COURS DE

CONTROLE
DE Avril 2013
GESTION
BANCAIRE
MASTER II BANQUE,
F.L NJOUME
 COURS DE CONTROLE DE GESTION
BANCAIRE

Introduction

Chapitre I : Le contrôle de gestion : support du pilotage stratégique de la banque

I. Spécificités du secteur bancaire influant sur le contrôle de gestion

II. Les exigences réglementaires en matière de contrôle de gestion bancaire

(COBAC & Bâle 2)

III. les trois axes d'analyse de la rentabilité : centre de profit, produit/service,

client/segment de clientèle

Chapitre II : Méthodologie de calcul du PNB par centre de profit

I. Rappels de présentation des Etats Financiers Bancaires et des SIG des Banques

II. Les éléments du PNB dans les différents centres de profits

III. Répartition des commissions par centre de profit

Calcul de la marge sur intérêts :

- pool unique / pool multiple

- calcul du float et des capitaux moyens

- taux de cession interne des capitaux

- exemples numériques

Chapitre III : Axes de mesure de la rentabilité

I. Architecture générale des charges d’exploitation

II. Rentabilité par client/segment de clientèle :

Chapitre IV : LA GESTION ACTIF - PASSIF : ALM

I. Les risques couverts par L’ ALM

II. Interaction entre l’ALM et les autres métiers de la banque

1
Chapitre V : Le processus Budgétaire dans une banque

I. La démarche prévisionnelle et la procédure budgétaire

II. L’organisation du contrôle budgétaire

Chapitre VI : Tableaux de bord bancaires et indicateurs de performance

I. Les indicateurs de mesure de la performance bancaire

II. Le suivi des ratios prudentiels

III. Exemples de tableau de bord bancaire

2
Introduction : Définition et Objectifs du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est une des disciplines académiques des sciences de gestion au
même titre que le marketing et la Finance. Plus qu’une discipline académique, le
contrôle de gestion est une fonction et un métier. Pour simplifier notre définition, on
peut dans un premier temps définir le contrôle de gestion comme étant un ensemble de
procédures et processus ayant pour finalité de permettre au management d’une
entreprise de s’assurer que les objectifs sont atteints de manière efficiente. Il convient
de faire une distinction entre efficacité et efficience. Une action est efficace lorsque
l’objectif est atteint, elle devient efficiente lorsque l’objectif est atteint en utilisant le
minimum de ressources allouées à l’atteinte de ses objectifs.
Le contrôle de Gestion connait, depuis quelques années des mutations importantes.
Ces évolutions modifient le positionnement de cette pratique dans les entreprises et
dans le monde académique. Un grand nombre d’évolutions et de progrés ont permis au
Contrôle de gestion de s’enrichir et de devenir une fonction stratégique créatrice de
valeur. C’est ainsi qu’ on déborde des missions traditionnelles du Contrôle de gestion ,
on parle ainsi du « Performance Management » ou « Décision support management »
pour illustrer le rôle assigné au contrôle de gestion dans les organisations modernes.

Le Contrôle de Gestion comme processus de management

Le contrôle de gestion est devenu un processus de pilotage de l’entreprise à travers

des indicateurs de performance. Le contrôleur de gestion ne se limite donc plus au
calcul de ses indicateurs, mais a pour mission de les interpréter et faire des
recommandations pour la prise de décisions. C’est pour cela qu’on parle de plus en
plus de pilotage de la performance.

Dans un secteur aussi spécialisé et réglementé que les banques, le contrôle de gestion
devient un élément de pilotage indispensable en effet, les contraintes de respect de la
réglementation et de rentabilité rendent indispensable un pilotage par des tableaux de
bord sur les ratios prudentiels et des indicateurs de performance sur la rentabilité.
Dans le cadre de ce cours, il sera question de montrer en quoi et comment le Contrôle
de gestion influence le pilotage d’une banque.

3
Chapitre 1 :

Le contrôle de gestion : support du pilotage stratégique de la banque

I. Contrôle de gestion et création de valeur

L’objectif initial du contrôle de gestion a été d’identifier au sein de l’organisation la

création de valeur ajoutée à partir des différentes entités la composant. Cette création
de valeur s’appréhende à travers le rapport entre le profit (issu du compte de résultat) et
les fonds propres allouées (obtenus à partir des données du bilan). C’est sur cette base
que certaines institutions (Euromoney par exemple) se fondent pour établir un
classement annuel des principales banques dans le monde.

Le contrôle de gestion devait alors adapter ce système de mesure des performances

pour répondre aux besoins de l’organisation interne. En effet les banques sont en
général organisées par division (corporate / Domestic /Trésorerie), par agence et par
métier. Et pour mesurer la rentabilité globale de la banque, le contrôle de gestion
commence par mesurer celles des différents segments de l’organisation par rapport aux
capitaux ou ressources allouées.

Il faut tout de même souligner que la percée du contrôle de gestion dans les banques
ne s’est faite que tardivement par rapport aux entreprises industrielles ; et ceci pour les
raisons suivantes :

Le système bancaire est resté longtemps une affaire de l’Etat qui détenait en général
l’essentiel du capital. Le suivi de gestion était alors centré sur la comptabilité financière.
Avec la vague des privatisations, il a fallu instaurer une meilleure lisibilité de la création
de valeur pour maximiser la satisfaction des actionnaires. Par ailleurs, des commissions
bancaires ont été créées à la suite des travaux du comité de Bâle afin d’assurer la
supervision des banques commerciales et de réduire les risques de défaillances. Cette
surveillance s’effectue à travers une batterie de ratios à laquelle toutes les banques
sont soumises.
Ceci a contribué à accélérer la responsabilité des dirigeants de banques à
l’appréhension de la création de la valeur (et notamment l’utilisation des fonds propres
à travers le ROE Return On Equity : rentabilité des fonds propres ). Les banques sont
obligées de mettre sur pied des systèmes de reporting assez fiables qui leur permettent
d’améliorer leurs performances afin d’éviter d’enfreindre les contraintes réglementaires.

1. Le contrôle de gestion moteur de la dynamique stratégique de la banque :

Le plan stratégique d’entreprise est généralement le fruit d’une vision que les dirigeants
et les salariés ont de leur établissement dans un horizon à long et moyen terme. Cette
vision est ainsi formulée en objectifs. Et c’est ici que commence la tâche du contrôle de
gestion. Cette tâche consiste en la traduction de la vision en plans plus élaborés avec
des données chiffrées. Ces données ne sont plus simplement un rêve car elles

4
découlent d’un ensemble d’hypothèses cohérentes et intègrent l’évolution prévisible de
l’environnement économique, financier, politique, etc.

De même le contrôle de gestion peut être un élément galvanisateur car il permet de

mesurer le résultat atteint et de prendre conscience des efforts à fournir pour réaliser le
rêve que constitue la vision.

Nous pouvons ainsi schématiser le contrôle de gestion au sein de la banque :

VISION

STRATEGIE

CONTROLE DE GESTION

OBJECTIFS

Le déploiement de la stratégie dans la banque

L’activité stratégique dans la banque commence toujours par des plans à moyen et long
terme. Ces plans peuvent s’étaler sur 10 ans et découlent hiérarchiquement de la vision
de l’entreprise. Dans la pratique les banques doivent faire face à un environnement
fortement concurrentiel et à un marché toujours plus complexe en terme d’offre de
produits. Ceci les amène souvent à réduire l’horizon des plans stratégiques qui est le
plus souvent ramené à trois ans.

Les plans pour être cohérents doivent constituer un assemblage logique entre vision et
stratégie d’une part, et d’autre part démontrer une certaine cohérence entre objectifs et
moyens. C’est pourquoi il couvre en général les principales fonctions de la banque : la
fonction financière (solidité de la structure financière), la fonction marketing (conquête
des parts de marché), les investissements (investissements nécessaires pour réaliser
les objectifs de part marché à travers la satisfaction de la clientèle) et les ressources
humaines (il faut des hommes capables de conduire à bon port toutes ces actions
nécessaires à l’accomplissement de la stratégie globale).

5
 2. Les moyens utilisés par le contrôle de gestion dans la dynamique
stratégique

Ici le contrôle de gestion bancaire se présente sous 3 façades : mettre en place des
dispositifs de mesure, concevoir des dispositifs de comparaison fiables, être un outil
d’analyse des performances.

2.1 Dispositifs de mesure

Ils sont de deux ordres ; Le contrôleur de gestion bancaire doit d’une part identifier la
consommation de ressources relatives à un processus ou à une entité afin de calculer
les coûts des activités, des projets et des opérations. Cette comptabilité analytique
(puisqu’il s’agit d’elle) est encore plus complexe dans l’environnement bancaire du fait
du caractère lié des produits, de la multiplicité des axes d’analyse et de certains
inducteurs de coûts spécifiques comme le risque.

D’autre part le contrôleur de gestion bancaire doit mesurer les performances du

management. Certaines mesures sont économiques alors que d’autres sont valorisés
par des indicateurs comme une part de marché, un niveau de risque, de notoriété, de
satisfaction de la clientèle.

2.2 Dispositifs de comparaison

Les données chiffrées de la banque doivent être comparées à un référentiel pour leur
permettre d’avoir un sens. Il peut s’agir de comparer les niveaux de résultat atteint par
les entités internes ou externes. Il s’agit du benchmarking.

