Carte MKTUR 2016 - Ispas Candrea

ANA ISPAS
ADINA NICOLETA CANDREA
MARKETING TURISTIC.
ASPECTE TEORETICE, TESTE GRILĂ ŞI
STUDII DE CAZ
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV
2016
Cuprins
Introducere ............................................................................................................. 7
1. Aspecte generale privind aplicarea marketingului în domeniul turismului .10

1.1. Introducere.................................................................................................. . 10
1.2. Obiectivele capitolului .................................................................................11
1.3. Clarificări conceptuale .................................................................................11
1.4. Mixul de marketing în turism……………………………………..………19
1.5. Rezumat.......................................................................................................21
1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor...................................................................22
2. Mediul de marketing al firmei de turism ...................................................23

2.1. Introducere.................................................................................................... 23
2.2. Obiectivele capitolului ................................................................................. 23
2.3. Analiza macromediului firmei de turism ..................................................... 24
2.4. Analiza micromediului firmei de turism ...................................................... 31
2.5. Rezumat ........................................................................................................ 35
2.6. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................... 35
3. Segmentarea pieţei turistice..........................................................................36

3.1. Introducere.................................................................................................... 36
3.3. Analiza ofertei şi producţiei turistice ......................................................... 37
3.4. Analiza cererii şi consumului turistic .......................................................... 42
3.5. Segmentarea pieţei turistice – decizie strategică de marketing ................... 45
3.6. Criterii de segmentare a pieţei turistice ........................................................ 46
3.7. Ţintirea pieţei şi poziţionarea .....................................................................54
3.8. Rezumat ........................................................................................................ 57
2
3.9.Test de evaluare a cunoştinţelor .................................................................... 58
4. Produsul turistic............................................................................................59
4.1. Introducere.................................................................................................... 59
4.3. Definirea produsului turistic......................................................................... 60
4.4. Elementele componente ale produsului turistic .......................................... 62
4.5. Particularităţile produsului turistic ............................................................... 73
4.6. Tipologia produselor turistice ...................................................................... 76
4.7. Strategii de marketing în domeniul produsului turistic ................................ 80
4.8. Crearea de noi produse turistice .................................................................89
4.9. Rezumat ........................................................................................................ 96
4.10. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................. 96
5. Preţurile şi tarifele în turism........................................................................98

5.1. Introducere.................................................................................................... 98
5.3. Aspecte particulare ale preţurilor şi tarifelor în domeniul turismului .......... 99
5.4. Obiectivele politicii de preţuri şi tarife în domeniul turismului ................102
5.5. Strategii de preţuri şi tarife în domeniul turismului ................................... 109
5.6. Rezumat ...................................................................................................... 114
6. Distribuţia în domeniul turismului............................................................116

6.1. Introducere.................................................................................................. 116
6.2. Obiectivele capitolului ............................................................................... 116
6.3. Canalele de distribuţie în turism ................................................................ 117
6.4. Variante strategice utilizate în distribuţia produselor turistice .................. 122
6.5. Distribuţia electronică a serviciilor turistice ............................................ 124
3
6.6. Rezumat ...................................................................................................... 127
7. Promovarea în domeniul turismului ......................................................... 129

7.1. Introducere.................................................................................................. 129
7.3. Tehnici de promovare în turism ................................................................. 130
7.4. Internetul – mediu de promovare în turism ..............................................161
7.5. Strategii de promovare în turism....................................................... ........ 167
7.6. Rezumat ...................................................................................................... 175
8. Personalul – componentă a mixului de marketing în turism .................. 177

8.1. Introducere.................................................................................................. 177
8.3. Cultura organizaţională în cadrul firmei de turism .................................... 178
8.4. Strategii de personal în domeniul turismului ............................................. 183
8.5. Rezumat ...................................................................................................... 190
9. Alte variabile ale mixului de marketing turistic ...................................... 191

9.1. Introducere .................................................................................................. 191
9.3. Variabile noi în mixul de marketing turistic………………………...........191
9.4. Rezumat ...................................................................................................... 204
Teste grilă .......................................................................................................205
4
Studii de caz.....................................................................................................225
1. TURKISH AIRLINES – exemplu de campanii promoţionale

inovatoare...................................................................................................225
2. TUI AG – exemplu privind implicarea în dezvoltarea durabilă a
turismului...................................................................................................229
3. FIRST CHOICE HOLIDAYS - implicarea clienților în construirea
sistemului de evaluare a serviciilor...........................................................232
4. BRITISH AIRWAYS – fidelizarea clienților şi implicarea în acţiuni de
responsabilitate socială.............................................................................235
5. HOTEL ALPIN RESORT&SPA - adaptarea mixului de marketing la
specificul segmentelor de consumatori………………………………....238
6. MONARCH AIRLINES – succesul datorat parteneriatului cu o casă de
discuri.........................................................................................................243
7. YOTEL – un alt fel de hotel.....................................................................246
8. DOLCE HOTEL GROUP - un exemplu de campanie de rebranding..250
9. CRAMELE HILLEBRAND - importanţa desfăşurării cercetărilor de
marketing pentru înţelegerea comportamentului clienţilor...................254
10. TREKAMERICA - promovarea şi încurajarea schimbului de informaţii
prin platforme sociale...............................................................................259
11. „A HARD DAY’S NIGHT” HOTEL - valorificarea avantajului
competitiv dat de asocierea cu trupa Beatles..........................................263
12. RESTAURANTUL LAKE HOUSE - filosofia generozităţii
proprietarilor restaurantului....................................................................267
13. RITZ-CARLTON – „Pentru a putea avea grijă de clienţi, trebuie mai
întâi să te îngrijeşti de cei care au grijă de clienţi”.................................271
14. GRUPUL HOTELIER FRANCEZ TEMMOS – angajare în protejarea
mediului înconjurător...............................................................................276
5
15. MANDARIN ORIENTAL HOTEL GROUP - excelenţă şi inovaţie în
domeniul serviciilor de alimentaţie...........................................................279
16. HOTELUL RAMADA DIN ORADEA - inovaţie în domeniul politicii de
produs…………………………................................................................281
17. GRUPUL HOTELIER ACCOR - iniţiative ecologice..........................285
18. TOUROPERATORUL EXODUS - dezvoltarea unei politici de turism
responsabil.................................................................................................289
19. HOTELUL „ACASĂ LA DRACULA” - POIANA BRAŞOV –
valorificarea cu succes a unui mit ...........................................................294
20. VASCO TRAVEL - program de pregătire motivaţională în domeniul
dezvoltării durabile a turismului .............................................................299
Bibliografie ......................................................................................................302
6
Introducere
Turismul reprezintă, prin conţinutul şi rolul său, un domeniu distinct de

activitate, o componentă de primă importanţă a vieţii economice şi sociale
pentru un număr tot mai mare de ţări ale lumii. Prestatorii de servicii turistice se
confruntă, în prezent, cu noi provocări resimţite pe plan internaţional, precum:
probleme de securitate în anumite destinaţii turistice, instabilitate politico-
militară, schimbări climatice, globalizare etc. Receptiv la transformările
civilizaţiei contemporane, turismul evoluează sub impactul acestora şi necesită
abordări inovatoare. Aplicarea marketingului în cadrul firmelor cu activitate
turistică apare ca o necesitate în contextul internaţional actual deoarece permite
definirea cerinţelor şi nevoilor clienţilor şi luarea de măsuri în scopul satisfacerii
acestora.
Creşterea concurenţei la nivel internaţional a făcut necesară dezvoltarea
unei orientări de marketing, care să permită operatorilor de turism să facă faţă
noilor situaţii apărute pe piaţa turistică. Doar printr-o abordare corectă a
instrumentelor de marketing, operatorii de turism se pot adapta la tendinţele
recente înregistrate pe piaţa turistică, prezentate în cele ce urmează.
1. Utilizarea noilor tehnologii din domeniul informaţiei şi comunicării
Datorită intervenţiei noilor tehnologii din domeniul informaţiei şi
comunicării, marketingul turistic este pe cale de a evolua considerabil,
globalizându-se şi individualizându-se în egală măsură. Se poate observa, de
asemenea, o trecere de la un marketing extensiv (având ca scop identificarea
continuă de noi clienţi), la un marketing intensiv (dezvoltarea potenţialului
clienţilor actuali).
Odată cu creşterea exponenţială a extinderii şi utilizării internetului şi a
World Wide Web-ului, atât acasă cât şi la locul de muncă, au crescut şi
oportunităţile pentru furnizorii de turism să distribuie informaţia şi să prelucreze
rezervările pentru cumpărătorii potenţiali.
7
Referitor la dezvoltarea industriei turistice on-line, statisticile
demonstrează o creştere exponenţială odată cu continua adaptare la noile
tehnologii şi cu creşterea procentului de utilizatori cu acces la internet din
ultimii zece ani, făcând din turism sectorul economic cu cele mai bune
previziuni de dezvoltare.
2. Creşterea gradului de conştientizare al turiştilor în privinţa impactului
fenomenului turistic asupra mediului înconjurător
Schimbările climatice din ultimele decenii reprezintă una dintre cele mai
mari probleme care afectează turismul pe termen lung şi poate duce la scăderea
numărului de turişti în destinaţii a căror principală atracţie turistică este mediul
natural. Responsabilitatea ecologică trebuie să fie luată în considerare de către
prestatorii de servicii turistice, care ar trebui să analizeze impactul schimbărilor
climatice asupra afacerii lor şi să dezvolte practici responsabile faţă de mediu.
Tot mai multe firme internaţionale sprijină proiecte de conservare a naturii şi
implementează măsuri de reducere a consumului de energie şi apă. Creşterea
cererii pentru produse „ecoturistice” impune adaptarea ofertei la aceste noi
segmente de piaţă deoarece turiştii sunt din ce în ce mai informaţi cu privire la
practicarea unui turism durabil şi foarte sensibili la iniţiativele firmelor privind
responsabilitatea corporativă. Astfel, unii operatori de turism se diferenţiază faţă
de principalii lor competitori tocmai printr-o abordare responsabilă faţă de
mediul înconjurător şi îşi certifică ecologic serviciile, pentru a se poziţiona
corespunzător pe piaţa turistică internaţională.
3. Modificări ale aşteptărilor vizitatorilor privind experienţele turistice
Se observă o modificare a relaţiei dintre vizitatori şi gazde, turiştii fiind în
căutarea unor experienţe autentice prin care să înţeleagă mai bine cultura şi
civilizaţia comunităţilor vizitate. Turiştii care au avut numeroase experienţe
turistice sunt din ce în ce mai implicaţi în rezervarea diferitelor componente ale
programului turistic şi au aşteptări ridicate privind calitatea serviciilor. Există, în
rândul turiştilor, un interes tot mai mai crescut pentru distracţii, sport şi aventură
8
şi asimilarea de cunoştinţe despre istoria, cultura şi natura zonelor vizitate, dar şi
preferinţa pentru destinaţii şi produse turistice noi.
Pe măsură ce cererea pentru servicii turistice a devenit tot mai segmentată,
specializată și exigentă, companiile din turism se confruntă cu provocarea
modificării permanente a ofertei de servicii, reproiectării operațiunilor și
procedurilor zilnice, îmbunătățirii structurii organizaționale și modelului de
afaceri, respectiv găsirii de noi modalități de a comunica și interacționa cu
clienții și alți factori interesați de la nivelul pieței.
Pentru a se adapta în mod corespunzător la aceste noi tendinţe înregistrate
pe piaţa turistică internaţională, prestatorii de servicii turistice au la dispoziţie o
varietate de instrumente de marketing, analizate în prezenta lucrare atât dintr-o
abordare conceptuală, cât şi din perspectiva aplicabilităţii lor practice în cadrul
operatorilor de turism din România şi din străinătate.
9
1. Aspecte generale privind aplicarea marketingului în domeniul
turismului
Cuprins
1.1. Introducere.................................................................................................... 10
1.3. Clarificări conceptuale ............................................................................. ....11
1.4. Mixul de marketing în turism .....................................................................19
1.5. Rezumat ......................................................................................................21
1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor .................................................................22
1.1. Introducere
Faţă de alte sectoare sau domenii economico-sociale, activitatea
turistică a fost mai puţin beneficiara unor metode şi tehnici de
marketing. Fenomenul a fost generat, pe de o parte, de transformarea
mai lentă şi relativ recentă a turismului în fenomen de masă şi, pe de
altă parte, de particularităţile prestaţiilor turistice.
Dificultăţile apărute în valorificarea patrimoniului turistic şi
îndeosebi în folosirea integrală a capacităţilor de transport şi a celor
hoteliere, precum şi cererea de servicii suplimentare au generat
creşterea interesului pentru implementarea marketingului în domeniul
turismului.
Promovarea concepţiei de marketing în activitatea turistică
reprezintă, astfel, un răspuns la multiplele preocupări generate de
dezvoltarea activităţii turistice în ansamblul ei, de necesitatea de a
cunoaşte motivaţiile cererii turistice şi de a descoperi noi surse de
desfacere, în condiţiile unei concurenţe crescânde.
10
1.2. Obiectivele capitolului
- definirea marketingului turistic;
- justificarea necesităţii existenţei unui marketing propriu
domeniului turismului;
- explicarea faptului că în domeniul turismului nu sunt suficiente
cele patru instrumente tradiţionale ale mixului de marketing;
1.3. Clarificări conceptuale

Turismul reprezintă, prin conţinutul şi rolul său, un domeniu distinct de
activitate, o componentă de primă importanţă a vieţii economice şi sociale
pentru un număr tot mai mare de ţări ale lumii. Receptiv la transformările
civilizaţiei contemporane, turismul evoluează sub impactul acestora, dinamica sa
integrându-se procesului general de dezvoltare. La rândul său, prin vastul
potenţial uman şi material pe care îl antrenează în desfăşurarea sa, ca şi prin
efectele benefice asupra domeniilor de interferenţă, turismul acţionează ca un
factor stimulator al progresului şi dezvoltării (Bran, Marin şi Simon, 1998).
Conceptul de „turism”
Mutaţiile majore din practica turismului au favorizat intensificarea
cercetărilor cu privire la conţinutul şi trăsăturile definitorii ale acestui domeniu,
au impus crearea unui cadru metodologic unitar pentru înregistrarea şi evaluarea
dimensiunilor şi efectelor sale. Întrucât fenomenul turistic a cunoscut de-a
lungul timpului numeroase dezvoltări, în prezent, majoritatea ţărilor şi experţilor
utilizează definiţia adoptată de Organizaţia Mondială a Turismului (WTO/OMT)
în 1991 la Reuniunea de la Otawa. Potrivit acesteia, turismul se referă la
activităţile desfăşurate de persoane, pe durata călătoriilor şi sejururilor, în
locuri situate în afara reşedinţei obişnuite, pentru o perioadă consecutivă ce nu
depăşeşte un an (12 luni), cu scop de loisir, pentru afaceri sau alte motive
(Minciu, 2001).
11
Corespunzător accepţiunii prezentate, pot fi identificate formele principale
(de bază) ale turismului, şi anume:
a) turism intern (domestic tourism): rezidenţii unei ţări date care călătoresc
numai în interiorul acesteia;
b) turism receptor (inbound tourism): non-rezidenţii care călătoresc în ţara
dată;
c) turism emiţător (outbound tourism): rezidenţii ţării date care călătoresc în
alte ţări.
Aceste trei forme de bază pot fi asociate în modalităţi diferite, dând naştere
altor categorii ale turismului, şi anume:
 turism interior, formă ce regrupează turismul intern şi turismul receptor;
 turism naţional, constituit din turismul intern şi turismul emiţător;
 turism internaţional, alcătuit din turismul receptor şi turismul emiţător.
Conceptul de „turist”
În ceea ce priveşte turistul, acesta este reprezentat de „orice persoană care
se deplasează spre un loc situat în afara reşedinţei sale obişnuite, pentru o
perioadă mai mică de 12 luni şi ale cărei motive principale de călătorie sunt
altele decât exercitarea unei activităţi remunerate în locul vizitat”.
Se apreciază că această definiţie este suficient de largă pentru a acoperi
călătoriile între diferite ţări, dar şi în interiorul acestora şi, de asemenea, pentru a
include activităţile vizitatorilor de o zi (excursionişti) şi ale celor care rămân, în
zona vizitată, cel puţin 24 de ore (turişti).
Sunt menţionate, în acest context trei criterii considerate esenţiale pentru a
distinge vizitatorii (în sensul de turişti) de alte categorii de călători şi pentru a
elimina ambiguităţile generate de unii termeni. Potrivit acestor criterii:
- voiajul trebuie să fie efectuat într-un loc situat în afara reşedinţei
obişnuite, ceea ce exclude călătoriile mai mult sau mai puţin regulate între
domiciliu şi locul de muncă sau de studiu;
12
- sejurul nu poate depăşi 12 luni consecutive, peste acest prag vizitatorul
având, din punct de vedere statistic, statutul de rezident;
- motivul principal al călătoriei trebuie să fie altul decât exercitarea unei
activităţi remunerate la locul vizitat, ceea ce exclude migraţia legată de locul de
muncă.
Vizitatorii sunt grupaţi, după rezidenţă, în vizitatori internaţionali şi
vizitatori interni, iar fiecare categorie este, la rândul ei, subdivizată în turişti (cei
care petrec cel puţin o noapte în locul vizitat) şi excursionişti (vizitatori de o zi).
Legat de durata voiajului, se sugerează posibilitatea înregistrării şi
evidenţierii călătoriilor pe diverse lungimi de intervale, în funcţie de necesităţile
analizei. Corespunzător acestei fragmentări a duratei călătoriei, unii autori
propun şi noţiunea de vacanţier – pentru cei care realizează o călătorie de cel
puţin 4 zile. Se face, în acest fel, o demarcaţie între turismul de week-end (1-3
zile) şi turismul de vacanţă.
În privinţa motivelor călătoriei, se recunoaşte necesitatea identificării
acestora în scopul evaluării comportamentului de consum şi cheltuielilor
vizitatorilor. Sunt precizate şi structurate pe grupe şi subgrupe principalele
mobiluri ale călătoriilor turistice, şi anume:
Exemple
- loisir, recreere şi vacanţă (odihnă): vizitarea oraşelor,
participarea la diverse manifestări culturale şi sportive, efectuarea
cumpărăturilor, plaje (cură helio-marină), practicarea diferitelor
sporturi (de amatori), croaziere, jocuri de noroc, odihnă, voiaje de
nuntă etc;
- vizite la rude şi prieteni: vizitarea părinţilor, concedii în
cămin (familie), participarea la funeralii, participarea la programe de
îngrijire a invalizilor etc;
- afaceri şi motive profesionale: instalarea de echipamente,
inspecţii vânzări şi cumpărări în contul întreprinderilor străine,
13
participarea la reuniuni, conferinţe, congrese, târguri şi expoziţii,
participarea la activităţi sportive profesionale, misiuni
guvernamentale, studii, cursuri de limbi străine sau de pregătire
profesională etc;
- tratament medical: staţiuni balneare, fitness, talazoterapie,
kinetoterapie, staţiuni termale şi alte tipuri de cure şi tratamente
(slăbire, înfrumuseţare);
- religie/pelerinaje: participarea la diverse evenimente
religioase, pelerinaje;
- alte motive: echipajele aeronavelor şi vaselor destinate
transportului public (personalul însoţitor de bord), tranzit, alte
activităţi.
Evidenţiaţi care sunt principalele categorii de motivaţii care îi

determină pe turişti să călătorească într-o destinaţie turistică din
România (la alegere).
Care este modalitatea prin care aţi luat cunoştinţă de existenţa acestor
motive de călătorie?
Ce tipuri de produse turistice consideraţi că ar trebui realizate pentru
motivarea turiştilor să-şi prelungească sejurul?
Ce forme de turism consideraţi că ar trebui dezvoltate pentru a
diversifica motivaţiile turiştilor?
Conceptul de „industrie turistică”

În călătoriile lor, turiştii consumă o serie de bunuri şi servicii, legate mai
mult sau mai puţin de turism. Corespunzător acestei realităţi, în structurile
(clasificările) consacrate ale ramurilor economice sau ale produselor şi
serviciilor nu se regăseşte o industrie a turismului. Şi totuşi, conceptul este
frecvent utilizat şi chiar definit.
14
Industria turistică este acea parte a economiei, alcătuită dintr-o sumă de
activităţi sau mai multe ramuri a căror funcţie comună este satisfacerea
nevoilor turiştilor (Witt, Brooke şi Buckley, 1995, p. 24). Din industria turistică
fac parte sectoarele:
 locuinţă şi alimentaţie ( în conformitate cu structurile consacrate, grupa
„Hoteluri şi restaurante): hoteluri, moteluri, case de oaspeţi, ferme, vase de
croazieră, vile, castele, camping-uri, proprietăţi time–share, reşedinţe secundare,
restaurante (clasice, cu specific, fast-food), baruri, cafenele;
 transport: sectorul comercial reprezentat de linii aeriene, curse navale, căi
ferate, autocare, firme de închiriat automobile, operatori de taximetrie şi sectorul
noncomercial constituit din automobile proprietate personală, aeronave proprii,
iahturi;
 organizatorii de călătorii: agenţii de voiaj şi touroperatori;
 atracţii-agrement: elemente naturale (forme de relief, grădini, parcuri,
lacuri etc) şi construite – catedrale, castele, monumente, muzee, galerii de artă,
teatre, parcuri de distracţie, facilităţi sportive, cazinouri precum şi festivaluri şi
evenimente cultural artistice;
 organizatorii/administratorii destinaţiilor turistice: oficii de turism
naţionale, regionale, locale.
Conceptul de “marketing turistic”

În industria turismului, cuvântul “marketing” a fost adoptat în anii ’50,
până atunci utilizându-se formulări de genul “încurajarea turismului
internaţional” sau “informare, propagandă şi publicitate turistică” (Lanquar şi
Hollier, 2001).
Într-o formulare restrânsă, marketingul turistic avea ca obiectiv mai mult
canalizarea decât stimularea unei cereri mereu crescătoare, pentru a o adapta la
nivelul unei oferte în creştere, dar nu excedentară. Primele semne ale unei
răsturnări de situaţie, cu o ofertă superioară cererii, au apărut după 1970.
15
Studiile de piaţă şi cercetările asupra produselor şi serviciilor turistice s-au
multiplicat şi marketingul turistic a devenit un ansamblu de tehnici şi procedee
tot mai complexe, utilizate pentru cercetarea şi transformarea pieţelor turistice.
Marketingul a devenit, astfel, un instrument indispensabil pentru
cunoaşterea şi anticiparea unei pieţe atât de promiţătoare, precum piaţa turistică.
Potenţialul turismului rămâne considerabil, dar se concentrează în destinaţiile
deja saturate. Datorită noilor tehnologii de informare şi comunicare, marketingul
turistic poate permite noilor destinaţii turistice şi destinaţiilor îndepărtate să
rămână pe piaţă, iar întreprinderilor mici şi mijlocii să-şi fidelizeze o clientelă, la
un cost de producţie corespunzător mijloacelor financiare de care acestea
dispun.
“Dacă destinaţia dumneavoastră nu figurează pe web, ea riscă să fie
ignorată de milioanele de persoane care au astăzi acces la Internet şi care se
aşteaptă ca fiecare destinaţie să aibă o prezenţă marcantă în reţea. Internetul
constituie noul câmp de bătălie în comercializarea destinaţiilor turistice şi dacă
nu sunteţi prezenţi aici, nu puteţi să câştigaţi bătălia obţinerii de încasări
turistice” (WTO, 2000).
Justificarea existenţei unui marketing propriu domeniului turismului este
cu atât mai necesară cu cât turismul prezintă o serie de particularităţi care-l
diferenţiază de alte activităţi:
a) cererea turistică se caracterizează printr-o foarte mare elasticitate în
raport cu nivelul veniturilor şi preţurilor şi ea este foarte sensibilă la contextul
politic şi social. De asemenea, ea se caracterizează prin sezonalitate în timp,
spaţiu şi motivaţie şi prin fenomenul de saturaţie;
b) produsul turistic este rigid, chiar dacă el este oferit de un număr mare
de întreprinderi. Datorită faptului că oferta nu este mobilă, nu este stocabilă,
serviciile turistice sunt consumate in situ.
16
Exemple
Hotelul, aeroportul, baza de agrement nu pot fi transferate la
sfârşitul sezonului turistic într-o altă regiune, deci oferta turistică nu
se poate adapta la variaţiile cererii în timp şi spaţiu.
Una dintre primele lucrări referitoare la marketingul turistic (Krippendorf,
1971) dă conceptului o dimensiune globală: “Marketingul turistic este
adaptarea sistematică şi coordonată a politicii întreprinderii turistice
(particulare sau de stat), pe plan local, regional, naţional şi internaţional, spre
satisfacerea optimă a nevoilor anumitor grupe determinate de consumatori,
pentru obţinerea unui profit”.
Puţin mai târziu, în 1976, un alt autor (Schwarz, 1976) propunea o
definiţie bazată pe marketing – mix, adică pe cele patru variabile – produs,
preţ, distribuţie şi promovare. “Efortul de marketing constă în a face eficientă
combinarea optimă (coordonarea şi dozajul) a elementelor mixului de
marketing, în scopul atingerii volumului de vânzări şi profituri dorite”.
Definirea marketingului turistic a preocupat şi specialiştii din România,
dintre aceştia remarcându-se, la nivelul aceleiaşi perioade, Oscar Snak şi
Eugeniu Nicolescu.
Snak (1976) defineşte marketingul turistic ca fiind “strategia
organizatorilor de turism şi a prestatorilor de servicii turistice în condiţiile
existenţei pieţei cumpărătorului, arta de a descoperi noi clienţi, de a pătrunde
pe noi pieţe sau segmente de piaţă, de a menţine şi cultiva pieţele tradiţionale”.
Marketingul presupune, înainte de toate, cunoaşterea profundă a exigenţelor şi
tendinţelor pieţei turistice şi, pe baza lor, orientarea ofertei de servicii în
conformitate cu dimensiunile şi structura cererii, stabilirea unei strategii de
distribuţie etc., utilizarea unor instrumente eficiente de promovare a produsului
turistic, estimarea posibilităţilor de vânzare în funcţie de sezonalitatea
activităţii turistice.
17
Nicolescu (1978) defineşte marketingul turistic ca fiind “acea politică
promovată de o întreprindere de turism care, prin cercetarea permanentă a
condiţiilor pieţei (a consumului turistic), atât prezente, cât şi de perspectivă,
urmăreşte să determine adaptarea continuă a ofertei proprii la aceste condiţii în
vederea satisfacerii optimale a cerinţelor şi realizării, pe această bază, a unei
activităţi economice rentabile”.
La sfârşitul anilor 1980, o serie de autori s-au orientat spre marketingul
serviciilor pentru a explica marketingul turistic şi implicaţiile sale asupra creării
serviciilor, controlul calităţii, urmărirea şi fidelizarea clientelei.
Acum, la începutul secolului XXI, noile tehnologii vin să modifice situaţia
tradiţională. În orice moment, un nou concurent poate bulversa lanţul valorii în
turism. Concurenţa devine astfel “glocală” (Lanquar şi Hollier, 2001), în
acelaşi timp globală şi locală. Fiecare întreprindere de turism se poate adresa în
egală măsură lumii întregi, dar adaptându-se local fiecărei pieţe turistice.
Ca atare, principiile Noii Economii trebuie aplicate şi marketingului
turistic. Noua Economie se caracterizează prin faptul că accentul se pune pe
imaterial (orice informaţie, date, texte, sunete, imagini, programe etc. pot fi
distribuite prin reţea, reducându-se costul de producţie la un cost al cercetării şi
informaticii); lanţul intermediarilor tradiţionali este înlocuit printr-un site care
permite accesul la informaţie; preţurile devin transparente şi dinamice.
Exemple
Comerţul electronic se dezvoltă în toate domeniile: cumpărări
de bilete de avion, camere la hotel, închirierea de echipamente etc. Cu
alte cuvinte este vorba de o “economie a atenţiei” (Lanquar şi
Hollier, 2001): consumatorul este cu adevărat rege, ceea ce contează
fiind atragerea atenţiei sale asupra produsului sau serviciului. Se
vorbeşte tot mai des de un “marketing one to one” şi de un
“marketing viral”.
18
Conform acestor precizări, marketingul turistic poate fi definit ca
(Lanquar şi Hollier, 2001): ”arta de a utiliza într-o manieră metodică tehnicile
de cercetare şi analiză a pieţei şi tehnologiile informaţionale pentru a cunoaşte
şi penetra pieţele emiţătoare şi a satisface în cele mai bune condiţii
psihosociologice pentru vizitatori şi turişti, precum şi pentru populaţia
autohtonă, nevoile latente sau exprimate ale călătorilor turişti.” Informaţia a
devenit o materie primă, o resursă esenţială. Fiecare furnizor de informaţii
(lanţuri şi asociaţii hoteliere, restaurante, firme de închiriat maşini, agenţii de
turism, oficii naţionale de turism) trebuie să răspundă la această provocare:
furnizarea şi organizarea de informaţii uşor accesibile şi atrăgătoare, fiabile şi
aduse la zi.
În viitorul apropiat, principalele activităţi nu vor mai fi numai B2B
(business to business) sau B2C (business to consumer), ci S2S (services to
services): o reţea virtuală de întreprinderi specializate care vor oferi servicii cu
valoare adăugată. Rezultatul îl va reprezenta o personalizare completă a
pachetelor turistice (pentru fiecare consumator în parte), utilizarea unui
marketing „one to one” (turist individual sau întreprindere de turism) şi un
acces tot mai larg la ansamblul informaţiilor turistice existente în lume.
1.4. Mixul de marketing în turism

Combinarea optimă a instrumentelor marketingului într-un dozaj ales
deliberat prin deciziile adoptate pentru atingerea unui scop precis (legat de
organizarea şi promovarea eficientă a unor acţiuni turistice, în cazul de faţă),
este cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de marketing-mix,
concept dezvoltat în anul 1957 de profesorul Neil Borden (S.U.A.).
Variabilele mixului de marketing în turism pot fi definite ca setul
instrumentelor de marketing pe care o firmă turistică le poate utiliza pe o piaţă-
ţintă în scopul realizării obiectivelor ei de marketing.
19
Într-o formulare simplificată, mixul de marketing include un anumit
produs, oferit la un preţ determinat, cu o anumită promovare pentru a comunica
ceva clientelei despre produs şi o anumită cale prin care produsul devine
accesibil la locul consumului.
Specialiştii din domeniul marketingului au conceput numeroase clasificări
ale instrumentelor de marketing, cea mai răspândită fiind clasificarea
recomandată de McCarthy şi Perrault (1987), conform cărora variabilele
decizionale ale marketingului sunt: produsul, preţul, poziţia (plasamentul,
adică locul unde are loc distribuţia) şi promovarea. Corespunzător iniţialelor în
limba engleză ale celor patru instrumente (Product, Price, Place, Promotion),
clasificarea este cunoscută ca o însumare a celor patru P, primind denumirea
prescurtată de Four P.
În marketingul turistic, datorită caracterului tridimensional al fenomenului
turistic, cele patru instrumente tradiţionale de marketing-mix nu se dovedesc
întotdeauna suficiente pentru o comercializare eficientă a produselor şi
serviciilor turistice.
De aceea, luând în considerare şi destinaţia călătoriilor ca un important
factor decizional, analiştii Morrison (1989) şi Cowell (1993) au propus lărgirea
variabilelor tradiţionale de marketing cu alte trei variabile, ajungându-se la
sistemul celor şapte variabile de marketing turistic:
1. produsul turistic;
2. preţul;
3. plasamentul (distribuţia);
4. promovarea;
5. participarea şi oamenii (people);
6. evidenţa fizică a mediului ambiental (physical evidence);
7. procesarea serviciilor.
20
Realizaţi o cercetare pe internet şi identificaţi câteva unităţi de turism
(restaurante/pensiuni/agenţii de turism) din zona în care
locuiţi/studiaţi. Care au fost elementele de căutare pe care le-aţi
utilizat? Câte unităţi aţi identificat? Câte unităţi cunoaşteţi/aţi auzit de
ele, dar nu le-aţi găsit pe internet? Despre câte unităţi aţi aflat făcând
această căutare?
Să ne reamintim...
Justificarea existenţei unui marketing propriu domeniului turismului
este dată de faptul că turismul prezintă o serie de particularităţi care-l
diferenţiază de alte activităţi.
În marketingul turistic, datorită caracterului tridimensional al
fenomenului turistic, cele patru instrumente tradiţionale de
marketing-mix nu se dovedesc întotdeauna suficiente pentru o
comercializare eficientă a produselor şi serviciilor turistice.
1.5. Rezumat
Marketingul turistic poate fi definit ca ”arta de a utiliza într-o
manieră metodică tehnicile de cercetare şi analiză a pieţei şi
tehnologiile informaţionale pentru a cunoaşte şi penetra pieţele
emiţătoare şi a satisface în cele mai bune condiţii psihosociologice
pentru vizitatori şi turişti, precum şi pentru populaţia autohtonă,
nevoile latente sau exprimate ale călătorilor turişti.”
În domeniul turismului, mixul de marketing cuprinde şapte
variabile: produsul turistic; preţul; plasamentul (distribuţia);
promovarea; participarea şi oamenii (people); evidenţa fizică a
mediului ambiental (physical evidence); procesarea serviciilor.
21
1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor
1. Identificaţi şi alte aspecte care justifică necesitatea existenţei
unui marketing propriu domeniului turismului.
2. Managerul unui restaurant de succes face următoarea afirmaţie:
”Cine are nevoie de marketing? Asta este pentru marile
corporaţii! Eu mă conduc după regulile bunului-simţ!”. Cum
comentaţi această afirmaţie?
3. Care sunt componentele mixului de marketing în turism?
22
2. Mediul de marketing al firmei de turism
Cuprins
2.1. Introducere.................................................................................................... 23
2.2. Obiectivele capitolului ................................................................................23
2.3. Analiza macromediului firmei de turism ..................................................... 24
2.4. Analiza micromediului firmei de turism ...................................................... 31
2.5. Rezumat ........................................................................................................ 35
2.6. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................... 35
2.1. Introducere
În stabilirea ansamblului de măsuri ce alcătuiesc mix-ul de
marketing o problemă importantă o constituie definirea cadrului de
forţe ce dau mediul ambiant al firmei turistice. Structura acestor forţe
este eterogenă, unele dintre ele (cele externe) fiind, în general,
necontrolabile de către întreprindere, în timp ce altele (cele interne),
sunt în cea mai mare parte controlabile.

- identificarea elementelor componente ale mediului de
marketing al firmei de turism;
- cunoaşterea factorilor din mediul înconjurător care pot
influenţa firma de turism sau pe care îi poate influenţa
aceasta;
- identificarea şi analiza componentelor micromediului firmei
de turism.
23
Specialiştii în marketing descompun mediul ambiant al întreprinderii de
turism în două componente, micromediul întreprinderii şi macromediul (Kotler,
Bowen şi Makens, 2006):
- micromediul întreprinderii de turism este format din componentele
mediului extern cu care firma respectivă intră în relaţii directe, determinate de
necesitatea atingerii obiectivelor sale. El cuprinde: furnizorii (de materii prime,
materiale, servicii etc.), compania de turism însăşi, clienţii, concurenţii,
intermediarii etc.;
- macromediul întreprinderii de turism, în conceptul de marketing,
reprezintă forţele pieţei ce acţionează în afara întreprinderii. Acesta cuprinde:
mediul tehnologic, mediul economic, mediul socio-cultural, mediul politic,
mediul instituţional-legislativ, mediul demografic, mediul geografic şi
climateric.
Multiplele raporturi şi interdependenţe care se manifestă în cadrul fiecărei
componente a mediului ambiant pot fi analizate, din perspectiva marketingului,
într-o viziune sistemică.
Alţi specialişti, de regulă din aria managementului (Băcanu, 1997)
descompun mediul unei firme în alte două componente: mediul înconjurător
general şi mediul concurenţial.
2.3. Analiza macromediului firmei de turism

Macromediul sau mediul înconjurător general cuprinde elementele
externe care afectează în mod relativ uniform un număr mare de organizaţii şi
au o influenţă indirectă asupra organizaţiei de referinţă, în timp ce influenţa
inversă este nesemnificativă (Băcanu, 1997).
Mediul înconjurător general este concretizat de un număr important de
elemente, de ordinul zecilor sau chiar sutelor, care se constituie în cauze ale unei
stări sau al unui comportament al organizaţiei. Numărul mare de elemente
(factori) impune descompunerea ansamblului într-un număr de subsisteme
24
caracterizate de omogenitatea tipului de influenţă pe care factorii îl au asupra
organizaţiilor.
Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal şi
politic în care operează organizaţia (Băcanu, 1997), firma, sectorul de activitate
etc. Acesta prezintă, de regulă, o individualizare majoră la nivel naţional,
diferenţierea acestui subsistem fiind un atribut esenţial al suveranităţii statale.
Mediul politico-legal poate fi descompus într-o multitudine de factori,
printre care, cei care pot avea o puternică influenţă asupra dezvoltării sectorului
turistic sunt următorii: activitatea lobby-urilor; activitatea partidelor politice;
echilibrul puterilor în stat; legislaţia antimonopolistă; legislaţia comercială;
legislaţia muncii; legislaţia privind protecţia mediului; legislaţia pentru protecţia
consumatorului; politica bugetară; politica fiscală; politica monetară şi valutară;
regimul taxelor şi impozitelor; reglementările de import-export; relaţia sindicate-
patronate-guvern.
Exemple
Taxele pentru hoteluri şi restaurante au devenit populare
surse de venit pentru autorităţile locale. Managerii de hotel trebuie
să se asigure că aceste taxe, create pentru a promova turismul în
zona respectivă, sunt folosite eficient.
Legile care afectează afacerile din domeniul turismului au
fost adoptate din trei motive (Kotler, Bowen şi Makens, 2006):
- primul, ele protejează companiile una de cealaltă;
- al doilea, încearcă să protejeze consumatorii de practici de afaceri
necinstite;
- al treilea, legislaţia vrea de asemenea să protejeze interesele
societăţii împotriva comportamentului incorect în afaceri.
Managerii trebuie să cunoască legile majore care protejează
competiţia, consumatorii şi societatea când planifică produsele şi
elaborează programele de marketing.
25
Mediul economic este constituit din totalitatea elementelor ce
caracterizează utilizarea resurselor rare de către oameni (adică economia)
(Băcanu, 1997). În prezent, mediul economic prezintă tendinţe semnificative de
globalizare. De aceea, în analiza mediului economic trebuie să avem în vedere
atât conjunctura economică mondială, cât şi evoluţiile economice interne,
proprii fiecărei economii naţionale. Barierele împotriva difuziei la nivel naţional
a şocurilor economice sunt din ce în ce mai puţin importante, chiar dacă există
încă un rol important al statului pentru reglementarea mediului economic.
Modificările imprevizibile şi cu consecinţe ireversibile sunt frecvente.
Principalii factori ai mediului economic care afectează dezvoltarea
sectorului turistic sunt: creşterea economică; produsul intern brut şi alţi
indicatori macroeconomici; modelele de consum ale populaţiei; nivelul
productivităţii muncii; deficitul bugetar; cursurile de schimb valutar;
disponibilitatea creditului; fluctuaţia preţurilor; rata dobânzii; rata inflaţiei; rata
şomajului; venitul disponibil al familiei.
Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportamnet
individual şi de grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri (Băcanu, 1997). El
reprezintă un mozaic de elemente cu caracteristici de maximă eterogenitate din
punctul de vedere al efectelor şi al ariei de acţiune. Modificările în timp ale
acestor elemente sunt lente. Entităţile cu caracter regional şi local sunt de maxim
interes pentru acest mediu, cu specificarea faptului că nu se suprapun decât în
mică măsură peste entităţile administrative.
Cele mai importante schimbări în ultima perioadă, cu impact şi asupra
dezvoltării serviciilor turistice, se datorează următorilor factori: atitudinea faţă
de conservarea resurselor; atitudinea faţă de controlul poluării; atitudinea faţă de
economisirea banilor; atitudinea faţă de guvern şi alte forme de administraţie;
atitudinea faţă de religie; atitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi; nivelul
educaţional; numărul de familii şi tendinţe în evoluţia membrilor acestora;
26
creşterea rolului femeilor în viaţa economică; speranţa de viaţă şi securitatea
socială.
Exemple
• Mediul cultural include instituţii şi alte forţe care afectează
valorile de bază, percepţiile, preferinţele şi comportamentele
societăţii.
• Credinţele şi valorile de bază sunt date de părinţi copiilor şi
reîmputernicite de către şcoli, biserici, afaceri şi guvern.
• Credinţele şi valorile secundare sunt mai predispuse la
schimbare.
– A crede în căsătorie este o credinţă de bază; a crede că
oamenii trebuie să se căsătorească devreme este o
credinţă secundară.
• Marketerii din turism au ceva şanse de schimbare a valorilor
secundare, dar au puţine şanse de schimbare a valorilor de
bază.
• Fiecare societate conţine subculturi, grupuri de oameni care
împart aceleaşi sisteme de valori bazate pe situaţii sau
experienţe de viaţă obişnuite.
Mediul tehnologic este reprezentat de totalitatea elementelor ce definesc

modul de transformare a resurselor în produse. Momentul actual este
caracterizat în mod deosebit de difuzarea tehnologiilor IT în procesele de
producţie ale industriilor mature, dar şi de apariţia unor noi industrii IT.
Aspectele principale prin care mediul tehnologic influenţează dezvoltarea
sectorului turistic se referă la: gradul de informatizare; dezvoltarea
comunicaţiilor; calitatea infrastructurii; calitatea sistemului de telecomunicaţii;
rata de înnoire a produselor şi serviciilor turistice etc.
27
Exemple
• Tehnologia a afectat ospitalitatea în multe moduri:
– Sistemele de rezervare computerizată sunt obişnuite în hoteluri;
– Sistemele electronice de încuietori spun menajerelor care
camere sunt ocupate;
– Încuietoarea minibarului arată ce oaspeţi şi-au accesat
minibarul, făcând aprovizionarea mai uşoară.
• Internetul a avut un efect profund în industria ospitalităţii:
– Internetul a creat un nou canal de distribuţie pentru produsele
turistice. Astăzi, peste 60% dintre rezervările de bilete de
transport şi peste 40% dintre rezervările hoteliere sunt generate
pe internet.
– expedia.com vinde peste 10 milioane nopţi de cazare pe an.
• Hotelurile folosesc internetul pentru a se promova, acesta fiind
mai ieftin decât broşurile color. Mai mult, unele hoteluri încep
să se folosească de acest avantaj punând diferite filmule pe
YouTube.
– Marriott International are un site pe microblogul twitter.com.
• Marketerii trebuie să înţeleagă şi să anticipeze schimbările
tehnologice şi să folosească tehnologii care satisfac nevoile
turiştilor.
Turismul este influenţat totodată şi de mediul ecologic. Schimbările
climatice din ultimele decenii reprezintă una dintre cele mai mari probleme care
afectează turismul pe termen lung şi poate duce la scăderea numărului de turişti
în destinaţii a căror principală atracţie turistică este mediul natural. În ultimii ani
s-a putut observa o creştere a cantităţii de precipitaţii în nordul Europei, o
scădere a acestora în sud şi o încălzire a climei care a provocat topirea gheţarilor
din regiunile montane şi apariţia frecventă a incendiilor în pădurile din sudul
Europei.
28
Responsabilitatea ecologică şi socială trebuie sa fie luată în considerare de
către prestatorii de servicii turistice care ar trebui să analizeze impactul
schimbărilor climatice asupra afacerii lor şi să dezvolte sisteme de
managementul crizei.
Touroperatorii au un rol central în industria turistică şi implicit şi în
dezvoltarea durabilă a turismului. Ca intermediari între turişti şi prestatorii de
servicii turistice, touroperatorii pot influenţa opţiunile turiştilor, practicile
prestatorilor de servicii turistice şi modelele de dezvoltare ale destinaţiilor
turistice (UNEP, 2000). Acest rol cheie în industria turistică le conferă
touroperatorilor şi posibilitatea de a avea o contribuţie importantă în dezvoltarea
durabilă a turismului şi protejarea resurselor naturale şi culturale.
Majoritatea turoperatorilor recunosc faptul că existenţa unui mediu curat
şi sigur în destinaţiile turistice promovate este un factor critic pentru succesul
lor, însă puţini dispun de experienţa şi instrumentele necesare minimizării
imactului negativ economic, social şi ecologic asupra destinaţiilor turistice,
optimizându-şi simultan şi beneficiile. Astfel, a fost înfiinţată în Elveţia
organizaţia non-profit „Iniţiativa Turoperatorilor pentru Dezvoltarea Durabilă a
Turismului” (Tour Operators' Initiative for Sustainable Tourism Development).
Această iniţiativă a turoperatorilor dispune de suportul Programului Naţiunilor
Unite pentru Mediu (UNEP) şi UNESCO dar şi de sprijinul Organizaţiei
Mondiale a Turismului.
Misiunea acestei organizaţii este legată de încorporarea principiilor
dezvoltării durabile în managementul turistic şi încurajarea turoperatorilor în
respectarea acestor principii.
Studiaţi pagina de internet a Iniţiativei turoperatorilor în domeniul
dezvoltării durabile (Touroperators’ Initiative) şi prezentaţi
modalităţile de contribuţie a turoperatorilor internaţionali la
dezvoltarea durabilă a turismului.
29
Se observă de asemenea o creştere a costurilor de menţinere şi întreţinere
a resurselor turistice naturale, cum ar fi plajele, lacurile, râurile, zonele montane
schiabile (European Travel Commission, 2006).
Exemple
În majoritatea staţiunilor pentru practicarea sporturilor de iarnă se
înregistrează necesitatea existenţei instalaţiilor pentru zăpadă
artificială.

particularităţi ale managementul impactului ecologic şi social al
turismului montan.
Deoarece guvernele ţărilor dezvoltate încearcă să limiteze emisiile de
gaze rezultate din arderea carburanţilor se estimează că vor apărea şi taxe
corespunzătoare, care vor determina creşterea preţurilor transportului şi cazării.
Prestatorii de servicii turistice vor trebui de asemenea să se adapteze la noile
schimbări în legislaţia privind mediul înconjurător, respectând principiile
dezvoltării durabile a turismului (European Travel Commission, 2006).

particularităţi ale managementului impactului ecologic si social al
serviciilor de cazare.
Creşterea cererii pentru produse „ecoturistice” şi pentru potenţialul natural
impune adaptarea ofertei turistice la aceste noi tendinţe deoarece turiştii sunt din
ce în ce mai informaţi cu privire la practicarea unui turism durabil şi foarte
sensibili la acele acţiuni şi programe turistice.
30
2.4. Analiza micromediului firmei de turism
Micromediul sau mediul înconjurător concurenţial este vecinătatea
imediată a organizaţiei, constituită din acele elemente - indivizi, grupuri sau
alte organizaţii, ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o
influenţă semnificativă. Kotler, Bowen şi Makens (2006) fac o largă analiză a
acestui mediu, definindu-l ca micromediul firmei de turism. Ei includ în cadrul
acestuia: concurenţii, ofertanţii/furnizorii, intermediarii, clienţii. Vom prezenta
în continuare această abordare, pe care o considerăm foarte utilă pentru
managerii de marketing din domeniul turismului.
Managementul marketingului urmăreşte să construiască relaţii creând
valoare şi satisfacţie clientului. Succesul planurilor de marketing presupune o
muncă apropiată cu micromediul companiei. Pentru aceasta, managerii de
marketing trebuie să lucreze în relaţii strânse cu managementul de top şi cu
diferite alte departamente ale companiei:
• departamentul de finanţe are ca rol găsirea şi folosirea fondurilor
necesare îndeplinirii planului de marketing;
• contabilitatea trebuie să măsoare veniturile şi costurile pentru a
ajuta marketingul să ştie cât de bine îşi atinge obiectivele;
• housekeepingul este responsabil cu livrarea camerelor curate
distribuite de departamentul de vânzări;
• managementul de top stabileşte misiunea companiei, strategiile de
acoperire, obiectivele şi politicile de marketing.
Concurenţii
Fiecare companie prezintă o largă varietate de competitori. Marketerii
trebuie să se adapteze la nevoile consumatorilor ţintă şi de asemenea la
strategiile altor companii care servesc aceeaşi piaţă ţintă.
Companiile trebuie să câştige un avantaj strategic prin puternica
poziţionare a produsului lor în minţile consumatorilor. Nu există o singură
31
strategie competitivă de marketing care să poată fi considerată cea mai bună
pentru toate companiile. Fiecare firmă trebuie să-şi considere mărimea şi poziţia
în relaţie cu cea a competitorilor:
– firmele mari cu poziţii dominante pot folosi strategii pe care firmele
mai mici nu şi le pot permite;
– firmele mici pot de asemenea să aleagă strategii care să le ofere
avantaje clare;
– atât firmele mari, cât şi cele mici trebuie să găsească strategii de
marketing care să le ofere avantaje specifice, peste competitorii de
pe aceeaşi piaţă.
O companie trebuie să aibă în vedere trei variabile atunci când îşi
analizează fiecare competitor:
– partea din piaţa ţintă care îi revine concurentului;
– cota de importanţă: procentajul consumatorilor care au numit
competitorul răspunzând la cerinţa: “Numeşte prima companie care
îţi vine în minte din această industrie.”
– procentajul consumatorilor care au numit concurentul răspunzând la
cerinţa: “Numeşte compania de la care ai prefera să cumperi
produsul.”
De multe ori, managerii nu îşi identifică corect concurenţa. Studiile au
arătat că numai 40% dintre consumatorii care consideră un hotel sau un
restaurant ca fiind bun, se întorc ca clienţi ai acestuia. Procentajul sare la 90%
atunci când consumatorii consideră locaţia excelentă.
Forţele competitive sunt atât de puternice în industria ospitalităţii, încât să
fii bun nu mai este suficient. Trebuie să aspirăm la excelenţă!
Fiecare companie prezintă patru niveluri de competitori:
– o companie îşi poate considera competitorii ca fiind alte companii
care oferă produse şi servicii similare aceloraşi cumpărători, la un
32
preţ similar. La nivelul acesta, McDonald’s îşi consideră competiţia
ca fiind Burger King, Wendy’s şi Hardee’s.
– toate companiile care fac acelaşi produs sau clasă de produse.
McDonald’s poate concura cu toate restaurantele fast-food.
– o companie îşi poate considera competiţia mult mai larg, ca fiind
toate companiile care îndeplinesc acelaşi serviciu de bază. Aici,
McDonald’s se vede concurând cu toate restaurantele sau alte firme
producătoare de mâncare.
– o companie îşi poate considera competiţia la un nivel mult mai
extins. McDonald’s are drept concurenţi consumatorii înşişi, care
aleg să-şi pregătească mâncarea singuri.
Ofertanţii/furnizorii
Ofertanţii sunt firme sau individuali care procură resursele necesare
companiilor pentru producerea de bunuri sau servicii. Unele hoteluri au încheiat
contracte cu restaurante pentru a le solicita servicii de mâncare şi băutură.
Aducerea restaurantelor renumite la hotel crează valoare pentru oaspeţi.
Exemple
Studiile arată că existenţa unei cafenele potrivite pentru o întâlnire de
afaceri este uneori un factor de decizie în alegerea hotelului.
Ca orice alt furnizor, furnizorii de mâncare şi băutură ai unui hotel trebuie
aleşi cu grijă. Când oaspeţii se plâng de slabele servicii de mâncare la recepţie, a
spune că hotelul nu se ocupă de administrarea restaurantului nu este un răspuns
acceptabil.
Intermediarii de marketing
Intermediarii de marketing ajută compania să promoveze, vândă şi
distribuie bunurile la cumpărătorii finali. Intermediarii din industria ospitalităţii
includ agenţiile de turism, touroperatorii sau intermediarii specializaţi.
33
Internetul a creat posibilitatea eliminării intermediarilor şi transparenţa
preţurilor. Hotelurile şi-au creat propriul sistem de rezervări pe internet, fiind
astfel mai puţin dependenţi de agenţiile de turism şi de alţi intermediari.
Caracteristica de perisabilitate a camerelor de hotel face însă ca cele mai
multe hoteluri să aibă încă nevoie de intermediari.
Când hotelurile vând locurile de cazare intermediarilor care folosesc
internetul, ei trebuie să ia în considerare transparenţa preţurilor. Dacă unui grup i
s-a dat preţul de 229 lei pe noapte, iar membrii pot rezerva pe site pentru 209 lei,
ei vor rezerva online.
Internetul ca mijloc de rezervare a creat multe opţiuni, dar a făcut
interacţiunile cu intermediarii mult mai complexe.
Consumatorii/clienţii
Compania de turism trebuie să studieze îndeaproape mai multe tipuri de
pieţe generale ale consumatorului:
– consumatorii pot fi turişti individuali care cumpără servicii turistice
pentru loisir, tratament sau diverse evenimente;
– consumatorii pot fi firme sau asociaţii care cumpără servicii de
ospitalitate pentru a-şi facilita afacerile.
Fiecare tip de piaţă are caracteristici speciale, presupune criterii distincte
de segmentare, deci trebuie studiată separat. Aceste aspecte vor fi tratate pe larg
în cadrul următoarei unităţi de învăţare.
Segmentul tinerilor reprezintă aproximativ 20% din totalul

sosirilor internaţionale. Creşterea veniturilor tinerilor şi răspândirea
celibatului influenţează călătoriile tinerilor între 16 şi 35 ani. În
rândul turiştilor tineri sunt căutate vacanţele active, în special
diferitele forme ale turismului de aventură.
a. Ce implicaţii consideraţi că are acest fenomen asupra industriei
34
turismului?
b. La ce componentă a mediului întreprinderii de turism se referă
situaţia prezentată?
c. Ce grad de control poate avea o întreprindere de turism asupra
acestui mediu?
2.5. Rezumat
Macromediul întreprinderii de turism, în conceptul de
marketing, reprezintă forţele pieţei ce acţionează în afara întreprinderii.
Acesta cuprinde: mediul tehnologic, mediul economic, mediul socio-
cultural, mediul politic, mediul instituţional-legislativ, mediul
demografic, mediul geografic şi climateric.
Micromediul întreprinderii de turism este format din
componentele mediului extern cu care firma respectivă intră în relaţii
directe, determinate de necesitatea atingerii obiectivelor sale. El
cuprinde: furnizorii (de materii prime, materiale, servicii etc.), compania
de turism însăşi, clienţii, concurenţii, intermediarii etc.

Părinţii se confruntă cu noi probleme din partea copiilor. Activităţi
care erau până acum socotite doar pentru adulţi au devenit specifice şi
copiilor şi adolescenţilor. Este cazul unor activităţi ca: schi, tenis, golf
etc. De asemenea, există turişti de afaceri adulţi care sunt însoţiţi de
către copiii lor în voiajele de afaceri.
a. Reprezintă acest fenomen o oportunitate pentru o firmă din
domeniul turismului?
b. De ce elemente trebuie să ţină cont un organizator de voiaje dacă
doreşte să se adreseze unor asemenea segmente?
35
3. Segmentarea pieţei turistice
Cuprins
3.1. Introducere.................................................................................................... 36
3.3. Analiza ofertei şi producţiei turistice ......................................................... 37
3.4. Analiza cererii şi consumului turistic .......................................................... 42
3.5. Segmentarea pieţei turistice – decizie strategică de marketing ................... 45
3.6. Criterii de segmentare a pieţei turistice ........................................................ 46
3.7. Ţintirea pieţei şi poziţionarea .....................................................................54
3.8. Rezumat ........................................................................................................ 57
3.9.Test de evaluare a cunoştinţelor .................................................................... 58
3.1. Introducere
Mulţimea de consumatori care manifestă nevoi diferite poate fi
cunoscută în detaliu şi analizată folosind strategia segmentării pieţei.
În strategia de implementare a segmentării pieţei turistice, o mare
importanţă prezintă definirea criteriilor de segmentare întrucât există
un număr mare de variabile potenţiale care pot fi utilizate drept criteriu
de segmentare datorită complexităţii produsului turistic şi schimbărilor
acestuia de-a lungul ciclului său de viaţă.

- înţelegerea distincţiei dintre oferta şi producţia turistică;
- înţelegerea distincţiei dintre cererea turistică şi consumul
turistic;
- înţelegerea necesităţii procesului de segmentare a pieţei
turistice;
- identificarea variabilelor/criteriilor de segmentare a pieţei
36
turismului de plăcere şi de afaceri.
3.3. Analiza ofertei şi producţiei turistice

Oferta turistică, categorie corelativă a pieţei turistice, constituie, în multe
situaţii, mobilul determinant al efectuării actului turistic.
Distincţia care trebuie evidenţiată între oferta şi producţia turistică
porneşte de la definirea celor doi termeni. Astfel, oferta turistică este
reprezentată de cadrul şi potenţialul natural şi antropic, echipamentul de
„producţie” a serviciilor turistice, ansamblul bunurilor materiale şi serviciilor
destinate consumului turistic, forţa de muncă specializată în activităţile
specifice, infrastructura turistică şi condiţiile de comercializare (preţ facilităţi).
Producţia turistică este dată de ansamblul de servicii care mobilizează
forţa de muncă, echipamentul turistic şi bunurile materiale şi care se
materializează într-un consum efectiv.
Deci oferta presupune nu numai producţia turistică, ci şi existenţa
factorilor naturali.
Relaţia ofertă turistică – producţie turistică este marcată de o serie de
particularităţi, care o diferenţiază de aceeaşi relaţie existentă pe piaţa bunurilor
materiale:
- producţia turistică poate fi cel mult egală cu oferta, în timp ce pe piaţa
bunurilor materiale, oferta este cel mult egală cu producţia;
- oferta turistică există şi independent de producţie, pe când producţia
turistică nu se poate realiza în afara ofertei; în schimb, oferta bunurilor materiale
nu se poate detaşa de existenţa unei producţii;
- structura ofertei turistice nu coincide întotdeauna cu structura producţiei
turistice, în timp ce structura ofertei de bunuri reflectă structura producţiei
respective;
37
- oferta turistică e fermă – există atât timp cât există şi elementele care o
compun, pe când, producţia turistică e efemeră, ea există atât timp cât se
manifestă consumul şi încetează odată cu încheierea acestuia.
Relaţia dintre cele două elemente este foarte complexă, de
intercondiţionare reciprocă, oferta fiind sursă a producţiei turistice, iar producţia
fiind cea care dă viaţă, mobilizează oferta.
Aşa cum rezultă şi din definiţiile prezentate, oferta turistică are un
caracter complex şi eterogen, fiind alcătuită din mai multe componente, care se
pot structura astfel:
- potenţialul turistic, ca element de atracţie a cererii turistice format din
totalitatea resurselor naturale şi antropice ale unei zone;
- echipamentul turistic, alcătuit din ansamblul activelor fixe şi circulante
care concură la satisfacerea nevoilor turiştilor;
- serviciile prestate turiştilor şi bunurile oferite acestora spre consum,
bunuri cu destinaţie turistică exclusivă;
- forţa de muncă, cea care transformă din potenţiale în efective celelalte
elemente sus-menţionate.
Aceste elemente, considerate, pe bună dreptate, determinanţi ai ofertei, se
pot prezenta distinct, alcătuind o ofertă separată - de locuri de cazare, de
transport, de posibilităţi de odihnă, tratament, schi etc. - sau împreună, sub
forma pachetelor de vacanţă. De asemenea, ele au importanţă diferită, care se
poate modifica în timp, pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor, valoarea lor
poate spori sau se poate reduce prin dezvoltarea economică şi turistică (Olteanu,
2006).
Toate acestea conferă ofertei turistice o serie de particularităţi, între care
mai importante sunt: complexitatea şi eterogenitatea, creşterea diversificată,
rigiditatea şi adaptarea parţială sau imperfectă la cerere (Py, 1996).
Complexitatea şi eterogenitatea sunt expresia faptului că oferta şi
producţia turistică sunt alcătuite dintr-un amalgam de elemente; acestea se
38
diferenţiază din punctul de vedere: al conţinutului, putând fi grupate în atractive
(resursele turistice) şi funcţionale (echipamentele şi serviciile); al
comportamentului, unele fiind rigide (atracţiile şi echipamentele) şi altele
variabile (serviciile); al sectorului economiei din care provin: naturale,
industriale, agricole, transporturi etc.
Complexitatea ofertei turistice (şi a producţiei, în egală măsură), este dată
şi de numărul mare de prestatori sau „fabricanţi” ai produselor turistice. Faptul
că produsul turistic este format dintr-un ansamblu de servicii, fiecare cu
specificul său, face aproape imposibilă furnizarea de către un singur producător
a tuturor prestaţiilor generate de consumul turistic. De aceea, prestatorii sunt
puternic specializaţi, au profile diferite, uneori chiar interese diferite şi cel mai
adesea un mod de organizare distinct. Astfel, la realizarea produsului turistic
participă societăţi comerciale care au ca obiect de activitate cazarea, masa,
transportul, agrementul, „fabricarea” călătoriilor turistice (tour-operatorii), de
asemenea pot participa organisme şi asociaţii cu vocaţie socială, organisme
locale şi teritoriale etc.
Pe lângă această specializare puternică a prestaţiilor de servicii turistice,
trebuie să menţionăm şi faptul că între aceştia predomină întreprinderile mici şi
mijlocii, fapt care a şi dus la o fărâmiţare excesivă a ofertanţilor de servicii
turistice. Aşa cum se poate constata însă, aceasta nu exclude posibilitatea
regrupării lor în organisme puternice, bine individualizate, care pot domina piaţa
turistică, la un moment dat.
Creşterea diversificată, ca o consecinţă a eterogenităţii componentelor
ofertei turistice şi rigidităţii unora dintre ele, reprezintă o altă caracteristică a
ofertei turistice. Dacă în multe domenii acoperirea cererii se face prin
multiplicarea ofertei, în turism acest lucru nu este posibil decât într-o mică
măsură. Dependenţa ofertei turistice de potenţial face ca sporirea acesteia prin
multiplicare să se realizeze până la concurenţa capacităţii de primire, fizice şi
ecologice, a acestuia (se vorbeşte în acest sens despre capacitatea turistică de
39
suport a staţiunilor montane, balneare, de litoral etc.). Dincolo de acest prag,
creşterea ofertei se poate face numai prin atragerea în circuitul turistic a noi
zone, prin amenajarea de noi atracţii, cu alte cuvinte, prin diversificare.
Trebuie adăugat, de asemenea, că implicarea nemijlocită şi în proporţie
mare a resursei umane, imposibil de standardizat, accentuează diversitatea
producţiei turistice.
Creşterea diversificată trebuie privită, însă, şi ca o preocupare a
ofertanţilor de satisfacere a dorinţelor consumatorilor, ca un mijloc de stimulare
a cererii. În acest caz diversificarea poate lua forma unor noi tipuri de
aranjamente turistice, a unor noi echipamente, fiind mult mai uşor de realizat.
O altă caracteristică a ofertei turistice, cu multiple implicaţii în realizarea
actului turistic, o reprezintă rigiditatea acesteia. Această particularitate este
datorată, în primul rând, inadaptabilităţii (adaptabilităţii reduse) la variaţiile atât
cantitative, cât şi calitative ale cererii turistice. Caracterul relativ rigid al ofertei
turistice se referă la mai multe aspecte şi anume:
1) Imobilitatea ofertei şi producţiei turistice, care, pentru a-şi dovedi
utilitatea prin consum, presupune deplasarea consumatorului în bazinul acesteia
şi nu a produsului în bazinul cererii;
2) Imposibilitatea stocării ofertei, deci a adaptării cantitative a acesteia
la nivelul cererii din fiecare perioadă. Aceasta face ca, în cazul existenţei unei
inegalităţi între oferta şi cererea turistică, să se producă pierderi efective pentru
operatorul turistic datorită perisabilităţii serviciilor turistice.
3) Rigiditatea în amplasarea capacităţilor de producţie turistică, care
sunt localizate în perimetrul sau în apropierea elementului de atracţie;
4) Imposibilitatea adaptării ofertei la oscilaţiile cantitative de tip
sezonier ale cererii turistice şi la restructurările calitative ale cererii generate de
diversificarea motivaţiilor şi preferinţelor turiştilor. Acest ultim aspect are
consecinţe importante asupra eficienţei şi riscurilor investiţiilor în industria
turistică.
40
5) Inelasticitatea parţială a ofertei în raport cu cererea este o
particularitate care decurge din două caracteristici ale serviciilor: forma
nematerială şi imposibilitatea stocării acestora. Ca urmare, remarcăm că, pe
termen scurt, oferta de servicii turistice nu poate fi mărită fără a periclita
calitatea lor.
Rigiditatea ofertei turistice determină riscul de vânzare de pe piaţa
turistică. Acesta este determinat de concurenţa substituţională, care
caracterizează piaţa turistică, ofertele putând foarte uşor să se substituie unele pe
altele. Punerea în valoare a ofertei turistice implică un volum important de
investiţii pentru dotarea turistică destinată elementelor funcţionale şi recreative.
Caracterul rigid, inelastic al ofertei limitează posibilităţile alinierii
acesteia la variaţiile cererii, determinând o altă caracteristică, şi anume
inadaptabilitatea relativă sau adaptabilitatea parţială şi imperfectă la cerere.
Rigiditatea şi condiţiile de exploatare a capacităţilor existente, în special de
cazare, antrenează dezechilibre între ofertă şi cerere. Pot apărea astfel, situaţiile
de ofertă subutilizată şi de insuficienţă a ofertei.
Imposibilitatea deplasării ofertei, care presupune mobilitatea
consumatorului şi nu a produsului turistic, constituie o altă particularitate a
ofertei turistice. De asemenea, oferta turistică nu poate fi stocată – odată
neconsumată, ea se pierde - aspect care presupune cheltuieli suplimentare pentru
agenţii economici ofertanţi în sensul promovării produselor turistice şi adaptării
acestora la mutaţiile intervenite în structura cererii.
Oferta turistică este dependentă de echipamentele turistice, de numărul
şi structura forţei de muncă. Investiţiile, atât materiale, cât şi umane, în
industria turistică, sunt foarte costisitoare, fapt care nu permite înlocuirea rapidă
a acestora pentru a se adapta la mobilitatea cererii turistice.
După cum se poate observa din analiza caracteristicilor ofertei şi
producţiei turistice, neconcordanţa în timp şi spaţiu a cererii cu oferta turistică
poate fi generatoarea unor efecte economice şi sociale de mare amploare, ce se
41
concretizează în: satisfacerea necorespunzătoare a turiştilor, neutilizarea
echipamentelor turistice şi ca atare, prelungirea duratei de amortizare a acestora
şi încetinirea ritmului de înlocuire a capacităţilor uzate fizic sau moral etc.
Dar, prin eforturile conjugate ale organizatorilor şi prestatorilor de servicii
turistice, printr-o bună cunoaştere a tendinţelor în evoluţia cererii turistice, se
poate profita, în anumite limite, de o altă caracteristică a ofertei turistice:
posibilitatea substituirii unui tip de ofertă cu altul. Aceasta presupune însă ca
şi motivaţiile turistice să se poată substitui la un moment dat, dar mai ales ca
elementele componente ale ofertei să aibă un caracter polifuncţional, să satisfacă
alternative de consum diverse.
3.4. Analiza cererii şi consumului turistic

