Bpostila: Gestdo de Pessoas Td: J98811-H06799-163653-W249649 Lote: 0175/0250 Endereco: EDT_STA/05121712a GESTAO DE PESSOAS «i INDICE AULA 01 ~ INTRODUCAO A GESTAO DE PESSOAS 11 Mercado de Trabalho. : 1.2 Conceito e importancia de gestao de Pessoas 1.3 Perfil e Papel do Gesto? enn 1.4 Gestao por Competéncias Exercicios . AULA 02 ~ GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOA 2.1 Selegao de Pessoas 2.2 Avaliagao de Desempenho 2.3 Treinamento, Desenvolvimento e Gestao do Conhecimento... 24.. Como Atrair e Manter Talentos Exercfcios. Exercicios ‘AULA 03 ~ PLANEJAMENTO DE METAS E MOTIVACAO 3.1 Metas Profissionais Eficazes 3.2 Conceito e Qualidades Essenciais da Motivagao 3.3 Fatores que Afetam a Motivacao no Trabalho .. 3.4 Teorias da Motivacao .~ Exercicios.. : AULA 04 ~ DELEGAGAO E ACONSELHAMENTO - 4.1 Definigdo de Delegacao, Vantagens e Motivos de Rejeicao 4.2 Regras Basicas para a Delegacao de Tarefas 4.3 Definigdo de Aconselhamento .. 44 Processo de Aconselhamento Pessoal 4.5 Técnicas de Aconselhamento Exercicios.. AULA 05 ~ ADMINISTRACAO DE CONFLITC 5.1 Definigdo de Conflito 5.2 0s Cinco Estgios de um Conflito 5.3 Fontes de Conflitos : 5:40 Papel dos Conflits nas Organizagoes 5.5 Administragao de Conflitos... Exercicios.. 6.1 Comunicagao Eficaz 6.2 Como Desenvolver uma Comui 6.3 Etica nas Organizagoes 64 Como ser Etico.. 6.5 Como Lidar com o Poder... Exercicios.. AU RELACIONAMENTO INTERPESSOA 36 7.1 A lmportancia do Relacionamento Interpessoal 7.2 Atitudes que Contribuem para um Bom Relacionamento Interpessoal no Trabalho 7.3 Problemas Pessoais .. EX@FC{CIOS son AULA 08 ~ CONFIRME SEU GABARITO CO conte deste método foi prosuido pela equipe de deservehimenta da detentora dos diitos autora, quem so reservados todos os diets "Nenuma parte desta publica pode Ser reproduida ou ars, sejam quas orem os meio empregades: letras, meciics,ftogsfios, sem autora préva por eer. Et asta pubiea Aomes comers € mars repstadas de produts pertencentes a versascompanhis, Semente para fins ecto, educacionais em benefice dos propritrics das marcas, sem nenhuma inten de ating seus des. Fale conosco! Sugestes,suposos errs ou divides rferentes 2 conte desta aostlo devo Se encamiahades para 0 @ mall ss@ersncnteratva com br, jutamente com o numero asesur: v.01. GESTAO DE PESSOAS - LOTE -014520 - 0512/2012,GESTAO DE PESSOAS Aula 01 | Introdugao a Gestdo de Pessoas Bem-vindo ao curso de Gestao de Pessoas! Este 6 composto por oito aulas repletas de informagdes e conhecimentos que o tornard apto a atuar no mer- cado de trabalho. Em relacao ao co ntetido das aulas, os temas que sero estudados sao: Estes temas foram cuidadosamente planejados e pre- parados para vocé, que é um aluno dedicado e empe- nhado. Nesta apostila, vocé encontrard todo conteiido visto nas aulas interativas, além de exercicios que ajudarao na melhor fixagao do contetido. E, para confirmar suas respostas, um. _gabarito esta disponivel no final de sua apostila. ‘Ao término de cada aula, hd um espaco reservado para vocé anotar sua pontuagao alcancada durante as avaliagdes realizadas nas aulas interativas. Para que seu aprendizado seja completo, vocé tam- bém encontrar4, nas paginas finais, um glossario com © significado de algumas palavras presentes nas aulas. Assim, vocé poder consulté-lo a qualquer hora.Agora que vocé jé sabe como sera nosso curso, vamos conhecer os assuntos desta primeira aula: Mercado de Trabalh Conceito e Importancia de Gestdo de Pessoas; Perfil e Papel do Gestor; Gestdo por Competéncias. 1.1 MERCADO DE TRABALHO ‘Até pouco tempo atrés, a érea que hoje chamamos de Gestio de Pessoas denominava-se Recursos Humanos. Era um setor que limitava-se a cuidar da contratagao e da folha de pagamento de maneira mecénica, ou seja, tudo funcionava como se fosse uma maquina. Nesse modelo de administragao, era dever do funcio- nario executar suas tarefas corretamente e, claro, obe- decer as ordens dadas. J4 0 chefe era responsavel pela fiscalizagao do trabalho. No entanto, esse cendrio vem passando por constan- tes mudangas nos tiltimos anos, Mas por que isso est acontecendo? ‘As empresas esto modificando suas estruturas por- que assim exige o mercado, As constantes mudancas ocorridas pela globalizacdo resultam em um mercado cada vez mais competitivo. Além disso, o perfil do con- sumidor esta se modificando. Assim, podemos afirmar que um novo olhar sobre a administragao esta sendo langado. Olhar este que esta valorizando o fator humano, ou seja, colocando os cola- boradores como elementos principais, de modo que eles também so responsdveis pela imagem e bons resulta- dos da empresa. Isso quer dizer que a Gestdo de Pessoas tem como meta humanizaras empresas. Para isso, basta criar uma cultura organizacional em que as pessoas se sintam im- portantes para ela, e ndo controladas. Agindo assim, 6 possivel gerar um bom ambiente de trabalho e, com sso, deixar 0s colaboradores satisfeitos e motivados. Com todas essas mudangas, a relagdo que antes era de chefe e funciondrio esta saindo para entrar a de ges- tore colaborador. 0 resultado dessa troca pode ser visto no diaa dia da empresa, no atendimento, na qualidade e na produtividade. Esta é uma area em desenvolvimento que vem cres- cendo a cada dia. A consequéncia disso é que a deman- da por profissionais qualificados e capacitados é muito grande. Logo, as empresas precisam de pessoas que si- gam e adaptem-se a esses novos conceitos e opinides. Ny GESTAO DE PESSOAS 1.2 CONCEITO E IMPORTANCIA DA GESTAO DE PESSOAS E possivel perceber em nosso dia a dia que o mundo esté cada vez mais moderno. Isso acontece devido 20s tantos avangos tecnolégicos e a globalizacao, Entretanto, em meio a tantas tecnologias, estamos em um periodo em que o capital humano e intelectual est sendo valorizado cada vez. mais. Ou seja, 0 conhe- cimento, as habilidades e as atitudes dos colaboradores passaram a ser garantia de sucesso das empresas. E exatamente por isso que a Gesto de Pessoas, um novo segmento da area administrativa, vem ganhando espago frente as organizagdes. F, como vocé aprendeu ha pouco, essa transformagao acontece devido as mu- dangas de valores, tanto do mercado de trabalho quanto do consumidor. E, para que as empresas mantenham-se adequadas e atendam tais exigéncias esto investindo, cada vez, mais, nas pessoas que ali trabalham. Parase manterem atualizadas no mercado, as empresas esto investindo cada vez mais em seus colaboradores. Mas, como proceder nesse caso? Para garantir tal resultado, eles administram e apri- moram talentos, conhecimentos e aptidées, conforme a politica implantada na empresa. Ento, podemos concluir que Gestao de Pessoas é um setor que orienta, gerencia, capacita e desenvolve o com- portamento das pessoas no ambiente organizacional. GESTAO DE PESSOAS ORIENTA GERENCIA DESENVOLVE CAPACITA ‘Também tem a fungao de conscientizar o colaborador quanto aos seguintes aspectos: + Assua valorizacao para a empresa; = 0 seu comprometimento com 0 trabalho; — 0 desenvolvimento de um trabalho de acordo com os objetivos da empresa,. od Fa GESTAO DE PESSOAS Vale ressaltar que esses procedimentos exigem gran- de responsabilidade, pois esto diretamente relaciona- dos & formagdo dos profissionais. Por isso, a empresa deve ter objetivos claros para nao prejudicar o desen- volvimento tanto da empresa quanto do profissional. ‘Agora, temos outro detalhe importante que deve ser ‘observado quanto & implantagao da Gestao de Pessoas. O trabalho da Gestdo de Pessoas deve estar presente em todos os setores de uma empresa, atuando desde a produgdo até a lideranga. Isso far com que todos sigam ‘amesma politica Essa questo é importante para manter os colabora- dores motivados, satisfeitos e comprometidos com os objetivos da empresa. No entanto, essa tarefa ndo é to simples assim. E preciso