UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

“DISEÑO DE UN SISTEMA PARA LA CERTIFICACIÓN DE

PERSONAL DE LA SUPERINTENCIA DE MANTENIMIENTO
MECANICO DE LA GERENCIAS DE SERVICIO DE PLANTA UNA
ERVECERA”

José M. Cona U.
C.I.13.710.907

Revisado y Aprobado por:

Ing. Eloy Alfaro Lic. NELSON PINO

Asesor Académico Asesor Industrial

1
 Puerto La Cruz, Diciembre del 2001

INDICE

Pág.

1. Planteamiento del problema .................................................................... 3

2. Objetivos
 General ........................................................................................... 5
 Específicos ..................................................................................... 5

3. Resumen del Conocimiento Previo......................................................... 6

4. Desarrollo del Proyecto ........................................................................... 11

5. Técnicas a utilizar ................................................................................... 14

6. Equipos y Materiales ............................................................................... 20

7. Bibliografía
 Bibliografía Citada........................................................................... 21
 Bibliografía Adicional..................................................................... 22

2
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Cervecería Polar de Oriente, C.A., forma parte de la Unidad Estratégica de

Negocio de Cerveza y Malta de Empresas Polar conjuntamente con otras tres
plantas cerveceras (Cervecería Modelo, Cervecería Polar, Cervecería Polar del
Centro). Se encuentra ubicada en la Carretera Negra Km. 15 Sector Ojo de Agua,
Barcelona - Estado Anzoátegui, Venezuela y ocupa un área aproximada de 30
hectáreas.
En 1950, Cervecería Polar de Oriente C.A. comienza sus operaciones,
cubriendo los mercados de Nueva Esparta, Sucre, Monagas y Anzoátegui, con
capacidad inicial instalada de 500 mil litros al mes y 57 trabajadores. Un año
después, esta planta da vida a Maltín Polar, para satisfacer la demanda de una
bebida refrescante y nutritiva. Desde el inicio de sus operaciones, ha tenido la
responsabilidad por el suministro de la cerveza y malta Polar a toda la región de
Oriente y Sur del país.
En la actualidad Cervecería Polar de Oriente, C.A., posee una capacidad
instalada de 60 millones de litros mensuales entre cerveza y malta en
presentaciones de lata y botellas (retornables y no retornables), con una
producción mensual de aproximadamente 35 millones de litros al mes entre estos
productos.
Desde su fundación ha mantenido un proceso acelerado de desarrollo tanto
en sus instalaciones, mercado y producto, como en todos los recursos que utiliza
en la producción, que se manifestó e intensificó cuando la demanda comenzó a
agotar toda la producción e hizo sentir la necesidad de aumentar los trenes o
líneas de envasado y por ende el aumento progresivo de la producción, para la
mejor y mayor satisfacción de la demanda en el mercado.
En la actualidad empresas Polar se ha planteado como meta ser una
corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los
mercados de América Latina, logrando mantener niveles de costo que lo ubiquen
entre las cinco primeras cervecerías del mundo. Para ello se ha dotado de la

3
mejor y más alta tecnología, así como de suficiente recurso humano que
garanticen la consecución de dicha meta.
Es por esto, que Empresas Polar, ha emprendido un modelo único
denominado –Gestión de la Gente-, basado en competencias y resultados,
enmarcados dentro de la Misión, la Visión y los Valores de la organización. Como
parte del modelo, se desarrollan tres aplicaciones clave: Reclutamiento y
Selección; Desarrollo y Gestión de la Gente; y Gestión del Desempeño.
Como parte de estas aplicaciones se requieren desarrollar diferentes
proyectos relacionados con las necesidades de mejoramiento continuo del
recurso humano.
**Para la Superintendencia de Operaciones de Envasado, esta gestión
resulta de gran importancia, puesto que en ella se concentra un volumen
considerable de personal, el cual debe estar altamente capacitado para cumplir de
forma efectiva sus tareas y responsabilidades dentro de esta área, la cual esta
considerada como una de las áreas mas criticas en el proceso de producción, por
estar encargada de llevar a cabo todas las actividades necesarias para el
envasado de cerveza y malta. Para ello cuenta con trenes de producción
integrados por equipos de alta tecnología, los cuales requieren de personal bien
entrenado para su manejo, inspección, control y mantenimiento.
Durante los últimos años el personal encargado de realizar dichas
operaciones no ha recibido un adiestramiento adecuado a los requerimientos de
los equipos o puestos de trabajo, en tal sentido las actividades desarrolladas en
cada puesto presentan deficiencias que generan una serie de efectos negativos
tales como, pérdidas de tiempo para la producción, variación en la calidad del
producto, y algunos riesgos tanto para la máquina como al proceso y al humano.
Como solución a este problema se ha planteado desarrollar un proceso de
certificación que permita desde la detección de necesidades de capacitación
hasta el diseño de los correspondientes programas de adiestramiento para cubrir
con las brechas individuales detectadas.