Deşi între cererea turistică şi consumul turistic există o mare asemănare, aceste
două concepte nu pot fi suprapuse total. Astfel, definiţiile oficiale relevă
conţinutul diferit al celor două categorii:
 „cererea turistică este formată din ansamblul persoanelor care îşi
manifestă dorinţa de a deplasa periodic şi temporar în afara reşedinţei
proprii, pentru alte motive decât prestarea unor activităţi remunerate la
locul destinaţiei” (Lanquar şi Hollier, 2001);
 „consumul turistic este format din cheltuielile efectuate de cererea
turistică pentru cumpărarea de bunuri şi servicii cu motivaţie turistică
cumpărarea de bunuri şi servicii cu motivaţie turistică” (Cristureanu,
2006).
Cererea turistică reprezintă, aşadar, expresia unei nevoi determinate de
anatomia omului şi condiţiile existenţei sale sociale, răspunde unei aspiraţii
către anumite lucruri, susţinute de posibilitatea de cumpărare, dar şi de voinţa de
achiziţionare a lucrurilor respective (Minciu, 2001), pe când consumul turistic
este forma de materializare a cererii.
Apar, astfel, două modalităţi de exprimare a cererii turistice:
42
 cerere turistică manifestată – acea cerere care s-a manifestat (exteriorizat)
într-o anumită perioadă de timp, întâlnită şi sub denumirea de cerere
turistică reală;
 cerere turistică nemanifestată (neconcretizată), dar care există potenţial în
concepţia unui consumator şi care ar putea fi evaluată şi cuantificată pe
baza unui studiu al evoluţiei cerinţelor; se poate întâlni şi sub denumirea
de cerere turistică prezumată.
Cererea turistică reală şi cererea turistică prezumată formează cererea turistică
potenţială.
Deosebirea dintre cererea turistică şi consumul turistc poate fi evidenţiată
şi din punct de vedere al locului şi momentului formării acestora. Cererea
turistică se formează la locul de reşedinţă al turistului, unde se conturează
bazinul cererii, definit prin caracteristicile economice, sociale, politice, etnice
ale turismului căruia îi aparţine. Consumul turistic, în schimb, se realizează în
cadrul bazinului ofertei turistice, în mai multe etape, desfăşurate în timp şi
spaţiu:
- înainte de deplasarea spre locul de destinaţie turistică, dar legat de acesta
(de exemplu, procurarea echipamentului de campare, a celui sportiv etc.);
- în timpul deplasării spre locul de destinaţie (de exemplu, transportul);
- la locul de destinaţie (cazare, masă, agrement etc).
În privinţa raporturilor cu cele două categorii corelative ale pieţei, situaţia
se prezintă astfel:
- consumul turistic are o sferă de cuprindere mai mare decât cererea,
întrucât şi în domeniul turismului se poate vorbi de autoconsum – atunci când
vacanţele sunt petrecute în reşedinţele secundare sau în vizite la rude şi prieteni,
după cum există şi consumuri turistice subvenţionate într-o proporţie mai mare
sau mai mică, suportate din fondurile pentru protecţie socială (vacanţe pentru
pensionari, elevi şi studenţi, membri de sindicat etc.);
43
- faţă de ofertă, consumul turistic are o sferă mai restrânsă, fiind
echivalent cu producţia; cu alte cuvinte, se produce ceea ce se consumă,
produsele turistice, datorită caracterului lor intangibil, neputând fi stocate în
vederea unor vânzări şi consumuri ulterioare.
Rezultă că între cererea şi consumul turistic există multe puncte comune,
referitoare, mai ales, la conţinut şi determinanţi, dar şi multe deosebiri, motive
pentru care ele pot fi la fel de bine abordate distinct sau în unitate organică.
Principalele particularităţi ale cererii turistice sunt:
- cererea turistică este foarte elastică şi supusă permanent unor
fluctuaţii, aflându-se sub incidenţa unei multitudini de factori, de naturi diferite
(economici, demografici, psihologici, politici, conjucturali etc);
- cererea turistică se caracterizează printr-un grad mare de complexitate şi
eterogeneritate, studierea ei presupunând segmentarea pieţei după o serie de
criteri, precum: vârsta, categoria socio-profesională, obiceiurile de consum etc.;
- cererea turistică presupune un grad mare de mobilitate a turistului, ca
urmare a caracterului rigid al ofertei;
- cererea turistică are un puternic caracter sezonier, ca urmare a
distribuţiei inegale şi caracterului nestocabil al ofertei turistice, dar şi datorită
dependenţei circulaţiei turistice de condiţiile naturale.
Toate aceste particularităţi imprimă pieţei turistice caracterul de piaţă
„opacă”, adică greu de cuantificat şi de influenţat.
La rândul său, consumul turistic prezintă şi el o serie de caracteristici,
printre care amintim, în primul rând, coincidenţa în timp şi spaţiu a consumului
turistic şi producţiei turistice.
Volumul consumului turistic este determinat de nivelul preţurilor efective
şi de venitul disponibil al consumatorilor. Posibilitatea consumului turistic de a
se modifica structural, deci de a-şi adapta proporţia multiplelor sale componente
în funcţie de modificarea variabilelor preţ şi venit, conferă volumului global al
consumului turistic o notă de stabilitate. La rândul lor, variabilele preţ şi venit se
44
află sub influenţa unei multitudini de factori care pot acţiona în acelaşi timp şi în
acelaşi sens asupra ambelor, sau decalat în timp şi numai asupra uneia dintre ele.
Ca şi cererea turistică, consumul turistic manifestă o puternică concentrare
în timp şi spaţiu, dar şi în motivaţie; în ceea ce priveşte motivaţia, la un moment
dat poate predomina ca motiv odihna, recreerea, sau poate domina interesul
pentru afaceri, sănătate etc.
3.5. Segmentarea pieţei turistice – decizie strategică de marketing

Conform Asociaţiei Americane de Marketing, segmentarea pieţei
reprezintă procesul subdivizării pieţei în categorii distincte de consumatori care
se comportă în acelaşi mod sau manifestă nevoi similare. Fiecare categorie poate
fi aleasă ca piaţă ţintă cu o strategie de marketing distinctă. Pentru a avea
valoare strategică, segmentele deservite trebuie să fie măsurabile, accesibile,
suficient diferenţiate pentru a justifica variaţia strategiilor, substanţiale şi
durabile.
Segmentarea pieţei turistice este un proces de divizare a pieţei
caracterizată printr-o cerere diversă în segmente relativ omogene sub aspectul
comportamentului de cumpărare şi consum.
Segmentarea pieţei turistice oferă marketerului posibilitatea de a adapta
produsele la modificările ce au loc în structura cererii. De asemenea, acest
proces are importanţă şi pentru firma de turism care are posibilitatea de a aborda
segmentele de piaţă cu un potenţial în creştere şi care îi vor asigura o alocare
eficientă a resurselor şi o poziţionare competitivă pe piaţă (Diaconu, 2003).
În general, segmentarea constă în decuparea unei pieţe pornind de la
criterii succesive. Astfel, putem diviza populaţia unei ţări în două segmente:
primul cuprinde persoanele care pleacă cel puţin o dată pe an în vacanţă, al
doilea este compus din persoanele care nu pleacă în vacanţă. În a doua etapă
putem identifica, printre cei care merg în vacanţă, diferite nevoi în funcţie de
grupele de venit pe familie. Astfel, piaţa turistică poate fi divizată în mai multe
45
segmente, în funcţie de obiectivul (motivul) călătoriei: turism de odihnă şi
recreere, turism de agrement, turism de tratament, turism sportiv, turism
cultural, turism de afaceri etc. (Ispas, Patriche şi Brătucu, 1999).
În urma identificării segmentelor de consumatori, firma de turism îşi poate
fundamenta strategia de piaţă care poate aborda unul, mai multe sau toate
segmentele de piaţă identificate.
Strategia de piaţă este cea care permite firmei de turism să realizeze o
bună concentrare a eforturilor de marketing pe baza unui program judicios în
scopul oferirii produsului turistic potrivit, la locul potrivit, la preţul potrivit,
atingându-se astfel obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă.
3.6. Criterii de segmentare a pieţei turistice

În strategia de implementare a segmentării pieţei turistice, o mare
importanţă prezintă definirea criteriilor de segmentare (tabelul 3.1.) întrucât
există un număr mare de variabile potenţiale care pot fi utilizate drept criteriu de
segmentare datorită complexităţii produsului turistic şi schimbărilor acestuia de-
a lungul ciclului său de viaţă.
Primul criteriu care, din punct de vedere istoric, a stat la baza segmentării
pieţei, a fost criteriul geografic. Caracteristicile reliefului dintr-o zonă, clima,
specificul concentrărilor umane, căile de comunicaţie existente, modalităţile de
deplasare folosite, distanţa faţă de bazinul ofertei pot constitui criterii de natură
geografică pentru segmentarea pieţei turistice (Diaconu, 2003).
Pe plan mondial, într-un alt sistem de referinţe, cel mai utilizat criteriu de
segmentare a pieţei turistice îl constituie ţara de origine a turistului. Fiecare
continent, fiecare stat este considerat ca o subpiaţă (piaţă parţială) rezultând
astfel o multitudine de pieţe turistice naţionale (de aceea, am putea afirma,
firmele de turism din România trebuie să conceapă o ofertă turistică adaptată
ţării noastre, plecând de la cunoaşterea comportamentului consumatorului
român). Această segmentare geografică este larg răspândită în practică deoarece
46
segmentele de piaţă astfel identificate se caracterizează prin măsurabilitate şi
accesibilitate. În plus, aceasta corespunde părerii potrivit căreia comportamentul
turiştilor variază de la ţară la ţară.
Delimitarea pieţei turistice în funcţie de ţări reprezintă în turism varianta
cea mai simplă şi mai practică, pretându-se foarte bine unei prime localizări
generale a pieţelor.
Tabelul 3.1. Criterii de segmentare a pieţei turistice
CRITERII SEGMENTE
Demografice
-categoria de vârstă Copii şi adolescenţi, tineret, maturi,
pensionari
-ciclul de viaţă al familiei Copii în întreţinerea părinţilor,
celibatari, căsătoriţi fără copii,
căsătoriţi cu copii în întreţinere, bătrâni
singuri sau în cuplu
-educaţie Fără studii, studii primare, studii
superioare
-ocupaţie Cadre superioare, funcţionari,
muncitori, agricultori, populaţie
inactivă (elevi, pensionari)
-venit Turişti de lux, de condiţie medie, săraci
Geografice
-zona teritorială Piaţa turismului local, zonal (regional),
naţional, internaţional
-ţara de origine a turistului Piaţa turismului rural, piaţa turismului
-tip de habitat urban
-relief Turism montan, de litoral, de deltă
Psihosociale
-stil de viaţă Turişti economi, organizaţi, ecologişti,
culturali, sociali
-personalitate Turişti inovatori, conservatori,
sociabili, impulsivi
Comportamentale
-motivul voiajului Agrement, cultură, odihnă, tratament,
religie
-numărul participanţilor Piaţa turismului individual, de grup
-comportamentul în timpul voiajului Sedentar, sedentar-mobil, itinerant,
nomad
Sursa: Nedelea, A., Piaţa turistică, Editura Didactică şi Pedagocică R.A., Bucureşti, 2003, p.
32
47
Creşterea fluxurilor turistice, reducerea diferenţelor de mentalitate precum
şi a distanţelor geografice, datorită progresului tehnic înregistrat în domeniul
transportului determină scăderea, din punct de vedere al marketingului turistic, a
importanţei segmentării geografice în favoarea utilizării criteriilor socio-
economice şi comportamentale.
Astfel, un alt criteriu de segmentare a pieţei este criteriul de natură
demografică şi socio-economică. Variabilele care devin criterii folosite în
segmentare pot fi: sexul, vârsta, starea civilă, nivelul de instruire, categoria
socio-profesională, mărimea familiei, faza din ciclul de viaţă al familiei, venitul.
Când utilizăm drept criteriu veniturile clientelei potenţiale trebuie să
stabilim, în primul rând cum trebuie evaluat nivelul veniturilor (pe persoană sau
pe familie; pe lună sau pe an); în al doilea rând trebuie stabilit ce categorii de
venituri se vor lua în considerare (salariile, profitul, ajutoarele sociale); ce tipuri
de relaţii există între venituri, credit, economii, capacitatea de plată? Segmentele
pieţei turistice în funcţie de venituri sunt:
– Turiştii la limita existenţei;
– Turiştii săraci;
– Turiştii de condiţie economică medie;
– Turiştii de lux.
În funcţie de reacţia turiştilor la modificarea preţurilor, pot rezulta
următoarele segmente ale pieţei turistice:
– Turiştii sensibili la majorările sau diminuările de preţ;
– Turiştii indiferenţi la modificarea tarifelor.
În funcţie de categoria de vârstă şi de ocupaţia turiştilor distingem
segmente ale pieţei corespunzătoare tineretului (turişti de „primă vârstă”),
adulţilor (populaţia activă sau turiştii de „a doua vârstă”) şi a persoanelor în
vârstă (pensionarii, populaţia de "vârsta a treia") sau, mai detaliat:
48
- Copii şi adolescenţi,
– Tineret (cu vârsta sub 30/35 de ani),
– Maturi (peste 31/36 ani şi până la vârsta de pensionare),
– Pensionari (seniori).
Ocupaţia turiştilor (categorii socio-profesionale) dă naştere la următoarele
segmente:
– Liber profesionişti (profesii liberale),
– Cadre superioare,
– Cadre medii,
– Funcţionari,
– Agricultori,
– Populaţie inactivă (şcolari, pensionari).
Ciclul de viaţă familială poate fi o variabilă extrem de utilă în
segmentarea pieţei turistice, în funcţie de ea rezultând segmente al căror
comportament de cumpărare şi consum turistic este net diferenţiat:
– Copii aflaţi în întreţinerea părinţilor,
– Celibatari,
– Căsătoriţi fără copii,
– Căsătoriţi cu copii în întreţinere,
– Bătrâni singuri sau în cuplu.
Orientarea cu privire la diferenţierea clasică a turiştilor după criterii de
vârstă, nivel de educaţie şi venit nu mai poate fi satisfăcătoare pentru
segmentarea pieţei turistice, diferenţierea prin intermediul timpului liber şi a
stilului de viaţă căpătând o importanţă tot mai mare. Iau naştere astfel, noi stiluri
de viaţă, o importanţă deosebită căpătând următoarele: conştiinţa unei vieţi
sănătoase, încrederea, orientarea către plăcere, tendinţa unor trăiri sufleteşti

Conform ultimelor studii, vârsta până la care se consideră că populaţia întruneşte comportamentul de consum
specific tinerilor este de 35 ani.
49
intense, propria afirmare, sensibilizarea cu privire la mediul înconjurător etc.
Aşa numita transformare a valorilor este un fenomen întâlnit în toate statele
moderne industrializate.
Trăsăturile de personalitate a consumatorilor pot constitui criterii de
segmentare a pieţei turistice de natură psihologică, ca şi stilul de viaţă,
motivaţiile de consum, locul unde se consumă produsul, locul de unde se
cumpără, momentul în care se realizează cumpărarea sau consumul, modul în
care produsele şi serviciile se asociază în procesul de cumpărare sau consum.
Practica cercetării pieţei turistice oferă exemple de segmentare bazate pe
criteriul beneficiilor pe care consumatorii percep că le obţin de pe urma
consumării unui produs sau serviciu.
Segmentarea-beneficiu conduce la gruparea consumatorilor după modul în
care ei apreciază că le-au fost satisfăcute nevoile prin cumpărarea unui produs
sau serviciu oferit pe piaţa turistică.
În practica turistică, analiştii disting trei categorii principale de turişti, cu
diferenţieri sensibile în ceea ce priveşte aspiraţiile şi manifestările lor de cerere
pentru produsele turistice şi pentru destinaţiile de vacanţă, şi anume:
 turiştii pentru care constrângerile economice nu sunt de natură să
influenţeze în sens restrictiv alegerea formulelor şi destinaţiilor de
vacanţă şi care constituie categoria clientelei de „lux”;
 turiştii „activi”, care dispun de resursele financiare necesare sau
sunt în căutarea unor resurse pentru a stabili un echilibru financiar
între mijloacele lor economice şi cererile pentru călătoriile de
vacanţă;
 turiştii „pasivi” (sau, după unii analişti, aşa-numiţii turişti
„captivi”), ale căror aspiraţii pentru achiziţionarea produselor
turistice nu depăşesc limitele condiţiilor lor economice.
50
Unii specialişti (Untaru, 2011) propun o serie de amendamente la
metodele clasice de segmentare (adică segmentarea geografică, socio-
economică, demografică, psihografică, comportamentală):
 unele dintre metodele de segmentare sunt învechite şi nu ţin pasul cu
schimbările din societate.
Exemple
Ciclul de viaţă al familiei tradiţionale este în prezent inadecvat,
datorită creşterii numărului divorţurilor şi familiilor monoparentale,
gospodăriilor unde membrii săi nu au nici un grad de rudenie şi
cuplurilor care aleg să nu aibă copii.
 unele dintre tehnicile de segmentare nu recunosc că, comportamentul
turistului se schimbă în timp ca răspuns la schimbările în circumstanţele fiecărui
turist. De aceea, turiştii se vor muta între segmente, ca urmare a creşterii
veniturilor, deteriorării sănătăţii sau utilizării tot mai mult a Internetului pentru a
obţine mai multe informaţii.
Tehnici de segmentare
Cunoaşterea caracteristicilor segmentelor identificate este indispensabilă,
doar în baza acestora putându-se stabili modalităţile de abordare distinctă a
diferiţilor clienţi ţintă.
Pentru ca un segment să poată fi individualizat, componenţii cercetaţi
(clienţi potenţiali) trebuie să satisfacă unele condiţii logice, determinate de
caracteristicile acestora. De exemplu, relaţia dintre venituri, frecvenţa de
achiziţionare, vârsta şi dorinţa de solicitare a ofertei de turism de vacanţă în
străinătate. Pentru a identifica relaţiile existente se procedează la îmbinarea
criteriilor extrase din cele patru grupe de variabile cu criteriul preferenţial, în
baza căruia subiecţii cercetaţi se împart în consumatori şi nonconsumatori.
În chestionarul utilizat în cadrul unei anchete desfăşurate pe piaţa turistică,
marketerii trebuie să pună întrebări „calibrate” în funcţie de variabilele de
51
segmentare utilizate (Bucur-Sabo, 2006). În tabelul 3.2 este prezentată corelarea
elementelor vizate prin întrebările din chestionar cu variabilele de segmentare
alese pentru turiştii potenţiali.
Cea mai simplă şi mai des utilizată tehnică este segmentarea dihotomică
(Untaru, 2011), bazată pe o suită de grupări din 2 în 2 din care se reţin
variabilele care conduc la o segmentare optimă. Se caută situaţiile în care se
asigură, concomitent: minimizarea disparităţii între efectivele reale ale
segmentelor şi maximizarea disparităţii între segmentele obţinute prin anchetă
(pe baza criteriului preferenţial).
Alte două tehnici de segmentare mai elaborate, frecvent utilizate, sunt:
metoda matricială şi metoda Belson (Untaru, 2011). În cazul metodei
matriciale, într-un tabel de contingenţă se trec pe verticală clasele de
segmentare şi suma lor şi, pe orizontală, clasele de solicitare (preferinţă) şi suma
lor. Criteriile care realizează o concentrare mai mare a datelor pe diagonala
matricei segmentează mai bine eşantionul de clienţi potenţiali.
Tabelul 3.2. Corelarea elementelor vizate prin întrebările din chestionar cu

variabilele de segmentare alese pentru turiştii potenţiali
Zone/ localizări
Variabile de Elemente de atracţie
Avantaje căutate pe piaţa
segmentare căutate
turistică
 Vârsta  Preţul  Soare, mare, schi  Străinătate
 Venitul  Comoditatea  Frumuseţe naturală  Rază naţională
 Ciclul de  Calitatea  Recreere  Rază regională
viaţă al  Mâncarea  Vânătoare/ pescuit – 800 km
familiei  Serviciile  Cultură/ istorie/  Rază locală –
 Profesia  Cantitate oameni 160 km
 Grupul  Diversitate  Evenimente/  Caracter
etnic/  Capacităţi sporturi sezonier/ toată
religios amenajate  Exclusivitate durata anului
 Stilurile  Capacităţi
de viaţă amenajate/ hoteluri
Sursa: Bucur-Sabo, M., Marketing turistic, Editura IRECSON, Bucureşti, 2006, p. 127.
52
Conform metodei Belson se alege criteriul care asigură maximizarea
diferenţei absolute dintre efectivele reale ale segmentelor (rezultate din
cercetare) şi efectivele teoretice ale acestora (Bucur-Sabo, 2006).
Marketingul de succes nu se bazează doar pe o metodă de segmentare, ci
utilizează un amestec de tehnici, care vor fi diferite cu fiecare ocazie. Putem
lega personalitatea de locul geografic sau ne putem focaliza asupra beneficiilor
în relaţie cu diferiţi factori demografici. Organizaţiile din turism au de-a face cu
aşa-zisele „segmente multiple”.
Exemple
Middleton (1994) aprecia că hotelurile servesc cel puţin cinci
segmente: clienţi corporate/oameni de afaceri, grupuri de turişti,
vacanţieri pe cont propriu sau turişti independenţi, clienţi de week-
end sau de la mijlocul săptămânii şi turişti de afaceri care se
întâlnesc pentru conferinţe, seminarii etc.
De asemenea, Middleton (1994) aprecia că cele mai multe afaceri în
turism folosesc de obicei mai multe segmente. Segmentele cele mai des întâlnite
în practica operatorilor de turism şi care exprimă posibilităţile ce există în cadrul
fiecărui sector (fără a fi comprehensive), sunt ilustrate în tabelul 3.3.
Tabelul 3.3. Segmentele de piaţă utilizate în practica firmelor de turism

Hoteluri Touroperatori Transport Atracţii la
turistic destinaţiile
turistice
Clienţi Tineri cu vârsta Pasageri clasa I Rezidenţi
corporate/oameni cuprinsă între 18
de afaceri şi 30 ani
Grupuri de turişti Familii cu copii Pasageri clasa Vizitatori de o zi
business proveniţi din
afara ariei
respective
Vacanţieri pe Pensionari Pasageri clasa Turişti interni
cont propriu sau economy
turişti
independenţi
53
Clienţi de week- Consumatori Grupuri charter Turişti străini
end sau de la pasionaţi de
mijlocul sport/activităţi
săptămânii
Turişti de afaceri Consumatori Cumpărători Grupuri şcolare
care se întâlnesc pasionaţi de APEX
pentru conferinţe, cultură
seminarii etc.
Sursa: Middleton, V.T.C., Marketing in Travel and Tourism, second ed., Butterworth-
Heinemann, Oxford, 1994, p. 72.
Identificaţi o firmă de turism din România şi încercaţi să

determinaţi segmentele de turişti cărora se adresează. Care sunt
criteriile după care aţi realizat segmentarea şi ce propuneri aţi face
firmei pentru a se adapta mai bine la cerinţele fiecărui segment în
parte (produse turistice specifice, facilităţi, modalităţi de fidelizare
etc.)?
3.7. Ţintirea pieţei şi poziţionarea

Cunoscând dimensiunea şi caracteristicile fiecărui segment al pieţei
produsului turistic în cauză, ofertantul trebuie să decidă de care se va ocupa.
Acesta este procesul de evaluare a segmentelor şi de stabilire/alegere a
segmentelor-ţintă.
Evaluarea vizează: mărimea segmentului, atractivitatea acestuia, dar şi
obiectivele şi resursele proprii companiei. Selectarea implică deja alegerea unei
strategii. O întreprindere de turism poate opta pentru una dintre următoarele
tipuri de strategii:
- nediferenţierea – o astfel de strategie ignoră diferenţele apărute în
urma segmentării şi urmăreşte piaţa în general, venind cu o singură
ofertă;
- diferenţierea – întreprinderea ţinteşte mai multe segmente ale pieţei şi
creează diferite oferte pentru fiecare;
54
- concentrarea – este practicată de întreprinderi cu resurse limitate. In
loc de a urmări o mică parte dintr-o piaţă largă, întreprinderea
urmăreşte o cotă însemnată dintr-o piaţă sau mai multe pieţe înguste.
Poziţionarea
Acţiunile de poziţionare se derulează după încheierea procesului de
segmentare şi de stabilire a pieţelor-ţintă, bazându-se astfel pe cunoaşterea
necesităţilor şi preferinţelor consumatorilor potenţiali vizaţi.
Poziţionarea reprezintă ansamblul acţiunilor de marketing prin care
organizaţia turistică încearcă şi reuşeşte să se detaşeze de restul competitorilor,
să determine crearea unei imagini distincte şi favorabile asupra produselor sale
şi companiei. Procesul de poziţionare înmănunchează ansamblul caracteristicilor
unui produs care permit consumatorilor să amplaseze produsul în universul
produselor analoage şi să-l distingă de altele.
În cadrul organizaţiilor turistice se remarcă diferenţele dintre poziţionarea
tangibilă şi poziţionarea intangibilă (Shoemaker, Lewis şi Yesawich, 2007).
Poziţionarea tangibilă este posibilă întrucât o parte însemnată a
produselor/serviciilor oferite sunt standardizate şi deci, au un grad ridicat de
tangibilitate (camerele de hotel sunt foarte asemănătoare între ele, la acelaşi grad
de confort). Poziţionarea intangibilă are caracter predominant întrucât, în acest
domeniu de activitate, elementele tangibile la care se apelează se transformă în
aspecte cu relevanţă secundară, atunci când ating un anumit nivel de
acceptabilitate, sunt foarte dificil de diferenţiat, motiv pentru care se apelează la
aspectele intangibile ale produsului. Provocarea constă în „tangibilizarea
intangibilului”, respectiv în sporirea realităţilor intangibile prin manipularea
caracteristicilor tangibile.
În industria turismului, caracterizată prin concurenţă masivă şi oferte
asemănătoare, alegerea unui produs depinde într-o măsură însemnată de gradul
de confort şi facilităţile existente. Calitatea şi gama serviciilor oferite poate fi un
55
alt criteriu luat în considerare (room service, servicii de curăţătorie-spălătorie,
asistenţă profesională), ambianţa din hotel (arhitectură modernă, decor,
mobilier), amplasarea (în centrul oraşului sau în suburbii), siguranţa, curăţenia,
liniştea sau aplicarea sistemelor de fidelizare, toate pot reprezenta criterii de
apreciere a performanţelor unui produs. Alegerea axei de diferenţiere va ţine
cont, deopotrivă, de aşteptările turiştilor, concurenţilor şi atuurile potenţiale ale
produsului, elemente care alcătuiesc „triunghiul de aur” în care trebuie să se
situeze poziţionarea.
Localizarea atributelor constă în realizarea „hărţilor de poziţionare” ce
reprezintă modalitatea concretă de a exprima grafic percepţiile consumatorilor în
legătură cu produsele alternative. Se analizează două dimensiuni care
evidenţiază performanţele produsului, deşi pot fi aplicate şi modele
tridimensionale sau cu un număr mai mare de dimensiuni, apelându-se, în
asemenea situaţii, la aplicaţiile computerizate. Hărţile de poziţionare contribuie
la vizualizarea strategiilor de marketing, prin evidenţierea discrepanţelor care
există, la un moment dat, în raport cu produsele competitorilor, dar şi a
diferenţelor dintre imaginea clienţilor despre firmă şi aşteptările managerilor în
legătură cu această imagine. De asemenea, identifică ansamblul competitorilor,
precum şi spaţiile libere existente pe piaţă.
Repoziţionarea constă în modificarea unei poziţii sau imagini pe piaţă şi
cuprinde aceleaşi elemente precum o poziţionare iniţială, diferenţa fiind legată
de apariţia unui nou competitor sau de îndepărtarea vechii imagini de
poziţionare. Motivele unei asemenea acţiuni pot fi multiple:
- o poziţie nefavorabilă deţinută în prezent;
- alţi competitori au obţinut poziţionări similare;
- existenţa unei nişe de oportunitate;
- adresarea către un segment de piaţă nou etc.
Procedura de repoziţionare cuprinde următoarele componente:
determinarea poziţionării actuale, determinarea poziţionării dorite, siguranţa
56
diferenţierii reale a produsului nou faţă de cel repoziţionat, iniţierea campaniei
de repoziţionare şi măsurarea gradului în care repoziţionarea s-a efectuat în
direcţia dorită.
Procesul segmentării se încheie cu identificarea celor mai adecvate politici
de produs, preţ, distribuţie şi promovare, astfel încât să se asigure satisfacerea
cerinţelor clienţilor ţintă, în condiţii de eficienţă maximă.
Pentru o firmă de turism din Braşov realizaţi o hartă de poziţionare,

pe baza căreia să stabiliţi locul firmei între competitorii de pe piaţa
respectivă. Argumentaţi modul în care aţi ales atributele pe baza
cărora aţi realizat poziţionarea, locul fiecărui competitor pe piaţă şi
formulaţi o serie de propuneri pentru o mai bună poziţionare a firmei
de turism studiate.
Să ne reamintim...
Segmentarea pieţei turistice este un proces de divizare a pieţei
caracterizată printr-o cerere diversă în segmente relativ omogene sub
aspectul comportamentului de cumpărare şi consum.
Segmentarea pieţei turistice se face în funcţie de o mulţime de
criterii/variabile: geografice, demografice, psihografice,
comportamentale.
3.8. Rezumat
Segmentarea constă în decuparea unei pieţe pornind de la
criterii succesive. După efectuarea segmentării urmează procesul de
evaluare a segmentelor şi de stabilire/alegere a segmentelor-ţintă.
Acţiunile de poziţionare se derulează după încheierea procesului de
segmentare şi de stabilire a pieţelor-ţintă, bazându-se astfel pe
cunoaşterea necesităţilor şi preferinţelor consumatorilor potenţiali
57
vizaţi.

1. Definiţi procesul de segmentare a pieţei turistice.
2. Care sunt criteriile de segmentare a pieţei turistice?
3. În ce constă evaluarea segmentelor?
4. Ce presupune procesul poziţionării de marketing?
58
4. Produsul turistic
Cuprins
4.1. Introducere.................................................................................................... 59
4.3. Definirea produsului turistic......................................................................... 60
4.4. Elementele componente ale produsului turistic .......................................... 62
4.5. Particularităţile produsului turistic ............................................................... 73
4.6. Tipologia produselor turistice ...................................................................... 76
4.7. Strategii de marketing în domeniul produsului turistic ................................ 80
4.8. Crearea de noi produse turistice...................................................................89
4.9. Rezumat ........................................................................................................ 96
4.1. Introducere
Produsul turistic are un conţinut complex putând fi definit ca: un
ansamblu de bunuri şi servicii destinate satisfacerii nevoilor generale şi
specifice ale turiştilor, o sumă de elemente naturale şi antropice, un
pachet de prestaţii de natură diferită. Acest conţinut conferă produsului
turistic o seamă de particularităţi a căror identificare şi evaluare
asigură o fundamentare corectă a politicii de marketing a întreprinderii
turistice.

- definirea produsului turistic;
- identificarea elementelor componente ale produsului turistic;
- evidenţierea particularităţilor produsului turistic;
- tipologia produselor turistice;
- formularea unei strategii de marketing pentru un produs turistic;
59
- etapele creării unui produs turistic nou.
4.3. Definirea produsului turistic

Preocuparea pentru cercetarea naturii şi conţinutului produsului turistic se
remarcă la numeroşi autori. Astfel, Hunziker (1972), în manualul său de
economie a turismului, arată că oferta turistică este o combinaţie de elemente
materiale şi servicii, combinaţie în cadrul căreia serviciile joacă rolul principal.
O părere asemănătoare exprimă şi Krippendorf (1971), care înţelege prin produs
turistic ”un mănunchi de elemente materiale şi imateriale oferite consumului şi
care ar trebui să aducă unele foloase cumpărătorului, adică să-l satisfacă”.
Tocquer şi Zins (1987) consideră că produsul turistic poate fi definit ca un
ansamblu de elemente tangibile şi intangibile, care procură anumite “beneficii”
unuia sau mai multor clienţi daţi. Definirea produsului turistic a preocupat şi
specialiştii din ţara noastră. Menţionăm astfel definiţia dată de Nicolescu (1975):
”produsul turistic poate fi definit ca o îmbinare de bunuri materiale şi servicii
(prestaţii personale) oferite de personalul din activităţile turistice şi cele
adiacente, care punând în valoare elementele patrimoniului turistic şi ale
infrastructurii turistice şi folosind avantajele create de infrastructura generală a
ţării sau zonei respective şi de cadrul instituţional, urmăresc satisfacerea unor
motivaţii specifice şi generale ale consumatorilor turistici”.
Într-o manieră asemănătoare defineşte produsul turistic şi Snak (1991)
prin “ansamblul de servicii şi de facilităţi care se materializează în ambianţa
specifică a factorilor naturali şi artificiali de atracţie şi a amenajărilor turistice
create, care reprezintă elemente componente ale ofertei turistice şi pot exercita
o forţă pozitivă de atracţie asupra turiştilor”.
Din definiţiile prezentate rezultă că produsul turistic se înfăţişează ca o
“combinaţie”, ca un “mănunchi”, ca un “amalgam”, ca un “ansamblu” de
elemente componente diferite, adunate într-un tot şi oferite astfel
consumatorului turistic.
60
Din perspectiva turistului, produsul turistic nu este altceva decât
experienţa (sau amintirea), pe care o dobândeşte turistul în urma consumului
produsului turistic (Kotler, Bowen şi Makens, 2006). De altfel, specialiştii din
domeniul marketingului consideră că produsul turistic ar trebui privit strict
prin prisma experienţei, amintirilor, satisfacţiilor, avantajelor etc. resimţite
de consumatori în urma consumului turistic.
O altă precizare care trebuie făcută în legătură cu definirea produsului
turistic este faptul că acesta nu este definit, de regulă, prin prisma
elementelor materiale, ci prin serviciile sau prestaţiile realizate prin
intermediul lor (Jugănaru, 2007).
Fără pretenţia de a fi epuizat toate opiniile referitoare la conceptul de
produs turistic, se poate aprecia că structura acestuia este deosebit de complexă,
fiecare dintre definiţiile de mai sus evidenţiind faţete diferite ale produsului
turistic.
Principalele aspecte care se desprind din definiţiile date conceptului de
produs turistic sunt următoarele (Untaru, 2011):
 Produsul turistic reprezintă un complex, un amalgam, o sumă, un
evantai, o combinaţie etc. de bunuri şi servicii/ elemente tangibile şi
intangibile/ elemente corporale şi acorporale/ elemente de acces,
patrimoniu şi echipament turistic/ elemente naturale şi antropice, un
pachet de prestaţii de natură diferită;
 Produsul turistic este un rezultat al asocierilor, interdependenţelor
dintre resurse şi facilităţi;
 Produsul turistic pune în valoare elementele patrimoniului şi
infrastructurii turistice, folosind avantajele create de infrastructura
generală a ţării sau zonei de amplasare şi cadrul instituţional;
 Produsul turistic include o componentă planificată şi o componentă
neplanificată;
61
 În cadrul produsului turistic, serviciile sunt preponderente,
valorificând componentele tangibile;
 Produsul turistic este oferit turiştilor cu prilejul călătoriilor, de regulă,
sub forma unui pachet;
 Produsul turistic este destinat satisfacerii nevoilor turiştilor şi
influenţează comportamentul acestora;
 Combinarea componentelor produsului turistic se realizează (de către
întreprinderile de profil) după reguli şi principii rezultate din
cercetarea şi experienţa turistică;
 Individualizarea produsului turistic (adaptarea la cerinţele
consumatorilor) se realizează pe măsura solicitării de către
consumator a unor elemente componente din structura ofertei turistice;
 Produsul turistic se întemeiază pe complexitatea motivaţiei turistului;
 Produsul turistic este oferit într-o ambianţă definită.
În viziune de marketing (Untaru, 2011), se poate afirma că produsul
turistic este un complex de elemente tangibile şi preponderent intangibile
oferite pe piaţă de întreprinderile de profil, de regulă, sub forma unui
„pachet”, cu scopul satisfacerii nevoilor şi trebuinţelor consumatorilor.
4.4. Elementele componente ale produsului turistic

Majoritatea autorilor au evidenţiat faptul că produsul turistic este
constituit îndeosebi din prestaţii turistice sau servicii. Aceasta înseamnă că, în
realitate, elementele produsului turistic nu sunt avionul - ci prestaţia de transport
aerian, nu hotelul - ci prestaţia hotelieră (cazarea), nu restaurantul - ci servirea
meselor, nu staţiunea turistică - ci sejurul sau vizitarea staţiunii respective. Din
această prezentare rezultă că infrastructura turistică (hoteluri, restaurante, linii
aeriene) şi caracteristicile geografice (plajă, munte, cadru natural ) nu reprezintă
în sine un produs turistic, ci sunt factori utili şi chiar indispensabili în crearea
produsului turistic. Acesta din urmă este constituit dintr-o combinaţie a acestor
62
elemente, din prestaţia sau serviciul oferit prin exploatarea unor astfel de
obiective. Fără aportul muncii vii a lucrătorilor din diverse activităţi implicate în
prestaţia turistică, produsul turistic n-ar putea exista.
Ţinând cont de cele menţionate anterior, considerăm că lista elementelor
care contribuie la crearea produsului turistic conţine: elementele constitutive de
bază, infrastructura specific turistică, infrastructura generală a ţării sau zonei,
cadrul general privind pregătirea personalului din turism, cadrul instituţional
legat direct sau indirect de turism (Ispas, Patriche şi Brătucu, 1999).
1. Elementele constitutive de bază (patrimoniul turistic naţional sau
local) includ: factorii naturali (aşezare geografică, clima, relief, peisaj etc),
factorul uman (limba, ospitalitate, mentalitate, obiceiuri şi tradiţii, folclor,
religie, istorie, artă, cultură etc). Elementele naturale sunt adesea la originea
produsului turistic, constituind “inima“ acestuia. Dar, turismul favorizează un
schimb social între o populaţie care se deplasează în afara domiciliului său şi o
populaţie autohtonă. În general, aceste populaţii au moduri de viaţă şi culturi
foarte diferite, iar în urma întâlnirii dintre acestea pot rezulta o serie de conflicte.
Atitudinea populaţiei locale influenţează puternic percepţia pe care vizitatorul o
va avea asupra produsului turistic; de aceea, ea este o dimensiune esenţială a
produsului turistic şi nu poate fi neglijată.
2. Infrastructura specific turistică include :
- transporturile turistice de toate categoriile (aerian, rutier, feroviar,
naval, fluvial etc.). Turismul implică, prin definiţie, deplasarea vizitatorului de
la domiciliul său către o destinaţie turistică. Accesibilitatea acestei destinaţii
trebuie să fie facilitată de către o bună infrastructură rutieră, de prezenţa unui
aeroport etc, iar deplasarea, în sine, trebuie efectuată în cele mai bune condiţii
(minimum de oboseală şi de timp) şi cu cel mai mic cost;
- mijloacele de cazare de toate categoriile (hoteluri, moteluri, campinguri,
cabane, tabere, cazarea la ferme turistice, în reşedinţe secundare etc). Fiecare tip
de cazare răspunde unor nevoi specifice, dar, în cadrul unui produs turistic
63
complex el poate fi diversificat, astfel încât să răspundă unor nevoi diferite.
Structurile de cazare sunt cele care dau, de regulă, tonul pentru restul
produsului turistic şi determină, în consecinţă, poziţionarea sa în ceea ce priveşte
nivelul: de lux, mediu sau de masă;
- mijloacele de alimentaţie: restaurante cu circuit deschis, restaurante
turistice, restaurante cu autoservire etc, bufete, baruri, oferirea meselor în sistem
pensiune la particulari, aprovizionarea cu alimente pentru pregătirea mesei direct
de către turişti etc.
În calitate de componentă a produsului turistic, alimentaţia publică trebuie
să întrunească o serie de trăsături specifice: să fie prezentă în toate momentele
cheie ale consumului turistic, să existe o tipologie largă de unităţi de alimentaţie
publică, astfel încât să satisfacă deopotrivă nevoile de hrană şi divertisment, să
răspundă în egală măsură turiştilor autohtoni şi străini etc;
- reţeaua de agrement (echipamentele colective de loisir), animaţia şi
ambianţa. Dacă elementele de bază ale produsului turistic sunt greu de
transformat, din contră, echipamentele de agrement pot modifica natura
produsului turistic şi pot satisface nevoile cele mai diverse ale turiştilor. Este
unanim acceptat că turismul cuprinde, în mare parte, unele elemente de factură
mentală şi senzorială. O serie de aspecte intangibile precum estetica şi ambianţa
devin astfel elemente determinante în aprecierea unui produs turistic. Pe
perioada de extrasezon, lipsa animaţiei în cadrul unei staţiuni poate fi un
handicap pe care chiar o reducere a preţurilor nu îl poate înlătura în totalitate;
- reţeaua unităţilor de tratament (sanatorii de tratamente
specializate, spitale şi policlinici turistice specializate, puncte de prim ajutor,
salvamont, salvamar etc.).
3. Infrastructura generală a ţării sau a zonei include: dezvoltarea
economică generală (industrie, agricultură, transporturi, comerţ etc.),
dezvoltarea demografică (aglomerări şi aşezări urbane şi rurale), alţi factori ai
64
infrastructurii generale (aprovizionarea cu energie şi apă, canalizare, salubritate,
aprovizionarea comercială, alte servicii publice etc.).
4. Cadrul general privind pregătirea personalului din turism
cuprinde: măsurile organizatorice şi cadrul juridic ce definesc politica de
recrutare, pregătire, perfecţionare şi stimulare a personalului din turism şi din
activităţile adiacente, rezolvarea problemelor sociale ale acestora, controlul
calităţii serviciilor turistice etc.
5. Cadrul instituţional legat direct sau indirect de turism cuprinde:
sistemul de acorduri internaţionale care încurajează sau promovează circulaţia
turistică internaţională, reglementările şi facilităţile privind dezvoltarea
turismului intern, cadrul juridic şi măsurile de protecţie şi valorificare a mediului
şi patrimoniului turistic, regimul juridic şi măsurile organizatorice pe plan
naţional privind primirea, deservirea şi protecţia turistului (regimul de acordare
a vizelor, de paşaport, vamal, valutar, asistenţa medicală etc.).
Lista elementelor menţionate nu este exhaustivă. Ea oferă posibilitatea
introducerii unei concepţii globale în politica produsului turistic, permiţând
punerea în valoare a tuturor categoriilor de factori ce pot contribui direct sau
indirect la elaborarea unei politici a produsului turistic.
Lista elementelor componente prezentată mai scoate în evidenţă şi
caracterul de sistem al produsului turistic. Aceasta înseamnă că, într-o politică
coerentă a produsului turistic, fiecare categorie din cele amintite joacă un rol
distinct şi indispensabil:
- patrimoniul turistic constituie tezaurul turistic al unei ţări sau zone
turistice. El reprezintă elementul (factorul) fundamental (de bază) al oricărui
produs turistic, întrucât el alcătuieşte oferta turistică de bază şi determină
atracţia turiştilor spre acea zonă, justificând de cele mai multe ori circulaţia
turistică. Trebuie menţionat, însă, că există şi unele categorii de produse turistice
care nu sunt totdeauna legate de patrimoniul turistic, cum ar fi: călătoriile
65
oamenilor de afaceri, turismul de congrese, turismul de tratament, în care caz
factorul fundamental poate fi reprezentat de infrastructura generală;
- infrastructura turistică şi personalul din turism şi din activităţile
adiacente reprezintă factorul decisiv al unui produs turistic, întrucât, fără ele,
nici un patrimoniu turistic, oricât ar fi el de bogat, nu ar putea fi valorificat;
- infrastructura generală şi cadrul instituţional alcătuiesc factorul
permisiv al produsului turistic, întrucât el condiţionează şi sprijină dezvoltarea
turismului în ansamblul lui.
Alături de aceste elemente, unii specialişti în domeniul marketingului
turistic includ în componenţa produsului turistic o serie de elemente acorporale
(Balaure, Cătoiu şi Vegheş, 2005), componenta „ataşată” (Bucur-Sabo, 2006),
reprezentând ansamblul serviciilor puse la dispoziţia consumatorului de către
ofertantul produsului turistic; la rândul lor, acestea pot fi grupate în: servicii – de
transport, telecomunicaţii, destinate practicării diferitelor sporturi şi hobby-uri,
servicii de cazare şi alimentaţie publică, de tratament, de întreţinere a sănătăţii
etc.; elemente psihologice – care se referă la ambianţă, animaţie, confort, lux,
apartenenţă la o clasă socială, peisaje, exotism, aventură etc. Combinaţia acestor
servicii şi elemente psihologice alcătuieşte un „pachet” de prestaţii ce dau
conturul produsului turistic oferit pieţei.
Acceptarea unei concepţii globale în politica produsului turistic este
impusă de natura complexă a acestui produs care se întemeiază, la rândul ei, pe
complexitatea motivaţiei umane a turistului. Această motivaţie complexă capătă
la fiecare individ altă structură, un caracter de unicitate, legată intim de persoana
lui (vârstă, sex, nivel de cultură, nivel socio-economic etc.) şi ca atare cerinţele
faţă de structura unui produs turistic pot diferi substanţial de la un individ la
altul.
Introdus pentru prima dată în literatura de marketing de Kotler, conceptul
de produs global a fost apoi preluat şi de alţi specialişti în domeniu şi adaptat
apoi conceptului de produs în cadrul marketingului turistic (Untaru, 2011).
66
Pornindu-se de la aceste considerente, se apreciază că produsul turistic
total poate fi ierarhizat pe mai multe niveluri, în funcţie de valoarea pe care o
oferă clientului, şi anume:
1. Produsul de bază (avantajul fundamental), aflat în centrul
produsului turistic total, reprezintă ceea ce cumpără de fapt turistul: avantajele,
satisfacţiile, experienţa sau amintirile, iar pentru firmă raţiunea de a fi pe piaţă.
Pentru fiecare turist, avantajele aşteptate în urma consumului turistic sunt
diferite. Pentru unii, satisfacţia poate rezulta din îmbogăţirea culturală, pentru
alţii întoarcerea la origini, aventura, romantismul, odihna, relaxarea, distracţia
etc. Din acest motiv, politica de promovare trebuie să pună accent pe
principalele beneficii care pot fi obţinute prin consumul produsului turistic, şi nu
prin trăsăturile sale.
2. Produsele auxiliare reprezintă bunurile şi serviciile fără de care
obţinerea avantajului fundamental nu este posibilă.
Exemple
Camera de hotel trebuie să cuprindă un pat, un dulap pentru haine, o
măsuţă de scris, o baie, prosoape etc. în funcţie de categoria de
confort a hotelului.
Un aspect important de care trebuie să se ţină cont la acest nivel al

produsului turistic este accesibilitatea (Kotler, Bowen şi Makens, 2006). În altă
ordine de idei, este necesară cunoaşterea segmentelor de consumatori deservite
pentru a le pune la dispoziţie toate serviciile de care au nevoie (spre exemplu,
prin adaptarea programului angajaţilor la necesităţile clienţilor pe care îi
deserveşte).
3. Produsele suplimentare reprezintă un extraprodus oferit
consumatorilor-turişti pentru a adăuga valoare produsului de bază şi a-l
diferenţia de ofertele concurenţilor, reprezentând un factor important de
poziţionare a firmei turistice pe piaţă.
67
Exemple
Introducerea unui centru de înfrumuseţare, a unei săli de fitness
etc. în cadrul unui hotel pentru a reţine turiştii mai mult timp
Distincţia dintre produsele auxiliare şi cele suplimentare nu este
întotdeauna clară.
Exemple
Spre exemplu, în cadrul aceluiaşi hotel, serviciul de restauraţie
poate fi un produs auxiliar pentru un segment de turişti şi unul
suplimentar pentru un alt segment.
De asemenea, agenţii economici din domeniul turistic ar trebui să aleagă
acele produse suplimentare pe care le pot presta într-o manieră profesională şi
care nu sunt uşor de copiat de către concurenţi, obţinând astfel un important
avantaj competitiv.
Ca şi în cazul produselor auxiliare, accesibilitatea serviciilor suplimentare
este esenţială, atât în satisfacerea trebuinţelor turiştilor, cât şi în depăşirea
aşteptărilor acestora.
Exemple
Spre exemplu, programul de funcţionare al restaurantului, al
centrului de înfrumuseţare sau al altor servicii oferite de un hotel ar
trebui adaptate segmentelor de turişti deservite în respectiva perioadă.
4. Produsul dezvoltat cuprinde toate serviciile adiţionale produsului,
pe care consumatorul le primeşte înaintea, în timpul şi în urma consumului
turistic, care depăşesc aşteptările clientului şi care diferenţiază produsul turistic
de altele oferite de concurenţi pe piaţă.
Dacă primele trei componente reprezintă „ceea ce primeşte
consumatorul”, produsul dezvoltat răspunde la întrebarea: „În ce manieră
primeşte consumatorul produsul turistic solicitat?”, punând deci accent pe
modul în care se desfăşoară prestaţia. Întrucât consumatorul este parte esenţială
a produsului turistic, fără de care nu se poate realiza prestaţia propriu-zisă,
68
produsul turistic dezvoltat trebuie să includă în componenţa sa elemente
(Untaru, 2011) precum accesibilitatea, ambianţa, interacţiunea consumatorului
cu sistemul de servicii, interacţiunea consumatorilor între ei şi participarea
consumatorului la realizarea produsului turistic.
a) Ambianţa este un element esenţial în domeniul serviciilor turistice,
fiind determinată de cadrul general în care se realizează prestaţiile turistice; se
consideră atmosfera este elementul cel mai greu de controlat în cadrul oricărei
firme întrucât înglobează întregul sistem al prestaţiei, de la facilităţile fizice,
prestaţia propriu-zisă, până la vestimentaţia şi atitudinea angajaţilor faţă de
turişti.
Ambianţa se apreciază prin intermediul simţurilor: vizual (prin culoare,
luminozitate, mărime şi formă), auditiv (prin volum şi intensitate), olfactiv (prin
miros şi prospeţime) şi tactil (prin netezime şi temperatură).
Ambianţa influenţează comportamentul de cumpărare al turiştilor în cel
puţin patru moduri (Kotler, Bowen şi Makens, 2006):
o pentru a atrage atenţia turiştilor ;
Exemple
- prin crearea unui mediu artificial în interiorul firmei care să
redea o situaţie, un eveniment, o poveste etc.
o pentru a crea un mesaj potenţialilor cumpărători;

Exemple
- prin stilul arhitectural al clădirii, în concordanţă cu starea pe
care doreşte să o inducă consumatorilor
o pentru a crea un efect (prin culori, sunet, textură menite să stimuleze

cumpărarea efectivă);
o pentru a determina o anumită dispoziţie.
69
Exemple
- prin încărcarea mediului cu lumini, culori şi sunete puternice
pentru a crea o dispoziţie veselă sau, din contră, atenuarea acestora
pentru a induce consumatorilor o stare de linişte şi relaxare
Pentru agenţii din domeniul turismului, crearea unei atmosfere adecvate,

în concordanţă cu aşteptările şi avantajele pe care le caută consumatorii, este
esenţială în oferirea unui produs turistic „pe măsură”.
b) Interacţiunea consumatorului cu sistemul de prestaţie

Participarea consumatorului la prestarea serviciilor este o particularitate
importantă a produsului turistic de care operatorii turistici trebuie să ţină cont.
Această interacţiune cuprinde trei faze: implicarea, consumul şi detaşarea.
Faza iniţială a interacţiunii consumatorului cu sistemul de prestaţie
(contactul iniţial) este esenţială întrucât se consideră că o creştere a gradului de
implicare măreşte probabilitatea formării unei relaţii strânse între consumator şi
furnizorul de servicii turistice. Firma trebuie să ofere clientului posibilitatea de a
se familiariza uşor cu produsul turistic, iar, în unele situaţii, oferirea unor mostre
(de exemplu, în cazul alimentaţiei publice), fie cu scopul descoperirii unor noi
produse/servicii autohtone atractive, fie pentru a mări încrederea consumatorilor
în calitatea prestaţiilor oferite (încrederea consumatorului în furnizor este
considerată ca fiind cea mai importantă dimensiune a calităţii unui serviciu).
În faza consumului, este important modul în care vor reacţiona
consumatorii în contact cu serviciul. De aceea, trebuie acordată atenţie deosebită
angajaţilor, clienţilor şi facilităţilor fizice, interacţiunii dintre clienţi, săgeţilor de
semnalizare spre diferite alte servicii suplimentare, acestea fiind părţi esenţiale
ale produsului. Unii autori propun chiar crearea unui „confort psihologic” al
turiştilor în relaţia cu prestatorul, respectiv investirea de resurse particulare unul
70
în celălalt (formarea unor prietenii) cu scopul creşterii loialităţii consumatorului
faţă de furnizor.
Faza detaşării, a încheierii prestaţiei, presupune oferirea unor servicii
suplimentare turiştilor, cum ar fi transportul bagajelor, informaţii despre rutele şi
programul diferitelor rute de transport, despre condiţiile de drum etc.
La acestea trebuie adăugat faptul că organizaţiile de promovare a
turismului, pe lângă politica de atragere a turiştilor în respectivele zone de
destinaţie, ar trebui să utilizeze o parte din fonduri pentru realizarea unor
programe de prevenire a furturilor, crimelor, accidentelor, pentru instruirea
personalului angajat în turism, pentru înfrumuseţarea zonei plus alte servicii
suplimentare menite să mărească satisfacţia turiştilor sosiţi în zonă.
c) Interacţiunea consumatorilor între ei

Serviciile turistice fac parte din categoria serviciilor cu un grad înalt de
contact nu numai cu angajaţii firmei ci şi cu alţi consumatori care participă
simultan la activitatea de prestaţie turistică. Segmentele de consumatori
deservite de o firmă turistică determină în cele din urmă natura experienţei
obţinute de aceştia în urma consumului turistic.
În industria turistică se pune problema conducerii segmentelor multiple de
consumatori (Olteanu, 2006). Din acest punct de vedere există două situaţii:
 când participarea simultană a mai multor segmente de consumatori
este dorită de către aceştia, având un efect pozitiv asupra calităţii
serviciului prestat (şi deci o valoare adăugată superioară), ca în cazul
serviciilor de agrement (discoteci, practicarea unor sporturi etc.) şi de
alimentaţie publică. În aceste cazuri, furnizorii de servicii turistice
trebuie să încurajeze acele comportamente care să contribuie la
îmbunătăţirea calităţii percepute a respectivelor servicii;
 când participarea simultană a mai multor segmente de consumatori nu
contribuie la creşterea valorii percepute a serviciilor prestate acestora
71
(ca în cazul unităţilor de cazare, mijloacelor de transport etc.). Din
acest motiv, prestatorii din cadrul acestui sector (mai ales hotelier)
trebuie să se asigure că o parte dintre turiştii participanţi la actul
prestaţiei nu afectează negativ experienţa altora. Problemele se
amplifică mai ales dacă între segmentele deservite există diferenţe
mari de cultură, limbă vorbită, vârstă, obiceiuri etc.
Eventualele probleme de incompatibilitate între turiştii aceluiaşi prestator
pot fi rezolvate prin atragerea unor segmente omogene (de exemplu, unităţi de
cazare destinate doar oamenilor de afaceri), gruparea clienţilor compatibili (spre
exemplu, prin crearea unor departamente separate pentru fiecare dintre aceste
segmente) sau fixarea unor reguli de conduită pentru clienţi (spre exemplu,
impunerea unei anumite vestimentaţii în cadrul unui restaurant).
d) Participarea consumatorilor la prestarea serviciilor

Implicarea consumatorilor în procesul prestării serviciilor turistice poate
conduce la o creştere a capacităţii (echipamentelor, personalului şi/ sau prin
activităţile desfăşurate de către client), a satisfacţiei dar şi la o reducere a
costurilor (mai ales prin sistemul autoservirii). Consumatorii devin astfel
angajaţi parţiali pentru firmele turistice, mărind astfel competitivitatea şi
productivitatea acestora pe piaţă.
Participarea consumatorilor poate fi pozitivă (determinând o calitate mai
ridicată a serviciilor şi o satisfacţie mai mare în urma consumului) sau negativă
(cu impact negativ asupra calităţii serviciilor prestate). Datorită gradului ridicat
de contact al consumatorilor cu întregul sistem de prestaţie, evaluarea serviciului
de către aceştia va fi influenţată de emoţii şi dispoziţie.
Ca atare, în concepţia mixului produsului turistic nu trebuie luate în
considerare numai componentele acestuia, ci şi rezultatele obţinute, definite prin
prisma satisfacţiilor aduse turiştilor. Satisfacţiile căutate de turişti corespund
72
nevoilor şi dorinţelor acestora, acestea putând fi senzoriale, estetice, psihologice,
sociale etc.
4.5. Particularităţile produsului turistic

Produsul turistic este un produs având o specificitate aparte (Ispas,
Patriche şi Brătucu, 1999), reflectată de următoarele elemente:
tangibilitatea/intangibilitatea produsului, multitudinea componentelor şi a
participanţilor, caracteristicile ce decurg din apartenenţa la sectorul terţiar etc.
1) Tangibilitatea/intangibilitatea rezultă din faptul că produsul turistic
este, în esenţă, un amalgam de elemente tangibile şi intangibile.
Exemple
Printre elementele tangibile regăsim: cadrul fizic de bază al
produsului, infrastructura specifică şi produsele conexe. Elementele
intangibile pot fi grupate în două categorii: serviciile (alimentaţie
publică, comerţ, animaţie etc) şi elementele psihologice (luxul,
ambianţa, confortul, statutul social etc.).
Importanţa mare pe care o au elementele intangibile în cadrul produsului
turistic are drept consecinţă dificultatea care apare în conceperea şi
comercializarea acestuia. În fapt, produsul turistic este perceput de cerere sub
forma unei imagini formate prin cumularea tuturor informaţiilor primite, direct
sau indirect, de fiecare turist potenţial. Altfel spus, produsul turistic nu există
decât din momentul în care consumatorul are o reprezentare mentală a acestuia.
2) Multitudinea elementelor componente, aşa cum am văzut în
subcapitolul anterior, este de multe ori un obstacol în realizarea coerenţei şi
integrităţii produsului turistic.
3) Multitudinea participanţilor este un alt aspect, relativ frecvent, care
caracterizează produsul turistic. De fapt, majoritatea produselor turistice nu sunt
integrate nici pe orizontală, nici pe verticală într-o organizaţie unică, ci sunt
rezultatul unor înţelegeri adesea neformalizate.
73
Pe măsură ce numărul prestaţiilor de servicii este mai mare şi domeniile
lor de acţiune sunt mai variate, însemnătatea activităţii de conducere creşte.
Rolul muncii de conducere şi organizatorice în domeniul turismului va consta în
asigurarea complementarităţii obiectivelor participanţilor, în coordonarea
activităţii de marketing a diverşilor prestatori etc.
4) Caracteristicile produsului turistic ce decurg din apartenenţa sa la
sectorul terţiar. Folosirea noţiunii de “produs turistic” pare a fi improprie dacă
avem în vedere că “produsul” nostru este de fapt o creaţie a sectorului terţiar şi
că, spre deosebire de bunurile materiale obişnuite, el este constituit cu
preponderenţă din prestaţii turistice, adică servicii.
5) Cea mai pregnantă diferenţiere dintre un produs turistic şi bunurile de
consum o constituie natura diferită a cerinţelor de consum. In timp ce
bunurile obişnuite (mai ales cele de strictă necesitate) au rolul de a satisface o
necesitate de consum bine definită, produsul turistic este chemat să satisfacă
motivaţii ale unei cereri extrem de eterogene şi complexe, mergând până la
individualizarea ei la nivelul consumatorului turistic.
Exemple
O asemenea individualizare este mai evidentă în situaţia
turiştilor pe cont propriu; în cazul formelor organizate ale turismului,
particularizarea se realizează la nivelul grupului. Caracteristica de
individualizare a produselor turistice nu exclude totuşi posibilitatea
determinării unor componente “standard” în raport cu care să se
stabilească tipurile de bază ale prestaţiei.
6) Produsul turistic se caracterizează şi prin complexitate - el este

rezultatul diferitelor combinaţii între elemente decurgând din condiţiile naturale
şi antropice specifice fiecărei ţări sau zone şi serviciile furnizate de organizatori.
Aceste elemente pot intra în proporţii diferite în alcătuirea produsului final, după
cum se şi pot substitui. Existenţa unei multitudini de posibilităţi de combinare şi
74
substituire a elementelor constitutive permite realizarea unei palete largi de
produse turistice.
7) Caracteristica de substituire a unor activităţi turistice trebuie
fructificată în scopul stimulării interesului pentru consumul turistic şi nu pentru
acoperirea unor deficienţe organizatorice sau de altă natură, întrucât în aceste
situaţii substituirea este în detrimentul unor programe turistice de conţinut.
8) O altă caracteristică a produselor turistice o reprezintă coincidenţa, în
timp şi spaţiu, a producţiei şi consumului lor. Faptul că produsele turistice se
exteriorizează, în cele mai multe situaţii, sub forma unor activităţi, impune
pentru realizarea lor efectivă prezenţa în acelaşi loc a prestatorului şi
beneficiarului, simultaneitatea execuţiei şi consumării serviciilor. Neîndeplinirea
acestor cerinţe are efecte nefavorabile atât asupra volumului activităţii
desfăşurate, cât şi asupra satisfacerii nevoii sociale; orice neconcordanţă de timp
sau spaţiu se soldează cu pierderi de ofertă şi/sau cu cereri nesatisfăcute.
9) Prin modul lor de desfăşurare şi prin componenţa lor, produsele
turistice sunt inseparabile de persoana prestatorului. Din această
caracteristică izvorăsc o serie de particularităţi în organizarea şi realizarea
activităţii turistice. Astfel, comercializarea produselor turistice presupune
contactul nemijlocit între producătorul-prestator şi consumator. Pe de altă parte,
fiind strâns legată de prezenţa şi participarea lucrătorului, calitatea produselor
turistice, realizarea lor corespunzătoare depinde de nivelul pregătirii acestuia, de
corectitudinea şi modul în care îşi îndeplineşte atribuţiile.
Faptul că produsul turistic are caracteristicile unui serviciu antrenează, în
plus, o serie de alte consecinţe pe care trebuie să le menţionăm: participarea
turistului este indispensabilă realizării serviciului, produsul turistic nu poate fi
stocat, inelasticitatea parţială a ofertei în raport cu cererea determină
imposibilitatea creşterii ofertei unui produs turistic pe termen scurt, fără ca
acesta să fie denaturat etc.
75
4.6. Tipologia produselor turistice
Produsele turistice sunt multiple şi pot fi comparate din mai multe puncte
de vedere. Cu toate acestea, au fost identificate cinci categorii relativ distincte şi
pentru care marketingul se aplică în mod diferit (Ispas, 2011):
- entităţile geografice;
- produsele forfetare;
- produsele tip “staţiune”;
- evenimentele;
- produsele particulare.
Vom prezenta, pe scurt, aspectele particulare care caracterizează aceste
tipuri de produse turistice.
 Produsul turistic al unei entităţi geografice
Concepţia cea mai largă a unui produs turistic este cea a unui macro-
produs reprezentat printr-o entitate sau un ansamblu geografic.
Exemple
continent, ansamblu geografic multinaţional (Scandinavia, Asia
de Sud-Est etc.), ţară, regiune turistică a unei ţări, oraş etc.
Un astfel de produs turistic este dificil de operaţionalizat şi coordonat. Cu

toate acestea, anumite entităţi geografice reprezintă adevărate produse turistice
(Rusia, China, de exemplu). In alte cazuri, produsul turistic se organizează în
jurul unui sistem de transport, unui lanţ hotelier sau parc naţional.
Companiile aeriene naţionale sunt agenţi foarte activi de promovare şi
comercializare a produselor de tip entitate geografică. Dar şi oficiile de turism
naţionale sau regionale se preocupă de promovarea produsului turistic al unei
entităţi geografice. Una dintre dificultăţile care apar în gestionarea unui produs
turistic de tipul entităţii geografice se datorează multitudinii de participanţi şi
absenţei unei organizări centralizate. Ca atare, sarcina de coordonare a acestor
produse devine foarte dificilă, ea fiind opera unor organisme cu caracter public
76
(oficiile de turism, camerele de comerţ) sau particular (diferite asociaţii
profesionale).
Una dintre primele acţiuni pe care trebuie să le iniţieze aceste organisme
este inventarierea elementelor actuale şi potenţiale ale produsului oferit de către
entitatea geografică. A doua etapă o reprezintă identificarea pieţelor potenţiale,
segmentarea lor şi selecţionarea pieţelor ţintă. A treia etapă trebuie să cuprindă
definirea unui ansamblu de produse turistice şi poziţionarea lor pe pieţele alese.
Apoi, produsul turistic trebuie să fie organizat şi coordonat pentru ca turistul să
poată obţine de la acesta satisfacţiile dorite (Ispas, 2011).
 Produsele turistice forfetare

Produsele forfetare se situează la cealaltă extremă, ele fiind produse
turistice complet integrate: cuprind cazarea, masa, transportul, agrementul etc.
Particularitatea acestui produs este că turistul cumpără un produs finit,
bine integrat, la un preţ determinat. Exemplele pentru astfel de produse turistice
sunt numeroase.
Exemple
Club Mediterranée pentru diferite sejururi, sejururi de schi
"totul inclus" oferite de producătorii de voiaje sau de companiile de
transport, sejururi de tipul avion-hotel-autoturism, circuite turistice
terestre sau cu avionul etc.
Cei care iniţiază astfel de produse turistice sunt touroperatorii sau
companiile de transport. Unii dintre ei oferă cataloage complete cu sejururi sau
circuite, alţii se specializează fie pe destinaţii turistice, fie pe tipuri de produse
turistice. Avantajul acestor produse este că ele sunt bine determinate şi integrate
şi că ele sunt asemănătoare, în ceea ce priveşte lansarea pe piaţă, cu produsele de
larg consum. Ele se adresează adesea publicului larg, dar pot fi concepute şi
pentru a răspunde unor segmente speciale ale pieţei.
77
 Produsul turistic de tip "staţiune"
Produsul turistic de tip "staţiune" este centrul de sejur, integrat sau nu,
care se prezintă ca staţiune balneară, montană, termală etc.
Exemple
În această categorie regăsim, în general, precursorii turismului,
ca de exemplu staţiunile din Alpii elveţieni sau numeroasele staţiuni
balneare de pe Coasta de Azur. Ele au apărut, cel mai adesea, ca
urmare a iniţiativelor particulare în domeniul hotelăriei în vederea
oferirii posibilităţii unei clientele privilegiate de a-şi petrece vacanţa
la mare sau la munte.
Fenomenul vacanţelor anuale amplificându-se, aceste centre s-au mărit în
mod anarhic. In prezent ele trebuie să facă faţă unei concurenţe acerbe, fiind
nevoite să recurgă uneori la o promovare nu de tip individual, ci la o promovare
regrupată în interiorul unei entităţi geografice, de exemplu.
Un produs turistic de tip staţiune, integrat, care se adresează unei anumite
clientele, trebuie să-şi definească cu precizie pieţele pe care le vizează şi să
stabilească o poziţionare adecvată vis-a-vis de pieţele-ţintă. Practic, staţiunea
turistică este o imensă piaţă turistică, capabilă să satisfacă o clientelă numeroasă.
 Produsul turistic de tip "eveniment"

