Material IV

LICENCIATURA EM GESTÃO

Docente: Jorge Figueiredo Introdução à Gestão

E-Mail: jorgefig85@gmail.com

1
 Análise SWOT

Análise interna Análise externa

Strengths (Trunfos) Opportunities (Oportunidades)

Weaknesses (Fraquezas) Threats (Ameaças)

Resultados

Análise da
Situação Actual

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 Gestão estratégica

• Análise SWOT - um instrumento para identificar:

– Forças (Strengths) e Fraquezas (Weaknesses).
• Forças: por exemplo capacidade produtiva, capacidade financeira, estratégia
de marketing, recursos humanos.
• Fraquezas: rotação do pessoal, má situação financeira.

– Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

• Oportunidades: novos mercados, internacionalização.

• Ameaças: recessão económica, novos concorrentes.

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 Análise SWOT

Ambiente Interno
Forças Fraquezas

Recursos financeiros Falta de direção estratégica

Marcas bem conhecidas Altos custos

Capacidades tecnológicas Instalações/equipamentos

obsoletas
Ambiente Externo
Oportunidades Ameaças

Novos mercados potenciais

Nova concorrência
Novos produtos potenciais
Crescimento lento do
Queda de barreiras mercado
comerciais internacionais Novas regulamentações
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Forças ou pontos fortes da empresa
(exemplos)

Forças Organizacionais:
- Visão de liderança
- Competência de gestão
- Orientação empresarial.

Forças de Marketing:
- Imagem de marca – Índice de Notoriedade Top of mind ou Espontânea.
- Participação de mercado – Quota de mercado considerável ao longo dos últimos
anos.
- Reputação dos produtos/serviços.
- Flexibilidade e adaptabilidade.
Fraquezas ou pontos fracos da empresa
(exemplos)
- Falta de experiência

- Falta de fatores de diferenciação

- Má qualidade na informação envidada para o mercado

- Relativa inexperiência ao nível do conhecimento do

mercado e seus diferentes players

- Fraca visibilidade – Índice de Notoriedade Assistida.

Oportunidades
(exemplos)
Qualquer sector do mercado onde a empresa pode conseguir vantagem
Competitiva:

- Mercado em expansão.

- Novo mercado internacional com recetividade.

- Novo segmento no mercado, com alta rendibilidade.

- Alianças estratégicas possíveis face à disponibilidade de um nº

interessante de empresas.
Ameaças
(exemplos)
Quando o ambiente exterior apresenta desafios criados por uma
tendência ou evolução desfavorável:

- Novos concorrentes

- Guerras de preços de produtos

- Introdução de novas tecnologias

- Concorrentes com postura proactiva.

IMAGINE A MARCA FORNECEDORA– PESCANOVA
Analise a seguinte SWOT

PONTOS FORTES:
- TRABALHO DE EQUIPA

- NOTORIEDADE

- QUOTA DE MERCADO COM BASTANTE EXPRESSIVIDADE

- DISTRIBUIÇÃO INTENSIVA E BEM TRABALHADA

- PORTFOLIO EQUILIBRADO DE PRODUTOS

- GESTÃO CENTRALIZADA. PONTOS FRACOS

- BOM RELACIONAMENTO COM GRUPOS DE DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS ALIM.

- REDE DE REPRESENTANTES COESA E COM PRESENÇA NACIONAL

- POSTURA PROATIVA

- KNOW-HOW ACERCA DAS TENDÊNCIAS DE GOSTOS DOS CONSUMIDORES.

PONTOS FRACOS:

- POUCO RELACIONAMENTO COM GRUPOS DE DISTRIBUIÇÃO DE

PRODUTOS ALIM.S

- REDE DE REPRESENTANTES FRACA E SEM PRESENÇA NACIONAL

- POSTURA POUCO PROATIVA

- POUCO CONHECIMENTO ACERCA DAS TENDÊNCIAS E GOSTOS DOS

CONSUMIDORES
OPORTUNIDADES:

- HÁBITOS DE CONSUMO REGULAR DE PEIXE E PRODUTOS

À BASE DE PEIXE.

- CAPACIDADE FINANCEIRA PARA DESENVOLVIMENTO DE

NOVOS PRODUTOS.

- ADESÃO CRESCENTE A PRODUTOS MADE IN PORTUGAL.