4
2. OBJETIVOS.

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un sistema de certificación de personal para las Superintendencia

de mantenimiento mecánico de la gerencia de servicio de planta, mantenimiento y
de la gerencia de envasado de una Empresa Productora de Cerveza y Malta, con
el fin de reconocer y garantizar la calificación ocupacional de los mismos.

OBEJETIVOS ESPECIFICOS

 Determinar los conocimientos necesarios por cargo, del personal adscrito a

las distintas Superintendencia de mantenimiento mecánico con las que
cuenta la Cervecería Polar de Oriente, C.A.

 Evaluar al personal para determinar los conocimiento y habilidades que

posee, de acuerdo al cargo o a la clasificación con la que cuentan
actualmente.

 Diseñar el proceso de detección de necesidades de adiestramiento, para

determinar los requerimientos de capacitación del personal en los puestos
de trabajo.

 Establecer procedimientos para la medición, capacitación y certificación de

los mecánico del área de envasado y servicio de planta.

 Proponer las estrategias que permitan la certificación del personal

5
3. RESUMEN DEL CONOCIMIENTO PREVIO.

Para el desarrollo de este proyecto es necesario manejar ciertos conceptos

básicos, tales como son:

Recursos Humanos:
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, en
cualquier nivel jerárquico o tarea. El recurso humano es, el único recurso vivo y
dinámico de la organización y decide el manejo de los demás, que son físicos o
materiales. Además constituyen un tipo de recurso que posee una vocación
encaminada hacia el crecimiento y desarrollo.[1]

Gerencia de Recursos Humanos:

La gerencia constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor
manera posible, a través de los recursos disponibles con el fin de lograr los
objetivos. La gerencia comprende la coordinación de recursos humanos y los
materiales para conseguir los objetivos trazados.
La tarea de la gerencia consiste básicamente en integrar y coordinar los
recursos organizacionales –unas veces cooperativos otras veces conflictivos–
tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc, para alcanzar, de la
manera más eficaz y eficiente posible los objetivos determinados.[1]

Desarrollo de Recursos Humanos:

El desarrollo de personas implica un esfuerzo genuino por fomentar la formación y
desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus
necesidades. No se refiere al simple hecho de enviar a la gente a cursos o
programas de formación por rutina, sino a un esfuerzo sincero por desarrollar a
los demás de acuerdo a sus necesidades.[2]
El desarrollo del recurso humano abarca las funciones de entrenamiento y
evaluación de desempeño, siendo éste (entrenamiento) un proceso educacional a

6
corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo; actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y
del ambiente; y el desarrollo de habilidades. [1]
Dentro del entrenamiento se comprenden tres aspectos distintos y
complementarios:

Capacitación
El resultado de aprendizaje por medio de la capacitación es que el trabajador será
apto para desempeñar las funciones que se le han encomendado. La capacitación
consiste específicamente en que la gente obtenga los conocimientos, habilidades
y actitudes que cada puesto requiere. Dicho en otras palabras, la capacitación
relaciona a la persona con las responsabilidades de un puesto, oficio, tarea o
responsabilidad.[3]

Adiestramiento
Es un entrenamiento de carácter práctico para un puesto concreto. Se realiza
para que se adquiera la destreza necesaria, y tiene que darse, suponiendo que ya
existe una capacitación previa.
El adiestramiento proporciona las habilidades de carácter manual-operativo
para ejecutar el trabajo, principalmente en los puestos operativos en los cuales es
necesario desarrollar la capacidad psicomotriz, es decir, la relación que tiene el
cerebro con el movimiento, ya sea un movimiento fino o no grueso para ejecutar
el trabajo en forma efectiva. En esta área se valora la rapidez, precisión, exactitud
y destreza para realizar una tarea. El adiestramiento tiene como fin que los
empleados puedan trasladar sus conocimientos a las actividades que realizan y
sean capaces de efectuar una operación manual o física con las especificaciones
requeridas por la organización.[3]

