MANAGEMENTUL RESURSELOR IMPLICATE IN REALIZAREA

PROIECTELOR DE CONSRUCTII
Rezumat
Acest capitol prezinta continutul managementului resurselor (materiale, umane, utilaje si
subcontractanti) implicate in realizarea proiectelor de constructii. Sunt descrise modul de calcul
al necesarului de resurse, programarea utilizarii acestora si modul de alocare si nivelare a
folosirii resurselor. Totodata sunt precizate particularitati si recomandari pentru managementul
echipamentelor si al subcontractantilor. In final este prezentata succint metoda leasing-ului pe
care o consideram o alternativa performanta in vederea obtinerii echipamentelor de constructii
necesare pentru realizarea proiectului.
Cuprins
Obiective
Determinarea necesarului de resurse
Programarea resurselor
Imbunatatirea programarii: alocarea si nivelarea folosirii resurselor
Managementul echipamentelor
Managementul subcontractantilor
Metoda leasing in constructii
Obiective
Realizarea cu succes a unui proiect de constructii, cu maximum de eficienta, necesita planificarea,
asigurarea, alocarea si urmarirea consumului resurselor disponibile. Resursele utilizate in cadrul
unui proiect de constructii cuprind resursele umane, materiale, utilajele si subantreprenorii.
Disponibilitatea acestor resurse poate fi rareori considerata ca fiind sigura datorita constrangerilor
sezoniere, a conflictelor de munca, a defectiunilor utilajelor, a cererilor concurente de resurse in
cadrul firmei si al proiectului, a intarzierii livrarilor si a altor incertitudini conjuncturale. Cu toate
acestea, daca termenul de executie si bugetele de cheltuieli trebuie sa fie respectate, lucrarii trebuie
sa i se asigure forta de munca, utilajele si materialele la timpul potrivit si in cantitatea necesara.
Obiectivul de baza al managementului resurselor este de a aproviziona si a sustine
activitatea de pe santier astfel incat obiectivele privind programul de executie sa poata fi atinse iar
costurile sa se poata incadra in bugetul prevazut. Administratorii santierului pot obtine
productivitatea prevazuta si un maximum de performanta din partea muncitorilor si a utilajelor
numai atunci cand resursele necesare sunt disponibile in mod optim. Este responsabilitatea
managerului de proiect sa identifice si sa stabileasca necesarul de resurse pentru proiect, atat pe
termen lung, in cadrul planificarii generale, cat si pe termen scurt, pentru planificarea detaliata. El
trebuie sa stabileasca ce resurse vor fi necesare, cand trebuie sa fie disponibile si in ce cantitate.
Contractele trebuie perfectate astfel incat resursele sa soseasca la timp si sa cuprinda masurile ce
vor fi luate in conditiile nerespectarii datelor de livrare. Atunci cand intervin intreruperi, conflicte
de munca sau intarzieri, managerul de proiect trebuie sa gaseasca masurile de remediere adecvate.
Sunt cazuri in care anumite restrictii legate de intervalele de aprovizionare cu anumite resurse vor
conduce la modificarea planului general de executie a proiectului si echipa de proiect trebuie sa
sesizeze din timp astfel de situatii.
De asemenea, se va urmari optimizarea consumului de resurse prin procedee de analiza a
resurselor. Analiza resurselor cuprinde doua etape: programarea si imbunatatirea programarii
resurselor. Programarea resurselor consta in stabilirea si esalonarea necesarului de resurse conform
programului rezultat din analiza drumului critic pe baza criteriului timp. Imbunatatirea programarii
resurselor se face prin alocarea si nivelarea folosirii resurselor.
Determinarea necesarului de resurse
In vederea asigurarii necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect, trebuie sa se
determine resursele necesare realizarii activitatilor din cadrul acestuia. Daca notam cu 'n' numarul
resurselor analizate si cu 'Rip' cantitatea de resursa de tip 'p' necesara activitatii 'i', cu 'p' de la 1 la n,
atunci:
Unde: Qi = cantitatea de lucrare corespunzatoare activitatii 'i';
Nip = norma de consum pentru activitatea 'i' si resursa 'p', putandu-se folosi norme proprii
ale firmei sau norme orientative elaborate de INCERC (Institutul National de Cercetare-Dezvoltare
in Constructii si Economia Constructiilor).
Intensitatea resursei de tip 'p', sau cantitatea de resursa de tip 'p' care se consuma in unitatea
de timp este data de relatia:

Unde: Iip = intensitatea resursei 'p' corespunzatoare activitatii 'i'

Ti = durata de realizare a activitatii 'i'
ip = randamentul de utilizare al resursei 'p' pentru activitatea 'i'.
Pentru materialele folosite in cantitati foarte mici (acestea nu permit stabilirea de norme) se
foloseste denumirea de 'material marunt' si se calculeaza in procente fata de valoarea materialelor
explicitate.
Pentru fiecare proiect se intocmesc, inca din momentul elaborarii documentatiei de deviz,
extrase de resurse.
a. Extrasul de materiale-furnituri. Se intocmeste pe baza consumurilor de materiale pe unitatea
de volum de lucrare (din normele orientative sau normele proprii) si a volumelor de lucrari din
antemasuratoare si cuprinde:
- codul si denumirea materialului;
- consumul normat pe unitatea de volum a articolului de deviz;
- pretul negociat (din factura) pe unitatea de masura a materialului;
- volumul de lucrari din antemasuratoare;
- cantitatea totala de materiale;
- cheltuielile totale cu materialele directe (suma cantitatilor totale de materiale ponderate cu
pretul unitar).
b. Extrasul de forta de munca. Cuprinde urmatoarele informatii:
- codul si denumirea meseriei;
- consumul normat de manopera pe o unitate de volum a articolului de deviz;
- salariul tarifar orar negociat;
- volumul total de munca (in ore-om) pe meserii;
- cheltuielile totale cu manopera directa (suma volumelor de munca ponderate cu salariul tarifar
orar).
c. Extrasul de ore-functionare utilaj. Preia informatii din antemasuratoare si din normele de
consumuri specifice si cuprinde:
- codul, denumirea si tipul utilajului;
- capacitatea de productie a utilajului;
- tipul si marimea tarifului negociat;
- volumul de lucrari de executat;
- norma de consum de ore-functionare pe unitatea de masura a articolului de deviz;
- volumul total de ore de functionare;
- cheltuielile totale cu orele de functionare (volumul total de ore de functionare ponderat cu tariful
orar negociat).
d. Extrasul de mijloace de transport auto. Preia informatii din antemasuratoare si din extrasul de
materiale (cantitatile de materiale de transportat - pe tipuri). Cuprinde date referitoare la:
- codul, denumirea si tipul mijlocului de transport;
- capacitatea mijlocului de transport;
- cantitatea de material transportata;
- distanta la care se face transportul;
- tariful de transport negociat;
 - cheltuielile totale pentru transportul materialelor.
Programarea resurselor
Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrari se reprezinta, de regula, sub forma
unor histograme de resurse. Pentru fiecare resursa in parte se folosesc: profilul resurselor
disponibile normale, profilul resurselor disponibile exceptionale si profilul resurselor necesare, care
corespund programului de lucru adoptat si care se obtin pe baza graficului de esalonare
calendaristica.
Scopul elaborarii histogramelor de resurse consta in punerea de acord intre profilul
resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru exemplificare prezentam situatia de
mai jos:
Denumirea activitatii Neces Esalonarea calendaristica - ZILE
ar
zilnic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3
3