ter em maos um bom projeto para que ele se mantenha em vigor. Para ajudé-lo nessa tarefa, conhega seis ages basicas realizadas por um gestor de pessoas. Confira as dicas a respeito de cada uma: > Agregue Pessoas 0 primeiro passo ¢ agregar as pessoas. Aproxime-se € cative todos os colaboradores. Assim, é possivel for- mar uma equipe onde todos se sintam parte importante da empresa, > Atribua Tarefas Outra dica é atribuir tarefas. Como o préprio nome diz, é fundamental determinar as atividades de cada fungao. Mas atengdo! S6 distribuir tarefas nao basta para ob- ter excelentes resultados. E preciso acompanhar seu de- senvolvimento e orientar quando necessa > Recompense Mais especificamente, reconhesa o empenho e 0 es- forgo de seus colaboradores e recompense-os. 0 fato & que, quando um colaborador vé suas ages valorizadas, ele se dedica mais a empresa. RECOMPENSE SEUS COLABORADORES > Invista nas Pessoas ‘A quarta dica indica diz para que se Invista nas Pesso- as, Para isso, mantenha seus profissionais atualizados, proporcionando cursos, treinamentos e capacitacdo. > Preserve seus Colaboradores Nesse caso, é importante manter o profissional na empresa, Para isso, garanta boas condigdes de trabalho, tanto ambientais quanto psicolégicas. > Acompanhe os Resultados Como o préprio nome diz, esta sugere que o gestor acompanhe os resultados. Ou seja, esteja a par das ativi- dades realizadas e seus proveitos. 1.3 PERFIL E PAPEL DO GESTOR Primeiramente, para ser um gestor de pessoas é in- dispensavel gostar de trabalhar com gente. Pode pare- cer repetitivo, mas saber lidar com 0 comportamento humano é requisito fundamental para quem deseja tra- balhar nessa area. Também é preciso estar preparado para trabalhar em um ambiente em que ocorrem cons- tantes mudangas, afinal, esta é uma drea competitiva e com grande volume de novas informagdes. Por isso, o gestor de pessoas deve estar muito bem preparado e possuir alguns requisitos, ou seja, algumas qualidades. Sao elas: > Visdo Sistematica Primeiramente, é preciso conhecer tudo 0 que est ao seu redor. Isso se chama visdo sistematica. > Capacidade de Trabalhar em Equipe Esse € outro requisito basico, uma vez que é tendén- cia nesse tipo de gestao. > Idealizar, Planejar, Realizar e Coordenar E preciso estar disposto a idealizar, planejar, realizar e coordenar diferentes projetos. £, de nada adianta vocé criar projetos se nao estiver preparado para se deparar com possiveis mudangas. » Flexibilidade E preciso ter flexibilidade e se adaptar as novas cir- cunstancias.> para Lideranga, Ter Poder de Iniciativa e de Ago. Ser criativo, comunicativo, ter potencial para lideran- Ser Criativo e Comunicativo, Ter Potencial ‘sae poder de iniciativa de ago sto requisites para 0 Gestor de Pessoas. > Autonomia 0 Gestor de Pessoas deve ter autonomia, ou seja, ele tem anecessidade de tomar as decisdes livremente den- tro dos setores de sua competéncia. Isso porque ele & responsdvel por desenvolver as politicas da empresa e pé-las em pritica, o que requer independéncia. Porém, de nada adianta todo esse esforgo se 0s cola- boradores nao participarem com afinco, Essa nao é uma tarefa tinica e exclusiva do gestor de pessoas. Todos os profissionais devem estar envolvidos para que se alcan- ce o resultado esperado. PARTICIPAGAO DE TODOS No entanto, essa participagiio deve ser levada a sér Por isso, alguns fatores precisam ser observados. Con! raalguns deles: ~ Dedicagao, Responsabilidade e Etica : todos de- vem se dedicar na concretizacao do projeto com muita responsabilidade e ética, ~ Politica da Empresa: outro ponto importante 6 desenvolverem suas atividades de acordo com a politica da empresa. Atualizagao: é facil perceber que a todo momento nos deparamos com inovagdes tecnolégicas. Por isso, € preciso manté-los atualizados. + Trabalho em Equipe; Flexibilidade: saber traba- thar em equipe e ter flexibilidade jé se tornaram requisi- tos basicos para novas contratagdes. Entretanto, os co- laboradores antigos podem nao ter essa caracteristica precisando, ento, serem treinados e conscientizados. E de sua responsabilidade esclarecer aos colaborado- res quais sdo os objetivos e as atividades do setor em que trabalha. 1.4 GESTAO POR COMPETENCIAS Antes de mais nada, é importante vocé saber que competéncia é um conjunto de conhecimentos, habili- dades e atitudes. A essa reunido de predicados damos 0 nome de CHA. iy GESTAO DE PESSOAS Conhecimento é o préprio saber e esté relacionado com 0s estudos, a formagao académica, a famosa teoria. Habilidade 6 a prética, a maneira como se aplica 0 conhecimento nos trabalhos realizados, a prépria expe- riéncia adquirida. ‘A Atitude pode ser traduzida como os sentimentos, valores e emogées que cada um de nés tem, ou seja, é 0 comportamento humano. A partir desse contexto, fica fécil encontrar a relagao existente entre Gesto de Pessoas e Competéncias. Ento, podemos concluir que a Gestdo por Competéncias tem a finalidade de desenvolver metodologias capazes de trei- nar, capacitar e aprimorar o CHA de cada individuo. ‘Mas qual a vantagem de implantar esse tipo de ges- ‘to em uma empresa? Aplicando a Gestdo por Competéncias, as empresas preparam seus colaboradores de acordo com as politi- cas, visdes estratégicas, objetivos e comportamentos que desejam. Com isso, a empresa obtém melhores re- sultados e se torna bem sucedida. Vale ressaltar que, nesse caso, também é fundamental a participagao e conscientizagao de todos para obter sucesso. E indispensdvel que os colaboradores sintam-se par- te do projeto, compreendam a razao desse trabalho e o que a empresa espera alcancar com ele. Para que isso aconteca, vocé, futuro Assistente em Gestdo de Pessoas, precisa criar um plano de comunica- 0 direcionado a todos. Isso é importante porque seré através de uma co- municagdo eficiente que voce esclarecera as possiveis diividas e transmitira as informagGes necessdrias aos colaboradores. E mais! Esse plano o ajudard a acessar e acompanhar o andamento do projeto. Quer um exemplo de comunicasao eficiente? Conhe- a, entao, o Feedback, um sistema muito usado na troca de informagées entre gestor e colaborador. Ele ¢ capaz de eliminar as incertezas e funcionar como ferramenta de desenvolvimento. Saiba que esse novo modelo de gestZo resulta em um profissional certo no lugar certo, o que é bom para oco- laborador e étimo para a empresa.i GESTAO DE PESSOAS EXERCICIOS 1. Coloque na cruzadinha as palavras que complemen- tamas afirmagoes abaixo sobre as seis agdes bésicas rea- lizadas por um gestor de pessoas. a) Aproxime-se e cative todos os (1). Assim, é possivel formar uma equipe em que todos se sin- tam parte importante da empresa. by Atribuir (2) _ ___. Como 0 préprio nome diz, é fundamental determinar as atividades de cada fun- sao. 6) Reconhega 0 (3)__e vesforgo de seus colaboradores e recompense-os. 4) £ importante que (4) nas pessoas. Para isso, mantenha seus profissionais atualizados, pro- porcionando cursos, treinamentos e capacitagio. @) Mantenha o (5) na empresa. Para isso, garanta boas condigées de trabalho, tanto ambiental quanto psicolégicas. f) Sugere-se que 0 gestor acompanhe os (6) ______ ou sea, esteja a par das atividades reali- zadas e seus proveitos. 2. Responda Verdadeiro (V) ou Falso (F) paraasafir- magées a seguir: a) As constantes mudangas ocorridas pela globaliza¢ao resultam em um mercado cada vez mais competitivo { b) A area de gesto de pessoas est crescendoa cada dia.( ) 0s responsaveis pela imagem e bons resultados da ‘empresa sdo apenas os gerentes.( ) d) A gesto de pessoas tem como meta humanizar as empresas. €) A demanda por profissionais qualificados e capa- citados na drea de gesto de pessoas est com um nivel, abaixo do esperado.