ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE

„NICOLAE BĂLCESCU”

LUCRARE DE LICENȚĂ

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC
Lect.univ.
dr. RUSU RALUCA

AUTOR
Stud.sg.
NEDELCU
ANDREI

-SIBIU, 2020-
~ filă albă ~

2
 ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU"

LUCRARE DE LICENŢĂ

TEMA:,,PARTICULARITĂŢI ALE ANGAJAMENTULUI

ORGANIZAŢIONAL ÎN MEDIUL MILITAR"

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC
Lect.univ.
DR. RUSU RALUCA

AUTOR
Stud.sg.
NEDELCU ANDREI

Sibiu, 2020

3
 Cuprins
INTRODUCERE.......................................................................................7
CAPITOLUL 1: SEMNIFICAŢIA ŞI IMPORTANŢA
ANGAJAMENTULUI ORGANIAZŢIONAL.................................................8
1.2 Delimitări conceptuale.....................................................................9
1.3 Modele unidimensionale alea AO..................................................10
1.3.1 Abordarea comportamentală...................................................10
1.3.2 Abordarea atitudinală..............................................................12
1.4 Modele multidimensionale ale AO................................................13
1.4.1 Complianţă, identificare, internalizare...................................13
1.4.2 Angajament moral, calculativ, alienat.....................................13
1.4.3 Angajament afectiv, normativ si de continuitate......................14
CAPITOLUL 2: FACTORI ŞI CONSECINŢE ALE
ANGAJAMENTULUI ORGANIZAŢIONAL...............................................16
2.1 Factori ce influentează Angajementul Organizaţional...................16
2.1.1 Angajament organizaţional şi satisfacţia în muncă.................16
2.1.3 Influenţa caracteristicilor personale asupra angajamentului. 19
2.2 Efectele AO asupra individului......................................................22
2.2.1 Comportamentul civic organizaţional.....................................22
2.2.2 Absenteismul şi plecarea individului din organizaţie..............23
2.2.3 Consecinţe ale angajamentului organizaţional.......................24
CAPITOLUL 3: STUDIU PRIVIND DIMENSIUNILE
ANGAJAMENTULUI ORGANIZAŢIONAL ÎN MEDIUL MILTAR.........26
3.1 Tema cercetării...............................................................................26
3.2 Definirea conceptelor.....................................................................27
3.3 Obiectivele cercetării.....................................................................28
3.4 Ipotezele cercetării.........................................................................28
3.5 Universul populaţiei......................................................................29
3.6 Eşantionare.....................................................................................30
3.7 Elaborarea instrumentelor.............................................................30
3.8 Colectarea datelor.........................................................................31
3.9 Prelucrarea informaţiilor................................................................32
3.9.1 Angajamentul organizaţional al cadrelor militare....................32

4
 3.9.2 Analiza factorilor care influenţează angajamentul
organizaţional............................................................................................33
3.9.3 Analiza corelaţiilor dintre dimensiunile angajamentului
organizaţional şi satisfacţia profesională..................................................41

5
CONCLUZII...........................................................................................48
Concluzile generale ale cercetării........................................................48
Concluzii şi recomandări.....................................................................49
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................50
ANEXA 1................................................................................................52
ANEXA 2................................................................................................54

6
 INTRODUCERE

Angajamentul organizaţional în mediul militar trebuie să beneficieze de

toată atenţia cadrelor militare, în special al personalului care se ocupă cu
managementul resurselor umane. Prin înţelegerea profundă a conceptului se
poate face o distincţie clară şi imparţială între persoanele care ar trebui şi cele
care nu ar trebui să lucreze în organizaţia militară. Astfel, se poate asigura
resursa umană necesară atingerii performanţelor şi obiectivelor propuse.
Pentru a putea păstra individul în cadrul organizaţiei, trebuie făcute
eforturi în vederea asigurării motivaţiei necesare în raport cu dimensiunea cea
mai bine dezvoltată a angajamanetului organizaţional. Oamenii sunt diferiţi,
au nevoi diferite, iar pentru satisfacerea acestora este nevoie de o abordare
complexă bine stabilită.
Organizaţia militară nu poate avea certitudinea că personalul cu un nivel
al angajamentului organizaţional scăzut va răspunde cerinţelor în mod
dezirabil indiferent de situaţia în care se află organizaţia. Având în vedere
situaţia actuală în care se află Armata României ce trece printr-o criză de
personal, trebuie luate măsuri nu doar legate de selecţia corespunzătoare a
personalului, dar şi de motivarea intrinsecă şi extrinsecă a acestuia. Trebuie
avut în vedere că nu există un tip de angajament bun sau rău, fiecare persoană
este unică şi se ghidează în viaţă şi în carieră după anumite valori, norme
morale etc., ce sunt reprezentative pentru modul ei de a fi. Aşadar, persoanele
trebuie să fie stimulate în funcţie de dimensiunea angajamentului
organizaţional predominantă.
Lucrarea de faţă urmăreşte identificarea dimensiunii predominante a
angajamentului organizaţional în rândul cadrelor militare, stabilirea factorilor
care influenţează nivelul angajamentului la un individ, precum şi relaţiile ce
se formează între angajament şi anumite particularităţi specifice locului de
muncă.
În primul capitol am definit noţiunea de angajament organizaţional, am
trecut în revistă abordările din literatura de specialitate asupra angajamentului,
precum şi importanţa acestuia.
În al doilea capitol m-am axat pe influenţele angajamentului
organizaţional asupra individului, am evidenţiat efectele şi consecinţele care
pot veni în favoarea angajatului şi a organizaţiei, respectiv în detrimentul
acestora, iar la final am vorbit despre legăturile dintre angajamentul
organizaţional şi satisfacţia profesională a militarilor.

7
 Cel de-al treilea capitol constituie un studiu realizat pe cadrele militare în
activitate din Academia Forţelor Terestre "Nicolae Bălcescu" menit să
determine nivelurile angajamentului organizaţional al militarilor şi influenţele
pe care le au anumiţi factori asupra acestora. Studiul a fost realizat printr-o
anchetă sociologică pe bază de chestionar realizată pe un număr de 90 de
cadre militare, ofiţeri şi subofiţeri.

CAPITOLUL 1: SEMNIFICAŢIA ŞI IMPORTANŢA

ANGAJAMENTULUI ORGANIZAŢIONAL

1.1 Definirea conceptului de angajament organizaţional

Se scrie mult despre faptul că lumea muncii se schimbă. Printre

schimbări sunt incluse competiția globală, evoluția rapidă a tehnologiei
informației şi reproiectarea afacerilor, scopul fiind acela de a revoluţiona
modalităţile de obţinere a performanţei la locul de muncă.
Aceste schimbări necesită noi abordări ale modului în care companiile se
„organizează”. Se pune mult mai mult accent pe flexibilitate și eficiență,
companiile trebuie să se poată adapta la schimbarea condițiilor și să reducă
costurile pentru a putea fi luate în considerare. Mulți obișnuiau să atingă
aceste obiective, inclusiv noua tehnologie şi consolidarea operațiunilor,
implică pierderea de locuri de muncă. În consecință, angajaților li se
recomandă să nu se atașeze prea mult de angajatorii lor, ci, în schimb, să aibă
grijă de ei înșiși și să se asigure că vor rămâne în organizaţie în cazul
restrângerii de personal.1
Angajamentul organizațional este o atitudine psihologică ce se referă la
dorința angajatului de a rămâne în organizație, de a fi un bun muncitor și de a
depune efort maxim în interesul organizației pentru care lucrează.
Angajamentul organizațional joacă un rol esențial în a determina dacă un
angajat va rămâne în cadrul organizației o perioadă mai lungă de timp și va
lucra cu pasiune pentru atingerea obiectivului acesteia.
Dacă nivelul angajamentului organizaţional este crescut atunci se poate
prezice satisfacția angajaților, implicarea angajaților, distribuția
leadershipului, performanța locului de muncă, insecuritatea locului de muncă
și de asemenea, atribute similare. Este importantă determinarea nivelului de
angajament al unui individ față de munca sa din punctul de vedere al
conducerii pentru a-și putea cunoaște zilnic dedicarea față de sarcinile care i-
au fost atribuite.
În opinia lui Meyer şi Allen (1997) angajamentul organizațional
reprezintă conexiunea pe care angajaţii cu experienţă o au în organizația lor.

1
John P. Meyer, Natalie J. Allen, Commitment in the Workplace Theory, Research,
and Aplication, Sage Publication, 1997.
8
În linii mari, angajații care sunt dedicați organizației lor, în general, simt o
legătură cu aceasta, simt că se potrivesc și consideră că înțeleg obiectivele
organizației. În plus faţă de ceilalţi angajaţi este faptul că aceștia tind să fie
mai determinați în munca lor, să arate o productivitate relativ ridicată și să fie
mai proactivi în oferirea sprijinului lor.
Ataşamentul psihologic faţă de organizaţie care reflectă gradul în care
indivizii internalizează sau adoptă caracteristici sau perspective ale
organizaţiei2.

1.2 Delimitări conceptuale

Având în vedere multitudinea de cercetări asupra conceptului, au apărut

o serie de definiţii reprezentative ale angajamentului organizaţional, precum şi
anumite metode de măsurare. Deşi au fost concepute multe definiţii ale AO,
nu s-a putut ajunge la un numitor comun. Studiind mai multe definiţii
propuse, se pot identifica anumite particularităţi ale AO: ataşamentul
individului faţă de organizaţie şi apartenenţa acestuia la valorile organizaţiei
ei, precum şi aportul adus de acesta la atingerea obiectivelor organizaţiei.
Interesul manifestat pentru determinarea principalilor stimuli motivatori
ai unui individ care îl fac să continue să îşi ofere devotamentul faţă de
organizaţie şi să conlucreze în vederea atingerii obiectivelor previzionate ale
organizaţiei au creat anumite controverse legate de modalităţile de măsurare şi
de formele pe care le poate lua angajamentul organizaţional.
Aceste diferenţe de opinii au apărut fie din cauza viziunii proprii a
fiecăruia şi indiferenţa faţă de alte rezultate obţinute în urma altor studii, fie
datorită multitudinii de sensuri pe care le pot lua atât conceptul în sine, cât şi
cuvintele cheie ale acestuia: ataşament, alienare, devotament etc 3.
Totuşi, având în vedere totalitatea definiţiilor din literatura specifică
conceptului, Meyer şi Allen au încercat să înglobeze totalitatea părţilor
comune într-o definiţie unanim acceptată care stă acum la baza
angajamentului şi anume: „angajamentul este forţa care leagă individul de o
acţiune relevantă pentru un scop particular ...şi poate influenţa
comportamentul şi în lipsa motivaţiei extrinseci sau atitudinii pozitive”4.
Cuantumul de definiţii şi varietăţile de forme pe care le poate lua
angajamentul, precum şi direcţiile în care acesta acţionează asupra individului
stau la baza apariţiei modelului multidimensional al AO. Mai mult de atât, se
2
C. A. O'Reilly, J. Chatman, Organizational commitment and psychological
attachment: The effects of compliance, identification and internalization on prosocial
behaior, Journal of Applied Psychology, 1986.
3
R. Mowday, R. M. Steers, L. M. Porter, The measurement of Organizational
Commitment, Journal of Vocational Behavior, 1979.
4
J. P. Meyer, N. J. Allen, A Three- Component Conceptualizaion of Organizational
Commitment, Human Resource Management Review, 1991.
9
pot observa anumite entităţi care constituie poluri de atracţie pentru angajaţi:
organizaţie, echipă, sindicat etc.
În continuare, voi prezenta modele care stau la baza angajementului
organizaţional, precum şi abordările acestuia.
1.3 Modele unidimensionale alea AO
1.3.1 Abordarea comportamentală

