukupno poduzeće i na pojedine dijelove, funkcijske ili regionalne jedinice, što
je posebno važno međunarodno aktivnim poduzećima.
Indirektna izvozna strategija ne znači aktivnu strategiju poduzeća koje se odluči za izvoz
onih proizvoda koje prodaje i na lokalnom tržište. Nacionalno tržište je primarno, a na
inozemno se tržište ulazi putem specijaliziranih posrednika. Tu strategiju uglavnom
primjenjuju mala i srednja poduzeća koja nemaju odgovarajuća znanja i sposobnosti za
samostalan nastup na inozemnim tržištima.
Kooperativnu izvoznu strategiju primjenjuju poduzeća koja nemaju resurse niti sposobnosti
za samostalan nastup na inozemnim tržištima te su dodatno izložena pritisku za prilagođivanje
10
poslovanje.
No, strategija je ranjiva:
1. kad su troškovi proizvodnje u zemlji izvoznika znatno veći od onih u inozemnim zemljama
u kojima proizvode konkurenti ili
2. kad su troškovi prijevoza robe do udaljenih inozemnih tržišta relativno visoki ili
3. kad je devizni tečaj nepovoljan.
Nedostaci multinacionalne strategije jesu: (1) otežani prijenos stručnosti i sredstava poduzeća
preko državnih granica (budući da će različite zemlje možda rabiti drukčije stručnosti i
sposobnosti) i (2) što ne potiče izgradnju jedinstvene, unificirane konkurentske prednosti
(osobito onima koji primjenjuju strategiju troškovnog vodstva).
U literaturi se kao napredna faza globalne strategije izdvaja regionalna strategija. Razlozi za
implementaciju regionalne strategije jesu:
1. postojanje kritičnih tržišta (kritična tržišta osiguravaju veliki opseg aktivnosti i prvoklasne
potrošače, a intenzivna konkurencija osigurava dobavljačima razumne premije)
2. nepostojanje trgovinskih barijera (primjerice, UN i NAFTA)
3. veličina i važnost određenoga regionalnog tržišta
4. manje kulturološke razlike unutar regije naspram kulturoloških razlika među regijama
5. ograničeni resursi i ciljevi koji defi niraju aktivnosti poduzeća na regionalnoj razini.
Poduzeće pionir (eng. first mover) prije drugih međunarodnih konkurenata izlazi na neko
inozemno tržište na kojemu već djeluju nacionalna poduzeća.
Implementacijom strategije sljedbenika (eng. follower strategy) poduzeće nastoji preuzeti dio
tržišnog udjela od pionira, čime se pojačava konkurentska borba na tom inozemnom tržištu.
Kada poduzeće želi izaći na više inozemnih tržišta, treba ponajprije utvrditi razliku između
priključenja novog tržišta i uvođenja novog proizvoda na postojeće tržište. Poduzeće može
Page
Poduzeće koje slijedi strategiju koncentracije sukcesivno izlazi na inozemna tržišta tijekom
duljeg razdoblja. Stoga je potrebna sveobuhvatna procjena informacija o ciljanim tržištima.
Resursi (menadžment i kapital) koncentriraju se na određeno tržište, čime se omogućuje
intenzivirana obrada i izlazak na tržište.
Kao temeljne strategije izlaska na inozemna tržišta u međunarodnoj poslovnoj praksi razlikuju
se vanjska trgovina, međunarodna kooperacija i izravna ulaganja. Još preciznije mogu se
navesti: izvoz, licenca, franchising, zajedničko ulaganje, strateški savezi, manjinski udjeli,
preuzimanje ili spajanje s inozemnim poduzećem te greenfield investicija.
Neizravni izvoz postoji ako proizvođač prodaje svoje proizvode u inozemstvu preko
posrednika iz vlastite zemlje. Posrednici mogu biti trgovačka poduzeća (eng. mechants) i
vanjskotrgovinski posrednici u užem smislu riječi (eng. agents). Osnovna razlika između njih
je što su trgovačka poduzeća samostalna poduzeća koja rade za svoj račun dok su posrednici u
užem smislu riječi uglavnom nesamostalna poduzeća koja rade za proviziju i po instrukcijama
proizvođača. Neizravni izvoznik nema samostalnu i aktivnu strategiju međunarodnog
poslovanja, nego je izvoz samo dodatna mogućnost plasiranja proizvoda.
Tranzitna trgovina
13
Pod tranzitnom se trgovinom podrazumijeva vanjska trgovina pri kojoj trgovac u trećoj zemlji
posreduje između lokalnog i inozemnoga gospodarskog subjekta. Razlikuju se dva oblika
Page
Kompenzacijski poslovi
Kompenzacijski se poslovi promatraju kao specifična varijanta vezane trgovine u izvozno-
uvoznom poslovanju koja se zasniva na direktnoj razmjeni proizvoda i usluga bez
djelomičnog ili s djelomičnim posredovanjem novca.
Ako izvoznik robu i/ili usluge koje je dobio iz kompenzacijskoga osla sam upotrebljava, onda
se u literaturi rabi pojam vlastiti kompenzacijski poslovi. Ako pak kompenzacijska roba
odnosno usluge odlaze trećemu (npr. krajnjem potrošaču, trgovačkoj kući, posredniku), ti se
poslovi označuju kao inozemni kompenzacijski poslovi.
