Tópicos Avançados em

Administração
 Material Teórico
Novas Abordagens da Administração

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. João Luiz Souza Lima

Revisão Textual:
Profa. Ms. Alessandra Fabiana Cavalcanti
 Novas Abordagens da Administração

• Introdução
• Novas Abordagens da Administração
• Sistemas de Informações
• Considerações Finais

OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta unidade, estudaremos os conceitos relativos às Novas Abordagens
da Administração, envolvendo as características, os componentes, os
ambientes e os níveis de cada abordagem provenientes das décadas de
1990, 2000 e 2010. Abordaremos também, os Sistemas de Informações
e os Sistemas Integrados de Gestão.

ORIENTAÇÕES
Para que os objetivos da unidade sejam alcançados, é fundamental que
você leia, cuidadosamente, todo o material e realize com atenção todas as
atividades propostas.

Nesta unidade, é importante que, durante as leituras e a realização das

atividades, você conheça os conceitos elementares referentes ao assunto
Novas Abordagens da Administração.

Sugiro que você acesse e leia cuidadosamente o material teórico. Depois,

você poderá acompanhar a Videoaula e a Apresentação Narrada, pois elas
lhe ajudarão a compreender melhor os principais assuntos da unidade.
UNIDADE Novas Abordagens da Administração

Contextualização
Nesta unidade, interpretaremos as Novas Abordagens da Administração, suas
características, componentes, ambientes e níveis de cada abordagem. Estudaremos
também, os Sistemas de Informação e os Sistemas Integrados de Gestão.

Como desenvolvimento integrante do estudo da disciplina de Tópicos Avançados

em Administração, iremos estudar com bom nível de detalhamento os seguintes
tópicos complementares:

• Novas Abordagens da Administração;

• Sistemas de Informação.

A compreensão das Novas Abordagens da Administração, dos Sistemas de

Informação e os Sistemas Integrados de Gestão envolve a tônica da discussão atual
no mundo empresarial contemporâneo sobre a eficiência, a eficácia e a integração
das suas informações administrativas e operacionais.

6
Introdução
A Mudança no Ambiente dos Negócios está atrelada à Competição
Empresarial, a qual tem a capacidade de transformar complexidade e especialização
em desempenho.A competição permite construir organizações que funcionem. A
essência da competição é escolher o que não fazer. Praticamente todos concordam
que a competição é importante. Quase ninguém concorda com o que ela é.

Por dois séculos, até aproximadamente a metade do século XX, com a divisão
do trabalho e o início do processo de mecanização, a historia da industrialização
se caracterizou pela constante busca do aumento da produtividade. Os esforços
estavam voltados para a produção em larga escala e por um crescimento
quantitativo do mercado. A demanda superava o fornecimento e tudo o que se
produzia era vendido.

Entretanto, a partir da década de 1960, o mercado começou a mudar

rapidamente e o aumento da competição entre empresas transformou o preço
em um importante critério para o sucesso no mercado. A reestruturação, a
transferência da produção para países com recursos mais baratos, a redução de
custos e a diminuição da integração vertical eram as principais questões discutidas
até então.

No início da década de 1970, a competição volta a mudar e o foco passa a ser

a qualidade. Os clientes resolvem ser mais críticos na seleção de seus produtos e
começam a prestar mais atenção nos aspectos qualitativos dos produtos. Esta foi
a era em que os japoneses revolucionaram o mundo, produzindo produtos de alta
qualidade e baixo preço. Ao mesmo tempo, as empresas passaram a competir em
qualidade e preço.

No final da década de 1980, a competitividade mudou mais uma vez:

a capacidade de produção excedeu a demanda e intensificou a competição
internacional, levando algumas companhias a buscarem novas oportunidades de
negócios para aumentarem seus lucros. Portanto, as organizações começaram a se
tornar flexíveis perante um mercado mais exigente.

Na década de 1990, as empresas passaram a investir em novos modelos na

modernização de seus produtos e a oferecerem um número maior de opções, ou
seja, uma maior variedade de produtos para seus clientes. Internamente, para as
indústrias, isto se traduziu numa enorme pressão em tempo e inovação.

Na década de 2000, os esforços se voltaram para a redução do ciclo de

produção, introdução de novas tecnologias, trocas rápidas de ferramentas,
sistemas integrados de manufatura, polivalência da mão-de-obra, sistemas de
entrega rápida e redução de estoques. A competição passou a ser simultaneamente
baseada em preço, qualidade, tempo e flexibilidade.