AMEAÇAS:

- SITUAÇÃO DE CRISE INTERNACIONAL E REDUÇÃO DO PODER DE

COMPRA DOS INDIVÍDUOS

- CUSTOS ELEVADOS ASSOCIADOS À PRESENÇA NAS GRDS

SUPERFÍCIES

- MEDIDAS DE AUSTERIDADE ADOTADAS PELO GOVERNO

- CONCORRÊNCIA BASTANTE ACTIVA E AGRESSIVA

- IVA.
 Modelo das 5 forças de Porter

Ameaça de novos
concorrentes
© 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados.

Poder negocial Rivalidade Poder negocial

dos na Indústria dos
fornecedores clientes

Ameaça de novos
produtos

T. 13 Figura 3.23
As cinco forças determinam o interesse de qualquer
A
actividade

1 . O grau de rivalidade

Competição existente entre os actuais concorrentes.

Este aspecto tem consequências ao nível de preços
praticados, no ritmo da inovações em produtos e na
capacidade instalada.
 2. O poder negocial dos clientes

Caso seja elevado conduz a preços baixos e/ou prestação

de serviços adicionais gratuitos
 3. O poder negocial dos fornecedores

De matérias-primas, máquinas ou mão-de-obra) que pode

originar preços que condicionam a rentabilidade do
negócio.
 4. A ameaça de Novos Concorrentes

Consoante ela seja ou não forte, bem como a

natureza das barreiras à entrada do sector, e a
reacção previsível das empresas já instaladas,
assim será afectada a rentabilidade do sector.
 5 – A ameaça de produtos substitutos

É um risco para o sector e limita a sua política de

preços (exemplo: plástico).
Aspectos gerais a considerar para cada um das
cinco forças
 Quanto ao grau de rivalidade
(intensidade de concorrência entre os actuais
concorrentes)

-taxa de crescimento no sector;

-- O número de concorrentes e repartição de quotas de

mercado;
- o nível de custos fixos;
- o grau de diferenciação de produtos;
- a diversidade dos concorrentes;
- as barreiras à saída;
- a identidade de marca.
O poder negocial dos clientes depende,
sobretudo

-Da sua dimensão como clientes;

- da sua informação e conhecimento;

- da sua capacidade de integração a montante;

- da existência de produtos de substituição;

- da sua sensibilidade ao preço, função da diferenciação

do produto, do seu peso nas compras totais, da sua
identidade de marca.
O poder negocial dos fornecedores depende,
sobretudo,

- da existência de produtos de substituição;

- do número de fornecedores;

- dos custos de mudança de fornecedor;

- Da ameaça de integração a montante ou a jusante.

A ameaça de novos concorrentes é determinada

-Por obstáculos à entrada, como economias de escala

existentes, capital necessário, dificuldades no acesso à
distribuição, desvantagens em custos (no acesso a matérias-
primas, no domínio da tecnologia, na localização, na curva
de experiência), identidade de marca;

-- pelas previsíveis retaliações à entrada;

-- pela atractividade presente ou esperada

 A ameaça de produtos substitutos
depende

-Do desempenho dos produtos substitutos;

- dos custos de mudança;

- da propensão do comprador para a substituição;

- do poder financeiro dos sectores de que provenham os

produtos substitutos.
A análise do sector fica completa após a avaliação do
papel do Estado que afecta cada uma das 5 forças
competitivas (intervenção directa ou indirecta).
Exemplo

O Estado condiciona frequentemente o acesso a vários

negócios por motivos económicos, de segurança ou defesa,
técnicos ou de protecção do ambiente.
 Outro exemplo

O Estado é um grande cliente e, por vezes, grande fornecedor

de muitos sectores. Além disso, a sua actividade legislativa e
regulamentadora afecta o quadro competitivo para as
empresas. O mesmo sucede com a política de subsídios que
influenciará a atractividade dos sectores e facilitará ou
contrairá a substituição de produtos.
 Esta matriz foi desenvolvida pelo BCG (Boston
Consultant Group)
Nesta matriz os negócios são classificados
em função de 3 variáveis

Taxa de crescimento da
actividade ou do sector Volume de vendas
(indústria) em que se insere o
negócio

Quota de mercado relativa: dada pelo quociente entre a quota de

mercado detida pelo negócio da empresa num dado mercado e a
quota de mercado da maior empresa que nele actua
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T. 28
Taxa de crescimento do negócio

D
Matriz do BCG

E
C

F
B

Quota relativa de mercado

G

Figura 3.15
 © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados.