Vezano za barter poslove u literaturi se susreće pojam klirinški poslovi pri kojima se dvije
ugovorne strane dogovaraju da će preuzimati robu i usluge u dogovorenoj količini. Svaka
strana vodi konto i na kraju utvrđenog razdoblja se ispituje jesu li na kontima jednaka stanja.
Ako nisu, onda jedan partner treba svoje dugove namiriti dodatnom isporukom ili, u iznimnim
slučajevima, devizama.
Povratna kupnja (eng. Buy-back) postoji prije svega prilikom ugovaranja isporuke strojeva i
industrijske opreme. Naime, izvoznik opreme i postrojenja za proizvodnju obavlja naplatu u
14
smanjivanje troškova obrade inozemnog tržišta i sl. Ipak, dugoročno gledano, lohn poslovi
mogu pridonijeti smanjenju kreativnosti, velikoj pasivizaciji ljudskoga faktora, pretjeranom
vezivanju za jednog partnera tako da u slučaju prekida ugovora može doći do diskontinuiteta
proizvodnje.
Licenca
Licenca se smatra jednim od načina prijenosa proizvodnje na inozemno tržište bez ulaganja
kapitala, tako da je atraktivno rješenje između izvoza i samostalnih izravnih ulaganja u
inozemstvu. Međunarodno licenciranje je ugovorni prijenos ili transfer registriranih i
zaštićenih prava industrijskoga i intelektualnog vlasništva (nova tehnologija, patent, zaštitni
znak, ime, know-how) na inozemnog partnera uz dogovorenu licencnu nadoknadu. Licencni
ugovor je po pravilu dugoročan, s definiranim predmetom licenciranja, geografskim
prostorom i vremenom. Naknada za korištenje licence ( patent, tehnologija ili brand) najčešće
se računa kao postotak od prodajne vrijednosti predmeta licence (eng. royality).
Moguća su dva pristupa u sklapanju licencnog aranžmana, i to: osiguranje pristupa postojećoj
tehnologiji i osiguranje pristupa postojećoj i budućoj tehnologiji u određenom području za sve
vrijeme trajanja licencnog aranžmana.
- davatelj licence mora imati ekskluzivna i lako prenosiva prava za tehnologije proizvoda ili
procesa koji su predmet licence
- moraju se jasno identifi cirati koristi od licence za partnere
- davatelj licence treba osigurati kontrolu u vezi s njezinom primjenom- neophodna je
16
Franchising
Pod franchisingom se podrazumijeva vertikalna kooperacija između pravno samostalnih
poduzeća na osnovi dugoročnoga dogovornog odnosa. Riječ je o strategiji izlaska na tržište
koja je primarno fokusirana na distribuciju (prodaju). Davatelj franchisinga ustupa na
korištenje nematerijalnu imovinu, odnosno pravo korištenja svojega koncepta proizvodnje i
plasmana određene kategorije proizvoda primatelju franchisinga, inzistirajući da se primatelj
pridržava strogih i standardiziranih pravila obavljanja posla. Ugovorom o franchisingu jasno
se definiraju uvjeti korištenja i naknada. Naknada, ovisno o industriji, iznosi između 1 i 10%
ostvarenog prometa. Davatelj franchisinga ima obvezu podučavati primatelja franchisinga i
kontinuirano ga informirati, kao i pravo kontrolirati poslovnu aktivnost.
Zajedničko ulaganje
Zajedničko ulaganje (eng. joint venture) kooperacijska je poslovna djelatnost dviju ili više
organizacija u funkciji strateškog cilja kojim se kreira neovisan poslovni subjekt, s posebnom
17
organizacijskom strukturom i upravljačkim sustavom. Ako dva ili više poduzeća iz različitih
zemalja formiraju neovisan gospodarski subjekt udruživanjem proizvodnoga, fi nancijskoga i
Page
Strateški savezi
Strateški savezi označuju stratešku suradnju, odnosno strateško partnerstvo najmanje dva, a
često više ravnopravnih poduzeća s ciljem postizanja obostranih koristi i rezultata koje
članovi saveza ne bi mogli samostalno ostvariti. Formiraju se u svrhu podizanja i
unapređivanja konkurentskih prednosti partnera u međunarodnim i globalnim razmjerima.
Partneri u strateškom savezu zadržavaju samostalnost i fleksibilnost, ali dobivaju priliku
ostvariti sinergijske efekte na podlozi komplementarnih resursa i vještina. U strateškim
savezima ne dolazi do osnivanja tzv. zajedničkog poduzeća, nego su u prvom planu strateški i
projektni interesi, kao i faktor vremena umjesto vlasničkih i proceduralno-upravljačkih
odnosa. Strateški se savezi osnivaju najviše u dinamičnim, ali i rizičnim industrijama kao što
su elektronika, mediji, informatika.
Nova osnivanja
Pod novim osnivanjima (tzv. greenfi eld ulaganjima) podrazumijevaju se pravno samostalne
jedinice u inozemstvu koje su izgrađene „na zelenoj livadi“, počevši od kupnje zemljišta i
izgradnje objekata. Radi se o internom, organskom rastu poduzeća koje treba imati
sposobnosti i resurse za samostalnu izgradnju nove tvornice te dobro poznavati lokalno
tržište, kulturu i ostale prilike i ograničenja. Prilikom donošenja odluke o greenfi eld
ulaganjima važnu ulogu ima i vremenska dimenzija, tj. kada se procijeni da je za korporaciju
bolje sporije ući na ciljano tržište ulaganjem u otvaranje novog posla nego brzim ulaganjem u
loše i problematično preuzimanje.
