Semana Unidas 1 A 6

ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
Nombre de la
CONTROL DE CALIDAD
Asignatura:
Unidad Nº1 INTRODUCCIÓN AL CONTROL DE CALIDAD
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Consideraciones Previas
El contenido que se expone a continuación está ligado a la siguiente competencia:
• Analiza los componentes del proceso de control de calidad, de acuerdo a la

estrategia organizacional.
SOBRE LAS FUENTES UTILIZADAS EN EL MATERIAL
El presente Material de Estudio constituye un ejercicio de recopilación de distintas

fuentes, cuyas referencias bibliográficas estarán debidamente señaladas al final del
documento. Este material, en ningún caso pretende asumir como propia la autoría
de las ideas planteadas. La información que se incorpora tiene como única finalidad
el apoyo para el desarrollo de los contenidos de la unidad correspondiente,
respetando los derechos de autor ligados a las ideas e información seleccionada
para los fines específicos de cada asignatura.
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Introducción
Mantener un estado de crecimiento sostenido y sustentable en todo tipo de
organización tiene muchas aristas que manejar. Sin duda, todas deben
tener la atención permanente y ser atendidas en cada etapa de la empresa.
Dentro de ellas, hay una que es imprescindible: la calidad.
En tal sentido, saber qué es la calidad y no darlo como sobrentendido, es

un aspecto clave para el éxito de las empresas. Por lo tanto, poner el foco
en la calidad dentro de la empresa, es un propósito para perseguir desde
la puesta en marcha y mantener la mejora continua en todo el ciclo
empresarial.
Entonces, ¿Por qué es importante implementar procesos de control de la

calidad de manera integral en las organizaciones?
La implementación de procesos de control de calidad de manera integral

se hace cada día más importante en las organizaciones, debido a que
conlleva a mejorar la gestión de los procesos, incrementar los niveles de
satisfacción de los clientes, alcanzar la armonía con el medio ambiente,
controlar los riesgos asociados a la actividad laboral, mejorar la
responsabilidad social empresarial, aumentar la innovación, proyectando a
la organización hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos en todo
momento y de manera consciente y dinámica.
Por lo tanto, en la primera semana de estudio se revisarán los principios

fundamentales de la gestión de calidad aplicados a la empresa y la
importancia de los procesos de control de calidad para el desarrollo
organizacional.
Se espera, que el estudiante disponga de temas de estudio que promuevan

el aprendizaje activo a través de experiencias significativas.
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Ideas fuerza
La calidad del servicio prestado por una determinada empresa es asociada a su
cualidad en relación a la percepción de satisfacción y la calidad de un producto en
general se refiere a la cualidad y durabilidad del bien. La calidad, en relación con
los productos y / o servicios, tiene varias definiciones, como que el producto se
ajuste a las exigencias de los clientes, el valor añadido, algo que no tienen los
productos similares, la relación costo / beneficio, etc.
Los ocho principios de gestión de la calidad son el marco de referencia para que la
dirección de cada organización guíe a la misma, orientándola hacia la consecución
de la mejora del desempeño de su actividad
El control de calidad tiene gran importancia dado que ayuda a los gerentes o
directores a conocer si se están cumpliendo las metas organizacionales relativas a
los procesos de control de calidad, y en caso contrario, los motivos que impiden que
eso suceda.
Los procesos de control de calidad son aquellos que se encargan de asegurar que
un producto o servicio cumple con los requisitos establecidos por los estándares
establecidos por una organización.
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Índice
1- Principios fundamentales de la gestión de calidad aplicada a la empresa. ...... 6

1.1 ¿Qué es calidad? ....................................................................................... 6
1.2 Principios de la gestión de calidad ............................................................. 9
2- Importancia de los procesos de control de calidad para el desarrollo
organizacional. ...................................................................................................... 16
2.1 Proceso de control de calidad .................................................................. 17
2.2 Fases del proceso de control de calidad .................................................. 18
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Desarrollo
1- Principios fundamentales de la gestión de calidad aplicada a la empresa.
La Escuela Europea de Excelencia (2023), destaca que la calidad aparece como

principio de una empresa en el siglo XXI y se encuentra vinculado a aquella
organización que busca consolidarse, crecer y desarrollarse para tener éxito. Los
principios de gestión de calidad son las grandes premisas que se utilizan para
transmitir por la alta dirección de la organización.
Los principios de la gestión de calidad no pueden ser cerrados, en el momento en

el que se implemente una norma de calidad, como la norma ISO 9001 la empresa
no se debe resentir. Para que dicha norma le pueda ser útil a la organización tiene
que tomarse no como un sistema que se debe implementar sino como un sistema
de referencia. Lo deseable es que sea un proceso de mejora continua en el cual la
norma ISO 9001 actúe como parte del principio de organización de la calidad.
Antes de conocer los principios de la calidad, es importante conocer el concepto de

calidad más en profundidad.
1.1 ¿Qué es calidad?
La palabra calidad es un concepto muy importante para las empresas actuales, que
proviene del latín “qualitas”, el cual que significa cualidad de algo. Es el concepto
individual que cada persona tiene de referencia del producto o servicio que mejor
satisfaga a sus necesidades, tomando en cuenta, la comparación con otros
similares del mercado.
Algunas definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la

calidad son:
• Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades

inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie”.
• Definición de la norma ISO 9000: “Calidad es el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos del cliente”.
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• Walter A. Shewhart:” La calidad como resultado de la interacción de dos

dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva
(lo que se ofrece).
• Genichi Taguchi: “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio
ocasiona a la sociedad desde que es expedido”.
• William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
• Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
• Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”
Otras definiciones de calidad son:

• Según la norma ISO 8402: 1994 “La calidad, es el total de las características de
una entidad que atañe a su capacidad para satisfacer necesidades explicitas e
implícitas”.
• La calidad es la herramienta que se utiliza para medir los parámetros de
excelencia, que cumpla con todos los requisitos al más alto nivel.
• La calidad de un producto o servicio suele referirse a la idoneidad para el uso
o la idoneidad para cierto propósito. Las necesidades del cliente cambian con el
tiempo, de modo que las compañías deben revisar los requisitos de calidad de
manera periódica.
• La calidad es la capacidad de satisfacción que le brinda una entidad, donde el
individuo se muestra conforme con lo recibido.
• La calidad es ajustarse a las normas y especificaciones al más bajo costo,
obteniendo un servicio o producto que llenen todas las expectativas del cliente.
Cabe señalar, que nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de
atributos del producto o servicio, sino con las obtención regular y permanente de los
atributos del bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado.
Por lo tanto, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene

del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho
producto o servicio y la capacidad de este para satisfacer sus necesidades. Por
tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando.
Garvin, en 1988, sugirió que la calidad puede tener cinco diferentes significados o
definiciones de acuerdo con su contexto:
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Tabla 1.1 Calidad de acuerdo con el contexto

Significados de calidad de acuerdo con su contexto
Transcendental: La calidad como sinónimo de superioridad o excelencia. Es un significado

utilizado a menudo por los consumidores. La calidad sería reconocible, pero no definible de
forma precisa, debido a que el significado de los estándares de excelencia, pueden variar
entre las personas y en el tiempo. Para los gestores este enfoque puede ser poco útil, debido
a la dificultad que se puede presentar al medir o evaluar lo que es o lo que no es calidad.
Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un atributo

deseable está presente en un producto o servicio. El consumidor, generalmente, entiende
que cuanto más caro es el producto, más cantidad de atributo está presente en el producto;
por ello, a veces, se confunde calidad con precio. La debilidad de este enfoque está en que la
definición del atributo puede no depender de un estándar externo, al ser diferente la
valoración que hacen las personas acerca de dicho atributo.
Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En este
contexto la calidad se define como “lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el
producto o servicio”. En esta relación entre el propósito del producto o servicio y su calidad,
la debilidad reside en que diferentes personas o grupos sociales pueden tener diferentes
deseos y necesidades y, por tanto, distintos estándares de calidad.
Basado en el valor: La calidad como relación entre la utilidad o satisfacción con el producto o
servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de más calidad con respecto a sus
competidores, si tiene un precio más bajo, o si por el mismo precio ofrece mayor utilidad o
satisfacción. Este enfoque de la calidad determina que el gestor establezca un equilibrio
entre las características del producto o servicio y el costo de su producción
Basado en la producción: La calidad se define como conformidad a las especificaciones

determinadas para la manufactura o realización de un producto o servicio. La organización
asegura que su producto o servicio siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define
como “el grado de conformidad a las especificaciones”. La debilidad de este concepto reside
en que dichas especificaciones pueden no tener un significado evidente para el consumidor.
Fuente: Elaboración propia
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ANTES DE CONTINUAR CON

LA LECTURA…REFLEXIONEMOS
La empresa de automoción global Toyota se ha convertido en un punto de

referencia para los estándares de calidad para las empresas
manufactureras de todo el mundo. La calidad de un automóvil está
estrechamente relacionada con los componentes de los que está
fabricado, incluyendo cómo encajan y cómo funcionan juntos.
Actualmente, los fabricantes de automóviles producen solo una pequeña
cantidad de piezas de automóviles, la gran mayoría de ellas proviene de
proveedores externos. Por ese motivo, se han desarrollado algunos de los
estándares de calidad más rigurosos en esta industria.
A tu juicio, ¿cuáles de los siguientes parámetros de calidad son mejor

valorados por los clientes de la industria de automóviles: la funcionalidad,
durabilidad, eficiencia, seguridad o la apariencia del producto final?
1.2 Principios de la gestión de calidad
Las normas de gestión de la calidad, como las ISO 9000 en sus diversas revisiones,
establecen los principios de calidad marco que derivan de la experiencia y de los
conocimientos técnicos para guiar a las organizaciones. Estos principios son
fundamentales para el control de calidad en las empresas, ya que permite aplicar
algunos estándares mínimos que, en ocasiones, son obligatorios, y que otras veces
denotan una calidad superior a las organizaciones que no lo poseen.
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Figura 1.2 Principios de la calidad
Fuente: Escuela Europea de Calidad (2023)
Primer principio: Enfoque al cliente

“Puesto que las organizaciones dependen de sus clientes, deben conocer sus
necesidades y requerimientos y hacer lo posible para superar sus expectativas”.
Las empresas dependen de sus clientes, y, por lo tanto, deben comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer todos los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder a las expectativas de los empleados. La
organización debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son estáticas,
sino dinámicas, por lo que, van cambiando a lo largo del tiempo, además de ser los
clientes cada vez más exigentes y cada vez se encuentran más informados. La
organización no sólo ha de esforzarse por conocer las necesidades y expectativas
de sus clientes, sino que ha de ofrécele diferentes soluciones mediante los
productos y los servicios, y gestionarlas e intentar superar las expectativas día a día
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Tabla 1.2.1 Uso y ventajas del primer principio

Su uso permite: Ventajas de este principio son:
Investigar y comprender lo que quiere y Aumento la fidelidad del cliente.

necesita el cliente Aumento de los ingresos y de la eficacia de los
Coordinar las necesidades del cliente con los recursos de la empresa.
objetivos de la organización.
Medir la satisfacción del cliente.
Sistematizar la atención al cliente.
Segundo principio: Liderazgo

“Corresponde a los líderes establecer y mantener un ambiente en el que el personal
se involucre para lograr los objetivos de la empresa”.
Los líderes establecen la unidad del propósito y orientación de la empresa. Deben
crear y mantener un ambiente interno en el cual los empleados pueden llegar a
involucrarse totalmente para conseguir los objetivos de la empresa.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una empresa, que
tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de dicha cadena, se rompe el
liderazgo de la empresa.
Tabla 1.2.2 Uso y ventajas del segundo principio
Fijar metas y objetivos para el avance de la Aumenta la motivación laboral para conseguir
organización. los objetivos.
Crear y mantener una propuesta de valor, Mejora la comunicación entre niveles.
misión, visión y valores de la empresa. Se unifica el sistema de evaluación.
Proporcionar al personal recursos y libertad. Trabajar con confianza.
Considerar las necesidades de todas las partes
interesadas y reconocer las contribuciones de
cada uno.
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Tercer principio: Participación del personal

“Los recursos humanos son el alma de la empresa”.
El personal es la esencia de la empresa y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean utilizadas para el beneficio de la empresa. La motivación del
personal es clave, así como que una empresa dispone de un plan de incentivos y
reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una empresa puede
conseguir el compromiso total del personal en los procesos de calidad.
Tabla 1.2.3 Uso y ventajas del tercer principio
Comprender el papel de su contribución e La motivación y el compromiso.

identificarse con la empresa. El sentido de pertenencia.
Adoptar un enfoque responsable. La responsabilidad y la creatividad.
Compartir conocimientos y problemas. La mejora de la disposición a contribuir.
Buscar mejorar constantemente.
Cuarto principio: Enfoque en los procesos

“El uso de procesos en la gestión permite mejorar los resultados”.
Un resultado deseado se consigue más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso. El cambio reside en la
concepción de la empresa. El foco ha dejado de estar en una empresa por
departamentos o áreas funcionales para ser gestionada como una empresa por
procesos para poder crear valor a los clientes.
Tabla 1.2.4 Uso y ventajas del cuarto principio
Adoptar un enfoque sistemático de lo que es Resultados consistentes.

necesario para llegar a los resultados. Reducción de costes empresariales.
Identificar posibles factores de mejora. Mejora de la utilización de los recursos.
Establecer responsabilidades. Analizar.
Evaluar posibles impactos sobre las distintas
partes interesadas.
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Quinto principio: Gestionar como un sistema de calidad

“Comprender y gestionar los procesos como un sistema de gestión de calidad”.
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficiencia y eficacia de una empresa para conseguir sus objetivos.
El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ellos será
necesario que la empresa detecte y gestione de forma correcta todos los procesos
interrelacionados.
Tabla 1.2.5 Uso y ventajas del quinto principio
Estructurar el sistema en su complejidad. Mejora de la eficacia y eficiencia de los

Comprender las interdependencias entre procesos principales y de apoyo.
procesos. Mayor integración de los procesos.
Reducir barreras entre procesos. Mayor retroalimentación en los instantes
Establecer comportamientos tipo. adecuados.
Facilitar la medición y la evaluación.
Sexto principio: Mejora continua

“La mejora continua es un objetivo permanente”.
La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un objetivo
permanente. La mejora continua de los procesos se consigue con el ciclo PHVA de
Deming (1992), es decir, Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, para mejorar
continuamente.
Tabla 1.2.6 Uso y ventajas del sexto principio
Utilizar un enfoque consistente con el avance Alineación de actividades y flexibilidad.

de la empresa. Seguimiento permanente de todos los
Capacitar continuamente a las personas. objetivos,
Establecer formas para medirla y tomar Actualización de los objetivos para no caer en
conocimiento de los resultados en productos, la obsolescencia.
procesos.
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Séptimo principio: Decisiones basadas en hechos

“Las decisiones deben basarse en los datos disponibles”.
Las decisiones se basan en el análisis de los datos y de la información disponible.
Lo que no se puede medir no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar
se puede transformar en un caos.
Tabla 1.2.7 Uso y ventajas del séptimo principio
La accesibilidad de los datos. Mejores argumentaciones.

El equilibrio entre la experiencia y la intuición. Toma de decisiones basadas en hechos
tangibles.
Octavo principio: Relaciones positivas con proveedores

“El reconocimiento de la interdependencia aumenta la capacidad para crear valor”.
Una empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relación beneficiosa
para aumentar la capacidad de ambos para crear valor. Por lo tanto, es necesario
desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser mucho más
competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. Durante las alianzas, gana
tanto la empresa como los proveedores.
Tabla 1.2.8 Uso y ventajas del octavo principio
Una adecuada selección de proveedores. Negociación con proveedores.

Formación de equipos de expertos. Optimización de costes e inputs.
Establecimiento de planes y actividades Aumento de la capacidad para crear valor.
conjuntas. Flexibilidad y velocidad de respuesta.
Mejorar la comunicación interna y compartir
información.
Por lo tanto, utilizar los principios de calidad como marco en una empresa u
organización sirven de base para la mejora en el desempeño. Su utilidad reside
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precisamente en su generalidad, por cuanto podrán adaptarse en su aplicación a

las características, sector, y circunstancias de cada entidad.

Una gran empresa manufacturera de piezas para maquinarias diversas se

encuentra certificada bajo los estándares de las normas ISO 9001:2015,
Gestión de Calidad, e ISO 14001:2015, Gestión de Medio Ambiente y
coopera con toda una cadena de proveedores para que cumplan el mismo
estándar, ya que sus productos o materias primas son parte de su propio
proceso.
Estas certificaciones son, por lo tanto, una garantía de que un
determinado proveedor no solo cumple con los requisitos del sistema de
gestión de calidad y de medio ambiente, sino que también implementa de
manera efectiva procesos de mejora continua, gracias a los cuales es
capaz de: prevenir errores, mantener la repetibilidad de la calidad del
producto y procedimiento, así como la continuidad de la producción.
A tu juicio, ¿qué principios de la gestión de calidad está cumpliendo la
empresa?
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2- Importancia de los procesos de control de calidad para el desarrollo

organizacional.
Según Schmidt y otros (2018), en términos generales, la función de control es un

componente de vital importancia en el desarrollo de las actividades de la
administración en las organizaciones, jugando un rol relevante desde el diseño de
la estrategia de una organización, planificación, hasta la evaluación de su éxito,
Para comprender esto y explorar la función de control, se ubicará a la temática
dentro del proceso administrativo de la organización, tal como lo muestra la
siguiente figura que a continuación se presenta.
Figura 2. La función de control dentro del proceso administrativo de las
organizaciones.
Fuente: Schmidt y otros (2018)
En esta figura se observa esquemáticamente una organización, su vinculación con

el contexto y el proceso administrativo que se lleva a cabo en su interior. El proceso
se inicia con la función de planeamiento, en la cual la organización establece su
misión, visión y objetivos y fija los planes para llevarlos a cabo. Seguidamente, la
organización necesitará coordinar los esfuerzos humanos y los recursos materiales
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hacia el logro de los objetivos. Esta función es la de organización, donde se

determina la estructura adecuada, la dotación del personal, la distribución del
trabajo, la asignación de recursos y responsabilidades. Luego es la Dirección la que
se encarga de alinear los esfuerzos para conducir a la organización hacia el logro
de los objetivos. Finalmente, la función de control corrobora si los planes ejecutados
han sido exitosos y los objetivos fijados finalmente se han cumplido. Si existiesen
desvíos, se analizan las casusas que los originaron y se toman acciones correctivas
pertinentes. La función de control es el tramo de clausura del proceso administrativo.
En Robbins y Coulter (2014) se señala que todos los gerentes deberían realizar
controles, aun cuando consideren que se está llevando a cabo correctamente lo
planeado, debido a que no tienen la certeza de que lo previsto se esté realizando ni
completa ni correctamente, es decir, no tienen una comparación entre lo real y lo
deseado.
2.1 Proceso de control de calidad
Los procesos de control de calidad forman parte del control global de la

organización y son aquellos que se encargan de asegurar que un producto o servicio
cumple con los requisitos establecidos. Los objetivos del control de calidad son
garantizar la fiabilidad y el rendimiento de los productos, minimizar los defectos y
reducir los costes de producción.
Entonces, el control de calidad es un proceso de comprobación que trata de medir
y garantizar que tanto el producto o servicio como los diversos factores que
intervienen en las actividades productivas u operacionales cumplen con la
normativa y se encuentran dentro de las especificaciones finales, asegurando su
calidad y la satisfacción del cliente.
Por ejemplo, responder a la demanda de los clientes hoy en día no es nada fácil.
Cada área empresarial del sector tiene sus propios problemas y desafíos. En el área
comercial se necesita ofrecer productos de acuerdo a los requerimientos de los
clientes y desde la dirección existe preocupación constante por los costos de
producción y de mantenimiento de maquinarias y equipos. Además, por parte del
proceso de control de calidad se busca garantizar el cumplimiento de la normativa,
de la mejora continua y de la satisfacción de los clientes.
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En una empresa del sector de alimentos, el proceso de control de calidad

de un alimento procesado considera el garantizar que el producto no
enferme al consumidor y cumpla con la legislación sanitaria vigente, por lo
que este tipo de industrias se centrarán en realizar pruebas químicas y
microbiológicas de las muestras, tanto de la línea de producción como del
alimento listo para el consumo. Además, los fabricantes también emplean
su esfuerzo en mejorar otro tipo de características -como el aspecto, la
textura o el sabor- que son claves en la percepción del consumidor y en
su satisfacción final.
A tu juicio, ¿qué otros aspectos son importantes considerar en el proceso

de control de calidad de alimentos procesados?
2.2 Fases del proceso de control de calidad
Existen una serie de fases que han de seguirse secuencialmente que permiten
garantizar una correcta implementación del control interno de calidad, que van
desde la creación de una cultura de control de calidad hasta el control permanente
de los resultados asociados a los objetivos de la organización. Estas fases son las
siguientes:
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Figura 2.2 Fases para implementar el sistema de control de calidad interno
A continuación, se presenta la descripción de una de las ocho fases del proceso de

control de calidad:
Fase I: Crear una cultura del control de calidad
Antes de comenzar con la implementación del sistema de control de calidad interno,

es importante preparar a la organización a nivel cultural. Esta preparación consiste
en comunicar a las personas qué se quiere hacer y saber transmitir la importancia
del control de calidad y sus beneficios para la organización e incluso para cada
persona individualmente. Una posible forma de inculcar estos conceptos es
mediante la motivación y la capacitación a nivel de áreas o departamentos. En dicha
capacitación se debe dar a conocer la hoja de ruta para el desarrollo de las restantes
fases.
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Fase II: Recabar información para el sistema de calidad
Una vez que se ha introducido la cultura del control de calidad entre los miembros
de la organización, llega el momento de recolectar datos e información relevante.
En esta fase debe intervenir activamente a todo el personal, coordinados por un
responsable designado, ya sea externo o interno, procedente del área de estrategia
de la organización.
Existen diferentes métodos para llevar a cabo esta recopilación, por ejemplo:
• Narración: mediante una entrevista o documento cada empleado hace una
descripción de las labores, tareas, procesos generales y de calidad que lleva a
cabo, independientemente de si estos están establecidos formalmente. El
coordinador recopila estos testimonios.
• Listas de chequeo: se refiere a la confección de cuestionarios previos por parte
del responsable del levantamiento de la información, al cual se le presume un
conocimiento previo en sistemas de control de calidad interno. Estos checklist
contienen cuestiones orientadas a conocer la dinámica interna de cada área de
la organización.
• Observación: mediante la observación también se puede extraer información
útil para complementar aspectos que deban ser documentados.
Es recomendable usar flujogramas de procesos para completar la información

recabada con los métodos anteriores, con los cuales se plantean de forma visual
los pasos que se siguen para realizar una operación determinada.
Fase III: Clasificar la información obtenida
Una vez reunida toda la información necesaria a través de alguna de las vías
mencionadas anteriormente, se debe digitalizar y clasificar la misma de la forma
más ordenada posible para facilitar su consulta y correcta interpretación por los
miembros de la organización.
Fase IV: Diagnosticar la línea base
En esta fase, ya se dispone de la información necesaria o línea base para realizar

un diagnóstico del estado de múltiples aspectos de la gestión de calidad de la
organización: el cumplimiento de los objetivos, los roles y sus funciones, las
políticas, la gestión de procesos, la actualización de procedimientos, etc.
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Fase V: Revisar los procedimientos
Bajo la normativa legal vigente, la óptica de calidad total y la mejora continua, los
parámetros de reingeniería y directrices administrativas, se debe realizar una
revisión exhaustiva de los procedimientos con el fin de hacerlos más eficientes. En
esta fase se suprimen pasos no necesarios en los procedimientos, se centralizan
procesos repetidos y se abren vías de comunicación más fluidas y efectivas.
Fase VI: Evaluar el control interno y de gestión de calidad
En esta fase se ha de establecer una manera de evaluar el sistema de control de

calidad interno entre todos los miembros de la organización. Cada uno de ellos debe
aportar su visión e involucrarse, comprometiéndose a someterse a un continuo
autocontrol que favorezca la mejora continua.
Fase VII: Implementar, hacer seguimiento y ajustar resultados
En esta fase, el sistema de control de calidad ya se encuentra diseñado y, por lo

tanto, llega el momento de que los responsables se hagan cargo de implementarlo
en cada una de las áreas y garantizar su cumplimiento. El responsable en cuestión
deberá hacer un seguimiento continuo junto con el apoyo de la auditoría interna.
También es la ocasión de tomar acciones correctivas necesarias y hacer ajustes
finales.
Fase VIII: Evaluar con indicadores y realizar más ajustes
En esta fase se deben diseñar KPI o indicadores de gestión asociados a los

objetivos de la organización de forma integral para analizarlos. Dichos indicadores
pueden almacenarse y sistematizarse en cuadros de mando integral (CMI),
Balanced Scorecard (BSC) u otros modelos como Modelo 5d. La estrategia
consciente (Ziller, 2016), preferiblemente de forma automatizada. Esto permite
obtener información en tiempo real de los resultados de la organización y su nivel
de avance respecto de sus metas.
Otra vía de evaluación que se emplea frecuentemente son los sistemas de gestión
de calidad, en base a los cuales se pueden construir tableros de mando visuales,
en términos numéricos, con gráficas y reportes que ayudan a la toma de decisiones.
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Una empresa productora y comercializadora de elementos eléctricos

posee un alto estándar en el servicio al cliente, contando con
procedimientos y procesos actualizados, medición de indicadores de
calidad del servicio y nulos reclamos y quejas.
La empresa ha logrado un grado de satisfacción de clientes del 100% y se
mide de acuerdo a la siguiente fórmula:
% de satisfacción de clientes:
N° de clientes satisfechos/N° de clientes totales
A tu juicio, ¿qué fases del proceso de control de calidad ha implementado

la empresa en el ámbito del servicio al cliente?
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Conclusión
En la primera semana de estudio se revisaron los principios fundamentales
de la gestión de calidad aplicados a la empresa y la importancia de los
procesos de control de calidad para el desarrollo organizacional.
Como se ha aprendido con el contenido de esta semana es posible afirmar
lo siguiente:
• Los principios para el control de calidad son fundamentales en las
empresas, ya que permite aplicar algunos estándares mínimos que, en
ocasiones, son obligatorios y que permiten la mejora continua y la
satisfacción del cliente.
• Es recomendable seguir una serie de fases para garantizar una correcta
implementación del control interno de calidad, que van desde la
creación de una cultura de control de calidad hasta el control
permanente de los resultados asociados a los objetivos de la
organización.
Finalmente, algunas preguntas con las que podemos reflexionar acerca de
lo aprendido en esta semana son las siguientes:
1. ¿Qué obstáculos culturales se pueden encontrar para implementar los

procesos de control de calidad en las organizaciones?
2. ¿Es necesario realizar diagnósticos permanentes para saber la
situación actual del control de calidad en una organización?
3. ¿Cómo se integra el liderazgo en cada una de las fases de la
implementación de los procesos de calidad?
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Bibliografía
Control de calidad: directorio guía de empresas e instituciones de servicios de
control y certificación de calidad, inspección y muestreo. Chile; Corporación de
Fomento de la Producción. Gerencia de desarrollo.
Cruz Bovea, César (2009). Cómo implementar un sistema de gestión de la calidad

en su empresa; control de los productos no conformes. El Cid Editor | apuntes.
https://elibro.net/es/lc/iplacex/titulos/31389?as_all=control__de__calidad__empres
as&as_all_op=unaccent__icontains&prev=as
Deming, W. E. (1992) El método deming en la práctica; 6 compañías de éxito que

usan los principios de control total de calidad. Barcelona; Norma.
Documentos de Fundibq – www.fundibq.com
Escuela europea de excelencia (2023) https://www.nueva-iso-9001-