Evenimentele sportive, culturale, recreative sau de altă natură constituie
un alt tip de produse turistice. Inconvenientul acestui tip de produs turistic este
"punctualitatea" sa, cea mai mare parte a acestor produse neavând decât o viaţă
anuală care variază de la câteva zile la o lună, cel mult.
Exemple
Dintre cele mai cunoscute evenimente menţionăm: Carnavalul
de la Rio, Festivalul de la Cannes, Marele Premiu de la Monte Carlo,
concertele etc.
78
Aceste produse prezintă un grad mare de risc din cauza faptului că se
desfăşoară pe perioade scurte de timp şi din cauza concurenţei foarte mari care
există la ora actuală. Produsele turistice de tip "eveniment" pot fi incluse în
cadrul produselor forfetare, dar cea mai mare parte a populaţiei le cumpără ca
produse simple, de-sine stătătoare.
Cei care lansează şi gestionează astfel de produse turistice sunt fie
organismele particulare, fie organisme publice sau chiar asociaţii cu scop
nelucrativ care dispun de un personal permanent. Practica a demonstrat că este
destul de greu de gestionat un astfel de produs turistic care presupune o perioadă
foarte lungă de organizare, care necesită un efort de promovare important şi care
nu generează profituri decât pe o perioadă foarte scurtă. Pe de altă parte, sunt
produse care au un caracter anual repetitiv şi care, dacă le scade atractivitatea,
sunt foarte greu de adaptat şi de modificat.
 Produse turistice particulare

O serie de produse turistice particulare pot fi concepute şi vândute în
legătură cu o serie de activităţi.
Exemple: practicarea sporturilor (canotaj, echitaţie, deltaplanism
etc.), organizarea de cursuri (artizanat, muzică, yoga etc.),
desfăşurarea unor congrese, seminarii, jocuri etc.
Aceste produse sunt specifice şi se adresează unor segmente particulare
ale pieţei. Ele corespund definiţiei generale a produselor turistice şi trebuie să fie
concepute şi comercializate ca atare. În concluzie, ele caută să satisfacă
necesităţile unei anumite clientele, iar responsabilii cu comercializarea lor nu
trebuie să scape din vedere această dimensiune.
Pe baza unor cercetări efectuate pe internet sau în rândul firmelor de

turism dintr-o destinaţie turistică din România, prezentaţi tipologia
79
produselor turistice oferite de firmele din zona respectivă. Detaliaţi, la
alegere, unul dintre tipurile de produse turistice identificate. Precizaţi
cine sunt cei care lansează şi gestionează aceste produse, precum şi
cine se ocupă de promovarea şi comercializarea lor.
4.7. Strategii de marketing în domeniul produsului turistic

Aspectele privind „îmbunătăţirea” (termen mult prea des folosit în
practica turistică) produselor oferite de către firmele din turism joacă un rol
important în majoritatea deciziilor tactice şi strategice pe termen scurt, precum şi
în cadrul adoptării strategiilor pe termen lung, deoarece modificarea produsului
turistic necesită, de foarte multe ori, investiţii importante, care se desfăşoară pe
perioade de timp lungi sau care pot fi foarte costisitoare (Ispas, 2011).
Importanţa investiţiilor în elementele tangibile ale unui produs turistic
(hoteluri, pârtii de schi etc.), care sunt, de fapt, elemente foarte greu de schimbat
pe termen scurt şi foarte costisitor de transformat, dă produselor turistice
caracteristica de rigiditate (excepţie fac produsele forfetare care sunt o
combinaţie de diferite servicii). Elementele intangibile care sunt prezente în
conţinutul unui produs turistic (şi care adeseori provin din percepţia indivizilor
asupra destinaţiei sau firmei care le oferă) sunt de asemenea dificil de schimbat
pe termen scurt (ambianţa, imaginea) pentru că ele necesită un anumit timp
pentru a fi concretizate, apoi difuzate, adoptate şi acceptate de potenţialii
clienţi/consumatori.
Utilizarea strategică a produsului turistic nu este un lucru deloc uşor. Ea
presupune parcurgerea mai multor etape: analiza poziţiei actuale a produsului
turistic în cadrul pieţei, analiza cash-flow-ului pentru diferitele produse turistice
şi evaluarea poziţiei viitoare a produsului turistic.
Analiza poziţiei actuale a produsului turistic
În cadrul acestei analize responsabilii de marketing încearcă să găsească
răspunsuri la o serie de întrebări, precum:
80
- în ce măsură produsul turistic satisface cererile identificate pe piaţă?
- care este eficacitatea produselor concurente din acest punct de vedere?
- care este poziţia produsului în cadrul ciclului său de viaţă?
Dacă produsul turistic nu satisface cererea manifestată pe piaţă şi au fost
identificate motivele care stau la baza acestei insatisfacţii, este necesară căutarea
oportunităţilor pentru îmbunătăţirea produsului existent sau pentru crearea unui
produs turistic nou.
Totuşi, dacă clienţii sunt adesea foarte critici în cazul în care un anumit
lucru nu-i satisface, în cea mai mare parte a cazurilor aceste critici nu sunt
formulate, urmând ca întreprinderea de turism să le identifice, de regulă, prin
intermediul unor cercetări de marketing. Subliniem, de asemenea, că chiar dacă
observaţiile făcute de un turist sunt greu de acceptat, ele nu trebuie eliminate, ci
trebuie încurajate, pentru că criticile sunt foarte utile în vederea unei viitoare
modificări a produsului turistic.
Aşa cum menţionam, pentru a obţine informaţiile necesare trebuie
realizate studii specifice în rândul turiştilor sau în rândul intermediarilor (agenţii
de turism). Prin aceste studii se încearcă să se găsească răspunsurile la o serie de
întrebări, în vederea identificării percepţiei, atitudinilor şi preferinţelor turiştilor:
- pe baza căror dimensiuni evaluează consumatorul produsul turistic?
- cum sunt poziţionate produsele turistice existente în percepţia clienţilor?
- care sunt elementele determinante în adoptarea deciziei de cumpărare?
Identificarea elementelor determinante în motivaţia şi alegerea turistului
este vitală pentru întreprinderea de turism, pe baza lor adoptându-se deciziile de
a modifica şi a îmbunătăţi produsul turistic în viitor.
Analiza cash flow-ului produsului turistic se justifică ca urmare a
specificităţii acestuia de a fi un “ansamblu” de elemente componente diferite,
adunate într-un tot şi oferite turiştilor. Pentru a putea gestiona în mod rentabil
ansamblul este necesar să înţelegem contribuţia actuală şi potenţială a fiecărui
element component.
81
Ca şi în alte sectoare, trebuie subliniat şi pentru produsul turistic că nu
toate elementele componente sunt rentabile la un moment dat. Dar ele trebuie să
fie menţinute, chiar dacă nu sunt rentabile, în cazul în care prezenţa lor este
indispensabilă pentru a asigura performanţa globală a produsului turistic
Exemple: baruri, discoteci, restaurantele din cadrul unor hoteluri,
unele părţi ale domeniului schiabil într-o staţiune de schi etc.
Pentru ca ansamblul să fie viabil, profiturile obţinute din activităţile
rentabile trebuie să fie, în parte, reinvestite în noi produse pentru a menţine
atracţia produsului turistic global.
Prin descompunerea produsului turistic global în subproduse operaţionale
precum: cazare, alimentaţie, activităţi diverse etc. este posibilă clasificarea
subproduselor (produse individuale) în funcţie de vânzările lor şi de profituri, ca
şi în funcţie de perspectiva de viitor în care se află. Dar poate fi la fel de
interesantă şi clasificarea în funcţie de lichiditatea acestora şi de efectele
acesteia asupra cash flow-ului.
Astfel, firma americană de consultanţă Boston Consulting Group
(B.C.G.) a conceput un model în două variante (BCG1 şi BCG2).
Primul model, BCG1 a fost conceput în 1970, în condiţiile economiei
americane din acea perioadă, caracterizată prin dinamism şi stabilitate ridicată a
tehnicilor de producţie. Modelul BCG1 a propus o grilă de clasificare a
produselor în funcţie de cash flow-ul previzibil. Analiza B.C.G. se referă la
exploatarea matricei creştere-segment de piaţă, construită pornind de la doi
factori: rata de creştere a domeniului şi segmentul de piaţă relativ. Astfel pot fi
puse în evidenţă patru cazuri, corespunzătoare la patru produse intitulate
sugestiv “vedete” (stars), “vaci de muls” (cash cows), “dileme” (problem
children) şi “puncte critice” (dogs).
Aceste patru cazuri corespund la rentabilităţi diferite în raport cu cash
flow. Produsele “vedete” (creştere accentuată, segment puternic al pieţei
reletive) sunt produsele noi care se află în faza de creştere, câştigă o parte din
82
piaţă dar necesită încă investiţii pentru finanţarea creşterii lor. Ele absorb
lichidităţi pe care încă nu le produc.
Produsele “vaci de muls” (creştere slabă, segment important al pieţei
relative), sunt în faza de maturitate, generează încasări multiple şi lichidităţi
excedentare în raport cu nevoile. Produsele “dilemă” (creştere puternică,
segment redus al pieţei relative) furnizează lichidităţi, dar necesită de asemenea
injectarea de cash - flow dacă dorim să crească segmentul lor de piaţă. In
această categorie se includ, în general noile produse care merită să fie susţinute,
putând deveni rentabile. Produsele “puncte critice” (creştere redusă, segment
redus al pieţei relative) sunt produse cu un viitor sumbru, aflate într-o situaţie
dificilă, care produc puţine lichidităţi şi le utilizează puţin.
O analiză a matricei ne permite să determinăm dacă portofoliul produselor
turistice este bine echilibrat, dacă nu prezintă prea multe produse “dilemă” sau
lipsite de importanţă (“puncte critice”). De asemenea, la anumite perioade,
analiza matricei permite urmărirea evoluţiei produselor şi eventual previzionarea
lor. Cu toate limitele şi criticile aduse acestei metode, ea oferă două avantaje
principale: ea furnizează rezultatele globale care pot fi uşor difuzate în cadrul
organizaţiei turistice şi apoi, integrează două dimensiuni - finanţe şi marketing -
care sunt fundamentale pentru stabilirea strategiei întreprinderii de turism.
Deşi modelul BCG1 nu prea a fost utilizat în domeniul turismului,
considerăm că ar fi util de aplicat deoarece, prin analiza matricei se pot adopta o
serie de strategii: dezvoltare (pentru anumite produse “dilemă”), menţinere
(pentru produsele “vedete”), preocupare şi exploatare (pentru “vaci de muls”)
şi renunţare (pentru anumite “puncte critice”).
Modelul BCG2 a fost conceput în anul 1980 de aceeaşi firmă, ca răspuns
la noile condiţii economice caracterizate de creşterea concurenţei. Acest nou
model permite şi o abordare mai flexibilă, întrucât nu se bazează pe încadrări
cifrice foarte stricte în cadranele matricei aşa cum era în cazul modelului BCG1.
Modelul nu este doar unul static, ci stabilește și strategiile pe care trebuie să le
83
abordeze firma pentru a fructifica avantajele pe care le are sau oportunitățile
oferite de piață (Constantin, 2013).
Modelul BCG2 se prezintă tot sub forma unei matrice cu 4 cadrane
analizate după 2 dimensiuni (fig. 4.1.):
 Nivelul avantajului concurenţial
 Posibilităţile de diferenţiere concurenţială
Fig. 4.1. Matricea BCG2

(Sursa: Lefter, C. (coordonator) – Marketing. Ed. Universităţii Transilvania din Braşov, 2006)
Alături de încadrarea produselor în cele 4 cadrane, matricea BCG2 oferă

şi o serie de strategii pe care firma trebuie să le adopte (Constantin, 2013):
 Strategia de volum – este recomandată atunci când firma are un avantaj
concurenţial puternic, iar posibilităţile de diferenţiere a produselor sunt
reduse. O astfel de firmă poate câştiga prin creşterea volumului ofertei,
obţinând profituri ridicate pe baza unor costuri scăzute, ca urmare a
economiei de scară.
 Strategia de diferenţiere – este aplicată atunci când avantajul
concurenţial al firmei este ridicat, dar şi posibilităţile de diferenţiere a
produselor sunt ridicate. În astfel de cazuri firma trebuie să se adreseze cu
produse diferite pentru segmente de piaţă diferite, iar pe fiecare segment
să încerce o strategie de volum.
84
 Strategia de fragmentare (nişă) – este aplicabilă firmelor care nu deţin
un avantaj concurenţial puternic, dar produsele pot fi diferenţiate faţă de
cele ale concurenţilor. În astfel de situaţii, firma se poate concentra pe un
anumit segment de consumatori, de regulă neacoperit de concurenţi,
cărora să le ofere produse specifice. Acest segment urmează să fie lărgit
pe măsură ce firma câştigă avantaj concurenţial (strategia de nişă).
 Impasul – apare în situaţia în care atât posibilităţile de diferenţiere faţă de
concurenţă cât şi avantajul concurenţial sunt reduse. Firma poate opta
pentru o strategie de menţinere pe perioade scurte de timp, dacă produsele
aduc profituri rezonabile, sau pentru strategia de renunţare, dacă se
constată că produsele nu mai oferă perspective de dezvoltare.
 Evaluarea poziţiei viitoare a produsului turistic

Având în vedere că modificarea sau îmbunătăţirea unui produs turistic
necesită o perioadă destul de lungă, este foarte importantă anticiparea a ceea ce
ar putea afecta poziţia produsului turistic pe piaţă.
Exemple
Astfel, poziţia produsului turistic poate fi influenţată de
evoluţia tehnologică (în modurile de transport, în echipamentele şi
produsele de agrement, în echipamentele hoteliere etc.), de evoluţia
normală a ciclului de viaţă al produsului turistic, de schimbările
economice şi sociale importante (rata dobânzii, cursul valutar,
inflaţia, şomajul, creşterea duratei vacanţelor etc.) sau de
evenimentele politice.
Poziţia relativă a unui produs turistic se poate schimba şi în funcţie de
evoluţia concurenţei: fie a concurenţei actuale (modificarea produselor turistice
concurente, repoziţionarea etc.), fie ca urmare a apariţiei unor noi concurenţi
(deschiderea unor noi staţiuni turistice, dezvoltarea turismului în ţările în curs de
dezvoltare etc.).
85
Dacă în urma analizei poziţiei actuale sau viitoare a produsului turistic
rezultă că produsul actual prezintă o serie de slăbiciuni şi nu va permite
atingerea obiectivelor propuse, este necesară căutarea unor noi strategii
referitoare la produsul turistic.
Formularea unei strategii pentru produsul turistic
Orice întreprindere din domeniul turismului se poate găsi la un moment
dat în situaţia de a formula o strategie în ceea ce priveşte produsul turistic oferit.
Un element important în vederea stabilirii unei astfel de strategii este reprezentat
de ansamblul de avantaje pe care le prezintă produsul turistic, percepute ca atare
de turişti şi care reprezintă pentru aceştia o motivaţie suplimentară.
Alegerea unei orientări strategice va depinde în mare măsură de
întreprinderea de turism, de obiectivele şi de resursele sale, pe de o parte, şi de
piaţa sa, de produsul turistic actual şi de situaţia concurenţiala, pe de altă parte.
În ansamblul de decizii care vizează produsul turistic, cel mai important
element îl reprezintă adaptarea produsului la o piaţă-ţintă. Aşa cum am văzut
atunci când am definit conceptul de produs turistic, esenţa unui produs constă în
satisfacţiile pe care le aduce el turiştilor care compun piaţa-ţintă.
Orice piaţă, deci şi piaţa turistică, este constituită dintr-un ansamblu de
nevoi şi de dorinţe care se traduc printr-o serie de aşteptări şi de exigenţe din
partea purtătorilor cererii. Un produs, dacă dorim ca el să supravieţuiască,
trebuie să le satisfacă. De aceea, principala grijă a celor care concep produsul
turistic, a celor care îl gestionează şi care îl promovează este de a adapta
produsele turistice la aşteptările şi exigenţele manifestate pe pieţele vizate. De
aici rezultă importanţa pe care o prezintă buna definire a pieţelor vizate şi
studierea comportamentului turiştilor care o compun.
Un alt element cheie al strategiei produsului îl constituie poziţionarea
acestuia. Poziţionarea unui produs, este în acelaşi timp o stare de fapt şi un
obiectiv. Orice produs cunoscut are o anumită poziţionare, adică el ocupă un loc
determinat de caracteristicile sale. Dacă un produs nu este cunoscut sau este
86
puţin cunoscut el nu are o poziţie clară în spiritul oamenilor şi turiştii întâmpină
dificultăţi în evaluarea lui, în compararea cu alte produse concurente.
De accea, este foarte importantă o bună alegere a poziţiei pe care vrem să
o dăm produsului, pentru că dacă este periculos pentru un produs să nu aibă o
poziţie clară în spiritul unei persoane, este la fel de grav să aibă o poziţionare
necorespunzătoare.
O altă problemă care apare în formularea unei strategii a produsului
turistic o reprezintă identificarea produsului. Dacă identificarea produsului
poate fi relativ simplă când este vorba de un produs tangibil, ea se dovedeşte a fi
destul de complicată în domeniul turismului.
Pentru a fi comercializabil, un produs trebuie să fie identificat, adică să
aibă o identitate formală, concretă şi vizuală. Identificarea unui produs se poate
face printr-un nume, o emblemă, o siglă sau prin orice alt semn care este propriu
produsului.
Această identificare formală trebuie să reflecte o identitate fundamentală
care este legată de poziţia unică pe care o deţine produsul, de atributele sale
care-l diferenţiază de produsele concurente şi de satisfacţiile pe care le oferă
turiştilor. Identificarea formală trebuie să reprezinte, în primul rând, identitatea
fundamentală şi apoi să permită recunoaşterea produsului, promovarea lui şi
separarea de produsele concurente.
În cazul produselor turistice complexe, constituite din mai multe
subproduse, cum este cazul produselor de tip “entitate geografică” sau
“staţiune”, identificarea este mai complicată şi trebuie realizată şi vehiculată de
o entitate organizatorică coordonatoare, de exemplu, un organism de promovare
turistică.
Specialiştii au identificat patru mari tipuri de strategii legate de cuplul
produs-piaţă:
- strategia de penetrare a pieţei poate fi explicată prin eforturile de
stimulare a pieţei actuale, păstrând produsul turistic neschimbat;
87
- strategia de dezvoltare a pieţei se realizează fără modificarea
produsului, prin:
- descoperirea şi promovarea de noi moduri de utilizare a
produselor actuale pe pieţele actuale;
- atragerea unor pieţe turistice asemănătoare celor actuale.
Exemple
- atragerea pieţei femeilor de afaceri care se află în plină ascensiune
la ora actuală.
- cucerirea unor pieţe absolut noi.

Exemple
- un hotel care este destinat, în principal, oamenilor de afaceri şi care
se adresează şi turismului de congrese sau grupurilor de turişti.
- strategia de dezvoltare a produsului turistic poate consta în:

- a face un produs mai atrăgător pentru utilizatorii actuali fără a opera
modificări foarte mari sau foarte riscante;
Exemple
- construirea unei piscine sau unui centru de întreţinere fizică
- realizarea unor schimbări importante în cadrul produsului fără a-i
modifica natura.
Exemple
- mărirea unui hotel şi schimbarea categoriei de confort a acestuia
- strategia de diversificare se realizează prin schimbarea moderată sau

totală a cuplului produs-piaţă, în sensul creării unui produs nou care oferă alte
satisfacţii pe alte pieţe.
Exemple
- un lanţ hotelier specializat pe piaţa oamenilor de afaceri şi care
88
decide să deschidă un hotel pentru turismul de sejur lung.
4.8. Crearea de noi produse turistice

Noţiunea de “produs nou” poate genera confuzii. Astfel, un produs nou
poate rezulta în urma transformării sau adaptării unui produs deja existent. În
continuare vom trata această problemă, considerând ca produs nou pe acela care
este conceput “plecând de la nimic”. Deci noutatea este indiscutabilă şi ea
provine din identificarea pe piaţă a unei nevoi nesatisfăcute sau satisfăcute
necorespunzător.
În vederea creării şi lansării de produse noi se parcurg următoarele etape
(Tocquer şi Zins, 1987):
- identificarea ideilor de noi produse;
- selecţionarea ideilor;
- testarea conceptului de produs;
- analiza comercială;
- crearea noului produs;
- testarea pieţei;
- procesul de adoptare;
- procesul de difuzare.
A. Identificarea ideilor de produse noi
Un produs se naşte, în general, dintr-o idee, iar cea mai mare parte a
produselor turistice existente pe piaţă au rezultat din imaginaţia unor persoane
curajoase şi inventive. Dar, elementele de bază în turism, spre deosebire de
industria bunurilor, sunt legate de cadrul natural care va fi valorificat. De aceea,
ideile de noi produse turistice gravitează în jurul a ceea ce ar putea fi exploatat
sau valorificat în beneficiul turismului şi turiştilor.
Dintre metodele şi tehnicile specializate pentru generarea de idei
menţionăm: analiza morfologică, brainstorming-ul, creativitatea operaţională
(sinectica). Dar, principalele surse de idei rămân turiştii, specialiştii sau experţii,
89
concurenţii, persoanele aflate în relaţii cu turiştii: vânzătorii, agenţii de turism,
“producătorii de călătorii” (touroperatorii) etc.
O cercetare realizată la nivelul agențiilor de turism din România
(Teodorescu et al., 2015) relevă faptul că ideile noi sunt generate chiar urmare a
observațiilor realizate de către personalul care intră în contact direct cu clienții
(agenții de turism), care preia „solicitările clienților de adaptare a ofertei sau de
includere a unor destinații noi; aceste idei sunt ulterior transmise
managementului, care are sarcina de „a alcătui noi pachete de servicii”, „de a
identifica furnizori relevanți”.
B. Selecţionarea ideilor
Deşi crearea unui produs nou, de succes, depinde de imaginaţia creatoare
a celor care-l realizează, cea mai mare parte a ideilor nu sunt viabile din punct
de vedere comercial, sau cel puţin, ele se lovesc de numeroase dificultăţi care
fac imposibilă crearea lor. De aceea, este foarte important ca responsabilii de
marketing ai unei societăţi comerciale care încearcă să creeze un produs nou să
fie capabili să selecţioneze cât mai repede posibil ideile care nu sunt viabile,
pentru a pierde cât mai puţină energie şi capital şi a evita un posibil eşec
comercial.
C. Testarea conceptului de produs
Conceptul de produs este ceva mai mult decât ideea de produs, care nu
reprezintă decât o descriere a acestuia. Conceptul de produs reprezintă ideea
(imaginea) pe care firma o doreşte a fi percepută de către turiştii vizaţi.
Pentru a putea realiza un concept de produs coerent care va avea succes,
este necesară testarea sistematică a acesteia. In faza de testare a conceptului de
produs trebuie să se dea răspunsuri la următoarele întrebări:
- Conceptul este clar şi uşor de înţeles?
-Conceptul de produs oferă avantaje distincte faţă de produsele
concurente?
- Conceptul este preferat principalelor produse concurente?
90
- Va fi produsul uşor de adoptat?
- Satisface produsul adevărate nevoi şi dorinţe ale turistului?
- Care sunt îmbunătăţirile ce se pot aduce produsului?
D. Analiza comercială
Intr-o perspectivă comercială, obiectivul creării unui produs este acela de
a obţine încasări şi profituri. Acest obiectiv nu poate fi atins decât dacă produsul
poate cuceri o piaţă suficient de mare şi într-un interval de timp cât mai scurt.
Este deci esenţial ca, din primele momente ale conceperii unui nou
produs, să se realizeze o analiză comercială detaliată, pentru a se putea estima
vânzarile potenţiale şi curba pe care o vor urma acestea din momentul în care
produsul va fi comercializat.
În estimarea vânzărilor potenţiale, trebuie remarcate primele vânzări
realizate unui turist, care va considera această primă cumpărare ca pe o
încercare; apoi vânzările repetate aceluiaşi turist, dacă acesta ar aprecia şi ar
adopta produsul. În cadrul acestei analize se vor efectua previziuni ale costurilor
şi ale profiturilor pentru a se putea evalua valabilitatea produsului pe termen
scurt şi lung.
E. Crearea noului produs turistic
Dacă analiza comercială demonstrează că produsul este viabil, se poate
trece la crearea produsului conceput şi testat. Acest proces poate fi destul de
lung, în funcţie de produs. Se prevăd, în general, mai mulţi ani necesari pentru
stabilirea unor acorduri, înţelegeri sau pentru construirea infrastructurilor
necesare (hoteluri, pârtii de schi, instalaţii mecanice etc.).
Complexitatea produsului turistic şi multitudinea de participanţi fac
necesar, încă din această fază, un efort suplimentar de planificare şi coordonare.
Deşi, în majoritatea cazurilor, un produs turistic poate fi realizat în faze
succesive, nu trebuie omis faptul că primii turişti care vor încerca produsul nu
vor putea evalua produsul definitiv, ci numai pe unul de tranziţie. Prin
91
intermediul zvonurilor ei vor transmite o evaluare negativă care va putea antrena
o oarecare confuzie în spiritul vizitatorilor potenţiali.
F. Testarea pieţei
O serie de aspecte particulare produsului, precum şi unele amănunte
legate de lansarea sa pe piaţă nu sunt stabilite decât în fazele finale ale realizării
produsului.
Înainte de a lansa produsul pe scară largă, se recomandă testarea pieţei şi
o planificare riguroasă a lansării. Obiectivul testului de piaţă constă în măsurarea
şi evaluarea reacţiei turiştilor la oferta care le este făcută în raport cu produsul ce
va fi comercializat şi aceasta, atât din punct de vedere al ofertei, cât şi din punct
de vedere al modului cum este prezentată şi transmisă turiştilor.
Pentru testarea pieţei şi previzionarea vânzărilor pot fi utilizate diferite
modalităţi. Totuşi, în majoritatea situaţiilor este dificil să procedezi ca în cazul
bunurilor de consum, la comercializarea unei cantităţi limitate din produs pe o
piaţă restrânsă şi să observi reacţia consumatorilor. În domeniul turismului pot fi
utilizate metodele preţului forfetar sau o serie de metode de vânzare precum:
lansarea pe piaţă a unei unităţi pilot sau a unui serviciu la scară mică
Exemple
- o nouă legătură aeriană, un circuit turistic, o excursie, închirierea de
maşini sau vapoare etc.
Testarea pieţei se derulează pe o perioadă destul de lungă pentru a se

putea trage concluzii valabile şi a se realiza o serie de previziuni. Totuşi, testul
de piaţă nu trebuie să fie nici prea îndelungat, pentru că el costă foarte mult şi
poate trezi atenţia concurenţei.
Exemple
Cu titlu de exemplu, prezentăm câteva cazuri care
demonstrează utilizarea cercetării de marketing în comercializarea
92
noilor produse:
- Club Mediteranée testează noile sale produse (stagii de
micro-informatică) într-unul sau două sate turistice, înainte de a le
pune la dispoziţia membrilor gentili (G.M.) pentru a fi lansate pe
scară largă. Satul de vacanţă corespunde, în acest caz, unei pieţe-test
în care vor fi realizate o serie de acţiuni în scopul evaluării
performanţei produsului şi şanselor sale de succes.
- lanţul hotelier Holliday Inn testează diferite modele de
camere înainte de a concepe noi hoteluri;
- Thomson Hollidays, touroperatorul britanic, testează noile
sale produse prin intermediul cataloagelor. Produsul este menţinut
anul următor, dacă rezultatele testului sunt apreciate ca fiind
satisfăcătoare.
G. Procesul de adoptare
Noţiunea de “proces de adoptare” de către turişti este foarte importantă în
planificarea lansării unui nou produs şi în urmărirea comportamentului unui
produs nou introdus pe piaţă. Acest concept stipulează că, în multe cazuri, un
produs nu este cumpărat, ci adoptat. Nuanţa constă în faptul că adoptarea
presupune o atitudine pozitivă stabilă faţă de produs, o intenţie de repetare a
utilizării sale şi eventual transmiterea de informaţii pozitive cu privire la produs.
Procesul de adoptare de către consumatori, aşa cum a fost el propus de
Rogers (Ispas, Patriche şi Brătucu, 1999), presupune existenţa a cinci etape:
- luarea la cunoştinţă: turistul ia cunoştinţă, află despre inovaţie, dar nu
are destule informaţii despre ea;
- interesul: turistul este motivat pentru căutarea de informaţii despre noul
produs;
- evaluarea: turistul încearcă să estimeze dacă ar fi rentabil să încerce
produsul;
93
- încercarea: turistul încearcă noul produs la scară mică pentru a aduce
completări în evaluarea utilităţii şi beneficiilor pe care le-ar putea obţine;
- adoptarea: turistul decide să utilizeze în mod real şi cu regularitate noul
produs.
Bineînţeles că există diferenţe de la un individ la altul în ceea ce priveşte
perceperea şi acceptarea riscului în procesul de adoptare a unui produs nou. Pe
de altă parte, există o serie de caracteristici ale produsului care pot favoriza
adoptarea acestuia:
- avantajul relativ al produsului nou în raport cu cele actuale, va favoriza
adoptarea;
- compatibilitatea dintre noul produs şi experienţa sau cunoştinţele vechi
şi actuale ale turistului va uşura procesul de adoptare;
- complexitatea noului produs pentru turist, mai ales în ceea ce priveşte
capacitatea de înţelegere şi modificare a comportamentului turistului, va frâna
procesul de adoptare;
- divizibilitatea adoptarii, adică posibilitatea încercării produsului fără un
angajament important, va favoriza adoptarea;
- capacitatea de a comunica avantajele aduse de acest nou produs, va
stimula adoptarea sa.
În vederea lansării unui produs nou se va urmări dezvoltarea acelor
caracteristici care vor uşura procesul de adoptare de către turist, reducând pe cât
posibil cheltuielile pe care le implică acestea.
H. Procesul de difuzare
După ce am urmărit procesul de adoptare al noului produs pe plan
individual trebuie analizată difuzarea acestuia pe piaţă. Procesul de difuzare
implică grupuri de indivizi. Studiile realizate de Rogers au permis identificarea a
cinci categorii de indivizi care se diferenţiază în funcţie de viteza de adoptare a
unui produs nou. Vom prezenta pe scurt cele cinci grupuri de indivizi şi
particularităţile acestora:
94
- inovatorii (2,5%) care adoptă imediat un produs nou şi au drept
caracteristici principale: o toleranţă ridicată la risc, o aviditate pentru noutăţi, o
sete de informare, cosmopolitism şi înclinaţie spre difuzarea informaţiilor;
- adoptatorii precoci (13,5%) sunt indivizi care adoptă relativ repede un
nou produs şi care au caracteristici foarte apropiate de inovatori, dar au acces
mai puţin rapid la informaţie şi o reacţie un pic mai lungă (întârziată) faţă de
adoptarea noului produs;
- majoritatea precoce (34%) care aşteaptă să vadă rezultatul utilizării
noului produs de către inovatori şi de către cei care l-au adoptat relativ rapid;
- majoritatea tardivă (34%) care aşteaptă ca majoritatea oamenilor să fi
adoptat un produs nou pentru a-l adopta şi ea la rândul său;
- refractarii (16%) care sunt în general foarte conservatori şi nu au gustul
schimbării şi al noutăţilor. Ei reprezintă un segment al pieţei care cu greu poate
fi corectat.
Pe o piaţă turistică pe care o cunoaşteţi, încercaţi să
identificaţi/propuneţi un nou produs turistic. Parcurgeţi primele patru
etape: identificarea ideilor de noi produse; selecţionarea ideilor;
testarea conceptului de produs; analiza comercială.
Să ne reamintim...
- produsul turistic are un conţinut complex;
- produsul turistic poate fi definit ca un ansamblu de elemente tangibile
şi intangibile, care procură anumite “beneficii” unuia sau mai multor
clienţi daţi;
- produsul turistic are o serie de caracteristici care îl diferenţiază de
bunurile de larg consum;
- există mai multe tipuri de produse turistice.
95
4.9. Rezumat
Produsul turistic se înfăţişează ca o “combinaţie”, ca un “mănunchi”,
ca un “amalgam”, ca un “ansamblu” de elemente componente diferite,
adunate într-un tot şi oferite astfel consumatorului turistic.
 Produsul turistic este un produs având o specificitate aparte, reflectată
de următoarele elemente: tangibilitatea/intangibilitatea produsului,
multitudinea componentelor şi a participanţilor, caracteristicile ce
decurg din apartenenţa la sectorul terţiar etc.
 Au fost identificate cinci categorii relativ distincte şi pentru care
marketingul se aplică în mod diferit:
- entităţile geografice;
- produsele forfetare;
- produsele tip “staţiune”;
- evenimentele;
- produsele particulare.
 Pentru formularea unei strategii de marketing este necesară
parcurgerea mai multor etape: analiza poziţiei actuale a produsului
turistic în cadrul pieţei, analiza cash-flow-ului pentru diferitele produse
turistice şi evaluarea poziţiei viitoare a produsului turistic.

1. Din ce elemente este alcătuit produsul turistic?
2. Explicaţi în ce constau particularităţile produselor turistice?
3. Caracterizaţi produsele ”entitate geografică” / “eveniment” /
”staţiune” / ”forfetare” / ”particulare”.
4. Ordonaţi tipurile de produse turistice din punct de vedere al
nivelului de integrare.
5. Care sunt elementele-cheie ale formulării unei strategii de
96
marketing pentru un produs turistic?
6. Care sunt etapele necesare în crearea unui produs turistic nou?
Temă de control
Prezentaţi tipurile de produse turistice oferite de agenţii de turism din
România într-o destinaţie turistică (judeţ/regiune) din Transilvania
(min. 5 produse turistice). Realizaţi o comparaţie între acestea ţinând
cont de aspecte precum: tipul activităţilor turistice incluse, programul,
preţul, condiţii specifice, mijloacele de transport, tipurile de unităţi de
cazare alese etc.
97
5. Preţurile şi tarifele în turism
Cuprins
5.1. Introducere.................................................................................................... 98
5.3. Aspecte particulare ale preţurilor şi tarifelor în domeniul turismului.......... 99
5.4. Obiectivele politicii de preţuri şi tarife în domeniul turismului ................ 102
5.5. Strategii de preţuri şi tarife în domeniul turismului ................................... 109
5.6. Rezumat ...................................................................................................... 114
5.1. Introducere
Decizia de stabilire a preţului este un domeniu ce aparţine de
nivelurile înalte ale structurii organizatorice ale întreprinderii, cel puţin
din două motive:
- preţul este elementul determinant al cifrei de afaceri, deci al
rentabilităţii şi din acest punct de vedere nu este oportună delegarea
responsabilităţii;
- preţul este singura componentă a mix-ului pentru care
termenul dintre decizia de fixare şi cea de aplicare este redus, chiar
nul. Aplicarea sa este imediată şi aceasta întăreşte sentimentul de
putere al nivelurilor înalte ale întreprinderii.
Preţul este elementul mixului de marketing cel mai puţin înţeles,
deşi este o componentă controlabilă.

- cunoaşterea diferitelor metode de stabilire a preţurilor şi
tarifelor în domeniul turismului;
- stabilirea orientărilor politicii de preţ în funcţie de obiectivele
98
firmei de turism;
- identificarea strategiilor de preţuri şi tarife aplicabile în
domeniul turismului.
5.3. Aspecte particulare ale preţurilor şi tarifelor în domeniul

turismului
Preţul reprezintă valoarea de piaţă a unui produs sau serviciu, într-o

exprimare monetară (Mâlcomete, 1994), iar nivelul lui reflectă o serie de
constrângeri ale pieţei.
Ca formă concretă de manifestare a valorii, cu alte cuvinte din punct de
vedere economic (al producătorului, al comerciantului), preţul trebuie să
reflecte, cu fidelitate, cheltuielile de producţie, de comercializare, să acopere
taxele, impozitele şi alte obligaţii financiare ale agenţilor economici şi să asigure
acestora un profit; din punctul de vedere al cumpărătorului, preţul este apreciat
în funcţie de utilitatea produsului, de importanţa nevoii pe care o satisface, de
veniturile disponibile, de preţurile concurenţei, de rezultatul comparaţiei cu alte
bunuri şi servicii. Totodată, preţul trebuie să răspundă legităţilor economiei de
piaţă, în primul rând, legii cererii şi ofertei.
Preţurile produselor turistice prezintă câteva trăsături distinctive, între care
mai importante sunt (Py, 1996): diferenţierea, caracterul inflaţionist, formarea
relativ independentă de raportul cerere-ofertă, influenţa regulatoare limitată
asupra pieţei (cererii şi consumului, în principal).
Preţurile produselor turistice se eşalonează pe o scară foarte largă,
diferenţiindu-se în timp şi spaţiu, în funcţie de producător şi consumator.
O altă caracteristică a preţurilor produselor turistice se referă la faptul că
formarea lor este relativ independentă de raportul ofertă-cerere, de legile
pieţei. Potrivit teoriei economice, în condiţiile economiei de piaţă preţurile se
stabilesc pe baza legii cererii şi ofertei - modalitate proprie situaţiei de
99
concurenţă perfectă; de asemenea, se pot forma ca urmare a deciziei unui
producător care domină piaţa unui produs - acesta fiind preţul de monopol; ar
mai putea fi menţionată şi situaţia în care statul intervine - direct sau indirect - în
stabilirea preţului. În realitatea economică se întâlneşte o împletire a acestor
situaţii, rezultând preţuri formate în diverse modalităţi.
În cazul concret al pieţei turistice, opacitatea acesteia, determinată de
caracterul nematerial, intangibil al produselor, pe de o parte şi de „vâscozitatea"
cererii şi ofertei, pe de altă parte, limitează afirmarea liberei concurenţe şi rolul
mecanismelor pieţei în formarea preţurilor. Astfel, cel mai adesea, jocul liberei
concurenţe este îngrădit, deformat, fie prin înţelegeri între producători (sub
egida asociaţiilor profesionale, patronale, sindicale), fie pentru că forma frecvent
întâlnită de organizare a activităţii (lanţurile integrate, voluntare) creează poziţia
de monopol. De asemenea, nu de puţine ori, intervenţia statului prin
reglementări indirecte (politică fiscală, protejarea mediului, regimul
construcţiilor) reduce rolul pieţei în stabilirea preţurilor.
Deşi nu se poate spune că pe piaţa turistică a dispărut orice concurenţă,
majoritatea preţurilor se formează independent de acţiunea legii cererii şi ofertei.
Această caracteristică generează, la rândul ei, o altă particularitate a preţurilor
produselor turistice, şi anume influenţa limitată a acestora asupra
consumului şi, implicit, asupra realizării echilibrului de piaţă.
Toate aceste caracteristici argumentează necesitatea ca preţul să reflecte
cu fidelitate costurile de producţie şi comercializare a produselor turistice, ca
oscilaţiile lui în jurul acestora (costurilor) să nu fie foarte ample, indiferent de
raportul ofertă-cerere. Totodată, utilizarea preţului ca instrument de politică
economică în domeniul turismului trebuie făcută cu multă atenţie, întrucât
cumpărătorii nu sunt foarte receptivi la modificările acestuia sau chiar pot avea
reacţii adverse.
În privinţa modalităţii concrete de determinare a preţurilor produselor
turistice, ca regulă generală, trebuie ţinut seama de (Minciu, 2001): costurile
100
materiale, costurile salariale, costurile de funcţionare, costurile de gestiune, taxa
pe valoarea adăugată, marja de profit a producătorului şi/sau comerciantului.
Această tehnică înregistrează, în practică, o serie de adaptări în funcţie de
specificul serviciului turistic - transport, hotelărie, alimentaţie (Cristureanu,
2006). De o metodologie aparte beneficiază programele turistice (aranjamente
IT), datorită conţinutului lor complex, de pachete de servicii. În stabilirea
preţului unui astfel de produs sunt luate în calcul, sub forma cheltuielilor directe,
preţurile prestaţiilor individuale standard: transport, cazare (servicii hoteliere),
alimentaţie (în formula pensiune-completă sau demipensiune) şi agrement sau
tratament, după caz. Acestora se adaugă cheltuieli administrative şi de
organizare a activităţii, comisionul agenţiei sau touroperator-ului şi taxa pe
valoarea adăugată. Într-o asemenea structură mai pot fi incluse gratuităţi,
cheltuieli cu asigurarea turistului, cheltuieli de promovare etc.
În general, ca răspuns la ansamblul complex al circumstanţelor care
influenţează politica de preţuri, firmele turistice operează preţurile pe două
nivele (Middleton, 1994).
Primul nivel, care în linii mari corespunde strategiilor de marketing, este
reprezentat de preţurile pe care compania le publică, cu mult timp înaintea
producţiei propriu-zise, în conţinutul broşurilor, ghidurilor turistice, biletelor de
intrare la obiective turistice etc.
Exemple
Pentru hotelieri, acesta este preţul standard, cel afişat la recepţiile
hotelurilor, iar pentru companiile aeriene reprezintă structura
publicată a tarifelor utilizate.
Aceste preţuri reflectă deciziile strategice ale firmei în legătură cu
poziţionarea produselor, raportul preţ-calitate, recuperarea unor investiţii,
precum şi obiective corporative, precum dezvoltarea firmei, cota de piaţă, marja
de profit etc.
101
Cel de-al doilea nivel este cel al preţului pe care firma este pregătită să îl
aplice pentru desfăşurarea activităţii, pe o bază săptămânală, lunară, zilnică sau
chiar orară. Acest preţ se modifică în funcţie de condiţiile concrete de activitate
şi reprezintă rezultatul deciziilor tactice ale unei companii.
5.4. Obiectivele politicii de preţuri şi tarife în domeniul turismului

În formularea strategiei de preţ întreprinderea porneşte de la obiectivele
pe care doreşte să le atingă: fie obţinerea unui profit cât mai mare, fie utilizarea
capacităţii firmei la maxim, fie atragerea unui număr cât mai mare de
consumatori.
1) Orientarea preţului în funcţie de costuri şi de oferta de produse
turistice răspunde obiectivului întreprinderilor care tind să maximizeze venitul
pentru a acoperi integral cheltuielile şi a obţine un profit cât mai mare.
Caracteristicile produselor turistice ridică însă multe probleme în
calcularea costurilor, ceea ce face dificilă stabilirea preţului. Pentru a asigura
solvabilitatea firmei, trebuie adoptată o decizie realistă în privinţa costurilor.
Astfel, în primul rând este necesară determinarea cu exactitate a costurilor
pe baza cărora să fie stabilit nivelul minim al preţului, din care să se recupereze
aceste costuri şi să se obţină un profit minim.
În al doilea rând, întreprinderea turistică trebuie să previzioneze reacţia
consumatorilor la diferite niveluri ale preţurilor. În concepţia fiecărui
consumator turistic există două limite de preţ: o limită inferioară a preţului, sub
care turistul începe să manifeste neîncredere în calitatea produsului ce i se oferă,
şi una superioară, dincolo de care el începe să considere că produsul turistc
oferit este prea scump pentru el şi deci încetează să-l mai intereseze.
În al treilea rând, pentru acoperirea costurilor este necesară o anticipare
cât mai realistă a volumului vânzărilor corespunzător diferitelor niveluri ale
preţului.
102
Exemple
Acoperirea costurilor este un obiectiv financiar întâlnit, în
special, în industria hotelieră şi activitatea companiilor aeriene,
unde succesul afacerilor este determinat într-o mare măsură, de
volumul cererii, în primul rând datorită ponderii ridicate a
cheltuielilor fixe, respectiv 75-85% din totalul costurilor. De îndată
ce volumul vânzărilor acoperă cheltuielile fixe, orice vânzare
suplimentară se concretizează în creşteri substanţiale ale profitului.
Fundamentarea deciziei de preţ necesită, totodată, definirea unităţii de
serviciu consumată. Ea poate fi realizată pe baza efectuării unei anumite prestaţii
(cazarea la hotel, servirea mesei la restaurant etc.). Cele mai multe întreprinderi
turistice prestează însă mai mult decât un serviciu. Ele oferă servicii multiple,
grupate sub forma unui “pachet”. Astfel de soluţii sunt utilizate frecvent de către
agenţiile de turism care oferă produse ce includ închirierea mijoacelor de
transport, cazarea, masa şi alte facilităţi, de regulă la un preţ total mai mic decât
cel rezultat din prestarea separată a fiecărui serviciu. În acest caz se pune
problema tarifării ofertei global sau pe serviciu consumat.
În practică se pot adopta trei variante:
- tarifarea fiecărui serviciu elementar consumat de client;
-tarifarea serviciului global (“pachetului”), chiar dacă clientul a consumat
sau nu unele servicii elementare;
- o combinaţie a celor două variante.
Fiecare dintre cele trei variante prezintă atât avantaje cât şi inconveniente,
a treia metodă fiind cel mai des folosită.
Avantajul primei metode constă în faptul că întreprinderea are un mai bun
control asupra costurilor şi deci o rentabilitate mai bună. Pentru client este mai
echitabil pentru că nu plăteşte decât ce-a consumat. Inconvenientele acestei
metode constau în faptul că sistemul de plată devine greoi, complex, costisitor
103
pentru întreprindere şi client; clientul însă nu ştie, în avans, cât va avea exact de
plătit.
În cazul celei de a doua metode, lucrurile stau exact invers: o simplificare
şi un cost minim al plăţii; clientul ştie de la început cât îl va costa produsul
turistic; întreprinderea de turism nu poate cunoaşte marja şi rentabilitatea reală a
fiecărui serviciu prestat.
Întreprinderile de servicii, în general, şi cele de turism, în particular,
practică un preţ forfetar (global, fix) constituit dintr-un serviciu de bază şi câteva
servicii periferice, fie obligatorii (de exemplu: recepţia într-un hotel), fie
considerate ca necesare şi trebuind incluse în preţ.
În acest caz se mai ridică o problemă: ce servicii sunt incluse în preţul
global şi care servicii periferice se plătesc separat? Nu se poate da un răspuns
exact, ci depinde de fiecare întreprindere, de caracterul său inovator şi de
diferenţierea pe care vrea să o realizeze în raport cu concurenţii.
Exemple
Un exemplu îl poate reprezenta grupul francez Club
Mediterranée care s-a distins mult timp de concurenţii săi printr-o
tarifare “tout compris” (totul inclus), mai puţin consumaţia de la
bar. Acest sistem s-a bucurat de mult succes în rândul clienţilor săi.
2) Orientarea preţului în funcţie de cerere este dictată de obiectivul

firmelor de turism de a corela cererea cu oferta pentru utilizarea la maximum a
capacităţii de producţie. În cazul industriei hoteliere se urmăreşte utilizarea
completă a capacităţii de cazare.
Adaptarea ofertei la cerere se poate realiza prin următoarele variante:
a) - o politică tarifară diferenţiată: stabilirea unor preţuri ridicate în
perioadele de vârf de sezon şi unor preţuri mai scăzute în extrasezon. Există însă
firme care se opun unei asemenea strategii, deoarece consideră că reducerea
104
preţurilor, chiar şi pentru o perioadă de timp limitată, poate fi asociată cu
scăderea calităţii serviciilor turistice.
Pentru ca reducerea preţului în perioadele de extrasezon să reuşească,
trebuie întrunite o serie de condiţii:
- o bună înţelegere a funcţionării pieţei şi a mecanismelor de decizie a
turistului;
- o bună cunoaştere a segmentelor clientelei;
- mari investiţii în comunicare;
- mari reduceri de preţ;
- să existe o elasticitate a cererii în raport cu preţul superioară lui 1.
b) - oferirea în perioadele de extrasezon (cu cerere turistică redusă) a
unor avantaje sau servicii suplimentare gratuite, care să fie atrăgătoare pentru
turist şi să nu coste nimic întreprinderea de turism. Pentru a avea succes este
necesară o puternică campanie promoţională, iar serviciile turistice oferite
gratuit să aibă un cost nul pentru întreprindere (constituite din capacitatea oferită
de întreprindere şi neutilizată de clienţi).
Două exemple considerăm că sunt potrivite pentru a ilustra eficacitatea
acestei metode.
Exemplu
Hotelul Alpin, din Poiana Braşov, oferă în perioadele de
extrasezon servicii de cazare şi masă (pensiune completă)
gratuită pentru copiii cu vârsta până la 12 ani. Hotelul aplică
aceasta politică tarifară, bazându-se pe faptul că aceştia nu se
pot caza în hotel fără a fi însoţiţi de părinţi, care vor plăti toate
serviciile de care beneficiază pe parcursul sejurului.
Exemplu
Al doilea exemplu ilustrează politica tarifară adoptată de
lanţul hotelier NOVOTEL, a cărui clientelă este formată, în
105
mare majoritate, din oameni de afaceri. Pe perioada verii,
hotelurile lanţului se confruntau cu problema neocupării
spaţiilor de cazare, turismul de afaceri fiind mult diminuat în
această perioadă a anului. Pentru a rezolva această problemă,
lanţul NOVOTEL a efectuat o campanie promoţională pentru
copii: în afara unui meniu pentru copii mai ieftin, copiii de până
la 16 ani care dorm în cameră cu părinţii lor sunt cazaţi gratuit.
Aceasta a făcut ca sejurul unei familii în hotelurile NOVOTEL
să fie foarte atractiv, ţinând cont şi de existenţa altor facilităţi:
piscină, jocuri, televizor etc.
c) - dezvoltarea unei oferte de servicii turistice specifice pentru
segmentele de clienţi care consumă servicii în extrasezon;
d) - crearea unor sisteme de rezervare care să permită repartizarea
cererii în perioadele cu cerere turistică redusă;
e) - modificarea elementelor mix-ului de marketing pentru o mai bună
gestionare a cererii turistice, în sensul creşterii eforturilor promoţionale ale
întreprinderii turistice.
3) Orientarea preţului în funcţie de concurenţă este strategia ce se

adoptă în condiţiile în care firma de turism îşi fixează ca obiectiv atragerea unui
număr cât mai mare de cumpărători.
În principiu, o astfel de orientare presupune ca firma să-şi alinieze
preţurile cu ale concurenţei. În consecinţă, în cazul unor servicii turistice
asemănătoare, ea va practica preţuri similare (eventual mai reduse), iar în
situaţia unor produse turistice diferite, ea îşi va diferenţia în mod corespunzător
preţurile. În acest context este evidentă necesitatea realizării unor comparaţii nu
numai în privinţa preţurilor, ci şi a produselor oferite.
Substituibilitatea produselor turistice, existenţa unei oferte excedentare de
produse turistice (mai ales în perioadele de extrasezon), existenţa unor
106
cumpărători turistici avizaţi, toate aceste elemente sporesc concurenţa în
domeniul turismului şi fac ca preţul să joace un rol important pentru atragerea
clientului.
În cazul unor produse turistice mai elaborate, cum ar fi de pildă
aranjamentele turistice de tipul “totul inclus”, comparaţia tarifelor şi preţurilor
devine mult mai complexă, ea presupunând detalieri ale preţurilor şi tarifelor pe
fiecare element component al produsului turistic. Dificultăţile majore care
intervin în analiza preţurilor concurente provin îndeosebi din natura extrem de
diferită a produselor turistice comparate şi din caracterul confidenţial al
preţurilor oferite de producători intermediarului turistic. Acest ultim aspect este
deosebit de important în politica de preţuri a unui ofertant de produse turistice,
întrucât el poate oferi sugestii în legătură cu condiţiile de cointeresare a
intermediarilor în vânzarea produselor pe piaţa turistică (condiţii privind
preluarea riscurilor pentru capacităţile hoteliere, de transport, mărimea marjei de
siguranţă pe care o percepe acesta; comisionul pe care îl adaugă în favoarea sa
etc.).
Obiectivele legate de atragerea clientelei (Shoemaker, Lewis şi
Yesawich, 2007) sunt numeroase, cu atât mai mult cu cât preţul reprezintă
variabila mixului de marketing cu cea mai mare vizibilitate. Unul dintre aceste
obiective se referă la consolidarea încrederii în mentalul consumatorului, prin
intermediul stabilităţii preţurilor. Este un obiectiv relativ recent şi a fost posibil
prin dezvoltarea sistemelor de comunicare cu piaţa prin intermediul internetului,
care conferă publicului posibilitatea de a cunoaşte, în timp real şi detaliat, care
sunt preţurile firmelor ofertante şi de a face comparaţii între acestea.
Exemple
Companiile hoteliere negociază cu principalii beneficiari tarife ce
rămân constante pentru anumite intervale de timp, în funcţie de
contingentul contractat.
107
Un al doilea obiectiv din această categorie este reprezentat de îndemnul
adresat clientului de a încerca un anumit serviciu.
Exemple
În această direcţie se înscriu acţiunile restaurantelor care oferă
meniuri ce includ şi preparate cu cerere mai redusă, scăderea tarifelor
de cazare în perioadele de weekend în cazul hotelurilor destinate
turismului de afaceri etc.
Al treilea obiectiv se referă la îmbunătăţirea imaginii sau stabilirea
preţurilor care asigură prestigiul firmei. Încercarea constă în prezentarea
favorabilă a firmei (prin caracteristici precum noutate, unicitate etc.), astfel încât
preţurile ridicate să îşi găsească justificarea (“smântânirea pieţei”).
Al patrulea obiectiv din această grupă vizează desensibilizarea clienţilor
faţă de preţ.
Exemple
Un mijloc utilizat în acest scop constă în oferirea unui
ansamblu de servicii la un preţ global, respectiv sejururile forfetare
sau ofertele all-inclusive. Se achită un preţ global, iar la destinaţia de
vacanţă totul este asigurat şi perceput ca fiind „gratuit”.
Printre mijoacele care sunt utilizate în cadrul acestei orientări strategice

menţionăm:
- mijloacele promoţionale, prin care se urmăreşte punerea în valoare a
produsului turistic. Este o operaţiune care combină o reducere de preţ cu o
promovare specifică. Obiectivele acestei metode sunt: creşterea notorietăţii
produsului turistic, încurajarea cumpărării unui nou produs turistic, încurajarea
achiziţionării unui produs existent de către non-consumatori, fidelizarea
clienţilor existenţi etc;
- războiul preţurilor, metodă care, în faza de creştere a ciclului de viaţă al
produsului turistic nu este necesară, pentru că există loc pe piaţă pentru toată
108
lumea. Adoptarea ei în faza de maturitate poate avea consecinţe grave: la fiecare
reducere de preţ corespunde o creştere a punctului mort, fără a se constata o
creştere a volumului serviciilor turistice vândute, pentru că ansamblul
concurenţilor reduc preţurile. În ceea ce-l priveşte pe turist, dacă pe termen scurt
beneficiază de această situaţie, pe termen lung el va fi defavorizat, pentru că
acest lucru conduce inevitabil la falimentul concurenţilor care au rezerve
financiare vulnerabile. Apare astfel o reducere a concurenţei prin eliminarea
unor întreprinderi şi nu întotdeauna acestea sunt şi cele care oferă servicii
turistice de calitate slabă.
Răspunsul la o reducere a preţului unui concurent în domeniul turismului,
şi al serviciilor în general, trebuie să fie de altă natură: fidelizarea clienţilor prin
oferirea unor avantaje pentru care costul este nul pentru întreprindere.
În concluzie, utilizarea acestei metode de către o întreprindere de turism
trebuie făcută cu extremă prudenţă. Un director de marketing al unei
întreprinderi de servicii rezuma această poziţie printr-un principiu: “Seducţie,
da, reducere, nu!”.
5.5. Strategii de preţuri şi tarife în domeniul turismului

Kotler, Bowen şi Makens (2006) evidenţiază necesitatea modificării
strategiei de preţ pe măsură ce produsul traversează etapele ciclului său de viaţă,
realizând astfel diferenţierea între strategiile de preţuri ale produselor noi şi
strategiile de preţuri pentru produsele existente.
Strategiile de preţ ale produselor noi
Fixarea preţului pentru un produs nou reprezintă o sarcină dificilă generată
de crearea sau utilizarea unui produs necunoscut, de utilizarea unui canal de
distribuţie nou etc. Firma va decide asupra locului pe care îl va ocupa produsul
pe piaţă sub aspectul calităţii şi preţului. Întreprinderile de turism utilizează, în
activităţile curente, următoarele opţiuni strategice: asigurarea prestigiului prin
preţuri mari, smântânirea pieţei şi penetrarea pieţei.
109
1. Crearea prestigiului (preţul de prestigiu) constă în fixarea unor preţuri
ridicate în scopul asigurării unei imagini exclusiviste pentru un produs
de lux şi atragerea unui anumit segment de clientelă. Scăderea preţului
va evidenţia un eşec al interesului pieţei ţintă.
2. Smântânirea pieţei (preţul de fructificare a avantajului de piaţă)
determină stabilirea unor preţuri mari în condiţiile unei pieţe insensibile
la preţ.
Exemple
În industria turismului, unde concurenţa este numeroasă, strategia se
aplică pe termen scurt, iar scăderea preţului este urmată de o scădere
a încasărilor.
3. Penetrarea pieţei (preţul de pătrundere pe piaţă) se diferenţiază de
strategia anterioară prin alegerea unor preţuri iniţiale scăzute în raport cu
concurenţa, care vor contribui la atragerea unui număr mare de clienţi,
penetrarea rapidă şi în adâncime a pieţei şi, corespunzător, obţinerea
unei cote mari de piaţă. Aplicarea cu succes a acestei strategii presupune
existenţa unor condiţii de piaţă favorabile, între care: piaţă cu un grad
ridicat de sensibilitate la preţ, posibilitatea reducerii costurilor de
producţie pe măsura creşterii încasărilor, iar menţinerea preţului scăzut
să îndepărteze concurenţa.
Strategiile de preţ ale produselor existente

1. strategia preţului forfetar se caracterizează prin combinarea unor
produse/servicii şi comercializarea acestora sub forma unui ansamblu, la
un preţ mai mic comparativ cu suma preţurilor elementelor incluse.
Aplicarea acestei strategii conferă ofertanţilor două avantaje majore:
a. clienţii beneficiază de preţuri mai reduse la serviciile individuale
achiziţionate, dar pe ansamblu, încasările organizatorilor de turism
sunt mai mari, iar numărul clienţilor se extinde;
110
b. preţul produsului care reprezintă elementul de bază al pachetului
turistic este necunoscut, evitând concurenţa tarifară, precum şi
percepţia negativă a clientului referitoare la cumpărarea unui produs de
calitate inferioară.
Literatura de specialitate identifică trei direcţii strategice aplicabile în
situaţia utilizării preţurilor forfetare (Kim, Bojanic şi Warnick, 2008): (1)
„componenţă pură” constă în vânzarea exclusiv separată a serviciilor turistice;
(2) ”asamblare pură”, cunoscută şi sub denumirea de vânzări „tie-in”, serviciile
putând fi achiziţionate numai sub forma ansamblului, niciodată separat; (3)
„asamblare mixtă”, exprimă posibilitatea achiziţionării fie de servicii separate,
fie de grupări între acestea.
2. Strategiile ajustării preţului permit firmelor de turism să se plieze în
funcţie de diferenţele existente între categoriile de turişti sau să se
adapteze la situaţii dintre cele mai diverse care se manifestă pe piaţă, la un
moment dat. În practică sunt întâlnite trei tipuri de strategii de ajustare,
respectiv ajustarea după volum, după perioada de cumpărare şi practicarea
preţurilor discriminatorii:
a. Aplicarea discounturilor pentru vânzări în cantităţi mari reprezintă o
strategie uzuală în industria hotelieră şi constă în oferirea de tarife
preferenţiale, reduse, clienţilor care achiziţionează un număr ridicat de
camere;
b. Aplicarea discounturilor în funcţie de perioada de cumpărare este o
practică frecventă a firmelor de turism care se confruntă cu o problemă
specifică şi majoră, respectiv sezonalitatea, şi constă în aplicarea unor
reduceri tarifare substanţiale în perioadele cu cerere scăzută.
În ultimii ani, acordarea discounturilor a reprezentat una dintre
principalele strategii de piaţă în materie de preţ în industria turismului. Aceasta
reprezintă o reflectare a unei inabilităţi generale de a previziona corect piaţa
turistică. Pe o piaţă caracterizată prin libertatea excesivă atribuită recepţionerilor
111
şi managerilor front-office-ului de a modifica tarifele de cazare, prin practici de
împărţire a comisionului între mai multe agenţii de turism în scopul vânzării
produsului turistic, precum şi prin transpunerea în practică a unor veritabile
licitaţii între firmele specializate în vânzarea produselor turistice pe internet,
ideea unui preţ fix, prestabilit, este pe cale de dispariţie.
Exemple
În industria turistică a staţiunilor de schi, acordarea de discounturi la
abonamentele de teleschi contribuie la sporirea numărului de coborâri
efectuate de o persoană, la creşterea loialităţii faţă de staţiune, la
creşterea elasticităţii în cruce.
Legat de acest aspect intervine un concept nou, acela de „diferenţă
notabilă” care evidenţiază măsura în care se reduce preţul produsului în scopul
atragerii „vânătorilor de chilipiruri” (Holloway, 2004).
O altă practică frecvent utilizată în industria turismului constă în utilizarea
„discountului psihologic”. Firma anunţă un preţ mare, artificial, cu dorinţa de a-l
utiliza eventual. În schimb, în cadrul tuturor acţiunilor comerciale organizate
sunt anunţate „reduceri” extrem de atractive faţă de tarifele ipotetice.
c. Aplicarea preţurilor discriminatorii constă în practicarea unor preţuri
diferenţiate pentru acelaşi produs, în funcţie de evoluţia cererii,
adaptarea la specificul diferitelor segmente de turişti, fără ca
diferenţele respective să fie explicate prin diferenţe de costuri. Este o
strategie folosită de acele firme de turism unde ponderea costurilor fixe
de producţie este foarte ridicată. Reducerile sunt folosite doar dacă
prestatorul turistic are certitudinea acoperirii costurilor fixe, astfel încât
orice încasare suplimentară la un tarif mai mare decât valoarea
costurilor suplimentare, va reprezenta câştig efectiv şi contribuie la
extinderea pieţei. Diferenţierea tarifară se aplică nu doar la nivelul
segmentelor de clienţi, ci şi în funcţie de localizarea ofertei şi a
echipamentelor turistice, imaginea unei destinaţii turistice etc.
112
Utilizarea cu efectul scontat a acestei strategii presupune existenţa unor
condiţii favorabile, între care (Hoffman şi Bateson, 2006):
- segmentele de consumatori au reacţii diferite la preţuri ajustate;
- posibilitatea identificării segmentelor diferite şi aplicarea unui
mecanism de fixare a preţurilor diferenţiat;
- clienţii care au achiziţionat produsele la preţuri scăzute să nu le
revândă clienţilor care aparţin altor segmente;
- dimensiunea fiecărui segment să fie suficient de mare pentru a asigura
eficienţa demersului;
- costul segmentării şi al aplicării acestei strategii de piaţă să nu
depăşească venitul suplimentar generat;
- această practică nu trebuie să genereze confuzii sau să dea naştere la
resentimente din partea clienţilor.
3. Strategia preţurilor de ultim moment este aplicată frecvent în industria
turismului ca urmare a imposibilităţii stocării produselor nevândute.
Atunci când se constată cantităţi însemnate de servicii nesolicitate încă,
iar termenul de valabilitate expiră în curând, se recurge la varianta
reducerii preţului.
Exemple
În ultima perioadă s-au dezvoltat firme specializate în oferirea
produselor turistice de acest tip, iar internetul a contribuit într-o
măsură definitorie la proliferarea acestei variante de comercializare.
4. Preţurile psihologice pornesc de la ideea că pentru produsele uzuale
clienţii au un preţ de referinţă configurat în baza cumpărăturilor
anterioare, dar ultimile cifre ale acestuia sunt ignorate şi pot fi folosite în
scopul determinării unei reacţii pozitive.
5. Preţurile promoţionale sunt valori de comercializare inferioare preţului
afişat şi chiar sub nivelul costurilor de producţie, care se folosesc doar cu
caracter temporar. Motivaţiile adoptării acestei practici sunt diverse,
113
precum: încercarea de a atrage un număr mare de clienţi pentru a vinde şi
alte produse cu preţ normal, oferirea de pachete de vacanţă cu diferite
ocazii sau evenimente în încercarea asigurării unei imagini pozitive sau
favorizarea achiziţionării unor produse turistice de bază prin asigurarea
serviciilor considerate anexe, dar în fapt esenţiale, la un tarif foarte redus.
Exemple
O practică frecventă a cazinourilor unde cazarea este foarte
ieftină, în scopul încurajării sosirilor de turişti.
Exemplificaţi modalitatea de aplicare a uneia dintre strategiile

de preţuri şi tarife menţionate anterior în cadrul unei firme de
turism pe care o cunoaşteţi. Menţionaţi cum aţi luat cunoştinţă
de aplicarea ei: din experienţă proprie, din auzite, din mijloace
de promovare etc.
Să ne reamintim...
Stabilirea preţului unui produs sau serviciu turistic ar trebui să
pornească de la anticiparea necesităţilor şi comportamentelor
turiştilor, precum şi a reacţiei acestora la modificarea tarifelor.
În formularea strategiei de preţ întreprinderea porneşte de la
obiectivele pe care doreşte să le atingă: fie obţinerea unui profit cât
mai mare, fie utilizarea capacităţii firmei la maxim, fie atragerea
unui număr cât mai mare de consumatori.
În turism este necesară diferenţierea între strategiile de preţuri
ale produselor noi şi strategiile de preţuri pentru produsele existente.
5.6. Rezumat
Conţinutul deciziei de stabilire a preţului comportă cel puţin două
elemente:
114
- nivelul preţului;
- modalitatea de plată.
Strategiile de preţ ale produselor noi: asigurarea prestigiului prin preţuri
mari, smântânirea pieţei şi penetrarea pieţei.
Strategiile de preţ pentru produsele existente: strategia preţului forfetar,
strategiile ajustării preţului, strategia preţurilor de ultim moment,
preţurile psihologice, preţurile promoţionale.

