Tesis Pa Imprimircorreccionjurados

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INTRODUCCIÒN
Actualmente el sector agroalimentario a nivel nacional están pasando por una serie
de variantes que están obligando a tomar nuevas medidas, para obtener los niveles de
producción deseados, con respecto a las condiciones en la cual se está desenvolviendo el
mercado venezolano, por ello no se tiene como prioridad invertir dinero con relación a
cambios radicales, nuevas maquinarias y estructuras, si no lograr maximizar la eficiencia
de los procesos actuales, con cambios que sean rentables en poco tiempo, manteniendo y
mejorando los estándares actuales de calidad a los que se encuentra acostumbrado el
venezolano, es por ello que los planes de mejora están tomando relevancia a la hora de
aumentar productividad y ganancias en las peculiaridades del mercado venezolano, por
medio de las herramientas sencillas para el análisis de problemas, la optimización de
recursos y progresión continúa a través del tiempo, es así como los planes de mejora se
presentan a modo de soluciones viables que permiten obtener la mayor ganancia posible,
mientras se cumplen con los requerimientos nacionales en materia de productos básico.
En este sector industrial se encuentra una empresa cuyas intenciones son aumentar
la eficiencia al momento de transformar los recursos en productos y conservar la ventaja
en el mercado venezolano maximizando las ganancias, esta industria es el Central
Azucarero El Palmar S.A, en la cual se detectó una situación desfavorable que no
permite cumplir con los objetivos deseados, las causas principales de los
problemas consisten en la ausencia de mejoras de procesos en el departamento de
manufactura que permita optimizar su producción, así mismo la situación viene
comprendida principalmente por problemas tanto a nivel de maquinaria, proceso,
gestión, mano de obra, insumo, equipo, sistemas, conllevando a sufrir retrasos en la
producción como son: paradas inesperadas, operarios que no cumplen las instrucciones
de trabajo, materia prima que se contamina, mal funcionamiento de las maquinas,
aunado a la ausencia de mantenimientos efectivos, por lo que al no implementarse una
solución viable a las fallas que se presentan actualmente no se logran los objetivos de
fabricación por zafra.
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Es así como el mejoramiento continuo es un proceso que describe lo que es en

esencia la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo, para solventar dichas situaciones antes descritas se
utiliza un plan mejora continua para el aumento productivo de los procesos de refinación
de azúcar extrafina es por esto que, la eficiencia productiva gravita en el
aprovechamiento máximo de los recursos, llegando al nivel de que con una cantidad de
recursos utilizados no se puedan lograr más productos ,es por esto que el mejoramiento
continuo permite solucionar las condiciones defectuosas que están presentes al momento
del estudio en las condiciones actuales de la empresa, logrando una mayor confiabilidad
en el cumplimiento de los objetivos deseados por zafra y obteniendo una mejor calidad
de producción, pasando por una adecuada gestión se obtiene, máxima eficiencia en la
transformación de recursos en productos, con pérdidas de tiempos de ciclo mínimos y
disminuyendo posibilidades en la ocurrencia de algún tipo de accidente, garantizando las
máximas ganancias posibles.
El plan de mejora continua en la producción, se utilizan diferentes estrategias
definidas dentro de la mejora de procesos empresariales (MPE), como lo son la
optimización de los procesos, recursos y servicios; con base en los diagnósticos
realizados para la detección de fallas en cada uno de los procesos, con el fin de crear una
serie de actividades que permitan desarrollar soluciones para la corrección de esos
factores que inciden negativamente en el proceso productivo, siendo la base que asegure
la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora, por lo que es preciso
la identificación de todos los procesos y el estudio de cada paso llevado a cabo, para
poder aplicar de forma eficiente la mejora continua, incidiendo directamente en generar
conductas positivas y proactivas de acatamiento a las normas y de mejoramiento
institucional por parte de los servidores públicos, que mejoren la efectividad de la
gestión e incrementen la satisfacción de los grupos de interés con lo cual se obtienen los
resultados esperados para la solución de las problemáticas presentes.
El objetivo general de la propuesta del plan de mejora continua basado en MPE,
consiste en la optimización de: procesos, recursos y servicios, mediante una serie de
herramientas esquematizada como actividades, a través de una observación en todos los
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procesos, además del estudio de cada paso utilizado, para poder aplicar eficientemente la
mejora de procesos, los instrumentos utilizados incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros, para la optimización en el
manejo de: maquinarias, procesos, gestión, mano de obra, insumos, equipos, sistemas;
incrementando la eficiencia al momento de transformar los recursos en productos, es así
como se proporcionara en 3 años, el mejoramiento de procesos empresariales, teniendo
como expectativa a corto plazo la transformación en una empresa desarrollada en
conceptos concernientes a una cultura organizacional, con el mejoramiento permanente
de su función, efectuando las acciones correctivas en las Políticas y distintos
procedimientos propios de la gestión con un actuación correctiva oportuna.
El objetivo principal de las industrias a la hora de maximizar sus ganancias, por
medio de la disminución de costos, ha sido buscar obtener una calidad y servicios
óptimos que permita cumplir con la demanda de sus clientes, con la finalidad de lograr
un mejor producto y soluciones viables por lo que el plan de mejora continua se respalda
en el aumento de la eficiencia de los procesos, recursos y servicios, mediante una serie
de herramientas que deben ser la base para asegurar la mejora del proceso, a fin de
reducir los costos de mala calidad, incrementando la confiabilidad de los productos y
servicios ofrecidos por la empresa, Deming. E (1996; pág. 48), según la óptica de este
autor, “la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será
llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se
busca”, la eficiencia productiva gravita en el aprovechamiento máximo de los recursos,
llegando al nivel de que con la cantidad de recursos utilizada no se puedan lograr más
productos.
En la investigación se utilizó un universo con toda la empresa en estudio, esta se
encuentra referida en este Trabajo Especial de Grado a los departamentos que integran a
la empresa Central Azucarero el Palmar S.A, con base en los datos del sector productivo
ubicado en el Municipio Bolívar del Edo. Aragua, centrado en un tipo de población
finita (533 empleados) la cual se basa en cálculos estadísticos para respaldar la
indagación, de la muestra con relación a la población finita, en estudio de 227
empleados, para la investigación se utilizaron 3 instrumentos de recolección de datos:
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lista de chequeo, para validar si se aplican o no las actividades del MPE y a su nivel de
impacto en cuanto a su implementación, se utilizó una entrevista no estructurada para
tener una visión general de los aspectos fundamentales que tiene esta empresa y la
observación directa que permitió observar atentamente un fenómeno, tomar información
y registrarla para su posterior análisis, además de reflejar cualquier descripción que se
pueda tener con respecto a la solución de la problemática.
El trabajo de investigación contiene cinco capítulos en los cuales se desarrollan
una serie de actividades que se llevan a cabo el objetivo principal, los mismos se
estructuraron de la siguiente manera: Capítulo I, referido a la denominación del
problema y los objetivos de la investigación, durante este capítulo se realizó la
descripción de la situación actual que vive el sector agroalimentario y la problemática
más importante que se pudo observar dentro de la empresa, se formuló el planteamiento
del problema en estudio, se establecieron una serie de objetivos que soportaban y
permitían el estudio de la problemática existente, así como las razones por las cuales se
justifica la investigación; Capítulo II, marco teórico, comprendido por el establecimiento
de todos los antecedentes de temas expuestos por otros autores, que pudieron servir de
guía informativa para la realización de este trabajo de investigación, analizando una
serie de conceptos que sirvieron de guía para el desarrollo del trabajo, además del
estudio de ciertas teorías y avances en la temática que ayudaron a la comprensión de
ciertos aspectos de la búsqueda de información.
En el Capítulo III, referido al marco metodológico de la investigación a través del
cual se logró definir el tipo de proyecto que se realizó, para emprender la
esquematización de las fases metodológicas necesarias cumpliendo con el objetivo
planteado, asimismo se planea las técnicas con las cuales se recolecta la información
obtenida de las fases; en el Capítulo IV, se realiza el diagnóstico de las condiciones
actuales en que se produce en la empresa, gracias a las técnicas de recolección de datos,
por medio de este análisis se logra determinar las circunstancias presentes en el proceso
de producción, y evaluar cuáles son los objetivos que deben plantearse para el aumento
de la productividad; el Capítulo V, comprende la aplicación de la última fase
metodológica, y la presentación de la factibilidad de la propuesta presentada para su
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aplicación; por último el Capítulo VI, se compone por las conclusiones que significan el
cierre de cada uno de los objetivos planteados, así como el aporte que representan para
la investigación, las recomendaciones que son las encargadas de determinar los aportes
que tuvo la investigación para la industria.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
La situación que se presenta actualmente con respecto a las centrales azucareras

en Venezuela, está basada en un déficit en los procesos de elaboración de este producto,
no están cumpliendo con la meta anual que permita sustentar la demanda que se genera
hoy en día, en donde según la, Visión Agropec (2006; pág. 33).
Mediante complejos privados y del Estado se producen 509.000 toneladas

al año de las 1.24 millones de toneladas que se requieren en el País.
Debido a la regulación del precio desde el 2005 no ha sido revisada la
medida, pese a los incrementos en los costos para producirla en donde la
zafra del 2005-2006, se llegó a moler en Venezuela más de nueve millones
de toneladas de caña, produciendo ese año más de 740 mil toneladas de
azúcar, cuando el consumo del rubro se ubicaba en 900 mil. El aumento se
inició a partir del 2001-2002, cuando se decretó rubro bandera el cultivo
de la caña de azúcar, otorgándose una serie de créditos y financiamiento a
los productores, además de la revisión del precio, que conllevó también al
aumento de área de siembra.
En este periodo se llegó a tener un déficit de menos de 200 mil toneladas
de azúcar, hasta la regulación del precio, decayendo vertiginosamente,
hasta que en 2012, se produjeron alrededor de 470 mil toneladas de azúcar,
cuando el consumo aumentó a un millón 200 mil toneladas. También se
debe tener en cuenta que el precio del azúcar en crudo más el proceso de
refinación, supera el precio de venta en el mercado nacional, que además
de ello, con las desmedidas importaciones, se perjudica ferozmente a los
productores nacionales, estimulando la producción internacional y el
mercado de excedentes, como Brasil, Nicaragua, Colombia, entre otros.
Lo anteriormente expuesto refleja la dramática situación de las centrales

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azucareras, las cuales se refleja en la realidad que presentan hoy en día las Industrias de
este sector para sus procesos, así como para la elaboración de sus productos,
los cuales dominan el mercado nacional y como ejemplo se tiene la empresa azucarera
El Palmar S.A., ubicada en San Mateo – Estado Aragua.
Se puede inferir que las centrales azucareras con la producción de hoy en día,
tienen un alto nivel de inflación sobre los costos de producción, tasas de interés para
créditos de mediano plazo otorgados a los productores, costos financieros de mantener
inventarios, precios de azúcar regulados, entre otros, en donde estas situaciones han
influido de manera negativa en los resultados obtenidos por el sector azucarero,
contrayendo la actividad productiva, reduciendo la inversión por la disminución de la
relación costo – beneficio dentro de esta rama industrial, un ejemplo de esto, se
representa con la ley de Soberanía Alimentaria, la cual mantiene regulado el precio del
azúcar, ya que por medio del gobierno, éste es subsidiado con el fin de establecer la
regulación del precio del producto, ocasionando pérdidas económicas a las
centrales azucareras, y es ante esto y otras situaciones, que el sector ha presentado un
declive. La situación planteada, afecta el desempeño de las Centrales Azucareras en
general.
El proceso de la elaboración de azúcar refinada del Central Azucarero El Palmar
S.A, empieza con la caña de azúcar que llega a la Industria; ésta es trasladada, se pesa y
luego se descarga sobre las mesas de alimentación mediante grúas, la misma es sometida
a un proceso que consiste en romper las celdas de los tallos, la cual es conducida por
medio de bandas transportadoras a los molinos, donde se ejecuta el proceso de
extracción de la sacarosa; a su vez sale del ultimo molino el bagazo, el cual se dirige
hacia las chimeneas, para poderlo utilizar como combustible, o se almacena en el
depósito de bagazo, al tiempo que se despacha y es utilizado como materia prima en la
elaboración de los empaques de papel para el azúcar.
De los molinos proviene el jugo, que pasa a los tanques donde se rebaja el grado
de acidez que contiene, este producto es alcanalizado y se bombea a los calentadores
donde se eleva la temperatura hasta alcanzar un nivel cercano al punto de ebullición;
trasladándose a un tanque de flashèo abierto a la atmósfera, en el cual pierde entre 3 y 4
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grados centígrados por acción de evaporación natural y se cambia la velocidad del jugo,
de turbulento a laminar, procediendo luego en los clarificadores a sedimentarse y
decantar los sólidos; los cuales, decantados pasan a los filtros rotatorios donde trabajan
con vacío y se encuentran recubiertos, con finas mallas metálicas, donde pasa el jugo y
se retiene la cachaza que puede ser utilizada como abono en las plantaciones, después
pasa a los evaporadores el jugo clarificado, que funciona al vacío, para facilitar la
ebullición a una menor temperatura.
Este es un proceso en el que se extrae un 75% del contenido de agua al jugo, para
obtener la meladura, el cocimiento de la sacarosa que contiene el jarabe, se lleva a cabo
en tachos al vacío; estos cocimientos producirán azúcar cruda (producción para
animales), azúcar blanca (para consumo directo) o azúcar para refinación en donde la
cristalización del azúcar es un proceso demorado que industrialmente se aumenta,
introduciendo al tacho unos granos de polvillo de azúcar finamente molido, de la miel
restante, se separan los cristales de azúcar por medio de las centrifugas, estos son
cilindros de malla muy fina que giran a muy alta velocidad, el líquido sale por la malla y
los cristales se quedan en el cilindro y luego es lavado con agua, se devuelve las mieles a
los tachos, también se utilizan como materia prima para la producción de alcohol etílico
en la destilería.
El azúcar que se encuentra retenida en las mallas de la centrifuga se disuelve en
agua caliente y se transporta a la refinería para continuar su proceso, y obtener lo que se
llama azúcar rubia, debido al color de sus cristales, y por medio de la refinación se
eliminan los colorantes que el licor puede obtener, el azúcar disuelta se trata con ácido y
sacarato de calcio, el cual forma un compuesto que impulsa las impurezas y se
retiran con el clarificador, el licor resultante se concentra y se cristaliza de nuevo en un
tacho y pasa nuevamente a la centrifuga, para eliminar el jarabe, se lava con condensado
de vapor, el azúcar ya refinado se seca con aire caliente y se clasifica según el tamaño de
los cristales para ser almacenado en silos, para su posterior empaque en donde este
proceso es el soporte principal del área de producción industrias el Palmar.
El Palmar S.A. tiene establecido, que para este conjunto de refinación se debe
cumplir una meta mensual, cuando se está en zafra es de 270.000 toneladas de azúcar
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refinadas y en la actualidad se están dejando de producir 70.000 toneladas debido a todas

las fallas que están afectando, en la gestión de la producción. Al cumplir el plan de
producción, se están quedando por debajo de la meta en un
25.92%. Esta problemática es ocasionada por que no hay mejoramiento de
metodologías en el área de producción que permita corregir las diferentes fallas que se
presentan, tanto a nivel de maquinaria, proceso, gestión, mano de obra, insumos,
equipos, sistemas, etc., lo que está llevando a sufrir retrasos en la producción como son
algunas paradas inesperadas, los diferentes operarios no cumplan las instrucciones de
trabajo, la materia prima se contamina, no funcionan bien las máquinas, aunado a
la ausencia de mantenimientos efectivos.
Las causas principales de los problemas que se presentan en ésta empresa, consiste
en la ausencia de mejoras de procesos, en el departamento de manufactura, que permita
optimizar su producción, por lo que al no haber forma de implementarse una solución
viable a las fallas que se presentan actualmente, no se lograría el objetivo mensual de
fabricación, trayendo como consecuencias asociadas, pérdidas millonarias, ya que se
generaran más fallas, sin incluir el efecto que ocasionan sobre el rendimiento de las
maquinarias, gestión, mano de obra, equipos, sistemas, procesos, entre otros.
De mantenerse esta situación, se crearía una decadencia en el mercado para
el Central Azucarero El Palmar S.A, en cuanto a la productividad, disminución de
sus activos, podría presentarse esta desaceleración en las utilidades de la empresa y esto
redundaría directamente en los incentivos económicos para sus empleados; y a la larga
podría traer como consecuencia la desvalorización de los sistemas accionarios con el
peligro de una tendencia a desaparecer como tal. Se realizaron actividades para
diagnósticos con la situación que presenta la Organización y arrojaron una obtención del
déficit en sus procesos, se determinó la factibilidad y beneficio a ser percibidos para su
implementación, arrojando un monto total de 3.704.870,00 Bs., requeridos para su
inversión y 165.791.310 Bs., como beneficio monetario a percibirse con una diferencia
de un 44.74% de lucro con respecto a la inversión inicial, actualización de sus procesos
mediante el Plan de Mejora Continua. De esta manera, estableciendo una estructura, será
posible disminuir las deflaciones en las paradas de producción y perfeccionar cada uno
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de los procesos de la empresa caso estudio, y de no implementar esta propuesta la

Organización seguirá teniendo un déficit de 211.470.210,00 Bs., por cuatrimestre, con
tendencia a aumentar, ya que no cumple con las metas mensuales de producción.
FORMULACIÒN HIPOTÈTICA DEL PROBLEMA.
¿Cómo se incrementarían la eficiencia de los procesos de refinación de azúcar

extrafina del “Central Azucarero El Palmar”?
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÒN.
OBJETIVO GENERAL.
Proponer un Plan de mejora continua que, incremente la eficiencia en la

producción de azúcar extrafina del Central Azucarero El Palmar, a través de la mejora de
procesos empresariales (MPE)
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Analizar la situación del proceso productivo de azúcar extrafina para el

diagnóstico actual del área en estudio
Elaborar el plan de mejora continua de Procesos Empresariales (MPE), para el
aumento de la eficiencia en el proceso productivo de azúcar extrafina del Central
Azucarero El Palmar S.A.
Evaluar el análisis de viabilidad del plan de mejora, para el establecimiento de la
relación costo beneficio de la propuesta.
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JUSTIFICACIÒN E IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN
El plan de mejora continua propuesto tiene como principal fin, aumentar la

capacidad de producción, reducir los costos de operación de la misma y mejorar su
planificación, para de esta manera poder satisfacer la demanda nacional de azúcar
extrafina, y así evitar sanciones con respecto a las actuales leyes de regulación del plan
de soberanía alimentaria, alcanzando de esta forma el cumplimiento a cabalidad de las
normas del gobierno, y los objetivos mensuales de producción que se están buscando, la
propuesta permitirá gestionar de manera eficiente los procesos de producción, para
efectuar las metas pautadas por la organización, impidiendo los costos asociados a la
mala calidad, por lo cual dicho plan lo que va a permitir es atacar tanto las fallas
operativas como las de gestión, corrigiendo las principales debilidades que se presentan
en la organización a la hora de transformar los recursos en productos, con el propósito
de hacerla más competitiva y eficaz, dando así una ventaja diferenciadora para la
empresa
El sector primario, específicamente la industria azucarera es uno de los pilares de
la economía en Venezuela donde es uno de los sectores que presentan mayor
estancamiento, debido a esto, no se logra abastecer el mercado interno y se recurre a las
importaciones, durante los últimos años, se ha intentado darle un nuevo impulso a este
sector, por medio del plan de seguridad alimentaria, es por ello que una de las grandes
empresas azucareras como lo es Central Azucarero El Palmar S.A, siempre está en la
constante búsqueda de innovar y desarrollar tecnologías, que logren utilizar los recursos
suministrados, para aumenta la eficiencia, los procesos de producción, por las razones
descritas anteriormente, esta empresa será utilizada como caso estudio, durante el
desarrollo de esta investigación.
Una de las principales debilidades que tiene la empresa a la hora de transformar los
recursos en productos se encuentra en la gestión del proceso productivo, donde no existe
una mejora constante, para optimizar el uso de mano de obra, equipos, sistemas e
insumos, por situaciones parecidas a estas en muchos procesos productivos alrededor del
mundo, se utiliza la mejora continua como herramienta para perfeccionar el sistema,
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disminuyendo fallas, accidentes, maquinas utilizadas y mano de obra, en busca de

solventar dicha situación se decide proponer un plan mejora continua para el aumento de
la eficacia en la producción de los procesos de refinación de azúcar extrafina, esto
permitirá cumplir las condiciones que se puedan presentar al momento de fallas
inesperadas, tener una mayor confiabilidad para cumplir dichos objetivos y poder
obtener una mejor producción, permitiendo la adecuada gestión.
El sector agroalimentario, lograr cumplir con las leyes y regulaciones, que
manifestadas por el estado sirven para poder cumplir con el objetico de abastecer un
producto de primera necesidad al país, obteniendo por medio de lo anterior el
cumplimiento dentro de Central Azucarero El Palmar S.A, de las manifiestas
necesidades de producción, todo ello logrado gracias a los conocimientos aprendidos
dentro de la universidad tecnológica del centro, con el aporte al campo de la ingeniería
de la realización de mejores prácticas dentro del área de producción, además de esto se
demostraran nuevas herramientas para el mejoramiento de nuevos procesos que serán
utilizadas por otros profesionales, generando nuevas líneas de investigación para el
aprovechamiento de los estudiantes.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÒRICO.
ASPECTOS GENERALES
En la consecución de esta investigación, se tomaron estudios anteriores

indispensables para enriquecer los conocimientos existentes y crear un marco de
referencia que constituya un soporte representativo para el desarrollo de la misma.
Hernández (1994; pág. 22), “el marco teórico implica analizar y exponer aquellas
teorías, enfoques, investigaciones y antecedentes en general, que se consideren válidos,
para el correcto encuadre del estudio”.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÒN.
La consecución de esta investigación, se tomaron estudios anteriores

indispensables para enriquecer los conocimientos existentes y crear un marco de
referencia que constituya un soporte representativo para el desarrollo de la misma.
Materán C, Michel C, (2013), Venezuela, Universidad de Carabobo. Propuesta de

mejora en el proceso de manufactura de pinturas alquidicas.
El proyecto que se presenta a continuación tiene como finalidad proponer mejoras
en el proceso de manufactura de las pinturas alquídicas elaboradas en la planta de
Pinturas de la empresa COUTTENYE & CO., S.A, con el propósito de satisfacer las
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necesidades de los clientes a través de productos con calidad y un aumento en la

productividad de sus procesos. La metodología empleada para el análisis del proceso
productivo se basó específicamente en evaluar la descripción de la situación actual y
determinación de los cuellos de botellas, para ello se aplicaron instrumentos de medición
al personal relacionado con el proceso productivo.
Posteriormente, se determinaron a través de los resultados obtenidos las causas
raíces y cuellos de botellas que afectan la productividad del proceso a fin de realizar la
propuesta de mejora. Luego de analizadas todas las causas y variables haciendo uso de la
Matriz FODA, se procedió a diseñar las propuesta de mejora del proceso de
manufactura, la cual, se basa en hacer uso de la teoría de las restricciones o cuellos de
botellas a través de la elaboración de estrategias que permitan aumentar la productividad
de la línea alquídica a través del correcto uso de los recursos que conlleve a obtener una
rentabilidad adecuada para la organización. Las estrategias seleccionadas fueron las más
convenientes de las diseñadas en el análisis estratégico, evaluando la factibilidad de las
mismas y elaborando el plan de acciones a ejecutar.
El aporte de esta investigación son las diferentes evaluaciones que se realizaron en
este proyecto mediante las herramientas seleccionadas, con el fin de darle una solución
viable a la problemática caso estudio.
Alvarez F, (2012), Venezuela, Universidad de Carabobo. Metodología kaizen y su

aplicabilidad para garantizar la calidad y mejora continua en los procesos de producción
gestión en la fabricación de harina precocida de maíz. Esta investigación tiene como
objetivo principal analizar la aplicabilidad de la metodología Kaizen para garantizar la
calidad y mejora continua en los procesos de producción y gestión en la fabricación de
harina precocida de maíz en la empresa Remavenca.
La investigación se basó en un estudio de campo, no experimental, la cual se llevó
a cabo en el contexto real-social donde se presenta el objeto de estudio, recolectándose
la información a través de cuestionarios y observaciones directas, y apoyándose en la
investigación documental, cuya naturaleza de la investigación se resguardó en los
supuestos del paradigma positivista – cuantitativo, para entender el planteamiento del
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problema y su relación con las variables objeto de este estudio.