2015.com/2017/07/principios-de-gestion-de-la-calidad/
Isaza Serrano, Alejandro (2012) Control interno y sistema de gestión de calidad:

guía para su implantación en empresas públicas y privadas. Ediciones de la U.
Modelo Malcolm Baldrige – www.baldrige.com
Norma Internacional ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de la calidad — Requisito,

Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza.
Robbins, S., Coulter, M. (2014). Administración (12.a edición). México: Pearson

Education
Roure, Juan y Rodríguez, Miguel Angel. Aprendiendo de los Mejores – El Modelo

EFQM y el proceso de Autodiagnóstico en la práctica, Gestión 2000.
Schmidt y otros (2018) La función de control en las organizaciones.
www.iplacex.cl 24
Ziller, Karen (2016). Modelo 5d. Un mapa de ruta para una nueva estrategia
empresarial consciente. Primera edición. Santiago de Chile. Editorial de la
Universidad de Santiago de Chile.
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Nombre de la
CONTROL DE CALIDAD
Asignatura:
Unidad Nº1 INTRODUCCIÓN AL CONTROL DE CALIDAD
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• Analiza los componentes del proceso de control de calidad, de acuerdo a la estrategia
organizacional.

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Introducción
El enfoque estratégico para la implantación la gestión y control de la calidad tiene
como objetivo la mejora continua de la calidad en varios campos de actividad, es
decir, producción, compras, ventas, organización del trabajo, servicio al cliente, etc.
En la concepción moderna, la gestión de la calidad se considera una filosofía de
gestión de las organizaciones.
Entonces, ¿Por qué es importante contar con una estrategia de gestión y control de
calidad en una organización?
Es importante contar con este enfoque estratégico de la calidad debido a que es

relevante que la organización aplique los principios de calidad y los métodos
prácticos, como herramientas de análisis de datos cuantitativos y cualitativos,
elementos de teoría económica y análisis de procesos, que tienen un único objetivo:
la mejora continua de la calidad.
La estrategia de gestión y control de la calidad es un enfoque de la gestión de una

organización centrado en la calidad. La calidad se consigue implicando a todo el
personal en las actividades de mejora del rendimiento. El objetivo principal de la
mejora de la calidad es la satisfacción del cliente y el beneficio de todas las partes
interesadas (empleados, propietarios, asociados, proveedores, clientes) y de la
sociedad en general.
Es por ello, que en la segunda semana de estudio se conocerá la relación de la

estrategia organizacional con la gestión y control de calidad, a través del estudio de
un modelo estratégico y de la cadena de valor, y se estudiarán las herramientas de
control de calidad en los procesos para la mejora continua.
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Ideas fuerza
• Las estrategias de gestión y control de calidad son un método efectivo que
ayuda a las empresas a cumplir con las demandas del mercado y de sus grupos
de interés, así como también a hacer efectivas sus actividades con el objetivo
de adquirir una certificación internacional que las avala como una opción
confiable y por supuesto, de calidad.
• La gestión y control de calidad en cualquier empresa es de suma importancia

para posicionarse mejor en el mercado, optimizar procesos a través de toda la
cadena de valor, asegurar un producto o servicio de calidad y satisfacer las
necesidades y requerimientos de los clientes.
• La cadena de valor es una herramienta encargada en analizar y estudiar el

conjunto de actividades que la compañía realiza, con el fin de diferenciar los
procesos más relevantes para la misma y obtener la mayor cantidad de ventajas
competitivas que sea posible. Cabe señalar, que través de ella es posible aplicar
la gestión y control de calidad para asegurar la mejora continua y la satisfacción
del cliente final.
• Las 7 herramientas de calidad permiten obtener los datos necesarios para

solucionar problemas relacionados con la calidad en cualquier ámbito. Todas
ellas son actualmente de uso común en las empresas, ya que permiten obtener
mejores resultados en todo tema relacionado con la calidad.
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Índice
1- Relación de la estrategia organizacional con la gestión y control de la
calidad .................................................................................................................... 6
1.1 Modelo estratégico para la gestión de calidad ............................................................ 7
1.2 Cadena de valor y calidad ........................................................................................... 13
2- Herramientas de control de calidad ............................................................ 17
2.1 Herramientas de control de calidad en los procesos ................................................. 17
2.2 Herramienta 1: Diagramas de causa - efecto ............................................................. 18
2.3 Herramienta 2: Planillas de inspección ...................................................................... 20
2.4 Herramienta 3: Diagramas de flujo ............................................................................ 23
2.5 Herramienta 4: Histogramas ...................................................................................... 24
2.6 Herramienta 5: Diagrama de Pareto .......................................................................... 26
2.7 Herramienta 6: Gráficos de control ............................................................................ 29
2.8 Herramienta 7: Diagramas de dispersión ................................................................... 30
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Desarrollo
1- Relación de la estrategia organizacional con la gestión y control de calidad
Un enfoque estratégico y sistemático es uno de los principios más importantes de

la gestión y control de la calidad. El proceso para mejorar la calidad debe formar
parte del plan estratégico de la organización. Por lo que un trabajo sistemático y
estratégico ayudará a alcanzar los objetivos de mejora de la calidad de todos los
procesos de la organización.
Contar con una mirada estratégica de la gestión y control de calidad, la organización

podrá considerar la información relevante para trazar la estrategia de calidad y por
ejemplo, indagar en los siguientes temas relevantes:
1. ¿Cuáles son los fallos, incidencias o no conformidades que se han producido, y

cómo se han solucionado? ¿Cuáles están directamente relacionadas con
clientes?
2. ¿Se han logrado los objetivos de calidad propuestos? ¿En qué medida? ¿Por
qué no se han logrado?
3. ¿El personal cuenta con la capacitación requerida para el correcto desempeño

de sus tareas? ¿Se ha llevado algún tipo de capacitación? ¿Ha sido efectiva?
¿Qué necesidades de formación se detectan para el futuro?
4. ¿Se ha realizado una evaluación del desempeño del personal? ¿Se ha evaluado
su grado de compromiso-motivación con la gestión y control de calidad?
5. ¿Se ha evaluado el rendimiento de los proveedores y de los servicios

subcontratados? ¿Qué cambios se proponen?
6. Entre otras interrogantes.
A continuación, se estudiará un modelo estratégico para apoyar la gestión y control

de calidad de una organización y, además, el efecto de la calidad en la cadena de
valor.
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1.1 Modelo estratégico para la gestión de calidad
De acuerdo a Ziller, K. (2016), el Modelo 5d es una metodología de gestión

estratégica cuyo propósito es asegurar la trazabilidad de la información de la
estrategia de una organización de manera consciente, práctica y dinámica. Su foco
es detectar los problemas y oportunidades de las empresas, analizar donde se
originan, en qué dimensión impactan y su nivel de conciencia, para posteriormente
definir los objetivos, medir los resultados, y comparar con las mejores prácticas de
la industria.
El Modelo 5d posee una estructura que funciona como un escáner y lleva a la

organización a realizar un análisis desde lo más global hasta lo más profundo de
sus problemas y oportunidades (p&o) y viceversa.
Figura 1.1.1 Estructura del Modelo 5d
Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d.
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Por lo tanto, este modelo invita a responder diversas preguntas para realizar una
autoevaluación constante:
1. Componentes estratégicos: El Modelo 5d considera que es muy importante

saber dónde se originan los problemas y las oportunidades (p&o) de las
organizaciones con el objetivo de que se hagan conscientes de ellos y puedan
avanzar. Es por esto, por lo que se han definido tres componentes estratégicos,
el esencial, el interno y el externo, los cuales nos entregan una completa mirada
de la organización y de su entorno. Cabe señalar que los p&o pueden tener su
origen en uno o en varios componentes. Por lo tanto, los componentes
estratégicos originan las siguientes preguntas: ¿Dónde se originan los
problemas y oportunidades?, ¿a nivel esencial, interno o externo?, ¿cómo se
han enfrentado los problemas y oportunidades en periodos anteriores?
2. Dimensiones de impacto: Cuando se tiene claro dónde se originan los
problemas y las oportunidades de la organización, se debe tomar conciencia de
qué manera le afectan, es decir, qué dimensión es impactada producto de
dichas experiencias y en las cuáles se necesita nivelar y alcanzar el equilibrio
entre las dimensiones. Una vez clasificados los problemas y oportunidades en
los componentes de origen se deben analizar tomando en consideración el
impacto de estos en cinco dimensiones o perspectivas relevantes de la
organización, es decir, en la dimensión Financiera, de Clientes, de Procesos
Internos, de Aprendizaje y Crecimiento y en la dimensión de Integración
Consciente, donde están los todos los temas transversales a las otras
dimensiones.
3. Proceso de estrategia consciente: El Modelo 5d propone que se realice el
proceso de estrategia consciente de forma dinámica y en tiempo presente para
enfrentar y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades
organizacionales, por lo tanto, invita a la organización a ampliar la mirada y no
solo a observar al interior de ella, sino que a observar paralelamente el entorno
al momento de hacer la evaluación de alguna situación que se necesita resolver.
Una vez clasificados los problemas y oportunidades en uno o varios
componentes y analizado el impacto considerado en cada una de las
perspectivas o dimensiones relevantes en la organización, estos deben pasar
por cinco procesos de estrategia consciente fundamentales que son: 1.
Diagnóstico consciente, 2. Desarrollo estratégico consciente, 3. Desarrollo
comercial consciente, 4. Medición de resultados conscientes y 5. Comparación
consciente.
4. Niveles de conciencia: El Modelo 5d posee un sistema de evaluación basado
en niveles de conciencia para cada uno de sus procesos de estrategia
consciente, lo que permite contar con un proceso participativo, sistemático,
práctico y dinámico que se inicia en el momento del diagnóstico consciente y
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finaliza con la medición de resultados del modelo. Por lo tanto, desde un

enfoque global, podríamos decir que existen cinco niveles de conciencia en las
organizaciones, es decir: 1. Muy bajo, 2. Bajo, 3, Medio, 4. Alto y 5. Muy alto.
Tabla 1.1.1 Origen de los problemas y oportunidades
Tabla 1.1.2 Impacto de los problemas y oportunidades
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Figura 1.1.2 Niveles de conciencia de la organización
A modo de resumen, para aplicar el Modelo 5d a cualquier problema u oportunidad

organizacional, se debe realizar el siguiente proceso:
1. Determinar donde se origina el problema o la oportunidad (esencia, interior o

entorno), en qué dimensión impacta (Financiera, de Clientes, de Procesos
Internos, de Aprendizaje y Crecimiento y en la dimensión de Integración
Consciente) y su nivel de conciencia.
2. Proponer uno o varios objetivos que darán solución a los problemas o que
aprovecharán las oportunidades (Con un verbo en infinitivo que inicia la frase).
3. Proponer uno o varios indicadores que permitan medir el avance del objetivo
de tipo cuantitativo o cualitativo y proponer la fórmula de medición del indicador
alineada con el objetivo y con el nombre del indicador. Dependiendo también
si es un objetivo estándar o no estándar.
4. Definir los rangos de gestión en función de los peores o mejores resultados a
obtener por la organización, de los niveles de conciencia y en función de la
unidad de medida del indicador.
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5. Definir la meta que se requiere alcanzar en el período en estudio en la unidad

de medida que se infiere de la fórmula del indicador y situar ésta en uno de los
rangos de gestión definidos y definir en el nivel de conciencia al que se quiere
llegar.
6. Establecer los planes de acción que harán avanzar los objetivos estratégicos,
redactándolos con verbos en infinitivo y en forma cronológica (planes
paralelos, no paralelos, independientes y/o dependientes).
7. Establecer la prioridad (alta, media, baja) para cada plan de acción y los
responsables y las áreas de apoyo para el avance de cada plan de acción y
determinar el tiempo de duración de cada plan de acción en meses,
dependiendo del tipo de actividad (dependiente, independiente, paralela o no
paralela) y construir la carta Gantt.
8. Definir los costos o inversiones necesarios (as) para lograr el avance de cada
plan de acción y repartirlos de acuerdo al tiempo de duración de la actividad.
Pudiendo ser éstos similares en cada periodo o distintos de acuerdo a la
disponibilidad de recursos de la organización.
Una vez establecidos los pasos anteriores, es importante aplicar la estrategia y

medir los resultados asociados a los indicadores de cada objetivo:
9. Registrar los datos históricos asociados a los objetivos (resultados y metas)

definidos al menos de los últimos tres periodos y de la industria en que
participa la organización, en el caso de contar con la información.
10. Registrar el resultado del indicador del período en estudio y comparar con los
resultados de los periodos anteriores y situar los resultados obtenidos en el
último periodo y de los periodos anteriores en los rangos de gestión
correspondientes de acuerdo a cada período.
11. Aplicar el análisis TECMC (Tendencia, estado, cumplimiento y mejora
continua) a los resultados históricos y del último período en función de las
metas establecidas.
12. Proyectar los resultados que se desean alcanzar al menos en 5 años hacia el
futuro y graficar la proyección definida.
Una de las temáticas más importantes que debe garantizar la gestión y control de
calidad es la satisfacción de clientes. A continuación, se presenta un ejemplo de un
problema relacionado con la satisfacción de clientes y donde ha sido aplicado de la
metodología del Modelo 5d.
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Tabla 1.1.3 Diagnóstico del problema

Componente Dimensión
Nivel de Prioridad Area
Tiempo
Nº Problema/oportunidad Conciencia (Alta, media, Esencial Interno Externo FI CL PRI A&C IC responsable
(LP/MP/CP)
p&o baja)
Se realiza una encuesta para la evaluación de
la Satisfacción de Clientes anualmente, por lo
tanto, se cuenta con información clara de la
real percepción y satisfacción de los clientes Análisis Gerencia
1 3,8 Alta LP X
respecto del servicio de atención y de la Interno Comercial
calidad de los productos ofrecidos, sin
embargo, ésta se ha reducido en los últimos
dos años.
Tabla 1.1.4 Desarrollo estratégico

Problema, Dimensión y Componentes Objetivos Estratégicos
Nivel de
% Problema / Peso
Nº Dimensión Componente conciencia Objetivo Cód. 5d Indicador Fórmula
Imp. oportunidad (%)
p&o
Disminución de la Mejorar la (N° de cientes satisfechos)*100%

Interno Satisfacción de
2 Clientes 30% satisfacción de 2 satisfacción de PINPI001
los clientes
60% ----------------------------------
clientes los clientes (N° de clientes totales)
Problema, Dimensión y Componentes Objetivos Estratégicos

Nivel de Nivel de
% Problema / Rangos 1 Rangos 2 Rangos 3 Rangos 4 Rangos 5 Meta
Nº Dimensión Componente conciencia Objetivo conciencia
Imp. oportunidad 0 - 1,0 1.1 - 2.0 2,1 - 3,0 3.1 - 4,0 4.1 - 5,0 Elegida
p&o meta
Disminución de la Mejorar la
Interno
2 Clientes 30% satisfacción de 2 satisfacción de 0%-20% 21%-40% 41%-60% 61%-80% 81%-100% 85% 4.3
clientes los clientes
Tabla 1.1.5 Planes de acción y presupuesto estratégico

Prioridad
Area de Plazo Grado de
Nº Plan de acción (Alta, media, Responsable Costo ($) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
apoyo (meses) avance (%)
baja)
Revisión de las políticas de la empresa basadas en la
1 propuesta de valor, misión, visión y valores para Alta RRHH Subdirección RRHH $ - 2 100%
orientarlas a los niveles de satisfacción deseados
Jefe de reclamos y
Adquisicion de Software que garantice la gestión de 2
Area de jefe de
2 encuestas anuales dirigida a los clientes y encuestas Alta $ 5,000,000 3 100%
mensuales a los compradores eventuales
Informática comunicación
interna
Capacitación en el diseño de un plan para el manejo de
3 Alta RRHH Subdirección RRHH $ 12,000,000 3 67%
la información obtenida de las encuestas
Creación de una nueva área para la creación de nuevos

Jefe de Marketing y
4 proyectos que sean innovadores y que entreguen Alta Área de MKT $ 50,000,000 4 50%
Productos
satisfacción al usuario final
Creación de planes comunicacionales en forma Jefe de

Area de
5 constante para las bajadas de nuevos productos Media Comunicación $ 1,700,000 6 50%
Comunicaciones
informando a los colaboradores y a sus clientes Interna
Costo Total $ 68,700,000 12
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Una gran empresa distribuidora de juguetes debió retirar millones de

juguetes fabricados por proveedores chinos debido a los peligros de los
imanes pequeños y la pintura con plomo, y advirtió que podría retirar
productos adicionales a medida que intensifica las pruebas de calidad en
miles de juguetes, cayendo las acciones hasta un 6 por ciento diario durante
este proceso.
A tu juicio, ¿En qué componente estratégico se originó el problema y en

qué dimensión (es) impacta?
1.2 Cadena de valor y calidad
La cadena de valor permite comprender la estructura de los procesos relevantes de

las empresas, y es un modelo teórico que permite graficar y describir las actividades
de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. Es
importante destacar que la gestión y control de calidad se pueden aplicar a través
de toda la cadena de valor para asegurar la mejora continua y la satisfacción del
cliente final.
Las preguntas que se deben formular y responder cuando se estudia la cadena de

valor son:
a) ¿Cómo es posible crear valor en base a los inputs de la cadena de valor?
b) ¿Cómo se puede aumentar el margen del negocio?
c) ¿Cómo es posible crear valor en las actividades primarias y de apoyo?
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En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva
frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas).
Descripción de la Cadena de Valor
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, las cuales pueden ser
representadas usando la cadena de valor, donde se despliega el valor total, y
consiste en las actividades de valor y del margen.
Los elementos de la cadena de valor son el margen, el cual es la diferencia entre el

valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de la empresa, y las
actividades de valor, las cuales se dividen en dos amplios tipos:
a) Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia
al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en
cinco categorías genéricas:
i. Logística interna: la primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias
para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales.
Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en
la primera actividad.
ii. Operaciones: la siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y
crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las
operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
iii. Logística Externa: después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el
producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
iv. Marketing y Ventas: es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor,
donde se tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas.
v. Servicios: la actividad final de la cadena de valor es el servicio, los cuales
cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier
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instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener

una fuerte componente de servicio post-venta en la cadena de suministro
proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el
valor del producto.
b) Actividades de Apoyo: en la cadena de valor las actividades de apoyo son las

que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda
la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, las
compras, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias, sino que
apoya a la cadena completa.
Figura 1.2.1 Cadena de valor
Fuente: Porter (1987)
Por ejemplo, una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para
extraer minerales a gran escala, por cual, debe garantizar la calidad en todos sus
procesos operacionales y mejorar constantemente en ellos para cumplir con las
exigencias de los requerimientos de sus clientes y de la legalidad vigente.
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Figura 1.2.2 Cadena de valor – Empresa minera de cobre

Una empresa minorista de Retail ofrece una amplia variedad de productos,

concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en
un solo lugar y, además, debe asegurar la calidad de los productos con sus
proveedores para obtener una alta satisfacción de sus clientes.
A tu juicio, ¿En cuál de las actividades primarias de la cadena de valor de

esta empresa debe focalizar sus esfuerzos de gestión y control de calidad?
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2- Herramientas de control de calidad
El control de calidad consiste en la implantación de programas, mecanismos,

herramientas y/o técnicas en una empresa para la mejora de la calidad de sus
productos, servicios y en su productividad.
Es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora continua en la calidad ofrecida,
con el objetivo de satisfacer a los clientes al máximo y conseguir los objetivos de las
empresas. Para ello, el control de calidad suele aplicarse a todos los procesos de la
empresa, obteniendo la información necesaria acerca de los estándares de calidad
que el mercado espera y, desde ahí, se controla cada proceso hasta la obtención
del producto/servicio, incluyendo servicios posteriores como la distribución.
2.1 Herramientas de control de calidad en los procesos
Como norma general, existen algunas características que se denominan críticas

para establecer la calidad de un producto o servicio. Lo más común es efectuar
mediciones de estas características, obteniendo así datos numéricos. Es decir, si
se mide cualquier característica de calidad de un producto o servicio, se observará
que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas
unidades del producto fabricado o servicio prestado.
Para realizar un mejor análisis de estos datos resulta útil apoyarse en lo que se
denominan técnicas gráficas de calidad, como lo son las siete herramientas básicas
de calidad, utilizadas para la solución de problemas relacionados a la calidad.
Las siete herramientas de la calidad son:

1. Diagramas de Causa - Efecto
2. Planillas de inspección
3. Diagramas de flujo
4. Histogramas
5. Gráficos de Pareto
6. Gráficos de control
7. Diagramas de dispersión
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Figura 2.1 Las 7 herramientas del control de calidad
Fuente: Imagen rescatada de https://www.canacosanluis.com/
2.2 Herramienta 1: Diagramas de causa - efecto
La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o consecuencia de

múltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna
característica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante
detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de análisis más
utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos también como
diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer un diagrama
de causa - efecto es recomendable seguir los siguientes pasos:
1. Seleccionar la característica de calidad que se va a analizar: si se analiza la

producción de frascos de dulce de leche, la característica podría ser el peso del
frasco lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Luego, se traza una
flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el
proceso y a la derecha de ésta se describe la característica de calidad.
2. Indicar los factores causales que puedan generar la dispersión de la

característica de calidad: se trazan flechas secundarias diagonales en dirección
de la flecha principal, para representar los factores causales. Usualmente estos
factores se ven representados en materias primas, máquinas, mano de obra,
métodos de medición, etc.
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Figura 2.2.1 Diagrama causa - efecto

Factores causales principales
Fuente: Guía de Control de Calidad de Karou Ishikawa
3. Agregar en cada rama factores causales más detallados de la dispersión de

la característica de calidad. Para simplificar esta labor se puede encuestar al
personal encargado del proceso productivo para conseguir más información.
De esta forma se sigue ampliando el diagrama hasta asegurar de que
contenga todas las posibles causas de dispersión.
Figura 2.2.2 Diagrama causa – efecto

Factores causales detallados
4. Verificar que todos los factores causales de dispersión estén en el diagrama.