( ) 3. Marque a alternativa que NAO corresponde aos re- quisitos de um gestor: a) Flexibilidade b) Autonomia © Criatividade d) Grau de Parentesco €) Visio Sistemética ) Capacidade de trabalhar em equipe 4 Qual afinalidade da Gestdo por Competéncia nas or- ganizagbes? E qual o significado da sigla CHA? CONCLUSAO Nesta aula, comecamos falando sobre o Mercado de Trabalho. Vocé péde perceber que o mesmo est se modifi- cando e, com isso, buscando profissionais atualizados e capacitados. Em seguida, aprendeu que a Gesto de Pessoas ppassou a valorizar o fator humano dentro das empresas. Viu ainda que para ser um bom profissional na érea é fundamental gostar de gente e saber lidar com as constantes mu- dangas. Na ultima parte da aula, conheceu a Gesto por Competéncias, cujo objetivo & desenvolver o CHA de cada pessoa Aproveite esta oportunidade e conquiste um lugar de destaque! Até a proximal FICHA PEDAGOGICABem-vindo & aula de Gestdo Estratégica de Pessoas Nesta aula, estardo dispostos os principais assuntos referentes & Gestio Estratégica de Pessoas. Mais especifi- camente, 0 contetido ensinado seré o seguinte: GESTAO DE PESSOAS Aula 02| Gestdo Estratégica de Pessoas 2.1 SELECAO DE PESSOAS TESTES E PROVAS DE CONHECIMENTO TESTE Bea Ce =| AVALIAM O CANDIDATO (OM MAIOR OBJETIVIDADE No mercado de trabalho, varias empresas esto se desenvolvendo e ampliando suas equipes. Consequente- mente, novas oportunidades de emprego surgem. Mas como sera que essas empresas fazem a selecao de pes- soas para formarem novas equipes? A seleco de pessoas é um processo muito importan- temas empresas. Por isso, elas realizam, primeiramente, um recrutamento a partir de curriculos ou indicagdes de individuos interessados a ocupar tal cargo. Em seguida, essas pessoas formam um grupo, o qual 6 submetido & seleco. A tarefa de selecionar nao é facil pois é preciso comparar caracteristicas e personalidades totalmente diferentes. Por isso, o profissional que realiza essa funcdo deve estar preparado e ter alguns cuidados. Para que a selecao seja eficiente, acompanhe, agora, alguns requisitos que o selecionador deve apresentar:G0 Pe nS a RN I GESTAO DE PESSOAS + Tera descrigao do cargo vago; + Conhecer os desafios que este cargo possui; + Ter percepedo para escolher o perfil que melhor se encaixa na vaga; + Conhecer todas as informagées sobre a empresa; + Ter o empregador sempre ao lado para auxiliar na escolha. Com isso, pode-se concluir que o selecionador tem a fungdo de selecionar pessoas que apresentem o perfil adequado para as necessidades ligadas ao cargo. Isto é, Individuos que se destaquem entre os demais. Entretanto, apesar de possuir 0 mesmo objetivo, este processo pode variar. O niimero de etapas e 0 nivel de di- ficuldades na selecao so determinados de acordo com 0 grau de exigéncia e o tipo de cargo a ser preenchido. Normalmente, essa selegiio é composta de duas a oito etapas, as quais so eliminatérias. Ou seja, objetivam chegar a apenas um candidato, cujo perfil atenda as qualificagdes exigidas. (0 método mais utilizado para selecionar um candida- to éa entrevista. Nela, busca-se conhecer melhor a pes- soa, suas referéncias, capacitagées, de modo que podem ser realizados testes de personalidade, desempenho e técnicas de simulagao. AAs entrevistas sao mais utilizadas atualmente, pois permitem ao selecionador obter maiores informagoes, sobre o candidato. Mesmo assim, saiba que nem sempre io eficazes. Isso porque a maioria dos candidatos quer mostrar o melhor de si e acaba aumentando suas quali- dades e qualificagbes, o que nao é verdad O contrério também pode ocorrer, isto 6, 0 candidato pode omitir algumas informagées importantes e acabar prejudicando a si mesmo. Pensando nisso, os seleciona- dores ja devem estar preparados com testes e provas de conhecimento para cada tipo de cargo. Tais atividades ajudam a avaliar com maior objetividade os conheci- ‘mentos ea capacidade de cada candidato. ‘Apés passar por todas as etapas da selego, 0 gestor deve analisar todos os resultados e verificar se o cané dato esta ou no apto para aquela vaga. Mais do que escolher um candidato, com os resul- tados da selegao é possivel combinar as pretensdes do cargo com 0 conhecimento do mesmo. Mas, caso a sele- 40 seja mal sucedida, pode ocorrer um desgaste para a empresa, além de prejuizos com desperdicios e o nao preenchimento da vaga. 2.2 AVALIAGAO DE DESEMPENHO. Depois de contratados pelas empresas, os trabalhado- res comecam a exercer suas fungies. Apés determinado tempo de servigo, é necesséria a realizagao de uma ava- liagao para medir o nivel de desempenho do colaborador. A Avaliagao de Desempenho é uma ferramenta im- portante para as empresas. £ ela que iré indicar como anda o desempenho dos funciondrios em suas fungées eatividades. ‘Além disso, pode-se afirmar que o objetivo principal da avaliago é 0 desempenho maximo das pessoas na organizagao. Isso porque, no final desse processo, é pos- sivel obter informagSes necessdrias para a melhoria e maior desenvolvimento de todos, implementando novas agdes em nfvel geral e individual. Todas as organizagdes devem passar por uma ava~ liago com a finalidade de rever suas estratégias, méto- dos e metas de trabalho. Com isso, a empresa pode-se requalificar e estar preparada para enfrentar situagdes dificeis e inconstantes. Para que vocé compreenda esta etapa, veja, agora, al- ‘guns métodos utilizados para a avaliagdo de desempenho. > Escalas Gréficas de Classificacao £0 método mais utilizado nas empresas. Ele consiste em um formulirio de duas entradas. Nas linhas hor zontais so apresentados os fatores de avalia¢o, como: produco, qualidade e cooperacao. jé nas colunas verti cais esto descritos os graus de avaliago, ou seja, éti- ‘mo, bom, regular, sofrivel e fraco. E importante que todos os fatores sejam descritos de ‘maneira simples e objetiva para que, com eles, seja defi- nido o grau de avaliaco para cada gestor. a que este é um método bastante interessante e eficiente. > Escolha Forgada Na escolha forgada séo utilizados blocos de frases que descrevem comportamentos. Normalmente, cada bloco 6 composto de duas, quatro ou mais frases. Ento, o ave liador deve escolher uma frase que represente o desem- penho do funcionério avaliado. Se nio dessa forma, ele pode escolher duas frases, uma que represente o melhor desempenho do funcion4- rio (positiva) e outra que esteja mais distante do mesmo (negativa). > Pesquisa de Campo Na pesquisa de campo, algumas entrevistas devem ser realizadas entre um especialista em avaliago e os gerentes. Juntos, eles analisam 0 desempenho dos fun- cionérios avaliados. Para tanto, a pesquisa de campo envolve quatro eta- as que so: + Entrevista de avaliagdo inicial; + Entrevista de andlise complementar; + Planejamento das providéncias; + Acompanhamento dos resultados. ' t ‘> Métodos de Incidentes Criticos Este método é bem simples, pois baseia-se em carac- teristicas extremas. Ou seja, desempenhos altamente ositivos, representados pelo sucesso, ou negativos, in- dicados pelo fracasso, Desempenhos considerados nor- mais nao recebem atengio. > Lista de Verificagao Neste caso, utiliza-se uma lista de verificago em que constam fatores relacionados a cada funciondrio para realizar a avaliagao. Nela, estao contidas perguntas ob- jetivas que, depois de respondidas e pontuadas, permi- ‘tem conhecer o nivel de desempenho do mesmo. > Autoavaliagao Como o préprio nome sugere, neste método, 0 colabo- rador faza avaliago de si mesmo. Para que as respostas enganosas nao venham a acontecer, é recomendavel que a autoavaliago seja realizada em conjunto com outros processos. > Avaliagdo 360 graus Nesta avaliacao, é utilizado o feedback. Ele é feito por todas as pessoas que trabalham com o avaliado, como: pares, superior, subordinados, clientes, entre outros. Com uma lista de informagdes formada, 0 gerente poder avaliar as principais caracteristicas de cada fun- ciondrio e direcionar melhorias e treinamentos. £ importante que todos esses processos sejam rea- lizados de maneira correta. Vale ressaltar que existem diversos tipos e maneiras para realizd-los. Cabe a cada empresa determinar o melhor método. 