Hacia Adonde Ahora

7/2/2020
Recordatorio de desarrollo profesional
All contents © copyright 2020 Demand Driven Institute, all rights reserved. 1
Un Choque Mundial Masivo
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El surgimiento del mundo VUCA
Volátil (Volatile)
La frecuencia y severidad de las interrupciones está aumentando.

La pregunta es “¿Cuando?" no “¿Si?".
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Incierto (Uncertain)
Warning: Disruptions are closer than they appear
Se ha vuelto cada vez más difícil predecir lo que sucederá.

Las tres verdades sobre los pronósticos:
1. Todo pronóstico comienza errado
2. Cuanto mayor sea el rango de tiempo pronosticado, mayor será el error
3. Cuanto más detallado sea el pronóstico, mayor será el error
Complejo (Complex)
Hoy nuestras cadenas de suministro tienen más conexiones e interdependencias que

conducen a :
1. Elongación: los plazos de entrega acumulados se han extendido a medida que obtenemos
y vendemos globalmente
2. Fragmentación: muchos más nodos e entradas hacen que la gestión efectiva de la
integración sea mucho más difícil
3. Fragilidad: incluso los eventos iniciales pequeños pueden tener efectos devastadores
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Ambiguo (Ambiguous)
Cada vez es más difícil saber lo que está sucediendo.

Las cadenas de suministro se están ahogando en los datos, pero
carecen de información relevante.
VUCA es el “Nuevo Normal” para las cadenas de abasticimiento

Características ‐ Cadenas Abastecimiento 1965 Hoy
Complejidad Cadena Abastecimiento Baja Alta
Ciclo del Vida del Producto Largo Corto
Tiempo Tolerancia Cliente Largo Corto
Complejidad Producto Baja Alta
Personalización Producto Baja Alta
Variedad Producto Baja Alta
Partes con Lead Time Largos Pocas Muchas
Precisión del Forecast Alta Baja
Presión por Reducción de Inventarios Baja Alta
Fricción Transaccional / Tolerancia del cliente Alta Baja
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Topple Rates Increased 6X
“We investigated the longevity of more than 30,000 public firms

in the United States over a 50‐year span. The results are stark:
Businesses are disappearing faster than ever before. Public
companies have a one in three chance of being delisted in the
next five years, whether because of bankruptcy, liquidation, “Creemos que las empresas
M&A, or other causes. That’s six times the delisting rate of
companies 40 years ago. And the rise in mortality applies mueren más jóvenes porque
regardless of size, age, or sector. Neither scale nor experience
guards against an early demise. no se adaptan a la creciente
We believe that companies are dying younger because they are
failing to adapt to the growing complexity of their environment. complejidad de su entorno.”
Many misread the environment, select the wrong approach to
strategy, or fail to support a viable approach with the right
behaviors and capabilities.”
(Martin Reeves, Simon Levin, and Daichi Ueda, Harvard Business
Review, January‐February 2016)
Mirando Hacia Adelante y Avanzando
1. Los Líderes deben comenzar

asumiendo que grandes
interrupciones van a suceder.
2. Los Líderes no puede construir
modelos comerciales y cadenas de
suministro basados en estrategias de
maximización de utilidades que
ignoren la conclusión anterior.
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Riesgos de Interrupción: suponga que SI sucederán

(Martin Reeves, Simon Levin, and Daichi Ueda, Harvard Business Review, January‐February 2016)
COLAPSO: El cambio dentro o fuera de la industria hace que el modelo comercial de la

empresa sea obsoleto
CONTAGIO: Los choques en una parte del negocio se extendieron rápidamente a otras
partes del negocio.
FAT‐TAIL: Choques raros pero grandes, como desastres naturales, terrorismo y

agitación política.
RIESGO DE DISCONTINUIDAD: El entorno empresarial evoluciona abruptamente de

formas difíciles de predecir.
RIESGO DE OBSOLESCENCIA: La empresa no se adapta a las necesidades cambiantes

de los consumidores, las innovaciones competitivas o las circunstancias alteradas.
RIESGO DE RECHAZO: Los participantes en el ecosistema de la empresa rechazan la

empresa como socio
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La Necesidad de Resiliencia
Resiliencia: la capacidad de mantener o
restablecer el equilibrio del sistema a
través o después de grandes choques.
Pero, ¿cómo construir una cadena de
suministro resiliente?
¿Hay algo en lo que debamos
concentrarnos?
¿Hay un plano (Blueprint)?
Primero, una advertencia…
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Management CANNOT
focus on cost to build a
post COVID‐19 supply
chain strategy.
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El costo pone en peligro la Resiliencia

