« Les références de la Harvard

Business Review »
Facile d’accès et très opérationnelle, la collection « Les références de la Harvard
Business Review » va droit au but et apporte à tous les managers et acteurs de
l’entreprise une vision d’ensemble claire et directe sur toutes les thématiques
essentielles du business.
À ce titre, chaque ouvrage vous donne accès à :
> une méthodologie éprouvée et validée par les experts de la prestigieuse
Harvard Business School ;
> un guide opérationnel et pratique pour progresser au quotidien ;
> les conseils les plus judicieux pour renforcer vos savoir-faire ;
> un coaching personnel pour améliorer votre savoir-être ;
> des informations de fond pour développer vos compétences.
S’appuyant sur la richesse des publications de Harvard Business School
Publishing, chaque ouvrage a été spécialement conçu pour offrir une ressource
pratique aux cadres et aux managers. Chaque guide pratique est enrichi d’outils,
de modèles, de grilles d’analyse. Des compléments web (en anglais) sont
également mis à votre disposition et téléchargeables à l’adresse
www.hbrfrance.fr/outils-pratiques .
Grâce aux « références de la Harvard Business Review », vous disposez de
toutes les clés indispensables à un business efficace.
Préface
Pouvoir, influence et persuasion

« Convaincre : amener quelqu’un, par des raisons ou des preuves, à reconnaître

quelque chose comme vrai ou nécessaire. » La définition qu’en donne le
dictionnaire souligne toute l’importance d’un concept clé du management.
Convaincre donc. Un manager qui ne saurait pas convaincre du bien-fondé de la
conduite du changement dans une entreprise en crise ne saurait rester longtemps
en poste. Un chef d’équipe qui ne saurait pas convaincre ses troupes de
l’importance d’un chantier urgent ne pourrait durablement mener à bien sa
mission. Un développeur qui ne saurait pas convaincre son DSI du bien-fondé
d’un nouveau logiciel de son cru ne saurait s’épanouir longtemps dans son job.
Une secrétaire qui ne saurait pas convaincre son propre patron de l’écouter
quand elle lui propose une gestion de réunions habile qui fait gagner du temps
n’aurait guère le sentiment d’être utile… À l’ère du travailleur du savoir, selon la
formule inventée par Peter Drucker, savoir convaincre est le sésame qui permet à
tout un chacun, selon son rôle dans une organisation, d’exprimer le meilleur de
lui-même pour le bien commun.
Cette capacité à convaincre est plus que jamais essentielle, surtout dans un
monde en mouvement où les zones de pouvoir sont mouvantes, où les jeux
d’influence sont subtils et où la persuasion n’est pas forcément liée à une
position conférée par un titre dans un organigramme. Seulement voilà, il est
impossible de convaincre si l’on ne maîtrise pas subtilement trois notions : le
pouvoir, l’influence et la persuasion. Voilà la thèse avancée par Kathleen K.
Reardon et Richard Luecke, les deux auteurs de ce manuel.
D’où l’importance de ce premier ouvrage d’une nouvelle collection : « Les
références de la Harvard Business Review ». Une pierre de plus à un édifice dont
le premier étage est le bimestriel Harvard Business Review France , lancé avec
succès par Prisma Media, en janvier 2014.
Abordant des concepts parfois complexes, et écrit dans un langage clair, il est la
preuve que les meilleures théories de management mises à la portée du plus
grand nombre suscitent un attrait nouveau.
Ce livre, fidèle à l’esprit qui anime Harvard Business Review, en est l’archétype.
Et comme le nom de la collection qu’il inaugure l’indique, c’est une « référence
». Une référence, car il permet de prendre de la hauteur pour appréhender des
concepts clés. Et c’est une référence car il est volontairement didactique pour
pouvoir les mettre en œuvre facilement.
Selon l’analyse qu’en font les auteurs, le pouvoir est la possibilité de répartir des
ressources et de prendre des décisions ainsi que de les faire respecter ;
l’influence est une extension du pouvoir : c’est le mécanisme par lequel les gens
utilisent le pouvoir pour pouvoir changer de comportement ou d’attitude ; enfin
la persuasion est un processus par lequel quelqu’un vise à modifier ou renforcer
les attitudes, opinions ou comportements des autres.
Ce livre vous permettra donc de mettre en application ces trois dimensions qui
feront de vous un interlocuteur convaincant, quelle que soit votre place dans
votre organisation : que celle-ci soit privée, publique ou à but non lucratif.
Mieux, il vous permettra aussi, même dans votre sphère privée, de vous donner
des clés pour communiquer mieux et plus puissamment. Un exemple : quand
vous aurez fini ce livre, vous serez un adepte de la « méthode grecque ». Depuis
la naissance de la démocratie, les Athéniens ont mis au point une série de
techniques de présentation oratoire en cinq parties : introduction, exposé,
argumentation, réfutation et conclusion. Vingt-cinq siècles plus tard, cette
méthode est toujours aussi efficace et inégalée. Vous pouvez vous l’approprier
aisément : votre pouvoir de conviction en sortira rehaussé. En faisant partie des
personnes qui sortent du lot, vous ferez plus que gagner une bataille sur les
autres, vous gagnerez la certitude que savoir convaincre est un atout qui vous
permettra de vous mouvoir avec aisance et intégrité dans un monde complexe.
Gabriel Joseph-Dezaize
Responsable éditorial de
Harvard Business Review France
Introduction
Trois managers sont assis à une table de conférence en compagnie de leur P-DG.
Ils discutent d’un sujet important qui les concerne directement au même titre que
la majorité des 400 salariés travaillant à plein temps dans l’entreprise : à
combien s’élèveront les primes cette année ?
Chacun a son avis sur la question. Le directeur des ressources humaines
appréhende mieux que quiconque le système de primes et son impact sur les
salariés. Il argumente vigoureusement en faveur d’une gratification généreuse à
la hauteur de l’excellente santé financière de l’entreprise, d’autant plus que la
prime versée l’année précédente était maigre. « Nos collaborateurs ont
remarquablement bien travaillé cette année, dit-il. Ils s’attendent à être
récompensés de manière exceptionnelle, car ils l’ont mérité. » Il continue en
expliquant pourquoi le montant des primes qu’il envisage correspond à la
politique globale de rémunération de l’entreprise, puis il compare cette politique
à celles des autres employeurs du même secteur. Le P-DG approuve d’un signe
de tête et ajoute ses commentaires.
Le directeur financier, qui a une meilleure visibilité des dépenses actuelles et à
venir, est plus réservé. Il propose un montant plus raisonnable. Il a une grande
influence sur le P-DG concernant ces questions, si bien qu’il peut l’emporter sur
ses collègues et faire passer son idée. Les quatre collaborateurs s’accordent
finalement sur une décision qu’aucun autre employé n’avait le pouvoir de
prendre. Le P-DG la communique au conseil d’administration pour validation
définitive. Seul ce dernier peut autoriser une telle dépense pour les primes. Mais,
si le conseil est susceptible d’approuver la décision, c’est surtout grâce à
l’influence du P-DG. Les membres du conseil d’administration le considèrent
comme quelqu’un d’efficace et digne de confiance. S’il annonce qu’1,8 million
d’euros est la somme à budgéter pour les primes, la plupart des membres du
conseil avaliseront sa décision, surtout si ce chiffre coïncide avec les résultats
actuels de l’entreprise et ses prévisions futures.
En cas d’obstacles, le P-DG aurait essayé de les persuader de la pertinence de sa
décision. Il aurait cité l’avis du DRH, du directeur financier et du directeur de
l’exploitation, chacun d’entre eux étant là pour soutenir le P-DG lors de la
réunion du conseil d’administration. Il aurait également expliqué la méthode
ayant servi à calculer le montant de 1,8 million d’euros et comment ces primes
seraient source de motivation pour les employés sans mettre en danger les
projets à venir.
Cette histoire, bien qu’inventée de toutes pièces, reflète le processus de prise de
décision dans les entreprises. Elle illustre également les trois concepts
interdépendants étudiés dans cet ouvrage : le pouvoir, l’influence et la
persuasion. Dans cette histoire, chacun des quatre cadres – et certains plus que
d’autres – a de l’influence sur le montant de la prime. Là où l’unanimité faisait
défaut, chacun a usé de sa force de persuasion. Le P-DG a exercé son pouvoir en
prenant la décision finale du montant de la prime et le comité l’a fait en donnant
son aval.
Le pouvoir, l’influence et la persuasion ont toujours eu un rôle à jouer dans les
systèmes sociaux. L’un des exemples les plus frappants est celui de Louis XIV.
Alors que celui qu’on appelait le Roi Soleil considérait son pouvoir comme
absolu et de droit divin, il était sensible à l’influence de ses ministres. Il
s’appuyait notamment sur Colbert pour les finances et sur le marquis de Louvois
pour les questions d’ordre militaire. Alors que Louis XIV faisait bien
comprendre à son entourage qu’il ne partageait pas son autorité avec ses
ministres, il ne pouvait pas gouverner sans eux. Il ne pouvait pas leur dissimuler
non plus son gros point faible : son inextinguible besoin d’être flatté qui
permettait aux ministres, aux dames de cour et aux courtisans d’avoir de
l’influence et d’être persuasifs. Louvois, par exemple, exploitait cette faiblesse
pour engager le roi dans des guerres auxquelles il n’aurait pas participé
autrement. Selon le duc de Saint-Simon, un contemporain, Louvois « l’avait
persuadé qu’il était plus doué pour la guerre que n’importe lequel de ses
généraux ». Ainsi, comme vous le constaterez dans cet ouvrage, même le
détenteur du pouvoir absolu est sensible à l’influence et à la force de persuasion
de son entourage.
Les entreprises d’aujourd’hui sont bien loin du temps de Louis XIV. Le pouvoir
n’est plus absolu mais partagé entre les managers, les cadres, les administrateurs
et les actionnaires. Les statuts limitent le pouvoir des entreprises et de leurs
managers. L’autorité officielle existe toujours, mais l’utilisation de l’influence et
de la persuasion à tous les niveaux de l’entreprise s’est généralisée.
Qu’entendons-nous par ces termes ? Nous définissons le pouvoir comme la
possibilité de répartir des ressources et de prendre des décisions ainsi que
de les faire respecter. Pour le manager, il est essentiel de comprendre comment
obtenir le pouvoir et l’utiliser avec sagesse, bien que cette compétence soit peu
répandue. Pour John Kotter, professeur de management à la Harvard Business
School :

La plupart des postes de management nécessitent de savoir acquérir et

utiliser le pouvoir […]. Je crois qu’un grand nombre de managers –
plus particulièrement les jeunes managers bien formés – sont loin
d’utiliser tout leur potentiel par manque de compréhension de la
dynamique du pouvoir et parce qu’ils n’ont ni nourri ni développé les
sens nécessaires pour acquérir et exercer le pouvoir de manière efficace
1
.

L’influence est une extension du pouvoir. C’est le mécanisme par lequel les
gens utilisent le pouvoir pour changer de comportement ou d’attitude. À la
différence du pouvoir, toutefois, l’influence peut avoir un effet sans recourir à la
force, à la contrainte ou au commandement direct. Dans un sens, c’est le pouvoir
dans un gant de velours (rappelez-vous la citation que l’on entend souvent dans
les films sur la mafia : « Faites-lui une offre qu’il ne pourra pas refuser »). Dans
certains cas, l’influence s’exerce par la manipulation. L’influence peut
également être employée par des personnes qui n’ont pas de pouvoir officiel.
Tous les managers doivent comprendre comment influencer les autres, qu’il
s’agisse de supérieurs, de collègues ou de collaborateurs.
La persuasion, bien qu’étroitement liée à l’influence, est très différente. Dénuée
d’aspect coercitif, ce n’est pas une force. La persuasion est plutôt un
processus par lequel quelqu’un vise à modifier ou renforcer les attitudes,
opinions ou comportements des autres. Quiconque devient compétent dans
l’art de la persuasion profite d’un avantage non négligeable pour vendre des
idées ou des produits ou pour simplement faire bouger les choses. Aussi utile à
la maison qu’au bureau, la force de persuasion est une compétence essentielle
dans la vie.
Toutes les entreprises et quasiment toutes les sociétés humaines fonctionnent
avec l’aide du pouvoir, de l’influence et de la persuasion. Nous les subissons ou
les employons régulièrement, et souvent simultanément. Même lorsque nous
sommes soumis au pouvoir de nos supérieurs, nous les influençons et nous les
persuadons. Il en va de même pour les relations avec nos collègues et nos
collaborateurs.
Cet ouvrage, qui vous aidera à mieux comprendre ces trois concepts
fondamentaux, offre des conseils pratiques pour les mettre en application.

Éminence grise
De nombreux leaders ont subi l’influence d’une personne de leur entourage.
L’un des plus célèbres est sans doute le cardinal de Richelieu (1585-1642),
conseiller puis Premier ministre de Louis XIII. Ses contemporains lui ont
attribué le surnom d’« éminence rouge » en raison de son vêtement
d’ecclésiastique. Partisan farouche du pouvoir royal et fléau de tous ceux
qui le remettaient en question, Richelieu est l’auteur de cette célèbre phrase
: « Qu’on me donne six lignes écrites de la main du plus honnête homme,
j’y trouverai de quoi le faire pendre. »
 Aujourd’hui, le terme d’éminence grise est souvent utilisé pour faire
référence à quelqu’un qui dirige dans l’ombre ou qui a un pouvoir
inhabituel sur le détenteur officiel de l’autorité. À l’origine, « éminence
grise » faisait référence au Père Joseph, ecclésiastique français et secrétaire
du cardinal de Richelieu. Alors, dans votre entreprise, y a-t-il une éminence
grise ?

1 . KOTTER John P., « Power, Dependence and Effective Management », Harvard Business Review ,
juillet-août 1977, p. 125-126.
Présentation de l’ouvrage
Nous traiterons, dans cet ordre, du pouvoir, de l’influence et de la persuasion. Le
chapitre 1 explique pourquoi le pouvoir est indispensable dans les
entreprises, malgré la méfiance qu’éprouve notre société envers lui et ceux
qui le convoitent. Après avoir décrit les trois approches managériales relatives
au pouvoir, ce chapitre se conclut en indiquant ce qui convient le mieux à
l’entreprise et à la personne qui exerce le pouvoir.
Quelle est l’origine du pouvoir ? C’est de ce point dont il est question au
chapitre 2. Ce dernier examine les caractéristiques du pouvoir du statut, du
pouvoir relationnel et du pouvoir personnel ainsi que les contraintes pesant sur
eux. Par exemple, le pouvoir d’un manager dans l’entreprise se limite
naturellement à son entourage : ses collègues, ses supérieurs et ses
collaborateurs. Pourtant, même en présence de contraintes naturelles, il est
possible d’accroître ce pouvoir et c’est ce que vous découvrirez dans ce chapitre.
Le véritable pouvoir, comme décrit dans le chapitre 3, se matérialise
uniquement dans son expression directe. L’influence en est une et représente
la façon dont le pouvoir est employé pour changer, orienter ou altérer le
comportement des autres. Après avoir décrit les limites du pouvoir direct, ce
chapitre explique comment les managers peuvent exercer leur pouvoir de
manière indirecte pour influencer les résultats recherchés. Mais l’influence ne
fonctionne pas à sens unique : pour l’employer, il faut être réceptif à l’influence
des autres. Ce chapitre apporte plusieurs suggestions pratiques pour augmenter
votre influence dans l’entreprise. Le chapitre 4 approfondit la question en
illustrant trois stratégies concrètes que tout manager peut utiliser dans le
cadre professionnel.
Même pour les personnes investies d’un pouvoir officiel, la persuasion
représente le premier moyen à disposition pour changer les comportements et
infléchir les décisions. La persuasion, dont il est question aux chapitres 5 et 6,
consiste à avancer un argument ou une revendication pour faire en sorte que les
autres adoptent une opinion ou un comportement précis. Le chapitre 5 décrit
dans un premier temps les quatre éléments constitutifs de la persuasion.
Puis il explique quel public réagit à quelle forme de persuasion (réaction
directement influencée par la manière dont chacun prend ses décisions). Le
chapitre 6 vous aidera à emporter l’adhésion de vos auditeurs en utilisant
des arguments qui parlent à leur esprit cartésien puis à gagner leur
sympathie en jouant sur les émotions. Il explique comment le langage, les
descriptions vivantes, les métaphores, les analogies et les anecdotes peuvent
contribuer à faire accepter votre idée auprès d’une assistance.
Le chapitre 7 est axé sur les prises de parole officielles, l’un des moments qui
demande le plus souvent d’employer la persuasion dans le monde professionnel
d’aujourd’hui. Si vous faites régulièrement ce type d’exercice et que vous
aimeriez accroître votre efficacité, ce chapitre peut vous guider. Il propose un
plan de présentation et plusieurs procédés rhétoriques mis au point par les Grecs
de l’Antiquité. Il décrit également les différents modes d’apprentissage et
explique pourquoi vous devez adapter le style de votre présentation à ces
derniers.
Nous connaissons, pour la plupart, les dégâts que le pouvoir, l’influence et la
persuasion peuvent provoquer s’ils sont utilisés de manière irresponsable ou
malveillante. Le dernier chapitre de cet ouvrage traite de ce problème
éthique. Il propose deux normes auxquelles le pouvoir, l’influence et la
persuasion doivent se conformer pour être considérés comme
déontologiques. Il va un peu plus loin en proposant cinq méthodes grâce
auxquelles les cadres et les dirigeants peuvent faire naître une culture
d’entreprise conforme à l’éthique.
La fin de cet ouvrage présente plusieurs sections qui vous seront
particulièrement utiles : un glossaire terminologique, trois annexes et une liste
d’ouvrages et d’articles à consulter si vous souhaitez approfondir vos
connaissances sur le pouvoir, l’influence et la persuasion. Le glossaire contient
les termes signalés par un astérisque.
L’annexe A est un bref article intitulé « Diriger lorsque vous n’êtes pas le
chef ». Plusieurs personnes se retrouvent dans des situations de direction sans en
avoir officiellement le pouvoir. En fait, de nombreux leaders d’équipe sont
moins haut placés dans la hiérarchie que certains membres de leur équipe. Cette
annexe offre des conseils utiles sur le comportement à adopter dans ce type de
situation.
L’annexe B contient deux formulaires qui s’avéreront particulièrement
utiles pour cerner un public à persuader et pour évaluer votre propre force de
persuasion. La première fiche, « Comprendre votre public », peut également être
consultée sur Internet à l’adresse www.hbrfrance.fr/outils-pratiques (en
anglais). Cette fiche fait partie des nombreuses check-lists, fiches et outils
interactifs auxquels les lecteurs ont gratuitement accès.
L’annexe C explique comment tirer le meilleur parti des supports visuels
lors d’une prise de parole. Tout le monde ou presque utilise des
vidéoprojecteurs. Les supports visuels permettent de communiquer les points
clés à votre assistance pour qu’ils soient mieux mémorisés. Mal utilisés,
toutefois, ils peuvent desservir votre propos ou ennuyer le public, diminuant
l’impact de votre présentation. Cette annexe propose des règles de bon sens pour
tirer le meilleur parti des supports visuels pendant vos prises de parole.
 L’importance du pouvoir
Sans pouvoir, impossible d’être un bon
manager
Les notions clés au programme de ce chapitre :

Pourquoi le pouvoir et ceux qui le convoitent paraissent suspects.

Le rôle essentiel du pouvoir dans les organisations.
Comment les relations de subordination limitent la concentration du
pouvoir et son exercice absolu.
Trois approches managériales du pouvoir.
L e pouvoir* est inhérent à tout système social. Dans une troupe militaire, le
commandement n’est confié qu’à une seule personne qui a le pouvoir de
donner les ordres. Même dans un environnement de travail collaboratif au
fonctionnement démocratique, une personne est désignée pour dire : « Merci à
tous pour votre collaboration. Maintenant, voilà ce qu’il faut faire. » Bien
qu’indispensable, le pouvoir est rarement vu d’un bon œil et ceux qui le
convoitent n’inspirent pas confiance.
Ce chapitre s’intéresse dans un premier temps au sentiment que fait naître le
pouvoir. Il étudie ensuite pourquoi il s’agit d’un composant essentiel à toute vie
organisationnelle et en quoi les relations de dépendance avec les autres le
limitent. Ce premier chapitre se conclut en faisant le point sur trois approches
managériales du pouvoir.

Notre aversion pour le pouvoir

Source de coercition et de corruption, le pouvoir inspire la méfiance et la crainte
dans de nombreuses cultures. Il est plus facile de se rappeler ses ravages que ses
bienfaits. Par exemple, Hitler, Staline, Pol Pot et Saddam Hussein sont des noms
qui viennent spontanément à l’esprit. C’est cette utilisation du pouvoir à des fins
malveillantes ou intéressées qui conduit le Britannique Lord Acton à déclarer en
1887 : « Le pouvoir corrompt, le pouvoir absolu corrompt absolument. » Cette
idée est si bien ancrée dans la conscience collective que ceux qui veulent accéder
au pouvoir provoquent la méfiance. Et nombreux sont ceux qui croient qu’il ne
faudrait pas donner de pouvoir à ceux qui le convoitent le plus.
C’est pour illustrer cette aversion générale pour le pouvoir et ses aspirants que
Rosabeth Moss Kanter écrit : « Ceux qui le détiennent le réfutent ; ceux qui y
aspirent ne veulent pas avoir l’air de lui courir après ; et ceux qui se lancent dans
ses manœuvres le font en cachette 1 . »
Vu cette hostilité pour le pouvoir et pour ses détenteurs, il est facile de
comprendre pourquoi les régimes politiques démocratiques sont protégés par des
garde-fous. Pour prévenir l’absolutisme ou la concentration du pouvoir dans les
mains de privilégiés, les gouvernements démocratiques adoptent des mesures
visant à séparer les pouvoirs. La Magna Carta (Grande Charte), signée en 1215
par le roi d’Angleterre Jean sans Terre, en donne un exemple concret. Elle
stipule en détail les droits de l’Église, des barons et des hommes libres que le
pouvoir de la Couronne ne peut enfreindre. Plus de 500 ans plus tard, les
fondateurs de la République américaine sont confrontés au même problème.
Leur solution constitutionnelle est d’empêcher la concentration des pouvoirs
législatif, exécutif et judiciaire par la mise en place de mécanismes qui protègent
les intérêts des minorités face au pouvoir de la majorité. Pour encadrer le
pouvoir, le United States Bill of Rights (la Déclaration des droits des États-Unis)
spécifie les droits individuels que le gouvernement ne peut pas restreindre.

Le pouvoir s’impose
Paradoxalement, ni la société ni ses organisations ne
Paradoxalement, ni
peuvent fonctionner sans l’existence de pouvoirs. Le la société ni ses
gouvernement ne peut pas remplir ses fonctions de base organisations ne
sans le pouvoir de taxer et dépenser, de voter des lois et de peuvent fonctionner
veiller à leur bonne application. De même, la circulation sans l’existence de
automobile serait anarchique si la police n’avait pas le pouvoirs
pouvoir de faire respecter le Code de la route. Quant à nos
entreprises, elles s’effondreraient rapidement si les conseils d’administration et
les managers ne pouvaient pas élaborer et appliquer de stratégies, recruter, ainsi
que rémunérer leurs employés en toute liberté. Consciente de l’importance du
pouvoir, la démocratie autorise certaines personnes et institutions à en disposer
tant qu’elles l’utilisent dans la juste mesure de la loi, en vue de servir des fins
reconnues comme légitimes par la majorité.
En introduction, le pouvoir a été défini comme la L’impuissance a
possibilité d’allouer des ressources, de prendre des tendance à
décisions et de veiller à leur application. Autrement dit, engendrer
dans un contexte d’entreprise, le pouvoir donne à l’autoritarisme et
quelqu’un le potentiel, entre autres, de : non le véritable
> fixer le salaire des collaborateurs ; leadership
> obtenir des financements, du matériel ou du personnel pour mettre sur pied
les grands projets ;
> accéder aux informations importantes ;
> résoudre les conflits ;
> supprimer les obstacles au progrès ;
> fixer les principaux objectifs et mobiliser les ressources nécessaires à leur
réalisation.
Il est essentiel de pouvoir prendre ce type de décisions en étant manager. Sans le
pouvoir de quelqu’un qui décide ou agit, peu de projets se concrétiseraient.
D’autre part, le pouvoir d’influencer les autres est tout aussi important, que ce
soit pour obtenir l’appui nécessaire à la réalisation des objectifs importants ou
pour motiver individuellement chaque collaborateur. Comment pourriez-vous
réussir en tant que manager sans avoir l’un ou l’autre de ces pouvoirs ?
Paradoxalement, la méfiance de la société à l’égard du pouvoir individuel n’est
pas aussi présente sur le lieu de travail, où il est normal que certaines personnes
aient plus de pouvoir que d’autres. En fait, beaucoup d’employés préfèrent
travailler pour des managers qui ont du pouvoir dans l’organisation (« qui ont du
poids, de l’influence ») plutôt que le contraire. Cela leur permet d’obtenir ce
qu’ils veulent : de la visibilité, une évolution et des ressources. Travailler pour
un supérieur puissant donne également une certaine importance. En revanche,
travailler pour un supérieur impuissant, c’est comme être dans l’obscurité la plus
totale. Les collaborateurs des supérieurs sans influence dans l’organisation se
sentent impuissants et sont généralement mécontents de leur situation.
Il est même prouvé que les supérieurs impuissants sont plus susceptibles de se
comporter en tyrans envers leurs collaborateurs. Selon Rosabeth Moss Kanter : «
L’impuissance […] a tendance à engendrer l’autoritarisme et non le véritable
leadership. Dans les grandes organisations, en tout cas, c’est l’impuissance qui
est à l’origine d’un management inefficace, peu cohérent et d’un style de
management mesquin et dictatorial 2 . » Les managers sans véritable pouvoir ne
peuvent pas obtenir les ressources nécessaires à l’exercice de leurs
responsabilités. Cela entraîne de la frustration, un certain mal-être et un manque
d’efficacité chez les collaborateurs.
Ainsi, le pouvoir qui est utilisé judicieusement dans un environnement de travail
est plus susceptible d’être source d’efficacité et de motivation que l’oppression
et le mal-être. Prenons cet exemple de manager intermédiaire qui, perdant du
pouvoir dans l’organisation, perd en efficacité :

Au cours de ses 6 premières années chez Ultra Électronique, Guillaume

a connu une évolution parfaite. Embauché comme analyste de marché, il
a apporté une contribution importante au service d’études de marché
dont il a été rapidement nommé directeur. Grâce à son savoir-faire
technique, ses évaluations pertinentes du marché et sa capacité à
travailler de manière productive avec les autres services, Guillaume a
progressivement obtenu plus de pouvoir et d’influence dans l’entreprise,
 ainsi qu’un budget à respecter. Ses cinq collaborateurs directs étaient
extrêmement motivés.
La visibilité et l’influence croissante de Guillaume étaient soutenues par
son supérieur, Arnaud, directeur commercial et marketing. Arnaud
s’appuyait fortement sur les études de marché et s’assurait qu’elles
jouaient un rôle clé dans les lancements de produits de haut niveau.
La position de Guillaume dans l’entreprise a rapidement évolué, jusqu’à
ce qu’Arnaud prenne sa retraite et qu’Aude lui succède. Aude, qui avait
bâti sa carrière en s’appuyant sur l’organisation commerciale,
n’accordait pas vraiment de crédit aux études marketing officielles. De
son point de vue, les relations personnelles avec les clients étaient le but
suprême du marketing. Personne n’a été surpris lorsque le budget
attribué aux études de marché a été diminué de 20 %, obligeant
Guillaume à licencier l’un de ses analystes.
Avec le management d’Aude, Guillaume a senti diminuer son pouvoir
dans l’organisation ainsi que sa capacité à influencer les autres
managers et à motiver ses collaborateurs. Il n’avait plus de projet
intéressant à confier à son équipe ni même de récompense à donner. Le
travail est devenu routinier et a perdu de son intérêt. Il ne pouvait plus
apporter de conseils ou proposer de développement de carrière à ses
collaborateurs directs.

Les superviseurs et les managers comme Guillaume ont besoin de pouvoir pour
faire leur travail. Sans cela, ils manifestent les symptômes décrits dans le tableau
1.1. Ils deviennent des managers pour lesquels une personne ayant de l’ambition
ou du talent ne souhaite pas travailler, ce qui génère indétermination, retards et
parfois méchanceté. Comme Jeffrey Pfeffer l’indique avec justesse dans son
ouvrage Managing With Power : « On peut être plutôt satisfait, heureux, épanoui
comme un ermite, mais son influence est limitée et le potentiel de réaliser de
grandes choses, qui requiert une action indépendante, est presque inexistant 3 . »
Les collaborateurs qui ne se risquent pas à utiliser le pouvoir ne pourront pas
influencer le cours des événements.

Tableau 1.1 :

Symptômes et origine de l’absence de pouvoir dans l’organisation

Poste Symptômes Source

N+1 • Management fermé, se • Routine, tâches soumises
pliant aux règles à des règles avec peu de
• Tendance à tout faire contrôle sur les
soi-même, empêchant le événements
développement des • Sources d’informations
collaborateurs et la limitées
diffusion d’informations •Peu de perspectives
•Collaborateurs hostiles, d’évolution pour soi ou ses
sous-productifs collaborateurs
Membres de l’équipe • Constitution d’un clan, • Tâches routinières
contrôle de l’information considérées comme
• Repli sur son travail périphériques par rapport
•Résistance au aux « véritables » tâches
changement • Aucune perspective
d’évolution
•Facilement substituable
par du personnel extérieur
Cadres supérieurs • Axés sur la réduction • Sources
des coûts internes, d’approvisionnement non
génération de résultats à maîtrisables à cause des
court terme, punition de changements
l’échec environnementaux
•Communication •Rétention d’information
dictatoriale, de haut en en bas de la hiérarchie
bas
 bas
Source : adaptation de Rosabeth Moss Kanter, « Power Failure in Management Circuits », Harvard
Business Review , juillet-août 1979.

Du pouvoir et de la dépendance

Ce n’est pas le pouvoir qui fait le bon manager. Les Ce n’est pas le
superviseurs et managers débutants pensent généralement pouvoir qui fait le
que l’autorité officielle liée à leur statut leur donnera bon manager
l’ensemble des pouvoirs nécessaires pour exercer leurs responsabilités et se
forger une réputation dans l’organisation. Comme le capitaine Picard dans Star
Trek , ils croient qu’il suffit d’expliquer ce qu’ils veulent et d’indiquer à leurs
collaborateurs « comment faire ». La réalité revient au galop quand ils
découvrent qu’ils ne sont pas les maîtres de l’univers, mais qu’ils dépendent
grandement des autres, c’est-à-dire de leurs supérieurs, de leurs collaborateurs,
de leurs collègues, de leurs fournisseurs, etc.
La dépendance est une réalité qui se retrouve à tous les L’acquisition d’un
niveaux des organisations complexes, en raison de la pouvoir officiel ne
limitation des ressources, de la division du travail et de la supprime pas la
répartition des informations sur plusieurs services. dépendance
L’acquisition d’un pouvoir officiel ne supprime pas la dépendance. Analysons
ces exemples :

> Luc, patron d’un café très fréquenté, dépend de l’efficacité et de la

rapidité de chaque membre de son équipe. Il est tellement occupé à
accueillir les clients et à s’occuper de la caisse que la confusion
régnerait si certains n’assuraient pas leur rôle.
> Les résultats de Guillaume, directeur d’un service d’études de marché
décrit précédemment, dépendent fortement du savoir-faire technique de
son équipe. Ces professionnels doivent concevoir des outils de recherche
 qui mesurent précisément la demande et les préférences des
consommateurs. Guillaume dépend aussi d’employés qui ne travaillent
pas pour lui, notamment les 40 représentants commerciaux de
l’entreprise. Leur intime connaissance des consommateurs lui est
nécessaire pour connaître leur avis et pour sélectionner les candidats à
des groupes de discussion animés par son équipe.
> Édouard, directeur de la production, est rarement d’accord avec le P-
DG sur les points importants. En fait, leurs relations pourraient être
décrites comme de l’« hostilité contenue ». Les autres cadres ne
comprennent pas pourquoi le P-DG ne licencie pas Édouard pour le
remplacer par un collaborateur plus conciliant. Le P-DG connaît la
réponse : il dépend de la compétence d’Édouard dans sa gestion des
actifs de production de l’entreprise. Il est difficile de travailler avec
Édouard, mais les résultats sont là, et c’est ce qui permet au P-DG
d’asseoir sa réputation auprès du conseil d’administration et des
actionnaires.
> Cathy a hâte d’être promue. Pour ce faire, elle dépend de deux
personnes : son supérieur, qui lui confie des missions élargissant ses
compétences, et Linda, cadre supérieure qui est devenue son mentor.
Linda ouvre des portes à Cathy dans l’entreprise et voit qu’elle est
affectée à d’importantes équipes transversales.

Chacun de ces exemples démontre comment la réussite des individus, même

investis d’une autorité officielle, repose sur leur dépendance aux autres.

Bien que le pouvoir soit nécessaire pour être un bon manager, la dépendance atténue son
impact et le rend plus difficilement accessible. La dépendance est pourtant essentielle dans
l’organisation moderne afin de limiter la concentration et l’utilisation absolue du pouvoir.
Sans elle, les leaders et les managers deviendraient rapidement corrompus et agiraient
comme des tyrans.
Vous en saurez plus sur les dépendances au chapitre suivant.

L’exercice du pouvoir : les trois types de

managers

En partant du principe que les gens acquièrent le pouvoir nécessaire pour réaliser
leur travail, comment l’utilisent-ils et dans quel but ? David McClelland et
David Burnham ont étudié ces questions et publié leurs résultats en 2003. Ils ont
découvert que l’approche du pouvoir d’un manager est étroitement liée à sa
motivation personnelle et à sa définition de la réussite. En réalité, les deux
chercheurs ont décrit trois types de manager : le manager relationnel, le manager
au pouvoir personnel et le manager institutionnel 4 .
L’approche du
pouvoir d’un
Le manager relationnel manager est
étroitement liée à sa
Selon McClelland et Burnham, le manager relationnel* a motivation
tendance à préférer plaire plutôt qu’à exercer son pouvoir personnelle et à sa
de manière à ce que le travail soit fait. Dans ses relations définition de la
avec ses collaborateurs, les décisions de ce manager sont réussite
fortement influencées par ce qui rendra les collaborateurs heureux et les ralliera
à lui. Par conséquent, les décisions sont parfois prises au coup par coup plutôt
que conformément aux exigences des objectifs à atteindre. Les règlements et les
procédures existantes sont secondaires par rapport aux décisions qui satisfont les
membres de l’équipe. Des trois types de manager, c’est celui qui est le plus
faible et le moins efficace.
Dans son envie de plaire, le manager relationnel n’exerce pas toujours son
pouvoir à bon escient. Le résultat est prévisible : les objectifs clés ne sont pas
toujours remplis. Le cas du général George McClellan en est un exemple
éloquent.

Au début de la guerre civile aux États-Unis (1861-1865), le général

McClellan était à la tête de l’armée de l’Union, où il appliquait ses dons
exceptionnels en matière d’organisation et d’entraînement. Il a fait de
l’armée du Potomac une machine de guerre puissante et il a mis au
point des plans pour prendre Richmond, la capitale de la Confédération.
Le général McClellan était apprécié de ses hommes et de nombreux
hommes politiques l’appelaient affectueusement « le jeune Napoléon ».
McClellan savourait sa popularité, au point même d’envisager une
carrière politique.
Il semblait remporter du succès avec pratiquement tout le monde sauf
avec son commandant en chef, le président Abraham Lincoln. À maintes
reprises, Lincoln a pressé le général McClellan d’utiliser la force et
d’engager le combat, mais le général hésitait. Il se plaignait sans cesse
de ne pas avoir assez d’hommes, de munitions ni de temps pour se
préparer. Les rares campagnes qu’il avait lancées étaient soit timides,
soit trop tardives, soit terminées trop rapidement. Frustré par la
réticence du général à utiliser sa véritable force, Lincoln le congédia. «
Mon cher McClellan, écrit Lincoln en mars 1862, si vous ne voulez pas
vous servir de l’armée, je vous l’emprunte pour un temps. »
McClellan appréciait son importance et sa popularité auprès des
troupes et de l’opinion publique, mais il n’utilisait pas le pouvoir qui lui
était accordé pour assurer sa principale responsabilité. Il devait donc se
retirer.

Connaissez-vous des managers de la sorte, qui rechignent à prendre des

décisions difficiles et à exercer leur pouvoir ? Le motif de cette hésitation, dans
de nombreux cas, trouve son origine dans la crainte d’offenser l’entourage ou de
perdre en popularité. Ces managers courent le risque de recevoir le même
message que celui écrit par Lincoln : « Mon cher, si vous avez peur de perdre
l’amitié de vos collaborateurs, vous serez remplacé par quelqu’un qui n’a pas
cette crainte. »

Travailler pour un manager relationnel

Autant le manager relationnel essaiera de devenir votre ami, autant il sera
susceptible de menacer votre carrière, et ce, pour deux raisons :
premièrement, ses prises de décision ne seront pas logiques, en d’autres
termes vous ne pourrez pas anticiper son comportement. Deuxièmement, ce
manager est susceptible d’être remplacé par quelqu’un qui sait comment
acquérir du pouvoir et l’utiliser efficacement. Vous travaillerez donc pour
un supérieur affaibli et il se peut que vous n’obteniez ni les ressources ni la
visibilité nécessaire pour construire votre propre carrière. Notre conseil :
recherchez un autre poste.