2.3 TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E GESTAO DO CONHECIMENTO. Depois de ocorrida a selegao e avaliagao de cada fun- cionério, 6 necessério que o mesmo passe por um trei- namento aliado ao desenvolvimento e gestao do conhe- cimento. Para entender o que significa essas fases ‘como elas so importantes para a formacao de um pro- fissional, prossiga com atencdo. 2.3.1 TREINAMENTO O treinamento é um processo pelo qual o colaborador & submetido com a finalidade de adquirir qualificago e evolugo na execucao de tarefas relacionadas a seu cargo. Seu objetivo ¢ fazer com que ele consiga atender as exigéncias da empresa com o aumento da sua produti- vidade, o aperfeigoamento de seu desempenho e o me- Ihor relacionamento com os demais colegas. Além disso, o treinamento busca resultados rapidos e satisfatorios, ST por isso, sempre muito utilizado nas organizagoes. TREINAMENTO as RESULTADOS RAPIDOS E SATISFATORIOS Vale ressaltar que o Treinamento é dividido em qua- tro etapas. Veja! GESTAO DE PESSOAS > Diagnéstico do Treinamento Nesta etapa, deve-se verificar a organizacao do am- biente de trabalho, quais pessoas sero treinadas e 0 que irdo aprender. Esta fase é muito importante, poi indica 0 tipo de treinamento necessério a cada cola- borador. Se ocorrer, por exemplo, do profissional estar longe de atender as exigéncias da empresa, ele deve pas- sar por um treinamento intensivo. J4 0 profissional que atende parte do que se é pedido, passa por um treina- ‘mento mais ameno, mas que mantém sempre o mesmo objetivo e qualidade. > Planejamento e Programacao Aqui, & preciso que tudo seja muito bem planejado e organizado paraa realizacao do treinamento. Isto é, um estudo sobre os recursos disponiveis e as necessidades dda empresa deve ser feito para evitar transtornos ou al- gum problema. > Execu¢do do Treinamento Esta é feita pelo instrutor, que pode ser alguém da propria empresa ou de fora, e pelo colaborador. Vale ressaltar que, para o sucesso do treinamento, os instru- tores devem ser capacitados e conhecer as descrigées e necessidades do cargo a ser preenchido, Isso garantiré ‘maior eficiéncia e ajudaré na tltima etapa do processo. > Avaliacao do Treinamento Nesta etapa, é feita uma comparagao entre tudo que foi organizado e os resultados obtidos. Assim, o gestor da empresa poderd observar as qualidades de seu trei- namento e quais pontos necessitam de melhoria. Encerrado este processo de Treinamento, 0 colaborador ‘segue para outra etapa, ou seja, para o Desenvolvimento,GESTAO DE PESSOAS 2.3.2 DESENVOLVIMENTO 0 Desenvolvimento tem um papel muito importante nas empresas. Fle busca o crescimento pessoal do in« viduo, ou seja, explora sua capacidade de aprender no- vos conceitos e colocé-los em pratica. CRESCIMENTO PESSOAL Além disso, possibilita que o mesmo utilize seu po- tencial para solucionar problemas e buscar resolugdes novas para diferentes situagdes. Permite, ainda, que 0 individuo tenha um suporte para construir seu proprio projeto pessoal com o estimulo da organizagao. Porém, os resultados obtidos com o desenvolvimen- to vém a médio e longo prazo. Isso porque 0 individuo passa por um crescimento constante para adquirir um comportamento ativo diante de tarefas e adversidades. 2.3.3 GESTAO DO CONHECIMENTO A iiltima fase pela qual 0 colaborador passa para se tornar um profissional de qualidade é a Gestdo do Co- nhecimento. Este método investe no capital intelectual de seus funciondrios. Quanto maior for a inteligéncia e perspi- cicia do colaborador, maiores serao as chances de cres- cimento. Para tanto, 6 preciso que as empresas ougam, seus funciondrios, dividindo opinides e valorizando-os. Assim, 0 trabalho sera feito com maior eficiéncia, quali- dade e dedicagio. Saiba, ainda, que a gesto do conhecimento tem como objetivo apoiar o surgimento de novas ideias para a em- ee ae 10 presa, ou seja, sugestdes de melhorias indicadas pelos proprios colaboradores. Com isso, ela garante maior vantagem no mercado competitivo e facilita o acesso de informagao organizacional, com 0 compartilhamento de praticas e tecnologias. Em suma, a jungao de treinamento, desenvolvimento e gestio do conhecimento é fundamental para o cresci- ‘mento, tanto individual dos colaboradores, quanto geral para toda a empresa. £ de extrema importéncia que to- dos passem por essas etapas. Isso garantiré maior com- petitividade no mercado, além de maior desempenho e qualidade na execucao de atividades. 2.4 COMO ATRAIR E MANTER TALENTOS Antigamente, as empresas no davam a devida im- portdncia para seus funciondrios. Isso porque eram eles que precisavam mais do emprego do que a prépria em- presa deles. Mas, com o passar dos anos, a situagao foi invertida. Hoje em dia, as empresas perceberam como é impor- tante possuir pessoas com talento integrando sua equi- pe. E, com isso, surgem algumas questdes: “Como atrair talentos para a organizagao? Sera que é possivel a or- ganizacao despertar interesse em pessoas talentosas?” A resposta é sim! Primeiramente, a empresa deve possuir uma boa imagem, ou seja, mostrar um ambiente desafiador, que permita ao interessado crescer e evoluir profissionalmente. Para isso, saiba onde encontrar os ta- lentos e, o mais importante, como comunicar-se com eles. Utilize, também, varias formas de antincios, pense em divulgagdes inteligentes e inovadoras. Mostre as quali- dades de sua empresa e quais beneficios ela oferece, mas. sem exagerar ou faltar com a verdade. Faga com que 0 candidato sinta-se atraido pela sua oferta e condigdes. \F J Se tudo ocorrer de maneira correta, certamente nao irdo faltar talentos interessados em ingressar na sua or- ganizacao. Vale ressaltar que, mais importante do que atrair talentos para a empresa, 6 preciso saber reté-los. Fre- quentemente, as empresas perdem seus funciondrios para outras organizagSes por ndo saberem como valo- rizé-los. Manter profissionais de talento é uma tarefa essencial e que traz grandes beneficios. Funciondrios que possuem um potencial elevado gos- tam de ser estimulados, por isso, deve-se oferecer desa- fios e responsabilidades para eles. Isso ir motiva-los a buscarem cada vez mais novos conhecimentos e maior aprimoramento. 1. Assinale as alternativas que contém requisitos que um selecionador deve apresentar: a) Ter a descrigao do cargo vago. b) Passar o minimo possivel de informagées sobre a vaga disponivel. ©) Conhecer todas as informagdes da empresa. 4) Ter percepsao para escolher o perfil que melhor se encaixa na vaga. ) Basear-se apenas pela intuigdo sem realizar o pro- ‘cesso de seleco. £) Conhecer os desafios que 0 cargo possui. 2. Complete as frases usando as palavras que encon- trar no caga-palavras. a)A___dedesempenho é uma ferramenta _________ para as empresas. £ ela que ira indicar como andao___ dos em suas fungies e atividades. 1b) O objetivo da avaliagao é perceber o ‘maximo das pessoas na—_. ©) No final do processo da avaliagao € possivel ob- ter__necessdrias paraa___e maior de todos. ) Todas as organizages devem passar por uma ava- liago, com o intuito de rever suas _,méto- dose de trabalho. de Copyright GESTAO DE PESSOAS Para que a retengao de talentos seja satisfatéria, co- nnhega, agora, mais algumas dicas: + Certifique-se de que o funcionério esteja disposto aencarar e a executar uma nova tarefa, antes de + Tenhaem mente o perfil adequado para cada car- ‘go e conheca as necessidades da organizagio; + Demonstre atencao as atividades e dé a devida importancia a seus colaboradore * Elogie o funciondrio e agradeca sua colaboracao; + Tenha sempre um ambiente de trabalho agradé- vel e confortavel; + Identifique, de maneira répida, pessoas com talento; Seguindo essas dicas, certamente a empresa ir crescer, cada vez mais, com a ajuda de profissionais talentosos. EXERCICIOS oa ewoe<2a0n4zK ores omnomnr-=r ><> Pp mMOMOrNH= Z>ORPO4Z Omen xr 090 < e008 4700F-0020 ona an melm> — < om ze o4zmzE-aror EmMNOHKCOVBaOLVMmBC wooumon>»z20nz 40 onoxroxcoromz>Z orronuz0ancoovK< Cucuonamzoroze7 enthicoemnoc - isvoetndneiemvo - maretinotne| a) 0 proceso de tem a finalidade de qualificar e evoluir o desempenho do colaborador. 