Ipak, greenfield ulaganja zahtijevaju dosta vremena za traženje lokacije, izgradnju i razvoj
sjedišta, troškovno su intenzivna (troškovi osnivanja, prva ulaganja) tako da je efekte
ekonomije obujma moguće postići tek nakon nekog vremena. Zahtijeva se opsežan transfer
resursa i rizici su golemi. Također se može povećati suparništvo na lokalnom tržištu, i to
snažnije nego kada su u pitanju preuzimanja.
Prekogranična preuzimanja
Preuzimanja poduzeća način su provedbe razvojne strategije poduzeća i odnose se na kupnju
kontrolnog paketa dionica u izabranom poduzeću. Preuzeto poduzeće postaje sastavni dio
veće i tržišno jače korporacije, a obično uzima i njezino ime. Preuzimanja koje se zbivaju
izvan granica države, tj. koja uključuju poduzeća iz najmanje dviju država, imaju karakter
prekograničnih preuzimanja. Za razliku od preuzimanja, pri kojemu jedno poduzeće kupuje
19
drugo i nastavlja poslovati integrirajući kupljeno poduzeće u svoj poslovni sustav, spajanja
(eng. merger) čine udruživanje dvaju ili više poduzeća.
Page
Brojne su prednosti preuzimanja u odnosu prema greenfield ulaganjima:
- brži izlazak na inozemna tržišta
- mogu se pribaviti (kupiti) komplementarni resursi i time postići ekonomija obujma, ali i
ekonomija opsega; kako se obje ove prednosti mogu postići i greenfield ulaganjem, još je
veća prednost od ekonomije brzine (eng. economies of speed)
- pod pretpostavkom primjerene kupovne cijene brži je povrat investicija
- koriste se postojeće poslovne veze, kontakti s kupcima, postojeća baza ljudskoga kapitala, a
ponekad je to jedina mogućnost izlaska na neko tržište
- preuzimanjem lokalnog poduzeća veće su šanse da se inozemno poduzeće tim poslovnim
potezom prije percipira kao lokalno; dakle, može se uporabiti imidž dosadašnjega
nacionalnog poduzeća
- jača se konkurentska pozicija kontroliranjem rada većeg broja lokalnih konkurenata i
smanjivanjem broja potencijalnih lokalnih i regionalnih konkurenata.
Kao poseban problem navodi se pronalazak odgovarajućeg poduzeća, odnosno visoki troškovi
i vrijeme traženja, kao i problemi prikupljanja informacija zbog geografske udaljenosti.
Otežana je procjena snaga i slabosti te procjena vrijednosti poduzeća, potencijalnoga
kandidata za kupnju.
c) Izmicanje konkurentima prelaskom na novi poslovni model ili novu tržišnu nišu
preporučuje se poduzećima u slučaju snažnih industrijskih pritisaka ka globalizaciji. Kao
strateške opcije navode se:
a) djelatnost prebaciti na dio industrijskoga vrijednosnog lanca u kojemu korporacija ima
stručna znanja i sredstva za izgradnju konkurentskih prednosti,
b) ući u zajedničko ulaganje s globalno konkurentnim partnerom ili
c) prodati djelatnost globalnom konkurentu koji ulazi na nacionalno tržište.
d) Nadmetanje na globalnoj razini može poduzeti lokalno poduzeće koje ima prenosiva
sredstva i sposobnosti na tržišta u inozemstvu i istodobno se suočava s pritiscima globalizacije
u industriji.
Menadžment ljudskih potencijala obuhvaća sve menadžerske odluke i aktivnosti koje utječu
na prirodu međusobnih odnosa između poduzeća i zaposlenih - ljudskih potencijala.
Znači da su obuhvaćene sve aktivnosti kojima je cilj efektivan angažman zaposlenih kako bi
se ostvarili ciljevi poduzeća, i to:
– planiranje ljudskih potencijala
– pribavljanje, izbor i uvođenje u posao
– praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti
– obrazovanje i razvoj
– nagrađivanje
– industrijski odnosi.
Nationals - PCNs)
– državljani trećih zemalja (eng. Third Country Nationals - TCNs).
Page
Kada zaposlenici privremeno napuštaju matično poduzeće zbog obavljanja posla u inozemnim
podružnicama, tada je riječ o ekspatrijatima. Suradnici iz inozemnih podružnica koji se šalju u
matično poduzeće zovu se inpatrijati.
Strateški menadžment ljudskih potencijala obuhvaća one odluke koje se odnose na upravljanje
ljudskim potencijalima na svim razinama, a koje su usmjerene na kreiranje i održavanje
konkurentske prednosti.
analizirali su Taylor, Beechler i Napier te Festing. Autori razlikuju tri temeljne orijentacije
međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala: adaptivnu, izvoznu i integrativnu
Page
Pribavljanje ljudi za slobodna radna mjesta može biti iz internih i iz eksternih izvora.
1. Interno tržište rada najčešće se najprije preispituje, kako bi se postojeći suradnici angažirali
na međunarodnim poslovnim aktivnostima.
2. Na eksternom tržištu rada mogu se naći grupe onih koji traže posao, onih koji tek započinju
s karijerom te onih koji žele promijeniti posao i motivirani su za promjenu.