Teoria „Side-Bets” elaborată de Howard Becker (1960) stă la baza

investiţiilor făcute de un individ în cadrul organizaţiei din care face parte. Nu
este obligatoriu ca aceste investiţii să fie echivalente efectiv cu aportul de ore
de muncă prestate de individ în cadrul organizaţiei, dar trebuie să constituie o
barieră între individ şi dorinţa sa de a părăsi organizaţia.
„Side-Bets” se referă la orice tip de investiţie ce poate fi făcută de un
individ la locul de muncă; acest lucru poate fi inclusiv timp alocat de
respectiva persoană activităţilor sau de depinderile obţinute în cadrul
executării sarcinilor prevăzute în fişa postului. Astfel de investiții pot include
contribuții la planurile de pensii, dezvoltarea competențelor sau pierderea
statutului specific dobândit ca urmare a asocierii la organizația respectivă,
utilizarea beneficiilor organizaționale, cum ar fi creditele ipotecare reduse,
etc.
Costul părăsirii poate fi exacerbat de lipsa de alternative pentru a înlocui
sau compensa investițiile pierdute.
Wallace ne explică că o persoană care doreşte să-şi schimbe locul de
muncă ar putea întâlni bariere exprimate prin pierderea anumitor beneficii.
Dacă avantajele pe care le oferă un eventual nou loc de muncă nu pot acoperi
beneficiile pe care persoana le-ar pierde, probabil că individul nu îşi va mai
schimba locul de muncă.
De multe ori se întâmplă ca angajamentul organizaţional al unei
persoane să fie stabilit fără ca aceasta să fie conştientă de acest lucru. Vor
exista situaţii critice când persoana va realiza că anumite "side-bets" au fost
deja făcute şi vor influenţa acţiunile sale viitoare.
În opinia lui H. Backer, există următoarele categorii de side-bets cu
modalităţi de manifestare diferite, acestea fiind: aşteptările culturale
generalizate, ajustarea la poziţia socială. Este dificilă deosebirea dintre aceste
categorii.5
Așteptările culturale generalizate au fost explicate de Becker ca fiind
reguli culturale care sunt prestabilite și la care o persoană se adaptează.
Așteptarea culturală ca forță externă poate constrânge acțiunea unei persoane
față de o anumită linie de activitate, afectând astfel comportamentul său.

5
H. S. Becker, Notes on the concept of commitment , American Journal of
Sociology, 1960.
10
 Aranjamentele birocratice au fost explicate de Becker ca fiind forme de
side-bets prealabil create sub forma de regulamente care există deja în cadrul
unei organizații și la care o persoană trebuie să se adapteze. Powell și Meyer
au explicat această categorie ca fiind politici pentru a încuraja angajarea pe
termen lung. Prin urmare, aceste side-bets au ca rol legarea angajaților de
organizația din care fac parte. Dacă un angajat s-ar abate de la aceste direcții
impuse, ar suferi sancțiuni sociale sau economice.
Ajustarea individuală la pozițiile sociale se referă la modul în care
oamenii se adaptează la o poziție sau linie de activitate. Becker a explicat
acest lucru ca o obișnuinţă faţă de o activitate și făcând parte dintr-o serie
repetitivă de activităţi care împiedică schimbările viitoare. Chiar dacă această
schimbare viitoare înseamnă o îmbunătățire faţă de poziția actuală, unii
oameni nu vor să-și asume acest risc şi să piardă ceea ce au în prezent. Powell
și Meyer au discutat că oamenii care s-au obișnuit cu o linie de activitate, vor
deveni mai puțin atrași să investească timp și bani în noi proiecte, abilități și
schimbări.
Interesul de auto-prezentare se manifestă prin interacțiunea față în faţă
cu alte persoane şi apare atunci când o persoană încearcă să prezinte o
imagine publică consecventă care necesită un comportament diferit în funcţie
de contextul în care se află.
Problemele care nu sunt legate de muncă pot reprezenta o categorie de
side-bets existente în afara organizației. Mai mult, Powell și Meyer au
exemplificat acest lucru explicând că un angajat care își stabilește rădăcinile
într-o comunitate poate risca ca statutul său din cadrul organizaţiei să fie
perturbat dacă acesta decide să părăsească organizația pentru care lucrează și
ar trebui să caute un loc de muncă.

1.3.2 Abordarea atitudinală

Conceptul de abordare atitudinală face trecerea de la investiţiile pe care o

persoană le face în cadrul organizaţiei la identificarea cu valorile acesteia.
Mowday, inventatorul conceptului, consideră că angajamentul reprezintă o
forţă de identificare a unei persoane la o anumită organizaţie 6. Totodată,
autorul face referire la ideea că angajementul poate determina cu mai multă
precizie dacă individul are intenţia de a părăsi organizaţia din care face parte
decât nivelul satisfacţiei muncii.
În cadrul acestui concept, individul îşi găseşte stimuli în relaţia pe care
acesta o are cu organizaţia, lăsând deoparte beneficiile materiale şi alte
influenţe extrinseci. „Angajatul care are un nivel ridicat al angajamentului

6
R. Mowday, R. M. Steers, L. M. Porter, The measurement of Organizational
Commitment, Journal of Vocational Behavior, 1979.
11
organizaţional, va fi implicat în muncă chiar şi atunci când motivaţia
extrinsecă nu există sau recompensele sunt mici”7.
Din perspectiva abordării atitudinale, angajamentul organizaţional se
poate divide în trei componente după cum urmează: însuşirea obiectivelor pe
care organizaţia le are, capacitatea individului de a fi dispus să sacrifice
resursele sale in interesul organizaţiei (fizice, timp alocat etc.)şi dorinţa de a
nu părăsi organizaţia.
Scopul urmat de acest concept îl reprezintă identificarea angajamentului
organizaţional cu comportamentele dezirabile ale indivizilor în cadrul
organizaţiei, corelarea acestuia cu o creştere a performanţei, dar şi cu o
scădere a absenteismului organizaţional.
Totodată, trebuie precizată şi legătura ciclică ale celor două abordări,
respectiv comportamentală şi atitudinală, acestea două influenţându-se
reciproc.
1.4 Modele multidimensionale ale angajamentului organizaţional
1.4.1 Complianţă, identificare, internalizare

O'Reilly şi Chatman consideră că angajamentul reflectă „legătura

psihologică” care leagă organizația de angajat, însă natura legăturii poate să
difere de la individ la individ. În urma lucrărilor lui Kelman privind atitudinea
și schimbarea de comportament a indivizilor, se poate susține că legătura
psihologică dintre un angajat și o organizație poate lua trei forme distincte, şi
anume: conformitatea, identificarea și interiorizarea8.
Conformitatea apare atunci când atitudinile și comportamentele sunt
adoptate nu datorită credințelor împărtășite, ci datorită recompenselor
specifice. Identificarea apare atunci când un individ se poate simți mândru că
face parte dintr-un grup, respectând valorile și înţelegându-le, dar fără a le
adopta în totalitate. Interiorizarea are loc atunci când este acceptată influența,
atitudinile și comportamentele induse, iar acestea sunt congruente cu valorile
proprii. Cu alte cuvinte, valorile individului și ale grupului sau organizației
sunt aceleași.
În concepţia lui O'Reilly și Chatman atașamentul psihologic al unui
angajat față de organizaţie poate lua diferite forme combinate ale acestor trei
abordări psihologice. Meyer și Allen, au remarcat că particularităţile
diferitelor forme de angajament pot fi destul de diferite. Identificarea și
interiorizarea au fost corelate negativ cu intenția de a pleca din organizaţie și
declinul, și au fost pozitive legate de comportamentul prosocial. Mai mult, în
unele analize, s-a constatat că identificarea și interiorizarea reprezintă mai
7
R. Rusu, Particularităţi ale angajamentului organizaţional în instituţiile de
învaţămant superior, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2013.
8
John P. Meyer, Natalie J. Allen, Commitment in the Workplace Theory, Research,
and Aplication, Sage Publication, 1997
12
degrabă elementele fundamentale ale angajamentului decât particularităţi ale
acestuia, întrucât ajută la dezvoltarea angajamentului 9.

1.4.2 Angajament moral, calculativ, alienat

În opinia lui Penley şi Gould 1992, acest model face diferenţierea dintre
cele trei tipuri de implicare organizaţională, respectiv: morală, calculativă şi
alienată. Implicarea morală a indivizilor în organizaţie include elemente de
internalizare, implicarea calculativă se referă la aportul adus de individ în
organizaţie în funcţie de stimulentele primite de la angajator, iar implicarea
alienată se referă la persoanele aflate în detenţie, dar şi la persoanele care
lucrează în mediul militar acolo unde indivizii au un grad de decizie scăzut.
Autorii aduc în discuţie două abordări ale angajamentului şi anume:
instrumentală, reprezentând pedepsele şi recompensele primite de angajat în
raport cu aportul adus de acesta în vederea îndeplinirii obiectivelor
organizaţionale, şi afectivă, reprezentând gradul de ataşare al individului faţă
de organizaţie. Plecând de la această teorie, putem concluziona că
angajamentul calculativ intră în sfera abordării instrumentale, pe când cel
moral şi cel alienat intră în zona celui afectiv.
Angle şi Perry (1981) aduc în discuţie angajamentul de valoare care
reprezintă angajamentul de a rămâne în organizaţie. Pe de altă parte Meyer şi
Schoorman (1992) subliniază o abordare bidimensională a angajamentului
organizaţional fiind reprezentat de angajamentul de continuitate şi
de ]angajamentul de valoare, primul făcând referire la rămânerea individului
în organizaţie, iar al doilea reprezintă disponibilitatea de a depune un efort în
vederea atingerii obiectivelor propuse de organizaţie10.
În modelele ce au fost prezentate s-a încercat îmbinarea celor două
abordări în scopul identificării asemănărilor şi deosebirilor în ceea ce priveşte
denumirea acestora, precum şi numărul de dimensiuni.
1.4.3 Angajament afectiv, normativ si de continuitate