2.3 Dispositifs d’analyse

La mise en place de tels dispositifs repose essentiellement sur l’esprit de jugement du

management et sa capacité à conduire les changements dans la banque. La
comparaison à ce niveau se fait entre les différents éléments mesurés (consommation
de ressources, production de résultat)

II. Les exigences réglementaires en matière de contrôle de gestion bancaire

(COBAC & Bâle 2)

La réglementation bancaire ne suffit pas à elle seule à limiter le risque systémique et à

garantir la bonne santé des établissements financiers qu’elle cherche à protéger. En
effet, ceux-ci peuvent tenter d’y échapper. Aussi les autorités exercent – elles une
surveillance consistant à soumettre les établissements financiers à des reporting
périodiques pour rendre compte de leur situation prudentielle et des contrôles sur place
afin de vérifier qu’ils détiennent des fonds propres suffisants et qu’ils respectent toutes

6
les dispositions réglementaires limitant la prise de risque. La surveillance des
établissements financiers s’oriente depuis quelques années vers les dispositifs de
gestion des risques mis en place par les établissements eux – mêmes.
Aujourd’hui, un établissement financier en bonne santé peut subir des pertes résultant
d’opérations de marchés qui l’acculeront à la faillite en un temps record (voir la débâcle
de la banque britannique Barings en 1995). Les audits qui se contentent de donner une
image instantanée de la situation d’une banque ne permettent pas de savoir si elle se
trouvera confrontée à un risque excessif à très court terme ; C’est pourquoi désormais
dans de nombreux pays, les autorités de surveillance attribuent une note séparée pour
la prévention et la gestion des risques. Ces notations déterminent en grande partie la
bonne santé financière de ces établissements. C’est du Contrôle de gestion
prudentiel.
Les travaux du comité de Bâle sont principalement orientés vers la prévention des
crises bancaires. Le développement des marchés et la globalisation des activités
financières confèrent au risque systémique une dimension internationale. Le comité de
Bâle a donc mis l’accent sur la nécessaire coopération entre autorités monétaires des
pays d’origine et d’accueil afin d’exercer un contrôle efficace sur les groupes bancaires
internationaux.

Les établissements de crédit sont tenus « de respecter des normes de gestion

destinées à garantir leur liquidité et leur solvabilité à l’égard des déposants (…) ainsi
que l’équilibre de leur structure financière ». Le respect de ces normes conduit à
calculer de nombreux ratios dont le ratio de solvabilité nommé ratio Cooke ou encore
« ratio de couverture des risques». Ce ratio a été institué en 1988 par le comité de Bâle
et destiné aux banques à activité internationale. Il fait actuellement l’objet d’une
réforme.

1. le dispositif actuel

En publiant en juillet 1988 l’accord sur les fonds propres, le comité de Bâle visait deux
objectifs fondamentaux : tout d’abord, le dispositif proposé devrait permettre de
renforcer la solidité et la stabilité du système bancaire international, et ensuite il devait

7
être simple et pertinent afin d’être uniformément applicable dans toutes les banques de
tous les pays1.
L’accord de Bâle se présente sous la forme d’un rapport avec pour numérateur les
fonds propres nets et pour dénominateur les risques pondérés. La composition de
chaque élément du rapport est précisée ci-dessous et la norme est fixée à 8%.
Emboîtant le pas au Comité de Bâle sur le Contrôle Bancaire (CBCB), la COBAC a
élaboré une réglementation prudentielle entrée en vigueur en avril 1993 en reprenant
une bonne partie des principes et concepts développés dans l’accord de 1988 en
appliquant certains différemment et en excluant ceux dont l’application était jugée peu
pertinente eu égard aux considérations locales.
C’est ainsi que le ratio définit par la COBAC qui permet d’encadrer le risque de crédit se
décline comme suit :

 Au numérateur : les fonds propres nets

Les fonds propres au sens de la COBAC peuvent être subdivisés en deux grands
blocs :
Dans le bloc 1 il est tenu compte principalement du Capital social et des réserves
auxquels il faut ajouter : les primes liés au capital, le report à nouveau créditeur, les
subventions d’équipement ou autre subventions publiques ou privées définitivement
acquises, les fonds de financement et de garantie constitués de ressources propres
provenant de l’affectation des résultats, des dons extérieurs ou de taxes parafiscales ;
les provisions pour risques bancaires généraux à l’exclusion de toute provision affectée
à la couverture de charges ou de risques définis, probables ou certains ; le résultat du
dernier exercice clos, approuvé par les organes compétents et certifié par les
commissaires aux comptes dans l’attente de son affectation, diminué de la distribution
des dividendes à prévoir. Tout ceci est constitutif des fonds propres de base au sens de
la COBAC.
Le bloc 2 quant à lui reprend les éléments suivants : les réserves de réévaluation ; les
fonds provenant des comptes d’associés, d’emprunt ou de l’émission des titres sous
certaines réserves notamment leur subordination à tous les autres créanciers ; les
fonds provenant d’emprunt subordonnés et la réserve latente de crédit bail ou de
location avec option d’achat. Bien que cette réglementation limite la prise en compte

1
Basel commitee on banking supervision, “International convergence on capital measurement and capital
standards”, july 1988, updated to April 1998.

8
des ressources assimilées à 100% des fonds propres de base, elle ne fixe pas, comme
le recommande Bâle I, de limites particulières aux emprunts subordonnés et ne procède
pas à une décote des réserves de réévaluation.

Par ailleurs, sans rapport avec l’un ou l’autre des blocs ci-dessus, la réglementation
prévoit que soient déduits du total des fonds propres les prises de participation dans les
établissements de crédit assujettis ou étrangers et les prêts participatifs et subordonnés
à ces établissements.

 Au dénominateur : les risques nets pondérés.

Par risques pondérés il faut entendre l’ensemble des éléments d’actif et hors bilan
affectés d’un coefficient de pondération. Les provisions constituées ainsi les garanties
bancaires reçues et les dépôts bloqués affectés en garantie sont déduits de ses risques
bancaires pour obtenir les risques nets pondérés.
Les coefficients de pondération retenus par la COBAC sont : 100%, 75%, 50%, 20% et
0%. Et leur champ d’application est défini dans le tableau en annexe4.

2. la réforme

En 2001, la COBAC a édicté des textes venant modifier fortement la réglementation

prudentielle en vigueur depuis 1993. L’objectif avoué était de se rapprocher le plus
possible des normes internationales. Celles-ci, au même moment, étaient en cours de
mutation avec le processus d’élaboration du nouvel accord, dont l’entrée en vigueur
était prévue pour 2006. La lecture des différents documents relatifs au nouvel accord
montre l’ampleur de ce qui reste à faire et la nécessité pour la COBAC d’effectuer très
rapidement des choix après une mûre réflexion basée sur les caractéristiques du
système bancaire et financier de la CEMAC.
De manière générale le nouvel accord entrepris par le CBCB se fixait les objectifs
suivants :
- Le renforcement de la solidité et de la stabilité du système financier avec une
norme de solvabilité qui serait plus sensible aux risques réellement encourus
par un établissement ;
- L’amélioration de la concurrence bancaire en éliminant les arbitrages
réglementaires ;

9
 - L’élaboration d’une approche plus exhaustive de contrôle des risques
bancaires.
Ce nouvel accord repose sur trois piliers :

 Le pilier I précise les exigences minimales de fonds propres

Le principe de base de détermination de l’exigence minimale de fonds propres demeure

le rapport entre ceux-ci et l’encours des risques pondérés. Le ratio MacDonough
remplace le précédent ratio de couverture risque et se définit comme suit :

Fonds Propres réglementaires

Ratio MacDonough = -----------------------------------
Risques pondérés

La définition des fonds propres reste la même que celle de l’accord de 1988. Par
contre, la mesure des risques pondérés est entièrement revue. Elle se veut plus
précise, plus exhaustive et plus flexible. En effet, l’évaluation des risques pondérés
proposée encourage les approches basées sur l’utilisation des notations et prend en
compte des techniques de réduction des risques. Ces risques de crédit, de marché et
opérationnels sont dés lors appréciés à partir de méthodologies différenciées.
La norme minimale reste établie à 8% .
La mesure du risque de crédit peut s’effectuer à partir de trois approches : l’approche
standardisée ; les approches simple et avancée basées sur les notations internes.
L’approche standardisée se distingue par sa sensibilité plus élevée aux risques ; ceux-
ci sont classifiés en fonction des notations externes (et non plus de l’appartenance à
l’OCDE) des contreparties issues des organismes reconnus par les autorités de
contrôle.
A titre indicatif une grille de pondérations a été établie sur la base de la notation de
Standard & Poor’s.

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Tableau 1 : Pondération des risques suivant le type de contrepartie et la notation
AAA à A+ à BBB+ à BB+ à B+ à Inférieur
NOTATION AA- A- BBB- BB- B- à B- non coté
Etat et banques
centrales 0% 20% 50% 100% 100% 150% 100%
Banques option 1 20% 50% 100% 100% 100% 150% 100%
Banques option 2 20% 50% 50% 100% 100% 150% 50%
Entreprises 20% 50% 100% 100% 150% 150% 100%
Déduction des fonds
Parts de titrisations 20% 50% 100% 150% propres
Detail Immobilier 40%
Détail autres 35%
Source : COBAC

Les approches basées sur les notations internes reposent sur l’appréciation, par les
banques elles – mêmes, de leur risque de crédit mais ne permettant pas à celles-ci
de se fixer leurs propres exigences en capital. Les banques doivent catégoriser leur
exposition au risque de crédit en six portefeuilles : entreprises, souverains, banques,
activités de banque de détail, financement de projets et portefeuille d’actions. Pour
chacun des portefeuilles correspond un profil spécifique de risque (probabilité de
défaillance, perte en cas de défaillance, exposition à la défaillance, maturité), et des
conditions d’éligibilité.

La formule générale suivante permet dés lors de déterminer les exigences minimales
en fonds propres :
F = f [∑(pondérations×EAD)]
Avec F, l’exigence minimale en fonds propres , les pondérations sont fonction de PD et
LGD
EAD, l’exposition au risque de défaillance (Exposure at default)
PD, Probabilités de défaillance identifiées par les banques elles mêmes sur
chacun de leurs portefeuilles.
LGD, l’impact apprécié par l’estimation des taux de perte en cas de défaillance
(Loss Given Default). LGD et EAD sont déterminées par les autorités de supervision
ainsi que la fixation des maturités et des effets de diversification.