A
B 2
C 4
D 3
E 2
F 2

Imbunatatirea programarii resurselor: alocarea si nivelarea folosirii resurselor

Practica demonstreaza ca programarea lucrarilor de constructii, utilizand drept criteriu de
baza timpul, conduce la obtinerea unor histograme de resurse care pot prezenta variatii destul de
mari (vezi si situatia prezentata anterior). Faptul ca resursele sunt limitate in timp impune realizarea
programelor de executie astfel incat sa se optimizeze consumul de resurse. Deoarece nu toate
resursele intervin cu aceeasi pondere in desfasurarea lucrarilor apare necesitatea stabilirii unor
prioritati in functie de efectul economic asupra proiectului, in actiunea de optimizare.
Imbunatatirea programarii resurselor se face prin alocarea si nivelarea folosirii resurselor.
Alocarea resurselor urmareste obtinerea unor programe avand durata de executie minima,
tinand seama de cantitatile de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune repartizarea
resurselor existente astfel incat profilul resurselor necesare sa nu depaseasca profilul resurselor
disponibile, proiectul men 959d35j tinandu-se ca durata in limita drumului critic. Pentru aceasta se
modifica duratele de executie ale activitatilor ce detin rezerve libere de timp avand ca efect
modificarea intensitatii resursei.
Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare liniara bivalenta) sau
euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecarei zile a calendarului lucrarii si a
fiecarei activitati a acesteia, tinand seama de urmatoarele conditii: respectarea disponibilului de
resurse si a necesarului fiecarei activitati; satisfacerea relatiilor de succesiune intre activitati;
urgentarea maxima a lucrarilor.
Cand nu este posibila alocarea resursei intr-o anumita zi, pentru o anumita activitate,
activitatea respectiva se amana cu o zi.
Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitatile, indiferent de
importanta lor in graficul retea. Pentru a aloca resursele in functie de importanta activitatii (critica
sau necritica) se stabilesc urmatoarele criterii de preferinta:
- rezerva totala; se acorda prioritate activitatii cu rezerva totala cea mai mica. Deci,
activitatile critice au prioritate maxima si, ca atare, intervin in primul rand in procesul de alocare, in
defavoarea celor necritice;
- durata; se acorda prioritate activitatilor cu cele mai mici durate, avandu-se in vedere
restabilirea disponibilului de resurse nestocabile intr-o perioada cat mai scurta;
- termenul minim de incepere, cel mai mic;
- termenul maxim de incepere, cel mai mic;
- termenul maxim de terminare, cel mai mic;
- rezerva totala plus durata, ceea ce permite cumularea primelor doua criterii.
Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile in acelasi timp (fiind un numar foarte mare de
variante) se aleg, in functie de lucrare, un criteriu principal si unul sau doua criterii secundare, care
se vor utiliza atunci cand criteriul principal nu este suficient in fixarea prioritatii de alocare pentru
doua sau mai multe activitati de importanta egala.
Vom considera, pentru exemplificare, situatia urmatoare, in care nivelul resursei disponibile
este de 8 unitati iar necesarul rezultat din programul initial, de 12 unitati:
Denumirea activitatii Neces Esalonarea calendaristica – ZILE
ar
zilnic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3
4

A
B 6
C 8
D 4
E 3
 Pentru alocarea resurselor, activitatea A se va realiza intr-un timp dublu fata de programarea
initiala, intensitatea resursei reducandu-se la jumatate, de la 4 la 2 unitati. In mod asemanator se va
proceda pentru activitatea C, intensitatea resursei reducandu-se de la 8 la 4 unitati. In urma alocarii
resurselor, graficul calendaristic si histograma consumului imbunatatit se prezinta astfel:
Denumirea activitatii Neces Esalonarea calendaristica – ZILE
ar
zilnic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3
2

A'
B 6
C' 4
D 4
E 3
 Nivelarea resurselor urmareste obtinerea unor durate minime de realizare a proiectelor, in
conditiile uniformizarii consumului de resurse pe intreaga durata de executie a proiectului, sau pe
intervale de timp determinate. Ea consta in stabilirea unui program de lucru a carui durata sa nu
depaseasca lungimea drumului critic dar care sa prezinte un profil imbunatatit al consumului de
resurse. Aceasta se poate realiza prin deplasarea activitatilor necritice in cadrul rezervelor lor libere
de timp, astfel incat sa se reduca sau elimine varfurile in consumul de resursa. Sa consideram
urmatorul exemplu, in care nivelul disponibil zilnic al resursei este de 100 unitati:
Denumirea activitatii Necesa Esalonarea calendaristica - ZILE
r
zilnic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3
20

A
B 40
C 40
D 40
E 60
F 60
G 40
In urma nivelarii resurselor, graficul calendaristic si histograma consumului imbunatatit se prezinta astfel:
Denumirea activitatii Necesa Esalonarea calendaristica - ZILE
r zilnic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3
20