Meyer şi Allen (1991) au avut o contribuiţie exponenţială în dezvoltarea

abordării multidimensionale a angajamentului organizaţional. Autorii au
încercat să integreze un model tridimensional al angajamentului care a
costituit un punct de plecare pentru numeroase studii ulterioare.
Iniţial, cei doi autori au propus doar două dimensiuni în cadrul acestei
abordări, şi anume: internalizarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei care
derivă din perspectiva atitudinală a lui Porter amintită în prezenta lucrare,
9
ibidem, p. 76.
10
R. C. Meyer, F. D. Schoorman, Predicting Participation and Production Outcomes
Through a Two-Dimensional Model of Organizaţion Commitment, Academy Of
Management Journal.
13
respectiv aportul adus de individ în organizaţie prin intermediul investiţiilor
de orice natură şi lipsa oportunităţilor de reangajare ce derivă din concepţia
propusă de H. Becker.
In modelul lor, Meyer si Allen definesc angajamentul ca o forţă care
leagă o persoană de o organizaţie şi favorizează în mod deliberat acea
organizaţie. Acest model de angajament organizațional se bazează pe
evidenţierea a trei componente: angajament afectiv, normativ şi de
continuitate. Interesant este că în cadrul acestei concepţii, cele trei dimensiuni
nu se neagă reciproc, individul putând să dezvolte varietăţi mixte ale acestor
dimensiuni şi totodată, să nu dezvolte niciuna dintre ele.
Angajamentul organizaţional de continuitate se bazează pe calcularea
costurilor percepute de organizaţie pe care angajatul ar trebui să le suporte
dacă ar decide să părăsească organizația.
Conform ideii lui H. Becker angajamentul apare doar atunci când
angajatul simte că a făcut diverse investiţii în organizaţia sa, care s-ar pierde
dacă ar pleca. Deși varietatea și conținutul acestora diferă în funcție de studii,
aceste investiţii pot constitui contribuţii aduse la fondul de pensii care s-ar
pierde în momentul părăsirii organizaţiei. O altă idee aduce în discuţie
experienţa acumulată la locul de muncă prezent care îi conferă individului
uşurinţă în activitatea pe care o desfăşoară. Pe măsură ce această contribuţie
se cumulează odată cu creșterea experienței în organizaţie, individul își
întărește angajamentul față de organizația sa, pentru a evita pierderea totală
sau parțială în cazul unei plecări definitive11.
Angajamentul afectiv se referă la ideea că ataşamentul faţă de
organizaţia în care este angajat un individ se manifestă în dorinţa de a-şi
împărţi obiectivele şi valorile, în detrimentul consideraţiilor sau intereselor
personale. Unii autori au menționat, de asemenea, că acest tip de atașare
promovează stabilitatea personalului unei organizaţii şi combate ideea de
absenteism. Totodată, identificarea apare atunci când valorile, scopurile şi
obiectivele individului sunt congruente cu cele ale organizaţiei. Angajamentul
afectiv poate fi asociat cu mândria de a face parte din organizaţia respectivă,
ceea ce poate dezvolta un comportament civic organizaţional în concepţia lui
Jaros et al12.
Angajamentul normativ este cel mai recent fiind introdus de Allen și
Meyer, la începutul anilor 1990. Acesta se referă la ideea deja stabilită de
unele lucrări de la sfârșitul anilor '70, conform căreia angajatul se simte
obligat să dezvolte un comportament loial față de organizația sa, în special
prin respectarea standardelor sale. Mayer şi Allen consideră că acesta este
efectul unui proces social de internalizare a presiunilor puse de mediu asupra
11
H. S. Becker, Notes on the concept of commitment , American Journal of
Sociology, 1960.
12
S. J. Jaros, Effects of continuance, affective and moral commitment on the
withdrawal process, Academy of Management Journal, 1993.
14
individului în momentul intrării în organizație. Meyer şi Herscovitch adaugă
principiul reciprocităţii faţă de organizaţie, atunci când angajatul se simte
recompensat la locul de muncă13.
Sunt studii care au creat o viziune tridimensională a angajamentului
normativ care îl divide în obligaţia morală a individului faţă de organizaţie. În
altă viziune, angajamentul normativ este reprezentat de cuantumul presiunilor
normative orientate spre atingerea obiectivelor previzionate. Pe de altă parte,
unii consideră că angajamentul normativ este influenţat de mediul cultural şi
familial din care provine angajatul, precum şi de experienţele sale anterioare
intrării în organizaţie.
S-a constatat că angajametul normativ are o frecvenţă mai mare în zonele
culturale cu valori tradiţionale puternic stabilite. Cu toate că definiţiile sunt
multe şi relativ diversificate, ele au un pol comun, acela de obligaţie al
angajatului.
Angajamentul normativ îşi aduce aportul pozitiv asupra organizaţiei prin
reducerea absenteismului şi a intenţiilor de a părăsi organizaţia şi dezvoltă
comportamentul civic al indivizilor.
În opinia lui Mayer şi Allen, toate cele trei dimensiuni ale
angajamentului organizaţional conduc spre acelaşi scop, şi anume de a spori
probabiliatea ca individul să rămână în organizaţie, însă motivele diferă:
dorinţă, nevoie, respectiv obligaţie.14

Figura 1. Dimensiunile angajamentului organizaţional

13
J. P. Meyer, L. Herscovitch, Affective, continuance, and normative commitment to
the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences, Journal
of Vocational Behavior, 2002.
14
Adaptat după modelul tridimensional al Angajamentului Organizaţinal, J. P. Meyer,
N. J. Allen, Commitment in the workplace, Thousand Oaks, Sage Publication, 1997.
15
 CAPITOLUL 2: FACTORI ŞI CONSECINŢE ALE
ANGAJAMENTULUI ORGANIZAŢIONAL

2.1 Factori ce influenţează Angajamentul Organizaţional

2.1.1 Angajament organizaţional şi satisfacţia în muncă

În ciuda faptului că este utilizat în cercetarea științifică, precum și în

viața de zi cu zi, nu există încă un acord general cu privire la satisfacția
profesională. De fapt, nu există o definiție finală cu privire la ceea ce
reprezintă locul de muncă. Prin urmare, înainte de a da o definiție cu privire la
satisfacția locului de muncă, trebuie să se ia în considerare natura și
importanța muncii ca activitate umană universală.
A. Nicolae a definit acest concept ca orice combinație de circumstanțe
psihologice, ce determină o persoană să fie cu adevărat mulțumită de propia
activitate.15 Conform acestei abordări, satisfacția la locul de muncă se află sub
influența multor factori externi, rămâne ceva intern care are legătură cu modul
în care angajatul percepe anumiţi factori.
În opinia lui A. Nicolae, satisfacția profesională se concentrează asupra
rolului angajatului. Astfel, el definește acest concept ca fiind unul afectiv în
măsura în care oamenilor le place sau nu locul lor de muncă. Acesta este
motivul pentru care satisfacția la locul de muncă și lipsa de statistici pe acest
domeniu pot apărea în orice situație de muncă de mare valoare, orientări din
partea indivizilor pentru rolurile şi statusurile de muncă pe care le ocupă în
prezent.16 Una dintre cele mai des citate definiții privind satisfacția la locul de
muncă este cea dată de Spector. Capriciile pe care indivizii le au în ceea ce
privește modul în care aceştia se simt la locul lor de muncă.
Satisfacția la locul de muncă reprezintă o combinație de sentimente
pozitive sau negative pe care lucrătorii le au față de locul lor de
muncă. Aceasta reprezintă măsura în care așteptările sunt și se potrivesc cu
premiile reale. Acest concept este strâns legată de comportamentul persoanei
respective la locul de muncă.17
Satisfacția profesională este sentimentul de realizare al unui individ pe
care îl are la locul de muncă. În general, este perceput ca fiind direct legat de
productivitate, precum și bunăstarea personală. Acest concept implică
realizarea unei activități de care se bucură un individ, o activitate bună și o
recompensă pentru eforturile depuse. Satisfacția la locul de muncă implică și
15
A. Nicolae, Relaţia personalitate -satisfacţie-angajament în contextul culturilor
organizaţionale distincte, Revista de psihologie organizaţională, 2003.
16
ibidem, p. 95.
17
K. Davis, J. W. Nestrom, Human Behavior at work: Organizational Behavior ,
McGraw Hill, New York, 1985.
16
mai mult entuziasm și fericire în muncă. Fiind un factor cheie care duce la
recunoașterea, venitul, promovarea și realizarea altor obiective care duc la un
sentiment de împlinire profesională.18

 preocuparea managerului pentru oameni

 proiectarea locului de muncă
 Compensare (consecvență externă și
internă)
 condiții de Muncă - relații sociale
 oportunități Percepute pe termen lung
 opportități Percepute în alte părți

Statisfacţia în muncă

Angajament  Plecarea din

Organizaţional organizaţie
 Absenteismul
 Acidentele
 Grevele
 nemulţumirile
 sabotajul
Figura 2: Determinanţii satisfacţiei în muncă

Numeroase studii utilizează diferite fațete ale satisfacției pentru a estima

caracteristicile angajaților, cum ar fi performanța, angajamentul
organizațional și calitatea serviciilor.
Există o polemică în a stabili dacă satisfacția la locul de muncă depinde
de angajamentul organizațional sau invers. Mai mulți cercetători au declarat
că acest concept este un vector al angajamentului organizațional examinând
asociațiile dintre satisfacția profesională, angajamentul Organizațional și
intenția privind cifra de afaceri în rândul angajaților temporari. Aceștia au
găsit asociații pozitive între cele două concepte. Mai multe studii s-au
concentrat direct pe testarea relației cauzale dintre satisfacția la locul de
Muncă și angajamentul Organizațional.19

18
B. S. Kaliski, Encyclopedia of Business and Finance, Thompson Gale, Detroit,
2007.
T. S. Bateman, S. Strasser, A longitudinal analysis of the antecedents of
19

organizational commitment. Academy of Management Journal, 1984.

17
 Pettijohn, Taylor şi Keillor (1990) au examinat relațiile existente între
evaluările performanței şi ale angajamentului organizațional al agenților de
vânzări și satisfacția la locul de muncă. Pentru a se vedea dacă pot fi
identificate diferite caracteristici ale evaluărilor de performanță care să
consolideze angajamentul și satisfacția, administratorii ar putea fi mai
capabili să utilizeze evaluări de performanță care să genereze rezultate
pozitive. Un studiu privind 185 de comercianți și 58 de directori de vânzări a
furnizat datele necesare pentru evaluarea relației dintre satisfacție, angajament
și diverse aspecte ale evaluărilor de performanță. Rezultatele studiului indică
faptul că factorii mediatori de conducere pot fi utilizați pentru a spori gradul
de satisfacție a agentului de vânzări în ceea ce privește locul de muncă și
angajamentul organizațional.20