Koje eksterne puteve pribavljanja će poduzeće izabrati, ovisi o više kriterija, posebno o:
– situaciji na tržištu rada
– važnosti radnog mjesta koje treba popuniti
– potrebnoj kvalifikaciji.
26
Page
6.3.3. Selekcija ljudskih potencijala u međunarodnomu menadžmentu ljudskih potencijala
Selekcija je proces odabira kandidata koji najbolje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta.
Lista specifičnih kriterija selekcije morala bi obuhvatiti sljedeće:
– profesionalna kompetentnost
– kulturološka adaptabilnost
– organizacijska sposobnost i sposobnost vođenja
– lingvistička sposobnost
– motiviranost za angažman u inozemstvu
– obiteljski status
– komplementarne sposobnosti.
Dualne karijere
Često se naglašava problem dualne karijere, budući da ambicije obaju partnera vezane za
karijeru mogu otežati odabir osoblja. Poduzeća mogu na dva načina pokušati riješiti taj
problem:
– mogu se izabrati alternativni oblici slanja, kao kratkoročna ili virtualna slanja, koja
omogućuju partneru da ostane u domovini
– u okviru obiteljske podrške poduzeća mogu uzeti u obzir karijere partnera svojih suradnika
te rabiti međuorganizacijske mreže, agencije za zapošljavanje ili mogućnosti u organizaciji.
suradnika. Prvi problem nastaje zbog različitih shvaćanja pojma radne učinkovitosti od zemlje
do zemlje što znači da kriteriji ocjenjivanja mogu biti dobrano različiti. Drugi problem
proizlazi iz određivanja osobe koja će provesti ocjenjivanje (ocjenjivača). Ako je lokalni
menadžer ocjenjivač, onda postoji velika opasnost da nastupe nesporazumi zbog različitih
očekivanja vezanih za rad i ponašanje, koji su pod utjecajem nacionalne kulture. Prilikom
ocjenjivanja od strane menadžera iz matične korporacije nastupa problem premalog
poznavanja lokalnih zahtjeva i teške, gotovo nemoguće procjene utjecaja situacijskih faktora.
Riječ je o složenu konceptu različitih oblika motiviranja kojima je svrha poboljšati materijalni
položaj svojih zaposlenih. Na politiku nagrađivanja u znatnoj mjeri utječe, osim strukture
zaposlenih i organizacije, stanje na tržištu radne snage, zakonska regulativa i pregovaračka
moć sindikata. Faktori koji utječu na sustav plaća i nagrada su: ekonomski, institucionalni,
organizacijski i individualni faktorima. Određivanje kompenzacijskih paketa smatra se jednim
od najproblematičnijih aspekata upravljanja ekspatrijatima. Kompenzacijski paketi za
nagrađivanje ekspatrijata su po pravilu kombinacija osnovnih i korektivnih elemenata. U
osnovne elemente tih paketa spadaju osnovna plaća, troškovne nadoknade i premije, dok su
korektivni elementi porezne olakšice, pokrivanje tečajnih razlika i statusna poravnanja.
Prilikom dizajniranja strukture plaće poseban izazov odnosno problem čini različit stupanj
gospodarskog razvoja zemlje matičnog poduzeća i zemlje podružnice, što utječe na razlike u
primanjima. Većinom se pri takvoj dilemi reguliranja plaća u praksi teži nekomu srednjem
putu, pri čemu etnocentrična strateška usmjerenja teže politici nagrađivanja orijentiranoj
zemlji matičnog poduzeća, a policentrične strateške orijentacije k politici nagrađivanja
usmjerenoj prema zemlji podružnice.
Međunarodno iskustvo kod tradicionalnih ekspatrijata često je uvjet njihova napretka u okviru
korporacije i razvoj njihove karijere usko je vezan za matično poduzeće. Dok je međunarodno
iskustvo samoinicijativnih ekspatrijata dio njihova osobnoga poslovnog plana koji ne prati
unaprijed strukturirani razvojni put, kao u slučaju tradicionalnih ekspatrijata. Međunarodno
30
Neuspjeh ekspatrijata definiran je kao „inozemni zadatak iz kojega se ekspatrijat morao vratiti
u matično poduzeće prije planiranog vremena, zbog njegovih osobnih ili obiteljskih problema,
ili zbog problema koji su nastali za organizaciju“. Inicijalni modeli selekcije ekspatrijata bili
su prvenstveno usmjereni na tehnička znanja i vještine kao primarne kriterije odabira, što se s
vremenom pokazalo neadekvatnim za međunarodne zadatke. Swaak predlaže da se za svaki
međunarodni zadatak razvije specifičan profil ekspatrijata te da se kandidati selektiraju na
osnovi tih profila.
Mendenhall i suradnici sumirali su osobine ekspatrijata koje mogu biti dobar prediktor
akulturacije i produktivnosti u međunarodnim zadacima na sljedeći način:
1. orijentacija na sebe uključuje faktore kao što su odnos prema stresu, odnos prema izolaciji
i način suočavanja s udaljavanjem od zemlje matičnog poduzeća,
2. orijentacija na druge uključuje faktore kao što su socijalne vještine, komunikacijske
vještine, poštovanje drugih i suosjećajnost prema drugima,
3. perceptivna orijentacija uključuje faktore kao što su toleriranje neizvjesnosti te osobine kao
što su nekritičnost i globalno razmišljanje.