La población de la presente investigación estuvo compuesta por 248 trabajadores
de las áreas de Producción y Calidad, cuya muestra intencional fue conformada por 9
empleados y 65 operadores de producción, trabajadores del proceso productivo de
harina precocida de maíz, con trayectoria laboral mayor o igual a 5 años en la empresa y
cuyas actividades están relacionadas directamente con la elaboración del producto.
La muestra le aplicó un cuestionario estructurado en dos partes, la primera, siguió
un formato tipo escala de Likers, y la segunda, estuvo confeccionada por preguntas
cerradas, estando constituido por un total de 24 ítems, con el objetivo de buscar
respuestas directas por parte del grupo seleccionado en la muestra. Los resultados fueron
tabulados en gráficos de barras, los cuales confirmaron fallas en el control de los
procesos, falta de estandarización de las actividades de rutina y debilidad en el manejo
de las materias primas y reducción de los desperdicios, evidenciando la necesidad de
plantear la filosofía Kaizen como herramienta para la mejora continua de estos procesos.
El aporte de esta investigación está referido a la metodología del kaizen, la
aplicabilidad de sus diversas herramientas para la implementación de estrategias se
encuentran acordes a nuestro caso estudio con la identificación de sus planificaciones y
soluciones.
Sapene Della Togna, Vivas Mendoza, (2011), Venezuela, Universidad Católica

Andrés Bello. Presupuesto para el mejoramiento del proceso operativo de la bóveda de
máxima seguridad de una oficina operadora de una empresa de transporte y custodia de
valores. Pan americano, cuyo objetivo principal es suministrar servicios y productos para
el manejo integral de valores y riesgos asociados con seguridad, respaldo, y
tecnología de tipo proyecto factible que tuvo como objetivo principal, proponer mejoras
los procesos operativos de la bóveda de máxima seguridad.
Disminuyendo los tiempos de realización de los procesos ayuda a que se reduzcan
retrasos en el cumplimiento del cliente, aumentando los niveles internos de la calidad,
el aporte de la investigación está referido directamente a las bóvedas de máxima
seguridad del área de producción, en cuanto al funcionamiento óptimo de dicha unidad,
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para la implementación de soluciones y planificaciones con el fin de proponer mejoras

en los procesos operativos los cuales estén acorde con las necesidades de dicho sector.
De esta forma este trabajo sirvió de apoyo para establecer los pasos que se deben
seguir para estructurar la forma de como plantear las estrategias más adecuadas a una
situación específica, su importancia empresarial en la gestión de esta área, brindar
un desarrollo y un modelo eficiente que cumpla con las necesidades de nuestro caso
estudio con la identificación de procesos.
José D. Gómez, Franklin C, (2011), Propuesta de mejoras en la gestión de

mantenimiento de montacargas pertenecientes al sector de alimentos. El presente trabajo
de investigación, se realizó en las instalaciones de la empresa; ALIMENTOS POLAR
COMERCIAL PLANTA CHIVACOA, en el taller de reparación y mantenimiento de
montacargas mediante las observaciones del área de trabajo del lugar antes
mencionado, se determinó la necesidad de mejorar la gestión de mantenimiento de
flotillas pertenecientes al sector de alimentos.
El propósito de esta investigación se basó en lograr estructurar y articular un
sistema de mantenimiento adecuado a los vehículos de carga, para lograr esto se
localizaron las zonas en un plano, estas fueron: reparaciones generales como son; las de
motores, transmisiones, diferenciales, frenos, suspensión, etc.
Las máquinas y herramientas de soldadura, esmerilado, prensa, etc. Este proyecto
de investigación de tipo factible se apoyó en las actividades de tipo documental y de
campo, la aplicación de este proyecto logrará disminuir la problemática que genera la
salida de los vehículos de las instalaciones del taller para trasladarlos hasta otro destino
donde se le realizará el servicio.
El aporte de esta investigación son las propuestas de mejora utilizando diversas
evaluaciones mediante estadísticas para la implementación de una solución factible que
se amolda a la problemática caso estudio.
Wendy; Estefany, Yumbla; Arévalo (2010), Ecuador. Escuela superior politécnica

del litoral mejoramiento del proceso productivo en la obtención de pan de molde
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mediante la metodología de las 5s. El presente trabajo se enfocó en el Área de Panadería

de una empresa del sector de Guayaquil, la misma que presentaba problemas en cuanto a
nivel de sobrantes y retrasos en sus paradas a lo largo del proceso de obtención de pan
de molde, así como niveles considerables de desorganización.
El objetivo general de este proyecto fue ofrecer una metodología que evite paras
de producción y perdidas de suministros en la línea de fabricación además que el
ambiente sea seguro y organizado. Se plantearon Técnicas de Producción Esbelta,
apoyadas en conocimientos estadísticos. Se inició con la definición del alcance de la
actividad de Mapeo, es decir, con la elección del flujo de valor, para entender cómo
funcionaba la línea de producción de pan de molde, en donde se establecieron estándares
de producción, tomando en cuenta la eficiencia no solo de los equipos sino también del
personal de planta mediante una toma de tiempos.
Esto se recolectó información mediante encuestas a todo el personal, esto fue a
operadores de máquinas, Jefes de Departamentos, Gerentes, etc, en donde se midió,
según la opinión de ellos, los causantes de riesgos, para así obtener los problemas y sus
orígenes dentro del proceso productivo, concluyendo con un registro de datos,
estableciendo parámetros necesarios para la implementación de mejoras.
En función de los resultados se logró el aumentó la productividad reduciendo los
costos de suministros, adquiriendo un ambiente seguro y satisfactorio para los
operadores de la línea de producción de pan de molde, evitando acumulación de
producto no conforme. Se logró finalmente que los tiempos de operación se redujeran
mediante la herramienta de las 5s, y consecuentemente se obtuvo una mayor
rentabilidad.
La relación que tiene con el trabajo realizado, es que sirvió de apoyo para entender
los pasos que se deben seguir para estructurar la forma de plantear una de las estrategias
más adecuadas en la implementación de la mejora continua, obteniendo como beneficio,
mejoras en los tiempos de ejecución de proceso.
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TEORÌAS, SISTEMAS O MÈTODOS QUE FUNDAMENTEN LA

INVESTIGACIÒN.
PROCESOS EMPRESARIALES.
Las industrias a través del tiempo siempre han buscado obtener una calidad y
servicios óptimos para poder cumplir con la demanda de sus clientes en función
para colocarse en el tope de su mercado, por esto siempre han buscado mejorar sus
procesos para lograr los objetivos requeridos con los cuales podrán tener un auge a nivel
empresarial, han aplicado diversas estrategias como en las empresas japonesas para
lograr un mejor producto y soluciones viables en función de competir en el mercado hoy
en día, esto disminuye sus costos de procesos implementando varias herramientas que a
través del tiempo será de mucha ayuda para estas organizaciones, esto es con la finalidad
de crear una mejora periódicamente.
En función de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo
metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es
decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos
de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Según los
grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de
mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una
filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta
implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.
Este artículo es de base para la investigación ya que va a permitir contemplar con
la mejora que se va a realizar dentro del trabajo especial de grado por el proceso de
producción una mejora o un cumplimiento por parte de la empresa Centro Azucarero el
Palmar a la normativa que establece al artículo anteriormente explicado.
El proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre
la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su
19
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso busca que el
empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de
todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él
debe adquirir compromisos profundos, él es el principal responsable de la ejecución del
proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.
Este artículo es de base para la investigación el cual va a permitir contemplar con
la mejora que se va a realizar dentro del trabajo especial de grado por el proceso de
producción una mejora o un cumplimiento por parte de la empresa Centro Azucarero el
Palmar a la normativa que establece al artículo anteriormente explicado.
MEJORAMIENTO CONTINUO.
La mejora continua consiste en la optimización de los procesos, recursos y

servicios, mediante una serie de herramientas que debe ser la base para asegurar la
estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Deming (1996; pág. 39), según
la óptica de este autor, “la administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca”. Es precisa la identificación de todos los procesos y
el estudio de cada paso llevado a cabo, para poder aplicar de forma eficiente la mejora
de procesos, los instrumentos utilizados incluyen las acciones correctivas, preventivas y
el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
FINALIDAD DEL PLAN DE MEJORAMIENTO.
Es desarrollar una cultura organizacional orientada al mejoramiento permanente de

su función, efectuando las acciones correctivas en las Políticas y en los distintos
20
procesos y procedimientos propios de la gestión pública de manera oportuna, a fin de

garantizar el buen uso de los recursos públicos y una eficiente prestación del servicio
que le ha sido encomendado.
Mejorar el desempeño de la entidad y garantizar el uso transparente
Generar conductas positivas y proactivas de acatamiento a las normas y de
mejoramiento institucional por parte de los servidores públicos, que mejoren la
efectividad de la gestión e incrementen la satisfacción de los grupos de interés.
ELEMENTOS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO.
Se estructura bajo tres (3) Elementos de Control:

- Planes de mejoramiento institucional.
- Planes de mejoramiento funcional.
- Planes de mejoramiento individual.
EFICIENCIA DE PRODUCCIÒN.
La eficiencia productiva gravita en el aprovechamiento máximo de los recursos,

llegando al nivel de que con la cantidad de recursos utilizada no se puedan lograr más
productos, y por lo anteriormente descrito también se entiende que para aumentar la
productividad de uno es necesario que baje la productividad de otro. Es decir el escalón
más alto de la eficiencia. Según el (Diccionario de la Lengua de la Real Academia;
pág.29), eficiencia es “la virtud y facultad para lograr un efecto determinado o bien, la
acción con que se logra ese efecto”, entendiéndose por qué.
El concepto netamente económico describe que cuando la economía está
utilizando todos sus recursos de manera eficiente, produciendo el máximo de producción
con el mínimo de recursos, estamos en presencia de eficiencia de producción. El
concepto se ilustra en la Frontera de posibilidades de producción (FPP) en la cual todos
los puntos de la curva son los puntos de máxima eficiencia productiva (es decir, no se
puede lograr más productos a partir de las recursos presentes).
21
GRÀFICO 1: Frontera de Posibilidades de Producción, Fertilizantes vs Azúcar.

Fuente: Central El Palmar, S.A.
Lo descrito anteriormente no supone que la eficiencia productiva en su concepto

puramente económico, no sea un carácter deseable, muy al contrario, puede tener
además de los resultados económicos otros efectos positivos, entre ellos:
- Favorecer la producción, tratando de obtener productos de mayor calidad y que
no estén contaminados, por lo que tendrán mayor precio.
- Usar racionalmente los recursos, disminuyendo con frecuencia los efectos
polucionantes del exceso innecesario de inputs químicos.
- Tender a evitar la producción de externalidades ambientales negativas, que
Posteriormente, tengan un coste de internalización.
PROCESO DE REFINACIÒN DE AZÙCAR.
El proceso de refinación comienza, en el momento que llega la caña de azúcar a la

molienda, esta es desmenuzada con cuchillas rotatorias y una desfibradora antes de
molerla, para facilitar la extracción del jugo, que se logra pasándola en serie, entre los
cilindros, o mazas de seis molinos. Se utiliza agua en contracorriente, para ayudar a la
extracción que llega aproximadamente a 94% del azúcar contenida en la caña. El
remanente queda en el bagazo residual que es utilizado como combustible en las
22
calderas, así como materia prima para la fabricación de tableros de bagazo.

Luego es el momento de la clarificación, que consiste en calentar el jugo y
decantarlo, la decantación se lleva a cabo en dos grandes clarificadores, en los cuales las
impurezas, con forma de barro, van al fondo, y el jugo clarificado, se extrae por la parte
superior.
El barro o cachaza, contiene todavía azúcar, y requiere ser pasado por filtros
rotativos al vacío, de los cuales, se recupera una cantidad de jugo, que retorna al proceso
y se retira una torta de cachaza que es devuelta al campo.
Después el jugo clarificado pasa a los evaporadores en los cuales se elimina
aproximadamente el 80% del agua contenida en el jugo, que con esta operación se
convierte en meladura. Los evaporadores trabajan en múltiple efecto, es decir, que el
vapor producido por la evaporación de agua en el primer efecto es utilizado para calentar
el segundo, y así sucesivamente, hasta llegar al quinto efecto que entrega sus vapores al
condensador. El condensador es enfriado por agua en recirculación desde el estanque
de enfriamiento., El cocimiento de la sacarosa que contiene el jarabe se lleva a cabo en
tachos al vacío, estos cocimientos, producirán azúcar cruda (producción para animales),
azúcar blanco (para consumo directo) o azúcar para refinación.
La cristalización del azúcar es un proceso demorado que industrialmente se
aumenta introduciendo al tacho unos granos de polvillo de azúcar finamente molido. De
la miel restante se separan los cristales de azúcar por medio de las centrifugas, estos son
cilindros de malla muy fina que giran a muy alta velocidad el líquido sale por la malla y
los cristales se quedan en el cilindro y luego es lavado con agua, se devuelve las mieles a
los tachos, también se utilizan como materia prima para la producción de alcohol etílico
en la destilería, el azúcar retenido en las mallas de la centrifuga se disuelve en agua
caliente y se transporta a la refinería para continuar su proceso, en este punto es
obtenido lo que se llama azúcar rubio debido a el color de sus cristales.
Por medio de la refinación se elimina todos los colorantes que el licor puede
obtener, la azúcar ya disuelta se trata con un ácido y sacarato de calcio el cual forma un
compuesto que impulsa las impurezas y se retiran con el clarificador, el licor resultante
se concentra y se cristaliza de nuevo en un tacho y pasa nuevamente a la centrifuga para
23
eliminar el jarabe, se lava con condensado de vapor, el azúcar ya refinado se seca con
aire caliente y se clasifica según el tamaño de los cristales para ser almacenado en silos
para su posterior empaque. En la siguiente imagen se puede apreciar un diagrama muy
simple de cómo es el proceso de refinación de azúcar, desde que llega la caña, hasta que
es empaquetada, para su consumo.
Figura 1. Proceso de Refinación de Azúcar.

Fuente: Central El Palmar, S.A.
FUNDAMENTACIÓN LEGAL.
LEY ORGÀNICA DE SEGURIDAD Y SOBERANÌA

AGROALIMENTARIA DE VENEZUELA.
ARTÌCULO (8; Pág. 36). “Todas las ciudadanas y los ciudadanos, en todo el
territorio de la República Bolivariana de Venezuela tienen el derecho a la
disponibilidad y acceso oportuno y suficiente de alimentos de calidad”.
Este artículo es de relevancia para la investigación porque va a permitir
contemplar, gracias a la mejora que se va a realizar sobre el proceso de producción, un
mejor cumplimiento con el artículo antes mencionado.
24
ARTÌCULO (15; Pág. 36).
El Estado incentivará el diseño, formulación y ejecución de nuevas

alternativas tecnológicas y formas de agricultura adecuadas a las diferentes
condiciones edafoclimáticas del país, con el fin de desarrollar una
agricultura ecológica sustentable, que conlleven a una reducción de los
costos de producción y a un incremento de los índices de productividad
agrícola.
Es de importancia el artículo antes mencionado, debido a que el estado incentivara

las actividades que logren mejorar los procesos productivos, mientras estas aumenten la
productividad en general.
Toda persona que realice actividades relacionadas con los alimentos o la

alimentación, con una plataforma productiva desarrollada, debe
implementar sistemas de gestión de calidad, que permitan garantizar la
calidad e inocuidad de los alimentos en cada una de las fases de la cadena
agroalimentaria.
La relevancia del artículo antes citado consiste en que las empresas del sector
agroalimentario deben, como norma implementar sistemas que permitan gestionar y
garantizar la calidad de los productos, mediante mejora de los procesos productivos
logra estar en cumplimiento con el artículo mencionado anteriormente.
ARTÌCULO (72; Pág. 42). “El Estado fomentará la investigación

agroalimentaria y promoverá e implementará el uso de nuevas tecnologías
para la producción y conservación de alimentos, a fin de contribuir al
mejoramiento y desarrollo de la producción nacional”.
La utilización de nuevas tecnologías, debe basarse en el principio de precaución,
con el objeto de garantizar la estabilidad y crecimiento sostenible de la producción
nacional.
El estado promoverá la agricultura tropical sustentable como base

estratégica del desarrollo rural integral, y en consecuencia, garantizará la
25
seguridad la seguridad alimentaria de la población; entendida como la

disponibilidad suficiente y estable de alimentos en el ámbito nacional y el
acceso oportuno y permanente a estos por parte del público consumidor. La
seguridad alimentaria se alcanzara desarrollando y privilegiando la
producción agropecuaria interna, entendiéndose como tal de las actividades
agrícolas, pecuaria, pesquera, y acuícola. La producción de alimentos es de
interés nacional y fundamental al desarrollo económico y social de la
nación.
El artículo antes indicado establece, que la implementación de nuevas tecnologías

debe estar estrechamente relacionada a la garantía constitucional de que todo ciudadano
venezolano debe tener los alimentos ya que el Estado está en la obligación de velar
porque este principio constitucional se cumpla. Por ende es necesario utilizar la mejora
de procesos productivos, para ayudar a alcanzar los niveles de crecimiento en la
producción necesarios para la demanda nacional y así cumplir con la normativa vigente.
26
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÒGICO
ASPECTOS GENERALES.
El marco metodológico en el Capítulo III, es el procedimiento a seguir para

alcanzar el objetivo de la investigación, está compuesto por el diseño, tipo, la
modalidad de la indagación, fases, población, muestra, técnica e instrumento de
recolección de datos, validación del instrumento y análisis de los resultados. Arias, F.
(1999; pág. 45) “referencia que la metodología del proyecto incluye el tipo de
investigación, las técnicas y los procedimientos que serán utilizados para llevar a cabo
la indagación. Es el “como” se realizará el estudio para responder al problema
planteado”.
TIPO DE INVESTIGACIÒN.
Este tipo de investigación genera un aporte, ya que por medio de principios

teóricos como la fenomenología, la hermenéutica, la interacción social empleando
métodos de recolección de datos que son no cuantitativos, teniendo el propósito de
explorar las interacciones sociales y describir la realidad tal como la experimentan sus
protagonistas, permitiendo evaluar una solución de la problemática planteada. En la
implementación de la mejora continua es necesario evaluar la perspectiva y opinión de
los involucrados en el proceso, para definir lo mejorable. Pérez S. (1988 pág. 46) “define
la investigación cualitativa como un proceso activo, sistemático y riguroso de
27
indagación dirigida en el cual se toman decisiones sobre lo investigable en tanto está en

el campo de estudio”.
La investigación no experimental se basa fundamentalmente en la abstención de la
manipulación deliberada de variables independientes, para ver su efecto sobre otras
variables. En esta investigación la utilización de la investigación no experimental
permite el estudio de los datos en su entorno neutral, para poder tomar un perspectiva
más objetiva de los métodos utilizados dentro del central azucarero El Palmar S.A, para
la mejora de procesos empresariales (MPE) Hernández S, (2004; pág. 22) “hace
mención estableciendo que es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente
variables. Se basa fundamentalmente en la observación de fenómenos tal y como se dan
en su contexto natural para analizarlos con posterioridad”.
Una investigación proyectiva, consiste en la consecución de una propuesta, que
debe estar fundamentada en un proceso sistemático de búsqueda e indagación que
requiere la descripción, el análisis, la comparación, la explicación y la predicción. A
partir del estudio descriptivo se identifican las necesidades y se define el evento a
modificar; en los estudios comparativo, analítico y explicativo se identifican los
procesos causales que han originado las condiciones actuales del evento a modificar, de
modo que una explicación estimable del evento que permitirá predecir ciertas
circunstancias en caso de que se produzcan determinados cambios. La utilización de la
investigación proyectiva es de fundamental importancia para esta investigación, ya que
por medio de un diagnóstico preciso se determinara las situaciones que no están
marchando como debieran, y que se desean modificar, además de las potencialidades
que no se están aprovechando, obteniéndose un plan que permita que las posibles fallas
se corrijan y eviten en un futuro. Hurtado, J. (2000; pág. 325) hace referencia:
La investigación proyectiva consiste en la elaboración de una propuesta o de

un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo practico, ya
sea de un grupo social, o de una institución, en un área particular del
conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del
momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y la
tendencias futuras.
28
La investigación de proyecto factible es la consecución de una propuesta viable,

destinada atender necesidades específicas a partir de un diagnóstico, lo primero que debe
realizarse es un análisis de la situación planteada; en segundo lugar, es plantear y
fundamentar con basamentos teóricos la propuesta a elaborar, tanto los procedimientos
metodológicos así como las actividades y los recursos necesarios, para llevar a delante la
elaboración de la propuesta, luego, se realizará el estudio de factibilidad del proyecto y,
por último, la ejecución de la propuesta con su respectiva evaluación, para la
implementación de un plan de mejora es necesario aplicar las fases que constituyen un
proyecto factible, logrando determinar las fallas, que consecuentemente serán planteadas
en la propuesta, mediante los fundamentos técnicos adquiridos, y posteriormente se
determinara la factibilidad de la propuesta, para juzgar si es o no aplicable. Arias, G.
(2006; pág. 4) la define como: “Es una propuesta de acción para resolver un problema
práctico o satisfacer una necesidad. Es indispensable que dicha propuesta se acompañe
de una investigación, que demuestre su factibilidad o posibilidad de realización”.
En la investigación de campo, el investigador recolecta los datos de primera mano,
en la propia realidad donde ocurre el fenómeno, fuera del espacio de laboratorio donde
no existe casi ningún control sobre las variables, estos datos se recogen mediante,
técnicas de recolección de datos (cuestionarios, entrevistas, observación científica), a fin
de alcanzar los objetivos planteados en la investigación debido a que se basa en el medio
de lo que realmente sucede, la recolección de datos toma suma importancia en la
presente investigación, porque se necesita la recolección de información, donde se
presentan las oportunidades de mejoramiento, que llevan lograr un análisis debido de
ciertas situaciones es importante que ciertos datos sean recolectados en el área donde
suceden, para posteriormente ser analizados y lograr la consecución de los objetivos
trazados. Arias, G, (2006; pág. 31) hace mención a esto como:
La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de todos

directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los
hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variables alguna, es
decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones
existentes.
29
Este tipo de investigación consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres

y actitudes existentes, mediante la descripción exacta de las actividades, objetos,
procesos y personas. Su objetivo no se limita a la recolección de datos, sino a la
predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables.
Es así como los investigadores no deben ser simples tabuladores, sino que tienen
que recoger los datos sobre el apoyo de una hipótesis o teoría, como también exponen y
resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los
resultados, con la meta de extraer generalidades significativas que asistan al
conocimiento. Este tipo de investigación proporciona un aporte, ya que establece
parámetros con el fin de obtener resultados de un nivel intermedio siguiendo la
estructura y procesos en cuanto a la profundidad del tema, de ahí la importancia para el
desarrollo de un plan de mejora continua, ya que permite describir situaciones tanto
cuantitativas como cualitativas, asociando estas situaciones a dos o más variables,
logrando maximizar el proceso del diagnóstico de errores en los procesos de producción,
Arias, M. (2006; pág. 24) define esto como:
Esto consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o

grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los
resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en
cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere.
DISEÑO DE LAS FASES METODOLÒGICAS
FASE I. CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN DEL PROCESO DE