3. Ordene as palavras que estdo embaralhadas e complete as frases corretamente. bo busca o crescimento pessoal do individuo e novos aprendizados. ©) Gestiode investe no capital intelec- tual dos funcionérios. Quanto maior for sua inteligéncia, maior serd o crescimento. 11nA 4 a GESTAO DE PESSOAS 4, Nas afirmagdes a seguir, marque V para as verdadeiras e F para as falsas. a) A organizacao s6 precisa atrair novos talentos, sem a necessidade de reté-los.( ) ) Quando um funcionério realizar um trabalho com eficiéncia e qualidade, a empresa deve elogié-lo através do método de reconhecimento.( ) ) Oambiente de trabalho deve ser agradavel e confortavel, isso ajudard na retengao de talentos.( } d) A empresa deve oferecer vagas de emprego, usando apenas a técnica da intuicao.( ) e) Mais importante que atrair talentos para a organizacdo, é saber reté-los.( ) £) 0s colaboradores irao desempenhar suas fungdes com qualidade, mesmo sem estimulos.(_ CONCLUSAO Na aula de hoje, vocé aprendeu como funciona o processo de seleco de pessoas nas empresas. Viu que o profissio- nal que realiza tal atividade deve estar devidamente capacitado, além de conhecer todas as caracteristicas do cargo a ser preenchido. Depois, conheceu a avalia¢o de desempenho, a qual tem a funco de apontar como anda o desempenho dos fun- ciondrios em suas func5es e atividades. Para tanto, alguns exemplos de avaliago foram apresentados. Em seguida, vocé aprendeu a diferenga entre Treinamento, Desenvolvimento e Gestéo do Conhecimento. Viu que é essencial a passagem dos funciondrios por esses trés pro- ‘cess0s. E, por fim, voc conheceu algumas técnicas para atrair e manter talentos em sua ‘empresa. Até a préximal FICHA PEDAGOGICA 1GESTAO DE PESSOAS Aula 03| Planejamento de Metas e Motivac3o Bem-vindo & aula de Planejamento de Metas e Motivacao. Nesta aula, estardo a sua disposi¢ao os principais assuntos referentes ao Planejamento de Metas e Motivacao, bem como a importdncia destes para as organizacdes. Os assuntos abordados sero os seguintes: = 3.1 METAS PROFISSIONAIS EFICAZES demos concluir que as metas estado ligadas, diretamen- te, ao sucesso da empresa. ¥ ‘Ter uma meta significa posicionar-se no futuro, me- dindo as condiges e visando um objetivo. Trata-se de ____ manter 0 foco e dedicar-se para nao gastar energia e atengdo a toa. Saiba que estabelecer uma meta é 0 pri- meiro passo a ser tomado, isso para que seja possivel atingir os resultados esperados. Numa empresa, al- guns gestores pensam saber onde estao indo, quando, na verdade, nao sabem, Entdo, para que haja sucesso e bons resultados, eles devem tracar um plano de metas e S yy objetivos aliados a organizacao. As metas sao como ca- » - minhos, os meios que levarao a empresa a atingir seus ~ objetivos. Por isso, os gestores devem dar prioridade para esta tarefa. Para isso é importante, no entanto, ndo esquecer de analisar os resultados a serem alcangados, as metas tracadas e os recursos disponiveis. Assim, po-4 Fa GESTAO DE PESSOAS Para que uma meta seja considerada segura, alguns aspectos sao fundamentais. Observe: + Escrever os Objetivos Inicialmente, voc8 deve escrever seus objetivos. £ que, uma vez “no papel’, eles ficam mais préximos da realidade. ¥ ESCREVA SEUS OBJETIVOS Nesse momento, nao deixe de detalhar todos os da- dos e observagdes que eles possuem. Além disso, é im- portante levar em considerago que as metas devem ser desafiadoras. Assim, 0s envolvidos irdo se sentir mais estimulados a conquisté-las. Vale ressaltar que elas de- vem ser acessiveis, ou seja, nem muito féceis, nem muito dificeis de serem cumpridas. > Estabelecer um Prazo Fixo Outro fator das metas eficazes é estabelecer um pra- 20 fixo. ¥ DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB 01 08 15 22 29 02 03 04 05 06 07 09 10 11 12 13.44 16 (17) 18 19.20 21 23 24 25.26 27 28 30 31 Assim, sera possivel estabelecer quanto tempo sera necessério trabalhar para alcangar o objetivo. Do con- trério, a meta pode se transformar apenas em intengdes, endo ser concretizada. > _Elaborasaoe Planejamento Elabora¢ao e planejamento sao outros aspectos dessas metas. Com esses atributos, qualquer acdo ser execu- tada sem preocupago, e cumprir a meta sera mais facil. > Motivagao E necessario ressaltar que a motivagao precisa ser constante, ou seja, hé a necessidade de recompensas, Estas podem ser em dinheiro, reconhecimento, ou, até mesmo, a sensaco de orgulho, de dever cumprido. > Envolvimento do Colaborador E preciso que o colaborador tenha um envolvimento por inteiro ao projeto. Isto é, dé prioridade as atividades ‘que envolvam o mesmo. Para tanto, uma pesquisa deve ser feita para verificar se a meta é alcangdvel, ou seja, se & possivel atingir a mesma com os recursos dispontveis. Tals recursos podem ser tanto pessoas habilitadas com capacidade para desenvolver esta atividade, como, também, recursos financeiros. > Estabelecimento de Prioridades Este outro aspecto importante, pois, na maioria das vezes, as empresas ndo trabalham apenas com uma meta e, sim, varias. Daf problemas podem surgir, ja que uma meta pode entrar em conflito com a outra e provo- car um esgotamento tanto fisico quanto mental. Encontra-se ai, ento,aimportancia de se estabelecer prioridade entre as atividades. A execugao de uma meta nio pode interferir na execucdo da outra. Estas devem. ser compativeis. > Metas Administraveis O tiltimo fator das metas eficazes 6 que elas devem ser administraveis. [sso querdizer queamesmadeveser ela- borada de maneira simples, excluindo barreiras ou qual- ‘quer outra coisa que possa atrapalhar sua execucao, Por isso, é importante ter sempre um plano de metas com | as tarefas executadas escritas, os resultados que sequer alcangar e os recursos que ir utilizar para atingi-las. 3.2 CONCEITOS E QUALIDADES ESSENCIAIS DA MoTIVACGAO Sabemos que no dia aia, durante a execucdo de tare- fas, precisamos de motiva¢do para que nosso desempe- nnho seja satisfatério. Mas, o que é motivaca0? Motivagao é quando recebemos incentivo para re- alizar uma aco. A palavra motivacao veio do latim motivus e indica movimento. Cada um possui uma personalidade e uma histéria de vida. Esses fatores, somados, so responsaveis pela forma que cada um tem de reagir ao meio, com suas ati- tudes, emogdes, reacdes, valores e de motivagao. No ambiente profissional, a motivago € muito 14importante, pois impulsiona 0 colaborador a atingir ‘seus objetivos. Conhega, agora, alguns fatores essenciais para que a motivagao em seu trabalho seja alcancada: > Projecdo e Prestigio Embora muitos nao admitam, sentir-se valorizado anima e motiva 0 colaborador a manter-se destacado. > Sugestoes £ importante aceitar sugestées, ou seja, o gestor deve sempre ouvir as sugestées de seus colaboradores. Mes- ‘mo que elas nao possuam muita relevancia, é importan- te ouvir e dar um feedback. 0 lider deve mostrar para sua equipe que est pronto para ouvir criticas e suges- tes, e 4 vontade para falar e ouvi > Atitudes Positivas e Entusiasmo Com atitudes positivas, 0 gestor consegue re- verter uma situagao negativa ou um problema em algo bom, positivo. 