Gestão de Pessoas:

Liderança
Prof. Júlio César Ribeiro Lyra
 Atividade: “Apresentação das Mãos”

Nome e como gosto

de ser chamado
O que gosto
O que podem de fazer
esperar de mim

Experiências que
Meu lema me fizeram ser o
de vida é: ... que sou

Recomendo a leitura do livro: Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas

Tempo: 20 minutos (5 min. para atividade individual e 15 min. para apresentações no grande
grupo).
Objetivo: “Quebrar o gelo”, aproximando, gerando integração e energizando o grupo para início
das aulas sobre liderança.
Desenvolvimento:
- Todos devem ter 1 folha e 1 caneta. Neste encontro vamos fazer uma atividade de apresentação.
- Perguntar se todos já se conhecem no grupo e dizer que essa será uma oportunidade para o
grupo conhecer um pouco mais sobre cada participante.
- Solicitar que cada participante desenhe sua mão e preencha os dedos conforme
modelo/perguntas projetadas.
- Depois, todos devem fazer um círculo e cada um deverá se apresentar para o grande grupo,
colocando sua folha com o desenho da sua mão no centro do círculo.
- Após apresentação de todos os participantes, processar atividade.
Processamento:
- No final, solicitar que cada um pegue a sua folha e informar que esta deve ser guardada junto as
suas metas de vida. Esse é o primeiro passo para nosso autoconhecimento.
- Perguntar ao grande grupo como foi fazer a atividade, se foi fácil ou difícil e por quê.
Ouvir alguns depoimentos e dizer para você mesmo que: Nossas mãos emprestam equilíbrio ao
corpo, são responsáveis por grande parte das nossas atividades/realizações (cumprimentam,
abrem portas, lançam sementes etc). Temos mãos suficientes aqui para fazer com que nossas
vidas sejam um sucesso, mas para que isto ocorra temos que apoiar e colaborar uns com os
outros, formar uma verdadeira equipe.
O que os Líderes precisam?
(PIPELINE da liderança)

Conhecer-se

Adaptado Liderança Integral, Ken Wilber

“Entende-se por liderança de si mesmo ato de influenciar você
mesmo para atingir seus objetivos, através da automotivação e
autodesenvolvimento”

Adaptado de Ana Bryant and Kazan 2012

 Autoconhecimento

“Dentro de cada um de nós há um outro que não

conhecemos”
Carl Jung
“Aprender a olhar e
ouvir o outro só
pode acontecer
quando o indivíduo
cultiva o hábito de
aprender a olhar e
ouvir a si mesmo”
Jean Vaysse
Autoconhecimento é uma
premissa para o
Autodesenvolvimento.
É também o alicerce das
relações interpessoais.

Por isso, começamos olhando

para dentro ...
 “Conhece-te a ti mesmo”
Platão/Tales/Sócrates (e outros pensadores)

Ao proferir tal frase, Sócrates propôs, antes de tudo, a autorreflexão

e o reconhecimento da própria ignorância para chegar à sabedoria
e ao despertar da consciência.
“Evidentemente, a busca do reconhecimento de si mesmo, da própria
identidade, é um caminho árduo e exige, acima de tudo, humildade,
disciplina e maturidade (coragem). Se simples fosse, haveria um
excedente de bons líderes no mercado”, “autoconhecimento também
significa reconhecer seus pontos fortes e fracos, neutralizar o que é
não contribui para seu sucesso e fortalecer o que é positivo.”
Parece que Sócrates já sabia disso e então foi descrito por seus
discípulos como um grande líder.
 Coragem Humildade Disciplina

Coragem para perguntar a sua equipe como o veem como líder.

Humildade para ouvir o que sua equipe falará, sem

questionamentos, sem críticas, sem argumentos.

Disciplina para provocar a mudança.

