CHƯƠNG 9.

QUẢN TRỊ NHÓM LÀM VIỆC

Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp đã thừa nhận sự cần thiết và hiệu quả hoạt
động của các nhóm làm việc trong tổ chức. Các nhóm tạo ra một diễn đàn thuận lợi để nhân
viên tham gia vào quá trình ra quyết định, chia sẻ thông tin, phối hợp hoạt động, thiết lập
lòng tin và củng cố các mối quan hệ cá nhân. Tổ chức/ doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ vẫn
hình thành các nhóm làm việc song song với các bộ phận chức năng. Nhóm là gì? Đội và
nhóm có khác nhau không? Tại sao con người trong tổ chức phải làm việc theo nhóm?
Những yếu tố nào ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của nhóm và nhóm được hình thành như
thế nào? Có những nhóm làm việc nào và cách điều hành nhóm sao cho hiệu quả? Chương
này sẽ làm rõ những câu hỏi trên.

A. MỤC TIÊU

Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:

1. Mô tả nhóm và đội; phân biệt được sự khác nhau giữa nhóm và đội.
2. Giải thích sự cần thiết phải làm việc theo nhóm trong tổ chức.
3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của nhóm.
4. Mô tả được các giai đoạn của quá trình hình thành nhóm làm việc.
5. Xây dựng được các biện pháp động viên thành viên trong nhóm làm việc hiệu
quả.
6. Thực hiện được các biện pháp giải quyết xung đột trong nhóm làm việc.

B. NỘI DUNG
9.1. Khái niện và tầm quan trọng của nhóm
9.2. Phân loại nhóm làm việc
9.3. Sự phát triển của nhóm theo thời gian
9.4. Quản trị xung đột nhóm
9.5. Lãnh đạo nhóm hiệu quả

1
9.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM

9.1.1. Khái niệm nhóm và đội

Làm việc theo nhóm đang trở thành cách thức làm việc chủ yếu ở các công ty kinh doanh
hiện nay. Làm việc theo nhóm là căn bản cho mọi phương thức quản trị thành công. Việc
quản trị tốt các nhóm làm việc là thách thức to lớn nhưng rất thú vị, hấp dẫn đối với bất cứ
quản trị gia nào dù chỉ mới khởi sự hay đã có nhiều kinh nghiệm trên thực tế (Dương,
2009). Trong các tổ chức dù nhỏ hay lớn, nhà quản trị sử dụng các nhóm, đội để tăng hiệu
quả hoạt động, tăng khả năng đáp ứng khách hàng, thúc đẩy sự đổi mới cũng như tạo động
lực cho người lao động. Phần này sẽ trình bày rõ nhóm và đội cũng như sự khác biệt giữa
nhóm và đội làm việc; giải thích lý do tại sao làm việc nhóm hiệu quả là thành phần chính
làm nên hiệu quả của tổ chức.

9.1.1.1. Nhóm

Có nhiều khái niệm khác nhau về nhóm. Theo cuốn Cẩm nang kinh doanh của Havard,
nhóm là tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu
trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung (Trần, 2007). Như vậy, theo khái niệm này,
nhóm không đơn giản chỉ là tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới
sự chỉ đạo của một nhà quản trị. Một nhóm được định nghĩa là hai hoặc nhiều người tương
tác với nhau để hoàn thành những mục tiêu nhất định hoặc đáp ứng những nhu cầu nhất
định (Mills, 1969). Nhóm là sự liên kết giữa hai hay nhiều cá nhân nhằm thỏa mãn những
nhu cầu nào đó của các thành viên. Sự liên kết này hình thành từ sự tiếp xúc cá nhân mang
tính liên tục nhằm đạt tới những mục tiêu nào đó (Sản, 2007a). Nhóm là một mô hình tổ
chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các
mục tiêu cụ thể (Phạm Thúy Hương, 2019). Như vậy, theo cách hiểu thông thường, nhóm
là sự kết hợp của hai hay nhiều người trở lên, có mục tiêu hoạt động, có tính chuyên môn
hóa sâu vì lợi ích chung của tổ chức. Với khái niệm trên, nhóm phải thỏa mãn các điều
kiện: nhiều người, có tổ chức, có mục tiêu hoạt động chuyên môn giống nhau vì lợi ích
chung của tổ chức. Để có một nhóm tốt, quản trị nhóm phải thỏa mãn được các yêu cầu:

2
có mục tiêu chuẩn xác; có người lãnh đạo nhóm giỏi, đức độ, có uy tín; và có phạm vi ảnh
hưởng đến các nhóm khác trong tổ chức.

9.1.1.2. Đội

Tất cả các tổ chức được cấu thành bởi các cá nhân và các nhóm khác biệt nhau làm việc
cùng nhau và phối hợp các hoạt động của họ để hoàn thành các mục tiêu. Phần lớn công
việc trong tổ chức có tính phụ thuộc lẫn nhau, có nghĩa là các cá nhân và bộ phận này sẽ lệ
thuộc vào cá nhân và bộ phận khác về thông tinhay nguồn lực để hoàn thành được công
việc của họ. Khi các nhiệm vụ có tính phụ thuộc lãnh nhau cao, tổ chức công việc theo đội
được xem là cách tiếp cận tốt nhất để đảm bảo sự phối hợp, chia sẻ thông tin, và trao đổi
các nguồn lực đều hướng về việc hoàn thành nhiệm vụ một cách thành công. Đội là một
đơn vị được cấu thành từ hai người trở lên, là những người tương tác và phối hợp công
việc của mình để hoàn thành một mục tiêu chung được cam kết và họ cùng có trách nhiệm
với nhau khi thực hiện (Larson & LaFasto, 2003). Một nhóm gồm những thành viên cùng
nhau làm việc với sự tập trung cao độ để đạt được một mục tiêu cung nhất định (Gareth R.
Jones, 2020). Đội là một tập hợp nhỏ các thành viên có các kỹ năng bổ sung nhau, cùng
làm việc để đạt các mục tiêu cùng được chia sẻ, trong khi cùng chịu trách nhiệm về kết quả
hoạt động (Nguyễn Hùng Phong, 2016). Một đội cũng là một nhóm người nhưng các thành
viên làm việc tập trung cao độ với nhau để đạt được mục tiêu chung. Theo khái niệm này,
tất cả các đội đều là các nhóm, nhưng không phải nhóm nào cũng là một đội. Hai đặc điểm
để phân biệt đội và nhóm là mức độ tập trung mà các thành viên làm việc với nhau và sự
tồn tại một mục tiêu chung. Một đội làm việc sẽ chủ yếu tương tác để chia sẻ thông tin và
ra quyết định, từ đó mỗi thành viên sẽ làm việc theo những trách nhiệm họ đã đề ra. Làm
việc theo đội sẽ không có nhu cầu hay cơ hội tham gia vào những công việc tập thể đòi hỏi
nỗ lực chung. Bởi kết quả của họ đơn thuần là sự tổng hợp các hoạt động của từng cá nhân
cụ thể.

Với khái niệm đội nêu trên thể hiện bốn yếu tố cấu thành: (1) cần có từ hai người trở lên;
(2) những con người trong đội tương tác với nhau; (3) chia sẻ một mục tiêu thực hiện; và
(4) cam kết với mục tiêu và đảm bảo bản thân mình có trách nhiệm trong việc thực hiện.

3
Khái niệm về đội bao hàm một cảm nhận chung về một sứ mệnh và trách nhiệm tập thể để
đạt được sứ mệnh đó. Bảng 9.1 liệt kê những sự khác biệt chủ yếu giữa nhóm và đội.

Bảng 9.1 Sự khác biệt giữa nhóm và đội

Nhóm
Có một nhà lãnh đạo mạnh được chỉ định
Làm cho mọi cá nhân có trách nhiệm
Xác lập các mục tiêu nhận dạng cho nhóm
và tổ chức
Kết quả công việc mang tính cá nhân
Điều khiển các cuộc họp mặt có tính hiệu
suất
Đo lường liệu quả gián tiếp thông qua sự
ảnh hưởng vào kinh doanh (ví dụ kết quả
tài chính)
Thảo luận, quyết định, và ủy quyền cho cá
nhân
Nguồn: (Katzenbach, 1998)
Đội
Vai trò lãnh đạo được luân phiên hay chia
sẻ
Làm cho các thành viên có trách nhiệm
với nhau
Xác lập các sứ mệnh hay mục tiêu cụ thể
của đội
Kết quả công việc mang tính tập thể
Điều khiển các cuộc họp khuyến khích
thảo luận không giới hạn và giải quyết vấn
đề
Đo lường hiệu quả trực tiếp bằng các đánh
giá kết quả tập thể
Thảo luận, quyết định và chia sẻ công việc

Có thể phân biệt được nhóm và tập thể dựa vào mối liên hệ mật thiết trong công việc giữa
các thành viên và những mục tiêu, mục đích cụ thể, cần thực hiện. Một lớp học chỉ là một
tập thể khi các thành viên thiếu sự gắn kết và không có mục tiêu chung. Tuy nhiên, lớp học
đó có thể được xem là một nhóm khi giữa họ có sự quan tâm hỗ trợ nhau để học tập tốt
hơn, họ luôn hướng đến tăng cường sự hiểu biết và các mối quan tâm chung, các mục tiêu
chung. Như vậy không phải tập thể nào cũng là nhóm những tất cả các nhóm đều là một
tập thể (Trịnh Thùy Anh, 2021).

Có sự khác biệt giữa nhóm và đội như đã giới thiệu ở trên. Tuy nhiên, vì các đội cũng là
các nhóm, bất cứ khi nào chúng tôi sử dụng thuật ngữ “nhóm”, chúng tôi hàm ý cả đội và
nhóm. Trong ngôn ngữ hàng ngày, cụm từ nhóm (team) và đội (group) thường được sử

4
dụng với nghĩa tương tự như nhau. Trong phạm vi nghiên cứu của chương, chúng tôi dùng
thuật ngữ “nhóm làm việc” với nghĩa bao hàm cả nhóm và đội.

9.1.1.3. Sự cần thiết phải tham gia nhóm

Các cá nhân tham gia nhóm vì nhiều lý do. Các nhóm khác nhau cung cấp những lợi ích
khác nhau cho thành viên của mình. Vì vậy, một người có thể tham gia một số nhóm nhất
định bởi những lý do sau đây (Phạm Thúy Hương, 2019):

(1) An toàn: Bằng cách tham gia một nhóm nào đó, các cá nhân toàn có thể giảm
được tình trạng mất an toàn của tình trạng đom lẻ. Mọi người cảm thấy mạnh
mẽ và tự tin hơn khi họ thuộc vào một nhóm nào đó.
(2) Hội nhập: Nhóm có thể đáp ứng các nhu cầu xã hội. Mọi người có thể phát hiển
mối quan hệ khi là thànhviên nhóm. Đổi với nhiều người, những mối quan hệ
trong công việc này thoả mãn nhu cầu hội nhập của họ.
(3) Sức mạnh: Điều gì một cá nhân riêng lẻ không thể đạt được lại mạnh thường có
thể đạt được thông qua hành động nhóm. Trong nhiều trường hợp nhóm thường
có lợi thế hơn cá nhân vì nó hội tụ được tài năng, kiến thức để hoàn thành công
việc.

9.1.2. Tầm quan trọng của nhóm làm việc

Như đã phân tích ở trên, nhóm là một tập hợp các cá nhân có liên hệ phụ thuộc và ảnh
hưởng đến nhau để đạt mục tiêu chung. Thành công của nhóm phụ thuộc vào sự nỗ lực của
các thành viên trong nhóm. Một thành viên trong nhóm có thể có ảnh hưởng đáng kể đến
các thành viên khác khi họ làm việc cùng nhau. Có bốn yêu cầu cụ thể của nhóm được trình
bày ở hình 9.1.

(1) Các thành viên của nhóm có mối quan hệ phụ thuộc vào nhau. Họ phụ thuộc vào
người khác để hoàn thành công việc của nhóm.
(2) Sự phụ thuộc lẫn nhau này chỉ ra rằng các thành viên của nhóm phải tác động qua
lại thông qua đối thoại hoặc hoạt động.

