UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD CIENCIAS DE LA HOSPITALIDAD

CARRERA HOSPITALIDAD Y HOTELERÍA

CASO: HOSPITAL DE LA IGUALADA

AUTORA:

SIGUENZA GABRIELA

ASIGNATURA:

Calidad

DOCENTE:

Ing.Gustavo Iñiguez

CUENCA-ECUADOR

2023
 CASO: HOSPITAL DE LA IGUALADA
Actividades:
● Nombres y cargos de los integrantes del caso
● Línea de tiempo con los principales eventos del hospital de la igualada
● Comparación del HCI con la competencia FADA y diagnosticar cuál estaba en
mejor posición.
● Determinar qué principios y herramientas de calidad utilizó al implementar
calidad total y qué mejoras alcanzaron.
● Establecer qué puntos todavía podían mejorar.

1.Nombres y cargos de los integrantes del caso

➔ Dr. Lluís Triquell: Director del Hospital Comarcal de Igualada.
➔ Salvador Rigol: Director Médico.
➔ Pilar Salat: Directora de Enfermería.
➔ Ma Angels Riba: Directora de Servicios Generales.
➔ Ramón Vidal: Director de Recursos Humanos.
➔ Manuel Pérez: Director Administrativo y Financiero.
➔ Carme: Pediatra
2.Línea de tiempo con los principales eventos del hospital de la igual
PRINCIPALES EVENTOS DEL HOSPITAL LA IGUALADA

1989: Crisis y Conflicto

1988-1990: Lluís Triquell lidera el

 1989 (Principios): El Hospital Comarcal de
Igualada (HCI) enfrenta una crisis
administrativa y financiera. El director
Lluís Triquell intenta poner orden en la
gestión.
 Mayo de 1989: Estalla un conflicto
importante debido al intento de
coordinación con "la mutua", otro hospital
en la ciudad. El personal del HCI se
moviliza para "salvar el hospital".
 Verano de 1989: Se logra aplacar el
conflicto temporalmente, pero la
coordinación entre los dos hospitales se
suspende.
 1990-1992: Inicio del Esfuerzo de Mejora
Continua (EMC)
cambio en la gestión y propone el
Esfuerzo de Mejora Continua de
Calidad (EMC).
 Diciembre de 1989 - Mayo de 1990: Se
realiza un estudio de mercado que revela
una percepción negativa del hospital en la
población.
 1989-1991: Se establece un plan de trabajo
para el EMC, centrado en personas,
procesos y clientes.
 1989-1990: Se lleva a cabo una formación
extensiva en calidad para el equipo
directivo y el personal del hospital.
 1992-1993:Implementación
de Grupos de Mejora

 1992: Se forman cuatro equipos

de mejora con el objetivo de
abordar áreas problemáticas,
como la ordenación de historias
clínicas, comunicación interna,
programación quirúrgica y mejora
de circuitos internos.
 1992: Se intensifica la formación
en calidad, con enfoque en
técnicas de mejora de gestión y
herramientas del EMC.
 1992: Se introducen grupos de
excelencia, círculos de calidad
experimentales, y se fomenta la
participación activa del personal
en proyectos de mejora.
1993-Actualidad: Resultados
y avances
 1993: Se logran cambios
arquitectónicos y mejoras en la
gestión, como la fijación de
objetivos cuantitativos y plazos.
 1993: Se desarrollan nuevas
técnicas de laparoscopia en
colaboración con un hospital
estadounidense.
 1993: Se crean nuevos servicios,
como el Programa Hospitalario de
Atención Domiciliaria (PADES) y el
Centro de Atención Psiquiátrica
(CASPM).
 Actualidad: Se observan
"indicadores intangibles" de éxito,
como la realización sin problemas
del cierre de servicios durante el
verano.

3. Comparación del HCI con la competencia FADA y diagnosticar cuál estaba en

mejor posición.