A
B 40
C 40
D 40
E 60
F 60
G 40

Sunt frecvente situatiile in care se consuma concomitent doua sau mai multe resurse distincte (forta
de munca, materiale, ore functionare utilaje etc.). In acest caz, se trateaza cate o histograma pentru
fiecare resursa. Pentru fiecare lucrare se poate alege o resursa principala, in functie de care sa se
incerce actiunea de nivelare (aplatizare a varfurilor de consum si ridicare a nivelului consumurilor
mici). Deseori, nivelarea consumului unei resurse duce la accentuarea neuniformitatilor in
consumul altei, sau altor resurse. Minimizarea pierderilor rezultate din neuniformitatea folosirii
resurselor cu tendinte contradictorii se realizeaza prin determinarea cheltuielilor suplimentare totale
minime. Pentru aceasta, se proiecteaza cate o varianta nivelata pentru fiecare resursa si se determina
cheltuielile suplimentare datorate neuniformitatii celeilalte (celorlalte) resurse.
Daca se urmareste stabilirea unei variante cu cheltuieli suplimentare minime pentru folosirea fortei
de munca si a utilajelor de constructii-montaj, se calculeaza mai apoi o varianta economica pentru
folosirea utilajelor si cheltuielile suplimentare generate de folosirea neuniforma a fortei de munca,
urmand sa alegem, intre acestea, varianta cu cheltuieli suplimentare minime, astfel:
 - repartizarea neuniforma a utilajelor presupune achizitionarea unor utilaje suplimentare, cu
urmatoarele cheltuieli:
in care:
Cu reprezinta cheltuielile suplimentare cu utilajele;
M = cresterea valorii utilajelor pentru acoperirea varfului de cereri de utilaje;
p = coeficientul normat al eficientei investitiilor (in constructii-montaj=0,17);
t = durata folosirii utilajelor suplimentare (ani).
- repartizarea neuniforma a fortei de munca mareste necesarul de spatii de cazare pentru
perioadele de varf, implicand urmatoarele cheltuieli suplimentare:
Cc = a(Nmax – Na),
in care :
Cc reprezinta cheltuieli suplimentare cu cazarea muncitorilor;
a = investitia necesara pentru cazarea unui muncitor (in lei);
Nmax – numarul de muncitori in perioada de varf, la varianta luata in considerare;
Na = numarul de muncitori in perioada de varf la varianta aplatizata.
Varianta aleasa va fi cea in care suma cheltuielilor suplimentare (C) este calculata astfel:
C = (±)Cu + (±)Cc va fi minima.
Nivelarea folosirii resurselor are ca obiectiv o astfel de reprogramare a acestora incat, daca
este posibil, in fiecare zi sa se consume aceeasi cantitate de resurse, egala cu raportul dintre
volumul resursei pentru toata lucrarea (R) si marimea drumului critic (D), exprimata in zile.
Aceasta situatie este ideala (se intalneste rar in practica) si se reprezinta grafic sub forma unui
dreptunghi, in care latura mare (paralela la abscisa intr-un sistem de axe rectangulare) este data de
marimea drumului critic, iar latura mica (inaltimea) este data de raportul R/D. Cu cat profilul
resursei se indeparteaza de la aceasta curba, cu atat folosirea resursei este mai neuniforma, chiar
daca volumul total al resursei consumate este acelasi. Spre exemplu, daca pentru o lucrare
programata a se realiza in 10 zile sunt necesare 800 ore functionare-utilaj, un profil ideal al
consumului de resurse ar fi dat de consumul zilnic a 80 ore functionare-utilaj (obtinut prin
impartirea lui 800 la 10 zile) (figura 1).

Figura 1. Histograma folosirii uniforme a resurselor

Consumand tot 800 ore functionare-utilaj pentru aceeasi lucrare ce urmeaza sa se execute in
10 zile, dar cu niveluri diferite ale resurselor pe zile, vom obtine o curba ca in figura 2.
In primul exemplu, numarul de utilaje necesare santierului va fi de 10 (obtinut ca raport
intre numarul de ore de functionare maxim pe zi, de 80, si numarul de ore disponibile pe un utilaj,
pe zi, de 8 ore), iar in al doilea exemplu, numarul de utilaje necesare va fi de 13 (100 ore
functionare impartite la 8 ore functionare a unui utilaj pe zi =12,5, deci aproximativ 13). Numarul
orelor de functionare suplimentare, calculat in functie de perioada de varf, va fi de 240, dupa cum
urmeaza:
13 utilaje x 8 ore/zi x 10 zile = 1040 ore-utilaj
 10 utilaje x 8 ore/zi x 10 zile = 800 ore-utilaj
1040 ore-utilaj - 800 ore-utilaj = 240 ore-utilaj

Fig. 2 Histograma folosirii neuniforme a resurselor

De aceea se impune a se calcula gradul de utilizare a resurselor (Gr)

conform urmatoarei formule :
in care:
Zv reprezinta nivelul de varf al resursei.
In exemplul dat, varful profilului se inregistreaza in ziua a 6-a si este de 100 de ore functionare.
Intrucat raportand 100 la 8 ore (necesarul de utilaje) obtinem 12,5 utilaje si suntem nevoiti sa
asiguram 13, varful resursei va fi de 104 ore/zi (13 utilaje x 8 ore/zi). In acest caz, gradul de
utilizare a resursei va fi :

Cu cat rezultatul este mai apropiat de 100%, cu atat folosirea

resurselor este mai uniforma si, deci, mai eficienta.
Nivelarea folosirii resurselor se poate realiza prin unul din criteriile lineare sau patratice prezentate
in tabelul 1.
Modalitati de nivelare a resurselor Tabelul 1
Nr. Criteriul (functia obiectiv) Caracteristicile Dezavantajele Obs.
crt. criteriului
Denumire Simbol
1 Minimizarea min z liniar local Insensibilitate Wagner
varfului fata de forma
profilului in
afara zonei
varfului
2 Minimizarea liniar global Insensibilitate
sumei la depistarea
variatiilor varfului
3 Minimizarea liniar Insensibilitate Idem
sumei semiglobal la
variatiilor manifestarile
pozitive lui gt
 4 Minimizarea liniar global Insensibilitate Idem
sumei la modificarile
deviatiilor care afecteaza
absolute de zonele de
la medie acelasi semn
5 Minimizarea min Δ liniar local Insensibilitate Idem
variatiei la forma
maxime profilului in
afara zonei lui
6 Minimizarea min π liniar local Idem -
deviatiei referitoare la
zona lui
7 Minimizarea patratic global - Burgess-
sumei Killebrew
patratelor
necesitatilor
zilnice
in care:
z reprezinta nivelul zilnic al resursei;
ht = descresterea nivelului resursei in ziua “t”;
v = durata de executie a lucrarii;
t = timpul calendaristic in zile;
gt = cresterea nivelului resursei in ziua “t”;
zt = patratul nivelului resursei in ziua ”t”;
Cel mai bun criteriu de nivelare a resurselor este considerat criteriul patratic Burgess-
Killebrew care arata ca “profilul cu cea mai mica suma a patratelor necesitatilor zilnice corespunde
programului optim”, bazat pe urmatorul fundament matematic.
Din teoria aproximarii functiilor, se cunoaste ca cea mai buna aproximatie, in sensul mediei
patratice, a functiei f(x) prin alta functie Φ(x) pe un interval [a,b] se obtine cand:

In acest caz, se aproximeaza functi (care este un profil ideal al resursei calculat prin
raportul R/D), iar profilul cautat este (t) pe intervalul de variatie (0,V). In acest caz, integrala de
mai sus va fi:

Urmand sa minimizam aceasta expresie, o vom pondera cu constanta

1/v si obtinem:
care, conform statisticii matematice, este egala cu:

Transcriind expresia obtinuta in cazul discret si aplicandu-i

operatorul “min”, obtinem criteriul:
recunoscut drept criteriul patratic Burgess - Killebrew.
Pentru nivelarea folosirii resurselor lucrarii programate cu ajutorul graficului retea, vom nota in
graficul calendaristic (vezi figura 3) intensitatea resursei fiecarei activitati (in exemplul dat,
numarul de muncitori) si rezervele libere, in continuarea activitatilor necritice, prin linii intrerupte.
Pentru a exemplifica procesul de nivelare a consumului resurselor consideram ca, pentru aceasta
lucrare, santierul are un disponibil de 100 de muncitori pe care ii poate folosi din prima pana in cea
de-a 18-a luna a programului. Orice incadrare de noi muncitori presupune o cheltuiala suplimentara
cu cazarea de 50.000 lei/an pentru fiecare muncitor.
Activitatile au fost programate la termenele minime de incepere (programul minorant). Prin
proiectia sumei intensitatii resurselor activitatilor pe fiecare luna a programului lucrarii (reprezentat
pe abscisa), se obtine histograma initiala a necesarului de resurse.
Spre exemplu, in prima luna sunt programate activitatile: ”0-1” care foloseste zilnic 60 de
muncitori; “0-2” care foloseste zilnic 40 de muncitori; “0-3” care foloseste zilnic 30 de muncitori.
Nivelul resursei, pentru prima luna a programului, va fi deci de 60+40+30=130 muncitori. Pentru
luna a 8-a, sunt programate activitatile: “4-8” care are nevoie de 60 de muncitori; “5-8” care are
nevoie de 30 de muncitori; “6-8” care are nevoie de 30 de muncitori; “6-9” care solicita 10
muncitori;“7-8” care are nevoie de 30 de muncitori si “7-10” pentru care sunt necesari 70 de
muncitori zilnic. Deci, in luna a 8-a sunt necesari 60+30+30+10+30+70=230 muncitori.
Din figura 65 a (histograma consumului de resurse conform programului initial) rezulta ca
nivelul resursei analizate variaza de la 230 in luna a 8-a pana la 30 in luna a 18-a.
O prima incercare de nivelare a resursei este aceea a aplatizarii varfurilor de consum, in
scopul reducerii cheltuielilor suplimentare cerute de acestea.
Pentru aceasta, se analizeaza histograma initiala, pornind de la stanga la dreapta, pana cand
se intalneste primul varf ce depaseste nivelul disponibil al resursei (in exemplul dat, prima luna). Se
analizeaza apoi activitatile care au rezerva libera de timp. In exemplul dat, in prima luna, exista o
singura activitate cu rezerva libera de timp, si anume “0-3”, a carei executie poate fi intarziata cu o
luna. Prin aceasta intarziere in prima luna vor fi necesari doar 100 de muncitori (60 de la activitatea
“0-1” si 40 de la activitatea “0-2”), iar in luna a 3-a (in care s-a reprogramat o parte a activitatii “0-
3”) nivelul resursei va creste cu 30 de muncitori (de la 60 la 90 de muncitori).
 Fig. 3 Nivelarea folosirii resurselor pe baza rezervelor libere de timp
Urmatorul varf de consum de resursa se inregistreaza in luna a 5-a cand, de asemenea, este
programata o singura activitate cu rezerva libera de timp (“4-8” care solicita 60 de muncitori zilnic).
Scaderea varfului de consum se poate realiza prin reprogramarea acestei activitati, incepand
din luna a 10-a, cand se inregistreaza un nivel de doar 40 de muncitori (pentru urmatoarele cinci
luni).
Ultimul varf, si cel mai mare in consumul de resurse, se inregistreaza in luna a 8-a cand sunt
necesari 230 de muncitori, conform programului initial, si 170 de muncitori conform programului
revizuit in etapa a 2-a. In acest caz va fi reprogramata activitatea “7-10”, care are rezerva pana la
sfarsitul programului si solicita 70 de muncitori zilnic. Cea mai buna reprogramare este pentru luna
a 16-a, cand nivelul necesarului de resursa este de 30 de muncitori.
 Prin reprogramarea celor trei activitati (“0-3”,”4-8” si ”7-10”, fara a fi fragmentate), se
obtine o noua histograma, aplatizata, in care nivelul maxim este de 100 de muncitori, in majoritatea
lunilor programului, iar nivelul minim este de 30 de muncitori (in ultima luna a programului).

Conform programului initial, santierul trebuie sa asigure un numar de

230 de locuri de cazare pentru 1650 om-luni necesare executarii lucrarii. In solutia imbunatatita, la
acelasi numar de 1650 om-luni sunt necesare numai 100 de locuri de cazare ceea ce face ca gradul
de ocupare a acestora sa se prezinte astfel:
in care:
Gr reprezinta gradul de folosire a resursei;
R = nivelul necesar al resursei;
Rv = nivelul maxim (de varf) al resursei;
Te = durata de executie.
Pentru situatia initiala :

Prin reducerea numarului locurilor de cazare de la 230 la 100 se asigura o importanta