5
 (3) Một nhóm được đặc trưng bởi điều kiện về sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các thành
viên trong nhóm hơn là tình huống mà quyền lực được nắm giữ bởi số ít người trong
nhóm.
(4) Nhóm có mục tiêu chung, chẳng hạn như việc hoàn thành mục tiêu công việc hay
chuẩn bị một báo cáo.

Tầm quan trọng của nhóm được biểu hiện qua thời lượng mà nhà quản trị và những người
khác dành cho trong các cuộc họp của nhóm. Nhiều nhà quản trị cấp cao báo cáo rằng họ
mất hơn 50% thời gian của mình dành cho các cuộc họp nhóm; nhà quản trị tác nghiệp và
những chuyên gia có thể mất từ 20 – 50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm. Họp
nhóm có thể là những cuộc hội ý nhanh chóng cũng có khi là những cuộc họp trải qua nhiều
ngày.

Tác động
Mối quan hệ
qua lại

Nhóm

Mục đích Ảnh hưởng lẫn

chung nhau

Hình 9.1 Bốn yêu cầu cụ thể của nhóm

Nguồn: (Larson & LaFasto, 2003)

Các tổ chức thường sử dụng nhóm làm việc bởi có quá nhiều công việc phải hoàn thành để
đạt mục tiêu đề ra. Nhà quản trị phải chia cả “núi công việc” thành những dự án nhỏ liên
kết chặt chẽ với nhau. Và sự liên kết những nỗ lực của các nhân viên làm việc vào dự án
để đảm bảo rằng họ thực hiện được những mục tiêu của tổ chức. Những mục tiêu cụ thể để

6
nhóm làm việc khác nhau giữa các nhóm khác nhau. Nhà quản trị sử dụng làm việc nhóm
nhìn chung là tương tự giữa các tổ chức khác nhau. Đó là để phục vụ khách hàng tốt hơn
thông qua đổi mới, tăng tốc độ, giảm chi phí và cải tiến chất lượng (Lê Thế Giới, 2006).
Tư duy sáng tạo tạo dựng nền tảng cho những ý tưởng mới về sản phẩm mới. Những người
có kinh nghiệm và chuyên môn khác nhau cùng nhau làm việc hay giải quyết một vấn đề
chung sẽ hình thành và phát triển tư duy sáng tạo. Thêm vào việc giới thiệu nhiều ý tưởng,
nhóm có thể giảm thời gian cần thiết để phát triển sản phẩm. Do sự phát triển tuần tự được
thay thế bởi sự phát triển song song. Trong quá khứ, quy trình phát triển liên quan hoàn
toàn đến một chức năng (ví dụ nghiên cứu căn bản), sau đó chi tiết được chuyển đến chức
năng tiếp theo (ví dụ làm mẫu), và cứ tiếp tục cho đến khi mọi chức năng hoàn thành công
việc của họ theo thứ tự. Với sự phát triển song song, nhiều công việc được làm đồng thời
và có sự liên kết chặt chẽ giữa các chức năng với nhau. Phát triển song song cắt giảm thời
gian phát triển, hay còn gọi là thời gian đưa sản phẩm ra thị trường.

9.2. PHÂN LOẠI NHÓM LÀM VIỆC

Các tổ chức sử dụng nhiều nhóm khác nhau để tạo lợi thế cạnh tranh. Có nhiều cách phân
loại nhóm tùy theo tiêu chí khác nhau: phân theo mối quan hệ; phân theo cách thức làm
việc nhóm và phân theo chức năng của nhóm.

9.2.1. Phân theo mối quan hệ

Phân theo mối quan hệ thì có nhóm chính thức và nhóm không chính thức. Sự khác nhau
giữa nhóm chính thức và không chính thức được thể hiện qua bảng 9.1.

Nhóm chính thức là nhóm được hình thành do quy chế chính thức của tổ chức, những nhóm
do lãnh đạo công ty thành lập nhằm đặt được mục đích của tổ chức. Thành viên của những
nhóm làm việc chính thức này có thể được huy động từ những bộ phận khác nhau trong
công ty hình thành nhóm xuyên chức năng. Trong những công ty đa quốc gia, những nhóm
với thành viên đến từ những nền văn hóa khác nhau hình thành nên nhóm xuyên văn hóa.
Trong các tổ chức hay công ty thường có các nhóm làm việc như nhóm quản lý cấp cao,
nhóm nghiên cứu phát triển, nhóm công tác chuyên biệt,…

7
Nhóm không chính thức là nhóm được hình thành theo các nhóm “vệ tinh” nhỏ hơn và theo
các “thủ lĩnh” được nhóm nhỏ này suy tôn, phổ biến là nhóm tự nguyện và nhóm đồng lợi
ích. Các thủ lĩnh này do khả năng quyền lực, do sự tín nhiệm và do uy tín cá nhân mà được
mọi người yêu mến hoặc ủng hộ, tạo thành các nhóm cơ cấu không chính thức. Nhóm tự
nguyện đáp ứng nhu cầu của bản thân những người tham gia, vì những hỗ trợ cá nhân này
có thể đóng góp nhiều trong công việc và làm gia tăng sự hài lòng với công việc của họ.
Những mối quan hệ không chính thức này cũng có thể giúp đỡ giải quyết những vấn đề
liên quan đến công việc vì những thành viên của nhóm khi gặp nhau có thể nói chuyện về
công việc và đưa ra lời khuyên bổ ích cho nhau. Nhóm đồng lợi ích không chính thức hình
thành khi một số nhân viên nhận thấy họ có cùng mục tiêu liên quan đến lợi ích của các
thành viên.

Bảng 9.2 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức

Khía cạnh Nhóm chính thức Nhóm không chính thức

Những mục tiêu chính
Nguồn gốc
Ảnh hưởng đến các thành
viên
Thông tin liên lạc
Người lãnh đạo
Quan hệ giữa các cá nhân
Kiểm tra
Nguồn: (Donnelly Jr, Gibson, & Ivancevich, 2000)
Lợi nhuận, hiệu quả, dịch Sự hài lòng của thành viên,
vụ sự an toàn của thành viên
Theo kế hoạch của tổ chức Tự phát
Quyền lực của chức vụ, Tính cách, tài năng chuyên
tiền thưởng môn
Các dòng từ trên xuống, sử Tin đồn, truyền miệng, sử
dụng các kênh chính thức dụng mọi kênh
Do tổ chức bổ nhiệm Nổi lên từ trong nhóm
Được thiết lập theo công Phát triển một cách tự phát
việc và cách thức tổ chức
lao động
Dựa vào việc răn đe, sử Sự trừng phạt nghiêm khắc
dụng tiền thưởng của xã hội

9.2.2. Phân theo cách thức làm việc của nhóm

Phân theo cách thức làm việc của nhóm thì có nhóm làm việc tự quản và nhóm dự án.

8
Nhóm làm việc tự quản bao gồm các thành viên được trao quyền giải quyết một nhiệm vụ
diễn ra liên tục, nhóm này nhất thiết phải làm việc cùng nhau trong thời gian tương đối dài.
Các thành viên trong nhóm tự quản có quyền và trách nhiệm như nhau, họ tự quản lý nhau
để hoàn thành công việc trên cơ sở những thỏa thuận đã đạt được với nhau. Ý tưởng chính
của việc thành lập nhóm tự quản là chính bản thân các nhóm chứ không phải các nhà quản
trị. Đặc trưng của nhóm tự quản gồm những người lao động có nhiều kỹ năng và sự kết
hợp những kỹ năng này đủ lớn để thực hiện các nhiệm vụ quan trọng của tổ chức; cho phép
tiếp cận các nguồn lực như thông tin, thiết bị, máy móc, và các nguồn cung ứng khác biệt
để thực hiện trọn vẹn một nhiệm vụ; và nhóm được trao thẩm quyền ra quyết định, điều
này cho phép các thành viên tự do lựa chọn thành viên mới, giải quyết vấn đề, thực hiện
chi tiêu, giám sát kết quả và hoạch định những vấn đề trong tương lai.

Nhóm dự án là nhóm được tổ chức xoay quanh một nhiệm vụ đột xuất trong một khoảng
thời gian nhất định. Khoảng thời gian này có thể là một tuần, tháng, năm, v.v… Sau khi
công việc hoàn tất, nhóm sẽ giải tán.

Hình tức phổ biến của nhóm là nhóm theo chức năng, nhóm đa chức năng, nhóm tự quản…

9.2.3. Phân theo chức năng của nhóm

Theo chức năng của nhóm thì chia thành nhóm chức năng và nhóm đa chức năng.

Nhóm chức năng được cấu thành bởi nhà quản trị phụ trách một bộ phận và các nhân viên
dưới quyền thuộc phạm vi chuỗi mệnh lệnh chính thức, do đó các nhóm chức năng đôi khi
còn được gọi là nhóm theo chuỗi mệnh lệnh. Thông thường, dạng nhóm này bao gồm
những thành viên trong một bộ phận chức năng nào đó. Chẳng hạn bộ phận phân tích tài
chính, bộ phận kiểm soát chất lượng, thiết kế công nghệ, nguồn nhân lực, v.v... là những
nhóm chức năng. Mỗi nhóm được hình thành trong tổ chức để hướng đến việc hoàn thành
những mục tiêu cụ thể thông qua sự liên kết các hoạt động và tương tác giữa các cá nhân.

Nhóm đa chức năng được hợp thành bởi những thành viên cùng cấp nhưng đến từ các bộ
phận chức năng khác nhau. Một dạng khá phổ biến của nhóm đa chức năng là một nhóm
đặc nhiệm, đó là tập hợp những người lao động từ các bộ phận chức năng khác nhau cùng

9
phối hợp để thực hiện những hoạt động cụ thể và tồn tại cho đến khi nào nhiệm vụ được
hoàn thành. Cũng có thể hình thành các nhóm đa văn hóa, nếu họ là những thành viên đến
từ những nền văn hóa hoặc quốc gia khác nhau. Một nhóm làm việc đa chức năng cung
cấp nhiều lợi thế cạnh tranh quan trọng nếu chúng được hình thành và được quản lý một
cách đúng đắn. Đặc biệt, chúng thường được sử dụng để làm tăng tốc độ thiết kế, giảm thời
gian sản xuất và cung cấp dịch vụ hay để thúc đẩy sáng tạo và cải tiến.

Vì nhóm làm việc đa chức năng, các thành viên đến từ nhiều cấp khác nhau của tổ chức,
những người có công việc với định hướng mục tiêu chuyên biệt, nên nhóm làm việc đa
chức năng giống như nhóm đặc nhiệm. Tuy nhiên, chúng khác nhóm đặc nhiệm ở điểm
quan trọng là chúng có những phương tiện chính yếu để thực hiện những công việc nòng
cốt của tổ chức. Nhóm phát triển một sản phẩm là một ví dụ cho nhóm làm việc đa chức
năng, nó tồn tại trong thời kỳ đòi hỏi đưa sản phẩm ra thị trường, thời gian này có thể từ
vài tháng đến vài năm.

9.2.4. Nhóm làm việc từ xa (nhóm ảo)

Ngày nay với sự phát triển của các phương tiện truyền thông, có những nhóm làm việc mà
các thành viên hiếm khi hoặc không bao giờ gặp mặt. Nhờ sự tiến bộ của công nghệ thông
tin đã làm thay đổi những kỳ vọng của người lao động. Một nhóm ảo là một nhóm được
hình thành từ những thành viên phân bố tại nhiều khu vực địa lý hay tổ chức khác nhau, là
những người được liên kết lại với nhau chủ yếu thông qua công nghệ thông tin và truyền
thông (Hunsaker & Hunsaker, 2008). Họ làm việc cùng nhau qua email, mạng internet,
điện thoại, hội nghị video… Một trong những lợi thế cơ bản của các nhóm ảo chính là khả
năng kết nối những nhóm con người có tài năng nhất để thực hiện một dự án phức tạp, giải
quyết một vấn đề đặc biệt, hay khai thác một cơ hội cụ thể có tính chiến lược. Sự phối hợp
những con người đa dạng có thể nuôi dưỡng sự sáng tạo và đổi mới. Ở góc độ cụ thể hơn,
các tổ chức có thể tiết kiệm thời gian người lao động và cắt giảm chi phí đi lại khi con
người gặp nhau trên mạng thay vì tại một địa điểm hữu hình. IBM báo cáo rằng công ty
tiết kiệm hơn 50 triệu USD cho các chi phí đi lại trong năm 2007 bằng cách sử dụng các
nhóm ảo (Lipnack & Stamps, 1999).