7
7
UNIDADE Novas Abordagens da Administração

No início da década de 2010, a discussão entre políticos, governantes,

empresários, cientistas e membros da sociedade civil, em geral, passou a ser os
cuidados com o meio ambiente.
Os administradores, portanto, devem adotar uma nova mentalidade que valoriza
as características básicas da competição empresarial contemporânea baseada em:
Preço, Qualidade, Flexibilidade, Inovação, Tecnologia e Meio Ambiente e os
desafios que daí surgirem, conforme estipulado na Figura 1.
Assim sendo os fatores: Preço, Qualidade, Flexibilidade, Inovação, Tecnologia
e Meio Ambiente apresentam inúmeras dimensões e maneiras de desenvolvimento
das organizações contemporâneas. Para o cliente, os referidos fatores envolvem a
satisfação na aquisição do produto ou serviço e, consequentemente, a maximização
da qualidade de suas vidas.

Figura 1: Evolução dos Critérios de Competitividade das Empresas

Meio Ambiente

Tecnologia

Inovação

Flexibilidade

Qualidade
Preço

1960 1970 1980 1990 2000 2010

Fonte: Lima, 2003.

Novas Abordagens da Administração

Movimento da Qualidade
As Teorias que envolvem o Movimento da Qualidade influenciaram sobremaneira
a melhoria dos processos empresariais. Dentre os precursores do Movimento da
Qualidade destaca-se a figura consagrada do norte-americano Edward Deming, que
admitia a mudança radical nos processos, mas argumentava que a organização ao
não apoiar a melhoria incremental contínua não teria condições de desenvolver
uma mudança mais drástica (LIMA, 1996).

Outro estudioso do Movimento da Qualidade que se preocupou inicialmente

com mudanças radicais nos processos empresariais foi o romeno Joseph Juran
(nasceu em 1904 na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1912).
Posteriormente, assim como Deming, Juran deu ênfase à melhoria disciplinada e
contínua do processo (LIMA, 1996).

8
 O exemplo da utilização das técnicas de melhorias contínuas dos processos
organizacionais é dado pelas empresas japonesas. Estas causaram grande impacto no
Ocidente, a partir da década de 1970, quando demonstraram extrema competência
no atendimento às exigências do mercado consumidor em que atuavam. As empresas
japonesas também causaram extremo desconforto aos meios empresariais ocidentais
nos métodos que utilizavam para a colocação de produtos com preços acessíveis e
qualidade muito acima da média dos concorrentes (LIMA, 1996).

Atualmente, as práticas gerenciais japonesas dedicam quase que a totalidade

do tempo disponível no gerenciamento dos processos e na busca da melhoria
contínua conhecida como Kaisen.

O Kaisen é a expressão utilizada para definir o modelo, ou a filosofia, do japonês

de gestão da qualidade e que significa melhoria contínua dos processos produtivos,
através da introdução permanente de pequenas melhorias, que apesar de baratas e
de fácil implementação, conduzem à redução de custos, melhoria da qualidade e/
ou aumento da produtividade e da eficiência.

Alguns estudiosos japoneses do Movimento da Qualidade, dentre os quais

podemos destacar Kaoru Ishikawa e Masaaki Imai, passaram a escrever sobre essas
práticas gerenciais adotadas e logo ficaram conhecidos nos meios empresariais e
acadêmicos ocidentais.

Reengenharia
Muitos especialistas em Reengenharia atribuem a origem do emprego da
melhoria dos processos empresariais, pela primeira vez, no sentido que lhe é dado
hoje na Administração Contemporânea, ao norte-americano Michael Hammer.

Michael Hammer, um professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT)

e consultor de renome nos países de língua inglesa, divulgou suas ideias através
de um artigo publicado na revista norte-americana Harvard Business Review. A
palavra “melhoria dos processos” foi citada no título do artigo: Reengineering
Work: Don’t Automate, Obliterate. Como não há uma equivalência na tradução
para a língua portuguesa das palavras “to engineer” ou “to reengineer”, o título do
artigo de Hammer foi traduzido como: “Refazendo o Trabalho: Não Automatize,
Destrua!” (LIMA, 1996).

Hammer defendia uma nova técnica de gestão: a Reengenharia, a qual deveria

ser empregada a qualquer custo, mesmo que isso representasse uma mudança
drástica, envolvendo a destruição da estrutura antiga e o estabelecimento de uma
nova ordem organizacional.

Outro personagem que muito contribuiu para o incremento do estudo da

Reengenharia foi o consultor canadense Thomas Davenport que se dedicou mais
às mudanças organizacionais e divergia de Michael Hammer com relação à função
reservada ao ser humano dentro da mudança.

9
9
UNIDADE Novas Abordagens da Administração

Davenport pregava a Reengenharia, mas defendia a preservação das pessoas,

tendo a Tecnologia da Informação (TI) como ferramenta facilitadora às inovações
ou melhorias incrementais (LIMA, 1996).