Kad se razmišlja o idealnim ekspatrijatima, često se spominju „djeca trećih kultura“ (eng.
third-culture kids). „Djeca trećih kultura“ su osobe koje su provele znatan dio svog života
izvan kulture svojih roditelja. Fraza „ treća kultura“ označuje marginalnost nacionalne kulture
za ekspatrijate i njihove obitelji jer su bili izloženi različitim kulturama tijekom dužih
razdoblja. Kao primarni alat za suočavanje s kontinuiranim kulturološkim promjenama
„ djeca trećih kultura“ razvijaju određeni stupanj kulturološke adaptabilnosti zbog koje su
poznata i pod nazivom kameleoni, a koji opisuje kako, nakon kratkotrajnog promatranja
svijeta oko sebe, jednostavno adaptiraju jezik, izgled i kulturološke prakse s obzirom na
karakteristike potrebne da se bolje uklope u trenutačno okruženje.
33
Page
Ako su simptomi kulturološkog šoka previsoki, realizacija ciljeva mogla bi biti ugrožena.
Upravo iz tog razloga ta je faza kritična za uspjeh ekspatrijata. Međutim, pojava
kulturološkog šoka u nekoj je mjeri pozitivna zato što implicira znakove dublje uključenosti
ekspatrijata u novu kulturu, a ne njegovu izoliranost.
Modeli učenja
Ključna pretpostavka na kojoj su temeljeni modeli učenja u domeni adaptacije ekspatrijata je
učenje karakteristika nove kulture. Jedna od teorija iz područja socijalne psihologije koja je
adaptirana u područje ekspatrijatizma je teorija socijalnog učenja koja, u izvornom obliku,
sugerira da moralno ponašanje proizlazi iz učenja opažanjem, u čemu su najvažniji faktori
„specifična očekivanja pojedinca o posljedicama različitih ponašajnih mogućnosti u toj
situaciji“
Wardov model podrazumijeva kontakt s kulturom kao bitan događaj u životu ekspatrijata,
karakteriziran stresom, dezorijentacijom i deficitom učenja, i kao takav zahtijeva kognitivnu
procjenu situacije te ponašajne, kognitivne i afektivne odgovore za upravljanje stresom.
Kritika tog modela je nenavođenje načina na koji se pojedinac nosi s pritiskom života i rada u
inozemstvu. Aycanov model djelomično upotpunjuje nedostatke Wardova modela, predlažući
da ekspatrijat, na temelju procjene inozemne okoline, primijeni različite procese suočavanja
sa stresom, uključujući potragu za socijalnom podrškom i privremeno povlačenje u „sigurnu
zonu“.
Kuhlmann u svojemu modelu navodi skup konkretnih strategija koje ekspatrijat primjenjuje
suočavajući se s adaptacijskim problemima u inozemstvu (strategije fokusirane na problem,
strategije fokusirane na simptome, strategije orijentirane na aktivnosti, intrapsihičke strategije,
itd.).
Razvojni modeli
Prethodne skupine modela adaptacije prvenstveno su orijentirane na psihološke osobine
ekspatrijata u smislu njihove prilagodbe zahtjevima koje nameće nova sredina. Suprotno
njima, razvojni modeli fokusirani su na akviziciju vještina, znanja i rekonfiguraciju
psiholoških karakteristika ekspatrijata koje rezultiraju njihovim osobnim rastom i razvojem.
Državne institucije mogu imati ulogu potrošača, partnera i/ili regulatora. Ako je uloga
državnih institucija aktivna, tada poduzeće treba vrsnog country menadžera koji će razvijati
dobre odnose i uspješno pregovarati s državnim institucijama. Lokalne državne vlasti mogu
ograničiti prekograničnu strategiju poduzeća poticanjem izvoza, ograničavanjem uvoza,
obvezom angažiranja lokalnih dobavljača i partnera, certificiranjem proizvoda i sl. S druge
pak strane, lokalne državne vlasti mogu i poticati ulazak stranih poduzeća aktivnostima poput
poreznih olakšica, privilegiranog pristupa resursima i tržištu. Danas smo svjedoci trenda
39
smanjivanja uloge državnih vlasti i preusmjeravanja pozicije moći prema tržištima. Evidentno
jača uloga prekogranične trgovine, a time i koordinacijska uloga menadžera poslovnih
Page
jedinica.
7.1.4. Uloga stupnja kompleksnosti međunarodnoga poslovnog portfelja u dizajniranju
organizacije u međunarodnoj okolini
Kada sve strateške varijable dizajniranja podržavaju geografsku dimenziju, tada je mreža
podružnica najčešće organizirana kao mreža nacionalnih ili regionalnih profitnih centara.
Navedena organizacijska konfiguracija odgovara multidomaćoj strategiji poduzeća.
Multidomaća strategija omogućuje svakoj geografski dislociranoj jedinici autonomno
djelovanje kako bi se bolje prilagodila lokalnim zahtjevima neke zemlje ili područja umjesto
da ih sve pokuša integrirati pod jedinstvenu upravu i način djelovanja.
Podijeljeni model partnerstva podrazumijeva aktivnu ulogu obaju partnera koji sudjeluju u
upravljanju savezom te osiguravaju komplementarne vještine. Najčešće se primjenjuje pri
ulasku na nepoznato tržište. Inozemni partner osigurava tehnologiju, razvoj proizvoda i
proizvodnju, a lokalni partner pridonosi prodaji, distribuciji, marketingu itd. Svaki partner
preuzima dio aktivnosti u kojima ima konkurentsku prednost, dok dio funkcija mogu dijeliti.