10
Tuy nhiên, các thành viên nhóm ảo không bao giờ gặp nhau nên khó tạo được niềm tin
cũng như sự cảm thông giữa các thành viên với nhau. Để khắc phục những trở ngại này,
công ty cố gắng xây dựng một hệ thống kiểm soát chặt chẽ. Bảng 9.3 dưới đây liệt kê một
số lĩnh vực mà các nhà quản trị cần giải quyết khi lãnh đạo các nhóm ảo.
Bảng 9.3 Nhà lãnh đạo cần làm gì để lãnh đạo hiệu quả một nhóm ảo

Các hoạt động Làm thế nào để thực hiện

Sử dụng công nghệ để xây
dựng mối quan hệ
Định dạng văn hóa thông
qua công nghệ
Giám sát sự tiến triển và
khen thưởng
Nguồn: (Malhotra, Majchrzak, & Rosen, 2007)
Lưu lý và đánh giá cao sự đa dạng về kỹ năng và quan
điểm
Sử dụng công nghệ để thúc đẩy truyền thông và lòng tin
Đảm bảo phản hồi trực tuyến đúng lúc
Quản trị mức độ xã hội hóa mạng trực tuyến
Tạo ra một văn hóa trực tuyến an toàn về tâm lý
Chia sẻ kinh nghiệm và thế mạnh của các thành viên
Kết nối các thành viên đến từ các nền văn hóa còn ngần
ngại trong việc chia sẻ ý tưởng
Nghiên cứu kỹ lưỡng các mô hình truyền thông điện tử
Đưa ra mục tiêu và bản điểm tại nơi làm việc ảo
Khen thưởng cho con người thông qua các ngày lễ trực
tuyến và công nhận sự đóng góp

9.3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM THEO THỜI GIAN

Nhiều nhà quản trị giám sát các nhóm đã nhận ra rằng, đôi khi các nhóm phải mất vài
ba năm để có thể hoạt động hiệu quả tối đa theo khả năng vốn có (Gersick, 1988).
Kinh nghiệm của họ cho thấy, những gì một nhóm có khả năng đạt được sẽ phụ thuộc
vào các giai đoạn phát triển của nhóm. Việc hiểu ra rằng các nhóm cần mất khoảng
thời gian đáng kể để có thể đứng vững và hoạt động hiệu quả giúp nhà quản trị có
những kỳ vọng vào thực tế đối với các nhóm mới thành lập và để biết rằng họ cần đào
tạo và hướng dẫn đáng kể cho các thành viên của nhóm. Sự phát triển của mỗi nhóm
theo thời gian là khác biệt. Nhưng theo Tuckman, quá trình hình thành và phát triển
các nhóm thường trải qua 5 giai đoạn: giai đoạn hình thành; giai đoạn xảy ra những
11
xung đột (sóng gió); giai đoạn trưởng thành (hợp nhất); giai đoạn hoạt động trôi chảy
và giai đoạn thoái trào (Tuckman, 1965).

Hoạt động
Hình thành Sóng gió Hợp nhất Giải thể
hiệu quả

Hình 9.2 Năm giai đoạn phát triển của nhóm

Nguồn:

9.3.1. Giai đoạn hình thành

Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn hình thành, là khi nhóm mới được thành lập. Giai
đoạn này các cá nhân lần đầu tiên tiểp xúc với nhau, cố gắng tìm hiểu nhau và đạt đến
một cách hiểu chung về những gì nhóm đang cố gắng đạt được. Các thành viên chưa
hiểu rõ về mục tiêu chung của nhóm, vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân, kiểu
lãnh đạo, quy tắc ứng xử. Các thành viên trong nhóm còn rụt rè, giữ gìn, sống khép
kín và ít chia sẻ. Xung đột hoặc sự không hài lòng thường mang tính chất cá nhân và
không được bày tỏ một cách công khai. Giai đoạn này sẽ hoàn tất khi các cá nhân bắt
đầu nghĩ rằng họ là thành viên của nhóm. Nhà quản trị nên cố gắng làm cho mỗi thành
viên cảm thấy mình là một phần có giá trị của nhóm.

9.3.2. Giai đoạn sóng gió

Giai đoạn thứ hai là giai đoạn xảy ra nhiều mâu thuẫn, xung đột. Giai đoạn này thường
gắn liền với xung đột khi các thành viên trong nhóm có ý kiến khác biệt về mục tiêu
chung của nhóm, vai trò của từng thành viên, ai là người lãnh đạo, cách thức làm việc
và hợp tác giữa các thành viên. Các tính cách trong nhóm bắt đầu va chạm và hình
thành nên các “bè phái”. Các nhóm dễ bị tổn thương trong giai đoạn mâu thuẫn này.
Cuộc tranh luận có thể tăng lên ngoài tầm kiểm soát của trưởng nhóm. Nếu sự xung
đột vượt quá những giới hạn có thể kiểm soát, thì sự lo lắng và căng thẳng sẽ bao
trùm lên nhóm. Thậm chí, nếu không được kiềm chế thì sự xuất hiện tình trạng thờ ơ

12
hay buông xuôi của các thành viên. Sự giao tiếp trong nhóm ở giai đoạn này vẫn còn
hạn chế vì một số cá nhân chưa sẵn sàng lắng nghe và chưa thật cởi mở với những
thành viên khác trong nhóm. Ở cuối giai đoạn này các mục tiêu ban đầu, các chuẩn
mực nhóm và các thủ tục cũng có thể thay đổi. Nhà quản trị cần chú ý đến nhóm trong
giai đoạn này để đảm bảo xung đột không vượt ra khỏi tầm kiểm soát. Khi các thành
viên thống nhất về cách thức làm việc, nhóm sẽ chuyển sang giai đoạn trưởng thành.

9.3.3. Giai đoạn hợp nhất

Giai đoạn thứ ba hình thành chuẩn mực, mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên
trong nhóm phát triển và cảm nhận về tình bạn cũng như tình cảm thân thiết xuất hiện.
Đây là lúc mà các thành viên bắt đầu nhận thấy lợi ích của việc cộng tác cùng với
nhau và giảm bớt xung đột nội bộ. Các thành viên trong nhóm bắt đầu cảm thấy an
toàn khi bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở.
Thành viên trong nhóm đi đến một sự đồng thuận về những mục tiêu nào cần đạt
được. Sự tiến bộ lớn nhất của giai đoạn này là mọi người bắt đầu lắng nghe nhau.
Các thành viên thống nhất được với nhau về cách thức chia sẻ công việc, về yêu cầu
đối với từng cá nhân cũng như những yêu cầu về kết quả thực hiện công việc chung.
Ở giai đoạn này, các thủ tục, các tiêu chuẩn, các quy định và các chụẩn mực nhóm
được hình thành và duy trì. Do vậy, giai đoạn bình thường hóa còn được gọi là giai
đoạn hình thành các chuẩn mực nhóm.

9.3.4. Giai đoạn hoạt động

Giai đoạn thứ tư hoạt động hiệu quả, công việc của nhóm bắt đầu ổn định, các thành
viên thoải mái và tự do trao đổi quan điểm với nhau. Nhóm hỗ trợ các thành viên
của mình và trong nhóm có sự đồng thuận đối với quyết định chung. Các thành viên
nhóm thể hiện sự gắn bó, trung thành với nhóm và với các thành viên khác. Các
thành viên hướng vào thực hiện mục tiêu chung. Do vậy, nhóm có thể thực hiện
những nhiệm vụ phức tạp hơn và dễ dàng ứng phó với những tác động từ môi trường
bên ngoài. Nhà quản trị giám sát các nhóm phải trao quyền cho các thành viên trong
nhóm và đảm bảo nhóm được trao đủ trách nhiệm và quyền tự chủ ở giai đoạn hoạt
13
động hiệu quả này.

9.3.5. Giai đoạn chuyển hướng

Khi mọi thứ đã vận hành trôi chảy, nhóm có thể sẽ chuyển đến giai đoạn thứ năm:
Thoái trào (Adjourning). Khi đó, nhóm sẽ tự vận hành theo cơ chế bán tự động, mà
không có nhiều nỗ lực mới mẻ hướng vào việc thực hiện công việc. Thay vào đó,
các nỗ lực có xu hướng tập trung vào duy trì bản thân nhóm mà thôi, và do đó, các
thành viên nhóm có thể trở nên tự mãn với những thành công đã đạt được.

Nhà quản trị nên có cách tiếp cận linh hoạt về sự phát triển của nhóm và nên hành
động phù hợp với các nhu cầu và yêu cầu khác nhau của các nhóm ở các giai đoạn
phát triển khác nhau (Gersick, 1988). Như vậy, ở những giai đoạn khác nhau, ở bất
kỳ giai đoạn phát triển nào hoạt động của nhóm có những đặc trưng riêng. Nhà
quản trị luôn cần phải cố gắng tìm cách giúp các nhóm hoạt động hiệu quả hơn.

9.4. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT NHÓM

9.4.1. Khái niệm xung đột

Xung đột thường xuất hiện trong đời sống con người, xung đột thực sự tác động tới cách
ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Trong tổ chức, bên cạnh việc phải chịu trách
nhiệm về công việc của bản thân mình, người lao động luôn phải trao đổi thông tin với
đồng nghiệp của mình và giữa họ tồn tại các mối quan hệ nhất định. Xung đột có thể tồn
tại ở nhiều cấp độ: xung đột trong bản thân mỗi con người, xung đột giữa các cá nhân, xung
đột giữa các nhóm, xung đột giữa các tổ chức. Xung đột trong bản thân mỗi cá nhân xảy
ra khi không có sự tương thích giữa mục tiêu hoặc sự kỳ vọng và thực tế dẫn đến sự khó
khăn trong việc ra quyết định, chẳng hạn khi người lao động phải lựa chọn giữa cái muốn
làm và cái cần làm. Xung đột giữa các cá nhân xảy ra khi hai hay nhiều người có sự đối
đầu liên quan đến công việc hoặc những vấn đề cá nhân. Xung đột giữa các nhóm có thể
xảy ra khi các nhóm cạnh tranh nhau về nguồn lực khan hiếm hoặc phần thưởng. Cũng có
khi xung đột nhóm xảy ra khi thành viên của nhóm này mâu thuẫn với thành viên nhóm
khác. Ví dụ thường gặp nhất là mâu thuẫn giữa các bộ phận/ phòng ban khi triển khai công

14
việc. Xung đột giũa các nhóm trong tổ chức làm cho việc điều hành và phối hợp của các
bộ phận trở nên khó khăn. Việc sử dụng các nhóm đa chức năng là một trong những cách
thức có thể làm giảm mâu thuẫn nhóm. Xung đột là sự bất đồng giữa các cá nhân, các nhóm
trong tổ chức dẫn đến những va chạm, xích mích giữa họ. Sự bất đồng giữa các cá nhân,
nhóm có thể bắt nguồn từ công việc cũng như từ sự khác biệt cá nhân, có thể liên quan đến
mục tiêu, lọi ích chung hoặc mục tiêu, lợi ích cá nhân (Phạm Thúy Hương, 2019).