11
Dans ce dispositif la mesure du risque de marché demeure conforme à l’amendement
de l’accord sur les fonds propres de 1988 intervenu en janvier 1996 2. Cet amendement
avait pour objectif de prévoir une marge explicite de ressources en capital au regard
des risques de prix encourus par les banques, en particulier dans leurs activités de
négociation.
La mesure du risque opérationnel vient renforcer le dispositif. Le nouvel accord prévoit
trois options permettant de calculer une charge de fonds propres. Ce qu il faut noter est
que quelle que soit l’option retenue, il est proposé que 12% des fonds propres minimum
(minimum regulatory capital) soit destiné à la couverture du risque opérationnel.

 Le pilier II, relatif au processus de surveillance prudentielle

Il permettra de vérifier l’adéquation des fonds propres de chaque établissement et les
procédures d’évaluation internes. Les banques devront se doter de procédures internes
fiables et de contrôle des risques, de manière à vérifier la compatibilité sur un horizon
de moyen terme, de leurs fonds propres avec les niveaux de risques qu’elles se sont
fixées. De même, elles doivent pouvoir ajuster les fonds propres en fonction de leur
activité et de leur profil global de risque. Dans le même temps, les autorités de contrôle
examineront les mécanismes internes de calcul des besoins en fonds propres.

 Le pilier III dont le respect nécessite une discipline de marché

En pratique, il s’agit de transférer au marché (investisseurs, agences de notation, …)
une partie des responsabilités de contrôle bancaire ; le marché pouvant se révéler un
juge aussi pertinent que régulateur. Cette approche nécessite de la part des banques,
une information fiable sur les fonds propres détenus, leur activité, les risques supportés,
… La publication régulière d’informations de la part des banques sur ces domaines
permettra aux différents acteurs du marché d’évaluer la capacité de la banque à
demeurer solvable en période de crise et déterminera les conditions auxquelles celle-ci
pourra obtenir ses capitaux.
De manière générale la nouvelle réglementation impose aux banques de détenir un
minimum de capitaux propres pour couvrir les risques de crédit, opérationnels et de
marché. Les capitaux propres de la banque seront affectés à la couverture du risque de
crédit à hauteur de 85%, des risques opérationnels pour 10% et des risques de marché
pour 5%.

2
Pour plus de détails , lire basel commitee on banking supervision, « Overview of the amendment to the capital
accord to incorporate market risks », january 1996.

12
 III. Les trois axes d'analyse de la rentabilité : centre de profit,
produit/service, client/segment de clientèle

La mesure de la rentabilité dans la banque est assez complexe du fait de son caractère
multidimensionnel. Le contrôleur de gestion doit mesurer la rentabilité par centres de
profit (entités), par clients ou segments de la clientèle et par produits ou métiers.

Centres de profit

Banque

Clients Produits

Cette analyse de rentabilité se complique aussi du fait de l’importance des charges de structure
à ventiler suivant les différentes axes d’analyse. Ceci amène le plus souvent le contrôleur de
gestion à élaborer des méthodes de réallocations des charges le plus souvent fastidieux (Cf.
chap 4).

1. La détermination du produit net bancaire

Le produit net bancaire est le chiffre d’affaires d’une banque. Il se calcule par agrégation de la
marge sur intérêt plus les commissions. La marge sur intérêt est quant à elle la différence entre
les intérêts reçus et les intérêts payés. Et les intérêts s’entendent comme étant les intérêts sur
opérations avec la clientèle et les intérêts sur les opérations de trésorerie.

La marge sur intérêt est le résultat de l’intermédiation bancaire. Celle-ci veut que la banque
joue le rôle d’intermédiaire entre les agents à besoins de financement (créditeurs) et les agents
à capacité de financement (déposants).

Les commissions sont perçues à l’occasion des différents services que la banque offre à sa
clientèle.
L’exercice consiste à affecter à chaque axe d’analyse de la rentabilité les revenus résultant de
son activité. C’est ainsi que le revenu de la banque pourra être atomisé en : revenus de
chaque produits ou groupe de produits, revenus de chaque centre de profit et revenu de
chaque segment de clientèle.

2. Les charges

On distinguera ici les charges directes des charges indirectes. Les charges directes seront
aisément rattachables à un centre de profit, segment de clientèle, ou groupe de produits
pendant les charges indirectes feront l’objet d’une affectation suivant des critères à définir.
On parvient ainsi à obtenir un compte de résultat en fonction de l’axe d’analyse souhaité. Dans
la pratique cet exercice n’est pas toujours aisé en raison de la complexité liée à la mise en
place des systèmes.

13
Chapitre II : Méthodologie de calcul du PNB par centre de profit

I. Rappels de présentation des Etats Financiers Bancaires et des SIG des Banques

Le bilan, compte de résultat et le hors bilan sont trois éléments essentiels à

l’appréhension des informations financières d’une banque.

1. Le bilan
Le bilan de banque est subdivisé en cinq classes : Les capitaux permanents, les
valeurs immobilisées, les opérations avec la clientèle, les comptes de tiers et de
régularisation et les opérations de trésorerie.

a) Les comptes de capitaux permanents ( Classe 1)

Ils comprennent le capital, les réserves, le report à nouveau, les fonds de garantie, les
emprunts obligataires, les subventions d’investissement, les emprunts subordonnées,
etc. Ils constituent une composante essentielle pour le calcul des fonds propres de la
banque. Il s’agit d’éléments vitaux pour la banque, étant donné que la plupart des ratios
prudentiels édictés par la commission bancaire intègrent les fonds propres dans leurs
méthodes de calcul.

b) Les comptes de valeurs immobilisées ( Classe 2)

Les valeurs immobilisées se composent des immobilisations incorporelles, corporelles
et financières. Les immobilisations sont des éléments du patrimoine appelés à servir de
façon durable à l activité de la banque.

c) Les comptes d’opération avec la clientèle ( Classe 3)

Les opérations avec la clientèle au bilan concernent essentiellement les dépôts de la

clientèle (passif du bilan) et les crédits octroyés à cette même clientèle. Pour répondre
aux exigences de la commission bancaire, les banques doivent tenir ces comptes avec
le plus grand soin et pouvoir à tout moment les analyser par résidence (Cameroun,
zone Cemac, zone franc, autres), par nature juridique (Entreprise privée, particulier,
entreprise individuelle, entreprise publique, administration publique, administration
privée, entreprise d’assurance, etc.), selon le terme ( à vue ou à terme, à long ou
moyen terme).

d) Les comptes de tiers et de régularisation (Classe 4)

Cette classe regroupe les opérations de recouvrement, les écritures non dénouées
entre les différents sièges d’exploitation, les comptes de régularisation ainsi que les
comptes des autres tiers.

e) Les comptes de trésorerie et d’opérations interbancaires ( Classe 5)

Les comptes de la classe 5 reçoivent les titres de placements, les espéces et les
valeurs en caisse, les avoirs ainsi que les dettes contractées à l’ égard de l’ institut d’

14
émission. Ces comptes reçoivent en outre le montant des avoirs et des dettes avec les
autres correspondants locaux étrangers.
Schématiquement le bilan d’ une banque se présente comme ci-dessous.

ACTIF PASSIF

IMMOBILISATIONS CAPITAL
TITRES DE PARTICIPATIONS ET TITRES IMMOBILISES RESERVES, REPÖRT A NOUVEAU, PROVISIONS POUR
OPERATIONS DE CREDIT BAIL RISQUES GENERAUX
Credits à long terme ACTIONNAIRES, COMPTES BLOQUES A PLUS D'UN AN
CREDITS A LA CLIENTELE Crédits à moyen terme EMPRUNTS PARTICIPATIFS ET OBLIGATAIRES
Crédits à court terme AUTRES RESSOURCES PERMANENTES
COMPTES DEBITEURS DE LA CLIENTELE BON DE CAISSE
CHEQUES ET EFFETS A RECOUVRER à terme
TITRES DE PLACEMENT , VALEURS RECUES EN PENSIONS COMPTES CREDITEURS DE LA CLIENTELE à vue
OU ACHETEES FERME COMPTES D'EPARGNE
AUTRES OPERATIONS INTERBANCAIRES à terme COMPTES EXIGIBLES APRES ENCAISSEMENT
ET DE TRESORERIE à vue VALEURS DONNEES EN PENSION OU VENDUES FERME
BANQUES ET ETS FINANCIERS à terme
COMPTES DE REGULARISATIONS ET DIVERS à vue

ACTIONNAIRES OU ASSOCIES COMPTES DE REGULARISATION ET DIVERS

REPORT A NOUVEAU BENEFICE DE L'EXERCICE
PERTE DE L'EXERCICE
..................................................... ........................................................
T OT AL T OT AL

2. Le compte de résultat

Le compte de résultat est un état de synthèse qui reflète les produits et les charges de
la banque. Les éléments qui compose le compte de résultat d’une banque sont :

a) La marge nette d’intérêts

Il s’agit du résultat net des opérations d’intermédiation financière. Dans le cadre de ses
activités, la banque collecte des ressources et octroie des crédits, c’est ainsi qu’elle est
amenée à payer des intérêts pour les ressources collectées et recevoir des intérêts
pour les crédits octroyés. La différence entre les intérêts reçus et ceux payés constitue
la marge nettes d’intérêts.

b) Le produit net des commissions

Cet agrégat représente la différence entre les commissions reçues et les commissions
payées.

c) Les revenus de change

Il s’agit des revenus résultant de l’activité de change de la banque. Le change se
résumant aux opérations d’achat et vente de devises.

15
 d) Le produit net bancaire

Le produit net bancaire (PNB) représente le chiffre d’affaires de la banque. Il se calcule

en additionnant les 3 agrégats sus cités.

PNB= Marge nette d’intérêts + Commissions nettes +Revenus de change.

e) Les provisions pour créances en souffrances

Dans le cadre de son activité de crédit, la banque peut être amenée à constituer des
provisions sur les créances en souffrance. Il s’agit des créances dont le remboursement
est compromis. Ces provisions viennent diminuer le PNB de la banque.

f) Les charges générales d’exploitation

Il s’agit ici des charges de fonctionnement de la banque. On y trouve toutes les charges
autres que celle liées à l’activité d’intermédiation.