HCI: FADA:
Situado en Igualada, ciudad de 33,000 También situada en Igualada, a 300 metros
habitantes, con 180 camas y un área de del HCI, con 163 camas.
influencia de aproximadamente 100,000 No se podría hacer una comparación ya
habitantes. que no hay información sobre FADA.
Experimentó problemas de gestión en la
década de 1980, conflictos en 1989 y
cambios administrativos para mejorar la
calidad.
Adoptó un enfoque de calidad total,
reorganizó su estructura directiva, y creó
equipos de mejora para abordar problemas
específicos.
Involucró activamente a su personal en la
formación en calidad, con seminarios,
grupos de mejora y círculos de calidad.
 Experimentó un cambio en la cultura
organizacional, con la creación de una
mentalidad orientada a la calidad y la
participación activa de los empleados.

E HCI parece haber avanzado significativamente en términos de calidad y gestión en

comparación con la competencia FADA. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la
falta de detalles específicos sobre FADA limita la evaluación completa de su posición.
El HCI debe continuar fortaleciendo su cultura de calidad y participación del personal.
Se sugiere una evaluación más detallada de FADA para una comparación exhaustiva.
Ambos hospitales podrían beneficiarse de la colaboración en la implementación de mejores
prácticas y lecciones aprendidas.

4. Determinar qué principios y herramientas de calidad utilizó al implementar calidad

total y qué mejoras alcanzaron.

Principios y Herramientas de Calidad Utilizados:

 Enfoque en la Calidad Total: Se adopta la filosofía de la calidad total, considerando
que la gestión de un hospital debe ser una gestión de calidad total.
 Definición de Misión: Se establece una misión para el hospital en 1988,
proporcionando una base conceptual para la implementación del EMC.
 Formación en Calidad: Se reconoce la importancia de la formación en calidad y se
proporciona tanto al equipo directivo como a los colaboradores. Entre 300 y 500
horas de formación son impartidas anualmente, cubriendo temas generales y
específicos relacionados con la gestión y la calidad.
 Desarrollo de Equipos de Mejora: Se crean equipos de mejora
interdepartamentales que abordan problemas específicos y proponen soluciones. La
formación metodológica en calidad es proporcionada a estos equipos.
 Indicadores de Calidad: Se establecen indicadores en áreas clave como el número
de partos, intervenciones suspendidas, nóminas conformes, accidentes de trabajo,
entre otros. Estos indicadores sirven como controles de gestión para el equipo
directivo.

Mejoras:
 Se realizaron mejoras físicas en las instalaciones, como iluminación en la calle,
señalizaciones, renovación de servicios de pediatría y maternidad, y reconversión de
salas no utilizadas.
 Se introdujeron nuevos servicios, como el Programa Hospitalario de Atención
Domiciliaria (PADES) y el Centro de Atención Psiquiátrica (CASPM).
 Se lograron ahorros operativos, como el cierre de servicios durante el verano sin
problemas, gracias a la participación y comprensión del personal.

5. Establecer qué puntos todavía podían mejorar.

Algunos puntos que podrían mejorarse:

La Comunicación interna:
Aunque se menciona la mejora de la comunicación interna como uno de los objetivos del
esfuerzo de mejora de calidad, se destaca que el grupo que trabajó en este aspecto
encontró dificultades.

Flexibilidad en la organización del personal:

Se menciona que la organización del personal, en particular el sistema de turnos de
enfermería, presenta problemas legales y dificultades de comunicación. Se podría
considerar una revisión del sistema de turnos para mejorar la legalidad, la comunicación y el
ambiente laboral.

Gestión de conflictos:
Se menciona un conflicto importante en 1989, aunque no se menciona como de resolvió
este problema, pero sería beneficioso incluir detalles sobre las estrategias específicas
utilizadas para gestionar y resolver conflictos, ya que esto podría ofrecer lecciones valiosas
para situaciones similares en el futuro.

Formación en dinámica de grupos:

Se destaca que algunos grupos de mejora experimentaron dificultades en su
funcionamiento, y se menciona la falta de formación en dinámica de grupos. Sería útil
proporcionar una formación específica en este ámbito para mejorar la eficacia de los
equipos de mejora