A Reengenharia pode ser entendida sob diversos pontos de vista, conforme

descrito a seguir:

a. Consiste no repensar dos propósitos da empresa (o que ela faz e como ela faz);

b. Consiste na análise profunda dos atuais processos da empresa;

c. Consiste na utilização da Tecnologia da Informação (TI) para modificar

fundamentalmente a forma de condução da empresa e não para simplesmente
fazê-la funcionar mais rápido;

d. Consiste na transformação total da empresa através do remodelamento sem

restrições de todos os processos existentes, tecnologias e sistemas administrativos,
bem como da estrutura e dos valores da empresa (LIMA, 1996).

A Reengenharia deve ser entendida como o modo pelo qual se pode voltar a
empresa para o cliente, garantir qualidade e produtividade nos principais processos
organizacionais, obter maior agilidade e objetividade nas decisões e, finalmente,
transformar as organizações no sentido de torná-las mais competitivas.

O “repensar” a organização significa romper com o passado e pensar como

as coisas deveriam ser independentemente de como estão sendo feitas nas
circunstâncias atuais.

O modelo administrativo tradicional baseado na “pirâmide hierárquica ou

estrutura vertical” é fortemente combatido pela Reengenharia que visa à criação
de um novo paradigma, partindo do princípio de que para tornar a empresa mais
competitiva é preciso, a partir de sua reinvenção ou transformação, introduzir
um modelo de gestão voltado para os processos e não para as funções fixas do
organograma tradicional.

Um processo pode ser subdividido em subprocessos que se inter-relacionam

de forma lógica. O subprocesso é constituído por um determinado número de
atividades que são ações necessárias para produzir resultados. Cada atividade é
constituída por tarefas executadas pelas pessoas (LIMA, 1996).

A Reengenharia possui algumas características básicas tidas como essenciais

para a sua implementação, conforme segue:

a. Objetivo estratégico;
b. Visão por processos de negócio;
c. Melhoria significativa nos resultados;
d. Impacto organizacional amplo e profundo;
e. Esforço abrangente e multidisciplinar.

10
 O processo pode ser entendido como a sequência de atividades que começa na
percepção das necessidades explícitas e implícitas de um cliente e termina com a
superação de suas expectativas, através da transformação dos insumos recebidos
em produtos/serviços definidos e muitas vezes executados em parceria com clientes
e fornecedores, conforme ilustrado na Figura 2.

A Reengenharia se integra perfeitamente às novas abordagens da Administração,

voltadas para a melhoria dos processos empresariais ou organizacionais.

Dentre essas abordagens, destacam-se o Gerenciamento da Qualidade Total

(TQM), o Just-in-Time (JIT), o Kaisen, o Custeio Baseado na Atividade (Activity
Based Costing - Custo ABC), o Downsizing, o Benchmarking, o Manufacturing
Resource Planning (MRPII), a Gestão do Conhecimento e outras práticas
contemporâneas de gestão.

A Figura 2 a seguir, apresenta a visão dos processos empresariais característicos

de uma indústria típica.

Inventário do Fornecedor Estoque de Estoque de Materiais Estoque de Produtos Estoque de Produtos Inventário do Cliente
Pedido ao Fornecedor Matérias-Primas em Processo Acabados Acabados Canal de Vendas

Lead-Time (Tempo em Dias)

+$
-$

SUPRIMENTOS
Desenvolvimento de Fornecedores
Acordos Comerciais SERVIÇOS
Assistência Técnica CLIENTE / CONSUMIDOR
Suporte Pós-Venda

LOGÍSTICA (Entrada)
FORNECEDORES

Programação de Vendas
Movimentação Armazenagem MARKETING/VENDAS
Promoção / Propaganda
Relacionamento / Merchandising
PLANEJAMENTO
Planejamento da Entrada
S&OP / MPS / MRPCRP LOGÍSTICA (Saída)
Coleta de Pedidos / Distribuição /
Carteira de Pedidos
PRODUÇÃO
Controle do Chão
de Fabrica

Figura 2: Visão dos Processos Empresariais na Indústria

Fonte: LIMA, 1996

Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)

O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM)
objetiva a melhoria contínua dos processos empresariais em termos de custo,
tempo e qualidade para o atendimento das necessidades dos clientes.

11
11
UNIDADE Novas Abordagens da Administração

O TQM utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão dos processos

existentes na empresa e suas abrangências, finalizando com a adequação de
atividades para a implementação de melhorias.