Izbor glavnog menadžera saveza je ključna odluka. Poduzeća često rotiraju osobu na toj
41
poziciji tako da najprije lokalni partner postavlja glavnog menadžera saveza, a nakon
upoznavanja lokalnoga poslovnog okruženja tu ulogu preuzima menadžer prema izboru
Page
inozemnog partnera.
Podijeljeni model partnerstva ima manju vjerojatnost uspjeha od modela operatora. Velika je
vjerojatnost sukoba, neodlučnosti, kao i upletanja u djelokrug aktivnosti drugog partnera.
Menadžment geografske divizije najčešće je izravno podređen upravi poduzeća što ju stavlja
u ravnopravan položaj s nacionalnim poduzećem, odnosno s organizacijskim jedinicama
nacionalnog poduzeća.
Različite strategije zahtijevaju različite oblike i količine koordinacije što za posljedicu ima
različite oblike lateralnih organizacija. Lateralna organizacija je proces informiranja i
odlučivanja kako bi se koordinirale aktivnosti koje se obavljaju u različitim organizacijskim
jedinicama. To je mehanizam za decentralizaciju odlučivanja vrhovnog menadžmenta.
Lateralna organizacija pruža multinacionalnim organizacijama dvije prednosti:
multidimenzionalnost i kvalitetu mrežne organizacije.
1. multidimenzionalne perspektive
2. distribuirane, ali međuovisne sposobnosti
3. fleksibilni, integrativni procesi.
struktura ili pak hibridna struktura. Matričnu strukturu (odnosno mrežnu strukturu kako je
navedeno u originalnom radu) označili su kao najnapredniju organizacijsku strukturu
Page
multinacionalnih korporacija.
Franko je identificirao kako se u početku internacionalizacije u mnogim europskim
poduzećima, umjesto geografske divizijske strukture, primjenjuju strukture „majka-kći”.
„Majka-kći” je struktura u kojoj inozemne podružnice izravno odgovaraju poduzeću-majci, ali
su odnosi neformalni i personalizirani te se, umjesto mehanicističkih, primjenjuju organski
kontrolni mehanizmi.
Prahalad, Doz i Bartlett tada su razvili tzv. okvir integracija/odgovornost (eng. integration-
responsiveness framework) što je preusmjerilo evolucijske teorije prema organizacijskim
promjenama uzrokovanima eksternim faktorima.
.
Riječ je o pritiscima prema globalnoj integraciji i pritiscima prema lokalnoj odgovornosti.
Pritisci prema globalnoj integraciji uključuju pritiske prema strateškoj koordinaciji i
operativnoj integraciji. Ulozi strateške koordinacije pridonose potrošači, konkurenti i opseg
investicija, a ulozi operativne integracije pridonose ekonomija obujma, pritisci prema
smanjivanju troškova, stupanj tehnološkog razvoja i homogenost preferencija potrošača. S
druge pak strane, pritisci prema lokalnoj odgovornosti uzrokovani su razlikama u
preferencijama potrošača, aktivnom ulogom lokalnih vlasti, potrebom za supstitutima te
tržišnom strukturom.
Porter je sredinom 1980-ih godina također razvio vlastiti okvir, tvz. okvir konfi
guracija/koordinacija. S vremenom je promijenjen u kontinuum koncentracija/disperzija.
Navedenu perspektivu znanstvenici i predavači nisu prihvatili u onolikoj mjeri kao opisanu
perspektivu integracija/odgovornost.
–Vrhovni menadžment može definirati ciljne vrijednosti odabranih mjera performansi poput
profita, ROI i dr., a menadžment podružnice ima autonomiju u načinima kako ostvariti te
ciljne vrijednosti.
–S druge pak strane, vrhovni menadžment može definirati nedvosmislene ciljeve i vrlo
opsežan set indikatora poslovanja čime se postiže čvrsta kontrola operativnog poslovanja
podružnice. Nedostatak tog sustava je u tome što vrhovni menadžment ne može u potpunosti
poznavati lokalne uvjete i ne može precizno znati optimalan izbor aktivnosti za ostvarivanje
ciljeva u vrlo različitim podružnicama.
Opisana procedura ima niz prednosti. Cijeli proces započinje smjernicama matičnog poduzeća
što osigurava koherenciju i u isto vrijeme korporativni prioriteti su jasno iskomunicirani
prema podružnicama. Istovremeno, podružnice
su uključene u cjelokupni proces što osigurava bolje razumijevanje i veću predanost prema
ostvarivanju postavljenih ciljeva poslovanja.
(stopa povrata vlasničke glavnice) sve se više zamjenjuju novim mjerilima poput dodane
vrijednosti, MVA, EVA i bogatstvom dioničara. Dodana vrijednost (eng. value added, added
value) pokazuje koliko je prirast vrijednosti poduzeća rezultirao iz vlastitih snaga, tj.
stvaranjem nove vrijednosti uključujući i deprecijaciju dugotrajne imovine. Najveći
nedostatak dodane vrijednosti je u tome što podaci za njezino izračunavanje nisu raspoloživi
izvan računovodstva poduzeća.