Xung đột có thể nổi lên giữa các thành viên trong một nhóm với nhau. Xung đột đề cập
đến những tương tác đối kháng nhau trong đó một đối tác cố gắng ngăn chặn những quyết
tâm hay mục tiêu của người khác (Robbins, 1974). Khi con người cùng làm việc với nhau
trong một nhóm thì xung đột là điều không thể tránh khỏi. Đưa xung đột ra công khai và
giải quyết chúng có hiệu quả là một trong những công việc có tính thách thức lớn của nhà
quản trị nhưng vô cùng quan trọng. Quản trị xung đột có hiệu quả sẽ tác động tích cực đến
sự gắn kết và thực hiện công việc của nhóm (Tekleab, Quigley, & Tesluk, 2009).

9.4.2. Các dạng xung đột

Hai dạng xung đột cơ bản trong nhóm chính là xung đột nhiệm vụ và xung đột quan hệ
(Jehn, 1995).

Xung đột nhiệm vụ đề cập đến những bất đồng giữa con người về các mục tiêu cần đạt được
hay liên quan đến nội dung của các nhiệm vụ cần thực hiện. Hai quản đốc phân xưởng có
thể bất đồng với nhau về việc thay thế một van điều chỉnh, hay cứ để nó vận hành bất kể
tiếng ồn mà nó gây ra. Hoặc hai thành viên của một đội quản trị cấp cao có thể bất đồng về
việc có nên mua lặp lại một công ty khác hay thực hiện một liên doanh khi muốn mở rộng
sản xuất kinh doanh toàn cầu.

Xung đột quan hệ đề cập đến sự xung khắc trong tương tác cá nhân có thể tạo ra căng thẳng
và sự thù địch cá nhân giữa những con người. Ví dụ, tại một nhóm trong một công ty sản
xuất và bán những đồ dùng trẻ em giá cao, các thành viên của nhóm nhận thấy rằng các
quan điểm và cách làm việc khác nhau sẽ là một nguồn tạo ra những xung đột. Những
thành viên cần một không gian làm việc yên lặng thì cảm thấy khó chịu với những người

15
muốn nghe nhạc tại nơi làm việc. Những người thích sự ngăn nắp nhận thấy rằng rất khó
để làm việc cùng với những người thích làm việc trong một môi trường bừa bộn (Hill,
1995).

Nhìn chung, các nghiên cứu phát hiện rằng xung đột nhiệm vụ có thể đem lại lợi ích vì nó
dẫn đến các quyết định và giải quyết vấn đề tốt hơn. Mặt khác, xung đột quan hệ thường
đồng hành với những hệ quả tiêu cực đối với hiệu quả của nhóm. Một nghiên cứu với các
đối tượng là các nhà quản trị cấp cao phát hiện rằng xung đột nhiệm vụ thường xuất hiện
cùng với chất lượng quyết định cao hơn, cam kết lớn hơn, và mức độ chấp nhận quyết định
cao hơn, trong khi đó sự hiện diện của xung đột quan hệ sẽ làm giảm đáng kể những kết
quả nêu trên (Amason, 1996).

9.4.3. Nguyên nhân gây ra xung đột

Có rất nhiều yếu tố có thể tạo ra sự xung đột (Richard L Daft, 2007). Một nguyên nhân chủ
yếu gây ra xung đột chính là sự cạnh tranh để chiếm hữu nguồn lực, chẳng hạn như tiền
bạc, thông tin, hay các nguồn cung ứng. Khi một cá nhân hay nhóm phải cạnh tranh do sự
khan hiếm hay giảm sút các nguồn lực, xung đột hầu như là một điều không thể tránh khỏi.
Thêm vào đó, xung đột thường xảy ra bởi vì con người theo đuổi các mục tiêu khác nhau.
Sự khác biệt về mục tiêu là một điều tự nhiên trong các tổ chức. Các mục tiêu bán hàng
của từng cá nhân có thể đặt họ vào tình trạng mâu thuẫn với người khác hay giám đốc bán
hàng. Hơn thế nữa, các mục tiêu của bộ phận bán hàng có thể có xung đột với những mục
tiêu của bộ phận sản xuất và các bộ phận khác trong tổ chức (Richard L. Daft, 2016).

Xung đột có thể xuất hiện do sự thất bại trong truyền thông. Truyền thông kém có thể xảy
ra trong bất kỳ nhóm nào, nhưng đặc biệt sự thất bại trong truyền thông thường xảy ra ở
các nhóm ảo. Tại một nhóm ảo chuyên phát triển sản phẩm polime thông thường cho một
nhà sản xuất Nhật Bản, một thành viên của nhóm marketing tại Hoa Kỳ đã thất vọng vì sự
thất bại của một thành viên trong nhóm tại Nhật Bản trong việc cung cấp thông tin về chiến
lược marketing của nhà sản xuất cho cô. Thành viên Nhật Bản, đến lượt mình, lại nghĩ rằng
những đồng đội của cô tại Hoa Kỳ là hống hách và không hỗ trợ. Cô đã biết rằng nhà sản
xuất chưa phát triển một kế hoạch marketing rỏ ràng, và việc hối thúc cung cấp nhiều thông
16
tin có thể hủy hoại mối quan hệ vì đã làm cho khách hàng bị “mất mặt” (Edmondson,
2012). Vấn đề tin cậy đã trở thành nguồn chính gây ra xung đột trong các nhóm ảo nếu như
các thành viên cảm nhận rằng họ bị gạt ra ngoài trong việc truyền thông các thông tin quan
trọng (Shin, 2005). Thêm vào đó, việc thiếu vắng các tín hiệu phi ngôn ngữ trong tương
tác trên mạng ảo cũng dẫn đến những sự hiểu lầm.

9.4.4. Các phong cách xử lý xung đột

Các nhóm cũng như cá nhân có thể phát triển các phong cách cụ thể để xử lý xung đột, dựa
trên mong ước thỏa mãn cũng những mối quan tâm riêng của họ so với việc thỏa mãn mối
quan tâm của người khác. Một mô hình đề xuất 5 phong cách xử lý xung đột được thể hiện
trong hình 9.3. Hai khía cạnh sử dụng để tạo nên cách phân loại này chính là mức độ quyết
đoán và cách tiếp cận xung đột (Thomas, 1977).

(1) Phong cách thống trị (cách của tôi – my way) phản ánh sự quyết đoán trong việc áp
dụng cách thức của mình và nên sử dụng khi các hành động nhanh chóng và quyết
đoán là cần thiết đối với những vấn đề quan trọng hay bất thường, chẳng hạn như
trong giai đoạn khẩn cấp hay phải cắt giảm chi phí tức thì.
(2) Phong cách né tránh (không theo cách nào – no way) phản ảnh việc không quyết
đoán cũng không hợp tác. Đây là cách phù hợp khi vấn đề ít quan trọng, không có
cơ may cho sự thắng lợi, khi cần trì hoãn để thu thập thêm thông tin cần thiết, hay
khi sự gián đoạn đòi hỏi một phí tổn cao.
(3) Phong cách thỏa hiệp (trung hòa – halfway) thể hiện một sự kết hợp ở mức độ trung
bình giữa quyết đoán và hợp tác. Nó sẽ phù hợp khi các mục tiêu của hai bên đều
quan trọng như nhau, khi những người phản đối có quyền lực như nhau và cả hai
bên đều muốn duy trì sự khác biệt, hoặc khi con người muốn đặt được một sự đồng
thuận tạm thời hoặc phải đưa ra các giải pháp thiết thực do áp lực thời gian.
(4) Phong cách nhượng bộ (cách của bạn – your way) thể hiện mức độ hợp tác cao, đây
là phong cách thích hợp nhất khi con người nhận ra rằng họ có thể sai, khi vấn đề
quan trọng hơn cho hai bên so với bản thân mình, khi cần xây dựng uy tín xã hội để

17
 sử dụng cho những cuộc thảo luận trong tương lai, và khi duy trì sự hòa đồng là vấn
đề đặc biệt quan trọng.
(5) Phong cách hợp tác (cách của chúng ta – our way) thể hiện mức độ cao ở cả hai khía
cạnh quyết đoán và cộng tác. Phong cách hợp tác đảm bảo hai bên cùng thắng, mặc
dù nó đòi hỏi những nỗ lực trong đàm phán và mặc cả. Phong cách hợp tác sẽ hữu
ích khi cả hai bên đều cho rằng mối quan tâm của họ quá quan trọng cho nên không
thể thỏa hiệp được, khi những quan niệm từ những người khác nhau có thể được
hợp nhất vào một giải pháp chung, và khi sự cam kết của hai bên là cần thiết cho
một sự đồng thuận.

Trong năm phong cách trên, mỗi phong cách phù hợp với một số tình huống nhất định,
và các thành viên của nhóm cũng như nhà lãnh đạo có hiệu quả sẽ thay đổi phong cách
để đáp ứng cho những tình huống đó.

Quyết đoán
Thống trị Hợp tác
(cách của tôi) (cách của chúng ta)

Thỏa hiệp
Mức độ quyết
đoán (nửa vời)

Né tránh Xuề xòa

(không có cách (cách của bạn)
nào cả)
Không quyết
đoán

Không hợp Mức độ Hợp tác

tác hợp tác

Hình 9.3 Mô hình về các phong cách xử lý xung đột

Nguồn:(Conflict, 1976)

18
9.5. LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC
9.5.1. Lãnh đạo nhóm làm việc hiệu quả

Nhóm chính thức còn gọi là nhóm làm việc. Lãnh đạo theo nhóm là việc ủy quyền của
người lãnh đạo tổ chức cho những người trưởng nhóm với sự phân công rõ ràng về quyền
hạn, trách nhiệm và lợi ích mà trưởng nhóm và nhóm được phân công (Huyền, Hà, & Hà,
2012).

Trưởng nhóm phải quan tâm đến kết quả công việc của nhóm chứ không phải là tính cách
của các thành viên. Một trưởng nhóm giỏi phải là người đặt ra mục tiêu rõ ràng và trách
nhiệm của từng thành viên. Riêng trưởng nhóm phải thực hiện một số công việc mà họ
không thể ủy thác cho người khác. Trưởng nhóm có những vai trò sau: (1) là người khởi
xướng: trưởng nhóm khởi xướng hành động và thúc đẩy hoạt động và quá trình nhằm giúp
cho nhóm thực thi và hoàn thành công việc và phát triển; (2) là người huấn luyện: trưởng
nhóm đào tạo, hướng dẫn và kèm cặp từng thành viên trong nhóm cải thiện hiệu quả hoạt
động của họ; (3) là một hình mẫu: trưởng nhóm hình thành lối cư xử và hành động mà họ
muốn các thành viên trong nhóm thể hiện; và (4) là người đàm phán: các thành viên trong
nhóm có cách suy nghĩ, hành động khác nhau; họ cũng có những diễn đạt ý kiến không
giống nhau. Do đó, trưởng nhóm cần phải cởi mở với những khác biệt trong tính cách. Đàm
phán về những điểm khác biệt này và đưa ra hướng giải quyết cho chúng là một trong
những nhiệm vụ quan trọng nhất của trưởng nhóm (Huyền et al., 2012).