PRODUCCIÓN DE LA REFINACIÓN DE AZÚCAR EXTRAFINA.
En esta fase se realizara el diagnóstico de las condiciones que permitirán
determinar las circunstancias del proceso de producción, en función de técnicas de
recolección de datos tipo lista de chequeo y observación directa.
1. REALIZACIÒN DE LAS DESCRIPCIONES DE LOS PROCESOS
QUE INTEGRAN AL PROCESO DE PRODUCCIÒN EN ESTUDIO.
2. REALIZACIÒN DEL FLUJOGRAMA DE PROCESOS QUE
INTEGRAN AL PROCESO DE PRODUCCIÒN EN ESTUDIO.
30
3. DESCRIPCIÒN VISUAL DEL ÀREA DONDE SE INTEGRA EL

PROCESO DE PRODUCCIÒN EN ESTUDIO.
3.1. ANÀLISIS DE LAS CONDICIONES OPERATIVAS DE LA LÌNEA DE
PRODUCCIÒN EN ESTUDIO.
4. EVALUACIÒN DE LAS CONDICIONES DE OPERACIONES DE LOS
PROCESOS EN ESTUDIO.
5. DETERMINACIÒN DE LAS DEBILIDADES RELACIONADAS CON EL
PROCESO EN ESTUDIO.
El resultado es determinar las variables que están incidiendo sobre el desempeño
de la línea de producción.
FASE II. ELABORACION DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DE

PROCESOS EMPRESARIALES (MPE).
Determinarse los costos de los recursos requeridos para el desarrollo del plan en
función de la relación costo – beneficio, en base al cálculo de la razón financiera que
permite demostrar la rentabilidad de la propuesta.
1. ANÀLISIS DE LOS ELEMENTOS CONCEPTUALES QUE
INTEGRAN AL PLAN DE MEJORA.
1.1. CONCEPTO DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DEL
PROCESO PRODUCTIVO DE LA REFINACIÒN DE AZÙCAR EXTRAFINA.
1.2. JUSTIFACIÒN DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DEL
1.3. FUNDAMENTACIÒN TEÒRICA DEL PLAN DE MEJORA
CONTINÙA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA REFINACIÒN DE
AZÙCAR EXTRAFINA.
1.4. CARACTERISTICAS DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DEL
1.5. ENLACE DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DEL PROCESO
PRODUCTIVO DE LA REFINACIÒN DE AZÙCAR EXTRAFINA.
1.6. USUARIO DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DEL PROCESO
31

2. ESTABLECIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS QUE INTEGRAN
AL PLAN DE MEJORA EN FUNCIÒN DEL PLAN DE TRABAJO QUE SE
LLEVARA A CABO.
2.1. PRESENTACIÒN DE LA PROPUESTA FASE I y FASE II.
El resultado esperado en función de establecerse las condiciones que demuestren

el nivel de aplicabilidad de la propuesta.
FASE III. ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DE

PROCESOS EMPRESARIALES.
En esta fase se aplicaran los basamentos de la metodología de Mejoras de Procesos
Empresariales, en función del análisis de las acciones que permitirán ejecutar la solución
propuesta.
1. DEFINICIÒN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EL
DESARROLLO DE LA PROPUESTA EN FUNCIÒN DE LOS MATERIALES,
TECNOLOGÌAS, RECURSOS HUMANOS Y LOGÌSTICOS.
2. ANÀLISIS DEL BENEFICIO ESPERADO RESULTANTE DE LA
EJECUCIÒN DE LA PROPUESTA.
2.2. SITUACIÒN DEL ÀREA EN ESTUDIO DESPUÈS DE LA
EJECUCIÒN DE LA SOLUCIÒN PROPUESTA.
2.3. BENEFICIO ESPERADO DE LA EJECUCIÒN DE LA
SOLUCIÒN.
3. RELACIÒN COSTO BENEFICIO RESTANTE DE LA
EJECUCIÒN.
4. REALIZACIÒN DE LA PRUEBA PILOTO DE LAS ACCIONES
DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA.
El resultado de esta fase es tener la estructura de la propuesta que permitirá

mejorar el funcionamiento del proceso productivo en estudio.
UNIVERSO Y POBLACIÒN DE ESTUDIO.
Es un conjunto de personas, cosas o fenómenos sujetos a investigación, que tienen

32
algunas características definitivas. El aporte a la investigación es el poder dirigirse a un

grupo en específico para analizar características, fenómenos y otras cualidades que se
puedan observar antes de buscar un conjunto completo, el cual está relacionado con toda
la empresa en estudio. Razo, C. (2000; pág. 3) hace mención definiéndolo como: “el
conjunto de personas, cosas o fenómenos sujetos a investigación, que tiene algunas
características definitivas. Ante la posibilidad de investigar un conjunto en su
totalidad”.
La unidad de estudio está referida al contexto, característica o variable que se
desea investigar. Es así como la unidad puede estar dada por una persona, un grupo, un
objeto u otro que contengan claramente los eventos a investigar, esta se encuentra
referida en este TEGII a los departamentos que integran a la empresa Central Azucarero
el Palmar S.A, con base en los datos del sector de productividad ubicado en el Municipio
Bolívar del Edo. Aragua, Hurtado, J (2000; pág. 25) hace referencia a esto: “las
unidades de estudio se deben definir de tal modo que a través de ellas se puedan dar
una respuesta completa y no parcial a la interrogante de la investigación”.
Es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de población poseen
una característica común, la que se estudia y da origen a los datos de la investigación.
Una población está determinada por sus características definitorias, por lo tanto el
conjunto de elementos que posea esta característica se denomina población, la cual está
centrada al departamento de producción que está conformada por 553 personas. Núñez,
C. (1984) lo define como: “todas las unidades de observación, individuos o
conglomerados que tienen características similares o diferentes, pero que pueden ser
estudiados”.
MUESTRA.
Basada específicamente a la población que se va a estudiar para obtener la

información correspondiente para una solución. Ramírez, J. (1999: pág. 30) hace
mención a que “es aquella cuyos elementos en su totalidad son identificados por el
investigador, por lo menos desde el punto de vista del conocimiento que se tiene sobre
33
su cantidad total”.
Es un conjunto de unidades, una porción del total, que representa la conducta del
universo en su conjunto, una muestra debe cumplir con que observando una porción
relativamente reducida de unidades, se obtengan conclusiones semejantes a las que
lograríamos si estudiáramos el universo total, las muestras se pueden dividir en muestras
probabilísticas y muestras aleatorias. Chávez, G. (1991; pág. 46) se refiere a esto como:
Es una porción representativa de la población, que permite generalizar sobre

ésta, los resultantes de una investigación. Es la conformación de unidades,
dentro de un sub-conjunto, que tiene por finalidad integrar las observaciones
(sujetos, objetos, situaciones u organizaciones o fenómenos), como partes de
una población.
Esta investigación se va a centrar en un tipo de población finita la cual se basa este

caso estudio ya que son cálculos estadísticos que respaldan esta indagación. Chávez, G.
(1992; pág. 42) define esto como:
Para el cálculo de tamaño de muestra cuando el universo es finito, es decir

contable y la variable de tipo categórica, primero debe conocer “N” ò sea el
número total de casos esperados ò que ha habido en años anteriores (Por
ejemplo, en el año 2009), para eso deben revisar los datos estadísticos del
Departamento de Pediatría.
Si la población es finita, es decir conocemos el total de la población (553

empleados en el área de producción) y deseamos saber cuántos del total tendremos que
estudiar la formula seria:
Dónde:
- N = Total de la población.
- Zo = 1.96 al cuadrado (si la seguridad es del 95%).
- p = proporción esperada (en este caso 5% = 0.05).
- q = 1 – p (en este caso 1- 0.05 = 0.95).
- d = precisión (en su investigación use un 5%).
34
N .Z 2 . p.q
n
e 2 .( N 1) Z 2 . p.q
Figura 2. Fórmula para el cálculo de la muestra por población finita.
Fuente: Lincoln Shao (1996)
Tabla 1 Cálculo de la Muestra por Población Finita del TEGII

Error máximo mustreo (e) 5,0% nivel de confianza Z
Tamaño de la Población (N) 553 90% 1,645
Proporción de aciertos (p) 0,5 95% 1,960
Proporción de Fracasos (q) 0,5 98% 2,326
Nivel de Confianza 95% 1,960 99% 2,576
Población Finita
Tamaño de muestra n = 227

Fuente: Lincoln Shao (1996) adaptado por: Liévano, D; Padilla, R (2014).
En función al cálculo de la muestra se obtiene que la misma sean 227 empleados,

esto es de un aporte ya que se va a seleccionar mediante usos de diferentes procesos
aleatorios el conjunto de la muestra para poder apoyar la investigación mediante una
tabla de resultados fortuitos. Marcos, Alpes. (1995; pág. 22) hace referencia a que “es
generalmente mediante el uso de una tabla de números aleatoria, pero también se puede
seleccionar haciendo uso de una urna, lotería o cualquier otro artificio que
genere números aleatorios”.
SISTEMA DE OPERACIONALIZARCIÒN DE VARIABLES.
Cuadro 1. Sistema de Operacionalización de Variables.

Objetivo Proponer un Plan de mejora continúa de Procesos Empresariales (MPE), en la producción
general y refinación de azúcar extrafina del Central Azucarero El Palmar.
Objetivo
Instrumento Variable Dimensión Indicador Item
especifico
Conocer la Organización Establecer el
1
situación del proceso de para el EEM.
proceso de Lista de producción de mejoramiento
Nombrar un
producción de chequeo la refinación de
coordinador del 2
la refinación de azúcar extrafina
MPE.
azúcar extrafina
Fuente: Liévano D, Padilla R (2014).
35
Cuadro 1. Sistema de Operacionalización de Variables. Cont…
Proponer un Plan de mejora continua de Procesos Empresariales (MPE), en la

Objetivo general producción y refinación de azúcar extrafina del Central Azucarero El Palmar.
Objetivo
especifico
Suministrar
entrenamiento a 3
los ejecutivos.
Desarrollar un
modelo de 4
mejoramiento.
Conocer la
situación del
Comunicar las
proceso de
metas a los 5
producción de
empleados.
la refinación de Lista de
azúcar extrafina chequeo
Organización Revisar la
proceso de
para el estrategia de la
producción de
mejoramiento empresa y los 6-7
la refinación de
requerimientos
azúcar extrafina
del cliente.
Seleccionar los
8
procesos críticos.
Nombrar
responsables del 9
proceso.
Seleccionar a los
miembros de 10
EMP.
Definir el alcance
y misión del 11 - 12
proceso.

36
Objetivo Proponer un Plan de mejora continua de Procesos Empresariales (MPE), en la

general producción y refinación de azúcar extrafina del Central Azucarero El Palmar.
Objetivo
especifico
Conocer la Definir los

situación del límites del
13
proceso de proceso.
producción de
la refinación de Proporcionar el
azúcar entrenamiento al
extrafina 14
equipo.
Desarrollar una
visión general del
15
proceso.
Comprensión de
los procesos. Definir los
medios de
evaluación de
clientes y 16 – 17 -
empresas y las 18
expectativas del
proceso.
proceso de
producción de Elaborar el
Lista de
la refinación de diagrama de flujo
chequeo 19
azúcar del proceso.
extrafina
Reunir los datos
de costo, tiempo 20 – 21 -
y valor. 22
Realizar los
repasos del 23
proceso.
Solucionar
24
diferencias.
Actualizar la
documentación 25
del proceso.
Proporcionar
entrenamiento al 26
equipo.
37
Objetivo Proponer un Plan de mejora continua de Procesos Empresariales (MPE), en la producción

Objetivo
especifico
Identificar
oportunidades de 27 - 28
mejoramiento.
Eliminar la
29
burocracia.
Eliminar las
actividades sin 30
valor agregado.
Simplificar el
31
proceso.
Reducir el tiempo
32
del proceso.
Eliminar los
errores del 33
proceso.
Eficiencia en el
uso de los 34
Conocer la equipos.
situación del proceso de Estandarización. 35
Modernización
proceso de Lista de producción de
del proceso Automatización.
producción de chequeo la refinación de 36
la refinación de azúcar extrafina Documentar el
azúcar extrafina 37
proceso.
Seleccionar a los
38
empleados.
Entrenar a los
39
empleados.
Desarrollar
mediciones y
40 - 41
objetivos del
proceso.
Establecer un
sistema de 42
retroalimentación.
Realizar
periódicamente la
44
auditoria del
proceso.
Establecer un
sistema de costos 45
de mala calidad.
38
Objetivo Proponer un Plan de mejora continua de Procesos Empresariales (MPE), en la producción

Objetivo
especifico
Medición y
Calificar el
controles del 46
proceso.
procesos
Llevar a cabo
revisiones
47
periódicas de
calificación.
Definir y eliminar
Conocer la
los problemas del 48
situación del proceso de
Mejoramiento proceso.
proceso de Lista de producción de
continuo del Evaluar el
producción de chequeo la refinación de
proceso impacto del
la refinación de azúcar extrafina 49 – 50 -
Mejoramiento cambio sobre la
azúcar extrafina 51
continuo del empresa y los
proceso clientes.
Benchmark en los
52
procesos.
Suministrar
entrenamiento
53
avanzado al
equipo.
TÈCNICAS PARA LA RECOLECCIÒN DE DATOS.
OBSERVACIÒN DIRECTA.
La observación directa como técnica, para la recolección de los datos, toma una
suma importancia debido a que se estima la realidad de lo que realmente acontece,
además de que así se pueden describir procesos naturales y además sociales adentro del
objeto o área de estudio. Debido a esto Paula Linares (2002; pág. 10) hace referencia a
que “es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno de tomar
información y registrarla para su posterior análisis, sus resultados se consideran datos
estadísticos originales, por ello se considera también a esta investigación primaria”.
39
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA.
Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan
surgiendo durante la entrevista. Espino, D. (1995; pág. 8) define esto como: que “es
aquella en la que se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido,
adquiriendo características de conversación”.
LISTA DE CHEQUEO.
La lista de chequeo evalúa detalladamente una serie de elementos teóricos y

prácticos sobre numerosas temáticas ofreciendo una ventaja para la investigación. Fraga
García (2001; pág. 8) la define como:
Una lista de chequeo es una herramienta de seguimiento que permite apoyar

procedimientos sistemáticos que aseguren las condiciones de seguridad para
el personal operativo como de calidad del producto durante un proceso
productivo, a la vez, de recordar con facilidad los puntos clave durante la
realización de procesos que en ocasiones por repetitivos pueden incurrir al
error.
ENCUESTA.
La elección de las técnicas e instrumentos de datos está justificada por los

objetivos y la hipótesis de la investigación, razón por la cual se eligió, la cual evalúa la
información exacta obteniendo los resultados con mayor rapidez. Méndez Carlos (1994;
pág. 10) Hace referencia a la encuesta como: “el conocimiento de las motivaciones,
actitudes, opiniones de los individuos con relación a su objeto de investigación. Este
método consiste en obtener información de los sujetos de estudio, proporcionada por
ellos mismos”.
40
INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA RECOLECCIÒN DE DATOS.
LISTA DE CHEQUEO.
En este instrumento se aplicó unas actividades para validar si se encontraba o no la

implementación de estas por medio de una evaluación en el Central Azucarero El Palmar
S.A, midiendo el impacto del 1 al 5 para tener referencia de que tan eficiente son, se le
entregaron estas listas de chequeo a cinco empleados para la verificación de cada una de
las 5 fases las cuales consisten en Fase I: Organización para el mejoramiento, Fase II:
Comprensión del proceso, Fase III: Modernización, Fase IV: Mediciones y Controles,
Fase V: Mejoramiento Continuo, los cuales están totalmente capacitados para obtener la
información correspondiente a la gestión empresarial que el Central Azucarero El
Palmar S.A. posee hoy en día. Ver (Anexo A - 1).
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA.
En este instrumento se realizó una entrevista la cual surgió mientras los

investigadores estaban en contacto con los procesos de producción de azúcar extrafina
en el Central Azucarero El Palmar S.A., para hacer aclaratorias o dudas, estas
interrogantes se le aplico al personal en el área de producción para puntos divergentes
con respecto a la problemática de estudio ver en el Anexo S, estas preguntas son de
suma importancia para elaborar la investigación ya que con ellas se logra tener una
visión general de los aspectos fundamentales que tiene esta empresa y poder obtener
información correspondiente para darle una solución viable a todas las deficiencias en
sus procesos de producción. Ver (Anexo A - 1).
OBSERVACIÒN DIRECTA.
Este instrumento es una técnica que consiste en observar atentamente un

fenómeno, tomar información y registrarla para su posterior análisis. También refleja
41
cualquier descripción que se pueda tener con respecto a la solución de la problemática,

para esta lista de observación se realizó una inspección en el área de producción para la
fabricación de la refinación de azúcar extrafina en el Central Azucarero el Palmar S.A.
en donde se visualizó cada una de las etapas de este proceso en el que se recolecto
información consistente para obtener un registro sistemático, valido y confiable que
manifiesta esta Organización con el fin de evaluar las actividades correspondientes de
cada una de las Fases para la elaboración de esta investigación y poder tener diversas
descripciones que se puedan concebir. Ver (Anexo A - 1).
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO.
La validez de contenido se refiere al grado en que un instrumento refleja un

dominio específico de contenido de lo que se mide. Bohrnstedt. (1976; pág. 5) Define
esto como: “Es el grado en que la medición representa al concepto medido”. Ver
(Anexo B - 1).
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO.
Esto se basa en un indicador de la fidelidad el cual da un aporte muy importante ya

que se respalda mediante la ecuación de estadística KR20. Dawoud (1995; pág. 1) hace
mención a esto como:
El KR20 es un indicador de la fidelidad (consistencia interna), Kuder y

Richardson desarrollaron un procedimiento basado en los resultados
obtenidos con cada ítem. De hecho, hay muchas maneras de precisar otra vez
los ítems (reactivos) en 2 grupos, que pueden conducir a las estimaciones
diferentes de la consistencia interna.
Esta es la razón por la cual Kuder y Richardson consideren tantas (n) partes en la
prueba de acuerdo a los ítems (n). En los métodos de partición en dos, (conocido
también como bisección) supone para cada parte ser equivalente ( las formas paralelas ).
Para el KR20, la misma lógica se adopta en el nivel de los ítems. Es lo que uno llama
unidimensional. El KR20 se aplica en la caja dicotómica de ítems. Se calcula el KR20
42
como sigue:
Figura 3. Formula KR20.

En función al resultado que se obtiene del cálculo de la fórmula del factor KR20 se
observa que dicho resultado es mayor o igual al 80% es decir que al dar 95% se
demuestra que el instrumentos elaborado por los investigadores es totalmente confiable.
43
CAPÍTULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
ASPECTOS GENERALES.
El análisis Durante este proceso, se descompondrán los elementos que forman las
estructuras del problema. La descomposición se realizará en función de los indicadores
de cada variable, cuyos valores son susceptibles de aumento, diminución o
modificación. Según Hurtado, (2000:181), “El propósito del análisis es aplicar un
conjunto de estrategias y técnicas que le permiten al investigador obtener el
conocimiento que estaba buscando, a partir del adecuado tratamiento de los datos
recogidos.”
FASE I. ANALISIS DE LA SITUACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

DE AZÚCAR EXTRAFINA.
En esta fase se realizó el diagnostico de las condiciones actuales en que se produce

el azúcar extrafina en la empresa, gracias a las técnicas de recolección de datos tipo lista
de chequeo y observación directa, por medio del diagnóstico se logró analizar las
circunstancias presentes en el proceso de producción, y evaluar cuáles son los objetivos
que deben plantearse para el aumento de la productividad, con la finalidad de la
implementación del plan de mejora continua para optimizar sus procesos de producción,
los cuales tendrán como consecuencia fines de lucro económicos por la disminución de
las fallas que presenta el Central Azucarero El Palmar, S.A.
44
1. REALIZACIÒN DE LAS DESCRIPCIONES DE LOS PROCESOS

QUE INTEGRAN AL PROCESO DE PRODUCCIÒN EN ESTUDIO.
En esta actividad se describen los procesos para la elaboración de azúcar extrafina

producida en el Central Azucarero El Palmar S.A, esperándose obtener un visión
detallada de cómo se transforma la materia prima en insumos, además de comprender la
calidad que se quiere obtener en el producto, los limites y el alcance de cada proceso.
RECEPCIÓN DE CAÑA.
La Caña se recibe en el Central pesando los vehículos que la transportan, en

Balanzas de 80 - 100 Ton de capacidad cada una, que deben contar con un sistema
automatizado y electrónico de registro de datos.
ALIMENTACIÓN DE CAÑA
La producción comienza cuando el sistema elije aleatoriamente entre todos los

vehículos que transportan la caña, posteriormente con una sonda muestreadora es
tomada una muestra del camión seleccionado, dicha muestra es enviada hacia el
laboratorio de caña, donde se determina su calidad y si es aceptable, luego se hacen
determinaciones a efecto del pago de la materia prima, es importante también destacar
que además de la labora antes descrita, se realizan muestras de Caña pre – cosecha
cuyos valores permiten determinar si el tablón del cual se extrajo, se encuentra en
condiciones de ser cosechado.
Todo el sistema debe estar automatizado para la captación de datos, la
alimentación de Caña se realiza descargando los vehículos de transporte, mediante
Descargadores hidráulicos tipo Chain-net, sobre las Mesas de caña o en el Patio de caña,
desde donde se alimentarán las Mesas mediante Grúas o Cargadores Frontales.
45
Figura Nº2. Proceso de Refinación de Azúcar.

Fuente: Central Azucarero EL Palmar, S.A., (2013).
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE AZÚCAR

EN UN CENTRAL AZUCARERO
RECEPCIÓN DE CAÑA.
La Caña se recibe en el Central pesando los vehículos que la transportan, en

Balanzas de 80 - 100 Ton de capacidad cada una, que deben contar con un sistema
automatizado y electrónico de registro de datos.
Figura 4. Esquema General del Proceso.

46
Las Mesas Alimentadoras, en las que el material es movido por medio de cadenas
de arrastre, situadas a cada lado del Conductor Principal, aseguran una alimentación
constante del mismo. En el final de estos equipos, antes de su descarga, hay instalado a
todo lo ancho, en cada una, un eje con paletas (Gallego) girando en contra corriente, que
nivela la altura del “colchón” de caña, permitiendo un flujo regular del material, lo que
evita tacos en el conductor y en su niveladora.
Figura 5. Alimentación de Caña.

Las Mesas alimentan el Conductor Principal de tablillas que transporta la caña

durante la preparación, hacia el sistema de alimentación del Tándem.
PREPARACIÓN DE CAÑA.
La preparación de Caña comienza en la Niveladora, que es un eje con cuchillas,

transversal al Conductor Principal, girando en sentido contrario al flujo de la caña, y que
tiene como función mantener un adecuado espesor del colchón de caña, que luego pasa
por un proceso de corte profundo en las Cuchillas Picadoras, de las que hay normalmente
dos juegos. Estas son ejes rotativos con cuchillas radiales girando a alta velocidad en el
sentido del flujo del material, transversales al Conductor, La caña picada se descarga en
el Desfibrador, accionado por turbina o motor eléctrico de alta potencia (> 1200 HP), con
reductor, donde es desmenuzada, y luego transportada por un Conductor, normalmente
una Cinta de goma, al Donelly Alimentador del 1er Molino.
47
Cuchillas Picadoras
CAÑA Mesa Conductor Principal
Figura 6. Preparación de Caña.