Le manager au pouvoir personnel

D’après David McClelland et David Burnham, le manager au pouvoir

personnel* est bien différent. Son besoin d’avoir personnellement du pouvoir
surpasse son besoin de plaire. Il recherche le pouvoir pour lui-même et pour les
collaborateurs de son équipe afin que chacun puisse passer à l’action. À la
différence du supérieur autoritaire ou coercitif, qui gagne en force en
affaiblissant son entourage, ce chef dirige généralement de manière
démocratique. Les collaborateurs, qui aiment ce type de supérieur, leur sont
souvent très fidèles car il est fort et leur donne un sentiment de puissance. En
revanche, ce manager cherche à prendre tout le pouvoir disponible et a tendance
à étouffer les autres. Ce n’est généralement pas un bon fondateur d’institution.
Voyez cet exemple :
 Intelligent et exigeant, Sébastien, directeur commercial, mène ses
collaborateurs à la baguette. Pendant sa première année à ce poste, il a
licencié les trois ou quatre collaborateurs qui ne pouvaient pas ou ne
voulaient pas faire leur travail et les a remplacés par des personnes
ayant d’excellentes références. « Vous faites partie de la meilleure
équipe de l’entreprise », dit-il souvent à ses collaborateurs et à ses
représentants commerciaux.
Sébastien est à l’écoute de ses collaborateurs et les soutient lorsqu’ils
sont en conflit avec les employés d’autres services. « Nous sommes les
commerciaux, aime-t-il leur rappeler régulièrement. Rien ne se passe
dans cette entreprise tant que nous ne réalisons aucune vente. Rien !
C’est quelque chose que les autres services doivent comprendre. »
Bien que Sébastien ait rempli les objectifs commerciaux de l’entreprise,
qu’il ait consacré beaucoup d’énergie et qu’il ait remonté le moral de
son équipe, il a créé des frictions avec les autres services, à tel point que
la collaboration avec lui est devenue difficile. Pour Sébastien, chaque
interaction avec les autres est l’occasion soit de défendre les
prérogatives de son équipe, soit d’étendre son pouvoir aux dépens d’un
autre service.

Connaissez-vous des managers comme Sébastien ? Si c’est le cas, vous savez

qu’ils n’ont pas l’esprit d’entreprise. Ils ont l’ esprit de compétition et sont
parfois trop combatifs dans leurs interactions avec leurs collègues managers. Et
lorsqu’enfin, ils quittent l’entreprise pour occuper un poste plus important
ailleurs, les collaborateurs qu’ils laissent derrière eux ont l’impression d’être
abandonnés, car ils étaient fidèles à leur supérieur et non à l’organisation dans
son ensemble.

Travailler pour un manager au pouvoir personnel

Si vous travaillez pour un manager au pouvoir personnel, attendez-vous à
un grand esprit d’équipe dans votre service. Cependant, il se peut que le
 chef se soit brouillé avec les autres services, à tel point que la collaboration
avec des employés extérieurs à votre équipe risque d’être difficile. Il se peut
également que vous soyez forcé à choisir entre les intérêts de votre service
(c’est-à-dire votre supérieur) et les intérêts de l’entreprise dans son
ensemble. À long terme, votre carrière au sein de cette société pourrait être
menacée, notamment si votre manager s’en va. Voici les meilleurs conseils
à suivre dans ces situations :
> Restez fidèle à votre supérieur (il exige et récompense la fidélité), mais
seulement tant que vous ne devrez pas faire quelque chose qui va clairement
à l’encontre des intérêts de l’entreprise et de ses actionnaires.
> Construisez-vous et entretenez votre propre réseau de contacts au sein de
l’entreprise afin d’améliorer votre efficacité.
> Forgez-vous une réputation d’intégrité et d’excellence sur le plan
individuel. Elle vous aidera lorsque votre supérieur quittera l’entreprise.

Le manager institutionnel

Aux dires de David McClelland et de David Burnham, le manager le plus

efficace présente des points communs avec le manager au pouvoir personnel
comme Sébastien (cf. figure 1.1). Notamment, son besoin de pouvoir est
supérieur à son besoin de plaire. Mais la ressemblance s’arrête là. Le manager
institutionnel* met son pouvoir au service de l’entreprise et non au service de ses
intérêts personnels. En général, ce type de manager présente les caractéristiques
suivantes :
> Il est très axé sur l’entreprise.
> Il respecte une déontologie professionnelle stricte.
> Il veut bien sacrifier une partie de son intérêt personnel pour l’intérêt de
l’entreprise.
> Il croit en l’intérêt de récompenser les collaborateurs qui travaillent avec
acharnement pour réaliser les objectifs de l’entreprise 5 .
Pour les collaborateurs les plus dévoués, il s’agit du meilleur manager pour qui
travailler : il est mûr, il n’ est ni narcissique ni sur la défensive et il est prêt à
récompenser les performances.

Figure 1.1 :
Évaluer l’efficacité des types de managers

Qui est le plus efficace ?

Des collaborateurs décrivent, chez leurs managers, plusieurs niveaux de responsabilité, de transparence et
d’esprit d’équipe en fonction de leurs motivations réelles.

Répartition en pourcentage des notes moyennes par rapport aux normes nationales
Notes attribuées par au moins 3 collaborateurs de :
■Managers relationnels (sens relationnel supérieur au pouvoir, gardent leurs distances)
■ Managers au pouvoir personnel (pouvoir supérieur au relationnel, grande confiance en eux)
■ Managers institutionnels (pouvoir supérieur au relationnel, gardent leurs distances)
Source : David C. McClelland et David H. Burnham, « Power Is the Great Motivator », Harvard Business
Review , janvier 2003, p. 123.

Changez votre style de management

Pouvez-vous changer votre style de management ? Selon McClelland et

Burnham, cela est possible, à condition de prendre conscience de votre propre
style. Vous pouvez y parvenir vous-même grâce à un coaching ou en recherchant
l’avis objectif de vos collègues et collaborateurs.
Cette prise de conscience doit être suivie d’un changement de comportement.
Par exemple, si vous pensez être un manager relationnel et que vous souhaitez
devenir un manager institutionnel, vous devez adopter les comportements de ce
type de manager au point qu’ils deviennent des habitudes. Le meilleur moyen
d’y parvenir est sans doute d’identifier et d’imiter l’exemple d’un manager
présentant ces caractéristiques dans votre organisation. Si cela est possible,
demandez à intégrer son équipe. Si cela est impossible, demandez à ce manager
de devenir votre parrain. Si cela n’est toujours pas possible, observez le manager
institutionnel de loin. Remarquez comment il prend ses décisions et travaille
avec ses collègues, ses supérieurs et ses collaborateurs. Puis imitez ce que vous
observez.
Oui, le pouvoir est nécessaire. Les individus le mettent en application et
l’utilisent de différentes manières, impossible d’être un bon manager sans lui.
Mais s’il est nécessaire, quelles sont ses sources ? Ce point fera l’objet du
prochain chapitre.
 L’ESSENTIEL

Le pouvoir et ceux qui le convoitent inspirent généralement de la

méfiance, voire de la crainte.
Mais le pouvoir est indispensable au bon fonctionnement des
entreprises. D’ailleurs, la grande majorité d’entre nous préfère travailler
pour des personnes qui ont du pouvoir et qui l’utilisent.
Les managers débutants se rendent vite compte que leur pouvoir
d’agir est limité par l’efficacité de leurs collaborateurs au travail.
Selon la classification de McClelland et Burnham, le manager
relationnel n’utilise pas le pouvoir de manière efficace. Il préfère plaire à
ses collaborateurs plutôt que d’avoir et d’utiliser le pouvoir pour
atteindre ses objectifs.
Le manager au pouvoir personnel aime le pouvoir et sait
parfaitement l’utiliser, mais, bien souvent, il ne cherche qu’à servir ses
propres intérêts.
Le manager institutionnel – représentation du manager idéal – met
son pouvoir au service de l’entreprise.
1 . MOSS KANTER Rosabeth, « Power Failure in Management Circuits », Harvard Business
Review , juillet-août 1979, p. 65.
2 . Ibid.
3 . PFEFFER Jeffrey, Managing With Power , Harvard Business School Press, 1992, p. 9.
4 . MCCLELLAND David C., BURNHAM David H., « Power Is the Great Motivator »,
Harvard Business Review, janvier 2003, p. 117-126.
5 . Ibid .
 Les sources de pouvoir
Comment les exploiter
Les notions clés au programme de ce chapitre :

Le pouvoir du statut et ses limites.

Comment les interdépendances limitent le pouvoir du statut.
Les relations avec autrui, sources de pouvoir.
Accroître son pouvoir relationnel en ayant recours aux coalitions.
Le principe de réciprocité.
Les sources de pouvoir personnel.
Un exemple approfondi de pouvoir personnel.
Identifier les sources de pouvoir dans votre entreprise.
L e pouvoir est un élément indispensable au fonctionnement des entreprises,
mais d’où vient-il ? En général, il a trois sources :
> Le statut. Votre statut dans l’entreprise vous donne un certain niveau de
pouvoir officiel.
> Les relations. Le pouvoir informel qui découle de vos relations avec les
autres.
> Vous en tant que personne. Certains puisent le pouvoir en eux-mêmes.
Ce pouvoir s’appuie sur la culture générale, le savoir-faire technique et la
capacité à exprimer des idées ou un point de vue que les autres vont suivre.
Ce chapitre vous aidera à comprendre ces trois sources de pouvoir. Vous y
trouverez différents moyens pour accroître votre propre pouvoir, celui que vous
utilisez pour atteindre vos objectifs, petits et grands.

Le pouvoir du statut

Le pouvoir du statut émane de votre fonction officielle, généralement associée,

dans l’entreprise, à un titre, à un ensemble de responsabilités, à une certaine
autonomie et à la maîtrise de ressources spécifiques. Cependant, ni un titre ni un
ensemble de responsabilités officielles ne sont une véritable source de pouvoir.
Le vrai pouvoir se matérialise dans le droit d’agir et de maîtriser des ressources
désirées par les autres (ou nécessaires aux autres), comme :
> confier des missions à forts enjeux, et donc déterminantes pour la carrière
de ses collaborateurs ;
> lancer un projet et le faire avancer ;
> accepter les budgets, les programmes de travail et les congés ;
> évaluer les performances ;
> gérer son budget et engager des dépenses ;
> accorder les promotions et les augmentations de salaire ;
> gérer le matériel et l’équipement ;
> accéder à l’information et la maîtriser.
Dans une entreprise, les fonctions officielles confèrent une Le vrai pouvoir se
certaine autorité. Le P-DG, par exemple, est l’arbitre trouve dans le droit
suprême, mettant son veto aux décisions prises par le d’agir et de
comité de direction. Grâce à ses fonctions, il peut décider, maîtriser des
entre autres, des embauches et de l’affectation des ressources désirées
ressources financières. Ce pouvoir du statut s’observe à par les autres
tous les niveaux hiérarchiques. Un gestionnaire de stocks aura généralement le
dernier mot sur les niveaux de stocks et les tailles des réapprovisionnements.
Bien que son supérieur ait le pouvoir de rejeter ses décisions en cas de profonds
désaccords, les décisions du gestionnaire de stocks sont généralement suivies.
La fonction confère le droit d’agir dans un certain Ce pouvoir du
périmètre à ne pas franchir. Le gestionnaire de stocks, par statut s’observe à
exemple, peut régner sur son domaine, mais il n’a pas de tous les niveaux
pouvoir pour traiter d’autres questions, par exemple, celles hiérarchiques
relatives au marketing ou à la finance. Il peut donner des conseils ou son avis,
mais jamais il ne pourra être décisionnaire.
La fonction confère également la maîtrise de certaines ressources. Par exemple,
le responsable de la sécurité d’une compagnie aérienne peut maintenir au sol un
vol planifié si les conditions le justifient selon lui. Même le P-DG peut préférer
ne pas revenir sur les décisions du responsable de la sécurité.
Il est tentant de s’appuyer sur le pouvoir du statut et l’autorité qu’il confère pour
ordonner que le travail soit fait : « C’est moi qui commande, et voilà ce que vous
devez faire. » C’est une tentation que l’on retrouve souvent chez les managers
débutants qui n’ont pas encore identifié ou acquis d’autres sources de pouvoir.
Toutefois, en s’appuyant comme ils le font sur ce pouvoir, ils risquent d’être
surpris du résultat. Bien souvent, les collaborateurs n’apprécient pas d’être
commandés et réagissent en faisant leur travail de mauvaise grâce ou avec une
extrême lenteur.
À une époque où il est habituel de remettre en question l’autorité, montrer qui
commande est rarement un bon moyen d’utiliser son pouvoir. John Kotter,
professeur à Harvard, invoque deux raisons : premièrement, les managers
dépendent de plusieurs personnes, comme leurs collaborateurs, et
deuxièmement, « dans les entreprises modernes, presque personne n’acceptera
passivement ni n’obéira les yeux fermés à un flux constant d’ordres émanant de
quelqu’un, juste parce qu’il est le chef 1 ».
Que vous l’utilisiez ou non, l’existence de ce pouvoir est Montrer qui
une évidence pour ceux à qui il s’applique. Il est toujours commande est
présent et vous distinguera toujours de vos collaborateurs, rarement un bon
qui ont bien conscience de l’impact que vous pouvez avoir moyen d’utiliser
sur leur qualité de vie. Un manager que nous avons son pouvoir
interrogé dans le cadre de cet ouvrage explique :

Les membres de l’équipe vous voient comme un membre d’une autre

caste et comme quelqu’un susceptible de les aider ou de les blesser.
Autrement dit, vous devez faire attention à la façon dont vous vous
adressez à eux. Ils essaient de deviner votre état d’esprit et vos
intentions, car ces derniers risquent de les affecter directement. Même
les remarques adressées sur le ton de la plaisanterie peuvent avoir un
effet inattendu. Par exemple, vous pouvez taquiner votre équipe en
 disant : « Bien, si ce projet ne fonctionne pas, certaines personnes
devront subir le supplice de la planche. » Ce type d’humour rappelle à
vos subordonnés que vous avez le pouvoir de supprimer leur poste et
leur revenu.

Un autre manager a dit :

« Qu’on le veuille ou non, les différences de pouvoir entre les gens

déterminent leurs relations. En tant que manager, vous voudrez peut-
être conserver des relations de sympathie avec vos subordonnés. Mais
ne comptez pas sur l’amitié. Tant que vous avez le pouvoir d’évaluer
leurs performances et de faire avancer ou de freiner leur carrière, il est
impossible que vous deveniez amis au sens normal du terme. »

Voici quelques conseils à suivre pour tirer le meilleur parti du pouvoir du statut :
> N’invoquez le pouvoir du statut qu’en cas de nécessité absolue. Il suffit
rarement à lui seul pour atteindre vos objectifs. En tant que manager, la réussite
de vos projets dépend de vos collaborateurs et de la coopération des autres
services. Usez de persuasion et de tout autre moyen à votre portée pour obtenir
ce que vous désirez.
> Cernez les limites de votre pouvoir de statut*. N’essayez pas de l’utiliser
au-delà. Par exemple, si vous êtes le responsable juridique de l’entreprise,
utilisez votre autorité pour traiter des affaires juridiques plutôt que pour
intervenir sur les questions marketing ou financières.
> Ne laissez pas votre entourage marcher sur vos plates-bandes. Les
managers ambitieux recherchent toujours des moyens d’accroître leur pouvoir.
Ne les laissez pas faire à vos dépens. Par exemple, si votre supérieur organise de
son côté des réunions avec vos collaborateurs directs pour leur confier une
mission ou évaluer leurs performances, discutez avec lui de l’organigramme. S’il
usurpe votre autorité et vos responsabilités, votre pouvoir de statut s’en trouvera
ébranlé et votre capacité à atteindre les objectifs sera réduite.
Le pouvoir relationnel

Le pouvoir relationnel* est un pouvoir informel qui naît de Le pouvoir

vos relations avec les autres. Par exemple, dans relationnel repose
l’entreprise, un parrain bénéficie d’un pouvoir relationnel sur les coalitions,
grâce auquel il pourra influencer le comportement de son les dépendances, et
filleul. Une coalition* est encore un autre exemple de ce que certains
pouvoir relationnel et de pouvoir sur lequel les bons appellent le
principe de
managers s’appuient lorsque des services doivent
réciprocité
collaborer dans le cadre d’un projet. Par exemple, les
managers ayant un très faible pouvoir de statut peuvent en réalité disposer d’un
grand pouvoir s’ils réussissent à nouer de bonnes relations professionnelles.
En un mot, le pouvoir relationnel repose sur les coalitions, les dépendances, et ce
que certains appellent le principe de réciprocité. Examinons chacune de ces
sources de pouvoir pour réfléchir à ce que vous pouvez faire pour les accroître.
Rien n’est plus
faible que la force
Développer son pouvoir grâce aux d’un seul
coalitions

Les coalitions permettent aux parties plus faibles de rassembler le pouvoir

nécessaire pour faire accepter rapidement leurs propositions ou pour bloquer
celles qu’elles jugent inacceptables. Rien n’est plus faible que la force d’un seul
; l’action collective, au contraire, nous rend forts. Les coalitions sont courantes
dans les relations de travail, en politique, en diplomatie internationale et dans les
relations de guerre. Elles sont aussi éminemment utiles en affaires.

Il existe deux types de coalition que vous devez comprendre : la coalition naturelle qui
rassemble des alliés partageant un grand nombre d’intérêts communs et la coalition
 opportuniste dans laquelle les parties qui ne s’entendent pas sur d’autres questions
s’unissent pour soutenir ou pour bloquer un seul point (souvent pour différentes raisons).

Une coalition naturelle* d’alliés est en général durable, car ses membres
partagent des intérêts fondamentaux de premier ordre. Ils sont d’accord sur
plusieurs points. Par exemple, une équipe de développement de produit et le
directeur commercial d’une entreprise peuvent avoir un objectif en commun et
agir de concert lorsque les analystes financiers tentent de bloquer le
développement d’une nouvelle gamme de produits qu’ils jugent importants. Ces
parties ont également un intérêt commun pour des projets qui conduisent à
l’amélioration progressive des produits existants. Du fait de leur grand nombre
d’intérêts mutuels, il est difficile de dissoudre les coalitions naturelles.
En revanche, une coalition opportuniste*, qui réunit des parties désolidarisées
par ailleurs, est en général moins puissante, car :
> le point de départ de la collaboration est plus limité ;
> la coalition se forme autour d’un problème temporaire.
Par conséquent, la coalition opportuniste a une durée de Il est difficile de
vie limitée et il est plus facile de la faire voler en éclats, dissoudre les
notamment si la partie adverse tente de diviser pour mieux coalitions naturelles
régner. Par exemple, un syndicat et un groupe d’écologistes peuvent former une
coalition pour s’opposer à la construction d’un centre commercial dans une zone
boisée. Chaque partie a ses propres raisons de s’opposer au projet et de rejoindre
la coalition. Si le propriétaire foncier trouve un nouveau promoteur qui plaît aux
syndicats, ce dernier est susceptible de se retirer de la coalition d’opposition et
de laisser les écologistes se battre seuls. Ou si le premier promoteur accepte de
prendre des mesures pour minimiser l’impact du centre commercial sur
l’environnement, le groupe d’écologistes est susceptible de se retirer et de laisser
le syndicat tout seul.
Vous pouvez renforcer votre pouvoir relationnel en rejoignant les coalitions
constituées par d’autres employés ayant des objectifs communs sur le long
terme. Mais avant de vous lancer, répondez aux questions suivantes :
> Quels problèmes professionnels réussirez-vous mieux à gérer en faisant
partie d’une coalition naturelle ?
> Si une coalition est une méthode envisageable pour influer sur les
problèmes que vous rencontrez, quelles personnes ou quels services
constitueraient des alliés logiques et fiables ?

Si vous avez la possibilité de rejoindre une coalition, allez-y. Mais ne restez pas passif. Vous
améliorerez votre pouvoir relationnel en démontrant que vous êtes sérieux, que vous vous
préoccupez des intérêts des autres membres de la coalition et que vous avez l’étoffe d’un
leader.

Dépendances

Les interdépendances sont inhérentes à la société humaine. Nous dépendons des

autres sur certains aspects et ils dépendent de nous pour d’autres. Nous voyons
une manifestation explicite des dépendances dans la vie quotidienne au Moyen
Âge, où les relations et les obligations étaient strictement codifiées. Cet
ensemble de dépendances était très utile à tous à cette époque. Tout le monde
donnait et tout le monde recevait. Bien sûr, les personnes placées au sommet en
bénéficiaient le plus.
De même, de nombreuses interdépendances se créent dans Les managers
les organisations complexes. Les responsables d’études de débutants sont
marché, par exemple, dépendent, d’une part, des données surpris de voir à
qu’ont recueillies sur le terrain les commerciaux de quel point leur
l’entreprise et, d’autre part, du budget attribué par le efficacité dépend
service marketing. Le travail du service marketing, de son des autres
côté, repose fortement sur la qualité des informations fournies par les études de
marché et les inventaires des produits communiqués par le service de production.
Les dépendances opérationnelles se créent à tous les niveaux de l’entreprise, que
ce soit au sein des services ou de manière transversale. Les descriptions de poste
ne mentionnent jamais ces dépendances qui n’apparaissent pas dans les
organigrammes. Pourtant, chacune d’entre elles constitue un élément de pouvoir
relationnel pour quelqu’un.
De qui dépendez-vous ? Les managers débutants sont surpris de voir à quel point
leur efficacité dépend des autres. Ces dépendances limitent leur pouvoir, car il
n’est pas facile de manager des employés susceptibles de faire, entre autres, de la
rétention d’informations.
Logiquement, votre pouvoir net émanant des relations de dépendance est
fonction de deux facteurs :
> la dépendance des autres collaborateurs vis-à-vis de vous (facteur positif) ;
> votre dépendance vis-à-vis des autres (facteur négatif).
Ainsi, vous pouvez accroître votre pouvoir relationnel en réduisant votre
dépendance par rapport aux autres ou en augmentant la dépendance des autres
vis-à-vis de vous (ou les deux).
Pour mieux comprendre vos relations de dépendance, faites une liste similaire à
celle de Vincent, responsable commercial régional, dans le tableau 2.1. Identifiez
les personnes ou services dont vous dépendez (et pour quel type de tâches) et
faites de même avec les personnes ou services qui dépendent de vous. Ce bilan
vous donnera un bref aperçu de vos dépendances et vous permettra d’imaginer
des solutions pour créer une situation plus satisfaisante, une situation dans
laquelle votre pouvoir net progressera.

Tableau 2.1

Les dépendances de Vincent au travail

Je dépends de… Concernant…

Lisa (assistante administrative) La gestion des détails à propos de nos
David (production) congrès commerciaux
Charles (finance) La coordination des initiatives
Julie (systèmes d’information) commerciales avec le service de
Julie (systèmes d’information)
Doris, Jean, Arnold, Maxime, Thierry production
(commerciaux)
… dépend de moi
Gwenaëlle (contrôle des stocks)
Daniel (collaborateur)
Karl (créances clients)
Doris, Jean, Arnold, Maxime, Thierry
(mes commerciaux)
commerciales avec le service de
La transmission d’informations sur les
écarts budgétaires
Le calcul des chiffres de vente
hebdomadaires
Le respect du quota de vente annuel et la
transmission au bureau local des
informations collectées sur le terrain
Concernant…
L’obtention d’informations en temps
utile sur les ventes à court terme
Les missions d’avancement de carrière
Les relations avec les clients dont les
factures sont arrivées à échéance
Les évaluations de performances
constructives, l’assistance lors de la
clôture des ventes clés, mon accord sur
la flexibilité des prix ou les conditions à
appliquer dans des cas spéciaux, etc.

Lorsque vous cherchez à modifier les pouvoirs en présence, pensez à la nature de

vos dépendances par rapport aux autres. Quelle est leur importance ? La plupart
sont bénéfiques, mais il se peut que d’autres limitent votre liberté d’action et
affaiblissent donc votre aptitude à manager les activités pour lesquelles vous
avez des responsabilités. Dans le tableau 2.1, il peut être intéressant d’étudier la
dépendance de Vincent vis-à-vis de Julie, la responsable informatique, pour
obtenir les données commerciales à temps. L’information est une source de
pouvoir dans toutes les organisations modernes et certains responsables
informatiques mettent ce pouvoir en réserve en s’emparant de la collecte et de la
diffusion des informations.
L’information est
une source de
 une source de
« Julie garde les données pour elle, se plaint
pouvoir dans toutes
Vincent, je dois la supplier pour les obtenir et
les organisations
j’arrive rarement à mes fins lorsque j’en ai le plus modernes
besoin. »

La dépendance de Vincent vis-à-vis de Julie nuit à son efficacité de manager. Il

devrait prendre des mesures pour réduire ou éliminer cette dépendance, peut-être
en transférant la collecte des données commerciales et leur stockage au service
commercial et marketing, où il y aurait un accès plus immédiat. Cela
augmenterait son pouvoir net, toutes choses égales par ailleurs.
Après avoir analysé vos dépendances vis-à-vis des autres, étudiez les relations de
dépendance des autres vis-à-vis de vous. Chacune accroît votre pouvoir positif et
ce pouvoir vous permet d’être plus efficace.

Par exemple, Karl, le responsable des comptes clients, dépend, dans une
certaine mesure, de Vincent pour obtenir le règlement des clients dont
les factures sont arrivées à échéance. Karl sollicite régulièrement
Vincent : « Vincent, la facture de Carrousso et Cie a déjà trois semaines
de retard. Pourrais-tu appeler ton contact chez eux pour l’inciter à nous
envoyer un chèque ? » Vincent sait qu’en intervenant personnellement
auprès des clients en retard, la tâche de Karl qui consiste à recueillir
toutes les créances à temps en est facilitée. Vincent sait aussi que la
dépendance de Karl vis-à-vis de lui lui a, parfois, permis de négocier
avec le service financier des conditions particulières pour ses clients.
Une plus grande dépendance de Karl permettrait à Vincent de renforcer
son pouvoir de négociation et d’augmenter sa marge de manœuvre
lorsqu’il démarche de nouveaux clients.

Prenez 10 minutes pour réfléchir à vos relations de dépendance. Plus

particulièrement, posez-vous les deux questions suivantes :
 > Comment pouvez-vous réduire ou éliminer vos dépendances vis-à-vis des
autres ?
> Comment pouvez-vous accroître la dépendance des autres vis-à-vis de
vous ?

Gérer votre dépendance vis-à-vis de votre supérieur

Vous dépendez de votre manager sur bien des aspects, comme pour les
ressources et les informations qu’il vous fournit. Il est donc très important
d’entretenir de bonnes relations avec lui. Quelle est la meilleure méthode
pour y parvenir ? Dans son ouvrage Power and Influence , John Kotter,
professeur à Harvard, livre les observations suivantes à propos des
collaborateurs qui sont heureux au travail :
> Ils se renseignent sur les objectifs, les points forts, les points faibles et
les habitudes de travail de leur manager.
> Ils en font autant avec eux-mêmes.
> Ils s’appuient sur leur expérience pour nouer une relation qui soit
source de satisfaction pour leur manager comme pour eux-mêmes.
Les collaborateurs heureux au travail essaient également d’entretenir de
bonnes relations en faisant preuve d’honnêteté, en informant leur manager
de leur avancée et en fournissant un travail sérieux.
Source : John P. Kotter, Power and Influence , New York, Free Press, 1985, p. 100-101.

Le principe de réciprocité

Il est également possible d’augmenter le pouvoir relationnel par la réciprocité*.

À chaque fois que vous rendez un service à quelqu’un, votre relation s’en trouve
modifiée. L’autre personne vous doit un service en retour. C’est le principe de
réciprocité qui exige que chaque service rendu un jour doive être rendu par la
suite. Celui qui a inventé notre société devait sûrement être comptable, parce
qu’une grande partie de ce qui tourne autour des services personnels peut être
considérée comme des dettes ou des créances. Nous savons d’instinct que rendre
un service à quelqu’un crée une obligation de réciprocité. Ce service est
enregistré dans la section « créances client » de notre bilan personnel. Les
personnes ayant beaucoup de créances ont de l’argent à la banque, pour ainsi
dire, et elles bénéficient, de ce fait, d’un certain niveau de pouvoir.

Ceux qui ont lu Le Parrain de Mario Puzo se souviennent de Don Vito

Corleone et des services qu’il rendait aux membres de son entourage
afin d’asseoir son autorité. Les personnes qui lui étaient redevables
n’avaient d’autre choix que de l’aider à leur tour quand il en avait
besoin. Au fil des années, ces services rendus, plus ou moins légaux,
formaient l’un des piliers de son autorité. Il ne faisait que suivre
l’exemple des leaders politiques des villes de la côte Est des États-Unis
à la fin du XIX e siècle. Ces derniers se battaient pour rallier les électeurs
pauvres en les aidant à trouver un logement ou un emploi à la mairie.
Au moment des élections, il s’agissait de rendre la pareille, non
seulement en votant mais également en faisant campagne dans leur
quartier pour que leur entourage se rende aux urnes, et ce, à chaque
élection. C’est cela, la réciprocité.

Et vous, quel est votre bilan de services ? Positif ? Êtes-vous débiteur ou, comme
Don Corleone, un gros créancier ? Si vous êtes un gros créancier (ou si vous
avez un solde très positif de services inscrit à vos « créances »), faites attention à
ce que votre générosité ne soit pas exploitée par des personnes qui n’ont pas
l’intention de vous rendre la pareille. Comme un responsable de solutions de
crédit, vous devez déterminer les personnes qui ont la capacité et l’intention de
respecter le principe de réciprocité. Pour le savoir, demandez dès maintenant un
service en contrepartie.

L’un des points forts du pouvoir relationnel est qu’il ne dépend pas du pouvoir que vous
donne votre statut. Les managers intermédiaires et les employés gagnent du pouvoir
 proportionnellement aux services qu’ils rendent aux autres, mais également grâce à leur
capacité à devenir indispensable à des personnes mieux placées hiérarchiquement. Ils
peuvent également trouver une source de pouvoir dans les coalitions. Utilisez
judicieusement les relations, car elles sont une importante source de pouvoir. Les managers
doivent sentir le moment où il faut y faire appel, sans les surexploiter.

Le pouvoir personnel

La dernière source de pouvoir est le pouvoir personnel*. Il découle d’une ou

plusieurs qualités que les autres voient en vous. Voici les plus courantes :
> la loyauté ;
> les bonnes relations que vous entretenez avec chacun ;
> un savoir-faire qui a de la valeur aux yeux des autres ;
> une capacité à communiquer ses opinions et ses idées de manière
convaincante ;
> des performances qui forcent l’admiration et le respect ;
> un charisme qui donne envie d’adhérer ;
> des idées percutantes et séduisantes ;
> un enthousiasme et un dévouement au travail ;
> la capacité à motiver ses collègues ;
> la confiance en soi ;
> une grande endurance physique.
La somme de ces qualités personnelles mesure votre pouvoir personnel. Ce
pouvoir permet de diriger en l’absence d’autorité officielle et d’influencer la
pensée et le comportement des autres sur qui vous n’avez normalement aucun
contrôle. Prenez en compte l’exemple suivant :

Philippe, travailleur acharné ayant acquis un grand savoir-faire dans la

fabrication de supports flexibles, bénéficie d’une grande reconnaissance
 chez Fourniture et Cie, fabricant de composants électroniques. Lorsqu’il
a rejoint l’entreprise en 1985, il a apporté une idée nouvelle et radicale
: l’intégration de systèmes de gestion des données, pilotés par
ordinateur et corrélés aux processus de production. Philippe avait le
savoir-faire technique adéquat et a fait preuve de clairvoyance en
reconnaissant le potentiel de cette nouvelle méthode de production. Il
avait aussi les compétences relationnelles indispensables à sa réussite
chez Fourniture et Cie. Cette nouvelle méthode de fabrication s’est
avérée très fructueuse, donnant un avantage compétitif important à
Fourniture et Cie.
Après l’implantation de la fabrication de composants flexibles dont il a
accompagné la mise en œuvre, Philippe a voulu aller encore plus loin
avec des initiatives complémentaires : l’établissement de liaisons
numériques entre Fourniture et Cie et ses clients industriels. « Nous
pouvons mieux servir nos clients, et plus rapidement, en intégrant notre
système d’information au leur, disait-il à quiconque voulait l’écouter.
Cela permet de supprimer les coûts liés aux inventaires pour nos clients
et pour nous. » Parce que Philippe avait la réputation d’être un homme
d’idées, les gens l’écoutaient.

Y a-t-il des employés comme Philippe dans votre entreprise ? Comment sont-ils
considérés en interne, à tous les niveaux de l’entreprise ? Ces employés inspirent
un grand respect et une grande attention en fonction du pouvoir personnel qu’ils
acquièrent par leur travail acharné, leur capacité à anticiper, leur contribution
régulière et leur capacité à communiquer des idées qui intéressent les autres. Ils
ne sont pas toujours haut placés. En effet, s’ils n’ont pas toujours le don pour
être un bon manager, leurs opinions sont respectées. Ce sont des personnes
ressources vers lesquelles on se tourne pour obtenir des conseils, des
informations et même des orientations.
Il suffit de regarder l’histoire de W. Edwards Deming (1900-1993),
pionnier de la théorie de la qualité dans les années 1970 et 1980, pour
découvrir comment le pouvoir personnel lui a permis de devenir une
légende industrielle. Deming regroupait la majorité des qualités
personnelles que nous venons d’énumérer. Consultant de son état, c’est
son pouvoir personnel qui a modifié la façon de penser et le
comportement des grandes entreprises sur quatre continents, même si ce
n’est que bien après sa retraite qu’il a été reconnu aux États-Unis.
Deming a appris les principes de maîtrise statistique des processus
(MSP) chez Bell Telephone Laboratories pendant les années 1930 avec
le statisticien Walter Shewhart, qui était connu pour ses idées
originales. Pendant la Seconde Guerre mondiale, Deming met ses
connaissances au service des industries militaires américaines en leur
enseignant ses principes de management afin de les aider à améliorer la
qualité et la productivité. Après la guerre, il est invité par l’Union des
scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE) pour former ses membres au
principe de la MSP. Leurs infrastructures industrielles ayant été
détruites par les bombardements des alliés, les Japonais étaient ouverts
aux idées nouvelles qui remettraient leur économie sur pied au plus vite.
Parce qu’il allait à l’encontre des méthodes de fabrication américaines
qu’il trouvait peu judicieuses, il était considéré comme digne de
confiance par les Japonais. Respectant également le savoir-faire de
Deming en termes de contrôle qualité, ces derniers admettaient que ses
idées pouvaient faire renaître leurs industries anéanties par la guerre. Il
a eu une influence déterminante sur les managers et ingénieurs
japonais.
Jusqu’aux années 1950, la qualité a été la religion de l’industrie
japonaise dont Deming était le grand prêtre. La JUSE a créé le prix
Deming, qui, aujourd’hui encore, honore les entreprises qui se
conforment le mieux aux principes de Deming 2 . À la fin des années
1970, la puissance des idées de Deming l’a fait bénéficier d’une
 reconnaissance dans son pays natal, et il est devenu l’un des
conférenciers et consultants les plus prisés.

Deming illustre la façon dont une personne sans autorité organisationnelle ni

ressources matérielles peut influencer les autres et déterminer le cours des
événements. Vous devez sûrement connaître d’autres personnes comme lui.
Quelles qualités personnelles expliquent leur pouvoir ? Avez-vous aussi
certaines de ces qualités ?

Pouvoir personnel et leadership non officiel

Il est possible que vous rencontriez plusieurs situations dans lesquelles vous
devez diriger et manager alors que vous n’êtes pas le plus haut placé. Dans
ce cas, vous n’avez pas l’autorité officielle suffisante. Cela est très courant
dans les équipes transversales. Le leader peut être hiérarchiquement moins
haut placé qu’un ou plusieurs membres de son équipe. C’est là où le
pouvoir personnel importe vraiment. Comment diriger lorsque vous n’êtes
pas le chef ? Pour en savoir plus, consultez l’annexe A (p. 135), qui indique
une méthode en cinq étapes pour affronter ce défi.

Évaluez-vous

Quel pouvoir personnel avez-vous ? Le tableau 2.1 indique les qualités

généralement associées au pouvoir personnel. Évaluez chacune d’entre elles
chez vous. Puis demandez à un ou deux collègues, objectifs, qui vous
connaissent bien, de faire de même. La réunion de toutes les notes vous donnera
une bonne idée de vos points forts et de vos points faibles. Si vous éliminez vos
points faibles, vous augmenterez votre pouvoir personnel.