 Exercício – Inventário do autoconhecimento

a) Sinto-me mais feliz quando...

b) O que me tira do sério é...
c) Meus familiares dizem que sou...
d) Não gosto de...
e) Uma mania que eu tenho é...
f) Um fato marcante na minha vida foi...
g) Tenho medo de...
h) Admiro pessoas que...
i) Sinto-me bem no trabalho quando...
j) A coisa mais importante do mundo, para mim, é...
 Colocações dos alunos - Exercício – Inventário do
autoconhecimento

• Sinto-me mais feliz quando...(alcanço bons resultados, meu dia está

calmo, estou com as pessoas que amo...)
• O que me tira do sério é...(falta de compromisso, desorganização e
desleixo dos outros, ouço barulhos repetitivos como de mastigar alto,
falta de educação, mentiras, cancelamento de compromissos em cima da
hora, qdo uma pessoa não me escuta, não deixa expor a minha opinião,
injustiça, falta de educação e respeito mútuo, qdo me contariam, excesso
de organização, não ser levado a sério...)
• Meus familiares dizem que sou...
• Não gosto de...(de não me sentir parte de algo, ser menosprezada, não
gosto de errar, mexam nas minhas coisas pessoais (casa e trabalho),
procrastinar tarefas do dia a dia, brigas e mentiras, criar expectativas que
acabam sendo frustradas, não gosto de cobrança (qdo já sei o que fazer),
discutir (desentendimentos), pessoas mau humoradas
• Uma mania que eu tenho é...
• Um fato marcante na minha vida foi...
 Colocações dos alunos - Exercício – Inventário do
autoconhecimento

 Tenho medo de...(de falhar, não conseguir alcançar meus objetivos, medo do amanhã
(queira que fosse daqui a 5 anos), de não atingir meus objetivos na vida, retribuir aos meus
pais tudo que eles fazem por mim, permanecer muito tempo no mesmo lugar e me tornar
“cômodo(a)”, de ser mal interpretado(a) ou julgado por algo que não fiz, de falar em
público, me formar e conseguir exercer a profissão,
 Admiro pessoas que...(que falam bem em público, tem boa dicção, que lutam pelos seus
objetivos, que se adaptam a situações e momentos, que tem conversas sinceras e pequenas
atitudes que mudam seu dia, que não tem medo de arriscar, superam as adversidades e
conciliam/equilibram a vida, que gostam de falar sobre elas e escutar sobre as outras
pessoas, pessoas alegres e que realizam boas ações, que tem humildade, determinação,
 Sinto-me bem no trabalho quando...(qdo o ambiente está agradável, qdo não há conflitos
pessoais, qdo sinto que faço parte da equipe, qdo aprendo algo novo, qdo sou reconhecido,
não há intrigas, qdo as pessoas fazem as coisas orientadas sozinhas (sem necessidade de
cobrança),
 A coisa mais importante do mundo, para mim, é...
Trabalho em equipe: SWOT Pessoal (FOFA) - Autoconhecimento

Individualmente: Olhando para seu interior, pense nas suas

fraquezas e nas suas forças quando se trata do fato que você está
exercendo ou irá exercer uma função de gerência. Tempo
reflexão e registro das fraquezas e forças: 10 minutos
Dentro das equipes: Socializar suas fraquezas e suas forças e
registrarem quais são as comuns. Tempo: 15 minutos
Forças Internas Fraquezas Internas
Quais são seus pontos Quais são seus pontos a serem
fortes, principais forças, melhorados, principais fraquezas,
qualidades, virtudes ou defeitos ou dificuldades?
talentos?
Oportunidades Externas Ameaças Externas
Que oportunidades existem Que ameaças existem pelas
para você aproveitar estas suas fraquezas que podem
forças e alcançar seu impedir de você atingir seus
objetivos? objetivos?
 SWOT Pessoal (FOFA)
Forças Internas Fraquezas Internas
Quais são seus pontos fortes, Quais são seus pontos a serem
principais forças, qualidades, virtudes melhorados, principais fraquezas,
ou talentos? defeitos ou dificuldades?
Comunicativo, Credibilidade junto a Insegurança, Sou direto nos
pares e colaboradores, Capacidade de feedbacks, Não gosto de falar
síntese, Bom relacionamento diretamente com as pessoas, Parece
interpessoal, Carismático que ofendo as pessoas

Oportunidades Externas Ameaças Externas

Que oportunidades existem para você?
Bom ambiente de trabalho, Respaldo
da liderança superior, Cursando
especialização, Empresa investindo,
Diretoria acreditando nesta ideia de
desenvolvimento de pessoas
Que ameaças podem impedir/
dificultar que você seja um bom
profissional?
Sobrecarga de trabalho, Mudança
de Diretoria ou de colegas de
trabalho, Resistência da equipe

Plano de ação: Como posso usar as minhas forças para diminuir as

fraquezas, aumentando as oportunidades e reduzindo ou eliminado as
ameaças. Tempo: 15 minutos.
 Passar a fita: Janela de Johari (10mim.)