Để lãnh đạo nhóm hiệu quả, trưởng nhóm phải thực hiện tốt những công việc sau:

- Xác định vai trò của nhóm làm việc: Mặc dù mỗi nhóm cần những yêu cầu về kỹ
năng khác nhau nhưng hầu hết các nhóm đều có một số vai trò dễ thấy để cùng thực
hiện. Khi xây dựng nhóm, cần chú ý những vai trò của nhóm. Nhóm có thể luân
phiên cả vai trò trưởng nhóm, đặc biệt là đối với nhóm tự quản.
- Xây dựng các chuẩn mực của nhóm làm việc: Trưởng nhóm xem xét một số nguyên
tắc và chuẩn mực giúp nhóm làm việc trôi chảy trong quá trình giải quyết công việc.
Chẳng hạn, một số nguyên tắc như: các cuộc họp phải đúng giờ, mỗi cuộc họp phải
có chương trình cụ thể, các ý kiến đóng góp phải mang tính xây dựng,… Đặt ra các
19
 nguyên tắc và chuẩn mực như vậy, có thể tránh được những rắc rối trong quá trình
lãnh đạo nhóm.
- Tuyển chọn thành viên của nhóm làm việc: Các thành viên tự nguyện gia nhập vào
một nhóm có xu hướng tận tụy với công việc của nhóm hơn là các thành viên được
chỉ định. Lựa chọn thành viên vì thái độ, còn kỹ năng có thể được đào tạo. Tất nhiên,
các thành viên trong nhóm cần được trang bị những kỹ năng nhất định, nhưng một
số nhà quản trị lại quá chú trọng đến kỹ năng phù hợp, kinh nghiệm và kiến thức.
Những trưởng nhóm thành công cho rằng, thái độ của nhân viên cũng quan trọng
không khém kỹ năng và kinh nghiệm, nhất là đối với những công việc đòi hỏi kỹ
năng và kiến thức cao (Nguyễn Thị Ngọc, Đoàn Thị Thu, & Đỗ Thị Hải, 2012).
- Xác định quy mô nhóm làm việc và vai trò của các thành viên: Nhóm quá nhiều
thành viên năng suất và hiệu quả công việc có thể bị ảnh hưởng và giảm sút. Nếu
công việc phức tạp và đòi hỏi những kỹ thuật cụ thể, nên sử dụng nhóm từ 5 đến 9
thành viên; nếu nhiệm vụ khá đơn giản và công việc dễ thực hiện, nhóm có thể lên
đến 25 thành viên. Nhóm nên có số thành viên là số lẻ để thuận tiện cho việc ra
quyết định vì việc biểu quyết lấy đa phiếu sẽ không bao giờ đi vào ngõ cụt.
- Phối hợp giữa các thành viên của nhóm làm việc: Để xây dựng nhóm làm việc hiệu
quả, trưởng nhóm phải tốn nhiều công sức và nỗ lực để phối hợp một cách hiệu quả
giữa các thành viên của nhóm. Trưởng nhóm là nhân vật trung gian giữa các thành
viên trong nhóm với cấp trên hoặc với khách hàng. Trưởng nhóm phải biết sáng tạo
chủ động trong công việc, nhận biết nguy cơ tiềm ẩn của thất bại có thể giúp cho
nhóm hạn chế những thất bại.
- Tạo động lực làm việc cho từng thành viên: Mỗi cá nhân khi tham gia vào nhóm
đều mang trí tuệ, mối quan tâm và động lực riêng của họ. Động lực cơ bản của mỗi
thành viên khi tham gia nhóm là mong muốn có cơ hội học hỏi và trưởng thành
trong môi trường chuyên nghiệp; được công nhận đã hoàn thành công việc và sáng
tạo; được đáp ứng sở thích của việc tham gia làm việc nhóm và được hợp tác với
người khác. Do vậy, trưởng nhóm phải đảm bảo được là các thành viên trong nhóm
đều biết rõ đóng góp của họ sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng. Nếu làm được điều

20
 này, trưởng nhóm có thể khuyến khích một thành viên kém nhiệt tình trở nên hoạt
động hiệu quả hơn bằng cách phát triển tiềm năng cá nhân hoặc đáp ứng những
mong muốn trong nghề nghiệp của họ.
9.5.2. Lãnh đạo nhóm không chính thức

Nhóm không chính thức không thể hiện trên sơ đồ tổ chức chính thức của doanh nghiệp.
Xuất phát từ những mối liên hệ tình cảm, sự tương tác qua lại, do dự “đồng thanh tương
ứng, đồng khí tương cầu” giữa các thành viên mà hình thành nên nhóm không chính thức
một cách rất tự nhiên (Sản, 2007b). Trong nhóm không chính thức, các hoạt động của nhóm
chịu sự chi phối bởi uy tín, phẩm giá, đạo đức … của các thành viên. Một số đặc điểm cơ
bản của nhóm không chính thức:

(1) Hình thành một cách tự phát trong tổ chức: bên trong mỗi cơ cấu chính thức đều có
những hệ thống chính thức phát sinh và tồn tại không phụ thuộc vào mong muốn
của các nhà quản trị chính thức. Nhóm không chính thức hình thành và tồn tại dựa
trên các mối quan hệ xã hội và tình cảm giữa các thành viên trong tổ chức, bởi một
trong những nhu cầu rất quan trọng và cơ bản của con người là nhu cầu hội nhập
vào đời sống xã hội.
(2) Ảnh hưởng từ cá nhân: quyền lực trong nhóm không chính thức không do bất cứ ai
ấn định, ủy quyền mà nó được xác lập, duy trì dựa trên cơ sở uy tín, tài năng và sự
tin tưởng của các thành viên đối với người đứng đầu nhóm. Quyền lực đó được các
thành viên của nhóm mặc nhiên công nhận và ngầm định cứ không có bất cứ sự bổ
nhiệm chính thức nào. Mặt khác, quyền lực và uy tín của một các nhân trong nhóm
cũng vận động linh hoạt và có thể chuyển từ người này sang người khác do sự công
nhận của các thành viên. Chẳng hạn, một người mới gia nhập nhóm có địa vị chính
thức cao, có học vấn uyên bác, có bằng cấp cao, có đạo đức tốt… có thể nhanh
chóng nhận được sự tín nhiệm của các thành viên trong nhóm.
(3) Về phạm vi hoạt động: nhóm không chính thức thường nhỏ hẹp bởi nó hoàn toàn
phụ thuộc vào thời gian, tình cảm, uy tín của cá nhân và liên hệ theo từng nhóm
một. Do đó một cá nhân có thể có uy tín và được sự ủng hộ của nhóm này trong khi

21
 đó một cá nhân khác lại được nhóm khác cảm phục và tôn trọng. Giữa các nhóm
cũng có sự khác biệt về nhận thức, sở thích, học vấn hoặc nhu cầu…

Tình hình hoạt động của nhóm không chính thức không thể mô tả bằng các đồ thị, biểu
đồ như hoạt động của nhóm chính thức, song nó vẫn diễn ra rất sôi động. Những hoạt
động này thể hiện trên các mặt như nhằm thỏa mãn nhu cầu của các thành viên trong
nhóm; thúc đẩy các mối liên lạc và truyền thông mật thiết giữa các thành viên; quan
tâm và giám sát hoạt động nhau chặt chẽ.

Thủ lĩnh của nhóm không chính thức thường có những đặc điểm như: (1) thủ lĩnh nhóm
không chính thức thường lớn tuổi hơn, có thâm niên công tác hơn các thành viên khác
và thường được mọi người tin cậy và kính trọng; (2) nếu là nhóm hình thành trên cơ sở
chuyên môn thì trưởng người có khả năng chuyên môn tốt dễ dàng trở thành thủ lĩnh;
(3) những người có địa vị và chức vụ cao trong tổ chức thường có nhiều thuận lợi trong
việc tạo ảnh hưởng và liên hệ với mọi người; (4) những người có học vấn cao, kiến thức
uyên bác, bằng cấp cao, giao lưu rộng rãi, công mình, hòa nhã và có tính hướng thiện
cao thường được các thành viên của nhóm tín nhiệm tôn làm thủ lĩnh; (5) có tinh thần
sẵn sàng phục vụ lợi ích của tập thể, xả thân vì tập thể, vì quyền lợi của nhóm. Thiện
chí này được bộc lộ trong các công việc của nhóm và những người càng có sự nỗ lực
phục vụ cho lợi ích tập thể thì càng được mọi người tin tưởng và tín nhiệm. Nhờ những
đặc trưng nêu trên mà một thủ lĩnh nhóm không chính thức sẽ có thể dễ dàng trở thành
một nhà lãnh đạo chính thức. Đồng thời, nếu một tập thể có người đứng đầu vừa là thủ
lĩnh không chính thức, vừa là nhà lãnh đạo chính thức thì sẽ có nhiều thuận lợi trong
hoạt động và thường đạt hiệu quả cao.

Vai trò của nhà quản trị đối với nhóm chính thức duy trì hoạt động dựa vào quyền hạn,
trách nhiệm của các chức danh chính thức, trong khi đó, các nhóm không chính thức
dựa vào nhân cách, uy tín, học vấn và tình cảm giữa các thành viên. Do đó, mối liên hệ
giữa các thành viên trong nhóm không chính thức thường rất gắn bó, linh hoạt và mềm
dẻo. Nhóm không chính thức hình thành một cách tự phát nhưng có vai trò rất quan
trọng trong hoạt động của tổ chức. Do vậy, các nhà quản trị chính thức không nên tìm

22
 cách phá vỡ nhóm không chính thức trong bộ phận do mình phụ trách mà cần khuyến
khích, hỗ trợ và định hướng các hoạt động của nhóm này nhằm phục vụ mục tiêu của
tổ chức.
9.5.3. Các kỹ năng để làm việc nhóm hiệu quả

Theo cuốn Cẩm nang kinh doanh Harvard (Trần, 2007) thông thường, hiệu quả hoạt động
của nhóm sẽ tương đương với hiệu quả tổng hợp của các thành viên trong nhóm. Ít nhất,
hiệu quả hoạt động cũng phải là tổng hợp của các nỗ lực cá nhân, bao gồm tất cả các thành
viên và trưởng nhóm. Như vậy, một nhóm 4 người sẽ có mô hình: 1+1+1+1 = 4. Đáng tiếc
là một số nhóm gặp phải tình trạng “tổn thất quy trình”, nghĩa là tổng hiệu quả hoạt động
lại thấp hơn tổng đóng góp của các cá nhân. Những nhóm như vậy đang lãng phí nguồn
lực và hoạt động không hiệu quả. Tuy nhiên, khi các cá nhân hành động với tinh thần nhóm,
kết quả của nhóm sẽ tăng lên theo cách: 1+1+1+1 >4. Dù điều này không hoàn toàn chính
xác về mặt toán học, nhưng nó vẫn có thể xảy ra trên thực tế, bởi đó là kết quả của sự đồng
tâm hiệp lực từ những người có các kỹ năng bổ sung cho nhau và biết hợp tác làm việc
cùng nhau. Tác dụng tương tự cũng xuất hiện khi một tổ chức có sản phẩm tốt biết liên kết
với tổ chức khác có hệ thống phân phối hiệu quả. Khi những tổ chức này hoạt động độc
lập, mỗi tổ chức chỉ đạt được kết quả trung bình. Nhưng khi họ kết hợp với nhau, tác dụng
cộng hưởng sẽ làm cho các tổ chức đều hoạt động hiệu quả hơn.

Nhóm có thể gia tăng hiệu quả hoạt động nhờ sự cộng hưởng, nhưng chỉ trong trường hợp
các thành viên cư xử với tinh thần làm việc nhóm. Vậy một người có tinh thần làm việc
nhóm phải như thế nào? Phần này sẽ trình bày các nội dung để một thành viên trong nhóm
biết làm việc một cách có hiệu quả:

(1) Cởi mở trước ý tưởng mới: nhóm là một xã hội thu nhỏ, trong đó các khuynh hướng
tư duy bắt nguồn từ những nền tảng và nguyên tắc khác nhau sẽ va chạm với nhau.
Việc chấp nhận các quan điểm và ý tưởng khác nhau sẽ đem lại sức mạnh thực sự
cho nhóm. Các thành viên có thể đóng góp vào sức mạnh ấy bằng cách suy nghĩ cởi
mở với những ý tưởng mới lạ và tư duy rộng thoáng hơn. Từng thành viên trong
nhóm cần cố gắng đáp ứng các yêu cầu: hiểu và tôn trọng những quan điểm khác

23
 nhau được các thành viên trong nhóm trình bày; không vội gạt bỏ ý tưởng mới mà
thay vào đó từng thành viên nên biết hoài nghi và yêu cầu mọi người bảo vệ ý tưởng
của họ bằng các dữ liệu và lập luận hợp lý.
(2) Cởi mở với những cách làm việc khác nhau: hầu hết mỗi thành viên trong tổ chức
đều làm việc tại các phòng ban riêng rẻ, đó là những công việc mà họ vẫn thường
làm mỗi ngày. Để trở thành một người có tinh thần làm việc nhóm, trước hết các
thành viên phải có khả năng thích nghi với những thay đổi và làm quen với những
cách làm việc khác nhau. Để thực hiện được điều này, các thành viên trong nhóm
cần: tiếp cận phong cách làm việc mới bằng một thái độ tích cực; cởi mở với những
cách giải quyết nhiệm vụ khác nhau của nhóm và quan sát mọi người để tìm ra cách
làm tốt nhất; tìm cơ hội hợp tác để tạo ra cộng hưởng cao nhất khi hoạt động theo
nhóm.
(3) Chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm: khi tham gia vào một nhóm bất kỳ, các thành
viên phải có tinh thần sẵn sàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, bí quyết chuyên môn
của mình với các thành viên khác. Suy cho cùng, mỗi thành viên được chọn vào
nhóm nhờ kỹ năng và chuyên môn của họ. Cho nên các thành viên trong nhóm sẽ
trông chờ ở thành viên khác những kỹ năng và chuyên môn của thành viên đó và
chia sẻ với các thành viên còn lại. Để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, các thành
viên trong nhóm thực hiện theo cách thức hướng dẫn hoặc cung cấp thông tin liên
quan.
(4) Tìm kiếm giải pháp thay thế: có thể xuất hiện một số vướng mắc nào đó trong những
ngày đầu thành lập nhóm. Nhóm đã có bản tuyên bố với mục đích rõ ràng, nhưng
các phương pháp cụ thể chỉ được quyết định sau những cuộc thảo luận của các thành
viên. Trong suốt quá trình bàn bạc đó, các giải pháp cho nhiệm vụ và phương hướng
hành động thường xuyên được đề cập và tranh luận. Hầu hết các thành viên đều tiếp
cận những cuộc tranh luận này với suy nghĩ rằng họ phải ủng hộ một giải pháp nào
đó. Trong nhiều trường hợp, một số đặc điểm riêng biệt của những giải pháp khác
nhau có thể kết hợp thành một giải pháp tối ưu.