Una vez establecidas de manera clara las relaciones de causa y efecto, el
diagrama estará terminado.
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El siguiente gráfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto

del proceso corresponde a una máquina en la que se observa un defecto de
rotación oscilante, la característica de calidad es la oscilación de un eje
durante la rotación:
Figura 2.2.3 Diagrama causa – efecto

Factores causales detallados
2.3 Herramienta 2: Planillas de inspección
Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de

información, y dependiendo de su diseño sirven tanto para registrar resultados,
como para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario
concluir con la recolección de los datos para disponer de información de tipo
estadístico. El diseño de una planilla de inspección precisa de un análisis estadístico
previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en lugar de registrar
números se hagan marcaciones simples.
Ejemplo: Suponga que se cuenta con un lote de artículos y se efectúa la medición

del peso de estos, obteniendo 3 valores: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada anotación se
representa con el signo + en la planilla de inspección.
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Figura 2.3.1 Planilla de inspección
Fuente: Restacado de https://www.ingenioempresa.com/lista-de-chequeo/. Autor: Daniel Penfield.
En la planilla de inspección se puede seleccionar los límites de control estadístico.

Luego de una cantidad considerable de mediciones, así luciría la planilla:
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Figura 2.3.2 Planilla de inspección
Es posible observar en la planilla de inspección como al mismo tiempo que se

registran los resultados, la planilla va mostrando cual es la tendencia central de las
mediciones, el rango de las observaciones y con discriminación de los límites de
control, se puede observar qué cantidad del producto cumple con las
especificaciones.
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Figura 2.3.3 Ejemplo de planilla de inspección
2.4 Herramienta 3: Diagramas de flujo
El Diagrama de Flujo fue originalmente desarrollado por Herman Goldstine y Jonh

Von Neuman. El Diagrama de flujo de Proceso fue expuesto en 1921 por Frank
Gilbreth, en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME). En 1947,
ASME adoptó un conjunto de símbolos derivados de la obra original de Gilbreth
como Norma ASME para los gráficos de procesos.
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso determinado. Su importancia consiste en la simplificación de un análisis
preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar características
de calidad. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos
usualmente estandarizados, y de conocimiento general.
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Se consideran tres tipos de diagramas:

a) Diagrama de operaciones de proceso (DOP).
b) Diagramas de actividades de proceso (DAP).
c) Diagrama de actividades de proceso o flujograma (DFP).

Una empresa tiene un problema en el proceso de gestión de inventarios de

productos terminados, lo cual ha provocado atrasos en la entrega de los
productos a los clientes y baja en su satisfacción. Las causas de este
problema se originan en:
• Falta de un bodeguero dedicado exclusivamente a las labores de la

bodega.
• Sobrecarga de tareas en el trabajador encargado del transporte de
materiales.
• Uso de talonarios de salidas y guías de despacho internas. ¿Cuál es la
deficiencia?
• Ineficiencias en el sistema FlexERP.
• Limitaciones de espacio en la bodega.
A tu juicio, de acuerdo al diagrama de causa efecto, ¿Cuáles son los

factores causales que pueden generar este problema en el proceso de
gestión de inventarios?
2.5 Herramienta 4: Histogramas
Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de

cada uno de los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Este gráfico
permite observar alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la
dispersión alrededor de este valor. La utilidad en función del control de calidad que
presta esta representación radica en la posibilidad de visualizar rápidamente
información aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.
Para construir un histograma se debe:

a) En el eje horizontal (X), colocar los límites de clase o las marcas de clase.
b) En el eje vertical (Y), colocar las frecuencias absolutas, relativas o porcentual.
c) Dibujar las barras de cada clase, teniendo en cuenta que la altura de cada barra
es igual a la frecuencia.
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Ejemplo 1: Se registran los tiempos de las llamadas recibidas en un servicio de

centro de atención telefónica, y se obtiene la siguiente tabla de frecuencias con
datos agrupados.
Tabla 2.5.1 Información obtenida
Figura 2.5.1 Histograma de ejemplo 1
Ejemplo 2: Suponer que se está realizando mediciones sucesivas del peso de sacos
de arroz en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente se tenía un
tabulado con observaciones individuales que se agruparon en los siguientes
intervalos con su respectiva frecuencia:
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Figura 2.5.2 Histograma de ejemplo 2
2.6 Herramienta 5: Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto que en el

Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de
Pareto, también conocido como la regla 80 -20 enunció en su momento que "el 20%
de la población, poseía el 80% de la riqueza".
Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teoría en

la práctica, sin embargo, este principio se aplica con mucho éxito en muchos
ámbitos, entre ellos en el control de la calidad, ámbito en el que suele ocurrir que el
20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las inconformidades.
El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades,

puesto que en la práctica suele ser difícil controlar todas las posibles
inconformidades de calidad de un producto o servicios.
Los pasos para desarrollar el diagrama de Pareto son:
a) Seleccionar qué clase de problemas se van a analizar.

b) Decidir qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos. Por ejemplo: Por tipo de
defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método.
c) Definir el método de recolección de los datos y el período de duración de la
recolección.
d) Diseñar una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para
registrarlos.
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e) Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de

categorías, los totales individuales, los totales acumulados, la composición
porcentual y los porcentajes acumulados
f) Organizar las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a
derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto
de “otros” debe ubicarse en el último lugar independientemente de su magnitud.
g) Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.
Ejes verticales:
• Eje izquierdo: Marcar este eje con una escala desde 0 hasta el total general.
• Eje derecho: Marcar este eje con una escala desde 0 hasta 100%.
Eje horizontal:
• Dividir este eje en un número de intervalos igual al número de categorías
clasificadas.
h) Dibujar la curva acumulada, marcar los valores acumulados (porcentaje

acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada
categoría, y conectar los puntos con una línea continua.
i) Escribir en el diagrama cualquier información que se considere necesaria para
el mejor entendimiento del diagrama de Pareto.
Ejemplo: Suponer que una empresa que produce refrigeradores desea establecer
controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto
terminado en la línea de producción. Para ello se hace imperativo determinar cuáles
son los defectos más frecuentes y estos son:
• Motor no se detiene
• No enfría
• Burlete defectuoso.
• Pintura defectuosa.
• Rayas
• No funciona
• Puerta no cierra
• Gavetas defectuosas.
• Motor no arranca
• Mala nivelación
• Puerta defectuosa.
• Otros
Después de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla

de frecuencia:
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Tabla 2.6.1 Información tabulada
Nº Tipo de defecto Cantidad
1 Pintura defectuosa. 5
2 Rayas 4
3 Burlete defectuoso. 9
4 Motor no se detiene 36
5 No enfría 27
6 No funciona 2
7 Gavetas defectuosas. 1
8 Puerta no cierra 2
9 Motor no arranca 1
10 Mala nivelación 1
11 Puerta defectuosa. 0
12 Otros 0
Total 88
Se ordenan los datos y se agrega una columna de frecuencias y otra de frecuencias

acumuladas. Luego, lo que se obtiene es lo que se conoce como Diagrama o Gráfico
de Pareto.
Figura 6.1.1 Tabla de frecuencias y gráfico de Pareto

Frec.
Nº Tipo de defecto Cantidad Frecuencia
Acumulada
1 Motor no se detiene 36 41% 41%
2 No enfría 27 31% 72%
3 Burlete defectuoso. 9 10% 82%
4 Pintura defectuosa. 5 6% 88%
5 Rayas 4 5% 92%
6 No funciona 2 2% 94%
7 Puerta no cierra 2 2% 97%
8 Gavetas defectuosas. 1 1% 98%
9 Motor no arranca 1 1% 99%
10 Mala nivelación 1 1% 100%
11 Puerta defectuosa. 0 0% 100%
12 Otros 0 0% 100%
Total 88 100%
En este caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos
de defectos, es decir, que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades
se solucionarían el 81,8% de unidades defectuosas.
www.iplacex.cl 28
2.7 Herramienta 6: Gráficos de control
Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van registrando
valores sucesivos de la característica de calidad que se está estudiando. Estos
datos se registran durante el proceso de elaboración o prestación del producto o
servicio. Cada gráfico de control se compone de una línea central que representa
el promedio histórico, y dos límites de control (superior e inferior).
Ejemplo: Suponer que se cuenta con un proceso de elaboración de sellos

retenedores de aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide
el diámetro interno. Las últimas 15 mediciones sucesivas del diámetro se registran
en una carta de control:
Figura 2.7.1 Mediciones de diámetros y carta de control
N° de Diámetro
Muestra (milímetros)
1 74,012
2 73,995
3 73,987
4 74,008
5 74,003
6 73,994
7 74,008
8 74,001
9 74,015
10 74,03
11 74,001
12 74,015
13 74,035
14 74,017
15 74,01
En este caso todas las observaciones fluctúan alrededor de la línea central y dentro
de los límites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre será así, cuando
una observación no se encuentre dentro de los límites de control puede ser el indicio
de que algo anda mal en el proceso.
Existen una gran cantidad de gráficos de control, por ejemplo, los gráficos X - R,
gráficos np, gráficos C, gráficos Cusum, entre otros. Cuál elegir dependerá del tipo
de variable a evaluar, o de lo que se espere que arroje el estudio, así mismo, variará
el método de cálculo de la línea central y los límites de control.
www.iplacex.cl 29
2.8 Herramienta 7: Diagramas de dispersión
También conocidos como gráficos de correlación, estos diagramas permiten

básicamente estudiar la intensidad de la relación entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlación entre ambas si éstas son directa
o inversamente proporcionales (correlación positiva o negativa). En un gráfico de
dispersión se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las
coordenadas de X y Y.
Figura 2.8.1 Tipos de modelos de correlación
Ejemplo: Suponer que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuación del peso

del producto terminado, luego de efectuar un análisis de posibles causas se
presume que el parámetro de humedad del proceso (que se puede controlar) tiene
una directa relación con los cambios del peso. Para ello se efectúa un registro del
parámetro del proceso y el peso del producto final, tal como se observa en la figura
2.8.1.
Se desea establecer si existe una relación una correlación entre las variables del
proceso, por ello se tabula en un diagrama de dispersión: Se puede observar que
existe una correlación positiva entre las variables del proceso, su nivel de intensidad
puede ser calculado mediante coeficientes de correlación lineal, pero desde el
diagrama se puede observar que las variables evidentemente se vinculan.
www.iplacex.cl 30
Figura 2.8.1 Medición de humedad vs. peso y gráfico de dispersión
Nº Humedad Peso
1 1,94 95,8
2 1,82 80,5
3 1,79 78,2
4 1,69 77,4
5 1,8 82,6
6 1,88 87,8
7 1,57 67,6
8 1,81 82,5
9 1,76 82,5
10 1,63 65,8
11 1,59 67,3
12 1,84 88,8
13 1,92 93,7
14 1,84 82,9
15 1,88 88,4
16 1,62 69
17 1,86 83,4
18 1,91 89,1
19 1,99 95,2
20 1,76 79,1
21 1,55 61,6
22 1,71 70,6
23 1,75 79,4
24 1,76 78,1
25 2 90,6

La directora de marketing de una importante compañía de telefonía móvil,

obtuvo los registros de los minutos consumidos por una muestra aleatoria
de 110 abonados al plan más barato de la empresa (250 minutos
mensuales como máximo en hora punta). En una lista contiene el detalle de
los minutos consumidos por cada abonado de la muestra durante un mes.
Los datos se encuentran en el fichero de datos Mobile Usage. Esto para
verificar la eficiencia de las campañas y la fidelización por calidad del
servicio.
A tu juicio, ¿qué herramienta de control de calidad se puede utilizar para

analizar los datos obtenidos y ve?
www.iplacex.cl 31
Conclusión
En la segunda semana de estudio se conoció la relación de la estrategia
organizacional con la gestión y control de calidad, a través del estudio de un modelo
estratégico y de la cadena de valor, y, además, se estudiaron las herramientas de
control de calidad en los procesos para la mejora continua.
Como se ha aprendido con el contenido de esta semana es posible afirmar lo

siguiente:
• Un enfoque estratégico y sistemático es uno de los principios más importantes
de la gestión y control de la calidad. El proceso para mejorar la calidad debe
formar parte del plan estratégico de la organización que se focalice en resolver
los problemas y aprovechar las oportunidades relacionadas con la calidad.
• Es importante destacar que la gestión y control de calidad se pueden aplicar a
través de toda la cadena de valor para asegurar la mejora continua y la
satisfacción del cliente final.
• Es importante utilizar diversas herramientas de control de calidad para medir
cualquier característica de calidad de un producto o servicio, con las cuales se
observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad
entre las distintas unidades del producto fabricado o servicio prestado.
Finalmente, algunas preguntas con las que podemos reflexionar acerca de lo

aprendido en esta semana son las siguientes:
1. ¿Cómo es posible lograr el equilibrio en las distintas dimensiones empresariales
para que la empresa sea reconocida como un referente en la calidad de sus
productos y/o servicios?
2. ¿Qué problemas de calidad son más frecuentes en las actividades principales

de la cadena de valor?
3. ¿De qué depende el uso o no uso de una herramienta de control de calidad en

una organización?
www.iplacex.cl 32
Bibliografía
Cruz Bovea, César (2009). Cómo implementar un sistema de gestión de la calidad

en su empresa; control de los productos no conformes. El Cid Editor | apuntes.

Escuela europea de excelencia (2023) https://www.nueva-iso-9001-

2015.com/2017/07/principios-de-gestion-de-la-calidad/
Isaza Serrano, Alejandro (2012) Control interno y sistema de gestión de calidad:

guía para su implantación en empresas públicas y privadas. Ediciones de la U.
Ishikawa, Kaoru (1985) Guía de control de calidad. New York :UNIPUB.Traducción

Martín F. González

Robbins, S., Coulter, M. (2014). Administración (12.a edición). México: Pearson

Education

www.iplacex.cl 33
Schmidt y otros (2018) La función de control en las organizaciones.
www.iplacex.cl 34
www.iplacex.cl 35
Nombre de la
CONTROL DE CALIDAD
Asignatura:
Unidad Nº2 MODELOS DE GESTIÓN DE EXCELENCIA
www.iplacex.cl 1
• Aplica modelos normativos de calidad en los procesos de la empresa, de acuerdo a la estrategia

organizacional.

www.iplacex.cl 2
Introducción
En la actualidad existen una diversidad de modelos de gestión de excelencia que
pueden utilizarse para implantar sistemas de gestión de la calidad en las empresas,
donde cabe destacar cuatro de ellos, tales como: Método Deming, Modelo Malcome
Baldrige, Modelo EFQM de excelencia y Modelo Iberoamericano de Excelencia en
la calidad. Estos modelos tienen una característica común: constituyen las bases y
criterios para evaluar los premios de excelencia internacionales que llevan su propio
nombre.
Estos premios de excelencia nacieron con el fin de promover la calidad
empresarial, bien a nivel nacional como internacional. Con este fin, cada premio se
fundamenta en una serie de criterios y procesos de evaluación, que les permite
conocer su situación actual y tomar las medidas oportunas para realizar las acciones
de mejora necesarias.
Uno de los modelos de excelencia más reconocidos a nivel mundial son las normas
ISO, las cuales son un conjunto de estándares con reconocimiento internacional
que fueron creados con el objetivo de ayudar a las empresas a establecer unos
niveles de homogeneidad en relación con la gestión, prestación de servicios y
desarrollo de productos en la industria.
También existen variadas herramientas de mejora continua, gestión del cambio e
innovación para fortalecer los modelos de gestión de excelencia que decida la
organización implementar, de acuerdo con su actividad principal y a su mercado
objetivo.
Implementar un modelo de gestión de calidad puede involucrar diversas áreas,
recursos y procesos; pero el secreto está en cómo se gestiona ese cambio con las
herramientas existentes. Se trata de tener en claro desde quiénes serán los
responsables de este hasta quiénes se verán especialmente alcanzados tras la
transformación; como así también determinar cuál es el punto de partida, el de
llegada y la brecha entre ambos.
Es por ello, que en la tercera semana de estudio se abordarán los distintos modelos
de gestión de excelencia a nivel internacional y algunas herramientas de mejora
continua, gestión del cambio e innovación.
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Ideas fuerza
• Se conoce a los modelos de excelencia como las herramientas necesarias para
la autoevaluación de la empresa. Es decir, son modelos que promueven la
calidad y que permiten realizar un autodiagnóstico de sus estrategias y prácticas
de gestión empresarial, procesos administrativos, producción, logística, entre
otros.
• Algunos de estos modelos han sido creados y promocionados por diversos

organismos e instituciones con la intención de que sean seguidos y aplicados
por todas las empresas. De hecho, la mayor parte de ellos constituyen el modelo
de referencia para evaluar a los concursantes de premios nacionales y
continentales de calidad. Puede, en la mayor parte de los casos asociarse un
modelo de excelencia con un premio a la calidad.
• La gestión del cambio es fundamental para la implementación de los modelos

de gestión de excelencia, y es conocida como el proceso, planificado y
estructurado de intervenciones utilizando herramientas de seguimiento y control
que movilizan el capital humano de la organización desde un estado actual a un
objetivo deseado por la administración que puede tener características técnicas
o adaptativas.
• Los procesos de innovación y calidad siempre van de la mano con los aspectos
de competitividad en los nichos de mercado, siempre que se elabore una
situación para generar procesos de innovación, se pretende llegar a que en un
futuro se reflejen resultados de los cambios realizados y que se genere mejora
continua permanente y alta satisfacción del cliente.
www.iplacex.cl 4
Índice
1- Modelos de gestión de excelencia ................................................................ 6

1.1 Tipos de modelos de gestión de excelencia .................................................. 6
1.2 Características de los modelos de gestión de excelencia.............................. 8
1.3 Modelo de Excelencia EFQM ........................................................................ 9
1.4 Método de Deming ...................................................................................... 11
1.5 Modelo Malcome Bladrige ........................................................................... 12
1.6 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidad ................................... 14
1.7 Normas ISO ................................................................................................. 15
2- Mejora continua, gestión del cambio e innovación. .................................. 18
2.1 Herramientas de mejora continua ................................................................ 19
2.2 Gestión del cambio ...................................................................................... 24
2.2 Innovación ................................................................................................... 30
www.iplacex.cl 5
Desarrollo
1- Modelos de gestión de excelencia
Un sistema de gestión de calidad se trata de un cúmulo de normas y estándares de

carácter internacional y dinámico que, de forma sistemática y ordenada se orienta
al cumplimiento de los requisitos de calidad al que aspira la empresa para satisfacer
a sus clientes. Se aplica tanto a procesos, servicios, productos, como a materiales.
Pueden distinguirse varios sistemas de gestión de calidad, como los creados por
organismos normalizadores como EN o DIN, los sistemas según el modelo europeo
EFQM (European Foundation for Quality Management) o según el modelo
establecido en la norma ONG con calidad.
El más extendido es el sistema ISO (International Organization for Standardization),
antes ISA. La organización se encuentra integrada por más de 160 países y sus
objetivos son promover la estandarización, el intercambio de productos y servicios
y la cooperación. Las normas ISO constituyen una gran familia que va desde la
descripción de términos fundamentales (ISO 9000:2005) hasta la metodología para
auditorías (ISO 19011: 2002). Pasando por el cumplimiento de requisitos del cliente
(ISO 9001:2015) y la mejora continua (ISO 9005:2009).
Sin perjuicio de las anteriores, existen estándares específicos para determinadas
materias, como la gestión ambiental (ISO 14001:2016), la seguridad y salud laboral
(ISO 45001:2018) o la seguridad informática (ISO/IEC 27001:2005), entre otros.
1.1 Tipos de modelos de gestión de excelencia
Un Modelo/Sistema de Gestión de Calidad o de Excelencia es una metodología que

permite a cualquier organización realizar una autoevaluación o autodiagnóstico, por
medio de una revisión sistemática de sus estrategias y prácticas de gestión.
Prácticamente, y para exponerlo del modo más sencillo, el modelo está compuesto
por un conjunto de criterios ordenados por áreas de gestión. Estos criterios están
diseñados de tal forma tal que en el ejercicio de discusión que se produce al intentar
www.iplacex.cl 6
responderlas, se genera una evaluación crítica de todos los aspectos relevantes de

la gestión actual de la organización.
Al mismo tiempo, quedan identificadas cuáles son las prácticas que se necesitan
mejorar, y aquellas prácticas que constituyen fortalezas de la organización, en todas
las áreas de gestión. Los conceptos y valores sobre los cuales está construido el
modelo son los habitualmente conocidos como de calidad integral. Sin embargo,
ningún modelo prefiere un estilo particular, ni recomienda implantar determinadas
prácticas, ni tampoco sugiere el uso de ciertas metodologías o sistemas de gestión
en desmedro de otras. Tampoco aconseja qué plan de acción seguir, o cómo
desarrollar un plan de calidad. La propia evaluación crítica de la gestión de la
organización funciona como marco para que sus directivos descubran cuales son
los pasos para dar, y donde reformar su organización.
Los modelos más reconocidos a nivel internacional en términos de excelencia en la
calidad son los siguientes:
Tabla 1.1 Modelos de gestión de calidad o excelencia
Modelo Fecha Organismo Web
creación que lo gestiona
Deming 1951 JUSE (Japón) www.juse.or.jp
Malcolm 1987 Fundación para el premio www.baldrige.com

Baldrige de Calidad Malcolm
Baldrige (EEUU)
E.F.Q.M. 1988 European Foundation for www.efqm.org

Quality Management
(Europa)
Modelo 1998 Fundibeq www.fundibeq.org

Iberoamericano
Normas ISO 1946 Organización internacional www.iso.org

de estandarización
La meta de los primeros cuatro modelos de excelencia no es obtener la certificación

de excelencia o calidad, lo que supone una clara diferencia con los modelos tipo
www.iplacex.cl 7
ISO, cuyo objetivo último sí es conseguir dicha certificación. Estos modelos

funcionan con la obtención de puntuaciones en torno a los 700 o 1.000 puntos, lo
cual implica una posición en el ranking que sirve para alcanzar un óptimo
posicionamiento y prestigio a nivel de empresarial.
Además, no incluyen auditorias como en los sistemas normativos tipo ISO. No

obstante, sí que pueden existir evaluaciones o cualificaciones externas entendidas
como buenas prácticas internas dentro de la organización. Originalmente, los
modelos de excelencia están orientados a otorgar premios con el objeto de
reconocer el compromiso, el liderazgo y las buenas prácticas empresariales.
1.2 Características de los modelos de gestión de excelencia
Los modelos de excelencia tienen unas características propias y diferenciales

respecto a los sistemas de gestión calidad. Estas son las principales:
1. Los modelos son de carácter voluntario y pueden ser normativos o no

normativos.
2. Tienen un enfoque global equivalente a la gestión de la tarea total, es decir, tiene
que ver con la estrategia global de la organización.
3. Una de las partes fundamentales de los modelos es el aseguramiento de la
calidad.
4. Se amplían conceptos respecto a los sistemas de calidad normalizados
orientados a la certificación, adquiriendo una gran importancia aspectos como:
beneficios, costos y riesgos.
5. La satisfacción del cliente se convierte en el eje central.
6. El aspecto básico y clave de todo modelo de excelencia es la autoevaluación,
cuyos resultados se obtienen a partir del modelo escogido y tras la detección de
las fortalezas y las áreas de mejora.
7. Están estrechamente relacionados con los procesos de mejora continua, y la
visión a largo plazo como mecanismo de resolución de los problemas o áreas de
mejora de cada uno de los criterios, niveles o aspectos analizados.
8. Se orientan a la obtención de unos objetivos programados o planificados en base
a dos indicadores clave: la eficacia (logro de las metas) y la eficiencia (uso
adecuado y óptimo de los recursos establecidos).
9. Su foco está en el liderazgo y constancia de los objetivos, el desarrollo y
aplicación de personas y la gestión por hechos y datos.
www.iplacex.cl 8
10. Tienen fuerte incidencia del aprendizaje, la innovación y la mejora continua como
aspectos claves en la gestión del talento humano.
11. Es relevante la puesta en marcha de alianzas estratégicas con el fin de
establecer buenas prácticas y/o transferir tecnología.
12. Es importante la implicación de los proyectos de Responsabilidad Social,
enmarcados dentro del respeto a los derechos humanos y la protección del
medio ambiente.