A Figura 3 apresenta os passos ou o Ciclo do PDCA (Plan, Do, Check e Act),

criado pelo Gerenciamento da Qualidade Total – TQM, visando à melhoria contínua
dos processos mercadológicos e administrativos das organizações contemporâneas.

O Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming é um ciclo de

desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

Atualmente, a máxima do Movimento da Qualidade consiste no Gerenciamento

da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM), o qual objetiva a melhoria
contínua dos processos mercadológicos e empresariais em termos de custo, tempo
e qualidade para o atendimento das necessidades dos clientes.

O TQM utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão dos processos

existentes na empresa e suas abrangências, finalizando com a adequação de
atividades para a implementação de melhorias. Dentre as técnicas mais usuais do
TQM estão o Ciclo do PDCA, demonstrado na Figura 3, o consagrado Diagrama
de Ishikawa, constante na figura 4, também conhecido como Diagrama de Causa e
Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, e a metodologia do Programa 5S.

(PLAN) (DO)
Planejamento e Estabelecimento Executar atividades conforme
dos Documentos Corretos Documentação

NÃO

(ACT)
Agir corretamente / Preventivamente SIM (CHECK)
sobre as causas de não conformidade Controlar a conformidade /
ou implementar melhorias oportunidade de melhoria

Figura 3: Ciclo do PDCA

Fonte: Elaborada pelo Autor.

O Diagrama de Causa e Efeito fez avanços significativos na melhoria de

qualidade e são úteis como ferramentas sistemáticas para encontrar, classificar e
documentar as causas da variação da qualidade na produção e organizar a relação
mútua entre eles. Edward Deming, um dos contemporâneos de Ishikawa, adotou
este Diagrama e usou-o para ensinar o Controle de Qualidade no Japão. Ishikawa e
Deming usaram este Diagrama como uma das primeiras ferramentas no Processo
da Gerência de Qualidade.

12
 A Figura 4 a seguir, apresenta o Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama de Causa
e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe.

EFEITO
Figura 4: Ciclo do PDCA
Fonte: Elaborada pelo Autor

O Programa 5S tem por objetivo melhorar o ambiente de trabalho, tornando-o

agradável, saudável e produtivo. O seu sucesso depende diretamente do empenho,
da responsabilidade e da disciplina dos membros da organização.

A seguir, o detalhamento do Programa 5S:

• 1ºS – Senso de Utilização (Seiri): Separar o útil do inútil;

• 2ºS – Senso de Arrumação (Seiton): Separar o útil do inútil ;

• 3ºS – Senso de Limpeza (Seiso): Manter o ambiente sempre limpo

aprendendo a não sujar;

• 4ºS – Senso de Saúde e Higiene (Seiketsu): Manter o ambiente de

trabalho sempre favorável à saúde e higiene com manutenção permanente;

• 5ºS – Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Fazer dessas atitudes um hábito,

transformando o 5S num modo de vida.

Just-in-Time (JIT)
O Just-in-Time (JIT) ou Bem-no-Tempo (BET) tem como objetivo a melhoria
contínua dos processos produtivos, possibilitando entre outros benefícios a redução
dos estoques fabris. O JIT/BET possui em sua filosofia e metodologia a aversão
e o ataque às perdas, ou seja, tudo aquilo que não agrega valor ao produto ou ao
serviço (LIMA, 1996).

O JIT/BET é um sistema de Administração da Produção determinante e que

nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser
aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
O Just-in-Time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção
Enxuta (Lean Production). Com este sistema, o produto ou a matéria prima chega
ao local de utilização no momento exato em que for necessário. Os produtos
somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados
(WOMACK, 1992).

O conceito de Just-in-Time está relacionado ao de produção por demanda, em

que primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e
posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.

13
13
UNIDADE Novas Abordagens da Administração

Nas fábricas onde está implantado o Just-in-Time e o estoque de matérias

primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja
possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que
possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.

A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos

fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política Just-
in-Time. Esta redução gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de
fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira
de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar
uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos, de modo a assegurar a
qualidade e a confiabilidade do fornecimento.

As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios

industriais, onde os fornecedores Just-in-Time estão a poucos metros e fazem
entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora,
criando um fluxo contínuo.

O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos em

que a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.

Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema

Just-in-Time é o Kanban (WOMACK, 1992); trata-se de uma palavra japonesa
que significa, literalmente, registro ou placa visível.

Em Administração da Produção, Kanban significa um cartão de sinalização que

controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser
substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais
vazios demarcados (WOMACK, 1992).

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção,

para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas
as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, em que se converte num
novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há
nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir
ou solicitar a produção da peça.