Tržišna dodana vrijednost (eng. market value added - MVA) primjenjuje se za ocjenu
uspješnosti menadžmenta u vođenju poduzeća, a izračunava se kao razlika između ukupne
tržišne vrijednosti dionice i investiranoga kapitala. Dioničarska vrijednost (eng. shareholder
value) pokazuje se kao solidno mjerilo korporativnih performansi i kontrolni instrument
uspješnosti vrhovnog menadžmenta te se definira kao suma dividendi i aprecijacije dionica
korporacije.
Vodstvo se definira kao proces u kojem pojedinac utječe na grupu u svrhu postizanja
zajedničkog cilja. Tradicionalni koncept vodstva gdje vođa druge usmjerava i na njih utječe,
sve se više potiskuje jer se ne uklapa u suvremeno shvaćanje vodstva, koje jedno uz drugo
stavlja vođu i njegove sljedbenike. Suvremeni koncepti vodstva naglašavaju potrebu
horizontalne koordinacije, u kojoj je odnos između vođe i sljedbenika uzajaman, dvosmjeran i
interaktivan.
49
Page
Menadžment ima logičan fokus na sadašnju vrijednost poduzeća, teži stabilnosti, održanju
postignute kvalitete, kontinuiranim poboljšanjima i postizanju konstantnog cash flowa.
Vodstvo teži stvaranju održive vrijednosti, prepoznaje kada poduzeće treba temeljite
promjene, pokreće ih i implementira. Stoga vođe moraju motivirati ljude unutar poduzeća i
izvan njega za nove ideje i izazove u budućnosti.
Menadžment i vodstvo su dvije strane iste medalje. Vodstvo u poslovnom svijetu ne postoji
izvan konteksta i okvira menadžmenta. Menadžment bez vodstva je zanat u najoperativnijem
smislu te riječi, zanat bez majstorske vještine. Pojavljuje se i novi izraz leaderment, koji znači
vodstvo efektivnom primjenom praksi menadžmenta i stvaranje snažne kooperativne kulture
poduzeća za postizanje zajedničkog cilja. Leadmen označuje adekvatnu personifikaciju
leadermenta, tj. optimalnu kombinaciju menadžmenta i vodstva.
Protagonisti ovakvog načina razmišljanja tvrde da će se, zbog rastuće globalizacije, u bližoj
budućnosti globalno poslovanje usmjeravati prema globalnim standardima, prema kojima se
također treba orijentirati i efektivno globalno vodstvo. Drugi pristup naglašava rastuću
potrebu za multikulturološki orijentiranim menadžerima, jer je kulturološki kontekst važniji
za efektivno vodstvo od poslovnoga konteksta. Zagovornici tog pristupa vjeruju da će se
50
poslovne kulture, i time vodstvo različitih zemalja, uvijek razlikovati jedna od druge, bez
obzira na dostignutu razinu globalizacije.
Page
Međukulturološki efektivan menadžer mora biti sposoban shvatiti kulturološki specifične
sustave vrijednosti kako bi mogao univerzalne karakteristike vodstva senzibilno prenijeti u
određeni kulturološki kontekst. Uz to je važno poznavati specifična očekivanja od efektivnog
vođe u raznim kulturama.
Gregersen, Morrison i Black navode da osobe s potencijalom globalnog vođe trebaju imati
sljedeće osobine: radoznalost, sposobnost uspostavljanja čvrste emocionalne veze s drugim
ljudima i pridobivanje njihova poštovanja, sposobnost prepoznavanja različitosti
i upravljanja njima i poslovnu štedljivost.
Stil vodstva se defi nira kao poseban način ponašanja menadžera u radnom procesu koji utječe
na rezultate rada u određenoj organizaciji. Stil vodstva u velikoj mjeri je određen načinom
ponašanja nadređenog prema suradnicima (podređenima, sljedbenicima) odnosno grupi
podređenih. Konkretni, primjenjivani stil vodstva ovisi o brojnim faktorima. Da bi se postigla
visoka efi kasnost u izvršavanju zadataka i zadovoljstvo podređenih, stil vodstva treba
prilagoditi uvjetima, tj. aktualnoj situaciji.
„Menadžment lokalnoga kluba“ (1,9) stil je koji stavlja naglasak na ljude i međuljudske
odnose, dok se nedovoljna briga usmjerava izvršavanju zadataka. Vođe osiguravaju pozitivnu
klimu, izuzetno su popustljivi, uvijek spremni pomoći te ne naglašavaju važnost zadatka.
„Osiromašeno vođenje” (1,1) stil je u kojemu vođa nije zainteresiran ni za zadatke ni za
međuljudske odnose. Riječ je o neposvećenim, rezigniranim, apatičnim vođama koji se
ponašaju krajnje povučeno.
U „srednjem putu” (5,5) vođe su skloni kompromisu, imaju uravnotežen odnos između brige
za ljude i međuljudske odnose i brige za zadatke. Vođe izbjegavaju konflikte i označuju se
kao ekspeditivni, koji u interesu napretka organizacije lako prelaze preko neslaganja kao i
preko svojih uvjerenja.
„Timsko vođenje” (9,9) obilježava promoviranje timskog rada u organizaciji, pri čemu se
snažan naglasak stavlja i na zadatke i na međuljudske odnose. Nastoje se zadovoljiti interesi
pojedinca koji su povezani s interesima organizacije u cjelini, te postići njihova potpuna
posvećenost poslovima.
Autori Tannenbaum i Schmidt su 1958. godine prikazali izbor stilova vodstva kao kontinuum
Page
Autokratski stil vodstva karakterizira jasna podjela uloga, brzo odlučivanje i olakšana
koordinacija aktivnosti. Ako je autokratski stil vodstva povezan s posebnom brigom
nadređenih za suradnike, onda se označuje kao patrijarhalni stil vodstva.