3 Le hors bilan
Contrairement aux entreprises ordinaires, le hors bilan représente une classe assez
importante au niveau des situations comptables des banques. Ce sont des
engagements donnés ou reçus par la banque qui peuvent se transformer en risques
importants. Il s’agit d’engagements par signature résultant de dispositions
contractuelles dont les effets sur le patrimoine de l’établissement sont subordonnés à la
réalisation des conditions ou d’opérations ultérieures. Ils sont enregistrés au hors bilan
dès lors qu’ils sont donnés à titre onéreux et qu’ils revêtent un caractère irrévocable.

II. Les éléments du PNB dans les différents centres de profits.

De façon globale, les éléments du PNB se retrouvent dans chaque centre de profit.
Mais façon spécifique et en raison de l’activité dévolue à chaque centre de profit on y
retrouve une décomposition du PNB résultant de cette spécificité. Si nous prenons l’
exemple des centres de profits suivant : Banque des grandes Entreprises, banque de
détail et la trésorerie nous allons décomposer le PNB dans chaque centre de profit
comme suit :

1) Les éléments du PNB dans la Banque des Grandes entreprises

Les Grandes Entreprises constituent un centre de profit de la banque. Il s’agit

essentiellement des entreprises multinationales et de grandes entreprises locales. Dans
ce segment le PNB sera constitué par:
2. Les revenus nets d’intérêts : il s’agira ici des intérêts reçus sur les prêts
octroyés aux clients appartenant à ce segment de clientèle déduction faite
des intérêts payés aux clients de ce segment. Les intérêts payés ou reçus
au titre des cessions internes avec les autres centres de profit sont
également pris en compte.

16
 3. Les commissions : on y retrouve les commissions reçues et les
commissions payées
Le tableau ci-dessous explicite la composition du PNB dans le segment des grandes
entreprises.
Details – Produits et Charges
Intérêts reçus
Intérêts verses
Rémunération interne des ressources
Marges nettes d'intérêts (A)
Commissions Commerce extérieur
Commissions sur prêts
Marchés Fianciers & Gestion d actifs
Commissions sur transferts de fonds & Moyens de
paiement
Autres frais et commissions
Total frais et commissions reçus (B)
Frais de courtage en bourse
Frais payés aux filiales
Autres frais
Total frais et commissions payées(C)

Total PNB (A+B-C)

2) Les éléments du PNB dans la Banque de détail

Le Segment de la banque de détail est un centre de profit composé de la clientèle :

 Des particuliers : personnes physiques

 Des Petites et moyennes entreprises
 Du secteur public
 Des entreprises locales
Il faut préciser que ce découpage est fonction de chaque banque qui procède à ce
découpage en fonction des objectifs stratégiques qui sont les siens.

17
La décomposition du PNB est quasiment la même que dans le cas précédent. Il s’ agit
des revenues rattachables à la clientèle ci-dessus.

Details – Produits et Charges

Intérêts reçus
Intérêts verses
Rémunération interne des ressources
Marges nettes d'intérêts (A)
Commissions Commerce extérieur
Commissions sur prêts
Commissions sur transferts de fonds & Moyens de
paiement (banque par internet, vente de
devises,WU….)
Commission sur cartes bancaires
Autres frais et commissions
Total frais et commissions (B)
Frais de courtage en bourse
Frais payés aux filiales
Autres frais
Total frais et commissions payées (C)
Total PNB (A+B-C)

3) Les éléments du PNB dans le segment de la trésorerie

Le PNB dans ce segment est essentiellement constitué des produits de l’activité de

change de la banque. Il est aussi à prendre en compte les revenus nets d’intérêts sur
les placements et emprunts interbancaires. Les produits et charges issues des
opérations avec les banques correspondantes et la banque centrale sont reflétés dans
ce segment.

L’une des variantes du PNB dans les centres de profit est la rémunération des
prestations entre les différents centres. Cette rémunération est adossée sur le calcul
des float et des capitaux moyens et sur les taux de cession interne.

III. Répartition des commissions par centre de profit

Le refinancement à la banque centrale, les dépôts de la clientèle, les emprunts

obligataires, etc. sont des canaux dont dispose la banque pour assurer le financement
des crédits. Le problème d’affectation des ressources aux emplois est une question
centrale de trésorerie de banque car la banque plus que toute autre entreprise doit
s’assurer de l’harmonie entre ses actifs et ses passifs.

18
 1. La méthode des Flux

Les banques sont en général constituées de réseaux d’agences qui reçoivent les
dépôts des clients et octroient des crédits. Toutes font partie de la même entité et
empruntent les ressources collectées au niveau global pour financer les besoins de
leurs clientèles. La logique est la même entre les différents segments de la banque où
certains segments ont vocation à être collecteurs de ressources et d’autres utilisateurs
de ressources collectées.
Le contrôle de gestion veille à ce que l’exigence de couplage emploi/ressource au
niveau de la banque en général soit respectée en commençant par le bas i.e. les
agences. Ce qui évite de limiter l’activité des agences à celle de simples structures
commerciales. Elles doivent être considérées comme des entités autonomes.
Si par exemple elles donnent plus de crédits qu’elles ne disposent de ressources elles
doivent assurer le coût de ces ressources additionnelles. Même si ses dernières ne
proviennent pas de sources extérieures.

Pour refléter cette notion de ressources/emplois au niveau des agences et des

segments, le contrôle de gestion bancaire crée une banque dans la banque appelée
pool de trésorerie. Elle part du fait que certaines agences (agences particuliers) par
exemple ont vocation à prélever plus les dépôts qu’elles ne donnent de crédit. D’autres
par contre sont plus orientés crédit et génèrent par conséquent plus d’intérêts
créditeurs. Le pool de trésorerie permettra aux agences et segments à prédominance
de dépôts d’accroître leur rentabilité en facturant leurs excédents à un taux appelé
taux de cession interne. De même les agences qui ont tendance à donner plus de
crédits verront leur rentabilité diminuer par le fait qu’elles vont payer le prix du besoin en
ressources.

2. La méthode des Flux

Dans cette approche, l’on considère que toutes les agences de la banque reversent au
pool de trésorerie tous les dépôts collectés auprès de la clientèle. Le pool supporte
ainsi le coût de collecte de ces dépôts. De même pour financer les crédits octroyer à la
clientèle, les agences doivent emprunter les fonds au pool de trésorerie.

3. Distinction pool unique / pool multiple

Le pool unique suppose que l’on utilise les ressources disponibles au pool de trésorerie
pour financer les emplois indifféremment des termes. Par contre le pool multiple fait
correspondre les ressources et les emplois en terme de durée et de taux.

Il faut dire que le pool unique est le plus simple à mettre en application, mais il est
beaucoup trop sommaire et ne répond nullement aux exigences de gestion actif/passif
de la trésorerie de banque.

19
Le pool multiple a l’avantage d’une plus grande pertinence économique.

Ressources CT Emplois CT
Agence A Pool de Agence A
Ressources CT trésorerie CT Emplois CT
Agence B Agence B

Ressources MT Emplois MT
Agence A Pool de Agence A
Ressources MT trésorerie MT Emplois MT
Agence B Agence B

4. calcul du float et mesure des capitaux moyens

La mesure des capitaux est une opération primordiale pour la banque dans la mesure
où elle influence de façon significative le calcul des rentabilités par centre de profit, par
produit ou par client.
Elle repose sur 2 méthodes détaillées comme suit :
 La mesure des capitaux moyens à la date d’opération ou de comptabilisation.
 La mesure des capitaux moyens en date de valeur, qui correspond à la date
effective de prise en compte financière par la banque, d’une écriture.
Parallèlement à la mesure des capitaux, le calcul du float client est d’une importance
capitale pour le banquier, dans la mesure où il constitue une rémunération pour la
banque en contre - partie d’une opération comptabilisée au crédit ou au débit d’un
compte.
Appelé aussi capitaux float correspond à des capitaux disponibles, non reconnus à la
clientèle, qui résultent de la différence entre les dates de valeurs imputées à la clientèle
et la date d’entrée ou de sortie effective des fonds pour la banque.

5. Le taux de cession interne

Les taux de cession internes (TCI) constituent les taux auxquels l'ensemble des
opérations est échangé en interne afin de transférer les risques liés à l'activité bancaire
à un pool de trésorerie, et de désensibiliser la marge commerciale aux risques liés à la
politique retenue par l'établissement
Deux possibilités s’offrent aux contrôleurs de gestion qui peuvent soit utiliser un taux
unique, soit utiliser des taux multiples pour valoriser les ressources empruntées ou les
emplois prêtés au pool de trésorerie central.

20
La méthode la plus simple est le taux unique ; Un taux du marché monétaire (Euribor,
TIAO) est utilisé pour valoriser toutes les opérations au niveau du pool central.
L’inconvénient c’est qu’il n’est pas économiquement souhaitable d’utiliser des taux
découlant du court terme pour valoriser les opérations à long terme.

La méthode du taux multiple consiste à utiliser un taux différent pour le court, le moyen
et le long terme. Pour ce faire il existe 2 possibilités :

- Utiliser le taux moyen des ressources de chaque terme pour valoriser les
emplois correspondants et vis - versa.
- La deuxième méthode consiste à déterminer le taux moyen des ressources
tout terme confondu et de l’utiliser pour valoriser les emplois et vis - versa.