Sobre la mitad de la longitud de la cinta de goma se instala un Electro-Imán, para

retener los trozos de hierro provenientes del campo o de roturas de los equipos de
preparación de caña.
La alimentación de la caña al 1er Molino está controlada por un sensor (Control
Electrónico), que automáticamente ajusta la velocidad de la Cinta y del Conductor
Principal, de acuerdo al nivel que el flujo de material alcanza en el Donelly del 1er
Molino.
EXTRACCIÓN DE JUGO.
MOLINOS.
La Extracción del Jugo se realiza en un tren de Seis Unidades de Molinos

conectados entre ellos por conductores de arrastre denominados Conductores
Intermediarios. El Conjunto de Molinos y sus Conductores, así como el Sistema motriz,
se denomina Tándem.
Cada molino está compuesto de tres Mazas similares (Superior, Bagacera y
Cañera) con diseño de estría o rayado; y una Cuarta Maza, de menor diámetro que las
anteriores, pero de igual diseño. Éstos son cilindros de acero fundido, montados sobre
Ejes de gran diámetro y que fueron mecanizados con un rayado en forma de V para que
presenten la máxima superficie de contacto y presión contra el colchón de caña.
48
IMBIBICION COMPUESTA
CAÑA AGUA
DESFIBRADA
BAGAZO
BAGACILLO
JUGO PARA LOS
JUGO
PRIMARIIO FILTROS DE
SECUNDARIO JUGO COLADOR CACHAZA
MIXTO JUGO
A FABRICA
Figura 7. Esquema de Los Molinos.

Se agrega Agua de Imbibición caliente a 65°C a la entrada del último molino,

recirculándose los jugos obtenidos de cada molino hacia el molino anterior en un
sistema de maceración, buscándose el desplazamiento positivo del Brix (medida
azucarera de densidad) hacia los primeros molinos. Este proceso se llama Imbibición
compuesta o Maceración.
Los jugos de los dos primeros molinos se unen y bombean a un sistema de
Colador rotativo o estático, antes de su bombeo al Sistema de Pesaje de jugo, para su
ingreso a Fábrica. Este jugo se denomina Jugo Mixto. El bagazo retenido en el colador
se retorna a la salida del primer molino.
El jugo extraído entre las mazas Superior y Cañera en el 1er Molino, se denomina
Jugo Primera Presión, el extraído en el último Molino, se denomina Jugo Residual y el
que se obtiene de las mazas Superior y Bagacera del último molino de llama Jugo
Última Presión.
49
CALDERAS.
Un Central Azucarero cuenta con una capacidad de Generación de Vapor acorde

con las necesidades de éste, en el diseño original de la Planta, normalmente con un
margen de al menos un 20%, y con una escala de presiones que respondan a los equipos
(turbinas) instalados, con equipos periféricos para su operación típicamente duales
(turbinas y motores eléctricos), todas las calderas están acondicionadas para utilizar
bagazo como combustible principal y fuel oil o gasoil o gas, como combustible adicional,
para la alimentación de agua se requiere de una Planta de Suavización de aguas crudas, o
de una Planta de Desmineralización y un Sistema de recuperación de las aguas
Condensadas producidas por los vapores en el calentamiento de equipos en Fábrica, se
debe disponer de una Planta de preparación y adición de tratamientos internos de aguas
de calderas mediante dosificaciones controladas. El Laboratorio de Aguas controla estos
sistemas, dentro de sus funciones.
GENERACIÓN ELECTRICA.
La Generación Eléctrica se hace con Turbogeneradores, con capacidad suficiente

para asegurar el suministro adecuado, oportuno y suficiente de energía eléctrica, a las
tensiones y ciclaje requeridos, con una sobrecapacidad de al menos un 25% de la
demanda, se debe disponer de un sistema de generación eléctrica alterna (por diesel, gas
o conexión a la red pública) para apoyo en caso de emergencia, con sistema automático
de conexión inmediata a la red principal, la distribución eléctrica se realiza mediante
C.C.M. distribuidos en toda la Planta.
CLARIFICACION.
SISTEMA DE PESAJE DEL JUGO.
Todo Central debe contar con un sistema de pesaje o medición de Caudal del Jugo
50
Mixto recibido del Proceso de Extracción, para determinar la cantidad de Pol (Sacarosa)
entrada al proceso de Fabricación
SULFITACIÓN
El sistema de Sulfitación tiene como principal función la purificación de Jugo.

En el mismo se realizan dos procesos:
1. Transformación del Azufre en Anhídrido Sulfuroso, por medio de una
combustión controlada.
Calor
S + 02 ===> S02 Esto tiene lugar en el Horno de
Azufre.
2. El contacto del Jugo con el Anhídrido Sulfuroso, produce una reacción con el
agua del Jugo, formando Acido Sulfuroso. Proceso que se efectúa en el Reactor de
Sulfitación.
Jugo
S02 + H20 =====> S03H2
Esta disolución tiene reacción ácida enérgica y se forma el Ión Sulfito (S03=) que es
un Reductor Fuerte y tiene la capacidad de modificar sustancias complejas y eliminar
coloraciones formadas por sustancias orgánicas presentes en el jugo de caña, además se
realiza un control Bactericida debido a la variación del pH, lo que crea condiciones
desfavorables para el desarrollo de Microorganismos y mata las bacterias ya formadas,
excepto aquellas que presentan formas de defensa especiales, el tercer efecto de la
Sulfitación es combinarse con los metales alcalino-térreos del jugo, formando Sulfitos
insolubles y actúan como núcleos de flóculos de S03Ca pesados, que ayudarán a la
precipitación de los Coloides e impurezas en los clarificadores.
ENCALAMIENTO DE JUGO O ALCALINIZACIÓN.
En el proceso de clarificación del jugo la adición de cal es indispensable ya que

51
ésta reacciona con los ácidos y los fosfatos naturales y el sulfito agregado. Los fosfatos,
presentes en el guarapo reacciona con la Cal forma Flóculos de Fosfato Tricálcico, los
cuales van a atrapar y arrastrar consigo impurezas insolubles presentes.
La alcalinización excesiva, pH > 8,5, a altas temperaturas, se debe evitar, porque se
produce la destrucción de azúcares invertidos (Glucosa y Levulosa), formando en su
descomposición ácidos, creando sales de Cal solubles, que llegan hasta el final del
proceso, con grandes formaciones de miel, color y viscosidad de los productos.
Además estos productos evitan la cristalización de la sacarosa, generando mayores
pérdidas en la miel final o Melaza.
Existen varios sistemas para alcalinizar: Alcalinización sobre Jugo frío o sobre
Jugo caliente, o doble alcalinización o fraccionada, parte sobre el jugo frío (pre-
alcalinización) y ajuste de pH adicionando cal al jugo ya calentado, a la salida del
Tanque Flash.
CALENTAMIENTO.
El Jugo Mixto pre-encalado es bombeado hacia los Calentadores, que son equipos
de intercambios calóricos, tubulares y/o de placas, donde el jugo circula dentro de los
tubos y el vapor calefactor por el exterior de los mismos o entre un par de placas,
mientras el vapor ocupa los pares de placas vecinos, el jugo mixto presurizado (60 - 90
psi), entra a los calentadores con 55 – 60ºC y sale con 103ºC - 108ºC.
FLASH O AUTOEVAPORACIÓN.
El jugo mixto presurizado y calentado 103ºC – 108ºC no se evapora, debido a que

por efecto de la presión aumenta su punto de ebullición, pero a medida que el jugo sale
de los calentadores disminuye la presión hasta llegar a presión atmosférica,
produciéndose una autoevaporación, que se realiza en los tanques Flash. Los vapores
producidos y el aire ocluido en el jugo salen por las chimeneas de estos tanques.
El fluido a la salida de los tanques flash recibe dosificación controlada de lechada
52
de cal o sacarato de calcio, entrando a un tanque de mezcla estático, que está

acondicionado para disminuir la velocidad del jugo y mezclar el mismo con el segundo
encalado, para lograr un pH ajustado a valores de 7.2 - 7.5.
POLIMEROS O FLOCULANTES.
El jugo caliente y alcalinizado recibe de inmediato una dosificación de floculante

aniónico a la entrada del vertedero de alimentación de los clarificadores. Este polímero
inerte, de muy alto peso molecular, actúa como red de retención de los coloides
neutralizados y facilita su aglomeración en flóculos y la precipitación de los mismos,
arrastrando las impurezas insolubles naturales y las formadas por las reacciones de
adición de S02 y Ca (OH)2.
CLARIFICADORES.
La precipitación de los sólidos insolubles (Cachaza) en los clarificadores está

condicionada por los siguientes factores:
a.- Regularidad de flujo.
b.- Temperatura del Jugo (100ºC)
c.- Velocidad de entrada
d.- Velocidad del eje de los raspadores
e.- Densidad del Jugo.
f.- Concentración del Floculante.
g.- pH del jugo.
h.- Jugos deteriorados, alto contenido de Azúcares Reductores, polisacáridos
y “gomas”.
i.- Extracción de lodos.
En los clarificadores, según el modelo, están dispuestos 3 o 2 tubos concéntricos,
donde entra el jugo, con los flóculos formados y dirigen el precipitado hasta el fondo,
donde se concentra como lodo en un cono y se procede a su extracción regulada.
53
ENTRADA JUGO ALCALIZADO CALIENTE
Bandejas
SALIDA
JUGO
CLARIFICADO
Raspadores
SALIDA LODOS
ENTRADA
JUGO SALIDA
CALIENTE JUGO
CLARIFICADO
SALIDA LODOS
Figura 8. Croquis Esquemático de Dos Tipos de Clarificadores, Con y Sin Bandejas.

La distribución del Jugo en los clarificadores es por medio de un vertedero

proporcional a la capacidad de los equipos; además, en cada clarificador se tiene un
control de nivel de Cachaza, por medio de tuberías de sondeo y cuenta con una tubería de
liquidación de jugo por gravedad, en la parte superior de los clarificadores se lleva un
control del Jugo producido, en una sección diseñada para tal fin, el muestreo del Jugo
debe ser continuo y la determinación de la calidad del Jugo es visual, en el punto de
operación.
CACHAZA.
La cachaza precipitada y concentrada en el cono del fondo del clarificador como un

lodo espeso, sale del mismo por gravedad, regulada mediante la abertura de una válvula
54
automática operada por un temporizador o por una bomba con regulador de frecuencia,
descargando en un tanque con un eje de agitación, llamado Cachazón, donde se mezcla
con bagacillo, el bagacillo se utiliza para darle consistencia y ayuda a filtrar la cachaza,
esta mezcla es bombeada hacia los filtros de cachaza, previo ajustar el pH y dosificar una
nueva cantidad de floculante a efecto de reconstituir los flóculos rotos por efecto del
bombeo y agitación.
FILTROS DE CACHAZA.
El sistema está conformado por filtros rotativos al vacío o por filtros de banda. La
finalidad de los mismos es separar el Jugo retenido en la cachaza, por medio de succión
(Vacío 15-18” Hg) y lavado de la torta (Agua Caliente a 50ºC), el jugo obtenido en este
proceso se denomina Jugo Turbio o de Filtros, con pH 7,8 y Pureza 70-80%, Brix 8-12%
y el residuo sólido se denomina Torta de Cachaza, que se transporta hasta una Tolva,
donde se cargan camiones volteo para su traslado al campo de tratamiento biológico,
donde será convertida en abono orgánico o directamente a los campos que requieran
reconstitución de capa humífera, donde se reincorporará al suelo.
CAMARA
LAVAJE TORTA
DE FILTRADO
VACIO ALTO
TORTA
VACIO BAJO
LODO + BAGACILLO
CAPA DE CACHAZA
JUGO FILTRADO
(ELEMENTO FILTRANTE)
Figura 9. Descripción del Filtro de Cachaza.

55
EVAPORACION.
El jugo Clarificado límpido es remitido a la Evaporación.

La Evaporación tiene como objetivo eliminar la mayor parte de agua contenida en
el Jugo (13Bx) por concentración, hasta obtener Meladura (65Bx)
Esta operación se lleva a cabo en un sistema de evaporadores en Múltiple Efecto,
que permite una economía considerable de vapor. Cada efecto opera en serie con los
demás, en forma tal que la evaporación producida en uno de ellos se usa como vapor de
calefacción del siguiente, disminuyendo sólo la presión en el cuerpo receptor, así el jugo
hierve a una temperatura menor.
Bajo este concepto el jugo va circulando de un efecto a otro, aumentando su
concentración desde unos 13-15Bx hasta unos 60-65Bx.
Figura 10. Esquema de Evaporación.

La concentración de la Meladura debe mantenerse dentro de sus parámetros (63-68

Bx): a mayor concentración se arriesga a producir azúcar en tanques y tuberías, al
enfriarse; a menor concentración se tendrá un exceso de evaporación en los tachos, con lo
que aumenta el consumo de vapor, el tiempo de los cocimientos y los riesgos de pérdidas
de azúcar.
56
CLARIFICACIÒN DE MELADURA.
La Meladura obtenida en el proceso de Evaporación, pasa por un proceso de

Clarificación. La Meladura recibe la adición de ácido fosfórico (y ácido sulfuroso en
algunos casos) y luego se neutraliza con una solución de Sacarato de Calcio y se adiciona
coagulante catiónico, pasa luego por un proceso de calentamiento y aireación
consecutivos, antes de entrar al proceso de clarificación por flotación. La meladura
tratada entra a la clarificadora y los flóculos formados de (P04)2Ca3 y S03Ca en los cuales
están ocluidas partículas de aire, a medida que emergen a la superficie del líquido
arrastran las impurezas, que flotan en la superficie del líquido, esta capa espumosa se
separa de la superficie de la meladura por medio de paletas.
FABRICA DE CRUDO.
La tecnología de fabricación de Azúcar Crudo ha desarrollado muy diferentes

esquemas de cocimientos, de acuerdo a la necesidad, a la disposición de equipos y a la
pureza de los materiales que se procesan.
En general se utiliza el Sistema denominado “Doble Magma”, que básicamente
consiste en la obtención del producto final (Azúcar) a través de tres procesos sucesivos
de crecimiento de cristales de azúcares y agotamiento de mieles, denominados
Cocimientos de Primera, Segunda y Tercera (MC1, MC2, MC3)
El sistema está conformado por los siguientes equipos:
 Tachos batch (o de carga intermitente) y/o continuos.
 Cristalizadores receptores y de enfriamiento de las Masas Cocidas.
 Recibidor de alimentación de centrífugas de MC1.
 Centrífugas automáticas de MC1.
 Colector de alimentación de centrífugas de MC2.
 Centrífugas continuas de MC2.
 Preparador de MC3.
 Mezclador calefactor de alimentación de centrífugas de MC3.
 Centrífugas continuas de MC3.
57
 Semillero de Semilla Virgen.

 Semillero de Semilla Adulterada.
 Magmero de Magma 2.
 Semillero de corte de MC1.
 Magmero de Magma 3.
 Semillero de corte de MC2.
Tanques: de Meladura, de Miel Primera, de Miel de Lavado y de Miel
Segunda.
 Tolva de Almacenamiento de Azúcar Crudo.
TACHOS DE COCIMIENTO.
Los Tachos son cuerpos evaporadores al vacío de simple efecto que se utilizan
para la generación y desarrollo de cristales de azúcar a partir de los productos: Magma,
Meladura y Mieles, para la Fábrica de Crudo y de Licor y Mieles de Refino en la
Refinería.
Figura 11. Tachos de Cocimiento.

58
El producto resultante de los cocimientos se denomina Masa Cocida y la carga de

cada tacho se llama Templa, el proceso de fabricación de Azúcar consiste básicamente en
tres fases:
1. ETAPA.
Formación y crecimiento primario de cristal, a partir de meladura y mieles

concentradas hasta punto de saturación en los Tachos, que trabajan al vacío y a bajas
temperaturas. La función de los tachos es la generación y/o desarrollo de los cristales de
azúcar a partir de la adición de las moléculas de sacarosa contenidas en los productos con
que se alimentan.
2. ETAPA.
Agotamiento de la masa cocida descargada por los tachos: se realiza en tanques

horizontales en forma de U denominados Cristalizadores, provistos de paletas con tubos
de calentamiento y enfriamiento, donde se agita lentamente y permite que se desarrolle
un proceso físico natural de transferencia de Sacarosa de la miel al cristal debido al
mantenimiento de la sobresaturación de la miel madre, por enfriamiento de la masa de
material.
3. ETAPA.
Separación de la miel del cristal a través de máquinas denominadas Centrífugas,

las cuales están constituidas por un tambor o canasto cilíndrico que gira a gran velocidad
y está suspendido de una flecha, tiene sus costados perforados y forrados de tela metálica
con un gran número de perforaciones, donde se retiene los cristales de azúcar mientras
que las mieles pasan a tanques receptores y se bombean a los tanques de
almacenamiento.
59
REFINACIÒN:
La primera etapa de la refinación de Azúcar Crudo consiste en disolver bajo

condiciones controladas, el cristal de Azúcar Crudo, lo que se realiza automáticamente
en tanques Disolutores. La alimentación a estos tanques, a través de la Tolva de Azúcar
Crudo, se puede realizar de dos formas:
a. Azúcar Crudo producido por la Fábrica de Crudo.
b. Azúcar Crudo almacenado en el galpón, que de acuerdo a su calidad podrá o no
requerir ser Afinado, mediante la preparación de un Magma de Afinación, mediante la
adición de agua o miel, que se centrifuga, para limpiar los cristales.
Para fundir el azúcar se emplea Agua Dulce que proviene del Disolutor de
Terrones, de los separadores de polvillo del Secador y de los Desendulzadores de
espuma.
Los principales factores que deben mantenerse en la disolución de Azúcar Crudo
son:
Densidad del Licor a 33 Bé (65-68º Bx).
Temperatura de 70-80º C.
La agitación en el disolutor debe ser lo suficientemente violenta, para que el
azúcar se funda lo más rápido posible.
Flujo Constante y Regular.
El licor disuelto derrama, a un sistema de Colado Continuo, en el cual se separan
las impurezas en suspensión y descarga al tanque Pulmón, donde se dosifica el
floculante catiónico.
Desde aquí se bombea el licor al Tanque de Reacción o 1er Tratamiento, donde se
realiza la dosificación de Ácido Fosfórico, neutralizando con sacarato de calcio. El pH
debe mantenerse entre 7,4-7,6.
Por rebose, una vez obtenida la mezcla, el licor tratado pasa al 2°sector del tanque,
de mezcla y luego al 3° donde se inyecta aire por medio de un disco de diseño especial.
El licor tratado y saturado de aire pasa a los Calentadores. Los flóculos de (P0 4)2
Ca3 son formados por la reacción química del Sacarato de Calcio (que provee Ca++) con
60
H3P04. Estos flóculos son eliminados en las Clarificadoras por flotación. Por medio de
unos raspadores se retira la espuma formada, que cae al Sistema Desendulzador de
Espuma, este Sistema cuenta con un tanque de recepción y tres Desendulzadores de igual
diseño que las clarificadoras, pero de menor tamaño. Están colocadas con desnivel una
con respecto a la otra, de tal forma que la espuma lavada en la primera, sirva de
alimentación a la segunda y así sucesivamente hasta la tercera, la cual elimina la espuma
hacia el canal de desagüe o hacia el tanque de recepción de jugo durante la refinación en
zafra, el Licor Clarificado en las Clarificadoras sale de las mismas hacia la estación de
Filtros de Lecho Profundo.
Finalmente el licor se pule a través de Filtros Trampa, ésta es una 2da filtración de
seguridad, donde se obtiene Licor Pulido, que se bombea a las Columnas de Resinas de
Intercambio, para mejorar la decoloración y eliminación de cenizas, el LicorFinal pasa al
Sistema de Concentración y al tanque de Alimentación de Tachos de Refino, en donde se
procede a la obtención del Azúcar Refinado a través del Sistema de Cocimientos por
Agotamiento de Mieles en Cuatro Templas.
TEMPLAS DE REFINO.
Se inicia introduciendo, en los Tachos de Refinería, una cantidad suficiente de

Licor Pulido o Miel para cubrir el elemento de calentamiento. Se evapora el agua del
Licor o Miel hasta lograr la sobresaturación. En este punto se disminuye la presión del
vapor y se añaden los cristales de siembra, al producirse una “supersaturación” focal, los
núcleos crecen hasta un tamaño de grano predeterminado, una vez formados los cristales,
se aumenta su tamaño controlando la presión de vapor, vacío y velocidad de
alimentación.
Cuando el volumen de la masa alcanza la capacidad de trabajo del Tacho, se
suspende la alimentación del Licor, prosigue la evaporación hasta formar una masa
espesa. Al considerar que la concentración es la adecuada, se suspende el vapor y el
vacío, descargando la Masa Cocida a un tanque de retención con agitación, donde se
mantiene en movimiento hasta pasar a las Centrifugas de Refino, el Azúcar Refinado
61
pasa al sistema de Tolvas de Azúcar Húmedo y luego al Secado y Enfriado, mientras que
la Miel de refino es enviada al Tanque de Miel respectivo.
SECADO Y ENFRIAMIENTO.
El secado es la etapa previa a la culminación del proceso de elaboración de Azúcar

refinado y una de las más importantes desde el punto de vista de conservación del
producto final, el azúcar húmeda que descarga la centrífuga de refino, contiene
aproximadamente entre 0,4 - 0,8% de humedad, la cual es demasiado alta para almacenar
o empacar. Se debe pasar el producto por los Secadores. Éstos consisten en tambores
giratorios, de manera que descarguen por gravedad, circulando a través de éstos, una
corriente de aire caliente en contracorriente con el flujo de azúcar en el Secador y de aire
frío en el Enfriador. El azúcar seco y caliente (60-65ºC), se enfría hasta 37-38ºC,
depositándose luego en Tolvas del Sistema de Envase, en el azúcar refinado se notará que
el azúcar de cada templa, según es elaborada con mieles de la templa anterior,
sucesivamente va incrementando el color. Como se obtienen azúcares de distintos grados
de blancura, es necesario mezclar proporcionalmente las distintas templas con el fin de
obtener un azúcar de color uniforme.
ENVASE.
Se realiza normalmente en sacos de 50 Kg., en 2 envasadoras semi-automática, con

instalación electrónica en el canasto de pesaje. El equipo se completa con un equipo de
costura y un sistema de impresión de lote por inyección de tinta, se cuenta con un
sistema de empaque fraccionado automático, formado por 3 máquinas de dos bocas de
llenado y 5 máquinas de una sola boca de llenado. Las pacas de presentación final de 24
unidades se llenan manualmente, disponiéndose de 4 enfardadora automáticas y 3
manuales, se complementa con 2 máquinas de envases para cafetín, con enfardado
manual, convenido con los clientes pueden suministrarse Big-Bag de 1000 Kg. Para el
llenado de los mismos se disponen de una boca de carga de ajuste automático de peso.
62
2. REALIZACIÒN DEL FLUJOGRAMA DE PROCESOS QUE

INTEGRAN AL PROCESO DE PRODUCCIÒN EN ESTUDIO.
Mediante esta actividad se obtuvo de manera gráfica los procesos que se llevan a
cabo para la producción de azúcar extrafina en el Central Azucarero El Palmar S.A, para
lo cual se realizaron diagramas de flujo, logrando así identificar las relaciones entre
procesos, los diferentes subprocesos y sus respectivos limites, obteniendo la base para
analizar y mejorar, clarificando las complejidades presentes en los mismos. EN
Figura 12. Flujograma de Proceso - 1.