Tableau 2.1

Les dépendances de Vincent au travail

Caractéristiques du pouvoir
Inférieur à la Égal à la Supérieur à
moyenne moyenne la moyenne
Loyauté. Dit la vérité.
Capacité à entretenir de bonnes
relations. Comprend l’intérêt de
faire des concessions mutuelles.
Compétences. Détient les
connaissances et le savoir-faire
technique valorisés par les autres et
susceptibles de transformer un
projet en réussite professionnelle.
Communication. Peut
communiquer son avis et ses idées
de manière convaincante.
Réalisations.
Apporte des contributions qui
forcent l’admiration et le respect.
Charisme individuel.
Obtient l’adhésion aisément.
Force des idées. Est force de
proposition et a toujours un train
d’avance.
Concentration et enthousiasme.
Ne se laisse pas facilement distraire
ou décourager.
Désir de travailler en équipe.
Capacité à motiver ses collègues,
quel que soit le contexte.
Confiance en soi. N’a pas peur de
parler franchement des sujets
importants.
Énergie et endurance.
Infatigable lorsqu’il s’agit de
poursuivre des objectifs clés.
Sérieux. Fait toujours ce qu’il dit.
On peut compter sur lui.
Total dans chaque catégorie

Où se trouve le pouvoir dans votre entreprise

?

Pour utiliser efficacement le pouvoir, vous devez être conscient du pouvoir que
vous avez et qu’ont les autres. Comme l’électricité, le pouvoir est invisible, mais
vous pouvez ressentir et observer ses effets. Commencez par vous-même.
Quelles sont vos sources de pouvoir ? Sont-elles officielles ou officieuses ? Par
exemple, votre poste ou votre titre vous donne-t-il des pouvoirs particuliers ?
Qui dépend de vous ? À combien de collègues, supérieurs ou collaborateurs bien
positionnés êtes-vous redevable ? Quelles ressources maîtrisez-vous ?
Améliorez-vous votre pouvoir en adhérant à une coalition ? Est-ce que vos
pouvoirs personnels (de communication, visibilité, réussite, etc.) vous accordent
un pouvoir particulier ? Ce pouvoir est-il supérieur ou inférieur à celui de votre
entourage ?
Réalisez la même analyse avec les personnes avec lesquelles vous interagissez et
vos N + 1 et N – 1 dans la chaîne de commandement, ainsi que les personnes qui
y sont extérieures. Si vous travaillez depuis longtemps dans l’entreprise, vous
pouvez sans doute nommer les personnes et les services qui ont le plus de
pouvoir. Si ce n’est pas possible, ou si vous êtes nouveau, recherchez le pouvoir
ici 3 :
> Les services dans lesquels les leaders et les nouvelles recrues ont les
meilleurs salaires. Le salaire est généralement un bon indicateur pour
connaître ce que la direction supérieure et le conseil de direction valorisent.
> Les services ou centres de profits qui sont le plus représentés à la direction
et au conseil d’administration. Par exemple, certaines entreprises recherchent
leur futur P-DG au sein du service financier ou commercial. En revanche, il
est rare de trouver une grande entreprise qui ait déjà nommé P-DG un
collaborateur des ressources humaines, car ce n’est pas là que se trouve le
pouvoir.
> La salle de conférence de la direction. Qui s’y trouve lorsque des décisions
clés sur la stratégie et la répartition des ressources sont prises ?
> La proximité physique par rapport au bureau du P-DG. L’ancienne notion
de « cour de palais » se perpétue dans l’entreprise. En général, le bureau des
personnes ayant le plus de pouvoir se trouve dans le bâtiment du siège social
au plus près du P-DG.
Vous pouvez faire une évaluation approximative de votre propre pouvoir ou de
celui de votre supérieur grâce à ces indicateurs de pouvoir.
Vous comprenez maintenant les trois principales sources Les trois principales
de pouvoir dans l’entreprise : le pouvoir du statut, le sources de pouvoir
pouvoir relationnel et le pouvoir personnel. Cela vous dans l’entreprise
place dans une meilleure position pour exploiter le sont : le pouvoir du
pouvoir nécessaire à la bonne réalisation de votre travail. statut, le pouvoir
relationnel et le
pouvoir personnel
 L’ESSENTIEL

Le pouvoir, ou l’autorité associée à un poste, est visible à tous les

niveaux de l’entreprise. Il confère le droit d’agir dans un certain
périmètre, mais il suffit rarement pour obtenir des résultats.
Le pouvoir relationnel est un pouvoir informel qui naît de vos
relations avec votre entourage. Certaines de ces relations représentent
des interdépendances, pouvant accroître ou bien limiter votre pouvoir.
Si vous rendez un service à quelqu’un, votre relation avec cette
personne s’en trouve modifiée. En effet, celle-ci vous est redevable d’un
service en contrepartie. Il s’agit du principe de réciprocité au travail et
cela a un impact sur le pouvoir relationnel.
Les coalitions peuvent accroître votre pouvoir relationnel.
Le pouvoir personnel dépend d’une ou de plusieurs qualités que
vous possédez comme avoir des idées, des compétences, des résultats,
du charisme, un bon relationnel et faire preuve de loyauté. Ces qualités
donnent du pouvoir quand bien même les autres formes de pouvoir
seraient limitées.
 Vous devez comprendre où se trouve le pouvoir dans l’entreprise.
Le salaire est en général un bon indicateur.

1 . PFEFFER Jeffrey, Managing With Power , Boston, Harvard Business School Press, 1991, p.
63-64.
2 . KOTTER John P., « Power, Dependence, and Effective Management », Harvard Business
Review , juillet-août 1977, p. 128.
3 . Pour une analyse plus approfondie du rôle de Deming dans la reconstruction du Japon de
l’après-guerre, voir LUECKE Richard, Scuttle Your Ships Before Advancing , New York, Oxford
University Press, 1994, p. 64-76.
 L’influence
Exercer votre pouvoir
Les notions clés au programme de ce chapitre :

L’influence comme moyen d’exercer le pouvoir.

Pourquoi l’influence fonctionne à double sens.
Élargir votre sphère d’influence.
Développer son influence grâce aux monnaies d’échange.
À l’image du courant électrique, le pouvoir n’est qu’un potentiel. Pour
exploiter ce potentiel, il faut qu’il se concrétise. Et il ne se matérialise qu’à
travers certaines formes d’expression. Dans les entreprises, le pouvoir se
matérialise souvent par l’influence : la capacité à changer, à diriger ou à orienter
le comportement des autres sans les commander ni les menacer pour autant.
Le pouvoir pour le pouvoir n’a aucun intérêt. Les La capacité à
personnes peuvent souhaiter l’utiliser pour leur propre changer, à diriger
sécurité ou pour nourrir leurs ambitions. Mais, dans le ou à orienter le
cadre d’une entreprise, le pouvoir n’a d’intérêt que s’il est comportement des
utilisé à des fins légitimes. Ce chapitre décrit les limites du autres sans les
pouvoir direct et explique comment les managers peuvent commander ni les
menacer pour
l’exercer de manière indirecte pour infléchir les résultats
autant
voulus.
Le pouvoir est donc
un potentiel à
exploiter pour
Pouvoir et influence produire l’effet
voulu
Dans son ouvrage Exercising Influence , Kim Barnes défend l’idée suivante : le
pouvoir est quelque chose que vous avez, tandis que l’influence est quelque
chose que vous faites 1 . Par exemple, votre supérieur a le pouvoir de revaloriser
votre rémunération ou de vous accorder une promotion. Il utilisera également
son pouvoir pour influencer l’orientation et la qualité de votre travail quotidien.
Le pouvoir est donc un potentiel à exploiter pour produire l’effet voulu.
L’influence* est un moyen d’exercer son pouvoir pour changer un
comportement ou des attitudes. Contrairement au pouvoir, l’influence peut avoir
un effet sans devoir recourir à la force, à la contrainte ou au commandement
direct. Dans certains cas, le pouvoir peut et doit être exprimé de manière directe
comme dans les situations où vous devez :
> décider de la répartition des ressources ;
> régler des conflits ;
> recruter et promouvoir des employés ;
> réaliser des tâches.
Cependant, l’utilisation frontale du pouvoir présente deux inconvénients
majeurs. Premièrement, les personnes sur qui s’exerce le pouvoir agiront sans
grand enthousiasme. L’utilisation frontale du pouvoir revient, dans la plupart des
situations professionnelles, à renoncer à obtenir l’accord mutuel, l’implication et
l’adhésion, qui sont normalement à l’origine de la motivation des collaborateurs
et de la bonne exécution des tâches. À moins d’être motivés par un projet ou par
un objectif, les employés sur qui s’exerce un pouvoir direct collaboreront de
mauvaise grâce. Ils doivent donc être étroitement supervisés. Par ailleurs, si le
pouvoir en question manque de légitimité, ils peuvent aller jusqu’à se rebeller.
Deuxièmement, exercer son pouvoir direct revient à vider une partie de sa
batterie : plus un manager tire sur sa réserve de pouvoir pour faire progresser un
projet, moins il pourra le refaire. Il faut l’utiliser judicieusement et au profit
d’objectifs majeurs. En utilisant l’influence, la batterie s’épuise moins vite.
Cela dit, dans certains cas, il est recommandé d’utiliser son pouvoir direct. Par
exemple, cela est particulièrement adapté lors d’une crise. La priorité est alors
rarement d’obtenir un consensus, de déléguer des responsabilités, ou de prendre
des décisions en groupe, mais plutôt d’agir au plus vite. Les personnes prises
dans le tourment d’une crise se transforment en véritables leaders, parfaitement
inflexibles, qui assument leurs responsabilités quant aux décisions prises et à
l’orientation des activités.
Les pays démocratiques engagés dans une guerre sont de bons exemples de cette
concentration des pouvoirs en faveur de l’exécutif. La population cautionne cette
concentration, même dans un pays comme les États-Unis qui est fier de sa
Constitution et qui prêche pour la séparation des pouvoirs. Ainsi, d’importants
pouvoirs ont dérivé vers l’exécutif et divers intérêts individuels ont été sacrifiés
en faveur de la protection de la société en général, pendant la guerre civile, la
Deuxième Guerre mondiale et la « guerre contre le terrorisme » qui a lieu
actuellement. Les partisans des libertés civiles sont montés au créneau et les
spécialistes de la Constitution ont protesté, mais la majorité de la population
approuve ces changements. Elle souhaite que le gouvernement ait tout le pouvoir
nécessaire pour se défendre contre les ennemis, extérieurs ou non. Quoi qu’il en
soit, même en période de crise, les bons leaders savent qu’ils ont plus de chance
de réussir en utilisant leur pouvoir de manière indirecte, en l’occurrence par
l’influence. En voici quelques exemples :
> identifier les enjeux d’une discussion importante ;
> encourager les employés à partager les objectifs de l’organisation ;
> s’assurer de la coopération entre les différents services transversaux ;
> encourager l’excellence.
Toutes les sources de pouvoir mentionnées au chapitre précédent (le pouvoir du
statut, le pouvoir relationnel ou le pouvoir personnel) peuvent s’appliquer à ces
formes d’influence. Dans chaque cas, le résultat attendu est sensiblement le
même : inciter vos collaborateurs à faire ce que vous voulez qu’ils fassent, mais
de bon cœur.
Analysons le premier des exemples cités ci-dessus.

L’influence fonctionne à double sens

Qui dit influence, dit voie à double sens. Pour influencer efficacement, un
manager doit être réceptif à l’influence des autres, comme le montre la figure
3.1. Ceux qui influencent en refusant cette réciprocité utilisent simplement le
pouvoir direct.
Qui dit influence,
Figure 3.1
dit voie à double
L’influence fonctionne à double sens
sens

Il semblerait que les managers qui sont réceptifs à l’influence de leurs collègues
et de leurs collaborateurs sont plus respectés, ont plus d’influence et réussissent
davantage que ceux qui y sont hostiles. La réceptivité à l’influence des autres,
même à celle de vos collaborateurs, a deux conséquences majeures.
Premièrement, c’est un signe visible de confiance et de respect. Pour gagner la
confiance et le respect, il faut d’abord en accorder aux autres. Deuxièmement, la
réceptivité permet d’acquérir plus d’informations et de renseignements. Les
personnes fermées à l’influence se privent elles-mêmes des signaux de leur
environnement et risquent d’être prises au dépourvu par les événements à venir.
Pour illustrer cela, prenons l’exemple de General Motors au début des années
1980. Les responsables qualité avaient tenté de convaincre leur direction, avec
des données empiriques, que les fabricants automobiles japonais étaient sur le
point de les devancer en matière de qualité. La direction a fait la sourde oreille
pendant au moins deux ans. Alors que les dirigeants pouvaient très bien
influencer les responsables qualité, ils semblaient imperméables à l’influence du
service qualité 2 .
Pour être réceptif à l’influence, il faut commencer par écouter activement.
L’écoute active vous permet de recueillir des informations et de montrer que
vous êtes attentif aux propos de votre interlocuteur. Pour être en situation
d’écoute active :
> maintenez un bon contact visuel avec votre Pour être réceptif à
interlocuteur ; l’influence, il faut
> prenez des notes si nécessaire ; commencer par
> n’interrompez pas votre interlocuteur pour lui écouter activement
répondre. Communiquez votre intérêt pour ses propos
;
> soyez attentif au langage corporel (ou langage non verbal) de votre
interlocuteur. Il en dit souvent autant que les mots sur les sentiments de
l’autre personne ;
> posez des questions pour encourager votre interlocuteur à donner des
informations supplémentaires et à discuter davantage. Ainsi, vous montrez
que vous êtes sensible à ses propos et qu’ils vous intéressent ;
> reformulez avec vos propres mots ce que vous avez entendu pour être sûr
d’avoir bien compris et pour montrer clairement que vous l’avez écouté : «
Tu as dit que… » Mais ne le faites pas trop souvent, car cela peut agacer.
Les questions ouvertes – questions auxquelles on ne peut pas répondre par un
simple oui ou non – permettent également de montrer votre réceptivité à
l’influence. Par exemple, ne dites pas : « Cette idée est intéressante. Cela va
résoudre le problème, à votre avis ? », car cette question invitant à une réponse
de type « oui » ou « non » ne vous donnera aucune information complémentaire.
Dites plutôt : « Cette idée est intéressante. Comment réglera-t-elle notre
problème ? » ou « Cette idée est intéressante. Qu’en pensent les autres ? ». Ces
questions ouvertes invitent votre interlocuteur à développer son idée.

Être réceptif à l’influence, ce n’est pas seulement prêter une oreille attentive aux opinions
et aux idées de votre entourage. C’est également passer à l’action et concrétiser les bonnes
idées.
Si vous écoutez les autres mais que vous n’en faites qu’à votre tête, vous ne
montrez pas que vous les prenez au sérieux ou que vous êtes réceptif à leur
influence. Les collaborateurs respectent et font confiance aux leaders et aux
managers qui prennent leurs idées au sérieux. De même, ils sont naturellement
plus réceptifs à leur influence. Cependant, les employés retirent rapidement leur
respect et leur confiance aux personnes qui s’enquièrent de leurs idées sans
jamais en compte.

Votre sphère d’influence

Nous connaissons pour la plupart le concept de sphère d’influence. Il s’agit de la

zone au sein de laquelle nous pouvons exercer efficacement notre influence. En
géopolitique, la sphère d’influence d’un pays est la zone physique à l’intérieur
de laquelle son influence politique est forte, voire dominante. Ainsi, l’Amérique
latine et les Caraïbes sont traditionnellement dans la sphère d’influence des
États-Unis. L’Asie du Sud-Est et la Corée du Nord appartiennent à la sphère
d’influence de la Chine.
L’influence de ces deux puissances est plus forte chez leurs plus proches voisins
et là où elles ont des liens idéologiques, linguistiques et commerciaux. Leur
influence est également forte dans les pays qui dépendent d’elles pour obtenir de
l’assistance militaire, politique ou financière. Leur influence est moins forte dans
les pays qui sont éloignés ou qui n’ont pas de liens avec elles. En général, nous
conceptualisons la sphère d’influence sous la forme d’un ensemble de cercles
concentriques dans lesquels l’influence grandit au fur et à mesure que l’on
s’approche du centre et diminue à mesure que l’on s’en éloigne, comme dans la
figure 3.2.
Pendant la guerre froide, les deux superpuissances ennemies (États-Unis et
Union soviétique) recherchaient à renforcer et à étendre leur sphère d’influence.
Chacune a, notamment, tenté d’installer ou de soutenir des régimes locaux
favorables à leur idéologie. Par exemple, les Soviétiques, en soutenant les partis
communistes dans les pays du bloc de l’Est, avaient un grand contrôle sur les
dirigeants des États amis. Les États-Unis ont agi de même dans certaines régions
d’Amérique latine et d’Afrique. Lorsque l’influence américaine au Chili a
diminué suite à l’élection d’un président de gauche, les espions américains ont
fourni un soutien à l’opposition pour qu’elle renverse le gouvernement et
rétablisse l’amitié avec les États-Unis.
Dans d’autres cas, les superpuissances rivales se sont servies de l’aide
économique et militaire pour accroître leur influence. L’Union soviétique, par
exemple, a tenté d’étendre son influence au Moyen-Orient en fournissant à
l’Égypte de l’équipement militaire, une assistance technique et des ressources
pour le grand projet de construction du barrage d’Assouan.

Figure 3.2
L’influence fonctionne à double sens

Dans les entreprises, les mêmes tactiques sont utilisées. L’influence

Par exemple, pour accroître son influence, un manager personnelle dépend
peut tenter de promouvoir ou faire embaucher « ses généralement de la
collaborateurs » à des postes clés et leur donner des forme de son
pouvoir et du
niveau
 niveau
ressources considérables. Leur fidélité à son égard lui d’interdépendance
assurera un niveau d’influence élevé. avec chacun
Tout comme en géopolitique, votre influence personnelle
peut être grande dans certaines sphères et faible dans d’autres. L’importance de
l’influence personnelle dépend généralement de la forme de son pouvoir et du
niveau d’interdépendance avec chacun. Analysons les deux exemples suivants :

Caroline dirige le service de production. La réputation qu’elle s’est

forgée grâce à sa réussite et ses bonnes idées lui donne du poids auprès
du service financier, qui contrôle les ressources de l’entreprise. À
chaque fois que son service a besoin de plus de budget, le directeur
financier l’écoute et lui débloque les fonds en raison des résultats
qu’elle a générés précédemment.
Daniel est responsable de la gestion de l’espace de l’entreprise. Son
poste consiste à attribuer de l’espace de bureau et du mobilier à chaque
service.
En dehors de son équipe, il n’a aucun pouvoir de commandement.
Néanmoins, Daniel a une grande influence dans l’entreprise, car les
responsables de chaque service ont besoin de lui pour obtenir un espace
au sol nécessaire à l’accomplissement de leur travail. Ils font de leur
mieux pour entretenir de bonnes relations avec lui.

Les sphères d’influence de Caroline et de Daniel vont au-delà des limites de leur
autorité officielle. L’influence externe de Caroline repose sur ses performances
exemplaires ; celle de Daniel sur le contrôle d’une importante ressource dont les
autres dépendent.
Essayez de vous représenter votre propre sphère d’influence. Où est-elle la plus
forte, en commençant par la sphère de l’autorité officielle ? Dans quels grands
domaines est-elle faible ? Visiblement, votre pouvoir d’influence sur vos
collaborateurs et sur les situations dépend fortement de cette sphère. Si vous
voulez avoir plus d’influence, vous devez trouver des moyens de l’étendre ou de
la renforcer. Pour ce faire, vous pouvez :
> accroître votre pouvoir, qu’il soit lié à votre statut, relationnel ou
personnel ;
> trouver des moyens d’exercer votre pouvoir dans des domaines
stratégiques pour vous ;
> créer des interdépendances plus fortes avec les autres, de manière
horizontale ou verticale ;
> être réceptif à l’influence des autres.
Lorsque vous déployez vos efforts pour accroître votre influence, faites preuve
de stratégie et privilégiez les sphères qui contribueront le plus à votre réussite.
Par exemple, si vous êtes responsable logistique, développez votre influence
avec les grands transporteurs et les services production et marketing. Lorsque
vous aurez identifié votre sphère d’influence, répondez à cette question : où ma
sphère d’influence est-elle la plus importante ? Après y avoir répondu, vous
devez trouver un moyen d’acquérir de l’influence. Le chapitre suivant peut vous
y aider.

Accroître votre influence par le biais des

monnaies d’échange

En 1989, dans leur célèbre ouvrage Influence Without Authority , les chercheurs
Allan Cohen et David Bradford introduisent la métaphore des monnaies
d’échange* pour aider les collaborateurs à comprendre comment acquérir et
accroître leur influence dans l’entreprise. Les monnaies sont les ressources
(c’est-à-dire les biens et les services) qui peuvent être proposées à un allié
potentiel en échange de sa coopération. « Parce qu’elles représentent des
ressources susceptibles d’être échangées, les monnaies sont le point de départ de
l’acquisition de l’influence. Si vous n’avez pas de monnaie dans votre trésorerie,
vous n’avez rien à échanger pour obtenir ce que vous désirez », écrivent Cohen
et Bradford 3 .
Réfléchissez aux monnaies qui sont à votre disposition, aux biens et services que
vous pouvez utiliser pour développer votre influence sur votre supérieur, sur vos
collègues et sur vos collaborateurs. Par exemple, vous pouvez proposer votre
aide à votre supérieur pour préparer un PowerPoint à l’occasion de sa prochaine
présentation à la direction ou lui fournir des informations pour concevoir une
étude de cas particulièrement intéressante. Un collègue apprécierait de pouvoir
utiliser librement certaines de vos ressources. Enfin, un collaborateur se
réjouirait de recevoir une nouvelle mission difficile à accomplir ou d’une
reconnaissance publique de ses résultats. Peu importe le bien ou service que
vous fournissez à chacun, le fait que la personne valorise ce bien ou ce service
vous donne un certain niveau d’influence.
Pour utiliser efficacement ces monnaies, il faut comprendre ce que les autres
veulent et valorisent. Vous y parvenez en recherchant ce qui motive, inspire et
préoccupe vos collègues. À quoi accordent-ils réellement de l’importance ? Que
cherchent-ils à accomplir dans leur travail ? Qu’est-ce qui menace ou bloque leur
réussite ? En quoi leur vision du monde et de l’entreprise est-elle différente de la
vôtre ? C’est en répondant à ce type de questions que vous serez mieux placé
pour échanger et influencer vos collaborateurs.
 L’ESSENTIEL

L’influence est un moyen d’exercer le pouvoir en vue de changer

les comportements ou les attitudes. Contrairement au pouvoir,
l’influence peut avoir un effet sans recourir à la force, à la contrainte ou
au commandement direct.
Pour avoir de l’influence sur les autres, vous devez être réceptif à
la leur.
L’écoute active et les questions ouvertes sont des techniques
possibles pour démontrer votre réceptivité à l’influence.
Le poids de votre influence personnelle dépend généralement de
deux choses : la forme de pouvoir (du statut, relationnel ou personnel) et
le niveau des interdépendances de chacun.
Pour développer votre influence dans l’entreprise, vous pouvez
utiliser les monnaies (biens et services) qui sont à votre disposition. Il
peut s’agir d’apporter une assistance technique, de communiquer des
informations, de prêter de l’espace ou des ressources, de confier une
mission intéressante, etc.
 Mais pour les utiliser à bon escient, il est indispensable de bien
comprendre ce qui est important pour les membres de votre équipe.

1 . BARNES B. Kim, Exercising Influence , Berkeley, Californie, Barnes & Conti Associates,
2000, p. 9.
2 . Pour plus d’informations sur ces faits, voir WATSON Gregory H., Strategic Benchmarking ,
New York, John Wiley & Sons, 1993, p. 129-148.
3 . COHEN Allan R., BRADFORD David L., Influence Without Authority , New York, John
Wiley & Sons, 1989, p. 73.
 Stratégies d’influence
Trois moyens d’exercer son influence
Les notions clés au programme de ce chapitre :

Identifier les enjeux sous-jacents afin d’infléchir le résultat.

Influencer les idées et les résultats grâce à l’information.
Comment les experts techniques gagnent en influence grâce à la
complexité croissante du monde moderne.
V ous connaissez maintenant les concepts généraux relatifs à l’influence. Il
vous faut désormais réfléchir aux stratégies à employer pour traduire votre
pouvoir en influence. Ce chapitre étudie trois mécanismes concrets permettant
d’influencer les autres : l’influence par l’identification des enjeux, l’influence
par l’information et l’influence par l’expertise technique.

Adopter le bon angle d’attaque pour mieux

identifier les enjeux

Un angle est une représentation mentale à travers laquelle nous percevons la

réalité ou un problème donné. Par exemple, il y a une vingtaine d’années, les
craintes liées à l’existence des armes nucléaires se basaient sur la peur d’un
échange de tirs entre les deux superpuissances mondiales : les États-Unis et
l’Union soviétique. Un échange de ce type aurait pu être déclenché par un fou
travaillant dans un silo à missiles ou par un mauvais compte rendu radar
signalant le lancement de missiles par l’autre camp. Certains craignaient que
l’une des deux nations ne lance une frappe préventive. Aujourd’hui, les
populations envisagent très différemment la question des armes nucléaires. Ce
qui les inquiète désormais, ce sont les chances qu’ont les « États voyous » ou les
groupes terroristes de mettre la main sur ces armes.
À moins d’être particulièrement lucides, nous concevons la réalité selon nos
principaux sujets de préoccupation, nos intérêts, nos idées fixes ainsi que nos
préjugés. Par exemple, lorsqu’un dermatologue rencontre quelqu’un pour la
première fois, il observera qu’une partie de son front a été abîmée par le soleil,
caractéristique que personne d’autre ne remarquerait. Lorsque nous rencontrons
un groupe de personnes ayant réussi professionnellement, nous voyons des
occasions de se créer de nouvelles relations et peut-être d’en apprendre plus sur
la réussite individuelle. Un agent immobilier qui se joint au même
rassemblement est susceptible d’y voir une multitude d’acheteurs et de vendeurs
immobiliers potentiels. L’expression « Quand on a pour seul outil un marteau,
tous les problèmes ressemblent à des clous » est une façon humoristique de
décrire le pouvoir de la représentation des choses selon une perspective
individuelle.
Aborder le problème ou les objectifs de votre entourage Quand on a pour
avec le bon angle d’attaque est une excellente méthode seul outil un
pour exercer une influence. Comme Jeffrey Pfeffer l’écrit marteau, tous les
dans son ouvrage Managing With Power : « Déterminer problèmes
l’angle selon lequel les problèmes seront envisagés et ressemblent à des
évalués équivaut souvent à en déterminer le résultat 1 . » clous
Prenez l’exemple suivant :

Dans une maison d’édition, un groupe de cadres se réunit pour discuter

d’une proposition de David, un autre manager de l’entreprise. David
avait proposé d’acquérir les droits d’un cours d’autoformation en dix
volumes, actuellement utilisé pour préparer les nouveaux vendeurs
d’actions et d’obligations à leur examen. Cette publication,
incomparable aux autres parutions de l’entreprise, serait proposée en
vente directe auprès des lecteurs plutôt que par l’intermédiaire des
libraires et des buralistes.
Le directeur financier présent à la table questionne David sur ses
prévisions en termes de recettes et de coûts. Il ne montre pas un grand
enthousiasme : « Selon tes prévisions, ce projet aurait une marge nette à
peine positive et un taux de rentabilité inférieur à nos exigences pour les
nouveaux projets. »
Le directeur marketing reprend les questions là où son collègue des
finances s’est arrêté, en demandant plus d’informations sur les prix de
vente à l’unité et sur la méthode employée par David pour calculer ses
prévisions de chiffre d’affaires.
David réalise que la réunion ne va être qu’une évaluation ennuyeuse et
prévisible de ce projet en termes de recettes et de dépenses. À moins
d’une réaction rapide de sa part, l’originalité de cette publication ainsi
que son impact potentiel sur la croissance de l’entreprise ne seront pas
abordées pendant cette réunion.
À la surprise générale, David ne répond pas aux questions financières.
Il esquive poliment la première série de questions pour développer un
aspect inattendu du projet. « Cette proposition ne concerne pas
seulement les bénéfices d’un unique projet, commence-t-il. C’est bien
plus que ça : il s’agit là d’une occasion de sortir de la routine dans
laquelle nous nous trouvons depuis dix ans en pénétrant un nouveau
marché, un marché aux perspectives de croissance importantes et aux
marges potentielles intéressantes. Il s’agit de vendre directement à nos
lecteurs au lieu de passer par les libraires qui tirent la plupart de leurs
bénéfices de notre travail et de nos produits. »
Les managers présents accueillent la nouvelle avec stupeur mais
semblent désormais attentifs. David évoque deux sujets importants :
l’accroissement des marges bénéficiaires et les perspectives de
croissance. Ils le laissent donc s’exprimer. « Que ce produit-ci nous
rapporte ou nous fasse perdre de l’argent, là n’est pas la question. Ce
qui importe ici, ce sont les nouvelles opportunités de publication qui se
 présenteront à nous une fois que nous aurons pénétré ce nouveau
marché », explique David. Il compare ce projet au débarquement en
Normandie pendant la Seconde Guerre mondiale. « Si l’on s’était basé
sur les calculs traditionnels, le premier jour du débarquement aurait été
une perte colossale. Si les gens avaient simplement calculé les gains et
les pertes sur cette seule journée, ils auraient dit : “Nous aurions mieux
fait de rester en Angleterre.” Mais cette journée unique a permis
d’ouvrir la voie à une plus grande victoire. »
Après un silence, les managers reprennent leurs questions. Cette fois,
elles ne concernent plus les ventes et les dépenses prévisionnelles à
court terme, mais la façon dont le projet de David pourrait s’inscrire
dans la stratégie de l’entreprise pour accompagner sa croissance ainsi
que l’accroissement de ses marges.

Dans cet exemple, David a recadré la discussion de manière décisive. C’est une
bonne stratégie pour exercer son influence. Qu’est-ce qui lui en a donné le
pouvoir ? Ce n’était pas un pouvoir de statut officiel, car les autres
collaborateurs présents dans la salle sont hiérarchiquement plus importants que
lui. C’est peut-être son pouvoir personnel – ses réalisations passées, la
reconnaissance de son savoir-faire ou le pouvoir de ses idées – qui lui a permis
de recadrer la discussion.
Réfléchissez un instant aux problèmes qui vous importent au travail. Sont-ils
abordés du bon point de vue ? Si ce n’est pas le cas, comment pouvez-vous
utiliser votre influence pour les recadrer ? Pouvez-vous employer un pouvoir de
statut ou un pouvoir relationnel à cette fin ? Quels sont les éléments de pouvoir
personnel sur lesquels vous pouvez vous appuyer pour recadrer le raisonnement
de vos collaborateurs ? Réfléchissez également à la façon dont vous pouvez
influencer les autres pour qu’ils s’identifient aux objectifs de l’entreprise, pour
qu’ils collaborent et visent l’excellence.
Si, grâce à vous, vos collègues évoluent dans leur façon de voir les problèmes,
c’est que vous les aurez influencés par le point de vue que vous avez adopté.
L’influence par l’information

Il est souvent possible d’influencer son équipe et l’orientation d’un débat en

présentant des informations et des chiffres incontestables et éloquents. Étudiez le
scénario suivant :

Entre 2002 et 2004, un débat sur l’avenir de l’unique terrain boisé

d’une ville a opposé deux groupes d’habitants. Un groupe de golfeurs
amateurs aurait aimé doubler la taille du terrain de golf adjacent. «
Actuellement, le golf nous fait gagner beaucoup d’argent », disaient-ils.
Ils évoquaient les 250 000 euros de bénéfices que générait le terrain
actuel chaque année, ainsi que les nombreux aménagements qu’avait pu
mettre en place la ville grâce à ces gains comme, entre autres,
l’organisation d’un programme de voile destiné aux enfants et l’achat
d’ordinateurs pour le lycée. « Si l’on passait d’un golf 9 trous à un golf
18 trous, la municipalité gagnerait encore plus d’argent », soutenaient-
ils. Plusieurs conseillers municipaux, mettant en avant le besoin de
générer des recettes supplémentaires, avaient annoncé leur soutien.
Face à ce projet, des randonneurs, des ornithologues amateurs et autres
militants écologistes tenaient à ce que personne ne touche à ce terrain
boisé. Ils bénéficiaient eux aussi d’un soutien politique.
Pendant plusieurs mois, les deux camps ont plaidé chacun en leur faveur
et se sont renvoyé la balle. C’était un dialogue de sourds : les
défenseurs du terrain de golf ne cessaient de parler des avantages
financiers alors que les écologistes vantaient les avantages de la vie à
proximité d’une forêt. Il était impossible de comparer ces deux intérêts
très différents. Les deux camps – et la collectivité dans son ensemble –
ne s’entendaient sur aucun point. Chacun évaluait à sa manière les
avantages et les coûts de la construction de ce terrain de golf sur
l’environnement. Ils étaient dans une impasse.
 Un jour, un habitant de la ville a pris le temps d’étudier la situation
financière de l’actuel terrain de golf, analyse qui n’avait jamais été
réalisée auparavant. En fait, chacun des camps opposés avait jusque-là
accepté les indicateurs de rentabilité du terrain de golf tels qu’ils
avaient été calculés par la municipalité. Toutefois, au cours de son
enquête, cet habitant a découvert que la moitié des coûts d’exploitation
du terrain – relatifs à l’eau, aux cotisations sociales, au carburant, au
remboursement de la dette, etc. – était prise en charge par la ville.
Toutes ces dépenses n’avaient pas été déduites des bénéfices du golf.
Selon ses estimations, c’était un véritable gouffre financier. Pire encore,
ses calculs montraient que les coûts liés à la construction et à la gestion
du projet de golf 18 trous engendreraient des pertes financières
considérables pour les vingt prochaines années, période pendant
laquelle le prêt de construction devrait être remboursé.
Après avoir été présentées aux deux camps et aux élus de la ville, ces
informations ont fait la une du quotidien régional. Leur influence sur le
débat a été immédiate et décisive, car la discussion se focalisait
maintenant autour des chiffres alarmants des performances financières
du golf plutôt que de s’appuyer sur l’opposition entre des revenus qu’il
pourrait engendrer et l’impact écologique. Comment en étaient-ils
arrivés là ? Pourquoi le véritable coût d’exploitation avait-il été caché ?
À la lumière des faits, le soutien politique en faveur du parcours de golf
s’est évanoui. La zone forestière n’a pas seulement été épargnée, elle est
même devenue un secteur protégé.

Cette histoire vraie illustre l’influence de l’information sur l’opinion publique et

sur le cours des événements. Dans le monde professionnel, ces informations
déterminantes prennent souvent la forme de chiffres. Il va sans dire que leur
exactitude est très importante. Dans le célèbre ouvrage Relevance Lost : The
Rise and Fall of Management Accounting , Thomas Johnson et Robert Kaplan
expliquent comment un contrôle de gestion laxiste, comme dans l’affaire du
terrain de golf, donne de faux signaux, menant les managers à soutenir des
produits et des projets non rentables délaissant leurs véritables sources de
création de valeur 2 . Dans d’autres cas, les partisans d’une cause sélectionnent
les informations, tout comme un avocat présenterait l’ensemble des faits en
faveur de son client et passerait sous silence ceux qui pourraient le desservir.
C’est pourquoi une personne réputée pour son objectivité, sa rationalité et son
sérieux – signes de pouvoir personnel – peut influencer le débat interne et les
décisions clés grâce à des informations.
Réfléchissez maintenant aux importants débats qui ont éclaté dans votre
entreprise concernant, par exemple, la création de nouveaux produits, le
lancement de projets internes, la réévaluation du barème de prix, la construction
d’un nouveau site ou la mise en place d’une nouvelle stratégie. Quoi qu’il en
soit, réfléchissez aux informations susceptibles de les influencer.

Si vous donnez des informations précises, convaincantes et objectives sur les questions clés
qui divisent votre entreprise, vous pouvez influencer le débat et accroître votre propre
pouvoir personnel.

L’information et la chute d’un président

Pour apprécier le pouvoir de l’information dans le cours des événements, il
suffit de s’intéresser à l’affaire du Watergate. En juin 1972, un cambriolage
raté dans les bureaux du Watergate du Comité national démocrate a donné
naissance au plus gros scandale politique de l’histoire des États-Unis et
entraîné la démission d’un président. Cette effraction, dont on révélera
qu’elle avait été décidée à la Maison Blanche sous Nixon, n’était pas encore
un grand événement lorsque les cambrioleurs ont été traduits en justice pour
la première fois. Et toute l’histoire aurait pu en rester là sans l’intervention
d’un indicateur qui a confié des informations à deux journalistes
 entreprenants, dont le compte rendu a remis l’affaire sur le devant de la
scène jusqu’à la transformer en affaire d’État.
Bob Woodward et Carl Bernstein, journalistes au Washington Post , ont
reçu des informations d’une source interne dont l’identité, à ce jour, n’a
jamais été révélée 3 . Cette source clandestine, connue sous le nom de Gorge
Profonde, a aidé les deux reporters à faire de cette histoire de petit
cambriolage un scandale dont l’impact fut considérable pour tout le pays.