economie la fondul de organizare de santier din care se asigura aceste spatii.
Managementul echipamentelor
Respectarea programului de lucru si a costurilor de productie depinde de calitatea
managementului echipamentelor de pe santier. Pentru selectarea, folosirea si intretinerea corecta a
echipamentelor pe durata executarii constructiei este recomandabil sa se tina seama de urmatoarele
recomandari:
1. Pe cat posibil, echipamentul trimis la punctul de lucru trebuie sa fie de tipul care se va comporta
cel mai bine in conditiile de lucru respective. Persoanele competente din cadrul firmei, precum
managerul de proiect, managerul tehnic, seful compartimentului mecano-energetic si mecanicul sef
de pe santier ar trebui consultati inainte de a se face selectia finala a echipamentelor. Volumul
echipamentelor ar trebui corelat cu cel al programului de productie si repartizarea echipamentelor
pe teren ar trebui echilibrata astfel incat fiecare unitate sa realizeze maximum de productie.
2. Lucrarile ar trebui programate astfel incat sa se asigure o cat mai deplina utilizare a tuturor
echipamentelor. Echipamentele neutilizate costa bani. Este intelept sa se faca intelegeri anterioare
privind inlocuirea echipamentelor pe durata cand sunt programate pentru reparatii sau revizii.
Pastrarea unor echipamente in rezerva, cum ar fi pompele, poate economisi de mai multe ori
valoarea lor.
3. Intretinerea echipamentelor pe santier ar trebui sa fie parte integranta a planificarii executarii
constructiei. Este necesar sa accentuam importanta intretinerii zilnice pentru exploatarea optima a
echipamentelor. Un program sistematic de intretinere preventiva si, desigur, respectarea acestuia
constituie un element central al managementului echipamentelor. Este avantajos sa se pastreze in
depozitele santierului rezerve de componente de intretinere de rutina a echipamentelor, precum
furtunuri, curele, filtre si altele, astfel incat accesul la acestea sa fie rapid. Curatarea ocazionala a
motoarelor si a sistemelor de racire este un aspect important al ingrijirii masinilor. Alimentarile cu
carburanti si lubrifianti ar trebui programate la anumite intervale pentru a minimiza durata de
neutilizare a echipamentelor.
4. Serviciile de reparatii pot fi asigurate de atelierul central al antreprenorului sau de catre furnizori
de echipamente din apropiere. A incerca efectuarea unor reparatii majore in aer liber sau in conditii
improvizate este o strategie proasta. Reparatiile si intretinerea pot fi programate noaptea sau la
sfarsit de saptamana pentru a minimiza timpul de productie pierdut. Cand sunt programate reparatii
majore, componentele necesare ar trebui sa fie disponibile inaintea aducerii utilajului in atelier
(reparatii pe subansamble). O practica buna consta in curatarea si verificarea echipamentului
inaintea mutarii lui intre doua amplasamente.
5. Volumul productiei realizate de un echipament depinde de: capacitatea echipamentului,
operatorul acestuia si de supraveghetorii de pe santier. Supravegherea atenta a operatorilor si a
echipamentelor este la fel de importanta ca si in cazul echipelor de lucru.
6. Exista uneori tendinta de a suprasolicita utilajele in dorinta de a mari productia. Totusi
echipamentele sunt proiectate pentru a fi eficiente pe termen lung, atunci cand sunt incarcate la
capacitatea specificata prin cartea lor tehnica. Castigul realizat din productia obtinuta prin
supraincarcare va fi depasit ca valoare de costurile aditionale pentru reparatii si de efectele scurtarii
vietii echipamentului.
7. Ratele reale de productie ar trebui verificate la fata locului pentru fiecare utilaj important.
Costurile mari cu reparatiile pot indica faptul ca utilajele sunt uzate, ca intretinerea acestora este
inadecvata sau ca operatorii utilajelor suprasolicita echipamentele. Costurile mari de productie ale
utilajelor pot dezvalui selectia gresita a utilajelor pentru sarcina de lucru respectiva, slaba
supraveghere pe santier, functionarea improprie a echipamentelor, dezechilibre ale repartizarii
utilajelor sau ineficienta operatorilor.
Si in cazul echipamentelor se procedeaza la repartizarea lor pe activitati in functie de
programul initial de lucru, precum si la alocarea si nivelarea folosirii lor in vederea imbunatatirii
programului pentru incadrarea in disponibilul de echipamente, respectarea bugetului si a termenelor
de executie.
Managementul subcontractantilor
Dilema in care se afla un antreprenor general atunci cand trebuie sa decida daca va recurge
la subcontractarea lucrarilor de constructii si gradul de extindere a acestei proceduri este generata
de efecte contradictorii:
· prin subcontractare se diminueaza, prin impartire, riscurile antreprenorului general aferente
realizarii proiectului de constructii;
· se reduce gradul de control direct al antreprenorului general in ceea ce priveste calitatea,
termenele si costurile executarii lucrarilor;
· se reduce partea de profit ce revine antreprenorului.
De ce se apeleaza totusi la subcontractanti? Subcontractarea lucrarilor de constructii prezinta
urmatoarele avantaje principale:
· existenta unor premise pentru cresterea calitatii lucrarilor si simplificarea gestiunii deoarece
subantreprenorii sunt specializati pe realizarea anumitor lucrari, categorii de lucrari sau obiecte
de constructii si detin forta de munca, utilaje si obiecte de organizare de santier specializate;
· contractarea unor lucrari mai mari pentru care antreprenorul general nu dispune de capacitate
suficienta;
· accesul mai facil la castigarea unor licitatii in teritoriu de catre marii antreprenori prin
implicarea micilor firme de constructii locale care cunosc mai bine piata si pot genera reduceri
de costuri prin eliminarea transporturilor echipamentelor si personalului antreprenorului
general;
· suplinirea lipsei de experienta a antreprenorului general in anumite domenii ale proiectului in
realizarea caruia s-a implicat.
Aceste avantaje, alaturi de cel al minimizarii riscurilor asociate executarii proiectului, pot
fi insa reduse sau anulate daca nu se realizeaza un control adecvat al costurilor si productivitatii
subcontractantilor, daca nu se coordoneaza programele de productie pentru incadrarea in termenele
de executie ale proiectului.
O atitudine cu efecte negative pe care o adopta unii antreprenori generali este cea care
porneste de la premisa ca o data ce s-a incheiat un contract cu un subantreprenor intreaga
responsabilitate pentru executarea lucrarilor revine acestuia. Mai mult, exista teama in randul
antreprenorilor ca daca se doreste exercitarea unui anumit control asupra subcontractantilor acest
lucru ar solicita resurse suplimentare care ar creste costul realizarii proiectului. De asemenea,
exercitarea controlului ar putea genera tensiuni intre partile implicate in proiect.
Astfel, se pierde din vedere faptul ca responsabilitatea finala pentru reusita proiectului ii
revine antreprenorului general, precum si faptul ca multi subcontractanti nu au capacitatea sa isi
urmareasca intr-o maniera competitiva anumite aspecte ale activitatii, cum ar fi nivelul costurilor,
productivitatea, gradul de utilizare a capacitatilor de productie, incadrarea in programul de
productie etc.
Incercand sa realizeze economii pe seama diminuarii personalului care se ocupa cu controlul