Formación
Es un proceso que se realiza con la finalidad de desarrollar en el obrero o
empleado hábitos morales, sociales, de trabajo, entre otros que no pueden darse

7
sólo con la capacitación o el adiestramiento y que, sin embargo, son
indispensables para que el trabajador sea leal, ordenado, decidido y sereno.[3]

PLAN DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO:

La definición de plan de capacitación y adiestramiento por empresa se identifica
como la expresión escrita a través de la cual las empresas presentan para su
autorización y registro, la organización de las acciones de capacitación y
adiestramiento de cada una de las áreas ocupacionales que la integran, con el
objeto de satisfacer las necesidades en la materia de todos y cada uno de los
puestos de trabajo de cada una de dichas áreas ocupacionales.
El plan de capacitación no es mas que un conjunto de lineamientos que
contienen la estrategia global de la empresa, tendiente a satisfacer las
necesidades de entrenamiento del personal que la integra.[5]

PROCESO DE ENTRENAMIENTO:
El entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos que pueden
expresarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se
repite. Este proceso está compuesto por cuatro etapas: detección de necesidades
de entrenamiento, programación del entrenamiento, ejecución del entrenamiento y
evaluación de resultados. [1]

Detección de Necesidades de Entrenamiento

En esta primera etapa se identifica y evalúa los requerimientos de entrenamiento
al nivel de la organización de las áreas de trabajo y de las personas en particular.
[5]

Programación del Entrenamiento

En esta segunda etapa se elige y prescribe los medios de tratamiento para
satisfacer las necesidades indicadas o percibidas, planificándolo con todos sus
aspectos de contenido, de metodología, de ejecución y de evaluación. [1]

8
Ejecución del Entrenamiento
La ejecución del entrenamiento presupone binomio instructor / aprendiz. Los
aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa que
necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad
o trabajo. Los instructores son personas situadas en cualquier nivel jerarquizo de
la empresa, expertos o especialistas en determinada actividad o trabajo, que
transmiten sus conocimientos a los aprendices.[1]

Evaluación de los Resultados

Esta etapa proporciona a todas las fases, información de retroalimentación sobre
los resultados del programa. Es aquí donde se evalúa la eficiencia del programa
de entrenamiento para así determinar si se cumplieron los objetivos del mismo.[5]
Con la evaluación del programa se puede: determinar si el entrenamiento
produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados, y
verificar que los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.[1]

Certificación de Personal
La certificación de personal se puede ver como el resultado de todo el proceso de
entrenamiento descrito en las líneas superiores. También se dice que es un
proceso mediante el cual se confrontan conocimientos, habilidades y destrezas
exigidas por una ocupación, con los adquiridos por un trabajador a objeto de
reconocer y certificar su calificación ocupacional. [6]
Se realiza cuando se quiere demostrar la capacidad técnica o avalar los
conocimientos y destrezas de las personas para realizar actividades específicas
que son requeridas en una norma o reglamento.[7]
Se habla de personal competente, certificado o calificado a toda aquella
persona que demuestre mediante pruebas escritas y/o de campo, que posee el
conocimiento, la habilidad, destreza y actitudes requeridas para la realización de
una operación determinada.[8]
La certificación es el mejor aliado para asegurar la mayor calificación del
personal técnico de la empresa. En función de la responsabilidad o de las tareas

9
propias de cada profesional es importante conseguir la información más
conveniente y confirmar su capacidad con el certificado oportuno.

Objetivos de la Certificación

 Reconocer formalmente el nivel de conocimientos, habilidades y destrezas

del trabajador.
 Establecer programas de adiestramiento.[6]

Ventajas de la Certificación de Personal

 Reconocer formalmente las pericias del trabajador.

 Facilitar la ubicación y el registro del personal calificado.
 Identificar las necesidades individuales de capacitación .
 Disminuir los índices de accidentabilidad en el trabajo.[6]

10
4. DESARROLLO DEL PROYECTO.
Para lograr un desarrollo satisfactorio del proyecto, es necesario seguir una serie
de etapas que faciliten la realización del mismo. A continuación se detallan las
etapas que describen el desarrollo de este; y adicionalmente se presenta el
cronograma de actividades en donde se indica la secuencia de tales etapas en
térmicos de semanas.