24
(5) Phát triển mối quan hệ hợp tác cho những người từ các bộ phận khác nhau: những
người được đào tạo theo các chuyên môn khác nhau không phải lúc nào cũng có thể
làm việc rốt với nhau, nhất là giai đoạn đầu. Giáo sư Morten Hasen của trường kinh
doanh Harvard đã chỉ ra một vướng mắc thường nảy sinh và cản trở các thành viên
của nhóm làm việc hiệu quả với nhau, ngay cả khi họ nhận thức được rằng hợp tác
là điều kiện cần thiết. Theo quan điểm của ông, vấn đề này bắt nguồn từ việc họ
không quen biết nhau hay chưa có kinh nghiệm hợp tác với nhau. Hasen cũng nêu
ra một số biện pháp khắc phục vấn đề này là: tìm kiếm một người huấn luyện hoặc
hướng dẫn cho nhóm; tìm hiểu mọi thành viên trong nhóm ở năng lực nghề nghiệp
lẫn đặc điểm cá nhân; các thành viên nhóm giảm thiểu sự hợp tác ban đầu bằng cách
chọn nhiệm vụ dễ nhất triển khai trước.
(6) Tìm kiếm giải pháp “cùng có lợi”: mỗi thành viên tinh thần làm việc theo nhóm
không có nghĩa là bỏ qua những điều quan trọng đối với bản thân và để cho những
thành viên khác tự ý làm theo cách của họ. Một chút sáng tạo cùng kỹ năng thương
lượng tốt có thể tạo ra tình huống “cùng có lợi” mà tất cả cá thành viên đều cảm
thấy hài lòng. Việc tìm kiếm cơ hội để mọi người đều được lợi đòi hỏi phải có sự
chia sẻ thông tin thường xuyên và đầy đủ. Không giốn như trạng thái tâm lý thắng
– thua khuyến khích mọi người che giấu quân bài của mình, trạng thái tâm lý các
bên cùng thắng sẽ động viên mọi người cởi mở với nhau, nghĩa là các thành viên
sẽ: đưa ra những thông tin quan trọng để bảo vệ quan điểm của họ; bày tỏ cho nhóm
biết về những mối quan tâm thật sự của họ; trình bày và giải thích các ưu điểm để
chứng minh phương án họ đưa ra là có giá trị.
(7) Chỉ gia nhập một nhóm khi đánh giá cao mục tiêu của nhóm đó: tất cả các thành
viên trong nhóm đều phải tận tụy vì mục tiêu chung. Tất nhiên, mỗi thành viên nhóm
không thể tận tâm thật sự nếu họ không đánh giá cao mục tiêu của nhóm đó. Và nếu
một thành viên không nhìn nhận như vậy thì họ sẽ tìm nhiều lý do để dành thời gian
của mình cho những nhiệm vụ khác và họ sẽ không thể trở thành là một người có
tinh thần làm việc theo nhóm. Ngược lại, nếu giá trị của nhóm phù hợp với những
giá trị mà các thành viên trân trọng, họ sẽ cố gắng tìm mọi cách để đưa nhóm tiến

25
 đến mục tiêu cuối cùng. Khi một cá nhân đang cân nhắc việc tham gia một nhóm,
đảm nhận nhiệm vụ cảu nhóm, cần lưu lý: thứ nhất, xem xét mức độ tận tâm của
mình, cá nhân đó sẽ là một thành viên nửa vời nếu họ không hoàn toàn tận tâm với
mục tiêu của nhóm; thứ hai, kiểm tra mức độ nhiệt tình của mình trước khi tham gia
vào nhóm; cá nhân đó sẽ không đóng góp cho nhóm bằng tất cả mọi khả năng của
mình nếu họ thiếu lòng nhiệt tình.
(8) Là một thành viên đáng tin cậy trong nhóm: mọi người đều mong muốn được làm
việc với một thành viên đáng tin cậy vì mọi người tin tưởng rằng người đó có trách
nhiệm với phần việc của mình, làm tốt phần việc đó và hoàn thành đúng thời hạn đã
định. Thành viên đáng tin cậy luôn thực hiện những gì họ hứa. Khi gặp tình huống
khó khăn, các thành viên trong nhóm có thể tìm đến họ để nhờ giúp đỡ. Để trở thành
một thành viên đáng tin cậy, mỗi thành viên nhóm cần thực hiện các nguyên tắc sau:
chỉ hứa khi bạn có ý thực hiện lời hứa đó; đừng cam kết với bất cứ nhiệm vụ nào
mà bạn không thể hoàn tất; chuẩn bị sẵn sàng và đầy đủ tài liệu cho các cuộc họp
và để dự họp đúng giờ; hoàn tất công việc đúng hạn; chỉ bàn giao khi công việc đạt
chất lượng tốt; trân trọng các mối quan hệ hạn đang có; thẳng thắn và khác quan khi
có ai đó hỏi ý kiến.
(9) Định hướng theo kết quả: nhiều nhóm đã phạm sai lầm khi quá tập trung vào khâu
đào tạo, hoạch định và chuẩn bị trong khi xem nhẹ việc tạo ra kết quả. Những hoạt
động trong giai đoạn đầu này rất quan trọng, thậm chí là thiết yếu, nhưng nên thu
hút toàn bộ các mối quan tâm, làm nhóm đi chệch khỏi mục tiêu thực sự của nhóm
là tạo ra kết quả. Một số thành viên trong nhóm rất tích cực tham dự các cuộc họp,
trình bày quan điểm về những việc nên làm, triển khai các kế hoạch… nhưng họ
không bao giờ xúc tiến hành động nào để tạo ra kết quả rõ rệt. Đừng trở thành một
thành viên như vậy trong nhóm, Tất nhiên, họp hành và lập kế hoạch là việc cần
thiết nhưng đừng để chúng trở thành trọng tâm của nhóm. Thay vào đó, các thành
viên nên tập trung vào các nguồn lực để tạo ra kết quả. Mọi việc trong nhóm sẽ dễ
dàng hơn nếu các thành viên: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và theo đuổi từng mục
tiêu; khi kết thúc cuộc họp, phải đề ra được các nhiệm vụ thành động cụ thể, sau đó

26
 mỗi thành viên hoàn tất công việc của mình; nếu trong nhóm có những thành viên
nói nhiều làm ít, hãy khéo léo nhắc nhở họ để họ hiểu ý và tự điều chỉnh bản thân
hoặc từ rời khỏi nhóm.

C. TÓM TẮT CHƯƠNG

1. Nhóm là sự kết hợp của hai hay nhiều người trở lên, có mục tiêu hoạt động, có
tính chuyên môn hóa sâu vì lợi ích chung của tổ chức. Đội cũng là một nhóm
người nhưng các thành viên làm việc tập trung cao độ với nhau để đạt được mục
tiêu chung.

2. Bốn yêu cầu cụ thể của nhóm: mối quan hệ; tác động qua lại; mục đích chung; và
ảnh hưởng lẫn nhau.

3. Có nhiều cách phân loại nhóm làm việc theo các tiêu chí khác nhau: phân theo
mối quan hệ: nhóm chính thức và nhóm không chính thức; phân theo cách thức
làm việc của nhóm: nhóm tự quản; nhóm dự án; theo chức năng của nhóm: nhóm
chức năng và nhóm đa chức năng; nhóm làm việc từ xa.

4. Năm giai đoạn của nhóm phát triển theo thời gian: hình thành; sóng gió; hợp nhất;
hoạt động hiệu quả; và giải thể.

5. Xung đột nhóm và các loại xung đột nhóm: xung đột chức năng và phi chức năng.
Các nguyên nhân gây ra xung đột và phong cách xử lý xung đột.

6. Các kỹ năng để lãnh đạo nhóm làm việc hiệu quả gồm: cởi mở trước ý tưởng mới;
cởi mở với những cách làm việc khác nhau; chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm; tìm
kiếm giải pháp thay thế; phát triển mối quan hệ hợp tác cho những người từ các
bộ phận khác nhau; tìm kiếm giải pháp “cùng có lợi”; chỉ gia nhập một nhóm khi
đánh giá cao mục tiêu của nhóm đó; là một thành viên đáng tin cậy trong nhóm;
và định hướng theo kết quả.

27
 D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN

Nhóm Nhóm không chính thức

Đội Nhóm làm việc

Tập thể Xung đột nhóm

Nhóm chính thức

E. PHẦN ÔN TẬP

Câu hỏi ôn tập và thảo luận

1. Nhóm là gì? Đội là gì? So sánh sự khác nhau giữa đội và nhóm.
2. Trình bày vai trò của nhóm trong việc thực hiện công việc nơi tổ chức.
3. Trình bày Tại sao tất cả các tổ chức đều cần dựa vào các nhóm để đạt được
mục tiêu của mình và giành lợi thế cạnh tranh?
4. Trình bày các loại hình của nhóm. Cho ví dụ minh họa.
5. Trình bày quá trình hình thành nhóm theo thời gian.
6. Xung đột nhóm là gì? Những nguyên nhân và các giải pháp giải quyết xung đột
nhóm như thế nào?
7. Lãnh đạo nhóm làm việc là gì? Trình bày những nội dung cơ bản của lãnh đạo
nhóm làm việc.
8. Trình bày các kỹ năng để làm việc nhóm có hiệu quả.
9. Hãy nghĩ về một nhóm mà bạn là thành viên, mô tả giai đoạn phát triển hiện tại
của nhóm. Sự phát triển của nhóm này có tuân theo các giai đoạn được mô tả
trong chương này không?

Câu hỏi trắc nghiệm

1. Điền vào chỗ trống: “.............là một tập hợp nhỏ các thành viên có các kỹ năng bổ
sung nhau, cùng làm việc để đạt các mục tiêu cùng được chia sẻ, trong khi cùng chịu
trách nhiệm về kết quả hoạt động.”