Exemple d’ application

Une banque dispose d’un réseau de trois agences sur l’étendue du territoire
camerounais. Au 31 décembre 2010, la situation des 3 agences se résume ainsi :

AGENCE A AGENCE B AGENCE C TOTAL

Emplois Taux Emplois Taux Emplois Taux Emplois Taux
Crédit à long terme 200,000,000 10.00% 250,000,000 10.00% 50,000,000 10.00% 500,000,000 10.00%
Crédit à moyen terme 200,000,000 11.00% 300,000,000 11.00% 100,000,000 11.00% 600,000,000 11.00%
Crédit à court terme 500,000,000 12.00% 700,000,000 12.00% 300,000,000 12.00% 1,500,000,000 12.00%
Total 900,000,000 11.33% 1,250,000,000 11.36% 450,000,000 12% 2,600,000,000 11.38%

AGENCE A AGENCE B AGENCE C TOTAL

Ressources Taux Ressources Taux Ressources Taux Ressources Taux
Dettes subordonnéeses 100,000,000 6.00% 350,000,000 6.00% 50,000,000 6.00% 500,000,000 6.00%
Dépôts à terme sur 4 ans 200,000,000 4.00% 300,000,000 4.00% 100,000,000 4.00% 600,000,000 4.00%
Dépôts à terme sur 1 an 500,000,000 3.00% 700,000,000 3.00% 300,000,000 3.00% 1,500,000,000 3.00%
Total 800,000,000 3.63% 1,350,000,000 4.00% 450,000,000 4% 2,600,000,000 3.81%

Note : Données moyennes sur un an

Questions :

- Déterminer la marge totale sur intérêts de la banque et par agences

- Déterminer la marge sur intérêts selon la méthode du taux de cession unique
et des flux bruts. Le taux de cession interne retenu est le taux de
refinancement BEAC (TIAO) qui est à ce jour de 7%.
- Déterminer la marge sur intérêts par agence En utilisant le taux de cession
interne par agence.

Note : Toutes ces questions portent sur la première année

21
Solutions :

Tout d’abord nous devons présenter une situation agrégée de l’ensemble de la banque

- Détermination de la marge totale sur intérets

Intérêts reçus 296,000,000 (2 600 000 000*11.44%)

Intérêts payés -99,000,000 (2 600 000 000*3.81%)
Marge Nette totale 197,000,000

AGENCE A AGENCE B AGENCE C

Intérêts reçus 102,000,000 142,000,000 52,000,000
Intérêts payés -29,000,000 -54,000,000 -16,000,000
Marge totale 73,000,000 88,000,000 36,000,000

- Détermination de la marge d’ intérets selon la méthode du taux de cession

unique et des flux bruts

Marge sur crédits (1)

Encours
moyen Taux moyens Taux de cession Net Marge
Crédit à long terme 500,000,000 10.00% 7.00% 3.00% 15,000,000
Crédit à moyen terme 600,000,000 11.00% 7.00% 4.00% 24,000,000

Crédit à court terme 1,500,000,000 12.00% 7.00% 5.00% 75,000,000

Total 2,600,000,000 114,000,000

Marge sur dépôts ( 2)

Encours
moyen Taux moyens Taux de cession Net Marge
Dettes subordonnéeses 500,000,000 6.00% 7.00% 1.00% 5,000,000
Dépôts à terme sur 4 ans 600,000,000 4.00% 7.00% 3.00% 18,000,000

Dépôts à terme sur 1 an 1,500,000,000 3.00% 7.00% 4.00% 60,000,000

Total 2,600,000,000 83,000,000

Marge totale ( 1+2) 197,000,000

AGENCE A AGENCE B AGENCE C

Marge sur crédit agence 39,000,000 54,500,000 20,500,000
Marge sur dépôts agence 27,000,000 40,500,000 15,500,000
Marge totale 66,000,000 95,000,000 36,000,000

22
 - Marge d’intérêts suivant le taux de cession entre agence.
AGENCE A AGENCE B AGENCE C
Emplois 900,000,000 1,250,000,000 450,000,000
Ressources 800,000,000 1,350,000,000 450,000,000
Gap de Liquidité -100,000,000 100,000,000 0

Interêts sur cession

interne -7,000,000 7,000,000 0
Marge Nette sur intérêts 73,000,000 88,000,000 36,000,000
Total des intérêts 66,000,000 95,000,000 36,000,000

Il convient de signaler que cette logique est la meme pour les différents segments de
clientèle de la banque.

23
Chapitre III : Axes de mesure de la rentabilité

Le calcul des coûts et la mesure de la rentabilité constituent la pièce maitresse du contrôle de

gestion bancaire. Ce dernier, doit être en mesure de répondre à un certain ensemble de
question pouvant aider les responsables à prendre des décisions stratégiques à propos de
leurs activités :
Quelle est l‘activité la plus porteuse pour la banque ?
Quel est le produit le mieux commercialisé et profitable pour la banque ?
Sur quel segment de client la banque gagne-t-elle ou perd-t-elle de l’argent ?
Sur quel segment de marché la banque dispose-t-elle d’un avantage compétitif et
concurrentiel ?

I. Architecture générale des charges d’exploitation

Au niveau des charges la principale tâche du contrôle de gestion est de mettre en place une
méthodologie d’allocation des charges aux différents centres de profit de la banque.

Les centres de coûts dans l’activité bancaire peuvent se regrouper en quatre grandes
catégories :

 Les centres de structure,

 les centres de services généraux,
 les centres opérationnels,
 Et les centres de profit.

Les centres de services généraux enregistrent des charges qui sont imputables à l’entreprise
dans sa globalité. Le plus souvent on y retrouve des éléments tels que l’immeuble ou les
télécommunications.

Les centres de structure quant eux sont liés à des activités internes fournissant des prestations
à d’autres centres de responsabilité. On peut citer ici la Direction Générale (DG), la Direction
Financière, le département des engagements, le département juridique.

Les centres opérationnels sont ceux qui fournissent directement des prestations aux divers
centres de profit. Dans les banques, ces centres enregistrent les charges liées au département
des opérations/production qui est le département qui se charge d’exécuter les ordres des
clients tels que reçu par les centres de profits. On peut citer ici le centre opérationnel pour client
particulier, le centre pour entreprises locales, le centre pour multinationales.

Les centres de profit sont liés à l’activité du département commercial. Le découpage est
fonction des segments commerciaux définis par la banque, on peut y retrouver la banque
domestique, la banque des grandes entreprises et la trésorerie.

Les écritures comptables élémentaires doivent être imputables aux quatre centres de charges
cités.

La première étape du processus d’allocation consiste à ventiler les charges des centres de
structure et celles des centres de services généraux aux centres opérationnels et de profits.

24
Cette ventilation est faite suivant des unités d’œuvre qui sont des clés déterminées à l’issue de
différentes mesures. Pour les centres de structure en particulier, on utilise le plus souvent des
conventions plutôt que des unités d’œuvre qui sont difficiles à établir.

A cette étape on a déjà des indices pour calculer les coûts des différentes opérations ; On peut
par exemple déterminer le coût moyen de traitement d’une opération donnée. Ainsi pour le
centre opérationnel clientèle particulier, l’on peut déterminer le coût moyen de gestion d’un
compte d’un particulier.

La dernière étape consiste à facturer les coûts d’opérations aux différents centres de profit.
Lorsque le découpage des centres de profits correspond exactement à celui des centres
opérationnels, un simple transfert linéaire des charges est effectué.

Dans le cas contraire, il faut déterminer un prix de cession ;

Une méthode consiste à utiliser les coûts standards établis au moment de la conception du
budget.
De façon simplifiée le processus d’ allocation des charges se présente comme ci dessous

Sens de l’ affectation des Charges

Centres de profits Centre support Centre de cout

Banque domestique DG Technology
Grandes entreprises RH Services généraux
Trésorerie Finance
Juridique
conformité
engagement
contrôle interne
Audit

25
Exercice d’ application :

La comptabilité d’une banque de la place présente la structure suivante :

Effectifs moyens surface en charges

m2 totales

1/ Services généraux

- Immeubles 2 5 000 000

- Télécommunication 3 100 20 000 000
- Informatique 5 200 10 000 000
Sous-total 10 300 35 000 000

2/ Centres de structure

- Direction générale 3 50 3 000 000

- DAF 5 100 6 000 000
- Engagements 5 100 5 000 000
Sous-total 13 250 14 000 000

3/ Centres
opérationnels

- Commerce extérieur 5 400 3 500 000

- Moyens de paiement 4 350 5 000 000
- Trésorerie 3 350 4 000 000
Sous-total 12 1 100 12 500 000

4/ Centres de profits

- Particuliers 5 1 000 10 000 000

- Entreprises locales 7 500 8 000 000
- Multinationales 3 350 5 500 000
Sous-total 15 1 850 23 500 000

Total 50 3 500 85 000 000

La banque dispose d’un effectif de 50 personnes et s’étend sur une superficie de 3 500 m2. La
banque est fortement informatisée et chaque membre du personnel dispose d’un et d’un seul
micro - ordinateur.

Questions :

- Après avoir déterminer les clés de répartition appropriées, ventiler les charges des
centres de services généraux sur les autres centres de responsabilité.
- Ventiler ensuite les charges des centres de structure sur les centres opérationnels et
les centres de profit.
- Au cours de la période, la banque a émis 100 cautions douanières au profit des
importateurs (commerce extérieur), effectué 500 encaissements pour le compte de
la clientèle (moyens de paiement). La trésorerie quant à elle gère 10 comptes de
correspondance avec les autres banques (trésorerie). En supposant que les activités
se limitent à ces seules opérations au cours de la période, déterminer :

26
 - Le coût de traitement d’une caution douanière ;

- Le coût du traitement de l’encaissement d’un chèque ;

- Le coût de gestion d’un compte de correspondance bancaire

- Ventiler les charges des centres opérationnels sur les centres de profit.

- Une étude réalisée dans la banque a permis de déterminer le volume relatif de

chaque produit par centre de profit.

Ventilation des volumes de services/produits par centres de profit (en %)

Particuliers Entreprises Multinationales Total
locales

- Commerce extérieur 5 30 65 100

- Moyens de paiement 50 30 20 100
- Trésorerie 5 20 75 100

Donner la répartition des charges par produits (ou type d’opération) et par centre de profits.