1. Care sunt trăsăturile distinctive ale preţurilor produselor
turistice?
2. În ce constă orientarea preţului în funcţie de costuri şi oferta
de produse turistice?
3. În ce constă orientarea preţului în funcţie de cerere?
4. În ce constă orientarea preţului în funcţie de concurenţă?
5. Care sunt strategiile de preţ utilizate în cazul produselor
turistice noi? Dar pentru produsele existente?
Temă de control
Analizaţi politica de preţuri şi tarife practicată de o firmă de
turism pe care o cunoaşteţi sau o identificaţi pe internet. În funcţie de
modificările de preţuri pe care le sesizaţi, identificaţi care dintre
strategiile menţionate anterior au fost aplicate de firma respectivă.
115
6. Distribuţia în domeniul turismului
Cuprins
6.1. Introducere.................................................................................................. 116
6.3. Canalele de distribuţie în turism................................................................117
6.4. Variante strategice utilizate în distribuţia produselor turistice .................. 122
6.5. Distribuţia electronică a serviciilor turistice .............................................124
6.6. Rezumat ....................................................................................................127
6.7. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................128
6.1. Introducere
Distribuţia este un element important al activităţii de marketing,
strâns legată de celelalte componente ale mix-ului, pe care le
influenţează şi de care, la rândul ei, este influenţată. În procesul de
distribuţie celelalte elemente ale mixului de marketing - produsul,
preţul, promovarea şi personalul - constituie atât factori stimulatori, cât
şi elemente restrictive, după caz.
Prin distribuţie înţelegem transferul prestaţiilor către turişti. La
bunurile materiale distribuţia transportă bunul la cumpărător, pe când
în turism “transportă” cumpărătorul la locul unde se face prestaţia.

- definirea sistemelor de distribuţie în turism;
- identificarea avantajelor şi dezavantajelor fiecăruia dintre ele;
- identificarea diferenţelor dintre variantele strategice de
distribuţie în turism;
- specificul distribuţiei electronice în turism.
116
6.3. Canalele de distribuţie în turism
Prin canale de distribuţie se înţelege lanţul de întreprinderi turistice
independente prin care produsul turistic ajunge prin vânzare-cumpărare la
ultimul cumpărător - turist.
Reamintim şi cu această ocazie că activitatea turistică se caracterizează
printr-o ofertă constituită dintr-o multitudine de produse turistice şi printr-o
cerere repartizată pe un vast teritoriu geografic. Aceste caracteristici ale ofertei
şi cererii turistice accentuează rolul şi puterea intermediarilor. În figura nr. 6.1.
sunt prezentate diferitele circuite de distribuţie şi vânzare a produselor turistice.
Figura nr. 6.1. Circuite de distribuţie şi de vânzare a produselor turistice

(Adaptare după Tocquer, G., Zins, M., Marketing du tourisme, Gaetan Morin Editeur,
1987).
Canalul de distribuţie acoperă diferenţele de timp, loc şi proprietate care
separă bunurile şi serviciile de cei care au nevoie de ele. Membrii unui canal de
distribuţie îndeplinesc mai multe funcţii cheie (Kotler, Bowen şi Makens, 2006):
117
- informare – este o funcţie care se concretizează în strângerea de
informaţii privind mediul de marketing, realizarea unor cercetări de
marketing şi, în final, distribuţia acestora către cei interesaţi;
- promovare – constă în realizarea şi difuzarea unor comunicări
persuasive în legătură cu o anumită ofertă;
- contact – găsirea clienţilor potenţiali şi comunicarea cu aceştia;
- adaptare – adaptarea ofertei la nevoile şi preferinţele clienţilor,
incluzând activităţi precum gradare, asamblare, împachetare etc.;
- negociere – încheierea unor acorduri privind preţul şi alţi termeni ai
ofertei, în scopul transferului de proprietate;
- distribuţia fizică – transportul şi depozitarea unor bunuri;
- finanţarea – obţinerea şi folosirea de fonduri pentru a acoperi
cheltuielile specifice iniţierii şi operaţionalizării canalului de
distribuţie;
- preluarea riscului – asumarea riscurilor financiare privind
incapacitatea comercializării în întregime a ofertei turistice.
Prima etapă a politicii de distribuţie constă în analizarea pieţei-ţintă şi în
compararea numărului de turişti individuali cu cei care utilizează un voiaj
forfetar. Decizia de a distribui direct produsele turistice consumatorilor sau,
dimpotrivă, de a utiliza intermediari depinde de numărul de vizitatori pe canal
de distribuţie.
Sistemele de distribuţie pe piaţa turistică pot fi diferenţiate în baza
numărului şi tipologiei intermediarilor participanţi (în funcţie de care se disting:
sistemul de distribuţie cu o singură etapă, cu două etape, cu trei sau patru etape)
şi pe baza modalităţilor de dezvoltare a canalelor de distribuţie (sisteme de
marketing verticale şi orizontale).
Sistemul de distribuţie cu o singură etapă (distribuţia directă) cunoscut
şi sub numele de vânzare directă se caracterizează prin lipsa existenţei oricărei
categorii de intermediari în organizarea procesului de distribuţie.
118
Sistemul direct de distribuţie prezintă numeroase avantaje pentru
prestatori şi turişti (Gee, Makens şi Choy, 1997):
- simplitate – determinată de faptul că nu este necesară intervenţia
unei terţe părţi;
- oportunităţi pentru vânzări adiţionale – posibilitatea comunicării
directe cu turistul permite producătorului să comercializeze şi
servicii adiţionale, precum şi să efectueze rezervări în avans;
- flexibilitate şi grad înalt de personalizare a prestaţiei – mulţi
turişti călătoresc în baza unui itinerariu care implică o planificare a
locurilor vizitate;
- profit sporit pentru producător – turistul independent care
cumpără direct de la producător îi asigură acestuia un profit pe
unitatea vândută mai mare decât în cazul utilizării intermediarilor;
- control permanent asupra vânzărilor – călătorul independent se
simte mai în siguranţă dacă îşi face singur rezervările, comunică
direct cu producătorul, se ocupă de fiecare aspect organizatoric,
are rezervările confirmate şi biletul în mână;
- managementul direct al clienţilor importanţi alături de un feed-
back nemijlocit;
- reducerea substanţială a costurilor distribuţiei – datorită
eliminării comisioanelor cedate intermediarilor, taxele de afiliere
la sistemele de rezervări fiind mult mai reduse, ceea ce explică, în
parte, proliferarea utilizării acestei variante de distribuţie. Plata
intermediarilor poate reprezenta între 8% şi 25% din preţul de
vânzare al produsului turistic, de unde intenţia anumitor
întreprinderi turistice de a înlătura (suprima) orice intermediar.
Exemple
Este cazul companiilor aeriene care crează propriile lor agenţii
de voiaj şi al hotelurilor care deschid centre de rezervare.
119
Dar este, de asemenea, cazul anumitor turoperatori (producători de călătorii)
care-şi vând direct produsele turistice clientelei sau care-şi dezvoltă propria lor
reţea de distribuţie (integrare pe verticală).
Exemple
Cazul turoperatorilor Club Mediterranée, Nouvelles
Frontieres în Franţa, Sun Jet în Belgia, Martin Rook, Portland în
Marea Britanie ilustrează voinţa acestor producători de călătorii de a
urma o astfel de politică.
Totuşi, pentru numeroase produse turistice complexe (entităţi geografice,
staţiuni etc.) această metodă prezintă inconveniente. Mai întâi, fără intermediari,
lansarea pe piaţă va fi mult mai complexă, având în vedere că numărul de
contacte care trebuie stabilite cu clienţii va fi foarte mare. În al doilea rând,
economia obţinută din comisioane este adesea, pe termen mediu, grevată de o
serie de costuri.
Alte dezavantaje constau în: costurile ridicate cu care se confruntă
prestatorul pentru a menţine o forţă de vânzare proprie; pierderea oportunităţii
de sporire a vânzărilor către clienţii care preferă consilierea unui intermediar.
Pentru aceasta trebuie găsiţi intermediarii corespunzători pentru:
- pregătirea ofertei şi stimularea intermediarilor;
- asigurarea unui minim de investiţii în domeniul publicitar pentru a face
cunoscută regiunea;
- stabilirea celui mai bun grad de accesibilitate la destinaţia turistică;
- informarea populaţiei locale pentru ca aceasta să aibă o atitudine
favorabilă faţă de activităţile turistice;
- planificarea şi gestionarea coerentă a activităţii turistice, pentru a stimula
participarea la aceasta a cât mai multor parteneri locali etc.
Sistemul de distribuţie în două etape este o variantă de comercializare a
produselor turistice care implică participarea unui singur intermediar.
120
Sistemul de distribuţie în trei etape este varianta care implică prezenţa a
două categorii de intermediari, de obicei un angrosist (touroperator) şi o agenţie
de turism detailistă.
Sistemul de distribuţie în patru etape urmează modelul celui anterior,
existând însă un intermediar adiţional, de obicei specializat, implicat în procesul
de adaptare a pachetului turistic la nevoile anumitor categorii de turişti.
Sistemele verticale de marketing reprezintă o etapă evolutivă superioară în
organizarea canalelor de distribuţie şi reunesc angrosişti şi detailişti care
acţionează ca un sistem unificat, relaţiile dintre membri fiind contractuale, de
cooperare sau de coordonare unică. Sistemul poate fi dominat de prestator,
angrosist sau detailist şi are avantajele majore ale controlului asupra rolului şi
acţiunii participanţilor la procesul distribuţiei, managementul conflictelor,
precum şi economii însemnate determinate de mărimea întregului, puterea de
negociere şi eliminarea serviciilor duplicat.
Sistemele verticale beneficiază de trei avantaje majore: reducerea
costurilor aferente prin evitarea repetabilităţii funcţiilor, minimizarea
conflictelor între membrii canalului prin stabilirea fără echivoc a obiectivelor şi
programelor specifice, maximizarea experienţei participanţilor la procesul de
distribuţie.
Sistemele orizontale de marketing reprezintă o variantă organizatorică prin
care două sau mai multe firme situate pe acelaşi nivel al lanţului de distribuţie îşi
unesc eforturile sub aspectul capacităţilor productive sau al resurselor de
marketing pentru a determina multiplicarea rezultatelor. Utilizarea acestor
sisteme este motivată de avantajele pe care le aduce: reducerea riscurilor
individuale prin cooperare, accesul la canalul de distribuţie al unui partener
conduce la accelerarea pătrunderii pe pieţe noi, cooperarea facilitează accesul la
noi tehnologii şi cunoştinţe etc.
Indiferent de sistemul de distribuţie ales, o problemă constant prezentă
este cea a selecţiei partenerilor. Între factorii cei mai importanţi care stau la baza
121
alegerii membrilor canalelor de distribuţie enumerăm: nevoile reale ale
consumatorilor, capacitatea de a atrage intermediari calificaţi, fezabilitatea
economică a membrilor şi criteriul controlului sau al pierderii acestuia în
procesul de distribuţie (Shoemaker, Lewis şi Yesawich, 2007).
Analiza pieţei turistice trebuie să contribuie la stabilirea obiectivelor
politicii de distribuţie. Aceste obiective decurg din obiectivele generale de
marketing exprimate în număr de vizitatori, în grad de ocupare, în durata medie
a sejurului etc. Printre obiectivele referitoare la distribuţie menţionăm:
- acoperirea unei anumite arii geografice;
- suportarea de către distribuitori a investiţiilor de promovare;
- asigurarea controlului circuitului de distribuţie;
- creşterea numărului de distribuitori;
- stimularea intermediarilor;
- asigurarea că circuitul de distribuţie oferă un serviciu de calitate
consumatorilor finali.
Identificaţi modalităţile prin care se realizează distribuţia serviciilor

oferite de o unitate de cazare pe care o cunoaşteţi.
6.4. Variante strategice utilizate în distribuţia produselor turistice

Accesibilitatea produsului turistic presupune două aspecte: cel al
uşurinţei cu care turistul poate ajunge la produs şi cel al reţelei de distribuţie şi
de vânzare a produselor turistice.
Primul aspect, al accesibilităţii, este adesea neglijat de către profesioniştii
din turism. Cu toate acestea el este de mare importanţă. În ceea ce priveşte
distribuţia produselor turistice ea presupune alegerea canalelor de distribuţie şi
selecţionarea intermediarilor. Aceste canale de distribuţie sunt în plină evoluţie
şi stau sub influenţa atât a noilor tehnologii informaţionale (Internetul), cât şi a
concurenţei din ce în ce mai intense din cadrul industriei turistice.
122
Variantele strategice cel mai frecvent utilizate în activităţile de distribuţie
pe pieţele turistice sunt: distribuţia selectivă, distribuţia exclusivă şi distribuţia
intensivă.
Distribuţia selectivă - presupune selecţionarea unui număr limitat de
agenţi (intermediari) distribuitori, circumscris la o serie precisă de acţiuni pe
piaţă. În acest fel întreprinderea ofertantă poate controla mai bine segmentele de
piaţă - din aria respectivă - cărora li se adresează produsele sale şi, de asemenea,
poate realiza un cost mai scăzut al distribuţiei.
Distribuţia exclusivă - implică utilizarea reţelei de distribuţie a unui singur
intermediar pe o anumită piaţă sau arie geografică.
Distribuţia intensivă - presupune organizarea şi utilizarea unui număr
mare de unităţi de distribuţie care să asigure vânzarea produsului turistic al unei
întreprinderi ofertante. O astfel de strategie poate fi utilizată cu succes în
turismul neorganizat.
În practica internaţională întreprinderile ofertante recurg în mod obişnuit
la utilizarea mai multor strategii de distribuţie, în funcţie de condiţiile pieţei pe
care îşi desfac produsele turistice. Asociat, pot fi abordate strategiile de tip
“promotional tie-ins”, care sunt strategii de distribuţie ce urmăresc extinderea
pieţei prin intermediul celor mai diverşi intermediari (Shoemaker, Lewis şi
Yesawich, 2007).
Exemple
Exemplul clasic este reprezentat de emiterea de cupoane în
baza cărora turistul va beneficia de accesul gratuit, dar limitat, la
servicii de cazare, alimentaţie etc., cupoanele fiind distribuite prin
diverse cluburi, reviste, unităţi comerciale, organizaţii sportive etc.
123
6.5. Distribuţia electronică a serviciilor turistice
Dezvoltarea unei conexiuni între Internet, distribuţie şi turism a avut la
bază evoluţia GDS-ului (Global Distribution System) care a reprezentat mult
timp finalitatea majorităţii canalelor de distribuţie electronică. Inconvenientele
GDS-urilor referitoare la preţ (furnizorii GDS cer un anumit preţ pentru fiecare
tranzacţie făcută), la audienţă (GDS este cel mai mult folosit de agenţii de
călătorie şi de alte afaceri turistice orientate către clienţi) şi conţinutul
informaţiei (distribuţia GDS este limitată atât în cantitatea de informaţii ce pot fi
transmise, dar şi în interfaţa lor text) a determinat mulţi furnizori din industria
turismului, şi nu numai, să excludă GDS şi să folosească noi forme de distribuţie
cunoscute sub denumirea de sisteme de distribuţie alternativă.
Marketingul turistic on-line se bazează în primul rând pe distribuţia de
informaţie, însă principala finalitate este vânzarea directă, eliminând barierele
fizice şi de timp, apelând la tehnologiile comerţului electronic.
Exemple
În industria hotelieră se poate vorbi despre mijloacele de
rezervare prin intermediul sistemelor de rezervare funcţionabile,
precum şi despre sistemele de rezervări în timp real.
Potenţialul vânzarii directe este unul mare, bazat pe o serie de avantaje
pentru furnizorii de turism, cum ar fi: automatizare, eliminarea comisionului
agentului de turism, reducerea costurilor de rezervare prin Internet faţă de
metodele tradiţionale, în acelaşi timp creşterea volumului rezervărilor datorate
noilor metode de accesare a Web-ului (PDA-uri, telefonie mobilă etc.).
Spre deosebire de începuturile turismului pe Internet, în care operatorii de
turism foloseau canalele de distribuţie online ale agenţiilor de turism oferindu-le
componente pentru realizarea pachetelor turistice, în prezent aceştia încearcă să
redeţină controlul vânzărilor directe prin propriile web-site-uri.
În acest sens, British Airlines afirmă că 42% din vânzarea biletelor de
avion este realizată prin intermediul site-ului propriu BA.com, în timp ce
124
procentajul vânzărilor directe online Aer Lingus este estimat la 70%. Pe de altă
parte, distribuţia prin intermediul Internetului a pachetelor turistice a devenit
mult mai complexă deoarece diverşi intermediari, cum ar fi trio-ul format din
companiile americane Expedia, Cendant şi Sabre, care deţin împreună 60% din
totalul pieţei turistice europene on-line, precum şi companiile europene
Amadeus împreună cu lastminute.com se adresează în mod direct clienţilor
printr-o integrare pe orizontală.
Comerţul electronic determină modificări majore asupra penetrării pieţei
turistice. Opţiunile de informare şi căutare ale turiştilor de astăzi au crescut
exponenţial, timpul alocat se poate reduce la câteva secunde, preţurile sunt
transparente, iar costurile şi managementul tranzacţiilor devin aspecte cu
influenţe asupra derulării activităţii de distribuţie a serviciilor turistice.
Au apărut, astfel, agenţiile de turism online, o categorie diferită de
intermediari, care generează constituirea unor canale de distribuţie noi, elemente
ce au bulversat sistemele clasice de distribuţie ale organizatorilor de turism.
Comerţul electronic este un domeniu care este exploatat de agenţiile de
turism în câteva direcţii:
- crearea şi dezvoltarea relaţiei cu clientul;
- strângerea de informaţii de la clienţii actuali şi potenţiali în scopul
identificării profilului consumatorului, absolut necesar în vederea
direcţionării activităţilor de marketing ale organizatorului de turism;
- parteneriate informaţionale – cooperări între firme în scopul
îmbunătăţirii actului prestaţiei;
- efectuarea de tranzacţii (vânzarea propriu-zisă a produselor şi
serviciilor turistice);
- oferirea de informaţii specializate în acord cu profilul utilizatorului;
- asigurarea informaţiilor şi produselor care pot fi descărcate de client.
Confortul resimţit de clienţi atunci când cumpără pe Internet este
determinat de uşurinţa trecerii de la decizia de achiziţie la plata online, precum
125
şi faptul că acest tip de tranzacţii se realizează prin furnizori de talie mare, care
au resursele necesare să investească în protejarea datelor clienţilor lor.
Cu toate acestea, clienţii manifestă uneori neîncredere în funcţionarea
acestui sistem de distribuţie, principalele motive fiind asociate problemelor de
securitate, reticenţa comunicării datelor personale sau despre cartea de credit,
convingerea existenţei unui plus de siguranţă în cumpărarea din locaţiile
tradiţionale etc.
Sistemele de distribuţie online, al căror suport este site-ul web, permit
consumatorilor să obţină toate informaţiile referitoare la destinaţiile de vacanţă,
la serviciile turistice disponibile şi să îşi organizeze pachetul turistic dorit prin
furnizarea unor servicii online de rezervări. Utilizarea Internetului facilitează
cinci tipuri de “fluxuri”: cel al informaţiilor, al negocierii, al serviciilor
suplimentare, al tranzacţiilor şi al promovării. Distribuţia de acest tip are trei
variante de implementare (Balaure, Cătoiu şi Vegheş, 2005):
- construirea web site-ului propriu;
- crearea paginii web proprii în cadrul unui portal specializat;
- integrarea în cadrul unuia dintre sistemele majore de distribuţie online,
în mod independent sau ca partener afiliat.
Strategiile de distribuţie pe Internet ale agenţiilor de turism pot fi
concepute conform unuia dintre următoarele modele:
- specializarea pe anumite pieţe (destinaţii turistice, tipuri de servicii
oferite, segmente de piaţă vizate);
- specializarea în informare, care se realizează prin oferirea unei cantităţi
mari de informaţii utilizatorilor, precum şi link-uri rapide cu alte site-
uri de interes similar;
- inovaţie în realizarea distribuţiei prin Internet, prin interacţiune cu
utilizatorii, răspunsuri la întrebările pe care le formulează, posibilitatea
încărcării de către aceştia a impresiilor de vacanţă etc.
126
Avantajele majore ale Internetului se concretizează în funcţionarea fără
întrerupere, acoperire globală, posibilitatea transmiterii color a imaginilor şi
fotografiilor, permiţând tangibilizarea produselor oferite, oferirea unei
multitudini de informaţii clienţilor potenţiali, posibilitatea printării acestora,
reducerea substanţială a cheltuielilor cu forţa de muncă, clientul transformându-
se practic în salariatul companiei, accesibilitate nelimitată, inclusiv pentru
firmele mici (Kotler, Bowen şi Makens, 2006).
Identificaţi o agenţie de turism care permite clienţilor să facă

rezervări direct pe site. Studiaţi modul în care se realizează concepţia
site-ului şi încercaţi să simulaţi o rezervare. Formulaţi o serie de
recomandări pentru îmbunătăţirea site-ului şi a sistemului de
rezervare.
Să ne reamintim...
Activitatea turistică se caracterizează printr-o ofertă constituită
dintr-o multitudine de produse turistice şi printr-o cerere repartizată
pe un vast teritoriu geografic. Aceste caracteristici ale ofertei şi
cererii turistice accentuează rolul şi puterea intermediarilor.
6.6. Rezumat
Sistemele de distribuţie pe piaţa turistică pot fi diferenţiate în
baza numărului şi tipologiei intermediarilor participanţi (în funcţie de
care se disting: sistemul de distribuţie cu o singură etapă, cu două
etape, cu trei sau patru etape) şi pe baza modalităţilor de dezvoltare a
canalelor de distribuţie (sisteme de marketing verticale şi orizontale).
Analiza pieţei turistice trebuie să contribuie la stabilirea
obiectivelor politicii de distribuţie. Aceste obiective decurg din
obiectivele generale de marketing exprimate în număr de vizitatori, în
127
grad de ocupare, în durata medie a sejurului etc.
Variantele strategice cele mai frecvent utilizate în activităţile de
distribuţie pe pieţele turistice sunt: distribuţia selectivă, distribuţia
exclusivă şi distribuţia intensivă.

1. Ce caracteristici specifice prezintă distribuţia produsului
turistic?
2. Ce presupune distribuţia directă în turism?
3. Ce alte categorii de intermediari turistici mai cunoaşteţi?
4. Ce variante strategice pot fi utilizate în distribuţia produsului
turistic?
Temă de control
Faceţi o cercetare pe Internet şi identificaţi agenţiile de turism
internaţionale care oferă produse turistice în Transilvania (minim 5
agenţii). Enumeraţi agenţiile pe care le-aţi identificat şi prezentaţi
produsele turistice oferite. Realizaţi o comparaţie între acestea ţinând
cont de aspecte precum: tipul activităţilor turistice incluse,
programul, preţul, condiţii specifice, mijloacele de transport, tipurile
de unităţi de cazare alese etc.
128
7. Promovarea în domeniul turismului
Cuprins
7.1. Introducere.................................................................................................. 129
7.3. Tehnici de promovare în turism ................................................................. 130
7.4. Internetul – mediu de promovare în turism...............................................161
7.5. Strategii de promovare în turism....................................................... ........ 167
7.6. Rezumat ...................................................................................................... 174
7.1. Introducere
Complexitatea industriei turismului se evidenţiază şi în domeniul
politicii de promovare, unde, pe lângă componentele tradiţionale
(publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii publice etc.) se întâlnesc şi
alte tehnici precum vânzarea personală, evenimentele de marketing,
utilizarea mărcilor şi marketingul direct. În plus, strategiile de
promovare sunt influenţate decisiv de caracteristicile de intangibilitate,
implicarea consumatorului în procesul de prestaţie, importanţa relaţiei
client-angajat şi dificultatea evaluării produselor turistice.

- înţelegerea specificului utilizării publicităţii, ca mijloc de
promovare în turism;
- identificarea "publicului" întreprinderii de turism;
- identificarea tehnicilor de promovare a vânzărilor, în funcţie de
obiectivele urmărite;
- identificarea celor mai eficiente mijloace de marketing direct pe
care le poate folosi o firmă de turism;
129
- identificarea rolului vânzării personale în cadrul mixului
promoţional;
- strategiile de promovare pentru firmele din turism.
7.3. Tehnici de promovare în turism

Dezvoltarea unui sistem de promovare eficient în industria turismului
presupune parcurgerea unui proces care cuprinde şase paşi (Kotler, Bowen şi
Makens, 2006): (1) identificarea audienţei ţintă; (2) stabilirea obiectivelor
promoţionale; (3) conceperea mesajului (conţinut, structură, format, sursă); (4)
selectarea canalelor de comunicare (personale – faţă în faţă, la telefon, prin mail
– şi nonpersonale – media, ambianţă, evenimente); (5) selectarea sursei
mesajului; (6) măsurarea rezultatelor comunicării.
Obiectivele promovării în turism au în vedere crearea sau modificarea
unei imagini, poziţionarea, oferirea de beneficii, oferirea unor soluţii la diverse
probleme, conştientizarea, crearea de convingeri, intensificarea emoţiilor,
schimbarea unor atitudini, construirea unor aşteptări şi stimularea acţiunii
(Shoemaker, Lewis şi Yesawich, 2007).
Alegerea mixului promoţional constă în îmbinarea atentă şi coordonată a
mijloacelor promoţionale în scopul îndeplinirii obiectivelor anterior stabilite.
Fiecare dintre instrumente – publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile
publice, vânzarea personală – are caracteristici şi costuri specifice, prezenţa lor
reunită în cadrul mixului nefiind obligatorie.
1. Publicitatea
Publicitatea face parte integrantă din planul de marketing iar punerea sa în
aplicare trebuie coordonată cu celelalte mijloace promoţionale (promovarea
vânzărilor, relaţiile publice, marketingul direct etc.) şi cu celelalte activităţi de
marketing legate de politica de produs, preţ şi distribuţie.
130
Publicitatea se caracterizează prin cumpărarea unui spaţiu în cadrul unui
suport promoţional; de aceea ea trebuie considerată ca o investiţie căreia i se pot
efectua o serie de calcule de rentabilitate economică.
Pentru a realiza în bune condiţii publicitatea turistică şi pentru a putea
atinge obiectivele propuse, de la început trebuie luate şase decizii: ce anunţăm?
(tema), cui? (ţinta publicităţii), unde? (suportul), când? (campania publicitară),
cum? (anunţul) şi cu ce efort? (bugetul), ultima decizie condiţionându-le pe
celelalte.
În domeniul turismului putem alege între două tipuri de medii: presa
(scrisă, vorbită sau televizată) şi alte medii (afişajul, poşta, anunţurile etc.).
Publicitatea turistică în presa scrisă
A) Tema - Publicitatea turistică trebuie să ofere un mesaj cât mai simplu
posibil, şi nu o înşiruire de argumente sau de propuneri. Pentru aceasta trebuie
să se plece de la principiul că clientul potenţial nu ştie - şi de multe ori nu
doreşte - să aleagă dintr-o gamă prea variată: el preferă să i se propună produsul
turistic cel mai bun.
Această unicitate a mesajului nu este totdeauna aşa de simplu de realizat.
Din motive financiare, este destul de frecvent întâlnită situaţia realizării unor
campanii publicitare comune de către mai multe staţiuni turistice sau mai multe
regiuni. Esenţialul este ca publicul vizat să fie acelaşi pentru toţi partenerii şi ca
mesajul să nu se disperseze, oferindu-se simultan mai multe teme; pentru
aceasta, anunţul trebuie să cuprindă ceea ce partenerii au cu adevărat în comun:
de regulă, un produs turistic sau o destinaţie.
Dacă este vorba despre lansarea unei întreprinderi, o staţiune, o regiune
sau o ţară, una dintre noţiunile cele mai des evocate de către agentul de
publicitate este crearea unei “imagini de marcă”.
Pot apărea şi situaţii mai dificile în care trebuie modificată şi îmbunătăţită
o imagine de marcă deja stabilită, dar considerată ca negativă pe o piaţă sau alta
131
(imaginea unei ţări scumpe, puţin primitoare, cu servicii nesatisfăcătoare, cu
instabilitate politică etc.).
Trebuie menţionat că o politică publicitară poate varia în funcţie de
pieţele ţintă, de unde rezultă şi contra-indicaţia unei publicităţi prea centralizate
la nivelul organismului central de coordonare a turismului şi ca atare orientarea
către o mai mare descentralizare a campaniilor publicitare.
B) Ţinta - Pe pieţele pe care există o concurenţă liberă, cazarea turistică se
prezintă ca un produs relativ rigid, dificil de modificat sau de adaptat la
fluctuaţiile cererii. De aceea atenţia este orientată asupra cercetării şi
identificării clientului potenţial, adică adaptarea clientului la produsul turistic,
mai degrabă decât readaptarea produsului la preferinţele diferiţilor clienţi.
Din această cauză, ţinta publicităţii unui produs sau destinaţie turistică
dată este destul de bine cunoscută şi relativ nemodificată. În acest caz studiile de
piaţă se realizează într-un singur sens: pentru stabilirea ţintelor, a argumentelor
publicitare adecvate acestora, stabilirea mediilor adaptate acestor ţinte şi, pe cât
posibil, asocierea mai multor mijloace publicitare convergente simultan cu
forme ale relaţiilor publice capabile să le crească impactul.
Exemple
Două ţări concurente şi în acelaşi timp apropiate pot viza o ţintă
asemănătoare şi să propună teme foarte diferite pe o terţă piaţă: în
Spania, Franţa vinde vacanţe realizate cu automobilul (de tipul
circuitelor), iar Marea Britanie vinde vacanţe realizate cu avionul
(concentrate). Acestea implică parteneri diferiţi, teme şi suporturi
adesea distincte.
C) Suportul - Alegerea suporturilor publicitare pentru o întreprindere, un
lanţ hotelier sau o staţiune turistică, realizată prin înţelegerea dintre client şi
agenţia de publicitate în funcţie de studiile de piaţă efectuate, depinde de o serie
de criterii precum:
132
- nivelul tarifelor practicate şi tipul prestaţiilor oferite: pentru staţiuni sau
hoteluri de lux, se pretează reviste de lux sau cotidiene urmărite de elita
societăţii;
- capacitatea unităţii: pentru staţiuni sau hoteluri destinate publicului larg
se folosesc mediile de masă;
- modul de comercializare a produsului turistic: vânzarea produselor
forfetare, prin agenţii de turism implică, între altele, publicitatea realizată de
revistele de specialitate;
- publicul vizat: anumite produse turistice, de exemplu cursurile pentru
gospodine ş.a.m.d. îşi vor găsi locul în revistele destinate femeilor; este, de
asemenea, şi cazul vacanţelor de tip familial, cunoscându-se rolul femeilor în
adoptarea deciziilor de petrecere a vacanţei. Alte tipuri de produse turistice (
cursuri de învăţare a unei limbi străine, vacanţe sportive, produsele de tip
eveniment) îşi găsesc cel mai potrivit loc în revistele pentru tineri.
Se pune apoi problema alegerii dintre diferite opţiuni: negru şi alb (ziare,
cotidiene, săptămânale, lunare) sau color (reviste, suplimente ilustrate); ziare sau
presa de specialitate, în funcţie de rezultatele studiilor de piaţă şi de experienţa
agenţiei de publicitate.
Exemple
Dacă este vorba de realizarea unei campanii publicitare pentru
o ţară sau regiune turistică trebuie alese ca suporturi publicitare
revistele color, mai scumpe; pentru călătorii scumpe destinate unei
clientele de elită, trebuie folosite medii de prestigiu.
Din contră, marile tiraje, presa cotidiană se potrivesc regiunilor
sau zonelor apropiate, către care călătoria este uşor de realizat şi
clientela potenţială este numeroasă.
Dar, dacă motivaţia care stă la baza călătoriei este snobismul,
chiar pentru zonele apropiate, unde numai o parte a clientelei îşi
poate permite călătoria turistică, trebuie să se recurgă la reviste de
133
prestigiu.
D) Campania publicitară În pregătirea unei campanii publicitare trebuie

să se ţină cont de timpul necesar pentru conceperea campaniei, alegerea
suporturilor şi rezervarea spaţiilor, obţinerea ilustratelor, pozelor, fabricarea
afişelor etc. Toate acestea necesită, de regulă, un timp mult mai lung decât se
prevede iniţial.
Perioada şi durata unei campanii, frecvenţa şi datele de apariţie depind de
o serie de criterii, diferite de la o piaţă la alta şi care urmăresc prezentarea
mesajului în momentul cel mai propice luării deciziei de către client.
Exemple
O campanie excelentă, dar care a început sau s-a terminat cu 15
zile mai devreme este o irosire din punct de vedere al publicităţii în
turism.
Numai printr-o bună cunoaştere a pieţei turistice se poate alege cel mai
bun moment de realizare a campaniei publicitare.
Exemple
Campaniile publicitare de prezentare a produselor turistice
pentru petrecerea sezonului de vară în Franţa se desfăşoară, în Marea
Britanie, în perioada decembrie-ianuarie; rezervările se fac mai târziu,
cam în perioada februarie-martie. Dar, două săptămâni de soare
timpuriu te fac să te gândeşti la vacanţă mai devreme decât era
prevăzut, în timp ce o perioadă de frig frânează adoptarea deciziei de
petrecere a vacanţei într-un anumit loc sau perioadă.
Vacanţele pentru practicarea sporturilor de iarnă sau "soarele de iarnă"

sunt anunţate britanicilor de la sfârşitul lunii septembrie; la alţi europeni, datele
sunt diferite, în funcţie de specificul naţiunii, de datele vacanţelor şcolare şi de
perioadele de desfăşurare a unor sărbători (Crăciunul, Paştele etc.)
134
E) Anunţul - Pentru stimularea vânzărilor de voiaje turistice, publicistul
David Ogilvy (Lanquar şi Hollier, 1993) propunea 14 mijloace tehnice care sunt
şi acum valabile:
- puneţi în evidenţă diferenţele, particularităţile; oamenii călătoresc
pentru a acumula experienţe noi, pentru a vedea ceea ce nu găsesc la ei acasă;
- dacă anunţaţi un produs turistic la un preţ foarte convenabil, faceţi
această menţiune de la început;
- utilizaţi fapte precise, evitaţi generalităţile; numai faptele concrete pot
face pe un client să cumpere fără să vadă produsul;
- prezentaţi produsul ca fiind de "primă clasă". Un anunţ mediocru lasă
impresia unei companii mediocre, deci vor apare reţineri în a fi contactată;
- nu îngropaţi ( izolaţi ) cel mai bun argument de vânzare; plasaţi
argumentul cel mai convingător în antetul anunţului, altfel anunţul va trece
neobservat printre multe altele;
- exploataţi orice aspect de noutate referitor la produs;
- nu folosiţi enumerările; alegeţi o temă;
- fotografiaţi populaţia autohtonă, nu turiştii. Orice populaţie poate părea
oarecum "exotică" pentru turişti;
- subintitulaţi inteligent fotografiile: legendele sunt de două ori mai bine
citite decât textul;
- prevedeţi în avans documentele al căror anunţ va provoca cererea
turistică.
Celelalte patru sfaturi vizează televiziunea şi publicitatea prin poştă.
Publicitatea turistică trebuie să fie frapantă, provocatoare. Asta nu
înseamnă că ea trebuie să exagereze sau să deformeze realitatea.
Exemple
Marea Britanie, controlează publicitatea prin reglementări stricte
(Trade Description Acts).
135
Pentru promovarea naţională, estetica constituie unul dintre cele mai bune
argumente de vânzare: frumuseţea se vinde bine!
Exemple
Grecia, de exemplu, valorifică acest aspect în anunţurile sale.
În publicitatea pe care o realizează, lanţurile hoteliere tind să scoată în

evidenţă detaliul care le diferenţiază:
Exemple
localizarea în centrul oraşului (Frantel) sau departe de
aglomeraţia centrului (Novotel), ubicuitate în Franţa (Sofitel) sau în
lume (Meridien) etc.
Pentru întreprinderea sau staţiunea care vizează clientela directă, anunţul
câştigă în interes dacă se bazează, cel puţin cu titlu de exemplu, pe aspectul
concret al unui produs oferit la un preţ atrăgător. Ea pune astfel publicitatea în
serviciul comercializării. Poate fi vorba despre un tarif de "şoc" (cel mai adesea
un produs forfetar pentru extrasezon într-o cameră modestă).
Anunţul turistic include frecvent un cupon de răspuns pentru a uşura
decizia clientului potenţial.
Exemple
Acest fapt este frecvent pe pieţele anglo-saxone şi germane, în
Franţa şi în ţările în care ziarele cotidiene au tiraje mari.
Formatul anunţului depinde de bugetul publicitar şi este invers

proporţional cu frecvenţa de repetare; el ţine cont de circumstanţele proprii
pieţei, de obiceiurile locale ce trebuie descoperite cu ajutorul agenţiei de
publicitate.
Exemple
Câteva exemple încearcă să evidenţieze acest fapt: pentru hotelurile
mici - anunţurile mici, modeste dar eficiente; pentru marile firme -
136
anunţurile care domină o pagină întreagă; pentru o staţiune turistică -
anunţurile situate în josul paginii, în plan orizontal şi puţin
costisitoare; pentru profesioniştii din turism - anunţurile laterale
situate pe prima pagină a revistelor de specialitate.
F) Controlul eficacităţii publicităţii şi bugetul publicitar - Dacă

eficacitatea publicităţii turistice nu mai trebuie demonstrată, bugetele publicitare
sunt de puţine ori corespunzătoare. Numeroase studii şi sondaje au arătat că
publicitatea este indispensabilă, are un randament rapid şi cumulativ de la un
sezon la altul.
Controlul a posteriori asupra unei campanii publicitare, asupra relaţiilor
publice, promovării vânzărilor etc. este absolut necesar. El se realizează pe două
planuri şi urmăreşte măsurarea eficacităţii unei campanii atât în ceea ce priveşte
impactul asupra publicului, cât şi în privinţa creşterii volumului activităţii,
exprimate în număr de turişti sau în încasări din turism.
Metoda cea mai simplă constă în a număra cupoanele-răspuns primite şi
în a le analiza grupat pe medii în funcţie de dată, locul de origine etc., deci de
indicaţiile prevăzute pe cupoane în acest sens. O metodă mai complexă şi mai
costisitoare este cea a anchetelor; ea implică trimiterea de chestionare la autorii
cupoanelor de răspuns selecţionaţi la întâmplare din grupe de populaţii
segmentate în prealabil în straturi sau categorii socio-economice omogene.
Numărarea cupoanelor permite obţinerea costului comparativ al
anunţurilor per cupon în funcţie de suportul publicitar folosit şi de frecvenţa
apariţiei anunţului. S-a constatat că randamentul pe anunţ descreşte odată cu
repetarea acestuia.
Informaţiile astfel obţinute pot reprezenta un ghid util pentru campaniile
publicitare ulterioare.
Anchetele pe baza chestionarelor trimise celor care au răspuns la cupoane
permit verificarea coeficientului de transformare efectivă în călătorii turistice
137
efectuate după campania publicitară, cheltuielile turiştilor şi extrapolarea
încasărilor induse de fiecare unitate monetară cheltuită în publicitate. În absenţa
acestor cupoane de răspuns, controlul este mai puţin precis, mai subiectiv, dacă
ne mulţumim doar cu înregistrarea celor care au solicitat informaţii de la adresa
indicată în anunţ.
Exemple
Unele organisme realizează sondaje telefonice de evaluare a
impactului, în scopul măsurării schimbărilor de atitudine în ceea ce
priveşte destinaţia promovată sau creşterea notorietăţii sale. Aceasta
implică realizarea a două sondaje comparative, înainte şi după
campania publicitară, uneori chiar în timpul campaniei, ceea ce
permite să se verifice dacă rezultatele sunt proporţionale cu durata şi
cu bugetul campaniei.
Eficacitatea unei campanii publicitare poate fi controlată chiar înainte de

apariţia sa, prin sondaj sau testarea mai multor variante de anunţuri în cadrul
unui grup mic, aşa cum se întâmplă în cazul campaniilor realizate de marile
societăţi de transport turistic.
Publicitatea radiofonică
Rezultatele bune obţinute prin publicitatea radiofonică în domeniul
turismului în unele ţări dezvoltate, se explică prin caracteristicile auditoriului
acestui mediu publicitar: automobiliştii, pe parcursul deplasării lor cu maşina;
tinerii, la anumite ore sau pe anumite posturi; mamele, pe parcursul zilei etc.
Deci, ceea ce este determinant este modul de alegere a orelor de transmisie a
mesajului cu propuneri de petrecere a vacanţei şi adaptarea acestuia la publicul
vizat.
Exemple
În unele ţări şi, mai recent, şi la noi, publicitatea prin radio ia
138
alte forme: reportaje publicitare, concursurile destinate publicului
larg, eliminându-se astfel aspectul publicitar.
Publicitatea televizată
Fiind un mediu scump, televiziunea nu se justifică decât pentru o
promovare a turismului de masă. Ea este folosită mai ales de marile companii de
transport şi de principalii touroperatori care se adresează unui public
nediferenţiat, având un nivel de viaţă destul de ridicat şi deci care poate călători
nestingherit.
Publicitatea exterioară
Această formă de publicitate include utilizarea în scopuri publicitare a
afişelor, panourilor publicitare şi însemnelor luminoase.
Exemple
În ţările în care este permis acest lucru, panourile urbane de
3x4m sau 3x8m sau panourile rutiere mai mari ( 4x6m sau 4x12m )
sunt utilizate cu succes pentru promovarea staţiunilor sau a
transportatorilor. Semnalizarea locală în domeniul hotelăriei are
avantajul că se adresează atât clientelei locale, cât şi clientelei aflate
în trecere.
O campanie de publicitate exterioară în interiorul oraşelor durează cel
puţin două luni, pe când o campanie rutieră este în general anuală. Alte locuri de
expunere a afişelor sau panourilor sunt: aeroporturile, gările, metroul sau
autobuzele.
2. Relaţiile publice
La ora actuală, în turism ca şi în alte domenii, relaţiile publice cunosc o
dezvoltare considerabilă, explicabilă prin următoarele aspecte:
139
- o mai mare sensibilizare a întreprinderii faţă de mediul în care ea
funcţionează;
- importanţa asociaţiilor consumatorilor sau a altor grupuri de interes;
- influenţa tot mai puternică a mijloacelor de comunicare în masă;
- situaţiile de criză economică care influenţează atât comportamentul
consumatorilor, cât şi pe cel al personalului întreprinderilor;
- atitudinea critică a consumatorilor faţă de activităţile promoţionale
clasice (publicitatea, promovarea vânzărilor).
De multe ori însă, există o confuzie între publicitate şi relaţiile publice.
Delimitarea dintre aceste mijloace promoţionale se poate face din mai multe
puncte de vedere şi anume:
- publicitatea se caracterizează prin cumpărarea unui spaţiu publicitar şi
printr-un control al conţinutului mesajului;
- relaţiile publice nu premit întotdeauna un control al mesajului;
- publicitatea este o activitate cu efect pe termen scurt sau mediu;
- relaţiile publice sunt activităţi orientate pe termen lung;
- publicitatea subliniază, în modul cel mai convingător, avantajele
particulare ale unui produs;
- relaţiile publice sunt, prin natura lor, mai obiective;
- scopul publicităţii este vânzarea;
- obiectivul relaţiilor publice este acela de a crea sau de a întări climatul
de încredere între întreprindere şi clienţi săi.
Filosofia relaţiilor publice este bazată pe o comunicare interactivă. Ea
caută să informeze clienţii cei mai semnificativi ai întreprinderii, dar şi să îi
asculte pe aceştia. Relaţiile publice indică astfel conducerii întreprinderii care
sunt mijloacele prin care se pot stabili şi menţine cele mai bune relaţii cu
clienţii săi. Relaţiile publice au apărut din necesitatea de a dezvolta relaţii nu
numai cu clienţii actuali, potenţiali şi cu furnizorii, ci şi cu o serie de organisme
140
publice interesate sau cu alte categorii de public, care ar putea avea o influenţă
favorabilă asupra organizaţiei (Nechita şi Briciu, 2013).
Putem defini relaţiile publice ca fiind: " ansamblul eforturilor conştiente,
planificate şi urmate care vizează stabilirea, menţinerea şi dezvoltarea unei
înţelegeri şi unei încrederi mutuale între întreprindere şi publicul acesteia."
(Lanquar şi Hollier, 1993).
O primă etapă în desfăşurarea relaţiilor publice o constituie identificarea
"publicului" întreprinderii de turism. Acesta se poate structura în două grupe:
- publicul intern, constituit din personalul întreprinderii;
- publicul extern, care aparţine mediului întreprinderii.
În tabelul nr. 7.1. este prezentat, ca exemplu, publicul unui organizator de
călătorii turistice.
În general, publicul din afara întreprinderii este cel mai numeros, ei fiind
primii cărora le sunt destinate relaţiile publice, pentru că trebuie informaţi
acţionarii, sensibilizată reţeaua de distribuţie, întreţinute cele mai bune relaţii cu
presa etc.
Exemple
Tabelul 7.1.Publicul unui organizator de călătorii turistice
Publicul intern Publicul extern
Personalul întreprinderii Marele public
Sindicatele Clienţii întreprinderii
Delegaţii personalului Sindicatele profesionale
Forţa de vânzare Transportatorii
Acţionarii
Băncile
Asociaţiile consumatorilor
Autorităţile publice
La ora actuală, mai ales în cazul întreprinderilor de servicii, relaţiile

publice se preocupă tot mai mult de publicul intern. Şi aceasta datorită faptului
că imaginea întreprinderii este de multe ori reprezentată prin personalul său.
141
Exemple
Un ospătar într-un restaurant care este incapabil să informeze
un client în ceea ce priveşte o mâncare înscrisă într-o listă meniu,
sau un agent de turism lipsit de amabilitate şi care suscită
comentariile critice ale clienţilor aflaţi la coadă în agenţia de voiaj.
Aceste două exemple "negative" ilustrează importanţa atitudinii
personalului aflat în contact cu clientela şi necesitatea de a stabili acele
suporturi de comunicare internă care să îmbunătăţească acest contact. Una dintre
sarcinile relaţiilor publice este aceea de a crea în rândul personalului un spirit de
echipă, precum şi o puternică identificare cu obiectivele întreprinderii, acelea de
a satisface cât mai deplin nevoile clienţilor.
Relaţiile publice corespund unui proces de comunicare interactiv care
implică:
- o definire precisă a obiectivelor promoţionale;
- formularea unor informaţii corespunzătoare publicului căruia le sunt
destinate;
- alegerea suporturilor care să transmită informaţiile;
- o voinţă permanentă de a fi în asentimentul publicului şi de a evalua
efectele fiecărei acţiuni promoţionale.
Alegerea mijloacelor de informare utilizate în cadrul relaţiilor publice
depinde de obiectivele promoţionale, de caracteristicile publicului vizat şi de
tipul informaţiilor care vor fi comunicate.
Exemple
Pentru promovarea internă se pot utiliza ca mijloace: scrisorile de
informare, notele interne, raportul de gestiune, seminariile şi
reuniunile de informare, conferinţele, manifestările culturale etc.
În cazul promovării externe, aceste mijloace pot fi: conferinţele de
presă, comunicatele de presă, scrisori către acţionari, recepţii, acţiuni
de sponsorizare, crearea de evenimente, buletinele de informare
142
periodică etc.
Relaţiile publice au avantajul credibilităţii, au efecte şi asupra celor
reticenţi la mesajele publicitare sau la discuţiile cu membrii forţei de vânzare,
având caracteristicile unor ştiri. Din păcate, în turism este un instrument
insuficient folosit sau la care se apelează ca ultimă variantă. În special pentru
firmele mici, independente, relaţiile publice se constituie ca instrumentul
promoţional cel mai practic, având în vedere că bugetele de promovare pe care
şi le permit sunt reduse, iar impactul este mulţumitor.
3. Promovarea vânzărilor
Promovarea vânzărilor este un mijloc promoţional al cărui obiectiv este
acela de stimulare a vânzărilor în rândul consumatorilor. Asociaţia Americană
de Marketing defineşte promovarea vânzărilor astfel: " aspectele de marketing
altele decât vânzarea personală sau publicitatea, care incită consumatorul să
cumpere şi care stimulează eficienţa în rândul distribuitorilor sau
vânzătorilor."
Deşi tehnicile de promovare a vânzărilor au fost iniţial create pentru
stimularea vânzării produselor de larg consum, recent ele sunt utilizate şi în
turism datorită mai multor motive:
- o concurenţă tot mai puternică, datorită numărului mare de alternative
propuse turiştilor, ceea ce face tot mai dificilă diferenţierea destinaţiilor
turistice;
- importanţa acţiunii de comercializare, distribuţia devenind o interfaţă
între producător şi consumator;
- criza economică care a modificat comportamentul turiştilor, aceştia
devenind tot mai exigenţi;
- necesitatea de a nu limita rolul personalului aflat în contact cu turistul la
unul pur tehnic, ci a-i acorda acestuia o responsabilitate comercială şi de a-l
stimula.
143
Ca şi în cazul celorlalte mijloace promoţionale, obiectivele acţiunilor de
promovare a vânzărilor decurg din obiectivele generale ale politicii
promoţionale şi depind de caracteristicile populaţiei vizate.
Dacă promovarea vânzărilor este orientată către forţele de vânzare,
obiectivele vor consta în încurajarea acestora să promoveze un nou serviciu
turistic, de exemplu. Dacă ţinta comunicării o reprezintă distribuitorii,
obiectivele vor consta în determinarea acestora să propună consumatorilor
produsul turistic al întreprinderii noastre, în locul celor ale concurenţilor. În
fine, în cazul în care promovarea vizează consumatorii finali, obiectivul va fi
acela de a-i stimula să cumpere produsul turistic, să facă rezervări sau chiar să-i
fidelizeze prin oferirea unor recompense.
După stabilirea obiectivelor urmează alegerea diferitelor tehnici de
promovare a vânzărilor (Lanquar şi Hollier, 1993).
Creşterea gradului de utilizare a tehnicilor de promovare în cazul
bunurilor de consum este direct legată de evoluţia distribuţiei moderne şi deci
a autoservirii.
În ceea ce priveşte sectorul turismului, având în vedere că produsul
turistic este intangibil, prezenţa unui vânzător sau a unui consilier este deci
indispensabilă pentru informarea turistului, în cele mai multe situaţii. Pe de altă
parte, modalităţile de distribuire a produselor turistice au evoluat relativ puţin
în cursul ultimilor ani. Pentru un producător de călătorii turistice este dificil să
se diferenţieze, în raport cu concurenţii săi, la locul vânzării (la detailist).
Aceasta explică şi ponderea mică a activităţilor de promovare a vânzărilor în
bugetul de marketing al întreprinderilor turistice.
Vom prezenta, în continuare, unele dintre aceste tehnici de promovare în
funcţie de obiectivul care trebuie atins:
1. O mai bună cunoaştere a produsului turistic;
2. Incitarea la cumpărarea produsului sau la efectuarea de rezervări;
3. Creşterea fidelităţii faţă de marcă (destinaţia turistică).
144
1. O mai bună cunoaştere a produsului turistic
Publicitatea nu este suficientă pentru a face cunoscut un produs turistic.
De fapt, există un oarecare decalaj în timp între momentul în care un turist
recepţionează un mesaj publicitar şi cel în care el se află în situaţia de a
cumpăra.
A face cunoscut un produs turistic în rândul turiştilor presupune, în acelaşi
timp, ca el să fie cunoscut şi de către distribuitori (agenţii de turism), aceştia
reprezentând o sursă de informaţii importantă pentru eventualii clienţi. Tehnicile
de promovare a vânzărilor destinate să facă mai bine cunoscut un produs turistic
pot să se adreseze atât consumatorilor finali, cât şi intermediarilor. Dintre
acestea menţionăm: publicitatea la locul vânzării, broşurile, cataloagele,
pliantele, pregătirea profesională a agenţilor de turism, seminarile, conferinţele,
etc.
În tabelul nr. 7.2. sunt prezentate principalele tehnici de promovare a
vânzărilor utilizate în domeniul turismului, în funcţie de destinatarul acestora.
Tabelul nr. 7.2. Tehnicile de promovare a vânzărilor utilizate în sectorul

turismului şi destinatarii acestora
Tehnici de promovare a Destinatarii
vânzărilor
Consumatorii Distribuitorii Vânzătorii
 Primele x x x
 Reducerile de preţ x - -
 Concursurile x x x
 Jocurile x x x
 Publicitatea la locul vânzării
(PLV ) - x -
 Loteria x - -
Formarea - x x
 Saloane profesionale x x x
 Comision suplimentar - x x
Broşurile x x x
145
Publicitatea la locul vânzării (PLV) are ca obiectiv principal anunţarea
existenţei unui produs la locul vânzării acestuia. În cadrul agenţiilor de turism
care comercializează produsele turistice regăsim afişele, autocolantele, cadourile
promoţionale etc. O altă variantă utilizată în cadrul firmelor de turism este
publicitatea ambient, care foloseşte spaţiul interior şi cel exterior într-un mod
care trezeşte curiozitatea clienţilor (Nechita, 2014) .
Din păcate rolul PLV are tendinţa să se reducă, datorită mulţimii de
materiale publicitare existente într-o agenţie şi care, din lipsă de spaţiu, rămân
invizibile pentru client. A utiliza PLV pentru informarea clientului presupune
multă creativitate în ceea ce priveşte conţinutul mesajului şi selecţionarea
suportului material utilizat (afişul, panoul, video etc.). În plus se ridică şi
problema de a fi sigur dacă detailistul va prezenta sau nu materialul propus de
producător.
Broşurile, cataloagele, pliantele, casetele video sunt foarte des utilizate de
oficiile de turism, producătorii de călătorii, companiile aeriene; prezentarea şi
conţinutul diferitelor imprimate şi suporturi variază în funcţie de destinatarul
acestora (marele public sau profesioniştii din turism).
Cataloagele de prezentare a produselor turistice reprezintă o investiţie
considerabilă şi ea acaparează o mare parte din bugetul de marketing al unei
întreprinderi.
Exemple
Thomson Holidays în Marea Britanie, realizează teste de
marketing în cadrul cărora sunt verificate diferitele moduri de
prezentare a produselor turistice prin intermediul reuniunilor de
grupuri de consumatori. Rezultatele acestor teste sunt de mare
ajutor în conceperea definitivă a broşurii turistice.
În prezent, mulţi touroperatori apelează la suporturile video pentru a
informa clienţii potenţiali. Filmul video este difuzat în cadrul agenţiei de turism.
146
Acest suport audio-vizual permite, în plus, o mai mare animare a punctului de
vânzare.
Pregătirea profesională a agenţilor de turism este considerată a fi tot
mai necesară, datorită complexităţii sistemului de tarifare şi de rezervare a
produselor turistice.
Seminariile, călătoriile de familiarizare sunt alte mijloace prin care pot fi
făcute cunoscute produsele turistice
Exemple
Organismul naţional de turism poate organiza seminarii în
cadrul cărora vânzătorii sunt invitaţi să participe la un ciclu de
informare de 1-2 zile. Aceste seminarii permit o prezentare generală
a destinaţiei turistice, ele putând fi organizate la sediul organismului
naţional de turism sau în regiunea de unde provin agenţiile de turism.
În ceea ce priveşte călătoriile de familiarizare, agenţii de turism sunt
invitaţi să viziteze o destinaţie turistică. Ei pot avea astfel informaţii precise
despre produsul turistic, pe care le obţin pe parcursul sejurului şi al vizitelor.
Aceste călătorii de familiarizare sunt organizate şi finanţate de numeroşi
participanţi (oficiile de turism, hotelieri, transportatori etc.). Pentru a fi eficiente
ele presupun o selecţionare a agenţiilor de turism care vor participa, elaborarea
unui program al sejurului care să combine munca cu petrecerea plăcută a
timpului liber etc.
Conferinţele se adresează mai ales publicului larg; ele sunt organizate
seara, sub forma unor prezentări audio-vizuale.
Saloanele profesionale şi târgurile sunt manifestări care regrupează
expozanţi aparţinând aceluiaşi sector (cazul saloanelor profesionale) sau unor
sectoare economice diferite (cazul târgurilor). Mai mult, anumite saloane
profesionale pot fi rezervate, în exclusivitate, profesioniştilor din turism, în timp
ce altele sunt deschise publicului larg. Decizia de a participa la un salon
profesional se ia în funcţie de strategia de marketing a întreprinderii de turism şi
147
după realizarea unui diagnostic al valorii manifestării respective. Conform
H.S.M.A. (Hotel Sales and Marketing Association) acest diagnostic trebuie să se
realizeze ţinând cont de următoarele criterii:
- rezultatele anterioare ale manifestării;
- modul cum a evoluat audienţa acestora;
- reputaţia manifestărilor;
- valoarea altor manifestări concurente;
- corespondenţa între profilul vizitatorilor manifestării şi piaţa-ţintă a
întreprinderii turistice.
Ca şi în cazul oricărei alte activităţi comerciale, participarea la o astfel
de manifestare trebuie să răspundă unui obiectiv clar. Pregătirea participării,
organizarea materială şi animaţia standului trebuie realizate ţinând cont în
permanenţă de obiectivele iniţiale. Deci, participarea la un salon profesional sau
la un târg nu se justifică decât dacă el se integrează strategiei de marketing a
întreprinderii de turism.
Exemple
În Europa, în mod natural între ianuarie şi iunie (înaintea "marilor
vacanţe") se concentrează şi uneori se suprapun interesante
manifestări.
La ora actuală există peste 150 de saloane, mai mult sau mai puţin
consacrate turismului, unele dintre ele cu caracter efemer.
Principalele secţiuni destinate turismului din cadrul marilor târguri,
expoziţii, saloane turistice sau "saloane de vacanţă" specializate, deschise
marelui public, sunt cele din Europa.
Exemple
Cele mai vizitate sunt, în ordine, saloanele de turism de la
Bruxelles, Milano şi Viena. Fiecare primeşte sute de mii de vizitatori.
Urmează apoi cele de la Stuttgart, Utrecht (Olanda), Munchen şi
Lausanne, care depăşesc 100.000 de vizitatori. Un caz particular îl
148
reprezintă saloanele de la Berlin (ITB), Madrid (Fitur), Londra
(World Travel Market) şi Paris (Salonul mondial al turismului) care
sunt saloane mixte, destinate mai ales profesioniştilor decât celor
100-200.000 consumatori pe care îi primesc, în medie. Altele,
indiferent că sunt internaţionale (Top-Resa de la Deauville) sau
destinate produselor naţionale (Pow Wow-ul american,Tanguis în
Mexic etc.) nu sunt destinate decât profesioniştilor.
Bineînţeles că această listă nu este exhaustivă. Ei i se pot adăuga
saloanele şi manifestările mai modeste, unele dintre ele fiind specializate pe
anumite produse turistice.
Exemple
Saloanele nautice de la Paris şi Dusseldorf (200.000 vizitatori),
Saloanele pentru Sporturi de Iarnă de la Grenoble sau Paris etc.
Considerăm ca interesantă prezentarea, în continuare, a modului de
organizare şi concepţie a standurilor.
Numeroase organisme naţionale de turism utilizează un stand naţional
integrat, de multe ori transportabil; altele realizează standuri multiregionale.
Unele regiuni, staţiuni sau marile întreprinderi preferă să se grupeze; altele se
prezintă în mod independent.
În general apar două concepţii în organizarea şi amenajarea standurilor.
Pentru responsabilii standurilor din ţările latine ceea ce contează este aspectul
vizual: standurile sunt frumos amenajate, decorate şi animate. Pentru alte ţări
primează aspectul informativ şi documentar, standul nefiind decât un simplu
post de distribuire a documentelor şi de oferire de informaţii, formulă austeră,
dar mai economică. În acest caz, competenţa şi dăruirea personalului, precum şi
aprovizionarea cu materiale devin elemente esenţiale. De asemenea, nu trebuie
uitată (cum se întâmplă în cazul multor decoratori) existenţa unui loc pentru
depozitarea broşurilor şi pliantelor.
149
În conceperea riguroasă a unui stand turistic trebuie să se aibă în vedere
trei obiective: atragerea atenţiei vizitatorului, animaţia şi cumpărarea.
Înainte de toate trebuie atrasă atenţia vizitatorului, solicitat de o mulţime
de informaţii şi imagini şi, de multe ori, datorită drumului lung parcurs printre
standuri, obosit şi puţin receptiv. Elementul care poate să permită această
atracţie poate fi reprezentat prin ceva simplu dar caracteristic ţării, regiunii sau
staţiunii prezentate.
S-a dovedit a fi esenţial ca într-un stand să existe un element de animaţie
care poate fi constituit printr-un spectacol, prin organizarea de jocuri sau prin
prezenţa unui meşter popular care, sub privirea vizitatorilor, realizează diferite
produse de artizanat. În unele cazuri este posibilă vânzarea acestor articole
realizate sub privirea publicului, un element de atracţie fiind personalizarea
fiecărui obiect realizat la cerere.
De multe ori este posibilă înlesnirea cumpărării de către vizitatori fie a
unui sejur organizat, fie a unei călătorii pe care ei înşişi şi-o "fabrică". Pentru
aceasta trebuie ca în cadrul standului să existe documentaţia necesară şi, de
asemenea, "produsele" să fie vândute pe piaţă de către agenţiile de turism locale.
În acest caz, vizita la stand nu rămâne un act pur gratuit, ci ea pregăteşte un
eventual act de cumpărare.
2. Incitarea clientului la cumpărarea sau rezervarea unui produs

turistic
Dintre tehnicile promoţionale care pot contribui la atingerea acestui
obiectiv, menţionăm: concursurile, sweepstakes, utilizarea cupoanelor,
reducerile de preţ, oferta specială ş.a.
Concursurile permit consumatorilor sau distribuitorilor o participare
activă în speranţa obţinerii unui câştig oarecare. Ele permit, de asemenea,
creşterea nivelului de cunoaştere a unui produs turistic în rândul clienţilor
150
potenţiali, în măsura în care aceştia trebuie să se documenteze iniţial pentru a
putea răspunde la o serie de întrebări despre produsul turistic respectiv.
Concursurile pot fi utilizate şi pentru a determina un detailist (agenţie de
turism) să promoveze o anumită marcă în locul alteia, sau pentru dinamizarea
forţei de vânzare (călătoriile de stimulare).
Sweepstakes sunt loterii în cadrul cărora câştigătorul este desemnat prin
tragere la sorţi. Pentru detailişti, această tehnică prezintă interes, deoarece astfel
se animă punctul de vânzare, consumatorii trebuind să se deplaseze aici pentru a
participa.
Cuponul este un bon care dă dreptul la un avantaj, cel mai adesea, o
reducere de preţ. Utilizarea cupoanelor are ca obiectiv esenţial de a determina
consumatorul să cumpere sau să facă o rezervare şi ele sunt distribuite prin
poştă sau din uşă în uşă. De asemenea, el poate fi difuzat prin presa scrisă, ceea
ce sporeşte atenţia cititorilor, diminuându-se totodată şi cheltuielile de
distribuţie. Elementul care asigură succesul unei astfel de operaţiuni îl reprezintă
valoarea reducerii de preţ, inclusă în cupon.
Reducerile de preţ oferite consumatorilor trezesc întotdeauna interesul
acestora şi îi sensibilizează. De regulă, reducerile de preţ sunt propuse pentru
perioadele de extrasezon. Deşi sunt foarte incitante pentru consumatori, aceste
reduceri pot reprezenta un adevărat pericol pentru firma care le propune. Astfel,
o reducere de preţ poate avea un impact negativ asupra imaginii de marcă, unii
consumatori având impresia unei devalorizări a produsului respectiv.
Oferta specială este un preţ special propus publicului pe parcursul unei
perioade determinate. Această practică este frecvent utilizată în domeniul
turismului, pe perioadele cu cerere mică sau după unele evenimente (carnaval,
festivaluri ş.a.m.d.). Preţul special este propus ansamblului clienţilor sau este
rezervat numai unor categorii speciale (de exemplu, copiilor).
151
3. Creşterea fidelităţii faţă de marcă (destinaţia turistică)
Pentru a-şi asigura un anumit grad de fidelitate a clientelei, unele
companii de transport aerian au pus în aplicare un sistem de prime.
Exemple
În Franţa, pe anumite zboruri, pasagerii perforează un cupon la
îmbarcarea pe aeronavă. Mai multe perforări dau dreptul la un bilet
gratuit (AIR INTER, AIR FRANCE). În S.U.A. Frequent Flyers
Programs oferit de către companiile aeriene propun avantaje similare
clienţilor acestora. Firmele de închiriat maşini (Hertz, de exemplu)
oferă bonuri care pot fi utilizate în restaurante, muzee sau în parcurile
de distracţii europene.
4. Marketingul direct
Tot mai mulţi profesionişti din domeniul turismului îşi pun problema
eficacităţii mijloacelor promoţionale folosite până în prezent (publicitatea,
relaţiile publice, promovarea vânzărilor) şi manifestă un interes tot mai mare
pentru marketingulul direct.
Datorită evoluţiei tehnologice (în domeniul informaticii, telematicii etc.),
marketingul direct permite întreprinderii de turism să comunice "personal" cu
consumatorii pe care i-a selecţionat, adresându-le o serie de mesaje. Fără a se
opune acţiunilor promoţionale clasice, marketingul direct contribuie la creşterea
eficienţei operaţiunilor comerciale clasice. Această formă de promovare permite
utilizarea tuturor mijloacelor clasice (presa, afişajul, radio, televiziunea), precum
şi a unora specifice (telematica, telefonul, telex, mailing etc.).
Database marketing este un concept asociat marketingului direct, cu
menţiunea că cele două nu se suprapun, deoarece în cazul marketingului direct
comunicarea este univocă, de la firmă spre consumator, în timp ce în cazul
database marketing comunicarea este biunivocă.
152
Database marketing reprezintă activitatea de culegere a unei cantităţi
suficiente de informaţii asupra clienţilor individuali care să permită firmei să
organizeze şi să deruleze un program complex de comunicare cu aceştia.
Între cele mai importante instrumente ale marketingului direct se numără
(Balaure, Cătoiu şi Vegheş, 2005):
- scrisoarea publicitară cu răspuns direct;
- broşurile turistice şi cataloagele;
- anunţul publicitar cu răspuns direct (un cupon-răspuns) şi inserturile
publicitare cu răspuns direct;
- instrumentele marketingului online (publicitatea online, direct e-
mailul, site-urile web, aplicaţiile de comerţ electronic, grupurile de
discuţie şi newsletterele electronice).
5. Vânzarea personală
 Definirea vânzării personale
Vânzarea personală implică conversaţii orale, prin telefon sau faţă în faţă,
între persoana care vinde şi potenţialii clienţi. În prezent, ea include şi
comunicarea prin serviciile online de mesagerie ca MSN, Yahoo şi Skype,
numind doar câteva dintre ele. Spre deosebire de publicitate, vânzările
promoţionale, merchandising şi marketing prin Internet, acest element al
mixului promoţional reprezintă o formă personală de comunicare, care aduce
câteva avantaje unice, dar şi potenţiale probleme (Morrison, 2010).
Gradul ridicat de personalizare pe care îl implică vânzarea personală
presupune un cost mult mai mare pe contact decât tehnicile de comunicare în
masă. Marketerii trebuie să decidă dacă această cheltuială în plus poate fi
justificată sau dacă obiectivele de marketing pot fi atinse prin comunicarea cu
potenţialii clienţi, ca şi grup.
Unele organizaţii din industria turismului optează pentru vânzarea
personală mult mai mult decât altele. Pentru ele, potenţialele beneficii contează
153
mult mai mult decât costurile suplimentare. Cu alte cuvinte, puterea vânzării
personale este mai importantă pentru unele organizaţii din turism decât pentru
altele. Alte organizaţii se orientează mai mult spre Internet, considerându-l mai
eficient şi mai economic decât deţinerea unui personal de vânzări profesionist.
Exemple
Multe linii de croazieră utilizează o combinaţie de reviste şi
reclame televizate, precum şi Internetul pentru a-i informa pe
potenţialii pasageri de plecările lor. Aceste medii şi efortul online
sunt sprijinite de diferite forme de vânzări promoţionale şi
merchandising, incluzând broşuri, participarea la târguri de turism,
seminarii educative şi călătorii de familiarizare pentru agenţii de
turism, afişe pentru agenţiile de turism revânzătoare etc. Ultimul
ingredient, şi cel care încheie cu adevărat vânzarea croazierelor este
vânzarea personală, realizată de agentul de turism. Aceşti
profesionişti informaţi pot explica avantajele croazierelor faţă de alte
forme de vacanţă şi pot consulta clientul în ceea ce priveşte formatul
unei croaziere individuale.
 Rolul vânzării personale în cadrul mixului promoţional