L’influence par l’expertise technique

Un grand nombre de décisions importantes dépendent d’informations techniques

sur lesquelles les P-DG et les managers, qui n’ont aucune expertise autre que le
management, n’ont aucun contrôle. Ils se tournent donc vers des personnes
ressources pour obtenir des conseils, éventuels moyens d’influence. Prenez cet
exemple :

Frédéric et Cynthia sont les associés d’une petite entreprise

informatique qui connaît une croissance rapide. À eux deux, ils sont des
cracks de l’informatique, connaissant presque tout, de la configuration
des systèmes informatiques au développement de sites Internet en
passant par le stockage des données pour les dizaines de PME qui sont
leurs clients. Ils représentent le stéréotype des geeks high-tech.
Malheureusement, leurs connaissances ne s’étendent pas aux nombreux
autres domaines d’expertise requis par les entreprises en plein essor. Le
droit social, la fiscalité, etc., ne sont hélas pas leur fort. Prenant
conscience de leur faiblesse, Frédéric et Cynthia embauchent Damien,
jeune manager expérimenté titulaire d’un MBA. Ce n’est pas un geek,
mais un spécialiste en stratégie et en exploitation commerciales. Six
mois après avoir rejoint l’entreprise, Damien a fait ses preuves. Il
 convainc les associés de l’intérêt de convertir leur société de personnes
en SARL. Avec les banques locales, il négocie un refinancement de la
dette de l’entreprise à de meilleures conditions et crée une ligne de
crédit. Il met également en place un plan de retraite pour les deux
associés et les employés ayant une participation. Enfin, Damien aide
Frédéric et Cynthia à comprendre la nécessité de développer une
stratégie sur cinq ans.
Au fil du temps, Frédéric et Cynthia s’appuient de plus en plus sur le
sens des affaires et les conseils de Damien. Et l’influence de ce dernier
s’accroît encore davantage à mesure que ses compétences en
informatique grandissent.

Vous avez sans doute déjà vécu des situations similaires dans votre entreprise,
où les connaissances techniques d’un seul collaborateur ou partenaire lui
donnent une influence exceptionnelle. C’est sans doute une réalité moderne. Il y
a 300 ans, la majeure partie des connaissances accumulées en Occident était
conservée dans peut-être moins de 1000 livres. Les personnes formées au début
du XVIII e siècle s’appuyaient sur l’essentiel de la littérature commune, qui
réunissait la Bible, les œuvres des grands philosophes et des historiens de
l’Antiquité, de la Renaissance et des auteurs politiques ou scientifiques du Siècle
des Lumières. Quiconque avait accès à cette littérature, et y consacrait du temps,
pouvait apparaître comme une personne cultivée maîtrisant les connaissances de
l’époque.
De nos jours, près de 50 000 livres sont publiés chaque année rien qu’aux États-
Unis et les revues universitaires se sont multipliées. Les connaissances dépassent
de loin la capacité des individus les plus intelligents. Par conséquent,
l’apprentissage s’est fortement spécialisé et nous comptons de plus en plus sur
des spécialistes et des experts techniques qui, aussi paradoxal que cela puisse
paraître, n’ont de cesse d’apprendre sur des domaines de plus en plus restreints.
La valeur de l’expertise technique s’est accentuée avec la complexité du monde
moderne. Dans les pays développés, tout le monde, ou presque, a accès aux
ordinateurs, aux composés synthétiques, aux téléphones portables, aux
messageries électroniques et aux écrans plats, et pourtant nous sommes bien peu
à pouvoir expliquer comment tout cela fonctionne. Nous serions certainement
incapables de les fabriquer ou de les réparer.
Notre dépendance à tout ceci confère une grande influence La valeur de
à ces spécialistes techniques dans les entreprises et l’expertise
l’administration. Par exemple, les collaborateurs ayant technique s’est
atteint le sommet de la hiérarchie par leurs compétences accentuée avec la
en marketing ou en finance peuvent apprécier les complexité du
avantages relatifs à la mise en place d’un site marchand, monde moderne
mais ils n’ont en général aucune idée de la création et du fonctionnement d’un
site Web. Qu’est-ce qui différencie un site réussi d’un mauvais site ? Quelle est
la clé de la réussite d’un site Internet ? Qui participera au processus de création ?
Combien cela coûtera-t-il ? Sans réponse, ils se tournent inévitablement vers des
experts techniques, qui, au final, ont une grande influence sur les décisions et les
dépenses financières réalisées par les cadres non techniques.
Disposez-vous d’une expertise technique dont dépendent les décisionnaires de
l’entreprise ? Si c’est le cas, réfléchissez aux nombreuses manières dont vous
pouvez vous en servir pour influencer les décisions importantes. Si vous n’avez
pas d’expertise technique, envisagez d’en acquérir une sur le terrain ou grâce à
une formation officielle.
Cette analyse de l’influence est loin d’être exhaustive. Elle propose tout de
même un certain nombre de méthodes pour influencer les autres. Les meilleurs
enseignements, cependant, peuvent se trouver dans votre propre entreprise.
Soyez donc à l’affût.

Observez comment les personnes les plus respectées et les plus efficaces de votre entreprise
vous influencent, vous et les autres. Appuyez-vous sur la personne d’influence qui se
montre la plus efficace et adopte un comportement éthique pour vous guider.
 L’ESSENTIEL

Un angle est une représentation mentale à travers laquelle nous

percevons la réalité ou une question particulière. Vous pouvez influencer
les idées de vos collaborateurs ainsi que leurs décisions en identifiant les
enjeux sous-jacents.
Les informations sont un autre moyen d’influence. Assurez-vous
simplement de leur validité.
Vous pouvez également vous reposer sur votre expertise
technique pour augmenter votre influence. Avec la complexité croissante
du monde professionnel et de notre vie quotidienne, de nombreux
managers – notamment des décisionnaires importants – s’appuient
fortement sur les conseils et les contributions des experts techniques.

1 . PFEFFER Jeffrey, Managing With Power , Boston, Harvard Business School Press, 1992, p.
203.
2 . JOHNSON Thomas, KAPLAN Robert, Relevance Lost : The Rise and Fall of Management
Accounting , Boston, Harvard Business School Press, 1987.
3 . Le magazine américain Vanity Fair du 31 mai 2005 l’a fait. Il s’agissait de W. Mark Felt,
directeur adjoint du FBI sous Richard Nixon (NDE).
 Convaincre
Première partie Les fondamentaux
Les notions clés au programme de ce chapitre :

L’importance de la persuasion dans le management.

La persuasion, somme de quatre éléments.
La cartographie de l’influence ou savoir qui convaincre.
Les différents types de public et les styles de décision.
Les caractéristiques d’un argumentaire solide.
I l y a quelques mois, Sylvie a été promue manager, responsable en charge des
avantages sociaux. La semaine dernière, elle a lu un article intéressant sur un
nouveau dispositif qu’un grand nombre d’entreprises comme la sienne mettent
en place. Selon Sylvie, ce programme permettrait à son entreprise de réaliser des
économies substantielles et de proposer aux employés des options intéressantes.
Elle aimerait convaincre son supérieur et d’autres décisionnaires de l’intérêt de
ce programme. Bien qu’elle soit certaine des avantages que son entreprise
gagnerait en mettant en place ce dispositif, des obstacles se dressent devant elle.
L’entreprise a une longue histoire avec son dispositif actuel d’avantages ;
certains managers et collaborateurs pourraient donc s’opposer à ce changement.
Sylvie a de l’influence sur les décisionnaires de l’entreprise, mais
hiérarchiquement, ils sont mieux placés qu’elle. Que doit-elle faire ?
Sylvie doit mettre sa force de persuasion au service de son Persuader,
objectif. Après avoir expliqué l’importance de savoir convaincre, c’est
convaincre, ce chapitre présente les bases de la inciter les autres à
persuasion 1 . Mais avant d’en commencer la lecture, adopter une idée ou
essayez de répondre à chacune des questions suivantes 2 . un comportement
Elles vous permettront d’évaluer votre force de persuasion particulier grâce à
un argumentaire
actuelle.
 > Savez-vous comment piquer la curiosité de votre auditoire avec vos
arguments ?
> Lorsque vous essayez de convaincre quelqu’un, adaptez-vous votre ton à
votre interlocuteur ?
> Savez-vous à quelle hauteur fixer vos objectifs lorsque vous essayez
d’inciter quelqu’un à changer d’avis ou de comportement ?
> Pouvez-vous anticiper le meilleur moment pour essayer de faire changer
quelqu’un d’avis sur un problème important pour vous ?
> Appuyez-vous vos idées sur des raisons jugées convaincantes par les
autres ?
Pour les managers – ceux qui ont du pouvoir comme ceux qui n’en ont pas –, la
persuasion représente le premier moyen pour changer les comportements et
influencer les décisions. En ce sens, la persuasion efficace est une forme de
pouvoir et un outil d’influence. Persuader, convaincre, c’est inciter les autres à
adopter une idée ou un comportement particulier grâce à un argumentaire. Ceux
qui savent utiliser la persuasion ont le pouvoir de captiver leur public,
d’influencer ses opinions et de convaincre leurs adversaires de se rallier à leur
cause.
En quoi consiste la persuasion exactement ? La persuasion La persuasion est
est un processus permettant à une personne ou à un groupe une compétence
de changer ou de renforcer l’attitude, l’avis ou le essentielle à la
comportement des autres. Ce processus peut avoir lieu au réussite de toute
cours d’une seule réunion ou se poursuivre sur plusieurs relation,
discussions. La persuasion est une compétence essentielle personnelle comme
professionnelle
à la réussite de toute relation, personnelle comme
professionnelle. Qui plus est, pour persuader, il ne suffit pas d’énoncer des
arguments raisonnables mais il faut aussi présenter des informations et des idées
de façon à susciter l’émotion. Il s’agit de présenter une idée, une méthode ou une
solution de manière attrayante pour les autres.
La persuasion est à la fois un art et une science : un art, car il faut avoir la
capacité d’inspirer confiance, et une science, car la persuasion s’appuie sur la
collecte et l’analyse méthodique des informations, d’une bonne compréhension
du comportement humain et d’une communication efficace.

L’importance de la persuasion

Vous pouvez employer votre force de persuasion* dans presque toutes les
situations : pour demander une augmentation de salaire, pour vanter les
avantages d’une nouvelle gamme de produits, pour convaincre un fournisseur,
etc. Ce ne sont là que quelques exemples de situations où il faut savoir user de sa
force de persuasion. Nous y faisons appel quotidiennement et généralement de
manière inconsciente.
Les bouleversements du monde professionnel ont rendu indispensable, pour les
managers, la compétence de savoir convaincre. En voici deux explications
éloquentes :
> Les fonctions de commandement et de contrôle, désormais perçues comme
illégitimes ou contre-productives, ont laissé la place à un monde de plus en
plus caractérisé par la transversalité des équipes, les joint ventures et les
partenariats interentreprises.
> Une grande partie de la population active a grandi en remettant en cause
l’autorité. Ces personnes n’apprécient pas qu’on leur dise ce qu’elles doivent
faire. En revanche, lorsqu’elles sont convaincues de la logique et des
avantages qu’il y a à agir, elles accepteront mieux l’autorité.

En somme, l’autorité formelle ne sert plus autant les managers qu’auparavant. Pour mener
à bien leurs projets – qui aboutissent grâce à la coopération des autres –, ils doivent
convaincre leurs collaborateurs plutôt que les commander.
Les composantes de la persuasion

Nous y pensons rarement, mais la persuasion nécessite préparation et

organisation. Elle fait appel à quatre éléments :
> la crédibilité ;
> la bonne compréhension de son public ;
> une argumentation convaincante ;
> une communication efficace.
Nous traiterons les trois premiers éléments dans ce chapitre puis nous nous
consacrerons, dans le chapitre 6, aux pouvoirs de la communication.

Asseoir sa crédibilité

Il est indispensable de bénéficier d’une certaine crédibilité pour pouvoir

convaincre. Sans cela, votre auditoire rejettera votre projet. Pensez à la célèbre
fable d’Ésope mettant en scène un jeune garçon qui criait « Au loup ! ». Ce
garçon donnait l’alerte à chaque fois qu’il pensait qu’un loup rôdait près du
village. Après avoir semé beaucoup d’agitation dans son entourage, ces
avertissements s’avérant sans fondement, le garçon en perdit sa crédibilité, si
bien que lorsqu’un loup est vraiment apparu, personne ne l’a écouté.
Votre crédibilité se traduit à deux niveaux :
> Vos idées. Pour être crédibles, vos idées doivent susciter l’intérêt de votre
public. Par exemple, le concept de nouveau produit que vous avez proposé doit
s’inscrire dans les conditions du marché et les préoccupations technologiques et
commerciales actuelles. Vous devez avoir réfléchi à toutes les conséquences du
projet.
> Vous en tant que personne. Vous devez être considéré comme quelqu’un de
crédible, sérieux et honnête par votre équipe. Généralement, vous devez acquérir
ces qualités personnelles au fil du temps, à mesure de votre collaboration avec
votre entourage. Les avez-vous démontrées ?

La crédibilité est généralement représentée par cette jolie formule :

Crédibilité = confiance + compétences
Plus vous gagnerez la confiance de votre entourage et plus vous acquerrez de compétences,
plus vous serez crédible.

La confiance

Une fois que vous avez gagné la confiance de vos collaborateurs, ils sont plus
disposés à vous voir comme quelqu’un de crédible, honnête et bien informé. Ils
savent que vous respecterez leurs intérêts et que vous n’agirez pas contre eux. Ils
vous considèrent aussi comme étant stable émotionnellement et comme faisant
preuve d’intégrité. Toutes ces qualités renforcent votre force de persuasion. En
revanche, vos collaborateurs ignoreront vos propos si vous n’êtes pas perçu
comme quelqu’un de confiance.
Voici quelques moyens de gagner la confiance de votre équipe :
> Lorsque vous présentez une situation, parlez aussi bien des aspects positifs
que des aspects négatifs. Si vous proposez un projet, jouez cartes sur table et
mentionnez-en les avantages et les inconvénients. Par exemple, donnez une
estimation objective des meilleurs résultats possible, des pires résultats possible
et des résultats les plus probables.
> Tenez vos promesses. Les tenez-vous toujours ? Si c’est le cas, vous serez
remarqué et considéré comme quelqu’un de fiable.
> Ne divulguez pas d’informations confidentielles. Admettons qu’un membre
de votre équipe vous transmette des informations confidentielles, préservez cette
confidentialité, sauf obligation contraire d’ordre juridique ou déontologique. Par
exemple, imaginez qu’un manager vous dise : « J’aimerais connaître votre avis
sur l’architecture du nouveau parc conçue par mon équipe. Mais ce n’est qu’un
avant-projet et il reste des défauts, donc pourriez-vous garder ces informations
pour vous pour l’instant ? » Si vous acceptez de respecter cette confidentialité,
ne revenez pas sur votre décision. Vous acquerrez ainsi la réputation de
quelqu’un de sûr.
> Ne vous éloignez pas de vos valeurs. Nous avons tous travaillé avec des
collaborateurs dont nous ne partagions pas l’avis sur des sujets épineux.
Respecter le fait que chacun reste fidèle à ses valeurs permet d’entretenir une
relation professionnelle de confiance. Chacun peut espérer de l’autre qu’il se
comporte conformément à ses valeurs.
> Incitez vos collaborateurs à exposer en détail leurs idées. Soyez à l’écoute
des autres afin de favoriser le dialogue et montrer votre ouverture d’esprit. Créez
un environnement propice à la communication et au travail d’équipe plutôt
qu’un environnement répressif.
> Privilégiez les intérêts des autres. Vos collaborateurs vous feront davantage
confiance si vous pouvez démontrer que vous pensez à leurs intérêts. Par
exemple, imaginons qu’un directeur marketing aide à promouvoir un
collaborateur apprécié dans un autre service. Cela ennuierait beaucoup ce
manager de perdre un aussi bon élément de son équipe, mais il accepte l’idée
qu’aider les autres à développer leurs compétences professionnelles fait partie de
son métier. En aidant ce collaborateur, le directeur marketing gagne non
seulement sa confiance, mais aussi celle de ses collègues et d’autres
collaborateurs qui se disent qu’il a fait passer les intérêts de l’autre avant les
siens.
Gagner la confiance de vos collaborateurs est un travail de longue haleine qui
dépend des interactions personnelles et des comportements observés. Si vous
vous montrez sérieux au fur et à mesure des projets que vous dirigez, les
membres de votre équipe vous considéreront comme un manager digne de
confiance.
Les compétences

Les compétences, tout comme la confiance de vos collaborateurs, permettent

d’asseoir votre crédibilité. Vous serez considéré comme compétent si vous avez
la tête sur les épaules et que vous avez affiché de bons résultats par le passé.
Pour développer ou renforcer vos compétences, suivez ces recommandations :
> Allez au bout de vos recherches sur vos idées. Rassemblez toutes les
informations possibles sur l’idée que vous proposez : discutez avec des
personnes averties ou consultez des sources pertinentes, par exemple. Recueillez
des faits et des chiffres qui soutiennent et contredisent votre idée. Ainsi, vous en
maîtriserez bien les points forts et les points faibles.
> Rendez-vous sur le terrain. Rien de tel pour prouver vos compétences. Par
exemple, si vous prévoyez de défendre un nouveau mode de distribution, sortez
de votre bureau pour parler avec des clients et les employés du service marketing
et logistique. Cette expérience terrain vous permettra d’appréhender des
subtilités de la distribution que vous n’auriez jamais comprises autrement.
> Mentionnez des sources fiables. Soutenez votre idée en citant des revues
professionnelles, des ouvrages, des comptes rendus, des conférences et des
experts reconnus. Il est toujours judicieux de montrer que d’autres ont le même
point de vue que vous.
> Apportez des preuves. Lancez un petit projet pilote pour démontrer la
viabilité de vos idées. Par exemple, si vous préconisez la mise en place d’un
nouveau processus pour votre service, testez-le de façon réduite pour obtenir
directement des informations sur ses avantages. Si votre projet pilote montre des
faiblesses, mettez en place des solutions concrètes pour y remédier.
> Comprenez et employez le jargon du métier. Dans la plupart des secteurs,
comme dans la finance ou l’informatique, les professionnels utilisent un jargon
et des expressions à la mode qui sont bien à eux. Vous devez maîtriser le jargon
du métier si vous voulez convaincre des personnes qui travaillent dans ces
domaines. Prêtez-y une attention particulière lors des réunions, congrès
d’entreprises et autres rassemblements professionnels. Assurez-vous de bien
comprendre ce jargon et de l’employer à bon escient lorsque vous devez
convaincre.
> N’oubliez pas de mentionner vos qualifications. Le cas échéant, indiquez à
vos interlocuteurs votre expérience ou vos diplômes. Par exemple, un coach
personnel qui lance une gamme de compléments alimentaires afficherait son
diplôme de nutritionniste ainsi que son agrément de kiné. Mais notez que, dans
certaines entreprises, il est préférable de ne pas afficher ses références
académiques, car votre crédibilité pourrait être remise en cause si vos collègues
estiment que ce sont les idées qui priment et non les diplômes.
> Ne restez pas dans votre coin. Sollicitez l’aide de collaborateurs qualifiés
pour accroître vos compétences. Il peut s’agir d’autres employés ayant suivi une
formation spécialisée ou ayant acquis une expérience particulière, d’un
consultant extérieur ou même d’un client. Leur réputation dans leur domaine
bénéficiera à la vôtre.
> Obtenez des recommandations. Les personnes sont souvent influencées par
les témoignages de sources sûres. Si d’autres services ou entreprises profitent
actuellement des services ou produits que vous défendez, recueillez et affichez
publiquement leurs remarques. Si un client a essayé le prototype d’un nouveau
produit qu’il trouve prometteur, demandez-lui de vous écrire ses commentaires.
Le conseil est néanmoins à utiliser avec parcimonie.
En montrant votre sérieux et vos compétences, vous développerez la crédibilité
nécessaire pour capter l’attention de votre public et obtenir son adhésion. Mais
avant de passer à l’étape suivante, vous devez aussi comprendre votre public et
savoir comment il prend ses décisions.

Comprendre votre public

Peu importe si vos collaborateurs vous trouvent crédible, il est indispensable que
vous compreniez votre public. Plus précisément, vous devez :
 > reconnaître qui sont les décisionnaires, les principaux acteurs et le réseau
d’influence au sein de votre public. Qui vous soutient, qui est en opposition
ou qui a un avis neutre ? Par quoi sont-ils intéressés et comment imaginent-
ils leurs solutions ?
> étudier la réceptivité éventuelle de votre public ;
> cerner comment les personnes qu’il vous faut convaincre prendront les
décisions que vous espérez infléchir.

Reconnaître les centres d’influence

Dans certains cas, vous présentez votre projet à une seule personne ; dans
d’autres, vous le faites devant plusieurs personnes, individuellement ou en
groupe. Quelle que soit la situation, vous devez savoir que les avis de certaines
personnes comptent davantage que d’autres. Dans la plupart des cas, votre
véritable public se compose des catégories suivantes :
> les décisionnaires ;
> les principaux acteurs ;
> les personnes d’influence.
Les décisionnaires sont les personnes susceptibles d’accepter ou non votre idée.
De nombreuses situations de persuasion mettent en jeu plusieurs décisionnaires.
Par exemple, si vous souhaitez recruter un nouvel employé dans votre service et
que vous demandez un financement, votre supérieur ne sera peut-être pas la
seule personne à convaincre. Le supérieur de votre supérieur aura peut-être le
dernier mot sur les nouvelles embauches. En définitive, lorsque vous essayez de
convaincre, vous devez aborder les préoccupations des décisionnaires, même de
manière indirecte.
Les acteurs sont les personnes directement concernées par Lorsque vous
l’acceptation de votre projet. Par exemple, chez un essayez de
fabricant automobile, le responsable des achats est acteur convaincre, vous
dans les prises de décision des concepteurs des habitacles. devez aborder les
Si ces derniers choisissent une nouvelle matière pour les préoccupations des
sièges passagers, le responsable des achats sera concerné, décisionnaires,
même de manière
 même de manière
car il devra trouver le fournisseur qui convient et négocier indirecte
avec lui.
Pour reconnaître les principaux acteurs, pensez à toutes les personnes qui seront
le plus concernées par l’acceptation de votre projet. La plupart du temps, il s’agit
non seulement de la personne à qui vous présentez votre projet mais aussi des
collègues, des collaborateurs directs, des clients, des supérieurs et des membres
du comité de direction.
Les personnes d’influence* sont des personnes qui participent de manière
indirecte au processus de prise de décision. Elles apportent des conseils et des
informations aux principaux acteurs et aux décisionnaires. Par exemple, si vous
essayez de convaincre un responsable marketing de lancer une nouvelle
campagne Internet, il peut se tourner vers le directeur du service informatique
pour obtenir des conseils à ce sujet. En ce sens, le directeur informatique a une
influence sur la décision.
Certaines personnes sont souvent appelées centre Les personnes
d’influence* ou leader d’opinion en raison de leur pouvoir d’influence sont des
d’influence. Ces personnes sont importantes pour la personnes qui
personne qui persuade dans le sens où elles peuvent participent de
influencer les décisionnaires quand bien même elles manière indirecte
n’auraient pas de fonction décisionnaire officielle. au processus de
prise de décision
Michael Watkins, professeur à Harvard, conseille à ceux
qui cherchent à convaincre d’établir la cartographie des réseaux d’influence*
pour mieux comprendre les relations complexes existant entre les membres
d’une organisation 3 .
La figure 5.1 présente la carte du réseau d’influence pour une équipe de quatre
personnes. Le niveau d’influence entre elles est représenté ici par le trait des
flèches qui les relient. Ainsi, Céline a une influence considérable sur Paul et
Sonia, mais ces derniers, d’après le trait des flèches, ont moins d’influence sur
Céline.

Figure 5.1
Une carte du réseau d’influence vous permet de savoir où employer votre force
de persuasion dans un environnement de groupe. Si vous essayez de convaincre
Adrien, vous utiliseriez l’influence indirecte par le biais de Sonia, et
éventuellement par le biais de Céline parce qu’elle a de l’influence sur Sonia.
Réfléchissez un peu à votre situation personnelle, à vos supérieurs, à vos
collègues et à vos collaborateurs. Esquissez une carte de votre réseau d’influence
à la manière de la figure 5.1. Pensez maintenant aux initiatives que vous prenez
actuellement en vue de persuader : pour obtenir de nouveaux matériels, un
nouveau poste à plein temps ou n’importe quel objectif que vous avez en tête.
Est-ce que vos efforts en matière de persuasion ciblent les bonnes personnes ?
Vous êtes-vous concentrés entièrement sur les décisionnaires finaux tout en
oubliant les personnes qui pourraient les influencer en votre faveur ?
Remarque : l’annexe B (p. 136) contient des outils qui peuvent vous aider à être
plus efficace dans ce type de situation. Vous pouvez également y avoir accès
gratuitement, en anglais : www.hbrfrance.fr/outils-pratiques .
Maintenant que vous comprenez le rôle des décisionnaires, des acteurs et des
personnes d’influence, réfléchissez à la situation suivante :

Le travail de Laurence, représentante commerciale pour un éditeur de

manuels scolaires, consiste à convaincre les professeurs d’une
université de prescrire les ouvrages de sa maison d’édition comme
lectures obligatoires. Dans la plupart des cas, le processus de décision
est clair : c’est l’enseignant du cours qui choisit le livre obligatoire.
Mais dans certains cas, les décisions sont prises par un comité. C’est ce
que Laurence a découvert lorsqu’elle a essayé de vendre son ouvrage,
Principes du management, à l’université.
Le département de management de l’université compte 11 professeurs.
Cinq d’entre eux doivent donner des cours de première année au
prochain semestre. Ils ont formé un comité pour passer en revue les
manuels actuellement utilisés et en choisir un qui conviendra à tous les
cours de management. « Nous voulons choisir le livre qu’il nous faut et
qui satisfait tout le monde », explique un membre du comité.
Au début, Laurence pensait que son travail serait simple et qu’il lui
suffirait de parler à chaque membre du comité pour essayer de le
convaincre de choisir son manuel. Mais maintenant que Laurence en
sait plus sur la situation, elle se rend compte que sa tâche sera plus
compliquée car d’autres facteurs entrent en jeu :
> L’existence d’un processus d’évaluation. Chacun des cinq professeurs
a accepté d’évaluer des livres en concurrence selon un ou deux sujets
clés et d’en faire le compte rendu aux autres.
> Le plus jeune membre du comité se range souvent à l’avis du
professeur Viejo, le membre le plus expérimenté du groupe, en raison de
sa grande expérience avec les étudiants en licence.
> Un autre membre, le professeur Trimble, a écrit deux articles
universitaires en collaboration avec l’auteur d’un des livres étudiés, un
ouvrage en concurrence directe avec l’ouvrage de Laurence. Est-ce que
cette alliance affectera son vote ?
> Le professeur Meunier, président du département, n’est pas membre
du comité, mais c’est un acteur direct. Il s’appuie fortement sur les
membres du comité pour sélectionner un livre qui donnera à ses
étudiants un bon bagage sur le comportement des organisations, un
cours que bon nombre d’entre eux prendront dans les semestres à venir.
 « Je veux qu’ils sortent des cours de première année bien préparés pour
pouvoir suivre mon cours », a-t-il confié à Laurence.
Laurence est confrontée à une situation complexe. Un grand nombre de
courants d’influence est en jeu. Chacun des participants se fera sa
propre opinion et essaiera de convaincre les autres d’y adhérer. Le
professeur Trimble peut, du fait de ses rapports professionnels, vouloir
soutenir cet ouvrage particulier. De plus, il se peut que Viejo influence
l’opinion du plus jeune membre du comité. La tâche de Laurence est
difficile.

Le cas de Laurence ressemble sans doute à des situations que vous rencontrez
dans votre travail, avec l’existence d’un processus de décision particulier, de
plusieurs acteurs et des courants d’influences transversaux. À sa place, comment
géreriez-vous cette situation ?

Étudier la réceptivité du public

Après avoir reconnu les personnes qui composent votre véritable public, vous
devez les étudier. La connaissance de votre projet ou de vos idées, leur intérêt
pour vos propos et l’adhésion ou non à votre point de vue – tous ces éléments
influencent leur réceptivité – diffèrent selon les publics. Pour étudier la
réceptivité de votre public, faites comme suit :
> Surveillez la réaction des membres de votre public. Soyez à l’affût des
signes d’ouverture ou d’hostilité dans les e-mails et autres moyens de
communication officiels ou officieux de vos auditeurs. Pendant les réunions,
observez comment ils formulent leurs inquiétudes ou expriment leur avis vis-à-
vis de votre idée.
> Analysez leur langage corporel. Remarquez le ton de voix adopté par vos
auditeurs ainsi que leur langage corporel au cours des conversations et autres
petites discussions informelles. Est-ce que le public que vous ciblez a l’air
intéressé par vos idées ? Distrait par d’autres problèmes ? Sceptique ?
> Parlez avec des connaisseurs. Reconnaissez les personnes qui comprennent
les besoins et les attentes de votre public face aux grands développements à
venir de l’entreprise. Demandez-leur leur avis sur la réceptivité éventuelle de
votre idée. Demandez-leur également ce qui leur importe ainsi qu’aux
principaux acteurs et décisionnaires. Interrogez-les sur les avantages qu’ils
voient à votre idée.

Analysez les catégories de réceptivité

Les publics peuvent être classés en cinq catégories en fonction de leur réceptivité
: réfractaire, neutre, désintéressé, mal renseigné et favorable.
Les personnes réfractaires ne sont pas d’accord avec vous et peuvent fortement
vous gêner. Pour les gérer, suivez ces recommandations :
> Soyez drôle ou racontez une histoire pour éveiller leur intérêt pour vos
propos.
> Concentrez-vous sur les points d’accord.
> Prouvez vos compétences et mentionnez des experts.
> Soutenez vos déclarations avec des informations convaincantes.
> Insistez sur le fait que vous recherchez une solution gagnant-gagnant.
> Déterminez les avantages qui compteraient pour eux.
Ce n’est pas toujours possible de convaincre des personnes, à première vue,
réfractaires. Mais vous pouvez les orienter vers un avis neutre, le deuxième
meilleur point de vue pour vous. Une fois qu’elles auront un avis neutre, elles ne
seront plus contre vous.
Les personnes neutres comprennent votre point de vue. Elles n’y adhèrent pas,
mais elles n’y sont pas activement opposées. Votre objectif est de faire basculer
l’avis de ces personnes en votre faveur. Dans certains cas, il suffit de faire
preuve de persuasion ou de charme.
> Expliquez clairement les avantages de votre projet à vos auditeurs.
> Restez simple. Présentez votre proposition en seulement trois points clés
convaincants, accompagnés d’informations, de chiffres et d’exemples
concrets.
 > Racontez des anecdotes et des expériences personnelles pour susciter des
émotions chez eux.
> Mentionnez les désavantages qu’il y aurait à ne pas mettre en œuvre votre
proposition.
> Discutez des solutions alternatives que d’autres pourraient proposer.
Les personnes désintéressées connaissent le sujet dont vous allez parler mais
cela ne les intéresse pas. Comme les auditeurs neutres, les auditeurs
désintéressés ne sont pas fortement opposés à votre idée. Cependant, leur
manque d’intérêt peut entraver la réussite de votre projet s’il vous faut réunir une
majorité des voix pour l’emporter. À nouveau, vous devez les convaincre
d’adopter une position favorable à votre idée. Dans de nombreuses situations, la
solution la plus radicale est d’attirer leur intérêt personnel. Si vous pouvez
démontrer que votre idée leur est profitable, il se peut qu’ils changent de camp.
Les personnes mal renseignées ne disposent pas des informations nécessaires
pour être totalement convaincues et être des supporters actifs. Dans ces cas-là,
suivez ces conseils :
> Prouvez votre crédibilité en faisant part de votre expérience et de vos
diplômes.
> Restez simple et direct, ne les embrouillez pas en leur présentant des
analyses complexes.
> Créez un lien émotionnel en leur racontant des anecdotes personnelles.
Les personnes favorables à vos idées sont déjà d’accord avec vous. Votre
objectif est de faire en sorte qu’ils ne changent pas de camp et qu’ils soient des
agents d’influence actifs agissant en votre nom :
> Suscitez à nouveau leur enthousiasme avec des témoignages vivants et
rappelez-leur les avantages en jeu.
> Aidez-les à anticiper et à réfuter les éventuels arguments de vos
adversaires.
> Remettez un plan d’action détaillé avec des échéances claires.

Définissez les différents types de prises de

décision
Pour augmenter vos chances de convaincre ceux qui ont le pouvoir d’accepter ou
de rejeter votre projet, adaptez vos arguments à leur type de prises de décision. Il
existe différents styles de prises de décision. Dans cette partie, nous nous
intéresserons à quatre d’entre eux :
> Le penseur. Le penseur est une personne cérébrale, logique, peu disposée à la
prise de risque, qui a besoin de beaucoup d’informations avant de prendre une
décision. La stratégie à adopter avec ce type de personne : lui fournir autant
d’informations que possible pour réduire le risque. Convainquez-la avec une
approche très concrète.
> Le sceptique. Le sceptique remettra en question toutes vos remarques mais, au
final, il prendra une décision en fonction de son ressenti. La stratégie à adopter
avec ce type de personne : être le plus crédible possible. Invitez-le à relever le
défi et à se prendre au jeu.
> Le suiveur. Cette personne emboîte le pas aux personnes politiquement
puissantes. Sa pensée convergera avec celle de la majorité. La stratégie à adopter
avec ce type de personne : mettez en avant les références et les témoignages. Les
suiveurs sont très intéressés par la façon dont les autres ont traité votre problème.
Comprenez qui ils suivent ou devant qui ils s’inclinent ; si vous pouvez obtenir
le soutien de leurs leaders, les suiveurs adhéreront à votre idée.
> Le contrôleur. Un contrôleur ne suit pas ses émotions et prend des décisions
de manière analytique ; il est profondément attaché à ses propres idées et est
moins ouvert aux autres. La stratégie à adopter avec ce type de personne :
assurez-vous de la validité et de la structure de votre argumentation. Mettez en
avant les résultats importants à ses yeux.
Comment savoir quel est le style de prise de décision de vos décisionnaires ?
Dans de nombreux cas, vous pouvez observer le style de décision d’une
personne pendant les réunions et au cours d’autres interactions professionnelles.
L’une des meilleures initiatives que vous pouvez prendre pendant votre carrière
est de comprendre comment toutes les personnes de votre entourage prennent
leurs décisions. Après l’avoir compris, vous augmenterez votre force de
persuasion auprès d’elles.
Et la politique ?

Nous aimerions tous croire qu’un argument convaincant fera adhérer les gens à
nos avis, mais les bons arguments ne suffisent pas. Car, dans les organisations, la
politique joue un rôle essentiel dans de nombreuses prises de décision. Chaque
entreprise ou service, comme chaque région ou ville, a sa part de groupes
politiques qui agissent généralement de concert et en opposition à d’autres
groupes.
Par exemple, si Adrien est favorable à un projet, ses alliés politiques, Sandra et
Julien, seront automatiquement de son côté. Pendant ce temps, les membres du
groupe d’opposition sont susceptibles de s’opposer automatiquement au projet
en raison de leur antipathie envers Adrien. Plus votre environnement sera
politique, moins vous pourrez vous appuyer sur des arguments logiques. La
meilleure solution est d’essayer de comprendre où la politique entre en jeu,
savoir ce qui motive les collaborateurs et comprendre comment ils se
positionnent.
À présent, vous avez reconnu les principaux acteurs, les décisionnaires et les
personnes d’influence, étudié votre public et identifié les types de prises de
décision des décisionnaires. Vous êtes prêt à passer à l’étape suivante : bâtir un
argumentaire convaincant pour captiver et rallier la sympathie de votre public.

Bâtir un argumentaire solide

C’est le rêve de toute personne cherchant à convaincre. Guillaume vient de sortir

d’une réunion avec trois décisionnaires du comité de direction. Le premier
manager n’était initialement pas intéressé par la proposition de Guillaume. Le
deuxième manager est venu à la réunion avec une attitude hostile et le troisième
montrait une certaine réceptivité. Mais à la fin de la réunion, quand ils ont dû
prendre la décision, les trois hommes se sont regardés, en haussant les épaules, et
ont dit de manière collective : « L’intérêt de ta proposition est indiscutable,
Guillaume, ton projet semble parfaitement raisonnable, mettons-le à exécution. »
Ce type de dénouement idéal est difficile à obtenir car une proposition «
parfaitement raisonnable » est rare dans un monde complexe rempli
d’incertitudes, d’alternatives et d’intérêts en concurrence. Même lorsque l’intérêt
d’un projet est indéniable, certains décisionnaires trouveront des raisons de s’y
opposer. « Il faudrait de trop gros changements parmi notre personnel », «
D’autres possibilités se présentent à nous », ou bien l’objection que personne
n’osera formuler : « Votre proposition modifierait le statu quo, qui m’est très
bénéfique parce que je suis un grand fainéant. » D’autres objections peuvent
n’avoir aucune autre explication possible que celle de Marc Twain : « l’esprit de
contradiction de la race humaine ».
Pourtant, malgré cette hostilité naturelle, bâtir un argumentaire solide reste la
base de la persuasion efficace. Dans la plupart des cas, un argumentaire solide
comporte ces caractéristiques :
> Il est logique et cohérent vis-à-vis de la réalité.
> Il prend favorablement en compte les intérêts des parties que vous espérez
persuader.
> Il élimine ou neutralise les alternatives en concurrence.
> Il reconnaît et traite les aspects politiques de la situation.
> Il présente des appuis de manière objective et faisant autorité.
Lorsque vous plaidez en faveur de quelque chose, votre argumentaire est-il
solide ? Si ce n’est pas le cas, référez-vous à la liste précédente.
 L’ESSENTIEL

Essentielle à la réussite de toutes les relations, personnelles

comme professionnelles, la persuasion est un processus permettant à
quelqu’un de changer ou de renforcer l’attitude, l’opinion ou le
comportement des autres.
Pour les managers, alors que le pouvoir de commandement et de
contrôle est remplacé dans les entreprises par la participation des
employés, des équipes et par les joint ventures, il est indispensable de
savoir convaincre.
Quatre éléments entrent en jeu dans la persuasion : votre
crédibilité, la compréhension de votre public, la solidité de votre
argumentaire et l’efficacité de votre communication.
La crédibilité est l’association de la confiance et des compétences.
Si vous voulez accroître votre crédibilité, augmentez la confiance que
vos collaborateurs ont en vous.
Votre équipe vous considérera comme compétent si vous faites
preuve de bon sens et que vous avez affiché de bons résultats par le
passé.
Lorsque vous analysez les publics que vous espérez convaincre,
identifiez les décisionnaires et leur sphère d’influence, déterminez leur
éventuelle réceptivité et découvrez comment ils prennent des décisions.
Retenez les caractéristiques d’un argumentaire solide pour les
utiliser à chaque fois que vous devez convaincre quelqu’un.