Coca‑Cola Europacific Partners Iberia, embotellador y distribuidor de

Coca‑Cola en España y Portugal, como parte de su estrategia global, ha
implantado Sistemas de Gestión de Calidad y de Seguridad Alimentaria que
le permiten asegurar la calidad de los productos y de los servicios y proteger
a los consumidores. Estos sistemas se fundamentan en la mejora continua
de los procesos como elemento clave para conseguir la excelencia en estos
ámbitos, mantener el liderazgo en el mercado y alcanzar la máxima
satisfacción del cliente.
Mediante su implantación, Coca‑Cola Europacific Partners Iberia asegura

el cumplimiento de las regulaciones aplicables, así como de los estándares
reconocidos internacionalmente a través de la certificación de diversas
normasde(ISO
1.3 Modelo 9001, FSSC
Excelencia EFQM 22000 e ISO 22000) y de los requisitos
específicos de la compañía a lo largo de toda su cadena de suministro.
A tu juicio, ¿Con cuáles características de los modelos de gestión de calidad

El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo
y seguridad con que cuenta la empresa?
para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los
concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera
vez en 1992. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en la materia
y se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría
de los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda Europa.
Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear

organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración
de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus
empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.
La misión del Modelo de Excelencia EFQM es:

• Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar
actividades de mejora enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción al
www.iplacex.cl 9
cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la sociedad y en los

resultados de negocios.
• Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación
acelerada de la Gestión Total de Calidad -concepto acuñado por W. Edwards
Deming- como factor decisivo en el logro de la ventaja competitiva a nivel global.
En el EFQM se basa en 8 conceptos fundamentales, los cuales configuran la base

a partir de la cual se desarrolla la filosofía y el compromiso con la búsqueda de la
excelencia que caracterizan este modelo. Dichos conceptos básicos son:
1. Añadir valor para los clientes.
2. Liderar con visión, inspiración en integridad.
3. Crear un valor de futuro sostenible.
4. Gestionar con agilidad.
5. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas.
6. Aprovechar la creatividad y la innovación.
7. Desarrollar la capacidad de la organización
8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.
El modelo EFQM parte de un primer enfoque individual que resulta clave para
desplegar un lenguaje común del concepto de excelencia al resto de la
organización. En el caso de que no se logren asimilar las ideas de excelencia, se
tendrán problemas en el liderazgo e implementación del modelo.
Relacionados con los conceptos básicos y la herramienta, se despliegan 9 criterios

y los diferentes subcriterios que subyacen de cada uno de ellos. Los 5 primeros
criterios se integran en el grupo de los agentes facilitadores o impulsores del
cambio, mientras que los 4 restantes pertenecen a los resultados:
Agentes facilitadores:
Criterio 1. Liderazgo.
Criterio 2. Personas.
Criterio 3. Estrategias.
Criterio 4. Alianzas y recursos.
Criterio 5. Procesos, productos y servicios.
Resultados
Criterio 6. Resultados en las personas.
Criterio 7. Resultados en los clientes.
Criterio 8. Resultados en la sociedad.
Criterio 9. Resultados clave de la actividad.
Cada uno de los criterios tiene una puntuación del 10% (100 puntos de un total de
1.000) a excepción de los clientes y resultados clave que valen un 15% cada uno
www.iplacex.cl 10
(150 puntos). El mayor valor de estos dos criterios (clientes y resultado global) es
un claro indicativo de que se debe focalizar el esfuerzo en dos cuestiones clave:
• La satisfacción de los clientes, tratando de crear valor añadido.
• Los resultados tanto de índole económico-financiero (empresariales) como
en los resultados institucionales o socio-ambientales.
Finalmente, el ciclo se cierra con el aprendizaje, creatividad e innovación de toda la

organización.
Figura 1.3 Modelo de Excelencia EFQM
Fuente: European Foundation for Quality Management (Europa)
1.4 Método de Deming
El Método o Modelo de Deming se desarrolló en Japón en 1951 por la JUSE (Unión

Japonesa de Científicos e Ingenieros). Es un modelo que recoge la aplicación
práctica de las teorías japonesas de Control Total de Calidad (TQC) y Control de
Calidad en Toda la Empresa (CWQC).
El principal objetivo de la evaluación en el modelo Deming es comprobar que se

hayan obtenido los resultados esperados a través de la implantación de la calidad
en toda la compañía. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar
del público.
Este modelo recoge 10 criterios de evaluación de gestión de la calidad de la

organización:
www.iplacex.cl 11
Criterio 1: Políticas y objetivos.

Criterio 2: Organización y operativa.
Criterio 3: Educación y diseminación.
Criterio 4: Flujo de información y su utilización.
Criterio 5: Calidad de productos y procesos.
Criterio 6: Estandarización.
Criterio 7: Gestión y control.
Criterio 8: Garantía de calidad, funciones, sistemas y métodos.
Criterio 9: Resultados.
Criterio 10: Planes de futuro.
Para la concesión de los Premios Deming, de convocatoria anual y dividido en tres

categorías, cada ítem se evalúa desde 4 puntos de vista: Efectividad, Consistencia,
Continuidad y Perfección. Además, cada uno de los ítems es categorizado y
puntuado en función de los siguientes 5 niveles: Sin actividad, Bajo nivel, Aceptable,
Excelente y Excepcional.
Figura 1.4 Modelo de Excelencia Deming
Fuente: JUSE (Japón)
1.5 Modelo Malcome Bladrige
En EEUU nace el premio Malcom Baldrige con un enfoque bastante economicista y

sistémico, y el objetivo principal de preparar a las organizaciones para el largo plazo,
mediante un liderazgo acertado y unos procesos estratégicos bien definidos.
www.iplacex.cl 12
Como ocurre con otros modelos de excelencia, el foco se sitúa en la satisfacción

del cliente, existiendo también un proceso central de integración entre los resultados
(fuerza de trabajo) y las operaciones.
Asimismo, aspectos como la administración del conocimiento, el mejoramiento y el

análisis a través de indicadores atraviesan transversalmente la organización, con el
fin de impregnar el núcleo del negocio con unos conceptos y valores considerados
imprescindibles para lograr una organización excelente.
Para ser merecedora de este galardón, una empresa debe ser exitosa madura e
innovadora en procesos de innovación, ciencia y tecnología. El premio se divide en
3 categorías:
1. Empresas grandes, medianas y entidades sin ánimo de lucro.

2. Sector educativo.
3. Sector de salud.
Aspectos clave que definen el programa Baldrige:
• Trata de crear conciencia sobre la importancia de la excelencia en el desempeño

de la conducción de los EEUU y la economía mundial. Esto significa que se
compromete en el liderazgo geopolítico de los EEUU con una perspectiva global
y no solamente local.
• Proporciona herramientas de evaluación organizacional y criterios claramente
diferenciados y complementarios.
• Trata de educar, en primer lugar, a los líderes de los negocios, escuelas,
organizaciones de atención a la salud, organizaciones gubernamentales y
organizaciones sin ánimo de lucro sobre nuevas prácticas nacionales. También
incide en el rol que deben cumplir para el desarrollo de todo un país y un
liderazgo global.
• Constituye un marco de liderazgo y gestión del rendimiento para fabricar y
prestar servicios a pequeñas o grandes empresas o entidades sin ánimo de
lucro, e incluso al gobierno.
• Permite a las organizaciones, cumplir su misión, mejorar resultados y ser más
competitivas tanto en el ámbito regional como global. • Promueve la innovación
y la competitividad industrial en los EEUU a través de avances tecnológicos y de
medición de estándares
• Mejora de la seguridad económica y la calidad de la vida.
www.iplacex.cl 13
El modelo se compone de los siguientes criterios:

Criterio 1: Liderazgo (120 pts.)
Criterio 2: Planeamiento estratégico (85 pts.)
Criterio 3: Enfoque en el Cliente y el Mercado (85 pts.)
Criterio 4: Medición, análisis y Gestión del Conocimiento (90 pts.)
Criterio 5: Enfoque de Recursos Humanos (85 pts.)
Criterio 6: Gestión de procesos (85 pts.)
Criterio 7: Resultados (450 pts.)
Figura 1.5 Modelo de Excelencia Malcome Bladrige
Fuente: Fundación para el premio de Calidad Malcolm Baldrige (EEUU)
1.6 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidad
Este método, creado en 1999 por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de

la Calidad (FUNDIBEQ), tiene una gran similitud con el modelo EFQM, dado que lo
toma como base.
Se trata de un modelo que también guarda grandes similitudes con el EFQM e

incluye un ciclo muy parecido a la REDER, así como un sistema de puntuación
www.iplacex.cl 14
similar, con un total de 1.000 puntos: 600 puntos para los procesos facilitadores y
400 destinados a resultados. Los criterios utilizados, divididos como el EFQM en
procesos facilitadores y resultados, son los siguientes:
Procesos facilitadores:
Criterio 1: Liderazgo y estilo de gestión (140 puntos).
Criterio 2: Política y estrategia (100 puntos).
Criterio 3: Desarrollo de las personas (140 puntos).
Criterio 4: Recursos y asociados (100 puntos).
Criterio 5: Clientes (120 puntos).
Resultados:
Criterio 6: Resultados de clientes (100 puntos).
Criterio 7: Resultados del desarrollo de las personas (80 puntos).
Criterio 8: Resultados de sociedad (90 puntos).
Criterio 9: Resultados globales (110 puntos).
Figura 1.6 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidad
Fuente: Fundibeq
1.7 Normas ISO
La estructura de alto nivel es el nombre como se conoce el resultado del trabajo

del Grupo de Coordinación Técnica en Normas de Sistemas de Gestión de la
Organización Internacional de Estándares (ISO), el cual dota de la misma
estructura, definiciones y texto fundamentales idénticos a las normas de sistemas
www.iplacex.cl 15
de gestión. La estructura de alto nivel es un elemento normativo para el desarrollo

de normas incluido en las Directivas de ISO /IEC, Parte 1, suplemento consolidado
de la ISO, 2014.
El propósito de esta estructura es lograr consistencia y alineamiento de los

estándares de sistemas de gestión de la ISO por medio de la unificación de su
estructura, textos y vocabulario fundamentales. Este enfoque común para los
sistemas de gestión nuevos, o ediciones futuras de las existentes, incrementa el
valor de las normas para los usuarios, sean estos normalizadores,
implementadores, empresas o auditores.
• Para los normalizadores, la alta estructura proporciona la plantilla para su trabajo

ya que pueden concentrar sus esfuerzos en las necesidades específicas de la
disciplina a normalizar, y generar la norma a partir de la estructura.
• Para los implementadores de sistemas de gestión, esta estructura proporciona
un marco general del sistema de gestión en el que pueden escoger y elegir las
normas específicas de la disciplina que desean incluir en el sistema integrado,
que parte de una gestión común para todas las normas.
• Para los auditores de sistemas de gestión, significa que para la auditoría habrá
un conjunto básico de requisitos genéricos que deben abordarse sin importar
que disciplina esté siendo examinada.
• Para las empresas, el enfoque es útil porque fomenta el uso de un solo sistema
de gestión integrado que puede cumplir los requisitos de varias normas a la vez.
¿Qué es el anexo SL?
El Anexo SL proporciona una nueva Estructura de Alto Nivel, para los sistemas
de gestión ISO- sustituye a la histórica Guía 83 de la ISO. Ha sido creada para
introducir un texto base idéntico y unos términos y definiciones comunes. El Anexo
SL sólo afectará a las actualizaciones recientes de las normas ISO 9001:2015, ISO
14001:2015, ISO 45001:2018, ISO 27001:2013, ISO 22000:2018 e ISO
50001:2018. Dichas normas implementan la estructura, el texto básico y las
definiciones del Anexo SL Esta medida optimiza las normas, fomenta la certificación
y facilita la integración de los sistemas de gestión. La estructura de alto nivel de las
normas ISO se ha convertido en una herramienta muy útil para facilitar la
implementación de las normas. La estructura de alto nivel se encuentra compuesta
de una estructura común, que es:
1. Introducción
2. Alcance
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3. Referencias normativas
4. Términos y definiciones
5. Contexto de la empresa
6. Liderazgo
7. Planificación
8. Soporte
9. Operaciones
10. Evaluación del desempeño
11. Mejora
Figura 1.7 Nueva estructura de alto nivel normas ISO
Fuente: Organización internacional de estandarización (ISO)
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ThyssenKrupp Norte ha sido reconocida con el máximo nivel del certificado

EFQM (European Foundation for Quality Management), EFQM 500+, que
acredita sus elevados niveles de gestión en liderazgo, estrategia, personas,
procesos, productos y servicios, sociedad, clientes y resultados.
ThyssenKrupp Norte, que forma parte del grupo industrial ThyssenKrupp,

está ubicada desde 1991 en Mieres y es líder mundial en la fabricación de
escaleras mecánicas y pasillos rodantes. Sus sistemas de movilidad
destinados a estaciones de metro y ferrocarril, centros comerciales y
aeropuertos, están instalados en algunas de las infraestructuras más
relevantes del mundo.
La empresa cuenta ya con distintos certificados internacionales en las

normas ISO como el de gestión de calidad ISO 9001:2015, el de gestión
medioambiental ISO 14001:2015, y el de seguridad y salud laboral ISO
45001:2018, entre otros, que la acreditan como una empresa eficiente,
sostenible y responsable.
A tu juicio, ¿Cuáles son los modelos de gestión de excelencia que ha

implementado y mantenido la empresa? ¿Cuáles son certificables?
2- Mejora continua, gestión del cambio e innovación.
La mejora continua unida a la gestión del cambio y a la innovación en calidad son

elementos recurrentes en muchas empresas, que aspiran a alcanzar un nivel de
excelencia en sus procesos internos y en los modelos de producción, diseño y
comercialización de sus productos o servicios.
En la actualidad, coexisten una amplia gama de técnicas y herramientas enfocadas

en potenciar dichos procesos y mejorar sus áreas más críticas, a través de la gestión
del cambio y la innovación.
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2.1 Herramientas de mejora continua
Mejorar continuamente es sinónimo de supervisar, controlar, documentar e

intervenir cuando los procesos lo requieran. No es necesario esperar hasta el final
para emprender las reformas. Bajo este modelo de mejora continua de la calidad,
acción y supervisión son dos elementos compatibles y, sobre todo,
complementarios.
La pluralidad de métodos y herramientas, bien sea a través de un Software o en

cualquier soporte físico o manual, es casi tan vasta como las empresas que las
demandan. Sin embargo, antes de decantarse por alguna opción, conviene
examinar de cerca cada necesidad y ponderar las posibilidades de dichas opciones.
Algunas herramientas de mejora continua son las siguientes:
a) El ciclo PDCA: Está considerado el modelo base de la mejora continua. Es el

más conocido de todos y guarda una estrecha relación con algunas normas de
la familia ISO, como por ejemplo la ISO 9001 sobre gestión de calidad.
Traducidas al español, sus siglas corresponden a los verbos Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, que son los cuatro momentos básicos de cualquier proceso
de mejora. Al estar planteado como un ciclo, implica una verificación continua de
los resultados y una vuelta al inicio permanente.
b) Análisis de valor: Pone el acento en el aumento del valor añadido (no
comercial) de un producto y en la búsqueda de opciones para la reducción de
costes. El modelo indaga en cómo realizar las mismas acciones a precios
menores.
c) Los 5 porqués: Este método plantea la revisión de las posibles causas que han
provocado un fallo. A través de una serie de preguntas (no necesariamente
cinco), el objetivo es trazar una línea en sentido inverso al del proceso hasta
detectar el origen del problema y sacar las conclusiones oportunas y definir las
soluciones.
d) Estratificación: Se trata de una herramienta que plantea la división de la
información en niveles. En el momento en que un problema es detectado, se
procede a la selección de los datos bajo criterios como el material, los tipos de
defectos, los grupos de trabajo, entre otros. De este modo, es posible aislar las
causas que han provocado fallos y tratarlas por separado de cara a eventuales
mejoras. Además, este sistema permite priorizar la intervención en aquellas
áreas del proceso que más lo requieran.
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e) Lean Manufacturing: El modelo Lean pone el énfasis en las necesidades del

cliente o consumidor. El proceso de mejora parte de lo que el destinatario desea
y en función de ello despliega recursos para la reducción de costes, las
respuestas inmediatas y la optimización de los ciclos de trabajo. El objetivo es
eliminar la mayor cantidad de obstáculos.
f) DFSS: El Desing For Six Sigma es una metodología especializada en el
lanzamiento de nuevos productos o servicios. Para que dichos productos gocen
de la calidad requerida, el DFSS plantea seis etapas que las marcas deben tener
en cuenta en el momento de introducir un nuevo elemento en los mercados:
definición, medición, análisis, optimización y, por último, verificación de los
resultados.
g) Trazabilidad de la información. La trazabilidad es un conjunto de
procedimientos que permiten registrar e identificar la ubicación y trayectoria del
producto a lo largo de toda la cadena de suministro. Con su uso es posible
conocer cuál es la procedencia de la mercancía, o cómo es su procesamiento y
su distribución. Por lo tanto, la implementación de distintos tipos de trazabilidad
les permite a las empresas identificar fallos y mejorar los procesos, aumentando
así su eficacia y eficiencia logística.
h) Diagrama de afinidad: Los problemas son, en esencia, complejos; son el
resultado de decisiones y causas que, en algunos casos, resultan difíciles de
precisar a primera vista. Un diagrama de afinidad busca dar claridad a
situaciones de ese tipo a través de la agrupación de ideas o asuntos que guarden
relación entre sí. La idea es confirmar datos o, incluso, establecer vínculos que
en un principio no se habían contemplado de cara a la toma de decisiones. Es
un modelo muy útil para organizaciones grandes o grupos de trabajo numerosos.
i) Satisfacción del cliente: La satisfacción del cliente puede definirse como el

resultado de comparar las expectativas previas del cliente, puestas en los
productos y/o servicios y en los procesos e imagen de la empresa, con el valor
percibido al finalizar la relación comercial. Es fundamental que las
organizaciones deben disponer de una metodología para medir y analizar este
grado de percepción de la satisfacción del cliente.
Por ejemplo, en el caso de aplicar la herramienta de los diagramas de afinidad, los

pasos para elaborar el diagrama son los siguientes:
Tabla 2.1 Pasos del diagrama de afinidad
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Paso Descripción
Paso 1 Definir el problema:
En primer lugar, el facilitador explica en qué va a consistir la reunión.
Informa sobre sus fases y qué se espera de los participantes. A
continuación, se expone el tema a analizar en forma de pregunta. Ésta
debe estar presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicación
de la técnica.
A continuación, se realiza una declaración del problema en forma de
pregunta.
¿Cuál es la situación o problema que se va a analizar?
Paso 2 Generar los elementos:

Cada asistente comenzará a generar las ideas que crea pertinentes
según la declaración del problema. Es preferible que cada quien tenga
con qué escribir y un post-it donde hacerlo; esto facilita la generación
de ideas en aquellos asistentes que son tímidos o que tienen más
facilidad para trabajar en silencio.
Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de 14,8 x 21
cm. de tamaño, a razón de una idea por cada tarjeta. Se concede un
tiempo de 5 a 10 minutos. Los participantes no deben comunicarse
entre sí.
Paso 3 Visualizar los elementos:

Recibir las ideas de cada aportante y colocarlas al azar en una
superficie o en la pizarra. A continuación, todos se deben colocar
alrededor de la mesa o al frente de la pizarra.
Si se desarrolló el diagrama escribiendo cada idea, colocar un código
o asignar un ID. Esto es vital para el paso siguiente.
Paso 4 Hacer la agrupación:

• En silencio, cada uno de los asistentes comenzará a ordenar las
notas adhesivas como le parezca. El criterio aquí es agrupar
aquellos elementos donde encuentre características en común.
• Buscar dos elementos que se relacionen y comienza a formar una
columna con ellos.
• Buscar más elementos que se relacionen con los elementos que
ya juntaste, si no se encuentran más, se debe comienzar a formar
otro grupo.
• Repite lo anterior.
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Paso Descripción
• Es perfectamente normal que el coordinador del grupo tome
elementos que otra persona ha tomado antes, y los desplace hasta
otro grupo.
• Si un elemento encaja en dos grupos, tomar una nota adhesiva y
escribir lo mismo que tiene ese elemento.
• Si hay algún elemento que no parece encajar en ninguno de los
otros grupos por sus características, se debe dejar solo. Si el
diagrama de afinidad fue hecho sin notas adhesivas escribiendo en
la pizarra, este paso se omite.
Paso 5 Socializar y discutir:

• En grupo y con moderación del facilitador, se discutirá con el orden
que han tomado los elementos y se contestará a la siguiente
consulta:
¿Cuáles son los patrones, características y relaciones encontradas
por los miembros del equipo para que hayan decidido ordenar así
los elementos?
En este paso se hacen cambios por decisión del grupo, pasando
por ejemplo una tarjeta de un grupo a otro o eliminando los
elementos que dicen lo mismo.
• Si el diagrama de afinidad se ha construido escribiendo en el
tablero, se deben ordenar los elementos comunes. En este caso
no son notas adhesivas las que cambian de lugar, sino los ID que
el facilitador escribe y borra del pizarrón según el consenso del
grupo.
Paso 6 Colocar un nombre a cada agrupación:

• En el siguiente paso se va a asignar un título que describa cada
uno de los elementos agrupados. Se puede usar una nota adhesiva
de un color diferente o escribir sobre la superficie que se ha estado
trabajando.
• Una vez cada grupo tenga un título, se revisa con el equipo de
trabajo el diagrama de afinidad.
Paso 7 Analizar en más detalle:

• Con los pasos anteriores hechos, ya se cuenta con una
comprensión del evento o problema analizado. Este es el principal
insumo para tomar decisiones.
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Paso Descripción
• Aún con una mayor comprensión, el diagrama de afinidad abre la
puerta a un análisis más detallado. Esto ya depende del equipo de
trabajo; por ejemplo, si se elige una de las agrupaciones para
analizarla por separado, herramientas de control de calidad como
el diagrama de Ishikawa serán complemento perfecto para tal fin
consiguiendo llegar a elementos más concretos.
• Si el grupo tiene confusión en torno a las causas y consecuencias
(los elementos) y su priorización, la matriz de Vester permitirá
profundizar en el análisis del problema.
Paso 8 Concluir sobre los resultados:

Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado
de forma que queden ordenadas las respuestas propuestas según su
prioridad. Se concluye comentando el diagrama de afinidad realizado.
Fuente: https://www.ingenioempresa.com/
Figura 2.1.1 Formato de diagrama de afinidad
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Figura 2.1.2 Ejemplo de diagrama de afinidad