 Revisión Bibliográfica:
Esta etapa es de gran importancia ya que es necesaria la investigación
documental que nos permitirá recolectar y tomar información de tesis, libros,
normas, Internet, manuales y cualquier otro material informativo que nos permita
dar un conocimiento teórico amplio sobre el tema a estudiar.

 Recopilación de la información:
En esta segunda etapa se reunirá toda la información relacionada con el sistema
que utiliza la empresa para detectar las deficiencias en el desempeño de un
cargo, cuales son los mecanismos que utiliza para superar las mismas, y así
conocer las diferentes inquietudes, preocupaciones, y problemas que lo afectan.
Para ello se llevaran a cabo técnicas como: entrevistas, encuestas y
observaciones.

 Análisis del sistema actual:

Utilizando los datos o informaciones obtenidas en la etapa anterior, se procederá
a realizar una descripción amplia del sistema en estudio, analizando cuales son
las principales causas que originan la necesidad de desarrollar un programa de
certificación en esta organización. Una de las técnicas de investigación que

11
utilizaremos en esta etapa es el diagrama causa – efecto, también conocido como
el diagrama Ishikawa.

 Diseño del perfil y requerimientos del puesto de trabajo:

Es la etapa donde se define el contenido del puesto, basado
en el análisis de las tareas, lo cual hace posible determinar con precisión los
aprendizajes específicos para enfrentar con éxito un oficio o puesto de trabajo.

 Diseño de la Detección de Necesidades:

En esta etapa se lleva la primera tarea concreta de tipo operativo que tiene como
propósito encontrar las áreas que requieren entrenamiento. Para un verdadero
diagnóstico, debemos tomar como base el contenido del puesto, ya sea que esté
establecido o no en una descripción formal. Para el diseño del nuevo programa se
utilizarán métodos de análisis de cargo y técnicas de evaluación de desempeño.

 Diseño del Programa de Entrenamiento:

Una vez que se ha inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento,
se procede a la programación del entrenamiento, en la cual se elige y prescribe
los medios de tratamiento que se utilizaran para satisfacer dichas necesidades.

 Conclusiones y Recomendaciones:
Después de haber llevado a cabo todas las etapas anteriores, se deben dar
las justificaciones y soluciones al problema planteado.

 Redacción de la Tesis:
Es la etapa final del proyecto, la cual consiste en redactar detalladamente
la información obtenida en todas las etapas anteriores, estableciendo
conclusiones y recomendaciones particulares del estudio.

12
13
 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

SEMANAS
ETAPAS DEL PROYECTO Inicio:22/10/2001 Culminación:22/04/2002
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Revisión bibliográfica

Recopilación de la información

Análisis de la situación actual

Diseño del perfil y requerimientos del puesto de trabajo

Diseño de la detección de necesidades

Diseño del programa de entrenamiento

Conclusiones y recomendaciones

Redacción del informe final

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5.TÉCNICAS A UTILIZAR.
Diagrama Causa-Efecto:

El diagrama causa – efecto o grafico de Ishikawa, también llamado comúnmente

”Espina de Pescado”, se elaborara para elevar el nivel de comprensión de un
problema o/u oportunidades; y tiene como propósito presentar gráficamente las
relaciones entre un <efecto> (problemas) y todas las posibles <causas> (factores
que lo producen).
Este diagrama proporciona una descripción de las causas probables de un
problema, lo cual facilita su análisis y discusión. También se utiliza como
herramienta para presentar propuestas de resolución de un problema.
Para la elaboración de un diagrama previamente se debe:
1. Identificar el problema especifico a ser resuelto.
2. Desarrollar un claro entendimiento del proceso.
3. Descomponer el problema en sus posibles partes.

Construcción del diagrama causa – efecto:

1. Definir el problema (efecto) claramente.
2. Realizar una sesión de “Tormenta de Ideas” para enumerar todas las
posibles causas.
3. Clasificar las causas en categorías.
4. Elaborar el diagrama. Para ello se debe:
a. Escribir el efecto a la derecha y trazar una flecha de izquierda a
derecha.
b. Ubicar las causas en categorías o grupos, trazando flechas
secundarias en dirección a la principal.
c. Incorporar a cada una de estas flechas secundarias los factores
detallados que pueden ser considerados como actuantes en cada
categoría.