1 . Ce chapitre s’appuie fortement sur le support utilisé pour le module Persuasion de Harvard
ManageMentor®, un produit électronique de Harvard Business School Publishing.
2 . Le professeur Kathleen Reardon est l’auteur de ces questions. Elles proviennent du
portefeuille des compétences relatives à la persuasion citées dans son ouvrage, It’s All Politics ,
New York, Currency/Doubleday, 2005.
3 . WATKINS Michael D., « The Power to Persuade », note 9-800-323, Harvard Business
School Publishing, révision du 24 juillet 2000.
 Convaincre
Deuxième partie
Gagner la sympathie et remporter
l’adhésion
Les notions clés au programme de ce chapitre :

Quatre façons d’attirer et de séduire l’esprit cartésien de votre public.

Le rôle des émotions dans la prise de décision.
Comment la langue et ses outils favorisent le bon accueil de votre idée
par votre public.
L’utilisation des éléments déclencheurs de la persuasion.
V ous avez préparé un argumentaire solide avec un Pour convaincre,
déroulement logique qui devrait convaincre toute vous devez donc
personne objective. Mais le raisonnement cartésien et faire appel à la
l’esprit logique ne sont pas tout. Les émotions, les raison et aux
perceptions et les prédispositions jouent également un rôle sentiments de votre
important dans la prise de décision professionnelle. Pour public
convaincre, vous devez donc faire appel à la raison et aux sentiments de votre
public. Ce chapitre s’intéresse aux stratégies permettant de gagner sa sympathie
et de remporter son adhésion 1 .

Commencez par la raison

Vous pouvez stimuler l’esprit logique de vos auditeurs de plusieurs manières :

> par le plan de votre présentation ;
> par les informations que vous apportez pour soutenir votre projet ;
> par les avantages que vous mettez en avant ;
> par les mots que vous utilisez.
Le choix d’un plan adapté

Comment décidez-vous de l’ordre de vos propos, pour rallier les gens à votre
point de vue ? En fonction de la réceptivité de votre public, vous devrez adapter
le plan de votre exposé. Dans d’autres cas, c’est le thème que vous aborderez qui
induira le plan le plus approprié.
Réfléchissez aux exemples de plans suivants :
> Problème-solution. Décrivez un problème urgent puis résolvez-le en
présentant une solution convaincante. Utilisez ce plan avec un public indifférent
au problème ou auprès d’un public sous-informé.
> Présentez les deux aspects et une réfutation. Pour convaincre des publics
neutres ou hostiles, développez un argumentaire pour chaque point de vue en
présence. Présentez d’abord l’avis de vos adversaires, montrant ainsi que vous
acceptez la validité de leur position pour augmenter leur réceptivité. Puis réfutez
leur argumentaire point par point en remettant en cause leurs preuves et en
infirmant leurs arguments.
> Cause et effet. Examinez les causes sous-jacentes d’un problème puis montrez
en quoi votre idée éliminera ces causes et le problème. Sinon, mettez en avant
les effets indésirables d’un problème et expliquez en quoi votre proposition les
atténuera. Utilisez ce plan auprès de publics mixtes, c’est-à-dire des publics qui
regroupent des gens réceptifs, hostiles, neutres, favorables, etc.
> Séquence de motivation. Captez l’attention de votre public avec une
statistique alarmante, une anecdote ou une histoire drôle, puis identifiez un
besoin urgent. Expliquez en quoi votre proposition satisfera ce besoin et aidez
vos auditeurs à visualiser ce qui les attend s’ils adoptent votre proposition. Enfin,
indiquez à votre public les actions que vous aimeriez qu’il entreprenne. Utilisez
ce plan auprès de publics favorables.
Le début et la fin de votre présentation sont des moments particulièrement
importants. Captez l’attention de votre public dès le début avec une entrée en
matière dynamique. Concluez par un appel à l’action en indiquant clairement ce
que vous attendez de vos auditeurs.
Apportez des informations convaincantes

Les informations que vous apportez pour appuyer votre proposition – des
témoignages, des exemples, des statistiques et des informations graphiques –
peuvent renforcer plus encore votre force de persuasion.
Les témoignages, provenant de sources que votre public considère comme
spécialisées et crédibles, améliorent votre force de persuasion. Par exemple, si
vous défendez l’adoption d’une nouvelle technologie, citez des entreprises
reconnues comparables à la vôtre ayant obtenu d’excellents résultats grâce à
cette technologie.

« L’adoption du logiciel ClientLéopard nous a permis de réduire de

moitié le délai d’intervention de notre service. Nos clients, ainsi que nos
actionnaires, sont désormais bien plus satisfaits. » (François Rupin,
directeur du service client, Sur la route, SA).

Les exemples captent davantage l’attention des auditeurs en concrétisant des

généralisations et des abstractions. À titre d’illustration, citez des exemples de ce
que permet d’accomplir une nouvelle technologie proposée : « Chacun de nos
clients a signalé une diminution du délai de réponse du service client d’au moins
35 % dans le mois suivant l’installation et la formation des employés au logiciel
ClientLéopard. »
Les statistiques servent surtout si elles sont compréhensibles et faciles à retenir.
Comment ? Une solution consiste à personnaliser les chiffres froids et abstraits :
« 4 personnes sur 10 dans cette pièce gonflent leurs dépenses. » Citez des
comparaisons très évocatrices : « Notre premier concurrent génère actuellement
deux fois plus de chiffre d’affaires par employé que nous. Imaginez à combien
s’élèveraient nos primes d’intéressement si nous doublions ce chiffre d’affaires !
»
Les supports visuels, comme les slides, les tableaux, les Les trois quarts de
vidéos et les échantillons de produit, peuvent contribuer à ce que nous
mémorisons sont
 mémorisons sont
votre réussite en apportant des preuves et en captant acquis de manière
l’attention des collaborateurs. Cela tient à la mémoire visuelle
visuelle des gens. En réalité, les trois quarts de ce que
nous mémorisons sont acquis de manière visuelle. Mais ne vous méprenez pas.
Choisissez un moyen adapté pour communiquer votre message. Si vous faites
une présentation PowerPoint, ne transmettez qu’une seule idée par slide. Restez
simple, soyez clair. Lorsque vous créez des tableaux et des graphiques,
commencez par définir les principales tendances que vous souhaitez mettre en
avant puis veillez à ne pas déformer les informations. Si elles sont sélectionnées
avec soin et présentées de manière convaincante, les informations, sous toutes
les formes, peuvent convaincre vos auditeurs grâce à leur logique.

Soulignez les avantages importants pour vos

auditeurs

Les caractéristiques de votre idée, comme le fonctionnement du nouveau logiciel

que vous recommandez, peuvent intéresser certains auditeurs. Mais ses
avantages, c’est-à-dire la façon dont cette idée facilitera leur vie professionnelle
ou personnelle ou la rendra plus productive, attireront davantage leur attention.
Ceux qui n’arrivent pas à répondre à la question « Qu’est-ce que cela va
m’apporter ? » ont peu de chance de remporter l’adhésion de leur public. Pour
illustrer ce phénomène, regardez le tableau ci-dessous qui énumère les
caractéristiques et les avantages d’un ordinateur. Par quelle colonne êtes-vous le
plus attiré ?

Tableau 6.1

Caractéristiques et avantages

Caractéristiques Avantages
• Le tout dernier microprocesseur • Possibilité de travailler plus
• Disque dur de 40 Go rapidement et d’utiliser les dernières
• Disque dur de 40 Go rapidement et d’utiliser les dernières
• Écran plat applications
• Plus grande capacité de stockage et
mises à jour plus rapides
• Affichage plus large et encombrement
réduit par rapport à un moniteur
traditionnel
Source : Harvard ManageMentor® sur la Persuasion, adapté avec autorisation de Harvard Business School
Publishing.

Chaque avantage peut toucher vos auditeurs, selon qu’ils réagissent à l’une ou
l’autre de ces motivations : le désir du gain et la peur de perdre.
> Un avantage va peut-être permettre aux auditeurs de gagner quelque chose
qu’ils ne possèdent pas encore : de l’argent, du temps, de la popularité, des biens
ou une bonne réputation.
> Un avantage pourra permettre aux auditeurs d’éviter de perdre quelque chose
qu’ils ont actuellement et qu’ils trouvent utile. Avant l’avènement des cartes
bancaires et des distributeurs de billets automatiques, American Express diffusait
des publicités à la télévision montrant une famille mettant fin prématurément à
ses vacances lorsque le père malchanceux perdait son portefeuille. Le message
était clair : ne vous faites pas piéger, optez pour les chèques de voyage.
Les études montrent que la crainte de la perte est une La crainte de la
source de motivation plus importante que la perspective perte est une source
du gain. Par exemple, la crainte de perdre de l’argent que de motivation plus
vous avez déjà est un facteur de motivation plus puissant importante que la
que gagner de l’argent que vous n’avez pas ! Réfléchissez perspective du gain
donc aux avantages les plus intéressants pour votre public. Puis mettez au point
une proposition de valeur unique en vous posant les trois questions suivantes :
> Quels sont les avantages apportés par ma proposition ? Qu’y gagnera mon
public ? Que va-t-il éviter de perdre ?
> Quelles informations prouvent que ces avantages sont réels ? Y a-t-il des
témoignages, des exemples, des statistiques et des représentations visuelles
convaincantes et crédibles pour appuyer cette théorie ?
 > Sur quoi repose l’originalité de ma proposition ? Qu’y a-t-il de différent et
d’inhabituel dans mon idée ? Pourquoi mon public accepterait-il ma
proposition plutôt que celle des autres ?

En mettant en évidence les avantages exceptionnels de votre proposition, vous convaincrez

vos auditeurs que votre idée mérite d’être prise au sérieux.

Remarque : comprenez-vous bien les personnes que vous essayez de convaincre

? Savez-vous qui sont les décisionnaires ? Savez-vous ce qui est important à
leurs yeux ? Si vous avez besoin d’aide à ce sujet, reportez-vous à l’annexe B (p.
138), qui contient des outils vous permettant de comprendre votre public. Une
copie de ces outils peut être téléchargée gratuitement, en anglais :
www.hbrfrance.fr/outils-pratiques .

Choisissez les mots justes

Lorsque votre objectif est de convaincre, ne sous-estimez jamais le pouvoir du

choix des mots. Les mots que vous choisissez peuvent décider du rejet ou de
l’acceptation de votre proposition par vos auditeurs. Vos mots doivent être
affirmatifs, assurés et responsables ; ils doivent encourager la collaboration et
favoriser la confiance. Le tableau ci-après fournit des exemples de bons et de
mauvais choix de mots.

Tableau 6.2

Type de mots choisi Dites… Ne dites pas…

Les affirmations « Lorsque vous aurez « Si vous terminez ce
transmettent précisément terminé ce rapport, nous rapport, nous fêterons ça à
vos attentes de manière
vos attentes de manière
positive. irons fêter ça à la pizzeria. la pizzeria. »
»
Avoir des propos assurés « Notre projet a besoin « Je dirais que notre projet
donne de la confiance à d’un budget gagnerait à utiliser un
vos arguments. supplémentaire. » budget supplémentaire. »
Acceptez d’assumer la « Je demanderai au « Je ne peux pas vous
responsabilité de la responsable de vous aider. »
situation. appeler. »
Une communication « Cette méthode est toute « Vous devriez peut-être
gagnant-gagnant favorise nouvelle. Parlons-en faire le calcul, car selon
la coopération. tranquillement pour voir moi , cette méthode est un
où nous en sommes. » échec. »
La façon dont vous « C’est une bien meilleure « Pour être honnête , je
formulez vos propos peut offre pour vous que la crois que cette offre est
donner confiance à votre précédente. » parfaitement adaptée à vos
public ou le rendre besoins. »
méfiant.
Source : Harvard ManageMentor® sur la Persuasion, adapté avec l’autorisation de Harvard Business School
Press Publishing.

Conseils à suivre pour définir une proposition originale

> Recherchez les avantages. Réfléchissez à tous les avantages possibles de
votre proposition. Que gagneraient les membres de votre public et
qu’éviteraient-ils de perdre en acceptant votre proposition ?
> Classez les avantages par ordre de priorité selon les intérêts du public.
Parmi les avantages que vous avez identifiés, lesquels sont les plus
importants pour votre public à votre avis ? Classez les intérêts des membres
du public par ordre de priorité en fonction de votre compréhension de leurs
problèmes, préoccupations et valeurs actuelles.
> Rassemblez des informations montrant que les avantages de priorité
élevée sont réels. Recueillez des témoignages convaincants de la part de
 sources crédibles montrant que les avantages les plus importants pour la
plupart des membres de votre public sont à leur portée s’ils acceptent votre
proposition. Recueillez également des exemples, des statistiques et des
représentations visuelles qui explicitent les avantages de votre proposition.
> Mettez en avant l’originalité de votre proposition. Comparez vos idées
aux autres propositions éventuelles. Qu’y a-t-il de différent, d’inhabituel et
de meilleur dans votre idée ? Pourquoi le public accepterait-il votre
proposition et pas celle des autres ? Tenez-vous prêt à expliquer de manière
concise et convaincante ce qui rend votre proposition meilleure que les
autres.

Dans la mesure du possible, et seulement si cela est adapté à votre public,

parsemez votre discours de mots attirant l’attention comme « facile », « gratuit
», « garanti », « éprouvé » et « résultats ». Mettez en avant les points clés grâce à
des mots comme « important », « impératif », « essentiel », « indispensable »,
etc., sans trop en faire. La plupart de ces mots sont utilisés par les commerciaux
et, malgré leur lourdeur, ils sont remarquablement efficaces.
En structurant votre présentation de manière pertinente, en apportant les
meilleures informations disponibles, en mettant l’accent sur les avantages de
votre proposition et en choisissant les mots justes, vous augmentez vos chances
de remporter l’adhésion de vos auditeurs. Voici quelques moyens de vous attirer
leur sympathie.

Émouvoir votre public pour gagner sa

sympathie

L’argument le plus logique qui soit ne persuadera votre auditoire que si vous
avez créé des affinités sur le plan affectif, en un mot, que si vous avez ému votre
public. En réalité, les émotions jouent un rôle plus important dans la prise de
décision que les informations, les chiffres et l’étude rationnelle des avantages
d’une proposition. Pourquoi ? En voici quelques raisons :
> Les présentations qui suscitent l’émotion, comme des histoires captivantes,
sont plus intéressantes et plus faciles à retenir que des statistiques et des
faits.
> Les émotions provoquent des changements de comportement plus
rapidement que l’utilisation d’arguments logiques.
> Répondre de manière émotionnelle nécessite moins d’effort que de peser
logiquement le pour et le contre d’une présentation.
> Les arguments qui génèrent de l’émotion détournent l’auditoire de la
volonté de convaincre de l’orateur.
Dans les situations de persuasion les plus réussies, les personnes acceptent dans
un premier temps la proposition du présentateur de manière inconsciente, selon
leur réaction émotionnelle. Puis elles justifient leur décision à partir d’une
évaluation logique des faits, comme dans cet exemple :

Romain veut s’acheter une nouvelle voiture. Mais pas n’importe

laquelle. Il veut une BMW. « Quelle magnifique voiture ! », se dit-il
lorsqu’il est à côté du modèle qu’il avait repéré sur le parking
d’automobiles d’occasion du concessionnaire. Il admire l’élégance de
sa carrosserie bordeaux et ses sièges en cuir noir. Et il est très content
lorsque le vendeur lui tend les clés en lui disant : « Essayez-la, on en
reparle après. »
Pour Romain, la BMW est sublime, elle sent le neuf et sa tenue de route
est à la hauteur du reste. « Oh, la la… », marmonne-t-il en s’élançant
sur la voie rapide pour mettre la voiture à l’épreuve. « On sent vraiment
sa puissance et sa précision. »
Une demi-heure plus tard, Romain est dans le bureau du vendeur pour
poser des questions techniques sur la voiture. Quelles pièces, le cas
échéant, sont encore couvertes par la garantie d’origine ? Le
concessionnaire a-t-il en sa possession le carnet d’entretien du
 propriétaire d’origine ? Est-il possible de faire reprendre son véhicule
actuel, une Toyota de 1996 ? Le vendeur répond à chacune de ses
questions tout en donnant de plus amples informations techniques sur la
voiture. Romain a pris quelques notes, mais il n’a pas vraiment prêté
attention aux propos du vendeur. Il avait déjà pris sa décision sur la
voie rapide. Plus tard le même jour, pour motiver sa décision auprès de
son père, Romain vantera les qualités techniques de la voiture et
l’excellente affaire qu’il a négociée. Et il est convaincu de son histoire.

Oui, les émotions jouent vraiment un rôle. Le langage que vous choisissez et la
façon dont vous présentez votre argument ont un impact majeur sur les émotions
de vos auditeurs. Quand vous présentez vos idées, utilisez des descriptions
imagées, des métaphores, des analogies et des anecdotes qui parleront à vos
auditeurs.
Avertissement concernant les émotions. Certains publics ne veulent s’appuyer
que sur des faits et seront réfractaires aux présentations qui les omettent pour
privilégier une approche chargée d’émotions. Pensez à la mauvaise posture dans
laquelle votre P-DG et votre DAF se mettraient s’ils faisaient une présentation à
un groupe d’analystes de valeurs mobilières du CAC 40 et qu’ils oubliaient de
parler des ventes et des prévisions de gains. S’ils ne s’en tenaient qu’à une
description prometteuse des produits et de la façon dont les produits de
l’entreprise vont améliorer la vie des clients, la majorité des analystes se
lèveraient pour quitter la salle.

Les descriptions imagées

L’utilisation de mots évocateurs permet de faire appel aux émotions les plus
profondes de vos auditeurs. Par exemple, imaginons que vous voulez convaincre
votre supérieur d’autoriser certains employés à télétravailler plusieurs jours par
semaine. Vous pensez que votre supérieur va s’inquiéter de l’éventuelle baisse
de productivité suscitée par cette décision et d’une perte de contrôle à terme. «
Comment saurai-je s’ils travaillent vraiment et ne regardent pas des rediffusions
des Feux de l’Amour ? » Pour le convaincre, vous devez décrire de manière
imagée la vie de ces employés qui travaillent chez eux, sans toutes les
distractions qui envahissent le bureau pendant une journée de travail ordinaire.
Vous opposez cette image à celle d’employés sans cesse interrompus par des
réunions et par les bavardages de collègues. « Combien de réunions ne sont
qu’une perte de temps ? », demandez-vous à votre supérieur. « La plupart
d’entre elles », répond-il.
À mesure que vous dépeignez ces situations, votre supérieur est gagné par deux
émotions : le désir de bénéficier de collaborateurs plus concentrés et plus
diligents et une aversion pour la réalité dérangeante que vous venez de décrire.
Pour finir, vous reconnaissez sa préoccupation relative à la perte de contrôle. «
Au final, ce sont les résultats qui comptent, non ? », demandez-vous. « Si nous
donnons à chacun de nos employés à domicile des objectifs clairs avec des
résultats mesurables, nous saurons toutes les semaines et tous les mois qui
travaille et qui ne travaille pas. » Cette certitude à l’esprit, le supérieur accepte
de lancer un programme pilote de travail à domicile pour un petit nombre
d’employés.

Les métaphores

Une métaphore* est un moyen ingénieux de décrire quelque chose au moyen

d’une comparaison, par exemple « Le temps, c’est de l’argent ». Les métaphores
sont révélatrices de notre vision du monde. Elles structurent nos réflexions (c’est
la raison pour laquelle on les appelle métaphores structurelles) et formatent nos
actions quotidiennes. Par exemple, « Les affaires, c’est la guerre ». Un manager
qui considère les affaires comme la guerre pourra dire « Nous ne céderons pas de
terrain », « Nous sommes envahis » ou « Nous devons défendre nos parts de
marché ». C’est par le langage que les métaphores structurelles se révèlent.
Dans certains cas, pour convaincre, il faut modifier la C’est par le langage
métaphore structurelle* de votre interlocuteur. Pour ce que les métaphores
structurelles se
 structurelles se
faire, vous pouvez remplacer la métaphore existante par révèlent
une métaphore plus adaptée à votre objectif ; par exemple,
vous pouvez tenter de remplacer « Les affaires, c’est la guerre » par « Les
affaires, c’est un travail d’équipe entre partenaires ». Cette métaphore se
concentre sur les efforts qu’une entreprise déploie pour créer des relations
gagnant-gagnant avec les principaux acteurs plutôt que pour écraser ses
concurrents. Vous pouvez atteindre le même objectif en mettant en avant les
points faibles de la vision du monde de votre public à l’aide de leur métaphore.
Par exemple, « Parce que nous nous sommes concentrés sur nos concurrents
plutôt que sur le service client, les niveaux de satisfaction de nos clients ont
chuté ».
Un autre moyen de modifier la métaphore structurelle de quelqu’un est d’utiliser
des exemples d’autres entreprises ayant réussi à l’aide de votre métaphore de
substitution, comme dans « Les ventes de XYZ ont augmenté de 18 % depuis
que l’entreprise a ordonné aux chargés de comptes de collaborer avec l’équipe
commerciale ».

Remplacer la métaphore structurelle de quelqu’un n’est pas toujours aisé : certaines

personnes s’accrochent fermement à leur vision du monde. Mais en justifiant la préférence
d’une métaphore à une autre par des éléments tangibles, vous pouvez rallier les autres à
votre cause.

Les comparaisons

Les comparaisons, utilisant un mot de comparaison tel que « comme », vous

permettent d’établir un lien entre une nouvelle idée et une autre déjà connue de
votre public. Les comparaisons aident les gens à comprendre et donc à accepter
une nouvelle idée. Les analogies font naître des sentiments de familiarité, qui
rassurent un grand nombre de personnes. Prenez en compte cet exemple :
Ceux d’entre vous qui ont travaillé ici, chez Produits Gussémi, pendant les
années 1980, se souviennent certainement des brusques changements que nous
avons dû opérer en abandonnant notre technologie de direction à assistance
hydraulique traditionnelle – une méthode en voie de disparition – en faveur des
systèmes de direction électroniques. Nous avons dû abandonner des dizaines
d’années de savoir-faire accumulé pour développer de nouvelles compétences
que nous ne connaissions, pour la plupart, pas du tout. Certaines personnes
n’ont pas été capables de faire la transition. Heureusement, l’entreprise a réussi
à sortir gagnante de cette évolution pour devenir un leader dans la direction
électronique. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à une nouvelle transition,
qui, comme la précédente, sera tout aussi difficile et importante pour notre
réussite et notre survie futures.
Les comparaisons surprenantes et celles faisant appel à l’humour sont tout aussi
faciles à mémoriser. Par exemple, Benjamin Franklin a déclaré : « Les invités,
c’est comme le poisson : au bout de trois jours, ils commencent à sentir », pour
parler de l’exaspération ressentie lorsque certaines visites ont tendance à
s’éterniser.

Les anecdotes

Les anecdotes permettent également de rendre les présentations vivantes et de

bien faire passer votre message. Elles permettent :
> d’attirer l’attention des auditeurs grâce à des intrigues et des personnages
auxquels le public peut s’identifier ;
> de simplifier les idées complexes et les concrétiser ;
> de susciter des émotions fortes parmi vos auditeurs ;
> de rester dans l’esprit de votre public longtemps après que les faits et les
informations complexes ont été oubliés.
Comme exemple d’anecdote réussie, pensez au manager d’une équipe de
conception de produits qui voudrait que son équipe génère davantage d’idées
innovantes de conception. Son entreprise se trouve dans une région où le lien
social est fort mais où l’économie est menacée par des bouleversements
économiques d’ampleur nationale. Le manager suscite des émotions intenses
dans son équipe en racontant comment la concurrence d’un grand magasin
discount a détruit l’économie de sa ville natale. Il décrit la fermeture des
entreprises familiales, le départ de ses amis d’enfance pour trouver du travail
ailleurs, la désolation des bâtiments désaffectés et de nombreux panneaux « à
vendre » affichés dans des quartiers autrefois très vivants.
Personne dans le public ne connaît cette ville, mais tous ceux présents dans la
salle peuvent se la représenter, s’identifier à la détresse de ses habitants et
imaginer un sort identique pour leur propre ville si des entreprises comme la
leur n’arrivaient pas à prospérer.
Le manager termine son histoire en mettant son équipe au défi de « se défendre
» en trouvant des idées de produits « fabriqués ici chez eux ». Son équipe est
marquée par la présentation et réagit par un certain nombre d’idées nouvelles.
Manifestement, la langue et les images peuvent vous aider à susciter l’émotion
de votre public et à gagner sa sympathie. Mais quelle que soit la manière dont
vous les utilisez pour stimuler la raison et les émotions de vos auditeurs, vous
rencontrerez probablement certaines résistances à vos propositions. La gestion
de ces dernières fera l’objet de la partie suivante.

Surmonter l’hostilité

Même la plus réfléchie des propositions peut se heurter à de l’hostilité. Celle-ci

peut avoir plusieurs sources. Une personne peut avoir un avis diamétralement
opposé au vôtre. Une autre peut être en désaccord avec votre idée sur des points
techniques. Une troisième peut faire de la résistance pour des raisons de
principes, par exemple quand vous recommandez d’externaliser certaines tâches,
tandis que cette personne pense que les entreprises devraient sous-traiter aussi
rarement que possible.
Comment rallier une personne aussi opposée à votre point de vue ? La solution
consiste à comprendre la position de cette personne puis à lui présenter les
avantages de votre idée selon ses intérêts à elle. Les recommandations suivantes
peuvent avoir un impact.

Identifier les intérêts des personnes

réfractaires

Nous avons tous vécu des expériences uniques qui ont forgé notre vision du
monde et qui ont influencé la manière dont nous réagissons aux idées des autres.
Si vous rencontrez de la résistance après avoir présenté une proposition, évitez
de céder à l’envie d’imposer votre idée. Pensez plutôt à ce qui pourrait conduire
une personne à s’opposer à vous. Adaptez votre réaction en conséquence.

Par exemple, supposons que vous recherchez des financements pour

étudier les avantages de l’entrée sur un nouveau marché. La directrice
de la R & D s’oppose à votre projet. Son appréhension est de voir les
ressources de l’entreprise dédiées à un nouveau marché au détriment
d’un projet qu’elle souhaitait mener à bien. Dans son esprit, il s’agit
d’une stratégie à somme nulle, dans laquelle tout gain pour vous serait
une perte pour elle. Dans ce cas, vous voudrez peut-être répondre à ses
craintes en démontrant qu’il ne s’agit pas d’une stratégie à somme
nulle. Vous pourrez prouver que la pénétration d’un nouveau marché
prometteur générera plus de chiffre d’affaires pour l’entreprise, qui
financera divers nouveaux projets du service R & D.
Comprendre les émotions des personnes
réfractaires

La plupart des résistances proviennent de deux émotions : la méfiance et la peur.

> Méfiance. Votre public ne vous apprécie pas ou il n’aime pas ce que vous
représentez. Par exemple, peut-être que le responsable R & D a simplement
décrit les idées du responsable marketing comme excentriques et irréalistes.
Dans ce cas, le responsable marketing doit démontrer son sérieux et être précis
quant aux données et aux informations qu’il donne, qualités que le responsable R
& D affectionne. Fondamentalement, vous devez répondre à la question : «
Quelles sont les qualités individuelles qui permettraient de gagner la confiance
de cette personne ? »
> Peur. Votre public n’aime pas votre idée en raison des éventuelles
conséquences négatives qu’elle aurait pour lui. Par exemple, des auditeurs
peuvent s’inquiéter de la restructuration que vous proposez car elle pourrait
remettre en cause leur emploi. Dissipez ces craintes en y répondant de manière
directe.

La restructuration que je propose touchera beaucoup de postes. Cela ne

fait aucun doute. Mais aucun d’entre vous ne perdra son emploi.
Certains postes disparaîtront, mais d’autres seront créés. Il y aura bien
plus de travail que nécessaire pour tout le monde dans ce service. Notre
projet offre la formation nécessaire à l’acquisition des compétences dont
certains auront besoin pour assumer leurs nouvelles responsabilités.

Si vous comprenez les émotions qui sont à l’origine de la résistance, vous serez en meilleure
posture pour répondre aux craintes et à la méfiance de vos auditeurs.
Instaurer la confiance

Une façon d’améliorer les relations est de construire une Les personnes qui
relation de confiance. Vous pouvez construire cette ont le sentiment
confiance en écoutant attentivement les inquiétudes des d’avoir été
personnes hostiles. En étant à leur écoute, vous démontrez entendues et dont
que vous les comprenez, que vous les estimez en tant que les idées sont
personnes et que vous vous souciez de leurs intérêts. Les valorisées seront
plus à même de
personnes qui ont le sentiment d’avoir été entendues et
réfléchir à vos
dont les idées sont valorisées seront plus à même de
propositions
réfléchir à vos propositions. Vous pouvez utiliser les
techniques suivantes pour démontrer que vous avez entendu ce qui les
préoccupe.
> Reformulez. Reprenez les points évoqués par la personne réfractaire. Par
exemple, « Vous imaginez donc que je soutiens l’opposition ». En reformulant,
vous invitez votre auditeur à réagir par des commentaires comme « Oui, je suis
d’accord ». En faisant en sorte que la personne soit d’accord avec vous, même si
l’objet de l’accord est dérisoire, vous établissez un terrain d’entente commun qui
permet à la personne d’être plus réceptive à vos idées.
> Clarifiez les problèmes. Identifiez les principales inquiétudes de la personne
réfractaire en disant, par exemple, « Donc, ce que je comprends d’après ce que
vous dites, c’est que vous avez deux grandes inquiétudes. La première que vous
avez mentionnée est probablement la plus importante, non ? ». À nouveau, vous
avez établi un niveau de compréhension et d’accord. Vous avez également
montré que vous êtes capable de synthétiser les problèmes essentiels.

Restez cohérent dans vos messages verbaux et

non verbaux
Le langage corporel et le ton de la voix envoient un message. Assurez-vous que
ces indices de communication soient compatibles avec le contenu de votre
message oral. Dans le cas contraire, les personnes réfractaires peuvent vous
considérer comme quelqu’un qui n’est pas crédible ou qui est en conflit avec son
point de vue, ce qui peut accroître leur résistance et leur méfiance.

Pour favoriser la confiance, veillez à vous tenir bien droit, à faire des gestes assurés, à avoir
un regard direct et à parler assez fort pour être entendu de tous, mais veillez à ne pas
intimider ni agacer vos auditeurs. Nombre de brillants orateurs répètent leurs
comportements non verbaux autant que leurs présentations orales.

Les bons orateurs savent aussi repérer lorsqu’ils laissent trop parler leurs
émotions et qu’ils montrent leur colère, deux comportements inadaptés et contre-
productifs dans bon nombre de situations de persuasion. Dans la plupart des cas,
une attitude émotive ou un énervement de votre part provoquera la même
réaction chez les gens que vous espérez convaincre et cela les conduira à rejeter
votre argumentaire. Si cela vous arrive, réagissez en admettant ouvertement ces
comportements et en vous en excusant. Avoir le courage d’admettre
publiquement une telle erreur peut vous aider à établir confiance et crédibilité.

Présenter le point de vue de vos adversaires

avant le vôtre

Si vous pensez que vous allez rencontrer des résistances, préparez un

argumentaire en deux parties : leurs arguments et les vôtres. Commencez par
admettre les arguments de vos adversaires. Cela les apaisera, ils n’auront plus
l’occasion de s’opposer à vous. Ainsi, ils seront plus ouverts à la discussion et
participeront à la résolution du problème en question.
Détaillez ensuite votre argumentaire. Montrez clairement en quoi il répond de
manière plus pertinente au problème que celui de vos adversaires. Dans la
mesure du possible, montrez comment vous avez intégré leurs idées, intérêts,
valeurs et préoccupations dans votre solution.

Déclencheurs de persuasion

La persuasion provoque deux types de réactions : des réactions conscientes et

inconscientes. La réaction consciente consiste à répondre de manière réfléchie à
une proposition, en pesant le pour et le contre et en étant attentif à la logique et
au contenu du message. Dans un monde parfait, c’est ainsi que tout le monde
prendrait des décisions. Mais en réalité, un grand nombre de personnes n’a ni le
temps, ni les informations, ni la motivation pour le faire. Elles prennent leur
décision de manière inconsciente ; autrement dit, elles passent moins de temps à
traiter les informations et prennent des décisions en suivant leur instinct plutôt
que leur raison. Elles ont recours aux déclencheurs de persuasion, ou aux
raccourcis mentaux, pour décider de la façon dont réagir à une proposition 2 .
Regardons cet exemple :

Jonathan, manager, doit choisir entre l’offre de Sophie (la représentante

d’un fournisseur) et celle d’Antoine. Après avoir pesé machinalement le
pour et le contre des deux propositions, Jonathan choisit celle de
Sophie, même si elle est légèrement moins intéressante que celle
d’Antoine. Pourquoi ? Jonathan apprécie Sophie car elle lui a rendu un
service autrefois.

Les chercheurs ont identifié six déclencheurs de persuasion : le contraste, la sympathie, la

réciprocité, la preuve sociale, l’engagement et la cohérence, ainsi que l’autorité.
Le contraste

Le jugement, comme la beauté, est toujours relatif. Lorsque des gens prennent
des décisions, ils recherchent souvent un repère par rapport auquel évaluer les
avantages de leurs solutions. Regardez cet exemple :

La première candidate à laquelle vous faites passer un entretien pour un

poste de responsable marketing semble bien trop exigeante en
prétendant à un salaire de départ de 90 000 €. Sa requête semble bien
plus raisonnable lorsque vous la comparez à celle d’un autre candidat,
qui conviendrait également et voudrait 110 000 €.

Pour activer le déclencheur de contraste, il faut que vous puissiez introduire un

point de comparaison qui joue le rôle de référence dans l’esprit de la personne à
convaincre. De nombreux vendeurs agissent ainsi en montrant d’abord l’article
le plus cher d’une gamme de produits. L’article de milieu de gamme semble
ainsi plus abordable.

La sympathie

Un vieux proverbe dit que nous avons tendance à aimer Cette envie
les personnes qui nous apprécient. La sympathie naît instinctive de
souvent du partage de centres d’intérêts ou de points réciprocité existe
communs avec quelqu’un. Une personne cherchant à dans toutes les
convaincre ouvre la voie en se faisant apprécier de son sociétés
public. Nous observons ce comportement en permanence dans des situations
commerciales. Un bon vendeur essaie de se lier d’amitié avec un client potentiel
avant de tenter de conclure une vente.
Quelle est la probabilité d’activer le déclencheur de sympathie ? Créez des liens
avec des collègues, des superviseurs et des collaborateurs directs en découvrant
des intérêts communs, qu’il s’agisse de son université, d’une passion pour le
rafting ou pour la cuisine. Démontrez votre sympathie aux autres en exprimant
de réels compliments et en faisant des remarques positives sur leurs idées, leurs
solutions, leurs aptitudes et leurs qualités.