2.1.3 Influenţa caracteristicilor personale asupra angajamentului

Studierea variabilelor de status socio-economic a condus la stabilirea

gradului în care angajamentul este influenţat de caracteristicile personale ale
individului. Totodată, s-au luat în considerare şi alte tipuri de variabile, cum
ar fi: locul controlului, satisfacţie în muncă, personalitatea etc. 21
Majoritatea studiilor au arătat că există o asociere pozitivă între
angajamentul organizaţional şi vârsta angajaţilor. Cei tineri au mai puţine
investiţii în cadrul organizaţiei decât cei în vârstă şi mai multe oportunităţi de
angajare. În consecinţă le va fi mai uşor să-şi schimbe locul de muncă în
comparaţie cu vârstnicii. Pe de altă parte, cei care sunt mai în vârstă au o
satisfacţie a locului de muncă mai mare datorată salariului mărit şi
posibilităţilor de promovare.
S-a constatat că angajamentul organizaţional este direct proporţional cu
vechimea acumulată de individ. Schimbarea locului de muncă va fi cu atât
mai puţin probabilă cu cât individul avansează în carieră. În cazul
stereotipurilor de gen, s-a constatat că femeile dezvoltă un angajament de
continuitate mai pronunţat din cauza barierelor pe care le întâlnesc în căutarea
unui loc de muncă.
În cazul persoanelor căsătorite angajamentul organizaţional este mai
ridicat, deoarece în cazul lor stabilitatea locului de muncă este foarte
importantă.
Când vine vorba de nivelul educaţiei lucrurile stau diferit. Se poate
preciza că angajamentul organizaţional scade cu cât persoana posedă o
educaţie mai vastă. Acest lucru este de înţeles, întrucât persoanele mai
20
C. E. Pettijohn, L. S. Pettijohn, An exploratory analysis of salesperson perceptions
of the criteria used in performance appraisals, job satisfaction and organizational
commitment, Journal-of-Personal-Selling-and- Sales-Management, 2000, pp. 77-80.
21
B. Achamamba, K. Gopikumar, Locus of control and job involvement among men
and women bank employees, Indian Journal of Applied Psyhology, vol27, 1990 .
18
instruite au posibilităţi de angajare mai numeroase decât cele cu un nivel mai
redus de cunosţinţe. Şansele ca indivizii cu un nivel de educaţie ridicat să
simtă că nu sunt recompensaţi corespunzător, creşte cu cât aceştia sunt mai
pregătiţi, mai ales în contextul în care justiţia organizaţională nu este
conformă.
Indivizii care îşi ghidează acţiunile în vederea rezolvării sarcinilor de
muncă folosind principii etice, vor dezvolta un angajament afectiv mai ridicat.
Conform lui Mathieu şi Zajac, persoanele care au o încredere mai mare
în forţele proprii şi în competenţelor lor, vor dezvolta un angajament afectiv
mai accentuat. La fel şi în cazul celor care consideră că munca este ceva
prioritar faţă de alte activităţi22.
Locul controlului reprezintă măsura în care oamenii cred că îşi pot
controla rezultatele acţiunilor pe care le execută. Cei care au un loc al
controlului intern consideră că tot ceea ce înterpind este un rezultat direct al
efortului depus de ei. S-a constatat că persoanele care prezintă un loc al
controlului intern dezvoltă mai mult angajametul afectiv în cadrul persoanelor
care lucrează în mediul militar. Se poate confirma eficienţa crescută a
comunicării pe verticală întrucât ordinul dat de superior elimină existenţa
posibilelor ambiguităţi. În cazul comunicării pe orizontală, se poate preciza că
mesajul are mai multe şanse să fie perturbat dacă vine de la o persoană aflată
pe aceeaşi treaptă ierarhică. Mesajul transmis de la militar la militar suferă
adesea mici modificări care pot schimba gradul de claritate al mesajului. Tot
în cadrul comunicării organizaţionale s-a constatat că furnizarea informaţiilor
indivizilor influenţează atitudinea pozitivă a acestora faţă de organizaţie,
deoarece ei percep că organizaţia veghează asupra stării lor de bine. 23
În opinia lui Peterson, responsabilitatea socială manifestată de indivizi
are o influenţă pozitivă semnificativă asupra imaginii pozitive a organizaţiei.
Cu alte cuvinte, s-a constatat o legătură pozitivă între responsabilitatea socială
manifestată de organizaţie şi comportamentul cetăţenesc al individului,
angajamentul organizaţional reprezentând un mediator între cele două 24.
Determinaţii angajamentului organizaţional, în special al celui afectiv,
rezidă din caracteristicile locului de muncă coroborate cu percepţia angajaţilor
despre aceste experienţe.
Cele mai multe variabile ale caracteristicilor locului de muncă au fost
identificate de Hackman şi Oldham. Aceştia au precizat că următorii indici
depistaţi corelează pozitiv cu angajamentul organizaţional şi duc la o creştere
22
J. E. Mathieu, D. M. Zajac, A Review and a Meta-Analysis of the Antecedents,
Correlates, and Consequences of Organizational commitment, Psyhological Bulletin,
1990, pp 171-194.
23
H. M. Addae, P. Parboteeah, Organizational information, organizational
commitment and intention to quit: A study of trinidat and Tobago, International Journal of
Cross Cultural Management, vol. 6, pp. 343-359, 2006
24
D. Peterson, The relationship between perceptions of corporate citizenship and
organization commitment, vol. 43, pp. 296-319
19
a motivaţiei intrinseci a angajatului: diversitatea ambiţiilor angajaţilor, gradul
de autonomie al angajaţilor, identitatea şi reprezentarea sarcinilor de muncă.
Mathieu şi Zajac, au realizat o meta-analiză în care au coroborat un
număr de 48 de variabile determinante ale angajamentului pe care le-au
corelat. În urma acestei analize a rezultat că variabilele corelează mai puternic
cu angajamentul afectiv luate împreună decăt individual.
Studiile au arătat că angajamentul organizaţional creşte în funcţie de
gradul de apreciere al angajaţilor. Totodată locul de muncă trebuie să ofere
individului cât mai multe posibilităţi de angajare şi responsabilităţi. 25 S-a
constatat că următorii factori influenţează angajamentul organizaţional din
postura de caracteristici ale locului de muncă: şansele de a fi promovat,
training-ul, securitatea etc.
Se poate preciza că fluiditatea comunicării dintre indivizi, încrederea
mutuală pe care o au membrii organizaţiei, precum şi suportul pe care îl oferă
organizaţia, dau un anumit standard al calităţii relaţiilor sociale ce pot
influenţa pozitiv angajamentul organizaţional26.
Din punct de vedere al stilului de conducere s-a ajuns la concluzia că
indivizii preferă ca organizaţia să-i consulte în procesele de luare a deciziilor.
Totodată organizaţia trebuie să fie orientată spre îmbunătăţirea competenţelor
angajaţillor. Aceştia nu trebuie văzuţi sub foma unei forţe de muncă, ci sub
forma unei resurse umane. Angajamenul organizaţional creşte dacă indivizii
sunt consultaţi în luarea deciziilor, iar tratarea acestora cu echitate şi
imparţialitate reprezintă de asemenea un factor important 27.
În opinia lui Parnell şi Hatem, s-au identificat anumite corelaţii
semnificative între anagajamentul organizaţional şi anumite variabile
organizaţionale şi anume: justiţia organizaţională, satisfacţia muncii, precum
şi gradul de manifestare comportamentală etică a conducerii organizaţiei.
Modul de corelare dintre angajamentul organizaţional şi satisfacţia muncii a
creat existenţa mai multor ipoteze. Angajamentul influenţează satifacţia, dar
şi invers.
Multe studii despre rolurile angajaţilor au arătat că există de multe ori o
scădere a angajamentului organizaţional din cauza problemelor nesoluţionate
legate de conflictul de rol şi de ambiguitatea rolului pe care il are individul în
cadrul organizaţiei28. Percepţia individului se va forma în jurul ideii că

25
E. Avram, C. L. Cooper, Psihologie organizaţională - managerială, Iaşi editura
Polirom, 2008
26
G. Watson, S. Papamarcos, Social capital and organizational commitment, Journal
of Business and Psychology, pp. 537-552, 2002
27
F. Dobbin, T. Boychuk, National employment systems and job autonomy: Why job
autonomy is high in the nordic countries and low in the US, Canada and Australia.
Organization Studies, 1999
28
J. Morris, J. Sherman, Generalizability of an organizational commiment model.
Academy of Management journal, pp. 512-526, 1981
20
organizaţia nu-i oferă suportul necesar, iar acesta ar putea considera că ar fi
timpul să plece din organizaţie.
Un aspect ce trebuie evidenţiat este legat de statusul pe care îl au
indivizii. S-a constatat că persoanele cu un status scăzut şi persoanele care fac
o muncă cu o nevoie mai mică de expertiză şi de efort intelectual, vor
dezvolta un angajament organizaţional mai slab decât persoanele care prezintă
un status mai ridicat.29

2.2 Efectele AO asupra individului

2.2.1 Comportamentul civic organizaţional

Cererile pe care le au organizaţiile de la persoanele care lucrează pentru

ei sunt tot mai mari. Acestea doresc nu numai să-şi păstreze angajaţii, ci să şi
obţină performanţe cât mai mari. În literatura de specialitate, se pot distinge
două variante ale performanţei indivizilor în cadrul organizaţiei. Una este
constitută de performanţa intra-rol care semnifică concentrarea strict la
atribuţiunile prevăzute în fişa postului, iar a doua se referă la activităţile extra-
rol care ajută la îmbunătăţirea randamentului organizaţiei.
Angajamentul afectiv şi angajamentul normativ corelează pozitiv cu
performanţa, iar cel de continuitate negativ. Interesant este că angajamentul
afectiv corelează mai mult cu evaluarea performanţiei pe care o fac superiorii
din cadrul organizaţiei decât cu autoevaluarea.
Procesul muncii evidenţiază o gamă largă de comportamente ce apar la
nivelul conduitei angajaţilor ce influenţează pozitiv performanţa
organizaţională. Cele şapte dimensiuni ale comportamentului civic
organizaţial sunt: altruismul, conştiinciozitatea, fair-play, curtoazia, civismul,
complianţa generalizată, voluntarism.
Comportamentul civic organizaţional, este "acel comportament benevol,
fără a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense
formale....fiind benevol avem în vedere că acest comportament nu este o
cerinţă expresă a prescripţiilor postului... este mai degrabă o problemă de
alegere personală"30.
În opinia lui Meyer şi Allen, relaţia dintre angajament şi performanţă se
păstrează şi în cazul performanţei cu comportamentul civic organizaţional,
doar că legătura este mai puternică în cazul angajamentului normativ decât în
cazul angajamentului afectiv.
Morrison (1994) evidenţiază ideea conform căreia diferenţierea dintre
comporametele intra-rol şi extra-rol poate fi mult interpretată, aducând în
29
A. Cohen, Relationships among five forms of Commitment Across Occupational
Groups, A Meta-analysis, Journal of Organizaţional Behavior, 1992
30
D. W. Organ, Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome,
Lexington Books, 1988
21
discuţie dificultatea pe care o au majoritatea persoanelor în diferenţierea lor.
Multe persoane consideră că acele comportamente pe care unii le înglobează
în sfera comportamentului civic organizaţional, ţin de munca lor obişnuită 31.
S-a constatat că persoanele ce prezintă un angajament afectiv sau
normativ ridicat vor dezvolta un comportament extra-rol spre deosebire de
persoanele cu un nivel scăzut ale acestor tipuri de angajamente.

2.2.2 Absenteismul şi plecarea individului din organizaţie

Meyer şi Allen au constatat că toate cele trei forme ale angajamentului

organizaţional conduc către o scădere a ratei absenteismului chiar dacă
variabilele aferente intenţiei scăzute de părăsire a organizaţiei corelează mai
mult cu angajamentul afectiv şi celelalte forme de angajament prezintă indici
asemănători.
Indivizii care dezvoltă un angajament organizaţional de continuitate vor
continua să rămână în cadrul organizaţiei, dar nu vor dezvolta dorinţa de a
ajuta la performanţa organizaţiei ca în cazul celor care prezintă un angajament
afectiv mai puternic conturat. Aceste persoane vor avea anumite frustrări de
natură materială şi în timp vor prezenta un absenteism mai accentuat
combinat cu un comportament organizaţional contraproductiv.
Confrom lui Meyer şi Allen (1994), angajamentul organizaţional de
continuitate corelează negativ cu performanţa la locul de muncă şi pozitiv cu
absenteismul. Însă dacă nivelul angajamentului de continuitate este scăzut,
acesta nu va spori şansele ca individul să părăsească organizaţia dacă şi cel
normativ şi cel afectiv sunt la un nivel scăzut32.
Trebuie să fie făcută disticţia dintre intenţia de plecare a individului din
organizaţie şi absenteism. Dacă în primul caz toate cele trei tipuri de
angajament corelează negativ cu intenţia individului de a părăsi organizaţia,
lucrurile nu stau la fel şi în cazul absenteismului unde există indici că cei care
prezintă un angajement organizaţional de continuitate pot avea un număr mai
mare de absenţe voluntare la locul de muncă. Somers (1995) ne indică că cei
care prezintă un nivel ridicat al angajamentului afectiv, cu siguranţă vor avea
un număr de "absenţe suspecte".
Modelele de absenteism ale angajaților au inclus angajamentul
organizațional ca mediator al participării, dar accentul a fost pus exclusiv pe
angajamentul afectiv. Meyer și Allen (1994), au extins modelele de
absenteism prin faptul că fiecare componentă a angajamentului este legată în
mod negativ de absenteism.