Passar a fita: Janela de Johari (2mim.)

Relações Interpessoais Janela de

Johari
Objetivos
• Ilustrar o processo de dar e receber feedback

• Ilustrar muito dos nossos comportamentos

• Oferecer alguma solução para enfrentar nossas dificuldades

nas relações interpessoais

• Fazer com que nossa participação social seja uma extensão

realizadora para nós.

FRITZEN, Silvino J. Janela de Johari: exercícios vivenciais de dinâmica de grupo,

relações humanas e de sensibilidade. Petrópolis, Vozes, 1978
Para aplicar a janela de Johari temos que entender que as pessoas tem personalidade
diferentes, mas o que é Personalidade? Personalidade refere-se as diferenças individuais
em padrões característicos de pensamento, sentimento e comportamento. As
características ou traços da personalidade incluem, mas não estão limitados a:
- Autenticidade (por exemplo, aceitar outros pelo que e quem são, demonstra preocupação
sincera);
- Cortesia (por exemplo, a capacidade de aplicar o comportamento e a etiqueta apropriados);
- Criatividade (por exemplo, capacidade de pensar de modo abstrato, para ter uma
perspectiva diferente, inovar);
- Cultural (por exemplo, avaliar a sensibilidade perante outras culturas como valores,
normas e crenças);
- Emocional (por exemplo, capacidade de perceber as emoções e as informações que
apresentam e gerencia-las; avaliar as habilidades interpessoais);
- Intelectual (por exemplo, avaliação da inteligência humana ao longo de múltiplas
aptidões);
- Gerencial (por exemplo, avaliação da prática gerencial e o seu potencial);
- Politica (por exemplo, medida de inteligência politica e de fazer as coisas acontecerem);
- Orientada a serviço (por exemplo, prova da disposição de servir a outras pessoas);
- Social (por exemplo, a capacidade de compreender e gerenciar pessoas); e
- Sistêmica (por exemplo, dirigido a compreender e construir sistemas).
Fonte: empresa BRF, 2021
Recomendo que assistam: https://www.youtube.com/watch?v=_Ysu-192A9g
Receber e dar Feedback
A imagem que nós temos de nós mesmos e que
os outros tem nós são normalmente distintas
 A ÁREA ABERTA

A área ABERTA consiste de

informações mutuamente
Aberta Cega

conhecidas e compartilhadas por

ambas as pessoas que se
relacionam. Esta área inclui tudo
aquilo que os outros enxergam Oculta Desconhecida
em nós e tudo aquilo que
enxergamos em nós mesmos. Se • Aumento de confiança no grupo
por exemplo, alguém nos vê como
uma pessoa que trabalha muito e • Menor a tendência a interpretar
nós também nós vemos como ou projetar comportamentos
alguém que trabalhe muito, esse • Não é necessário recorrer a
conhecimento compartilhado truques de comportamento
mutuamente irá compor a área
aberta. • Não fica aberta o tempo todo
 A ÁREA ABERTA - Exemplo

Quando você lidera uma equipe, você sabe que elas

esperam muito de você e elas sabem que você sabe
disso. Quando se lidera a sempre muita coisa em jogo
(emprego, emoções, etc.) e as pessoas contam com
você.