La réciprocité

En général, les personnes se sentent redevables des services qu’on leur rend.
Cette envie instinctive de réciprocité existe dans toutes les sociétés. Ainsi, quand
ils arrivaient en Amérique ou sur les îles du Pacifique, les explorateurs
européens échangeaient toujours des cadeaux avec les personnes qu’ils
rencontraient. Les spécialistes du marketing reconnaissent et utilisent cette
inclination naturelle à la réciprocité. Par exemple, les collecteurs de fonds se
sont aperçus que lorsqu’ils incluaient un petit cadeau apparemment insignifiant
dans une enveloppe aux donateurs potentiels, le volume des donations
augmentait sensiblement.
Pour activer l’élément déclencheur de la réciprocité, suivez cette règle : donnez
avant de demander. Par exemple, envoyer un membre de votre équipe travailler
auprès d’un collègue manager constitue une petite faveur qui vous sera rendue
au centuple la prochaine fois que vous demanderez de l’aide à ce collègue.
Quand vous réfléchissez à ce qu’il faut donner, cherchez des solutions qui
répondent aux besoins des personnes qui vous entourent autant qu’aux vôtres.
Réfléchissez à ce que vous pourriez donner ou prêter gratuitement à vos
collègues ou clients. Un peu de votre temps ? De l’espace de bureau non utilisé ?
Des échantillons gratuits ? En donnant ce genre de choses, vous pourriez être
agréablement surpris par ce que vos collègues vous donneront en retour.
La preuve sociale

Les individus sont plus susceptibles de soutenir l’initiative d’une personne si ce

qu’elle défend est « populaire », correspond à la norme ou constitue une
tendance. Par exemple, si des personnes ne savent pas où aller dîner, ils opteront
certainement pour un restaurant ayant déjà attiré quelques clients.
Comment activer l’élément déclencheur « preuve sociale » ? Souvenez-vous du
pouvoir de l’association : faites le lien entre vous-même, votre entreprise ou
votre produit et les personnes et les organisations que votre public admire : «
Nos services sont utilisés par 440 des 500 entreprises du Fortune 500 aux États-
Unis. »
Utilisez le pouvoir de vos collègues pour exercer une influence horizontale. Par
exemple, si vous essayez de convaincre un groupe de personnes réfractaires aux
avantages d’un nouveau projet, demandez à un employé respecté de l’entreprise
qui soutient l’initiative d’intervenir en sa faveur au cours d’une réunion de
l’équipe. Vous aurez plus de chances de persuader vos collègues grâce au
témoignage de cette personne.

L’engagement et la cohérence

Les personnes sont plus susceptibles de soutenir une proposition si elles en ont
fait l’engagement public écrit de leur propre gré. Par exemple, 92 % des
résidents d’un immeuble ayant signé une pétition en faveur d’un nouveau centre
de loisirs ont ensuite donné de l’argent pour cette cause.
Pour activer l’élément déclencheur « engagement et cohérence », faites en sorte
que les engagements soient volontaires, publics et documentés. Imaginez, par
exemple, que vous souhaitiez persuader un employé de vous remettre ses
rapports à temps. Pour motiver ce comportement, liez l’engagement du
collaborateur à un projet formel d’amélioration des performances que vous
signez tous les deux.
S’il est difficile d’obtenir un engagement, commencez doucement. Après avoir
activé cet élément déclencheur, vous pourrez transformer un petit engagement en
grand engagement.

L’autorité

Un grand nombre de personnes est formé depuis l’enfance à obéir de façon

systématique aux demandes des représentants de l’autorité que sont les parents,
les médecins et les policiers. L’autorité naît de la combinaison du statut et des
pouvoirs qui lui sont associés. Par exemple, votre autorité en tant que manager
d’un laboratoire pharmaceutique sera accrue si, en plus de vos qualifications
commerciales, vous avez des qualifications médicales. Cela est lié à la notion
d’expertise décrite précédemment.
Porter des vêtements appropriés ou d’autres signes extérieurs d’autorité peuvent
également augmenter vos chances de convaincre. Les professionnels qui mettent
l’accent sur leur tenue lors d’une présentation importante améliorent leurs
chances de réussite.
Pour activer le facteur déclencheur d’autorité, assurez-vous que les personnes à
persuader connaissent bien la source de votre autorité. Portez une tenue
appropriée et utilisez d’autres signes extérieurs d’autorité.
Pour tirer le meilleur parti des six éléments déclencheurs de persuasion, utilisez-
en plusieurs en les associant plutôt qu’un seul à la fois.
 L’ESSENTIEL

Pour convaincre, vous devez faire appel à la raison et aux

sentiments de votre public.
Pour nourrir l’esprit cartésien de votre public et le faire adhérer,
vous devez structurer votre présentation ou votre argumentaire de
manière appropriée, utiliser des informations concrètes, présenter les
avantages de votre proposition et bien choisir vos mots.
Mais les émotions jouent un rôle plus important dans la prise de
décision que les informations, les chiffres et l’étude rationnelle des
avantages d’une proposition.
Les descriptions vivantes, les métaphores, les analogies et les
anecdotes sont des outils vous permettant de susciter l’émotion chez
votre public.
Pour vaincre la résistance, commencez par identifier les intérêts
de la personne réfractaire.
La résistance est souvent motivée par la méfiance et la peur,
qu’un bon orateur pourra surmonter.
 Certains orateurs utilisent des facteurs déclencheurs de
persuasion, ou raccourcis mentaux, pour convaincre. Six d’entre eux ont
été décrits dans ce chapitre : la sympathie, la réciprocité, la preuve
sociale, l’engagement et la cohérence, ainsi que l’autorité. Utilisez-en au
moins un pour gagner la sympathie de votre public.

1 . Ce chapitre s’appuie sur le support utilisé pour le module Persuasion de Harvard

ManageMentor®, un produit électronique de Harvard Business School Publishing.
2 . Les déclencheurs de persuasion ont d’abord été mis au point et expliqués par CIALDINI
Robert B., dans son article, « Harnessing the Science of Persuasion », Harvard Business Review ,
OnPoint Enhanced Edition, octobre 2001.
 Faire une présentation
percutante
Un outil de persuasion universel
Les notions clés au programme de ce chapitre :

Savoir structurer sa présentation : l’exemple des Grecs.

L’emploi de figures de style.
S’adapter à la personnalité de ses auditeurs.
Comment gagner la sympathie et l’adhésion de son public.
L es présentations officielles sont une très bonne occasion de communiquer
un message et de convaincre un public. Elles permettent aux managers de
faire le point sur l’avancée des projets, de vendre des produits et des services de
l’entreprise à des clients, de favoriser l’adhésion à un objectif ou à un calendrier,
d’expliquer en détail un dossier, d’émettre des recommandations concernant le
développement d’une nouvelle gamme de produits, etc. Certaines présentations
ne servent qu’à véhiculer des informations, mais la plupart ont pour objet
d’influencer le public ou de le convaincre d’accepter le point de vue de l’orateur.
Prenez un instant pour réfléchir aux présentations que vous avez faites ou à
celles auxquelles vous avez assisté au cours du mois dernier. Il est très probable
que la plupart d’entre elles avaient pour objectif de faire changer d’avis les
membres de l’auditoire ou de les convaincre d’agir d’une certaine façon.
Ce chapitre vous aidera à être plus convaincant pendant vos présentations. Il
commence par montrer les avantages d’une structure de présentation classique,
celle mise au point par les Grecs. La deuxième grande partie explique l’art de la
rhétorique à travers plusieurs figures de style permettant d’augmenter l’impact
de votre présentation. La troisième partie décrit les différents modes
d’apprentissage des auditeurs types. Si vous assimilez ces modes et que vous
savez comment les exploiter, vos présentations recevront un meilleur accueil.
Enfin, ce chapitre se conclut par des conseils pratiques sur l’utilisation des
visuels, l’une des meilleures techniques de présentation, souvent utilisée à
mauvais escient.

Présentations : la méthode grecque

Pour apprendre à faire une bonne présentation, prenez exemple sur les Grecs, qui
étaient particulièrement doués en la matière 1 . Les Athéniens, au début de leur
gouvernement démocratique, ont mis au point un certain nombre de techniques
de présentation. C’est à partir de cette expérience et du système juridique établi
dans la foulée qu’est né l’art de s’exprimer en public. En effet, la structure
classique du discours grec en cinq parties n’a connu aucune grande amélioration
depuis : l’introduction, l’exposé, l’argumentation, la réfutation et la conclusion.
Quelque 25 siècles plus tard, ce type de présentation est toujours d’actualité et
est même recommandé pour renforcer l’efficacité de vos prises de parole.

L’introduction

Par convention, une présentation ou un discours se compose de trois parties :

indiquer au public ce que vous allez présenter, présenter votre idée et récapituler
ce que vous venez de présenter. Les Grecs n’adhéraient pas à cette méthode
qu’ils trouvaient trop prévisible et ennuyeuse. Ils n’étaient pas les seuls à le
penser puisque de nombreux publics leur ont emboîté le pas au fil des siècles.
L’assistance arrive vite à comprendre où vous voulez en venir. Il lui suffit
d’écouter l’une des trois parties de la présentation et d’ignorer les autres.
Chez les Grecs, l’introduction servait à préparer les auditeurs à accueillir le
discours de manière favorable. Voici quelques-unes de leurs stratégies :
Saluer le public. Pour engager le dialogue, saluer le public en le complimentant
est toujours bienvenu.

Être avec un groupe qui a démontré, une fois encore, ce que signifie
l’excellence en matière de fabrication, est un vrai plaisir.

Évoquer un orateur précédent. Si votre prise de parole fait partie d’une série
de présentations, parlez d’un orateur précédent dont la présentation a fait forte
impression sur le public.

Jeanne nous a tous émus lorsqu’elle a éloquemment fait référence aux

principales valeurs de l’entreprise. J’aimerais maintenant aborder un
sujet dont je suis aussi proche que Jeanne est proche des valeurs de
l’entreprise : notre travail au centre de recherche et de développement.

Parler de l’événement. Attirez l’attention sur quelque chose de spécial ou

d’unique concernant l’événement. Cela permettra de le montrer sous un jour
favorable et de renforcer l’intérêt de vos auditeurs. Ils vous écouteront encore
plus attentivement.

Ce matin, vous aurez l’immense privilège de rencontrer trois des plus

grands innovateurs de notre secteur.

Évoquer un moment historique. Si vous pouvez inscrire l’heure et la date de la

présentation dans un contexte historique, le public n’en sera que plus motivé, car
cet événement aura plus de sens pour eux.

Il y a trois ans, j’étais debout sur ce même podium pour vous décrire la
situation financière catastrophique de notre entreprise. Mais les années
passent et ne se ressemblent pas. Ces trois ans ont changé beaucoup de
choses.
Parler du lieu. Évoquer la mairie, la ville, la région ou même le pays où se tient
la présentation joue toujours en votre faveur.

Cette petite ville, la même ville qui tremblait il y a 200 ans lorsque notre
pays est devenu libre avec l’avènement de la démocratie, est aujourd’hui
fière d’accueillir le nouveau centre commercial du Coin des marques.

Parler de l’objet de la présentation. Dans une autre partie de cet ouvrage, nous
avons décrit à quel point l’angle d’attaque choisi par l’orateur pouvait être un
outil d’influence déterminant. En tant qu’orateur, il est de votre devoir d’adapter
l’angle d’attaque de votre sujet à votre public.

Nous sommes réunis ici aujourd’hui pour parler des bénéfices de notre
entreprise sur les six derniers mois. Pour être honnête avec vous, nos
résultats en matière de rentabilité sont décevants. Mais au cœur de la
question des bénéfices se trouve la satisfaction des clients et c’est ce
point que j’aimerais aborder pendant un court instant.

L’exposé

L’élément fondamental de votre exposé, c’est l’anecdote. L’élément

Vous devez entrer dans le vif du sujet, qu’il s’agisse de fondamental de
quelque chose que vous voulez que vos auditeurs fassent votre exposé, c’est
ou de quelque chose que vous souhaitez leur dire. Si vous l’anecdote
ne parvenez pas à formuler vos propos sous la forme d’une anecdote, repensez
votre contenu. Contextualisez l’élément principal de votre message avec une
anecdote qui raconte les faits de la façon dont vous voulez que votre public les
comprenne.
 Avant d’évoquer l’actualité brûlante de notre centre de recherche et de
développement aujourd’hui, permettez-moi de remonter 15 années en
arrière pour vous parler de la personne qui a mis au point le cours que
nous suivons aujourd’hui : Marc Dupieux. Marc avait plus de curiosité
et d’inventivité que n’importe quel autre scientifique de laboratoire que
je connais. Il nous a appris tout ce qu’il savait pour penser au-delà des
désirs conscients des consommateurs et pour connaître les besoins
latents qu’ils sont incapables d’exprimer. Nos programmes de
développement actuels vont justement traiter de ces besoins latents.

L’argumentation

Dans l’argumentation, vous présentez les informations, ou Vous devez

le raisonnement sous-jacent de votre point de vue. Il s’agit n’utiliser que trois
probablement de la partie la plus importante de la ou quatre
présentation. N’oubliez pas que le public ne se souvient arguments
que d’une partie infime des informations qu’il a principaux tout au
entendues. C’est pourquoi vous devez réduire au plus
minimum les informations factuelles que vous délivrez et n’utiliser que trois ou
quatre arguments principaux tout au plus. Si vous tentez d’en présenter
davantage, votre argumentaire s’en trouvera affaibli, car votre public
s’impatientera et pensera que vous essayez de soutenir par tous les moyens une
idée médiocre.
Il est utile de faire des transitions tout au long de votre argumentation afin de
guider votre public et de retenir son attention.

L’agrandissement du golf municipal ne serait pas viable d’un point de

vue économique pour trois raisons. Tout d’abord, les bénéfices
rapportés sont surestimés de près de 50 %. C’est la conséquence d’une
comptabilité « amateur » du service des parcs. Deuxièmement, les
réserves en eau ne sont pas suffisantes. La ville rencontre déjà des
 difficultés pour répondre à la demande de ses habitants et de ses
entreprises, l’agrandissement du terrain de golf détournerait les
ressources en eau de leurs besoins. Enfin, l’ouverture de deux nouveaux
golfs dans la région au cours des dernières années a créé un
déséquilibre de l’offre et de la demande. Les recettes générées par
l’agrandissement du golf seraient donc décevantes.

La réfutation

La quatrième partie du modèle rhétorique grec permet d’anticiper les objections

à votre argumentation. Plus le sujet est controversé, plus cette partie est
importante. Il est indispensable de bien écouter les points de vue opposés, pour
pouvoir les critiquer en détail par la suite. Faute de traiter les objections, vous
risquez de faire naître une insatisfaction chez votre public car vous n’aurez pas
pris en compte les idées opposées. Plus le sujet est sensible, plus il est important
d’évoquer ces points de vue au début de la réfutation.
Vous pouvez utiliser la réfutation de deux façons différentes :
> En répondant de manière anticipée aux futures objections. « On m’a dit de
laisser tomber la création de gammes de produits autour des nouvelles
technologies. “ Les affaires vont bien, pourquoi changer ?” , disent-ils. Les
affaires allaient bien pour les fabricants de tubes à vide avant l’époque des
transistors. Mais un jour, ces entreprises se sont réveillées en découvrant qu’elles
étaient dépassées par les évolutions technologiques et presque toutes ont disparu.
Nous sommes confrontés à la même situation aujourd’hui. »
> En profitant d’une occasion pour contrecarrer les arguments de vos
adversaires. À nouveau, cette stratégie est essentielle pour les sujets très
controversés. « Moi, je dis à tous ceux qui affirment que le système de stockage
de données que je recommande va tout simplement cannibaliser notre gestion de
système de stockage actuel : ne préféreriez-vous pas que nous le fassions nous-
mêmes plutôt que de laisser quelqu’un d’autre s’en charger ? »
La conclusion

La conclusion ne doit pas être un résumé de vos Ne tombez pas dans

arguments. Elle doit exhorter le public à comprendre, agir le piège de répéter
et approuver ; somme toute, à aller dans votre sens. Ne des éléments déjà
tombez pas dans le piège de répéter des éléments déjà évoqués
évoqués. Faire un résumé risque à coup sûr de briser l’enthousiasme que votre
présentation est susceptible d’avoir généré. Évitez de faire un résumé et indiquez
plutôt à votre public ce qu’il doit penser ou faire.

Lorsque vous quitterez la salle aujourd’hui, faites-le en étant convaincu

que les produits que vous représentez sont les meilleurs du marché,
qu’ils ont le meilleur service après-vente du secteur et qu’ils offrent le
meilleur rapport qualité-prix aux clients.

Les figures de style ou l’art de la rhétorique

Les Grecs ont non seulement mis au point une structure de présentation en cinq
parties mais également des figures de style visant à créer un lien avec leur
auditoire. Ces figures de style, comme les parallélismes*, les constructions
ternaires*, les antithèses* et les questions oratoires*, restent très efficaces
aujourd’hui.
La répétition
renforce l’impact de
Les parallélismes votre argumentaire
tout en permettant
Les parallélismes s’appuient sur la répétition d’éléments au public de
de la phrase ayant une fonction et une construction mémoriser ce que
identiques. Ils se révèlent particulièrement utiles dans les vous dites et de se
laisser convaincre
 laisser convaincre
prises de parole car la répétition renforce l’impact de votre
argumentaire tout en permettant au public de mémoriser ce que vous dites et de
se laisser convaincre. Prenons par exemple le discours que Winston Churchill a
adressé au Parlement britannique le 4 juin 1940 :

Nous ne faiblirons pas et ne faillirons pas. Nous irons jusqu’au bout,

nous nous battrons en France, nous nous battrons sur les mers et les
océans, nous nous battrons avec une confiance croissante et une force
croissante dans les airs, nous défendrons notre île, quel qu’en soit le
prix, nous nous battrons sur les plages, nous nous battrons sur les
terrains de débarquement, nous nous battrons dans les champs et dans
les rues, nous nous battrons dans les collines ; nous ne nous rendrons
jamais !

Vous pouvez utiliser une structure identique à bon escient pour convaincre vos
collaborateurs d’accepter le bon déroulement des étapes d’un projet : « Nous
travaillerons assidûment. Nous travaillerons intelligemment. Nous travaillerons
pour construire un meilleur avenir pour notre entreprise et nos familles. »

Les constructions ternaires

Les Grecs ont très tôt observé que l’utilisation de groupes Cette figure de style
de trois éléments marque davantage leur auditoire. Ce transmet un
procédé rhétorique revêt plusieurs noms : construction message de
ternaire, rythme ternaire, etc. Cette figure de style satisfaction et
transmet un message de satisfaction et d’aboutissement. d’aboutissement
Pourquoi ? Personne ne le sait vraiment. Dans son discours « I had a dream »,
Martin Luther King en fait grand usage :
 Quand nous ferons en sorte que la cloche de la liberté puisse sonner,
quand nous la laisserons carillonner dans chaque village et chaque
hameau, dans chaque État et dans chaque cité, nous pourrons hâter la
venue du jour où tous les enfants du Bon Dieu, les Noirs et les Blancs,
les juifs et les gentils, les catholiques et les protestants, pourront se tenir
par la main et chanter les paroles du vieux « spiritual » noir : « Libres
enfin ! Libres enfin ! Merci Dieu tout-puissant, nous voilà libres enfin !
»

Vous pouvez utiliser efficacement les constructions ternaires dans bon nombre
de présentations professionnelles.

Grâce à notre nouveau film réfléchissant, vous diminuerez vos dépenses

en climatisation, vous serez moins gêné par les reflets de la lumière et
vous protégerez vos meubles d’une trop grande exposition au soleil.

Et en voici un autre exemple :

Cette nouvelle stratégie portera ses fruits si nous faisons notre travail de
managers. En d’autres termes, il faut définir clairement nos objectifs,
vérifier que chacun comprend son travail dans le cadre de notre
stratégie et décerner des récompenses à tous les niveaux en fonction du
mérite.

Les antithèses

En rhétorique, une antithèse est l’opposition de deux idées au sein de la même

structure syntaxique destinée à mettre en valeur un contraste, une image
frappante, afin de capter l’attention du public ou de le faire réagir. Par exemple,
le proverbe « Marche ou crève ».
Parce qu’il s’agit d’une figure de style littéraire et élégante, les antithèses sont
rarement utilisées aujourd’hui. Prenez l’exemple du discours d’investiture de
John F. Kennedy du 20 janvier 1961 qui était empreint d’antithèses du début à la
fin. Ce passage était particulièrement fort puisqu’il s’adressait directement au
public :

Ainsi donc, chers concitoyens, ne demandez pas ce que l’Amérique peut

faire pour vous. Demandez plutôt ce que vous pouvez faire pour
l’Amérique.

Compte tenu de son effet théâtral, l’antithèse n’est pas aussi simple à employer
dans le cadre d’une prise de parole professionnelle que dans un discours
politique. Mais vous trouverez peut-être des occasions de l’utiliser :

Le choix nous appartient : mieux vaut vivre avec des remords qu’avec
des regrets.

Les questions oratoires

Les questions oratoires, ou questions rhétoriques, ont pour seul objectif de

produire un effet de style. L’orateur ne s’attend pas à ce que le public réponde à
la question. Les questions oratoires attirent l’attention des gens en appelant des
réponses, même implicites.
Regardez le célèbre discours prononcé par Patrick Henry en mars 1775, un mois
avant la révolution américaine :

Certains messieurs crient, « la paix, la paix », mais il n’y a pas de paix.

La guerre a vraiment commencé ! Le prochain coup de vent qui vient du
nord fera retentir à nos oreilles le fracas des armes ! Nos frères sont
déjà sur le terrain ! Pourquoi restons-nous ici sans rien faire ? Que
 désirent ces messieurs ? La vie est-elle si chère, ou la paix si douce, au
point d’être achetée au prix de chaînes et de l’esclavage ?

Henry pose des questions oratoires puis y répond d’une vivacité incroyable :

Interdit-le, Dieu tout-puissant ! Je ne sais pas ce que pensent les autres,

mais en ce qui me concerne : donnez-moi la liberté ou donnez-moi la
mort !

Remarquez également l’antithèse à la dernière phrase.

Conseils pour bien s’exprimer en public

Pendant une prise de parole, n’oubliez pas que la forme est aussi importante
que le fond. Mettez donc en pratique ces petits conseils :
> Accélérez ou ralentissez votre débit en fonction de l’effet recherché.
Parlez rapidement pour enflammer un public, parlez lentement pour
instaurer un certain suspens. Dans la plupart des cas, il faut adopter un
rythme ni trop lent ni trop rapide, de manière à ce que les auditeurs puissent
suivre sans s’ennuyer.
> Parlez d’une voix grave pour affirmer votre autorité. Une voix grave
dégage souvent une impression d’autorité et de pouvoir. De même, terminer
une phrase avec une intonation descendante transmet un sentiment de
confiance et d’assurance.
> Maîtrisez le volume de votre élocution. Parlez relativement fort pour être
entendu mais veillez à ne pas agacer ou offenser vos auditeurs. Si vous
souhaitez donner un caractère dramatique, essayez de diminuer le volume
de votre voix. Insistez sur les mots et les expressions importantes en les
prononçant plus fort.
> Articulez bien. Des mots clairement et nettement articulés transmettent
une impression de confiance et de compétence. Il est facile de suivre un
orateur qui articule bien.
 > Marquez des pauses pour renforcer l’impact de vos propos. Une pause
d’une durée raisonnable vous permet de souligner certaines informations et
de générer une certaine attente du public. Les pauses permettent aussi
d’éveiller l’attention du public sur un point particulier. Il est préférable de
s’interrompre juste avant le point sur lequel vous voulez insister, par
exemple : « Nos ventes ont augmenté de… 25 % cette année. » Comptez
jusqu’à trois dans votre tête pendant toute la durée de la pause tout en
continuant de regarder vos auditeurs.
En tant que manager, vous aurez très souvent l’occasion de poser des
questions oratoires et d’en formuler la réponse pendant vos présentations.
Voyez cet exemple :

Et maintenant, si nous continuons à suivre une stratégie qui se

révèle inefficace, cette entreprise peut s’attendre au même résultat :
une perte de parts de marché et une diminution de sa rentabilité.
Avez-vous envie de travailler pour une telle entreprise ? Aimez-vous
la médiocrité ? J’en doute. C’est pourquoi j’ai proposé ce projet,
pour lequel je souhaite obtenir votre soutien aujourd’hui.

À chaque auditeur, sa mémoire

Vous devez également garder à l’esprit que votre public peut se composer
d’auditeurs ayant différents styles d’apprentissage 2 . Vous connaissez peut-être
les trois styles généralement admis : visuel, auditif et kinesthésique. L’un des
trois prédomine chez chacun.
> Personnes visuelles. Ces personnes réagissent mieux aux images, graphiques
et autres stimuli visuels. Les recherches montrent que 30 à 40 % de la population
sont des personnes visuelles.
> Personnes auditives. Ces personnes sont plus sensibles aux mots et aux sons.
On estime que 20 à 30 % de la population sont des personnes auditives.
> Personnes kinesthésiques. Ce type de personne mémorise davantage quand
elle est active : quand elle manipule un prototype, lorsqu’elle travaille sur une
paillasse dans un laboratoire, lorsqu’elle regarde un orateur faire des va-et-vient,
se mêler au public ou utiliser des objets. Environ 30 à 50 % de la population sont
des personnes kinesthésiques.

Pour attirer l’attention de ces différents types de personnalité et obtenir une réaction de
leur part, votre présentation doit répondre à leurs besoins. Sinon, vous perdrez l’attention
de votre public.

Mais s’adapter aux différents styles de votre auditoire est plus facile à dire qu’à
faire. En effet, nous ne pouvons jamais avoir de certitudes quant au style
d’apprentissage privilégié d’un public en particulier. D’autre part, tout public
consiste en un savant mélange de personnalités visuelles, auditives et
kinesthésiques. Il est donc préférable de prévoir des éléments adaptés à chacune
d’entre elles : quelques éléments pour les personnes visuelles, d’autres pour les
auditives et d’autres pour les kinesthésiques.
Pour apprécier la manière d’employer les différents styles, imaginez une
présentation professionnelle des plus ordinaires. L’une de vos collègues est en
train d’annoncer les résultats du dernier trimestre. Elle est face au public, allume
son ordinateur et enchaîne avec le premier slide. Une multitude de mots et de
chiffres s’affiche. Elle poursuit en lisant chaque mot à l’écran. Vous gigotez sur
votre chaise pour trouver votre position. Au fil de la projection du diaporama
accompagné du débit monotone de votre collègue, vous commencez à mourir
d’ennui. À la fin, vous vous réveillez et quittez la salle de réunion en vous
demandant de quoi elle a parlé.
Voici comment les trois styles d’apprentissage pourraient s’appliquer à cette
triste scène.
Ajoutez une dose de visuel dans vos présentations. Comme la plupart des
orateurs, votre collègue pense avoir répondu aux besoins des visuels avec des
slides. Mais ses slides sont surchargés de mots, alors que ce qu’attendent les
personnes visuelles, ce sont des images, simples de préférence. Associez les
principaux concepts à des triangles, des ronds, des carrés, etc. Ne soyez pas trop
fantaisiste. Cela est inutile et contre-productif. En plus des images, vous pouvez
insérer des tableaux et d’autres illustrations, mais rappelez-vous que rien ne vaut
la simplicité.
Captez l’attention du public auditif. Vous communiquez avec les personnes
auditives par la parole, mais certains types de discours conviennent mieux que
d’autres. Les anecdotes et les paraboles en font partie. Souvent faciles à retenir,
elles parlent aux personnes auditives. De plus, vous pouvez mettre en place des
groupes de discussion, des débats, des séances de questions-réponses, etc. Bref,
tout ce qui vous fera parler de manière plus contextualisée que dans une prise de
parole habituelle.
Créez une dynamique grâce à l’apprentissage kinesthésique. La population
kinesthésique est peut-être celle à laquelle les orateurs pensent le moins. Dans le
monde professionnel, on fait majoritairement appel à sa tête et non à son corps et
les présentations font rarement exception à cette règle. Ici, il faut faire participer
votre auditoire. Et dès le début de votre présentation, par le biais de jeux de
rôles, de jeux de société, de maquettes à assembler, de graphiques ou de
représentations physiques à créer qui illustrent ce que vous souhaitez leur
apprendre. Par exemple, vous pouvez tout simplement renforcer le dynamisme
de vos auditeurs au début d’une présentation en les invitant à se lever pour crier
quelque chose d’opportun ou de drôle. Cela semble banal mais c’est réellement
efficace car vous aurez fait participer les kinesthésiques de votre public.
Si vous utilisez les trois types de modes d’apprentissage dans une présentation,
votre public sera plus attentif et se souviendra de davantage de choses.
Remarque : les visuels contenant du texte et des schémas sont devenus une
pratique standard dans les présentations officielles. Il est essentiel que vous
sachiez les intégrer à bon escient. Quand elles sont utilisées judicieusement, les
images permettent de faire passer les points clés et de les rendre plus faciles à
mémoriser. Utilisés de façon inappropriée, ces outils peuvent créer la confusion
dans le public ou l’ennuyer, ce qui va diminuer l’impact de toute votre
présentation. Pour savoir comment tirer le meilleur parti des supports visuels,
reportez-vous à l’annexe C « Règles logiques pour présenter des visuels ».

Soignez le cœur et l’esprit

Nous avons déjà traité du sujet des émotions du public au chapitre 6 lorsque
nous avons analysé la persuasion. Il est nécessaire de revoir ce thème dans le
contexte précis des présentations officielles.
Notre culture professionnelle a un clair penchant pour l’analytique et le cérébral.
Il n’est donc pas surprenant qu’un grand nombre d’orateurs se concentrent sur la
logique de leurs arguments avec une grande quantité de preuves à l’appui. Il n’y
a rien d’émotionnel ici, ou, tout du moins, cela n’est pas perceptible car noyé
dans un flot de faits et de chiffres. Par exemple, lors de la présentation d’un
nouveau produit, l’orateur donnera forcément une multitude de détails sur les
caractéristiques du produit, les états financiers, et d’autres démonstrations
numériques spectaculaires. Toutes ces informations sont destinées à l’analyse
cérébrale.
Un grand nombre de questions professionnelles impliquent toutefois des
composantes personnelles et émotionnelles sous-jacentes. Ces composantes
peuvent exercer un pouvoir substantiel sur les auditeurs. Imaginez, par exemple,
une nouvelle gamme de produits. En apparence, il ne s’agit que de recettes
potentielles, d’estimations de coûts, de questions marketing et d’adaptation par
rapport à la stratégie de l’entreprise. Mais dans le fond, cette nouvelle gamme de
produits peut significativement toucher les auditeurs individuels qui, comme
montré ci-dessous, vont la percevoir :
> Comme une menace. « Si cette nouvelle gamme de produits apporte les
résultats escomptés, elle va éclipser la mienne. »
> Comme une opportunité dont on peut tirer parti. « Si cela fonctionne, nos
primes annuelles tripleront. Je pourrai rapidement rembourser mon prêt
immobilier ou je pourrai faire le tour du monde. »
> Comme un changement sur le lieu de travail. « Si cela fonctionne comme
prévu, cette nouvelle gamme de produits changerait tout ici. Nous cesserions de
nous inquiéter des licenciements et des restrictions budgétaires. Nos
collaborateurs apprécieraient de venir travailler, pour changer. »
Une bonne présentation prend en compte ces aspects émotionnels. L’orateur
séduit l’esprit et la sensibilité pour emmener ses auditeurs à l’étape suivante. Par
conséquent, après avoir mis en avant le rationnel dans votre présentation,
approfondissez votre sujet d’un point de vue émotionnel pour qu’il revête un
sens particulier aux yeux du public. Utilisez des pronoms personnels pour
signaler votre passage entre objectivité et subjectivité :

Cela conclut notre présentation des estimations de recettes et coûts pour

la gamme de produits proposée. Nous avons confiance en ces
estimations et aux bénéfices à long terme qu’elles laissent entrevoir.
Nous croyons également que cette gamme de produits a le pouvoir de
changer notre entreprise de manière fondamentale pour la rendre plus
performante sur son marché. Si vous en avez assez de vous excuser de
nos designs et technologies dépassés, ces nouveaux produits vont
restaurer votre fierté à l’égard de ce que nous représentons.
Si vous en avez assez de suivre le marché, ces produits feront de nous
l’innovateur du marché et l’entreprise que les clients recherchent pour
son leadership technique.

Avez-vous remarqué tous les pronoms personnels employés dans cette fin : nous,
nos, vous, votre ? Évitez les lourdeurs, mais faites appel aux émotions de vos
auditeurs si cela est approprié et si vous voulez vraiment faire impression.
Soyez prêt à répondre aux questions

Les questions du public sont un bon moyen de le faire participer et de faire

passer vos idées. La fin de la présentation est le meilleur moment pour la séance
de questions-réponses, car vous avez ainsi le temps de terminer votre
présentation comme prévu. Il est aussi important d’informer le public dès le
début de la présentation qu’il aura le temps de poser des questions à la fin. Cela
permet deux choses : cela évite les interruptions intempestives et cela garantit
que les auditeurs auront entendu toute votre présentation avant de poser leurs
questions. Répondre aux questions pendant la présentation permet de maintenir
l’attention du public et vous permet de savoir s’il a bien compris votre message.
Mais, avec cette méthode, vous risquez de perdre le contrôle de votre prise de
parole.

Anticipez les éventuelles questions

Les questions-réponses comportent un risque pour le présentateur. S’il doit dire

plusieurs fois « je ne sais pas », « j’ai un doute », « je n’en suis pas sûr » ou « je
reviendrai vers vous sur ce point », sa crédibilité va en pâtir. Ce risque peut être
réduit si l’orateur anticipe et développe des réponses aux éventuelles questions
quand il prépare la présentation.
Vous pouvez anticiper les éventuelles questions si vous prenez la peine de savoir
de qui est composé votre public. Qui assistera à la présentation ? Quel est le but
de leur venue ? Quelles sont leurs préoccupations ? Dans quelle mesure seront-
ils marqués par la présentation ? Lesquels de vos arguments entrent en conflit
avec ce qu’ils pensent actuellement ? Par exemple, si votre présentation
concerne l’adoption d’une nouvelle assurance dentaire pour les employés, il est
judicieux d’avoir des réponses toutes prêtes à certaines questions précises, à
moins que vous ne les développiez dans le corps de la présentation.
 Combien les employés devront-ils payer l’assurance tous les mois ?
Y a-t-il des frais annuels déductibles que les collaborateurs devront
payer avant de pouvoir bénéficier des avantages de l’assurance ?
Les frais d’orthodontie seront-ils couverts ?
Est-ce que tous les membres de la famille seront automatiquement
couverts par le plan ? Si ce n’est pas le cas, quels seront les coûts
supplémentaires ?

Il est impossible d’anticiper et d’être prêt pour répondre à chaque question

susceptible de vous être posée. C’est pourquoi vous devez vous tenir prêt à
rebondir et à savoir comment rediriger les questions. Quatre outils sont à votre
disposition à cet effet : le retour d’informations, la reformulation, la clarification
et l’empathie 3 .

Donnez du feedback

Le feedback est une communication à double sens. Quelqu’un dit quelque chose
et vous réagissez, comme dans l’exemple suivant :

Vous êtes manager expérimenté en charge de la création d’un nouveau

logiciel dont la commercialisation a pris du retard et dont le budget de
développement a dépassé les prévisions. Il vous a été demandé de rallier
les troupes et de leur faire accélérer le rythme de travail. Vous finissez
votre discours par des mots vibrants sur les pionniers et la conquête de
l’espace. Vous espérez que vos remarques n’apparaissent pas trop
niaises. C’est le moment de la séance de questions-réponses. Une
personne au fond de la salle pose la première question.
« Veuillez m’excuser pour mon scepticisme mais nous entendons la
même rengaine depuis des mois de la part de la direction. Nous n’avons
pas besoin d’un autre discours d’encouragement mais plutôt de plus
d’aide et de beaucoup moins de paperasse. »
 C’est la question que vous craigniez. Vous commencez à penser que
votre discours n’a produit aucun effet. Vous inspirez profondément puis
répondez : « Le fait est que nous vous avions promis d’obtenir plus
d’aide. Nous avons des difficultés à recruter des personnes qualifiées.
Comme vous le savez, il est très difficile de trouver de bons créateurs de
logiciels actuellement. Et nous ne voulons pas créer davantage de
problèmes en embauchant des collaborateurs qui ne seraient pas à la
hauteur et rendraient votre travail encore plus difficile. Si vous
connaissez des développeurs compétents, prenez contact avec les
ressources humaines et donnez leurs coordonnées au service.
Quant à la paperasse, nous aimerions en avoir éliminé une bonne partie
lorsque nous vous déménagerons dans un autre bâtiment et
organiserons le projet en équipe qui s’autogérera. Question suivante ? »

Dans cet exemple, vous avez apparemment répondu à chacun des points
soulevés par la personne posant la question. Et pourtant, votre réponse se révèle
peu efficace pour modifier l’attitude négative de la personne qui questionne, une
attitude que les autres partagent d’ailleurs peut-être. Vous auriez pu en faire
davantage, comme le montre le point suivant.

Reformulez la question

Reformuler la question est une technique visant à faire ressortir les points
soulevés par la question. Elle indique que vous écoutez et que vous êtes intéressé
par les propos de cette personne. Étudions cet outil avec le même exemple :

Vous dites donc que je donne simplement la ligne de conduite de la

direction alors que vous avez surtout besoin de davantage d’aide et de
moins de paperasse. C’est cela ?
La réponse de la personne posant la question sera probablement oui. Maintenant,
la personne qui a posé la question, réfractaire, est d’accord avec vous. Vous
pouvez désormais poursuivre en donnant un retour d’informations, dans les
termes que vous avez utilisés dans l’exemple d’étude de cas, mais auprès d’un
auditeur plus réceptif. Il existe encore de meilleures façons de réagir.

Clarifiez les questions

En clarifiant les questions, vous coopérez avec la personne posant la question

pour identifier ses véritables préoccupations. Regardons ce qu’il se passerait ici :

D’après ce que je comprends, vous voyez deux gros problèmes : un

manque de personnel et une surcharge de paperasserie. Le premier
point est probablement le plus important, n’est-ce pas ?

À nouveau, vous avez établi un terrain d’entente avec la personne posant la

question. En clarifiant, vous êtes toutefois allé plus loin. Vous avez montré au
public que vous êtes véritablement intéressé par la recherche d’une solution au
principal problème. C’est ainsi que vous garderez le contrôle d’une session de
questions-réponses.