Ventil, frais de Ventil. frais Ventil. Ventil. Frais

surface en structure / Immeubles / fraisTélécom. / Inform. /
Effectifs moyens m2 charges totales effectif surface effectif effectif Total

1/ Services généraux

- Immeubles 2 5,000,000 756,757 - 5,756,757 -

- Télécommunication 3 100 20,000,000 1,135,135 - 21,135,135 -
- Informatique 5 200 10,000,000 1,891,892 - 11,891,892 -
Sous-total 10 300 35,000,000 3,783,784 - 5,756,757 - 21,135,135 - 11,891,892 -
-
2/ Centres de structure -
-
- Direction générale 3 50 3,000,000 - 3,000,000 -
- DAF 5 100 6,000,000 - 6,000,000 -
- Engagements 5 100 5,000,000 - 5,000,000 -
Sous-total 13 250 14,000,000 - 14,000,000 -
-
3/ Centres opérationnels -
-
- Commerce extérieur 5 400 3,500,000 1,891,892 780,577 3,913,914 2,202,202 12,288,585
- Moyens de paiement 4 350 5,000,000 1,513,514 683,005 3,131,131 1,761,762 12,089,411
- Trésorerie 3 350 4,000,000 1,135,135 683,005 2,348,348 1,321,321 9,487,810
Sous-total 12 1,100 12,500,000 4,540,541 2,146,587 9,393,393 5,285,285 33,865,806

4/ Centres de profits

- Particuliers 5 1,000 10,000,000 1,891,892 1,951,443 3,913,914 2,202,202 19,959,451

- Entreprises locales 7 500 8,000,000 2,648,649 975,721 5,479,479 3,083,083 20,186,933
- Multinationales 3 350 5,500,000 1,135,135 683,005 2,348,348 1,321,321 10,987,810
Sous-total 15 1,850 23,500,000 5,675,676 3,610,169 11,741,742 6,606,607 51,134,194

Total 50 3,500 85,000,000 - - - - 85,000,000

27
 - Affectation des centres opérationnels vers les centres de profit

Allocation des centres operations vers les centres de profit

Total aprés
- Commerce extérieur - Moyens de paiement - Trésorerie
allocation
- Particuliers 19,959,451 614,429 6,044,706 474,390 27,092,976
- Entreprises locales 20,186,933 3,686,576 2,417,882 1,897,562 28,188,953
- Multinationales 10,987,810 7,987,580 3,626,823 7,115,857 29,718,071
Sous-total 51,134,194 12,288,585 12,089,411 9,487,810 85,000,000

II. Rentabilité par Client et par Segment :

L’exercice consiste à rattacher chaque client à un et un seul segment. Ainsi dès lors que la
rentabilité par client est établie, il est aisé d’extrapoler celle des différents segments.

La banque doit déterminer le coût marginal de collecte des dépôts. C’est le taux maximum de
rémunération des dépôts fixé en fonction la tendance du marché et du TIAO. Ce taux constitue
une base pour la négociation des taux de rémunération des dépôts.
L’on suppose que le dépôt du client est utilisé pour financer un crédit à un taux Tc. Ce taux
constitue un taux minimum pour la banque. Donc la différence entre ce taux et le taux
réellement supporté sur le dépôt constitue le profit où la perte réalisée.

De même on suppose que le crédit octroyé à un client est financé par le dépôt d’un client qui
est rémunéré au taux marginal. Le profit ou la perte réalisée ici est la différence entre le taux
réel du crédit et le taux marginal.

Si nous notons « c » ce coût marginal, « Tc » le taux de rémunération des crédits et « Td » le

taux de rémunération des dépôts , la rentabilité des différents comptes se déterminent de la
façon suivante :

Rentabilité d’un crédit = Tc – C

Rentabilité d’un dépôt = C - Td

D’autres éléments tels que les commissions réalisées sur les clients sont prises en compte
dans la détermination de la rentabilité d’un client. Il est ainsi possible d’avoir une idée précise
sur le niveau de rentabilité d’un client et d’ un segment . L’analyse de la rentablité du client se
limitera aux revenus générés alors que celle du segment s’ étendra aux charges engagées pour
atteindre le niveau de revenus souhaité. Ceci est naturellement tributaire d’un système d’
information fiable qui permette une capture des transactions de façon fiable.

Exercice d’application à faire en cours.

28
Chapitre 4 : La gestion Actif/Passif

La gestion actif-passif, aussi dénommée par son acronyme anglais ALM (Asset and Liability
Management) permet à la banque de mesurer et de gérer les risques liés à la structure de son
bilan. Ces risques sont de divers ordres : le risque de liquidité, le risque de taux d’intérêt, le
risque de concentration, le risque de stress, etc. Elle consiste aussi à analyser la situation du
bilan et son évolution probable sur un horizon de planification, en fonction de variables vis-à-vis
desquelles elle précise des anticipations (taux d'intérêt, développement commercial,
indicateurs macro-économiques et autres variables de marché).
Elle a pour objectif d'estimer et piloter l'équilibre entre les ressources et les emplois au regard
des risques pris par l'établissement sous contrainte d'un niveau de rentabilité et d'un cadre
réglementaire précis. Elle analyse systématiquement le risque de liquidité et le risque de taux.

I. Les risques couverts par l’ALM

1. Le risque de liquidité
est la probabilité pour la banque de ne pas pouvoir faire face à un ou plusieurs de ses passifs
échéant à une date précise. La banque doit donc essayer de coller ses actifs à ses passifs au
maximum pour réduire ce risque qui s’il survient peut mettre à mal sa réputation et pourrait aller
jusqu’à créer un effet de panique chez la clientèle. L’idéal pour la banque est de disposer d’une
caisse suffisamment fournie pour faire face à tout besoin émanant de sa clientèle ; la caisse
étant l’actif le plus liquide. Mais seulement elle doit aussi préserver sa rentabilité, ce qui l’amène
à faire des placements ou à financer le crédit avec les dépôts collectés. Ceci est la perception
du risque au passif du bilan.

Du côté de l’actif, la banque met en général à la disposition de ses clients des lignes de
découverts qui ne sont pas toujours utilisés au maximum par ceux-ci. Il existe donc le risque
que tous ou la plus part des clients disposant d’une ligne se présentent le même jour pour tirer
sur leur ligne. Le risque ici est que la banque ne dispose pas d’assez de liquidité pour faire face
à cette demande or une ligne de découvert est un contrat que la banque doit honorer à tout
prix.

Pour faire face à ces deux volets du risque de liquidité, les banques régulièrement avec le
concours du contrôle de gestion et de la trésorerie se livrer à un exercice de prévision pour
prendre des actions correctives à l’avance.

Tous les dépôts à échéance contractuelle sont regroupés par exigibilité de un jour à plusieurs
années. Les dépôts à vue et les autres passifs sont ventilés en fonction des pourcentages qui
proviennent de la perception que le management fait de l’évolution du bilan de la banque. Une
analyse similaire doit être faite au niveau de l’actif du bilan. On pourra ainsi pour chaque
échéance ou groupe d’échéances faire la différence entre les actifs et les passifs. Cette
différence doit en valeur absolue être inférieure à une limite fixé par le comité de gestion
Actif/passif de la banque.

2. Le risque de taux d’intérêt

Ce risque naît de la volatilité des taux d’intérêt et de ses effets sur l’actif et le passif de la
banque. Le risque c’est de voir le taux appliqué sur les crédits changer au cours de la période
sans pour autant que cela soit répercuté au même moment sur les passifs ayant permis de les
financer et vis - versa. Le risque existe aussi dans les cas où les taux appliqués sur certains
actifs ou passifs sont fixés par une autorité.

29
 3. Le risque de concentration

C’est le risque que l’essentiel des dépôts de la banque ne soit détenu par quelques clients
seulement. Ce qui accroîtrait la vulnérabilité de la banque : le retrait d’un seul de ces clients
peut avoir une conséquence désastreuse pour la liquidité de la banque. C’est pourquoi chaque
le contrôle de gestion fait un rapport des plus gros déposants. Le seuil à partir duquel un client
est considéré com
me faisant partie des plus gros déposants est fixé par chaque banque selon sa perception du
risque et de sa taille. Il peut être égal 400 000 000 FCFA ou encore à 10% du montant total des
dépôts.

4. Le risque de stress

La plus grande force d’une banque c’est la confiance que lui font ses clients. Il peut arriver
qu’une rumeur fondée ou fausse altère cette confiance. La conséquence la plus dramatique
pourrait être un retrait accéléré des dépôts par les clients. C’est le stress de liquidité qui pourrait
entraîner la déconfiture de la banque.

Le contrôle de gestion doit mesurer périodiquement (mois, trimestre) l’aptitude de la banque à

faire face à un tel stress, cela s’ appelle des stress test.