31
E. W. Morrison, Role definitions and organizational citizenship behavior: The
importance of the employee's perspective, Academy of Management Journal, 1994
32
J. P. Meyer, N. J. Allen, Commitment in the workplace, Thousand Oaks, Sage
Publication, 1997
22
 2.2.3 Consecinţe ale angajamentului organizaţional

Unele studii au arătat că există o legătură puternică între angajamentul

afectiv şi starea de bine pe care o au angajaţii. Acest lucru se reflectă cel mai
bine asupra sănătăţii mentale pe care o au angajaţii, şi anume asupra stimei de
sine33.
Când vorbim de mediul militar, este important de precizat că legătura
dintre aceştia şi organizaţie trebuie să fie reprezentată de angajamentul afectiv
pentru ca militarii să dezvolte un comportament dezirabil raportat la domeniul
lor de activitate. Sănătatea mentală a militarilor reprezintă un factor important
în continuarea contractuală a acestora cu organizaţia militară, iar aceştia
trebuie să aibă în vedere riscurile la care se expun când aleg o astfel de
carieră. Din nefericire cele mai multe studii arată că în cadrul organizaţiei
militare cel mai prezent tip de angajament este cel de continuitate. Oamenii se
lasă atraşi de un domeniu unde se câştigă relativ bine, dar şi de siguranţa
locului de muncă pe care o oferă organizaţia militară.
Cei mai mulţi militari ajung să aibă rezultate slabe, deoarece nu se
regăsesc în organizaţia militară. Totodată, apare şi absenteismul voluntar
mascat în concedii medicale neîntemeiate.
Meyer şi Allen au constatat că în cazul angajamentului normativ
entuziasmul individului faţă de munca prestata nu poate atinge nivelul celui
rezultat în urma angajamentului afectiv. Angajamentul afectiv îl ajută pe
individ să dezvolte sentimente de datorie faţă de organizaţia din care face
parte. Cei care dezvoltă un astfel de angajament răspund de obicei la
întrebările legate de cât de mult le afectează locul de muncă viaţa personală
cu deloc34.
În alte studii, se vorbeşte de existenţa unei legături negative între
angajamentul afectiv şi stresul pe care îl dezvoltă individul organizaţional.
Cei care dezvoltă un angajament organizaţional ridicat vor începe să lucreze
mai din greu şi îşi vor da silinţa mai mult la locul de muncă în cazul în care
organizaţia lor ar trece printr-o perioadă de regres, spre deosebire de
persoanele care au dezvoltat un angajament organizaţional mai puţin
semnificativ.
În mediul militar este foarte important ca indivizii să dezvolte un
angajament organizaţional afectiv pentru ca într-un eventual conflict armat,
afecţiunea pe care militarii o au pentru ţara lor să-i determine pe aceştia să nu
se uite înapoi când luptă pentru patria lor.
Totodată, studiile arată că un nivel al angajamentului organizaţional prea
ridicat ar putea aduce individului şi efecte negative nu doar pozitive 35. De
exemplu, poate apărea un interes redus al individului faţă de propria persoană,
33
J. P. Meyer, N. J. Allen, , A Three- Component Conceptualizaion of Organizational
Commitment, Human Resource Management Review, 1991.
34
ibidem, pag 90.
23
din cauza obsesiei pe care o poate dezvolta pentru organizaţie, iar astfel de
indivizi pun interesele organizaţiei mai presus de interesele personale. Un alt
efect negativ ar putea fi reprezentat de îndepărtarea de familie şi de prieteni.
În anumite studii au fost identificate particularităţi ale efectelor stresului
de la locul de muncă pe care le pot dezvolta indivizii. Printre acestea s-au
identificat: epuizarea profesională şi depersonalizarea36.
Majoritatea studiilor au arătat că determinanţii angajamentului
organizaţional sunt ierarhizaţi pe trei categorii după cum urmează:
caracteristicile personale, caracteristicile locului de muncă şi caracteristicile
organizaţionale. Din studiile efectuate s-a constatat că angajamentul afectiv
poate fi influenţat mai mult de factorii de natură organizaţională decât de
natură personală. Totalitatea factorilor ce ţin de locul de muncă ar fi
principalele dependenţe ale angajamentului organizaţional afectiv.
Acţiunile ce duc la o creştere a costurilor plecării individului din
organizaţie ajută la dezvoltarea angajamentului organizaţional de continuitate.
Studiile arată că individul trebuie să aibă o anumită predispoziţie pentru a
dezvolta această formă de angajament.
Dacă ne raportăm la cele trei dimensiuni ale angajamentului, se poate
observa că toate duc la o creştere a şanselor de a rămâne în organizaţie.
Astfel, angajamentul afectiv corelează pozitiv cu comportamentul civic
organizaţional şi determină un comportament extra-rol accentuat raportat la
nevoile organizaţiei. Acest lucru duce la creşterea dorinţei de implicare şi
promovare.
Pentru a concluziona acest subcapitol, se poate afirma că majoritatea
studiilor au arătat faptul că există o legătură pozitivă între angajametul afectiv
şi starea de bine pe care o au indivizii din organizaţie. Pe de altă parte, pot
exista consecinţe negative de tip psihosomatic precum: anxietatea, depresia
sau burnout-ul şi alte tipuri de patologii organizaţionale. Aceste patologii pot
apărea şi în mediul militar doar că în acest domeniu pot avea rezultate mult
mai devastatoare din cauza contractului care presupune de obicei anumite
costuri în cazul plecării din organizaţie.
În concluzie, se poate afirma că determinanţii angajamentului afectiv
sunt o oglindire a experienţelor angajaţilor, precum şi a caracteristicilor
generale ale acestora. În cazul angajamentului de continuitate, determinanţii
sunt reprezentaţi de investiţiile pe care indivizii le-au făcut în organizaţie şi
pierderea acestora în cazul părăsirii organizaţiei. Din punct de vedere al
angajamentului normativ, determinaţii sunt conturaţi de către factorii culturali
şi familiali pe care individul îi ia ca reper de referinţă în ghidarea carierei sale.
În capitolul următor vom evidenţia aceste lucruri prin scoaterea în evidenţă a
35
D. M. Randall, J. A. Cote, Interrelationships of work commitment constructs, Work
and Ocupation, 1990
36
R. Mowday, R. M. Steers, L. W. Porter, The measurement of Organizaţional
Commitment , Journal of Vocational Behavior, 1982
24
dimensiunilor angajamentului menţionate mai sus cu ajutorul unor concepte
interconectate ale acestuia, şi anume: satisfacţia profesională şi starea de bine
a angajaţilor.

CAPITOLUL 3: STUDIU PRIVIND DIMENSIUNILE

ANGAJAMENTULUI ORGANIZAŢIONAL ÎN MEDIUL
MILTAR

3.1 Tema cercetării

25
 Am ales această temă pentru a putea determina care sunt factorii ce
determină angajamentul organizaţional în rândul cadrelor militare din
Academia Forţelor Terestre "Nicolae Bălcescu" Sibiu, şi totodată pentru a
stabili care este dimensiunea predominantă a acestora. Totădată, îmi doresc ca
în prezenta lucrare să indentific dacă genul are vreo influenţă asupra
angajamentului organizaţional manifestat de către indivizii participanţi la
studiu şi dacă are, să identific cum influenţează angajamentul.
Este important să identificăm care sunt factorii care influenţează
angajamentul organizaţional pentru a putea reuşi să stopăm acei factori care
determină consecinţe pentru organizaţie, cum ar fi: absenteismul, demisia,
comportamentele contraproductive, etc.
În urma analizei făcute pe teoria de specialitate utilizată în elaborarea
cadrului teoretic al lucrării am constatat că angajamentul organizaţional
influenţează satisfacţia în muncă, iar în studiul prezent o să determin cum sunt
interconectate aceste două concepte.

3.2 Definirea conceptului

3.2.1 Definiţia nominală a conceptului

Conform lui Meyer şi Allen, angajamentul organizaţional reprezintă

legătura dintre individ şi organizaţia din care face parte şi are ca scop
principal menţinerea acestuia în respectiva organizaţie. 37 Acest concept poate
apărea sub trei forme, astfel putem distinge angajamentul ca fiind: afectiv,
normativ sau de continuitate. Fiecare dintre aceste trei forme au anumite
particularităţi caracteristice.
Angajamentul afectiv reprezintă însuşirea de către individ a valorilor şi
obiectivelor organizaţiei, acest tip de angajament fiind cel mai benefic atât
pentru individ, cât şi pentru organizaţia din care face parte38.
Angajamentul normativ se constituie din anumiţi factori sociali sau
culturali care determină individul să continue să lucreze pentru organizaţia
respectivă pentru că așa trebuie, aşa este moral39.
Angajamentul de continuitate este reprezentat de totalitatea investiţiilor
făcute de către un individ în cadrul acelei organizaţii. Aici putem vorbi
despre: experienţa cumulată, timpul investit care poate furniza avansări
ulterioare sau pur şi simplu lipsa opţiunilor de angajare40.

37
J. P. Meyer, N. J. Allen, A Three- Component Conceptualizaion of Organizational
Commitment, Human Resource Management Review, 1991.
38
J. P. Meyer, N. J. Allen, op. cit.
39
J. P. Meyer, N. J. Allen, op. cit.
40
J. P. Meyer, N. J. Allen, A Three- Component Conceptualizaion of Organizational
Commitment, Human Resource Management Review, 1991.
26
 Cel mai important de reţinut despre acest concept este că un individ
poate dezvolta unul sau mai multe tipuri de angajament şi că nu există un
anumit tip de angajament bun sau rău pentru că toate formele angajamentului
au acelaşi scop, și anume, acela de a păstra individul în organizaţie.

3.2.2 Definiţia operaţională a conceptului

Din punctul meu de vedere, angajamentul organizaţional reprezintă orice

tip de lăgătură stabilită între individ şi organizaţie care are drept scop de a
facilita acestuia motive pentru a-şi continua activitatea. Acest tip de
angajament poate lua diferite forme, ceea ce este de înţeles pentru că şi
indivizii au motive diferite să rămână într-o organizaţie. Unele persoane
împărtăşesc valorile organizaţiei, ceea ce înseamnă că le place ceea ce fac, iar
alte persoane rămân pentru avantajele financiare pe care le oferă organizaţia
sau pur şi simplu pentru că nu au alte opţiuni de angajare mai bune. Totodată,
anumite persoane rămân în organizaţie din cauza mediului în care au trăit,
considerând că așa este corect să procedeze.
3.3 Obiectivele cercetării

Obiectivul general al lucrării este acela de a face o analiză asupra

angajmentului organizaţional al cadrelor militare din Academia Forţelor
Terestre "Nicoale Bălcescu" din punct de vedere a dimensiunilor
angajamentului si al factorilor care îl influențează.

O1: Identificarea tipului de angajament organizațional în rândul

cadrelor militare.
O2: Analizarea factorilor şi a modului aceştia în care influenţează
angajamentului organizaţional în mediul militar.
O3: Studierea corelaţiilor dintre dimensiunile angajamentului
organizaţional şi satisfacţia profesională a militarilor.

3.4 Ipotezele cercetării

H1: În rândul cadrelor militare predomină angajamentul

organizațional afectiv.
Organizaţiile ghidate din punct de vedere al principiilor "organizaţiei
care învață" vor influenţa pozitiv angajamentul organizaţional afectiv. 41
41
J. E. Mathieu, D. M. Zajac, A Review and a Meta-Analysis of the Antecedents,
Correlates, and Consequences of Organizational commitment, Psyhological Bulletin,
1990, pp 171-194.
27
Organizaţiile care învaţă sunt ghidate de anumite valori printre care se numără
învăţarea continuă a angajaţilor, atât individuală, cât şi colectivă. 42 În această
categorie putem integra cu uşurintă şi organizaţia militară având în vedere
totalitatea cursurilor de carieră pe care trebuie să le parcurgă un cadru militar
de-a lungul parcursului său în serviciul militar. Totodată, putem vorbi de
exerciţiile colective la care iau parte militarii români în cadrul procesului de
instruire cu ţările din organizaţia Atlanticului de Nord.
H2: Cu cât nivelul angajamentului organizaţional este mai mare, cu
atât satisfacţia în muncă a cadrelor militare este mai mare.
Este cunoscută ideea conform căreia angajamentul afectiv corelează cu
satisfacţia în muncă în mai mare măsură decât angajamentul normativ şi cel
de continuitate.43 Prin această ipoteză voi verifica dacă se aplică şi pe
organizaţia militară.
H3: Există diferenţe semnificative ale nivelurilor angajamentului
organizaţional în funcţie de anumiţi factori determinanţi.
Principalii factori pe care îi vom testa în această lucrare sunt: vârsta,
stereotipul de gen, vechimea în organizaţie, etc.
Studiile scot în evidenţă existenţa unei asocieri pozitive între vârstă şi
angajamentul organizaţional. Cu cât persoanele sunt mai înaintate în vârsta,
cu atât angajamentul lor organizaţional va fi mai mare pentru că au mai puţine
variante din care să aleagă, iar investiţiile făcute sunt mai semnificative. 44
Totodată, un alt studiu reliefează ideea că angajamentul organizațional
corelează pozitiv cu vechimea în organizaţie. Angajatul dezvoltă un ataşament
atât de puternic față de organizaţie încât nu va mai putea lua în calcul căutarea
unui alt loc de muncă.45
Din punct de vedere al diferenţelor privind stereotipul de gen, studiile de
specialitate arată că femeile tind să atingă valori mai ridicate ale
angajamentului organizaţional, în special cel de continuitate, fapt datorat
existenţei anumitor bariere pe care persoanele de gen feminin le întâlnesc. 46