• Las estrategias de costos se basan en un volumen
predecible y constante para intentar maximizar las
ganancias
• Cuando el volumen no se logra de la manera prevista, hay
tres efectos de fondo:
1. Mucho del producto errado
2. Muy poco del correcto
3. Gastos adicionales para corregir la situación
• Los activos están fundamentalmente desalineados con el
mercado.
• Cuanto mayor es la disrupción, peor es la desalineación
• Cuanto mayor es la desalineación, menor es la posibilidad
de supervivencia
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¿En qué deberíamos Enfocarnos?
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Todo se trata del FLUJO

Cuando el FLUJO ocurre:
• El Servicio es consistente y confiable.
• Los Ingresos son maximizados y protegidos.
• Los Inventarios son minimizados.
• Los Gastos auxiliares y/o innecesarios se minimizan.
• El Flujo de Caja sigue la rata del flujo de producto hacia la demanda
del mercado.
Promover y Proteger el FLUJO =
Maximización del ROI
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El FLUJO es el Objetivo Común en Muchas Disciplinas

MRP LEAN TOC 6 Sigma
Objetivo: Objetivo: Objetivo: Objetivo:

Sincronizar Reducir Mejorar el Reducir
Oferta & Demanda Despilfarro Throughput Variabilidad
Todos tienen el mismo fundamento – FLUJO!

Ley Plossl’s:
Todos los beneficios están directamente relacionados a la velocidad del FLUJO de Materiales e Información.
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¿Es el enfoque en FLUJO algo NUEVO?
TAYLOR FORD BROWN
Objetivo: Objetivo: Objetivo:

Rata Escala Mercado
Estándares de Tiempo Integración Vertical y Creación Mercado y
y varianzas Producción en Masa Segmentación
FLUJO y NO Minimización de Costos era EL Foco!

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FLUJO es la velocidad a la que

FLUJO es LA palanca para el ROI un sistema convierte los
materiales en productos
requeridos por el cliente.
∆Flujo → ∆Velocidad Caja → ∆ (Utilidad Neta
Inversión )
→ ∆ROI
Velocidad Caja es la tasa de
Contabilidad Gerencial generación neta de efectivo;
El flujo es lo que se gestiona. El costo es el resultado de esa gestión.
dinero de venta menos costos
verdaderamente variables
Flujo y Costo (también conocido como
Los cálculos de costos unitarios se basan en la actividad pasada dentro de un margen de contribución)
período definido. Cuando las cosas fluyen bien a través de un período menos gastos operativos del
definido, los costos se controlan.
período.
∆Costo → ∆Velocidad Caja → ∆ (Utilidad Neta
Inversión )
→ ∆ROI
El costo NUNCA tuvo la intención de ser un impulsor de decisiones, su creación
Utilidad Neta/Inversión la
fue para garantizar informes transparentes y consistentes a los accionistas y las ecuación del ROI
autoridades fiscales!
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Algunas reglas para el mundo VUCA

• Ley de Plossl’s : Todos los beneficios estarán directamente
relacionados con la velocidad de FLUJO de materiales e información.
• Cuando una empresa se enfoca en el desempeño del flujo, seguirá un
mejor desempeño de costos. Lo contrario, sin embargo, no es el caso.
• Algo es productivo si y solo si conduce a una mejor protección y
promoción del flujo del sistema.
• Algo se considera eficiente si y solo si conduce a una mejor protección
y promoción del flujo del sistema.
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Relevancia Perdida
∆Visibilidad→∆Variabilidad→∆Flujo → ∆Velocidad Caja→∆ (Utilidad Neta

Inversión )
→ ∆ROI
Variabilidad se define como la suma de las Variabilidad = Flujo

diferencias entre nuestro plan y lo que sucede. Variabilidad = Flujo
Visibilidad está definida como información Visibilidad = Variabilidad

relevante para la toma de decisiones. Visibilidad = Variabilidad
Debra Smith and Chad Smith, “Demand Driven Performance – Using Smart Metrics,” McGraw‐Hill, 2014
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Cuatro elementos esenciales para destilar información