0 gestor deve ter a capacidade de enxer- gar o lado bom das pessoas e das situagdes, sempre in- centivando a equipe. > Ser Sensivel as Necessidades E fundamental ser sensivel as necessidades da equi- pe. Todos temos problemas pessoais, mas necessdrio que os mesmos sejam deixados em casa. Ter a capaci- dade de identificar e compreender as situagdes de sua equipe ¢ muito importante. Isso a motiva bastante. > Paciéncia Como vocé jé sabe, cada pessoa tem um ritmo dife- rente para aprender novas atividades. Por isso, 6 preciso ter paciéncia e respeitar o tempo de cada um. Atitudes ‘como essa passam seguranga, motivacdo e autoconfian- saparaa equipe. > SerRealista ( gestor deve ter a consciéncia da capacidade de sua equipe. f preciso expor as expectativas com respeito aos prazos, qualidade, forma de trabalho e coopera¢ao. Assim, todos os colaboradores teréo consciéncia da im- portncia de suas atividades. 3.2.1 DIFERENCAS INDIVIDUAIS Nao so apenas problemas com a motiva¢o que podem ‘surgir numa organizagao. Hé outro fator presente que cau- saalguns transtornos: sao as Diferencas Individuais. Como voc jé sabe, cada um reage aos estimulos do mundo externo de acordo com as suas particularidades, Baier be como a personalidade, a historia de vida, entre outros. No ambiente corporativo nao é diferente. Contudo, ape- sar de tantos obstculos, é preciso que cada colaborador mantenha-se focado na misséo da empresa, correndo atras das metas, sempre muito motivado. £ um desafio cconciliar tudo isso! ‘A seguir, conheca alguns fatores que sdo causadores das diferengas individuais: > Conhecimento Pessoal A individualidade é um fator que influencia bastante ‘a motivacdo do colaborador. Isso porque quanto mais conhecimento acerca das tarefas, mais ele poder con- tribuir com a organizacao, devido a sua experiéncia, > Educagao Formal e Cultural ¥ NIVEL DE EDUCAGAO GESTAO DE PESSOAS O nivel de educagao do individuo também o auxiliana ‘motivago e na busca pelas metas. Mas atencao! metas s6 podem ser cobradas se o colaborador possuir uma formagao suficiente. Caso contrario, procure ativi- dades que possam ser desenvolvidas de acordo com o grau de conhecimento do mesmo. > Estado Civil Para ambos casos, casado ou solteiro, as aspiragdes e in- teresses sao diferentes. O colaborador solteiro tende a ar- riscar-se mais, enquanto o casado busca mais seguranca > Situacdo Econémica A situago econémica determina as escolhas e os hé- bitos de cada individuo. > Satide A satide & outro fator importantissimo. Isso porque uma pessoa saudavel tem muito mais disposigao para realizar suas tarefas. > Credo Religioso Dependendo do grau da crenga e do seu comprometi- ‘mento, a religido pode influenciar as atitudes do colabo- rador dentro e fora da organizagao. > Relagdes Sociais Esto ligadas as pessoas que rendem mais sozinhas ua outras que trabalham melhor em grupo. Isso é mais 15SN RE Bl ry GESTAO DE PESSOAS uma caracteristica individual que deve ser considerada na execuedo das tarefas. > Experiéncia, Idade e Sexo A experiéncia é caracterizada por situagdes vividas que acabam moldando as expectativas, percepgdes e, até mesmo, os valores pessoais do individuo, Jé a idade 0 sexo determinam os gostos que sdo transformados através dos anos, além de influenciadores de atitudes e ‘comportamentos. 3.3 FATORES QUE AFETAM A MOTIVACAO NO TRABALHO Vocé aprendeu anteriormente quais fatores ajudam a motivar os colaboradores na execugao de suas tarefas. ‘Agora, vocé conheceré os motivos que afetam a motiva- $40 no ambiente de trabalho. Observe: > Remuneragao Esse é um dos fatores mais importantes a maioria dos colaboradores porque gera a sensago de reconheci- mento por parte da organizagao. Dé a impressio de que est desempenhando bem suas fungdes. > Projecdoe Prestigio Nem todas as pessoas buscam prestigio e projecao. Mas, quando a organizacao oferece oportunidades para que 0 funcionério se destaque, este se sente motivado, Aprojecao ou o prestigio pode ser uma promosao, reco- nhecimento diante dos colegas, atribuigdes, participa- ‘so em eventos e projetos, entre outros. > Seguranga Se, além do ambiente de trabalho, o colaborador tam- bém apresentar seguranca em suas atitudes, certamen- te ele executard suas atividades com mais tranquilida- de, Isso porque uma,pessoa insegura tem dificuldades para realizar as tarefas, j& que ela fica preocupada com a opiniao dos outros e nao tem certeza se o que esta fa- zendo é 0 correto, Consequentemente, os erros ea falta de cooperagao tornam-se constantes. > Trabalho Interessante ‘Trabalhos desinteressantes prejudicam a motivago na empresa, As atividades rotineiras deixam o ambiente sem graga e, para que este problema seja resolvido, deve haver a troca de tarefas entre os funcionarios. Isso faré com que eles se sintam motivados a aprender conceitos novos e realizar tarefas diferentes. > Tratamentd Humano Todos gostam de ser tratados com respeito mas, em situagdes de crises e presses, as pessoas acabam nao recebendo o tratamento que merecem. Evite este tipo de situagao! Quando sdo bem tratados, os funciondrios, esforcam- se mais, aumentando seu empenho. Isso os valoriza e causa maior motivagao. Seguindo essas dicas, certamente sua empresa ndo tera problemas com a motivagio. 3.4 TEORIAS DA MOTIVACAO Até aqui falamos sobre a motivago como um incen- tivo, que pode vir de forma inconsciente e individual e, também, por motivos externos. Entretanto, saiba que, ao longo dos tempos, foram desenvolvidas teorias que tentam explicé-las. Eiisso mesmo! Existem varias, cada uma com suas ca- racteristicas e pensamentos. Vamos conhecé-las! 3.4.1 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Nesta, como o préprio nome ja diz, sdo elencadas as necessidades do homem numa pirémide. No nivel mais baixo, estao as necessidades mais basicas de sobrevi- véncia, como alimentacdo, agua e ar. Depois, temos a seguranga, as necessidade socials, a estima e, no topo, estd a autorrealizagao. V TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES AUTO REALIZACAO ESTIMA SOCIAIS SEGURANCGA NECESSIDADES FISIOLOGICAS. Essa teoria reforga que, para se motivar alguém, de- ve-se conhecer sua necessidade, ou seja, o grau da pird- mide que esta defasado. 3.4.2 TEORIA DOS DOIS FATORES OU TEORIA DA MOTIVACAO-HIGIENE Basicamente, essa teoria afirma que a motivagéo & proveniente da natureza do trabalho e da satisfagao que ele provoca no individuo. Ou seja, nao tem ligagao com Tecompensas externas, De acordo com o criador dessa teoria, para a obtencdo da satisfacdo no trabalho, é pre- ciso oferecer niveis de motivagao apropriados. Isto é que 16fel envolvam reconhecimento pessoal e profissional, além de responsabilidades que envolvam sua evoluco. 3.4.3 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ‘Aqui, 0s objetivos para os quais o trabalho est4 vol- tado sio a grande fonte incentivadora dos colaboradores. Quando o homem possui um objetivo, seu desempenho ja positivo. Se esse objetivo for muito complexo eo homem 0 aceitamesmoassim, seu desempenho melhora ainda mais. 3.4.4 TEORIA DO REFORCO Enfatiza a ideia de que o método de recompensa pelo trabalho afeta o desempenho dos colaboradores. Isto é, ie uma a¢4o ou comportamento pode ocorrer mais vezes de maneira eficiente se forem seguidos de uma recom- pensa. Vale lembrar que essa teoria é muito utilizada atual- mente nas organizagées, nas quais vendedores ganham a partir de suas vendas. GESTAO DE PESSOAS 3.4.5 TEORIA DA FIXACAO DE METAS Seu princfpio bisico 60 de que as pessoas so motiva- das por intengSes, as quais estdo estritamente ligadas a comportamentos. Um colaborador, ao ter metas fixadas, adequa seu ‘comportamento, mobilizando-se de forma a atingi-las. EXERCICIOS 1. De acordo com o que aprendeu sobre as metas, res- pondaa cruzadinha e complete as frases: a) As so como caminhos, os meios que evardo a empresa a atingir seus objetivos. Por isso, essa tarefa deve ser priorizada. b) Inicialmente, escreva seus Uma vez “no papel’, eles ficam mais préximos da realidade. 