si coordonarea subantreprenorilor, antreprenorii generali se expun de fapt riscului aparitiei unor
pierderi mult mai importante legate de neincadrarea in bugetul si termenele de executie ale
proiectului. Trebuie sa amintim faptul ca nici un manager, si cu atat mai putin managerul unui
proiect complex, nu poate adopta si aplica decizii eficiente in conditiile in care ii lipsesc
informatiile relevante.
Un proiect in care resursele umane afectate coordonarii si supervizarii subcontractantilor nu
sunt adecvat dimensionate si structurate va prezenta urmatoarele caracteristici:
· in prima faza activitatile de programare a lucrarilor si calculatia costurilor sunt realizate de catre
managerul de proiect si echipa sa;
· pe masura ce proiectul avanseaza si incorporeaza mai multe resurse incep sa apara probleme de
coordonare;
· inginerii si arhitectii continua sa trimita schite si planuri (modificate la solicitarea clientului) care
vor crea sarcini si preocupari sporite pentru managerul de proiect si echipa sa pentru a efectua
modificarile necesare, concomitent cu inregistrarea acestora in diferite documente;
· eforturile de analiza a programarii lucrarilor si costului se vor diminua ca urmare a lipsei de
timp, oboselii, supraincarcarii echipei de proiect;
· incepe sa apara o nevoie de informatii utile concomitent cu existenta a numeroase documente;
· angajatii devin derutati, fara a sti care sunt prioritatile;
· sansele proiectului de a se incadra in termenele prevazute se diminueaza considerabil si apar
probleme cu subcontractantii.
De aceea se impune utilizarea unor metode de management al subcontractantilor care sa
previna aparitia unor astfel de problemele. Principiul de baza in coordonarea si supervizarea
subcontractantilor ar trebui sa fie: “Sa conduci subcontractantii ca si pe tine insuti!” Aceasta nu
inseamna ca trebuie sa ne preocupam de detalii, ci ca trebuie avute in vedere aspectele si indicatorii
cei mai relevanti, cum ar fi: timpul de lucru, cantitatile de lucrari realizate, resursele financiare
cheltuite, productivitatea etc.
Culegerea unor date privind evolutia costurilor la subcontractanti poate oferi o serie de
beneficii majore dintre care amintim:
- furnizeaza o parte importanta a fondului de informatii necesar pentru adoptarea unor decizii rapide
si eficiente;
- se pot sustine anumite puncte de vedere in cadrul renegocierilor cu beneficiarul ocazionate de
schimbarea unor parti din proiect;
- se pastreaza in mod continuu o viziune de ansamblu asupra evolutiei proiectului;
- se asigura cunoasterea si protejarea fluxurilor de numerar si a lichiditatilor din firma;
- se realizeaza o protectie mai buna in ceea ce priveste litigiile potentiale;
- faciliteaza si perfectioneaza comunicarea cu toate partile implicate in proiect.
Simpla culegere a informatiilor referitoare la subcontractanti nu inseamna insa si rezolvarea
tuturor problemelor. Doar existenta instrumentului nu inseamna implicit si realizarea adecvata a
obiectivelor propuse. Controlul costurilor la subcontractanti nu este singura componenta ce
contribuie la succesul relatiei cu antreprenorul general. O atentie deosebita trebuie acordata si
programului de executie a lucrarilor. Acesta va cuprinde aspecte referitoare la aprovizionarea cu
materiale si echipamente, esalonarea in timp a activitatilor, responsabilitatile beneficiarului legate
de anumite stadii ale realizarii proiectului.
 De asemenea, un factor critic pentru succesul proiectului il reprezinta modul de constituire a
echipei de proiect. Din aceasta ar trebui sa faca parte, pe langa reprezentantii antreprenorului
general, si reprezentantii subcontractantilor. Este important ca acestia sa se simta parte integranta a
proiectului.
Pentru a reusi sa-i coordonam pe subcontractanti de o maniera eficace este necesar sa-i
tratam ca parteneri in cadrul proiectului, facilitandu-le accesul la o serie de informatii privind
controlul costurilor, programarea lucrarilor. Aceste informatii vor fi comunicate in cadrul unor
sedinte de coordonare saptamanale in care se vor discuta problemele subcontractantilor, solutii
posibile si programul pentru saptamana urmatoare.
Practica demonstreaza ca, desi este in interesul tuturor partilor implicate sa furnizeze
informatiile necesare, exista o serie de obstacole datorate spre exemplu temerii subcontractantilor ca
informatiile furnizate vor fi transmise competitorilor. De aceea antreprenorul general nu trebuie sa
ezite sa se angajeze prin contract sa pastreze confidentialitatea informatiilor pe care le primeste.
Deoarece activitatea de culegere si transmitere a informatiilor antreneaza eforturi suplimentare
pentru subcontractanti, acestia nu pot fi convinsi sa o realizeze decat daca au fost prevazute prin
contract in mod precis tipurile de rapoarte ce trebuie sa fie intocmite, periodicitatea realizarii lor si
penalizarile, ca procent din valoarea lucrarilor (intre 2-5%), ce vor fi suportate in cazul in care
antreprenorul general nu primeste informatiile solicitate.
Inca din faza de organizare a licitatiei pentru subcontractarea lucrarilor se pot solicita
potentialilor subcontractanti urmatoarele documente:
1. Extrase de resurse si costuri planificate.
2. Programul lucrarilor.
3. Declaratie privind masurile ce vor fi luate in cazul aparitiei unor evenimente neprevazute.
4. Prezentarea personalului de conducere ce va fi implicat in cadrul proiectului.
Prin contract se poate prevedea obligativitatea furnizarii urmatoarelor documente:
1. Graficul progresului executiei lucrarilor.
2. Liste cu cantitati de lucrari realizate.
3. Programe de activitate pentru urmatoarele 2- 6 saptamani.
4. Rapoarte zilnice privind lucrarile realizate in ziua anterioara, costurile, orele de munca si
resursele umane aferente.
5. Declaratie privind impactul potential al activitatii proprii asupra termenelor de executie ale
proiectului.
In concluzie, putem afirma ca antreprenorii generali trebuie sa isi analizeze procedurile,
prioritatile si modul de lucru cu subcontractantii in conditiile in care industria constructiilor devine
tot mai complexa, iar cerintele clientilor, din ce in ce mai sofisticate. Sistemele de coordonare si
supervizare a subcontractantilor pe care acestia le pot adopta trebuie sa fie atat eficace, cat si
eficiente. Antreprenorii ar trebui sa inteleaga ca o investitie in instrumentele de coordonare si
control al proiectelor este similara cu investitia intr-o tehnologie sau utilaj performant, iar aceasta
poate aduce beneficii importante cu costuri relativ mici.
Metoda leasing in constructii
Una dintre cele mai bune definitii ale leasing-ului o gasim in legislatia belgiana, si
anume:
“Se considera locatie - finantare sau leasing atunci cand exista urmatoarele conditii:
1. Operatiunea se refera la bunuri pe care locatarul (chiriasul) le utilizeaza exclusiv in
productia de bunuri si servicii.
2. Bunurile trebuie sa fie special cumparate de catre locator in vederea inchirierii, conform
specificatiilor viitorului locatar.
3. Durata locatiei fixata in contract trebuie sa corespunda duratei estimate de utilizare
economica a bunului.
4. Pretul locatiei trebuie fixat astfel incat sa se amortizeze valoarea bunului inchiriat pe
perioada de utilizare determinata prin contract.