RELEVANTE
1. Rangos relevantes definidos
2. Modelo operativo basado en
flujo definido
3. Reconciliación (bidireccional)
Entre Rangos Relevantes
4. Métricas Organizacionales
Basadas en Flujo
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Rangos Relevantes
Los pronósticos son relevantes
a largo plazo, no a corto plazo.
Los costos fijos son variables en • Rango relevante = El marco de tiempo en el que
el largo plazo, no en el corto. los supuestos son válidos
• Los supuestos y la información que son válidos y
relevantes diferirán entre estos rangos.
• Forzar supuestos irrelevantes en el rango
Un retraso en la orden de
incorrecto conducirá directamente a
trabajo es relevante a corto información distorsionante.
plazo, no a largo plazo. • Los diferentes rangos relevantes son
Un daño en una máquina es típicamente utilizados por personal diferente
relevante en el corto plazo, no
en el largo plazo.
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Un Modelo Operativo basado en el FLUJO

∆Flujo → ∆Velocidad Caja → ∆ (Utilidad Neta
Inversión )
→ ∆ROI Los modelos basados en
flujo son compatibles
con:
Economía
Matemáticas
Física
Contabilidad de gestión
George Plossl (MRP)
Eli Goldratt (TOC)
Taichi Ohno (LEAN)
Dr. Deming (Six‐Sigma)
Existen formas MUY ESPECÍFICAS de diseñar
un modelo operativo basado en el FLUJO.
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Reconciliación Táctica
• Los supuestos y la información entre los rangos
relevantes difieren
• Existe la necesidad de conciliar estos supuestos de
manera constante bidireccional e iterativa para
impulsar la adaptación
• La estrategia debe estar influenciada por la capacidad
operativa y el desempeño, así como por el desempeño
del modelo en las condiciones previstas.
• La capacidad operativa debe estar influenciada por las
condiciones pronosticadas y / o las expectativas
estratégicas en períodos de tiempo futuros.
25
Métricas Basadas en Flujo
• Cualquier conjunto de métricas basadas en el flujo debe

considerar los otros tres requisitos previos:
Las métricas deben ajustarse al rango
Las métricas deben ajustarse al modelo operativo basado en
el flujo.
Las métricas deben ser conciliables entre rangos.
• El ajuste forzado de métricas no basadas en el flujo
conducirá directamente a conflictos y distorsiones en
toda la organización; oscurecerá lo relevante!
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Demand Driven Adaptive Enterprise Model
Configuración Parámetros
Modelo Plan de Negocio
Innovación
Demanda
Guiada
Actual
Mercado
Análisis Proyecciones Modelo,

Varianza Innovaciones y Recomendaciones
Estratégicas
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More Detail Available

“It is not too long, or too deep, but
explains to Management and the
Executive of any company working in the
supply chain, why they are battling to
succeed with current planning and
control systems that were developed 50
years ago, and why they need to change
and what they need to change to.”
Ken Titmuss
CFPIM, CSCP, SCOR‐P, CPF, PLS, CS&OP, CSCA, CLTD,
DDPP, DDLP, DDFP & APICS Master Instructor
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28
14
7/2/2020
Building Supply Chains in a VUCA World

• As elongation increases so does risk
• As fragmentation increases so does risk
29
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Hacia Adonde Ahora

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Hoy nuestras cadenas de suministro tienen más conexiones e interdependencias que

Cada vez es más difícil saber lo que está sucediendo.

VUCA es el “Nuevo Normal” para las cadenas de abasticimiento

Topple Rates Increased 6X

“We investigated the longevity of more than 30,000 public firms

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1. Los Líderes deben comenzar

Riesgos de Interrupción: suponga que SI sucederán

COLAPSO: El cambio dentro o fuera de la industria hace que el modelo comercial de la

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RIESGO DE DISCONTINUIDAD: El entorno empresarial evoluciona abruptamente de

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RIESGO DE RECHAZO: Los participantes en el ecosistema de la empresa rechazan la

Primero, una advertencia…

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¿En qué deberíamos Enfocarnos?

Todo se trata del FLUJO

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Objetivo: Objetivo: Objetivo: Objetivo:

Todos tienen el mismo fundamento – FLUJO!

¿Es el enfoque en FLUJO algo NUEVO?

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Objetivo: Objetivo: Objetivo:

FLUJO y NO Minimización de Costos era EL Foco!

FLUJO es la velocidad a la que

Algunas reglas para el mundo VUCA

∆Visibilidad→∆Variabilidad→∆Flujo → ∆Velocidad Caja→∆ (Utilidad Neta

Variabilidad se define como la suma de las Variabilidad = Flujo

Visibilidad está definida como información Visibilidad = Variabilidad

Cuatro elementos esenciales para destilar información

Un Modelo Operativo basado en el FLUJO

Métricas Basadas en Flujo

• Cualquier conjunto de métricas basadas en el flujo debe

Demand Driven Adaptive Enterprise Model

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