6) E essencial estabelecer Sem eles, as, metas podem se transformar apenas em intengdes no serem concretizadas. d) 6 primordial. Com esse atributo, qual- ‘quer acdo seré executada e, cumprir 0 objetivo, se tor- nard mais facil. €) As metas devem ser elaboradas de maneira sim- ples, excluindo barreiras ou qualquer outra coisa que possa atrapalhar sua execugo. Por isso, uma boa 6 fundamental. 2. Selecione a tinica alternativa que NAO corresponda as qualidades essenciais da motivacao. a) Projecdo e Prestigio b) Atitudes Positivas e Entusiasmo 6) Seja Realista d) Desconfianca ©) Paciéncia 3. Quais sdo os fatores que afetam a motivaco no ambiente de trabalho?A GESTAO DE PESSOAS 4, Ligue as Teorias da Motivagao as suas respectivas caracteristicas Teoria da Hierarquia das Necessidades Amotivagao e satisfacao so provenientes da natureza do trabalho. Teoria dos Dois Fatores Para motivar alguém, é preciso conhecer, primeiramente, suas necessidades. Teoria do Reforgo Arecompensa é 0 melhor meio de motivagao. ‘Teoria da Fixagao de Metas Amotivagao vem da intengdo de se alcangar uma meta. SRNR ARR eam CONCLUSAO Vocé aprendeu, na aula de hoje, que as metas auxiliam a nortear as pessoas no ambiente corporativo. Também aprendeu que a motivacdo, apesar das caracteristicas individuais dos colaboradores, no sé pode, como deve ser exe- ccutada pelo gestor. Isso para obter melhores resultados, a partir da satisfaco no ambiente de trabalho. FICi Por fim, voc conheceu algumas teorias ligadas motivac3o. Elas foram elaboradas no |_PEDAG' intuito de melhor se compreender o que leva o homem a sentir-se motivado a lutar pelos seus objetivos. ‘Aproveite ao maximo este conteidol Até a prOximalGESTAO DE PESSOAS ; Aula 04| Delegacao e Aconselhamento Bem-vindo a mais uma aula do nosso curso. Nesta aula, vocé ird aprimorar seus conhecimentos sobre Gestao de Pessoas, estudando os seguintes assuntos: Diante de tantos contetidos, nao vamos mais perder tempo. Mos 8 obra! 4.1 DEFINICAO DE DELEGACAO, VANTAGENS E MOTIVOS DE REJEICAO O assunto da primeira e da segunda par- tes da nossa aula é bastante interessante: trata-se da Delegagdo de Tarefas. Mas qual o significado do termo Delegar? Delegar é conceder determinada tarefa a uma pessoa capaz de fazé-la. E quando 0 superior transmite fungdes a um subordi- nado e, mais do que isso, da a liberdade ne- cesséria para que ele desempenhe seu papel da melhor maneira possivel. SUBORDINADOS SUPERIORGESTAO DE PESSOAS Saber delegar possibilita ao superior e & equipe me- lhoria e aprimoramento constantes. No entanto, hd uma ressalva! Se a capacidade de delegar nao estiver satis- fatéria, a equipe toda saird prejudicada e muito tempo seré perdido. Da mesma forma que 0 processo de dele- gacdo ajuda, as vezes, pode ser prejudicial. Isso porque © sucesso do ato de delegar depende de outros fatores além do tempo e da produtividade, ‘Agora, acompanhe, alguns fatores que tornam a dele- gacdo de tarefas eficiente: + Treinamento + Melhoria das Fungies ‘+ Motivacdo de toda a Equipe £ muito importante que quem participa desse traba- Iho esteja preparado, pois a responsabilidade de delegar 6 sempre parcial. Isso porque a decisao final 6, obrigato- riamente, daquele que transferiu a ago, que é 0 superior. Para que vocé compreenda melhor esse proceso, acompanhe algumas vantagens que a delegaso pode proporcionar para as organizacdes: Rapidez nas Agdes e na Tomada de Decisées; ‘Aumento no Nivel de Motivagao; Qualidade do Trabalho; Aprimoramento das Habilidades; Aumento da Produtividade e Redugao da Sobre- carga. 4.2 REGRAS BASICAS PARA A DELEGACAO, DE TAREFAS Como péde conferir na primeira parte de nossa aula, so muitas as vantagens da delegagdo em uma orgat aco. No entanto, saiba que isso nem sempre é assim. Apesar de tantas vantagens, existe muita rejeigo quan- do o assunto é delegar. E o principal motivo para esse comportamento é a inseguranca. REJEITAR CERTAS ATIVIDADES Tal situag4o acontece porque alguns colaboradores hesitam ao serem designados para certas atividades. Eles acreditam que nao irdo realizar suas fungées tao bem quanto seus superiores. Por isso, sentem medo que algo dé errado ou de receberem criticas. Outros acham que nao tém capacidade para tomar decisdes e acabam deixando sua autoridade “adormeci- da’, Eles também se preocupam com as tarefas penden- tes por conta das diividas sobre quais sao prioridade. Esse assunto é muito sério! ‘Agora, acompanhe as regras basicas para que a dele- gago de tarefas seja realizada com sucesso. > Selesdo de Tarefas Para comecar, é preciso que haja uma selecdo de ta- refas. E preciso conhecer e decidir quais tarefas serao. delegadas para, depois, transferi-las a quem deveré fazé-las. Para isso, observe os detalhes de cada fungao. Depois, anote quais atividades sero realizadas e 0 tempo necessério para cumpri-las. E nao para por aquil Vocé deve estabelecer quais tarefas podem ser delega- das e quem poderé realizé-las. Inicialmente, é preciso que vocé faga uma lista com as atividades que devem ser realizadas. Depois, defina quais nao precisam ser realizadas nesse momento e separe-as, pois ndo ha necessidade de delegé-las. Mas, quais das tarefas que estou realizando podem ser feitas por outra pessoa? Apés identificé-las, delegue-as a um ou mais subord- nados que possam cumpri-las com competéncia. E no termina por ai! £ preciso, ainda, determinar quais tare- fas que esta fazendo que ndo podem ser feitas por outra pessoa, Estas devem ser feitas exclusivamente por vocé, endo delegadas a outras pessoas.> Planejamento da Estrutura Depois de estabelecer quais as tarefas a delegar, de- fina uma estrutura e um propésito para elas. O objetivo dessa etapa é garantir estabilidade e resisténcia a im- previstos que possam surgir na organizacdo. Portanto, fornega apoio e amparo a quem est delegando. Assim, serd mais facil resolver os problemas. Nao se esqueca: a garantia de uma estrutura estvel eeficaz é de responsabilidade de quem delega. Por isso, informe aos seus subordinados sobre esse plano para que, em casos de crises, estejam todos preparados. > Eficiéncia na Instrugao Depois de planejada a estrutura, é essencial que faga ‘umacordo entre seus subordinados e vocé, a fim de con- quistar um resultado favordvel na realizagao das tare- fas. Apés essa combinago, aprimore suas instrugdes € realize uma reuniao para transmiti-las. Comunique-as, detalhadamente, e certifique-se que seu subalterno compreendeu perfeitamente 0 que vocé necesita dele. Também certifique-se que ele tem capa- cidade e autoridade para realizé-las. Ao final, agradeca- -0 por aceitar a fungio e transmita confianga para que ele se sinta motivado em realizar suas tarefas. Este é um asso muito importante. > Acompanhamento do Desenvolvimento O acompanhamento do desenvolvimento das delega- es 6 essencial pois, dessa forma, vocé poder monito- ar tanto os subordinados designados para as fungdes, como o progresso dessa atividade. Esse processo tam- bém capacita de forma mais efetiva os designados a re- alizarem as tarefas. E lembre-se: uma pessoa com pouca experiéncia pre- cisard de mais supervisdo, Mas nao € por isso que vocé ficara interferindo o tempo todo nas fungies de cada um, Devemos usar o bom senso e deixar os subordina- dos desenvolverem um pouco de autonomia no desem- penho das tarefas. Nao esqueca de priorizar o cumpri- mento dos prazos. Isso é muito importante! PRIORIZE O CUMPRIMENTO DOS PRAZOS! 