O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado

em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia.
Os Kanbans Físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou
Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e de
produção, substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo
enfim que a produção possa realizar o Just-in-Time – metodologia desenvolvida e
aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota
de Produção (WOMACK, 1992).

14
Kaisen
O Kaisen, conforme já mencionado anteriormente, consiste nos esforços
sistemáticos e contínuos em que todos na organização contribuem para a
lucratividade, a qualidade do produto e o prazo de entrega do mesmo ao cliente
serem constantemente melhorados.

Análise do Valor do Processo

A Análise do Valor do Processo visa à simplificação de um processo empresarial,
reduzindo seu custo e seu tempo de execução. A metodologia básica dessa abordagem
consiste na análise de cada etapa do processo em que é estabelecido um valor
monetário para a etapa. Daí é preciso verificar se a etapa agrega valor ao processo
como um todo. Caso contrário, a etapa é eliminada do processo (LIMA, 1996).

MRP II
O Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources
Planning - MRP II) consiste numa filosofia de Administração que busca a melhoria
contínua do processo de manufatura através da utilização ótima das informações
disponíveis sobre pedidos a serem faturados aos clientes, posição dos estoques
existentes, centros produtivos e roteiros de produção, tempos associados à
fabricação, custeio do produto, etc. O MRP II possibilita à empresa a melhoria dos
seus processos interno e externo (LIMA, 1996).

Custeio ABC
O Custeio Baseado na Atividade (Activity Based Costing – ABC) tem como
objetivo o corte dos custos através da análise do processo como um todo e da
verificação das atividades que não agregam valor ao produto/serviço fornecido
pela empresa aos seus clientes (LIMA, 1996).
O Custeio ABC prega a eliminação dessa atividade não só do cômputo geral
da formação do custo, mas também de sua eliminação definitiva do processo.
O Custeio ABC está transformando a Contabilidade Gerencial tradicional com o
envolvimento crítico maior desta área nos processos organizacionais.

Downsizing
O Downsizing consiste na redução de níveis hierárquicos de uma organização
para manter o essencial e a aproximação da base em relação à cúpula (direção).
Geralmente, é acompanhado de uma descentralização do processo de tomada
de decisões para os níveis inferiores da pirâmide hierárquica da organização
(LIMA, 1996).

15
15
UNIDADE Novas Abordagens da Administração

Benchmarking
O Benchmarking consiste num processo contínuo em que a empresa avalia
seus produtos, serviços, processos administrativos e operacionais em relação aos
seus mais fortes concorrentes ou mesmo às empresas notadamente reconhecidas
como líderes em termos de excelência empresarial (LIMA, 1996).

É uma abordagem estruturada para se observar o mercado pelo lado de fora

da empresa e da adaptação das melhores práticas empresariais encontradas no
aprimoramento dos processos internos e na busca de uma estratégia ideal para
a empresa.

O Benchmarking é a avaliação objetiva de como a empresa está posicionada

no mercado em relação aos competidores de classe mundial ou do mesmo ramo
de atividades. É um processo em que a empresa aprende com a experiência,
observando o que a concorrência está fazendo no presente e projetando qual seria
o seu desempenho no futuro.

Segundo o especialista em organização Michael Spendolini, o Benchmarking

consiste num processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços
e processos de trabalho, de organizações que reconhecidamente praticam as
melhores técnicas com a finalidade de melhoria organizacional (LIMA, 1996).

O Marketing moderno se utiliza do Benchmarking para analisar os

movimentos da concorrência e aprimorar a empresa perante os clientes e o
mercado como um todo.

Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento é um tema já bem conhecido nas disciplinas
de Administração. É um fenômeno sistêmico nas empresas que permanece
independente das pessoas. As organizações podem não ter cérebro, mas são
dotadas de sistemas cognitivos que elas mesmas desenvolvem e vão sendo
impregnados na sua cultura por meio, principalmente, de rotinas ou de
procedimentos (LIMA, 2003).

O termo Gestão do Conhecimento ou Organização de Aprendizagem deixa claro

que algumas habilidades típicas da aprendizagem organizacional não garantem
por si que uma empresa é uma organização de aprendizagem. Por exemplo, a
habilidade “resolução sistemática de problemas” é uma característica das empresas
que aprendem. Mas, se o aprendizado baseado na solução de problemas (que é
um aprendizado defensivo) não for autogerador, ou seja, for gerado somente pelos
problemas, ou o aprendido é limitado a como eliminar as situações indesejáveis,
a organização não pode ser uma Organização de Aprendizagem. A época de
aprender não é somente quando existem crises.