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Estas formarán las ramificaciones como se muestran en la siguiente figura:

Causa Principal Causa Principal

EFECTO

Causa Principal Causa Principal

5.- Determinación del nivel de comprensión del diagrama se debe hacer

una discriminación de las causas, para ello:
I Se indica dentro de un cuadro aquella causa ser probada
cuantitativamente. Por ejemplo: problemas en máquinas, equipos, etc.
II Se subraya la causa cuando no pueda probarse su relación con el
efecto.
A mayor número de causas encuadradas y/o subrayadas mayor es el nivel de
comprensión del problema.

DIAGRAMA DE FLUJO:

Constituye un método muy útil para determinar lo esta sucediendo. Para

ello es necesario hacer un mapa del proceso, donde se representa paso a paso la
forma como se van realizando las actividades. A través de esta herramienta se
podrán detectar cuales son las fallas y proceder a su corrección para mejorar el
trabajo. Los pasos para elaborar el diagrama de flujo son:
1. Descripción escrita del trabajo.
2. Representar los pasos utilizando los símbolos de graficación.
3. Indicar los tiempos utilizados en cada etapa.[9]

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MÉTODOS DE ANÁLISIS DE CARGO
El análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias
(requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. Entre estos
métodos se encuentran:

Método de Observación Directa:

Este método se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa o
dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargo anota
los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargo.[1]
Esta técnica consiste en el análisis directo de conductas en el trabajo para
compararlas con un patrón de conductas esperadas y, en su caso, encontrar des-
viaciones que deben indicar la necesidad del entrenamiento.
Ésta es muy útil para la detección de necesidades de mejoramiento de ha-
bilidades físicas o de interrelación personal, especialmente cuando estas habilida-
des son complejas.
Para el caso en que las conductas a observar sean más o menos sencillas
y estructuradas, como pudiera ser la actividad de dar mantenimiento a una máqui-
na, pueden utilizarse listas de verificación como instrumentos para captar informa-
ción. Éstas contienen una relación de los pasos que deben ejecutarse y de las ca-
racterísticas que debe reunir la tarea (atender al cliente de acuerdo con un patrón
de conducta, aplicar correctamente un método de trabajo de acuerdo con una lista
de procesos, operar una máquina). Estas listas se diseñan con el apoyo de los ex-
pertos de cada área o con base en instructivos actualizados de operación.
Para la observación de conductas más complejas y no tan estructuradas
como la atención a clientes o la dirección de una junta de trabajo, deben emplear-
se guías de observación en las que se incluyan qué conductas han de ser obser-
vadas, entre ellas se encuentran la forma de escuchar, el manejo de la voz, la
amabilidad, el modo de preguntar para incentivar la participación, etcétera. Para el
diseño de estas guías deben tenerse en cuenta patrones de conducta, y, de ser
posible, deben ser definidas con la mayor precisión posible porque, aun cuando
no deben ser rígidas, son las que marcan lo deseable en cuanto a las conductas
esperadas, así como en la calidad de las mismas.

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 Cuando se trata de conductas complejas es conveniente que estén al me-
nos dos observadores para que puedan analizar, desde diferentes puntos de vis-
ta, las conductas de interés a fin de que posteriormente discutan los puntos diver-
gentes hasta llegar a un acuerdo razonable, pero es recomendable que el obser-
vado no se percate de ello.[3]

Método del Cuestionario:

En este método se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo
que será analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencien un cuestionario de
análisis de cargo y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, sus
contenidos y sus características.[1]

Método de la Entrevista:
Este método consiste en recolectar los elementos relacionados con el
cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el
ocupante o con su jefe directo.[1]
Consiste en recabar información a través del dialogo directo entre el entrevistador
y el entrevistado.
Según la amplitud de las respuestas implicadas en las preguntas, la entre-
vista puede ser: abierta, estructurada y semiestructurada.