Trebuie să începem prin a spune că vânzarea personală are diferite roluri
în funcţie de tipul de organizaţie din turism şi industria ospitalităţii. Argumentul
ar fi acela că turismul face parte din domeniul serviciilor şi este foarte dificil de
separat serviciile de calitate de vânzarea personală efectivă. Când o persoană din
cadrul vânzărilor, un chelner, cel responsabil de rezervări sau un agent de turism
face ceea ce trebuie şi mulţumeşte clientul, acest lucru înseamnă şi servicii de
calitate şi o bună vânzare personală. În turism, clienţii se întorc la destinaţia
turistică în primul rând datorită serviciilor de calitate.
Există mai multe roluri ale vânzării personale în turism şi industria
ospitalităţii. Următoarele şase sunt cele mai importante (Morrison, 2010):
154
1. Identificarea decidenţilor, a procesului de decizie şi a cumpărătorilor
calificaţi
Când ne orientăm către corporaţii, asociaţii sau alte grupuri este adesea
foarte dificil să identificăm cumpărătorii calificaţi (cei care ar achiziţiona cel
mai probabil serviciile turistice), decidenţii (persoana sau persoanele care au
ultimul cuvânt în deciziile cu privire la călătoriile turistice) şi procesul de
decizie utilizat (paşii parcurşi în luarea deciziei de călătorie). Aceste informaţii
importante pot fi obţinute efectiv prin cercetări online, anchete telefonice
efectuate de reprezentanţii de vânzări şi apeluri de vânzări. În acest fel pot fi
evitate unele greşeli costisitoare, cum ar fi comunicarea cu persoana greşită
(nondecidenţii), la momentul nepotrivit (prea târziu în cadrul procesului de
decizie) sau formularea unor nevoi sau cerinţe irelevante în prezentările de
vânzări.
2. Promovarea către corporaţii, firme din domeniul turismului sau alte
grupuri
Multe organizaţii din turism consideră vânzarea personală ca fiind cea mai
eficientă în promovarea adresată decidenţilor şi influenţatorilor, cum sunt
managerii corporaţiilor din turism, organizatorii de întruniri/convenţii,
touroperatorii şi agenţii de turism. Deciziile acestora afectează planurile de
călătorie ale multor turişti individuali. Puterea lor de cumpărare este
impresionantă, astfel că se justifică o cheltuială suplimentară cu vânzarea
personală. Piaţa MICE (meeting-incentive-conferinţe/convenţii-
evenimente/expoziţii) este un segment ţintă important pentru vânzarea personală
în turism şi industria ospitalităţii şi în special pentru hoteluri, organizaţiile de
marketing şi management al destinaţiilor turistice şi centrele de
conferinţe/expoziţii.
3. Generarea de vânzări mai mari la momentul cumpărării
Fiind utilizată efectiv la momentul cumpărării, vânzarea personală poate
creşte semnificativ probabilitatea unei achiziţii şi suma cheltuită de clienţi. Dar
155
care sunt şi unde se află punctele de cumpărare în turism şi industria
ospitalităţii?
Exemple
Acestea includ rezervările hoteliere (de ex. vânzarea spaţiilor
de cazare mai bune, mai scumpe), biroul de închirieri maşini (de ex.
închirierea unor modele de maşini mai scumpe), restaurantul (de ex.
vânzarea unor preparate sau băuturi extra din meniu sau mai scumpe)
şi sediul agenţiei de turism (de ex. rezervarea de camere şi închirierea
unei maşini împreună cu rezervările biletelor de avion).
Un alt punct îl reprezintă locul unde cererile telefonice primesc
răspuns şi rezervările sunt acceptate. Creşterea vânzărilor rezultă din
instruirea adecvată a personalului din servicii şi rezervări în privinţa
tehnicilor de vânzare personală.
Internetul a devenit un punct de achiziţie virtual important pentru
majoritatea companiilor din turism şi industria ospitalităţii. În plus faţă de
vânzarea de zboruri şi camere online, multe companii importante vând acum
online şi alte produse ale brandului. Multe lanţuri hoteliere au magazine online
care vând o varietate de produse, de la paturi, la prăjituri şi bomboane de
ciocolată.
Exemple
The UnitedShop.com este magazinul online al companiei
United Air Lines cu o varietate de mărfuri cu logo-ul său. Acest trend
în rândul lanţurilor hoteliere a fost declanşat de introducerea “The
heavenly bed” de către Westin în 1999 şi a condus la “cursa
paturilor”, cum a numit-o un autor. Conform PricewaterhouseCoopers
din SUA, hotelurile au cumpărat în anul 2005 1,4 milioane de paturi,
multe dintre ele fiind cumpărate pentru a susţine această strategie de
extindere a brandului.
156
4. Furnizarea de informaţii detaliate şi actualizate companiilor din turism
Multe forme de publicitate şi vânzări promoţionale pot transmite numai o
cantitate limitată de informaţii. Marketingul direct şi Web-ul sunt cele mai bune
în această privinţă. Vânzarea personală nu numai că permite organizaţiilor să
transmită informaţii mai detaliate, dar oferă şi oportunitatea de a răspunde
imediat preocupărilor (intereselor) şi întrebărilor unui potenţial client. Acest
aspect este foarte important pentru o organizaţie care depinde parţial sau în
totalitate de organizatorii de convenţii/întâlniri sau alt tip de intermediari din
turism. Este foarte important pentru aceşti profesionişti să înţeleagă pe deplin
serviciile unei organizaţii pentru a putea comunica eficace cu clienţii acesteia.
5. Menţinerea unei relaţii personale cu clienţii importanţi
Cuvântul cheie în expresia “vânzarea personală” este, fără îndoială,
personală, şi nu vânzarea. Acest element al mixului promoţional, comunicat
prin intermediul reprezentanţilor de vânzări şi rezervări ai unei organizaţii, oferă
o posibilitate de individualizare care nu poate fi creată prin mass media sau
Web. Reprezentanţii de vânzări sunt reflecţia umană a unei organizaţii sau
agenţii guvernamentale, care, altfel, ar fi impersonală. Ca atare, aceştia trebuie
să reflecte nivelul calităţii serviciilor şi poziţionarea organizaţiei lor.
Mulţi dintre noi reacţionăm favorabil dacă suntem abordaţi mai degrabă în
mod individual, decât ca o persoană oarecare dintr-un grup. Atenţia acordată
nevoilor şi cerinţelor individuale este poate cea mai puternică formă de
marketing din turism şi industria ospitalităţii. Clienţii - cheie, importanţi, chiar
apreciază atenţia personală pe care o primesc din partea reprezentanţilor de
vânzări sau rezervări profesionişti. Acest lucru se reflectă în nivelul vânzărilor
(mai ridicat) şi în utilizarea repetată (repetarea consumului).
6. Colectarea de informaţii despre promoţiile concurenţilor
Oamenii din vânzări au de-a face în mod constant cu potenţiali clienţi care
sunt, de asemenea, ţinta concurenţilor. Mulţi clienţi divulgă în mod involuntar
157
informaţii despre eforturile promoţionale ale concurenţilor. Astfel, forţa de
vânzare poate fi o sursă importantă a informaţiilor despre competitori.
 Formele de vânzare personală

Vânzarea personală în cadrul turismului şi industriei ospitalităţii s-a
schimbat dramatic în ultimii 25 de ani, în special datorită impactului dezvoltării
tehnologiilor informaţionale, inclusiv utilizarea Internetului în cadrul industriei
începând cu mijlocul anilor ’90.
Tehnologiile de comunicare au schimbat modul în care clienţii caută
informaţii şi cumpără produse şi servicii.
Exemple
Rezervările online de servicii de cazare şi transport aerian s-au
răspândit foarte mult, mai ales în America de Nord şi Europa. Aceste
tehnologii au schimbat şi modul în care oamenii din vânzări îşi
desfăşoară munca.
Există trei forme principale ale vânzării personale în turism şi industria
ospitalităţii: pe teren, la telefon şi intern (la sediul firmei). Unele organizaţii din
turism le utilizează pe toate trei, în timp ce aproape fiecare este implicată în
vânzarea la sediu sau prin telefon.
1. Vânzările pe teren (vânzările externe) reprezintă eforturile de vânzare

care au loc în afara sediului organizaţiei din turism.
Adesea referindu-se la aşa-numitele “întâlniri de vânzări” acestea implică
o prezentare faţă în faţă cu potenţialii clienţi.
Exemple
Agenţii de vânzări ai agenţiilor de turism şi ai hotelurilor care
apelează la organizatorii de conferinţe/întâlniri şi reprezentanţii de
158
vânzări ai companiilor aeriene, liniilor de croazieră, touroperatorii şi
firmele de închirieri maşini care vizitează agenţiile de turism.
Aceasta este cea mai costisitoare formă a vânzării personale, deoarece
implică angajarea unei forţe de vânzări şi adăugarea de costuri de călătorie când
întâlnirea nu se desfăşoară la sediul firmei. Trebuie, de asemenea, investite
fonduri suplimentare în materialele-suport pentru vânzare (prezentările Power
Point, CD-uri/DVD-uri şi manuale de prezentare cu fotografii).
Alt termen care se regăseşte în turism şi industria ospitalităţii se referă la
“outside sales” (vânzările din afară); de exemplu, o persoană dintr-o agenţie
detailistă care lucrează în afara sediului agenţiei pentru a genera vânzări şi
venituri pentru agenţie.
Exemple
Confruntate cu scăderea comisioanelor oferite de companiile
aeriene şi creşterea competiţiei din partea majorităţii site-urilor de
turism, multe agenţii din America de Nord au decis să externalizeze
funcţiile lor de vânzări unor agenţi care lucrează de acasă (home-
based agents) sau unor contractori independenţi. The Outside Sales
Support Network este o asociaţie comercială care reprezintă aceşti
profesionişti în vânzările din afară.
2. Vânzările prin telefon.

Vânzările prin telefon reprezintă orice comunicare prin telefon care duce
direct sau indirect la vânzări. Comunicarea prin telefon joacă un rol important,
în continuă creştere, în multe aspecte ale vânzării personale. În general, acum se
referă la telemarketing. Telefonul este un mijloc eficient de identificare a
potenţialilor clienţi şi de determinare a măsurii în care aceştia sunt interesaţi de
produsele/serviciile firmei. Telefonul este utilizat pentru a programa “întâlnirile
de vânzări”, pentru a aduna informaţiile de bază înaintea programării unei
159
“întâlniri de vânzări”, pentru a oferi informaţiile promise şi pentru a confirma
detaliile unei cereri efectuate de un client. În unele cazuri, mai ales când o
organizaţie nu poate justifica costurile salariale şi de călătorie pentru o vizită pe
teren, o înlocuieşte cu un apel de vânzări.
Un alt rol important al telefonului în industria turismului îl reprezintă
acceptarea prin telefon a rezervărilor şi soluţionarea cererilor. Deşi nu este
recunoscut chiar ca un instrument de vânzări, telefonul, împreună cu e-mailul şi
serviciile de mesagerie, joacă un rol imens în distribuţia afacerii printre
organizaţiile din turism şi industria ospitalităţii. Unele companii aeriene
importante şi câteva firme din sectorul cazării deţin call-center-uri unde
persoane instruite oferă informaţii şi acceptă rezervări.
3. Vânzările interne
Vânzările interne reprezintă eforturi făcute la sediul unei organizaţii fie
pentru a creşte probabilitatea unei vânzări, fie pentru a creşte media cheltuielilor
efectuate de un client. O formă uşor de înţeles şi lesne de remarcat a vânzărilor
interne o reprezintă vânzarea sugestivă sau vânzarea ascendentă, prin care
angajaţii sugerează sau recomandă produse/servicii suplimentare sau la preţuri
mai mari. Fiecare situaţie de vânzare la punctul de cumpărare oferă o
oportunitate pentru această formă de vânzare.
Alt tip de vânzare care a apărut mai recent este vânzarea relaţională sau
practica stabilirii de legături cu clienţii, bazată pe atenţia persoanei care vinde şi
grija constantă faţă de nevoile clientului. Scopul nu este de a încheia doar o
tranzacţie, ci de a câştiga şi păstra clienţii pentru un timp îndelungat. Aceasta
este doar o parte a unui proces care a devenit cunoscut ca Managementul
Relaţiei cu Clienţii.
160
7.4. Internetul – mediu de promovare în turism
Internetul a exercitat un impact semnificativ asupra introducerii de inovații
tehnologice în domeniul turismului, precum aplicațiile de navigare pentru
dispozitive mobile, dar și sisteme de gestiune hotelieră (Opera, Fidelio), sisteme
de rezervări (de exemplu, Expedia), motoare de căutare (de exemplu, Kayak),
platforme de networking și recenzare (de exemplu, tripadvisor), site-uri ce
permit compararea prețurilor (de exemplu, kelkoo) etc. (Buhalis și Law, 2008).
Mai mult, internetul permite turiștilor și potențialilor consumatori de servicii
turistice să obțină informațiile de care au nevoie despre o destinație, să
„viziteze” virtual destinația respectivă prin tururi 3D și fișiere multimedia, să
interacționeze cu furnizorii de servicii de la nivelul destinației și chiar să
evalueze experiența de călătorie trăită și astfel să contribuie la formarea imaginii
destinației (Buhalis și Law, 2008).
Marketingul pe Internet s-a dezvoltat ca alternativă la publicitatea
tradiţională oferind expunere targetată şi disponibilă instantaneu pentru clienţii
din întreaga lume, într-un timp nelimitat. Aşadar, promovarea online beneficiază
de capabilităţile complete ale Internetului, acesta incluzând fotografii color şi
grafice, sunet, animaţie şi chiar video, care pot fi actualizate rapid şi des.
Deși Internetul este utilizat din ce în ce mai mult pentru găsirea și
achiziționarea unor produse care să ofere beneficii cât mai mari la tarife cât mai
mici, există cercetări care arată că turiștii care se informează cu privire la
destinația pe care o vizitează anterior efectuării călătoriei au tendința de a cheltui
mai mult pe parcursul șederii (Buhalis și Law, 2008) ceea ce exercită, evident,
un impact pozitiv asupra încasărilor din turism și bunăstării comunităților de la
nivelul destinației.
În era Web-ului, centrul de greutate se deplasează clientului, acesta fiind
cel care deţine controlul, prin participare şi interactivitate. Pe de altă parte, spre
deosebire de tehnicile de marketing tradiţionale, clientul reprezintă un personaj
activ prin solicitarea informaţiei. Acest aspect este esenţial prin faptul că el
161
manifestă interes şi implicare, ceea ce contribuie la o mai bună asimilare şi
targetare a informaţiilor furnizate.
Promovarea pe Internet nu este afectată de mărimea sau capacitatea
impuse de costuri sau de spaţiul alocat, ceea ce înseamnă că, spre deosebire de
metodele tradiţionale, în lumea electronică există posibilitatea introducerii unui
volum semnificativ de informaţii la costuri reduse. În acelaşi timp, promovarea
online are puterea de a se autosusţine prin disponibilitate nelimitată şi
continuitate.
De asemenea, printre cele mai importante facilităţi ale Internetului, de care
se foloseşte marketingul online, se numără abordarea segmentată care permite
personalizarea informaţiilor furnizate şi interactivitatea, ca şi comunicare
continuă şi flexibilă. O cercetare realizată recent (Răvar, 2015) în vederea
identificării modului în care se manifestă creativitatea şi inovarea în destinaţiile
pentru turism cultural a relevat faptul că accesul la Internet a permis
organizațiilor din sfera turismului cultural să își promoveze produsele și
destinațiile exact către segmentul pe care îl țintesc. Persoanele intervievate în
cadrul cercetării au afirmat, aproape în unanimitate, că accesul la Internet și
prezența pe platformele de social media au exercitat cel mai mare impact asupra
performanței lor. Acest lucru a fost posibil întrucât aceste platforme au permis
organizațiilor să își formeze o comunitate de suporteri, care îi urmăresc constant
și care sunt direct interesați de serviciile pe care le oferă.
Eficacitatea marketingului pe Internet poate fi determinată relativ repede
şi precis prin furnizarea statisticilor, obţinute prin intermediul tehnologiilor
online, cu ajutorul cărora se realizează conturarea profilului şi a acţiunilor
clienţilor, conducând în final la o mai bună cunoaştere şi adaptare a necesităţilor
segmentului vizat.
Simpla prezenţă pe Internet nu garantează că utilizatorii-potenţiali turişti
vor afla despre un operator turistic şi îl vor căuta. Pentru aceasta este necesară
parcurgerea mai multor etape: definirea obiectivelor online, definirea pieţelor
162
ţintă, dezvoltarea continuă a site-ului Web, elaborarea strategiei de Internet
marketing (Sweeney, 2008).
În prezent, succesul promovării pe Internet presupune, asemenea
promovării prin intermediul canalelor tradiţionale, stabilirea unor elemente de
bază adaptate însă caracteristicilor specifice mediului online: obiectivele
organizaţiei, nevoile şi aşteptările pieţelor ţintă, definirea produselor şi a
serviciilor oferite.
Printre principalele obiective online ale operatorilor de marketing se
numără promovarea, care nu vizează în mod direct ca finalitate vânzarea unui
produs turistic, ci mai degrabă de a crea sensibilizare sau de a genera interes, în
final determinând un număr mare de utilizatori care vizitează destinaţia
respectivă. În complementaritatea obiectivului menţionat mai sus se află
vânzarea unei destinaţii, a unui pachet turistic sau servicii online bazat pe faptul
că Internetul oferă o acoperire geografică largă şi o acoperire demografică mare.
De cele mai multe ori, operatorii de turism online combină aceste obiective de
publicitate, deoarece vizitatorii nu sunt interesaţi doar de informaţii despre
pachetele turistice oferite, ofertele speciale de vacanţă, ci şi de posibilităţile de
cumpărare şi de rezervare facilă online a acestora.
Furnizarea de customer service şi suport reprezintă unul dintre
principalele motive pentru prezenţa online, prin furnizarea serviciului de
asistenţă clienţi continuu, prin oferirea unui mod uşor pentru clienţi de a rezolva
problemele sau de a primi rapid răspunsuri la întrebări, conducând la creşterea
gradului de fidelizare a acestora.
Un alt set de obiective pe care trebuie să le aibă în vedere operatorii de
turism care activează în mediul online se referă la (Sweeney, 2008):
o proiectarea şi optimizarea site-ului pentru motoarele de căutare (85%
din totalul persoanelor care folosesc Internetul utilizează motoarele de
căutare pentru a obţine informaţii, prin utilizarea de cuvinte cheie);
163
o conceperea site-ului pentru a încuraja traficul repetat (concursuri,
oferte speciale, calendare de evenimente etc);
o utilizarea elementelor de marketing virtual care încurajează vizitatorii
să recomande destinaţia respectivă, pachetele turistice şi ofertele
speciale altor potenţiali turişti (TripAdvisor, Facebook etc.);
o metode de încurajare a vizitatorilor pentru permisiunea de a le trimite
e-mail, newslettere-speciale, pachete turistice noi, în mod regulat;
o încurajarea vizitatorilor să rămână timp mai îndelungat şi să viziteze
mai multe zone ale site-ului prin introducerea elementelor interactive
(filmuleţe video sau tururi virtuale, podcast-uri sau videocasts, hărţi
interactive etc.);
o fidelizarea vizitatorilor web site-ului (aderarea la o comunitate online,
secţiuni „members only” sau un e-club prin care se pot trimite oferte
speciale exclusiv pentru ei, precum şi acordarea de reduceri de preţ).
Un alt aspect luat în considerare la dezvoltarea promovării pe Internet de
către operatorii turistici este existenţa concomitentă pe piaţa-ţintă a două
categorii de clienţi: cei care au tendinţa de a utiliza cele mai noi tehnologii şi
configuraţiile cele mai noi şi, la polul opus, cei care încă nu au îmbrăţişat cele
mai noi tehnologii şi este încă utilizată o conexiune dial-up la Internet, o
tehnologie mai lentă şi software mai vechi.
Produsele şi serviciile turistice pentru care se utilizează Internetul ca
mediu de promovare trebuie definite specific, deoarece site-urile web şi
strategiile de marketing pe Internet diferă în funcţie de destinaţie, atracţii,
pachete, servicii oferite.
Exemple
În cazul unui parc tematic, trebuie elaborat un site bazat pe
distracţie, interactiv, atractiv pentru copii şi adolescenţi, în timp ce
site-ul unei agenţii de turism ar putea include caracteristici cum ar
fi lista de discuţii, posibilitatea descărcării de informaţii sau tururi
164
de streaming video etc.
Un alt aspect deosebit de important în cazul utilizării Internetului ca mediu
de promovare în turism se referă la faptul că, concurenţa online este diferită de
concurenţa off-line. Online, concurenţa este reprezentată de toate organizaţiile
care au o prezenţă online şi vând aceleaşi tipuri de produse şi servicii din
domeniul turistic, fără a conta unde sunt localizate fizic.
Unul dintre obiectivele site-ului web este de a răspunde întotdeauna şi de a
câştiga în faţa concurenţei în ceea ce priveşte afişarea în cadrul motoarelor de
căutare şi conţinutul de pe website. Pentru determinarea concurenţei online se
pot efectua căutări cu cuvinte cheie potrivite, văzând care dintre site-urile
concurente au web rang înalt în principalele motoare de căutare şi directoare. În
mod similar, există multe alte resurse online utilizate pentru cercetarea
concurenţei, inclusiv prin intermediul portalurilor web şi directoarelor.
O analiză a principalilor concurenţi online selectaţi trebuie să se axeze pe
câteva elemente fundamentale: tipuri de conţinut adresate pieţei ţintă, interfaţa
vizuală a site-urilor concurenţilor, uşurinţa de navigare, optimizare pentru
motoarele de căutare, interactivitatea sau ceea ce fac ca să ţină oamenii şi să
revină la site-ul lor. Aceste informaţii pot furniza detalii cu privire la ceea ce are
nevoie un operator turistic pentru a dezvolta o strategie de promovare online şi
în acelaşi timp de a satisface nevoile şi cerinţele utilizatorilor.
Întregul proces de promovare online are ca punct de pornire căutarile pe
Internet, însă utilizatorii rareori depăşesc primele pagini de rezultate în vederea
descoperirii conţinutului dorit. Aşadar, pentru ca un operator turistic să poată
deveni vizibil, trebuie să apară în topul primelor 10 sau 15 rezultate afişate
pentru cuvintele utilizate.
Potrivit OneStat.com, utilizatorii tind să utilizeze două sau trei cuvinte
atunci când efectuează o căutare online (numărul cel mai popular de cuvinte
utilizate într-o expresie de căutare: două cuvinte -28,38%, trei cuvinte – 27,15%,
patru cuvinte – 16,42%) (http://www.onestat.com). Pornind de la aceste
165
statistici, interesantă este realizarea unei corelări cu date privind cuvintele cheie
utilizate în domeniul turismului.
Utilizarea motoarelor de căutare pentru scopuri de turism a devenit tot
mai importantă pe Internet. Cu toate acestea, domeniul turismului este unul
complex şi fragmentat, astfel conducând la multe probleme în căutarea de
informaţii. Mai exact, utilizatorii motoarelor de căutare în industria
turismului folosesc un vocabular bogat pentru a descrie o entitate, cum ar fi un
hotel.
Exemple
”Hotelul Wyndham” este asociat cu o serie de concepte cum
ar fi „relaxare”,”locaţie”, „lux”. Acest lucru relevă faptul că pot
exista mai multe căi prin care se leagă un cuvânt de domenii
generice cum ar fi „hotel”, cu un anumit cuvânt de genul Wyndham.
Pe de altă parte, un utilizator foloseşte fie o combinaţie a două cuvinte (de
exemplu, ”hotel romantic”, ceea ce determină rezultate foarte generale de
căutare, fie utilizează direct un anumit nume de marcă (de exemplu Marriott -
care sugerează că utilizatorul deja ştie ce conţine căutarea respectivă), pentru a-
şi exprima nevoile sale de informaţii.
Motoarele de căutare, cum ar fi ask.com, Yahoo Search, spre exemplu, au
dezvoltat o serie de instrumente care sprijină căutarea prin furnizarea unui
context de interpretări dependente de cuvinte specifice, care conduc spre cele
mai precise şi mai relevante rezultate ale căutari specifice.
Conform literaturii referitoare la informaţii de regăsire, majoritatea
utilizatorilor motoarelor de căutare nu vizualizează rezultatele de căutare
dincolo de primele trei pagini (presupunând că fiecare pagină conţine 10
rezultate). Ca atare, primele 30 de URL-uri care constituie primele 3 pagini de
rezultate de căutare sunt cele mai susceptibile de a fi vizualizate de către călători
(O’Conner, Hopken şi Gretzel, 2008).
166
Comparaţi paginile de internet a cinci agenţii de turism urmărind
aspecte precum: uşurinţa navigării, estetica paginii, informaţiile
prezentate, posibilitatea de a face rezervari online etc. Sintetizaţi
rezultatele analizei întreprinse şi realizaţi o ierarhie. Justificaţi
alegerile făcute.
7.5. Strategii de promovare în turism

Strategiile de promovare sunt influenţate decisiv de caracteristicile de
intangibilitate, implicarea consumatorului în procesul de prestaţie, importanţa
relaţiei client-angajat şi dificultatea evaluării produselor turistice (Ispas, 2011).
Strategiile de publicitate
Caracteristica de intangibilitate a serviciilor turistice crează numeroase
probleme în procesul comunicării atributelor şi beneficiilor specifice produselor
respective: caracterul abstract, caracterul general, imposibilitatea verificării şi
mentalul impalpabil.
Pornind de la ideea că publicitatea este eficientă tocmai în condiţiile
comunicării atributelor intangibile ale serviciului, strategiile de publicitate care
pot fi aplicate în domeniul turismului sunt:
- în vederea soluţionării caracterului abstract al experienţei de consum,
strategia aleasă va trebui să surprindă şi să expună imagini cu turişti în
timpul consumului serviciului respectiv;
- pentru a rezolva problema generalităţii, mesajul publicitar va conţine
documente sau rapoarte care să sublinieze caracteristicile fizice ale
serviciului promovat, să ofere informaţii statistice legate de consumul
anterior etc;
- imposibilitatea efectuării de verificări anterior achiziţiei va presupune
ca strategia de publicitate să cuprindă prezentarea mărturiilor unor
167
turişti sau vor fi citate păreri independente în legătură cu performanţele
serviciului respectiv;
- mentalul impalpabil are şanse de a fi redus prin aplicarea unor strategii
care să includă prezentarea pas cu pas a procesului prestaţiei, să
rememoreze experienţele de vacanţă ale unui turist etc.
Strategiile marketingului direct au ca principal obiectiv creşterea ratelor

de răspuns. Cele mai semnificative elemente care stau la baza deciziei de a
deschide plicul trimis de firma de turism către clienţii vizaţi de aceasta sunt:
- plicul să conţină ilustrate, culori şi mai ales informaţii referitoare la
unele motive serioase pentru deschiderea acestuia (un cadou sau
participarea la un concurs);
- scrisoarea sau broşura turistică să fie concepute într-o manieră simplă,
uşor de citit, cu o ofertă clară şi interesantă;
- plicurile de răspuns au timbru sau se folosesc numere de telefon cu
apelare gratuită;
- evitarea perioadelor aglomerate, cum ar fi sărbătorile religioase;
- ar trebui evitată ziua de luni, zilele cele mai bune pentru a fi primite de
clienţi fiind marţi şi miercuri.
Strategiile încurajării comunicării verbale care pot fi avute în vedere de

firmele din turism sunt:
- convingerea consumatorilor mulţumiţi să participe la campania de
reclamă „de la gură la gură” şi să-şi împărtăşească experienţele
pozitive şi altor persoane. Pentru aceasta se pot folosi chiar stimulente
materiale sub diferite forme;
- realizarea unor materiale publicitare pe care consumatorii le pot
transmite nonconsumatorilor;
- căutarea, atragerea şi stimularea liderilor de opinie;
168
- antrenarea în diferite ocazii, chiar special organizate, a consumatorilor
potenţiali să dialogheze cu consumatorii efectivi care au fost mulţumiţi
de produsul turistic achiziţionat;
- crearea unor canale eficiente prin intermediul cărora clienţii să-şi poată
exprima nemulţumirile, la momentul producerii acestora, cu răspunsuri
rapide şi eficiente pentru remedierea situaţiilor neplăcute. Coroborat,
trebuie să existe posibilitatea formulării opiniilor şi sugestiilor
turiştilor printr-un telefon gratuit, un site web sau alte variante care să
permită păstrarea unui feed back neîntrerupt.
Strategii de vânzare personală

Un reprezentant al vânzărilor sau alt membru al personalului poate alege
din câteva strategii de vânzări. Cele mai importante sunt (Morrison, 2010): (1)
stimularea răspunsului sau prezentările înregistrate, (2) etapele mentale, (3)
formula AIDA, (4) abordarea de tip "Nevoi-Satisfacţii", (5) abordarea de tip
"Rezolvarea problemei".
1. Stimularea răspunsului sau prezentările înregistrate

Aceste abordări sunt cel mai des utilizate pentru vânzarea internă sau prin
telefon. Stimularea răspunsului este o metodă de prezentare care pune accent pe
spunerea “lucrurilor potrivite la momentul potrivit” cu ajutorul unei prezentări
de vânzare bine pregătită (stimul) pentru a obţine răspunsul dorit (vânzarea).
Prezentarea înregistrată este o prezentare de vânzare standard care include
toate punctele cheie ale vânzării aranjate de aşa manieră pentru a obţine cel mai
bun răspuns din partea clientului. În abordarea “stimularea răspunsului”,
personalului i se cere să memoreze anumite întrebări sau fraze pentru a se
comporta într-un anumit fel. Dându-le clienţilor un stimul (întrebare, frază sau
un model de comportament), se aşteaptă un anumit răspuns.
169
Exemple
- restaurantele care instruiesc ospătarii să întrebe clienţii “V-ar
interesa unul dintre deserturile noastre?” sau “Aţi dori……..cu…?”
se aşteaptă ca puterea sugestiei să stimuleze clienţii să răspundă prin
comandarea unor preparate suplimentare din meniu.
- este probabil ca agenţii de turism care întreabă “Aveţi nevoie şi de
o maşină sau o cameră?” să câştige comisioane mai mari.
Prezentările înregistrate sunt utilizate în vânzările pe teren pentru a

garanta faptul că fiecare reprezentant de vânzări comunică acelaşi mesaj cheie
potenţialilor clienţi. Oricum, este nevoie de o mare flexibilitate în abordarea
vânzărilor pe teren pentru a se adapta nevoilor şi cerinţelor fiecărui client.
Aceste două strategii ignoră diferenţele dintre clienţi, dar încă funcţionează bine
în industria ospitalităţii.
2. Strategia etapelor mentale

Reprezentanţii de vânzări care folosesc această abordare presupun faptul
că clienţii trebuie să treacă prin nişte etape consecutive până să cumpere (etapele
unui proces de cumpărare). Întâlnirile de vânzări sunt pregătite şi planificate din
timp astfel încât să corespundă cu etapele procesului de cumpărare (aducerea la
cunoştinţă, căutarea de informaţii, evaluarea pre-cumpărare a alternativelor,
cumpărarea, consumul şi evaluarea post-consum). Această abordare este
utilizată în primul rând pentru vânzarea pe teren şi în cazurile în care valoarea
cumpărării este mare sau foarte importantă pentru client.
Exemple
Exemplele pentru aceste situaţii includ: agenţii de turism care
asistă clienţii în organizarea vacanţelor în străinătate şi reprezentanţii
de vânzări ai hotelurilor care încearcă să încheie contracte cu
companii importante.
170
3. Formula AIDA
Aceasta este o variaţie a abordării etapelor mentale. Este o strategie de
vânzare în care prezentarea pentru vânzare este concepută astfel încât clientul să
parcurgă etapele procesului de decizie. Bazându-se pe aceste etape,
reprezentanţii de vânzări utilizează o formulă (proces de vânzare planificat).
Modelul procesului de vânzare se bazează pe paşii pe care reprezentantul
de vânzări trebuie să îi urmeze. În mod normal sunt 4 paşi importanţi: (1)
abordarea, (2) o prezentare sau o demonstraţie, (3) răspunderea la întrebările şi
obiecţiile clientului şi (4) încheierea vânzării. Această abordare este cea mai
potrivită pentru vânzarea pe teren şi influenţarea deciziilor de cumpărare cu grad
ridicat de implicare (Morrison, 2010).
Formula AIDA este un exemplu care presupune că reprezentanţii de
vânzări ar trebui să facă patru lucruri: (1) să atragă atenţia clienţilor (primul A),
(2) să stimuleze interesul pentru serviciile organizaţiei (I), (3) să creeze o dorinţă
pentru aceste servicii (D) şi (4) să determine clientul să acţioneze prin rezervarea
sau cumpărarea serviciilor turistice (ultimul A).
Formula AIDA
Atenţie → Interes → Dorinţă → Acţiune
Reprezentanţii de vânzări pot să utilize formula AIDA în cel mai bun
mod, astfel:
a. realizarea cu atenţie a unei investigaţii despre organizaţie înaintea
realizării “întâlnirilor de vânzare”;
b. stimularea interesului (prin prezentările utilizate în timpul
întâlnirilor);
c. crearea şi menţinerea dorinţei prin soluţionarea obiecţiilor şi
demonstrarea serviciilor (de ex, călătorii gratuite pentru clienţi);
d. utilizarea unei metode pentru a încheia vânzarea.
4. Abordarea "Nevoi-Satisfacţii"
171
Cele trei strategii anterioare pleacă de la premisa că toţi clienţii sunt mai
mult sau mai puţin asemănători. Abordarea "Nevoi-Satisfacţii" este puţin mai
sofisticată. Ea reprezintă o prezentare personalizată în care persoana
responsabilă cu vânzarea determină mai întâi nevoile clientului şi apoi încearcă
să ofere o soluţie care să satisfacă acele nevoi (Morrison, 2010). Este potrivită în
mod special pentru organizaţiile din turism şi industria ospitalităţii care se
comportă ca nişte consilieri pentru clienţii lor, cum sunt agenţiile de turism sau
organizatorii călătoriilor incentive. Abordarea Nevoi-Satisfacţii funcţionează
bine şi în alte situaţii unde clientul este implicat într-un proces important de pre-
planificare (ex. o asociaţie care planifică o conferinţă importantă la nivel
naţional sau internaţional). Există patru paşi în această abordare:
a. Determinarea nevoilor clientului prin discuţii şi întrebări –
rezumând nevoile descoperite;
b. Prezentarea unor servicii personalizate care să satisfacă nevoile
care au fost descoperite reciproc;
c. Obţinerea aprobării clientului că serviciile satisfac nevoile –
adresarea unor ultime întrebări;
d. Încheierea vânzării – asigurarea că nevoile clientului sunt
satisfăcute.
Ar trebui să recunoaştem că acesta pare a fi un mini-model al conceptului
de marketing în sine. Este o strategie de vânzare cu un grad ridicat de eficienţă,
dar şi una care reclamă mult timp şi efort, ca şi atenţie la detalii.
5. Abordarea de tip “Rezolvarea Problemei”
Aceasta, ca şi cea precedentă, pleacă de la premisa că nevoile fiecărui
client sunt unice. Mai este cunoscută şi ca vânzarea consultativă sau vânzarea
colaborativă.
Vânzarea consultativă reprezintă o prezentare personalizată în care
persoana responsabilă cu vânzarea este văzută ca un expert şi serveşte clientul în
calitate de consultant. Aceste persoane identifică nevoile clienţilor şi recomandă
172
cea mai bună soluţie chiar dacă aceasta nu implică produsele sau serviciile
vândute de acestea. Cu atât mai mult sunt necesare timp şi efort pentru a face ca
această abordare să funcţioneze. Reprezentantul de vânzări începe prin a
demonstra existenţa unei probleme a clientului. Să presupunem că acest client
este o corporaţie. Problema ar putea fi că această companie cheltuieşte o sumă
inutilă pe călătoriile angajaţilor sau pe anumite elemente ale călătoriei, cum sunt
cazarea, tarifele de zbor, închirierea de maşini sau alte mijloace de transport.
Reprezentantul de vânzări poate compara cheltuielile clientului cu situaţii tipice
pentru a demonstra acest lucru. Identificarea unor astfel de probleme adesea
implică cercetări anterioare şi mai multe întâlniri cu clientul.
Această strategie diferă de cea anterioară deoarece clienţii de obicei nu
sunt conştienţi de problemă înainte să fie contactaţi de reprezentantul de vânzări.
În alte cazuri, clienţii cunosc problema, dar nu au definit-o sau cercetat-o.
Această abordare necesită cooperare din partea clienţilor atâta timp cât
reprezentantul de vânzări cercetează şi defineşte problema.
Probabil că vă veţi întreba care dintre cele cinci strategii este cea mai
bună. Răspunsul este că totul depinde de situaţie; nu există o abordare universală
a vânzării personale care să se potrivească în orice situaţie. O organizaţie de
turism şi reprezentanţii săi de vânzări trebuie să evalueze atent fiecare
oportunitate de vânzare şi clienţii înainte să decidă ce strategie să folosească.
Factorii care influenţează cel mai mult alegerea unei strategii de vânzări
sunt tipul serviciilor de cazare şi călătorie, piaţa ţintă şi mărimea şi
complexitatea achiziţiei.
Exemple
Fast-food-urile şi alte restaurante cel mai probabil vor folosi
abordarea "stimul-răspuns", fiind cea mai puţin costisitoare şi
sofisticată. Preparatele din meniu au atras interesul pieţei, sunt
relativ ieftine şi sunt cumpărate în mod constant.
La celălalt capăt al spectrului, managerii corporaţiilor din
173
turism adesea coordonează bugete de călătorie de milioane.
Deciziile pe care le iau referitor la ce serviciu de cazare şi mijloc de
călătorie să utilizeze sunt de obicei complexe şi implică sume mari
de bani. Aici, abordările “Nevoi-Satisfacţii” sau “Rezolvarea
problemei”, deşi sunt cele mai scumpe şi care consumă cel mai mult
timp, sunt mai justificate.
Strategiile de promovare cu aplicabilitate generală se încadrează într-una

dintre următoarele categorii: strategii de tip „push” – împingere şi strategii de tip
„pull” – absorbire (Kotler, Bowen şi Makens, 2006).
Utilizarea unei strategii push se referă la „împingerea” mesajelor
comunicaţionale către canalele de distribuţie, pornind de la premisa colaborării
cu membrii acestora în scopul câştigării atenţiei consumatorilor. Activităţile de
marketing, în special forţa de vânzare şi promovarea vânzărilor, sunt
direcţionate către intermediari, pentru a-i determina să ia în considerare
comercializarea produselor şi serviciilor turistice, asigurând totodată şi
promovarea către utilizatorii finali.
Strategiile pull constau în abordarea în mod direct a clienţilor, „atragerea”
şi convingerea acestora să se îndrepte spre un intermediar pentru a efectua o
rezervare. În industria turismului aceste strategii sunt folosite concomitent.
Identificaţi un hotel sau o agenţie de turism care desfăşoară o

activitate de promovare de succes, ţintind un segment specific al
pieţei turistice (de exemplu: segmentul tinerilor/seniorilor/familiilor
cu copii). Menţionaţi tehnicile de promovare folosite şi formulaţi
recomandări pentru îmbunătăţirea acestora.
174
7.6. Rezumat
Dezvoltarea unui sistem de promovare eficient în industria
turismului presupune parcurgerea unui proces care cuprinde şase paşi:
(1) identificarea audienţei ţintă; (2) stabilirea obiectivelor
promoţionale; (3) conceperea mesajului (conţinut, structură, format,
sursă); (4) selectarea canalelor de comunicare (personale – faţă, în
faţă, la telefon, prin mail – şi nonpersonale – media, ambianţă,
evenimente); (5) selectarea sursei mesajului; (6) măsurarea
rezultatelor comunicării.
Obiectivele promovării în turism au în vedere crearea sau
modificarea unei imagini, poziţionarea, oferirea de beneficii, oferirea
unor soluţii la diverse probleme, conştientizarea, crearea de
convingeri, intensificarea emoţiilor, schimbarea unor atitudini,
construirea unor aşteptări şi stimularea acţiunii.
Alegerea mixului promoţional constă în îmbinarea atentă şi
coordonată a mijloacelor promoţionale în scopul îndeplinirii
obiectivelor anterior stabilite. Fiecare dintre instrumente –
publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice, vânzarea
personală– are caracteristici şi costuri specifice, prezenţa lor reunită
în cadrul mixului nefiind obligatorie.

1. Comentaţi afirmaţia: “ La ora actuală, relaţiile publice
cunosc o dezvoltare considerabilă”.
2. Care sunt diferenţele dintre publicitate şi relaţiile publice?
3. De către cine poate fi reprezentat publicul unui organizator
de călătorii turistice?
4. Care sunt etapele elaborării unui program de relaţii publice?
5. Ce reprezintă promovarea vânzărilor?
175
6. Care sunt obiectivele acţiunii de promovare a vânzărilor?
7. Care sunt obiectivele promovării turistice pe Internet?
Temă de control
Analizaţi câteva mesaje promoţionale ale unei firme de turism, apoi
vizitaţi website-ul acestora. Sunt informaţiile de pe site în
concordanţă cu cele pe care le-aţi găsit pe materialele tipărite?
Justificaţi răspunsurile date.
176
8. Personalul – componentă a mixului de marketing în turism
Cuprins
8.1. Introducere.................................................................................................. 177
8.3. Cultura organizaţională în cadrul firmei de turism .................................... 178
8.4. Strategii de personal în domeniul turismului ............................................. 183
8.5. Rezumat ...................................................................................................... 189
8.1. Introducere
Practica aplicării marketingului în domeniul turismului a
demonstrat importanţa implicării personalului în vederea atingerii
obiectivelor de marketing, astfel încât acest element s-a constituit,
definitiv, într-o componentă specifică mixului de marketing al
serviciilor turistice, regăsindu-se în ceea ce specialiştii numesc
"marketingul intern".
S-a consacrat deja realitatea care caracterizează sectorul
serviciilor turistice, anume aceea că diferenţierea produselor pe care
firmele de profil le propun consumatorilor potenţiali rezidă, în mare
măsură, în tipul de comportament şi atitudinea angajaţilor faţă de
consumatori, în eficienţa, solicitudinea şi profesionalismul acestora, în
timp ce componentele materiale, cum ar fi dimensiunea spaţiului de
cazare, tipul de mobilier, amenajarea interioară şi exterioară etc. sunt
elemente facil de copiat sau remediat.
Calitatea componentei umane a unui serviciu turistic devine
astfel o marcă care pecetluieşte imaginea firmei pe piaţă.
177
- stabilirea locului şi rolului personalului în cadrul mixului de
marketing în turism;
- identificarea etapelor pe care le presupune aplicarea
marketingului intern;
- definirea elementelor componente ale culturii organizaţionale în
cadrul unei firme de turism;
- identificarea strategiilor de personal în domeniul turismului.
8.3. Cultura organizaţională în cadrul firmei de turism

În turism, personalul şi problematica sa specifică sunt de o importanţă
covârşitoare. Practica a demonstrat că cele mai bune rezultate se obţin atunci
când şi personalul este abordat într-o optică de marketing, firma realizând, mai
întâi, cunoaşterea (investigarea) personalului iar apoi utilizarea sa prin alcătuirea
unui mix specific în cadrul căruia componenta centrală o reprezintă comunicaţia
internă (promovarea), corelată cu postul proiectat conform pregătirii, aspiraţiilor
şi nevoilor firmei (produsul), salariu şi alte recompense (preţul), precum şi
managementul aferent (distribuţia) (Olteanu, 1999).
Intangibilitatea, dar mai ales inseparabilitatea, asigură resurselor umane un
rol cu totul aparte în serviciile turistice. În esenţă, rolul personalului este
determinat de frecvenţa cu care acesta intră în contact cu clientul. În domeniul
turismului, contactul poate fi permanent, periodic, ocazional şi rar.
Corespunzător, şi personalul a fost clasificat astfel: contactorii (personalul de
contact), modificatorii, influenţatorii şi izolaţii (Olteanu, 1999).
Personalul de contact este acea categorie de personal care intră în relaţii
permanente, frecvente cu clienţii. El este, în principal, personalul de execuţie,
care realizează cea mai mare parte a serviciului turistic, motiv pentru care, la
recrutarea acestuia trebuie acordată atenţie sporită calităţilor de a răspunde rapid
solicitărilor clienţilor. În plus, personalul de contact stă şi la baza altor elemente
178
de diferenţiere a politicii promoţionale în turism, după cum precizam în capitolul
anterior: promovarea la locul vânzării, marketingul direct sau vânzarea
personală.
Relaţia indisolubilă care există între satisfacţia angajatului şi satisfacţia
consumatorului a devenit o axiomă a aplicării şi funcţionalităţii marketingului
turistic. Există autori care consideră personalul drept variabila cea mai
importantă pentru realizarea optimului mixului de marketing (Vorszak, 2006) şi
autori care lărgesc aria de cuprindere a acestei categorii, apreciind personalul
drept „ansamblul actorilor care au un rol anume în cadrul prestaţiei serviciului
ce pot influenţa percepţiile consumatorilor: angajaţii firmei, clientul, precum şi
alţi clienţi ai mediului extern al firmei” (Zeithaml, Bitner şi Gremler, 2006).
Alţi autori apreciază că turismul se individualizează printr-o caracteristică
unicat, conform căreia „angajaţii sunt componente ale produsului oferit” (Kotler,
Bowen şi Makens, 2006).
Rolul şi implicarea personalului în acţiunile de marketing ale firmei se
evidenţiază prin utilizarea unui termen consacrat, acela de „marketing intern”,
concept cu definiţii diverse, dar care, în esenţă, cuprinde două idei majore
(Cetină, Brandabur şi Constantinescu, 2006). Prima dintre acestea are în vedere
atribuirea fiecărui angajat a acelor sarcini care să îl atragă, asigurându-se astfel
satisfacţia profesională, concomitent cu realizarea satisfacţiei materiale, ambele
componente fiind esenţiale pentru prestarea eficientă a serviciului. A doua idee
se referă la conducerea firmei care trebuie să aplice faţă de angajaţi o conduită
identică cu aceea pe care o doresc în relaţiile acestora faţă de clienţi. Exemplul
personal, corectitudinea şi obiectivitatea manifestată faţă de salariaţi vor
reprezenta baza atitudinilor similare ale salariaţilor în raporturile cu
consumatorii.
Conceptul de satisfacţie a personalului este o noţiune foarte complexă,
care implică numeroşi parametri. O persoană care se află în legătură directă cu
clientul este mulţumită de munca sa dacă (Diaconu, 2007):
179
- gândeşte că salariul său nu este prea mare, dar nici prea mic, ţinând cont
de avantajele pe care i le oferă postul său;
- găseşte, în diferitele activităţi zilnice, plăcerea care-i conferă un echilibru
psihologic personal;
- are încredere în activităţile pe care le desfăşoară;
- se regăseşte într-un mediu fizic plăcut care-l determină să gândească
pozitiv în legătură cu munca sa şi cu clienţii;
- este pasionat de legăturile pe care trebuie să le dezvolte cu clienţii, se
înţelege bine cu colegii şi superiorii săi;
- atunci când are probleme, colegii îi acordă ajutor;
- este mândru de munca sa, de reuşita sa şi de firma în care lucrează;
- are sentimentul că munca sa are utilitate, că aparţine unei firme
respectabile şi respectată pentru ceea ce face.
Acest tablou pare idilic, dar el este idealul managerului întreprinderii care
trebuie să se preocupe să cunoască psihologia individuală a propriilor angajaţi,
eficienţa muncii lor, relaţiile cu colegii şi clienţii, reacţiile şi flexibilitatea în
muncă, mediul fizic şi psihologic, sistemul de organizare a întreprinderii.
Marketingul intern accentuează ideea conform căreia angajaţii sunt clienţii
interni ai firmei, iar obiectivul acţiunilor specifice marketingului intern este
reprezentat de asigurarea tuturor elementelor şi condiţiilor necesare pentru ca
personalul să presteze servicii care satisfac pe deplin clienţii companiei. În acest
sens, comunicaţiile specifice marketingului intern ar trebui să se caracterizeze
prin claritate, să fie complete şi în conformitate cu ceea ce clientul vede sau
aude.
Aplicarea marketingului intern are caracter procesual şi presupune
parcurgerea următoarelor etape (Kotler, Bowen şi Makens, 2006):
- stabilirea unei culturi organizaţionale;
- dezvoltarea unei abordări din perspectiva marketingului a
managementului resurselor umane;
180
- diseminarea informaţiilor de marketing către angajaţi;
- implementarea unui sistem de recompense şi recunoaştere.
Stabilirea unei culturi organizaţionale
Crearea unei culturi organizaţionale asigură condiţiile necesare implicării
şi utilizării depline a capacităţilor fizice, intelectuale şi psihosociale ale
salariaţilor. O cultură organizaţională este un cumul de valori şi credinţe
împărtăşite care dau sens activităţii membrilor, asigurându-le reguli de
comportament în interiorul organizaţiei. Acest lucru nu exclude aplicarea unor
proceduri sau metode standard ale relaţiilor angajaţi-clienţi, stabilite de către
conducere, ci extinde aria şi flexibilitatea acestora în sensul împuternicirii
salariaţilor, indiferent de locul pe care îl ocupă în organigrama companiei, de a
decide asupra situaţiilor particulare, de a lua măsurile considerate necesare
pentru a asigura deplina satisfacţie a fiecărui client în parte. O asemenea politică
internă permite comunicarea în ambele sensuri între toţi angajaţii firmei, astfel
încât o deviere considerată necesară de la regulile stabilite să fie comunicată
nivelului ierarhic superior, fără a atrage o penalizare a încălcării regulilor
standard de comportament.
Această modalitate de abordare determină o inversare a structurii
organizaţionale a companiei, astfel încât în vârful ierarhiei să se afle clientul.
Cultura organizaţională favorizează munca în echipă, astfel încât fiecare
angajat dispune de informaţiile necesare şi manifestă dorinţa de a îndeplini, la
solicitarea expresă a clienţilor, atribuţiuni care un se regăsesc în fişa de post.
Pregătirea continuă îşi atinge obiectivele în măsura în care permite
angajaţilor să dobândească competenţe şi pentru alte funcţii din cadrul
organizaţiei decât cea pentru care sunt remuneraţi, respectiv o pregătire “în
cruce”.
Exemple
Alegerea uniformei este o altă modalitate de a crea
sentimentul de echipă, ştiut fiind faptul că acesta reprezintă un
181
instrument specific marketingului care contribuie, alături de
altele, la formarea imaginii firmei.
Dezvoltarea unei abordări din perspectiva marketingului a

managementului resurselor umane, presupune printre altele:
• Crearea de posturi care să atragă angajaţi buni;
• Utilizarea unor metode de recrutare care să ducă la angajarea unor
persoane orientate spre servicii;
• Includerea noilor angajaţi în programe de instruire proiectate pentru
împărtăşirea viziunii companiei cu privire la angajaţi, dar şi pentru
familiarizarea acestora cu produsele/serviciile firmei;
• Instruirea permanentă a angajaţilor prin programe de specializare;
• Uniforma poate afecta atitudinea angajaţilor. De aceea, angajaţii trebuie
să fie implicaţi în selecţia uniformelor;
• Angajaţii trebuie să fie capabili să-şi menţină o atitudine pozitivă.
Stăpânirea aspectelor emoţionale ale activităţii ajută la menţinerea unei atitudini
bune.
Diseminarea informaţiilor de marketing către angajaţi. Reuşita oricărei
acţiuni de marketing depinde de informarea salariaţilor asupra conţinutului,
scopului şi transpunerii în practică a acesteia. Astfel:
– De multe ori, cea mai bună cale de a comunica cu consumatorii este prin
contact direct consumator-angajat;
– Angajaţii trebuie să afle despre promoţii şi produse noi de la manageri
(ierarhic), nu prin articole de publicitate făcute pentru consumatorii externi;
– Managerii de orice nivel trebuie să înţeleagă că angajaţii îi observă
(studiază) pentru a se orienta asupra comportamentului aşteptat de la ei;
– Firmele din industria ospitalităţii trebuie să utilizeze publicaţii tipărite ca
parte a comunicării interne;
182
– Hotelurile pot utiliza tehnologie modernă şi programe de instruire pentru
a da angajaţilor informaţii despre produsele/serviciile oferite;
– Angajaţii trebuie să primească informaţii despre noile produse sau
modificări ale produselor existente, campaniile de marketing şi modificările
apărute în procesul de livrare a serviciilor.
Implementarea unui sistem de recompense şi recunoaştere. Angajaţii
trebuie să ştie ce şi cum trebuie să facă pentru a fi cu adevărat performanţi.
Sistemul de comunicaţie internă trebuie astfel proiectat încât să ofere angajaţilor
feed-back-ul cu privire la performanţele lor. Un program de marketing intern
include metode şi standarde pentru a măsura cât de bine îşi atinge organizaţia
obiectivele. Dacă se doreşte a se avea angajaţi orientaţi către consumatori
trebuie căutate căi de supraveghere a lor în timpul contactului cu consumatorul
şi de răsplătire şi recunoaştere a efortului depus. Evaluarea performanţelor şi
sistemul de recompensare reprezintă un simbol al culturii organizaţionale.
8.4. Strategii de personal în domeniul turismului

Prestarea unor servicii turistice de calitate de către lucrători motivaţi în
această direcţie presupune utilizarea unei combinaţii complexe de strategii
specifice marketingului intern: (1) recrutarea angajaţilor potriviţi, (2) pregătirea
acestora în vederea prestării unor servicii de calitate, (3) asigurarea sistemului
suport necesar, (4) păstrarea celor mai buni salariaţi (Zeithaml, Bitner şi
Gremler, 2006).
(1) Recrutarea angajaţilor potriviţi

Adoptarea acestei strategii se realizează, în principal, prin trei mijloace:
alegerea celor mai buni salariaţi, selectarea lor în funcţie de competenţele
profesionale şi manifestarea înclinaţiei pentru prestarea serviciilor care fac
obiectul de activitate al firmei, dorinţa de a fi angajatorul preferat în cadrul
competiţiei.
183
Alegerea celor mai buni salariaţi presupune posibilitatea identificării lor
şi, ulterior, convingerea acestora de a se alătura echipei. Din acest punct de
vedere, competiţia între firme este identică cu cea pentru clienţi, apelându-se la
un proces de segmentare a pieţei forţei de muncă, conceperea produsului (job-
ului pentru care se realizează selecţia), precum şi o promovare adecvată pentru
atragerea candidaţilor potriviţi.
Exemple
O strategie complementară constă în intervievarea unui număr
cât mai mare de candidaţi pentru oricare post liber.
Selectarea în funcţie de competenţele profesionale şi înclinaţia pentru
prestarea serviciilor se face ulterior identificării salariaţilor potenţiali. Această
strategie constă în delimitarea competenţelor profesionale necesare ocupării unui
post, fie prin solicitarea unor calificări speciale, fie prin stabilirea unor abilităţi
fizice şi mentale corespunzătoare.
Exemple
În sectorul ospitalităţii, angajatorul poate solicita salariaţilor
să dezvolte relaţii foarte apropiate, de prietenie cu clienţii,
ceea ce determină creşterea gradului de dificultate pentru
aprecierea graniţelor dintre muncă şi distracţie.
Fii angajatorul preferat este un deziderat la care contribuie elemente
precum pregătirea profesională pe parcursul carierei, oportunităţi de avansare,
suport intern excepţional în muncă, beneficii alternative (recompensare prin
atribuire de acţiuni în cadrul companiei) etc.
(2) Dezvoltarea continuă a personalului
Angajarea celor mai potriviţi salariaţi este urmată, ca strategie a
marketingului intern, de menţinerea şi dezvoltarea unui personal apt să asigure
performanţă în prestarea serviciilor. Transpunerea în practică presupune, între
altele, pregătirea continuă, împuternicirea lucrătorilor şi promovarea spiritului
de echipă.
184
Dezvoltarea continuă a cunoştinţelor tehnice şi interactive
Cunoştinţele tehnice sunt legate de aspectele mecanice ale muncii
desfăşurate, iar perfecţionarea lor permanentă devine o necesitate, mai ales
atunci când activitatea este influenţată de tehnologia informaţională.
Cunoştinţele interactive permit angajatului să presteze servicii în mod empatic,
responsabil, elegant. Aceste abilităţi se dobândesc şi pot fi perfecţionate printr-o
pregătire adecvată şi cultivarea unui crez propriu fiecărei companii. Cele mai
potrivite strategii care contribuie la creşterea eficienţei procesului de pregătire
continuă sunt considerate următoarele (Rodriguez şi Gregory, 2005):
- definitivarea conţinutului programului de pregătire în funcţie de
atribuţiile postului;
- experienţa în sectorul de activitate influenţează programul de pregătire;
- asimilarea cunoştinţelor este influenţată de variabilele manageriale la
locul de muncă;
- oportunitatea aplicării în practica de zi cu zi a elementelor teoretice
învăţate reprezintă un aspect esenţial al pregătirii profesionale.
Daffy (2009) consideră că cele mai bune organizaţii îşi „scaldă”angajaţii
în training şi văd acest lucru ca pe o investiţie în bunul lor cel mai de preţ.
Domeniile pe care trebuie să le acopere trainingul sunt următoarele:
- training pentru aptitudinile postului – acesta trebuie să fie permanent şi
să includă reîmprospătări regulate pentru că toţi angajaţii îşi mai pierd
aptitudinile şi/sau dezvoltă obiceiuri nepotrivite;
- training multidisciplinar – cu cât sunt mai multe responsabilităţile
pentru care un angajat este instruit, cu atât va fi mai flexibil şi mai
valoros pentru firma sa;
- instruire generală de afaceri – în firmele de succes se oferă instruire
tuturor angajaţilor pe teme generale cum ar fi finanţe, calitate,
marketing, strategie etc;
185
- instruire între colegi – prea puţini sunt angajaţii care au norocul de a
învăţa de la colegii lor, de aceea este bine ca noii angajaţi să poată
petrece mult timp cu angajaţii cei mai buni, care au experienţă şi de la
care pot învăţa;
- training în afara organizaţiei – oamenii au nevoie să se întâlnească cu
persoane din alte organizaţii, să compare idei şi să afle cum procedează
alte firme;
- traininguri de autodezvoltare – cu cât are mai multe cunoştinţe şi
abilităţi, indiferent dacă acestea sunt direct relevante pentru organizaţie
sau postul deţinut, cu atât o persoană devine mai bună.
Împuternicirea angajaţilor este o variantă de abordare care permite
personalului din linia întâi să se adapteze solicitărilor specifice fiecărui client,
chiar dacă aceasta presupune modificări ale standardului implementat pentru
prestaţia respectivă. Această implicare activă presupune facilitarea dreptului,
dorinţei, abilităţilor, mijloacelor şi autorităţii necesare pentru a produce rapid
schimbări în folosul satisfacţiei turistului.
Exemple
În procesul prestaţiei turistice, la fel ca la teatru, salariatul nu
îşi desfăşoară munca întotdeauna în baza unor scenarii bine
puse la punct, ci adeseori, va improviza pentru a se adapta
situaţiei date şi pentru a mulţumi pe deplin clientul.
Promovarea spiritului de echipă contribuie la reducerea stresului şi
constrângerilor specifice furnizării serviciilor turistice. Salariaţii conştienţi de
existenţa unei echipe care să îi sprijine vor manifesta mai mult entuziasm şi vor
asigura un nivel ridicat serviciilor oferite. Obiectivele fixate la nivelul echipei
precum şi recompensele asociate îndeplinirii acestora promovează spiritul de
echipă.
186
(3) Asigurarea unui sistem de suport intern
Eficienţa şi reuşita muncii personalului de servire presupune existenţa şi
funcţionarea unui sistem de suport intern în lipsa căruia orice altă strategie de
marketing intern se transformă într-un eşec.
Măsurarea calităţii interne a serviciului. Strategia are la bază certitudinea
că fiecare angajat deserveşte clienţi după care se măsoară percepţia acestora
asupra calităţii interne a serviciului, ceea ce se traduce în crearea unei culturi
interne a calităţii. Transpunerea în practică a acesteia presupune parcurgerea
unui proces complex de auditare care se derulează pe parcursul a şase etape:
listarea şi ierarhizarea clienţilor, identificarea contribuţiei aduse de companie la
satisfacerea nevoilor clienţilor, definirea coordonatelor de apreciere a calităţii
serviciilor, validarea criteriilor de apreciere în baza unui dialog cu clienţii,
măsurarea calităţii serviciilor prin tehnici interne şi/sau cercetări în rândul
consumatorilor, definitivarea misiunii firmei.
Asigurarea tehnologiei şi echipamentului. Lipsa echipamentului
tehnologic sau defecţiuni ale funcţionării acestuia reprezintă surse ale eşecului în
furnizarea de servicii de calitate. Arhitectura şi organizarea spaţiului de lucru,
interacţiunile permise de sistemele tehnologice între toate departamentele
companiei, uşurinţa utilizării sistemelor tehnologice sunt elemente care
subliniază determinarea organizaţiei în oferirea serviciilor de calitate.
Uniforma pe care o poartă angajaţii constituie o componentă a produsului
turistic oferit de firma de turism, respectiv un element al mărcii, contribuind la
formarea unei imagini specifice şi fiind parte componenă a atmosferei create.
Rolul uniformelor este variat, de la recunoaşterea facilă a salariaţilor, la
formarea unei impresii privind categoria de confort a unităţii, până la
influenţarea atitudinii angajaţilor.
Dezvoltarea unui proces intern orientat către serviciile firmei. Procedurile
interne ale unei companii au menirea de a sprijini personalul din linia întâi în
187
oferirea serviciilor de calitate. Birocraţia, tradiţia, analiza primordială a
costurilor etc. sunt elemente care frânează acest proces.
(4) Păstrarea celor mai buni angajaţi

Ansamblul strategiilor prezentate anterior au menirea de a sigura
fidelizarea salariaţilor. Alături de acestea pot fi identificate strategii al căror
obiectiv specific este acela de a păstra lucrătorii valoroşi.
Considerarea şi includerea angajaţilor drept părţi componente ale
viziunii companiei. Personalul de contact îşi poate desfăşura plenar munca doar
dacă înţelege care este rolul pe care îl joacă în cadrul firmei şi care trebuie să fie
implicarea lui în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Exemple
Asemenea strategii sunt aplicate la nivelul unor firme mari de
turism din rândul companiilor aeriene, lanţurilor hoteliere şi se
traduc în contacte permanente ale managementului superior cu
toţi angajaţii pentru a le comunica viziunea generală a
companiei şi a le asculta doleanţele.
Măsurarea şi recompensarea performanţei. Sistemele de recompensare
aplicate în mod curent nu vizează aprecierea excelenţei în prestarea serviciilor,
ci alte elemente, cum ar fi volumul vânzărilor, productivitatea sau alte aspecte
care de foarte multe ori se situează pe poziţii antagonice faţă de calitatea
serviciilor oferite. Dacă, de exemplu, satisfacţia şi fidelizarea consumatorilor
sunt ţelurile definitorii, atunci comportamentul în raporturile cu consumatorii va
fi recunoscut şi recompensat prioritar. Modalităţile de recompensare sunt
variate: plata suplimentară, premii etc. În unele organizaţii angajaţii sunt
încurajaţi să se recunoască reciproc, în sensul acordării unui titlu de excelenţă
angajatului care a câştigat încrederea şi aprecierile colegilor.
Exemple
Industria ospitalităţii şi, mai ales, activitatea de alimentaţie se
188
caracterizează prin recompensarea performanţei sub formă de
bacşiş. În SUA, de exemplu, 98% dintre clienţii restaurantelor
obişnuiesc să acorde celor care i-au servit o sumă de bani
drept recunoaştere a calităţii serviciilor furnizate.
Studiile au demonstrat următoarele:
- managerii nu ar trebui să se bazeze pe „suplimentele materiale” pentru
a-şi stimula angajaţii să ofere servicii de calitate;
- valoarea suplimentului nu poate reprezenta un instrument de măsurare
a satisfacţiei clienţilor, a performanţei serviciilor şi a restaurantului, în general;
- managerii ar trebui să-şi pregătească personalul în vederea aplicării
tacticilor menite să sporească valoarea suplimentelor încasate.
Tratarea angajaţilor asemenea clienţilor. Salariaţii care au sentimentul că
sunt apreciaţi pentru activitatea pe care o desfăşoară şi compania este interesată
de satisfacerea nevoilor lor au tendinţa de a-şi păstra locul de muncă. Elementele
apreciate de personal sunt programele de asistenţă continuă, serviciile pentru
îngrijirea copiilor, politica asociată concediilor medicale, munca în ture,
flexibilitatea remunerării şi a fixării programului de lucru, aprecierea
iniţiativelor etc.
În cadrul unei firme de turism pe care o cunoaşteţi, analizaţi
mijloacele de recompensare a angajaţilor. Studiaţi tehnicile
utilizate pentru măsurarea calităţii serviciilor prestate de angajaţii
firmei. Formulaţi recomandări pentru îmbunătăţirea acestora.
Să ne reamintim...
Rolul şi implicarea personalului în acţiunile de marketing ale
firmei se evidenţiază prin utilizarea unui termen consacrat, acela de
„marketing intern”.
O cultură organizaţională este un cumul de valori şi credinţe
împărtăşite care dau sens activităţii membrilor, asigurându-le reguli
189
de comportament în interiorul organizaţiei.
Reuşita oricărei acţiuni de marketing depinde de informarea
salariaţilor asupra conţinutului, scopului şi transpunerii în practică a
acesteia.
8.5. Rezumat
Aplicarea marketingului intern are caracter procesual şi
presupune parcurgerea următoarelor etape:
- stabilirea unei culturi organizaţionale;
- dezvoltarea unei abordări din perspectiva
marketingului a managementului resurselor umane;
- diseminarea informaţiilor de marketing către angajaţi;
- implementarea unui sistem de recompense şi
recunoaştere.
Prestarea unor servicii turistice de calitate de către
lucrători motivaţi în această direcţie presupune utilizarea unei
combinaţii complexe de strategii specifice marketingului intern:
(1) recrutarea angajaţilor potriviţi, (2) pregătirea acestora în
vederea prestării unor servicii de calitate, (3) asigurarea
sistemului suport necesar, (4) păstrarea celor mai buni salariaţi.