5. Contractul poate sa prevada posibilitatea locatarului (chiriasului) de a deveni proprietarul
bunului inchiriat la sfarsitul contractului, in schimbul unui pret fixat in contract, care trebuie sa
corespunda valorii reziduale estimate a acelui bun, sau returnarea bunului, locatorului.“
Obligatiile financiare ale locatarului (chiriasului) se pot satisface fie pe baza de chirie
fixa, stabilita de regula ca o cota parte din pretul de achizitie, fie sub forma de chirie flotanta,
in functie de variatiile pietei, rata inflatiei etc., tendintele actuale orientandu-se catre aceasta
ultima forma.
Una din problemele cu care se confrunta firmele de constructii-montaj este aceea a
costurilor foarte mari ale utilajelor folosite, cat si a pretului mare al produsului finit. Pentru a
face fata acestor preturi mari firmele de constructii-montaj trebuie sa faca eforturi financiare
deosebite. Nu toate firmele sunt capabile sa gaseasca fondurile necesare pentru achizitionarea
utilajelor de care au nevoie, respectiv pentru a le inlocui pe cele uzate moral si fizic.
De cealalta parte a pietei se afla beneficiarii, care de asemenea trebuie sa descopere moduri
de a achita preturile mari ale obiectivelor de constructii.
Un alt aspect foarte important este dat de mobilitatea procesului de productie in constructii-
montaj. Echipele de munca cu utilajele respective trebuie sa se deplaseze de pe un amplasament pe
altul in functie de comenzile pe care le au de la beneficiari. Transportul utilajelor si echipamentelor
va afecta substantial si in mod negativ profitabilitatea firmei si in unele cazuri pretul final al
obiectivului.
Leasing-ul este astazi adesea considerat drept cea mai avantajoasa forma de finantare, atat
pentru echipamentele industriale, dar si pentru bunurile imobiliare, venind in ajutorul atat al
antreprenorului din domeniul constructiilor, cat si al beneficiarilor acestuia.
Profitul este produs prin utilizarea buna a unui capital si nu prin detinerea lui in proprietate.
Pe baza acestui principiu leasing-ul s-a impus ca un instrument adecvat, modern si viabil.
Conditiile care favorizeaza utilizarea leasing-ului in activitatea de constructii-montaj sunt
urmatoarele:
a) conditii generale:
· costul din ce in ce mai ridicat al echipamentelor;
· conditiile din ce in ce mai restrictive pentru obtinerea creditelor;
· rapiditatea uzurii unora din echipamente;
· costul ridicat al imprumuturilor;
· influenta regimului de taxe si impozite asupra rezultatelor financiare ale firmelor;
· insuficienta lichiditatilor mai ales la firmele mici sau la cele nou infiintate;
· mobilitatea crescanda a capitalurilor.
b) conditii specifice:
· mobilitatea procesului de productie;
· costuri;
· ponderea mare a cheltuielilor de transport in constructii-montaj, din totalul
cheltuielilor obiectivului realizat;
· o cerere foarte mare pe piata constructiilor-montaj care este neacoperita datorita
preturilor foarte ridicate practicate in acest domeniu, deci o piata potentiala foarte buna
care asteapta gasirea unor mijloace care sa permita accesul la utilajele respective pentru
obiectivele de constructii-montaj. In aceasta situatie pentru multi agenti economici
leasing-ul reprezinta cea mai buna forma de finantare pe termen mediu si lung.
Dupa natura obiectului tranzactiilor se pot distinge urmatoarele forme de leasing:
a) leasing mobiliar, care se refera la bunuri de investitii cum ar fi: echipamente
industriale, utilajele de constructii, aparatura de birou etc.;
b) leasing imobiliar, respectiv pentru terenuri, constructii de baza si cladiri, din care s-au
desprins formele de “rezidential” cand este vorba de cladiri de locuit sau “comercial” cand este
vorba de cladiri pentru birouri, depozitare, productie etc;
c) leasing de personal, care s-a dovedit o forma foarte eficienta pentru
satisfacerea nevoilor temporare de personal ale intreprinderilor mici si mijlocii sau pentru lucratorii
din strainatate, pe durate mai scurte sau mai lungi.
Dupa locul de desfasurare a tranzactiilor putem mentiona:
a) leasing-ul intern - cand partenerii sunt din aceeasi tara;
b) leasing-ul international, care cunoaste urmatoarele doua forme:
- leasing-ul extern - cand afacerile se deruleaza pe teritoriul altor tari;
- leasing-ul intern - cand partenerii sunt din tari diferite.
Dupa natura tranzactiilor de leasing se deosebesc:
a) tranzactii de leasing directe, care se realizeaza intre producatorul care devine locator si
utilizatorul care devine locatar sau chirias;
b) tranzactii de leasing indirecte, atunci cand intre producator si vanzator se interpune o
firma specializata de leasing, care preia rolul de locator.
Dupa gradul de implicare a agentilor administratiei locale si centrale, exista:
a) leasing-ul comunal (mai ales in Germania), ca alternativa de gestiune a bugetelor locale
in conditii de deficit acut si prelungit. Forma de leasing constituita in acest scop preia
functiile investitorului, inclusiv riscurile acestuia;
b) leasing-ul guvernamental, mai ales in S.U.A., care presupune implicarea administratiei
statale sau federale in finantarea unor proiecte, fie pentru stimularea dezvoltarii unei
regiuni, fie pentru realizarea unor proiecte de interes public privind, de exemplu,
furnizarea energiei electrice, controlul poluarii apei si aerului, lucrari de infrastructura.
De exemplu, in Germania, guvernul s-a implicat pe aceasta cale in asigurarea locuintelor
sociale, ca obiectiv major al strategiei asigurarii spatiilor de locuit necesare populatiei.
Dupa tipul contractului de leasing, distingem;
a) tranzactii de leasing cu contracte reziliabile - specifice tipului de leasing de
exploatare;
b) tranzactii de leasing cu contracte nereziliabile - folosite de regula in leasing-ul
financiar si in care se fac anumite precizari de rigoare in acest sens.
Dupa gradul de recuperare a investitiei, se pot face:
a) tranzactii de leasing cu recuperare totala a investitiilor - cum ar fi in contractele de
mai lunga durata specifice leasing-ului de finantare;
b) tranzactii de leasing cu recuperare partiala - forma frecventa in leasing-ul de
exploatare - cum ar fi, spre exemplu, in cazul calculatoarelor.
In functie de caracterul afacerii, regasim:
a) leasing financiar, daca predominant este caracterul financiar al afacerii;
b) leasing comercial, daca predominant este caracterul comercial al afacerii.
De exemplu, tranzactiile de leasing-furnizor - de leasing direct sau imediat in care rolul locatorului
este luat direct de catre furnizor, fabricant sau constructor - au un caracter predominant comercial si
nu financiar, deci se vor incadra in categoria tranzactiilor de leasing comercial.
O dovada a gradului de sofisticare a sistemului leasing o constituie aparitia unor forme
speciale cum ar fi:
- “leasing de taxe” (“tax leasing”). S-a dezvoltat acolo si atunci cand taxele practicate
au fost ridicate, partenerii evitand unele taxe (impozite).
- “leasing de garantie” (“leveraged leasing”). Acesta este specific firmelor cu resurse
insuficiente pentru garantarea unor imprumuturi in scopul finantarii afacerilor lor. In
aceasta situatie, ele apeleaza la firme care ofera garantii financiare si care sunt institutii
guvernamentale, fie firme specializate de leasing.
O alta forma de leasing este leasing-ul operational sau de exploatare, care provine din