28
 a. Công ty
b. Tổ chức
c. Phòng
d. Nhóm

2. Sự khác biệt giữa nhóm và tập thể là:

a. Các thành viên trong một tập thể được tuyển chọn và có kỹ năng tương đồng
b. Các thành viên trong nhóm cùng hướng tới một mục tiêu chung và kết nối
với nhau chặt chẽ hơn
c. Các thành viên trong nhóm không gắn bó với nhau như trong tập thể
d. Tất cả các câu trên đều sai
2. Phát biểu nào sau đây không thể hiện đúng bốn vai trò quan trọng nhà quản trị phải
thực hiện để hoàn toàn làm chủ các thách thức của nhóm và làm việc nhóm?
a. Lãnh đạo nhóm (team leader) - phục vụ như trưởng nhóm hay trưởng đơn vị
công việc được chỉ định.
b. Người điều phối (facilitator) - phục vụ như người điều khiển đồng nghiệp và
trung tâm kết nối của nhóm và đơn vị công việc.
c. Khách hàng (Customer) – phục vụ nhóm bằng cách đưa ra các yêu cầu, các
mong muốn đối với dự án nhóm đang triển khai.
d. Huấn luyện viên (coach) – phục vụ như nhà tổ chức (convener) hay nhà tài
trợ (sponsor) bên ngoài của nhóm giải quyết vấn đề.
3. “Nhiều nguồn lực hơn để giải quyết vấn đề, sáng tạo và cải tiến được nâng cao, chất
lượng của quyết định được cải thiện, cam kết lớn hơn đối với các nhiệm vụ, động
viên cao hơn thông qua hoạt động tập thể, kiểm soát và kỷ luật công việc tốt hơn,
thỏa mãn nhu cầu cá nhân nhiều hơn.” Đây là các thông tin đề cập đến vấn đề gì của
làm việc nhóm?
a. Các yêu cầu của nhóm và làm việc nhóm
b. Các nguyên tắc của nhóm và làm việc nhóm
c. Các lợi ích của nhóm và làm việc nhóm

29
 d. Các bất lợi của nhóm và làm việc nhóm
4. Phát biểu nào sau đây không phải là biện pháp mà người lãnh đạo hay các thành viên
nên làm khi trong nhóm có những người “Lười biếng xã hội”?
a. Thực hiện các hành động làm cho các đóng góp cá nhân rõ ràng hơn
b. Thưởng cho các cá nhân vì những đóng góp của họ
c. Làm cho việc phân công nhiệm vụ hấp dẫn hơn
d. Tăng quy mô nhóm để các thành viên có thể san sẻ công việc cho nhau
5. Các yếu tố đầu vào của nhóm làm việc gồm: nguồn lực và bối cảnh/sắp đặt, bản chất
công việc, quy mô nhóm và............
a. Đặc điểm của lãnh đạo
b. Đặc điểm của các thành viên
c. Đặc điểm của các đồng nghiệp
d. Đặc điểm của người hỗ trợ
6. Quá trình phát triển nhóm có 5 giai đoạn gồm: hình thành, sóng gió, hoàn thiện, định
chuẩn và................
a. chuyển hoá
b. hình thành lại
c. chia nhỏ
d. tan rã
7. Ở giai đoạn thể hiện khi xây dựng nhóm hiệu quả, các thành viên thường:
a. Đưa ra nhiều ý kiến tranh luận và phản biện lẫn nhau
b. Cùng nhau xây dựng cách ứng xử giữa các thành viên trong nhóm
c. Các thành viên cùng nhau xây dựng mục tiêu và công việc cho nhóm
d. Nỗ lực làm việc và tuân theo những quy định đã đặt ra
8. Phát biểu nào sau đây không thể hiện đúng nguyên tắc của hoạt động truyền thông
trong nhóm làm việc?
a. Khi nhóm gặp khó khăn trong việc truyền đạt với nhau, việc hoàn thành
nhiệm vụ thường bị ảnh hưởng.

30
 b. Khi các thành viên nhóm phải tương tác mạnh mẽ và làm việc chặt chẽ với
nhau trên các nhiệm vụ, nhu cầu này được đáp ứng tốt nhất bởi một mạng
lưới truyền thông tập trung.
c. Mạng lưới truyền đạt tập trung dường như hiệu quả hơn trong các nhiệm vụ
đơn giản.
d. Với các nhiệm vụ phức tạp thì các nhóm tương tác thực hiện tốt hơn do đó
các mạng lưới truyền thông phi tập trung sẽ phù hợp
9. Phát biểu nào sau đây không thể hiện lợi thế của việc ra quyết định nhóm?
a. Mở rộng số phương án hành động được xem xét, và giúp tránh tầm nhìn và
sự cân nhắc phạm vi hẹp các lựa chọn bị giới hạn
b. Làm tăng sự hiểu biết và chấp nhận bởi các thành viên
c. Thời gian ra quyết định nhanh chóng
d. Làm tăng sự cam kết của các thành viên làm việc nỗ lực để triển khai các
quyết định họ đã cùng đưa ra
10. Phát biểu nào sau đây không thể hiện bất lợi của việc ra quyết định nhóm?
a. Làm tăng sự cam kết của các thành viên làm việc nỗ lực để triển khai các
quyết định họ đã cùng đưa ra
b. Khi nhiều người cố gắng ra một quyết định nhóm sẽ khó đạt đến sự đồng nhất
c. Một số cá nhân có thể cảm thấy bị đe dọa hay buộc phải đi theo ước muốn
của người khác
d. Thời gian đòi hỏi để ra quyết định nhóm đôi khi là một bất lợi vì việc ra quyết
định sẽ lâu hơn do nhiều người tham gia trong đối thoại và thảo luận
Tình huống: Điều vĩ đại tiếp theo của Apple: Công nghệ thực tế ảo tăng cường
Tác giả: Mark Gurman

Tim Cook đã nói nhiều về công nghệ kể từ khi trở thành giám đốc điều hành của Apple
Inc. vào năm 2011. Xe không người lái. Trí tuệ nhân tạo. Truyền hình trực tuyến. Nhưng
không có công nghệ nào gây hứng khởi cho Cook giống như công nghệ thực tế ảo tăng
cường (AR), đây là công nghệ phủ lên trên hình ảnh, video và các trò chơi trong thế

31
giới thực. Cook đã ví von tiềm năng thay đổi cuộc chơi của AR cũng giống như những
gì điện thoại thông minh mang lại. Vào năm ngoái, ông đã phát biểu rằng tất cả chúng
ta sẽ “có những trải nghiệm công nghệ AR mỗi ngày, gần giống như ăn ba bữa ăn một
ngày. Nó sẽ trở thành một phần của bạn.” Những nhà đầu tư thiếu kiên nhẫn với sự đột
phá tiếp theo của Apple sẽ rất vui khi biết rằng Cook rất nghiêm túc với AR. Những
người hiểu biết về kế hoạch của công ty cho biết Apple đã triển khai một nỗ lực đầy
tham vọng để đưa công nghệ đến với công chúng, một nỗ lực mà Cook và đội của ông
xem như là cách tốt nhất để công ty thống trị thế hệ thiết bị tiếp theo và giữ cho mọi
người kết nối với hệ sinh thái của công ty.
Apple đã xây dựng một đội ngũ để kết hợp các thế mạnh từ những người kỳ cựu về cả
phần cứng và phần mềm trong công ty với chuyên môn của những người tài bên ngoài,
và được biết là những người này đã yêu cầu được giấu tên khi tham gia thảo luận về
chiến lược nội bộ. Được điều hành bởi một cựu giám đốc của công ty Dolby Laboratory,
nhóm này bao gồm các kỹ sư từng làm việc về bộ kính thực tế ảo Oculus và HoloLens
do Facbook và Microsoft bán, cũng như các thiên tài về hiệu ứng kỹ thuật số đến từ
Hollywood. Apple cũng đã mua lại một số công ty nhỏ có kiến thức về phần cứng AR,
trò chơi 3D và phần mềm thực tế ảo (VR).
Theo báo cáo trước đây của Bloomberg, Apple đang nghiên cứu một số sản phẩm AR,
bao gồm cả chiếc kính kỹ thuật số có kết nối không dây với iPhone và có thể chiếu
phim, bản đồ và nhiều thứ nữa cho người đeo chúng. Mặc dù chiếc kính này còn ở tương
lai xa vời nhưng các tính năng của AR có thể hiện diện sớm hơn trong chiếc iPhone.
Apple đã từ chối bình luận về vấn đề này.
Đây là thời điểm thuận lợi của Apple chuyển sang công nghệ thực tế ảo tăng cường.
Theo hãng nghiên cứu Global Market Insights, thị trường toàn cầu về các sản phẩm AR
sẽ tăng 80% lên 165 tỷ đô la vào năm 2024. Gene Munster, một thành viên sáng lập của
quỹ Loup Ventures và là người đã hỗ trợ công ty trong nhiều năm với tư cách một nhà
phân tích, cho rằng Apple thực sự không có lựa chọn nào khác. Munster cho biết theo
thời gian, các thiết bị AR sẽ thay thế cho iPhone. “Đây là điều họ cần phải làm để tiếp

32
tục tăng trưởng và bảo vệ mình trước sự thay đổi trong cách thức mọi nhười sử dụng
phần cứng,” ông nói.
Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) là họ hàng ít được biết đến của thực tế ảo (VR).
VR được chú ý nhiều hơn vì nó hoàn toàn khiến người dùng đắm chìm trong một thế
giới nhân tạo và có một sức hút rõ ràng đối với các game thủ. Tuy nhiên, cho đến nay,
các bộ kính thực tế ảo như Oculus và HoloLens là các sản phẩm cho thị trường ngách
hơn là các sản phẩm dành cho thị trường phổ thông. Apple tin rằng AR sẽ dễ bán hơn
vì nó là lĩnh vực ít bị xâm nhập hơn. Về bộ kính thực tế ảo, vào năm ngoái, Cook đã
cho biết ông nghĩ rằng không nhiều người sẽ muốn “bị bao bọc trong một cái gì đó.”
Việc tạo ra một sản phẩm AR thành công không phải là nhiệm vụ dễ dàng, ngay cả đối
với một công ty nổi tiếng với các thiết bị mỏng và chắc chắn. Các chiếc kính AR hiện
tại hoặc là mỏng nhưng yếu hoặc là mạnh mẽ nhưng lại quá lớn. Apple, vua của những
sản phẩm mỏng và nhẹ, sẽ phải vượt trội so với các sản phẩm hiện tại bằng cách cho ra
đời thứ gì đó nhỏ nhưng mạnh mẽ.
Việc thêm các tính năng AR vào iPhone không phải là một bước nhảy vọt. Việc tạo ra
chiếc kính sẽ khó hơn. Giống như Apple Watch, chúng có lẽ sẽ được tích hợp với
iPhone. Trong khi điện thoại thông minh sẽ thực hiện nhiều tác vụ nặng, thì việc chiếu
nội dung 3D lên chiếc kính sẽ tiêu tốn nhiều điện năng, vì vậy khả năng kéo dài dung
lượng pin sẽ rất quan trọng. Nội dung cũng có vai trò thiết yếu. Nếu chiếc kính AR của
Apple thiếu các ứng dụng hữu ích, các trò chơi nhập vai và nội dung truyền thông thú
vị thì tại sao một người nào đó lại muốn đeo chúng? Chiếc kính này cũng sẽ đòi hỏi một
hệ điều hành mới và có lẽ là một con chip mới. Cuối cùng, Apple sẽ phải tìm được
nguồn linh kiện đủ rẻ để có giá cả cạnh tranh trên thị trường đại chúng.
Khi phát triển chiếc Watch, Apple đã tập hợp được một đội đa ngành gồm thành viên
được lấy từ trong nội bộ và bên ngoài công ty. Apple đã làm nhiều điều tương tự với nỗ
lực về công nghệ AR. Vào năm 2015, Apple đã tuyển dụng Mike Rockwell, người trước
đây đã từng điều hành các nhóm phụ trách về phần cứng và công nghệ mới tại Dolby,
một công ty tiêu biểu nổi tiếng về công nghệ âm thanh và video. Rockwell cũng đã tư