Transytec es una empresa que desarrolla soluciones de delivery premium

de productos bancarios, y para mejorar sus procesos comenzó a utilizar la
plataforma Beetrack para optimizar su trazabilidad hacia adelante,
permitiendo tener un control en tiempo real de sus entregas, obteniendo
además todas las imágenes e información digitalizada asociadas a dichas
entregas.
A tu juicio, ¿Qué tipo de herramienta de mejora continua le ha ayudado a

perfeccionar la calidad de sus procesos a la empresa?
2.2 Gestión del cambio
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Un método de gestión del cambio obedece a un modelo probado que permite

implementar un proceso de cambio en forma exitosa en una organización. Existen
variados enfoques para administrar el cambio, como, por ejemplo: el modelo de tres
etapas clásico de Lewin para el proceso del cambio, el plan de ocho etapas de
Kotter, la investigación de la acción, y el desarrollo organizacional.
A continuación, se detalla el modelo de gestión del cambio de Lewin:
Modelo de los tres pasos de Lewin
Lewin propone que un cambio exitoso en una organización debe contemplar tres
pasos, estos son:
a) Descongelamiento: etapa en la que se requiere romper el statu quo de una
organización, enfocando los esfuerzos de cambio en superar las presiones tanto
de las resistencias tanto individuales como colectivas a nivel de la conformidad
de los individuos o grupos. En esta etapa es relevante el rol que desempeñan
los agentes de cambio como la instrumentalización de las comunicaciones
internas, facilitando un golpe al conformismo y creando un sentido de urgencia
colectivo al cambio. El cambio se puede detonar en una organización por
motivos externos o internos:
• Cuando está determinado por factores externos, ocurre de manera

espontánea y requiere un llamado a la acción. En las empresas esto puede
ocurrir cuando un competidor lanza un producto que roba la atención de los
consumidores, cuando hay una devaluación de la moneda o cuando las
ventas han bajado.
• Por otro lado, si está condicionado por una búsqueda interna, el

descongelamiento es un proceso lento que requiere la toma de conciencia
del cambio como algo necesario. Esto ocurre cuando en una empresa ya no
sirven los valores empresariales, cuando disminuye la productividad o
cuando se ve mermada la calidad del servicio brindado.
Durante el descongelamiento las personas deben asumir el cambio como algo

necesario para salir de las rutinas y las actitudes que paralizan la productividad.
Este proceso no necesariamente se presenta de manera natural, por lo que los
líderes empresariales tienen que desempeñar activamente un papel
transformador e incentivar la acción entre los colaboradores.
b) Movimiento: etapa que consiste en implementar el cambio. El elemento

relevante de esta etapa es poder controlar, contener y encausar los efectos del
cambio, con un claro conocimiento del estado anterior y el estado futuro que se
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quiere alcanzar, considerando que el cambio no es un proceso permanente y

que las personas como la organización requieren estabilidad. En un primer
momento se debe diagnosticar qué es lo que hay que cambiar o mejorar para
posteriormente crear un plan de acción. A partir de esto se puede: modificar los
comportamientos establecidos; reinventar las costumbres laborales; redefinir los
objetivos empresariales; trazar nuevas metodologías de trabajo; adoptar nuevos
valores; rehacer las reglas del mercado; solucionar problemas pendientes. Este
proceso generalmente es largo, ya que requiere la readaptación de todos los
miembros del equipo a una nueva dinámica de trabajo. Además, las nuevas
costumbres no siempre son exitosas, por lo que se debe tener paciencia y asumir
un modelo de prueba y error, a través del cual se adquieran aprendizajes para
encontrar la fórmula perfecta para las necesidades del colectivo.
c) Congelar: corresponde a la etapa culmine de estabilización del proceso de

cambio. El cambio introducido se debe estabilizar y transformarse en costumbre
entre los integrantes de la organización. Generando un nuevo estado de
conformidad y estabilidad. En este punto ya debe haber adoptado la nueva
dinámica de trabajo y debe existir un punto de estabilidad. Si no existe la armonía
en las prácticas internas o siguen surgiendo problemas, significa que todavía no
se ha llegado a esta etapa. Para acelerar este proceso se puede ofrecer
estímulos o premios cuando los colaboradores adopten los nuevos valores,
códigos o métodos de trabajo.
Figura 2.2.1 Modelo de los tres pasos de Lewin
Fuente: Lewin (1986)
www.iplacex.cl 26
El modelo Lewin es una herramienta que permite analizar todo aquello que está
influyendo de una forma positiva y negativa en el proceso de cambio. Así pues,
permite generar alternativas para reforzar lo positivo y eliminar lo negativo.
Entonces, para aplicarlo, se pueden seguir los siguientes pasos:
1. Identificar el cambio que desea realizar. Para empezar, es importante

entender el estado actual de las cosas y para ello se pueden utilizar las
herramientas que se consideren oportunas: auditorías, controles de
cumplimiento de gestión, inspecciones e incluso entrevistas. Con los datos
recabados obtendremos la denominada «línea base», en la cual sabremos en
dónde está la empresa y hacia dónde quiere ir.
2. Dibujar una «T» y en la parte superior de esta escribir el objetivo a

alcanzar. En la sección izquierda inferior a la «T» liste las fuerzas impulsoras y
en la mitad derecha las frenadoras.
3. Evaluar las fuerzas impulsoras y frenadoras: identificar las fuerzas

impulsoras que pueden ser fortalecidas para así acercarte de una forma más
rápida y consistente al objetivo. Por otro lado, seleccionar aquellas fuerzas
represoras que si se eliminan o compensan facilitarían el cambio. Luego, evaluar
la fortaleza o debilidad de cada fuerza impulsora, así como la importancia. Para
cada puntaje se puede utilizar la siguiente escala: 1=nada importante, 2=poco
importante, 3=algo importante, 4=importante, 5=muy importante. También,
valorar la fortaleza o debilidad, así como la importancia de cada fuerza
restrictiva, empleando la misma escala que describimos antes.
4. Acciones a realizar: analizar mediante una tormenta de ideas qué acciones se

pueden desplegar para potenciar las fuerzas dinamizadoras identificadas, así
como eliminar o atenuar las fuerzas frenadoras. Ahora bien, es importante tener
claro que mientras no se logre que las fuerzas positivas superen en fortaleza y/o
importancia las fuerzas negativas, la persona, grupo de personas u
organización, no se encuentra en una posición favorable al proceso de cambio.
Por el contrario, estará sometido a un fuerte desgaste de energía que,
prolongado en el tiempo, traerá como consecuencia que desista del cambio.
Pasos para realizar la gestión del cambio
Los cambios de mayor impacto pueden ser trascendentales, generan

transformación y marcar la historia de las empresas, por ejemplo, la fusión de la
empresa COMCEL y TELMEX en el año 2012, donde se inicia la búsqueda de
posicionamiento de la marca CLARO.
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A continuación, se presentan los pasos a seguir para realizar la gestión del cambio.
Tabla 2.2 Pasos de la gestión del cambio
Paso Descripción
1. Identificar la Los cambios se presentan como resultado del análisis del
necesidad del contexto organizacional, la integración de nuevas
cambio tecnologías, nuevos requisitos legales, procesos nuevos,
proyección a nuevos mercados, cambios en las expectativas
y requisitos de los clientes o partes interesadas. Además,
presentación de cambios en los edificios o instalaciones,
insumos utilizados, estructura de la empresa, aspectos o
impactos ambientales y nuevos procedimientos.
2. Analizar y Es necesario buscar información y analizar los beneficios y
evaluar la desventajas de hacer el cambio. Definir de forma clara los
realización del objetivos que se pretenden alcanzar, las expectativas a
cambio cumplir y analizar lo siguiente: antecedentes del cambio,
alcance del cambio, procesos afectados, descripción del
cambio y propósito, análisis de impacto (Riesgos potenciales
identificados en Calidad, Seguridad y Salud en el trabajo y
Ambiente con las respectivas medidas de control). beneficios
del cambio, consecuencias de no realizar el cambio,
afectación de la integridad del sistema de gestión, recursos,
y análisis de los “Aspectos necesarios a tener en cuenta para
realizar la gestión del cambio” mencionados en el punto
anterior.
3. Evaluación de Deben evaluarse los riesgos generados por el cambio y las
los riesgos condiciones en que debe presentarse. Para ello, existen
diferentes metodologías para realizar este punto, por
ejemplo:
• Análisis preliminar de los riesgos: esta metodología
identifica riesgos del proyecto, reconociendo los posibles
problemas que se puedan presentar en cada fase, las
causas, consecuencias y determinando la categoría del
riesgo. Si el riesgo tiene una alta probabilidad de ocurrencia
y sus consecuencias son graves, mayor es la prioridad de su
manejo.
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Paso Descripción
• Los 5 por qué: es una técnica que busca llegar a la causa
raíz de un problema con la formulación de preguntas
utilizando el ¿Por qué?.
4. Planificación Detallar las actividades que se van a llevar a cabo,
responsables, tiempos y fechas de cumplimiento.
5. Comunicación Debe notificarse a los colaboradores y partes interesadas
del cambio (clientes, autoridades, proveedores, contratistas, entre otros)
involucradas, acerca del proceso de gestión del cambio con
la finalidad que estos conozcan las acciones del mismo en
las cuales se encuentran directa o indirectamente
relacionados.
6. Durante la puesta en marcha del cambio, se debe contar con
Implementación el apoyo del equipo de trabajo. Los factores indispensables
del cambio en la implementación son la utilización de los recursos,
modificación de documentos, implementación de controles
de los riesgos, peligros y aspectos de calidad, seguridad,
salud en el trabajo y ambiente, entre otros.
7. Evaluación y Es necesario realizar seguimiento al plan de trabajo,
seguimiento del validando la eficacia de su implementación. Una vez
plan de trabajo estandarizado el cambio y que se notifiquen los controles
definidos, la persona responsable será la encargada de
garantizar la ejecución de los mismos.
8. Comunicación Los resultados de un cambio pueden ser a largo plazo, por
de los eso es conveniente asegurar logros pequeños y a corto plazo
resultados a para que los resultados se vean reflejados paulatinamente y
corto plazo evitar el desánimo por parte de los participantes del cambio,
asegurando el éxito final del proceso.
9. Generar las Todos los problemas que se puedan presentar en cualquier
acciones fase del proceso, se analizan e implementar su solución.
correctivas
10. Adoptar el Una vez consolidado el cambio, debe convertirse en un
cambio en la hábito para la organización.
cultura de la
empresa
: Fuente: https://www.implementandosgi.com/
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Figura 2.2.2 Pasos para realizar la gestión del cambio
Fuente: https://www.implementandosgi.com/
2.3 Innovación
Según Padilla (2020) cuando una organización desea ser más competitiva y se ve
reflejado que uno de los procesos tiene falencias en su desarrollo es necesario
realizar un análisis de situación en el cual se evalúen los procesos que están
generando falencias en el buen desarrollo de las actividades; es allí cuando la mesa
de trabajo requiere una análisis detallado de los procesos para determinar las
posibles soluciones viables que puede asumir la organización y de esta manera
poder ser una empresa líder en el sector.
Las mejores propuestas son procesos de innovación que generan una mejora
continua a largo plazo en las organizaciones, estas a su vez son susceptibles a
afrontar cambios, algunos de estos cambios pueden ser ejecutados como parte de
renovación de tecnologías, pero también puede ser un cambio de aprendizaje por
parte de los implicados en la labor o de cambio cultural para la entidad en general.
Un cambio como parte cultural hace que toda una organización fomente las
actividades de reconocimiento de los procesos y que se familiaricen con las
actividades que desarrolla cada persona en su sitio de trabajo logrando que la
compañía se involucre más en los procesos y así poderse apoyar cuando alguno de
los operarios o servidores lo requieran.
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Para una compañía es importante el desarrollo de las propuestas de innovación con

generación de cambios dentro de las organizaciones, ya que esto logra una mejor
posición competitiva con su competencia directa y hace que la empresa comience
a reconocer cuales son los requerimientos de sus clientes y como puede llegar a
crear necesidades para poder ofrecerles un producto viable que tenga alta demanda
por sus compradores.
Las ventajas competitivas con las entidades que tienen el mismo nicho de mercado
hacen que las antiguas compañías caigan en procesos de innovación ya que tienen
que mantenerse reinventándose para poder seguir a la vanguardia con su clientela
y nunca perder cual es el fundamento de la empresa, cuando un producto es
entregado a las manos del comprador con los entandares de calidad establecidos,
logra credibilidad y fuerza al momento de competir con otras entidades;
La antigüedad de distintas marcas hace que la gente no quiera cambiar su producto

porque conocen plenamente cuáles son sus características y que beneficios pueden
obtener por comprar de sus productos, punto de ventaja que tienen este tipo de
compañías, las nuevas empresas necesitan darse a conocer y posicionar los
elementos producidos rápidamente para generar aceptación.
Por lo tanto, los procesos de innovación y calidad siempre van de la mano con los
aspectos de competitividad en los nichos de mercado, siempre que se elabore una
situación para generar procesos de innovación, se pretende llegar a que en un futuro
se reflejen resultados de los cambios realizados y que se genere mejora continua
permanente y alta satisfacción del cliente.
En la siguiente imagen se puede observar cada uno de los puntos de vista que se
tienen acerca de los tipos de innovación que se puede realizar en una organización
y así mismo tener una breve descripción del proceso, brinda un pequeño ejemplo
de cada uno de estos procesos, logrando entender de una forma más clara cada
proceso que se desarrolla en las organizaciones y como cada una de estas puede
ser un punto de vista distinto para los trabajadores.
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Figura 2.3 Tipos de innovación
Fuente: ALFARO GIMÉNEZ, Josep y PINA MASSACHS, Montserrat (2018).
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La empresa ABC requiere realizar el siguiente cambio:
“Mejorar la calidad del trabajo y optimizar los procesos mediante la

implementación de un nuevo software ERP”.
Para ello ha utilizado el modelo de Lewis para analizar las siguientes

fuerzas impulsoras o que están en contra del cambio y ha levantado lo
siguiente:
Fuerzas impulsoras: Compromiso sincero de la gerencia, la dirección está

a favor de automatizar la información, existe mejora y optimización de
servicios y aumentar la velocidad de producción.
Fuerzas en contra del cambio: El personal teme a las nuevas tecnologías,

costo de la tecnología, conflicto entre gerencia y empleados por los cambios
e impaciencia y premura de la gerencia.
A tu juicio, ¿cuáles fuerzas tienen mayor impacto en el cambio, las

impulsoras o las frenadoras?
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Conclusión
En la tercera semana de estudio se han conocido los distintos modelos de gestión
de excelencia que existen a nivel internacional y algunas herramientas de mejora
continua, gestión del cambio e innovación.
Como se ha aprendido con el contenido de esta semana es posible afirmar lo
siguiente:
• Es importante que las organizaciones seleccionen uno o varios modelos de
excelencia para potenciar la gestión de calidad en todos los procesos de acuerdo
con la actividad principal de la organización.
• En la actualidad, coexisten una amplia gama de técnicas y herramientas
enfocadas en potenciar dichos procesos y en la mejora continua de las áreas
más críticas, a través de la gestión del cambio y la innovación.
Finalmente, algunas preguntas con las que podemos reflexionar acerca de lo
aprendido en esta semana son las siguientes:
1. ¿Qué tan común es que exista adversidad al cambio al momento de implementar
un sistema de gestión de excelencia en una organización?
2. ¿Qué tan recomendable es contar con asesores expertos para la
implementación de modelos de excelencia?
3. ¿Qué tan factible es implementar procesos o áreas de innovación para fortalecer
los modelos de gestión de excelencia en una organización?
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Bibliografía
ALFARO GIMÉNEZ, Josep y PINA MASSACHS, Montserrat (2018). Empresa y

Administración. Innovación empresarial. 1. Ed. Mc Graw Hill, p. 31 Disponible en:
https://www.mheducation.es/bcv/guide/ capitulo/8448614224.pdf



Padilla, Mónica (2020) Relación de la innovación y la calidad en la formación

directiva. Fundación Universidad de América, Facultad de Educación Permanente y
Avanzada. Especialización en Gerencia del Talento Humano, Bogotá, d.c.

www.iplacex.cl 35
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Nombre de la Asignatura: CONTROL DE CALIDAD
Unidad Nº2 MODELOS DE GESTIÓN DE EXCELENCIA
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• Aplica modelos normativos de calidad en los procesos de la empresa, de

acuerdo con la estrategia organizacional.

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Introducción
Una norma es un modo establecido y acordado de hacer una actividad
empresarial. Puede tratarse de fabricar un producto, gestionar un proceso,
prestar un servicio o suministrar materiales. Las normas pueden cubrir un
amplio espectro de actividades realizadas por las organizaciones y
utilizarlas para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Las normas son conocimiento y sabiduría extraída de aquellas personas
competentes en su campo y conocedoras de las necesidades de las
organizaciones a las que representan. Se trata de potentes herramientas
que pueden ayudar a fomentar la innovación y aumentar la productividad.
Pueden hacer que las organizaciones tengan más éxito y que las vidas de
la gente sean más sencillas, seguras y saludables.
Las normas cubren una amplia gama de temas, desde la construcción hasta
la nanotecnología, desde la Gestión Energética hasta la Seguridad y Salud,
desde las bolas de críquet hasta los postes de una portería. Pueden ser muy
específicas, como en el caso de un tipo concreto de producto, o más
generales, como prácticas de gestión.
Entonces, ¿Cuál es el objetivo de una norma en términos organizacionales?
El objetivo de una norma es proporcionar una base fiable para que las
personas puedan compartir las mismas expectativas respecto a un producto
o servicio. Esto ayuda a facilitar la comercialización, ofrecer un marco de
trabajo para obtener ahorro, eficiencia e interoperabilidad y mejorar la
protección y confianza de los consumidores.
En particular, la norma ISO 9001:2015, de Gestión de Calidad, ayuda a las
organizaciones a tomar conciencia de que se debe aumentar
permanentemente la satisfacción del cliente, gracias a los procesos de
mejora continua.
Es por ello, que en este documento se estudiará los Modelos normativos de
calidad y en especial los requisitos de la norma ISO 9001:2015 como
también una metodología para realizar un autodiagnóstico y análisis de
brechas de la norma en una organización, que requieren de su
implementación.
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Ideas fuerza
• La Norma ISO 9001:2015, de Gestión de Calidad, tiene el objetivo de

que la organización pueda asegurar el cumplimiento de los requisitos
de sus clientes en sus actividades y productos, demostrando el
compromiso profundo con la satisfacción de las partes interesadas.
• La estructura actual de la norma ISO 9001:2015 es una estructura de

alto nivel, cuyo propósito es lograr consistencia y alineamiento de los
estándares de sistemas de gestión de la ISO por medio de la unificación
de su estructura, textos y vocabulario fundamentales.
• Se requiere realizar algunos pasos previos para realizar un análisis de

brechas en la norma ISO 9001:2015, para después llevar a cabo los
tres pasos necesarios durante un análisis diagnóstico en una
organización que requiera implementarla.
www.iplacex.cl 4
Índice
1- Modelos normativos de calidad: ....................................................................... 6
1.1 ¿Qué es normalización? ................................................................................ 6
1.2 Norma ISO 9001:2015. .................................................................................. 7
2- Diagnóstico y análisis de brechas de la norma ISO 9001:2015. ..................... 15
2.1 Pasos previos a realizar un análisis de brechas en ISO 9001:2015 ............ 16
2.2 Pasos para realizar un análisis de brechas en ISO 9001 ............................ 16
2.2 Autodiagnóstico en ISO 9001:2015 ............................................................. 19
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Desarrollo
1- Modelos normativos de calidad
Los modelos normativos son instrumentos que permiten planificar, sistematizar,

documentar y asegurar los procesos de negocio de una organización. Los Sistemas
de Gestión de Calidad (SGC) son la base y el objeto de los modelos normativos de
Gestión de la Calidad. El eje del SGC, según los modelos normativos, tiene tres
pivotes:
1. La definición de una serie de procedimientos estandarizados y bien

documentados que detallen la coordinación de un conjunto de recursos y
actividades para garantizar la calidad de los procesos y la elaboración de un
producto ajustado a los requerimientos del cliente.
2. La documentación de los requisitos de comportamiento en un Manual de
Calidad.
3. El cumplimiento de las directrices estipuladas en los procedimientos.
1.1 ¿Qué es normalización?
La normalización empresarial es una actividad colectiva encaminada a establecer

soluciones a situaciones repetitivas. En particular, esta actividad consiste en la
elaboración, difusión y aplicación de normas. Ofrece a la sociedad importantes
beneficios, al facilitar la adaptación de los productos, procesos y servicios a los fines
a los que se destinan, protegiendo la salud y el medio ambiente, previniendo los
obstáculos al comercio y facilitando la cooperación tecnológica.
Por ejemplo, la norma ISO 9001:2015 es la norma sobre gestión de la calidad con
mayor reconocimiento en todo el mundo. Pertenece a la familia ISO 9000 de normas
de sistemas de gestión de la calidad (junto con ISO 9004), y ayuda a las
organizaciones a cumplir con las expectativas y necesidades de sus clientes a
través de la mejora continua, entre otros beneficios.
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1.2 Norma ISO 9001:2015.
Un sistema de gestión con la norma ISO 9001:2015 ayudará a la organización a

gestionar y controlar de manera continua la calidad en todos los procesos. Como
norma de gestión de la calidad de mayor reconocimiento en el mundo, así como el
standard de referencia, describe cómo alcanzar un desempeño y servicio
consistentes y reconocido en el mercado objetivo.
Algunos de los innumerables beneficios de la implementación de la norma ISO

9001:2015 son:
• Permite a la organización ser reconocido por el mercado objetivo por su calidad

en sus procesos, productos o servicios.
• Mejora la gestión de la calidad de la organización para satisfacer las
necesidades de sus clientes.
• Permite a la organización contar con métodos más eficaces de trabajo que le
ahorrarán tiempo, dinero y recursos.
• Mejora el desempeño operativo de la organización, lo cual reducirá errores y
aumentará los beneficios.
• Motiva y aumenta el nivel de compromiso del personal de la organización a
través de procesos internos más eficientes.
• Aumenta el número de clientes valiosos a través de un mejor servicio de atención
al cliente.
• Amplia las oportunidades de negocio demostrando conformidad con las normas
de gestión de calidad.
Para la implantación de la norma ISO 9001:2015 la organización debe considerar

algunas claves que le servirán para abordar este proceso:
• Obtener el compromiso y apoyo de directivos con conocimiento y experiencia en

la organización.
• Contar con que todos los colaboradores de la organización participen con una
buena comunicación interna y fomentar la implicación con formación e
incentivos.
• Comparar los sistemas de calidad actuales de la organización con los requisitos
de la norma ISO 9001:2015.
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• Obtener la opinión de los clientes y los proveedores actuales sobre el sistema

actual de Gestión de Calidad.
• Establecer un equipo de trabajo para la implantación con el propósito de realizar
diagnósticos certeros y conseguir los mejores resultados.
• Asignar y compartir funciones, responsabilidades y plazos a cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo.
• Adaptar los principios de la norma ISO 9001:2015 de Gestión de la Calidad a
todos los procesos de la empresa.
• Compartir los conocimientos de la norma ISO 9001:2015 y animar al personal a
formarse como auditores internos.
• Revisar con regularidad el Sistema de Gestión de Calidad, ISO 9001:2015 para
asegurarse de que existe y se evidencia la mejora continua en toda la
organización.
La estructura actual de la norma ISO 9001:2015 es una estructura de alto nivel, cuyo
propósito es lograr consistencia y alineamiento de los estándares de sistemas de
gestión de la ISO por medio de la unificación de su estructura, textos y vocabulario
fundamentales.
Respecto de los contenidos y requisitos de esta norma, los primeros tres capítulos
de la norma (1, 2 y 3) no contienen requisitos y estos identifican el objeto y campo
de aplicación de la norma, las referencias normativas y los términos/definiciones
para la norma.
1. Objeto y campo de aplicación: detalla el objetivo de la implantación de la norma

en una organización, así como su campo de aplicación.
2. Referencias normativas: hace referencia al documento indispensable para la
aplicación de la norma ISO 9001:2015, Sistemas de gestión de la calidad —
Fundamentos y vocabulario.
3. Términos y definiciones: de igual manera, hace referencia al documento que
contiene los términos y definiciones que se aplican en la norma ISO 9001:2015,
Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario.
Los requisitos de la norma se identifican en los capítulos 4 a 10.
4. Contexto de la organización: señala las acciones que debe llevar a cabo la
organización para garantizar el éxito de su sistema de gestión de calidad:
comprensión de contextos interno/externo, comprensión de necesidades y
expectativas, determinación del alcance del SGC, establecimiento de procesos
y documentación.
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5. Liderazgo: se refiere a la implicación que debe tener la alta dirección dentro del
sistema de gestión de calidad de la organización, empujando a incluir dentro de
las decisiones estratégicas la gestión de la calidad. Además de velar por
mantener un enfoque al cliente y una política de calidad acorde a la organización.
6. Planificación: acciones alrededor de la planificación dentro de la organización
para garantizar el éxito del SGC: determinar riesgos/oportunidades; plantear
objetivos de calidad; y, planeación de cambios.
7. Apoyo: indica los requisitos para los recursos, competencia, toma de conciencia,
comunicación e información documentada.
8. Operación: indica los requisitos para la planificación y control; así como los
requisitos para la producción de productos y servicios desde su concepción
hasta entrega.
9. Evaluación del desempeño: indica los requisitos para el seguimiento, la
medición, el análisis y la evaluación.
10. Mejora: indica los requisitos para la mejora, su consecución es el objetivo final
del sistema y el fundamento del ciclo de PDCA.
Figura 1.2.1 Estructura de alto nivel ISO 9001:2015
Fuente: Norma ISO 9001:2015