T. 29
Crescimento do mercado

Quota relativa do mercado

Figura 3.16
Matriz do BCG, negócios e fluxos financeiros
 Apresentação da matriz BCG
1. Ponto de interrogação ou question Mark

Um negócio que se caracteriza por um elevado crescimento de mercado,

mas com uma quota de mercado fraca.

Evolução futura revela-se incerta

Aposta-se no crescimento da Fica-se para trás,

quota para passar o negócio a Ou
acabando o
estrela negócio por morrer
 Estes negócios ou empresas para triunfarem necessitam

Elevados investimentos,
Elevado esforço de libertando poucos fundos,
promoção comercial devido à sua fraca
competitividade

É um produto na fase de arranque do

ciclo de vida

Ou Ou
cresce desaparece
 2. Estrela ou Star

Um negócio em que a taxa de crescimento do sector é

elevada

Quota de mercado
Atractivo favorável (líder de
mercado)
 Negócio em crescimento
Negócio em crescimento

Para manter uma situação de liderança é necessário

continuar a investir dado o mercado ainda estar em
crescimento

Do ponto de vista do ciclo de vida está na fase

de crescimento
 3. Vaca leiteira ou Cash-cow

Negócio em que o crescimento do sector já se revela

reduzido, mas a quota de mercado é elevada

O negócio é líder e o mercado não está em

crescimento

Não são necessários investimentos

 Estes negócios gerem fundos para aguentar o
crescimento dos star ou para transformar os pontos de
interrogação em star

O objectivo destas
situações,
normalmente é

Investir o mínimo suficiente para manter a

liderança, aproveitando os fundos libertos para
investir noutros negócios

No ciclo de vida encontra-se na

fase de maturidade
 4. Cães ou dogs

Negócio de crescimento reduzido e quota de

mercado fraca

Negócios de menor interesse

 É difícil conquistar a liderança, sem a qual o
potencial de mercado não é atractivo

A grande solução

Desinvestir e retirar o Diversificar

ou
negócio

No ciclo de vida, encontra-se em

declínio
 Estrelas Pontos de
Interrogação

Crescimento Introdução

Maturidade Declínio

Vacas Leiteiras Cães

 Ao planear a carteira de negócios a longo prazo

Não
interessa

Nem excesso de
Nem ter excesso de liquidez endividamento

Não
interessa

Ter só vacas Pontos de

ter só estrelas
leiteiras interrogação
 Interessa

Ter negócios de todos os tipos para que uns

vão financiando os outros

Evitando estrangulamentos financeiros ou

excessos de fundos
 Dimensões da cultura organizacional

⚫ Cultura é um sistema de valores partilhados e de

crenças dos membros de uma organização que
determinam o seu modo de atuação.
⚫ A cultura organizacional compõe-se de sete
dimensões, a saber:
– Atenção aos detalhes
– Orientação para os resultados
– Orientação para as pessoas
– Orientação para a equipa
– Agressividade/competitividade
– Estabilidade
– Inovação e tomada de risco
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 Cultura forte vs cultura fraca

⚫ Culturas fortes
– São culturas em que os valores chave são
profundamente mantidos e amplamente
partilhados pelos membros da organização.
– Existe uma maior influência nos empregados
do que nas culturas fracas.
– Os empregados são mais empenhados nas
organizações com culturas fortes.
⚫ As culturas fortes estão associadas a um elevado
desempenho organizacional.
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 Fontes da cultura

⚫ Como os empregados adquirem a cultura da

empresa?
– Razões históricas – eventos ou pessoas
– Rituais – sequência repetitiva de atividades
– Símbolos da empresa
– Linguagem – identifica os membros de uma
cultura. Terminologia própria.

⚫ A fonte de uma cultura usualmente reflete a

visão ou missão do fundador.

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 Como a cultura afeta os gestores?

⚫ A cultura constrange, condiciona ou

influencia a tomada de decisão em todas
as funções na gestão:
– Planeamento – no grau de risco que os planos
devem conter. Que análise do contexto
externo é necessária?
– Organização – no grau de autonomia ou
descentralização dada aos empregados ou no
grau de interação interdepartamental.

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 Como a cultura afeta os gestores?

⚫ Direção – no grau de satisfação no

trabalho. Que estilos de liderança são
apropriados?
A motivação dos empregados interessa?

⚫ Controlo – no grau de confiança nos

controlos internos ou externos. Que
critérios de performance utilizar?
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