3.5 Universul populaţiei

42
P. M. Senge, The Fifth Discipline: The art and Practice Of Learning Organization,
New York, Currency Doubleday, 1990.
43
D. Caramollah, E. Kokab, Organizational commitment and job satisfaction in
Islamic Azad, Interdisciplinary Journal of Contemporary research in Business, 2012, vol
49.
44
S. Parasuraman, S. Nachman, Group and Organizational Studies, Correlates of
organizational and professional commitment, vol 12, 1987.
45
John P. Meyer, Natalie J. Allen, Commitment in the Workplace Theory, Research,
and Aplication, Sage Publication, 1997.
46
N. Kamran, E. Mostafa, Antecedents and Consequences of organizational
Commitment, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business, 2012.
28
 În studiul de faţă universul populaţiei este reprezentat de cadrele militare
din Academia Forţelor Terestre "Nicolae Bălcescu" din Sibiu. Acesta este
constituit din 180 de cadre militare, respectiv 90 de ofiţeri, 80 de subofiţeri şi
10 maiştri militari. În acest studiu au fost culese date de la 60 de cadre
militare selecţionate aleator. Metoda pe care am folosit-o este ancheta
sociologică pe bază de chestionar, anume scala de masurare a angajamentului
organizaţional adaptată după modelul scala lui Meyer si Allen (1994) şi o
scală de masurare a satisfactiei în muncă formată dintr-un număr de 9
întrebări.
3.6 Eşantionare

Eşantionarea reprezintă operaţia prin care se selectează un grup

reprezentativ din universul populaţiei. Acest grup trebuie să aibă anumite
caracteristici specifice studiului şi să îndeplinească anumite condiţii printre
care: minimum de efort şi maximum de reprezentativitate.
Pentru a putea obţine o colecţie de date cât mai reprezentativă, am folosit
în cadrul procesului de selecţie o eşantionare simplă aleatoare sistematică.
Acesta a constat în utilizarea unui pas statistic pentru a determina ce persoane
din cadrul populaţiei vor alcătui eşantionul. Acest pas statistic "p" a fost
determinat prin formula p=N/n, având în vedere că universul populaţiei "N"
este egal cu 180, iar mărimea eşantionului "n" este de 90, a reieşit că pasul
aleator este p = 2. Pentru a determina prima persoană a eşantionului am tras la
sorţi un număr între 1 şi 3, iar în acest fel am putut determina de unde începe
şirul de numere. Este bine de menţionat faptul că aceste date obţinute fac
parte din colecţia de date preliminare ce urmează a fi omogenizate în urma
etapei în care se elimină datele aberante.
În urma eşantionării am obţinut o diversitate mare de personal pe care
am transpus-o în următorul tabel al eşantionului:
Figura 3: Eşantionul populaţiei

Ofiţeri Subofiţeri
Bărbaţi 43 27
Femei 12 8
Total 55 35

3.7 Elaborarea instrumentelor

Elaborarea instrumentelor a avut ca finalitate crearea unei chestionar cu

un număr de 3 secţiuni: scala angajamentului organizaţional, o secţiune cu
întrebări specifice satisfacţiei profesionale pentru a stabili nivelul acestuia a
vedea dacă acesta influenţează angajamentul organizaţional şi în ce mod, iar
ultima secţiune constă într-o serie de întrebări socio-demografice.

29
 Scala angajamentului organizaţional (Affective, Normative, and
Continuance Commitment scale). A fost elaborată de Meyer J. P. şi Allen, N.
J. în 1998 și conţine 24 de itemi împărţiți pe 3 subscale ce măsoară:
angajametul afectiv, normativ şi de continuitate. Se calculează un scor general
pentru fiecare dimensiune a angajamentului în parte pentru a vedea care dintre
dimensiuni predomină pentru subiecţii chestionaţi. Astfel, avem: 1 = "în
foarte mică măsură", 2 = "în mică măsură", 3 = "nici în mică nici în mare
măsură", 4 = "în mare măsură", 5 = "în foarte mare măsură".
Întrebările legate de angajamentul afectiv sunt formulate în felul
următor: " Aș fi foarte bucuros să pot să îmi petrec restul carierei mele în
această organizaţie." sau " Acest loc de muncă are o însemnătate personală
aparte pentru mine.". Această dimensiune arată gradul în care un individ este
ataşat de organizaţia pentru care lucrează în prezent, în studiul acesta fiind
vorba de organizaţia militară. Un scor mare la această dimensiune va indica
faptul că persoana chestionată şi-a însuşit valorile organizaţiei.
Întrebările asociate cu dimensiunea angajamentului normativ se bazează
pe următoarea structură: " Unul dintre principalele motive pentru care
continui să lucrez pentru această organizaţie este pentru că loialitatea este
importantă și de aceea simt o obligație morală de a rămâne." sau " Am fost
învățat să cred că a rămâne loial față de o organizație este un lucru valoros.".
Despre această dimensiune putem spune că reflectă în mare măsură
influenţele mediului în care a crescut individul asupra acestuia. Un scor mare
va indica că persoana pe care s-a folosit instrumentul îşi ghidează cariera după
anumite norme bine stabilite.
Întrebările care reprezintă dimensiunea angajamentului de continuitate
sunt formulate în următoarea manieră: " Ar fi foarte dificil pentru mine să îmi
părăsesc organizația chiar acum, chiar dacă mi-aș fi dorit asta." sau " Unul
dintre motivele cele mai importante pentru care continui să lucrez pentru
această organizaţie este faptul că dacă aş pleca ar necesita un sacrificiu
personal considerabil, într-un alt loc de muncă aș putea să nu am, per total,
aceleași beneficii pe care le am aici.". Această dimensiune denotă lipsa
oportunităţilor de angajare şi frica de a pierde investiţiile făcute în locul de
muncă actual. Persoanele care obţin un scor mare la această dimensiune cel
mai probabil reprezintă o anumită categorie socială vulnerabilă.
În cea de a doua secţiune, am adăugat pe lângă scala privind
angajamentul organizaţional, 9 itemi privind satisfacţia profesională a
indivizilor. Aceste întrebări generale privind satisfacţia profesională au rolul
de a determina modul în care militarii interacţionează atât pe verticală cât şi
pe orizontală. Întrebările din această secţiune sunt contorizate prin scala likert
în 5 trepte, unde 1 reprezintă "în foarte mică măsură" iar 5 "în foarte mare
măsură". Itemii sunt formulaţi după următoarea structură: " Sunt mulţumit de
locul meu de muncă", " Consider că prestigiul social aferent locului meu de

30
muncă este unu semnificativ" sau " Mă consider mulţumit de relaţia pe care o
am cu colegii mei".
În ultima secţiune, persoanle participante la studiu au completat câteva
întrebări privind factorii socio-demografici: vârstă, gen, tipul liceului absolvit,
vechime în cadrul organizaţiei militare şi mediul de provenienţă.
3.8 Colectarea datelor

În această etapă am colectat datele folosite în vederea elaborării studiului

furnizate de cadrele militare în activitate ale Academiei Forţelor Terestre
"Nicolae Bălcescu" din Sibiu selectate în urma procesului de eşantionare.
Acestea au dat curs anchetei sociologice pe bază de chestionar prin
intermediului unei platforme online specializată în gestionarea şi distribuirea
chestionarelor. Răspunsurile obţinute au fost grupate corespunzător şi
încărcate într-o bază de date creată în programul SPSS.
Au fost chestionate un număr total de 90 de cadre militare, bărbaţi şi
femei deopotrivă, dar s-a ţinut seama de ponderea fiecărei categorii raportat
la universul populaţiei. Persoanele chestionate au fost rugate să răspundă la
un număr de 40 de întrebări legate de: angajamentul organizaţional, satisfacţia
în muncă, precum şi câteva date cu caracter personal, chestionarul fiind
anonim.

3.9 Prelucrarea datelor

În acest subcapitol voi identifica care dimensiune a angajamentului

organizaţional predomină în rândul cadrelor militare din eşantionul selectat,
vom analiza relaţiile dintre angajament şi factorii care îl influenţează şi în ce
măsură. Apoi, voi interpreta corelaţiile dintre dimensiunile angajamentului
organizaţional şi satisfacţia în muncă. Am introdus răspunsurile furnizate de
cadrele militare în programul SPSS în vederea analizării acestora din punct de
vedere statistic.

3.9.1 Angajamentul organizaţional al cadrelor militare

Pentru a putea determina care dimensiune a angajamentului

organizaţional predomină în rândul cadrelor militare din Academia Forţelor
Terestre (afectiv ,normativ sau de continuitate), am calculat media
răspunsurilor pe fieare dimensiuni în parte, iar apoi am comparat mediile
celor trei tipuri de angajament, iar rezultatul ierarhizat este ilustrat în figura 4.

31
 Se poate observa cu uşurinţă că media AoA (angajament organizaţional
afectiv) este semnificativ mai mare decât media AoN (angajament
organizaţional normativ) şi media AoC (angajament organizaţional de
continuitate). Putem deduce astfel că în rândul cadrelor militare dimensiunea
predominantă este cea a angajamentul organizaţional afectiv cu (m1=3,91),
acesta fiind urmată de cea a angajamentului normativ (m2=3.44) şi cea a
angajamentului de continuitate (m3=3,11).
Chiar dacă mediile au valori asemănătoare putem afirma ca profilul
general al cadrului militar poate fi încadrat într-o mare măsură în concepţia lui
Meyer şi Herscovitch(2001). Având în vedere că predomină angajamentul
organizaţional afectiv, putem spune că militarii din AFT şi-au însuşit valorile
organizaţiei militare, aceste valori fiind completate de obligaţia morală pe
care aceştia o simt faţă de organizaţie şi faţă de societatea în care trăiesc.
Totodată, cadrele militare conştientizează şi costurile aferete plecării lor din
organizaţie.
Putem concluziona că militarii chestionaţi doresc să rămână în
organizaţie nu numai pentru că se identifică cu valorile acesteia, dar sunt şi
loiali faţă de organizaţia militară.
3.9.2 Analiza factorilor care influenţează angajamentul organizaţional

32
 În acest subcapitol vom identifica care sunt principalii factori care
influenţează angajamentul organizaţional şi în ce măsură. Factorii pe care i-
am ales în vederea testării sunt următorii: genul, mediul de provenienţă,
gradul, influenţa liceului militar, precum şi influenţa datorată prezenţei altor
membrii ai familiei în organizaţia militară.
Pentru a putea stabili dacă există diferenţe semnificative din punct de
vedere statistic între bărbaţi şi femei am folosit testul "t" pentru eşantioane
independente (bărbaţi-femei) raportat la dimensiunile angajamentului
organizaţional, respectiv: angajament organizaţional afectiv (AoA),
angajament organizaţional normativ (AoN) şi angajament organizaţional de
continuitate (AoC).
S-a constatat că există o diferenţă semnificativă din punct de vedere
statistic între bărbaţi şi femei asupra dimensiunilor angajamentului
organizaţional(Figura 5).