II. Interaction de l’ALM avec les autres métiers de la banque

RISQUES:
risques de taux ,
Liquidité et de change
Ratios prudentiels

MARCHES FINANCIERS COMMERCIAL

/ TITRISATION: Profil des depots
Refinancement , ALM
Impact sur le bilan

STRATEGIE:
Allocation des Fonds
Propres

30
Chapitre V : Le processus budgétaire dans une banque

Le contrôle de gestion, outre le calcul des couts dans une perspective longue ou courte, a pour
rôle de décliner les choix stratégiques sous forme de plan à court terme. C’ est ainsi que la
processus budgétaire dans la banque comme dans toutes les entreprises est piloté par le Contrôle
de gestion.
.
I. La démarche prévisionnelle et processus budgétaire

La démarche prévisionnelle consiste à élaborer des hypothèses qui sont le fondement du

processus budgétaire. On formule ainsi des hypothèses sur :

 L’évolution de l’environnement macroéconomique

 Croissance économique du Pays (Imports, Exports, PIB)

 Environnement politique
 Déficit budgétaire
 Taux d’inflation
 Evolution des taux d’intérêt
 Evolution de la réglementation fiscale et douanière …

 L’évolution de l’environnement économique ( A l’échelle du secteur bancaire)

 Politique Commerciale de la Compétition

 Croissance du secteur bancaire
 Politique salariale
 Renouvellement d’investissement

Sur la base des hypothèses formulées, les objectifs sont fixés. On utilise 2 approches :
- Du haut vers le bas , approche dite Top down dans la terminologie Anglo-Saxonne
- Du bas vers le haut , approche dite Bottom up

Les principaux indicateurs de performance utilisés pour les banques sont :

 Au niveau du bilan
- Le Total bilan,
- Total des dépôts,
- Total des crédits à la clientèle,
- Créances en souffrance et provisions
- Fonds propres

 Au niveau du compte de résultat,

- Le produit net bancaire
- Les charges d’exploitation
- Le profit avant impôt

 Autres indicateurs
- Le nombre de clients
- Le nombre d’ agence
- Le coefficient d’exploitation

31
 - Le rendement des actifs (ROA)
- Le rendement des Fonds propres (ROE)

Les objectifs devront être fixés en fonction du positionnement concurrentiel que la banque
souhaite avoir au regard de chacun des indicateurs ci-dessus et par rapport à l’évolution du
marché. Les objectifs sont ainsi fixés par une approche scientifique qui comme combine les
perspectives macroéconomiques et les objectifs de rentabilité de l’entité.
Les unités commerciales élaborent elles-mêmes leurs prévisions d’activité sur la base des
objectifs fixés et l’harmonisation est faite par la direction financiére

La procédure budgétaire est longue et s’ articule souvent en 3 étapes :

- Les premières directives relatives à l’exercice N sont formulées par la Direction générale
dés le début du second semestre N -1 et communiquées aux responsables budgétaires.
( dans le cas des banques multinationales, ses directives proviennent du Siége)

- Une proposition de budget est ainsi élaborée par chaque responsable courant les mois de
septembre octobre N-1 et remonte au contrôle de gestion. La consolidation des différents
budgets et leur indispensable cohérence obligent à des échanges entre différents services
afin d’en arrêter la version définitive et validation qui intervient avant le début de l’année
N

- Une nécessaire révision budgétaire doit être opérée en juin N afin de cadrer les objectifs
arrêtés en N-1 pour l’année N.

De façon générale, un minimum de règles sont à respecter quelles que soient les pratiques
d’élaboration en fonction des banques:
Les budgets de l’année N doivent être élaborés en N-1 et approuvés avant le début de N, un
réajustement doit être fait au milieu de l’année N pour des recadrages.

Pour un exercice donné, les budgets doivent définir :

- Les prévisions d’activités pour les agrégats relevés plus haut : les dépôts, les crédits, le
PNB, …..

- Les conséquences financières de ses choix,

- Les incidences de décision de moyen terme comme les opérations de financement ou

d’investissement décidées en comité de direction

- Les budgets sont élaborés par fonctions : Banque domestique, Banque de grandes
entreprises, Trésorerie, Ressources humaines, Investissements….

- Les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs

Pour être un mode de pilotage pertinent, la gestion budgétaire ne doit pas se contenter
d’élaborer des prévisions chiffrées. Il faut transformer ces prévisions en « Normes de
fonctionnement souhaité » et faire en sorte que le réel soit le plus conforme possible aux
prévisions. C’ est pourquoi il est nécessaire de mettre en place un contrôle budgétaire.

32
 II. Le contrôle budgétaire

M. Gervais 3 définit le contrôle budgétaire comme « La comparaison permanent des résultats

réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :
- de rechercher les causes d’écarts,
- d’informer les différents niveaux hiérarchiques,
- de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires,
- d’apprécier l’activité des responsables budgétaires ».
En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle du contrôle de gestion
dont dépend la qualité de ses interventions.
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :
- Définir les centres de responsabilité en évitant les chevauchements d’autorité ou les
incohérences de rattachement hiérarchiques ;

- Servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité en particulier en

définissant clairement les modalités de cession entre les centres ;

- Décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations de
politique générale de l’entreprise ;

- Mettre en place les unités de mesure des performances connues et acceptées par les
responsables.

Sous ces conditions, le contrôle budgétaire dans la banque pourra pleinement être perçu par les
responsables des unités commerciales et opérationnelles comme un service à valeur ajoutée qui
les aide à maitriser et à améliorer leur gestion. Il ne s’ agira pas simplement de relever les écarts
sur les différents agrégats, mais d’ apporter des explications sur l’ origine des écarts et de
formuler des proposition pour les combler.
De manière basique on partira de performances réalisées à comparer au budget et on fera une
analyse des écarts. C’ est ainsi qu’ on aura :

 Les écarts sur marge d’intérêt

Les écarts constatés sur la marge d’intérêt de la banque peuvent être imputés d’une part aux
intérêts reçus et/ou aux intérêts payés, et d’autre part aux taux et/ou aux volumes.

Il convient de confectionner un tableau en deux parties représentant les intérêts recus et les
intérêts payés. Et au niveau de chaque compartiment, juxtaposer les intérêts tels que
comptabilisés dans le compte de résultat et les volumes mensuels, et ceci pour tous les
produits d’intérêts. Ce qui nous permet de dégager un taux moyen de la période pour chaque
produit. Il sera ainsi aisé de comparé individuellement l’évolution des taux et des volumes par
produit.
EXEMPLE

3
Gervais M., Contrôle de gestion et planification de l’ entreprise, Economica, 1990

33
Aux mois de janvier et février 2011, une banque présente la situation comptable suivante :

Extraits du compte de résultat

Janvier Février
Prêts à terme 4 305 556 4 133 333
Crédits MT Clientèle 55 972 222 63 937 500
Crédits MT Personnel 301 389 271 250
Crédits CT Clientèle 72 333 333 80 729 167
Crédits CT Personnel 120 556 90 417
Total 133 033 056 149 161 667

Emprunts à terme 1 722 222 4 305 556

Dépôts à terme 48 222 222 48 825 000
Bon de caisse 51 666 667 51 666 667
Total 101 611 111 104 797 222

Marge sur intérêts 31 421 944 44 364 444

Extrait du bilan

Prêts à terme 1 000 000 000 800 000 000

Crédits MT Clientèle 5 000 000 000 5 500 000 000
Crédits MT Personnel 50 000 000 45 000 000
Crédits CT Clientèle 7 000 000 000 7 500 000 000
Crédits CT Personnel 20 000 000 15 000 000

Emprunts à terme 500 000 000 1 000 000 000

Dépôts à terme 8 000 000 000 8 100 000 000
Bon de caisse 10 000 000 000 10 000 000 000

Analyser les écarts entre les mois de Janvier et Février.

Le budget des intérêts reçus et payés comprend en général non seulement les produits et
charges escomptés par période de l’année mais aussi d’autres éléments constitutifs que sont
les soldes de moyen et les taux d’intérêts moyens prévisibles. Ce qui permet au cours de
l’exercice de mesurer les écarts à chaque période de reporting et de trouver les éléments
justifiant les variations sur marges d’intérêt.

 Les écarts sur commissions

Pour mieux suivre les écarts sur commissions, la banque doit disposer d’un nombre important
de comptes pour enregistrer distinctement les frais facturés sur chaque type de services ou
produit. Ainsi il sera plus aisé de suivre l’évolution de chaque type de commission
individuellement et d’expliquer les écarts. Le tableau doit être présenté ainsi :

34
 Réal. Réal. Variation Budget Var
Mois N Mois N+1 (N+1)-N Budget - Réal
Cx de tenue de
compte
Cx sur
certification de
chèque
Cx sur change
au comptant
Cx sur change à
terme
Profits de
change
…
TOTAL

 Les écarts sur charges

Comme pour les commissions, il faut établir un tableau détaillé au maximum par type de
charge.

Réal. Réal. Variation Budget Var

Mois N Mois N+1 (N+1)-N Budget - Réal
- Fournitures
consommés
Eau, Gaz,
Electricité
Fournitures de
bureau
- Transports
Affaire
Congé
- Autres
services
consommés
Téléphone
Fax
Frais de mission
…
TOTAL

L’analyse de ses écarts se fait sur une base mensuelle et conduit toujours à un réajustement
Des objectifs. C’est en cela l’utilité de la révision budgétaire qui se fait toujours à mi -parcours

35
Chapitre VI : Tableaux de bord bancaires et indicateurs de performance

I. Les indicateurs de mesure de la performance bancaire

A développer en cours

- Coefficient d' exploitation

- Taux de marge nette d'intérêts
- Pertes opérationnelles/Résultat avant impôts
- Autres produits/Total des produits
- Taux d'impôt effectif
- Résultat par employé
- Résultat par action

- Ratio d'adéquation du Capital

- Rentabilité des fonds propres
- Rendement de l'actif
- Actifs non rémunérés / Total bilan
- Créances douteuses / Prêts
- Dépôts non rémunérés / Dépôts
- Prêts / Dépôts
- Chiffre d'affaires / Total bilan
- Nombre de clients
- Nombre d'agences

36
 II. Le suivi des ratios prudentiels

ITEMS Normes

Ratios et normes prudentielles

Fonds Propres Nets (FPN)
Seuil des grands risques 15% des FPN
Engagements pondérés maximum sur un même client 45% des FPN
Engagements pondérés maximum pour l’ensemble des grands risques FPN x 8
Maximum engagements individuels sur les dirigeants et personnels 5% des FPN
Maximum engagements globaux sur les dirigeants et personnels 15% des FPN
Scores de la banque ( Réalisations )
Couvertures de risques (solvabilité) >= 8%
Couvertures des immobilisations >= 100%
Rapport de liquidité >= 100%
Coefficient de transformations à terme >= 50%
Surveillance des participations <= 45% FPN
Risques pondérés maximum sur un client (dépassement) <= 45% FPN
Risques pondérés pour l’ensemble des grands risques <= FPN x 8
Maximum engagements individuels sur les dirigeants et personnels <=5% FPN
Maximum engagements globaux sur les dirigeants et personnels <=15% FPN

CALCUL DES RATIOS REGLEMENTAIRES

Le fonds propres nets

Le DEC 1501 procède au calcul des fonds propres nets conformément aux prescriptions des
règlements COBAC R-93/02 relatif aux fonds propres nets des établissements de crédit.
La première rubrique pour le calcul des fonds propres est le fonds propres de base qui est
constitué de la somme du noyau dur du capital (capital social + primes d’émission+ report à
nouveau+ provisions pour risques généraux – Report à nouveau déficitaire-Capital restant dû-
Dividendes à distribuer- Provisions à constituer sur instruction de la COBAC- frais et valeurs
incorporelles immobilisés).
En ajoutant au fonds propres de base les capitaux assimilés tels que les emprunts subordonnés ou
les quasi-fonds propres, nous obtenons les fonds propres nets corrigés.
Ces deux agrégats seront la base de calcul de presque tous les autres ratios. Et donc il est
important de bien renseigner les éléments qui vont concourir à sa formation.
Il faudra souligner le total des quasi-fonds propres ne doit pas dépasser les fonds propres de base.