Fonte: Adaptação do livro: “O monge e o executivo”, 2004

 A ÁREA CEGA

A área CEGA contém a Aberta Cega

aquelas coisas que as outras
pessoas sabem sobre nós,
mas que nós mesmos
desconhecemos. As fontes de
informações sobre quem Oculta Desconhecida
somos se originam de outras
• Fornece feedback, mas solicita
pessoas. O conceito que
pouco
alguém tem de nós é
modelado segundo o • Se posiciona a respeito das
julgamento e "feedback" questões e problemas e
(retorno) que o nosso problemas do grupo
interlocutor recebe de outras
• Mau ouvinte ou reagi ao
fontes.
feedback
• O “Matraca”
 A ÁREA CEGA - Exemplo

“Respeite horários”: quando chegamos fora do horário

combinado, estamos enviando uma mensagem
negativa que nós não podemos perceber, mais ela
poderá estar percebendo. (1) Se você chega atrasado
pode estar dando a entender que seu tempo é mais
importante do que o dela; (2) Se você chega atrasado
pode estar dando a entender que ela é pouco
importante, por que você certamente seria pontual
com alguém que você achasse importante; (3) Você
pode passar a impressão que é desonesto, pois
pessoas honestas cumprem a palavra e seguem os
compromissos, inclusive do tempo. Portanto, respeite
horários!
Fonte: Adaptação do livro: “O monge e o executivo”, 2004

A ÁREA OCULTA
A área oculta se compõe
daquilo que sabemos acerca
de nós mesmos, mas que
preferimos ocultar ou
esconder dos demais. Os
outros vêem uma pessoa
falsa ou propositadamente
“evasiva”. A maioria das pes-
soas passam anos desenvol-
vendo uma " fachada" que
possa ser apresentada aos
demais e que oculta coisas
tais como nossa insegurança,
nosso acanhamento, nossa
falta de confiança.
Aberta Cega
Desconhe
Oculta cida
• Questiona o grupo, sem contu-
do dar-lhe informação
• Partilha solicitando informa-
ções
• Quer saber a posição dos outros
antes de se posicionar (Ex. O que
você pensa a respeito disto?)
• O “Entrevistador”
 A ÁREA DESCONHECIDA Aberta Cega

A área DESCONHECIDA,
inclui aquelas coisas que são
desconhecidas tanto por nós
Oculta
Desconhe
como pelos demais. Esta
parte não descoberta ou cida
inexplorada do relacionamen-
to compreende os aspectos
• Não sabe muita coisa sobre si
“dormentes”. Assim, uma das
próprio e também o grupo não o
pessoas do relacionamento
conhece muito
pode descobrir algo de novo
sobre a outra pessoa, esta • Participante mudo ou
informação pode penetrar na “observador” do grupo
área cega ou na área oculta,
• Responda “ Eu aprendo mais
ou pode ser compartilhada
ouvindo”
pelos dois e tornar-se parte
da área aberta. • O “Tartaruga”
Para Aristóteles “somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas hábito”.
O guru indiano Prem Rawant traz uma reflexão na mesma linha de pensamento questionando: “O que você
pratica todo dia? Pois você se torna bom naquilo que pratica. E então, o que você pratica?
Você pratica alegria em sua vida? Pois se pratica alegria estará contagiando o ambiente com fluxo positivo de
energia e tornará o ambiente com as pessoas que você convive mais agradável, mais harmonioso, com menos
conflitos interpessoais, mais paz.
Você pratica prudência, moderação e temperança em sua vida diária?
Porque se você pratica prudência, evitará julgamentos precipitados, planejamentos incompletos e ações
errôneas.
Porque se você pratica a moderação evitará o orgulho, ambição descabida, egoísmo e a vaidade.
Porque se você pratica a temperança evitará ações precipitadas e terá mais paz interior.
Pois estas virtudes melhoram nossos convívios no lar, no trabalho e nos demais ambientes sociais.
Você pratica reclamação? Porque se você pratica reclamação você ficará muito bom nisso e achara defeito em
tudo, mesmo nas coisas sem defeito, que um leigo não consegue perceber.
Você, sendo uma pessoa reflexiva, irá perceber o que você pratica!
Você pratica raiva? Pois, se pratica a raiva, ficará muito bom nisso e que até acontecimentos mais triviais te
deixarão com raiva. Como por exemplo, sentar no avião e ver que o assento da frente aparentará ser melhor do o
seu e achara que isso é muito injusto por parte da companhia.
O que você pratica? Você pratica estar preocupado? Pois se pratica a preocupação ficará muito bom nisso e
ficará tão bom nisso, que tudo o preocupará inclusive os problemas que você não tem.
Gandhi disse “Mantenha seus pensamentos positivos, porque seus pensamentos tornam-se suas palavras.
Mantenha suas palavras positivas, porque suas palavras tornam-se suas atitudes.
Mantenha suas atitudes positivas, porque suas atitudes tornam-se seus hábitos.
Mantenha seus hábitos positivos, porque seus hábitos tornam-se seus valores.
Mantenha seus valores positivos, porque seus valores...tornam-se seu destino”
Então, pergunto mais uma vez se tudo é uma questão de pratica, o que vocês desejam praticar no dia a dia para
serem melhores seres humanos e para terem sucesso profissional?
Fica a reflexão!
 Habilidade de Liderar Pessoas
Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da
organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente
interno, no qual as pessoas possam estar totalmente engajadas no
propósito de atingir os objetivos da organização (ISO9001).