Din analiza rezultatelor se poate observa că bărbaţii au o medie mai mare

(mb= 4,03) în comparaţie cu femeile (m f=3,58) la întrebările legate de
angajamentul afectiv AoA. Diferenţa dintre cele două medii poate fi
considerată semnificativă din punct de vedere statistic (t=3,61; df =78;
p=0,001 ). Astfel putem concluziona că bărbaţii îşi însuşesc într-o mai mare
măsură valorile organizaţiei militare decât femeile.
33
 Din punct de vedere al angajamentului de continuitate, femeile au
obţinut o medie a scorurilor mai mare (m f=3,50) decât a bărbaţilor (mb=2,95),
ceea ce înseamnă că există o diferenţă semnificativă din punct de vedere
statistic (t=-3,36 , df=78, p=0,001). Putem concluziona că femeile din
eşantionul chestionat sunt mai reţinute din punct de vedere al schimbării
locului de muncă decăt bărbaţii din prisma investiţiilor făcute în organizaţie.
O altă explicaţie în acest sens ar putea fi multitudinea de bariere pe care
acestea le întâlnesc în cariera lor.
În ceea ce priveşte angajamentul organizaţional normativ, bărbaţii au
obţinut o medie mb=3,38, iar femeile mf=3,55, așadar, nu s-a obţinut o
diferenţă semnificativă din punct de vedere statistic întrucât (t=-0,96; df=78;
p=0,33 > 0,05 ).
În concluzie, se poate preciza că femeile din organizaţia chestionată
experimentează un nivel mai mare al angajamentului organizaţional decât
băbaţii, cum se poate observa şi în figura 6.

În continuare, pentru a putea stabili dacă există diferenţe semnificative

din punct de vedere al angajamentului organizaţional în raport cu mediul de
provenienţă al cadrelor militare, vom folosi testul "t" pentru eşantioane
independente rural-urban.
În urma aplicării testului s-a constatat că există diferenţe semnificative
din punct de vedere statistic în ceea ce priveşte angajamentul organizaţional
afectiv şi cel de continuitate. Acest lucru se poate observa în Figura 7.
34
 Persoanele din mediul urban au obţinut o medie mai mare m u=4,13
comparativ cu cadrele militare care provin din mediul rural m r=3,76, iar
diferenţele sunt semnificative din punct de vedere statistic (t=3,20; df=78;
p=0,002). Putem concluziona că persoanele care provin din mediul urban se
identifică într-o mai mare măsură cu valorile organizaţiei militare decât
persoanele din mediul rural.
Totodată s-a constatat o diferenţă semnificativă din punct de vedere
statistic şi asupra angajamentului organizaţional normativ, astfel persoanele
din mediul rural au obţinut o medie mai mare m r=3,56 în comparaţie cu
persoanele din mediul urban mr=3,22. Este de precizat faptul că diferenţa
dintre aceste două medii nu este la fel de mare ca în cazul angajamenetului
afectiv, dar este totuşi semnificativă (t=-0,43;df=78; p=0,030). Se poate
concluziona că persoanele din mediul rural sunt mai influenţate de normele
morale decât persoanele din mediul urban.
Din punct de vedere al angajamentului organizaţional de continuitate nu
s-au obţinut diferenţe semnificative din punct de vedere statistic (t=-2,21;
df=78;p=0,68 > 0,05).

Mai departe, vom stabili dacă urmarea unui colegiu militar liceal
influenţează angajamentul organizaţional. Astfel, vom compara cadrele
militare care au absolvit liceul militar cu cele care au urmat un liceu civil.

35
 În urma aplicării testului "t" pentru eşantioane diferite (absolvent LM -
absolvent LC) s-a constatat că există o diferenţă semnificativă din punct de
vedere al angajamentului organizaţional normativ.
Cadrele miltare care au absolvit un liceu militar au obţinut o medie mult
mai mare mLM=3,68 în comparaţie cu personalul militar care nu a urmat un
liceu militar mLC=3,15, așadar, datele obţinute sunt semnificative din punct de
vedere statistic (t=3,72; df=78; p=0,0001).

Din punct de vedere al angajamentului efectiv şi a celui de continuitate

nu s-au constatat diferenţe semnificative din punct de vedere statistic.
În concluzie, cadrele militare care au urmat un colegiu liceal militar au
un angajament organizaţional mai ridicat (Figura 8), mai ales din prisma
angajamentului organizaţional normativ. Acest lucru poate fi pus în seama
interacţiunii de la o vârstă fragedă cu mediul militar.

36
 În continuare, vom analiza corelaţiile dintre dimensiunile angajamentului
organizaţional şi factorii ce pot fi măsuraţi, şi anume: vârsta şi vechimea în
organizaţia militară, pentru a putea vedea cum şi în ce măsură influenţează
angajamentul organizaţional.
În figura 10 am corelat angajamentul organizaţional afectiv cu vârsta
indivizilor, pe verticală este reprezentată media întrebărilor referitoare la
angajamentul organizaţional afectiv(anexa 1) care poate lua valori între 1 şi 5
(1 reprezentând un nivel foarte scăzut iar 5 foarte ridicat al angajamentului
afectiv), pe scala orizontală este reprezentată vârsta în ani a militarilor
participanţi la studiu. Am ales intervalul de vârstă 20 - 50 de ani pentru că în
acest inerval se încadrează persoanele participante la studiu.
Romburile de culoare neagră reprezintă legătura dintre media
angajamentului afectiv şi vârsta indivizilor, mai exact pentru fiecare persoană
în parte există un romb în dreptul căruia se poate citi pe orizontală media
angajamentului afectiv respectiv, pe verticală, vârsta în ani a fiecărui individ
în parte. Dreapta ascendentă reprezintă tendinţa de creştere a angajamentului
afectiv al persoanelor chestionate odată cu creşterea vârstei.
Astfel, se poate afirma că angajamentul organizaţional afectiv al cadrelor
militare chestionate creşte odată cu vârsta (r=0,383, p<0,001). Cu alte cuvinte,
cadrele militare mai în vârsta experimentează un angajament organizaţional
afectiv la un nivel mai înalt decât persoanele mai tinere. Putem concluziona

37
că, în general, cu cât un cadru militar înaintează în vârstă, cu atât se va
identifica într-o mai mare măsură cu organizaţia pentru care lucrează.

Din punct de vedere al influenţei vechimii în cadrul organizaţiei şi

angajamentului organizaţional, s-a identificat o corelaţie pozitivă între
vechimea angajaţilor şi angajamentul organizaţional afectiv, precum şi între
vechime şi angajamentul organizaţional de continuitate.
La fel ca şi în cazul corelaţiei dintre angajamentul afectiv şi vâstă, am
realizat două grafice doar că în acest caz avem pe axele orizontale ale celor
două grafice vechimea angajaţilor în ani (de la 0 până la 30 de ani) iar pe
axele verticale avem media angajamentului afectiv la fel ca în graficul
anterior iar pe cel de-al doilea grafic angajamentul de continuitate.
Cu cât angajatul petrece mai mult timp în cadrul organizaţiei, cu atât
angajamentul său afectiv va fi mai mare (r=0,354, p=0,001). Deci cu alte
cuvinte se va identifica într-o mai mare măsură cu organizaţia militară. Va
împărtăşi valorile acesteia pe măsură ce va acumula mai multă experienţă.

38
 Cu cât militarul petrece mai mult timp în cadrul organizaţiei, cu atât
angajamentul său de continuitate va fi mai mare (r=0,354, p=0,001) figura 12.
În acest caz se poate obeserva ca dreapta ascendentă ce descrie legătura
dintre angajamentul de continuitate şi vechime este una mai abruptă decât în
figura 11, acest lucru însemnând că vechimea înfluenţează angajamentul
organizaţional de continuitate într-o mai mare măsură decât influenţează
angajamentul afectiv. Acest lucru este explicat şi în literatura de specialitate
întrucât cu cât indiviul acumulează mai mult experienţă într-un loc de muncă
îi va fi mai comod să îl păstreze decât sa-şi caute o altă slujbă şi să piardă
uşurinţa în executarea atribuţilor dată de vechime.

39
 Putem concluziona că există o multitudine de factori care influenţează
angajamentul organizaţional, printre aceştia numărându-se: vârsta angajaţilor,
vechimea lor în cadrul organizaţiei pentru care lucrează, momentul în care au
luat prima dată contactul cu mediul militar, precum şi mediul de provenienţă.
Prin această concluzie putem considera demonstrată şi cea de-a doua ipoteză
propusă.

3.9.3 Analiza corelaţiilor dintre dimensiunile angajamentului

organizaţional şi satisfacţia profesională
În acest subcapitol voi identifica care factor influenţează mai mult
satisfacţia profesională a cadrelor militare iar apoi am să corelez angajamentul
organizaţional cu satisfacţia în muncă dar şi cu dimensiunile acestuia.
Pentru secţiunea referitoare la performaţa profesională am ales o serie de
9 întrebări reprezentative pe care le voi analiza în continuare. Pentru acestă
secţiune am folosit scala Likert în 5 paşi unde 1 reprezintă: în foarte mică
măsură iar 5 în foarte mare măsură.
1. " Sunt mulţumit de locul meu de muncă." la acestă întrebare cadrele
militare chestionate au răspuns în general că sunt mulţumite în mare
măsură de locul lor de muncă, aproximativ 62% dintre cei chestionaţi
iar media pe această întrebare este de m1=4,06 din maxim de 5.

2. La întrebarea: "Mă consider mulţumit de relaţia pe care o am cu

colegii mei." militarii au răspus, în cea mai mare proporţie, că sunt
mulţumiţi într-o foarte mare măsură de relaţia pe care o au cu colegii

40
 lor aproximativ 50% dintre cei chestionaţi. Acest lucru se datorează
într-o mare măsură coeziunii speifică mediului militar.

3. Din punct de vedere al salariului pe care în au cadrele militare,

acestea au răspuns că beneficiile salariale nu sunt atât de importante
pentru ele, 36% dintre respondenţi au răspuns ca le este indiferent, în
acest caz media la această întrebare fiind de m3=3,50.

41
4. Referitor la programul de lucru cei mai mulţi dintre participanţii la
stiudiu au răspuns că sunt mulţumiţi de programul de lucru, mai exact
42% dintre militarii chestionaţi, media la această întrebare fiind de
3,65 din maxim de 5.

5. La întrebarea "Consider că prestigiul social aferent locul meu de

muncă este unu semnificativ." aproape jumătate dintre cadrelor
militare au răspuns că este semnificativ într-o mare măsură, media
fiind de m5=3,79.

42
6. Din punct de vedere al gradului de mulţumire asociat activităţilor
desfăşurate, majoritatea indivizii participanţi la studiu au răspus că
sunt mulţumiţi în mare măsură de activităţile pe care le desfăşoară la
locul de muncă, mai exact 40% dintre persoanele chestionate, media
la această întrebare este de m6=3,95 din maximum de 5.

7. Referitor la gradul de mulţumire privind poziţia ierarhică persoanele

participante la studiu au răspuns preponderent că sunt mulţumite în
mare măsură figura 19, mai exact 45% dintre respondenţi, media
răspunsurilor la această întrebare fiind de m7=3,96.

43
8. În privinţa relaţiei cu subordonaţii cei mai mulţi dintre militarii
chestionaţi au răspuns că sunt mulţumiţi de relaţiile pe care le au cu
subordonaţii (figura 20), mai exact 43% dintre respondenţi. Media
răspunsurilor la această întrebare este de m 8=4,02, apropiată de media
întrebării referitoate la relaţiile cu colegii m 2=4,06. Din acest lucru
rezultă faptul că majoriatea cadrelor militare îşi consideră
subordonaţii ca fiind colegii lor. Acest lucru este imporant pentru
armonia relaţională din cadrul organizaţiei atâta timp cât lanţul de
comandă nu este afectat.

9. Din punct de vedere al relaţiei pe care militarii o au cu superiorii lor,

cei mai mulţi dintre respondenţi se află într-o relaţie bună cu
superiorii lor, aproximativ 60% au răspuns că sunt mulţumiţi într-o
mare măsură de relaţia pe care o au cu aceştia.