37
Le passif interne ou la représentation du capital minimum
Le DEC 1502 procède au calcul du passif interne net en vue de s'assurer de la représentation du
capital minimum conformément aux prescriptions du règlement COBAC R-93/10 et R2009/01
fixant les règles de représentation du capital minimum des établissements de crédit.
Le passif interne n’est rien d’autre que le fonds propres nets à l’exception de la prise en compte
dans le calcul les frais et valeurs incorporels immobilisés. Sur instruction spéciale, la COBAC
peut refuser la prise en compte des quasi-fonds propres dans le calcul du ratio de la
représentation du capital minimum.
Le montant du passif interne net obtenu doit être égal au moins au capital minimum en vigueur,
7,5 milliards Fcfa au 30/06/2012 et 10 milliards Fcfa au 30/06/2014 selon le règlement COBAC
R2009/01.

La couverture des risques

L'état DEC 1503 procède au calcul du ratio de la couverture des risques conformément aux
prescriptions du règlement COBAC R-2001/02 relatif à la couverture des risques par les
établissements de crédit.

Les éléments qui interviennent dans le calcul du ratio de couverture des risques.
 le montant brut des risques à la date d'arrêté,
 le coefficient de pondération,
 le montant pondéré des risques obtenu par le produit des montant brut par le
coefficient de pondération.
Le numérateur sera fonds propres nets corrigés et le dénominateur le montant total des risques
pondérés.
Ce ratio appelé ratio Cooke ou ratio de solvabilité est normé à au seuil minimum de 8% selon
Bâle II.

Le ratio de couverture des immobilisations

Le DEC 1504 procède au calcul du ratio de couverture des immobilisations conformément aux
prescriptions du règlement COBAC R-93/05 relatif à la couverture des immobilisations.
Le numérateur est le fonds propres nets et le dénominateur est le total des immobilisations
corporelles d’exploitation, les immobilisations corporelles en cours, les titres de participation, les
titres en portefeuille, les titres en souffrance, les avances en compte courant immobilisées.
Le ratio obtenu doit être supérieur à 100%.

La détermination du solde de trésorerie

Le DEC 1505 détermine le solde de trésorerie à moins d'un mois et divers soldes d'opérations
diverses en vue du calcul du rapport de liquidité.
Il faudrait souligner qu’une partie des informations fournies dans DEC 1113 pour la partie à
moins d’un mois entre dans ce calcul.

38
Le calcul du rapport de liquidité
Le DEC 1506 procède au calcul du rapport de liquidité conformément aux prescriptions du
règlement COBAC R-93/06 relatif à la liquidité des établissements de crédit.
Le détail indiquant ce calcul:
 le montant brut des éléments considérés,
 le coefficient de pondération,
 le montant pondéré obtenu par le produit des deux rubriques précédentes.
Deux rubriques essentielles sortent de ces calculs :
- disponibilités à vue ou à moins d’un mois
- exigibilités à vue ou à moins d’un mois
Le numérateur sera les disponibilités et le dénominateur l’exigibilité.

Le coefficient de transformation à long terme

L'état DEC 1507 procède au calcul du coefficient de transformation à long terme conformément
aux prescriptions du règlement COBAC R-93/07 relatif à la transformation réalisée par les
établissements de crédit.
Ce ratio n’est rien d’autre que le rapport des ressources durables ou long terme sur les emplois
stables ou à long terme.
Les ressources à long terme sont constituées de fonds propres nets corrigés, des autres ressources
à plus de cinq ans et les possibilités de refinancement auprès de la BEAC à plus de cinq ans
inutilisés.
Les emplois stables sont constitués des immobilisations corporelles d’exploitations, des
immobilisations corporelles en cours, des immobilisations financières, autres engagements à plus
de cinq ans, des créances nettes en souffrance, des sommes dues par les actionnaires à plus de
cinq ans.
Ce ratio est normé à 35% au moins.

Le ratio de structure du portefeuille

Le DEC 1508 procède, conformément aux prescriptions du règlement COBAC R-96/01 relatif à
la structure du portefeuille, au calcul du rapport de structure du portefeuille des crédits.
Ce ratio souligne l’importance des crédits mobilisables détenus en nos portefeuilles. Les crédits
mobilisables font bénéficier une ligne de refinancement auprès de la BEAC sous forme de
validation par les accords de classement.
Ce ratio n’est pas rendu obligatoire à ce jour mais il est recommandé de dépasser au moins 35%.
Le numérateur est le total des crédits mobilisables et le dénominateur est le total du portefeuille.

Les provisions à constituer

39
Le DEC 1510 fournit la récapitulation des provisions à constituer sur les créances en souffrance,
les opérations de crédit-bail et les non-valeurs comptables.
Généralement l’insuffisance de calcul des provisions en nos livres sont corrigées par le calcul
théorique suivant les règlements COBAC. Le montant de la différence des provisions à
constituer est inscrite automatiquement ou manuellement. Ce dernier cas relevé des conclusions
des dernières missions effectuées au sein de la filiale. Pour pouvoir désactiver le montant de
provision inscrite manuellement il faudrait justifier les reprises auprès de la COBAC
Il faudra noter que les provisions inscrites dans ce DEC viendront en diminution dans la
formation des fonds propres de base.

Les participations dans le capital des entreprises

Le DEC 1511 procède à la vérification du respect des limites des participations dans le capital
des entreprises fixées par le Règlement COBAC R-93/11.

Les éléments pris en compte dans le calcul :

 la valeur comptable nette des participations détenues dans le capital de l’entreprise,
 la limite autorisée qui est obtenue en multipliant les fonds propres nets calculés sur
le DEC 1501 par 15 %,
 le montant du dépassement éventuel obtenu par différence entre les deux premières
colonnes lorsque la valeur comptable nette excède la limite autorisée.
Le total des participations au sein des entreprises ne doit pas dépasser 15% et chaque participation au sein d’une
entreprise doit pas aussi dépasser 5%.

Les normes de division des risques

Le DEC 1512 procède à la vérification du respect des normes de division des risques fixées par
le Règlement COBAC R-2001/03.
Pour la détermination de ce ratio, le plus complexe, il faudrait disposer au préalable des
informations suivantes et maitriser :
- les coefficients de pondération et leur interprétation ;
- la liste des critères de convergence ;
- la liste des entreprises de grand standing ;
- la liste des débiteurs considérés comme un même bénéficiaire ;
- la liste de tous les engagements pris individuellement et égal au moins à 15% des
fonds propres nets.
Une fois que la formation de la norme de division des risques est effectuée, le contrôle suivant
doit s’assurer :
- Chaque dossier de crédits à la clientèle pondéré, respectant la liste des entreprises de
haut standing publié par la COBAC, respectant les critères de convergence publiés par la
COBAC ne dépasse pas 45% du fonds propres nets;
- Chaque dossier de crédits octroyé à un groupe de débiteurs clientèle considéré comme
même bénéficiaire, respectant la liste des entreprises de haut standing publié par la

40
 COBAC, respectant les critères de convergence publiés par la COBAC ne dépasse pas 45%
du fonds propres nets;
- Le total des crédits à la clientèle pondérés, respectant la liste des entreprises de haut
standing publié par la COBAC, respectant les critères de convergence publiés par la COBAC
ne dépasse pas 8 fois le fonds propres nets;

Limité d’engagements portés sur les actionnaires ou associés, les administrateurs, les
dirigeants et le personnel.
Le DEC 1513 procède à la vérification du respect des limites fixées par le Règlement COBAC
R-93/13 en matière d’engagements portés sur les actionnaires ou associés, les administrateurs,
les dirigeants et le personnel.
Une fois que la formation de cette limité effectuée, le contrôle suivant doit s’assurer :
- le total des engagements du personnel, des dirigeants, des administrateurs, des
actionnaires <= 15% de fonds propres nets
- aucun actionnaire, aucun dirigeant, aucun administrateurs, aucun actionnaire n’ait un
engagement >5% de fonds propres nets

Le détail des positions de change

Le DEC 1514 fournit le détail des positions de change des monnaies de la Zone Franc autres que
le Franc de la Coopération Financière en Afrique Centrale, le Franc de la Communauté
Financière en Afrique de l’Ouest et l’Euro. Cet état intègre également les positions de change
des autres devises dans lesquelles les opérations de l’établissement sont libellées.

Le calcul des limites individuelle et globale de position de change.

Le DEC 1515 procède à la vérification du respect des limites relatives aux positions de change
fixées par le Règlement COBAC R-2003/02.
Les notions de positions longues et courtes
- la position nette pondérée longue (lorsque les avoirs excèdent les dettes) ;
- la position nette pondérée courte (lorsque les dettes excèdent les avoirs).
La position nette globale correspond à la différence entre le total des positions nettes pondérées
longues et le total des positions nettes pondérées courtes.
Chaque position en devise prise individuellement ne dépasse pas 5% des fonds propres nets et que l’ensemble des
positions en devise ne dépasse pas 15% des fonds propres nets.

41