02.03 04 05 06 07.08 08 10 11 12.13 1815 AG AT 18 19 20.2022 23 24 25 2B 2829 3031 ee ererrrrros GESTAO DE PESSOAS > Avaliagao de Desempenho E de grande importancia que, apés a realizagao das tarefas, sejam analisados os trabalhos desempenhados para que, assim, todos os problemas e suas possiveis so- lugées sejam discutidos em reunio. Verifique, também, se hd algum problema relacionado aos recursos desig- nados desde o infcio até 0 momento nesse processo de delegacies. Encontrando obstculos, discuta-os com o responsé- vel e veja se é necessario fazer alguma mudanga para melhorar os desempenhos. Por fim, mostre sua satisfa- ‘s40.com aquele que terminou sua tarefa. Elogie e recom- pense-o devidamente, seja com palavras ou com outro tipo de bénus. Muito bem, essas so as cinco regras basicas para que © processo de delegago tenha sucesso. Lembre-se delas a0 realizar esse trabalho que, certamente, os resultados serdo positivos. 4.3 DEFINIGAO DE ACONSELHAMENTO. ACONSELHAMENTO > Até este momento, vimos sobre o proceso de dele- gacdo, tdo importante nas organizagées. Agora, nesta parte da aula, vocé aprender sobre mais um processo fundamental. Trata-se do Aconselhamento. £ comum encontrarmes 0 processo de aconselha- mento nas relagdes amorosas ou até mesmo, nos pro- blemas familiares. No entanto, ele também ocorre nas organizagées. Mas, o que significa aconselhar? Aconselhar, neste caso, significa promover discussdes ‘com os funcionérios acerca dos obstdculos encontrados pela organiza¢o e buscar solugdes para os mesmos. Ou, pelo menos, tentar ajudar o colaborador a lidar com os pro- bblemas. Sabendo disso, responda: Aconselhamento e Trei- namento tém o mesmo significado? A resposta para essa pergunta é: Nao.jf GESTAO DE PESSOAS ‘Treinamento é o processo de aquisigao de habilidades para a realizagao de algo. Jo Aconselhamento refere-se & orientagao dada para a solugo dos problemas que interfe- remno desenvolvimento dasatividades profissionais. Mas, ‘quando ser que devemos utilizar o Aconselhamento? Algumas vezes, vocé poder se deparar com odescum- primento de algumas regras por parte de colaboradores ou até mesmo com posturas desrespeitosas entre eles. Por essas situagdes nao estarem de acordo com 0 que se espera de um funciondrio, o Aconselhamento é uma aco, importante, Ele tem o objetivo de acabar ou, pelo menos, diminuir as atitudes negativas no meio profissional. Saiba também que, muitas vezes, é preciso recorrer a pessoas mais capacitadas para orientar e aconselhar 0s colaboradores. Essas pessoas so chamadas Conse- Iheiros. Eles encorajam os colaboradores a utilizarem melhor as préprias habilidades na realizagao das tare- fas diarias. ‘Neste momento, conhega as vantagens do Aconselha- mento. + Reducdo do Estresse; ‘+ Resolugdo dos Problemas; + Melhoria na Qualidade do Trabalho; + Redugdo das Situagées de Risco; ‘+ Melhora na Capacitagao dos Funcionarios, + Ambiente Harménico; + Produtividade. 4.4 PROCESSO DE ACONSELHAMENTO PESSOAL ACONSELHAMENTO PESSOAL APOIO PARA ATINGIR O OBJETIVO Vocé aprenderd, agora, sobre o Processo de Aconselha- ‘mento Pessoal. Mas 0 que é Aconselhamento Pessoal? Este é um relacionamento que ocorre entre dois pro- fissionais onde uma pessoa tem a fungao de apoiar a ou- tra a atingir um determinado objetivo. Ou seja, ela dé uma opinido ou ensino sobre o que cabe a ser feito em determinada situago. Onde o compromisso nao é ape- nas com os resultados. Ele envolve a pessoa como um. todo, seu desenvolvimento e sua realizacao. Quando os colaboradores desanimam e os prejul- z0s comegam a aparecer, 6 chegada a hora do Aconse- Ihamento Pessoal. Para identificar esse momento, necessdrio que vocé esteja sempre atento ao grau de interesse, ao relacionamento e A comunicagao entre os colaboradores. Assim, vocé saberd a hora certa de reali- zar as devidas mudangas. Mas, atengo! 0 Aconselhamento Pessoal, embora nao seja muito facil, ¢ importantissimo. Por isso, algumasre- gras bdsicas sdo essenciais para conduzir esse processo. Ao praticar cada regra, certamente vocé evitaré muitos cerros na fungio que desempenhar. Por isso, conheca-as: > Propésito Definido ‘Uma ferramenta muito usada nos processos de Acon- selhamento é a Entrevista, recurso bastante titil quan- do 0s objetivos sao claros. Para tanto, devem-se conside~ raras metas relacionadas ao ambiente de trabalho. Mas, cuidado: ao realizar 0 Aconselhamento Pessoal, vocé no deve envolver a vida pessoal do funcionério. Conhega, agora, os cinco propésitos que deverdo ser seguidos para a iniciagao do Aconselhamento Pessoal. ‘+ Estabelecer e fortalecer a relagao entre supervi- sores e subordinados; + Motivar para alcancar a produtividade; * Solucionar Conflitos; + Redirecionar funcionério que est4 causando problemas; + Ajustar o novo funcionario para o trabalho e orienté-lo. > OMomento Certo E essencial saber a hora certa para realizarmos a entrevista de Aconselhamento. Se vocé escolher 0 mo- mento errado, varios prejuizos poderao ocorrer e, con- ‘sequentemente, vocé nao conquistard seus objetivos. Acompanhe mais algumas dicas valiosas para vocé seguir, quando for realizar o Aconselhamento, Interfira apenas quando necessério; + Utilize a técnica do Aconselhamento quando for preciso; + Escolha o momento certo para tomar suas deci- sbes; + Nao marque a entrevista com muita antecedén- cia; + Evite deixar o funciondrio preocupado, pois isso poderd ocasionar perdas. > Abordagem Certa Abordar significa aproximar-se de alguém. No caso da entrevista de Aconselhamento Pessoal, é importante 2ig & que vocé planeje o que e como falar com seu interlocu- tor para que, assim, sua mensagem seja bem compreen- dida, sem assustar, constranger nem confundir. Conhega, nesse momento, algumas dicas para que vocé aborde e tenha sucesso garantido: + Aproxime-se de forma natural, educada e direta, solicitando a presenca do colaborador; + Busque um local apropriado para que voces pos- ‘sam conversar com privacidade; + Mostre-se disposto a ouvir e compreender, evi- tando interrompé-lo; ‘+ Transmita sua mensagem utilizando palavras e expresses de cil compreensio, mantendo sem- pre a postura profissional 4.5 TECNICAS DE ACONSELHAMENTO Como falamos anteriormente,a ferramenta mais usa~ dano processo de Aconselhamento éa Entrevista. Como nao poderia ser diferente, as técnicas de aconselhar compreendem essa ago e a classifica de duas formas: Entrevistas Diretas e Entrevistas Indiretas. Aprenda, agora, cada uma delas: > Entrevistas Diretas Nela, o superior promove uma conversagao com 0 co- laborador por um periodo de tempo maior. Dessa forma, SH ele estabelece um contato que dé mais consisténcia, es- tabilidade e credibilidade no assunto que esté abordan- do. EntZo, o funcionario, que é interlocutor, logo percebe que esté recebendo uma instrugo, ordem, conselho ou, até mesmo, uma adverténcia. Mas atenco! Essa abordagem deverd ser usada so- mente em algumas situagdes. Acompanhe! GESTAO DE PESSOAS * Quando existir violagao das regras e politicas da organizacao; + Quando os erros precisarem ser corrigidos; + Quando a hostilidade do funciondrio atingir ni- veis intoleraveis. > Entrevistas Indiretas Na entrevista indireta, 0 supervisor conversa com ‘seu subordinado por um perfodo de tempo menor, pos- sibilitando que o funcionario se comunique mais com ele. Essa abordagem é a técnica mais usada pelas orga- nizagbes. Seu objetivo ¢ trazer a tona os problemas ocul- tos, através de um didlogo aberto com os colaboradores e, assim, alcangar solugdes. E, lembre-se: nar os problemas pessoais dos seus subordinados para que a entrevista nao tome um rumo diferente daque- le planejado. Procure ser sempre profissional e ético, mostrando-se aberto a criticas, sugestées e indagacdes sobre os problemas da empresa, através do bom senso. mencio- EXERCICIOS 1. 0 que significa delegar e quais as vantagens no proceso de delegaco de tarefas? 2. De acordo com o que aprendeu sobre as regras de delegaco de tarefas, selecione as alternativas corretas: a) Aparéncia é tudo. b) Planejamento da Estrutura, 0) Selegao de Tarefas. d) Agressividade basta. €) Avaliacao de Desempenho. ) Acompanhamento do Desenvolvimento.