1. Care este rolul personalului în turism?
2. Care sunt etapele pe care trebuie să le parcurgă o firmă pentru a
implementa principiile marketingului intern?
3. Care sunt strategiile specifice marketingului intern?
190
9. Alte variabile ale mixului de marketing turistic
Cuprins
9.1. Introducere.................................................................................................. 191
9.3. Variabile noi în mixul de marketing turistic……………………..……….191
9.4. Rezumat ...................................................................................................... 204
9.1. Introducere
Marketingul turistic, datorită specificului său, extinde aria
instrumentelor necesare evaluării fenomenului turistic, alăturând celor
cinci variabile analizate (produsul, preţul, distribuţia, promovarea,
personalul) alte componente, care variază, de la un autor la altul, de la
7 ”P” la 13 ”P” sau, în unele cazuri, 13 „C”.

- înţelegerea necesităţii completării mixului de marketing
tradiţional cu alte variabile de marketing;
- identificarea specificului şi importanţei ambianţei în turism;
- cunoaşterea conţinutului politicii procesuale în turism;
- identificarea altor variabile care dau conţinutul mixului de
marketing în turism.
9.3. Variabile noi în mixul de marketing turistic
În marketingul turistic, datorită caracterului tridimensional al fenomenului

turistic, cele patru instrumente tradiţionale de marketing-mix nu se dovedesc
întotdeauna suficiente pentru o comercializare eficientă a produselor şi
serviciilor turistice.
191
De aceea, luând în considerare şi destinaţia călătoriilor ca un important
factor decizional, diferiţi analişti (Morrison, 1989; Cowell, 1993) au propus
lărgirea variabilelor tradiţionale de marketing cu alte trei variabile, ajungându-se
la sistemul celor şapte variabile de marketing turistic:
1. produsul turistic;
2. preţul;
3. plasamentul (distribuţia);
4. promovarea;
5. participarea şi oamenii (people);
6. evidenţa fizică a mediului ambiental (physical evidence);
7. procesarea serviciilor.
Celor 4 "P" tradiţionali le-am alocat câte un capitol distinct (4, 5, 6 şi 7) în
cadrul acestei lucrări. De asemenea, din a cincea variabilă, "Participarea şi
oamenii (people)", am extras componenta "Personal" căreia i-am alocat un alt
capitol distinct (8).
În cadrul acestui capitol vom analiza doar variabilele 5, 6 şi 7.
"Participarea şi oamenii (people)", variabila 5, nu se referă numai la
personal, ci la toate componentele factorilor sociali, iar importanţa acestei
variabile este evidenţiată de trei aspecte :
a. turiştii vor fi influenţaţi să participe la consumul de servicii prin
comportamentul altor persoane cu care călătoresc în grupurile organizate şi
prin comportamentul consumatorilor pe care îi întâlnesc la destinaţiile de
vacanţă;
b. în procesul de livrare a serviciilor turistice important este contactul
uman între turistul beneficiar al serviciilor şi personalul prestator;
c. turistul nu doreşte să se simtă izolat sau străin la destinaţia sa de
vacanţă, aşa încât va căuta contacte şi cu populaţia locală.
În toate firmele prestatoare de servicii turistice, mai mulţi clienţi primesc
serviciile simultan sau trebuie să-şi aştepte rândul, în timp ce alţi clienţi sunt
192
serviţi. În ambele situaţii, ceilalţi clienţi intervin şi afectează natura serviciului:
pot să îmbunătăţească sau să reducă satisfacţia şi percepţia asupra calităţii
serviciului prestat. De exemplu, pot apărea întârzieri în servire, suprasolicitări,
cozi excesive şi/ sau manifestarea unor cereri incompatibile în cazul
restaurantelor, hotelurilor, parcurilor de distracţie etc. În alte cazuri, participarea
celorlalţi clienţi la prestarea serviciilor poate fi benefică pentru consumator,
îmbunătăţind experienţa de consum şi satisfacţia acestuia. Astfel de exemple
sunt cele ale cluburilor de vacanţă/staţiunilor, al evenimentelor culturale şi
sportive, care creează oportunităţi pentru socializare şi construirea unor
prietenii. Tot în această categorie de situaţii se pot încadra blogurile de călătorii
(Tripadvisor, Amfostacolo.ro etc.), precum şi recenziile postate pe diferite site-
uri de rezervări.
Evidenţa fizică a mediului ambiental, variabila 6, are un rol important în
tangibilizarea serviciilor turistice. Turistul acordă importanţă arhitecturii
clădirilor, modului de amenajare şi decorare a interioarelor, peisajului,
condiţiilor de climă, simbolurilor, uniformei personalului etc., apreciate ca
reprezentări tangibile ale serviciilor.
Atmosfera reprezintă un element cheie în sectorul turistic. O atmosferă
sumbră, neincitantă, neinteresantă etc. care caracterizează aspectul fizic al unei
firme de turism poate avea rol definitoriu în decizia de a nu alege firma
respectivă.
Atmosfera poate influenţa comportamentul de cumpărare în cel puţin patru
moduri:
- în primul rând, poate atrage atenţia clientului (printr-o variantă
arhitecturală aparte);
- în al doilea rând, poate reprezenta un semnal, un mesaj adresat
turistului potenţial;
Exemple
mobilierul din lemn masiv exprimă nivelul ridicat de confort al unui
193
hotel
- în al treilea rând, culorile şi sunetele pot iniţia o reacţie primară care
stimulează cumpărarea produsului;
Exemple
- culoarea roşie predominantă utilizată în decorarea cazinourilor de
tip Las Vegas are menirea de a-i provoca pe jucători
- în final, mediul fizic poate determina stările sufleteşti ale clientului.
Orice neconcordanţă între aşteptările turiştilor şi structura mediului
fizic va determina nemulţumirea clienţilor şi impresia lor generală
negativă asupra firmei prestatoare.
Tabelul 9.1. Elemente de evidenţă fizică a mediului ambiental

Factorii ambientali Reprezintă condiţii Calitatea aerului
ambientale care există Zgomotul
sub nivelul Mirosurile
conştientizării imediate Curăţenia
şi care atrag atenţia Luminozitatea
numai atunci când nu
există sau sunt
neplăcuţi
Designul Se referă la stimuli Factori estetici:
vizuali a căror - arhitectura
probabilitate de a fi - culoarea
remarcaţi de clienţi este - stilul
mult mai mare decât - accesoriile
cea a factorilor Factori funcţionali:
ambientali - confortul
- aranjamentele
interioare
Înfăţişarea Se referă la vârsta, Aspectul fizic
personalului prestator ţinuta profesională, Uniforma
disciplina şi Ecusonul
solicitudinea Ospitalitatea
personalului
Sursa: Snak, O., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti, 2001
194
Procesarea sau politica procesuală, variabila 7, se referă la caracterul
dinamic în care se cer derulate secvenţele unei acţiuni turistice, riguros ordonate
în succesiunea lor logică.
Prin procesare se caută evitarea apariţiei firelor de aşteptare cauzate de
aglomerarea solicitanţilor la punctele de livrare a serviciilor şi se urmăreşte
repartizarea raţională a forţei de muncă în funcţie de intensitatea oscilantă a
solicitărilor de servicii. Tot aici sunt incluse studiile de piaţă, testarea
programelor noi înaintea lansării lor în circuitul turistic, precum şi preocupările
agenţiilor de turism pentru diversificarea ofertelor lor de produse turistice.
În turism, procesele de prestare prezintă caracteristici distincte. Unele
dintre ele constau în îndeplinirea unor operaţii în linie, serviciul turistic fiind
rezultatul desfăşurării secvenţiale a unor operaţii sau activităţi care se reiau
(restaurantele cu autoservire). Altele se concretizează în derularea unor operaţii
distincte, procesul de prestare fiind alcătuit din combinaţii şi secvenţe de
activităţi care pot fi programate şi pot satisface cele mai variate nevoi ale
clienţilor (restaurantele clasice). Un asemenea sistem este flexibil, dar
programarea este greoaie, la fel şi înlocuirea forţei de muncă sau optimizarea
capacităţii de prestare.
Există şi sisteme care cuprind operaţii intermitente care nu se repetă
frecvent, fiecare prestare având caracter de unicat, iar programarea fiind foarte
complexă (prestarea unor servicii suplimentare la cerere).
Interacţiunea clientului cu sistemul de livrare a serviciilor este, în cele mai
multe situaţii, o condiţie a consumului produselor turistice. Procesul cuprinde
trei etape:
- prima este faza de acomodare în care clientul vizualizează produsul. În
marea lor majoritate turiştii străini au o reticenţă în a consuma
preparate culinare cu specific local, motiv pentru care, în scopul
acomodării lor cu bucătăria ţării vizitate, li se oferă mostre din aceste
preparate în locul meniurilor complete;
195
- faza consumului este cea de-a doua etapă şi constă în consumul efectiv
al serviciului turistic. Nu este suficient ca un hotel să ofere o gamă
variată de servicii suplimentare, ci este absolut necesar ca turiştii să
cunoască aceste servicii şi să deţină toate informaţiile necesare pentru a
le consuma;
- faza detaşării este ultima fază şi începe atunci când clientul a încheiat
consumul şi se pregăteşte să părăsească firma prestatoare.
Exemple
La plecarea dintr-un hotel turiştii vor aprecia ajutorul acordat în
transportul bagajelor, într-un motel vor aprecia prezenţa
indicatoarelor rutiere etc.
Participarea clientului la procesul de prestare a serviciului turistic poate
determina reducerea costurilor şi îmbunătăţirea satisfacţiei în consum.
Exemple
Autoservirea într-un restaurant, alegerea bucăţii de friptură,
urmărirea procesului de frigere a fripturii etc.
Provocarea organizaţiilor turistice care aplică conceptele de marketing
constă în faptul că activităţile necesare depăşesc graniţele celor 7 „P”, astfel
fiind utilizate instrumente adiţionale care servesc la tangibilizarea diferitelor
elemente componente ale producţiei turistice. Astfel, cele şapte instrumente de
marketing au fost completate cu următoarele şase variabile adiţionale (Snak,
Baron şi Neacşu, 2001):
1. pachetul de servicii sau „pachetul de călătorie turistică” urmăreşte
integrarea în ofertele „pachet” ale firmelor de turism şi a altor componente
de servicii, pentru a le face mai atractive şi mai bine adaptate cererii;
2. programarea urmăreşte lărgirea paletei de oferte a companiilor de turism cu
noi aranjamente, al căror ciclu de viaţă se restrânge la perioade scurte, dar
compacte, ca de exemplu un festival, o reuniune sau un eveniment special
care nu are perioade fixe de repetabilitate;
196
3. poziţionarea este un important modul strategic, dar poate fi tratat şi ca un
instrument independent de marketing-mix, care reclamă combinarea
logistică a celorlalte variabile de marketing după caracteristicile mediului
pieţelor turistice pe care doreşte să se poziţioneze firma de turism;
4. puterea, respectiv forţa economică sau laturile forte ale unei firme de
turism, sunt strâns corelate cu poziţionarea, mai ales acolo unde activează
deja şi alte firme concurente;
5. parteneriatul se referă la cooperarea firmelor de turism cu partenerii de
afaceri – furnizorii serviciilor integrate în componenţa produselor turistice;
6. publicul sau colectivitatea include o mare diversitate de componente,
printre care se numără furnizorii serviciilor de suport (servicii medicale,
consulare etc.), contactul turiştilor cu populaţia locală (limbă, tradiţii,
obiceiuri), contactul firmelor de turism cu vizitatorii târgurilor naţionale şi
internaţionale, acţiunile de relaţii publice, între care cele cu presa, cu
asociaţiile profesionale, cu organizaţiile de turism etc.
Alţi autori (Morrison, 2010) procedează la o combinare a celor 13 P
prezentaţi mai sus, reducând numărul variabilelor din mixul de marketing în
turism la 8: politica de produs (1P) şi parteneriatele (2P), politica de personal
(people – 3P), împachetarea (packaging – 4P) şi programarea (programming -
5P), politica de distribuţie (6P), politica de promovare (7P) şi politica de preţ
(8P).
În cele ce urmează vom face referire, pe scurt, doar la acei P care nu au
mai fost trataţi în cadrul acestei lucrări, încercând să prezentăm mai ales
argumentele pentru care Morrison (2010) sugerează includerea acestora în
cadrul mixului de marketing în turism şi industria ospitalităţii.
Importanţa parteneriatelor în turism are la bază realitatea vulnerabilităţii
industriei turismului, aceasta putând fi foarte uşor afectată de schimbările din
politica publică a statului, regiunii, unităţii teritorial-administrative, dar şi de
percepţia publică, a simplului individ şi a maselor de oameni.
197
Turismul este o industrie foarte dinamică, aflată într-o permanentă
schimbare, existând mereu noi provocări, dar şi noi probleme şi ameninţări.
Organizaţiile din turism şi destinaţiile turistice, pentru a fi competitive, au
nevoie să pună în practică vechea zicală “unde-s doi puterea creşte”.
În funcţie de sectorul implicat în parteneriat întâlnim parteneriate public-
private, parteneriate private şi parteneriate publice. În funcţie de nivelul
teritorial la care se realizează parteneriatul se pot constitui: parteneriate locale,
parteneriate naţionale, parteneriate internaţionale.
Exemple
Cele mai "vizibile" forme de parteneriat în domeniul turismului
sunt: Organizaţia Mondială a Turismului (UNWTO), Consiliul
Mondial pentru Turism şi Călătorii (WTTC), Comisia Europeană
pentru Turism (CET) sau diferite organizaţii internaţionale sau
naţionale ale hotelierilor, restauratorilor, transportatorilor aerieni,
organizaţii internaţionale sau naţionale pentru turismul de afaceri,
pentru turismul montan, pentru turismul durabil, pentru turismul de
tineret etc.
Ospitalitatea şi serviciile turistice sunt activităţi perisabile. O vânzare care
nu este făcută azi, este pierdută pentru totdeauna. Dezvoltarea pachetelor şi
programelor turistice joacă un rol foarte important în vânzarea serviciilor
turistice atunci când cererea pentru acestea este scăzută (în perioadele de
extrasezon). Pachetele turistice sunt populare pentru client deoarece fac turismul
mai uşor şi mai convenabil (Morrison, 2010). În plus, ele au preţ mai scăzut
comparativ cu situaţia în care turistul şi-ar combina singur serviciile incluse în
pachet. Pachetele şi programele turistice reprezintă baza orientării de marketing
a firmelor din turism şi industria ospitalităţii: ele sunt concepute astfel încât să
satisfacă nevoile specifice ale clienţilor.
Asamblarea/fabricarea pachetelor turistice este o activitate specifică,
având o serie de particularităţi. Acestea sunt foarte diferite de pachetele de
198
produse oferite consumatorilor în supermarket-uri; ele nu pot fi puse pe raft
pentru vânzare.
Pachetele din industria ospitalităţii implică combinarea unor servicii
oferite de furnizori (unităţi de cazare, masă, transport, agrement etc.), dar şi
servicii ale agenţiilor de intermediere sau organizaţiilor de marketing al
destinaţiilor turistice (DMO). Sunt un exemplu excelent de parteneriat, pentru că
necesită o cooperare a diferiţilor stakeholderi din industria turismului.
Dezvoltarea programelor este o tehnică apropiată pachetului turistic. Ea
presupune dezvoltarea unor activităţi, evenimente sau programe speciale, pentru
a creşte interesul clientului sau pentru a face un pachet turistic sau un serviciu
turistic mai atractiv.
Dezvoltarea pachetelor şi programelor turistice sunt concepte
asemănătoare, ţinând cont de faptul că un număr mare de pachete presupun
dezvoltarea programelor.
Exemple
Multe pachete de golf şi tenis conţin şi anumite instrucţiuni. Partea
instructivă a acestor pachete reprezintă o activitate specială
(program) organizată de gazdă. Orele de gătit de pe vasele de
croazieră reprezintă un alt exemplu, deoarece se oferă demonstraţii şi
instrucţiuni participanţilor.
Sigur, nu toate programele fac parte dintr-un pachet. Dezvoltarea
programelor se poate face şi individual, nu neapărat în strânsă legătură cu
dezvoltarea pachetelor.
Exemple
Paradele şi petrecerile de sărbători organizate în parcuri cu o anumită
tematică şi majoritatea festivalurilor turistice, sunt un astfel de
exemplu. De asemenea, barurile, pub-urile şi restaurantele cu
spectacol live se încadrează în aceeaşi categorie.
199
Putem, de asemenea, avea pachete turistice care nu includ programe şi
programe care nu includ pachetele turistice. Nu este obligatoriu ca pachetele să
includă şi dezvoltarea de programe.
Exemple
Pachetul pentru weekend în staţiuni este un bun exemplu. Acest
pachet presupune o cameră pentru doi adulţi plus două mic dejunuri
complete, plus o reducere de 50% pentru a doua zi. Care este
principala atracţie? Reducerea preţului fără a adăuga alte plăţi.
Câteodată reducerea preţurilor este de ajuns pentru a vinde pachetul
turistic şi nu este nevoie de o dezvoltare a acestuia. Dar dezvoltarea programelor
turistice poate fi un aliat puternic pentru dezvoltarea pachetelor turistice, mai
ales când reducerea preţului nu poate genera destul interes pentru client.
Dezvoltarea programelor poate fi un factor turistic important, cum ar fi în cazul
weekend-ului „mistere şi crime” sau poate fi o parte integrantă a pachetului.
Exemple
Weekend-ul de Halloween sau diferitele weekend-uri tematice cum
ar fi cele propuse de Complexul "Acasă la Dracula" din Poiana
Braşov sunt exemple în care dezvoltarea programelor şi a pachetelor
turistice se suprapun.
Diversificarea instrumentarului folosit pentru mixul de marketing în

turism cunoaşte şi alte variante, oarecum asemănătoare, precum cea sugerată de
Sean Darlington, angajat al companiei aeriene British Airways (Shoemaker,
Lewis şi Yesawich, 2007) şi care cuprinde 13 „C”:
1. Clientul: tot ceea ce întreprinde organizaţia trebuie conceput prin prisma
clientului şi împreună cu acesta, aceasta fiind, de altfel, optica orientării
de marketing, spre deosebire de cea a orientării spre producţie şi vânzări.
Orientarea pe nevoile consumatorilor și pe cunoașterea experiențelor
acestora cu privire la serviciile oferite de organizație are ca rezultat, de
200
obicei, consumatori tot mai satisfăcuți. Consumatorii mulțumiți revin și
povestesc prietenilor și cunoștințelor despre experiențele acestora în
legătură cu serviciile oferite de organizațiile cu orientare de marketing.
2. Categorii de oferte: firmele din turism prestează, de regulă, servicii
omogene (servicii de cazare, de alimentaţie, de tratament, agrement etc.),
dar se remarcă şi tendinţa asocierii mai multor tipuri de servicii în vederea
diversificării ofertei şi diferenţierii de concurenţă. De ex., hotelurile oferă
mai multe tipuri de camere; în completare, pot oferi clienţilor posibilitatea
de a achiziţiona şi alte servicii oferite de restaurante, centre spa etc.;
3. Capabilităţile firmei: o companie ar trebui să îşi îndrepte atenţia asupra
acelor categorii de clienţi pe care îi poate satisface cel mai bine. Pentru
aceasta ea trebuie să îi cunoască, deci cercetarea de marketing trebuie să
fie o activitate care se desfășoară permanent și căreia i se acordă mare
importanță. De ex., administraţia unui parc tematic care intervievează sute
de oaspeţi săptămânal pentru a vedea dacă sunt mulţumiţi de serviciile
oferite. Un alt exemplu îl reprezintă managerul general al unui hotel care
aduce oaspeţii de la aeroport cu limuzina, o dată sau de două ori pe
săptămână, pentru a afla direct de la aceştia ce părere au despre hotel.
4. Cost, profitabilitate şi valoare: în procesul de satisfacere a
consumatorului, analiza costurilor implicate are un rol important, iar, în
final, compania să se axeze asupra acelor clienţi care se dovedesc cei mai
profitabili. Aceasta presupune măsurarea şi evaluarea activităţilor de
marketing, organizaţiile cu orientare de marketing realizând periodic
rapoarte privind succesul sau eşecul activităţilor de marketing pe care le
desfăşoară. Activităţile de succes vor fi continuate sau dezvoltate, cele
ineficiente fiind reevaluate sau stopate. Procedând astfel, organizaţia se
asigură că bugetul de marketing şi personalul implicat în aceste activităţi
au fost folosite eficient.
201
5. Controlul procesului: ţinta costă în realizarea unui proces al furnizării
serviciilor cât mai omogen posibil şi de a înlătura orice variabilă care ar
putea periclita satisfacţia consumatorului;
6. Colaborare în interiorul firmei: departamentele care alcătuiesc
organizaţia trebuie să aibă o colaborare strânsă, scopul lor comun fiind
satisfacţia clientului. Toate departamentele dintr-o organizaţie trebuie să
joace un rol pentru ca activitatea de marketing să funcţioneze la cel mai
înalt nivel. Planul de marketing trebuie adus la cunoştinţa tuturor
departamentelor sau chiar întregii comunităţi (în cazul planului de
marketing al unei destinaţii turistice). De ex., Consiliul pentru parteneriat
în turism din Nova Scoţia (Canada) şi-a realizat planul de marketing în
format video şi l-a postat pe site pentru a putea fi consultat de întreaga
comunitate.;
7. Adaptarea la nevoile clientului (Customization): fiecare serviciu şi produs
turistic trebuie adaptat nevoilor fiecărui client în parte. De exemplu,
camerele sunt dotate cu paturi de dimensiuni diferite, cu un „evantai” de
perne care să satisfacă diferitele nevoi/aşteptări ale turiştilor, conţinutul
minibarului este adaptat tipului de client etc. În afacerile din turism şi
industria ospitalităţii este foarte important să cunoşti ce imagine au
consumatorii despre organizaţia respectivă. Dacă sunt cunoscute aceste
percepţii, atunci serviciile oferite, facilităţile propuse sau mijloacele de
promovare vor fi astfel definite încât să se potrivească cu cele ale
consumatorilor (dacă aceştia au o imagine foarte bună) sau să
îmbunătăţească imaginea (dacă respectivii consumatori nu au una
favorabilă).
8. Comunicarea: este o variabilă care presupune realizarea unui dialog
biunivoc şi permanent cu clientul, ceea ce înseamnă că momentul
comunicării, tipul informaţiilor prezentate sau modalitatea de comunicare
(e-mail, telefon, poştă etc.) sunt stabilite de către client;
202
9. Comensurarea consumatorului: se porneşte de la premiza conform căreia
clienţii nu sunt egali, unii sunt mai valoroşi decât alţii. În vederea stabilirii
valorii consumatorilor, este necesară colectarea şi interpretarea
informaţiilor despra clienţii firmei;
10. Grija acordată consumatorului (Customer Care): de îndată ce
organizaţia s-a focalizat în jurul nevoilor, dorinţelor şi problemelor
specifice clienţilor, se statuează angajamentul total faţă de aceştia;
11. Lanţul relaţional (Chain of Relationships): organizaţiile adoptă o viziune
holistică asupra consumatorului, astfel încât, pot surveni momente care să
impună apelarea la parteneriate cu alte organizaţii pentru a asigura
satisfacţia maximă a clientului. Construirea de relaţii durabile cu
consumatorii individuali, cu canalele de distribuţie şi cu ceilalţi parteneri
din sector (marketing relaţional) este mult mai importantă decât
încheierea unei singure afaceri profitabile (pe termen scurt) sau realizarea
unei vânzări spectaculoase (dar singulare). De ex., un agent de turism care
găseşte unui client (la solicitarea acestuia) cel mai ieftin pachet pentru o
croazieră (fiind cunoscut faptul că un pachet scump va aduce agentului un
comision pe măsură), demonstrează că agentul de turism se gândeşte la
satisfacerea clientului pe termen lung şi la fidelizarea acestuia (repetarea
cumpărării de la aceeaşi agenţie de turism).;
12. Controlul capacităţii: dacă o cameră nu se vinde într-o anumită zi venitul
aferent este pierdut. Una dintre preocupările şi, respectiv, provocările
majore ale unei firme de turism constă în asigurarea managementului
capacităţii care să conducă la maximizarea încasărilor;
13.Competiţia: derivă din faptul că firmele nu acţionează singure pe piaţă. O
firmă cu orientare de marketing trebuie să efectueze permanent analize
asupra punctelor tari şi a punctelor slabe ale concurenţilor. Unul dintre
pericolele majore în lumea afacerilor este auto-mulţumirea. De ex.,
activităţile recreaţionale oferite de Club Med oaspeţilor săi (puncte tari)
203
sunt percepute de către unii dintre aceştia ca pe un punct slab (se simt
obligaţi să participe la activităţi care nu le fac plăcere).
9.4. Rezumat
În domeniul turismului, variabilelor tradiţionale de marketing li se
adaugă alte trei variabile, ajungându-se la sistemul celor şapte
variabile de marketing turistic: produsul turistic; preţul;
plasamentul (distribuţia); promovarea; participarea şi oamenii
(people); evidenţa fizică a mediului ambiental (physical evidence);
procesarea serviciilor.
9.5.Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Care sunt motivele pentru care, în domeniul turismului, cei 4 „P” ai
mixului de marketing nu sunt suficienţi?
2. În ce măsură apreciaţi că lărgirea variabilelor de marketing ajută
firma de turism în îndeplinirea obiectivelor sale de marketing?
3. Încercaţi să explicaţi/identificaţi care dintre variabilele adiţionale
pot fi incluse, într-o anumită măsură, în cadrul celor tradiţionale.
204
TESTE GRILĂ
1) Între componentele corporale ale produsului turistic sunt cuprinse:

a) Echipamentul turistic
b) Serviciile turistice
c) Ambianţa, luxul şi animaţia
d) Ansamblul informaţiilor transmise publicului de ofertantul pachetului de
servicii turistice
2) Prin natura sa complexă, produsul turistic prezintă o serie de

particularităţi în raport cu bunurile materiale, între care:
a) Produsul turistic se situează, de regulă, în imediata apropiere de piaţa
cumpărătorilor
b) Toate componentele produsului turistic deţin acelaşi rol în decizia de
achiziţionare a acestuia de către turistul potenţial
c) Produsul turistic nu este favorizat în zonele cu un ridicat nivel de
dezvoltare economică
d) Majoritatea componentelor produsului turistic nu pot fi stocate pentru a fi
comercializate în sezoanele viitoare
3) Rolul coordonării produselor turistice tip entitate geografică este asumat

de:
a) Oficiile naţionale de turism
b) Majoritatea agenţiilor de turism private
c) Guvernele diferitelor ţări emiţătoare de fluxuri turistice
d) Niciun răspuns nu este corect
4) Oferta de produse turistice forfetare are ca dezavantaje:
205
a) Faptul că turistul este dependent de prestatorul de servicii
b) Simplificarea deciziei de cumpărare
c) Cunoaşterea anticipată a programului călătoriei turistice şi a costului
acesteia
d) Reducerea riscului turistului de a avea surprize neplăcute pe durata
voiajului turistic
5) Produsele turistice particulare pot fi concepute şi comercializate pornind

de la :
a) Existenţa unor evenimente (culturale, sportive, ştiinţifice etc.)
b) Sporirea circulaţiei turistice interne şi internaţionale
c) Diversitatea motivaţiilor purtătorilor cererii turistice (practicarea
sporturilor, călătorii tematice, activităţi specifice vârstei a treia etc.)
d) Fluctuaţiile înregistrate în cererea pentru turismul de sejur
6) Fixarea preţului produsului (serviciului) turistic în funcţie de costuri are

în vedere:
a) Evoluţia şi tendinţele cererii turistice
b) Cheltuielile totale de prestaţii de servicii, distribuţie şi recuperarea
integrală a costurilor prin reflectarea lor în preţul de vânzare a produsului
c) Existenţa pe piaţă a produselor concurente
d) Preţul pieţei
7) Reprezintă o variantă strategică de distribuţie:

a) Distribuţia directă
b) Distribuţia indirectă
c) Distribuţia prin intermediar
d) Distribuţia exclusivă
206
8) În procesul de vânzare a ofertei unui hotel pot fi utilizate diferite canale
de distribuţie, între care:
a) Dispecerat de cazare
b) Agenţii de turism
c) Oficiu de turism
d) Toate răspunsurile sunt corecte
9) Pentru a schimba comportamentul de cumpărare al turistului potenţial

o reducere de preţ trebuie:
a) Să fie semnificativă din punctul de vedere al consumatorului de produse
turistice
b) Să fie nesemnificativă pentru turistul potenţial
c) Să nu determine o reacţie rapidă de răspuns din partea concurenţei
d) Să nu conducă la o creştere importantă a cererii globale de care să
beneficieze majoritatea agenţilor ce acţionează pe piaţa turistică
10) Produsele turistice de tip eveniment au drept caracteristici:

a) Un ciclu de viaţă relativ însemnat
b) Absenţa oricărui risc pentru ofertanţi
c) Costuri de organizare şi promovare relativ scăzute
d) Un ciclu de viaţă foarte scăzut
11) Cel mai integrat produs turistic este:

a) Produsul de tip eveniment
b) Produsul tip staţiune
c) Produsul forfetar
d) Produsul tip entitate geografică
207
12) Reprezintă un factor decisiv al oricărui produs turistic:
a) Infrastructura generală a ţării
b) Infrastructura turistică
c) Patrimoniul turistic
d) Cadrul instituţional
13) Unul dintre avantajele utilizării distribuţiei prin agenţii de turism

poate fi reprezentat de:
a) Costul scăzut al produsului turistic
b) Potenţialul turistic al destinaţiei
c) Independenţa agenţiei
d) Rolul de sursă de informare pe care îl are agenţia
14) Distribuţia directă presupune:

a) Perceperea unui comision direct consumatorului
b) Distribuţia fără intermediar a produsului turistic
c) Distribuţia cu intermediar a produsului turistic
15) Pentru client, avantajul tarifării fiecărui serviciu elementar din

pachetul de servicii turistice constă în faptul că:
a) Clientul ştie de la început cât îl va costa produsul turistic
b) Clientul plăteşte doar ceea ce consumă
c) Întreprinderea nu poate cunoaşte rentabilitatea reală a fiecărui serviciu
208
16) Cinematograful, ca suport publicitar, este:
a) Un suport relativ costisitor
b) Un suport necostisitor
c) Este foarte des utilizat în promovarea turistică
d) Nici un răspuns nu este corect
17) Una dintre următoarele afirmaţii nu este adevărată referitor la

relaţiile publice:
a) Relaţiile publice sunt un proces care implică o definire precisă a
obiectivelor promoţionale
b) Relaţiile publice presupun formularea unor informaţii corespunzătoare
publicului căruia le sunt destinate
c) Comunicarea din cadrul relaţiilor publice nu implică alegerea unor
suporturi care să transmită informaţiile
d) Relaţiile publice nu vizează ca întreprinderea de turism să fie în
asentimentul publicului în permanenţă
18) Produsele „vaci de muls” sunt produse aflate în faza de:

a) Lansare
b) Creştere
c) Maturitate
d) Declin
19) Obiectivele politicii de promovare pot fi precizate:

a) Indiferent de politica de marketing a firmei
b) Numai dacă a fost definită strategia de marketing a firmei
c) Sub forma atingerii unei anumite cifre de afaceri
209
20) Oferta de produse turistice forfetare are ca dezavantaje:
a) Faptul că turistul este dependent de prestatorul de servicii
b) Simplificarea deciziei de cumpărare
c) Cunoaşterea anticipată a programului călătoriei turistice şi a costului
acesteia
d) Reducerea riscului turistului de a avea surprize neplăcute pe durata
voiajului turistic
21) Pentru client, avantajul principal al distribuţiei directe este

reprezentat de:
a) Comisionul pe care îl câştigă intermediarul
b) Numărul de contacte care trebuie stabilit cu clienţii este foarte mic
c) Costuri suplimentare de informare
d) Lipsa comisionului distribuitorului
22) Spre deosebire de relaţiile publice:

a) Publicitatea nu subliniază avantajele particulare ale unui produs
b) Publicitatea permite un control mai riguros al mesajului
c) Publicitatea reprezintă un mijloc de orientare pe termen lung
d) Obiectivul publicităţii îl reprezintă acela al creării unui climat de încredere
între întreprinderea de turism şi clienţii săi
23) Dintre tehnicile de promovare a vânzărilor unei întreprinderi

turistice nu fac parte:
a) Relaţiile publice
b) Reducerile de preţ
c) Broşurile, cataloagele, pliantele
d) Concursurile
210
24) Distribuţia extensivă presupune:
a) Organizarea şi utilizarea unui număr mare de unităţi de distribuţie care să
asigure vânzarea produsului turistic al unei întreprinderi ofertante
b) Utilizarea reţelei de distribuţie a unui singur intermediar pe o anumită
piaţă sau arie geografică
c) Selecţionarea unui număr limitat de agenţi distribuitori, circumscris la o
serie precisă de acţiuni pe piaţă
25) Distribuţia exclusivă presupune:

a) Utilizarea reţelei de distribuţie a unui singur intermediar pe o anumită arie
geografică
b) Utilizarea unui număr limitat de agenţi de distribuţie
c) Utilizarea unui număr ridicat de agenţi de distribuţie dispersaţi pe o arie
geografică întinsă
26) Strategia de dezvoltare a produsului turistic constă în:

a) Eforturile de stimulare a pieţei actuale păstrând produsul turistic
neschimbat
b) A face un produs mai atrăgător pentru utilizatorii actuali fără a opera
modificări foarte mari sau foarte riscante
c) Cucerirea unor pieţe absolut noi
d) Atragerea unor pieţe turistice asemănătoare celor actuale
27) Adaptarea ofertei la cererea turistică se poate realiza prin:

a) O politică tarifară diferenţiată: preţuri ridicate în perioadele de vârf şi mai
scăzute în extrasezon
b) Refuzul rezervărilor cu mai puţin de 8 zile înainte de perioada sejurului
211
c) Cererea plăţii integrale a serviciilor turistice cu 20 zile înaintea datei de
începere a acestora
28) Reducerile de preţ pot fi utilizate ca metodă promoţională:

a) Niciodată
b) Pentru o perioadă lungă de timp
c) În perioadele cu cerere scăzută
29) Momentul plăţii unui serviciu de cazare turistică poate fi:

a) Numai înainte ca clientul să beneficieze de prestaţia turistică
b) Numai imediat după ce a fost beneficiarul prestaţiei turistice
c) Sau înainte sau după ce a beneficiat de prestaţia turistică
30) Pentru atragerea unui număr cât mai mare de clienţi,

întreprinderea turistică:
a) Îşi va orienta preţul serviciului de cazare în funcţie de costuri
b) Îşi va orienta preţul în funcţie de oferta de servicii turistice
c) Îşi va orienta preţul în funcţie de concurenţă
31) Dintre tehnicile de promovare a vânzărilor unei pensiuni turistice

nu fac parte:
a) Relaţiile publice
b) Reducerile de preţ
c) Broşurile, cataloagele, pliantele
d) Concursurile
212
32) Produsul turistic tip staţiune are ca puncte slabe :
a) Lipsa de flexibilitate
b) Nivelul de integrare redus
c) Faptul că este un produs turistic pasiv
d) Unicitatea şi concentrarea în timp
33) Avantajul firmei de turism în cazul tarifării fiecărui serviciu

elementar din pachetul de servicii turistice consumat de client constă în
faptul că:
a) Se simplifică modalitatea de plată
b) Sistemul de stabilire este greoi
c) Clientul plăteşte doar ce a consumat
d) Întreprinderea are un bun control asupra costurilor
34) Publicitatea în turism:

a) Este o componentă a promovării vânzărilor
b) Este o componentă a relaţiilor publice
c) Este o componentă a marketingului direct
d) Este o componentă a promovării în turism
35) Publicul extern al relaţiilor publice:

a) Este, de regulă, mai numeros decât cel intern
b) Este mai important decât cel intern
c) Este nesemnificativ comparativ cu cel intern
d) Nu este o componentă a mediului întreprinderii
213
36) Spre deosebire de publicitate:
a) Relaţiile publice au ca scop crearea unui climat de încredere între
întreprindere ş clienţii săi
b) Relaţiile publice reprezintă un mijloc mai costisitor
c) Relaţiile publice sunt un răspuns la atitudinnea critică a anumitor
consumatori faţă de activităţile promoţionale clasice
d) Se adresează unui public ţintă
37) Reprezintă un factor fundamental al oricărui produs turistic:

a) Infrastructura generală a zonei
b) Infrastructura specific turistică
d) Personalul din turism
38) Reprezintă un factor permisiv al oricărui produs turistic:

a) Infrastructura generală a ţării şi cadrul instituţional
b) Infrastructura specific turistică
d) Personalul din turism
39) Care dintre factorii enunţaţi influenţează alegerea suportului

publicitar:
a) Nivelul tarifelor practicate şi tipul prestaţiilor oferite
b) Publicul vizat
c) Capacitatea unităţii
d) Toţi aceştia la un loc
214
40) Elementele tangibile din structura unui produs turistic:
a) Sunt uşor de schimbat
b) Sunt uşor de schimbat pe termen scurt
c) Sunt greu de schimbat pe termen scurt
d) Nicio afirmaţie nu e corectă
41) Produsele care generează lichidităţi, dar necesită de asemenea şi

injectarea de cash-flow sunt:
a) Produse “vedete”
b) Produse “dileme”
c) Produse “vaci de muls”
d) Produse “pietre de moară”
42) Produsele turistice “ puncte critice” sunt caracterizate de:

a) Cotă de piaţă ridicată, creştere accentuată
b) Cotă de piaţă ridicată, creştere redusă
c) Cotă de piaţă redusă, creştere accentuată
d) Cotă de piaţă redusă, creştere redusă
43) Produsele “ dileme” sunt caracterizate de:

a) Cotă de piaţă crescută, ritm de creştere a pieţei mare
b) Cotă de piaţă crescută, ritm de creştere a pieţei scăzut
c) Cotă de piaţă scăzută, ritm de creştere a pieţei mare
d) Cotă de piaţă crescută, ritm de creştere a pieţei scăzut
215
44) Poziţionarea produsului turistic ca produs de lux, mediu sau de masă
se face în funcţie de:
a) Confortul unităţilor de alimentaţie
b) Confortul şi tipologia unităţilor de cazare
c) Reţeaua de tratament
d) Reţeaua de agrement
45) În cazul tarifării “pachetului de servicii turistice”, avantajul firmei de

turism este acela că:
a) Clientul ştie de la început cât va costa produsul turistic
b) O simplificare şi un cost minim al plăţii
c) Clientul nu ştie în avans cât va avea de plătit
d) Niciun răspuns nu e corect
46) Publicitatea la locul vânzării este:

a) O tehnică de promovare a vânzărilor
b) O componentă a relaţiilor publice
c) Un mijloc utilizat în marketingul direct
47) Dintre avantajele marketingului direct prin poştă fac parte:

a) Selectivitatea
b) Personalizarea
c) Nicio limitare
216
48) Orientarea preţului produsului turistic în funcţie de costuri şi de
oferta de produse turistice răspunde obiectivului firmei:
a) De maximizare a veniturilor pentru a acoperi integral costurile şi a
obţine un profit cât mai mare
b) De utilizare a capacităţii firmei la maximum
c) De atragere a unui număr cât mai mare de consumatori
49) Orientarea preţului produsului turistic în funcţie de cerere răspunde

obiectivului firmei:
50) Orientarea preţului produsului turistic în funcţie de concurenţă

răspunde obiectivului firmei:
51) Asigurarea accesului turiştilor la produsele turistice depinde de:

a) Informare
b) Sistemul de rezervare
c) Condiţiile de transport şi cazare
d) Toate acestea
217
52) Alegerea suportului publicitar în turism depinde de o serie de criterii
precum:
a) Nivelul tarifelor practicate
b) Capacitatea unităţii
c) Modul de comercializare a produsului turistic
d) Toate acestea
53) Pregătirea profesională a agenţilor de turism este folosită ca tehnică

de promovare a vânzărilor pentru:
a) O mai bună cunoaştere a produsului turistic
b) Incitarea la cumpărarea produsului turistic
c) Creşterea fidelităţii faţă de marcă
d) Toate acestea
54) Seminariile şi călătoriile de familiarizare sunt folosite ca tehnică de

promovare a vânzărilor pentru:
d) Toate acestea
55) Saloanele profesionale şi târgurile sunt folosite ca tehnică de

promovare a vânzărilor pentru:
d) Toate acestea
218
56) Broşurile şi cataloagele sunt folosite ca tehnică de promovare a
vânzărilor pentru:
d) Toate acestea
57) Concursurile sunt folosite ca tehnică de promovare a vânzărilor

pentru:
d) Toate acestea
58) Reducerile de preţ sunt folosite ca tehnică de promovare a vânzărilor

pentru:
d) Toate acestea
59) Ofertele speciale sunt folosite ca tehnică de promovare a vânzărilor

pentru:
d) Toate acestea
219
60) Războiul preţurilor este folosit ca tehnică de promovare a vânzărilor
pentru:
61) Poziţionarea produsului turistic se referă la:

a) Localizarea produsului într-un mediu natural nepoluat
b) Localizarea produsului turistic aproape de piaţa emiţătoare de turişti
c) Ocuparea unei poziţii clare în mintea consumatorului
d) Toate acestea
62) În formularea unei strategii pentru produsul turistic este esenţial ca

să existe:
a) Adaptarea produsului turistic la o piaţă – ţintă
b) Poziţionarea produsului
c) Identificarea produsului
d) Toate acestea
63) Identitatea fundamentală a produsului turistic este legată de:

a) Poziţia unică pe care o deţine produsul
b) Atributele care-l diferenţiază de produsele concurente
c) Satisfacţiile pe care le oferă turiştilor
d) Toate acestea
220
64) Inventarierea elementelor actuale şi potenţiale ale produsului oferit
de către entitatea geografică trebuie realizată de:
a) Agenţiile de turism
b) Unităţile de cazare hotelieră
c) Un organism cu caracter public (oficiile de turism, camerele de
comerţ) sau particular (diferite asociaţii profesionale)
65) Nivelul de integrare al unui produs turistic forfetar este:

a) Foarte ridicat
b) Variabil
c) În general, redus
66) Nivelul de integrare al unui produs turistic particular este:

a) Foarte ridicat
b) Variabil
c) În general, redus
67) Mixul de marketing în turism cuprinde, în afara celor patru P

tradiţionali:
a) Procesarea
b) Personalul prestator
c) Evidenţa fizică
221
68) Transporturile turistice sunt o componentă a:
a) Elementelor constitutive de bază ale produsului turistic
b) Infrastructurii generale a ţării/ zonei
c) Infrastructurii specific turistice
d) Niciuna din variantele de mai sus
69) Aplicarea marketingului intern în turism presupune parcurgerea mai

multor etape, între care:
a) Stabilirea unei culturi organizaţionale
b) Diseminarea informaţiilor de marketing către angajaţi
c) Implementarea unui sistem de recompense
70) Rolul şi implicarea personalului în acţiunile de marketing ale firmei

de turism se evidenţiază prin utilizarea termenului de:
a) Marketing dezvoltat
b) Marketing interactiv
c) Marketing intern
d) Marketing extern
71) Dintre strategiile specifice marketingului intern nu fac parte:

a) Recrutarea angajaţilor potriviţi
b) Stabilirea unui preţ iniţial foarte ridicat şi reducerea treptată în timp a
lui
c) Asigurarea sistemului suport necesar
d) Păstrarea celor mai buni salariaţi
222
72) Dintre funcţiile-cheie ale unui canal de distribuţie în turism fac parte:
a) Informarea
b) Negocierea
c) Promovarea
d) Toate acestea
73) Micromediul unei firme prestatoare de servicii turistice include:

a) Factori politici şi economici
b) Clienţi, furnizori, concurenţi, intermediari
c) Factori politici, economici, socio-culturali şi tehnologici
74) Dezvoltarea continuă a personalului reprezintă o strategie specifică:

a) Marketingului extern
b) Marketingului interactiv
c) Marketingului intern
75) Rolul coordonării produselor turistice tip entitate geografică este

asumat de:
a) Majoritatea agenţiilor de turism private
b) Guvernele diferitelor ţări emiţătoare de fluxuri turistice
c) Oficiile/administraţiile naţionale/regionale ale turismului
d) Reprezentanţi ai asociaţiilor consumatorilor
76) Reprezintă o strategie de preţ pentru produsele turistice noi:

a) Adaptarea preţurilor în funcţie de categoriile de clienţi
b) Stabilirea unui preţ iniţial foarte scăzut pentru crearea prestigiului
c) Smântânirea pieţei
223
77) Elementele constitutive de bază ale produsului turistic sunt:
a) Transporturile turistice, mijloacele de cazare şi alimentaţie
b) Factorii naturali şi factorul uman
c) Dezvoltarea economică generală şi demografică
d) Sistemul de acorduri internaţionale şi facilităţile privind dezvoltarea
turismului intern
78) Care dintre următoarele aspecte reprezintă un inconvenient al

distribuţiei directe?
a) Controlul permanent asupra vânzărilor
b) Reducerea substanţială a costurilor de distribuţie
c) Costurile ridicate pentru menţinerea unei forţe de vânzare proprii
d) Toate variantele de mai sus
79) Ajustarea tarifelor unei pensiuni se poate face în funcţie de:

a) Numărul camerelor rezervate
b) Perioada de cumpărare
c) Vârsta clienţilor
d) Toate variantele de mai sus
80) Sponsorizarea reprezintă o tehnică de promovare specifică:

a) Relaţiilor publice
b) Publicităţii
c) Marketingului direct
d) Promovării vânzărilor
224
STUDII DE CAZ
1. TURKISH AIRLINES – exemplu de campanii promoţionale inovatoare
Turkish Airlines este prima companie națională de transport aerian a

Turciei, fiind fondată în anul 1933. Compania operează în 140 de orașe ale lumii
și 35 din Turcia, deservind un total de 155 de aeroporturi în Europa, Asia, Africa
și America. Din anul 2008, Turkish Airlines este membru oficial al reţelei
internaţionale de companii aeriene Star Alliance şi astfel poate oferi, prin
intermediul partenerilor săi, şi mai multe destinaţii de zbor.
Pentru a ţine pasul cu actualele provocări ale social media, Turkish
Airlines utilizează peste 20 de conturi Facebook și Twitter pentru a menține cât
mai apropiată legătura cu clienții actuali şi potenţiali. Totodată, compania
realizează campanii inedite de promovare în mediul online. Una dintre acestea
este campania desfăşurată în anul 2012 în Londra. Compania a creat coduri QR
(cod cu răspuns rapid) cu imaginea steagurilor diferitelor țări, cu scopul de a
creşte vizibilitatea brandului propriu, dar și pentru a evidenţia multitudinea
destinațiilor sale de zbor.
Deoarece această campanie promoţională s-a desfășurat pe parcursul
desfăşurării Jocurilor Olimpice la Londra, participanţii trebuiau să caute codurile
QR, care erau imprimate în cadrul pavilioanelor din stațiile de autobuz
londoneze. Acest lucru a încurajat mii de persoane să participe la o vânătoare de
coduri QR. În scopul de a menține un interes al participanţilor și pentru a
încuraja oamenii să continue căutarea, compania aeriană a înființat un website
mobil, astfel încât utilizatorii puteau vedea unde se afla cel mai apropiat cod
QR. Persoana care a descărcat cele mai multe coduri poziţionate în Londra a
câștigat o călătorie dus-întors către o destinație de zbor a Turkish Airlines, la
alegere. Aproximativ 20.000 de persoane au vizualizat aceste informaţii şi
225
această campanie a permis companiei aeriene să urmărească datele de check-in
în timp real şi să combine o campanie digitală cu o experienţă din lumea reală.
O altă campanie promoţională de succes, desfăşurată în anul 2012, a fost
denumită “Hard to Say Easy to Fly”. Ideea principală a acestei campanii
promoţionale consta în provocarea clienţilor firmei să pronunțe destinații de
zbor ale companiei cu nume foarte dificile și amuzante în același timp. Exemple
de astfel de orașe sunt: Dnepropetrovsk, Guangzhou sau Ljubljana. Persoanele
interesate de această campanie trebuiau să pronunțe numele a 14 dintre aceste
orașe în faţa unei camere video. Câştigătorul era desemnat dintre persoanele
care reuşeau să pronunţe cel mai bine numele acestor oraşe şi câştiga o
călătorie într-unul dintre aceste orașe. La acest concurs original au participat
peste 1.5 milioane de persoane din întreaga lume.
O altă tehnică promoţională aplicată în cadrul companiei aeriene Turkish
Airlines se referă la sponsorizarea unui club de fotbal renumit, FC Barcelona,
fiind sponsorul oficial și operatorul de transport al membrilor clubului în
perioada 2010-2013. În anul 2012, pe un avion Boeing 777-300ER al companiei
Turkish Airlines au fost inscripționate însemnele echipei de fotbal FC
Barcelona. Apoi compania a fost aleasă pentru a fi transportatorul oficial al altor
cluburi de fotbal din Europa: Borussia Dortmund, Olympique de Marseille și
Aston Villa. Compania aeriană a continuat să-şi asocieze brandul cu imaginea
unor sportivi de renume, precum Lionel Messi şi Kobe Bryant.
În reclama care scoate în evidenţă reţeaua mondială de rute a companiei,
Messi şi Bryant fac schimb de autoportrete din diverse destinaţii celebre
precum: Piaţa Roşie din Moscova, Marele Zid chinezesc, Maldive, Bangkok sau
Kilimanjaro, toate fiind destinaţii către care zboară Turkish Airlines. Acest joc
se desfăşoară într-o “competiţie” prietenească de autoportrete inedite realizate
de cei doi sportivi de talie mondială. Acest nou joc a venit în completarea
reclamei "Legends on board", în care Bryant și Messi făceau o serie de trucuri
cu mingea în avion, în timp ce concurau pentru atenția unui fan. Acest videoclip
226
a avut un succes răsunător pe canalul YouTube, având peste 21 de milioane de
vizualizări în primele patru zile de la lansare, ulterior fiind vizualizat de 105 de
milioane de ori.
Turkish Airlines combină strategiile promoţionale inovatoare cu atenţia
acordată serviciilor de transport aerian la bordul aeronavelor sale. Astfel,
compania a câştigat de 3 ori la premiile Skytrax pentru cea mai bună companie
aeriană din Europa, cea mai bună companie aeriană din sudul Europei și la The
World's Best Premium Economy Class Airline Seat timp de trei ani consecutivi:
2011, 2012 și 2013. În plus, Turkish Airlines a fost selectată în 2013 ca fiind
compania aeriană a anului de către Air Transport News la Air Transport News
Awards. În anul 2010 compania a primit premiul „Cel mai bun Serviciu de
Catering la Bord la Clasa Economică’’ și premiul „Cel mai bun Serviciu de
Catering la Clasa Business’’ în cadrul ediției 2013 a Premiilor Aeriene Mondiale
Skytrax.
Bibliografie
1.http://www.eyefortravel.com/mobile-and-technology/turkish-airlines-puts-
social-centre-service-andmakes-it-fun, (Consultat în data de 28.09.2015).
2.http://www.newsair.ro/widen-your-world-noua-campanie-publicitara-a-
turkish-airlines-video.html (Consultat în data de 24.09.2015).
3.http://www.turkishairlines.com/en-int/corporate/history (Consultat în data de
25.09.2015).
4.http://utalkmarketing.com/Pages/Article.aspx?ArticleID=23579&Title=Turkis
h_Airlines_engage_Londoners_with_QR_codes (Consultat în data de
27.09.2015).
227
ÎNTREBĂRI
1. Căreia dintre tehnicile de promovare învăţate i se asociază fiecare acţiune

promoţională desfăşurată de Turkish Airlines?
2. Cărui fapt i se datorează succesul înregistrat de unele acţiuni promoţionale

iniţiate de Turkish Airlines?
228
2. TUI AG – exemplu privind implicarea în dezvoltarea durabilă a
turismului
TUI AG, liderul european în industria turismului, este o companie în

cadrul căreia funcţionează 400 de touroperatori, unităţi hoteliere, companii
aeriene, agenţii de turism şi alte companii din domeniul turismului. În anul 1996
departamentul responsabil de managementul ecologic şi-a lansat propria pagină
de internet (www.tui-umwelt.com), independent de cel al companiei. Scopul
principal al creării acestei pagini de internet a fost colaborarea cu diferiţi
parteneri precum: autorităţi locale din cadrul destinaţiilor turistice promovate,
organizaţii nonguvernamentale de mediu, experţi în domeniul turismului şi
mediului, agenţi de turism, hotelieri şi turişti.
Pentru a uşura navigarea pe această pagină de internet informaţia a fost
structurată pe categorii de audienţă. De exemplu, secţiunea adresată turiştilor şi
agenţiilor de turism conţine informaţii despre hotelurile TUI care au iniţiative
ecologice şi stadiul mediului înconjurător din cadrul destinaţiilor turistice.
Secţiunea destinată actorilor din cadrul destinaţiilor turistice este bazată pe
rapoarte anuale realizate de reprezentanţii TUI, verificate de reprezentanţii
destinaţiilor turistice şi de către Departamentul de Management Ecologic al TUI.
Alături de aceste subiecte sunt prezentate şi informaţii suplimentare adresate
clienţilor, dar şi partenerilor, referitoare la proiecte ecologice în desfăşurare în
cadrul destinaţiilor turistice, precum: reîmpăduriri, conservarea unor specii de
animale, biodiversitate, protecţia climatului. Secţiunea destinată hotelierilor
include bune practici pentru un management ecologic al unităţilor de cazare,
concentrându-se în special pe criteriile recomandate de TUI furnizorilor de
servicii turistice.
Această pagină de internet nu reprezintă doar un mediu static de
diseminare a informaţiilor, ci şi un mediu dinamic generat prin sistemul de vot
care permite evaluarea diferitelor subiecte discutate. Numărul răspunsurilor
229
primite de la clienţi denotă măsura în care aceştia sunt sensibili la problemele
ecologice, pagina atrăgând atenţia turiştilor din 82 de ţări, cu o frecvenţă ridicată
în timpul programului de lucru, ceea ce indică utilizarea sa într-o mare măsură şi
de către profesioniştii din turism. Conţinutul acestei pagini de internet a fost
dezvoltat de personalul departamentului de Management Ecologic din cadrul
TUI, reprezentând un mijloc de comunicare deosebit de eficient care aduce
următoarele beneficii companiei (UNEP, 2003):
 Partenerii, insitutele de cercetare, grupurile ecologice şi jurnaliştii pot
accesa informaţiile privind demersurile ecologice ale TUI;
 Pagina de internet a îmbunătăţit comunicarea cu clienţii şi organizaţiile
ecologice din cadrul destinaţiilor turistice;
 Această pagină de internet dă clienţilor posibilitatea de a găsi informaţii
despre calitatea mediului şi hotelurile cu iniţiative ecologice din
destinaţiile turistice unde doresc să-şi petreacă vacanţele;
 Posibilitatea de a avea un răspuns din partea clienţilor interesaţi de
problemele ecologice prin intermediul mesajelor electronice;
 Pot fi identificate diferite cerinţe ale clienţilor interesaţi de o dezvoltare
durabilă a turismului şi încorporate în produse ecoturistice;
 Comunicarea online permite localnicilor din cadrul destinaţiilor turistice
să participe la dezvoltarea durabilă a turismului;
 Pagina de internet prezintă rapoarte actualizate, promovând în acest mod
transparenţa activităţilor TUI.
Descoperirea unui mediu înconjurător curat, cu o cultură locală autentică şi
localnici ospitalieri reprezintă principalele motive pentru care oamenii
călătoresc. Touroperatorii au, aşadar, interesul să păstreze calitatea mediului din
destinaţiile turistice promovate şi să stabilească relaţii bune cu comunităţile
locale, pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite şi pentru a creşte nivelul
de satisfacţie a turiştilor.
230
Bibliografie
1. United Nations Environment Programme (UNEP), The International Council
for Local Environmental Initiatives (ICLEI), Tourism and Local Agenda 21, The
Role of Local Authorities in Sustainable Tourism, 2003,
http://www.uneptie.org/shared/publications/pdf/3207-TourismAgenda.pdf
(Consultat în data de 28.09.2015).
ÎNTREBĂRI
1. La care dintre componentele mixului de marketing se poate înscrie această

iniţiativă a TUI?
2. Aţi identificat exemple de astfel de acţiuni în cadrul firmelor de turism din

România?
231
3. FIRST CHOICE HOLIDAYS - implicarea clienților în construirea
sistemului de evaluare a serviciilor
Touroperatorul First Choice Holidays PLC a fost înființat în anul 1973 în

Regatul Unit al Marii Britanii, cu sediul în Crawley. Fiind o afacere profitabilă,
a fost listată în 1982 la London Stock Exchange, una dintre cele mai vechi și
importante burse de valori din Europa. Pentru a putea organiza excursii
complete, fără a mai depinde de marile companii aeriene, First Choice Holiday
şi-a deschis, în anul 1987, propria companie de zbor, Air 2000, care a fost
redenumită apoi First Choice Airways.
First Choice a lansat un nou punct de vânzare a serviciilor, numit
,,Amazing Holiday Extravaganza’’. Acest punct de inspiraţie creativă se ocupă
de vânzarea diferitelor tipuri de produse turistice destinate familiilor: pachete
turistice de iarnă, croaziere, excursii în zonele tropicale etc.
Compania a folosit în amenajarea punctelor de vânzare culorile roz şi
galben luminos, pentru a atrage o gamă largă de clienţi care sunt în căutarea unei
vacanţe ideale. Acest design le putea oferi clienţilor o stare de sărbătoare şi
spectacol, precum şi un sentiment de entuziasm. Tema este potrivită, de
asemenea, cu accentul pus pe valorile familiei, care joacă un rol important
pentru clientela agenţiei de turism First Choice.
Directorul de vânzări cu amănuntul al First Choice, Cheryl Powell, a
declarat că: ,,Această temă nouă cuprinde tot ceea ce le oferim, în termeni de
concedii fantastice de familie, o selecţie incredibilă de croaziere, vacanţe
minunate de iarnă, excursii tropicale şi pauze scurte’’. First Choice colaborează
cu clienţii prin email pentru a le oferi mai multe informaţii sau pentru a răspunde
la nelămuririle acestora.
First Choice a avut ideea lansării unei campanii de marketing (SPLASH)
destinată petrecerii vacanțelor de vară ale familiilor cu copii. În urma unei
cercetări de marketing a reieșit că peste 90 % dintre copiii aflați în vacanță au
232
fost în fiecare zi la piscină și peste 60 % dintre copii consideră înotatul cea mai
interesantă și plăcută activitate din vacanță, cu mult deasupra vizitării
obiectivelor turistice, jucatul pe plajă, chiar şi consumatul mâncării lor preferate.
Campania SPLASH se bazează pe Tommy, un ‘‘Cool Pool Tester’’.
Munca acestuia a constat în testarea mai multor piscine în întreaga lume:
testarea înălțimii toboganelor de apă, vitezei de alunecare pe acestea, modul de
aterizare în piscină, calitatea apei, siguranța toboganelor. Tommy a călătorit
peste 40.000 km pentru a găsi cea mai bună, cea mai interesantă și distractivă
piscină pentru copii. Ulterior, au apărut poze, interviuri radio și scurte relatări
din locurile vizitate și testate, iar știrea completă a fost publicată între Crăciun și
Anul Nou.
În urma unui concurs au fost aleși 7 copii britanici pentru a-l însoți și
ajuta pe Tommy în alegerea piscinei perfecte pentru copii. Tommy a conceput,
cu ajutorul copiilor, un sistem de valori pentru compararea piscinelor. Cu
ajutorul acestui sistem de valori, care se numește SPLASH - O – METER, sunt
testate hotelurile care vor să facă parte din SplashWorld Hotels.
Participarea copiilor, implicarea clienților în campania lor, a garantat
succesul proiectului SplashWorld Hotels, care promitea oricum să devină un
succes. Prin faptul că Tommy a testat multe piscine din toată lumea pentru a găsi
piscina perfectă, First Choice a dat clienților săi senzația că sunt importanți
pentru companie. De asemenea, campania a atras atenția și simpatia publicului
prin momentul ales, între Crăciun și Revelion și prin implicarea clienților, mai
exact a copiilor, în construirea sistemului de evaluare pentru hotelurile
SPLASH.
De asemenea, un avantaj al acestei campanii este axarea pe o anumită
categorie relativ restrânsă de clienți, putând astfel să se concentreze pe nevoile și
dorințele acestora. Ideea SplashWorld a fost dezvoltată pentru familiile cu copii,
dorințele copiilor fiind în prim-planul acestei campanii.
233
Campania „Splash” pentru hoteluri a fost introdusă ca un concept nou
printre hotelurile din staţiunile însorite unde există parcuri acvatice iar clienţii
fideli au acces gratuit şi nelimitat în aceste parcuri. Multe dintre hotelurile care
au îmbrăţişat concepul „Splash” şi-au depăşit aşteptările în privinţa vânzărilor.
Bibliografie
1.http://www.utalkmarketing.com (Consultat în data de 05.09.2015).
ÎNTREBĂRI
1. Cum au influenţat rezultatele cercetării de marketing efectuate de First