En esta última versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de
enfatizar y guiar el “Enfoque basado en Riesgos”, introduciendo éste en varias
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cláusulas como el enfoque a procesos, en el liderazgo y especialmente en la

planificación.
Teniendo en cuenta que las amenazas, las incertidumbres y los riesgos son
inherentes a cualquier actividad y organización, independientemente de su tamaño
y sector económico, resulta sorprendente comprobar que es muy habitual que las
organizaciones gestionen estos riesgos de manera ineficaz, normalmente como una
actividad no estructurada ni formal, lo cual no siempre permite alcanzar los
resultados esperados.
Figura 1.2.2 Detalle de cláusulas de la ISO 9001:2015
Fuente: www.calidad-gestion.com.ar
Figura 1.2.3 Detalle de cláusulas de la ISO 9001:2015

de acuerdo con el ciclo de calidad
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Fuente: Empresa Certificadora Aenor – ISO 9001:2015
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El Gerente de Calidad de una gran empresa, se encuentra preparando a su

equipo de trabajo sobre una de las cláusulas de la norma ISO 9001:2015,
la cual requiere que las organizaciones determinen e identifiquen las
oportunidades para mejorar continuamente el SGC.
El Gerente explica que uno de los requisitos consiste en buscar de manera

activa oportunidades para mejorar los procesos, productos o servicios, con
el cliente siempre en mente.
Además, enfatiza que algunas de las acciones que se requieren cubren el

manejo de acciones correctivas. Por lo tanto, la empresa necesita
reaccionar ante las no conformidades y tomar medidas. Y, en segundo
lugar, necesita identifica si existen no conformidades o, podrían ocurrir
potencialmente.
A tu juicio, ¿a qué cláusula de la norma ISO 9001:2015 se está refiriendo

el Gerente de Calidad de la empresa?
Para una empresa, elaborar la documentación requerida para implementar un

sistema de gestión, es uno de los esfuerzos con mayor impacto en todo el proceso
de la implementación.
En la norma ISO 9001:2015 se encontrarán nuevos términos y no es indispensable

adaptar los que ya son familiares y han sido implementados en la organización, ya
que en los anexos se puede encontrar la siguiente nota:
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A.1 Estructura y Terminología: “No hay ningún requisito para que los
términos utilizados por una organización sean reemplazados por los
términos usados en la norma ISO 9001:2015 para especificar los
requisitos del sistema de gestión de calidad.
Las organizaciones pueden optar por utilizar términos que se adapten a

sus operaciones, por ejemplo, registros, documentación, protocolos,
etc., sobre términos como información documentada.”
Cuando alguna cláusula de la norma específica que “la organización debe mantener
información documentada” se refiere a documentos o procedimientos
documentados, es decir, documentos obligatorios:
• Alcance del sistema de gestión de calidad (cláusula 4.3): Alcance del SGC
incluyendo los productos y servicios cubiertos y la justificación de los requisitos
que no se pueden aplicar.
• Operación de los procesos (cláusula 4.4): Información documentada para apoyar
las operaciones de los procesos.
• Política de calidad (cláusula 5.2.2): La política de la calidad tiene que estar
disponible como información documentada.
• Control de la producción y el servicio (cláusula 8.5.1): La información que define
las características de los productos y servicios, las actividades a realizar, y los
resultados que deben alcanzarse.
• Información documentada requerida y determinada como es necesaria (cláusula
7.5): Información documentada requerida por la norma, la determinada por la
organización como es requerida; la de origen externo determinada como
necesaria para la operación y eficacia del sistema de gestión (7.5.1 A, B. y
7.5.3.2).
Cuando alguna cláusula de la norma específica que “la organización debe retener
información documentada” se refiere a registros. Los registros mínimos necesarios
para retener son:
• Operaciones de procesos (cláusula 4.4): La información necesaria para tener la

confianza que los procesos se llevan a cabo según lo planificado.
• Objetivos de calidad (cláusula 6.2.1.): La información sobre los objetivos de
calidad.
• Seguimiento y medición de recursos (cláusula 7.1.6): Información como prueba
de aptitud como el uso de los recursos de seguimiento y medición.
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• Competencia (cláusula 7.2): La información como evidencia de las competencias

del personal.
• Planificación operativa y control (cláusula 8.1): La información necesaria para
tener confianza que los procesos se llevan a cabo como estaba previsto y se
ajustan a los requisitos.
• Revisar los requisitos (cláusula 8.2.3): La información que describe los
resultados de la revisión de los requisitos relacionados con los productos y
servicios.
• Diseño y desarrollo (cláusula 8.3.5): Información resultante del proceso de
diseño y desarrollo.
• Productos y servicios que le son prestados externamente (cláusula 8.4.1):
Información de los resultados de la evaluación, monitoreo del desempeño y
reevaluación de los proveedores externos.
• Trazabilidad (cláusula 8.5.2): La información necesaria para mantener la
trazabilidad cuando sea necesario.
• Control de cambios (cláusula 8.5.6): La información que describe los resultados
de los cambios, el personal que autoriza el cambio y de cualquier acción
necesaria.
• Liberación de productos y servicios (cláusula 8.6): La información de trazabilidad
que proporciona la persona (s) que autoriza (n) la liberación de productos y
servicios para su entrega al cliente.
• Control de no conformes en las salidas de los procesos, productos y servicios
(cláusula 8.7): Información sobre las medidas adoptadas en las salidas no
conformes de los procesos, productos y servicios.
• Monitoreo, medición, análisis y evaluación – Generalidades (cláusula 9.1.1):
Resultado de las actividades de seguimiento y medición.
• Auditoría interna (cláusula 9.2): La información como evidencia de la ejecución
del programa de auditoría y los resultados de la auditoría.
• Revisión de la gestión (cláusula 9.3): La información como evidencia de los
resultados de las versiones por la dirección.
• No conformidad y acciones correctivas (cláusula 10.2): La información como
evidencia de la naturaleza de las no conformidades, acciones tomadas, y los
resultados de cualquier acción correctiva.
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En una empresa dedicada a la certificación de productos eléctricos se

encuentra en la revisión del cumplimiento de los requisitos de la norma ISO
9001:2015 y en el proceso de entrega de los certificados de productos a
diversas empresas, que son sus clientes actuales, se encontraron algunas
no conformidades menores relativas a lo siguiente:
1. Error en la fecha de certificación de los productos eléctricos.

2. Falta de timbraje de algunos certificados.
3. Falta del nombre de contacto asociado al cliente.
A tu juicio, ¿Qué cláusula de la norma se está incumpliendo y en qué se

debe trabajar para mejorar el proceso?
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2- Diagnóstico y análisis de brechas de la norma ISO 9001:2015.
Cuando una organización se dispone a realizar un análisis de brechas en la norma

ISO 9001:2015, básicamente se ha de comparar el actual Sistema de Gestión de
Calidad (SGC), o, en el caso de la implementación desde cero, los procedimientos
o procesos que la organización que ha implementado para obtener productos u
ofrecer servicios que satisfagan las expectativas de los clientes según los requisitos
de ISO 9001:2015. Además, se deben establecer las diferencias y aquello que hace
falta para lograr el cumplimiento de los requisitos de la norma.
Para realizar un análisis de brechas en ISO 9001:2015, es preciso realizar algunos
pasos previos para después llevar a cabo los tres pasos necesarios durante un
análisis diagnóstico.
2.1 Pasos previos para realizar un análisis de brechas en ISO 9001:2015
Para que el análisis diagnostico resulte exitoso, conviene tener en cuenta los
siguientes pasos previos:
a) Elegir la persona o las personas que se encargarán del análisis de brechas: Es
importante que estas personas cuenten con alguna experiencia en los temas de
gestión de calidad o auditoría a SGC.
b) Contratar a un consultor o a una empresa consultora y elaborar un programa de
formación: Decidir sobre la contratación o no de un consultor experto en normas
ISO y elaborar un programa de formación que aporte las competencias, los
conocimientos y las herramientas a las personas elegidas.
c) Crear una lista de verificación de análisis de brechas: generalmente, la lista de
verificación se desprende de los mismos requisitos de la norma.
2.2 Pasos para realizar un análisis de brechas en ISO 9001
Una vez que se han completado estos tres pasos previos, se puede proceder, en la
práctica, a realizar un análisis de brechas en ISO 9001. Son tres los componentes
esenciales que permitirán completar el análisis de brechas en ISO 9001:2015:
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Tabla 2.2 Pasos para realizar el análisis de brechas ISO 9001:2015
Pasos Descripción
Paso 1. 1. Elegir la fecha adecuada para realizar el análisis de brechas en

Programación del ISO 9001. Es importante que esta fecha sea lo más oportuna
análisis de brechas posible y que sea comunicada con anterioridad a todos los
empleados. Ellos deben saber qué se está haciendo y porqué.
2. Enviar un boletín informando de quién, cuándo y cómo se
realizará el análisis. Los profesionales encargados querrán que
los empleados se sientan cómodos respondiendo sus
preguntas.
3. Definir si el análisis se realizará por procesos, por
procedimientos, por áreas o por ubicaciones, ya que de ello
dependerá la división del trabajo entre los profesionales
elegidos.
4. Elaborar un cronograma de trabajo y asignar a cada auditor o
a cada grupo de trabajo, las listas de verificación que
contengan los requisitos de la norma que se apliquen en el
área, en los procesos o en las ubicaciones que abordarán.
Paso 2. Realizar el 1. Definir el estado actual del sistema y lo que falta para alcanzar
análisis de brechas la conformidad con la norma. Lo más importante en la etapa
práctica, es apegarse a lo programado en el paso anterior. Es
esencial que tanto los profesionales encargados de realizar el
análisis de brechas en ISO 9001:2015, como los empleados
consultados, tengan claro que no se trata de demostrar o no el
cumplimiento.
2. Tomar notas, sobre todo de aquello que parece estar en su
lugar y aquello que no. Notas completas, referencias, ejemplos
e interrelaciones entre los procesos serán relevantes cuando
se evalúen los resultados del análisis.
Paso 3. Elaborar y Emplear los resultados del análisis para elaborar una lista de
presentar los tareas que se deben realizar para alcanzar la conformidad desde
resultados del el estado actual del SGC. Generalmente, estas tareas se pueden
análisis de brechas dividir en cuatro categorías:
1. Los procesos que cumplen con la norma y están bien
documentados.
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Pasos Descripción
2. Los procesos que cumplen con la norma, pero no están bien
documentados.
3. Los procesos que no cumplen con la norma, deben ser
diseñados e implementados y, por supuesto, documentados.
4. Los procesos que requiere la norma ISO 9001:2015 que no
existen en el SGC actual.

La empresa productiva ABC se encuentra elaborando un cronograma de

trabajo para realizar un autodiagnóstico de las brechas en relación a la
cláusula 8, Operación, de la norma ISO 9001:2015. Además, se deberá
designar a cada auditor o a cada grupo de trabajo, las listas de verificación
que contengan los requisitos de la norma que se apliquen en el área
operacional de la empresa, en los procesos y procedimientos específicos y
en las ubicaciones que se abordarán.
A tu juicio, ¿qué etapa del análisis de brechas de la norma ISO 9001:2015

está realizando la empresa?
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2.2 Autodiagnóstico en ISO 9001:2015
Se entiende por autodiagnóstico el conjunto de actividades realizadas por una

misma organización para establecer el estado del arte de un Sistema de Gestión de
Calidad, proceso o actividad respecto a un parámetro previamente establecido.
Su aplicación respecto al sistema de gestión de la calidad, se centra en identificar
la situación actual, respecto a los requerimientos de la norma internacional ISO
9001:2015.
Esta herramienta puede ser utilizada para desarrollar la primera etapa del ciclo de
mejoramiento continuo, es decir, el PLANEAR. No es lo mismo que llevar a cabo
una auditoría, ya que el personal de la organización participa en el mismo
diagnóstico, por lo que, no se cumplen los principios de la auditoría como
objetividad, imparcialidad, autonomía e independencia.
Uno de los propósitos del auto diagnóstico es establecer un plan de implementación
para las organizaciones que apenas están implementando el modelo en base la
norma ISO 9001:2015 o un plan de transición para aquellas organizaciones que ya
cuentan con la norma de calidad implementada en la versión del año 2008.
En su primera parte, este documento de autodiagnóstico (Ver material
complementario llamado “COMPL_NORMAL_S4.2”) cuenta con siete hojas que
hacen referencia a los capítulos de la norma ISO 9001: 2015 desde capítulos del 4
al 10, en donde se presenta una lista de chequeo de acuerdo con los requisitos que
deben evaluarse.
La segunda parte, una vez realizada la evaluación, son las hojas “RESUMEN
CONSOLIDADO” y “RESUMEN POR CAPITULO”, en donde se encuentran los
gráficos y la información del diagnóstico consolidada, por lo tanto, no hay necesidad
de diligenciar ni manipularlas dichas hojas, en donde los gráficos se generarán
automáticamente de acuerdo con los resultados obtenidos.
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Tabla 2.2.1 Ejemplo de Resumen Consolidado

CLAUSULA %
4.CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 97%
5 LIDERAZGO 93%
6 PLANIFICACIÓN PARA EL SISTEMA DE

77%
GESTIÓN DE LA CALIDAD
7 SOPORTE 81%
8 .OPERACIÓN 88%
9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 61%
10. MEJORA 72%

% DE CUMPLIMIENTO 81%
Tabla 2.2.2 Ejemplo de Gráfica de Resumen Consolidado
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Se está realizando una autoevaluación de una organización y se detecta

que esta cuenta con un Sistema de Gerencia del Plan de Desarrollo donde
se utilizan radares de medición y seguimiento al desempeño de los
indicadores, metas, objetivos de desarrollo y temas estratégicos, y,
además, de un Sistema Institucional de Aseguramiento de la Calidad con
informes de evaluación interna y externa,
A tu juicio, ¿Cuál es el requerimiento de la norma ISO 9001:2015 que se

está cumpliendo referente a la cláusula 4?4, “Sistema de gestión de la
calidad y sus procesos”?
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Conclusión
En el documento presente, se estudiaron los modelos normativos de calidad
y en especial los requisitos de la norma ISO 9001:2015 y, además, una
metodología para realizar un autodiagnóstico y un análisis de brechas de la
norma en una organización que requiere de su implementación.
lo siguiente:
• La normalización empresarial es una actividad colectiva encaminada a
establecer soluciones a situaciones repetitivas. En particular, esta
actividad consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas.
• Para adaptar los requisitos y pautas de la norma ISO 9001:2015 a las
particulares características de una organización, se debe considerar que
no existen dos empresas iguales y que cada organización necesita
realizarlo a su medida.
• Es importante que las organizaciones realicen un autodiagnóstico al
sistema de gestión de la calidad, el cual se centra en identificar la
situación actual, respecto a los requerimientos de la norma internacional
ISO 9001:2015.
1. ¿La norma ISO 9001:2015 es aplicable a todos los procesos
organizacionales o solo para algunos?
2. ¿Cada cuánto tiempo es recomendable realizar una revisión del sistema
de gestión de calidad en base a la norma ISO 9001:2015 a través de una
auditoría interna?
3. ¿Qué beneficios trae para las áreas de servicio al cliente la
implementación de la norma ISO 9001:2015 y cómo influye en la
satisfacción del cliente?
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Bibliografía



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www.iplacex.cl 24
Unidad Nº3 MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD
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Analiza los sistemas de control de calidad aplicados a los procesos de la empresa, de

acuerdo a la normativa legal vigente y el objetivo de la empresa.

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Introducción
Un sistema de gestión de la calidad permite a una organización desarrollar
políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias
para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta de gran utilidad
utilizar la metodología PDCA (Planear-Hacer-Verificar y Actuar) impulsada
por Deming, como una forma de visualizar los métodos y herramientas que
pueden ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios
que la vuelvan más eficiente, competitiva y pendiente de enfrentar y
resolver sus problemas y aprovechar sus oportunidades.
Entonces, ¿Qué beneficios trae utilizar el Ciclo PDCA para una

organización?
Utilizar herramientas para el mejoramiento como el Ciclo PDCA, permite

una atención continua para mejorar la calidad, se produce un sentimiento
de integración que afecta positivamente a toda la organización, debido a
que todos forman parte del proceso general, es ajustable a cualquier tipo
de objetivos y situaciones, puede emplearse tanto en la resolución de
problemas de liderazgo empresarial como en los procesos de fabricación
de productos, mantención de maquinarias, correspondientes al área de
producción y control de calidad, y permite que una empresa pruebe en
pequeña escala el cambio que desea implementar antes de gastar en algún
método que pudiera no funcionar o requerir un ajuste.
Es por ello, que en la quinta semana de estudio se estudiarán los modelos

de gestión de calidad y sus principales fases para su implementación, y los
sistemas de control de calidad con sus principales componentes, en base
al ciclo PDCA.

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Ideas fuerza
• Cumplir con las etapas para la implementación de un sistema de gestión de
calidad requiere de un procedimiento que necesita dedicación y debe contar
con una estructura, con fases bien definidas, es decir, desde la auditoria de
diagnóstico hasta la auditoria de certificación en la norma de referencia
elegida.
• El ciclo de la calidad o círculo de Deming, conocido como la espiral de mejora

continua o PDCA es un proceso de planificación y optimización diseñado
para que las empresas y las organizaciones que lo utilizan puedan
incrementar constantemente sus estándares de calidad y ser más eficaces.
• El ciclo PDCA puede ser muy útil para que el equipo de una compañía mejore
su rendimiento y aumente la productividad, ya que todo el trabajo y el
esfuerzo están enfocados a conseguir una serie de objetivos definidos. Para
ello es importante que concientizar a los equipos de trabajo para implementar
esta metodología de forma provechosa para la organización.
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Índice
1- Modelos de gestión de calidad ...................................................................... 6

1.1 Fases para implementar un sistema de gestión de calidad ........................... 6
2- Los sistemas de control de calidad y sus principales componentes. ..... 12
2.1 PLAN (planificar) .......................................................................................... 13
2.2 DO (hacer/ejecutar) ..................................................................................... 15
2.3 CHECK (comprobar/verificar) ...................................................................... 17
2.4 ACT (actuar) ................................................................................................ 18
2.5 PDCA en Gestión de la Calidad – ISO 9001................................................ 23
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Desarrollo
1- Modelos de gestión de calidad
Un modelo o sistema de gestión de la calidad es un instrumento de autoevaluación
corporativa que busca analizar detenida y objetivamente la calidad de los productos
y servicios que ofrece la empresa a fin de detectar posibles fallos y desviaciones.
A partir de ese análisis, un modelo de gestión de la calidad bien elaborado incluirá
las medidas correctivas y/o preventivas necesarias para corregir las desviaciones
y seguir mejorando la calidad interna a fin de mejorar su capacidad competitiva,
eficacia y productividad global.
Como ya es sabido, la norma ISO 9001:2015, de Gestión de Calidad, es un modelo

de gestión de calidad utilizado en todo el mundo para diseñar e implementar un
SGC con foco en la satisfacción de los clientes, esta herramienta demuestra el
compromiso de la organización con la calidad, aportándoles confianza y seguridad.
Al estar basada en un ciclo de mejora continua PDCA (planificar – hacer – verificar

– actuar), su aplicación garantiza que la gestión de la calidad se imprima cada vez
más en el ADN de la organización, independientemente de su tamaño o actividad.
1.1 Fases para implementar un sistema de gestión de calidad
La implantación de un sistema de gestión de calidad debe pasar por un

procedimiento que requiere dedicación y debe contar con una estructura, con fases
bien definidas y sin saltarse ninguna de ellas. A continuación, se proponen siete
pasos para poder implementar un sistema de gestión de una forma sencilla y
metódica en cualquier tipo de organización o área de negocios.
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Figura 1.1. Fases de la implementación de un sistema de gestión de calidad
A continuación, se presenta la descripción de una de las siete fases:
Fase I: Auditoría de diagnóstico.

Lo primero que debe realizar la organización interesada en implementar un sistema
de gestión de calidad es una auditoría de diagnóstico, cuyo propósito es establecer
el estado en relación con el grado de cumplimiento con la norma que se esté
tomando como referencia, es decir, la evaluación de las brechas respecto de sus
requisitos. Además, se debe identificar todos los requisitos reglamentarios que se
apliquen en la actividad empresarial de la empresa.
La auditoría de diagnóstico se puede realizar con el personal interno que puede
asumir la función de auditor interno o con una empresa externa que se sea experta
en la implementación de las normas de calidad.
Con el diagnóstico realizado se deberá desarrollar un proyecto particular y
específico de implantación del sistema de gestión de calidad para la actividad de la
empresa.
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Fase II: Presentación del proyecto al personal implicado.

Esta fase consiste en una primera reunión con la dirección y con todo el personal
con responsabilidad directa en el proyecto, en la cual se debe informar de las
actividades que se llevarán a cabo con el fin de obtener la certificación en la
normativa elegida.
Para aclarar el proyecto se deben definir los objetivos, metas, plazos y
responsabilidades, y al mismo tiempo, se debe capacitar sobre los conceptos de
Gestión y sobre la Norma que se tome como referencia.
Finalmente, se debe establecer una carta Gantt con todas las actividades asociadas
a los objetivos a cumplir, con la que estén de acuerdo todas las partes implicadas.
Fase III: Identificación de las necesidades de cada área para la definición del
sistema de gestión.
En esta fase se deben identificar los procesos necesarios para la implementación
del sistema de gestión de calidad, analizando al menos lo siguiente:
• El alcance, la política y los objetivos del sistema de gestión de calidad.
• Los controles establecidos a través de indicadores/KPI, que sirvan para realizar
el seguimiento del avance de los objetivos.
• Los recursos involucrados, tanto humanos como materiales.
• La documentación existente y los registros generados.
• El tratamiento de no conformidades, asociados a problemas o situaciones que
debe resolver la organización.
• La secuencia de actividades que los forman, de forma gráfica, de manera que
sirvan de punto de partida para el desarrollo de la documentación y de los
procedimientos.
• El mapa de procesos y el sistema de seguimiento y medición para asegurar que
se obtienen los resultados buscados.
• El organigrama de la organización.
• Los grupos de interés con los cuales la organización se relaciona.
• Otra información que sea relevante para el sistema de gestión de calidad.
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Para la implementación de la norma ISO 9001:2015 la empresa ha definido

lo siguiente:
“La empresa aplica su sistema de gestión de calidad a los procesos de

comercialización, fabricación de productos X y ejecución de servicios Y, los
cuales los realiza en:
• Comercialización - Sede A - Dirección completa

• Fabricación de productos X - Sede B - Dirección completa
• Ejecución de servicios Y - Sede C - Dirección completa
Además, la organización se excluye del requisito 8.3 de la norma ISO

9001:2015 debido a que no realiza ningún diseño y desarrollo de ningún
producto nuevo, y los requisitos del producto se encuentran regulados de
acuerdo con las especificaciones técnicas y los requerimientos
contractuales establecidos por el cliente y la calidad del producto”.
A tu juicio, ¿Qué concepto asociado al sistema de gestión de calidad ha

definido la empresa para la implementación de la norma ISO 9001:2015?
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Fase IV: Elaboración de la documentación del sistema de gestión.

Una vez definidos los puntos básicos del sistema de gestión de calidad, se debe
desarrollar la documentación completa, del que formará parte:
• Declaraciones documentadas del alcance, de una política y de los objetivos del
sistema de gestión.
• El Manual de Calidad que describe el sistema, la política, los objetivos, los
procesos y su interacción;
• Los Procedimientos documentados requeridos por la norma;
• Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos, y
• Los registros requeridos por la norma.
Fase V: Implantación del sistema de gestión de calidad.

Una vez que la organización tenga definida la documentación necesaria para el
sistema de gestión de calidad, se debe elaborar un “Plan de Implantación” detallado
con fechas, responsables y contenidos para cada requisito de la norma, que
asegure el cumplimiento de los plazos previstos para la implantación. Será
necesaria la implicación de todos los responsables de cada departamento y de su
personal, además de la necesaria conformación de un Comité de Calidad.
En esta fase se debe planificar distintas reuniones con el personal en las cuales se
les formará y ayudará en la implantación siguiendo el siguiente proceso:
• Sesiones de formación y explicación al personal sobre los capítulos,
procedimientos e instrucciones en que estén involucrados.
• Implantación con los responsables de cada requisito, de la documentación
aplicable y evaluación de la eficacia del sistema definido.
• Corrección y mejora: propuestas de modificación sistemática de no
conformidades y de acciones correctivas y preventivas.
• Reuniones de seguimiento a la implantación, con corrección de desviaciones, e
informado al Comité de Calidad.
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Fase VI: Medición del sistema de gestión de calidad.

Una vez finalizada la implantación y como fase previa a la certificación la
organización debe realizar al menos una Auditoría Interna completa, mediante la
cual se detectarán todas las desviaciones que haya en cada área y se definirán las
acciones correctivas necesarias para solucionar las no conformidades detectadas.
Esta auditoría sirve de ensayo previo a la auditoría de certificación al mismo tiempo
que impulsa la implantación del Sistema de Gestión.
Fase VII: Auditoría de certificación.