63
Figura 13. Flujograma de Proceso - 2.

El flujograma de procesos nos aporta una visión detallada de los procesos de

obtención de azúcar entre los que podemos destacar se encuentran: los sub procesos de
cosecha, de molienda y generación de fuerza, de clarificación y evaporación, de
cocimiento de crudo, refinería, cocimiento de refino, secado y envasado, gracias a la
diagramación se pueden identificar detalladamente las relaciones entre los procesos, los
diferentes subprocesos y sus respectivos límites, clarificando las complejidades
presentes en los mismos al momento de la obtención de la azúcar refinada, , La
diagramación de la totalidad del proceso es la base para mejorar, permitiendo mediante
estos la asignación de partes del proceso a determinados miembros del equipo
acelerando lo que de otra manera seria una tarea dispendiosa y que demanda mucho
tiempo, proporcionando a quienes saben cómo interpretarlo comparar rápidamente la
similitudes y diferencias entre el proceso real y el ideal.
64
3. DESCRIPCIÒN VISUAL DEL ÀREA DONDE SE INTEGRA EL

PROCESO DE PRODUCCIÒN EN ESTUDIO.
En esta actividad descriptiva se consigue estar al tanto de todos los aspectos

técnicos que influyen en la transformación de la caña de azúcar en producto terminado, a
través de análisis de planos y de toda la información referente a la ubicación de las
instalaciones, con la finalidad de conocer las características de las mismas, sus puntos
críticos y el ciclo de producción perteneciente a esta empresa.
Figura 14. Descripción Visual Layout

Layout
1) Campo cultivo de caña. 8) Compra Almacén.
2) Almacén Azúcar. 9) G, Glaseado.
3) Envase. 10) Taller Tractor.
4) Fabrica. 11) Planta de pulido Tablapan fuera de operación.
5) Molinos.
6) Calderas.
7) Taller mecánico.
65
La descripción visual del área permite una visión detallada de las instalaciones
entre las que se encuentran: el campo cultivo de caña, almacén azúcar, envase, fabrica,
molinos, calderas, taller mecánico, compra almacén, glaseado, taller tractor ,y la planta
de pulido Tablapan, gracias al layout se pueden identificar detalladamente la
infraestructura, mostrando la ubicación de los procesos presentes en el mismo, la
descripción visual, aunado a la diagramación de los procesos, permiten conocer al nivel
geográfico toda la topología física de la producción, en búsqueda de que cuanto más se
comprendan los procesos de la empresa, con mayor éxito se puedan mejorar,
comprender estas características del proceso es esencial para: identificar las áreas
problemas que son claves dentro del proceso, proporcionando la base para modernizar el
proceso, suministrar la base de datos indispensable para que se puedan tomar decisiones
con información acerca de los mejoramiento y se logran determinar los fundamentos
para fijar objetivos de mejoramiento y evaluar resultados.
3.1. ANÀLISIS DE LAS CONDICIONES OPERATIVAS DE LA LÌNEA

DE PRODUCCIÒN EN ESTUDIO.
En esta fase se procede a la investigación de la situación de las condiciones para

el mejoramiento continuo en cuanto a la gestión del proceso productivo, la utilización de
mano de obra, equipos, sistemas e insumos, se espera obtener el diagnostico de las
condiciones actuales de los procesos, con la finalidad de determinar qué tan factible es
la implementación de la mejora continua, para incrementar la productividad, para ello se
aplicó una lista de chequeo en busca de diagnosticar y evaluar el impacto, cada uno de
los elementos que constituyen el mejoramiento empresarial en cuanto al aumento
productivo por medio de la mejora continua, el objetivo de la aplicación de la lista de
chequeo es evaluar la situación actual de la empresa en cuanto a la gestión del proceso
productivo orientado a la mejora continua por medio del MPE.
Se diseñó una lista de chequeo orientada en las 5 fases de la mejora de procesos
empresariales, dichas fases clasificadas en actividades, evaluándose el impacto actual en
cada una de ellas, se puede visualizar como (Anexo A – 1) dicho instrumento de
66
recolección de datos fue validado por expertos en las áreas de producción, determinando
el cumplimiento de los aspectos técnicos para la obtención de datos fidedignos que
apoyen la investigación, dichas validaciones se pueden observar en el (Anexo B – 1), el
instrumento se aplicó a 5 expertos en las áreas de producción y calidad pertenecientes al
Central Azucarero El Palmar S.A, los datos obtenidos fueron tabulados por fases,
graficados y analizados.
ANALISIS FASE I. ORGANIZACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO

EMPRESARIAL
La lista de chequeo correspondiente a la Fase I. Organización para el

mejoramiento empresarial, permitió el análisis de las actividades, dicha lista de chequeo
desarrolla los siguientes 2 gráficos que ejemplifican, si la actividad se encuentra
empleada y sus respectivo nivel de aplicación, con relación a una escala de 5 puntos,
siendo 5 una aplicación ideal. Ver (Anexo A – 1).
Gráfico 2. Promedio de las actividades que Aplica y No aplica - Fase I.

67
Gráfico 3. Promedio del Impacto de las actividades Fase – I.

El grafico número 1 demuestra que el 90% de los expertos en las áreas de

producción y calidad consideran, la fase I como ya existente en la implementación de
mejoras dirigidas a la organización para el mejoramiento empresarial, aunque dentro de
ese 90%, se debe matizar la eficiencia existente en cada una de esas actividades, en este
punto es donde los estándares no compiten, para ser considerada una empresa de clase
mundial, observándose que el 36% de la calificación se concentra en el promedio del
puntaje, además de resaltar que consideran que al menos 24% está por debajo del nivel
medio, aunado a lo anteriormente expuesto la calificación de las actividades con la más
alta valoración es el menos existente dentro del central azucarero El Palmar S.A
evidenciando la necesidad imperiosa de soluciones viables.
De lo visto en las gráficas se puede interpretar que existe un amplio margen de
mejora para maximizar la eficiencia, lográndose determinar en esta investigación el
impacto que produciría la realización plena de dichas actividades en el central azucarero
El Palmar S.A, dejando en claro que para lograr un plan de MPE, es importante
comprender bien los propósitos; siendo esto particularmente importante cuando las
tareas que se realizaran necesitan una renovación de la forma como se dirige la empresa,
siempre teniendo presente que para perfeccionar el sistema, evitando fallas y
deficiencias en mano de obra, por lo que es necesario mejorar el ratio de las
68
calificaciones del impacto, por ende es de suma importancia la implementación de la

presente fase que consiste en la implementación de mejoras dirigidas a la organización.
En este se puede observar en la 1era actividad la existencia de un amplio margen
de mejora, para lograr la proactividad necesaria en el ámbito de la planeación y
proyección de actividades que posicione al central azucarero El Palmar S.A a la cabeza
en los estándares mundiales de la mejora continua.
En la actividad número dos, es muy claro que no existe, ni se planea la asignación
de una persona que se encargue de dirigir un proceso de mejoramiento, siendo este un
paso clave para poder organizar un plan de MPE, y a su vez poder proyectarlo a las
personas adecuadas dentro de la empresa, logrando dar inicio al ciclo de la mejora
continua.
En la tercera actividad, es de notar que los especialistas consideran, que no existe
dentro de la empresa un equipo de mejora de alto desempeño ejecutivo (EEM), que
emplee efectivamente sus facultades, para impulsar por medio del campeón del MPE, el
involucramiento necesario dentro de la organización.
La actividad número cuatro, es una de las dos actividades con mejores
calificaciones, aunque de igual forma, es necesario elevar el nivel de eficiencia en la
organización e implementación, de un plan que permita desarrollar el modelo de
mejoramiento, en un periodo de tiempo razonable, logrando cumplir los objetivos de las
reducciones en los tiempos del ciclo del proceso, reducción del número de pasos y
aprobaciones, afectando directamente los costos del proceso.
En la actividad número 5 las calificaciones son una consecuencia directa de las
fallas o la inexistencia de las actividades anteriores, la comunicación con los empleados
que permita hacer de su conocimiento las metas de la empresa, es una de las bases
fundamentales para lograr involucrar a toda la empresa en el mejoramiento continuo.
En el caso de la actividad numero 6 existen consideraciones algo diferentes, por
parte de los expertos en el área de producción y calidad, aunque todas las calificaciones
están en un rango promedio, esta actividad es necesario mejorarla, porque por medio de
ella permitirá trazar el plan que se deberá llevar a cabo para poder implementar un
eficiente MPE y como consecuencia la mejora continua.
69
La actividad numero 8 existe gran discordancia en lo que cada experto considera

sobre el impacto de una actividad tan importante, como lo es, la selección de los
procesos críticos, es sumamente necesario explotar las máximas habilidades para la
selección de dichos procesos debido a que estos son sobre los que se incide primero, con
más asiduidad e intensidad, esta selección debe estar linealmente relacionada con la
responsabilidad del EEM para identificar los principales procesos de la empresa, con
esta finalidad la alta gerencia debe comenzar por enumerar solo aquellos procesos de la
empresa que son necesarios para dirigirla (críticos) como por ejemplo: mantenimiento de
maquinarias, divulgación de diseño de productos, planeación de la producción,
administración de materias primas, contratación, facturación y cobros, servicio de
posventa, entrenamiento de los recursos humanos, análisis de las necesidades del cliente.
En la actividad relacionada con la escogencia de los responsables del proceso las
opiniones son favorables, esta existe dentro de la empresa pero todavía puede mejorarse
a niveles de excelencia, para ello se debe comenzar con el responsable del proceso que
debe ser la persona que ha sido nombrada por la gerencia como el encargado de
garantizar que este sea efectivo y suficiente, bajo los criterios de responsabilidad,
capacidad de liderazgo y poder actuar sobre el proceso, dicha persona será la que
designe en que área específica se desenvolverá los responsables en cada fase.
ANALISIS FASE II. COMPRENSIÓN DEL PROCESO DE LA EMPRESA.
La lista de chequeo correspondiente a la Fase II. Comprensión del proceso de la

empresa, permitió el análisis de las actividades, dicha lista de chequeo desarrolla los
siguientes 2 gráficos que ejemplifican, si la actividad se encuentra empleada y sus
respectivo nivel de aplicación, con relación a una escala de 5 puntos, siendo 5 una
aplicación ideal. Ver (Anexo A – 1).
70
Gráfico 4. Promedio de las actividades que Aplican y No aplican – Fase II.

Gráfico 5. Promedio del Impacto de las actividades – Fase II.

Estos gráficos representan una oportunidad de mejora en el impacto de las

actividades, en la implementación de una mejora para los principales procesos con más
déficit en la producción de azúcar extrafina logrando efectuar progresos consecuentes en
toda la producción, implementando un mejoramiento en los procesos empresariales en el
Central Azucarero el Palmar S.A., dirigido a comprender todas las dimensiones en las
etapas del actual proceso para la producción empresarial afectando directamente en
71
puntos importantes como dar a conocer el plan inicial del equipo de mejoramiento de
procesos, conocer las estructuras y el entrenamiento de los equipos, identificar los
límites de iniciación y finalización del proceso, identificar los clientes del proceso,
reconocer los objetivos de eficiencia, eficacia y adaptabilidad del proceso.
En la primera actividad existen discordancias en el impacto que presenta la
definición de una misión general del proceso, estas calificaciones deben mejorarse para
poder comprender y aplicar los métodos del MPE al proceso total de producción, para
hacerlo más efectivo, eficientes y fácilmente adaptables a las necesidades de la empresa
en constante cambio, la definición debe ser corta, definir el alcance de las actividades,
decir que va a hacerse e incluir objetivos del mejoramiento y fechas de finalización.
La actividad número dos, sobre la definición del alcance de los procesos, los
expertos consideran que esta actividad esta aplicada en un buen nivel, dejando un
margen de mejora en cuanto a los potenciales límites de inicialización y finalización,
además de los límites superiores e inferiores del proceso, logrando enmarcar de manera
más sencilla el proceso.
En la actividad número tres, la mayoría de especialistas consideran que la actividad
es aplicada en la empresa, pero su nivel de impacto es muy leve, desmejorando
considerablemente la aplicación de la fase, ya que el inicio de esta es necesario el
conocimiento detallado de los límites de cada proceso, permitiendo que cada uno de
ellos este completamente definido y sea más sencillo simplificarlos, recordando que al
hacer más sencillos los procesos los costos de la mala calidad, además de la burocracia,
disminuyen, aunado a que la comprensión de estos, será más fácil de asimilar por parte
de los operarios, mejorando tiempo de respuesta ante fallas y velocidad de producción.
Los miembros del MPE deben entrenarse para trabajar y comprender el proceso,
reunir y analizar datos, utilizando las herramientas básicas para recabar información,
analizando los resultados obtenidos para la actividad 4, es de contrastar las buenas
calificaciones que tiene esta actividad, con los puntajes obtenidos por la actividad
número 4 en la Fase I, ya que para poder entrenar a un equipo orientado al mejoramiento
es necesario saber a dónde se quiere llegar y de qué manera, para esto es necesario un
campeón del mejoramiento, que no solo maneje las actuales herramientas para el MPE y
72
la mejora continua, si no que sepa aplicarlos de manera que la respuesta en la

productividad en la empresa sea optima, dicho equipo de trabajo debe estar preparado
para el modelado de las herramientas, con respecto a las particularidades de la industria
venezolana.
En la quinta actividad las respuestas son variadas, hablando específicamente de
puntaje, poniendo de manifiesto el desenfoque actual existente, en lo que respecta a la
visión general de los procesos, esto ayudara a comprender las interacciones que tiene el
proceso en revisión con otros, de manera que se comprenda el marco general y se
coordinen los esfuerzos, en caso de ser necesario, para lograrlo el EMP de elaborar una
lista de todos los inpout y outpout del diagrama de bloques, asegurándose de definir sus
prioridades para definir que los limites sean correctos y el cliente final.
En la actividad número 6, relacionada a la definición de los medios de evaluación
de clientes, la estimación de la actividad es muy discordante en cuanto a las opiniones de
los especialistas, dejando de manifiesto la deficiencia a la hora de la evaluación de
clientes, se debe definir los cinco tipos principales de clientes; clientes primario,
secundarios, indirectos, externos y consumidores, para identificar los clientes el equipo
debe saber cosas como: ¿Quién recibe el outpout del proceso?¿qué esperan ellos del
proceso?¿cómo utilizan ellos el outpout?¿qué impacto reciben ellos si hay error?¿cómo
le proporcionan ellos retroalimentación si hay error?, el EMP debe elaborar una lista de
todos los clientes del proceso y llegar a conocer el mayor número posible uno por uno.
Para la actividad número 7, los especialistas consideran que los medios para la
evaluación de empresas, se encuentra en un nivel intermedio de impacto, debajo de los
niveles deseados, para el aprovechamiento máximo de recursos en búsqueda de
optimizar todos los procesos relacionados con la productividad.
En la actividad número 8, los especialistas consideran que los medios de
evaluación para las expectativas del proceso, se encuentran aplicadas en un nivel de
impacto intermedio, es necesaria la mejora de esta actividad de manera que se pueda
determinar ¿Cuál es la meta del esfuerzo? ¿Qué se quiere alcanzar con la modernización
del proceso? La fijación de objetivos garantiza la concentración en aquello que se desea
mejorar, para ello existen tres medidas principales del proceso efectividad, eficiencia y
73
adaptabilidad.
En la actividad número 9, los especialistas en su mayoría consideran, que es
necesario aumentar la eficiencia de la implementación de los diagramas de flujo,
permitirá, buenos diagramas de flujos permitirán mostrar claramente las áreas en las
cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad y productividad, gracias a su
capacidad para clarificar procesos complejos.
En la actividad número 10, los especialistas en su mayoría consideran, que es
necesario aumentar la eficiencia de la implementación de los diagramas de flujo, la
buena implementación de los diagramas de flujo, permitirá, buenos diagramas de flujos
permitirán mostrar claramente las áreas en las cuales los procedimientos confusos
interrumpen la calidad y productividad, gracias a su capacidad para clarificar procesos
complejos.
Para la actividad donde se recaudan datos de los costos los expertos en las áreas de
producción y calidad consideran que está muy bien ejecutada, dejando un pequeño
margen de mejora para que esta actividad sea implementada al 100% los costos del
proceso proporcionan grandes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias
del proceso el EMP debe estimar el costo de la totalidad del proceso, identificando todos
los departamentos involucrados en el proceso, la finalidad es la de obtener un análisis de
costos más detallado para saber ¿Cuánto cuestan los subprocesos principales?, ¿Cuánto
cuestan las actividades fundamentales?, ¿Cuál es el costo de cada outpout?, dando una
percepción de los ámbitos para mejorar.
En la actividad número 11, los especialistas consideran que el impacto de esta
actividad se encuentra entre regular y baja, permitiendo un avance para la mejora
continua en cuanto a la cantidad de tiempo necesario para realizar el trabajo, además del
tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar, y repetir el
trabajo. Es necesario mejorar el impacto de esta actividad, porque la reducción del
tiempo total del ciclo, libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del outpout y
puede incrementar las ventas.
Para la actividad 12, referida a la información donde se visualice la evaluación de
valor agregado, la gran mayoría de especialistas consideran que su nivel de impacto es
74
“2”, y es necesaria una imperiosa mejora debido a que esta actividad es un principio
esencial en el proceso de mejora
En la actividad número 13, “Se realizan repasos del proceso de modernización”,
los especialistas opinan que está muy bien implementada en la empresa, pero todavía no
está implementada completamente, para ello se necesita hacer un seguimiento físico del
proceso, por medio de los diagramas de flujo, desde el inicio hasta el fin de los mismos,
el EMP debe, estar familiarizado con todo la documentación existente y pertinente al
proceso, y posterior al análisis, hacer llegar la información a todo el personal, logrando
involucrar a toda la empresa en el proceso de mejoramiento, para la eliminación de los
problemas crónicos y ocasionales en cuanto a la calidad.
Para la actividad número 14, relacionada con la solución de diferencias, los
especialistas consideran que esta aplicada en un nivel entre intermedio y bueno, para su
mejoramiento el EEM, deben definir los niveles específicos de mejoramiento que se
lograran en determinadas fechas, el tiempo disponible y los principales puntos de
control.
En la actividad número 15, donde se expresa la actualización de la documentación
del proceso, los expertos consideran que dicha actividad está muy bien implementada,
pero con frecuencia el proceso documentado no corresponde a lo que realmente ocurre
en la organización, ocasionando que se cometan errores debido al desconocimiento de
cómo se deben desenvolver los empleados en el proceso.
ANALISIS FASE III. MODERNIZACIÓN DE LA EMPRESA.
La lista de chequeo correspondiente a la Fase III. Modernización de la empresa,

permitió el análisis de las actividades, dicha lista de chequeo desarrolla los siguientes 2
gráficos que ejemplifican, si la actividad se encuentra empleada y sus respectivo nivel de
aplicación, con relación a una escala de 5 puntos, siendo 5 una aplicación ideal. Ver
(Anexo A – 1).
75
Gráfico 6. Promedio de las actividades que Aplican y No Aplican – Fase III.

Fuente: Liévano D, Padilla R (2014)
Gráfico 7. Promedio de Impacto de las actividades – Fase III.

Se observar que en la fase 3: modernización, nuevamente la gran mayoría de los

expertos un 88,57% consideran que las actividades son existentes dentro de la empresa
mas no se puede interpretar que estas diligencias sean implementadas de manera
eficiente, los especialistas consideran en su mayoría (dos de diez) ,que dos actividades
muy importantes como lo son la simplificación de los procesos y la eficiencia en el uso
de equipos, no son implementadas en la actualidad, además de aglutinar más del 79% de
las calificaciones entre el 2do y 3er nivel de puntaje, algo sumamente preocupante,
considerando los niveles de producción que se aspiran a cumplir, otro punto a considerar
de nuevo es la inexistencia de una actividad que logre cumplir al máximo puntaje su
función para el mejoramiento.
Lo anteriormente expuesto revela que es de gran importancia identificar estas
76
debilidades ya que por medio del diagnóstico, se podrán presentar soluciones para la
modernización de la empresa, que lograra crear una unión entre personas y procesos por
razón de combinación de actividades, su simplificación, estandarización y/o
automatización cambiando las capacidades pertinentes que se requieren para que el
proceso sea mejor y menos laborioso, este desempeño actual afecta al MPE en la
empresa porque no se cosechan los beneficios de una buena modernización como lo son
las reducciones en los tiempos del ciclo del proceso, requerimientos de espacio, numero
de pasos y aprobaciones, costo del proceso; teniendo como consecuencia que los clientes
no obtendrán lo que desean cuando lo requieran.
Analizando la primera actividad, es necesario decir que es la actividad primordial
para el inicio de la fase de modernización, ya que gracias a ella permitirá focalizar el
plan de acción a los puntos donde se manifiesta mayor diferenciación en los costos que
se generan y los que se deberían generar según HARRINGTON, H. James, en su libro
Mejoramiento de procesos de la empresa (pág. 17) “ los costos por la mala calidad en
las empresas latinoamericanas rondando el 50%, es dinero que esta regado en su
empresa, usted solo tiene que tomarlo y ponerlo en sus bolsillos”, es decir un buen
desarrollo de esta actividad generaría un gran aumento en la productividad, sin tener que
producir más, aumentando las ganancias y a su vez cumpliendo con los normativas de la
ley de soberanía agroalimentaria.
En la segunda actividad los puntajes se encuentra entre un nivel intermedio y
bueno, dejando un margen de mejora en uno de los problemas más presentados en las
empresas que necesitan una mejora en cuanto a procesos – mano de obra – maquinaria.
Dando muestra de que es uno de los puntos a explotar para solidificar el proyecto de
MPE, logrando una mejora continua al más alto nivel.
La tercera actividad relacionada con la simplificación del proceso directamente
relacionado con la eliminación de la burocracia las opiniones se encuentra en un nivel
intermedio, es decir no está perfectamente implementada ya que no se logra agilizar de
la mejor manera, bajando los tiempos de respuesta a diferentes contratiempos, y como es
de conocimiento general, demoras son equivalentes a pérdidas de dinero.
La actividad numero 4; es una de las más ignoradas, porque generalmente no saben
77
llevar la información a números concisos que permitan ser tomados en cuenta para el
replanteamiento de procesos, para transformar la eliminación de estas actividades sin
valor agregado a beneficios, se deben diferenciar de las actividades del valor agregado
real que son aquellas por las cuales los clientes le pagan la empresa, originando una
mejora en el margen de ganancia nada despreciable.
Analizando la actividad número 5, es de importación señalar que la mayoría de
especialistas no consideran esta actividad aplicada dentro de la empresa (4 de 5), y el
que opina que si existe, le da una calificación muy deficiente, los bajos puntajes son la
consecuencia de no aplicar plenamente otras actividades como la eliminación de
actividades sin valor agregado, definiciones de los procesos, definición de los límites del
proceso, eliminación de la burocracia entre otros, originando situaciones donde las fallas
en los tiempos de ejecución estarán presentas, con el añadido de los costos por la mala
calidad, implementado de manera eficiente esta actividad se lograra obtener beneficios
directos debido con su asociación lineal con la producción.
Para la actividad número 6, los expertos en las áreas de producción y calidad
opinan que las reducciones de tiempo en el proceso tienen un nivel de impacto entre
medio y bajo, otorgando cierto margen mejora al desarrollo de la mejora que continua
por medio del MPE, que lograra impactar de manera directa en los costes finales de la
producción.
En la actividad número 7, se relaciona directamente con los costos finales del
proceso, los especialistas consideran que esta actividad está medianamente aplicadas,
siendo necesario aumentar la eficiencia en cuanto a la eliminación de errores del
proceso, para reducir los costos de operación, además de los costos de mantenimiento
por paradas en los equipos, estos errores deberán ser minimizados con la aplicación de la
mejora continua.
Para la actividad número 8, los especialistas consideran que la eficiencia en el uso
de equipos está muy mermada, y es uno de los males principales presentes en el área de
producción, manifestándose estas deficiencias en los costes de producción, con la mejora
continua una mejor percepción del proceso permitirá saber los momentos, en que se
deben hacer paradas en los equipos, mejorando en desempeño de estos y por ende
78
aumentando la productividad.
En la actividad número 9, se considera por parte de los especialistas que la
estandarización de los procesos esta aplicada en un nivel de puntaje medio de las
calificaciones, para su ejecución en pleno se necesita elegir una forma sencilla de
realizar las actividades, y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo dichas
actividades, del mismo modo todas las veces, es decir la estandarización de los procesos
está íntimamente unida con la simplificación de los procesos y será necesaria para lograr
una mayor eficiencia en la productividad.
Para la actividad número 10, las opiniones de los expertos demuestran que se
necesita imperiosamente la automatización de procesos, la plena realización de esta
actividad lograra simplificar el trabajo de los empleados y por consecuencia disminuirá
la cantidad de errores presentes en los procesos, característica primordial de las
empresas de clase mundial.
Analizando la actividad 11, relacionada con la documentación de los procesos, las
opiniones de los diferentes especialistas son muy buenas, dejando un mínimo margen de
mejora para llevar hacia la excelencia esta actividad, que será un acompañante de la
simplificación de procesos, la eficiencia de los procesos, y la eficiencia en el uso de
equipos, el objetivo de este paso es recopilar la información de todas las etapas que
intervienen en el proceso para identificar las áreas participantes, las relaciones entre
ellas, la forma de hacer el trabajo, el propósito de cada etapa, entre otros, evitando que
los errores cometidos vuelvan a suceder.
Para la actividad 12, relacionada a la contratación de empleados con perfiles
orientados hacia la modernización, los especialistas opinan que, si existen pero con
estándares muy bajos, siendo esta la actividad que lograra maximizar las calificaciones
de todas las fases a partir de la modernización, ya que es básico que todos los empleados
conozcan y dominen las habilidades relacionadas con el MPE, de manera que el impulso
que este logre sobre la empresa, sea en todos los ámbitos y permitan la
retroalimentación, teniendo como resultado la mejora continua.
En la actividad número 13, los especialistas consideran que la orientación hacia la
eficiencia para los empleados se aplica en un nivel medio a bajo, es decir el empleado no
79
conoce a los niveles de excelencia a los que se quiere llegar, las partes de los procesos
que se deben mejorar, los costos asociados a la mala calidad y la necesidad de una
mejora de procesos empresariales que logre una implementación de la mejora continua
signo inequívoco de las empresas caracterizadas por ser líderes en sus mercados.
ANALISIS FASE IV. MEDICIONES Y CONTROLES DE LA EMPRESA.
La lista de chequeo correspondiente a la Fase IV. Mediciones y Controles de la

empresa, permitió el análisis de las actividades, dicha lista de chequeo desarrolla los
siguientes 2 gráficos que ejemplifican, si la actividad se encuentra empleada y sus
respectivo nivel de aplicación, con relación a una escala de 5 puntos, siendo 5 una
aplicación ideal. Ver (Anexo A – 1).
Gráfico 8. Promedio de las actividades que Aplican y No Aplican – Fase IV.