Choice politica de produs a acestei companii?
2. Numiţi activitatea de promovare asociată acestei campanii şi încadraţi-o în

tehnicile de promovare studiate.
234
4. BRITISH AIRWAYS – fidelizarea clienților şi implicarea în acţiuni de
responsabilitate socială
British Airways este cea mai mare companie aeriană din Regatul Unit al
Marii Britanii și a treia ca mărime în Europa (după Air France-
KLM și Lufthansa). Flota companiei este alcătuită din peste 300 aeronave de tip
Airbus 321, A320, A319, Boeing 747-400, precum şi aeronave de tip Boeing
777, care deservesc rutele îndepărtate.
Managementul companiei aeriene British Airways a conștientizat faptul că
satisfacerea nevoilor clienților săi reprezintă un punct cheie pentru asigurarea
succesului firmei. Astfel, compania a dezvoltat o serie de programe precum
Programul Well-Being, care oferă sfaturi care ar trebui urmate de pasageri
înaintea, în timpul unui zbor, precum şi ulterior acestuia sau Ghidul Good-Sleep,
care oferă informații prețioase pentru minimizarea dereglărilor organismului
uman, datorate diferențelor de fus orar.
British Airways a fost printre primele companii aeriene care au
implementat programul de loialitate pentru pasagerii lor. British Airways are un
program de fidelitate denumit „BA Miles”, care presupune apartenenţa
pasagerilor la Clubul Executiv, format pentru a recunoaște și recompensa clienţii
fideli. Astfel, membrii Clubului Executiv câștigă puncte pentru fiecare zbor pe
care îl efectuează cu British Airways sau cu companii partenere. Cantitatea de
puncte câștigate depinde de distanța zborului, clasa la care se zboară și de
nivelul membrului în cadrul Clubului Executiv. Nivelurile de fidelizare sunt:
1. Nivelul Blue, care se acordă în cazul în care pasagerul a zburat de minim 3
ori pe an cu compania British Airways;
2. Nivelul Silver, care se acordă în cazul în care pasagerul a acumulat minim 10
zboruri;
3. Nivelul Gold, care se acordă în cazul în care pasagerul a acumulat peste 10
zboruri.
235
În plus, un pasager fidel al companiei aeriene mai poate câștiga puncte
utilizând serviciile partenerilor British Airways din rețeaua internațională de
hoteluri, închirieri mașini sau centre comerciale. Punctele se reflectă ulterior în
dobândirea unor avantaje precum: prioritate la check-in și îmbarcare,
permisiunea de a lua mai multe bagaje, alegerea locului preferat în avion,
asigurarea rezervării, reduceri la preţul biletelor etc.
Compania aeriană British Airways are şi preocupări în domeniul
responsabilităţii sociale, iar una dintre cele mai originale campanii desfăşurate în
acest domeniu a fost denumită “Change for Good (un joc de cuvinte care se
poate traduce atât prin expresia “Schimbare definitivă”, dar şi ca “Mărunţiş
pentru un bine”). S-a pornit de la premisa că aproximativ 16 milioane de
americani călătoresc anual în Europa şi există posibilitatea ca la întoarcerea în
ţara natală să le rămână prin buzunare monede europene, pe care nu le vor mai
folosi în curând. Astfel, prin intermediul acestui program, British Airways a
încearcat să-i convingă pe pasagerii curselor sale transatlantice să doneze
monedele şi bancnotele străine pentru un fond al UNICEF destinat ajutorării
copiilor defavorizaţi. Pentru a face asta, călătorii puteau găsi, la urcarea în
fiecare avion al companiei, plicuri speciale pentru a face o donaţie, care ulterior
era direcţionată către organizaţia UNICEF.
British Airways utilizează diferite campanii de promovare inedite pentru a
capta atenţia clienţilor actuali, dar şi a celor potenţiali. Una dintre ele este
realizată cu ajutorul unei tehnologii inedite de supraveghere a rutelor care pleacă
din Marea Britanie și panouri publicitare digitale, ce sunt amplasate la Piccadilly
Circus și la Chiswick. În cadrul acestor panouri, atunci când o cursă operată de
compania British Airways trece prin apropiere, un copil arată spre avionul
respectiv, indicând informații referitoare la numărul zborului, destinația sau
condiţiile meteorologice în localitatea de destinaţie a cursei respective. Pentru
această tehnologie inovatoare, compania a câștigat în anul 2014 un premiu la un
festival internaţional de publicitate desfăşurat la Cannes.
236
O altă campanie promoţională inedită a fost realizată atunci când
compania British Airways a lansat o nouă destinaţie de zbor, care urma să fie
operată cu aeronava Airbus A380. Astfel, pentru a marca începutul curselor de
la Londra către Johannesburg, avionul a fost transformat într-un veritabil
podium de modă, pe care au defilat manechine, care au purtat haine ale unor
designeri celebri. Astfel, 200 de persoane au avut privilegiul să asiste la
prezentarea de modă derulată la o altitudine de 10.000 m şi la o reprezentaţie a
trupei Afro Freshlyground.
Bibliografie
1. http://www.britishairways.com/en-gb/information/travel-classes/premium-
economy/world-traveller-plus (Consultat în data de 20.09.2015)
2. http://newsair.ro/british-airways-a-lansat-noua-destinatie-pentru-a380-cu-o-
defilare-de-moda-la-inaltime.html (Consultat în data de 20.09.2015)
3. http://www.managerexpress.ro/hi-tech/internet-hi-tech/video-british-airways-
o-campanie-inedita-de-promovare-a-zborurilor.html (Consultat în data de
23.09.2015);
4. http://sofii.org/case-study/unicefs-change-for-good-campaign (Consultat în
data de 22.09.2015)
ÎNTREBĂRI
1. Daţi exemple de companii de turism din România implicate în acţiuni de
responsabilitate socială.
2. În care dintre componentele mixului de marketing încadraţi programul de

fidelitate?
237
5. HOTEL ALPIN RESORT&SPA - adaptarea mixului de marketing la
specificul segmentelor de consumatori
Alpin Resort&SPA este o unitate hotelieră de patru stele, amplasată în

centrul staţiunii turistice montane Poiana Braşov. Această unitate dispune de
850 de locuri în trei facilităţi de cazare diferite, aflate în cadrul aceluiaşi
complex: Hotel Alpin (cu o capacitate de 144 spaţii de cazare), Aparthotel Alpin
(cu o capacitate de 114 spaţii de cazare) şi Casa Alpin (cu o capacitate de 32
spaţii de cazare). În completarea spaţiilor de cazare, Hotelul Alpin dispune de 41
de spaţii special amenajate pentru găzduirea diverselor evenimente, cu
participarea unor grupuri de mărimi diverse, de la 10 până la 500 de persoane
(aranjament teatru).
Serviciile de alimentaţie publică joacă un rol important în oferta
complexului turistic Alpin Resort&SPA. Acesta dispune de 4 resturante, cu
diferite tematici şi capacităţi de servire. Unul dintre restaurantele elegante ale
hotelului este „Tosca”, cu o capacitate de servire a mesei pentru 200 de
persoane. Restaurantul „À Propos” a fost deschis în vara anului 2010 şi pune la
dispoziţia clienţilor gastronomie internaţională desăvârşită de buchetul vinurilor
nobile, recomandate de somelierul casei, toate acestea într-un decor elegant, al
cărui design se armonizează perfect cu priveliştea pe care o oferă asupra
munţilor. Pentru clienţii care doresc să savureze preparatele cu specific
românesc şi să se bucure de peisajele montane, cea mai bună alegere este
Restaurantul „Forest”, construit în mijlocul naturii, suspendat printre mesteceni.
Restaurantul „Gatsby” este cel mai nou restaurant al complexului Alpin
Resort&SPA, având specific gastronomic italian şi fiind amplasat în cea mai
nouă clădire amenajată în cadrul complexului - Alpin Casa.
Alături de serviciile de cazare şi alimentaţie, Alpin Resort&SPA pune un
accent deosebit de important pe serviciile de agrement. Acestea pot motiva
oaspeţii să-şi prelungească durata sejurului şi pot contribui în mod decisiv la
238
asigurarea unei experienţe de calitate clienţilor. Astfel, Complexul Spa Vitarium
al hotelului Alpin oferă o saună de pin, o piscină semi-olimpică şi acces gratuit
la jacuzzi. În cadrul acestuia se oferă tratamente medicale şi diverse pachete de
wellness. Unul dintre cele mai elegante centre SPA din România, Vitarium este
locul în care clienţii pot înţelege pe deplin ce înseamnă “confortul simțurilor”,
redescoperind starea de bine a trupului și a spiritului. În acest sens, se pun la
dispoziţia clienţilor următoarele facilităţi: saloane de masaj, piscină semi-
olimpică, saună, sală de forţă, sală de gimnastică dotată cu aparatură modernă,
unde antrenorul poate îndruma clienţii spre cele mai potrivite exerciții fizice și
de fitness. În completarea acestor servicii de agrement Alpin Resort&SPA
dispune şi de unicul club de noapte din Poiana Brasov - Club The Team, deschis
în anul 2012.
Datorită faptului că familiile cu copii reprezintă un segment de piaţă
deosebit de important al firmei, Alpin Resort&SPA acordă o importanţă majoră
asigurării divertismentului specific acestora. Aşadar, a fost deschis Adolescent
Club Alpin, un loc special amenajat pentru adolescenţi, în care aceştia se pot
juca Wii, hochei, tenis de masă sau biliard. Pentru a asigura agrementul specific
copiilor, se acordă o atenţie specială prin supraveghere pe categorii de vârste, au
fost amenajate facilităţi pe perioada de vară şi iarnă, locuri de joacă atât în
interior, cât şi în exterior şi programe speciale cu animatori, cu tematici diverse
(de exemplu: Mickey şi Minnie, clovni, prinţese).
Politica de preţuri şi tarife a complexului Alpin Resort&SPA este una
deosebit de dinamică şi complexă. Tarifele pentru serviciile de cazare sunt cel
mai des modificate, în funcţie de perioadele de sezon/extrasezon, de fidelitatea
clienţilor, de mărimea grupurilor de turişti sau motivaţia de călătorie a acestora.
Pentru a ilustra aceste aspecte, am identificat principalele promoţii şi
oferte speciale lansate de Alpin Resort&SPA în anul 2015.
1. Oferta pentru vacanţa de 1 mai a fost creată pentru a profita de zilele libere la
nivel naţional, în speranţa că turiştii care doresc să-şi petreacă aceasta mini-
239
vacanţă la munte vor alege complexul Alpin Resort&SPA. Astfel, clienţii
care rezervau sejururi în cadrul complexului, în perioada 30.04-3.05.2015
beneficiau de un sejur de 3 zile, dar plăteau doar tariful aferent primelor două
zile. În plus, beneficiau de pe urma unei reduceri de 25% la serviciile de
alimentaţie (în toate restaurantele şi terasele complexului) şi la serviciile de
agrement (la terapiile SPA din cadrul Complexul Spa Vitarium) şi primeau
un coş de fructe în cameră. Pentru clienţii cazaţi în cadrul complexului în
perioada menţionată, s-a organizat şi un concurs cu premii (premiul I – un
sejur de weekend la Alpin Resort&SPA, premiul II – un ritual de
înfrumuseţare la centrul Spa, iar premiul III – o cină în cadrul restaurantului
„Gatsby” pentru 2 persoane).
2. Oferta pentru turismul de afaceri din luna mai a avut ca principal scop
creşterea gradului de ocupare a capacităţii de cazare în timpul săptămânii (de
duminică până joi). Astfel, pentru firmele interesate să organizeze
evenimente de tip teambuilding, conferinţe, seminarii sau alte evenimente
profesionale tariful de cazare în cadrul complexului începea de la 25
euro/persoană în cameră dublă şi de la 27 euro/persoană în apartamente de 4
persoane. Tarifele menţionate includeau cazarea participanţilor, mic dejun
dar şi alte servicii: închirierea sălilor de conferinţă, asistenţă de specialitate,
acces gratuit la piscină, saună, jacuzzi şi la clubul de noapte.
3. Oferta de vacanţă a fost gândită pentru lunile iulie şi august şi are ca
principal scop creşterea duratei sejurului turiştilor în cadrul complexului.
Astfel, pentru sejururi de 3-7 zile se oferă un discount de 15% din valoarea
tarifului standard al unei camere duble (69 euro) sau al unui apartament (149
euro). Similar, pentru sejururi cu durata cuprinsă între 8 şi 14 zile se acordă o
reducere de 25%, pentru sejururi de 15-21 zile 35%, pentru sejururi de 22-29
zile 45%, iar pentru sejururi de peste 30 zile se acordă un discount de 50%
din valoarea tarifului standard. În plus, oferta de vacanţă include cazare
gratuită şi pensiune completă pentru copii sub 12 ani (dacă sunt cazaţi în
240
cameră cu părinţii) şi o reducere de 25% la serviciile de alimentaţie (în toate
restaurantele şi terasele complexului) şi la serviciile de agrement (la terapiile
SPA din cadrul Complexul Spa Vitarium).
4. Oferta specială „ultimele zile de vacanţă” are ca scop prelungirea sezonului
turistic estival şi oferirea unei oportunităţi pentru familiile cu copii, de a se
mai bucura de ultimele două săptămâni de vacanţă şcolară. Astfel, tariful de
cazare în cameră dublă este redus de la 59 euro la 53 euro, iar cel aferent
apartamentelor este redus de la 109 euro la 103 euro. Printre serviciile
incluse în această ofertă specială se numără şi asigurarea transportului gratuit
către noua atracţie turistică din staţiunea turistică Râşnov - Dino Parc.
Conceperea şi promovarea acestor oferte speciale asigură complexului
Alpin Resort&SPA oportunitatea de a-şi creşte gradul de ocupare a capacităţii
de cazare, de a diminua efectele sezonalităţii asupra activităţii sale, precum şi de
a ţinti şi a-şi adapta oferta la specificităţile diferitor segmente de piaţă (de
exemplu: familiile cu copii sau grupurile de clienţi de afaceri).
Datorită politicii sale tarifare atractive, dar şi datorită serviciilor oferite la
cele mai înalte standarde, Alpin Resort&SPA este apreciat pentru serviciile sale,
fapt dovedit şi de premiile obţinute în cadrul diverselor evenimente organizate
de industria hotelieră românească. Astfel, în cadrul evenimentului anual „Hotel
Tourism & Leisure Investment Conference”, Alpin Resort&Spa a obţinut, în
anul 2014, Premiul I pentru „SPA of the year” şi Premiul I pentru „Leisure
Hotel of the year” în anii 2012, 2013 şi 2014. Totodată, în anul 2015, Hotelul
Alpin a câştigat Premiul I la cea de a 8-a ediţie a evenimentului „Romanian
Tophotel Awards”, fiind desemnat hotelul anului pentru turism de agrement.
241
Bibliografie
1.http://www.hotelalpin.ro (Consultat în perioada 1.05-26.09.2015).
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt principalele segmente de clienţi pe care le vizează Alpin

Resort&Spa? Pe ce criterii v-aţi bazat în identificarea acestora?
2. Formulaţi o altă propunere de atenuare a sezonalităţii activităţii desfăşurate

de Alpin Resort&Spa.
242
6. MONARCH AIRLINES – succesul datorat parteneriatului cu o casă de
discuri
Monarch Airlines este una dintre cele mai mari companii aeriene low-cost
din Marea Britanie, care are sediul principal şi baza transportului aerian pe
Aeroportul Luton, situat în apropierea Londrei. Compania a fost înfiinţată în
anul 1967, cu sprijin financiar din partea familiei elveţiene Mantegazza care
deţinea compania touroperatoare Cosmos Tours, denumită în prezent Cosmos
Holidays. Activitatea efectivă a companiei a început un an mai târziu, cu un zbor
charter de la Luton spre Madrid, folosind o aeronavă Bristol Britannia 300, de la
Caledonian Airways. În anul 1971 compania a achiziţionat trei aeronave Boeing
720Bs folosite, de la Northwest Airlines. În anul 2005 compania a achiziţionat
primul avion Boeing 767, ceea ce a permis extinderea reţelei sale de rute. În
prezent, flota Monarch Airlines este alcătuită din 32 aeronave de tip Airbus
A300-600R (4 aparate), Airbus A320-200 (7 aparate), Airbus A321-200 (16
aparate), Airbus A330-200 (2 aparate) şi Boeing 757-200 (3 aparate), care
transportă anual peste şase milioane de pasageri în mai mult de 100 de destinaţii
din întreaga lume. Din anul 2002, atât interiorul aeronavelor, uniforma echipei
de bord, cât şi exteriorul aeronavelor sunt în culorile indigo şi galben.
Pentru a atrage segmentul tinerilor şi pentru a lansa o nouă destinaţie de
zbor – Ibiza, compania Monarch Airlines s-a asociat cu un brand de club şi
muzica dance cunoscut de tinerii britanici. Hed Kandi este o casă de discuri din
Marea Britanie, dar și o marcă folosită pentru evenimente muzicale, care
cuprinde albume și compilații muzicale. Parteneriatul între compania aeriană
Monarch Airlines şi Hed Kandi a fost încheiat în primăvara anului 2007, pentru
a ajuta la promovarea unui nou itinerariu de zbor pe parcursul sezonului de vară,
de la Ibiza spre oraşele britanice Londra, Birmingham şi Manchester.
Parteneriatul dintre Monarch Airlines şi Hed Kandi a constat în
modificarea exteriorului uneia din aeronavele din flota Boeing 757 de către
243
brandul de club şi muzică dance. Totodată, a fost creat şi sloganul „Zboară
fabulos, Zboară Monarch, Zboară Kandi!, susţinut şi de un website dedicat
acestei asocieri: www.flykandi.com. Acest site includea oferte de zbor şi cazare,
cele mai recente informaţii despre evenimentele Hed Kandi în cluburile de
noapte Ibiza, precum şi concursuri săptămânale, care oferau participanţilor
ocazia de a câştiga bilete de avion, precum şi bilete de intrare la aceste
evenimente.
Un avantaj al acestei colaborări a fost şi faptul că pasagerii recepţionau
radioul „Ministry of Sound” (aparţinând companiei Hed Kandi) pe întreaga
durată a zborului, prin sistemul de divertisment al companiei aeriene. Totodată,
în fiecare din oraşele cheie ale companiei Monarch (Londra, Birmingham,
Manchester), au fost organizate petreceri cu tema „Flykandi”. Fiecare locaţie
avea un „salon de decolare”, în care petrecăreţii puteau să se relaxeze, să
primească un masaj sau să se înscrie la biroul Monarch pentru a câştiga un
week-end VIP de lux în Ibiza pentru 6 persoane.
În cadrul aceluiaşi parteneriat, Monarch Airlines a sponsorizat în anul
2007 sezonul de vară al companiei Hed Kandi, în Ibiza. Astfel, Monarch a fost
prezent la toate evenimentele Hed Kandi, precum şi pe toate materialele de
promovare distribuite în Marea Britanie şi Ibiza, inclusiv la toate lansările de
CD în Marea Britanie, implicându-se şi în crearea unui CD special de vară, care
a fost distribuit în Ibiza. Promovarea acestei campanii în media s-a realizat prin
apariţii pe toate posturile de radio Hed Kandi şi pe postul de televiziune Kandi
Vision.
Ca urmare a încheierii acestui parteneriat, au zburat cu Monarch mai mult
de 100.000 de pasageri, între lunile mai şi septembrie, spre Ibiza, popularitatea
acestei curse fiind datorată în special asocierii cu brandul Had Kendi.
244
Bibliografie
1. http://www.hedkandi.com/ (Consultat în data de 28.09.2015)

2. http://www.utalkmarketing.com/pages/SearchResults.aspx?q=monarch
(Consultat în data de 28.09.2015)
3. http://en.wikipedia.org/wiki/Monarch_Airlines (Consultat în data de
28.09.2015)
ÎNTREBĂRI
1. Ce segment al pieţei a ţintit compania Monarch

Airlines?
2. Ce tehnică de promovare a serviciilor a utilizat compania?
245
7. YOTEL – un alt fel de hotel
Aeroporturile moderne sunt asociate pentru mulţi pasageri cu experienţe

dezagreabile. Cu siguranţă, salonul pentru călătorii la clasa I şi restaurantele sau
barurile din cadrul aeroporturilor îi ajută pe cei care sunt nevoiţi să suporte
aşteptările pentru transferul către centrul oraşelor, zborurile anulate şi
întârzierile diferitor curse, dar, după o oră, pasagerii încep să-şi piardă răbdarea.
Având în vedere prezenţa a milioane de pasageri în aeroporturile internaţionale,
oportunitatea de a achiziţiona un spaţiu personal pentru relaxare, odihnă sau
chiar pentru întâlniri profesionale, în timpul aşteptării conexiunilor de zbor, s-a
dovedit a fi foarte atractivă. Cabinele simple pentru dormit au fost disponibile în
unele aeroporturi, dar, până acum, au fost considerate mai degrabă o utilitate
funcţională de bază decât o experienţă atractivă ce poate concura cu camerele
hotelurilor de lux din apropierea aeroporturilor.
În anul 2002, Simon Woodroffe, manager general și fondator al
companiei YO! a văzut într-una din călătoriile sale hotelurile japoneze de tip
„capsulă” și s-a gândit la aplicarea acestui concept revoluționar în industria
hotelieră, generând ideea unui Yotel. Gerard Greene, fost analist în cadrul
lanţului hotelier Marriott, a citit despre acest concept în presa de specialitate și
în anul 2003 l-a contactat pe Simon Woodroffe pentru a încheia un parteneriat.
Cei doi au încheiat afacerea în anul 2004 și primul Yotel a fost deschis în
aeroportul Gatwick din Londra, în vara anului 2007. În următorul an a fost
deschis un nou Yotel în Amsterdam. În anul 2011 a fost deschis în New York
ultimul Yotel. În anul 2013, Simon Woodroffe a anunțat că se va deschide un
nou Yotel în Singapore, termenul limită de finalizare fiind anul 2018.
Hotelurile Yotel din aeroporturi sunt situate în clădirile terminalelor
pentru a facilita accesul clienților către porţile de îmbarcare pentru următoarele
zboruri, existând trei tipuri de cabine:
246
- Standard – aceste cabine sunt în general pentru o persoană, dar pot sta de
asemenea și două persoane, pentru câteva ore;
- Premium – aceste cabine au paturi duble, care se transformă în canapea;
- VIP – acest tip de cabină este sub forma unui apartament, având un tarif
mai ridicat decât celelalte două tipuri de cabine.
Toate cabinele sunt izolate fonic, au conexiune wi-fi, 5000 de discuri cu
muzică din care clientul poate alege, oferă o gamă largă de canale TV și radio.
Accentul este pus pe design de înaltă calitate, cu iluminat reglabil şi posibilitatea
de control a temperaturii din cabine.
Cabinele pot fi rezervate înainte de sosirea clienţilor în aeroport (dacă sunt
disponibile) sau chiar pe moment, atunci când un zbor are în mod neaşteptat
întârziere sau este anulat. În unele aeroporturi internaţionale, cabinele YOTEL
pot fi închiriate pe oră, cu ore flexibile de check-in și check-out. În alte locaţii,
cabinele sunt disponibile în seturi de 4 sau mai multe ore şi pot fi folosite de 3
sau 4 clienţi la fiecare 24 de ore. Astfel, se poate atinge un grad de ocupare al
unui YOTEL cuprins între 120% şi 140%.
Clienţii YOTEL sunt persoane obişnuite cu serviciile oferite în hoteluri de
4 stele, care călătoresc individual sau în cuplu. Aceştia au nevoie de un spaţiu
personal, în cadrul aeroporturilor în care călătoresc, pentru o noapte sau doar
pentru câteva ore. În cadrul YOTEL feedback-ul din partea clienţilor este primit
fie prin email, în urma procesului de rezervare, fie printr-un formular completat
de clienţi în cabine. În primele 12 luni de la deschiderea primului hotel de acest
tip, 88% dintre clienţi evaluau serviciile YOTEL cu 8, 9 sau 10 puncte, având în
vedere un scor maxim de 10 puncte, un procent de 97% dintre ei spunând că ar
recomanda hotelul şi prietenilor.
Stabilirea preţurilor este organizată şi ajustată online pentru a optimiza
randamentul firmei, aşa că tarifele de cazare pot varia în funcţie de momentul
zilei, al săptămânii şi al lunii. În 2008, tarifele de cazare în cabinele situate în
aeroporturile londoneze începeau de la 25 lire sterline pentru 4 ore, 56 lire
247
sterline pentru înnoptarea în cabinele Standard şi 40, respectiv 82 lire sterline
pentru cabinele Premium. Tariful de cazare pentru o cameră dintr-un hotel de 4
stele din apropierea aeroportului era, la acel moment, de 150 de lire sterline,
dezavantajele alegerii unui asemenea hotel constând în timpul de deplasare şi
costurile transferului la hotel.
Unul dintre cele mai atractive hoteluri de tip YOTEL este cel din New
York, acesta fiind recunoscut şi printre specialiştii în industria turismului şi
ospitalităţii pentru campaniile sale de marketing inovatoare. Cel mai important
premiu câștigat de hotelul YOTEL din New York a fost LEED Gold
Certification, acordat de către U.S. Green Building Council și verificat de Green
Building Certification Institute. LEED este un program pentru proiectarea și
operarea de clădiri „verzi” de înaltă performanță. Hotelul funcţionează pe
principiul „Reduce, Reuse, Recycle”, adică utilizează în operaţiunile curente
materiale reciclabile și reutilizabile (de exemplu: pixurile care se găsesc în
cabine sunt făcute din hârtie reciclată, ghidurile sunt printate pe o singură
pagină).
O bună practică de marketing aplicată în cadrul aceluiaşi YOTEL este
„Peretele LEGO”, unde oaspeții pot construi creații originale, cu piese LEGO.
Astfel, clienții intră într-un concurs de creaţie, în urmă căruia pot câştiga un
viitor sejur la YOTEL prin introducerea creațiilor lor într-un concurs de
fotografie. Premiul cu care sunt răsplătiți participanții constă în 3 nopți de cazare
la YOTEL unde au acces la terasa exterioară și la jacuzzi. Acest premiu este
menit să stimuleze fidelizarea clienților. Alături de spațiile de relaxare existente,
managerii YOTEL au deschis Lounge-ul East & West care reprezintă un loc
perfect în care clienții pot mânca, pot să lucreze la proiecte profesionale, pot
savura cocktail-uri sau să se relaxeze. Amenajat după modelul unui salon de
aşteptare al unei companii aeriene, East & West oferă preparate specifice
bucătăriei estice (asiatice) dar şi celei vestice (occidentale). O altă bună practică
de marketing aplicată în cadrul hotelului YOTEL din New York se referă la
248
proiectul „Only in New York”. Oaspeții YOTEL-ului pot să rezerve experiența
„Numai în New York” creată special pentru ei. Grupuri de până la 24 de
persoane se pot îmbarca timp de două ore într-o aventură care le oferă
oportunitatea unică de a aprecia și cunoaște New Yorkul. Acest proiect oferă o
alternativă pentru clienții care sunt în căutarea unor destinații turistice diferite de
cele tradiționale.
Bibliografie
1. http://www.yotel.com/Hotels/New-York-City (Consultat în data de

28.09.2015)
2.http://www.hotelchatter.com/story/2014/4/16/113453/935/hotels/Yotel's_N
ew_Restaurant_Looks_East_and_West (Consultat în data de 29.09.2015)
3.http://www.newyorkcity.com/hotels/yotel_new_york_at_times_square.108
1342/editorial_review.aspx (Consultat în data de 28.09.2015)
4. http://www.hotelplanner.com/Hotels/178685/Reservations-Yotel-New-
York-New-York-570-10th-Ave-10036#navPanel (Consultat în data de
29.09.2015)
ÎNTREBĂRI
1. Cărei nevoi a clienţilor se adresează hotelurile Yotel?
2. Ce tehnică de promovare a serviciilor a utilizat compania?
249
8. DOLCE HOTEL GROUP – un exemplu de campanie de rebranding
Dolce Hotel Group este un lanţ hotelier internaţional, care dispune de 23

de hoteluri şi centre de conferinţă situate în Statele Unite ale Americii, Canada şi
Europa. Compania a fost fondată în 1981 în Houston (SUA) de Andy Dolce, ca
un pachet complet pentru întâlniri (”Complete Meeting Package”), principalul
segment de piaţă abordat fiind turiştii de afaceri. În prezent, Dolce Hotel Group
oferă mai multe tipuri de servicii şi activităţi, pentru diferite categorii de clienţi
(inclusiv familii, cupluri, grupuri de tineri), punând la dispoziţie experienţe
diverse precum spa, plajă, navigare, golf, piste de jogging, echitaţie şi ciclism.
Lanţul hotelier a întâmpinat mai multe provocări datorită unor schimbări
în condițiile pieței, precum dezvoltarea platformelor online de comunicare și
orientarea firmelor care organizează evenimente şi deplasări de afaceri spre
locații care oferă un mediu ieșit din comun. În urma realizării unui studiu de
piaţă, a reieșit faptul că organizatorii de evenimente de afaceri din Marea
Britanie și din America de Nord nu cunoșteau oferta diversificată a serviciilor
Dolce Hotel Group. De aceea, s-au implementat mai multe schimbări și s-au
desfăşurat mai multe campanii de marketing în rândul grupului Dolce. În anul
2008, Dolce Hotel Group a implementat o campanie de rebranding, care a
încorporat conceptul ”celor trei cercuri de brand” (three brand circles),
incluzând nutriție, conectivitate și comunitate.
Conceptul nutriției accentuează necesitatea asigurării hranei și relaxării
pentru trup, minte și suflet în cadrul complexelor turistice ale grupului. Se
realizează mâncăruri speciale, variate, sănătoase și chiar personalizate fiecărui
grup, pentru a ajuta membrii acestora să rămână productivi și alerți pe tot
parcursul șederii. De asemenea, sunt puse la dispoziția clienților diverse
activități precum spa, activități sportive etc., pentru sporirea relaxării.
Conceptul conectivității reflectă tehnologia avansată folosită pentru
asigurarea instrumentelor necesare întâlnirilor de afaceri, precum și designul și
250
arhitectura adaptate locațiilor în care sunt amplasate complexele turistice ale
lanţului hotelier. De asemenea, prin concept se dorește să se accentueze și
ambianța favorabilă creată în cadrul complexelor pentru îmbunătățirea relațiilor
între membrii grupurilor de clienţi.
Prin conceptul comunității lanţul hotelier Dolce dorește să accentueze
implicarea sa în societate și inițiativele ecologice pe care le desfăşoară. Astfel,
se implementează principiile dezvoltării durabile și se realizează noi inițiative
pentru reducerea emisiilor de dioxid de carbon și reducerea energiei consumate.
Una dintre metodele prin care sunt puse în aplicare aceste principii este
plantarea copacilor în cadrul complexelor turistice sau donarea unor sume de
bani pentru firme locale de amenajare peisagistică, pentru a planta câte un copac
în onoarea fiecărui angajat al companiei Dolce.
Prin încorporarea celor trei concepte în brand, Dolce Hotel Group și-a
scos în evidență varietatea serviciilor oferite, crescând conștientizarea
planificatorilor de evenimente de afaceri, s-au îmbunătățit serviciile și s-a
investit în proprietățile companiei pentru a fi la standardul noului brand.
Alături de această campanie de rebranding, Dolce Hotel Group a
implementat și o campanie pentru sporirea referințelor, având ca scop principal
diversificarea segmentelor de clienți și ocuparea capacităţii de cazare în
perioadele de extrasezon (la sfârșit de săptămână și în perioada diferitor
sărbători). În cadrul complexelor turistice s-au plasat în locuri strategice (pe
oglinzile din băi, la capul paturilor etc.) autocolante cu texte precum ”Aș vrea să
împart această nouă experiență cu tine” scris ca și cu ruj, sau ”Data viitoare ia-
mă cu tine, tata!”, redactat cu scris de copil. Aceste mesaje aduceau aminte
(persoanelor venite pentru conferințe) de familia de acasă, trezind
gândul/interesul acestora de a mai veni altă dată în vacanță și cu familia. Astfel,
s-a folosit piața existentă, cea a firmelor, pentru extinderea turismului de
agrement cu familia în cadrul grupului Dolce. Toate aceste măsuri au adus
rezultate foarte bune, crescând gradul de ocupare a hotelurilor. În plus,
251
complexul turistic de lângă Barcelona, Spania, a ajuns la o proporție de 60%-
40% în privinţa motivaţiei de călătorie a turiştilor (turism de afaceri versus
turism de agrement).
Alături de această modalitate inovatoare de atragere a turiștilor de
agrement, Dolce Hotel Group și-a diversificat canalele de distribuție a
pachetelor turistice și a renegociat contractele cu agențiile de turism online.
Pe același principiu, compania și-a promovat diversele servicii în rândul
clienților actuali. De exemplu, pe mesele din sălile de conferințe s-au plasat
carduri cu mesaje sugestive: ”Să nu vă gândiți la spa”, ”Să nu vă gândiți la
piscină”, ”Să nu vă gândiți la terenul de golf”.
În anul 2009, Dolce Hotel Group și-a început promovarea și pe rețeaua de
socializare Facebook. Aceasta a lansat promoția ”Tell us your story” (”Spune-ne
povestea ta”) prin care clienţii trebuiau să propună vacanța lor de vis într-un
hotel al lanţului, folosindu-i toate facilitățile. Câștigătorul a fost ales pe baza
numărului de ”like”-uri primite, iar premiul cel mare a fost chiar vacanța creată
de acesta în valoare de aprox. 4.000 $. Această promoție a fost una interactivă,
făcându-i pe clienţii companiei să-și dorească o vacanță în cadrul hotelurilor sale
și chiar să o planifice singuri. Dolce Hotel Group continuă să-și promoveze
proprietățile și serviciile pe rețelele de socializare, fiind prezent pe Facebook,
Google+, LinkedIn, Twitter etc.
Bibliografie
1. www.dolce.com/, Consultat la data de 21.02.2014.
2. http://www.utalkmarketing.com/, Consultat la data de 21.02.2014.
252
ÎNTREBĂRI
1. Care a fost conceptul campaniei de rebranding lansată de Dolce Hotel

Group?
2. Identificaţi exemple de firme de turism (companii) din România care au

implementat strategii de atragere a altor segmente de turişti decât cele cărora
se adresau în mod tradiţional.
253
9. CRAMELE HILLEBRAND - importanţa desfăşurării cercetărilor de
marketing pentru înţelegerea comportamentului clienţilor
Cramele Hillebrand sunt amplasate în satul canadian Niagara-on-the-

Lake, o aşezare cu o istorie bogată şi o ambianţă liniştită. Această localitate a
fost iniţial capitala statului Ontario şi făcea parte dintr-un teritoriu pentru care s-
au dus lupte între Canada şi SUA, în războiul din anul 1812. Clădirile istorice,
precum Fortăreaţa George, cursele cu căruţe trase de cai şi Festivalul Shaw
(desfăşurat în onoarea scriitorului George Bernard Shaw), atrag aproximativ
600.000 de vizitatori anual, cu un sejur mediu de o zi. Vizitatorii vin în principal
din oraşul Toronto (situat la o distanţă de o oră şi jumătate), dar şi din alte
metropole canadiene sau americane, aflate la un zbor aerian de o oră de această
destinaţie turistică. Aceştia vin în zonă pentru trei motive: locaţia liniştită şi
atmosfera relaxantă, valoarea cultural-istorică a zonei şi cramele viticole.
Cramele Hillebrand au fost înfiinţate în anul 1979 în satul Niagara-on-the-
Lake şi primesc anual 200.000 de vizitatori (majoritatea din Toronto şi
împrejurimi). Cramele au 50 de angajaţi permanenţi, iar în timpul vârfului de
sezon mai angajează 100 de persoane pentru a face faţă fluxului crescut de
vizitatori. Această companie este membră în Asociaţia Afaceriştilor cu
Experienţă în Domeniul Vinurilor şi a câştigat peste 300 de medalii în competiţii
naţionale şi internaţionale, fiind recunoscută ca unul dintre cei mai buni
prestatori de servicii turistice şi complementare din regiune.
Experienţa unui vizitator în Cramele Hillebrand porneşte din momentul în
care este întâmpinat de un angajat la intrarea principală. Vizitatorilor li se pun
întrebări strategice despre interesul lor în domeniului vinului şi despre motivaţia
călătoriei, astfel încât să le fie oferită cea mai potrivită experienţă. Motivul din
spatele acestei tactici constă în identificarea „pasionaţilor de vinuri” şi în
posibilitatea de a le furniza experienţe care să îi determine să facă o importantă
achiziţie de vinuri, devenind în acest fel consumatori fideli.
254
În fiecare lună, se realizează afişe care promovează şase tururi şi seminarii
oenologice, fiind poziţionate la intrarea în cramele Hillebrand şi în locaţii cheie
din jurul oraşului Niagara-on-the-Lake (de exemplu în cadrul centrului de
informare turistică). Vizitatorii pot alege între turul cramelor, care costă 5$ şi un
tur care include degustări de icewine sau vin spumant, în valoare de 10$.
Restaurantul din cadrul cramelor Hillebrand se poate mândri cu un bucătar
faimos, Tony de Luca iar compania a publicat o carte cu reţete culinare asortate
cu fiecare dintre cele mai populare tipuri de vin (inclusiv faimosul icewine - vin
cu gheaţă). Totodată, restaurantul a fost menţionat în revista „Best Canadian”, ca
având unul dintre cei mai faimoşi bucătari din statul Ontario, fiind specializat în
asocierea vinurilor cu preparatele culinare de sezon.
Pentru a dezvolta şi livra cea mai bună experienţă clientului, compania a
înţeles importanţa desfăşurării cercetărilor de marketing, care le oferă soluţiile
pentru o mai bună înţelegere a comportamentului clienţilor. În urma desfăşurării
acestor cercetări, s-a descoperit că au o rată impresionantă de conversie (55%
dintre vizitatori au achiziţionat vin în timpul vizitei), dar ei nu se mulţumesc cu
atât şi cercetarea lor se concentrează acum pe modul în care au reuşit alte afaceri
să obţină o rată de conversie mai mare (de exemplu Wal-Mart au o rată de
conversie de aproape 100%).
După ce s-au realizat numeroase cercetări de marketing în rândul
vizitatorilor, echipa managerială a Cramelor Hillebrand a considerat că
segmentarea pieţei pe criterii demografice nu este suficientă. Dacă, iniţial, s-au
utilizat, pentru segmentarea consumatorilor, variabile precum vârsta, nivelul
veniturilor şi localitatea de reşedinţă, în prezent a fost adăugată o nouă variabilă
de segmentare şi anume, interesul/pasiunea clienţilor pentru vin. S-a pornit de la
premiza că un consumator cu venituri mari poate avea mijloacele necesare
achiziţionării unor mari cantităţi de vin, dar cum nu este pasionat de vinuri, nu ia
această decizie de cumpărare, în schimb, un consumator cu venituri mici, dar
care este pasionat de vinuri, este mai probabil că va găsi resursele financiare
255
pentru a achiziţiona vinuri din cadrul Cramelor Hillebrand. Având în vedere
această segmentare psihografică, echipa Hillebrand poate să îşi concentreze
atenţia pe „vizitatorii cei mai potriviţi pentru activitatea lor”. Aceste persoane au
un grad ridicat de interes în privinţa oenologiei şi sunt cunoscuţi, pur şi simplu,
ca „iubitori de vinuri”.
Cercetarea comportamentului şi preferinţelor iubitorilor de vinuri în
cadrul cramelor ia forma unui scurt interviu faţă în faţă şi furnizează echipei
Hillebrand informaţii valoroase despre:
 locul de unde vin vizitatorii,
 care sunt activităţile pe care le desfăşoară în zonă,
 unde sunt cazaţi,
 dacă au mai fost la cramele Hillebrand sau dacă au mai
achiziţionat acest brand înainte,
 cum au obţinut informaţii despre cramele Hillebrand (din
materiale promoţionale sau prin recomandări de la unitatea de
cazare),
 care este cea mai memorabilă parte a experienţei lor în cadrul
Cramelor,
 dacă au achiziţionat mai mult sau mai puţin vin (decât se
aşteptau) în timpul vizitei.
În general, interviul durează numai 5 minute, dar unii dintre vizitatori
sunt bucuroşi să vorbească chiar până la 30 de minute cu angajaţii cramelor.
Aceste cercetări au condus la obţinerea unor rezultate surprinzătoare.
Majoritatea vizitatorilor nu au achiziţionat vin Hillebrand înainte, fapt pentru
care o vizită a unui iubitor de vinuri este o oportunitate de a câştiga loialitatea
acestora faţă de brand. Poate că cel mai suprinzător rezultat al cercetărilor de
marketing desfăşurate a fost faptul că mai mult de două treimi dintre iubitorii de
vin cercetaţi cheltuiesc mai mult decât se aşteaptă în timpul vizitei, iar motivul
pentru această cheltuială în plus nu este doar calitatea vinului sau a preparatelor
256
culinare din restaurant, ci partea memorabilă a experienţei a fost reprezentată de
serviciile oferite de personalul cramelor.
Aceste opinii favorabile ale vizitatorilor cramelor sunt determinate de
atenţia echipei manageriale pentru furnizarea unei experienţe potrivite fiecărui
client, ţinând cont de gradul său de interes în privinţa vinurilor. Chiar de la
prima interacţiune cu clienţii, personalul de la Hillebrand este instruit, nu doar
pentru a livra servicii de bună calitate, dar şi pentru a determina tipul potrivit de
experienţă clienţilor. O persoană de la Relaţii cu Vizitatorii, postată la intrarea în
crame, te îndrumă către direcţia potrivită (exemplu, către tipul potrivit de tur,
restaurantul sau buticul potrivit). Acelora care aleg tururile li se oferă broşe
diferit colorate care permit identificarea de către personal şi care corespund
diferitor niveluri de interes în privinţa vinurilor. Broşa reprezintă, de asemenea,
şi un suvenir obţinut în urma turului şi este deseori purtată de vizitatori şi după
terminarea vizitei – promovând fără să vrea imaginea firmei Hillebrand.
Regula 17:71 a devenit o cheie a succesului pentru cramele Hillebrand:
17% dintre consumatori aduc companiei 71% dintre venituri şi 90% din profit.
Ca rezultat, Hillebrand identifică vizitatorii care sunt dispuşi să cheltuiască mai
mult de 100 $ în timpul vizitei lor ca iubitori de vinuri. Aceasta presupune ca
nivelul implicării vizitatorilor în consumul de vin să fie transpus într-o măsură
foarte simplă, care să poată fi folosită de către personal: cheltuiala potenţială
pentru achiziţionarea vinurilor. Angajaţii restaurantului şi magazinului de vinuri
Hillebrand sunt special pregătiţi pentru identificarea iubitorului de vinuri şi
invitarea acestora în Camera de Degustări. Invitaţia permite iubitorului de vinuri
să acceseze “Magazinul Colecţionarului”, care conţine vinuri vechi, varietăţi şi
stocuri de din de colecţie care sunt disponibile numai aici, alături de toate
vinurile disponibile în principalul “Magazin de vinuri”. Combinaţia acestor
vinuri rare şi natura personală, exclusivă a experienţei sunt construite astfel încât
să îi încurajeze pe iubitorii de vinuri să cheltuiască şi mai mult.
257
Întrebarea cheie pusă de către un membru al personalului este: „se
întâmplă să aveţi acasă o colecţie de vinuri?” Dacă este o colecţie mare sau nu,
nu este relevant – dar dacă răspunsul este pozitiv este foarte probabil ca
respectivul să poată fi clasificat ca şi un iubitor de vinuri. Totodată, se iau şi alte
măsuri pentru ca iubitorii de vinuri să continue implicarea lor în cadrul cramelor
Hillebrand, chiar după ce s-au întors acasă. Clubul de Vin Hillebrand
încurajează vizitatorii „să se întoarcă la Hillebrand în fiecare lună, fără a pleca
de acasă”. Membrii Clubului de Vin primesc 2 sticle cu vin Hillebrand în fiecare
lună – livrată direct acasă, incluzând reţete speciale şi recomandări de degustare.
Membrii Clubului de Vin Hillebrand primesc, de asemenea, o serie de alte
beneficii care sunt special concepute pentru a-i readuce la crame. Spre exemplu,
membrii Clubului de Vin sunt invitaţi la evenimente speciale dedicate
membrilor (precum „Weekendul Cumpărătorului”), tururi complementare şi
degustări, o reducere de 20% la accesoriile din Magazinul de Vinuri şi locuri
preferenţiale în cadrul restaurantului Hillebrand.
Bibliografie
1. New Zealand Food and Wine Tourism Network, New Zealand Trade and
Enterprise and University of Otago. Department of Tourism, Are you in the
wine experience business? Hillebrand is…: a case study of Hillebrand
winery, http://www.nzte.govt.nz/common/files/tourism-hillebrand.pdf, 2006.
2. https://www.triuswines.com/, Consultat la data de 18.11.2014.
ÎNTREBĂRI
1. Care este metoda de cercetare a comportamentului şi preferinţelor
iubitorilor de vinuri în cadrul cramelor Hillebrand?
2. Ce decizii de marketing au fost adoptate pe baza rezultatelor obţinute

în urma cercetărilor efectuate?
258
10. TREKAMERICA - promovarea şi încurajarea schimbului de
informaţii prin platforme sociale
TrekAmerica este o agenţie de turism touroperatoare americană, care a

fost înfiinţată în anul 1972, iar în prezent este membră a grupului PEAK
Adventure Travel Group Limited, cea mai mare companie de turism de aventură
din lume, al cărei acţionar majoritar este grupul TUI Travel. Primele pachete
turistice oferite clienţilor erau drumeţii care durau 21 zile, având ca punct de
plecare oraşul New York și se finalizau la Santa Monica, Los Angeles. Pentru a
beneficia de o asemenea drumeţie clienţii trebuiau să adune un grup restrâns de
persoane independente și cu spirit de aventură, încărcau într-un microbuz
echipamentele necesare (inclusiv corturi și echipament de camping), se desemna
un lider și apoi se urma itinerariul prestabilit. În prezent, TrekAmerica oferă
vacanţe active, excursii de aventură, pentru grupuri mici de tineri, în special
turişti străini care doresc să descopere America de Nord într-un mod inedit.
TrekAmerica oferă clienţilor săi peste 50 de itinerarii unice în cadrul pachetelor
turistice cu o durată cuprinsă între 3 şi 80 de zile şi cu plecări în orice perioadă a
anului. Unul dintre cele mai interesante tururi, „Trek America”, a fost lansat în
anul 2013 şi include vizitarea tuturor celor 48 de state ale Americii în 80 de zile.
Pentru a genera o creștere semnificativă a rezervărilor on-line, precum şi a
notorietăţii firmei, TrekAmerica a oferit atât clienţilor actuali, cât și celor
potențiali, o platformă care să răspundă nevoilor lor în faza de rezervare, dar şi
în timpul călătoriei. Platforma, denumită TrekAmerica Live, a fost creată astfel
încât să ofere companiei patru beneficii: îndeplinirea cerinţelor clienţilor
existenţi, creşterea vânzărilor de circuite şi tururi, crearea unei baze de date cu
adrese de e-mail ale potenţialilor clienţi, realizarea unei baze de date cu imagini
şi filmuleţe de foarte bună calitate încărcate de clienţi, pentru utilizarea lor în
diferite promoţii. Totodată, această platformă permite clienţilor să cunoască alţi
membri ai grupului cu care vor călători, să păstreze legătura cu prietenii și
259
familia în timp ce sunt plecaţi, precum și să realizeze schimbul de fotografii și
clipuri video la întoarcere.
Având în vedere faptul că metodele de comunicare sunt mereu în
schimbare, agenţia touroperatoare TrekAmerica este pe deplin conştientă că
prietenii sau colegii clienţilor actuali au o mai mare putere de influenţare a
deciziilor potenţialilor clienţi prin intermediul blog-urilor şi forum-urilor decât
prin modalitatea tradiţională de comunicare. Platforma online nu este limitată
doar la schimbul de informaţii, imagini şi clipuri, ci încurajează şi interacţiunea
dintre cele două categorii de clienţi (actuali şi potenţiali), făcând din fiecare
utilizator (numit şi Trek) un ambasador pentru brandul TrekAmerica.
Promovarea şi încurajarea acestui schimb de informaţii este obiectivul
cheie al acestei platforme sociale, cu scopul de a creşte notorietatea brandului şi
veniturile din vânzări. Utilizarea acestui website pentru a împărtăşi experienţe, a
păstra legătura cu prietenii, a face schimb de fotografii etc., presupune înscrierea
şi crearea unui cont de utilizator. Aceste conturi oferă agenţiei touroperatoare
posibilitatea de a obţine date, adrese şi alte informaţii despre clienţi. La
rezervarea unui tur TrekAmerica, fiecare client primeşte un link URL unic, care
îl trimite la un profil individual pe TrekAmerica Live. Acest profil conţine
detalii personale împreună cu o hartă interactivă a turului pe care l-au rezervat.
Un profil personal îi permite utilizatorului să încarce imagini şi video-uri, să
scrie pe blog, să posteze comentarii pe Facebook şi să trimită mesaje pe Twitter
în timp ce se află în călătorie. Turiştii pot invita prietenii şi familia să se
conecteze la profilul lor şi să urmărească desfăşurarea turului lor. Harta
interactivă a turului le va arăta exact unde se află în fiecare zi şi le permite
urmăritorilor să afle mai multe informaţii despre destinaţiile care îi interesează.
Mesajele încărcate pe profilul utilizatorilor şi al grupului turului respectiv pot fi
folosite pe partea publică a portalului. În timp ce un potenţial client caută pe site
tururi sau destinaţii, sunt afişate imagini, clipuri, comentarii ale persoanelor care
se află efectiv în acel tur sau în acea destinaţie.
260
Clienţii care au rezervat o călătorie TrekAmerica pot vizita platforma
pentru a-i cunoaşte pe ceilalţi membri ai grupului lor cu şase săptămâni înainte
de plecare. Înaintea implementării platformei online acest lucru era dificil, dar
între timp a devenit o parte integrantă a experienţei TrekAmerica Live. Cu toate
acestea, interacţiunea nu este doar o modalitate ca noii clienţi să poată pune
întrebări Trekker-ilor veterani. Site-ul are un sistem de recompense pentru
Trekker-ii veterani, precum şi reduceri pentru călătoriile viitoare, astfel încât
aceştia sunt încurajaţi să interacţioneze cât mai mult cu alţi clienţi actuali şi
potenţiali şi să achiziţioneze pachete turistice. O funcţie suplimentară a site-ului
permite utilizatorilor să voteze pentru popularitatea imaginilor şi a destinaţiilor
şi să realizeze un clasament cu lucrurile despre care vor să afle mai multe
informaţii.
Deşi platforma TrekAmerica Live are câteva avantaje semnificative faţă
de platforma de comunicare Facebook (imaginile şi clipurile video cu rezoluție
mai mare, mai puţine anunţuri publicitare şi sistemul „Trek-Puncte de
loialitate”), a fost foarte important că nu s-a încercat să se înlocuiască Facebook-
ul, deoarece mulţi utilizatori sunt obişnuiţi cu reţeaua Facebook pentru a
comunica cu prietenii lor de acasă. În acest scop, TrekAmerica Live susţine
schimbul de imagini cu un cont de utilizatori de Facebook. Utilizatorii Trek pot
încărca mesaje pe orice site de socializare, putându-se realiza şi actualizări pe
contul Facebook atunci când un client ajunge într-o nouă destinaţie.
În doar patru luni după implementarea platformei au fost înregistraţi 900
de utilizatori, clienţii au încărcat 1958 de fotografii, s-au înregistrat 113.000
vizualizări de pagini şi 12.100 de vizite ale website-ului TrekAmerica.
261
Bibliografie
1. www.utalkmarketing.com, Consultat la data de 12.12.2014
2. www.trekamerica.com/, Consultat la data de 12.12.2014
ÎNTREBĂRI
1.Care sunt beneficiile lansării platformei sociale TrekAmerica Live?
2. Promovarea şi încurajarea schimbului de informaţii dintre cele două

categorii de clienţi (actuali şi potenţiali) este singurul obiectiv al acestei
iniţiative? Dacă nu, ce alte obiective aţi mai identificat?
262
11. „A HARD DAY’S NIGHT” HOTEL - valorificarea avantajului
competitiv dat de asocierea cu trupa Beatles
“A Hard Day’s Night” Hotel este un hotel de 4* din Marea Britanie, care
a preluat, ca temă principală în cadrul politicii sale de produs formaţia Beatles.
Hotelul este amplasat în centrul oraşului Liverpool, într-o clădire care datează
din anul 1884 şi oferă oaspeţilor săi posibilitatea de a explora unele dintre cele
mai cunoscute atracţii ale acestei destinaţii turistice.
Hotelul are 110 camere, apartamente de tip penthouse (“Lennon” şi
“McCartney”), două restaurante, o berărie, două baruri exclusiviste (“Hari’s
Bar” şi “Four Bar”), două săli de conferinţe şi un apartament matrimonial unic
(“The Two of Us”). Fiecare cameră din cadrul hotelului este amenajată diferit,
având ca tematică elemente reprezentative pentru formaţia Beatles, de la
membrii trupei până la versurile pieselor, îmbinând aromonios aerul istoric al
clădirii cu dotările de ultimă generaţie. Camerele DeLuxe sunt decorate cu gust
şi reflectă atmosfera istorică a clădirii. Toate camerele sunt foarte spaţioase,
având mobilă din lemn masiv şi obiecte decorative precum discuri şi fotografii
cu membrii trupei Beatles.
Restaurantul hotelului, “Blake’s”, numit după marele artist şi compozitor
Sir Peter Blake, serveşte o gamă variată de preparate culinare britanice. În
incinta acestuia, clienţii se pot relaxa luând masa într-un cadru aparte sau pot
sărbători evenimente importante. În clădirea hotelului se regăseşte şi “Bar Four”,
deschis non stop, unde clienţii se pot relaxa şi savura o largă varietate de
cocktail-uri pregătite de barmani profesionişti. “Bar Four” are un decor aparte,
pereţi acoperiţi cu lemn, scaune tapiţate cu piele şi mese din sticlă. Pe pereţii
barului se află picturi care îi surprind pe membrii trupei Beatles şi instrumentele
lor muzicale. Designul acestui bar este unic deoarece este conceput de către Paul
Ygartua, fost coleg al lui John Lennon în cadrul Colegiului de Arte din
Liverpool.
263
Pentru îmbunătăţirea comunicării cu potenţialii clienţi, hotelul “A Hard
Day’s Night” a optat pentru valorificarea avantajului competitiv dat de tematica
sa, asocierea cu trupa Beatles.
O companie de consultanţă în marketing (Eulogy) a fost contractată de
echipa managerială pentru promovarea hotelului, utilizând relaţiile publice ca
singura tehnică promoţională. Campania de lansare a hotelului “A Hard Day’s
Night” a câştigat premiul pentru cea mai bună campanie promoţională din
Europa, în cadrul evenimentului “International Business Awards” 2008.
Obiectivele acestei campanii promoţionale au fost:
1. Stimularea publicării de informaţii despre hotel în mass-media regională,
naţională şi internaţională;
2. Creşterea traficului pe website-ul hotelului;
3. Stimularea rezervărilor.
În vederea atingerii acestor obiective, a fost esenţială implicarea fanilor
Beatles din întreaga lume şi construcţia de relaţii cu bloggeri şi website-uri cheie
despre trupa Beatles, precum şi prin efectuarea unor tururi în avanpremieră.
Lansarea hotelului a fost iniţial planificată pentru noiembrie 2007. Echipa
a sfătuit conducerea hotelului să amâne până în februarie, astfel încât lansarea să
poată valorifica pe deplin mandatul oraşului Liverpool ca şi Capitală Europeană
a Culturii în 2008.
Echipa companiei Eulogy a lucrat în colaborare cu agenţii guvernamentale
cum ar fi Visit Britain şi Mersez Partnership, pentru a se asigura că jurnaliştii
care vizitau oraşul în calitate de Capitală Europeană a Culturii, vor descoperi şi
hotelul “A Hard Day’s Night”. Totodată, angajaţii hotelului au făcut repetiţii
înainte de deschiderea acestuia, pentru a se asigura că reprezentanţii mass-media
sunt primiţi cum se cuvine. Când hotelul era deschis de o lună, a fost organizată
o petrecere de lansare, la care au fost invitate 600 de persoane.
În ziua lansării, managerul general al hotelului a susţinut interviuri pentru
posturi TV, radio şi pentru presa scrisă, oferindu-le grupurilor de jurnalişti tururi
264
în cadrul hotelului. Totodată, au fost oferite transmisii exclusive postului de
televiziune britanic BBC.
Campania promoţională a avut un real succes şi a îndeplinit toate
obiectivele stabilite anterior:
1. Stimularea publicării de informaţii despre hotel în mass-media regională,
naţională şi internaţională. Campania promoţională desfăşurată de compania
Eulogy a reuşit să genereze peste 275 de menţiuni în presa scrisă, cu un tiraj
de peste 343 de milioane de tipăriri. Mai mult decât atât, hotelul a fost
menţionat în cadrul diferitor emisiuni ale televiziunilor britanice precum:
BBC Breakfast, BBC North West, BBC Radio 4, Granada şi ITV News. Au
existat şi apariţii în presa internaţională: una în Franţa, trei în Spania, opt în
Australia şi 163 în SUA.
2. Creşterea traficulului pe website-ul hotelului. Accesările site-ului
www.harddaysnighthotel.com au crescut de la 80.000 pe saptămână, la peste
1.4 milioane în următoarele patru zile de la lansarea oficială a hotelului.
3. Stimularea rezervărilor. A doua zi după lansare, hotelul a înregistrat 184 de
rezervări. Media numărului de rezervări pe zi a crescut de la 40 de rezervări
cu o săptămână înainte de lansare, la peste 130 de rezervări pe zi. Gradul de
ocupare a hotelului a crescut de la 28% la 42% la sfârşitul primei luni de la
lansarea oficială.
Prin comparaţie, competitorul direct, Malmaison Liverpool, a avut un
grad de ocupare de 15% în prima lună, cu sprijinul unui brand naţional, unui
sistem de rezervări internaţional şi al unui departament de marketing.
265
Bibliografie
1. http://www.utalkmarketing.com/, Consultat la data de 21.02.2014.
ÎNTREBĂRI
1. Care a fost tehnica promoţională utilizată pentru promovarea hotelului “A

Hard Day’s Night”?
2. Care au fost rezultatele obţinute în urma campaniei promoţionale şi ce

instrumente de măsurare a acestora au fost utilizate?
266
12. RESTAURANTUL LAKE HOUSE - filosofia generozităţii
proprietarilor restaurantului
Lake House este un restaurant amplasat în oraşul Daylesford, situat la

nord-vest de metropola australiană Melbourne. Restaurantul are 110 locuri în
interior şi 40 locuri pe terasa cu vedere spre lac, dar şi o cramă, care oferă un
spaţiu privat pentru 12-14 persoane. Povestea restaurantului a început în anii
‘70, când proprietarul şi directorul executiv, Alla Wolf Tasker, lucra şi călătorea
în Franţa şi a fost inspirată de restaurantele din destinaţiile rurale franceze. La
întoarcerea în Australia, ea şi soţul său, Allan, au achiziţionat o proprietate mică
în oraşul Daylesford, visând să dezvolte un restaurant, dar şi o atracţie turistică.
În acea perioadă oraşul Daylesford nu era cunoscut ca o destinaţie pentru
turismul gastronomic. Alături de serviciile de alimentaţie oferite în cadrul
restaurantului, Lake House oferă şi servicii de cazare, în cadrul unei unităţi care
face parte din reţeaua hotelieră “Small Luxury Hotels of the World”. Hotelul are
33 de camere, dintre care 12 sunt apartamente de lux.
Restaurantul Lake House se adresează clienţilor iubitori de vin şi
gastronomie, care citesc cărţile şi revistele de specialitate, aceasta fiind o nişă de
piaţă redusă, dar profitabilă. În cadrul afacerii sale, Alla a ţinut cont şi de
tendinţa dezvoltării turismului de sănătate şi recreere şi în octombrie 2004 a
deschis centrul de relaxare “Salus Day Spa”. Deschiderea acestui centru a oferit
restaurantului Lake House posibilitatea orientării spre un nou segment de piaţă,
în afara clienţilor pasionaţi de gastronomie şi oenologie. În prezent, clienţii care
vin la centrul “Salus Day Spa” pentru tratament şi relaxare, servesc masa la
restaurant şi se cazează în hotel, aducând venituri suplimentare firmei. Alla a
constatat că turiştii care vin la acest centru sunt prietenoşi cu mediul
înconjurător, au atitudini ecologice şi doresc o experienţă care este benefică atât
pentru ei înşişi, cât şi pentru mediu.
267
Angajaţii s-au format şi s-au implicat în această afacere. Pregătirea
angajaţilor a început printr-un proces care i-a ajutat să cunoască întregul sistem
de producţie şi servire din cadrul restaurantului: de la realizarea meniurilor în
bucătarie şi aşezarea tacâmurilor pe mese, până la servirea şi asocierea
preparatelor culinare şi a vinului. O cină la restaurantul Lake House începe cu
un preparat de tip « amusebouche », oferit din partea casei. Alături de
preparatele comandate de clienţi, se oferă o salată gratuit, între felurile
principale şi un mic desert, la sfârşit. Alla consideră că aceste gratuităţi
presupun costuri reduse şi sunt necesare în vederea asigurării ospitalităţii în
cadrul restaurantului Lake House.
Având în vedere angajamentul restaurantului Lake House, de a asigura
servicii de calitate superioară, unui segment de clienţi avizaţi, era foarte
important ca şi furnizorii de materii prime să fie în concordanţă cu standardele
solictate de Alla şi angajaţii săi. Astfel, Alla a încurajat înfiinţarea organizaţiei
Daylesford Macedon Produce (DMP), care are ca principal scop educarea,
dezvoltarea şi pregătirea agricultorilor şi viticultorilor din regiune, în vederea
îndeplinirii cerinţelor restaurantelor de lux, care au nevoie de produse de calitate
superioară.
Ca un rezultat al parteneriatelor fructuoase cu furnizorii, Cramele Lake
House deţin peste 750 de soiuri de vin (aprox. 10.000 de sticle) şi o listă
diversificată de vinuri locale. Astfel, valoarea cramei restaurantului Lake House
a fost recunoscută de renumita revistă oenologică, “Wine Spectator”, deoarece
oferă una dintre cele mai notabile liste de vinuri din lume. Pentru a stimula
vânzările de vinuri, Lake House are doi somelieri, iar toţi angajaţii participă la o
sesiune săptămânală pentru a degusta vinurile şi preparatele culinare oferite.
Aceste sesiuni sunt organizate pentru ca angajaţii să acumuleze cunoştinţele
necesare recomandării unor asocieri potrivite între mâncarea şi băuturile oferite
în cadrul restaurantului.
268
Alla şi Allan Wolf Tasker sunt pioneri ai dezvoltării turismului în
Daylesford, dar şi în toată regiunea australiană, Victoria. Alla a fost implicată
mereu în stabilirea politicilor locale şi regionale în domeniul turismului, având
în vedere funcţiile pe care le are în diferite consilii şi comitete responsabile de
coordonarea turismului. În calitatea sa de purtătoare de cuvânt la conferinţe şi
alte evenimente profesionale, Alla subliniază valoarea turismului regional şi
importanţa turismului gastronomic, dar şi importanţa pregătirii angajaţilor.
Comunitatea locală este la fel de importantă pentru Alla şi Allan şi încă de
la începutul dezvoltării afacerii Lake House, s-au implicat foarte mult în
activităţi pentru folosul comunităţii locale. Totodată, ei au făcut eforturi
continue pentru educarea reprezentanţilor sectorului public şi privat din
Daylesford în privinţa importanţei turismului în economia locală. În acest sens,
Alla şi Allan au convins consiliul local al oraşului să înfiinţeze un subcomitet
dedicat turismului, care, în cadrul unor întâlniri lunare, permite rezolvarea
problemelor specifice turismului, la nivelul destinaţiei.
“Generozitatea spiritului … asta înseamnă ospitalitatea!”, spunea Alla
pentru a explica filozofia sa despre valorificarea experienţei clienţilor în
restaurantul său: “Nu ne costă nimic acest lucru şi clienţii simt că au avut o
experienţă specială”. “Servirea mesei într-un mod relaxat” este modul în care
descrie Alla restaurantul Lake House, având în vedere faptul că serviciile oferite
sunt impecabile şi personalitatea angajaţilor este deosebită. Proprietarii
restaurantului Lake House şi-au dat seama că serviciile de calitate sunt doar o
mică parte a ospitalităţii. Ei consideră că ospitalitatea este o stare de spirit, o
experienţă, o filozofie, în cadrul căreia clientul vine ca un necunoscut, dar
pleacă din postura de prieten. Asigurarea ospitalităţii nu este o sarcină uşoară,
echipa restaurantului Lake House făcând eforturi permanente pentru a depăşi
aşteptările şi a oferi o experienţă memorabilă clienţilor.
269
Bibliografie
Enterprise and University of Otago. Department of Tourism, The destination
restaurant that doesn’t just sell food and wine: a case study of lake house
restaurant and small luxury hotel,
http://www.nzte.govt.nz/common/files/tourism-lakehouse.pdf, 2005.
ÎNTREBĂRI
1. Care este filosofia proprietarilor despre valorificarea experienţei clienţilor în

restaurantul Lake House?
2. În ce a constat implicarea proprietarilor restaurantului Lake House în

activităţi pentru folosul comunităţii locale?
270
13. RITZ-CARLTON – „Pentru a putea avea grijă de clienţi,
trebuie mai întâi să te îngrijeşti de cei care au grijă de clienţi”
Ritz-Carlton este un lanţ hotelier de lux, renumit pentru serviciile

remarcabile pe care le prestează şi se adresează atât persoanelor care călătoresc
în interes de afaceri, cât şi turiştilor. Ritz-Carlton are 85 de hoteluri în 30 de ţări,
peste 35.000 de angajaţi şi o bună reputaţie în prestarea de servicii hoteliere de
calitate. Crezul companiei reflectă viziunea managerilor lanţului hotelier,
centrată pe clienţi: “Hotelul Ritz-Carlton este un loc unde grija adevărată faţă
de clienţi şi confortul clienţilor constituie misiunea noastră supremă. Ne
angajăm să oferim cel mai exemplar serviciu personal şi cele mai bune dotări
pentru oaspeţii noştri, care se vor bucura întotdeauna de o ambianţă caldă,
relaxată, dar în acelaşi timp şi rafinată. Experienţa Ritz-Carlton animă simţurile,
insuflă o stare de bine şi îndeplineşte până şi dorinţele şi nevoile neexprimate ale
clienţilor noştri”.
Crezul companiei reprezintă mai mult decât simple declaraţii, deoarece
compania respectă această promisiune. În urma sondajelor de opinie desfăşurate
în rândul clienţilor hotelurilor Ritz–Carlton, a reieşit faptul că 95% dintre clienţi
au avut parte de o experienţă cu adevărat memorabilă. Acest rezultat se
datorează, în principal, calităţii serviciilor prestate de angajaţii hotelului, care
sunt conştienţi de faptul că toată responsabilitatea satisfacerii clienţilor cade pe
umerii lor, întrucât ei reprezintă contactul cu clientela. În consecinţă, Ritz–
Carlton îşi alege cu foarte mare grijă personalul. O dată recrutaţi, angajaţii sunt
instruiţi intensiv în arta de a răsfăţa clienţii pe parcursul sejurului lor în cadrul
hotelurilor Ritz–Carlton. Noii angajaţi participă la un program de orientare cu
durata de două zile, în cadrul căruia le sunt explicate “Cele 20 de reguli de bază
Ritz–Carlton”.
Regula numărul unu este: “Toţi angajaţii trebuie să cunoască, să-şi
însuşească şi să pună în aplicare Crezul companiei”. Angajații sunt învăţaţi să
271
facă tot ce le stă în putere ca să nu piardă un client. De asemenea, sunt instruiţi
să lase la o parte ceea ce fac într-un moment anume, pentru a fi de ajutor unui
client – indiferent de treaba pe care o făceau sau de departamentul căruia
aparţin.
Lanţul hotelier Ritz–Carlton este un exemplu de organizaţie care are
încredere în angajaţii săi. Fiecare angajat, de la directorul general la valet, de la
chelner la cameristă, este instruit pentru a face faţă cu succes oricăror plângeri
din partea clienţilor şi este şi responsabil pentru acest lucru. Fiecare angajat
poate cheltui până la 2000 de dolari pentru remedierea unui caz de reclamaţie şi
poate să se întrerupă din ceea ce face în mod obişnuit, pentru oricât timp este
nevoie ca să mulţumească un client. Suma este mare şi este rareori utilizată, însă
lucrul cel mai important este că ei ştiu că nu trebuie să ceară aprobare, ci au
libertatea să folosească această sumă oricând consideră necesar şi în orice mod li
sa-r părea potrivit.
Ritz–Carlton le insuflă angajaţilor un sentiment de mândrie profesională.
Angajaţilor li se spune: “Sunteţi aici pentru a servi, dar nu sunteţi servitori”.
Când se pune problema satisfacţiei clientului, nici un detaliu nu este prea
mărunt. Angajaţii din recepţie îi întâmpină pe oaspeţi cu căldură şi sinceritate,
căutând pe cât posibil să li se adreseze cu numele de familie. Regulile de bază
Ritz–Carlton îi învaţă pe angajaţi să-i însoţească pe clienţi spre locul din hotel
unde doresc să meargă, mai degrabă decât să le arate direcţia; să ridice
receptorul înainte ca telefonul să fi sunat de 3 ori; să se îngrijească de înfăţişarea
lor şi să arate întotdeauna impecabil.
Pentru a păstra calitatea serviciilor prestate şi pentru a motiva personalul
astfel încât să dea randament maxim la locul de muncă, compania Ritz–Carlton
îi evidenţiază şi îi recompensează pe angajaţii care fac dovada unei prestaţii
remarcabile în servire. În cadrul programul de premiere “5 stele”, angajaţii cu un
comportament de excepţie sunt nominalizaţi de colegii de acelaşi rang şi de
manageri, iar câştigătorii primesc plachete de recunoaştere în cadrul unor
272
dineuri festive. În chip de recunoaştere, managerii distribuie cupoane “standard
de aur”, care pot fi preschimbate cu produse din magazinele de cadouri ale
hotelului şi cu week-end-uri petrecute gratuit în hotel. Ritz–Carlton îşi
recompensează angajaţii şi cu evenimente organizate colectiv, cum ar fi
petreceri aniversare pentru angajaţi, picnic cu familiile şi meniuri speciale
servite la cantina angajaţilor. Drept rezultat, angajaţii Ritz–Carlton par să fie tot
atât de mulţumiţi ca şi clienţii hotelului. Rata de fluctuaţie a personalului se
menţine sub 30% pe an, comparativ cu 45% în cazul altor hoteluri de lux.
În fiecare zi, în cadrul fiecărui departament al hotelurilor Ritz–Carlton din
întreaga lume, are loc o întâlnire de 15 minute pentru un exemplu WOW! În
cadrul acestor întâlniri se prezintă o poveste reală, un caz întâmplat în cadrul
unuia dintre hotelurile Ritz–Carlton. Iată o astfel de poveste: „O familie care a
stat câteva nopţi în hotel a părăsit hotelul şi a uitat în cameră jucăria preferată a
băieţelului lor de patru ani – o girafă. Evident că, atunci când a ajuns acasă şi a
văzut că nu are jucăria preferată, băieţelul a fost foarte supărat şi nu înceta să
plângă. Aşadar, pentru a-i alina supărarea, părinţii i-au spus că girafa a mai
rămas un pic în vacanţă şi vine în câteva zile acasă, după care au sunat imediat
la hotel. În această situaţie, orice hotel de cinci stele ar împacheta frumos girafa
şi ar trimite-o băieţelului împreună, probabil, cu o cutie de bomboane şi o
scrisoare frumoasă pentru părinţi. Dar Ritz–Carlton a făcut mai mult decât atât.
Ştiind că părinţii îi spuseseră băiatului că girafa a mai rămas un pic în vacanţă, i-
au pregătit micuţului un album cu fotografii cu girafa în diferite ipostaze: girafa
la piscină; girafa întinsă pe şezlong la plajă, cu ochelari de soare; girafa la bar,
savurând un cocktail colorat, la spa, cu felii de castraveţi pe ochi. Fericirea
copilului a fost imensă când şi-a văzut girafa acasă, dar şi mai mare a fost
fericirea părinţilor, care au văzut că cei de la hotel au făcut în aşa fel încât
povestea lor să fie veridică”. Un alt exemplu de moment WOW! este cel în care
un client influent al hotelului Ritz-Carlton din Cancun, Mexic, a cerut să
vizioneze un film pe plajă. Deoarece clientul nu dorea ca nisipul să i se lipească
273
de tălpi, au fost întinse pe întreaga porţiune de plajă, transformată într-un mini-
cinema în aer liber, covoare persane, aduse tocmai din capitala statului, Ciudad
de Mexico.
Lanţul hotelier Ritz-Carlton este faimos pe plan mondial şi pentru
varietatea de valeţi de care dispune. Printre cele mai inedite posturi de valet,
existente în cadrul companiei, se numără valetul responsabil cu tehnologia
(serviciu introdus pentru prima dată în Doha), care ajută oaspeţii să fie în
permanenţă conectaţi la Internet, respectiv să acceseze diferite aplicaţii; valetul
care însoţeşte clienţii la plajă (serviciu oferit în cadrul hotelului din South
Beach, Florida, SUA) şi are grijă ca aceştia să fie daţi în permanenţă cu cremă
protectoare sau să nu se bronzeze cu urme din cauza vreunei umbre.
Compania Ritz-Carlton a ales să aibă servicii impecabile, livrate de
oameni impecabili. Angajaţii Ritz-Carlton abia aşteaptă să ofere fiecărui oaspete
o experienţă unică şi memorabilă, pe care să o reţină şi să o povestească
prietenilor. Astfel, se invovează mereu în oferirea de servicii de neuitat clienţilor
Ritz-Carlton. Hotelul Ritz-Carlton Palm Beach din Florida, SUA oferă famililor
cu copii o experienţă inedită: bataie cu perne. Astfel, sunt puse la dispoziţia
solicitanţilor 30 de perne de mătase, în culori diferite, precum şi lapte cu
prăjituri pe care să le savureze după această activitate care le consumă energia
într-un mod plăcut şi inedit. Pachetul costă 60 de dolari şi are un real succes în
rândul familiilor cu copii.
Succesul companiei Ritz–Carlton are la bază o filozofie simplă: „pentru a
putea avea grijă de clienţi, trebuie mai întâi să te îngrijeşti de cei care au grijă de
clienţi”. Angajaţii satisfăcuţi furnizează o valoare ridicată a serviciului, care la
rândul ei creează clienţi satisfăcuţi. Clienţii satisfăcuţi, la rândul lor, generează
vânzări şi profituri pentru companie. Ritz-Carlton nu este doar o poveste
frumoasă, ci şi un exemplu demn de urmat pentru multe organizaţii care visează
să ajungă în topul celor mai de succes companii. Chiar şi faimoasa companie
274
Apple utilizează modelul Ritz-Carlton, denumit „Legendary Services” (Servicii
Legendare) pentru a-şi inspira angajaţii în procesul de fidelizare a clienţilor.
Bibliografie
1. Daffy, C., 2009. Client o dată, client mereu. Cum să oferi servicii care
îţi fidelizează clienţii. Bucureşti: Publica.
2. Hsu, C.H.C., Powers, T., 2002. Marketing Hospitality, a treia ediţie.
Editura John Wiley & Sons, Inc.
3. Kotler, P., 2004. Principiile marketingului, a patra ediţie. Bucureşti:
Teora.
4. Lupu, N., 2005. Hotelul – Economie şi management. București: All
Beck.
5. Olteanu, V., 2003. Marketingul serviciilor – o abordare managerială.
Bucureşti: Ecomar.
6. www.agentiadepresamondena.ro, Consultat la data de 18.03.2015.
7. www.managerexpress.ro, Consultat la data de 18.03.2015.
8. www.ritzcarlton.com, Consultat la data de 14.03.2015.
9. http://travel.descopera.ro, Consultat la data de 21.03.2015.
ÎNTREBĂRI
1. Care este crezul companiei Ritz-Carlton?
2. Care sunt cele mai importante elemente ale politicii de personal