En función de los resultados de las Auditorías Internas, la organización debe
planificar la actuación frente al organismo certificador elegido para la certificación
del sistema de gestión. Es importante considerar al organismo certificador elegido
desde el inicio, pues los plazos pueden cambiar de uno a otro.
La selección de una Entidad de Certificación puede ser una decisión con impacto
en la empresa, los auditores deben ser objetivos, éticos y pragmáticos y esta debe
disponer de una reputación para ofrecer un alto nivel de conocimientos, apoyo y
flexibilidad. La base de cualquier relación a largo plazo con la Entidad de
Certificación va a depender del nivel de comodidad que se tenga con la Entidad.
La empresa Electro Hogar dedicada a la fabricación y comercialización de

artículos eléctricos para el hogar, se encuentra en la fase de certificación
del proceso de implementación de su sistema de gestión de calidad. Sin
embargo, el área comercial de la empresa no se encuentra preparada aún
para la certificación, debido a que en la última auditoría interna arrojó solo
un 50% de cumplimiento respecto de la norma ISO 9001:2015, de Gestión
de Calidad.
A tu juicio, ¿Continuarías con la fase de certificación sacando del alcance

al área comercial de la empresa?
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2- Los sistemas de control de calidad y sus principales componentes.
En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno

competitivo y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello por lo
que la calidad y la mejora continua de los procesos se convierten en un imperativo
para la supervivencia de estas empresas, con el propósito de ofrecer productos y
servicios que satisfagan los requerimientos de los clientes.
Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de
orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación de
herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su
proceso de gestión y de mejora continua.
El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar
un sistema de gestión de calidad cuyo principal objetivo es la autoevaluación,
destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora
en las que se deberá actuar.
Figura 2.1 Ciclo PDCA
Fuente: Deming, William Edwards (1989)
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El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que
una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo.
De esta forma las actividades son re-evaluadas periódicamente para incorporar
nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA se describen en los
siguientes puntos.
2.1 PLAN (planificar)
En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles

de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de control
y se definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos establecidos.
Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o
bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los procesos
actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es conveniente fijarse
en otros sectores, esto aporta una visión diferente, pero muchas de las soluciones
pueden aplicarse a más de un sector.
Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado

esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y
cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento
a mejorar.
Cuando sea posible conviene:

• Realizar pruebas de preproducción o pruebas para probar los posibles
efectos.
• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
• Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio,
verificando los requisitos especificados.
Las herramientas de planificación pueden servir para:

• Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos,
actividades y tareas.
• Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y
funciones previstas en el futuro.
Algunos ejemplos de herramientas de planificación son:

• Diagrama de Ishikawa: análisis de causa y efecto de problemas.
• AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos.
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• Diagrama de Gantt: planificación y seguimiento de actividades y proyectos.

• Método de diseño intuitivo Poka-yoke: diseño a prueba de errores.
• QFD: despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al análisis
de necesidades y expectativas.
• Lluvia de ideas: participación de todas las partes interesadas.
• Modelo 5d: para detectar problemas y oportunidades de mejora, definir
objetivos, construir el cuadro de mando integral con los indicadores y metas
asociadas a los objetivos, definir los planes de acción, carta Gantt y
presupuestos estratégicos.
El final de esta etapa debe materializarse en un plan integral que responda a

preguntas de construcción de información tales como:
1. ¿Cuáles son los problemas de la organización y cuáles son sus causas?

2. ¿Cuáles son las normas y procedimientos actuales relativos al proceso
específico?
3. ¿Qué medidas deben adoptarse para resolver el problema?
4. ¿Cuáles son los posibles obstáculos para alcanzar los objetivos que
resuelven el problema?
5. ¿Cuáles son los criterios para que la solución se considere un éxito?
6. ¿Qué recursos se necesitan para aplicar los cambios propuestos?
7. ¿Cuál es el calendario/plazo ideal para completar la implantación?
Por ejemplo, como se ha visto en las anteriores semanas de estudio, el Diagrama

de Ishikawa o de causa y efecto (conocido también como Diagrama de Espina de
Pescado dada su estructura) es una representación gráfica que permite visualizar
las causas que explican un determinado problema, lo cual la convierte en una
herramienta de la Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la
toma de decisiones al abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.
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Figura Ejemplo de Diagrama de Ishikawa aplicado a un

problema de costo elevado del calzado
2.2 DO (hacer/ejecutar)
En esta fase se debe llevar cabo los planes de acción, mediante la correcta
realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.
En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el

funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto
debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente representativo, pero
sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.
Entonces «Hacer» es la parte en la que las ejecutarán y aplicarán los cambios, pero
sólo a pequeña escala o en un entorno controlado como un departamento
específico, un proyecto o sólo con un grupo demográfico concreto.
Esto es para asegurar que, si alguna vez los cambios fueron inefectivos o si
resultaron en un impacto negativo para su proceso o negocio, no habrá mucho daño
que tratar y se usaron recursos mínimos.
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Después de las pruebas iniciales, se reúnen todos los datos pertinentes para
demostrar si las posibles soluciones reconocidas han funcionado o no.

Una empresa que se dedica a la fabricación de productos de higiene

personal como champús, al identificar que los clientes no están
satisfechos con el envase porque parte del producto se desperdicia, la
empresa ha realizado la siguiente para solucionar el problema:
• Se reúne al equipo de desarrollo de productos y P&D y se

recoge la información aportada por el equipo de atención al
cliente.
• A partir de ahí, se planificó el diseño de un nuevo envase que
satisfaga las expectativas del cliente y evitar los desperdicios.
• Con un plan de acción definido con plazos, objetivos y
responsables, se inició la producción del nuevo envase.
• Con los datos recogidos en la fábrica, como la cantidad de
materias primas utilizadas, el tiempo de producción y otros, el
equipo controla el proceso y verifica los resultados. En este
momento se lanzó el nuevo envase y se recogen las nuevas
opiniones de los clientes.
• Con toda la información recopilada, se analizó el rendimiento y
se propusieron nuevas soluciones para una nueva mejora,
iniciando el siguiente ciclo.
A tu juicio, ¿En qué actividad realizada por la empresa se aplicaron las

etapas de planificar y hacer según el ciclo PDCA?
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2.3 CHECK (comprobar/verificar)
Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación con
los objetivos y metas asociadas que se definieron en la primera fase del ciclo
mediante herramientas de control.
Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un

proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada
de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.
Algunos ejemplos de herramientas de evaluación son:
Tabla 2.3 Ejemplos de herramientas de evaluación

Herramienta de evaluación Descripción
Listas de Verificación o Control (Check list) Son documentos que
incluyen anotaciones
claves para la ejecución de
las actividades de auditoría,
generalmente elaboradas
como un formulario,
cuestionario o planilla,
estas listas son como una
ayuda memoria para que el
auditor siga una secuencia
organizada de
observaciones durante la
ejecución de la auditoría.
Diagrama de Pareto Es un tipo especial de

gráfica de barras donde los
valores graficados están
organizados de mayor a
menor y se utiliza para
identificar los defectos que
se producen con mayor
frecuencia, las causas más
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comunes de los defectos o
las causas más frecuentes.
Es una curva 80%-20%
para organizar datos y
centrar los esfuerzos en lo
más importante.
Cuadro de mando integral (CMI) o Balance Es un modelo de gestión

Scorecard (BSC): con un soporte de
información periódica para
la dirección de los procesos
de la empresa. El CMI es
una herramienta de gestión
empresarial muy útil para
medir la evolución de la
actividad de una compañía,
sus objetivos estratégicos y
sus resultados obtenidos
mediante indicadores de
gestión, desde un punto de
vista estratégico y desde
diversas perspectivas o
dimensiones
empresariales.
2.4 ACT (actuar)
Finalmente, después de comparar el resultado obtenido con el objetivo definido

inicialmente, se deben realizar acciones correctivas y preventivas que permitan
mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar los
aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y consolidar
metodologías efectivas.
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En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.
Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a
los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se
centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más
beneficios pueden aportar en las actividades de la organización, de forma de ahorrar
tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.
Algunos ejemplos de herramientas de mejora continua son:
Tabla 2.4 Ejemplos de herramientas de mejora continua

Método de Análisis de Valor Es un método para diseñar o
rediseñar un producto o servicio, de
forma que asegure, con mínimo costo,
todas las funciones que el cliente
desea y está dispuesto a pagar, y
únicamente éstas, con todas las
exigencias requeridas y no más. Es
utilizado por equipos
multidisciplinares en la fase de
Identificación de oportunidades de
mejora y, sobre todo, en el Diseño de
soluciones. Asimismo, está
estrictamente relacionado con otras
herramientas, como son la tormenta
de ideas, la recogida y análisis de
datos, el diagrama de flujo y la matriz
de planificación.
Para elaborar un análisis del valor se

debe:
a) Definir del objeto del análisis y la
formación del equipo.
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b) Recoger información sobre el valor
de costo, de cambio, de estima y
de uso.
c) Establecer los objetivos de mejora.
d) Analizar las funciones requeridas.
e) Analizar el grado de satisfacción
logrado por las distintas
soluciones de diseño.
f) Analizar el costo de dichas
soluciones.
g) Buscar soluciones de diseño
alternativo mediante técnicas
creativas.
h) Evaluar alternativas y realizar una
síntesis de las mejores
propuestas.
i) Aplicar y hacer seguimiento de las
propuestas seleccionadas.
Método Kaizen El Método Kaizen busca una mejora
continua de todos aspectos de la
organización. Kaizen no es una
metodología ni una herramienta, sino
que podría encuadrarse en el ámbito
de las buenas prácticas o la filosofía.
Su enfoque se incorpora a muchos
métodos de mejora de procesos
diferentes, como el de Gestión de
Calidad Total o el Lean (gestión
ajustada). El método Kaizen apunta a
mejoras en la productividad, la
eficacia, la seguridad y la reducción
de residuos. Pero sus beneficios se
extienden mucho más allá.
La Reingeniería de Procesos, o BPR Consiste en la revisión fundamental y
(Business Process Reeingeniering) el rediseño radical de procesos. De
este modo se alcanzarán mejoras
espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento,
tales como costes, calidad, servicio y
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rapidez. La expresión Reingeniería de
Procesos fue adoptada por Michael
Hammer y James Champy en el ya
clásico volumen, publicado en 1993,
Reengineering the Corporation.
La reingeniería es un enfoque
administrativo de gran aceptación
entre las empresas en la actualidad, el
cual consiste en administrar los
procesos en vez de las funciones,
rediseñando los procesos de la
organización en vez de introducir
pequeños cambios para llevar a cabo
una mejora continua.
Lean Manufacturing El Lean Manufacturing tiene su origen

en el sistema de producción Just in
Time (JIT) desarrollado en los años 50
por la empresa automovilística
Toyota. Con la extensión del sistema
a otros sectores y países se ha ido
configurando un modelo que se ha
convertido en el paradigma de los
sistemas de mejora de la
productividad asociada a la
excelencia industrial.
Lean Manufacturing es una filosofía

de trabajo, basada en las personas,
que define la forma de mejora y
optimización de un sistema de
producción focalizándose en
identificar y eliminar todo tipo de
“desperdicios”, definidos éstos como
aquellos procesos o actividades que
usan más recursos de los
estrictamente necesarios.
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Identifica varios tipos de
“desperdicios” que se observan en la
producción: sobreproducción, tiempo
de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimiento y
defectos. Lean mira lo que no
deberíamos estar haciendo porque no
agrega valor al cliente y tiende a
eliminarlo. Para alcanzar sus
objetivos, despliega una aplicación
sistemática y habitual de un conjunto
extenso de técnicas que cubren la
práctica totalidad de las áreas
operativas de fabricación:
organización de puestos de trabajo,
gestión de la calidad, flujo interno de
producción, mantenimiento, gestión
de la cadena de suministro. Los
beneficios obtenidos en una
implantación Lean son evidentes y
están demostrados.
Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos son
los siguientes:
• TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
• QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
• COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra,
etc.), aumentando la eficiencia.
Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantarlas en la organización.

En una empresa que se dedica a la fabricación de componentes para la

minería, el 80% de las fallas de la maquinaria se ha producido debido al
desgaste de la superficie, por desgate mecánico y corrosión, y el resto de
debe a obsolescencia y accidentes.
A tu juicio, respecto del ciclo PDCA, ¿Qué tipo de método se puede utilizar
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para chequear con más precisión las fallas de la maquinaria? 22
2.5 PDCA en Gestión de la Calidad – ISO 9001
Etapas del ciclo PDCA en ISO 9001:

• PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener
los resultados de acuerdo con la meta esperada. Al tomar como foco la meta
esperada, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la
especificación es también parte de la mejora.
• DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos, en la medida que lo permitan las
capacidades y competencias del personal de la empresa.
• CHECK (Verificar): Pasado un período previsto con anterioridad, volver a
recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos de
calidad y metas iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada y
documentar las conclusiones.
• ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior
para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior y
documentar el proceso.
Figura 2.5 PDCA en Gestión de la Calidad – ISO 9001
www.iplacex.cl 23
Fuente: Norma ISO 9001:2015
Conclusión
En la quinta semana de estudio se estudiaron los modelos de gestión de
calidad y sus principales fases para su implementación, y los sistemas de
control de calidad con sus principales componentes, en base al ciclo PDCA.
lo siguiente:
• Es importante realizar todas las etapas para la implementación de un
sistema de gestión de calidad, es decir, desde la auditoria de diagnóstico
hasta la auditoria de certificación en la norma de referencia elegida por
la organización para cumplir con los requerimientos de los clientes, con
alta satisfacción y mejorando continuamente.
• El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para
implantar un sistema de gestión de calidad a través de la mejora
continua, cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando los
puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en
las que se deberá actuar.
1. ¿Por qué es importante para una organización mantener vigente la
certificación en la norma ISO 9001:2015?
2. ¿Qué expectativa de calidad de los productos y/o servicio tendrán los
clientes de una empresa que demuestra mejora continua permanente a
través de la aplicación del ciclo PDCA?
3. ¿Cómo mejora la relación con los grupos de interés una empresa que ha
implementado una norma bajo el ciclo PDCA?
www.iplacex.cl 24
Bibliografía



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Unidad Nº3 MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD
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Analiza los sistemas de control de calidad aplicados a los procesos de la empresa, de

acuerdo a la normativa legal vigente y el objetivo de la empresa.

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Introducción
La planificación de la calidad otorga un enfoque estructurado y participativo
en la planificación de todos los procesos de la organización. Integra e
involucra a todos los equipos de trabajo para que asuman un papel
significativo en su desarrollo, de tal forma que todos participan en conjunto
como un gran equipo y no como una serie de expertos individuales. Una
de las fases importantes de la planificación es la formulación de los
objetivos de calidad.
Entonces, ¿Qué debe establecer la organización al momento de determinar

los objetivos de calidad?
Cuando se determinan los objetivos de calidad, la dirección, debe

establecer todos los programas y estudios con la finalidad de conseguir las
metas planificadas a principio de año o del periodo definido por la
organización, en la reunión que realiza para llevar a cabo la revisión por
parte de la dirección.
En este momento será necesario crear un procedimiento específico en el

que se especifique cómo se crean estos objetivos e indicadores asociados,
quienes los realizan, cómo se hace el seguimiento y el registro que se
genera para los objetivos.
Es por ello por lo que, en la sexta semana de estudio, se estudiarán los

objetivos e indicadores internos de control de calidad, además de las
auditorías necesarias para el proceso de aseguramiento de la calidad a
través de la mejora continua.

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Ideas fuerza
• Los objetivos de calidad de la organización son derivados de la
planificación de la calidad, la cual representa los pasos que se han de
llevar a cabo para alcanzar el objetivo global o componente estratégico
general.
• Los objetivos de calidad son metas empresariales específicas para el

valor y el rendimiento de los productos o servicios. Cada objetivo de
calidad pretende garantizar la alineación con la Política de Calidad de
la empresa, la declaración de su dirección estratégica.
• Los indicadores de calidad son utilizados para medir, de manera global,

el resultado final de los objetivos empresariales basándose en un
estándar o en un indicador único creado por la empresa de acuerdo
con sus necesidades, el cual debe responder al nivel de calidad del
objetivo que la empresa espera y desea alcanzar.
• La auditoría interna es una herramienta eficaz para dinamizar el

sistema de aseguramiento de la calidad y cumplir con el requisito de
mejora continua exigido por los estándares de calidad.
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Índice
1- Objetivos e indicadores internos de control de calidad. ............................. 6

1.1 Objetivos de calidad ...................................................................................... 8
1.2 Indicadores de calidad ................................................................................. 10
2- Auditorías y gestión de mejoras. ................................................................ 24
2.1 Auditorias internas ....................................................................................... 26
2.2 Auditor interno ............................................................................................. 29
2.3 Auditoria externa .......................................................................................... 30
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Desarrollo
1- Objetivos e indicadores internos de control de calidad.
Antes de realizar la formulación de los objetivos de calidad e indicadores que miden

los resultados asociados a éstos, es necesario conocer el proceso de planificación
de la calidad. En este proceso se requiere que la organización realice una serie de
fases que han de seguirse secuencialmente que permitan garantizar una correcta
implementación y que van desde la identificación de todos los procesos de la
organización hasta el reconocimiento del aprendizaje experimentado y la mejora
continua.
El objetivo de la planificación de la calidad es mantener la trazabilidad de la
información relativa a los problemas, riesgos y oportunidades y sus mejoras
asociadas.
Figura 1.1. Fases de la planificación de la calidad
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Las fases para realizar la planificación de la calidad en la organización son las

siguientes:
Fase 1. Identificar todos los procesos de la organización: en esta fase se debe

realizar la identificación de todos procesos, esenciales, internos o externos, además
de las interacciones que existen entre ellos. Para ellos se suelen utilizar los mapas
de procesos.
Fase 2. Identificar los problemas, riesgos y oportunidades dentro de los

procesos: una vez han sido definidos todos los procesos, en esta fase será
necesario que se identifiquen y establezcan los riesgos y problemas que se
encuentran asociados a los procesos de la organización. Por este motivo, la
organización tiene que establecer los procesos asociados y tiene que establecer
una metodología para llevar a cabo la gestión de los problemas, riesgos y
oportunidades.
Fase 3. Formular los objetivos que abordarán los riesgos, problemas y

oportunidades: en esta fase de deben definir los objetivos que abordarán los
problemas y riesgos que son factibles de resolver, y cuáles son aceptables y cuáles
no, además de conocer cuáles son las oportunidades bajo las que se debe actuar y
aprovechar. Cabe señalar, que la organización puede definir sus objetivos en todas
las dimensiones o perspectivas que lo requiera o solo en algunas de ellas.
Fase 4. Definir los planes de acción asociados a los objetivos: en esta fase es
necesario definir los planes de acción que harán avanzar los objetivos de la
organización y que abordarán todos los posibles riesgos y las oportunidades de
mejora. Al evitar los riesgos, eliminarlos o mitigarlos se pueden hacer realidad las
oportunidades de mejora que se han establecido.
Fase 5. Implementar los planes de calidad establecidos: en esta fase se deben

implementar todos los planes de calidad que se hayan establecido para hacer
avanzar los objetivos definidos, los cuales tienen asociados presupuestos, plazos y
responsables.
Fase 6. Revisar la efectividad de la planificación de la calidad: en esta fase se

debe revisar que tan efectiva han sido las acciones que han sido establecidas por
el plan y se debe comprobar que realmente han funcionado, con la resolución de
problemas y la disminución de los riesgos.
Fase 7. Aprender de la experiencia y mejorar de forma continua: en esta fase

se deben analizar los aprendizajes producto de los problemas y riesgos
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experimentados para no volver a repetirlos y generar una base de conocimiento

basada en la mejora continua.
1.1 Objetivos de calidad
La dirección de la organización se debe reunir para establecer los objetivos de

calidad anuales de acuerdo con cada una de las dimensiones empresariales más
relevantes, es decir, la financiera, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje
y crecimiento, y la de integración consciente que involucra los temas transversales
de la organización, como son la innovación, los proyectos y la RSE. Estos objetivos
dependen de la evolución de los indicadores asociados, y si es necesario se deben
incorporar todos los que sean necesarios para cumplir los requisitos establecidos.
Además, debe tener en cuenta que los objetivos deben ser medibles y coherentes
con la política de calidad establecida en el Sistema de Gestión de Calidad. También,
se debe realizar un seguimiento de dichos objetivos.
En la etapa de formulación de los objetivos que abordarán los riesgos, problemas y
oportunidades, se realiza un análisis de soluciones (objetivos) para cada uno de los
hallazgos levantados en la etapa de identificación de estos. Esta etapa consiste en
cambiar los riesgos y problemas por soluciones (objetivos), es decir, transformar la
situación negativa existente en una situación positiva futura deseable, hacia la que
se pretende llegar con la planificación de la organización. En otras palabras, se trata
de pasar de una relación de causa-efecto en los hallazgos a una relación de medios-
fines en los objetivos.
Los objetivos se deben formular empleando verbos en tiempos infinitivos (observar,

analizar, aumentar, etc.) y han de expresar una sola acción por objetivo; deben
estructurarse en secuencia lógica, de lo más sencillo a lo más complejo. Deben
expresarse con claridad y tienen que ser congruentes entre sí dentro de la
dimensión o perspectiva desde donde han sido definidos.
También, es necesario tener en cuenta que durante la planificación pueden surgir

objetivos adicionales, modificarse los objetivos iniciales e incluso ser sustituidos por
nuevos objetivos según la dirección que tome la organización.
Una vez definidos los objetivos por la organización, se deben definir algunos
conceptos que son muy importantes para asegurar la trazabilidad de la información
asociada a ellos, como son: indicador y fórmula, peso del objetivo (%), plazos, metas
asociadas y planes de acción para que avancen los objetivos planteados.
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A continuación, se definen cada uno de estos conceptos:

a) Indicador y fórmula: Un indicador permite identificar las diferencias existentes
entre los resultados planeados y los obtenidos como base para la toma de
decisiones, fijar el rumbo y alinear los esfuerzos hacia la consecución de las
metas, con el fin de lograr el mejoramiento continuo de las estrategias
establecidas.
b) Plazos: El plazo es el período de tiempo fijado para el cumplimiento de un
objetivo estratégico dentro de la dimensión en estudio.
c) Peso del objetivo (%): El peso se refiere a la importancia de un objetivo dentro
de una dimensión o perspectiva empresarial, por lo tanto, la suma de los pesos
de los objetivos de una dimensión debe ser 100%.
d) Rangos de gestión: Los rangos de gestión indican los resultados que puede
alcanzar el indicador desde los más bajos o peores (rango 1) hasta los más altos
o mejores (rango 5).
e) Meta: La meta es un fin u objetivo de una acción, y puede ser cuantificable y
medible en un tiempo determinado. Esta tiene que estar alineada con el objetivo
estratégico. La meta estará definida de acuerdo con los rangos de gestión, cuya
escala de evaluación para cada rango puede ser: 1: Muy bajo, 2: Bajo, 3: Medio,
4: Alto, 5: Muy alto. La organización debe elegir la meta a la cual pretende llegar
en el periodo de evaluación sobre la base de los rangos definidos con sus
valores correspondientes.
Nota: El resultado de la medición del indicador entrega un “valor real” de
comparación, el cual está referido a una meta asociada.
f) Planes de acción: Los planes de acción proponen una forma de alcanzar los
objetivos estratégicos del sistema de gestión de calidad que ya fueron
establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución efectiva de
una idea o propuesta.
En concreto, se puede determinar que todo plan de acción debe conformarse

por los siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar los objetivos o fines
establecidos:
a. Las acciones inmediatas que se pueden llevar a cabo;
b. El o los responsables del plan de acción.
c. Las áreas de apoyo del plan de acción,
d. Los recursos necesarios para realizarlas;
e. La fecha de inicio y finalización del plan de acción.
f. La carta Gantt de los planes de acción,
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g. El porcentaje de avance requerido que en general es un 100%.
El control y seguimiento de los planes de acción tiene que efectuarse tanto

durante su desarrollo como al final de las actividades que lo conforman a través
de la carta Gantt. Al realizar un control en medio del plan de acción, el o los
responsables tienen la oportunidad de corregir las cuestiones que no están
saliendo de acuerdo a lo esperado.
En cuanto al control tras su finalización, el objetivo es establecer un balance y

confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos. Los planes de acción
son de gran importancia como el elemento diferenciador en la implantación del
Cuadro de Mando Integral.