80
Gráfico 9. Promedio del Impacto de las actividades – Fase IV.

El gráfico número 7 es una muestra de los expertos en las áreas de producción y

calidad consideran en un 90% la aplicación de las actividades relacionadas a la Fase IV,
esta fase está relacionada con comprender que la medición es la manera de controlar el
proceso para poderlo mejorar, aunque dentro de ese 90%, se debe matizar la eficiencia
existente en cada una de esas actividades, en este punto es donde se ve que pueden
mejorarse muchas cosas para dirigir a la organización hacia la excelencia en la
productividad y la satisfacción del cliente, observándose que alrededor del 62% de las
calificaciones se concentran en el nivel del puntaje (3), además de resaltar que
consideran que al menos 14% están en los dos niveles más bajos.
Los gráficos demuestran que el principal objetivo en el desarrollo de la fase IV
para la elaboración de azúcar extrafina debe ser comprender que la medición es la
manera de controlar el proceso para poderlo mejorar alcanzando generar mejoras
constantes en toda la fabricación, atacando directamente a la deficiencia que demuestra
que la falta de medidas acertadas para los empleados es un obstáculo significativo para
el mejoramiento de los procesos de la empresa, las mejoras empresas saben que
suministrar retroalimentación y medición, a los métodos y procesos, evaluando su
desempeño es parte esencial de cualquier proceso de mejoramiento, estas empresas
saben, que si no se puede medir, no se puede controlar, y si no se puede controlar, no se
puede manejar, la medición es la cerradura y la retroalimentación la llave, sin tal
interacción no se puede abrir la puerta hacia el mejoramiento continuo.
81
Analizando la actividad número 1, donde se obtienen muy buenos puntajes

relacionados con el impacto de las mediciones en el proceso, debido a que la medición
es la manera de controlar el proceso para poderlo mejorar, estamos analizando una
actividad primordial del MPE, es por ella que esta debe llevarse a los más altos niveles
posibles de excelencia asegurando que los procesos produzcan resultados virtualmente
libres de error, sin que tenga que dependerse demasiado de la inspección, la medición
del proceso implica la integración de un programa de producción con personal técnico
adecuadamente hábil, apto y capacitado, incluyendo los planes de capacitación y de
cursos periódicos de actualización para los operadores, que serán la base de una
organización en busca de la excelencia en la productividad.
La actividad numero dos el desarrollo de los objetivos planeados para el proceso,
es representado en cuanto a su aplicación, como aplicado y de muy buena manera dentro
del Central Azucarero El Palmar S.A, pero todavía hace falta el desarrollo de objetivos
relacionados con la reducción de los costos internos innecesarios (actividades sin valor
agregado), la disminución de los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo), la mejora
de la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable
trabajar con el suministrador, el incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso
costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente.
En la actividad número 3, donde 4 de 5 especialistas consideran que esta actividad
es aplicada en la empresa, la retroalimentación en los controles según sus opiniones se
encuentran en un nivel intermedio de impacto, para lograr la mejora continua, es
necesario que la retroalimentación en el palmar evolucione en un proceso que tenga que,
identificar al cliente, acordar requerimientos y especificaciones del output., eliminar las
fuentes de error, procurar la retroalimentación proveniente del usuario de los datos, estos
pasos permitirán suministrar: datos significativos, retroalimentación oportuna, datos
exactos, análisis correctos, y formato comprensivo.
En la actividad número 4, las calificaciones sobre el impacto por parte de los
especialistas es relativamente buena, sin embargo uno de ellos piensa que está muy mal
ejecutada, la importancia de la retroalimentación en las mediciones de los procesos es tal
que la medición, sin retroalimentación, es inútil porque se realiza el esfuerzo de
82
apreciación, pero no se le da al individuo una oportunidad de superación, que es las base

de una mejora continua y permitirá obtener beneficios en los procesos productivos.
La actividad número 5, relacionada con la auditoria periódica del proceso el
Central Azucarero El Palmar S.A, lo realiza con un nivel intermedio, comparándolo con
los niveles de excelencia que se quieren alcanzar, para llegar a estos niveles El sistema
de control por auditoria debe detectar virtualmente todos los defectos, ya sean los de
controles del proceso o de las partes, deben existir también los auditores representantes
del cliente que llevan a cabo inspecciones de partes y actividades de vigilancia de los
procesos en las instalaciones de los proveedores y que por lo general disminuyen o
eliminan las inspecciones de llegada, aunado a que a gerencia de cada área debe llevar a
cabo auditajes regulares en búsqueda de lograr un proceso “cero defectos”.
El sistema de costos relacionados con la mala calidad en el proceso, que constituye
a la actividad número 5, uno de los especialistas considera que esta actividad no es
aplicada en la empresa, mientras que los otros 4 le dan un puntaje de medio a bajo, uno
de los objetivos principales en el mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE), es
reducir las pérdidas ocasionadas por la mala calidad, esta le cuesta dinero a la
organización, la buena calidad le ahorra dinero, los costos de las empresas basadas en el
mejoramiento continuo deben definirse en función de: el uso o consumo de recursos a
los efectos de la producción de bienes o servicios, o bien el consumo de recursos o
energías para el logro de los fines del ente, dado que los productos o servicios son el
resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o
costos dependen de la interrelación de una serie de factores, que deben ser controlados y
medidos para poder aprovechar los recursos de la manera más eficiente logrando
ganancias generales en toda la empresa.
ANALISIS FASE V. MEJORAMIENTO CONTINUO.
La lista de chequeo correspondiente a la Fase IV. Mejoramiento Continuo,

permitió el análisis de las actividades, dicha lista de chequeo desarrolla los siguientes 2
gráficos que ejemplifican, si la actividad se encuentra empleada y sus respectivo nivel de
83
aplicación, con relación a una escala de 5 puntos, siendo 5 una aplicación ideal. Ver
(Anexo A – 1).
Gráfico 10. Promedio de las Actividades Aplican y No Aplican – Fase V.

Gráfico 11. Promedio del Impacto de las actividades – Fase V.

El gráfico número I es una muestra de los expertos en las áreas de producción y

calidad consideran en un 90% la aplicación de las actividades relacionadas a la Fase IV,
esta fase está relacionada con comprender que la medición es la manera de controlar el
proceso para poderlo mejorar, aunque dentro de ese 90%, se debe matizar la eficiencia
existente en cada una de esas actividades, en este punto es donde se ve que pueden
84
mejorarse muchas cosas para dirigir a la organización hacia la excelencia en la

productividad y la satisfacción del cliente, observándose que alrededor del 62% de las
calificaciones se concentran en el nivel del puntaje (3), además de resaltar que
consideran que al menos 14% están en los dos niveles más bajos.
Los gráficos demuestran que el principal objetivo en el desarrollo de la fase IV
para la elaboración de azúcar extrafina debe ser comprender que la medición es la
manera de controlar el proceso, para poderlo mejorar alcanzando generar mejoras
constantes en toda la fabricación, atacando directamente a la deficiencia que demuestra
que la falta de medidas acertadas para los empleados es un obstáculo significativo para
el mejoramiento de los procesos de la empresa, las mejoras empresas saben que
suministrar retroalimentación y medición, a los métodos y procesos, evaluando su
desempeño es parte esencial de cualquier proceso de mejoramiento, estas empresas
saben, que si no se puede medir, no se puede controlar, y si no se puede controlar, no se
puede manejar, la medición es la cerradura y la retroalimentación la llave, sin tal
interacción no se puede abrir la puerta hacia el mejoramiento continuo.
Analizando la actividad número 1, donde se obtienen muy buenos puntajes
relacionados con el impacto de las mediciones en el proceso, debido a que la medición
es la manera de controlar el proceso para poderlo mejorar, estamos analizando una
actividad primordial del MPE, es por ella que esta debe llevarse a los más altos niveles
posibles de excelencia asegurando que los procesos produzcan resultados virtualmente
libres de error, sin que tenga que dependerse demasiado de la inspección, la medición
del proceso implica la integración de un programa de producción con personal técnico
adecuadamente hábil, apto y capacitado, incluyendo los planes de capacitación y de
cursos periódicos de actualización para los operadores, que serán la base de una
organización en busca de la excelencia en la productividad.
La actividad numero dos el desarrollo de los objetivos planeados para el proceso,
es representado en cuanto a su aplicación, como aplicado y de muy buena manera dentro
del Central Azucarero El Palmar S.A, pero todavía hace falta el desarrollo de objetivos
relacionados con la reducción de los costos internos innecesarios (actividades sin valor
agregado), la disminución de los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo), la mejora
85
de la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable
trabajar con el suministrador, el incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso
costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente.
En la actividad número 3, donde 4 de 5 especialistas consideran que esta actividad
es aplicada en la empresa, la retroalimentación en los controles según sus opiniones se
encuentran en un nivel intermedio de impacto, para lograr la mejora continua, es
necesario que la retroalimentación en el palmar evolucione en un proceso que tenga que,
identificar al cliente, acordar requerimientos y especificaciones del output., eliminar las
fuentes de error, procurar la retroalimentación proveniente del usuario de los datos, estos
pasos permitirán suministrar: datos significativos, retroalimentación oportuna, datos
exactos, análisis correctos, y formato comprensivo.
En la actividad número 4, las calificaciones sobre el impacto por parte de los
especialistas es relativamente buena, sin embargo uno de ellos piensa que está muy mal
ejecutada, la importancia de la retroalimentación en las mediciones de los procesos es tal
que la medición, sin retroalimentación, es inútil porque se realiza el esfuerzo de
apreciación, pero no se le da al individuo una oportunidad de superación, que es las base
de una mejora continua y permitirá obtener beneficios en los procesos productivos.
La actividad número 5, relacionada con la auditoria periódica del proceso el
Central Azucarero El Palmar S.A, lo realiza con un nivel intermedio, comparándolo con
los niveles de excelencia que se quieren alcanzar, para llegar a estos niveles El sistema
de control por auditoria debe detectar virtualmente todos los defectos, ya sean los de
controles del proceso o de las partes, deben existir también los auditores representantes
del cliente que llevan a cabo inspecciones de partes y actividades de vigilancia de los
procesos en las instalaciones de los proveedores y que por lo general disminuyen o
eliminan las inspecciones de llegada, aunado a que a gerencia de cada área debe llevar a
cabo auditajes regulares en búsqueda de lograr un proceso “cero defectos”.
El sistema de costos relacionados con la mala calidad en el proceso, que constituye
a la actividad número 5, uno de los especialistas considera que esta actividad no es
aplicada en la empresa, mientras que los otros 4 le dan un puntaje de medio a bajo, uno
de los objetivos principales en el mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE), es
86
reducir las pérdidas ocasionadas por la mala calidad, esta le cuesta dinero a la
organización, la buena calidad le ahorra dinero, los costos de las empresas basadas en el
mejoramiento continuo deben definirse en función de: el uso o consumo de recursos a
los efectos de la producción de bienes o servicios, o bien el consumo de recursos o
energías para el logro de los fines del ente, dado que los productos o servicios son el
resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o
costos dependen de la interrelación de una serie de factores, que deben ser controlados y
medidos para poder aprovechar los recursos de la manera más eficiente logrando
ganancias generales en toda la empresa.
4. EVALUACIÒN DE LAS CONDICIONES DE OPERACIONES DE

LOS PROCESOS EN ESTUDIO.
En esta actividad se realizaron gráficos relacionados a la producción de azúcar, los

cuales representan las paradas primer y segundo periodo estipulado en las Descripciones
presentadas, entre las paradas de refinación se vislumbran las fallas; Mecánicas,
Eléctricas, Operación, Calderas y por Instrumentación, estas deficiencias se presentan en
diversas áreas del proceso de producción ocasionando deflaciones por no implementar
los correctivos necesarios y estipulados por la Organización.
Se tabularon los gráficos permitiendo realizar un análisis de las situaciones en
cuanto a pérdidas monetarias que presenta el Central Azucarero El Palmar, S.A.,
arrojando resultados muy bajos con respecto a la meta mensual que tiene estipulada la
Industria con respecto a la producción y de no implementar mejoras para darle una
solución viable se presentarán más fallas en los procesos, ocasionando un incremento en
los porcentajes totales de paradas, causando una constante detrimento a la empresa.
87
Gráfico 12. Tiempo Perdido Refinación.

Fuente: Central Azucarero EL Palmar, S.A., (2012 - 2013).
La gráfica tiempo perdido refinación 12-13 contribuye a poner de manifiesto las

principales causas generales de tiempo perdido en la producción de azúcar en la zafra
12-13, aportando una descripción general de los tiempos estimados y las metas no
cumplidas, siendo las fallas mecánicas en la fábrica, las operaciones de la fábrica, las
fallas mecánicas en las calderas, y las fallas por instrumentación los elementos
principales para la suma de los tiempos extra no programados, disminuyendo
considerablemente la consecución de los objetivos productivos, dejando como principal
resultado el conocimiento de que existe amplio margen de mejora en cuanto a los costos
por tiempo del ciclo de producción, la disminución de los tiempos de ciclo contribuye a
un aumento considerable en la productividad de la empresa, para ello se debe lograr una
mayor eficiencia, con el objetivo de liberar recursos, reducir costos, mejorar la calidad
del outpout y poder incrementar las ventas.
88
Gráfico 13. % Tiempo Perdido.

En el presente grafico; % Tiempo Perdido, del segundo periodo se observa el

porcentaje a partir del 07/11/2012 ocasionando un tiempo perdido de 12,81% en los
procesos de producción de la semana de refinación Nº18 en el Central Azucarero El
Palmar, S.A., en esta descripción se observa 4 porcentajes los cuales son; series1,
objetivo primer periodo, % Tempo perdido del segundo periodo y objetivo segundo
periodo, el aporte que genera el grafico presentado es la perdida con respecto al
porcentaje de tiempo de los rubros antes descritos, relacionados con las deficiencias que
se están presentando en la organización y de no implementar mejoras para darle una
solución viable se presentarán más fallas en los procesos, ocasionando un incremento en
los porcentajes totales de paradas, causando una constante pérdida a la empresa.
89
Gráfico 14. Descripción Paradas del segundo Periodo.

En el presente esquema Descripción Paradas del segundo Periodo se observan los

porcentajes de interrupción de cada uno de los diferentes procesos, con respecto a las
fallas que se establecen en el periodo de 20/04/2013 al 14/07/2013 en el Central
Azucarero EL Palmar, S.A., los cuales constan de 6 etapas, sumando un total de
215:06:00 hrs de tiempo de parada en este ciclo, ocasionando pérdidas financieras en
cada una de los gráficos de los procesos de fabricación con respecto a la organización, el
aporte del gráfico es que se deben implementar medidas correctivas para disminuir todas
las fallas, con el fin de reducir pérdidas de tiempo que ocasionan retrasos en los procesos
de la empresa y de no efectuar ninguna medida para corregirlas tendrá como
consecuencia un mayor déficit en el rendimiento de cada uno de los procesos de la
empresa ocasionando grandes pérdidas a la empresa.
90
Gráfico 15. TP. Fábrica Operación Refinación -1.

En el presente gráfico TP. Fábrica Operación Refinación se puede observar el

tiempo de parada por motivo de 13 fallas del proceso ocasionando un tiempo de parada
total de 78:45h en el Central Azucarero EL Palmar, S.A., estas fallas presentadas son
producidas por una mala operación en los diversos procesos de refinación que posee la
empresa, el aporte que presenta esta descripción es que se debe implementar una mejor
planificación con respecto a los diversos planes de mantenimiento con respecto a la
refinación, para lograr disminuir el volumen de horas – fallas; con el fin de establecer un
grado de funcionamiento en los equipos, los cuales redundaría en diferentes partes de la
empresa, ahorrándole activos económicos y de no establecer esta planificación se
generarían más fallas en cada una de las operaciones de la Organización haciendo que el
rendimiento de sus procesos se vean implicados negativamente a través del tiempo.
91
Gráfico 16. TP. Fallas Mecánicas. Fábrica Refinación -1.

En el presente gráfico TP. Fallas Mcas. Fábrica Refinación se puede observar el

tiempo de parada ocasionado por 14 fallas del proceso de fabricación causando un
tiempo de interrupción total de 55:59 hrs en el Central Azucarero EL Palmar, S.A., estas
consecuencias son producidas por una incorrecta aplicación de las estrategias de
contingencia para dale una solución a las fallas que posee la organización, ocasionando
pérdidas financieras por no implementar cambios y mejoras en cada uno de los procesos
de fabricación, el aporte que se refleja en la descripción son el conocimiento de las fallas
surgidas al momento de la ejecución de los procesos de producción las cuales se
vislumbran en el gráfico y de no aplicar las estrategias necesarias para implementar los
correctivos que se requieren, no se podrá dar una solución definitiva a las misma, y no se
podrá implementar mejoras para evitar que se presenten nuevas fallas.
92
Gráfico 17. TP. Fallas Instrumentación Refinación -1.

En el presente gráfico TP. Fallas Instrumentación Refinación se puede observar el

tiempo de parada de 12 fallas del proceso de fabricación generando un tiempo de
interrupción total de 37:54 h en el Central Azucarero EL Palmar, S.A., estas fallas en la
empresa ocasionan retrasos en los lotes de producción ya que no cuentan con un sistema
eficiente para la ejecución de un mantenimiento programado para corregir todas las
fallas que son causadas por una mala gestión, el aporte que refleja la descripción es la
falta de mejoras periódicas que se deben de implementar para generar un mayor impacto
en el volumen de los lotes de producción y la disminución de las fallas que se están
presentando en este periodo, para garantizar un rendimiento óptimo en los procesos y
que no continúen sucediendo estas fallas; y de no implementar mejoras no se podrá
obtener un cambio para generar un aumento en el rendimiento en la Organización.
93
Gráfico 18. TP. Fallas Eléctricas Refinación -1.

En el presente gráfico TP. Fallas Eléctricas Refinación del segundo periodo de

fabricación está constituido entre el día 20/04/2013 hasta 14/07/2013, se observa el
tiempo de parada de 8 fallas del proceso de producción generando un tiempo de
interrupción total de 22:21 hrs en el Central Azucarero EL Palmar, S.A., esto es
ocasionado por fallas eléctricas en este periodo, generando un déficit en los procesos de
la empresa, el aporte que se refleja en la descripción es que se deben implementar los
correctivos necesarios para la disminución del tiempo de parada, que es generado por las
fallas que se vislumbran en el gráfico; para darle una solución viable a las mismas y de
no implementar los correctivos necesarios, para atacar las fallas que se presentan, no se
podrá obtener un aumento en los procesos de la empresa, con la finalidad de optimizar
cada una de las etapas de fabricación.
94
Gráfico 19. TP Fallas Mecánicas. Calderas Refinación -1.

En el presente esquema Descripción Paradas del segundo Periodo se observan las

gráficas TP fallas mcas. Calderas Refinación (2do periodo), estas constan de 4 fallas del
proceso de la empresa ocasionando 05:20 hrs., del tiempo de interrupción total de los
procesos de fabricación, el aporte que genera esta descripción es que no se establecen las
estrategias y mantenimientos fundamentales para solventar las fallas que se vislumbran
en los gráfico, las cuales ocasionan un déficit en el rendimiento Mecánico en las
Calderas de Refinación en el periodo constituido desde el día 20/04/2013 hasta el
14/07/2013 en el Central Azucarero EL Palmar, S.A., y de no implementar las medidas
necesarias para solucionar las deficiencias, mediante las estrategias y mantenimientos
precisos no se podrán obtener una solución definitiva con respecto al proceso
Refinación.
95
Gráfico 20. Descripción Paradas del Primer Periodo.

En el presente esquema Descripción Paradas del Primer Periodo se observan los

porcentajes de cada una de las representaciones con respecto a las fallas que se
establecen en el periodo de 07/11/2012 al 16/12/2012 en el Central Azucarero EL
Palmar, S.A., los cuales constan de 6 etapas del proceso como; fallas mecánicas fabrica,
fallas mecánicas calderas, fallas por instrumentación, mantenimiento programado
refinería, fallas eléctricas y fabrica operación, sumando un total de 172:59:00 hrs., de
tiempo de interrupción total en este periodo, ocasionando pérdidas económicas. El
aporte que genera este gráfico son las diversas fallas en las 6 etapas en el primer Periodo
de Refinación, ocasionados por no efectuar correctamente los mantenimientos
designados a cada una de estos ciclos y de no implementar los cambios necesarios se
continuará con el déficit que acarrean las fallas presentadas.
96
Gráfico 21. TP. Fallas Mecánicas. Fábrica Refinación -2.

En el presente gráfico TP. Fallas Mcas. Fábrica Refinación se puede observar el

tiempo de parada ocasionado por 22 Fallas Mecánicas del proceso de Refinación
generando un tiempo de interrupción total de 81:13 hrs., en la fabricación en el Central
Azucarero EL Palmar, S.A., esto ocasiona en la organización pérdidas económicas, una
mala gestión, mal rendimiento de las maquinas, deficiencia en la mano de obra y
disminución de los lotes de producción, el aporte que genera esta descripción es causado
por la mala ejecución de las estrategias de contingencia que posee la empresa para
solventar las Fallas Mecánicas y de no contar con mejoras periódicas en cada uno de los
procesos de Refinación, de no darle una solución viable no se podrá optimizar el proceso
de Refinación logrando corregir las mismas.
97
Gráfico 22. TP Fallas Mecánicas. Calderas Refinación – 2.