44
 În continuare am evidenţiat factorii cei mai imporanţi ai satisfacţiei prin
compararea acestora cu media totală a acestora. Media totală a satisfacţiei
SMT=3,90 este egală cu media aritmetică a celor 9 factori analizaţi anterior.
Se poate identifica în figura 22 că printre cei mai imporanţi factori se află:
mulţumirea faţă de locul de muncă, relaţiile colegiale, activităţile defăşurate
etc.

45
 În figura 23 am evienţiat corelaţia dintre angajamentul organizaţional
afectiv şi satisfacţia în muncă, pe axa orizontală este reprezentată media
angajamentului afectiv cu valori de la 1 la 5 iar pe axa verticală media totală
satisfacţiei în muncă (SMT) despre care am amintit la figura anterioară.
Fiecare dintre persoană chestionată, reprezentată printr-un romb
albastru, are asosciată o medie a angajamentului organizaţional afectiv,
respectiv o medie totală a satisfacţiei în muncă. Putem observa ca dreapta este
una ascendentă ceea ce înseamnă că cu cât satisfacţia în muncă este mai mare
cu atât şi angajamentul organizaţional afectiv va creşte. Corelaţia este una
semnificative întruncât coeficientul lui Pearson ne-a dat p=0,000 < 0,01.

În cazul angajamentului organizaţional de continuitate am procedat

similar ca în cazul angajamentului afectiv, de această dată se poate observa ca
înclinaţia dreptei este mai mică decât în cazul angajamentului afectiv ceea ce
înseamnă ca angajamentul de continuitate al cadrelor militare corelează
pozitiv dar într-o măsură mai mică decât angajamentul afectiv, coeficientul lui
Pearson fiind p=0,001. Acest lucru este detaliat şi în literatura de specialitate,
Caramollah şi Kokab (2012) specifică în studiul lor că angajamentul
organizaţional afectiv va corela mai puternic cu satistfacţia în muncă decât
angajamentul de continuitate.

46
 Din punct de vedere al angajamentului organizaţional normativ putem
afirma ca acesta corelează pozitiv cu satifacţia în muncă dar legătura nu este
asa de puternică ca în cazul angajamentului afectiv sau a celui de continuitate.

47
 CONCLUZII
Concluzile generale ale cercetării

În ceea ce priveşte lucrarea de faţă, putem considera că atât obiectivul

general, cât şi cele derivate, au fost îndeplinite, iar din punct de vedere al
ipotezelor s-a dovedit că acestea au fost validate.
Primul obiectiv a constat în identificarea dimensiunii predominante a
angajamentului organizaţional care s-a dovedit a fi angajamentul afectiv.
Putem spune că prima ipoteză a fost confirmată întrucât aceasta a constat în
deducerea faptului că angajamentul afectiv este dimensiunea predominantă în
cadrul instituţiei noastre.
Având în vedere cerinţele şi exigenţele mediului militar putem
considera că angajamentul organizaţional afectiv se potriveşte cel mai bine
organizaţiei militare întrucât doar militari care şi-au însuşit pe deplin valorile
fundamentale ale armatei României vor putea să răspundă întotdeauna
conform aşteptărilor.
Al doilea obiectiv a avut ca scop descoperirea factorilor care
influenţează angajamentul organizaţional. Aşadar, s-a constatat că
dimensiunile angajamentului organizaţional variază în funcţie de următorii
factori determinanţi: gen, mediul de proveninenţă, vârstă, vechimea în cadrul
organizaţiei, profilul liceului absolvit.
În urma analizei anchetei sociologice pe bază de chestionar, aplicat
cadrelor militare din instituţie, putem afirma că femeile dezvoltă în general un
nivel total al angajamentului organizaţional mai mare decât bărbaţii, chiar
dacă bărbaţii au obţinut un scor general mai mare la întrebările legate de
angajamentul afectiv.
Din punct de vedere al vârstei şi vechimei în organizaţia militară s-a
constatat că persoanele care au ajuns spre finalul carierei dezvoltată un
angajament afectiv mai puternic decât militarii care sunt la început de drum.
De asemenea, s-a constatat că şi mediul de provenienţă al resursei umane
este un factor important. Astfel, persoanele chestionate care provin din mediul
urban au obţinut un scor semnificativ mai mare al angajamentului afectiv, pe
când persoanele din mediul rural au obțint un scor mai mare la întrebările
legate de angajamentul normativ. Totodată şi absolvirea unui colegiu militar
liceal influenţează angajamentul organizaţional, așadar persoanele care au
urmat un astfel de liceu dezvoltă un nivel al angajamentului organizaţional
mai ridicat.
În cea de-a treia ipoteză am demonstrat că există corelaţii între
angajamentul organizaţional şi anumite aspecte referitoare la satisfacţia
profesională. Cele mai importante corelaţii descoperite sunt cele ale
angajamentului organizaţional afectiv. Acesta corelează pozitiv cu numeroase

48
aspecte benefice mediului militar, și anume: relaţiile cu subordonaţii, relaţiile
cu superiorii, dar şi cu poziţia ierarhică a cadrului militar.
Concluzii şi recomandări

Raportându-ne la evoluţia accelerată a organizaţiilor putem observa că

angajamentul organizaţional ocupă unul dintre primele locuri pe scara
importanţei atât din punct de vedere al personalului, cât şi al conducerii. Cel
mai important avantaj pe care îl oferă angajamentul organizaţional este
reprezentat de competivitatea ridicată pe care o induce organizaţiei prin
intermediul unei forţei de muncă cu un grad de ataşament faţă de organizaţie
crescut.
Aşadar, dacă indivizii au un grad de atașare mare îşi vor folosi forţele şi
cunoştinţele pentru a obţine rezultate cât mai bune pentru organizaţia lor.
Din punct de vedere al mediului militar, un leader ar trebui să
conştientizeze importanţa pe care o are angajamentul organizaţional şi să îşi
îndrume subordonaţii asfel încât aceştia să înţeleagă valorile organizaţiei
militare pentru a crea un grad de ataşare mai mare. De regulă, militarii tind să
dezvolte în cea mai mare măsură angajamentul organizaţional afectiv datorită
respectului şi statului social conferit de haina militară.
În această lucrare am plecat de la descrierea conceptelor specifice
angajamentului organizaţional din literatura de specialitate şi a modului prin
care aceasta influenţează comportamentul individului în relaţiile cu colegii.
Cea mai importantă parte a lucrării este reprezentată de îmbunătăţirea
noţiunilor ce privesc legătura dintre angajamentul organizaţional şi factorii
determinanţi ai acestuia, precum şi conexiunile dintre angajament şi
satisfacţia profesională a cadrelor militare.
Din punct de vedere al contribuţilor de natură personală asupra acestui
subiect, acestea constau în adaptarea şi aplicarea unui instrument de cercetare
asupra cadrelor militare din Academia Forţelor Terestre "Nicolae Bălcescu"
din Sibiu pe un număr de 80 de miltari.
Consider că rezultatele acestei lucrări pot veni în ajutorul comandanţilor
militari care îşi pot face o viziune concretă despre modalităţile prin care pot
spori satisfacţia profesională a subordonaţilor lor în funcţie de dimensiunea
predominantă a angajamentului organizaţional al fiecărui individ.

49
 1. Tendinţe actuale, Editura Polirom, București,

ANEXA

CHESTIONAR

ANONIM

1. Următoarele întrebări vor măsura gradul în care sunteţi ataşat de instituţia

pentru care lucraţi în prezent precum şi natura acestei legături. Vă rugăm să
indicați în ce măsură sunteți de acord cu următoarele afirmații:

1= dezacord puternic; 2 = dezacord; 3 =nici acord nici dezacord;

4=acord 5= acord puternic.

1 Aș fi foarte bucuros să pot să îmi petrec restul carierei mele în această organizaţie.
2 Îmi place să vorbesc despre organizaţia mea cu persoane din afara acesteia.
3 Simt ca și cum problemele organizaţiei pentru care lucrez ar fi și problemele mele.
4 Cred că aş putea cu uşurinţă să devin tot asa de ataşat de al loc de muncă cum sunt de
acesta.
5 Nu mă simt ca și cum aș face parte din „familie” în această organizaţie.
6 Nu mă simt „atașat emoțional” de această organizație.
7 Acest loc de muncă are o însemnătate personală aparte pentru mine.
8 Nu am un sentiment puternic de apartenență față de organizația mea.

1 Nu mă tem de ce s-ar putea întâmpla dacă mi-aș da demisia fără a avea un alt job pe care
să îl am imediat la dispoziție.
2 Ar fi foarte dificil pentru mine să îmi părăsesc organizația chiar acum, chiar dacă mi-aș
dorit asta.
3 Prea multe lucruri din viața mea ar fi tulburate dacă m-aș decide că vreau să îmi părăsesc
organizaţia pentru care lucrez.
4 Nu ar fi prea costisitor pentru mine să părăsesc această organizaţie acum.
5 Chiar acum, a rămâne în organizaţia în care lucrez este o chestiune în egală măsură de
necesitate cât și de voință.
6 Simt că am prea puține opțiuni ca să pot lua în considerare părăsirea acestei organizaţii.
7 Una dintre puținele consecințe serioase ale părăsirii acestei organizaţii ar fi lipsa unor
alternative disponibile.
8 Unul dintre motivele cele mai importante pentru care continui să lucrez pentru această
organizaţie este faptul că dacă aş pleca ar necesita un sacrificiu personal considerabil,
într-un alt loc de muncă aș putea să nu am, per total, aceleași beneficii pe care le am aici.

50
 1 Cred că în zilele noastre, oamenii se mută prea des de la o organizaţie la alta.
2 Nu cred că o persoană trebuie să fie întotdeauna loială organizaţiei unde lucrează.
3 A sări de la o organizaţie la alta nu pare deloc neetic din punctul meu de vedere.
4 Unul dintre principalele motive pentru care continui să lucrez pentru această
organizaţieeste pentru că loialitatea este importantă și de aceea simt o obligație morală de
a rămâne.
5 Dacă aș primi o altă ofertă pentru un job mai bun în altă parte nu aș simți că este corect să
îmi părăsesc organizaţia pentru care lucrez.
6 Am fost învățat să cred că a rămâne loial față de o organizație este un lucru valoros.
7 Lucrurile erau mai bune pe vremea când oamenii rămâneau într-o organizaţie pentru cea
mai mare parte a carierei lor.
8 Nu cred că a vrea să fii „omul unei singure organizaţii” mai are sens în zilele noastre.

2. Următoarele 9 afirmaţii se referă la satisfacţia profesională la locul de

muncă. Vă rugăm să citiţi cu atenţie fiecare afirmaţie şi să decideţi dacă aţi
resimțit vreodată aceste sentimente faţă de locul dvs. de muncă.

1= foarte mică măsură; 2 = mică măsură; 3 = nici în mică măsură dar

nici în mare măsură; 4=în mare măsură;
5=în foarte mare măsură.
1 Sunt mulţumit de locul meu de muncă.
2 Mă consider mulţumit de relaţia pe care o am cu colegii mei.
3 Sunt mulţumit de salariul pe care îl am în acest moment.
4 Sunt mulţumit de programul de lucru al instituţiei unde lucrez.
5 Consider că prestigiul social aferent locul meu de muncă este unu semnificativ.
6 Sunt mulţumit de activităţile pe care le desfăşor la locul de muncă.
7 Sunt mulţumit cu poziţia ierarhică pe care o am în cadrul organizaţiei pentru care lucrez.
8 Sunt mulţumit de relaţia pe care o am cu subordonaţii mei.
9 Sunt mulţumit de relaţia pe care o am cu superiorii mei.

Gradul: a. Ofiţer b. Subofiţer ;

Sex: a. Masculin b. Feminin;
Liceu militar absolvit: Da / Nu;
Vechimea în armată (în ani):....... ;
Vârsta:........;
Mediu de provenienţă: a. Urban b. Rural
Aveţi sau aţi avut în familie cadre militare: DA/NU

51
52