16
 A Organização de Aprendizagem é por si um conceito, muito mais próximo da
filosofia que das técnicas, não podendo ser tratada como uma abordagem para
melhorar as empresas. Trata-se de um conceito que vem sendo desenvolvido há
mais de 50 anos e requer a conscientização de que não existe fim, pois a ação e a
reação advindas das mudanças externas ou internas, ocorridas no ambiente ou no
indivíduo, fazem parte do processo de aprendizagem.

Apesar de já ser “antiga” a noção de Organização de Aprendizagem foi

popularizada a partir do livro de Peter Senge, A quinta disciplina. Desde então,
se tornou um conceito mais difundido e uma proposição interessante. O seu
principal conteúdo invoca a imagem de pessoas e de grupos trabalhando para
melhorar a inteligência, a criatividade e a capacidade organizacional. Para Senge,
as Organizações de Aprendizagem devem planejar o respectivo futuro com base
nos erros e nos acertos cometidos pela organização no seu passado e presente
(LIMA, 2003).

Segundo Peter Senge, as organizações devem desenvolver cinco disciplinas para

continuamente estarem em processo de aprendizagem:

• Maestria pessoal, relacionada ao autoconhecimento;

• Modelos mentais, abordagem de imagens que influenciam o modo como as

pessoas veem o mundo;

• Objetivos comuns, abordagem das questões relacionadas à clareza e ao

compartilhamento de objetivos;

• Aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades

coletivas e de ações coordenadas;

• Pensamento sistêmico, modelo conceitual, formado por um conjunto de

conhecimentos ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do processo de
aprendizagem como um todo (SENGE, 1990).

Na manufatura, as empresas continuamente aplicam ferramentas que facilitam

o aprendizado ou mesmo desenvolvem mecanismos de aprendizagem a cada
dia. Por exemplo, no processo de desenvolvimento de produtos, a necessidade
cada vez mais crescente do “aprender antes de fazer”, incentivando o uso de
ferramentas computacionais.

As empresas vêm desenvolvendo sua capacidade de aprender, por que é tão

difícil ser uma organização de aprendizagem? É muito difícil fazer um diagnóstico.
Entretanto, algumas questões podem servir como ponto de partida para uma
investigação mais detalhada:

• Será que existe nas pessoas das empresas, além da consciência, a convicção
de que é possível ser uma organização de aprendizagem?

17
17
UNIDADE Novas Abordagens da Administração

• Os líderes realmente facilitam o compartilhamento de objetivos?

• As empresas acreditam que a melhor forma de aprender é “fazendo”,

desprezando outros recursos, como modelos mentais, por exemplo?

• Será que existe uma preocupação muito grande em melhorar o ambiente,

por exemplo, com a implantação de novos sistemas, novas abordagens de
gestão ou ferramentas de engenharia e de fabricação, inibindo ou limitando
ações que poderiam alavancar a disciplina de desenvolvimento do indivíduo
(maestria pessoal)?

• A gestão de conhecimento ou competências é feita de forma dinâmica?

Ou seja, analisadas em um duplo sentido – saber quais competências e
conhecimentos a empresa tem que permite alavancar novos negócios, e por
outro lado, quais competências e conhecimentos são necessários desenvolver
para atender ou acompanhar as mudanças atuais (LIMA, 2003).

Algumas pesquisas estão sendo desenvolvidas, abordando a questão da

aprendizagem organizacional. Algumas procuram descrever os mecanismos de
aprendizagem existentes e praticados por empresas, enquanto outras buscam
avaliar a capacidade de aprendizagem das organizações por meio da aplicação
de questionários “quantificáveis”. Também, outras formas de abordagem do tema
são encontradas nos diversos centros que possuem grupos de pesquisa nessa
área. Isso mostra que a questão é atraente e tem merecido atenção de grupos de
pesquisadores e praticantes, principalmente devido à relação entre aprendizagem
e capacidade competitiva.

Sistemas de Informações
Um Sistema de Informação coleta, processa, armazena, analisa e distribui
informações com finalidade específica, seu principal objetivo é processar, de
forma econômica, dados para informações ou conhecimento. É a combinação de
pessoas, tecnologias, procedimentos e controles com os quais obtemos informações
relevantes que podem auxiliar a tomada de decisões. A utilização dos Sistemas de
Informações pelas organizações visa agilizar o processo de tomada de decisão,
disponibilizando informações em tempo real aos gestores.

Um Sistema de Informações é um conjunto de subsistemas inter-relacionados

que funcionam em conjunto para coletar, processar, armazenar, transformar e
distribuir informações para fins de planejamento, tomada de decisões e controle
(LIMA, 2003).

Lima define ainda, o Sistema de Informação como sendo um conjunto de

recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma
sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações,
para, com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos
principais (LIMA, 2003).