En el presente gráfico TP. Fallas Mcas. Calderas Refinación se puede observar el

tiempo de parada con respecto a 5 Fallas Mecánicas del proceso de Calderas como; falta
de disponibilidad de caldera operativas, disponibilidad caldera bajo nivel del domo, falla
compresor, falta disponibilidad caldera bagaceras y dispararse caldera tubos rotos; estas
fallas generan un tiempo de interrupción total de 49:00 hrs., ocasionando pérdidas
monetarias en mantenimiento correctivo, perdidas en el período estipulado de
fabricación, retraso en la entrega de sus productos con respecto a los clientes del Central
Azucarero El Palmar, S.A., el aporte que genera esta descripción es que se deben atacar
dentro de este proceso con los correctivos necesarios para darle una solución viable a las
fallas que se están generando, por no aplicar en sus procesos las herramientas necesarias
para generar una disminución de tiempo de parada.
98
Gráfico 23. TP. Fallas Instrumentación Refinación – 2.

En el presente gráfico TP. Fallas Instrumentación Refinación se puede observar el

tiempo de parada ocasionado por 10 Fallas de Instrumentación del proceso de
Refinación como; falla válvula automática de reposición, falla en control de brix,
arrastre en concentración de licor, falla del control de nivel Av. Crudo, falla del control
de temperatura, falla del control del disuelto, falla en la válvula de reposición, baja
temperatura en disuelto, prueba nivel Ag. Caliente Tq#3 y falsa señal; estas generan un
tiempo de interrupción total de 15:11 hrs., ocasionando deficiencias económicas en el
Central Azucarero El Palmar, S.A. El aporte que se concibe en esta descripción es por
una mala aplicación de las tácticas correctivas que solventen cada una de las fallas
presentadas y de no implementar los correctores necesarios no se podrá efectuar una
solución definitiva con respecto a las mismas, y podrían incrementar las pérdidas
generalizadas en la empresa.
99
Gráfico 24. TP Fallas Eléctricas Refinación – 2.

En el presente gráfico TP. Fallas Eléctricas Refinación se puede observar el

tiempo de parada ocasionado por 4 fallas del proceso como; falla en el turbogenerador,
dispararse sinfín alimentación de crudo, disparo de bomba Tq reacción; y falla en la
alimentación eléctrica generando un tiempo de interrupción de 10:20 hrs., en el procesos
de fabricación, el aporte que genera esta descripción es con respecto a las paradas del
proceso que no cuentan con un plan de mejoramiento para solventar estas fallas críticas
las cuales ocasionan un retraso en los procesos de producción y perdidas económicas en
el Central Azucarero El Palmar, S.A., el resultado que se espera obtener con esta
representación es poder solucionar estos retrasos de producción con el fin de
implementar mejoras en cada uno de los procesos para establecer un control con
respecto a las fallas generadas.
100
Gráfico 25. TP. Fábrica Operación Refinación – 2.

En el presente gráfico TP. Fábrica operación refinación se puede observar el

tiempo en que se realiza la limpieza de los equipos, cuando la fábrica se encuentra llena,
la sobrecarga del gusano de alimentación de crudo y las fallas que suceden en el control
de Brix en el Central Azucarero El Palmar, S.A., en esta descripción se toma en cuenta
el periodo en que suceden estas fallas criticas ocasionando en los procesos de
producción por una mala gestión, déficit que se presenta a nivel de maquinaria, equipo y
sistemas; lo que está llevando a sufrir retrasos en la producción como son paradas
inesperadas y ausencia de mantenimientos efectivos, para generar una solución con
respecto a estos se debe implementar los correctivos necesarios para generar una
disminución en el tiempo de parada por medio de una reducción en las fallas que está
presentando esta operación, y de no efectuarlos continuara el déficit causado por las
mismas sin evitar que surjan otras en la Operación del Proceso de Refinación.
101
5. DETERMINACIÒN DE LAS DEBILIDADES RELACIONADAS

CON EL PROCESO EN ESTUDIO.
En esta actividad se observan las debilidades que presenta el Central Azucarero El

Palmar, S.A., y se seleccionaron las fallas que están sucediendo en la actualidad en cada
uno de los equipos con respecto al proceso de fabricación y se espera obtener una mejora
con el fin de eliminar estas interrupciones que ocasionan perdidas monetarias a la
empresa.
A continuación se presentan las fallas más frecuentes en los procesos de refinación
de azúcar extrafina del Central Azucarero El Palmar, S.A., categorizadas desde la más
crítica hasta la de menor relevancia.
LISTA DE LAS PRINCIPALES DEBILIDADES
Tachos Fábrica Llena.

Disolutor Recirculación de Mieles (Fábrica llena)
Tachos Falla de agua caliente (Tachos llenos).
Clarificadora Problemas con el brix en licores (Retrol).
Centrifugas Falta de Disponibilidad centrífugas de A.
Tachos Falla de Vapor V1 (Fábrica llena).
Tachos Limpieza de Tachos de Refino.
Disuelto Fábrica Llena.
Disuelto Cambiar válvula .automática .control brix disuelto.
Tachos Cambiar Clarif.Jugo del 1 l 2 por reparar.
Disuelto Cambiar válv.autom.a manual del control.
Filtros Problemas con el brix en licores (Tachos).
Tachos Problemas en purgas del material (Fábrica).
Tachos Alimentación tachos llenos por bajo brix.
Evaporadores Disueltos y Bombeo lleno por falla de vapor.
Tachos Problemas cocimiento de refino (atraso l).
102
Tachos Lavando tachos de refino.

Filtros Independizar Tanques Morochos y Filtros.
Filtros Tachos llenos y falta de agua caliente p.
Tachos Bajo brix en alimentación a tachos.
Disuelto Tubería de medición del pH de licor disuelto.
Tanque de Bomba Bombeo lleno (breaker abajo).
Disuelto Taparse tubería de medición de pH del di.
Clarificadora Dañarse paletas de la clarificadora de l.
Disuelto Tachos llenos por Trampas de Licor Tapad.
Generación de Vapor.
Disolución de licor.
Filtración de licor.
Cocimiento de Refino.
Cristalización.
Generac. Energ. Eléct.
Secado.
Recep. Az. Refinado.
Recepción Az. Crudo.
Centrifugación.
Clarificación de licor.
Tratamiento de Licor.
Filtración de licor.
Generación de Vapor.
Cocimiento de Refino.
Disolución de licor.
Sistema Conductores.
Suministro de Insumos.
Mtto. Prgramado Refinería.
Tolvas Limpieza de tolva de azúcar húmeda.
103
Evaporadores Atraso en limpieza de evaporadores.

Clarificadora Problema con clarificación de Espuma.
Centrifugas Bombeo lleno por taparse descarga cent.7.
Filtros Bombeo Lleno y Filtrado Final por retrol.
Suministro Agua Cruda.
Evaporación.
Suministro de Aire.
Sistema Conductores.
Suministro de Aire.
Suministro de Insumos.
Filtros Problemas con los FLP (Flautas y lecho c).
Filtros Limpieza de Filtros, tanque de Agua Dulce.
Tanque de Bomba Bombeo lleno.
Filtros Flautas tapadas de filtro de lecho profundo.
Sistema de Sulfatación.
Campo Agrícola.
Toma Muestra Sonda Tractor Recepción MP.
Electroimán Molino Preparación de caña.
En la presente lista se observan las debilidades que posee el Central Azucarero El

Palmar, S.A., las cuales generan fallas periódicas, que se exponen consecutivamente
generando pérdidas económicas por falta de un mantenimiento eficiente, ausencia de
mejoras en los procesos de producción y una mala gestión, las cuales ocasionan paradas
totales en cada uno de los procesos de la empresa, el aporte que nos brinda esta lista es
con respecto a las debilidades que presenta en la actualidad la industria, estas son
manejadas de una forma deficiente por no darle una solución definitiva a todas estas
anomalías que son ocasionadas por falta de un buen manejo por parte de los
departamentos de la organización para darle una solución viable a los procesos de
fabricación.
104
CAPÍTULO V
MARCO PRAXIOLÒGICO
ASPECTOS GENERALES
El marco Praxiològico en el Capítulo V se observa en este punto en cómo se

describe las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan:
clasificación, registro, tabulación y codificación si fuere el caso, por lo que el análisis,
“se definirán las técnicas lógicas (Inducción, deducción, análisis. Síntesis, o estadísticas
(descriptivas o inferenciales), que serán empleadas para descifrar lo que revelan los
datos recolectados. Manual de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador” -
UPEL, (2006; Pág. 111).
ESTRUCTURA, PROCESOS Y FASES DE LA APLICACIÓN PRÁCTICA.
En este punto se establece la estructura del Plan de Mejora de Procesos

Empresariales en el cual se describen los procesos a utilizar para tener una mejor
comprensión de los mismos y las Fases que van a ser aplicadas en la propuesta para
darle una solución viable a la problemática que presenta la empresa caso estudio.
FASE II. ELABORACIÒN DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DE

PROCESOS EMPRESARIALES (MPE).
En esta fase II se establecerá el plan de mejora de la línea de producción, para

105
lograr esto es necesario plantear el concepto en el cual está basada la investigación,

luego justificarlo, secuencialmente se procederá a definir los demás aspectos que
conforman esta propuesta, como lo son, la fundamentación teórica por la cual se
sustenta, sus características, el alcance del estudio, los usuarios involucrados, qué
objetivos se piensan alcanzar, quienes son los responsables de aplicarla y por último se
llevara a cabo la presentación de las soluciones, con los cuales se pretenderán corregir
los problemas actualmente presentes en el proceso de fabricación del productor
terminado de la empresa.´
En este punto se establecen todos los elementos conceptuales que describen a la
propuesta que son los pilares fundamentales para el entendimiento o compresión más
efectiva de la misma.
1. ANÀLISIS DE LOS ELEMENTOS CONCEPTUALES QUE

INTEGRAN AL PLAN DE MEJORA.
1.1. CONCEPTO DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DEL PROCESO

El plan de mejora continua en la gestión del proceso productivo, tiene como

principal fin la optimización en el manejo de maquinarias, procesos, gestión, mano de
obra, insumos, equipos, y sistemas, incrementando la eficacia a la hora de transformar
los recursos en productos, el plan de mejora continua establece como propósito el
aumento de la productividad, proporcionando en 3 años, el mejoramiento de todos los
procesos empresariales, teniendo como expectativa a corto plazo la transformación en
una empresa de clase mundial.
1.2. JUSTIFACIÒN DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DEL

La propuesta permitirá gestionar de manera eficiente los procesos de producción,

106
para cumplir con las metas pautadas por la organización, impidiendo los costos
asociados a la mala calidad, por lo cual dicho plan lo que va a permitir es atacar tanto las
fallas operativas como las de gestión, corrigiendo las principales debilidades que se
presentan en la organización a la hora de transformar los recursos en productos con el
propósito de hacerla más competitiva y eficaz, dando así una ventaja diferenciadora para
la empresa.
1.3. FUNDAMENTACIÒN TEÒRICA DEL PLAN DE MEJORA

CONTINÙA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA REFINACIÒN DE
AZÙCAR EXTRAFINA.
El objetivo principal de las industrias a la hora de maximizar sus ganancias, por

medio de la disminución de costos, ha sido buscar obtener una calidad y servicios
óptimos para poder cumplir con la demanda de sus clientes, con la finalidad de lograr
un mejor producto y soluciones viables, el plan de mejora continua se respalda en el
aumento de la eficiencia de los procesos, recursos y servicios, mediante una serie de
herramientas que deben ser la base para asegurar la mejora del proceso, a fin de reducir
los costos de mala calidad, incrementando la confiabilidad de los productos y servicios
ofrecidos por la empresa, Deming (1996), según la óptica de este autor, “la
administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca”, La
eficiencia productiva gravita en el aprovechamiento máximo de los recursos, llegando al
nivel de que con la cantidad de recursos utilizada no se puedan lograr más productos.
1.4. CARACTERISTICAS DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DEL

Con esta propuesta se quiere lograr un proceso de mejora continua, obteniendo un

mayor rendimiento en todos sus procesos de fabricación, mayor índice de calidad en el
producto por medio de una mejora progresiva, disminución de los costos operativos ya
107
que se estaría disminuyendo el tiempo de sus procesos haciendo que estos sean más
eficientes evitando pérdidas económicas por paradas inesperadas en la elaboración de
sus productos, mejoras en la línea producción de la empresa para tener un mayor
rendimiento en sus métodos de fabricación garantizando el incremento de sus productos,
reducción del tiempo de espera de los clientes para garantizar un mejor servicio.
El aumento del rendimiento en sus sistemas operativos para lograr agilizar todos
los trámites correspondientes a las estrategias que emplean, reducción del tiempo de
espera de los clientes de este modo se logra un aumento económico ya que van a
disponer de la atención eficiente que se busca abarcando una mayor población, creando
las herramientas necesaria que suministren información del estado del proceso para que
el personal pueda aplicar en menor tiempo los distintos tipos de mantenimientos o planes
de contingencia que posean al momento de un procesos crítico, creando una
automatización en todas la áreas de la empresa las cuales van a ser progresivas logrando
de esta manera abarcar todas las debilidades que posee esta organización eliminándolas
para que sean más eficientes continuamente.
1.5. ENLACE DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DEL PROCESO

El objetivo de esta propuesta es corregir las deficiencias que se presenta en los

diferentes procesos de fabricación en el Central Azucarero El Palmar, S.A. por medio de
un Plan de mejora continua progresiva.
1.6. USUARIO DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DEL PROCESO

Los usuarios que pueden ejecutar esta propuesta son los involucrados, el personal
que labora en el área de producción, operación y mantenimiento de la empresa el Central
Azucarero El Palmar, S.A. e indirectamente las demás organizaciones de otros sectores.
108
2. ESTABLECIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS QUE INTEGRAN

AL PLAN DE MEJORA EN FUNCIÒN DEL PLAN DE TRABAJO QUE SE
LLEVARA A CABO.
Elaborar el plan de mejora continua de Procesos Empresariales (MPE), para

optimizar el proceso productivo de refinación de azúcar del Central Azucarero El Palmar
S.A.
En la Tabla 2. Periodo de Aplicación de las 5 Fases de Investigación, se puede
observar el tiempo estipulado para la aplicación de cada una de las actividades por
medio a la prioridad de la ejecución de la propuesta con respecto a las deficiencias que
está presentando la empresa El Central Azucarero El Palmar, S.A., el ciclo determinado
se obtuvo mediante el tiempo de ejecución de cada una de las actividades ya que la
prioridad de las soluciones es impuesta por los requerimientos de la mejora de procesos
empresariales y sigue el orden en que se presentan en este trabajo, ya que cuenta con una
estructura 3 Fases principales para la ejecución de esta propuesta las cuales son Fase I.
Análisis de la Situación del Proceso de la Refinación de Azúcar Extrafina, Fase II.
Elaboración del Plan de Mejora Continua de Procesos Empresariales (MPE) y Fase III.
Evaluación del Análisis de Viabilidad del Plan de Mejora, en las cuales se desarrollan
cada una de las 5 Fases del Plan de Mejora Continua del Proceso Productivo de la
Refinación de Azúcar Extrafina.
Establecen estas 5 Fases objetivos y actividades para la aplicación de las mismas
las cuales se dividen en Fase I. Organización para el mejoramiento empresarial,
Objetivo: Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y
compromiso, Fase II: Comprensión del proceso de la empresa, Objetivo: Comprenden
todas las dimensiones del actual proceso de la empresa, Fase III: Modernización de la
empresa, Objetivos: Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la
empresa, Fase IV: Mediciones y Controles de la empresa, Objetivo: poner en práctica un
sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo, Fase V:
Mejoramiento Continuo, Objetivo: Poner en práctica un proceso de mejoramiento
continuo, se llegó a esto de acuerdo a las especificaciones de la empresa El Central
109
Azucarero El Palmar, S.A., por tener un déficit en sus procesos de producción los cuales
a la larga redundarían en una disminución económica afectando directamente al
personal, al desarrollo de la Industria por no implementar actualizaciones y mejoras de
los procesos de la Organización.
Tabla 2. Periodo de Aplicación de las 5 Fases de Investigación.
Fases Año 1 Año 2 Año3
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
Fase V
2.1. PRESENTACIÒN DE LA PROPUESTA FASE I y FASE II.
Para el desarrollo de las soluciones que permitan mejorar la eficiencia en la

producción de azúcar extrafina se tomaron en cuenta las dos fases iniciales: Fase I
(Organización para el mejoramiento empresarial), Fase II (Comprensión del proceso de
la empresa), de manera que el plan de mejora continua sea implementado de forma
110
gradual y no signifique un cambio, los trabajadores no vean afectado su desempeño

habitual en la ejecución de las actividades, tomando en cuenta las nuevas necesidades de
los procesos, por medio del diagnóstico de condiciones actuales en la ejecución de cada
una de las actividades y el análisis de las variables que se necesitan modificar para
mejorar dicha actividad, permitiendo dar solución a cada una de las problemáticas que
afectan el proceso en las primeras dos fases, dicha propuesta está constituida por las
actividades presentes en la mejora de procesos empresariales (MPE), cada una de esas
actividades presentan su respectiva solución, diagnostica, análisis de variables, se
definen tácticas, se explican las ejecución y el método de evaluación de la respectiva
solución; para la observación de las soluciones restantes remitirse a el anexo digital C-1.
FASE I.
ACTIVIDAD.
1. Se establece dentro de la empresa actividades en los programas con el fin

de impulsar el mejoramiento de los procesos empresariales.
SOLUCIÒN.
Crear Actividades mediante una guía fundamentada en las medidas del MPE.
DIAGNOSTICAR.
Los Departamentos de la Organización deben saber cuáles son las metas

que se propone la empresa.
No se especifican las actividades para un mejoramiento.
Falta de mejoramientos en los procesos de la empresa.
111
ANALIZAR LAS VARIABLES.
Detallar las metas trazadas de la empresa.

Conocimiento de las actividades que impulsen un mejoramiento
empresarial.
Definir las actividades que impulsen un mejoramiento de los procesos
empresariales.
DEFINIR TACTICAS
Se debe seguir los parámetros del MPE para la elaboración de una guía que
determine actividades a seguir para impulsar el mejoramiento empresarial y explique
detalladamente cada una de estas actividades para percibir con una mayor facilidad los
problemas que se puedan presentar.
EJECUTARLAS.
Llevar a cabo unas entrevistas y listas de chequeo basadas en el MPE aplicadas al

personal que labora en los Departamentos de la empresa en los cuales se generarán
actividades, con la finalidad de conocer las metas de la empresa para la implementación
del EMP.
Las entrevistas y las listas de chequeo se establecerán de 9 días con una duración
de 3 horas diarias en cada uno de los Departamentos para poder generar actividades
óptimas para viabilizar mejoras en los Procesos de la Organización.
EVALURLAS.
Cuando se obtengan los resultados de las entrevistas y listas de chequeo

evaluarlas mediante un grupo Profesional de alto desempeño ejecutivo con respecto al
MPE.
112
FASE II.
ACTIVIDADES.
2. Se definen los alcances de los procesos / Se definen los límites

preliminares del proceso / Se desarrolla una visión general del proceso /Se cuenta con
diagrama de flujo del proceso.
SOLUCIONES
Elaborar un diagrama de flujo de los procesos y diferentes subprocesos enmarcado

en los límites deseados del proceso, el alcance y la visión productiva deseada.
DIAGNOSTICAR.
Desconocimiento de que se debe o no se debe, incluir en el proceso.

Desconocimiento de cuáles son los inpouts y outpouts del proceso.
Desconocimiento de los departamentos involucrados en el proceso.
Algunas personas ven los límites en un sentido muy limitado mientras otras lo
ven de manera muy global.
No se distingue entre lo que la documentación dice que debe hacerse y lo que
realmente se hace.
No están bien definidos los inpouts y outpouts de los procesos.
Desconocimiento de los objetivos de producción y calidad.
Falta de información de cómo se pueden cumplir los objetivos en el tiempo
planteado.
No se aplican técnicas para comprender los procesos.
Desconocimiento de las herramientas necesarias para describir los procesos.
Falta de conocimiento para realización de diagramas de flujo.
La documentación existente es insuficiente para realizar un diagrama de flujo.
113
Límites del proceso

Definiciones de los procesos
Técnicas para la compresión del proceso
DEFINIR TACTICAS.
Elaborar un diagrama de los límites del proceso que permita fijar el inicio y el fin
del mismo, para que cada uno de ellos este completamente definido y sea más sencillo
simplificarlos.
Elaboración de un diagrama que permita cruzar la información del tiempo de
ejecución de la mejora continua, con los procesos críticos, para obtener un objetivo en
cuanto a donde se quiere llegar y de qué manera con cada uno de los procesos.
EJECUTARLAS.
Se realizara el diagrama de flujo de los procesos y diferentes subprocesos

enmarcado en los límites deseados, el alcance y la visión productiva esperada, para ello
se ocupara un periodo de tiempo de 152 horas de trabajo por parte del EMP que se
encargara de realizar el diagnóstico de la situación de la empresa, por medio de estos
datos se describirán los procesos y sub proceso, mediante lo cual se diseñara el diagrama
de los limites preliminares del proceso; enmarcado como se desarrollara el diagrama de
flujo.
EVALUARLAS.
Encuesta aplicada a las personas seleccionadas con el fin de determinar las

condiciones, que influyen en los procesos a ser optimizados y, esto se lograra, mediante
la utilización de preguntas seleccionadas según el criterio establecido por el equipo de
114
alto desempeño ejecutivo, para luego ser analizadas y desvelar el nivel de conocimiento
de las diferentes delimitaciones
En este punto se establecen todos los elementos necesarios para ejecutar cada una
de las actividades con respecto a la Fases I y Fase II del MPE, se describen de acuerdo a
las especificaciones necesarias para establecer la solución con respecto a las actividades
que presentan un déficit en El Central Azucarero El Palmar, S.A., por no contar con las
herramientas, mejoras y criterios indispensables del MPE, luego de implementar las
soluciones estas redundarían a impulsar el mejoramiento de procesos empresariales en
esta Organización, en cada uno de los tablones se describe los recursos, cantidad de los
mismos, costo unitario y costo total para la elaboración de las soluciones en la empresa
caso estudio, con la finalidad de incurrir en las fallas que presenta la Industria
estipuladas por los investigadores con respecto a la propuesta y viabilizar sus procesos
de producción, para una visualización del desarrollo de la Fase I y Fase II, referirse al
(Anexo C – 1).
RESULTADOS Y HALLAZGOS.
La siguiente actividad pretende obtener los resultados y hallazgos arrojados

durante la investigación, para luego ser analizados con el propósito de conocer con
exactitud la situación en la que se encuentra actualmente la empresa.
FASE III. EVALUACIÒN DEL ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN

DE MEJORA.
1. DEFINICIÒN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EL

DESARROLLO DE LA PROPUESTA EN FUNCIÒN DE LOS MATERIALES,
TECNOLOGÌAS, RECURSOS HUMANOS Y LOGÌSTICOS.
Las tablas presentes de la Fase I y Fase II, son estipuladas para la implementación
115
del Plan de Mejoramiento Continuo, que consta con una serie de alternativas para
corregir las deficiencias que se están presentando en el proceso de refinación de azúcar
extrafina en el Central Azucarero El Palmar, S.A., la información obtenida para la
elaboración de las mismas fue proporcionada por el personal que labora en los
Departamentos de Mantenimiento y Recursos Humanos, los recursos presentes en cada
uno de los tablones fueron estipulados por la Organización por no contar con los mismos
para el desarrollo de las Fases, se espera obtener un mejoramiento progresivo luego de
su implementación, los precios de cada uno de estos fueron consultados por empresas,
papelerías, páginas web, como; American Computer Import C.A., Tecnoimportca. C.A.,
www.mercadolibre.com y www.macrosistem.com, escogiendo los precios más
accesibles del mercado de acuerdo a las especificaciones de cada una de las soluciones
para el desarrollo de las actividades de esta fase, con el fin de otorgar una solución
viable con los requerimientos precisos para el mejoramiento progresivo, ver (Anexo D –
1).
En este punto se establecen todos los elementos necesarios para ejecutar cada una
de las actividades con respecto a la Fases I y Fase II del MPE, se describen de acuerdo a
las especificaciones necesarias para establecer la solución con respecto a las actividades
que presentan un déficit en El Central Azucarero El Palmar, S.A., por no contar con las
herramientas, mejoras y criterios indispensables del MPE, luego de implementar las
soluciones estas redundarían a impulsar el mejoramiento de procesos empresariales en
esta Organización, en cada uno de los tablones se describe los recursos, cantidad de los
mismos, costo unitario y costo total para la elaboración de las soluciones en la empresa
caso estudio, con la finalidad de incurrir en las fallas que presenta la Industria
estipuladas por los investigadores con respecto a la propuesta y viabilizar sus procesos
de producción, para una visualización de los costos del desarrollo de la Fase I y Fase II,
referirse al (Anexo D – 1).
116
2. ANÀLISIS DEL BENEFICIO ESPERADO RESULTANTE DE LA

EJECUCIÒN DE LA PROPUESTA.
En esta actividad se determinaron los costos necesarios para la implementación de

la propuesta y de los recursos requeridos para el desarrollo del plan en función de la
relación costo – beneficio, basándose en el cálculo de la razón financiera que permitió
demostrar la rentabilidad de la aplicación de la mejora continua en la empresa, con la
finalidad de obtener la diferencia que se origina por el incumplimiento de la producción,
reflejando el margen de ganancia que la organización tiene que renunciar, sumándole los
problemas actuales presentes en la línea de producción tal como lo es el elevado
porcentaje de costos operativos que se encuentran presentes, generando un impacto
negativo en los costos.
Tabla 3. Costos y Recursos para la Implementación de la Propuesta – Sueldo Mes.