identificate în cazul companiei Ritz-Carlton?
275
14. GRUPUL HOTELIER FRANCEZ TEMMOS – angajare în protejarea
mediului înconjurător
Temmos este un lanţ hotelier montan, lider în domeniul compensării

emisiilor de dioxid de carbon (CO2), ca parte integrantă a strategiei pentru
dezvoltare durabilă. Numele grupului „Temmos” este anagrama cuvântului din
limba franceză „Sommet”, ce provine din latină („summus”) şi care înseamnă
punctul cel mai înalt. Misiunea grupului de hoteluri este aceea de a îi ajuta pe
turişti să descopere mediul înconjurător dintr-o altă perspectivă. Temmos are
şase hoteluri de 3 şi 4 stele situate în staţiuni franceze de altitudine înaltă, din
Chamonix până la “3 Vallées”. Toate cele cinci hoteluri sunt neutre din punctul
de vedere al emisiilor de CO2, iar unele dintre acestea sunt certificate cu eticheta
ecologică europeană şi prin sistemul Green Globe (Le Morgane şi Les Aiglons).
Grupul hotelier Temmos şi-a luat o serie de angajamente principale pentru
protejarea planetei:
1. Reducerea şi neutralizarea emisiilor de CO2 în toate cele cinci hoteluri.
Principalele metode de atingere a acestui obiectiv au fost realizarea de cercetări
pentru găsirea modalităţilor de optimizare a consumului de energie şi
compensarea emisiilor de CO2 după reducerea acestora. Principalele exemple de
practici în acest sens se referă la: sistemul de încălzire a piscinei care utilizează
biomasa ca şi sursă de energie, ferestre echipate special cu sisteme de oprire
automată a caloriferelor, becuri fluorescente, panouri solare, boilere care
funcţionează cu paleţi etc.
2. Reducerea cantităţii de deşeuri şi reciclarea acestora pe tot parcursul
lanţului de prestaţii, de la furnizori la clienţi.
Principalele metode de atingere a acestui obiectiv au fost: cooperarea cu
furnizorii, educarea personalului în vederea colectării selective a deşeurilor,
măsuri de conştientizare a clienţilor referitor la beneficiile unui sistem de
276
management al deşeurilor. Un exemplu în acest sens îl constituie instalarea unor
coşuri de colectare selectivă a deşeurilor în camere.
3. Reducerea consumului de apă atât la nivelul hotelului, cât şi în fiecare
cameră.
Principalele metode de atingere a acestui obiectiv au fost: monitorizarea
consumului de apă, utilizarea de produse ecologice de curăţare, instalarea
robineţilor de apă cu temporizator etc.
Un studiu de impact a fost realizat pentru fiecare dintre investiţii, dar asta
nu garantează o abordare sistematică. Astfel, chiar dacă sistemul de încălzire
care utilizează biomasa a fost o abordare logică pentru hotelul Les Aiglons din
Chamonix, unde lemnul este uşor accesibil, nu a putut fi aplicat în toate
hotelurile. Instalarea de panouri fotovoltaice (planificată pentru hotelul Le Golf)
a fost de asemenea îndelung studiată, mai ales având în vedere condiţiile
meteorologice şi funcţionarea corectă a acestora la altitudine mare şi vreme rece.
Grupul hotelier Temmos este preocupat şi de compensarea emisiilor de
CO2. Pentru măsurarea cantităţii de emisii de CO2 s-a apelat la un instrument de
evaluare realizat de Agenţia Franceză pentru Energie – ADEME - Bilan
Carbone®. Planul de compensare a emisiilor de CO2 măsurate a fost realizat
împreună cu liderul francez în acest domeniu – Eco Act şi vizează reducerea
impactului firmei asupra mediului prin promovarea energiilor care nu emit CO2.
Astfel, planul de compensare al grupului hotelier Temmos s-a materializat în
achiziţionarea de certificate verzi de la proiectul Malana din India, o centrală
hidroelectrică care respectă mediul înconjurător deoarece produce energie
„verde”, fără a avea un impact negativ asupra mediului, întrucât nu a necesitat
construirea de baraje sau alte amenajări de acest tip. Luând locul unei centrale
termice pe bază de cărbune, această centrală hidroelectrică încurajează utilizarea
resurselor naturale indiene şi previne accelerarea topirii gheţarilor în munţii
Himalaya. În primul an al acestei iniţiative, cele 1.100 de tone de CO2 emise de
cele cinci hoteluri ale grupului Temmos au fost compensate.
277
Temmos a apelat şi la o agenţie specializată în managementul dezvoltării
durabile pentru a-şi defini angajamentele ecologice şi a le transpune în acţiuni
concrete. Pentru a avea un impact energetic nul, au fost realizate investiţii
majore în tehnici de reducere a consumului de energie în hotelul Morgane, fără a
afecta confortul clienţilor. Astfel, au fost utilizate becuri fluorescente, în camere
a fost instalat un sistem automat de închidere a luminilor la ieşirea clienţilor şi s-
a calculat o reducere cu 14% a consumului de energie anual.
Pentru a avea un impact cât mai mic asupra mediului înconjurător, grupul
hotelier Temmos utilizează materiale naturale, în detrimentul echipamentelor
din plastic şi preferă materialele locale, în locul celor aduse de departe. Un
exemplu în acest sens îl constituie piatra adusă din văile italiene apropiate şi
lemnul exploatat în Franţa. Aproximativ 38.500 kWh sunt produşi anual de
panourile solare care acoperă o suprafaţă de 55 m², ceea ce asigură o treime din
necesarul anual de energie pentru încălzirea apei. Astfel, a rezultat o reducere a
emisiilor de CO2 de 1.692 kg anual şi o reducere cu 25% a consumului de
energie. Pe parcursul celor şase luni de lucrări de renovare a hotelului Morgane,
cele 75 de tone de deşeuri au fost sortate în vederea reciclării.
Bibliografie
1. www.temmos.com, Consultat la data de 18.08.2016
ÎNTREBĂRI
1. Care este, din punct de vedere al marketingului, misiunea grupului

hotelier Temmos?
2. Vizitaţi site-ul recomandat la bibliografie şi identificaţi preocuparea
grupului hotelier pentru protejarea mediului. Cum aţi proceda
dumneavoastră pentru a aduce la cunoştinţa clienţilor aceste iniţiative?
278
15. MANDARIN ORIENTAL HOTEL GROUP - excelenţă şi inovaţie în
domeniul serviciilor de alimentaţie
Mandarin Oriental Hotel Group este o companie internaţională care deţine

45 de hoteluri, localizate în 27 țări, cu o capacitate totală de peste 11.000 de
camere. Aceasta deţine 19 hoteluri în Asia, 12 în America și 14 în Europa,
Orientul Mijlociu și în Africa de Nord. Primul hotel Mandarin Oriental a fost
construit în anul 1963 în Hong Kong (denumit anterior Mandarin), în timp ce
Mandarin Oriental Bangkok (denumit anterior Oriental) a fost achiziționat în
1974. Aceste două hoteluri, recunoscute la nivel internaţional, au dus ulterior la
înfiinţarea lanţului hotelier Mandarin Oriental Hotel Group.
Politica de produs a acestei companii s-a bazat pe oferirea unor servicii de
lux în cadrul tuturor proprietăţilor sale. Pentru ca serviciile de alimentaţie
publică oferite în cadrul hotelurilor afiliate să se ridice la nivelul calitativ al
serviciilor de cazare, s-a optat pentru asocierea cu bucătari celebri pe plan
internaţional. Astfel, datorită celebrilor săi bucătari (chef), lanţul hotelier
dispune de 9 restaurante premiate cu stele Michelin. Mandarin Oriental Hotel
Group a fost recompensat în anul 2011 pentru excelenţă şi inovaţie în domeniul
alimentaţiei de către faimosele Ghiduri Michelin.
Grupul hotelier a devenit faimos în toată lumea pentru crearea unor
experienţe memorabile în cadrul restaurantelor sale, dar şi pentru abilitatea de a
atrage cei mai talentaţi bucătari din lume. Celebrul chef Heston Blumenthal a
deschis la începutul anului 2011 în incinta hotelului Mandarin Oriental Hyde
Park restaurantul “Dinner”, cu un meniu puternic influenţat de gastronomia
britanică. În Franţa, celebrul chef Thierry Marx, distins cu o stea Michelin, a
transmis această distincţie restaurantului Mandarin Oriental din Paris, încă de la
inaugurarea hotelului, în vara anului 2011.
Restaurantul hotelului Mandarin Oriental din Barcelona, condus de
renumitul bucătar Carme Ruscalleda, a fost recompensat cu o stea Michelin în
279
ghidul „Spanish Guia Michelin”. În Asia, grupul hotelier Mandarin Oriental se
mândreşte cu 3 restaurante deţinătoare de stele Michelin, în Hong Kong. În
Japonia, hotelul Mandarin Oriental din Tokyo este singurul hotel din această
capitală, care deţine 3 restaurante cu stele Michelin, menţionate în cel mai recent
Ghid Michelin din Japonia.
Calitatea preparatelor culinare oferite în cadrul restaurantelor din
hotelurile Mandarin Oriental, dovedită de multiplele distincţii internaţionale, a
determinat compania aeriană Cathay Pacific să încheie un parteneriat cu acest
lanţ hotelier internaţional, pentru a-şi servi clienţii de lux cu cele mai bune
preparate culinare din lume. Astfel, pasagerii de la clasa I pot degusta din
mâncăruri special pregătite de unii dintre cei mai buni bucătari din lume, afiliaţi
restaurantelor din cadrul lanţului hotelier Mandarin Oriental din oraşe precum:
Hong Kong, Londra, Paris, New York, San Francisco, Tokyo şi Boston.
Bibliografie
1. http://www.likenews.ro/foto-cum-arata-meniurile-de-lux-ale-cathay-
pacific/
2. http://www.mandarinoriental.com/
3. http://www.mandarinoriental.com/destination-mo/luxury-travel-
destinations/lasvegas/
4. https://secure02.mgm-
mirage.com/ccbroker/forms/july2013_specialreport_mandarinoriental.pdf
ÎNTREBĂRI
1. Care a fost inovaţia utilizată de grupul Mandarin Oriental în domeniul
produsului oferit?
2. Care sunt beneficiile de marketing ale grupului Mandarin Oriental
rezultate în urma parteneriatului încheiat cu compania aeriană Cathay
Pacific?
280
16. HOTELUL RAMADA DIN ORADEA - inovaţie în domeniul politicii de
produs
Brandul Ramada a fost creat în 1954, iar în septembrie 2008 deținea peste
850 de hoteluri, în peste 25 de țări din lume. Cu 12 unităţi Ramada în România
şi încă trei în dezvoltare, Ramada este cea mai mare reţea hotelieră
internaţională din ţară, având patru hoteluri în București (Ramada Bucharest
Majestic Hotel, Ramada Hotel and Suites Bucharest North, Ramada Bucharest
Parc și Ramada Plaza Bucharest Convention Center) și câte unul în alte oraşe,
precum: Cluj-Napoca, Pitești, Brașov, Sibiu, Iași, Oradea, Craiova.
Hotelul Ramada Sibiu a fost dat în folosință în iulie 2007, în urma unei
investiții de circa 20 milioane euro. Hotelul este clasificat la patru stele și are
127 de camere și cinci săli de conferință, din care una de cinema.
Hotelul Ramada Brașov, clasificat la patru stele, a devenit operațional în
septembrie 2008, în urma unei investiții de 20 de milioane de euro. Hotelul are o
capacitate de 110 camere, dintre care 89 standard, 10 camere de tip executive și
nouă apartamente.
Ramada Pitești s-a deschis oficial la 1 septembrie 2011 și este situat în
apropiere de centrul orașului și a mediilor de afaceri argeșene cu acces ușor din
autostradă (km 115). Deschiderea hotelului Ramada Pitești a presupus o
investiție de 20 de milioane de euro.
Hotelul Ramada Oradea, clasificat la patru stele, a fost deschis în anul
2010, în urma unei investiţii de 12 milioane de euro. Hotelul are o capacitate de
121 de camere şi are un grad mediu de ocupare care variază între 40 şi 52%.
Unitatea funcţionează cu 75 de angajaţi (din care 6 persoane deservesc exclusiv
centrul spa).
Hotelul Ramada din Oradea a inovat în domeniul politicii de produs
turistic, prin amenajarea, la finalul anului 2014, a primului Wine Spa din
Romania, denumit Riserva. Ramada Oradea s-a adresat iniţial turiştilor de
281
afaceri. Treptat, datorită diversificării pieţei hoteliere, clienţii hotelului au
început să solicite si alte servicii în afara cazării, restaurantului şi a sălilor de
conferinţe. Astfel, în urma realizării unor cercetări de marketing atât pe piaţa
turistică din România cât şi din Europa, s-a născut ideea Riserva Wine SPA,
care a adus, în premieră, în România, beneficiile vinoterapiei. Vinoterapia,
considerată “elixirul tinereţii”, foloseşte beneficiile bobului de strugure în
tratamente cu viniferină, polifenoli şi antioxidanţi care purifică, detoxifică,
hrănesc pielea şi previn îmbătrânirea.
Centrul Riserva Wine SPA se adresează diferitelor segmente de clienţi ai
hotelului Ramada (turiştii care caută relaxarea, turiştii de afaceri, dar şi cei aflaţi
în tranzit, spre/dinspre Europa de Vest), dar şi orădenilor. Serviciile oferite în
cadrul acestui centru SPA includ, alături de vinoterapie, saună finlandeză, saună
cu infraroşii şi o cameră salină de relaxare. Alături de aceste servicii, centrul are
şi o colecţie de vinuri pe care clienţii le pot degusta. Reprezentanţii hotelului au
dezvoltat diverse pachete turistice, care includ tratamente SPA, precum şi o
gamă variată de activităţi în aer liber, personalizate în funcţie de aşteptările
turiştilor:
 pachete de weekend, care includ servicii de cazare cu mic
dejun/demipensiune/pensiune completă, evenimente speciale (live cooking,
degustări de vin, muzica live etc.), tratamente şi acces la centrul SPA pe toată
durata sejurului, activităţi outdoor (turul centrului istoric al oraşului Oradea,
drumeţii, speoturism, canyoning, rapel şi căţărare pe stâncă, mountain biking,
educaţie montană şi speologică);
 pachete pentru conferinţe/teambuilding care includ, pe lângă serviciile
oferite în pachetele de weekend, închirierea unor săli de conferinţe, servicii
catering/pauze de cafea, gamestorming la spa, workshop-uri la spa, masaje în
timpul pauzelor de cafea din cadrul evenimentelor de afaceri;
282
 pachete de petreceri la SPA, care includ, alături de serviciile hoteliere,
terapii SPA individuale sau în tandem, petreceri pe terasa cu acces la jacuzzi,
meniuri personalizate şi live grill.
Pentru a putea adapta serviciile centrului Riserva Wine SPA la cerinţele
consumatorilor, au fost desfăşurate cercetări de marketing, care au relevat şi
profilul clienţilor. Deşi 80% dintre clienţii centrului SPA sunt de gen feminin, s-
a putut observa faptul că din ce în ce mai mulţi bărbaţi apelează la serviciile de
tratament SPA. Ca medie de vârstă şi venituri, specialiştii Riserva Wine Spa au
apreciat că persoanele care folosesc periodic tratamentele oferite în cadrul
centrului au vârste cuprinse între 30 şi 48 de ani, au venituri medii şi peste
medie, sunt persoane active, care lucrează, în medie 10-12 ore pe zi şi care au un
nivel de stres ridicat la locul de muncă, resimţind nevoia de a apela la servicii de
relaxare şi revigorare. Totodată, aceşti clienţi practică diferite sporturi, au
preocupări legate de un stil de viaţă echilibrat, de nutriţie sănătoasă iar atunci
când călătoresc în străinătate, apelează la servicii tip SPA.
Cercetările întreprinse de angajaţii centrului Riserva Wine SPA au relevat
faptul că 65% dintre clienţi sunt oameni de afaceri, care apelează la mai multe
tipuri de servicii în cadrul Hotelului Ramada, de la cazare, închirierea unor săli
de conferinţe, servicii de catering etc. Mulţi dintre aceşti clienţi obişnuiesc să
ofere vouchere cadou partenerilor şi colaboratorilor, incluzând servicii de
tratament în cadrul Riserva Wine SPA.
Bibliografie
1. http://www.dailybusiness.ro/stiri-turism/primul-wine-spa-din-romania-deschis-
la-oradea-foto-104293/, Consultat la data de 11.09.2016.
2. http://www.wall-street.ro/articol/Lifestyle/179873/primul-spa-cu-vin-din-
romania-cat-costa-infrumusetarea-cu-alcool.html, Consultat la data de
11.09.2016.
283
ÎNTREBĂRI
1. În ce constă inovaţia hotelului Ramada din Oradea? Care este, din punct
de vedere al mediului de marketing, legătura dintre locaţia hotelului şi
inovaţia realizată?
2. Analizaţi un alt hotel Ramada din România şi propuneţi o inovaţie în

cadrul produsului oferit de acesta. Care au fost elementele de care aţi
ţinut cont în formularea acestei propuneri?
284
17. GRUPUL HOTELIER ACCOR - Iniţiative ecologice
Deşi sectorul hotelier este unul dintre principalii vectori ai industriei

turistice atât din perspectiva încasărilor, cât şi a angajării forţei de muncă, în
acelaşi timp este şi un mare consumator de energie, fiind responsabil de 21% din
emisiile de CO2 în domeniul turismului. Planul de Acţiune al Uniunii Europene
pentru Energie a identificat sectorul terţiar, inclusiv hotelurile, ca având
potenţialul să reducă consumul de energie cu 30% până în anul 2020, depăşind
potenţialul de economisire a gospodăriilor (27%), transportului (26%) şi a
industriei manufacturiere (25%) (UNWTO, UNEP & WMO, 2007).
În prezent, eficienţa consumului de energie şi utilizarea energiilor
regenerabile în sectorul hotelurilor se situează la un nivel redus deoarece
majoritatea unităţilor se bazează pe echipamente mai vechi şi mai puţin
performante. Adoptarea noilor tehnologii în domeniul consumului de energie şi
reducerea emisiilor de CO2 pot genera creşterea competitivităţii şi
sustenabilităţii acestor unităţi de cazare.
Grupul hotelier Accor poate constitui un exemplu de bune practici în
privinţa implementării măsurilor de minimizare a consumului de energie şi apă
în cadrul unităţilor sale. Astfel, hotelul Novotel Paris Montparnasse a fost
inaugurat în anul 2006 şi este primul hotel Accor certificat prin Standardul de
Calitate Ecologică- High Environmental Quality (HQE®) datorită atingerii unui
înalt nivel de performanţă în relaţia cu mediul înconjurător în domenii precum
managementul deşeurilor, confortul vizual şi acustic sau mentenanţă.
Principalele rezultate ale programului implementat se referă la:
1. O mai bună izolare a ferestrelor, teraselor şi faţadei.
2. Îmbunătăţirea performanţei sistemelor energetice datorită sistemului de control al
aerului condiţionat sau prin instalarea de senzori de mişcare la sistemele de
iluminat de pe holuri.
285
3. Utilizarea surselor de energie cu un impact redus: încălzirea şi furnizarea de apă
caldă se realizează prin reţeaua locală care utilizează şi surse de energie
regenerabilă.
4. Transformarea unei camere de hotel într-un spaţiu ecologic prin: reducerea cu 22%
a consumului de energie prin iluminat, faţă de camerele normale, utilizarea de
covoare confecţionate din materiale reciclate, a vopselurilor ecologice, mobilierul
realizat din lemn certificat FSC/PEFC.
În cadrul proiectului Montparnasse costurile adiţionale de construcţie au fost sub
1% iar amenajările vor fi luate în considerare în realizarea unor standarde de
construcţie pentru toate hotelurile din marca Novotel.
Hotelul Mercure Etoile a fost de asemenea renovat într-o manieră ecologică, bazată
pe criteriile Standardului de Calitate Ecologică (HQE®). Principalele măsuri luate în
sensul reducerii consumului de energie au fost:
 Utilizarea becurilor de tip LED pentru iluminarea camerelor.
 Instalarea de temporizatoare pentru limitarea consumlui de apă.
 Utilizarea de vopseluri ecologice certificate.
 Achiziţionarea de mobilier din lemn certificat FSC.
 Utilizarea de aşternuturi fabricate din fibre reciclate colorate printr-o metodă
ecologică.
 Reciclarea sticlei, ziarelor, cutiilor, bateriilor şi a becurilor fluorescente.
Reducerea consumului de energie în camere a fost estimată la 50% (de la
2.5kWh/zi la 1.3 kWh/zi) şi, având în vedere faptul că 20% din totalul
consumului de energie în cadrul hotelului se datorează camerelor, s-a ajuns la o
economisire a energiei la nivelul întregului hotel cu 50%. Această evoluţie a fost
apreciată de Agenţia Naţională pentru Mediu şi Managementul Energiei –
ADEME iar renovarea ecologică a hotelului Mercure Arc de Triomphe – Etoile
a permis companiei să identifice inovaţiile pe care le poate transforma în
standarde, aplicabile oricăror renovări din cadrul grupului Accor.
286
Grupul Accor a luat de asemenea decizia de a echipa un hotel cu panouri
fotovoltaice ca parte a programului de cercetare şi suport în domeniul energiilor
regenerabile. La începutul anului 2004, în colaborare cu ADEME şi furnizorul
naţional de energie electrică EDF a fost implementat un sistem de producere a
energiei bazat pe utilizarea de panouri fotovoltaice în hotelul Ibis Porte de
Clichy.
Panourile fotovoltaice produc o energie totală de 7.9kWc şi sunt conectate
la sistemul naţional de monitorizare pentru a măsura totalul energiei de acest tip
produse. Din anul 1998, grupul Accor a echipat 41 de hoteluri cu panouri solare
pentru consumul de apă caldă, considerând că aceste măsuri promovează
brandul şi pot crea o imagine pozitivă a hotelurilor. În plus, energia solară este
una dintre cele mai utilizate energii regenerabile pe plan mondial şi cea mai
potrivită pentru industria hotelieră, deoarece în acest sector se consumă cantităţi
mari de apă caldă.
Bibliografie
1. UNWTO, UNEP, WMO, Summary of the Technical Report on Climate

Change and Tourism: Responding to Global Challenges, presented at the
Second World Conference on Tourism and Climate Change, Davos,
Switzerland, October 2007.
2. www.hotelenergysolutions.net, Consultat la data de 2.11.2016.
3. http://www.unep.fr/SOWINGTHESEEDS/, Consultat la data de
2.11.2016.
4. www.accorhotels.com, Consultat la data de 2.11.2016.
287
ÎNTREBĂRI
1. În ce au constat iniţiativele de protejare a mediului întreprinse de grupul

hotelier Accor? Asupra căror componente ale mixului de marketing vor
avea impact?
2. Identificaţi iniţiative similare în cadrul hotelurilor din România. Cum aţi

luat cunoştinţă de aceste iniţiative?
288
18. TOUROPERATORUL EXODUS - dezvoltarea unei politici de turism
responsabil
Touroperatorii au un rol important în industria turistică; ca intermediari

între turişti şi prestatorii de servicii turistice ei pot influenţa opţiunile acestora şi
dezvoltarea destinaţiilor turistice. Acest rol poate contribui la atingerea
obiectivelor dezvoltării durabile a turismului şi la protejarea resurselor turistice
naturale şi culturale.
Pentru unele segmente de turişti, principalele motivaţii de călătorie sunt
legate de existenţa unui mediu natural curat, a unei culturi locale autentice şi a
ospitalităţii localnicilor. Din aceste considerente, touroperatorii sunt interesaţi de
conservarea naturii în destinaţiile turistice şi de stabilirea unor bune relaţii cu
comunităţile locale, în vederea îmbunătăţirii calităţii produselor turistice oferite
şi pentru a creşte satisfacţia clienţilor.
Conştientizând problemele legate de durabilitate din cadrul sectorului
turistic, Exodus, un touroperator din Marea Britanie, a creat, în anul 2000, o
politică de turism responsabil, care s-a bazat pe angajamentul companiei de
respectare a principiilor dezvoltării durabile. Esenţa acestei politici este
reprezentată de angajamentul firmei Exodus de a dezvolta excursii în care, din
punct de vedere social, economic şi ecologic:
• comunităţile locale joacă un rol important în desfăşurarea operaţiunilor
turistice şi obţin venituri echitabile din turism;
• se realizează investiţii pe termen lung în destinaţiile turistice;
• compania contribuie la conservarea resurselor naturale ale destinaţiilor.
Elementele cheie ale politicii de turism responsabil a touroperatorului
Exodus sunt prezentate într-o declaraţie (care descrie aspiraţiile companiei
privind turismul responsabil, stabileşte angajamentele şi obiectivele acesteia) şi
într-un cod de bune practici (care subliniază tehnicile de management necesare
pentru punerea în aplicare a politicii). Această politică este pusă în aplicare în
289
trei domenii-cheie: în operaţiunile companiei, în conştientizarea clientului cu
privire la problemele din turism şi în asigurarea durabilităţii destinaţiei.
Exodus a planificat atent dezvoltarea politicii de turism responsabil, iar
Centrul Internaţional de Turism Responsabil, cu sediul în Marea Britanie, a fost
implicat în acest proces.
Compania a creat un post de manager care să răspundă de asigurarea unei
abordări turistice responsabile, solicitând expertiză în domeniul turismului şi
conservării, pentru a trimite un semnal clar către toate departamentele companiei
referitor la problema durabilităţii, ca parte integrantă a activităţii firmei.
Au fost organizate seminarii despre turismul responsabil pentru angajaţii
Exodus din întreaga Mare Britanie (personalul de la departamentele de
operaţiuni, marketing, vânzări şi finanţe). Aceste seminarii au fost menite să
ofere angajaţilor posibilitatea de a contribui la dezvoltarea politicii de turism
responsabil şi prin urmare, la creşterea gradului de conştientizare a
responsabilităţilor în punerea în aplicare a politicii. Participanţii la seminariile
de două zile au determinat zonele de acţiune ale companiei pentru politica de
turism responsabil şi domeniile care ar putea juca un rol cheie în punerea în
aplicare a acesteia.
Politica de turism responsabil a fost pusă în aplicare în toate
departamentele companiei. De exemplu, la sediul central din Londra, s-au
implementat programe de reciclare şi de economisire a energiei.
Pentru a se asigura că serviciile oferite de companie în diferite destinaţii
turistice internaţionale aduc beneficii comunităţilor locale şi au un impact
minim asupra mediului, politica de turism responsabil a touroperatorului Exodus
include următoarele măsuri:
• angajarea ghizilor locali care să asigure o mai bună interpretare turistică
în cadrul destinaţiilor turistice, fiind în acelaşi timp şi o modalitate de a sprijini
comunităţile locale;
• încurajarea turiştilor de a achiziţiona produse şi servicii locale;
290
• colaborarea companiei cu operatorii turistici locali;
• limitarea mărimii grupurilor de turişti la maximum 22 de persoane.
Politica de turism responsabil a touroperatorului Exodus a avut ca scop
creşterea gradului de conştientizare a practicilor de dezvoltare durabilă şi în
rândul clienţilor. De exemplu, liderii de grup au fost instruiţi cu privire la
principiile dezvoltării durabile şi importanţa problemelor locale. În Maroc şi
Nepal, seminariile de instruire au fost oferite liderilor de excursii locale,
incluzând informaţii cu privire la principalele ameninţări sociale şi de mediu în
turism, în special pentru drumeţii. Liderii de grup au fost instruiţi cu privire la
cele mai bune practici pe care le pot promova şi recomanda în cazul în care
conduc excursii în zone sensibile din punct de vedere ecologic şi social.
O mare parte a materialelor de promovare ale companiei - broşuri, note de
călătorie, informaţii despre pachetele turistice înainte de plecare, formulare de
feedback şi paginile de web - fac trimiteri la principiile dezvoltării durabile şi
politica de turism responsabil:
• secţiunea de călătorie de pe site-ul companiei este accesibilă direct de pe
pagina de start;
• scrisoarea de informare trimisă clienţilor include o secţiune privind
călătoriile responsabile;
• personalul de vânzări a fost încurajat să promoveze principiile
dezvoltării durabile.
Touroperatorul Exodus contribuie direct la conservarea şi dezvoltarea de
proiecte locale în destinaţiile turistice. Ghizii sunt încurajaţi să informeze sediul
central din Marea Britanie cu privire la orice situaţie specială sau proiect local
care ar putea fi finanţat de companie. Principalele proiecte în care s-a implicat
Exodus se referă la:
• oferirea de sprijin financiar şi tehnic în Anapurna, o regiune din Nepal,
ca un răspuns la defrişările din zonă;
291
• sprijinirea Proiectului Comunităţii Baobab din Tanzania, prin
încurajarea turiştilor de a se implica activ în acest proiect;
• acordarea de sprijin financiar într-un proiect care vizează asigurarea unei
surse sigure de apă pentru un sat din Munţii Atlas, din Maroc;
• sprijinirea Proiectului privind Carnivorele Mari din Carpaţi, România,
prin includerea comunităţilor locale în diferite itinerarii turistice.
Aplicarea politicii de turism responsabil a adus o serie de beneficii
touroperatorului britanic:
• promovarea politicii de turism responsabil a dus la creşterea numărului
de clienţi care practică un turism responsabil, acesta fiind un motiv pentru a
alege Exodus în detrimentul altor operatori de turism;
• publicitatea pozitivă în mass-media, Exodus fiind nominalizat de British
Airways Tourism pentru un premiu de recunoaştere a iniţiativelor de dezvoltare
durabilă a turismului (Tourism for Tomorrow Awards);
• a consolidat capitalul uman şi intelectual al companiei. Implicarea
personalului de la începutul iniţiativei a condus la un sentiment de conştientizare
cu privire la problemele dezvoltării durabile şi angajaţii au apreciat apartenenţa
acestora la o companie responsabilă;
• colaborarea cu autorităţile locale din destinaţiile turistice pentru a
identifica problemele şi dorinţele lor a ajutat compania la depăşirea unor
probleme legate de organizarea prestaţiilor turistice.
Politica de turism responsabil ar trebui să fie un element cheie în cadrul
oricărei companii, pentru a se asigura că durabilitatea va fi inclusă în strategiile
sale. Clienţii vor vedea turismul responsabil ca parte integrantă a vacanţelor lor,
fiind în acelaşi timp un criteriu de alegere a operatorului turistic.
292
Bibliografie
1. UNEP, 2003. Sustainable tourism: The Touroperators’ Contribution.

2. www.exodus.co.uk, Consultat la data de 11.11.2016.
ÎNTREBĂRI
1. Identificaţi componentele mixului de marketing implicate în dezvoltarea

politicii de turism responsabil de către touroperatorul britanic Exodus.
2. Căutaţi exemple de operatori turistici din România implicaţi în

practicarea unui turism responsabil. Prezentaţi, pe scurt, iniţiativele
dezvoltate de aceştia.
293
19. HOTELUL „ACASĂ LA DRACULA” - POIANA BRAŞOV –
valorificarea cu succes a unui mit
Povestea contelui Dracula fascinează oamenii din lumea întreagă şi mulţi

vor să aibă o experienţă cât mai autentică în legătură cu această legendă
modernă (mai degrabă un mit), inspirată de întâmplări din Evul Mediu şi
devenită faimoasă prin cartea irlandezului Bram Stoker. Iată punctul de pornire
al unei investiţii britanice (în proporţie de 90%) realizate în staţiunea Poiana
Braşov, care abordează mitul lui Dracula într-o manieră necontaminată de
kitsch, preferând să ofere ospitalitate autentică, de înaltă calitate, cu o ambianţă
medievală, bine ancorată în standardele moderne de confort. Toate acestea au
fost realizate într-un context în care este tot mai mare tentaţia de a răspunde
cererii unui public avid de senzaţional, postările de pe Internet fiind edificatoare
pentru ceea ce înţeleg turiştii din acest mit al lui Dracula. Chiar din faza de
proiectare a hotelului s-a încercat crearea impresiei de castel şi de prezenţă a lui
Dracula, evitând obişnuitele elemente de groază, cu vampiri, vârcolaci şi sicrie.
Un accent deosebit s-a pus pe calitatea de conte a personajului, pe apartenenţa
lui la aristocraţie.
Deşi turismul românesc nu a valorificat nici pe departe, la adevăratul
potenţial, mitul lui Dracula, există o serie de hoteluri, restaurante, cluburi care
au preluat această tematică, încercând să o lege de cele mai multe ori de spaţiul
transilvănean, de obiective turistice precum castelul Bran, asociat cu Vlad
Ţepeş. În acest context, una dintre cele mai elegante, confortabile şi stilate
locaţii din staţiunea Poiana Braşov, construite în anul 2005, ca un hotel DeLuxe,
este hotelul „Acasă la Dracula” (House of Dracula, în varianta engleză). Acesta
reprezintă o construcţie cu un puternic specific local, legată de legenda
“Dracula”, un punct de atracţie pentru mii de turişti, unde aceştia vor intra într-o
atmosferă de epocă, având o notă special diferită faţă de ansamblul de hoteluri şi
restaurante din Poiana Braşov.
294
Conceptul a aparţinut, de asemenea, investitorilor britanici, care şi-au
dorit iniţial un club exclusivist, orientat către servicii specifice cazinoului şi
clubului de noapte, locurile de cazare fiind oarecum complementare. S-a plecat
de la dorinţa de a aduce o clientelă high-class, educată pentru acest tip de
locaţie, o clientelă încă în formare în România. Totuşi, o evaluare mai atentă a
pieţei româneşti a avut ca rezultat adaptarea ideii de început, astfel că s-a optat,
ulterior, pentru un boutique hotel, influenţat ca arhitectură de Castelul Bran.
Construcţia a durat nu mai puţin de 4 ani, parţial şi din cauza amplasamentului
în pantă a terenului, dar şi al multitudinii de autorizaţii şi avize necesare. Hotelul
a fost inaugurat în septembrie 2005, după ce s-au finalizat amenajările interioare
şi au fost făcute primele angajări - tocmai la timp pentru a prinde sezonul şi
sărbătorile de iarnă, ceea ce în Poiana Braşov reprezintă perioada de vârf de
sezon turistic.
Hotelul are 5 camere single, 8 camere duble (dintre care una de lux), 3
apartamente şi 2 spaţii de cazare dispuse pe 2 niveluri, cu scară interioară
(suite). Toate camerele sunt dotate cu minibar, linie de telefonie internaţională,
televizor, acces la internet de mare viteză şi avertizor de fum.
Conceptul iniţial nu s-a pierdut întrutotul, spaţii generoase ale locaţiei
fiind destinate zonei de food & beverage, respectiv entertainment. Sala de
conferinţe - Sala Sighişoara - cu valenţe multifuncţionale, este utilizată şi pentru
servirea micului dejun. Mai există două restaurante, unul de 170 de locuri -
Restaurant Castel - iar altul de 70 de locuri – Restaurant Anastasia -, la demisol,
care este utilizat deseori pentru petreceri private sau ca discotecă. Fiecare dintre
acestea are separeuri cu nume semnificative: Sala Misterelor, Sala Cavalerilor,
Sala Snagov şi Sala Torturii. Meniul este unul tradiţional, dar preparatele
vânătoreşti sunt tot mai apreciate în ultima perioadă. Carnea de mistreţ sau
căprioară (specialitatea casei) este la mare căutare.
Construit în acelaşi stil cu întreaga locaţie, cu placări din tuf vulcanic adus
din Italia şi lemn băiţuit, barul oferă o atmosferă intimă, fiind deschis de la 7.30
295
până la ultimul client. Vara este folosită şi terasa de la nivelul barului, care se
bucură de o panoramă de basm asupra Masivului Postăvaru.
În prezent, hotelul “Acasă la Dracula” este axat pe segmentul leisure dar o
parte importanta a veniturilor vin din segmentul de business (32% în anul 2015).
Pentru segmentul business oaspeţii sunt preponderent români (96% în anul
2015), în timp ce pentru segmentul leisure se poate remarca un procent tot mai
consistent de străini (55% în anul 2015), care sunt atraşi, în general, de numele
Dracula. Adaptându-se pieţei autohtone, hotelul s-a concentrat pe câteva direcţii
importante: una cu evenimente de amploare (mese festive, petreceri private,
nunţi), alta cu grupuri mai mici, de regulă din top managementul firmelor, care
vin aici pentru conferinţe, seminarii sau întâlniri de afaceri. Mai există o
clientelă importantă, pentru centrul SPA, utilizat în combinaţie cu turismul de
relaxare sau vacanţele romantice, precum şi cu schiul, în anii cu zăpadă bogată.
În privinţa schiului, hotelul asigură servicii specifice, precum transport spre
pârtie, iar un spaţiu de la parter a fost amenajat special pentru depozitarea
echipamentelor sportive.
La nivel de unitate, deşi clienţii români au rămas în continuare majoritari,
numărul turiştilor străini a crescut. Ceea ce merită menţionat este schimbarea
mentalităţii despre călătorii a celor din urmă. Influenţa Internetului este tot mai
accentuată, iar deciziile se iau tot mai mult în urma unei căutări proprii. Turiştii
străini caută locaţii care să le spună ceva despre ţara pe care o vizitează, iar
mitul lui Dracula are acest rol important în alegerea României ca destinaţie de
călătorie. Pentru un turist străin, un sejur la acest hotel şi o vizită la castelul Bran
constituie un pachet de la sine-înţeles. Uneori, străinii ţin să descopere singuri
mitul lui Dracula şi renunţă la ghizii locali, apelând la informări proprii. Atunci
când vin prin intermediari (agenţii de turism), de foarte multe ori solicită maşini
cu şoferi care sunt la dispoziţia lor, iar vacanţele devin astfel mult mai
personalizate. Din păcate, persistă teama acestora de a explora singuri România,
de regulă pornind de la premiza că vor fi furaţi sau înşelaţi. Sunt foarte atenţi la
296
oferte şi cer mai multe variante, ca să fie siguri că aleg varianta de preţ cea mai
bună şi că nu sunt păcăliţi.
În general, weekendurile au un grad ridicat de solicitare, indiferent de
sezon: iarna pentru zăpadă, vara pentru aerul plăcut. Lipsa zăpezii în perioada
sezonului de iarnă a devenit însă o problemă. „Acasă la Dracula” nu este însă
specializat pe domeniul turismului sportiv şi pune în continuare accentul pe
serviciile oferite, personalizarea acestora şi pe pachetele oferite. De exemplu,
contează foarte mult faptul că restaurantul oferă un mic tort celui care stă în
hotel pentru a-şi aniversa ziua de naştere. Hotelul propune/oferă o serie de
pachete promoţionale dedicate anumitor perioade din an (Revelion, 1 Mai, Ziua
Îndrăgostiţilor etc.) sau care cuprind discounturi pentru alegerea unor servicii
(centul SPA).
Un grad mai mic de ocupare se înregistrează în lunile martie şi aprilie,
când în Poiana Braşov nu este la fel de cald precum în Bucureşti şi nici vegetaţia
nu a apărut, predominând mai degrabă umezeala. Tranziţia greoaie de la iarnă la
vară este însă mai puţin importantă cu ocazia Sărbătorilor Pascale, când hotelul
poate avea succes cu o nouă ofertă.
Canalizarea rămâne cea mai mare problemă în Poiana Braşov. Apa este
foarte scumpă, cam 8-10 lei metrul cub, iar costul utilităţilor influenţează
evoluţia acestei afaceri. Una dintre cauzele deficienţei în domeniul canalizării
este faptul că s-a construit excesiv, succedându-se etape în care se părea că
problema a fost înţeleasă şi nu s-au mai dat autorizaţii de construcţie, cu
perioade când autorizările au continuat. Staţiunea este subordonată administrativ
oraşului Braşov, deşi a existat la un moment dat un consiliu local al staţiunii,
fără prea multe atribuţii care să-i confere autonomie. Extinderea canalizării prin
deversarea apei uzate către Râşnov este considerată o idee bună, dar investiţia
este foarte mare, deci se avansează încet. Hotelul are o mini-staţie de epurare
proprie, insuficientă însă pentru nevoile locaţiei. Există o asociaţie a hotelierilor
297
din Poiana Braşov, care încearcă să adune fonduri pentru a dezvolta unele
proiecte, dar necesităţile sunt peste puterile acestei asociaţii.
În timp ce apar noi şi noi construcţii moderne, Poiana Braşov mai are încă
o mulţime de clădiri într-o stare de degradare accentuată, care influenţează
negativ imaginea turiştilor despre staţiune. Problemele legate de proprietate
(procese în derulare) nu s-au rezolvat încă, nici în ceea ce priveşte aşa-numitele
„Vile de Aur”, oferite de Loteria Naţională. Sistemul nu a funcţionat în totalitate
– unele vile sunt folosite de asociaţii de proprietari, care le utilizează prin
rotaţie, altele au fost vândute, dar există şi vile neterminate sau lăsate în
paragină. Oricum, nu s-a obţinut ceea ce se dorea iniţial, un complex rezidenţial
securizat, cu centre de agrement şi diverse facilităţi. O altă problemă este
constituită de pârtiile reduse ca lungime – cam 30 km în toată zona, comparativ
cu staţiuni din ţările învecinate, chiar şi din Bulgaria, unde o lungime totală de
70 km este des întâlnită.
Aceasta este radiografia unei afaceri de succes, cu un concept oarecum
inedit. Nu trebuie pierdut din vedere şi faptul că Poiana Braşov este un loc
special, cu o clientelă eterogenă, dar în acelaşi timp de bună factură. „Acasă la
Dracula” este un operator decis să meargă pe această nişă clară, într-un mediu
tot mai concurenţial, la care se raportează fără încrâncenare.
Sursa: dr. ec. Simona Ivasciuc, fost manager al hotelului „Acasă la Dracula”
ÎNTREBĂRI
1. Care este principalul segment de turişti căruia se adresează hotelul
„Acasă la Dracula”?
2. Ce tehnici de promovare aţi recomanda hotelului pentru a creşte numărul
de turişti străini care îl vizitează?
298
20. VASCO TRAVEL - program de pregătire motivaţională în domeniul
dezvoltării durabile a turismului
Vasco Travel este un touroperator internaţional care oferă servicii turistice

în Turcia, pentru aproximativ 200.000 de clienţi provenind din Austria,
Germania, Slovacia şi Ungaria. În cadrul programului de responsabilitate
socială, Vasco Travel a oferit ghizilor săi încă de la înfiinţarea firmei, în anul
1995, un program de pregătire motivaţională în domeniul dezvoltării durabile a
turismului. Seminariile de pregătire includ sesiuni care privesc aspecte precum:
dezvoltarea personală, socială şi economică, efectele turismului asupra
dezvoltării sociale, economice şi culturale, dezvoltarea durabilă a turismului,
condiţii şi posibile obstacole în comunicarea interculturală (UNEP, 2003). Acest
program de pregătire face parte din Sistemul de Management Ecologic, care a
fost certificat prin sistemul ISO 14001 în anul 2002. Obiectivele companiei
legate de respectarea elementelor naturale, culturale şi sociale pe parcursul
desfăşurării tururilor reflectă abordarea destinaţiilor turistice nu doar din
perspectiva turismului litoral, ci şi din punctul de vedere al comunităţilor locale.
Vasco Travel consideră că turismul oferă oportunitatea comunicării
interculturale între turişti şi comunităţile locale şi a dorit să transmită ghizilor săi
această viziune prin intermediul acestor sesiuni de pregătire. Astfel, aceste
seminarii de pregătire au fost create pentru a motiva ghizii să ţină cont de
următoarele aspecte pe parcursul desfăşurării tururilor (UNEP, 2003):
 Să aibă în vedere rolul lor de mediatori în procesul de comunicare
interculturală;
 Să fie înţelegători cu persoanele care provin din alte culturi;
 Să-şi îmbunătăţească abilităţile comunicaţionale;
 Să înţeleagă mai bine turiştii: caracteristicile lor culturale, aşteptări
personale şi atitudini;
 Să ajute turiştii să înţeleagă specificităţile traiului cotidian în ţara-gazdă;
299
 Să lucreze creativ în echipe alături de colegi.
Spre exemplu, o excursie de o zi, oferită de companie include vizitarea unui
mic sat agricol din munţi, ai cărui locuitori sunt conservatori şi religioşi,
respectiv a unui bazar şi a unor moschei. Ghizii îşi folosesc cunoştinţele
dobândite în urma programului de pregătire pentru a le explica turiştilor
importanţa obiceiurilor şi tradiţiilor locale şi a-i încuraja să le respecte pe
parcursul vizitei.
Grupul german Studienkreis für Tourismus und Entwicklung s-a ocupat
de realizarea sesiunilor de pregătire a ghizilor, reprezentanţilor hotelurilor şi
persoanelor responsabile de transferuri. Fiecare seminar a durat şase zile, a fost
susţinut în limba germană, în cursul săptămânii şi a inclus prezentări video,
simulări şi exerciţii practice, fiecare participant primind o diplomă la sfârşitul
programului (UNEP, 2003).
Opiniile clienţilor au fost colectate prin intermediul unui chestionar
distribuit turiştilor prin intermediul touroperatorilor parteneri Vasco Travel.
Răspunsurile turiştilor au fost colectate înainte de părăsirea destinaţiei iar
rezultatele obţinute au fost analizate în cadrul touroperatorilor parteneri înainte
de a fi trimise spre analiză firmei Vasco. Au fost realizate şi o serie de interviuri
în rândul ghizilor, care au observat evoluţii pozitive în modul de abordare al
tururilor şi în gestionarea realaţiilor cu clienţii. Ghizii care au urmat cursurile de
pregătire au învăţat cum să interpreteze aşteptările clienţilor, şi-au îmbunătăţit
abilităţile de comunicare şi în acest caz s-au redus şansele apariţiei unor
neînţelegeri între ghizi şi turişti, datorate diferenţelor culturale şi religioase
dintre aceştia.
Bibliografie
1. Lee, K.F., Sustainable tourism destinations: the importance of cleaner

production, Journal of Cleaner Production 9 (2001) 313–323.
300
2. Mountain Agenda, Mountains of the World: Tourism and Sustainable
Mountain Development, For the Commission on Sustainable Development
(CSD), Spring Session on Tourism, 1999.
3. Roberts P. Environmentally Sustainable Business: A local and regional
perspective, London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1995.
4. UNEP, FIDIC&ICLEI, Urban Environmental Management: Environmental
Management Training Resources Kit, 2001.
3. UNEP, 2003. Sustainable tourism: The Touroperators’ Contribution.
ÎNTREBĂRI
1. Care este componenta/variabila mixului de marketing în turism în care se

încadrează iniţiativa touroperatorului Vasco Travel?
2. Identificaţi iniţiative similare în rândul firmelor de turism din România.
301
Bibliografie
1. Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheş, C., 2005. Marketing turistic. Bucureşti:
Uranus.
2. Băcanu, B., 1997. Management strategic. Bucureşti: Teora.
3. Bran, F., Marin, D. şi Simon, T., 1998. Economia turismului şi mediul
înconjurător. Bucureşti: Economică.
4. Bucur-Sabo, M., 2006. Marketing turistic. Bucureşti: IRECSON.
5. Buhalis, D., Law, R., 2008. Progress in information technology and
tourism management: 20 years on and 10 years after the Internet—The
state of eTourism research. Tourism Management, 29, pp. 609-623.
6. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M., 2006. Marketingul
serviciilor – teorie şi aplicaţii. Bucureşti: Uranus.
7. Constantin, C.P., 2013. Marketing. Curs pentru învăţământ la distanţă.
Braşov: Universitatea Transilvania.
8. Cowell, D., 1993. The Marketing of Services. Ediţia a doua. Londra:
Heinemann.
9. Cristureanu, C., 2006. Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional.
Bucureşti: C.H. Beck.
10. Daffy, C., 2009. Client o dată, client mereu. Cum să oferi servicii care
îţi fidelizează clienţii. Bucureşti: Publica.
11. Diaconu, M. (coord.), 2003. Marketing în turism. Piteşti: Independenţa
Economică.
12. Diaconu, M., 2007. Management - Marketing în servicii. Piteşti:
Independenţa Economică.
13. European Travel Commission, 2006. Tourism Trends for Europe.
14. Gee, C.Y., Makens, J.C., Choy, D.J.L. 1997. The travel industry. New
York: Van Nostrand Reinholt.
302
15. Hoffman, K.D., Bateson, J.E.G., 2006. Services Marketing: Concepts,
Strategies & Cases. 3rd edition. Mason: Thomson Higher Education.
16. Holloway, J.C., 2004. Marketing for Tourism. 4-th edition. Harlow-
Essex: Pearson Education Limited.
17. Hsu, C.H.C., Powers, T., 2002. Marketing Hospitality, a treia ediţie.
Editura John Wiley & Sons, Inc.
18. Hunziker, W., (1972). Le tourisme: caracteristiques principales (in
French). Berne: Gurten.
19. Ispas, A., Patriche, D., Brătucu, G., 1999. Marketing turistic. Braşov:
Infomarket.
20. Ispas, A., 2011. Marketing turistic. Braşov: Editura Universităţii
Transilvania.
21. Jugănaru, I.D., 2007. Politici şi strategii în turismul mondial. Bucureşti:
Expert.
22. Kim, J., Bojanic, D.C., Warnick, R.B., 2008. Price Bundling and Travel
Product Pricing Practices Used by Online Channels of Distribution.
Journal of Travel Research, Vol. 47, No 4.
23. Kotler, P., 2004. Principiile marketingului, a patra ediţie. Bucureşti:
Teora.
24. Kotler, Ph., Bowen, J.T., Makens, J.K., 2006. Marketing for Hospitality
and Tourism. Fourth edition. New Jersey: Pearson Education
International, Upper Saddle River.
25. Krippendorf, J., 1971. Marketing et tourisme. Berna: Herbert Lang.
26. Lanquar, R. şi Hollier, R., 2001. Le marketing touristique. Ediţia a 6-a.
Paris: Que sais-je, PUF.
27. Lefter, C. (coord.), 2006. Marketing. Braşov: Universitatea Transilvania.
28. Lupu, N., 2005. Hotelul – Economie şi management. București: All
Beck.
29. Mâlcomete, P. (coord.), 1994. Lexicon de marketing. Iaşi: Junimea.
303
30. McCarthy, E.J., Perrault, W. Jr., 1987. Basic Marketing. A Managerial
Approach. Homewood III: Richard D. Irvin
31. Middleton, V.T.C., 1994. Marketing in Travel and Tourism. Ediţia a 2-a.
Oxford: Butterworth-Heinemann.
32. Minciu, R., 2001. Economia turismului. Bucureşti: Uranus.
33. Morrison, A.M., 1989. Hospitality and Travel Marketing. Albany:
Delmer.
34. Morrison, A.M., 2010. Hospitality and Travel Marketing. Fourth
Edition. Delmar, Cengage Learning, International Edition.
35. Nedelea, A., 2003. Piaţa turistică. Bucureşti: Didactică şi Pedagogică.
36. Nechita, F., 2014. The new concepts shaping the marketing
communication strategies of museums. Bulletin of the Transilvania
University of Braşov, Series VII, Vol. 7(56), No. 1, pp. 269-278.
37. Nechita, F., Briciu, A. (2013). Mijloace de promovare: note de curs,
aplicaţii, studii de caz. Brașov: Editura Universităţii “Transilvania”.
Enterprise and University of Otago. Department of Tourism, 2006. Are
you in the wine experience business? Hillebrand is…: a case study of
Hillebrand winery, http://www.nzte.govt.nz/common/files/tourism-
hillebrand.pdf.
Enterprise and University of Otago. Department of Tourism, 2005. The
destination restaurant that doesn’t just sell food and wine: a case study
of lake house restaurant and small luxury hotel,
http://www.nzte.govt.nz/common/files/tourism-lakehouse.pdf.
40. Nicolescu, E., 1975. Marketingul în turism. Bucureşti: Sport-Turism.
41. O’Conner, P., Hopken, W., Gretzel, U., 2008. Information and
communication tehnologies in tourism. New York: Springer.
42. Olteanu, V., 1999. Marketingul serviciilor. Bucureşti: Uranus.
304
43. Olteanu, V., 2003. Marketingul serviciilor – o abordare managerială.
Bucureşti: Ecomar.
44. Olteanu, V., 2006. Marketingul serviciilor. Bucureşti: Ecomar.
45. Py, P., 1996. Le tourisme. Un phenomene economique. Paris: La
Documentation francaise.
46. Răvar, A.S., 2015. Inovare şi creativitate în dezvoltarea durabilă a
destinaţiilor pentru turism cultural. Teză de doctorat, Academia de Studii
Economice din Bucureşti.
47. Rodriguez, C.M., Gregory, S., 2005. Qualitative Study of Transfer of
Training of Student Employees in a Service Industry. Journal of
Hospitality & Tourism Research, Vol 29(1), pp. 42-66.
48. Schwarz, J.J., 1976. Dinamique du tourisme et marketing. Teză de
doctorat, Aix-en-Provence, Centre des Hautes Etudes Touristiques.
49. Shoemaker, S., Lewis, R.C., and Yesawich, P.C., 2007. Marketing
Leadership in Hospitality and Tourism – Strategies and Tactics for
Competitive Advantage. Fourth edition. New Jersey: Pearson Prentice
Hall.
50. Shostack, G.L., 1977. Breaking free from product marketing. Journal of
Marketing, April 1977, pp. 73-80.
51. Snak, O., 1976. Economia şi organizarea turismului. Bucureşti: Sport –
Turism.
52. Snak, O., 1991. Marketing în industria turismului. Bucureşti: Institutul
de management şi turism Eden.
53. Snak, O., Baron, P., Neacşu, N., 2001. Economia turismului. Bucureşti:
Expert.
54. Sweeney, C.A., 2008. 101 Ways to Promote Your Tourism Business Web
Site, Florida: Maximum Press.
305
55. Teodorescu, N., Stăncioiu, A.F., Răvar, A., Botoș, A., 2014. Creativity –
source of competitive advantage in the value chain of tourism enterprises.
Theoretical and Applied Economics, 22(1), pp. 35-48.
56. Tocquer, G., Zins, M., 1987. Marketing du tourisme. Canada: Gaëtan
Morin.
57. Untaru, E.N., 2011. Modele de comportament al consumatorilor de
servicii turistice. Braşov: Editura Universităţii Transilvania.
58. United Nations Environment Programme (UNEP), The International
Council for Local Environmental Initiatives (ICLEI), Tourism and Local
Agenda 21, 2003. The Role of Local Authorities in Sustainable Tourism.
http://www.uneptie.org/shared/publications/pdf/3207-
TourismAgenda.pdf.
59. United Nations Environment Programme (UNEP) – Division of
Technology, 2000. Industry and Economics Tour Operators’
Contributions to Sustainable Tourism in Protected Areas. Paris, France.
60. United Nations Environment Programme (UNEP), 2003. Sustainable
tourism: The Touroperators’ Contribution.
61. UNWTO, UNEP, WMO, 2007. Summary of the Technical Report on
Climate Change and Tourism: Responding to Global Challenges,
presented at the Second World Conference on Tourism and Climate
Change, Davos, Switzerland.
62. Vorszak, A. (coord.), 2006. Marketingul serviciilor. Cluj-Napoca: Alma
Mater.
63. Witt, S., Brooke, M. and Buckley, P., 1995. The Management of
International Tourism. New York: Routledge.
64. WTO, 2000. Marketing tourism destination online. Strategies for the
information age. Madrid: World Tourism Organisation.
306
65. Zeithaml, V.A., Bitner, M.J., Gremler, D.D., 2006. Services Marketing –
Integrating Customer Focus Across the Firm. Editia a 4-a. McGraw-Hill.
International Edition.
66.http://www.onestat.com
67.http://www.utalkmarketing.com/
68.http://www.yotel.com/Hotels/New-York-City
69.http://www.eyefortravel.com/mobile-and-technology/turkish-airlines-
puts-social-centre-service-andmakes-it-fun.
70.http://www.newsair.ro/widen-your-world-noua-campanie-publicitara-a-
turkish-airlines-video.html.
71.http://www.turkishairlines.com/en-int/corporate/history.
72.http://www.britishairways.com/en-gb/information/travel-
classes/premium-economy/world-traveller-plus.
73.http://newsair.ro/british-airways-a-lansat-noua-destinatie-pentru-a380-cu-
o-defilare-de-moda-la-inaltime.html.
74.http://www.managerexpress.ro/hi-tech/internet-hi-tech/video-british-
airways-o-campanie-inedita-de-promovare-a-zborurilor.html.
75.http://sofii.org/case-study/unicefs-change-for-good-campaign.
76.http://www.hotelalpin.ro.
77.http://www.hedkandi.com/
78.http://en.wikipedia.org/wiki/Monarch_Airlines
79.http://www.hotelchatter.com/story/2014/4/16/113453/935/hotels/Yotel's_
New_Restaurant_Looks_East_and_West.
80.http://www.newyorkcity.com/hotels/yotel_new_york_at_times_square.10
81342/editorial_review.aspx.
81.http://www.hotelplanner.com/Hotels/178685/Reservations-Yotel-New-
York-New-York-570-10th-Ave-10036#navPanel
82.http://www.dolce.com/
83.https://www.triuswines.com/
307
84.www.trekamerica.com/
85.www.agentiadepresamondena.ro
86.www.managerexpress.ro
87.www.ritzcarlton.com
88.http://travel.descopera.ro
89.www.temmos.com
90.http://www.likenews.ro/foto-cum-arata-meniurile-de-lux-ale-cathay-
pacific/
91.http://www.mandarinoriental.com/
92.http://www.mandarinoriental.com/destination-mo/luxury-travel-
destinations/lasvegas/
93.https://secure02.mgm-
mirage.com/ccbroker/forms/july2013_specialreport_mandarinoriental.pdf
94.http://www.dailybusiness.ro/stiri-turism/primul-wine-spa-din-romania-
deschis-la-oradea-foto-104293/
95.http://www.wall-street.ro/articol/Lifestyle/179873/primul-spa-cu-vin-din-
romania-cat-costa-infrumusetarea-cu-alcool.html
96.www.hotelenergysolutions.net
97.http://www.unep.fr/SOWINGTHESEEDS/
98.www.accorhotels.com
99.www.exodus.co.uk
308

Carte MKTUR 2016 - Ispas Candrea

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Carte MKTUR 2016 - Ispas Candrea

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ANA ISPAS

ADINA NICOLETA CANDREA

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

1. Aspecte generale privind aplicarea marketingului în domeniul turismului .10

2. Mediul de marketing al firmei de turism ...................................................23

3. Segmentarea pieţei turistice..........................................................................36

5. Preţurile şi tarifele în turism........................................................................98

6. Distribuţia în domeniul turismului............................................................116

7. Promovarea în domeniul turismului ......................................................... 129

8. Personalul – componentă a mixului de marketing în turism .................. 177

9. Alte variabile ale mixului de marketing turistic ...................................... 191

Teste grilă .......................................................................................................205

1. TURKISH AIRLINES – exemplu de campanii promoţionale

Turismul reprezintă, prin conţinutul şi rolul său, un domeniu distinct de

1.3. Clarificări conceptuale

Evidenţiaţi care sunt principalele categorii de motivaţii care îi

Conceptul de „industrie turistică”

Conceptul de “marketing turistic”

1.4. Mixul de marketing în turism

2.2. Obiectivele capitolului

2.3. Analiza macromediului firmei de turism

Mediul tehnologic este reprezentat de totalitatea elementelor ce definesc

Studiaţi pagina de internet a Iniţiativei turoperatorilor în domeniul

Studiaţi pagina de internet a Iniţiativei turoperatorilor în domeniul

Segmentul tinerilor reprezintă aproximativ 20% din totalul

2.6. Test de evaluare a cunoştinţelor

3.2. Obiectivele capitolului

3.3. Analiza ofertei şi producţiei turistice

3.4. Analiza cererii şi consumului turistic

3.5. Segmentarea pieţei turistice – decizie strategică de marketing

3.6. Criterii de segmentare a pieţei turistice

Tabelul 3.2. Corelarea elementelor vizate prin întrebările din chestionar cu

Tabelul 3.3. Segmentele de piaţă utilizate în practica firmelor de turism

Identificaţi o firmă de turism din România şi încercaţi să

3.7. Ţintirea pieţei şi poziţionarea

Pentru o firmă de turism din Braşov realizaţi o hartă de poziţionare,

3.9. Test de evaluare a cunoştinţelor

4.2. Obiectivele capitolului

4.3. Definirea produsului turistic

4.4. Elementele componente ale produsului turistic

Un aspect important de care trebuie să se ţină cont la acest nivel al

o pentru a crea un mesaj potenţialilor cumpărători;

o pentru a crea un efect (prin culori, sunet, textură menite să stimuleze

Pentru agenţii din domeniul turismului, crearea unei atmosfere adecvate,

b) Interacţiunea consumatorului cu sistemul de prestaţie

c) Interacţiunea consumatorilor între ei

d) Participarea consumatorilor la prestarea serviciilor

4.5. Particularităţile produsului turistic

6) Produsul turistic se caracterizează şi prin complexitate - el este

Un astfel de produs turistic este dificil de operaţionalizat şi coordonat. Cu

 Produsele turistice forfetare

 Produsul turistic de tip "eveniment"

 Produse turistice particulare

Pe baza unor cercetări efectuate pe internet sau în rândul firmelor de

4.7. Strategii de marketing în domeniul produsului turistic

Fig. 4.1. Matricea BCG2

Alături de încadrarea produselor în cele 4 cadrane, matricea BCG2 oferă

 Evaluarea poziţiei viitoare a produsului turistic

- cucerirea unor pieţe absolut noi.

- strategia de dezvoltare a produsului turistic poate consta în:

- strategia de diversificare se realizează prin schimbarea moderată sau

4.8. Crearea de noi produse turistice

Testarea pieţei se derulează pe o perioadă destul de lungă pentru a se