18
 Dessa forma, podem-se identificar os elementos que compõem a estrutura básica
de um Sistema de Informação: dados, informação e processamento. Os dados
referem-se a uma descrição de coisas, eventos e transações que são registrados,
classificados e armazenados. A informação são os dados que foram organizados
para que tenham significado e valor. O processo de transformação do dado em
informação é o processamento.

A Figura 5 apresenta os componentes de um Sistema de Informações existentes

numa indústria típica, independente do seu segmento de mercado e do porte.

Todo Sistema de Informação consiste em três componentes principais:

entradas, processos e saídas. A entrada no sistema ocorre pela inserção de
dados ou informações de fonte interna ou externa, esses dados são processados
de forma a classificar, organizar ou calcular transformando-se em saída de
informações que serão utilizadas pelos usuários para planejar, tomar decisões
ou controlar a organização.

Entradas Processos Saídas

Dados / Informações Classificar, Organizar Informações para tomadores
de fontes Interno-Externas e Calcular de decisões internos/externos

Figura 5: Componentes do Sistema de Informações

Fonte: Elaborada pelo Autor

Os Sistemas de Informações não são necessariamente todos computadorizados,

embora a maioria deles seja. De acordo com Turban & Outros (2005), um Sistema de
Informação Baseado em Computador (SIBC) é um Sistema de Informação que utiliza
tecnologia de computador para realizar algumas ou todas as suas tarefas planejadas.

Os Sistemas de Informações classificam-se em:

• Sistemas de Informação de Apoio às Operações;

• Sistemas de Informação de Apoio à Gestão.

Os Sistemas de Informação de Apoio às Operações têm como objetivo auxiliar

os departamentos e as atividades a executarem suas funções operacionais (compra,
estocagem, produção, vendas, faturamento, recebimentos, pagamentos, qualidade,
manutenção, planejamento e controle de produção). Os Sistemas de Informação
de Apoio à Gestão preocupam-se com as informações necessárias para gestão
econômico-financeira da empresa.

Existem no mercado sistemas de informações de apoio à gestão específica

para auxílio nas decisões gerenciais. Estes sistemas auxiliam nos problemas de
planejamento semiestruturados e estratégicos como, por exemplo, adicionar um
novo produto na linha produção. São denominados de Sistemas de Suporte à
Decisão (DSS), Sistemas de Informações Executivas (EIS) (Decision Support
Systens e Executive Information Systens) e Business Intelligence (BI). Eles

19
19
UNIDADE Novas Abordagens da Administração

utilizam base de dados dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à

gestão e têm como foco flexibilizar informações não estruturadas para a tomada
de decisão (LIMA, 2003).

Os Sistemas DSS são utilizados como parte dos Sistemas de Informações.

Destacam-se pelo uso frequente pelos executivos, gestores e auditores, pois
auxiliam na tomada de decisões. São exemplos de sistemas de suporte à tomada
de decisões os sistemas de contabilidade de custos, os sistemas de orçamento de
capital, os sistemas de análise de variação de orçamento entre outros. Os Sistemas
EIS são utilizados para geração de relatórios de tomada de decisões e os Sistemas
BI, são utilizados para geração de informações de simulação de resultados.

Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG ou SIGE) ou sistemas integrados

de gestão empresarial, conhecidos pela denominação Enterprise Resource Planning
(ERP), ou Sistemas Integrados de Gestão, têm como objetivo consolidar e aglutinar
todas as informações necessárias para gestão do sistema maior denominado empresa.

Esses sistemas unem e integram todos os subsistemas componentes dos

sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestão, por meio da tecnologia da
informação, permitindo que todos os processos de negócios da empresa possam
ser visualizados. Em resumo, o SIG é a arquitetura de um Sistema de Informação
que integra as informações das empresas como um todo.

Na Figura 6 é apresentado um Sistema de Informações Gerenciais em uma

indústria típica, envolvendo a relação entre cliente e fornecedor, denominado SIGA
EDI (da Empresa Totvs – Microsiga) que produz Softwares ERP – Sistemas Integrados
de Gestão, que demonstram a integração e a alimentação das informações dos
departamentos da empresa. Todos os departamentos são identificados por meio
de uma legenda.

O Sistema ERP apresentado na Figura 6 inicia sua funcionalidade por meio do

pedido gerado pelo cliente, após a análise efetuada em um banco de dados para
liberação e aprovação do crédito (consulta aos serviços de proteção ao crédito
– SPC ou SERASA, por exemplo). A partir daí o mesmo é direcionado para
liberação do produto em estoque e para o faturamento, gerando automaticamente
os lançamentos na contabilidade do registro de venda, a forma de pagamento e
a baixa do estoque de mercadorias, influenciando o fluxo de caixa da empresa
e sua movimentação bancária. Caso o produto seja vendido por encomenda, as
informações geradas pela venda também poderão ser processadas para a produção
e a projeção de estoque.