Demojednodimenzionalna kratski stil vodstva, u ovom smislu, suprotan je autokratskom stilu.
Pri tom stilu suradnici daju vlastite prijedloge i u znatnoj mjeri sudjeluju u odlučivanju.
Kriteriji za odlučivanje su transparentni.
Situacijsko vodstvo
Situacijsko se vodstvo temelji na istraživanjima efektivnosti stilova vodstva ovisno o
određenim situacijskim varijablama. Situacijska teorija Hersey/Blancharda, originalno
nazvana teorija životnog ciklusa, temelji se na tri dimenzije. Osim ponašanja vođe
orijentiranog zadacima i suradnicima, središnji kriterij za izbor stila vodstva je razina razvoja
suradnika za obavljanje zadataka.
54
Page
Stil vodstva uvjetovan je razinom razvoja sljedbenika. Razlikuju se četiri razine razvoja,
kojima se dodjeljuje najdjelotvorniji stil vodstva nadređenog:
- Autokratski stil vodstva (S1)
Budući da je niža razina razvoja suradnika, vođa bi trebao prvenstveno biti orijentiran zadatku
i usmjeravati suradnike u definiranju uloga, razjašnjavanju procedura i nadgledanju napretka.
Znači, poželjno je visoko dirigirajuće i nisko podržavajuće ponašanje.
- Integrirajući stil vodstva (S2)
U uvjetima kada sljedbenici nisu dosegli potrebnu razinu kompetentnosti, a izgubili su
prvobitnu razinu motivacije, vođa bi svoje ponašanje trebao usmjeriti i prema zadacima i
prema suradnicima. Vođa bi, u ovom slučaju, trebao imati visoko podržavajuće i visoko
dirigirajuće ponašanje.
- Participativni stil vodstva (S3)
Pri srednjoj razini razvoja suradnika, tj. suradnici imaju vještine za obavljanje posla, ali ne i
samopouzdanje, potrebno je visoko podržavajuće i nisko dirigirajuće ponašanje vođe.
Preporučuje se uključivanje suradnika u proces odlučivanja i implementaciju odluka.
- Delegirajući stil (S4)
Pri visokom stupnju razvoja suradnika, tj. visokoj kompetentnosti i posvećenosti poslu, vođa
bi trebao primjenjivati nisko podržavajuće i nisko dirigirajuće ponašanje. Trebao bi samo
odrediti kriterije odlučivanja, dok je konkretno odlučivanje i implementacija odgovornost
suradnika. Zadatak menadžera ograničava se samo na kontrolu.
inozemstvu, nego će ubuduće sve snažnije obilježavati i situaciju vodstva u matičnoj zemlji.
Autoritet vođe može počivati na karizmi, obrazovanju, pravu po rođenju, organizacijskoj
hijerarhiji i moći. Ne postoje dvije kulture koje suštinu i hijerarhiju autoriteta vođe identično
ocjenjuju. Svaka nacionalna kultura ima specifi čne predodžbe o karakteristikama dobroga,
uspješnog ili legitimnog vodstva. Ako menadžeri i suradnici pripadaju istoj kulturi, onda se
podudaraju njihove predodžbe o ciljevima, potrebama, obvezama, mogućnostima i
ograničenjima vođe, ukratko, o ulozi vođe i suradnika.
Izraženost navedenih faktora određuje u kojoj mjeri vođa može nametnuti svoje zahtjeve
suradnicima, tj. u kojoj mjeri kontrolira situaciju. Ako je visoka mogućnost kontrole situacije,
tj. ako karakteristike situacije odgovaraju navodima u tablici 8.4., tada može biti uspješna
strategija dominacije.
Održivi razvoj. Prije je u fokusu bila samo resursna ekonomska orijentacija, a danas se
jednako značenje pridaje ekonomiji, ekologiji i društvu. Usklađenost navedenih dimenzija je
pretpostavka uspješnog održiva razvoja.
Poslovna i organizacijska etika. Poslovna etika postavlja moralna očekivanja prema svim
akterima gospodarskog sustava, dok je fokus organizacijske etike prvenstveno na
menadžmentu i donositeljima odluka u organizacijama.
59
Na samom dnu piramide prikazana je ekonomska odgovornost, što znači da samo rentabilne
Page
Poduzeća ulažu znatne napore i sredstva u podržavanje etičnog ponašanja. Pri tome se uvode
kodeksi ponašanja, smjernice za pridržavanje propisa i interni nadzor odnosno revizija. Osim
toga, menadžer treba biti svjestan svoje uloge vođe i područja koja padaju u njegov „mrtvi
kut“. Posebno je bitno ponašanje menadžera u procesu odlučivanja, koji treba biti primjeren,
pravedan i transparentan.
Neverbalna komunikacija (primjerice, gestikulacija, pogled očima, drža nje tijela) može
upotpuniti verbalnu komunikaciju i pod određenim okolnostima čak i zamijeniti. Forme
izražavanja neverbalne komunikacije su međukulturološki veoma različite. Stoga je opasnost
od nesporazuma u neverbalnoj komunikaciji vrlo velika. Uza sadržaj, i način priopćivanja
poruke (npr. jačina glasa) može prouzrokovati probleme u komuniciranju (paraverbalna
komunikacija).