denumirea americana “operating leasing” sau “operate leasing”. In acest caz, insa, inchirierea se
face pe termen scurt sau foarte scurt (“renting”), iar utilizatorul bunului nu are intentia de a deveni
proprietar. Contractul se poate relua succesiv pe durata de utilizare a obiectului, cu parteneri
diferiti. Riscul economic revine in intregime locatorului. De asemenea, acesta asigura o serie de
servicii cu privire la exploatarea sau intretinerea bunului.
 O forma specifica este aceea de “lease-back” sau, mai complet, “sell and lease-back”, care
si-a pastrat denumirea anglo-saxona in toate tarile care au adoptat-o. Aceasta este o metoda de
imbunatatire a situatiei financiare a unei firme, respectiv de creare a unor lichiditati, prin vanzarea
terenurilor sau cladirilor aflate in proprietate de catre un investitor (de regula, o societate de
asigurari), cu conditia ca aceasta sa lase bunurile acelei firme pentru a fi exploatate in continuare pe
o perioada limitata contra unei rate convenite. In acest fel, firma dispune de un capital suplimentar
disponibil prin lease-back care conduce la o rentabilitate a acesteia.
In ceea ce priveste mediul economic existent in tara noastra in prezent, se apreciaza ca acesta
prezinta unele trasaturi care se constituie ca factori favorabili dezvoltarii tranzactiilor de leasing, si
anume:
- stabilizarea si relansarea economiei in perspectiva apropiata, ceea ce presupune
cresterea necesarului de resurse pentru investitii;
- cresterea numarului agentilor mici si mijlocii, ceea ce inseamna:
· cresterea preocuparilor pentru rentabilizarea si consolidarea pozitiei de
piata;
· cresterea solicitarilor de credite catre institutiile financiare, aflate si ele
in plin proces de restructurare si viabilizare
- dificultatea acoperirii necesarului de investitii, mai ales pentru agentii mici si
mijlocii, din surse clasice, deoarece:
· sursele proprii se asigura greu, ca urmare a rezultatelor economico-
financiare reduse, a blocajului financiar, a fiscalitatii crescande;
· sursele atrase sunt greu accesibile, datorita conditiilor restrictive, datorita
dobanzilor foarte mari la credite si datorita lipsei de credibilitate pe care o prezinta
firmele noi;
· necesitatea adaptarii rapide la cerintele pietei nu se poate realiza decat
prin dispunerea, in timp si la nivel satisfacator, de mijloace financiare necesare.
In ceea ce priveste cadrul legislativ corespunzator, analizand legislatia in vigoare in tara
noastra s-a constatat ca - din unele puncte de vedere - exista prevederi suficient de clare si
acoperitoare pentru practicarea leasing-ului. Acestea se refera la: natura tranzactiilor, infiintarea de
societati comerciale, reevaluarea patrimoniului agentilor economici, evaluarea terenurilor,
amortizarea fondurilor fixe (imobilizari corporale), contabilitatea agentilor economici, disciplina
financiara, impozitul pe profit, taxa pe valoarea adaugata, regimul vamal al bunurilor impozitate,
contracte, sistemul bancar etc.
Totodata se precizeaza ca exista o serie de lacune care pot defavoriza sau compromite
utilizarea leasing-ului. Dintre aceste lacune se semnaleaza:
· lipsa unor reglementari speciale referitoare la leasing;
· lipsa unor precizari legate de contabilizarea operatiunilor de leasing;
· lipsa unor prevederi care sa ofere protectie locatorului;
· insuficienta precizarilor cu privire la aplicarea dreptului de preemtiune;
· lipsa tratarii contractelor de leasing ca o categorie speciala de contracte comerciale.
In consecinta, datorita acestui cadru legislativ insuficient conturat, tranzactiile de leasing,
care deja se desfasoara in tara noastra cu parteneri straini, au la baza tipuri contractuale uzuale
practicate de acestia din urma, ceea ce poate conduce la dezavantajarea partenerilor interni.
In plus, exista pericolul asimilarii cu forme traditionale, ceea ce ar determina anumite
deficiente de abordare si aplicare a sistemului de leasing. Tinand cont de cele aratate se dovedeste
necesara introducerea unor reglementari proprii cu privire la activitatea de leasing, si anume:
- sa se valorifice cat mai mult experienta altor tari cu traditie in practicarea leasing-ului;
- sa se stabileasca atributiile si competentele factorilor implicati in promovarea si
practicarea leasing-ului;
- sa se evite riscul asimilarii cu forme existente si al utilizarii eronate a termenilor
specifici.
 In acest scop se considera necesare si oportune pentru stadiul in care ne aflam urmatoarele
reglementari:
· stabilirea principiilor de baza cu privire la regimul tranzactiilor de leasing si statutul
firmelor de leasing de competenta unei legi;
· infiintarea, prin Hotarare de Guvern, a unei Agentii Nationale de Leasing;
· introducerea unor precizari prin Ordin al Ministerului Finantelor cu privire la regimul
bunurilor si contabilizarea tranzactiilor de leasing;
· elaborarea unui standard de recomandare cu privire la terminologia specifica
tranzactiilor de leasing.
O mentiune se cere facuta cu privire la importanta aplicarii tehnicii leasing-ului in
activitatea de constructii pentru care apare foarte adecvat leasing-ul imobiliar, dar si cel mobiliar.
De asemenea, deosebit de importante sunt normele leasing-ului guvernamental si ale leasing-ului
comunal pentru realizarea investitiilor de interes public in care se includ lucrarile de infrastructura
si locuinte sociale.
Sunt considerate ca fiind necesare unele studii privind aplicarea leasing-ului in tara noastra
pentru aprofundarea urmatoarelor aspecte:
- modul de stabilizare a chiriilor, astfel ca toti partenerii sa fie avantajati;
- eficienta tranzactiilor de leasing, in raport cu alte variante posibile;
- natura si plasarea obligatiilor contractuale ale partenerilor in tranzactiile de leasing
si altele.
Este necesara elaborarea unor materiale si organizarea unor actiuni promotionale, cum ar fi:
- ghid pentru organizarea si functionarea rentabila a firmelor de leasing;
- articole de informare si sensibilizare cu privire la avantajele leasing-ului in alte
tari;
- cursuri de informare cu privire la reteaua institutiilor specializate de leasing din
alte tari;
- realizarea si publicarea unor anchete cu privire la cererea potentiala in tara noastra;
- organizarea unor mese rotunde cu invitati din diferite medii (productie, decizie,
financiar, administratie centrala si locala);
- organizarea unor ateliere de pregatire a personalului specializat, cu prioritate in
randul tinerilor.
Este necesara sustinerea infiintarii unei agentii de specialitate si a unei retele in teritoriu.
Se impune realizarea unor contracte si schimburi cu specialisti din alte tari, cum ar fi
Germania, Marea Britanie, Franta, Elvetia si S.U.A., toate acestea reprezentand o experienta
variata si utila pentru Romania in ceea ce priveste aplicarea leasing-ului.
Termeni cheie
- extrase de resurse
- extras de materiale
- furnituri
- extras de forta de munca
- extras de ore-functionare utilaj
- extras de mijloace de transport auto
- histograma consumului de resurse
- program initial
- program imbunatatit
- alocarea resurselor
- nivelarea resurselor
- metode analitice
- metode euristice
- optimizarea folosirii resurselor
- subcontractanti
- locatie - finantare sau leasing
- leasing financiar
- leasing operational
- lease back
- regimul tranzactiilor de leasing
- leasing comercial
- locatar
- locator