La entrevista estructurada se integra con preguntas que requieren respuestas

concretas. Las preguntas pueden ser tan especificadas que exijan al entrevistado
elegir entre distintas alternativas formuladas por el entrevistador; puede utilizarse
un cuestionario que sirve como guía de la entrevista estructurada. Los cuestiona-
rios a su vez pueden incluir dos tipos de preguntas:
 Preguntas Cerradas
 Preguntas Abiertas

Las preguntas cerradas van seguidas de las alternativas de respuesta para que el
entrevistado seleccione, jerarquice u ordene, según su criterio y conocimientos
sobre la materia. Las preguntas semiabiertas permiten la respuesta libre del entre-
vistado, pero de ciertos límites de amplitud, de esta manera su extensión es relati-

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vamente reducida respecto a la entrevista abierta. Durante la entrevista, el investi-
gador debe esforzarse por aclarar cada una de las preguntas para asegurar las
respuestas correctas, pero evitado influir en el entrevistado o emitir juicios sobre
sus respuestas. Dentro de este tipo de entrevista dirigida, también pueden utilizar-
se instrumentos específicos de capacitación, como son:
 Formularios de requerimientos del puesto.
 Cédulas de requerimientos de aprendizaje.
 Cédula de DNC por puesto o cualquier otro formulario expresamente diseñado
para este fin.

Planeación de la Entrevista:
Antes de llevar a cabo la entrevista, deben considerarse los siguientes aspectos:

 Fijar claramente los objetivos que se pretenden lograr con la información obte-
nida.
 Especificar qué información se pretende conseguir.
 Diseñar cuidadosamente las preguntas para asegurarse de que será obtenida
la información deseada.
 Prevenir la desconfianza o resistencia que se genere con la investigación. Por
tanto, debe planeare la forma de guiar la entrevista, la introducción a la misma
y la manera de formular las mismas.
 Evitar información excesiva que haga costoso el proceso y nos llene de datos
inútiles.
 Evaluar la conveniencia de utilizar algún medio de grabación de la entrevista,
previo acuerdo y autorización de la persona entrevistada.

Puntos Importantes para la Entrevista

 Asegurar que los jefes de los entrevistados la acepten y que, salvo en casos
especiales, sean ellos quienes informen a los empleados la razón y la impor-
tancia de la entrevista.
 Iniciar la entrevista explicando sus propósitos, con la finalidad de mantenerla
bien encauzada y en una relación armoniosa con el entrevistado.
 Dar razones acerca de por qué la entrevista no debe causar intranquilidad.

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 Formular cada una de las preguntas y asegurarse de que fue captada en su
significado exacto.
 Procurar mantener la entrevista dentro de ciertos límites razonables de tiempo,
sin perder de vista el objetivo principal.
 Si la persona entrevistada se desvía del tema, con amabilidad ha de ser con-
ducido al terreno deseado, volviendo a formular la pregunta correspondiente.

6. EQUIPOS Y MATERIALES.

21
 Computador
 Impresora
 Disquetes
 Fotocopiadora
 Materiales de papelería (hojas tamaño carta , lápices, borradores, carpetas,
etc)

7. BIBLIOGRAFÍA.

22
BIBLIOGRAFÍA CITADA

[1] Chiavenato I. (2001). Administración de Recursos Humanos. Quinta

Edición. Colombia. Editorial Mc. Graw Hill.

[2] Detección de Necesidades de Adiestramiento (2001). INCE Anzoátegui

A.C., Formación en Empresas. Venezuela.

[3] Pinto, R. (2000). Planeación Estratégica de Capacitación empresarial.

Editorial Mc. Graw Hill. México.

[4] Sistema de Dirección por Objetivos y Evaluación del Desempeño. (2000).

REPSOL YPF. Venezuela.

[5] Reza, J. (1999). Como Desarrollar y Evaluar Programas de Capacitación

en las Organizaciones. Editorial Panorama, México.

[6] Programa de Certificación y Capacitación Ocupacional para Artesanos

del Sector Conexo. (2001). CIED, Filial de Petróleos de Venezuela.
Venezuela.

[7] Certificación. Disponible en www.cigal.org.

[8] Guía: Adiestramiento. (2001). P.D.V.S.A. Gerencia de Procesamiento de

Gas. Venezuela.

[9] Gómez, F. Calidad Total, un enfoque práctico y objetivo. Ediciones Fragor.

Venezuela.

[10]Gil, I. Ruiz, L. Ruiz, J. La Nueva Dirección de Personas en la Empresa. Mc

Graw Hill. Mexico.
BIBLIOGRAFÍA ADICIONAL

23
 Burack, E y Smith, R. Administración de Personal. Editorial Continental,
S.A.

 Gómez, R. (2000). Administración de Recursos Humanos. Primera

Edición. Editorial Trillas. México.

 Diseño del Adiestramiento. (1991). Cervecería Modelo. Maracaibo.

Venezuela.

24