La Gerencia de Operaciones de una empresa del sector de alimentos, ha

establecido el objetivo de “mejorar el proceso de despacho de productos
terminados”, para lo cual ha definido el primer plan de acción para llevar a
cabo este objetivo y este consiste en: “Contratar a una empresa externa
para que realice los despachos de productos a los clientes comerciales”.
• Fecha de inicio: marzo de 2023,

• Fecha de término: diciembre de 2023.
• Tiempo estimado: 10 meses.
• Prioridad: alta.
• Recursos estimados: $100.000.000
• Responsable: Gerencia de Operaciones}.
• Área de apoyo: Gerencia de Marketing.
• Grado de cumplimiento esperado: 100%
A tu juicio, ¿el plan de acción posee todos los elementos necesarios para
su implementación y seguimiento?
1.2 Indicadores de calidad
Los indicadores de gestión son instrumentos de medición, de carácter tangible y

cuantificable, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios
de una organización, con el propósito de asegurar la satisfacción de los clientes y
la mejora continua. Dicho de otro modo, miden el nivel de cumplimiento de los
www.iplacex.cl 10
objetivos establecidos para mejorar y avanzar en una determinada problemática,

situación de riesgo u oportunidad que detecte la organización y deba poner su
atención en ella.
Los indicadores de gestión miden, de manera global, el resultado final de los

objetivos empresariales basándose en un estándar o en un indicador único creado
por la empresa de acuerdo con sus necesidades, el cual debe responder al nivel de
calidad del objetivo que la empresa espera y desea alcanzar.
La selección de los indicadores de gestión resulta de vital importancia para conocer

si las métricas que se están utilizando son las adecuadas para analizar los objetivos
de la empresa. Idealmente, las principales características que deben tener los
indicadores de calidad son las siguientes:
• Ser realistas, es decir, directamente relacionados con las dimensiones
significativas de la calidad del proceso, producto o servicio.
• En cuanto al número, deben ser pocos, aunque suficientemente representativos
de las áreas prioritarias o que requieren una supervisión constante de la gestión.
• Efectistas y centrados en el verdadero impacto de la calidad.
• Visibles y fácilmente representables en forma de gráficos de fácil interpretación.
• Accesibles a las personas involucradas en las actividades medidas.
• Sensibles a las variaciones de los parámetros que se está midiendo.
• Sencillos de calcular y gestionar.
Además, existen 5 características destacables que debería cumplir un indicador que

son las llamadas SMART (specific, measurable, achievable, relevant and time
bound) por sus siglas en inglés y que se exponen a continuación:
1. Específico: debe definirse de forma clara y concreta.

2. Medible: debe ser posible establecer una métrica para cuantificar los resultados.
3. Realizable: debe estar de acorde a los recursos y tiempo disponible.
4. Realista: debe estar de acuerdo con el contexto en el que se define.
5. Acotado en el tiempo: debe estar definido en el periodo de tiempo en el que se
va a completar.
Figura 1.2.1 Características SMART de los indicadores
www.iplacex.cl 11
Fuente: Net Berry Soluciones
Existen muchos y variados motivos para implantar un sistema de gestión de calidad

con indicadores que ayuden a demostrar los resultados y avances de la
organización, siendo estos los más destacables:
• Valorar la correcta aplicación de los recursos consumidos por las diferentes

actividades de la empresa y la adecuación de sus resultados a los
requerimientos.
• Controlar y mejorar los procesos.
• Garantizar los resultados previstos.
• Mantener los estándares de calidad.
• Mejorar el nivel de calidad de los productos y servicios con el fin de lograr una
mayor satisfacción de los clientes.
• Orientar las actividades de mejora, mediante la implantación de acciones
preventivas y el control de los resultados obtenidos.
• Poder tomar las medidas correctoras y preventivas correspondientes.
Los indicadores de calidad son métricas que permiten analizar los resultados
asociados a los objetivos que requiere lograr la organización de acuerdo con sus
diferentes dimensiones y a los procesos asociadas a ellas.
En términos de calidad de los procesos empresariales, la organización puede medir

resultados en todos los procesos que ella considere, los cuales forman parte de las
diversas dimensiones empresariales de la organización, es decir, la financiera, de
clientes, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento y de la dimensión de
integración consciente que considera los temas transversales.
www.iplacex.cl 12
Cabe señalar, que las normas de calidad, en particular la norma ISO 9001:2015 no
considera la medición de los resultados en el ámbito financiero económico, sin
embargo, es recomendable que la organización los mida permanentemente, lo cual
hacen todas las empresas.
Por lo tanto, para cada dimensión y procesos dentro de ella existen indicadores
estándares que son utilizados para medir el avance de las organizaciones, sin
embargo, también existen indicadores únicos, que son propios de las empresas y
que son creados con el propósito de medir el avance en temas específicos.
A continuación, se presentan los procesos estándares por dimensión y algunos

indicadores estándares que permitirán comprender mejor su uso y se pueda
conocer en qué procesos se utilizan frecuentemente por las empresas:
Figura 1.2.2 Procesos de Gestión Financiera – Dimensión Financiera
Fuente: (Ziller, 2016) Modelo 5d.
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Tabla 1.1.1 Indicadores - Dimensión de Financiera
Figura 1.2.3 Procesos de Gestión de Clientes – Dimensión de Clientes
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Tabla 1.1.2 Indicadores - Dimensión de Clientes
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Figura 1.2.4 Procesos de Gestión de Procesos Internos
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Tabla 1.1.3 Indicadores - Dimensión de Procesos
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Figura 1.2.5 Procesos de Gestión de RRHH – Dimensión de Aprendizaje y

Crecimiento
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Tabla 1.1.4 Indicadores - Dimensión de Aprendizaje y Crecimiento
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Figura 1.2.6 Procesos de gestión de temas transversales a toda la empresa –

Dimensión de integración consciente
Tabla 1.1.5 Indicadores – Dimensión de Integración consciente
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www.iplacex.cl 22
Finalmente, a través de los resultados que arrojarán los indicadores asociados a los
objetivos de calidad es importante obtener en qué estado se encuentra el sistema
de gestión de calidad. Para ello, según la metodología del Modelo 5d, es posible
aplicar el análisis TECMC (Tendencia, estado, cumplimiento y mejora continua), es
decir:
Tabla 1.1.6 Análisis TECMC – Modelo 5d
Análisis TECMC - Modelo 5d
Variación positiva sobre el periodo anterior (Azul) Positiva
Variación constante sobre el periodo anterior

Tendencia Neutra
(Celeste)
Variación negativa sobre el periodo anterior (Gris) Negativa
Valor a la fecha supera su meta (Azul) Superior
Estado Valor a la fecha iguala su meta (Celeste) Igual
Valor a la fecha es inferior a su meta (Gris) Inferior
Cumple con la meta exigida (Azul) Cumple

Cumplimiento
No cumple con la meta exigida (Gris) No cumple
Mantiene una tendencia positiva desde al menos

Si
3 períodos anteriores (Azul)
Mejora Continua
Mantiene una tendencia negativa desde al menos
No
3 períodos anteriores (Gris)
Fuente: Ziller (2016) Modelo 5d.

Una empresa del sector de Retail posee un centro de distribución donde

se almacenan todo tipo de productos y posee un área especial de
productos tecnológicos, los cuales son codificados a través de la
herramienta de códigos de barras.
www.iplacex.cl La empresa realiza un proceso de rastreo de estos productos y se ha 23

encontrado con fallas en la codificación, de las cuales se lleva un registro
2- Auditorías y gestión de mejoras.
Las auditorías y la gestión de mejoras son parte del proceso de aseguramiento de

la calidad (quality assurance, QA), el cual es el conjunto de actividades planificadas
y sistemáticas aplicadas en un sistema de gestión de la calidad para que los
requisitos de calidad de un producto o servicio sean satisfechos.
El aseguramiento de la calidad nace como una evolución natural del control de
calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos.
Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la
prevención como forma de gestión y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los
errores antes de que estos se produjeran. Un sistema de gestión de calidad se
centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las
especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando
una calidad continua a lo largo del tiempo.
El aseguramiento de la calidad es un sistema que pone el énfasis en los productos,
desde su diseño hasta el momento de envío al cliente, y concentra sus esfuerzos
en la definición de procesos y actividades que permiten la obtención de productos
conforme a unas especificaciones.
Sus objetivos son:
• Que no puedan llegar al cliente productos o servicios defectuosos;
• Evitar que los errores se produzcan de forma repetitiva.
• Dar la confianza y seguridad a un cliente de que el producto o servicio que
obtendrá de una empresa es el que solicitó.
Algunas características del aseguramiento de la calidad son:
a) Prevención de errores.
b) Control total de la calidad.
c) Énfasis en el diseño de los productos.
d) Uniformidad y conformidad de productos y procesos.
e) Compromiso de los trabajadores.
Para implementar y desarrollar un modelo de aseguramiento de calidad se deben

considerar los siguientes aspectos:
www.iplacex.cl 24
1. Concienciación de la dirección: es importante que la dirección de la empresa

esté plenamente implicada y convencida de que adoptar este sistema provocará
el buen funcionamiento de esta.
2. Elección del modelo o sistema gestión la calidad: es importante elegir un
modelo de excelencia o un sistema de gestión de calidad para implantar en la
organización y que permita asegurar la calidad de los productos o servicios
ofrecidos.
3. Comunicación de la implementación: se debe realizar el anuncio a todos los
niveles de la organización del compromiso adquirido.
4. Elección de un responsable: se debe nombrar a un encargado de la
implantación y el mantenimiento del sistema. Si se considera necesario, se debe
crear un comité de calidad compuesto por varios profesionales, los cuales
tendrán las tareas de coordinar la implantación del sistema, revisar y aprobar el
manual de calidad y los procedimientos operativos, formar el equipo de trabajo
y efectuar revisiones periódicas del sistema. A veces, es necesario la ayuda de
una asesoría externa que aporte conocimiento y experiencia sobre la
implantación y el manejo del sistema de calidad.
Los sistemas de aseguramiento de la calidad tienen mucho peso ya que requieren
de una planificación exhaustiva, definición de tareas y responsabilidades, registro
de resultados obtenidos y pautas de inspecciones internas continuas. La
documentación que realiza este sistema está compuesta por:
1. Un manual de calidad que incluye la presentación de la empresa, políticas,
objetivos de calidad, organigrama y funciones.
2. Los procedimientos de aseguramiento de la calidad y operativos los cuales
permiten dar respuesta y desarrollar las pautas fundamentales del manual.
3. Las instrucciones de trabajo y especificaciones.
4. Los registros de las actividades realizadas.
Toda empresa competitiva, jamás puede descuidar lo que involucra el
aseguramiento de la calidad debe, tomar en cuenta todos los factores que ello
comprende, desde su recurso humano, tecnología, procedimientos, gestión,
procesos, normativas.
Desafortunadamente, muchas empresas, especialmente las Pymes, descuidan lo
que ello representa, además, que hay en muchas, ausencia de cultura de la calidad,
especialistas comprometidos en que esto se considere.
www.iplacex.cl 25
Es una realidad, el no estar identificado con el alcance y repercusiones que se

suscitan con asegurar la calidad, puede perjudicar significativamente a las
empresas en su competitividad, captación de mercados, satisfacción de sus clientes
y muchas pérdidas reflejadas en altos costos de producción.
Cabe señalar, que una de las herramientas más utilizadas, cuando se maneja el
concepto de aseguramiento de calidad en los negocios, es el ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act), desarrollado por el Dr. William E. Deming.
2.1 Auditorías internas
La auditoría interna es una herramienta eficaz para dinamizar el sistema de

aseguramiento de la calidad y cumplir con el requisito de mejora continua exigido
por el estándar. El proceso para seguir en la auditoría interna de calidad involucra
dos etapas, en las que se revisan los documentos y los procesos, pero que suele
ser visto como una labor que duplica el trabajo y que dificulta la actividad de los
encargados de los procesos. Sin embargo, el proceso a seguir en la auditoría interna
de la calidad no solo es necesario para mantener la certificación, sino que es una
herramienta eficaz para examinar a fondo los procesos de gestión de la calidad y
asegurar la consecución de los objetivos organizacionales.
Proceso de la auditoría interna de calidad:

La auditoría interna es la realizada por empleados de la organización que han sido
capacitados como auditores internos. Se trata de una asignación adicional a las
funciones normales del empleado que conlleva grandes responsabilidades, entre
ellas: identificar fallas del sistema, brechas de cumplimiento y hacer seguimiento a
la implementación y resultado de acciones correctivas recomendadas en auditorías
anteriores.
La auditoría interna puede, eventualmente, tener el propósito de evaluar la
conformidad del sistema con la norma de referencia elegida, con miras a una
auditoría externa de certificación.
El proceso para seguir en la auditoría interna de calidad involucra dos etapas:
1. Revisión de documentos: los auditores verifican que la documentación de los
procedimientos cumpla con los requisitos de la norma de referencia elegida.
2. Revisión de procesos: verificar las actividades en la práctica y confrontarla
contra la documentación, tratando de hallar discrepancias.
www.iplacex.cl 26
Planificación de la auditoría interna de calidad:

Del nivel de planificación de la auditoría depende que la labor se desarrolle sin
problemas y se obtengan oportunidades de mejora o, por el contrario, resulte una
operación improductiva, costosa y molesta para los auditados. La planificación debe
considerar los siguientes pasos:
1. Designar auditores idóneos.
2. Diseñar listas de verificación y formularios.
• Check List de auditoría,
• Formulario de informe de auditoría,
• Listas de asistencia.
3. Estandarizar la evaluación de auditoría.
• ¿Los empleados están capacitados para describir sus actividades y los
procedimientos que efectúan?
• ¿Los empleados hacen en la práctica lo que describen en sus
procedimientos?
• ¿Los empleados desarrollan sus tareas en conformidad con lo establecido?
4. Reunión de cierre con los auditados.
5. Retroalimentación con los auditados.
La auditoría interna agrega valor al Sistema de Gestión de la Calidad. No solo ayuda
a mantener la certificación en la norma de referencia, sino que ayuda a los
empleados, encargados de procesos, gerentes y Alta Dirección a alcanzar los
resultados de la organización y satisfacer a los clientes.
La importancia de la documentación en la auditoría interna de calidad

Es evidente que el auditor interno no puede evaluar todos los documentos, revisar
todos los procesos y entrevistar a todos los empleados de la organización.
Entonces, el buen juicio del auditor para elegir una muestra representativa
determina el éxito y la eficacia de la auditoría.
El proceso de auditoría, en la práctica, es un contacto directo con los documentos y
con los “dueños” de los procesos. El auditor interno verifica que la documentación
del procedimiento cumpla con la norma y luego, verifica que los empleados sigan
los procedimientos en sus rutinas diarias.
www.iplacex.cl 27
Pero no siempre los procedimientos cuentan con un documento de instrucciones

para que el auditor base su revisión en él. Las normas de referencia no requieren
procedimientos e instrucciones de trabajo para todos los procesos.
En estos casos, el auditor usará entrevistas con los responsables de los procesos,
la observación directa del proceso en ejecución y la revisión de los registros, todo
ello con el fin de establecer si se cumple con los objetivos marcados del Sistema de
Calidad y los requisitos de la norma de referencia elegida.

Una empresa del sector manufacturero se encuentra en el proceso de

auditoría interna donde se ha detectado que es necesario reformular el
objetivo relacionado con el proceso de aprovisionamiento debido a que
han aumentado los plazos de entrega de materia prima de parte de los
proveedores a un tiempo de 3 días y se requiere que no se supere las 48
horas.
El objetivo actual consiste en:

Objetivo:
“mejorar los tiempos de recepción de pedidos de material prima desde la
solicitud de Orden de Compra a sus proveedores”.
Indicador:
(Pedidos recibidos fuera de plazo/Pedidos recibidos) x100%
Meta:
7%
A tu juicio, ¿Qué procedimiento se debe seguir para mejorar los objetivos

de calidad de la empresa? ¿Cómo es posible reformular el objetivo
considerando, nuevos indicadores, metas y plazos?
www.iplacex.cl 28
2.2 Auditor interno
Un auditor interno es el encargado de llevar a cabo los procesos que permiten

obtener evidencias y evaluarlas con el fin de determinar si se cumplen los requisitos
del sistema de gestión de calidad en una determinada organización. Las auditorias
de calidad son realizadas por la propia empresa con fines internos. En definitiva, se
pretende analizar internamente la actividad de la empresa y corregir las incidencias
o no conformidades detectadas, antes de que se dé lugar la auditoría externa
llevada a cabo por la empresa certificadora. Una vez definido el resto del sistema,
será más fácil determinar qué procesos auditar, qué buscar en cada proceso, qué
registros estudiar, etc.
Es necesario que la organización nombre al menos un auditor interno. Esta debe
ser una persona que domine bien la norma de referencia y que además conozca
bien los procesos que deba auditar.
Tal y como indican las normas, un auditor interno puede ser un trabajador de la
empresa siempre y cuando cumpla con los conocimientos y habilidades para este
aspecto. En este caso, si un trabajador interno realiza el rol de “Auditor interno”, este
no podrá auditar su labor en la empresa, es decir, debe ser otro auditor el que
controle la labor del primero en la empresa.
Si el auditor interno es a la vez responsable de algunos procesos, estos procesos
deberán ser auditados por otra persona (quizás otro auditor interno). Esto parece
lógico, pues las personas que están realizando constantemente una tarea, la
conocen tan bien que pueden pasar por alto cosas en las que nunca han pensado
y que un tercero puede detectar mejor y, por otra parte, su implicación puede
impedirles una ponderación objetiva.
Volviendo a los requisitos que debe cumplir una persona para poder ser auditor
interno, la norma no especifica nada al respecto, de modo que en principio debe
bastar con lo dicho anteriormente: conocer perfectamente la norma y los procesos
de la organización. Estos requisitos deben ser reflejados en la ficha del puesto de
trabajo que más tarde se comentará.
La información que maneja el auditor es confidencial y de gran interés, por lo que el
auditor debe ser un profesional, en todo momento, bajo códigos de ética y de
conducta. El auditor debe recoger datos e información relevante de todos los
departamentos de la organización para llegar a conclusiones válidas y fiables sobre
su funcionamiento. Propone oportunidades de mejora y mecanismos de control para
corregir posibles ineficiencias en el sistema.
www.iplacex.cl 29
2.3 Auditoria externa
Una auditoría externa se produce una vez al año y se centra en el desempeño y

cumplimiento de la empresa. Los auditores externos no deben tener ninguna
relación con la empresa, ya que ofrece a la empresa una auditoría imparcial.
Una auditoría externa no tiene una longitud estándar, continúa hasta que los
auditores externos hayan terminado su trabajo. Los auditores externos podrán
comunicarse con los auditores internos cuando surgen preguntas durante el
proceso, pero los externos no están influenciados por los internos.
Antes de que comience el auditor externo, ciertas actividades deben completarse.
El auditor tiene que reunirse con la dirección de la empresa para determinar si los
cambios internos de control, procedimientos u otros factores han afectado el
mantenimiento de registros de la empresa y la presentación de informes. Tales
factores pueden incluir cambios en las regulaciones de la industria, asuntos legales
o cambios en la estructura y las operaciones de la empresa.
La fase de presentación de informes es la parte principal de la auditoría externa, los
auditores pueden solicitar archivos adicionales o documentación de los auditores
internos de la empresa o hacer preguntas acerca de cómo se elaboraron
conclusiones.
Al final de la auditoría, los auditores externos preparan y entregan un informe
resumido para la empresa. El resumen del informe detalla todos los hallazgos de la
auditoría. Esto incluye las discrepancias encontradas en la presentación de
informes y el incumplimiento de las normas y reglamentos. Los hallazgos del auditor
ofrecen a la compañía una forma de corregir las discrepancias y llegar a cumplir
antes de que un cuerpo regulatorio lo informe.
Figura 2.3 Actividades de la auditoría externa
www.iplacex.cl 30

Una empresa que fabrica elementos prefabricados de hormigón (pilares,

cerramientos de fachada, etc.) ha realizado una auditoría externa de la
norma ISO 9001:2015, Gestión de Calidad.
Después de la auditoría externa realizada se pudo evidenciar que existen

tres no conformidades respecto del cumplimiento de la trazabilidad de los
productos terminados de la empresa, las cuales se refieren a lo siguiente:
• Algunos certificados de los materiales de partida, identificando lote,

proveedor, partida, almacenamiento, actas de ensayos de laboratorio,
se encuentran incompletos, pero todos archivados.
• Algunas fichas del control de calidad de la verificación de los diferentes
puntos de fabricación se encuentran incompletas, no identificadas y no
archivadas.
• Algunas fichas de verificación del producto final se encuentran
incompletas, no identificas y no archivadas.
Dada esta situación, es posible advertir que no todos los documentos

están correctamente completados e identificados. Como es posible
comprobar durante la auditoría, la totalidad de documentos no están bien
rellenados y archivados.
A tu juicio, ¿Cuál cláusula de la norma ISO 9001:2015 se ha auditado?

¿Con qué procedimientos debería contar la empresa para mejorar los
errores encontrados en la auditoría externa?
www.iplacex.cl 31
Conclusión
En el presente documento, se trataron los objetivos e indicadores internos
de control de calidad, además de las auditorías necesarias para el proceso
de aseguramiento de la calidad a través de la mejora continua.
Por tanto, es posible afirmar que:
• Es importante establecer los objetivos de calidad siempre tiendo en
cuenta que la organización debe garantizar la satisfacción de los clientes
y demostrar mejora continua.
• Los indicadores asociados a los objetivos de calidad sirven para medir
los resultados con la información de la organización y a través de elos
tomar las mejores decisiones para garantizar la calidad.
• Las auditorías internas deben ser planificadas, contar con responsables
y auditores encargados de realzarlas, en los periodos determinados por
la organización. En este periodo se deben auditar todos los procesos y
procedimientos y verificar cómo se asegura la calidad de los productos
y/o servicios y de los procesos.
1. ¿Qué importancia tiene el diagnóstico de los problemas que provocan
malos resultados en términos de calidad en la organización?
2. ¿Cuál es la importancia de medir indicadores para demostrar el avance
de los objetivos de calidad que han sido definidos para mejorar los
procesos de la organización?
3. ¿En qué situación sería conveniente redefinir los objetivos y las metas
asociadas para mejorar la calidad de los procesos?
www.iplacex.cl 32
Bibliografía



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ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Unidad Nº1 INTRODUCCIÓN AL CONTROL DE CALIDAD

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Tabla 1.1 Calidad de acuerdo con el contexto

Transcendental: La calidad como sinónimo de superioridad o excelencia. Es un significado

Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un atributo

Basado en la producción: La calidad se define como conformidad a las especificaciones

Fuente: Elaboración propia

ANTES DE CONTINUAR CON

La empresa de automoción global Toyota se ha convertido en un punto de

A tu juicio, ¿cuáles de los siguientes parámetros de calidad son mejor

1.2 Principios de la gestión de calidad

Figura 1.2 Principios de la calidad

Fuente: Escuela Europea de Calidad (2023)

Primer principio: Enfoque al cliente

Tabla 1.2.1 Uso y ventajas del primer principio

Investigar y comprender lo que quiere y Aumento la fidelidad del cliente.

Fuente: Elaboración propia

Segundo principio: Liderazgo

Fuente: Elaboración propia

Tercer principio: Participación del personal

Comprender el papel de su contribución e La motivación y el compromiso.

Fuente: Elaboración propia

Cuarto principio: Enfoque en los procesos

Adoptar un enfoque sistemático de lo que es Resultados consistentes.

Fuente: Elaboración propia

Quinto principio: Gestionar como un sistema de calidad

Estructurar el sistema en su complejidad. Mejora de la eficacia y eficiencia de los

Fuente: Elaboración propia

Sexto principio: Mejora continua

Utilizar un enfoque consistente con el avance Alineación de actividades y flexibilidad.

Fuente: Elaboración propia

Séptimo principio: Decisiones basadas en hechos

La accesibilidad de los datos. Mejores argumentaciones.

Fuente: Elaboración propia

Octavo principio: Relaciones positivas con proveedores

Una adecuada selección de proveedores. Negociación con proveedores.

Fuente: Elaboración propia

precisamente en su generalidad, por cuanto podrán adaptarse en su aplicación a

ANTES DE CONTINUAR CON

Una gran empresa manufacturera de piezas para maquinarias diversas se

2- Importancia de los procesos de control de calidad para el desarrollo

Según Schmidt y otros (2018), en términos generales, la función de control es un

Fuente: Schmidt y otros (2018)