Cargo Sueldo Mes Costo x Hora Hombre
Gerente 22000 550
Jefe de Mantenimiento 16000 400
Supervisor 12000 300
Mecánico 9000 225
Ayudante mecánico 5000 125
Electricista 8000 200
300
Tabla 4. Costos y Recursos para la Implementación de la Propuesta – Costo Hora.

Cuatrimest Horas de Mantenimiento Costo Hora Promedio Costo de Horas extras (4
re Extras Personal Meses)
I 220 300 Bs. 66.000,00
II 295 300 Bs. 88.500,00
III 317 300 Bs. 95.100,00
Total Bs. 249.600,00
117
En esta actividad se puede observar el total por cuatrimestre con respecto a las
toneladas de azúcar extrafina dejadas de producir por el Central Azucarero EL Palmar
S.A., se espera obtener una mejora en el rendimiento del proceso de producción para
lograr cumplir con la meta de este periodo, con respecto a las toneladas que se deben
elaborar y que no se están efectuando en este ciclo con el fin de conseguir aumentos
económicos, en este momento observa como su rentabilidad está siendo afectada
negativamente en 1.759.680,00BsF al año, llegando a la conclusión junto con el personal
de la organización, que en función a este monto el 45% de este, es decir 791.856,00BsF l
año es debido a una desfavorable planificación en producción.
Tabla 5. Costos y Recursos para la Implementación de la Propuesta – Total

Cuatrimestre.
Cuatrime
Descripción Tonelada Costo estimado Total x Cuatrimestre
stre
Total Producto Dejado de Bs.
I
producir 6362,03 10.500,00 66.801.315,00
Total Producto Dejado de Bs. Bs.
II
producir 6752,09 10.500,00 70.896.945,00
III
producir 7025,9 10.500,00 73.771.950,00
Bs.
Total
211.470.210,00
2.2. SITUACIÒN DEL ÀREA EN ESTUDIO DESPUÈS DE LA

EJECUCIÒN DE LA SOLUCIÒN PROPUESTA.
En esta actividad se puedo observar el mantenimiento extra que fue aplicado

después de la ejecución de la propuesta, teniendo una pérdida económica con respecto al
mismo en El Central Azucarero EL Palmar, S.A., por no implementar los correctivos
necesarios adecuados a cada uno de sus procesos de producción, se espera obtener una
disminución de las horas extras incentivando el descuento monetario ocasionado por las
horas extras en el mantenimiento, en función al monto de Bs. 249.600,00 al año que la
empresa está dejando de ganar, se decidió establecer el nivel de mejora en 60%, de la
118
cifra recientemente señalada, lo que significa 165791310 bsf- año que se ingresarán
gracias a las propuestas realizadas en la investigación.
Tabla 6. Costo de Horas Extras por Cuatrimestre.
Cuatrimest Horas de Mantenimiento Costo Hora Promedio Costo de Horas extras (4

re Extras Personal Meses)
I 80 300 Bs. 24.000,00
II 95 300 Bs. 28.500,00
III 75 300 Bs. 22.500,00
Total Bs. 75.000,00
En esta actividad se realizaron los cálculos correspondientes al total por

cuatrimestre que está perdiendo la empresa por dejar de producir los lotes en toneladas
de azúcar extrafina, los cuales EL Central Azucarero EL Palmar S.A debe elaborar en
este periodo, se espera obtener un aumento en el rendimiento de producción para poder
solventar, optimizar sus procesos para poder cumplir con la meta estipulada en este ciclo
y de esta forma disminuir las pérdidas que está presentando la Organización por no
producir las toneladas estipuladas por la Industria en el periodo de producción.
Tabla 7. Total x Cuatrimestre.

Cuatrime Tonela
Descripción Costo estimado Total x Cuatrimestre
stre da
I
producir 1362 10.500,00 14.301.000,00
II
producir 1980 10.500,00 20.790.000,00
III
producir 1025 10.500,00 10.762.500,00
Bs.
Total 45.853.500,00
En la presente Tabla. Total x Cuatrimestre se puede observar el total producto

dejado de producir en toneladas y el costo estimado, otorgando un total de
45.853.500,00 de pérdidas en el Central Azucarero El Palmar, S.A., por no poder
119
cumplir la meta estipulada por la industrial en Cuatrimestre, luego de la implementación

de la propuesta se obtendrá una solución definitiva con respecto al déficit que presenta la
Organización en la actualidad el cual permitirá lucros económicos y mejoras en todos los
procesos de la empresa caso estudio.
2.3. BENEFICIO ESPERADO DE LA EJECUCIÒN DE LA SOLUCIÒN.
En esta actividad se obtuvo el total con respecto al beneficio de la propuesta

tomando en cuenta el costo antes de la ejecución y el costo después de la ejecución de la
Fase I y Fase II del MPE, se espera obtener una disminución monetaria de 165791310
Bs luego de ser aplicada la misma, con la finalidad de optimizar cada uno de los
procesos de la empresa caso estudio y darle una solución definitiva a los déficit que
presenta en sus procesos de producción.
Tabla 8. Beneficio Económico.

Costos relacionados Costos relacionados Total
antes de la ejecución después de la ejecución
Beneficio Bs. Bs. Bs. 165.791.310
211.719.810,00 45.928.500,00
En la presente Tabla. Beneficio Económico se observa el costo relacionado antes

de la ejecución de la Fase I y Fase II de la propuesta, obteniendo un monto de
211.719.810,00 bs y un costo relacionado después de la ejecución de 45.928.500,00 bs,
dando un monto total de 165.791.310 bs, el cual es el beneficio monetario que obtendrá
el Central Azucarero El Palmar, S.A., luego de la implementación de las actividades con
la finalidad de solucionar los déficit que está presentando en la actualidad la
Organización, el cual no permite que logre la meta mensual de producción y de esta
forma poder aumentar los estándares económicos que debe obtener con respecto al Plan
de Mejora de Procesos Empresariales.
120
3. RELACIÒN COSTO BENEFICIO RESTANTE DE LA EJECUCIÒN.
En esta actividad se realizó la Razón de Costo Beneficio de la propuesta la cual

estipula el ahorro monetario que tendrá el Central Azucarero El Palmar S.A., aplicando
las soluciones escogidas para obtener un mejor rendimiento con respecto a las
actividades de la Fase I y Fase II del MPE, con el fin de cumplir con los objetivos
mensuales de producción estipulados por la Organización sin obtener perdidas
económicas.
Tabla 9. Razón Costo Beneficio.

Beneficio Costo
Razón Costo beneficio Bs. 165.791.310 Bs. 3.704.870,00
44.74
En la presente Tabla. Razón Costo Beneficio se observa la inversión con respecto

a las Fase I y Fase II de la propuesta en la cual se considera un monto total de
3.704.870,00 bs para darle una solución viable a las deficiencias que se están
presentando en el Central Azucarero El Palmar, S.A., en la que se estipula el costo por
la aplicación de cada una de las actividades presentes en estas Fases, con la finalidad de
establecer una estructura con la cual será posible disminuir mediante deflaciones en las
paradas de producción y perfeccionar cada uno de los procesos de la empresa caso
estudio, obteniendo un beneficio económico luego de la implementación de 165.791.310
bs considerando una diferencia de un 44.74 % de ganancias con respecto a la inversión.
ANALISIS DE LA PRAXIS.
Con el fin de que el grupo de investigadores demostrara que un ciclo de

mejoramiento continuo puede ser aplicada en cualquier etapa del proceso, así como
puede ser desarrollado en función de las necesidades de la línea, entre el grupo de
investigadores y el personal de la empresa se decidió la aplicación de una de las
121
soluciones de la Fase II, para demostrar la flexibilidad que tiene la metodología de

mejora de procesos empresariales, así como la capacidad que tiene la estructura que
presento el grupo de investigadores de (solución, objetivos, actividades y logros), para
de esta manera poder corroborar que cualquiera de las diferentes acciones que puedan
ser requeridas por una empresa pueden ser ejecutadas de forma independiente o grupal
como se va a describir a continuación.
4. REALIZACIÒN DE LA PRUEBA PILOTO DE LAS ACCIONES

DEL PLAN DE MEJORA CONTINÚA.
FASE II.
ACTIVIDAD Nº2.
EJECUCIÒN DE LA SOLUCIÒN.
Elaborar un diagrama de flujo de los procesos y diferentes subprocesos enmarcado

en los límites deseados, el alcance y la visión productiva esperada.
En la siguiente actividad se procede a ejecutar la solución de la elaboración de un
diagrama de flujo enmarcado en los límites deseados, el alcance y la visión productiva
esperada, para la realización de dicho diagrama de flujo se precisa el alcance del proceso
que se quiere abarcar con el diagrama, los limites con los cuales se comienza a definir y
una visión general a la que se quiere llegar.
DIAGNOSTICAR.
Se procedió a realizar un diagnóstico por parte de: gerente de mantenimiento,

gerente de ingeniería, tecnología y coordinador de aseguramiento de la calidad, dicho
diagnostico se realizó por medio de la utilización de una lista de chequeo de las
actividades del MPE comprendidas en la segunda fase de la aplicación del plan de
mejora continua, se puede apreciar en el (Anexo A – 1), además se utilizó una entrevista
122
no estructurada que hace referencia a los puntos expuestos en el diagnóstico de la 2da

solución de la Fase II, Ver (Anexo E – 2), esta entrevista le fue aplicada a los encargados
del diagnóstico que determinaron la existencia de fallas en todos los puntos de dicha
entrevista.
Figura 16. Flujograma de Proceso – 1.


En el análisis de las variables que intervienen al momento del desarrollo del

diagrama de flujo, se determinó que las que influyen directamente en la consecución del
diagrama son las expuestas en la 2da solución de la fase II, sumadas a la especificación
los limites preliminares, los procesos y sub - procesos, estos dos últimos se encuentran
expuestas en la actividad 1, fase I y deberán estar enmarcados en los límites que son
especificados por los requerimientos del Central Azucarero el Palmar S.A.
123

Fuente: Liévano D, Padilla R (2014)
DEFINIR TACTICAS.
Al momento de definir las tácticas se elaboró un diagrama de los límites del

proceso que permite fijar el inicio y el fin del mismo, ver (Anexo E – 1) y comprende los
aspectos fundamentales del (MPE), para que cada uno de los procesos y sub - procesos
este completamente definido y sea más sencillo simplificarlos, luego se procedió a
ejecutar la solución de la elaboración de un diagrama de flujo enmarcado en los límites
deseados, el alcance y la visión productiva esperada.

124
EJECUTARLAS.
Al realizar la ejecución de la solución: diagrama de flujo de los procesos y

diferentes subprocesos enmarcado en los límites deseados, el alcance y la visión
productiva esperada, se pudo observar como ahora se pueden comprender las
interacciones que tiene el proceso en revisión con otros, de manera que se comprende el
marco general y se coordinan los esfuerzos, en caso de ser necesario, además se muestra
claramente las áreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad y
productividad, gracias a la capacidad que se tiene para clarificar los procesos.
EVALUARLAS.
La evaluación se realizara determinando si existe una correcta ejecución de la

solución, para ello se le aplicara una encuesta a los encargados de realizar el diagnostico,
con el fin de determinar las condiciones que influyen negativamente en la ejecución de
la solución, mediante la utilización de preguntas seleccionadas según el criterio que
establezca el equipo de trabajadores que efectuaron el diagnóstico y los realizadores de
este trabajo investigativo.

125

Al realizar la ejecución de la solución: diagrama de flujo de los procesos y

diferentes subprocesos enmarcado en los límites deseados, el alcance y la visión
productiva esperada, se pudo observar como ahora se pueden comprender las
interacciones que tiene el proceso en revisión con otros, de manera que se comprende el
marco general y se coordinan los esfuerzos, en caso de ser necesario, además se muestra
claramente las áreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad y
productividad, gracias a la capacidad que se tiene para clarificar los procesos.
126
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Central Azucarero El Palmar, S.A., empresa en la cual se desarrollo el plan de

mejora continua, se definió el diagnosticó de las condiciones de la línea productiva,
mediante la observación del comportamiento de las actividades en el área utilizando las
diferentes herramientas de análisis, que con llevaron a determinar las variables críticas
que determinan el rendimiento correspondiente al trabajo productivo determinándose
según los resultados obtenidos del aplicación de la metodología de Mejora de Procesos
Empresariales (MPE) fueron las variables de métodos como la medición y evaluación
son los dos componentes con mayor orden de prioridad que arrojo el resultado de la
herramienta aplicada, dando como punto crítico que los niveles de desempeño de la línea
se encuentran por debajo un 35% por debajo de las metas esperadas.
Una vez obtenido el diagnostico, se inicia el desarrolló del diseño del plan a
proponerse basado en el las condiciones resultantes del MPE sobre la empresa, en donde
se establecieron los aspectos gerenciales que necesita la línea productiva para el correcto
funcionamiento de las operaciones; este plan está orientado a determinar mediante un
conjunto de actividades incrementar la productividad de la empresa mediante la
implementación de los estándares y la disminución de los desperdicios, y que esto a
largo plazo permita posicionar a la empresa como líder del sector en el que se
desempeña.
En el análisis de viabilidad se procedió a determinar los beneficios en función de
127
los costos de la aplicación 211.470.210 Bs, en función de las herramientas que

permitirán obtener los resultados deseados en corto plazo, en donde inicialmente se
observó el proceso productivo para llegar a la elaboración un análisis que permita
determinar las causas de la problemática general para generar las acciones recomendadas
para cada falla que incide sobre el tiempo de mantenimiento, para posteriormente aplicar
los formatos de seguimiento con los cuales se tomaría sobre los conocimientos técnicos
de las máquinas y el adecuado manejo de los procesos dando como beneficio
165.791.310 Bs; mediante la realización de este conjunto actividades fue posible atacar
una mayor porción de fallas ocurren en la etapa de impresión producto de malas
prácticas de operación lo que generaría una relación beneficio – costo de 44.74 veces.
RECOMENDACIONES
- Dictar talleres de interés sobre cómo llevar un mejoramiento continuo en todos

los niveles de la organización.
- Llevar a cabo todas las acciones que integran el plan de mejora continua con el
fin de que se cree un nuevo ambiente de trabajo que mejore la comunicación entre el
personal de la empresa, por medio de una cultura orientada a la calidad.
- Capacitar al personal, para evitar posibles errores en los flujos de información
que originen fallas en el desarrollo de las actividades propuestas.
- Desarrollar mecanismos que permitan alcanzar un ambiente de trabajo óptimo,
con el fin de que la realización del trabajo por parte de los empleados se logre de manera
eficiente.
- Actualizar constantemente los instrumentos o herramientas de calidad, para
obtener un rendimiento exponencial, dentro de las especificaciones planificadas por la
empresa.
- Establecer disponibilidad de presupuesto para la adquisición de nuevos equipos e
instrumentos, que permitan realizar las jornadas de trabajo de mejoramiento continuo sin
interrupciones.
- Perpetuar continuamente todas las estructuras del plan en el tiempo para que los
128
procesos se normalicen, estandaricen y perfeccionen, logrando así una transformación

total de la producción.
- Actualizar constantemente las metas, para que zafra tras zafra se esperen
resultados considerablemente mejores a los anteriores.
- Desarrollar un estudio continuo de los planes propuestos con el fin de incluir
otras teorías de innovación, gestión, y aprovechamiento de la calidad con el fin del
desarrollo exponencial de los objetivos planteados.
- Lograr que la empresa implemente nuevos mecanismos que soporten la
planificación planteada y proyectada, para que esta se vuelva mucho más eficiente con
el transcurrir del tiempo.
- En función de la realización de los resultados esperados en el plan propuesto,
crear nuevos mecanismos que permitan flexibilizar la metodología necesitada para la
ejecución eficiente de los procesos.
- Realizar los talleres de capacitación que le permitan al personal realizar
satisfactoriamente las labores que comprendan el mejoramiento continuo en la empresa.
- Trabajar en conjunto con las universidades con el fin de dar las herramientas más
adecuadas para llevar a cabo estas investigaciones orientadas al desarrollo de la calidad
en el mercado venezolano.
- Desarrollar nuevas investigaciones en conjunto con el Central Azucarero El
Palmar S.A para que crear programas de mejora continua estándares que permitan cierto
grado de adaptabilidad hacia los centrales azucareros, desarrollando el sector y
originando una sana competencia que conlleve a la realización de mejores productos.
- Crear alianzas estratégicas con las empresas, para que se dicten cursos de
información a los estudiantes, sobre las herramientas necesarias para el aumento de la
productividad en las industrias.
- Establecer estándares para disminuir los costos de mala calidad, que se genera
internamente en la empresa por la priorización de resultados a corto plazo.
- Actualizarse con los estudios más recientes con respecto a las herramientas para
el aumento de la eficiencia en la transformación de recursos en productos.
- Incentivar el desarrollo de empresas orientadas al asesoramiento del
129
mejoramiento continuo, para desarrollar la industria venezolana.

130
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https://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/13578/3/0%20%E2%80%9
CMEJORAMIENTO%20DEL%20PROCESO%20PRODUCTIVO%20EN%20LA
%20OBTENCI%C3%93N%20DE%20PAN%20DE%20MOLDE%20MEDIANT
E%20LA%20METODOLOG%C3%8DA%20DE%20LAS%205S%E2%80%9D.p
df. [Consulta Diciembre 04 de 2013].
136
ANEXOS
137
Anexos Digitales
Índice de Anexos
Anexo Descripción
Instrumentos Utilizados en la Recolección de
A – 1.
datos
B – 1. Validaciones del Trabajo Especial Grado II.
C – 1. Presentación de la Propuesta Fase I y Fase II.
D – 1. Tablas de recursos.
Lista de Procesos y Sub Procesos Primordiales en
E – 0.
la Producción de azúcar extrafina.
E – 1. Diagramas de Límites Premilimanares.
E – 2. Entrevista no Estructurada. Prueba Piloto.
F – 1. Antecedentes de la Organización.
G – 1. Currículum Vitae.
138

Tesis Pa Imprimircorreccionjurados

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1

Es así como el mejoramiento continuo es un proceso que describe lo que es en

La situación que se presenta actualmente con respecto a las centrales azucareras

Mediante complejos privados y del Estado se producen 509.000 toneladas

Lo anteriormente expuesto refleja la dramática situación de las centrales

refinadas y en la actualidad se están dejando de producir 70.000 toneladas debido a todas

de los procesos de la empresa caso estudio, y de no implementar esta propuesta la

FORMULACIÒN HIPOTÈTICA DEL PROBLEMA.

¿Cómo se incrementarían la eficiencia de los procesos de refinación de azúcar

Proponer un Plan de mejora continua que, incremente la eficiencia en la

Analizar la situación del proceso productivo de azúcar extrafina para el

JUSTIFICACIÒN E IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN

El plan de mejora continua propuesto tiene como principal fin, aumentar la

disminuyendo fallas, accidentes, maquinas utilizadas y mano de obra, en busca de

En la consecución de esta investigación, se tomaron estudios anteriores

La consecución de esta investigación, se tomaron estudios anteriores

Materán C, Michel C, (2013), Venezuela, Universidad de Carabobo. Propuesta de

necesidades de los clientes a través de productos con calidad y un aumento en la

Alvarez F, (2012), Venezuela, Universidad de Carabobo. Metodología kaizen y su

problema y su relación con las variables objeto de este estudio.

Sapene Della Togna, Vivas Mendoza, (2011), Venezuela, Universidad Católica

para la implementación de soluciones y planificaciones con el fin de proponer mejoras

José D. Gómez, Franklin C, (2011), Propuesta de mejoras en la gestión de

Wendy; Estefany, Yumbla; Arévalo (2010), Ecuador. Escuela superior politécnica

mediante la metodología de las 5s. El presente trabajo se enfocó en el Área de Panadería

TEORÌAS, SISTEMAS O MÈTODOS QUE FUNDAMENTEN LA

competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las

La mejora continua consiste en la optimización de los procesos, recursos y

FINALIDAD DEL PLAN DE MEJORAMIENTO.

Es desarrollar una cultura organizacional orientada al mejoramiento permanente de

procesos y procedimientos propios de la gestión pública de manera oportuna, a fin de

ELEMENTOS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO.

Se estructura bajo tres (3) Elementos de Control:

La eficiencia productiva gravita en el aprovechamiento máximo de los recursos,

GRÀFICO 1: Frontera de Posibilidades de Producción, Fertilizantes vs Azúcar.

Lo descrito anteriormente no supone que la eficiencia productiva en su concepto

PROCESO DE REFINACIÒN DE AZÙCAR.

El proceso de refinación comienza, en el momento que llega la caña de azúcar a la

calderas, así como materia prima para la fabricación de tableros de bagazo.

Figura 1. Proceso de Refinación de Azúcar.

LEY ORGÀNICA DE SEGURIDAD Y SOBERANÌA

ARTÌCULO (15; Pág. 36).

El Estado incentivará el diseño, formulación y ejecución de nuevas

Es de importancia el artículo antes mencionado, debido a que el estado incentivara

ARTÌCULO (70; Pág. 42).

Toda persona que realice actividades relacionadas con los alimentos o la

ARTÌCULO (72; Pág. 42). “El Estado fomentará la investigación

ARTÌCULO (305; Pág. 1).

El estado promoverá la agricultura tropical sustentable como base

seguridad la seguridad alimentaria de la población; entendida como la

El artículo antes indicado establece, que la implementación de nuevas tecnologías

El marco metodológico en el Capítulo III, es el procedimiento a seguir para

Este tipo de investigación genera un aporte, ya que por medio de principios

indagación dirigida en el cual se toman decisiones sobre lo investigable en tanto está en

La investigación proyectiva consiste en la elaboración de una propuesta o de

La investigación de proyecto factible es la consecución de una propuesta viable,

La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de todos

Este tipo de investigación consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres

Esto consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o

DISEÑO DE LAS FASES METODOLÒGICAS

FASE I. CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN DEL PROCESO DE

3. DESCRIPCIÒN VISUAL DEL ÀREA DONDE SE INTEGRA EL

FASE II. ELABORACION DEL PLAN DE MEJORA CONTINÙA DE

PRODUCTIVO DE LA REFINACIÒN DE AZÙCAR EXTRAFINA.