Manifestez de l’empathie

L’empathie* est la capacité à identifier ou à tester par Tous les moyens de

procuration les pensées ou les sentiments des autres. Tous montrer de
les moyens de montrer de l’empathie pendant une l’empathie pendant
présentation sont bons à prendre : ils permettent une présentation
d’améliorer votre position vis-à-vis du public et de sont bons à prendre
neutraliser toute hostilité sous-jacente. Par exemple, lorsque quelqu’un vous dit
« Je sais ce que vous ressentez », les membres du public qui sont en empathie
penseront « Il comprend nos problèmes » ou « Il est vraiment avec nous. Nous
pouvons lui faire confiance ». Et la confiance, c’est la porte ouverte à la
persuasion.
La séance de questions-réponses est l’un des moments clés pour montrer de
l’empathie à votre public, comme dans notre exemple de projet de logiciel :

Je reconnais la souffrance qu’a dû endurer notre équipe avec aussi peu

de personnel et tant d’heures supplémentaires. Quelqu’un m’a dit la
semaine dernière avoir manqué le premier match de foot de son fils. J’ai
des enfants en bas âge également, je comprends ce qu’il doit ressentir.
C’est pourquoi nous envoyons des collaborateurs du service des RH à
chaque salon professionnel pour recruter des personnes qualifiées afin
d’alléger votre charge de travail.

Visez une amélioration continue

Comme les autres exercices, une présentation est le résultat d’un processus qui
convertit des ressources (vos idées, informations et arguments) en résultats (ce
que voit et entend votre public). Et comme tout autre processus, il peut être
amélioré.
L’amélioration d’un processus, qu’il s’agisse de Une présentation
construction automobile ou de présenter un discours est le résultat d’un
auprès du conseil d’administration, est la base de la processus qui
qualité. Le mouvement sur la qualité a influencé convertit des
l’industrie dans les années 1980 et nous a enseigné que si ressources (vos
nous voulons obtenir une meilleure qualité, nous devons idées, informations
et arguments) en
d’abord nous intéresser aux résultats. Cela vous permet
résultats
d’améliorer votre présentation de manière à ne pas faire
deux fois la même erreur. Est-elle à la hauteur ou y a-t-il des défauts mesurables
? En cas de défauts, vous devez pouvoir remonter à leur origine de manière à les
corriger.

Suivez cette méthode après chaque présentation. Si vous prenez le temps d’évaluer de
manière objective une présentation ou une répétition a posteriori , vous pourrez identifier
les causes de votre échec. Par exemple, il peut s’agir de remarques sur la médiocrité de
votre introduction ou de tentatives d’humour déplacées. Lorsque vous aurez identifié les
problèmes, pensez-y en préparant la présentation suivante. C’est ainsi que vous
progresserez.

L’un des meilleurs moyens d’évaluer vos performances en identifiant les points
à améliorer est l’enregistrement vidéo de chaque prise de parole qui devra
ensuite être revisionné. Si cela n’est pas possible, demandez à un ou plusieurs
collègues sympas de noter ce qui était positif et ce qui est à revoir. Une analyse a
posteriori de la vidéo ou des notes de vos collègues vous permettra d’être face à
vos points forts et points faibles en matière de prise de parole. Si vous travaillez
avec l’amélioration continue, vos présentations gagneront en efficacité et votre
image au sein de votre entreprise n’en sera que meilleure.

Conseils pour les séances de questions-réponses

Suivez ces conseils pour que vos auditeurs retirent le maximum
d’informations de votre présentation :
> Marquez clairement une transition entre la fin de votre présentation et la
séance de questions-réponses.
> Si l’assemblée est grande, répétez la question pour qu’elle soit entendue
de tous.
> Gardez le contrôle de la séance de questions-réponses : quand on vous
pose une question, reformulez-la et adressez-vous à l’ensemble du groupe
pour répondre plutôt qu’à la personne qui la pose uniquement.
> Si vous ne connaissez pas la réponse à une question, orientez la personne
qui la pose vers une source d’informations fiable ou proposez de lui
répondre plus tard.
> Si un auditeur vous pose une question agressive, recherchez-en les
raisons. Reconnaissez-en les points valables et rejetez ceux qui ne le sont
pas. Puis passez poliment à la question suivante.
> Ne laissez pas une personne monopoliser la séance de questions-réponses.
Dites : « Laissez-moi vous interrompre pour voir si je peux répondre à la
question afin que d’autres personnes aient aussi l’occasion de parler. »
 L’ESSENTIEL

Chez les Grecs, le discours est divisé en cinq parties :

l’introduction, l’exposé, l’argumentation, la réfutation et la conclusion.
Vous pouvez vous appuyer sur cette structure pour préparer vos discours
et vos présentations professionnelles.
L’introduction prépare le public à être réceptif en attirant son
attention.
Pendant l’exposé, l’orateur raconte une anecdote.
Pendant l’argumentation, l’orateur présente son raisonnement.
Puis il anticipe et rejette les éventuelles objections pouvant être
soulevées par ses collaborateurs pendant la phase de réfutation.
La conclusion doit exhorter le public à aller dans votre sens.
Les quatre figures de style utilisées par les Grecs pour rallier et
convaincre leur public sont les parallélismes, les constructions ternaires,
les antithèses et les questions oratoires. Elles n’ont pas pris une ride
depuis l’Antiquité.
 Il existe trois grands types de personnalités dans un public : les
auditeurs visuels, auditifs et kinesthésiques. Les présentateurs doivent
adapter leurs discours au style d’apprentissage de leur public. S’il ne
connaît pas le type de personnalité de son public, ou s’il pense avoir
affaire à plusieurs types d’auditeurs, l’orateur doit prévoir des stratégies
et des supports pour chacun.
Ne vous adressez pas uniquement au côté rationnel de votre
public, faites-le vibrer en faisant naître des émotions.
Une séance de questions-réponses permettra de renforcer votre
interactivité avec le public et vous aidera à le rallier à votre point de vue.
Appliquez à votre présentation les principes d’amélioration
continue. Vous serez ainsi de plus en plus convaincant et efficace au fil
du temps.

1 . Cette analyse sur la méthode de présentation utilisée par les Grecs est une adaptation de
l’article « Presentations and the Ancient Greeks », Harvard Management Communication Letter
, janvier 1999, p. 5-8.
2 . Cette partie sur les différents types de personnalité en matière d’apprentissage est une
adaptation de l’article « Presentations That Appeal to All of Your Listeners », Harvard
Management Communication Letter , juin 2000, p. 4-5.
3 . Cette partie est une adaptation de l’article « Handling Q&A : The Five Kinds of Listening »,
Constantine Von Hoffman, Richard Bierck, Michael Hattersley et Nick Wreden, Harvard
Management Update , février 1999.
 Pouvoir, influence, persuasion :
quid de l’éthique ?
Principes à respecter
Les notions clés au programme de ce chapitre :

Deux normes éthiques auxquelles le pouvoir doit se conformer.

La pression déontologique pesant sur les managers débutants.
Les tentatives de manipulation fréquentes.
Cinq façons d’instituer une culture éthique.
P ouvoir, influence et persuasion ont un point commun avec les explosifs.
Utilisés comme il faut, ils sont d’une rare efficacité. Mais nous ne
connaissons que trop bien les dégâts qu’ils peuvent occasionner s’ils sont
manipulés avec négligence ou par des personnes mal intentionnées.
Le pouvoir corrompt ceux qui le détiennent. Aucun tyran, de Caligula à Pol Pot,
n’a fait exception à la règle. L’influence aussi peut s’avérer nocive. Dans Othello
par exemple, le personnage de Iago use de son influence pour manipuler et
détruire les personnes qui lui font confiance. D’ailleurs, nous connaissons tous
des beaux parleurs qui promettent monts et merveilles sans jamais en montrer la
couleur. Vente, promotion, victoire aux élections… Ces personnes sont prêtes à
tout pour arriver à leurs fins.
Toutefois, de tels exemples ne devraient pas nous dissuader d’utiliser le pouvoir,
l’influence ou la persuasion. Employés à bon escient, ils jouent un grand rôle
dans nos vies professionnelle et personnelle. Ce chapitre traite précisément des
problèmes éthiques associés à leur utilisation.

L’exercice éthique du pouvoir

Quand l’historien Lord Acton (1834-1902) a déclaré : « Le pouvoir corrompt, le
pouvoir absolu corrompt absolument », c’était pour mettre en garde ses étudiants
et ses lecteurs de la menace que représentaient, pour la liberté, les leaders
politiques. Ses craintes étaient fondées et les exemples ne manquent pas.
Familier des classiques, Acton en connaissait un rayon sur les tyrannies de la
Grèce ou de la Rome antique, où des empereurs absolutistes balayaient
constamment les vertus et les libertés de la République. Il suffit de lire Vies des
douze Césars de Suétone pour se rendre compte de la façon dont le pouvoir peut
conduire à la tyrannie et à la corruption de ceux qui le détiennent.
Dernièrement, nous avons vu ce qui peut se produire lorsqu’une personne
possède un pouvoir démesuré. En 2004, le monde entier a été choqué par les
mauvais traitements et les humiliations infligés par des soldats américains aux
prisonniers de la prison d’Abou Ghraib en Irak. Comment les membres d’une
armée professionnelle – des gens élevés comme vous et moi – pouvaient-ils
commettre de tels actes ? La responsabilité de ce scandale n’incombait-elle qu’à
une poignée de fruits pourris ?
Leurs avocats ont invoqué un entraînement inadéquat et un manque de
supervision par leurs officiers supérieurs. Mais ces explications sont
insuffisantes. Au cœur du problème se trouve le pouvoir sans limites des gardes
sur leurs prisonniers, ce même pouvoir que dénonçait Acton un siècle plus tôt.
Pire, ce type de maltraitance – voire de supplices plus cruels encore – constituait
le pain quotidien des détenus dans cette prison pendant le régime de Saddam
Hussein. Comme s’il était nécessaire de démontrer que l’influence perverse du
pouvoir absolu est universelle, rappelons que les prisonniers américains ont
connu des traitements pires encore aux mains de leurs ravisseurs japonais, nord-
coréens et nord-vietnamiens lors de précédents conflits militaires.
Étrangement, les mauvais traitements de prisonniers dénoncés en 2004 auraient
pu être prédits par une expérience de simulation carcérale menée à l’université
Stanford en 1971 sous la direction du psychologue Philip Zimbardo. Dans le
sous-sol du département de psychologie, des personnes apparemment normales
sont devenues violentes quand elles ont reçu un pouvoir sur les autres.
En réfléchissant à cette expérience, à la lumière de la situation en Irak, Zimbardo
a identifié le contexte dans lequel ce type de scénario se produit. « Mes travaux
et ceux de mes collègues ont répertorié les conditions qui poussent les hommes à
commettre des actions contre nature. L’éclatement des responsabilités,
l’anonymat, la déshumanisation, les pairs qui développent un comportement
nuisible, les tiers qui n’interviennent pas et un système hiérarchique défaillant
représentent une partie des ingrédients indispensables 1 . » Or les trois derniers
facteurs se retrouvent dans certaines entreprises.

L’expérience des prisonniers de Stanford

La simulation carcérale mise au point et étudiée par Zimbardo et ses
collègues avait pour objectif de déterminer ce qui se passait lorsque des
personnes normales étaient placées en situation de pouvoir sur les autres, en
l’occurrence, en occupant des postes de gardiens de prison. Feraient-elles
preuve d’humanité ou adopteraient-elles un comportement bestial ? Plus
précisément, l’équipe voulait observer les conséquences psychologiques du
statut de prisonnier ou de gardien de prison.
Un groupe de volontaires psychologiquement équilibrés, intelligents et issus
des classes moyennes a été divisé en deux groupes de manière aléatoire : les
gardiens et les prisonniers. Même en sachant qu’il ne s’agissait que d’une
simulation, les deux groupes se sont rapidement pris au jeu et la frontière
entre simulation et réalité est vite devenue floue. Comme Zimbardo l’a écrit
plus tard, « cette étude, qui devait durer deux semaines à l’origine, s’est
terminée au bout de six jours seulement, parce qu’il n’était plus possible de
la maîtriser. Les prisonniers, choisis dans cette expérience pour leur
normalité, ont développé des troubles émotionnels. Certains gardiens,
pourtant choisis pour leur équilibre mental et leurs qualités, ont adopté des
attitudes sadiques, infligeant sans aucun scrupule des sévices à leurs
camarades étudiants. Les autres, les « gentils » gardiens qui n’avaient pas
personnellement humilié les prisonniers, n’ont pas réussi à s’opposer à leurs
camarades, laissant ainsi le mal s’installer sans difficulté 2 ».
 Les informations relatives à la simulation carcérale de Stanford sont
consultables en ligne à l’adresse www.prisonexp.org .

Oui, le pouvoir a la capacité de corrompre, mais il est Oui, le pouvoir a la

nécessaire au fonctionnement des organisations et de la capacité de
société. Comment exercer le pouvoir sans tomber dans les corrompre, mais il
excès ? La solution consiste à utiliser son pouvoir de est nécessaire au
manière éthique, conformément à ces deux normes : fonctionnement des
> Il est exercé pour profiter à l’entité dont il émane et organisations et de
qu’il a la responsabilité de servir. la société
> Il se conforme aux normes culturelles ou juridiques de comportement
éthique.
La première de ces conditions représente l’ordre inférieur de l’exercice éthique
du pouvoir. Ici, la personne détenant le pouvoir reconnaît devoir l’exercer dans
l’intérêt de l’organisation qui l’a investi de ce pouvoir.
Par exemple, si un manager exerce son pouvoir pour soutenir un projet d’études
qui profitera à son organisation en cas de succès, il agit de façon éthique.

C’est ainsi qu’a agi Jack Welch, ancien P-DG de General Electric,
lorsqu’il a exercé son pouvoir pour obtenir des fonds discrétionnaires
pour un projet délicat en recherche et développement. C’était une
mesure inhabituelle dans le sens où son action sortait du cadre normal
de répartition des ressources. Les ingénieurs et les scientifiques à
l’œuvre sur ce projet essayaient de développer un système de rayons X à
partir de la technologie numérique. En temps normal, le financement
d’un projet passait par une démarche officielle, mais Welch, voyant
l’énorme potentiel de ce projet délicat et les difficultés pour obtenir des
financements, a usé du pouvoir que lui conférait son poste pour
intervenir 3 . Son intervention a permis au projet d’avancer. Celui-ci est
finalement arrivé à un stade où il pouvait obtenir un financement par les
 canaux normaux et a été couronné de succès. Il a été source de chiffre
d’affaires pour General Electric et ses actionnaires.

Contrairement à l’exercice éthique du pouvoir dans l’organisation, vous pouvez

certainement citer des exemples de managers et d’hommes politiques ayant
détourné le pouvoir pour servir leurs intérêts ou ceux de leurs amis et de leur
famille. Réfléchissez à cette histoire vraie :

Les propriétaires immobiliers d’un quartier de taille moyenne ont reçu

une lettre qui accompagnait leur facture d’eau trimestrielle. Rédigée sur
le papier à en-tête de la ville et signée par le responsable des travaux
publics, cette lettre avisait les propriétaires d ’une offre d’assurance
proposée par une entreprise privée, qui rembourserait les réparations
en cas de rupture des canalisations d’eau sur leur propriété. Sans
recommander de manière explicite de souscrire à cette assurance, la
lettre indiquait le numéro de téléphone de la compagnie et conseillait
d’appeler en cas de besoin.
Beaucoup se sont demandé pourquoi des élus municipaux gaspillaient le
temps et l’argent du contribuable pour faire la publicité d’une
entreprise privée. N’était-ce pas à cette dernière de faire sa propre
publicité, tout comme n’importe quelle autre entreprise ? En
s’intéressant de plus près à l’affaire, un journaliste a découvert des liens
étroits entre le maire de la ville et le directeur marketing adjoint de la
compagnie en question. En outre, deux années auparavant, le maire
avait déjà incité le précédent responsable des travaux publics à envoyer
la même lettre, chose que ce dernier avait refusée en affirmant que cela
était contraire à la déontologie.

Le maire qui utilise le pouvoir confié par la collectivité au profit d’une

compagnie privée et de l’un de ses salariés agit de façon contraire à la morale.
La deuxième condition à remplir pour exercer le pouvoir de manière éthique
consiste à se conformer aux normes culturelles ou juridiques en vigueur. Cette
deuxième condition l’emporte sur la première. Ainsi, exercer le pouvoir au profit
de votre organisation est contraire à la morale si cela est illégal ou si cela ne
répond pas aux normes de comportements attendus par la collectivité. Analysons
cet exemple :

Un vendeur représente les produits de son entreprise auprès des clients

avec l’objectif d’obtenir des commandes. S’il présente ses produits sous
leur meilleur jour en toute franchise, il agira conformément à l’éthique.
Le mensonge et toute autre forme de tromperie profiteraient clairement
à son entreprise – tout du moins à court terme – mais enfreindraient les
normes culturelles (et peut-être, juridiques) de comportement éthique. Il
exercerait son pouvoir de manière immorale.

Au sein d’une entreprise, tous les employés se retrouvent face au dilemme

inhérent à ces deux aspects de comportement éthique. Cela nous rappelle la
définition cynique de la fonction de diplomate : « Une personne honnête
envoyée à l’étranger pour mentir au nom de son pays. » Les collaborateurs d’une
entreprise sont régulièrement obligés de choisir entre ce qui est bon pour leur
organisation et ce qui est bien d’un point de vue déontologique. Joseph
Badaracco Jr, professeur à Harvard, en a trouvé la preuve dans une étude réalisée
principalement à partir d’entretiens auprès de trente jeunes diplômés de la
Harvard Business School. Voici ce qui s’est passé :

Dans de nombreux cas, les managers débutants reçoivent des consignes

explicites de la part de leurs supérieurs ou ressentent une forte pression
hiérarchique pour réaliser des tâches qui, selon eux, sont douteuses,
contraires aux principes, voire illégales. Deuxièmement, les
programmes de déontologie, les codes de bonne conduite, les chartes
éthiques, les énoncés de mission et autres documents du même type
 apportent une aide bien maigre. Troisièmement, pour une grande partie
des managers débutants, les dirigeants de leur entreprise sont éloignés
des réalités du terrain du point de vue éthique parce qu’ils sont trop
occupés ou parce qu’ils essayent d’éviter toute responsabilité 4 .

Les managers interrogés ont mentionné des pressions de la part de leurs

supérieurs qui les plaçaient face à des dilemmes éthiques. L’un d’eux a dû
falsifier des informations pour soutenir le projet de son supérieur. « Fais-le, ne
pose pas de questions ! », lui a-t-on dit. Un autre a mentionné plusieurs
situations dans lesquelles les personnes ayant dénoncé des abus avaient subi des
conséquences dramatiques sur le plan personnel. D’autres encore craignaient
qu’agir conformément à la règle ne leur fasse perdre leur emploi.

Influence, persuasion et éthique

Directe ou indirecte, votre influence sera renforcée si elle s’appuie sur des
avantages réciproques. Les spécialistes de l’éthique recensent des opportunités
d’avantages pour les deux parties, quelles que soient les situations. En effet,
c’est l’une des qualités du bon négociateur que de savoir identifier et rechercher
des opportunités gagnant-gagnant. Ces personnes réfléchissent également aux
conséquences à plus long terme. Elles sont conscientes que des stratégies
contraires à l’éthique peuvent détruire instantanément la confiance et la
crédibilité qu’il a fallu des années à établir et, par conséquent, leur capacité
d’influence.
La manipulation* est peut-être la plus grave atteinte à l’utilisation éthique de
l’influence. Dans leur ouvrage Influence Without Authority , Allan Cohen et
David Bradford définissent la manipulation comme « les actions entreprises pour
influencer qui s’avéreraient moins efficaces si la partie adverse connaissait les
intentions réelles de l’autre 5 ». Voici plusieurs exemples d’influence contraires
aux principes déontologiques :
> Exagérer vos revendications pendant une négociation, tout en sachant que vous
pouvez vous contenter de moins. Par exemple, un représentant syndical qui
serait satisfait si les salaires étaient revalorisés de 4 % dans un nouveau contrat
mais qui demande davantage : « Cela fait plusieurs années que notre pouvoir
d’achat diminue en raison de l’inflation. Il nous faut une augmentation de 7 % en
guise de compensation. »
> Dissimuler vos intentions réelles afin d’améliorer le résultat qui, au final, sert
vos propres intérêts. Prenez l’exemple d’un manager qui tente de se débarrasser
d’un collaborateur aux performances médiocres. « Cela m’embête de te perdre,
ment-il, mais accepter ce poste vacant dans le service de logistique te permettra
d’être promu. »
> Communiquer délibérément de fausses informations pour en tirer un avantage.
« J’ai appris que David Martin prévoyait de prendre sa retraite anticipée cette
année, ment un manager à un collègue qu’il essaie de recruter pour son équipe.
Participer au projet de David plutôt qu’au mien ne serait pas le meilleur choix de
carrière pour toi. Lorsqu’il sera parti, son équipe se trouvera sans leader. »
Ce type de manipulations peut procurer des avantages à court terme, il s’agit de
situations gagnant-perdant. Mais comme le soulignent Cohen et Bradford, le
manipulateur finit par être découvert et sa capacité future à influencer est
compromise, le discréditant pour les transactions futures. « De nos jours, le fait
de duper certaines personnes de temps en temps ne suffit plus à garantir une
réussite à long terme dans les organisations interdépendantes, écrivent-ils. Ceux
qui mentent pour parvenir à leurs fins finissent presque toujours par être
découverts puis tenus à l’écart de l’action par leurs collègues et leurs supérieurs
qui ne leur font plus confiance […]. Être connu pour ses pratiques douteuses, ou
même pour une recherche constante d’un intérêt personnel aux dépens des
autres, est contreproductif, les collègues et les supérieurs étant hostiles aux
tentatives d’influence de la part de ceux en qui ils n’ont pas confiance 6 . »
Un autre outil de manipulation, souvent utilisé par les personnes souhaitant
convaincre, est l’omission, ou le fait de ne pas révéler les faits qui pourraient
vous desservir. Regardez cet exemple :

Jean-Michel, représentant dans une société de courtage en bourse,

s’entretient avec un client au téléphone au sujet de la prochaine
émission d’actions DataT SA, un nouvel éditeur de logiciels à croissance
rapide. DataT a un gros potentiel d’affaires et acheter ses actions aussi
rapidement pourrait rapporter gros, Jean-Michel en est convaincu. «
Qui sait ? dit-il à son client. Ce pourrait être le prochain Microsoft. »
Jean-Michel sait aussi qu’un potentiel élevé va de pair avec des risques
élevés. En fait, il sait que le paysage financier est parsemé de faillites de
petites entreprises technologiques comme DataT. Pour un Microsoft, des
dizaines d’autres entreprises ont coulé. Et il est très difficile de les
distinguer dès le départ.
Selon les obligations de sa profession, Jean-Michel devrait
communiquer les risques que comportent les investissements qu’il
préconise. Mais l’expérience lui a appris que trop s’étendre sur les
risques décourageait les clients de faire une transaction. Et s’il ne
conclut pas la vente, ni lui ni son entreprise ne recevront de
commissions. Il se demande donc dans quelle mesure il est souhaitable
de parler des risques avec ce client.

Ici, l’expertise et l’expérience boursière de Jean-Michel lui ont donné une

certaine influence sur son client. Comment doit-il l’utiliser ? Manifestement, s’il
parle des avantages que son client recevrait en achetant des actions nouvellement
émises, il doit également lui parler des risques qui y sont liés.

Une solution
Aussi indispensables que dangereux, le pouvoir, l’influence et la persuasion sont
également sources de dilemmes éthiques. Pour influencer le comportement et
prendre des décisions difficiles, certains managers doivent avoir plus de pouvoir
que d’autres. Mais ce même pouvoir peut également servir à des fins perverses.
Les managers doivent savoir convaincre pour mener à bien certains projets mais
il n’y a qu’un pas entre persuasion et manipulation.
Est-il possible de neutraliser ou d’éliminer les dilemmes éthiques associés au
pouvoir, à l’influence et à la persuasion ? La réponse est oui. Les dirigeants et
les comités de direction peuvent les limiter ou les faire disparaître en suivant les
recommandations suivantes :
> Adapter la politique et les normes de leur entreprise aux exigences les plus
élevées en termes de droit et de déontologie.
> Respecter assidûment ces politiques et ces normes.
> Prendre en compte le respect de l’éthique dans les évaluations de la
performance de leurs collaborateurs et les prendre au sérieux.
> Veiller à ce que les managers ayant du pouvoir aient les qualités morales
et éthiques requises pour en faire un usage honnête.
> Être un modèle irréprochable de comportement éthique en agissant de
manière réfléchie et ayant une attitude mesurée face au pouvoir, à l’influence
et à la persuasion. Les managers expérimentés ne peuvent être des modèles
de comportement éthique que s’ils sortent de leur bureau pour communiquer
avec leurs collaborateurs.
Ces cinq solutions peuvent paraître utopiques, mais elles sont tout à fait à la
portée des managers expérimentés et de leurs supérieurs. Ensemble, ils pourront
faire naître une culture éthique autogérée, qui perdure dans le temps et établit des
principes auprès de l’ensemble du personnel.

Pouvoir, influence et persuasion peuvent être utilisés à des fins positives ou négatives. Le
défi du management consiste à faire naître une culture d’entreprise dans laquelle le bon
côté prévaut.
 L’ESSENTIEL

L’exercice éthique du pouvoir se conforme à chacune de ces

normes : il est exercé pour profiter à l’entité dont il émane et il se
conforme aux normes culturelles ou juridiques de comportement
éthique. La deuxième étant prioritaire sur la première.
Le respect des intérêts mutuels renforce votre influence et votre
force de persuasion.
La manipulation est le plus grand risque éthique dans l’exercice
de l’influence.
Les managers et les cadres dirigeants peuvent limiter, voire
éradiquer, les problèmes d’ordre éthique s’ils adaptent la politique et les
normes de leur entreprise aux exigences les plus élevées en termes de
droit et de déontologie, s’ils respectent eux-mêmes cette politique et ces
normes, s’ils mesurent le respect de l’éthique dans les évaluations de la
performance de leurs collaborateurs, s’ils veillent à ce que les managers
ayant du pouvoir aient les qualités morales et éthiques requises et s’ils
sont reconnus comme modèles représentatifs du comportement éthique.
1 . ZIMBARDO Philip G., The Boston Globe , 9 mai 2004. Consultez le lien (en anglais) :
www.boston.com/news/globe/editorial_opinion/oped/articles/2004/05/09/power_turns_good_soldiers_into_bad_apples
.
2 . Ibid .
3 . Selon le récit de Richard Leifer, Christopher McDermott, Gina Colarelli O’Connor, Lois
Peters, Mark Rice et Robert Veryzer, dans Radical Innovation , Boston, Harvard Business
School Press, 2000, p. 56-57.
4 . BADARACCO JR. Joseph L., WEBER Allen P., « Business Ethics : A View from the
o
Trenches », California Management Review , Vol. 37, n 2 (hiver 1995), p. 8-9.
5 . COHEN Allan R., BRADFORD David L., Influence Without Authority , New York, John
Wiley & Sons, 1991, ix.
6 . Ibid., x.
Annexe A
Diriger lorsque vous n’êtes pas le chef

Un grand nombre de personnes se retrouvent dans un rôle de manager ou de

leader sans pour autant posséder l’autorité officielle pour le faire. Vous dirigez
peut-être une équipe transversale dont les membres ne sont pas vos
collaborateurs directs ou bien un groupe de prestataires externes. Dans ces cas-là
et dans des situations similaires, il n’est pas possible de formuler des ordres
directs. Néanmoins, vous devez diriger.
Évidemment, le véritable leadership n’a jamais été une question d’autorité
officielle. Les leaders sont efficaces lorsque leur entourage reconnaît leurs
qualités personnelles de leader, leurs attitudes et leurs comportements.
Il existe plusieurs façons de diriger lorsque vous n’êtes pas le chef. Différentes
situations, une crise, un projet à long terme, etc., nécessitent différents types de
direction. Toutefois, la méthode en cinq étapes qui vous est exposée ci-après
peut vous guider dans de nombreuses situations où vous ne possédez pas une
relation supérieur-collaborateur avec les autres. Elle a été mise au point par
Roger Fisher, spécialiste de la négociation à Harvard, et son collègue, Alan
Sharp, et peut s’appliquer à presque n’importe quel projet, équipe ou réunion
auxquels vous participez.
Première étape : fixez les objectifs. C’est lorsque les Le véritable
objectifs sont clairement définis que les collaborateurs leadership n’a
travaillent le plus. La première chose à annoncer à un jamais été une
groupe de travail est donc l’objectif à atteindre. La question d’autorité
officielle
personne qui pose la question « Pouvons-nous commencer
par préciser nos objectifs ? » et qui prend ensuite la direction de la réunion en
précisant les objectifs prend le rôle de leader, quel que soit son poste officiel.
Deuxième étape : pensez de façon méthodique. Observez attentivement votre
réunion. Les gens s’attellent directement au problème et commencent à débattre
de la décision à prendre. Les bons leaders, en revanche, sont plus méthodiques :
ils collectent et exposent des données pertinentes, recherchent les origines de la
situation et proposent des actions basées sur leur analyse. En faisant participer
les membres du groupe à ce type de démarche méthodique et en les guidant, ils
deviennent des leaders non officiels. Leur leadership non officiel leur permet de
rester motivés et d’être acteurs de la recherche de solutions. Ils renforcent leur
leadership en posant des questions très pertinentes.
« Avons-nous toutes les informations nécessaires pour analyser cette situation ?
»
« Pouvons-nous nous concentrer sur les origines du problème que nous essayons
de résoudre ? »
Une fois qu’ils ont déterminé l’origine du problème, ils orientent à leur tour leur
entourage vers une discussion méthodique sur les solutions à adopter.
Troisième étape : tirez des enseignements de votre expérience. La plupart des
collaborateurs s’investissent dans un projet et ce n’est qu’à la fin qu’ils passent
en revue les enseignements qu’ils en ont tirés. Mais il est parfois plus efficace
d’apprendre au fil du projet. Cela signifie que la réalisation de mini-comptes
rendus et de corrections nécessaires fait partie intégrante du travail quotidien.
Pourquoi ce processus continu est-il plus efficace qu’un point récapitulatif a
posteriori ? C’est parce que toutes les informations sont encore fraîches dans la
tête de chacun. Les comptes rendus maintiennent l’attention des collaborateurs
car le groupe peut se servir de ses conclusions pour faire les ajustements
nécessaires. Là aussi, quiconque oriente le groupe vers un point régulier qui
permet de tirer des enseignements joue de fait un rôle de leader.
Quatrième étape : mobilisez vos collaborateurs. Dans les bons groupes, tout
le monde participe. Cela ne se fait pas naturellement ; quelqu’un doit être à
l’origine de cette coopération. Pour ce faire, un leader recherche la meilleure
association possible entre les intérêts des membres et les compétences ainsi que
la tâche à réaliser. Vous pouvez remplir ce rôle en dressant la liste de toutes les
tâches à faire et en les associant à des personnes ou à des sous-groupes. Si
personne ne veut d’une tâche particulière, une séance de remue-méninges permet
de rendre cela plus intéressant. Si nécessaire, divisez la tâche en petites parties
que les autres peuvent gérer. Essayez de faire sortir les plus timides de leur
coquille pour que tout le monde ait l’impression de faire partie de l’équipe.
Cinquième étape : donnez du feedback. Même si vous n’êtes pas le chef, vous
pouvez apporter des commentaires utiles. Indiquez simplement le fait que vous
appréciez les efforts de vos collaborateurs, cela ne vous coûte rien et vous les
rallierez à votre cause : « Je pense que vous avez fait du bon travail. »
Étant donné la popularité du travail d’équipe, les managers à tous les niveaux
peuvent trouver des occasions d’agir comme leaders sans en avoir l’autorité
officielle. Profitez de ces opportunités à chaque fois que vous vous trouvez face
à une absence de leadership ou à chaque fois que faire un pas en avant permet
d’améliorer la situation. L’expérience que vous développez grâce à ces situations
vous permettra d’accroître votre pouvoir personnel et d’améliorer votre efficacité
de manager et de leader. Et souvenez-vous : si vous apprenez à diriger une
équipe sans autorité officielle, diriger avec sera un jeu d’enfants.
Annexe B
Autres outils d’évaluation

Cette annexe présente des outils que vous pouvez utiliser pour auto-évaluer vos
talents d’orateur ainsi que pour évaluer un public que vous devez convaincre.
Tous ces outils sont adaptés de Harvard ManageMentor®, une ressource en ligne
de Harvard Business School Publishing. Les lecteurs du présent ouvrage
bénéficient d’un accès gratuit aux fiches, checklists et outils interactifs en
anglais :
www.hbrfrance.fr/outils-pratiques

Comprendre votre public

Comment pouvez-vous évaluer et convaincre votre public ? La fiche B.1 vous

aidera à éclaircir les points clés de votre proposition et à évaluer votre public.

Évaluer votre force de persuasion

Évaluez vos talents d’orateur à l’aide de la fiche B.2.

Fiche B.1

Fiche d’évaluation du public

PREMIÈRE PARTIE : description de votre proposition et de ses avantages
Quelle idée ou quelle proposition souhaitez-vous communiquer à votre public ?
Qu’attendez-vous de votre public une fois que vous l’aurez convaincu ?
Indiquez les avantages de votre idée ou proposition.
DEUXIÈME PARTIE : évaluation du public
1. Dans la première colonne, indiquez les noms des parties prenantes à
convaincre et classez-les dans la catégorie qui convient :
• Les décisionnaires : les collaborateurs qui avaliseront ou rejetteront votre idée.
• Les acteurs : les collaborateurs qui seront concernés par l’adoption de votre
proposition.
• Les personnes d’influence : les collaborateurs susceptibles d’influencer les
décisionnaires et les acteurs et les faire changer d’avis.
2. Dans la deuxième colonne, indiquez les avantages qui seront les plus
importants aux yeux de chaque membre du public.
3. Dans la troisième colonne, évaluez la réceptivité de chacun des membres de
votre public vis-à-vis de votre idée. Qui est réfractaire ? favorable ? désintéressé
? mal informé ? neutre ?
4. Dans la quatrième colonne, précisez le style de prise de décision préféré de
chaque membre de votre auditoire. Par exemple, qui a besoin d’un grand
nombre d’informations factuelles pour prendre une décision ? Qui préfère
analyser les décisions des autres pour pouvoir les suivre ensuite ? Qui a
tendance à se réjouir trop rapidement des nouvelles idées sans avoir pris le
temps d’analyser tous les tenants et aboutissants ? Qui se montre généralement
sceptique quant au bien-fondé des idées de ses collègues ?
Nom Avantages Réceptivité à Style de prise de
votre idée décision
Décisionnaires
Acteurs
Personnes
d’influence
TROISIÈME PARTIE : préparation de votre intervention

1. Dans la première colonne, recopiez les noms de vos collaborateurs comme

dans le tableau de la partie précédente.

2. Dans la deuxième colonne, décrivez comment vous comptez gagner

l’adhésion de chaque membre du public. Par exemple, parlez des avantages que
vous allez mettre en avant, des éléments que vous allez communiquer pour leur
donner confiance, des mots que vous allez employer, etc.
3. Dans la troisième colonne, décrivez comment vous comptez gagner la
sympathie de chaque membre du public. Par exemple, évoquez les métaphores,
descriptions vivantes, comparaisons et anecdotes que vous avez l’intention
d’utiliser pour créer des affinités avec votre public.
4. Dans la quatrième colonne, expliquez comment vous prévoyez de déceler les
objections des réfractaires et comment vous allez leur signifier que vous les
avez comprises.
Nom Interventions Interventions Interventions en
visant à gagner visant à gagner la faveur des
l’adhésion sympathie réfractaires
Décisionnaires
Acteurs
Personnes
d’influence
QUATRIÈME PARTIE : éléments déclencheurs et auto-persuasion du
public
Quels éléments déclencheurs de persuasion pourriez-vous exploiter avant votre
présentation ? Par exemple, à votre avis, si la réciprocité peut accroître votre
force de persuasion, quels services ou attentions pouvez-vous rendre à votre
public pour les faire aller dans le même sens que vous ?
public pour les faire aller dans le même sens que vous ?
Comment pourriez-vous activer l’auto-persuasion du public pendant votre
présentation ? Par exemple, quels sont les questions troublantes ou les moyens
rhétoriques que vous pourriez utiliser pendant votre présentation pour
encourager vos auditeurs à se persuader eux-mêmes de l’intérêt de votre idée ?
Source : Harvard ManageMentor® sur la persuasion, adaptée avec l’autorisation de la Harvard Business
School Publishing.