O processamento das informações da área de produção integra a solicitação e

o pedido de compra de matéria-prima e sua cotação no mercado, gerando para
a contabilidade os lançamentos de contas a pagar, o recebimento de mercadorias
e os registros fiscais. Estas operações influenciam o fluxo de caixa da empresa
permitindo uma projeção de orçamento. Todas as ações geradas neste sistema
estão diretamente interligadas à contabilidade, e permitem visualizar a integração
dos departamentos, conforme demonstrado na Figura 6.

20
 Movimento
SIGA EDI Banco
Fornecedor de Títulos
Fornecedor
LA Depreciação
Lançamentos
Pedido Automáticos
de Compra Recebimento Ativo Fixo LA FOLHA
de Mercadoria
Contas a Lançamento
Importação Cotação Controle de Pagar Simulação
Qualidade Financeira
Fluxo de Folha de Ponto
Solicitação Estoque Caixa Pagamento Eletronico
de Compra MP / MC Simulação
Preços de Venda
Orçamento
Contrato de Projeção de Ordens de Requisições
Fornecimento Estoque Produção Apropriações
Contabilidade
Carga Máquina
Manutenção Custos
Previsão de Controle de
Produção Industrial Centros
LA de Rateios
Vendas
Improdutivos

Livros Coletor Produção

Estatística LA de Movimentos
Fiscais Eletronico
Razão
Estoque Faturamento Demonstração de L&P Balancete
CMM Mensal Acumulado
Consulta Produto Orçado Real Orçado Real Diário
Clientes Acabado + Margem Bruta Faturamento CVM
Banco de
Informação LA Faturamento LA Contas a Receber

Pedidos de Liberação de Liberação de NF DP

Contas a Movimento
Vendas Crédito Estoque Faturamento Banco
Receber de Títulos

SIGA EDI - Clientes

Figura 6: Sistema ERP (Enterprise Resource Planning)

Fonte: LIMA, 2003 (apud TOTVS, Sistema ERP 2003).

Considerações Finais
Vimos o quanto as Teorias e as Novas Abordagens da Administração, além
da Competição Empresarial, afetam decisivamente a estratégia e a organização
para alcançarem seus objetivos e metas de mercado. Os gestores contemporâneos
devem adotar uma nova mentalidade que valoriza as características básicas da
competição empresarial atual baseada em: Preço, Qualidade, Flexibilidade,
Inovação, Tecnologia e Meio Ambiente e os desafios que daí surgirem.

A chamada hiperconcorrência tão discutida, hoje em dia nos meios empresariais,

consiste no resultado efetivo da dinâmica das manobras estratégicas realizadas
entre as empresas globalizadas e inovadoras.

Na próxima Unidade, focaremos as estratégias de competitividade na gestão

contemporânea. Portanto, vamos em frente!

21
21
UNIDADE Novas Abordagens da Administração

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Sites
SAP Brasil
Site Institucional da empresa SAP Brasil, subsidiária da SAP AG da Alemanha. Uma
das maiores empresas de softwares de gestão do mundo.
http://go.sap.com/brazil/index.htm

TOTVS
Site Institucional da empresa Totvs. A maior empresa brasileira de softwares de
gestão empresarial.
http://go.sap.com/brazil/index.htm

Livros
ACADEMIA PEARSON. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.

ACADEMIA PEARSON. OSM – Uma Visão Contemporânea. São Paulo: Pearson, 2011.

22
Referências
BIO, S. Sistema de Informação. São Paulo: Atlas, 2001.

BOYETT, J; BOYETT, J. O Guia dos Gurus. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CERTO, S. C. Administração Moderna. São Paulo: Pearson, 2003.

CHOWDHURY, S. Administração no Século XXI. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

DRUCKER, P. F. A Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1996.

LIMA, J. S. L. Proposta Metodológica para a Implementação da Reengenharia

de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e Petroquímico Brasileiro.
Dissertação de Mestrado defendida na Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo (PUC-SP) em 26 de agosto de 1996.

____________. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego

Industrial. Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003.

OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2008.

PIERCE, J. L; NEWSTROM, J. W. A Estante do Administrador. Porto Alegre:

Bookman, 2002.

SENGE, P. M. A Quinta Disciplina – Arte, teoria e prática da organização de

aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.

SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.

TURBAN, E. et. al. Administração da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro:

Campus, 2003.

WOMACK, J. et. al. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro:

Campus, 1992.

23
23