33
vấn cho Meta, một công ty qui mô nhỏ sản xuất chiếc kính AR trị giá 950 USD và xem
Dolby như một nhà đầu tư.
Rockwell hiện đang điều hành đội AR trọng yếu tại Apple, và dưới quyền Dan Ricco,
người phụ trách các nhóm kỹ thuật phần cứng của iPhone và iPad. “Anh ta là một người
thực sự dày dạn kinh nghiệm,” Jack McCauley, đồng sáng lập và đã làm việc tại Oculus
trước khi nó được bán cho Facebook vào năm 2015, đã nhận xét như vậy. “Anh ấy chắc
chắn có thể tập hợp được một đội để thực hiện dự án AR tại Apple.”
Mùa xuân năm ngoái, một dấu hiệu cho thấy công ty nghiêm túc về việc tung sản phẩm
ra thị trường đó là Apple đã đưa một số người giỏi nhất về phần cứng và phần mềm vào
trong đội của Rockwell, bao gồm Fletcher Rothkopf, người đã lãnh đạo đội thiết kế cho
chiếc Apple Watch, và Timlinson Holman, người sáng tạo ra chuẩn THX (tiêu chuẩn
âm thanh được phát triển rộng rãi bởi công ty LucasFilm).
Apple cũng đã tuyển dụng những người có chuyên môn về mọi thứ, từ sản xuất video
3D đến phần cứng cho thiết bị có thể đeo trên người. Trong số đó có Cody White, cựu
kỹ sư trưởng về nền tảng thực tế ảo Lumberyard của Amazon; Duncan McRoberts, cựu
giám đốc phát triển phần mềm của Meta; Yury Petrow, một nhà nghiên cứu trước đây
về Oculus; và Avi BarZeev, người đã làm việc về bộ kính thực tế ảo HoloLens và phần
mềm Google Earth.
Apple hoàn thiện đội ngũ với các kỹ sư về iPhone, máy ảnh và ống kính quang học.
Trong đó có những người có kinh nghiệm về việc tìm nguồn cung ứng nguyên liệu để
làm chiếc kính này. Công ty cũng đã khai thác đội ngũ làm phim hoạt hình 3D của
ngành công nghiệp phim ảnh, và được biết công ty cũng mở một văn phòng ở
Wellington và thu hút một số nhân viên từ công ty Weta Digital, một công ty làm hiệu
ứng đặc biệt của New Zealand từng tham gia sản xuất phim King Kong, Avatar và các
bộ phim khác.
Bên cạnh việc thuê người, Apple còn bận rộn thực hiện các thương vụ mua bán và sát
nhập có tính chiến thuật. Năm 2015, công ty đã mua lại Metaio, một công ty phát triển
phần mềm AR. Cựu giám đốc điều hành Thomas Alt của Metaio hiện làm việc trong

34
đội chiến lược phụ trách việc ra quyết định đầu tư vào công nghệ nào của Apple. Năm
ngoái, Apple cũng đã mua FlyBy Media, công ty sản xuất phần mềm máy ảnh có liên
quan đến AR. Một số người cho rằng Cook thậm chí đã đến thăm các văn phòng của
Magic Leap vào mùa hè năm ngoái và thể hiện sự quan tâm đối với công nghệ AR của
công ty kín tiếng này. Magic Leap đã từ chối bình luận.
Theo một nguồn tin, hàng trăm kỹ sư hiện đang cống hiến cho mục đích này, bao gồm
một số người trong đội camera iPhone đang làm việc về các tính năng có liên quan đến
AR dùng cho iPhone. Một trong những tính năng mà Apple đang khám phá là khả năng
chụp ảnh và sau đó là thay đổi độ sâu của bức ảnh hoặc độ sâu của các đối tượng cụ thể
trong ảnh; một khả năng khác là giúp khu biệt một đối tượng trong ảnh, chẳng hạn như
đầu người, và cho nó nghiêng một góc 180 độ. Một tính năng khác đang trong quá trình
phát triển sẽ sử dụng công nghệ thực tế ảo tăng cường để đặt các hiệu ứng và đối tượng
ảo lên trên một người, giống như cách Snapchat hoạt động. Các tính năng camera của
iPhone có thể sẽ dựa trên một công nghệ được gọi là cảm biến chiều sâu và sử dụng các
thuật toán được tạo bởi PrimeSense, một công ty của Israel mà Apple đã mua lại vào
năm 2013. Apple có thể chọn để không tung ra các tính năng này, nhưng những tính
năng tăng thêm này sẽ là xu hướng sắp tới trong ngành kinh doanh điện thoại.
Theo một số người, những chiếc kính được tăng cường công nghệ AR là xu hướng
tương lai gần. Dĩ nhiên, việc làm ra được một sản phẩm chuẩn sẽ rất quan trọng. Thiết
bị đeo trên người là rất khó. Chiếc đồng hồ thông minh là sự thử sức đầu tiên vào danh
mục này của Apple, nhưng đã không trở thành một sản phẩm chủ đạo. Và không ai
không nhớ về chiếc kính Google Glass đã oanh tạc thị trường vào năm 2014. Tuy nhiên,
hết lần này đến lần khác, Apple đã chờ đợi những người khác đi trước và sau đó tiếp
bước để thống trị thị trường này. Để thành công trong AR, ngoài việc sở hữu phần cứng
này, bạn cũng phải làm những việc khác: Từ bản đồ đến giao tiếp xã hội tới việc thanh
toán, theo Munster. “Apple là một trong những công ty duy nhất có khả năng làm được
điều này.”
Câu hỏi:

35
 1. Nhóm công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR Teams) tại Apple thuộc loại nhóm
nào?
2. Những quy tắc nào bạn nghĩ sẽ quan trọng buộc nhóm này phải có?
3. Tại sao nhóm này cần một sự cân bằng giữa sự thống nhất và khác biệt?
4. Mức độ gắn bó nào bạn nghĩ nhóm này nên có, và tại sao?
Nguồn: (Gareth R. Jones, 2020)

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 9

Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict

on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams.
Academy of Management journal, 39(1), 123-148.
Conflict, C. (1976). Conflict Management. MD Dunnette Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, 889-935.
Daft, R. L. (2007). Organization theory and design.
Daft, R. L. (2016). New era of Management Cengage Learing.
Donnelly Jr, J. H., Gibson, J. L., & Ivancevich, J. M. (2000). Fundamentals of Management
Chicago: Richard D. Irwin.
Dương, H. H. (2009). Các nguyên tắc quản trị hiện đại trong nền kinh tế toàn cầu. Nguyên
tắc thực hành: Giao thông vận tải.
Edmondson, A. (2012). Teamwork on the fly: Harvard Business Review.
Gareth R. Jones, J. M. G. (2020). Quản trị học đương đại thiết yếu (T. T. H. Liên, Trans.):
Hồng Đức.
Gersick, C. J. (1988). Time and transition in work teams: Toward a new model of group
development. Academy of Management journal, 31(1), 9-41.
Hill, L. A. (1995). A Note for Analyzing Work Groups: Harvard Business School
Publishing.
Hunsaker, P. L., & Hunsaker, J. S. (2008). Virtual teams: a leader's guide. Team
Performance Management: An International Journal.
Huyền, N. T. N., Hà, Đ. T. T., & Hà, Đ. T. H. (2012). Giáo trình Quản lý học: Đại học
Kinh tế quốc dân.

36
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of
intragroup conflict. Administrative science quarterly, 256-282.
Katzenbach, J. R. (1998). The work of teams: Harvard Business Press.
Larson, C. E., & LaFasto, F. M. (2003). Teamwork: Sage.
Lê Thế Giới, N. X. L. (2006). Quản trị học, NXB Tài chính. Hà Nội.
Lipnack, J., & Stamps, J. (1999). Virtual teams: The new way to work. Strategy &
Leadership.
Malhotra, A., Majchrzak, A., & Rosen, B. (2007). Leading virtual teams. Academy of
Management perspectives, 21(1), 60-70.
Mills, T. M. (1969). The sociology of small groups: Prentice-Hall.
Nguyễn Hùng Phong, L. V. H., Bùi Dương Lâm, Nguyễn Hữu Nhuận, Nguyễn Thị Bích
Châm, Trần Đăng Khoa (2016). Quản trị học Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế
Nguyễn Thị Ngọc, H., Đoàn Thị Thu, H., & Đỗ Thị Hải, H. (2012). Giáo trình quản lý học.
In: H.: Đại học Kinh tế quốc dân.
Phạm Thúy Hương, P. T. B. N. (2019). Giáo trình Hành vi tổ chức: : Đại học Kinh tế quốc
dân.
Robbins, S. P. (1974). MANAGING ORGANIZATIONAL CONFLICT. Englewood
Giiffs. In: Prentice-Hall New Jersey.
Sản, N. H. (2007a). Quản trị học Thống kê
Sản, N. H. (2007b). Quản trị học: Thống kê
Shin, Y. (2005). Conflict resolution in virtual teams. Organizational Dynamics, 34(4), 331-
345.
Tekleab, A. G., Quigley, N. R., & Tesluk, P. E. (2009). A longitudinal study of team
conflict, conflict management, cohesion, and team effectiveness. Group &
Organization Management, 34(2), 170-205.
Thomas, K. W. (1977). Toward multi-dimensional values in teaching: The example of
conflict behaviors. Academy of management Review, 2(3), 484-490.
Trần, T. B. N. (2007). Cẩm nang kinh doanh Harvard: Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả.
In: Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh.
Trịnh Thùy Anh, B. T. Q. N., Lê Khoa Nguyên (2021). Quản trị học (8 Ed.): Kinh tế TP.
Hồ Chí Minh
Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin,
63(6), 384.

37
Contents
CHƯƠNG 9. QUẢN TRỊ NHÓM LÀM VIỆC.......................................................... 1

A. MỤC TIÊU ............................................................................................................ 1

B. NỘI DUNG ........................................................................................................ 1

9.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM ..................................... 2

9.1.1. Khái niệm nhóm và đội .............................................................................. 2

9.1.1.1. Nhóm ..................................................................................................... 2

9.1.1.2. Đội ......................................................................................................... 3

Bảng 9.1 Sự khác biệt giữa nhóm và đội .................................................................... 4

9.1.1.3. Sự cần thiết phải tham gia nhóm ......................................................... 5

9.1.2. Tầm quan trọng của nhóm làm việc ......................................................... 5

Hình 9.1 Bốn yêu cầu cụ thể của nhóm ...................................................................... 6

9.2. PHÂN LOẠI NHÓM LÀM VIỆC ...................................................................... 7

9.2.1. Phân theo mối quan hệ ............................................................................... 7

Bảng 9.2 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức .................................... 8

9.2.2. Phân theo cách thức làm việc của nhóm ................................................... 8

9.2.3. Phân theo chức năng của nhóm ................................................................. 9

9.2.4. Nhóm làm việc từ xa (nhóm ảo) ............................................................... 10

Bảng 9.3 Nhà lãnh đạo cần làm gì để lãnh đạo hiệu quả một nhóm ảo.................... 11

9.3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM THEO THỜI GIAN ...................................... 11

Hình 9.2 Năm giai đoạn phát triển của nhóm ...................................................... 12

9.3.1. Giai đoạn hình thành ................................................................................ 12

9.3.2. Giai đoạn sóng gió ..................................................................................... 12

38
 9.3.3. Giai đoạn hợp nhất ................................................................................... 13

9.3.4. Giai đoạn hoạt động .................................................................................. 13

9.3.5. Giai đoạn chuyển hướng .......................................................................... 14

9.4. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT NHÓM ..................................................................... 14

9.4.1. Khái niệm xung đột .................................................................................. 14

9.4.2. Các dạng xung đột .................................................................................... 15

9.4.3. Nguyên nhân gây ra xung đột .................................................................. 16

9.4.4. Các phong cách xử lý xung đột ................................................................ 17

Hình 9.3 Mô hình về các phong cách xử lý xung đột ............................................... 18

9.5. LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC ..................................................................... 19

9.5.1. Lãnh đạo nhóm làm việc hiệu quả .......................................................... 19

9.5.2. Lãnh đạo nhóm không chính thức .......................................................... 21

9.5.3. Các kỹ năng để làm việc nhóm hiệu quả ................................................ 23

C. TÓM TẮT CHƯƠNG ...................................................................................... 27

D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ ................................................................................... 28

E. PHẦN ÔN TẬP ............................................................................................... 28

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 36

39