Fiche B.2

Fiche d’auto-évaluation
Évaluer sa force de persuasion

PREMIÈRE PARTIE : évaluation

Évaluez votre force de persuasion à l’aide de l’outil suivant. Indiquez dans
quelle mesure vous vous reconnaissez dans chaque affirmation en utilisant une
note de 1 (pas du tout) à 5 (tout à fait). Pour que cette évaluation soit la plus
juste possible, répondez en réfléchissant au comportement que vous adopteriez
réellement dans une situation professionnelle.
Affirmation Pas du tout Tout à fait
1. J’identifie clairement mes compétences 1 2 3 4 5
avant d’essayer de convaincre.
2. En situation de persuasion, j’apporte la 1 2 3 4 5
preuve que mon entourage a pu me faire
confiance dans le passé.
3. J’analyse le comportement et les termes 1 2 3 4 5
utilisés par mes auditeurs pour évaluer leur
réceptivité et leur style de prise de décision.
4. En situation de persuasion, je décris les 1 2 3 4 5
avantages et les côtés innovants de mes idées.
5. Pendant mes présentations, j’illustre mes 1 2 3 4 5
points clés avec des métaphores, des
comparaisons et des anecdotes.
comparaisons et des anecdotes.
6. Pendant mes présentations, je limite 1 2 3 4 5
volontairement le nombre de points clés à 3
ou 4.
7. Je soutiens mes arguments avec des 1 2 3 4 5
informations de source sûre.
8. Je présente les informations avec clarté 1 2 3 4 5
pour qu’elles soient faciles à retenir.
9. J’encourage les commentaires de mon 1 2 3 4 5
auditoire pour activer son auto-persuasion.
10. Je favorise l’auto-persuasion du public en 1 2 3 4 5
posant des questions troublantes et utilisant
des moyens rhétoriques.
11. J’écoute activement mon public pour 1 2 3 4 5
réfléchir au fond de ses pensées et à ce qu’il
ressent.
12. Pour définir la stratégie à adopter, 1 2 3 4 4
j’analyse mon public avant de convaincre.
13. Pour convaincre, j’adapte ma stratégie, 1 2 3 4 5
mes supports et ma méthode à mon public.
15. J’aide chacun dans ses efforts pour 1 2 3 4 5
construire des relations de confiance, en étant
conscient de la réciprocité que je pourrai
obtenir à l’avenir.
16. J’incite les membres de mon équipe à 1 2 3 4 5
annoncer publiquement leur soutien à mon
idée ou bien à le communiquer par écrit.
17. J’exploite consciemment le pouvoir 1 2 3 4 5
émanant de mes fonctions professionnelles.
18. Je valorise la possession d’informations de 1 2 3 4 5
dernière minute, j’insiste sur leur caractère
exceptionnel.
exceptionnel.
19. Lorsque je défends un point de vue, 1 2 3 4 5
j’insiste sur le fait qu’il s’agit d’une pratique
courante ou d’une tendance actuelle.
20. Je m’identifie aux produits, personnes ou 1 2 3 4 5
entreprises que mon public admire.
21. Je mets en avant les points communs que 1 2 3 4 5
je partage avec le public à persuader.
22. Lorsque des collaborateurs sont 1 2 3 4 5
réfractaires à mon idée, je la reformule et je
leur pose des questions pour comprendre la
source de leur hostilité et pour leur montrer
que je comprends leurs inquiétudes.
23. J’essaie de nouer des relations positives et 1 2 3 4 5
de développer des affinités avec mon public.
24. Lorsque j’anticipe les éventuelles 1 2 3 4 5
oppositions à mes idées, j’avance les
arguments de mes adversaires avant de
présenter les miens.
25. Quand je cherche à convaincre un public, 1 2 3 4 5
j’utilise un langage direct, positif et assuré.
Nombre de points pour chaque colonne
Nombre total de points

DEUXIÈME PARTIE : résultats

Interprétez votre résultat à l’aide du tableau suivant.
104-125 : Orateur exceptionnel. Vous êtes un orateur de talent ; vous
comprenez parfaitement l’art et la science du discours.
78-103 : Très bon orateur. Vous êtes un très bon orateur, cependant, pour être
au top, revoyez certains points.
51-77 : Bon orateur. Vous pratiquez les fondamentaux de l’art du discours,
mais vous pouvez encore vous perfectionner.
25-50 : Orateur médiocre. Vous devez encore vous entraîner avant de pouvoir
espérer influencer les attitudes, les idées et les comportements de vos
collaborateurs.
Source : Adaptation de Harry Mills, Artful Persuasion : How to Command Attention, Change Minds, and
Influence People , New York, AMACOM, 2000. Utilisé avec autorisation.
Annexe C
Règles de base sur l’utilisation de supports
visuels

Les prises de parole officielles constituent un important outil de persuasion dans

les entreprises. Les présentations contenant du texte et des images sont devenues
la norme. Il est essentiel que vous sachiez intégrer des visuels à bon escient.
Des logiciels comme, entre autres, PowerPoint, Corel Presentations ou Harvard
Graphics, permettent aux professionnels d’améliorer leurs présentations avec un
texte accrocheur, des graphiques et des tableaux. Ils offrent de nombreuses
fonctionnalités autant au niveau du design que des couleurs : des effets en 3D, de
nombreuses polices, des clips art et bien plus encore.
Utilisés judicieusement, ces programmes peuvent créer des supports visuels qui
transmettent une plus grande quantité d’informations en moins de temps que des
supports visuels préparés à la main. Les supports visuels informatiques
permettent de communiquer les points clés et de les rendre plus faciles à
mémoriser.
Mais, entre de mauvaises mains, ces outils peuvent être source de confusion ou
ennuyer le public, diminuant ainsi l’impact de toute une présentation. Voici
quelques règles à suivre pour tirer le meilleur parti des supports visuels pour vos
présentations.

Règle 1 : privilégiez votre message

Règle 1 : privilégiez votre message

Vous et ce que vous avez à dire devez toujours être le principal centre d’intérêt
de la présentation. Les visuels ne doivent servir qu’à vous accompagner. Ils ne
doivent jamais être au cœur de la présentation. Les orateurs peuvent observer
cette règle importante en suivant ces recommandations :
> N’essayez pas de tout dire sur vos supports.
> Évitez la lecture mot à mot de vos slides.
> Supprimez les visuels qui ne sont pas indispensables à la présentation.

Règle 2 : optez pour la simplicité

Certains orateurs encombrent leur présentation de texte, comme dans l’exemple

A. Les mots superflus nuisent au message. Dans l’exemple A, le slide est
surchargé de texte. Il contient des informations qui seraient mieux transmises
verbalement par l’orateur. En revanche, l’exemple B résume les points clés sans
aller dans les détails. Ces points clés sont clairs et faciles à mémoriser.

Exemple A [Slide trop encombré] : Défis pour l’année prochaine

La force de vente doit gagner en efficacité l’année prochaine. Actuellement,
les coûts liés aux ventes s’approchent des 20 % de chiffre d’affaires. La
moyenne du secteur est de 14 %.
En moyenne, notre stock de produits finis est de 15 jours. Leur financement
et leur entretien coûtent de l’argent. Si nous pouvions mieux prévoir les
ventes, nous pourrions diminuer ce niveau de stock, de 4 jours peut-être.
Cela signifierait une économie de 50 000 euros par an pour notre entreprise.
Notre main-d’œuvre doit être formée pour que l’entreprise reste
compétitive. Nous devons tabler sur 40 heures de formation pour les
 collaborateurs non professionnels et 60 heures pour les collaborateurs
spécialisés.

EXEMPLE B [SIMPLE] : OBJECTIFS POUR

L’ANNÉE PROCHAINE
> Plus grande efficacité commerciale.
> Une réduction des stocks.
> Un personnel mieux formé.

Règle 3 : ne soyez pas trop original

Les personnes qui prennent le temps de maîtriser les logiciels de présentation

sont tentées d’utiliser leurs nombreuses fonctions en ajoutant des couleurs et en
utilisant plusieurs styles et tailles de police, des ombres, etc. Ne tombez pas dans
ce piège, car cela pourrait détourner l’attention du public vis-à-vis de votre
message. Posez-vous la question : « Ai-je besoin d’ajouter des effets “cools” et
du clip art ? Ne vaudrait-il pas mieux utiliser un seul style de police plutôt que
trois styles différents ? » Dans la plupart des cas, vos supports visuels
sembleront plus professionnels si vous réduisez au minimum les fonctions
originales. En général, plus c’est simple, mieux c’est.

Règle 4 : agrandissez vos images et augmentez

leur lisibilité
Vos visuels doivent être très lisibles pour toute l’assemblée, même pour ceux qui
se trouvent au dernier rang. Si vous avez respecté les règles 2 et 3, vous aurez
assez d’espace sur chaque slide pour agrandir vos images.

Règle 5 : illustrez les principaux points à

l’aide d’images

La plupart des gens possèdent une mémoire visuelle. Ils perçoivent et assimilent
mieux les informations lorsqu’elles sont représentées graphiquement.
Par exemple, imaginez un orateur voulant signaler qu’un modèle de produits
s’est mieux vendu que deux autres. Il pourrait simplement dire à son public : «
Les résultats des 12 derniers mois indiquent que le modèle C s’est mieux vendu
que les deux modèles A et B. » Il pourrait également placer ces informations
dans une diapositive avec la phrase suivante : « Le modèle C s’est mieux vendu
que le modèle A et le modèle B au cours des 12 derniers mois. » L’orateur peut
ensuite détailler les ventes relatives à ces trois modèles. Sinon, il peut utiliser un
graphique illustrant les performances commerciales respectives des trois
modèles en nombre d’unités (figure C.1).
Pour avoir un impact optimal, réservez les graphiques comme ceux de la figure
C.1 pour les points clés de votre présentation. Si vous créez des visuels pour
tout, les points clés seront perdus dans la masse.

Règle 6 : utilisez un type de graphique adapté

La majorité des programmes de présentation et leur tableur vous permettent de

créer des graphiques circulaires, des histogrammes, des nuages de points, etc.
Chacun correspond à la présentation de certains types de données.

Figure C.1
Graphique des ventes

Les graphiques circulaires

Il est recommandé d’utiliser des graphiques circulaires lorsque votre objectif est
de montrer l’impact de différents facteurs sur la totalité. Si vous voulez que votre
public comprenne les apports générés par les trois modèles de produits de votre
entreprise par rapport au chiffre d’affaires total, c’est le graphique circulaire qui
conviendra le mieux (cf. figure C.2). Chaque modèle correspond à une zone du
graphique.

Figure C.2
Graphique circulaire : pour montrer la part de chaque partie sur le tout
Les histogrammes

Utilisez les histogrammes lorsque vous voulez que le public compare des
résultats, comme dans l’histogramme de la figure C.1 représentant les modèles
A, B et C dans lequel le public peut voir les performances relatives aux trois
modèles et leurs ventes unitaires réelles. Cela ne sera pas visible dans un
graphique circulaire.

Les courbes

Les courbes sont particulièrement utiles pour indiquer des tendances. Dans la
figure C.3, nous affichons l’évolution du prix de l’action de XYZ sur la période
janvier-décembre 2008. Si nous comparions la tendance des prix d’un seul
concurrent, nous pourrions les mettre facilement sur le même graphique.

Figure C.3
Courbe : pour montrer une évolution au fil du temps
Les nuages de points

Si vous souhaitez afficher une régression linéaire (avec le tracé d’une courbe à
travers un nuage de points de données), un lissage exponentiel ou une moyenne
mobile, l’idéal est d’utiliser le nuage de points. Ces graphiques sont d’une
efficacité remarquable lorsque vous avez plusieurs données pour une variable
particulière, par exemple les retours de marchandises de 50 franchises pour
chaque mois de l’année. La figure C.4 représente les données en fonction de
l’axe des abscisses (temps) et des ordonnées (retours). Dans cette illustration,
nous avons créé une courbe des tendances à partir de la régression linéaire
statistique des retours de marchandise d’un fournisseur sur 18 mois. Le public
peut instantanément visualiser la direction des retours, quand bien même les
retours mensuels en pourcentage seraient éparpillés autour.

Figure C.4
Nuage de points avec courbe de tendance linéaire
Règle 7 : n’oubliez pas de nommer les
éléments clés de votre graphique

Assurez-vous que votre public comprendra tout de suite les informations

quantitatives représentées par votre graphique. Par exemple, le premier
graphique de la figure C.5 affiche les données d’une entreprise particulière. Mais
que représente chacune des colonnes ? Les réclamations par vendeur ? Le chiffre
d’affaires total ? Le chiffre d’affaires par région ? Un mois ou un trimestre de
chiffre d’affaires ? Les valeurs figurant sur l’axe vertical sont-elles exprimées en
dollars ? En euros ?
Dans la version légendée du même graphique de la figure C.5, le public peut
désormais voir que chaque colonne représente la valeur en euros des ventes
d’Achème, exprimée en milliers, pour les trois premiers mois de 2009.

Figure C.5
Les légendes permettent de clarifier les données
Grâce aux logiciels de création de graphiques, il est de plus en plus simple de
préparer les illustrations de vos présentations. Si vous respectez ces sept règles
concernant l’utilisation des graphiques, vos présentations seront plus
professionnelles et plus efficaces.
Glossaire
ANTITHÈSE : figure de style qui met en opposition deux éléments dans une
même phrase pour attirer l’attention ou susciter une réaction.
CENTRE D’INFLUENCE : personne exerçant une influence sur son
entourage.
COALITION : regroupement temporaire d’entités ou de personnes qui s’allient
pour atteindre un objectif commun. Voir aussi coalition naturelle et coalition
opportuniste .
COALITION NATURELLE : coalition d’alliés qui ont de nombreux intérêts
communs.
COALITION OPPORTUNISTE : coalition regroupant des parties qui ne
s’entendent pas sur certains points mais qui s’unissent pour bloquer ou pour ne
soutenir qu’un seul point.
CONSTRUCTION TERNAIRE : figure de style qui s’appuie sur l’utilisation
de groupes de trois éléments.
EMPATHIE : capacité à s’identifier aux autres, à les comprendre et à ressentir
leurs émotions par procuration.
INFLUENCE : mécanisme par lequel les individus exercent leur pouvoir pour
changer une attitude ou un comportement. Contrairement au pouvoir, l’influence
peut avoir un effet sans l’exercice apparent de la force, de la contrainte ou du
commandement direct.
LEADER D’OPINION : voir centre d’influence .
MANAGER AU POUVOIR PERSONNEL : selon les chercheurs David
McClelland et David Burnham, manager pour qui il est plus important d’avoir
du pouvoir que d’être aimé. Ce manager recherche le pouvoir pour lui-même et
pour les membres de son équipe afin de mener à bien son travail. Les
collaborateurs apprécient ce type de supérieur et lui sont souvent très fidèles car
ils se sentent en position de force à ses côtés. Par contre, ce manager ne cherche
qu’à accroître son pouvoir et étouffe les autres, ce n’est pas un bon fondateur
d’institution.
MANAGER INSTITUTIONNEL : selon David McClelland et David
Burnham, manager qui exerce son pouvoir au profit de son entreprise plutôt que
pour servir ses propres intérêts.
MANAGER RELATIONNEL : selon David McClelland et David Burnham,
manager qui préfère plaire plutôt qu’exercer son pouvoir pour atteindre ses
objectifs.
MANIPULATION : selon Allan Cohen et David Bradford, actions d’influence
qui seraient certainement moins efficaces si la partie adverse connaissait les
véritables intentions du manipulateur.
MÉTAPHORE : figure de style comparant deux éléments sans employer de
terme de comparaison. Par exemple, « Les affaires, c’est la guerre ». Lorsqu’une
métaphore exprime le point de vue de quelqu’un, il s’agit d’une métaphore
structurelle .
MÉTAPHORE STRUCTURELLE : vision globale du monde qui oriente
l’action quotidienne d’une personne, par exemple « Les affaires, c’est la guerre
». Voir aussi métaphore .
MONNAIES D’ÉCHANGE : selon Allan Cohen et David Bradford, il s’agit du
système monétaire de l’influence, ressources susceptibles d’être proposées à un
éventuel allié en échange de sa coopération.
PARALLÉLISME : figure de style qui s’appuie sur la répétition d’éléments de
la phrase ayant une fonction et une construction identiques.
PERSONNES D’INFLUENCE : personnes qui participent indirectement au
processus de prise de décision. Elles apportent des conseils et des informations
aux acteurs et décisionnaires clés.
POUVOIR PERSONNEL : le pouvoir qui provient de plusieurs qualités (ses
idées, ses compétences, ses réalisations, son charisme, son sens relationnel et son
sérieux).
PRINCIPE DE RÉCIPROCITÉ : règle générale qui stipule que chacun est
redevable des services que les autres lui rendent.
PERSUASION : processus par lequel une personne peut changer ou influencer
les attitudes, opinions ou comportements des autres.
POUVOIR : potentiel permettant la bonne distribution des ressources et
l’application des décisions.
POUVOIR DE STATUT : pouvoir ou autorité associé à la position officielle
dans l’organisation.
POUVOIR RELATIONNEL : pouvoir informel naissant de la relation avec les
autres.
QUESTION ORATOIRE : question qui a pour seul objectif de produire un
effet de style. L’orateur ne s’attend pas à ce que le public réponde à la question.
RÉSEAU D’INFLUENCE : réseau d’individus par lequel l’influence est
appliquée. Certaines personnes ont une plus grande influence que d’autres.
Pour aller plus loin
Ouvrages

> Barnes B. Kim, Exercising Influence : A Guide for Making Things Happen at
Work, at Home, and in Your Community , Berkeley, Californie, Barnes & Conti,
2000. L’auteur s’appuie sur son expérience dans le conseil pour expliquer
comment être plus épanoui dans sa vie professionnelle, sociale et privée grâce à
l’influence. L’originalité de cet ouvrage réside dans le chapitre consacré à
l’élaboration de sa stratégie d’influence.
> Cohen Allan R., Bradford David L., Influence Without Authority , New
York, John Wiley & Sons, 1989. Rédigé par deux universitaires de renom, cet
ouvrage traite d’une question qui se pose de plus en plus souvent chez les
managers : comment piloter une équipe en occupant un poste à responsabilité
sans avoir l’autorité qui lui est associée. Les auteurs décrivent comment rallier la
coopération des managers qui ont la mainmise sur les ressources et les
informations mais qui ne se sentent pas forcés de coopérer. Des études de cas
illustrent brillamment cet ouvrage.
> Kotter John P., Power and Influence , New York, Free Press, 1985. À l’heure
actuelle, il ne suffit plus d’un commandant et d’un exécutant : pour atteindre nos
objectifs, nous avons non seulement besoin de l’aide de nos collaborateurs mais
aussi de nos collègues, de nos supérieurs et de personnes externes. Nous
dépendons de personnes sur lesquelles nous avons peu ou pas de contrôle
explicite. Cela nous place devant un « écart de pouvoir ». Cet ouvrage apporte
une solution pour le combler. Comment rallier la coopération de chacun grâce au
pouvoir et à l’influence lorsque vos responsabilités sont supérieures à votre
pouvoir officiel ? Kotter explique comment faire preuve d’ingéniosité en matière
de pouvoir officieux et d’influence pour atteindre ses objectifs, trouver une issue
aux conflits, encourager l’esprit d’équipe et obtenir la coopération et l’aide de
vos collaborateurs, collègues, supérieurs et personnes externes à votre service ou
entreprise. Il montre aussi comment ne pas tomber dans le piège de la naïveté et
du cynisme en gérant les relations de pouvoir et comment utiliser le pouvoir sans
en abuser.
> Ludwig Arnold D., King of the Mountain : The Nature of Political
Leadership , Louisville, University of Kentucky Press, 2002. Cet ouvrage
d’Arnold Ludwig, professeur émérite en psychiatrie, rapporte les résultats d’une
étude portant sur 377 leaders dans le monde entier et mène une réflexion
approfondie sur les raisons qui les incitent à rechercher le pouvoir. Il a remarqué
que les aspirants au pouvoir avaient beaucoup de points communs avec les mâles
alpha, qui sont poussés à devenir les membres dominants de leurs groupes. Les
lecteurs apprécieront l’analyse de l’auteur sur Idi Amin, Tony Blair, Winston
Churchill, Ronald Reagan, et bien d’autres encore, ainsi que sur les facteurs qui
les ont attirés vers le pouvoir.
> Mills Harry, Artful Persuasion : How to Command Attention, Change Minds
and Influence People , New York, AMACOM, 2000. Selon Mills, le talent
d’orateur est à la portée de tout le monde. Dans cet ouvrage, l’auteur s’intéresse
à la psychologie qui se cache derrière la persuasion pour nous livrer les secrets
des meilleurs orateurs. En se concentrant sur l’inconscient et le conscient, Mills
apporte des conseils concrets pour affronter le plus difficile des défis en matière
de persuasion : convaincre des publics réfractaires, être sur la même longueur
d’onde qu’eux et remporter leur adhésion.
> Pfeffer Jeffrey, Managing With Power : Politics and Influence in
Organizations , Boston, Harvard Business School Press, 1992. Pfeffer,
professeur de management à Stanford, se penche sur le rôle du pouvoir et de
l’influence dans les entreprises, en montrant comment les personnes l’acquièrent
et l’utilisent pour mener à bien leurs projets. Il défend l’idée qu’on peut
augmenter sa propre influence pour peu que l’on sache comment le pouvoir
fonctionne. Il tire ses exemples du monde du travail, de milieux politiques et
scientifiques et même de sectes religieuses.
> Reardon Kathleen, The Secret Handshake : Mastering The Politics of The
Business Inner Circle , New York, Doubleday, 2000. Kathleen Reardon traite
dans cet ouvrage d’un aspect que nous n’avons pas abordé dans notre guide
Harvard Business Essential sur le sujet : le pouvoir tacite de la politique dans les
entreprises. Les nombreux entretiens qu’elle a réalisés sans complaisance avec
des managers racontent l’enfer de la vie en entreprise et donnent des conseils
concrets pour se faire remarquer, réseauter, atteindre ses objectifs et savoir
quand convaincre et quand se battre. Le deuxième ouvrage du professeur
Reardon sur ce thème, It’s All Politics , est paru chez le même éditeur en 2005.
Comme le premier, il traite de l’importance de la politique dans l’exercice du
pouvoir, de l’influence et de la persuasion.
Articles
> Cialdini Robert B., « Harnessing the Science of Persuasion », Harvard
Business Review , édition augmentée OnPoint, octobre 2001. Cialdini met sous
le feu des projecteurs les éléments déclencheurs de la persuasion, les raccourcis
mentaux inconscients pris par chacun pour prendre des décisions en situation
déstabilisante, d’urgence ou de fatigue. En s’appuyant sur les sciences du
comportement, Cialdini aborde la sympathie (les gens aiment ceux qui les
aiment bien), la réciprocité (les gens sont redevables des services que les autres
leur rendent), la preuve sociale (les gens suivent les actions des autres comme
des moutons), le respect des valeurs (les gens respectent les engagements qui
sont pris fermement), l’autorité (les gens s’en remettent aux experts) et la rareté
(les gens veulent toujours plus de ce qu’ils ont le moins).
> Conger Jay A., « The Necessary Art of Persuasion », Harvard Business
Review , édition augmentée OnPoint, mai-juin 1998. Cet article définit et
explique les quatre éléments essentiels de la persuasion. Les entreprises
d’aujourd’hui sont en grande partie dirigées par des équipes composées
d’enfants du baby-boom opposés à l’autorité et d’enfants de la génération X. Les
managers doivent plus que jamais avoir recours à la persuasion. Mais selon Jay
Conger, directeur du Leadership Institute de la Marshall Business School de
l’Université de Californie du Sud, ce n’est pas le même processus qui est en jeu
quand il s’agit de vendre une idée ou de convaincre des adversaires. La
persuasion est un processus de partage, d’apprentissage avec les autres pour
rechercher une solution négociée au profit des deux parties. Pour convaincre, il
faut donc savoir instaurer la confiance, identifier les enjeux pour trouver un
terrain d’entente, apporter des preuves convaincantes et sympathiser avec
l’autre. La persuasion peut constituer une importante source d’amélioration dans
une entreprise, mais il faut comprendre ce qu’elle est : un processus toujours
méthodique qui nécessite du discernement, des capacités d’organisation et le
sens du compromis.
> Hattersley Michael, « Persuasion », note 9-392-012, Boston, Harvard
Business School Publishing, 19 septembre 1991. Ce compte rendu étudie les
principes qui s’appliquent à toute situation professionnelle dans laquelle
l’objectif est de convaincre. Il décrit comment analyser les objectifs et le public,
comment concevoir un message plein de peps et comment mettre à exécution
une stratégie de persuasion à l’écrit comme à l’oral.
> Long-Lingo Elizabeth, McGinn Kathleen, « Power and Influence:
Achieving Your Objectives in Organizations », note 9-801-425, Boston, Harvard
Business School Publishing, 4 avril 2002. Selon ce compte rendu de cours de la
Harvard Business School, le pouvoir est le potentiel permettant de mobiliser
l’énergie. Cette définition plutôt neutre ne traite pas des questions liées à
l’exercice du pouvoir ou à ses fins. Leurs réponses déterminent la valeur
suprême du pouvoir d’une personne en particulier. Ce compte rendu vous aide à
analyser le système social au sein duquel votre pouvoir existe et votre influence
aura un impact. En suivant les conseils présentés ici, l’analyse détaillée du
système social dans lequel une personne évolue et l’évaluation des désirs et des
objectifs de chacun au sein du système social, vous pourrez tirer le meilleur parti
de votre pouvoir et de votre influence.
> Marton Betty A., « Mastering the Art of Persuasion », Harvard Management
Communication Letter , juillet 2000. Marton passe en revue les réflexions des
experts sur le thème de la persuasion, en précisant ce que les orateurs, débutants
comme confirmés, doivent faire ou ne pas faire, pour, par exemple, développer
de l’empathie afin de ressentir correctement les sentiments de leur entourage et
favoriser la cohésion au sein d’une équipe. Vous découvrirez comment créer une
coalition de soutien pour savoir vers qui vous tourner lorsque vous devez
prononcer un discours. Mais ne soyez pas convaincant dès le début de votre
intervention, vous ne ferez qu’ouvrir la voie aux éventuels réfractaires. De plus,
ne confondez pas argumentation et persuasion. L’argumentation n’est qu’un
élément de la persuasion. Vous devrez aussi tenir compte de l’importance de
bien communiquer, de manifester de l’empathie et de sympathiser avec le public.
> McClelland David C., Burnham David H., « Power Is the Great Motivator »,
Harvard Business Review , janvier 2003. Pour motiver les autres, les managers
doivent être motivés eux-mêmes. Ici, la clé est la source de la motivation, la
définition de la réussite pour les managers. Certains mettent sur le même pied
réussite et épanouissement personnel, d’autres considèrent la réussite comme le
fait d’être apprécié des autres. Pour réussir dans une organisation complexe, un
manager doit être motivé par le pouvoir, qui n’est pas un élan dictatorial mais le
désir d’exercer un impact, d’être convaincant et influent. Ce pouvoir, selon les
auteurs, doit être discipliné et canalisé de façon à profiter à l’organisation et non
au manager lui-même.
> Simpson Liz, « Get Around Resistance and Win Over the Other Side »,
Harvard Management Communication Letter , avril 2003. Simpson se penche
sur le principal obstacle rencontré par la plupart des orateurs : l’opposition à
leurs idées. Elle explique comment se mettre à la place de vos adversaires en
discernant les préoccupations et les émotions alimentant l’hostilité. En les
écoutant attentivement, vous montrez que vous prenez à cœur leurs intérêts et
que vous méritez leur confiance. Ils s’ouvrent alors davantage à vous pour
envisager les choses à votre manière. De plus, faites preuve de cohérence lorsque
vous vous exprimez, verbalement ou non, et présentez le point de vue de votre
adversaire avant le vôtre.
> Watkins Michael D., « The Power to Persuade », note 9-800-323, Boston,
Harvard Business School Publishing, juillet 2000. Révision le 24 juillet 2000.
Watkins explique comment maîtriser les principales tâches liées à la persuasion.
Par exemple, pour dessiner le paysage de l’influence, identifiez qui vous devez
convaincre, décidez qui sont vos supporters, vos adversaires et les personnes
pouvant être convaincues, étudiez leurs intérêts et les raisons de leur hostilité, le
cas échéant, et imaginez les autres solutions qu’elles proposent vis-à-vis de votre
changement. Pour percevoir les intérêts de chacun, introduisez des récompenses
de bonne conduite et imposez des actions dissuasives en cas de comportements
non désirés. Identifiez aussi délibérément les enjeux de votre discours, par
exemple en mettant l’accent sur les problèmes liés à la perte ou au risque ou en
associant le changement proposé aux valeurs de votre auditoire. Pour faire passer
des décisions difficiles, créez un processus équitable par lequel votre auditoire
sait que vous avez tenu compte de ses préoccupations et de ses idées.
> Williams Gary A., Miller Robert B., « Change the Way You Persuade »,
Harvard Business Review , édition augmentée OnPoint, May 2002. Dans cet
ouvrage, les auteurs incitent les bons orateurs à adapter leurs efforts au style de
prise de décision des membres de leur public. Ils soutiennent que chacun a ses
critères préférentiels en matière de prise de décision. Les orateurs peuvent
rencontrer cinq types de personnes sur leur lieu de travail :
Le charismatique : il est facilement séduit mais il appuie ses décisions définitives
sur des informations vérifiées.
Le penseur : il a besoin d’un grand nombre de détails.
Le sceptique : il remet en cause chaque information.
Le suiveur : il s’appuie sur les décisions que lui ou les autres ont prises dans le
passé.
Le contrôleur : il met uniquement en œuvre ses propres idées.
Pour chaque style, les auteurs exposent les stratégies illustrées par des exemples
correspondants.
Présentation des auteurs

KATHLEEN K. REARDON, PH. D.

Kathleen K. Reardon, docteur et professeur en management et organisation à la
Marshall School of Business de l’University of Southern California, est une
éminente spécialiste en matière de persuasion, de négociation et de politique au
travail.
Elle a écrit sept ouvrages et de nombreux articles publiés dans des revues
professionnelles sur la communication, comme la Harvard Business Review .
Son ouvrage The Secret Handshake: Mastering the Politics of the Business Inner
Circle , paru en 2001 chez Doubleday, est rapidement devenu un best-seller aux
États-Unis. Dernièrement sont parus The Skilled Negotiator (Jossey-Bass), On
Becoming a Skilled Negotiator (Wiley) et It’s All Politics (Currency/Doubleday).
Kathleen K. Reardon fait partie du jury du grand prix McKinsey de la Harvard
Business Review et du comité éditorial de plusieurs revues professionnelles. Elle
a été élue au comité de l’Association des communications internationales et au
comité consultatif fondateur de la First Star, organisation consacrée à la
promotion des droits des enfants.
En 2004, elle a été la première universitaire à recevoir une médaille pour ses
travaux de recherche par The Irish Management Institute.
Membre du club Phi Bêta Kappa de l’Université du Connecticut dont elle est
diplômée, Kathleen a obtenu un master et un doctorat mention très bien avec les
félicitations du jury à l’Université du Massachusetts à Amherst.
RICHARD LUECKE

Richard Luecke a écrit plusieurs ouvrages de la collection « Harvard Business

Essentials ». Résidant à Salem dans le Massachusetts et titulaire d’un MBA de
l’université de Saint-Thomas, il a écrit plus de 30 ouvrages et des dizaines
d’articles sur divers sujets de la vie professionnelle. Vous pouvez le contacter
par e-mail à l’adresse richard.luecke@verizon.net.
Index
A
acteur 1
anecdotes 1
antithèses 1
auditive, personne 1 , 2
auto-évaluation, fiche 1
autorité (déclencheur de persuasion) 1

B
Barnes, Kim 1
Bradford, David 1 , 2
Burnham, David 1

C
Cardinal de Richelieu 1
carte de réseau d'influence 1
centre d'influence
acteur 1
carte du réseau d’influence 1
décisionnaire 1
exemple 1
personne d'influence 1
coalition naturelle 1
coalition opportuniste 1
coalitions 1
Cohen, Allan 1 , 2
comparaisons 1
compétences et crédibilité 1
confiance
 crédibilité et 1
instaurer la confiance 1
conseils de présentation
légende des graphiques 1
simplicité 1
taille des images 1
utilisation des fonctions logicielles 1
constructions ternaires 1
contraste (déclencheur de persuasion) 1
courbes 1
crédibilité et persuasion
compétences et 1
confiance et crédibilité 1
niveaux de crédibilité 1

D
déclencheurs de persuasion 1
Deming, W. Edwards 1
dépendances 1
description imagée 1

E
écoute active et influence 1
émotions et décisions
réfractaires 1
rôle affectif dans les présentations 1
rôle de l'affectif 1
utilisation d'anecdotes 1
utilisation de comparaisons 1
utilisation de descriptions imagées 1
utilisation de métaphores 1
engagement et la cohérence (déclencheur de persuasion) 1
éthique
dilemmes éthiques 1
essentiel 1
influence et persuasion 1
normes d'exercice du pouvoir 1
pouvoir et corruption 1
évaluation, fiche 1

F
Fisher, Roger 1
G
graphiques circulaires 1
graphiques
courbes 1
graphiques circulaires 1
histogrammes 1
légende 1
nuages de points 1
rôle dans la persuasion 1
grec, modèle de discours 1

H
histogrammes 1
hostilité, surmonter
cohérence des messages 1
confronter les points de vue 1
émotions des réfractaires 1
instaurer la confiance 1
intérêts des réfractaires 1 , 2

I
identifier les enjeux 1
influence 1
définition 1
écoute active et 1
inconvenients de l'utilisation frontale du pouvoir 1
réceptivité à 1
résumé 1
sphère d’ 1
utilisation indirecte du pouvoir 1

J
Johnson, Thomas 1

K
Kanter, Rosabeth Moss 1 , 2
Kaplan, Robert 1
kinesthésique, personne 1 , 2 , 3
Kotter, John 1 , 2
L
leader d'opinion 1
leadership, non officiel
enseignements à tirer de son expérience 1
feedback 1
fixer des objectifs 1
mobiliser ses collaborateurs 1
pensez de façon méthodique 1
pouvoir personnel 1
Lincoln, Abraham 1

M
manager au pouvoir personnel 1
manager institutionnel 1
manager relationnel 1
métaphore 1

N
nuages de points 1

P
parallélisme 1
personne d'influence 1
persuasion
bâtir un argumentaire solide 1
déclencheurs et 1
essentiel 1
évaluer votre force de 1
importance 1
politique 1
styles de prises de décision 1
pouvoir du statut 1
pouvoir personnel
composantes 1
leadership non officiel et 1
s'évaluer 1
pouvoir relationnel 1
définition 1
dépendances et 1
réciprocité et 1
rôle des coalitions 1
pouvoir
dépendance et 1
essentiel 1
importance du 1
pouvoir et corruption 1
résultats des managers 1
symptômes et origine de l’absence 1
présentations
amélioration de processus 1
anticipez les questions 1
argumentation 1
bien s’exprimer en public 1
clarifiez les questions 1
conclusion 1
conseils pour les séances de questions-réponses 1
essentiel 1
exposé 1
feedback 1
introduction 1
manière de retenir 1
manifester de l’empathie 1
plan 1
reformulez les questions 1
réfutation 1
rôle de l'affectif 1
utilisation d'antithèses 1
utilisation de constructions ternaires 1
utilisation de parallélismes 1
utilisation de questions oratoires 1
preuve sociale (déclencheur de persuasion) 1
principe de réciprocité 1
proposition de valeur unique 1
public désintéressé 1
public favorable 1
public mal renseigné 1
public neutre 1
public réfractaire 1
public
catégories de réceptivité 1
étudier sa réceptivité 1
fiche d’évaluation 1
reconnaissance des centres d'influence 1

Q
question oratoire 1

R
R
réciprocité (déclencheur de persuasion) 1
réciprocité et pouvoir 1

S
Sharp, Alan 1
statistiques, rôle dans la persuasion 1
stratégies d'influence
essentiel 1 , 2 , 3 , 4 , 5
identifier les enjeux 1
utilisation de l'information 1
utiliser son expertise technique 1
stratégies pour convaincre un public
avantages 1
choix des mots 1
déclencheurs de persuasion 1
descriptions imagées 1
essentiels 1
informations convaincantes 1
le rôle de l'affectif dans les présentations 1
plan de présentation 1
proposition de valeur unique 1
rôle de l'affectif 1
surmonter l'hostilité 1
utilisation d'anecdotes 1
utilisation de comparaisons 1
utilisation de métaphores 1
style de management
changez de 1
essentiel 1
évaluer son efficacité 1
manager au pouvoir personnel 1
manager institutionnel 1
manager relationnel 1
prise de décision 1
styles de prise de décisions 1 , 2
sympathie (déclencheur de persuasion) 1

T
témoignages 1

V
visuelle, personne 1 , 2

W
Watergate, affaire du 1
Watkins, Michael 1

Z
Zimbardo, Philip 1
 Retrouvez tous nos ouvrages
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 Édition française publiée sous le titre L’essentiel pour convaincre
Original work copyright © 2003 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press
Édition originale publiée par Harvard Business School Publishing Corporation avec l’autorisation
de Harvard Business review Press
© 2003 Harvard Business School Publishing Corporation

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Tous droits réservés

Directeur : Pierre-Olivier Bonfillon

Directrice éditoriale : Françoise Kerlo
Responsable d’édition : Virginie Hamelin
Chef de fabrication : Jérôme Brotons
Composition : Nord Compo

EAN : 978-2-8104-1617-2

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représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de
l’auteur ou ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite » (art. L. 122-4). Cette
représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc
une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la
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