Figura de Adriana Kaster. Curso de Gestão da Qualidade e Meio Ambiente, 2008

Trabalho: características de um líder
Individualmente: Listar pessoas que vocês consideram
como referência em termos de comportamentos/atitudes.
Listar o máximo possível destes comportamentos e atitudes
positivas. Tempo: 5 minutos

Em equipe: Discutir quais foram os comuns e destaque os

10 comportamentos/ atitudes que podem ser considerados
de um líder. Tempo: 10 minutos

Entre equipe: Socializar os resultados. Tempo: 2 minutos

Nota: A atitude é intenção; o comportamento é ação
O que é mesmo Liderança
 Bons Líderes são reconhecidos devido às
qualidades pessoais que os tornaram diferentes
de qualquer outra pessoa em sua época e
contexto.
Novas habilidades humanas requeridas, mas que estão sempre
em constantes mudanças

• Inteligência Emocional
• Pensamento Crítico
• Habilidades em Tecnologia
• Adaptação e Flexibilidade
• Criatividade
• Habilidades de Liderança
• Julgamento e Tomada de Decisão
• Colaboração
• Inteligência Cultural e Diversidade

Fonte: Fernando da Silva, SENIORContestado

 ...uma definição
“Entende-se por liderança a capacidade de
conduzir pessoas em direção a objetivos
comuns, por meio de influência e da
criação de condições necessárias”.

Autores que embasam: Ken Wilber, Peter Senge, Ken Blanchard, Rogerio Cher,
David Ulrich, Edgar Schein, Ram Charam, Eugenio Mussak

Trabalho em equipe: discutir cada palavra-chave sublinhada de

como as mesmas estão sendo aplicadas dentro do contexto do
trabalho das suas atividades atuais de trabalho como
líder/funcionário
Tempo: 10 minutos
 Vídeo
Liderança
Denomina-se Liderança a capacidade dos gestores
influenciarem seus colaboradores de modo a fazer com que os
resultados aconteçam. O líder busca mobilizar, motivar, debater e
transmitir as informações aos colaboradores; por meio do consenso e
das orientações (SEBRAE, 1994).
Para a IS0 9000 (2000), “os líderes devem estabelecer a
unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem
e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar
totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da
organização”.
Para Hunter (2004), “Liderança é a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos
objetivos identificados como sendo para o bem comum”. Habilidade é
simplesmente uma capacidade adquirida, ou seja, pode ser aprendida e
desenvolvida por alguém que tenha o desejo e pratique as ações
adequadas.
Liderança

Liderança pode ser desenvolvida

Liderança é comportamento

Liderança é influência

Liderança acontece em várias áreas da vida

Liderança é um estado de prontidão

Dinâmica. Situação 01: Funcionários reclamando que estão sobrecarregados
Contexto: O gerente geral foi informado que a próxima reunião será
desafiadora. O assunto da reunião trata da sobrecarga de volume de trabalho
(metas de produção) relacionada as atividades rotineiras e de avaliação negativa
de feedback dos funcionários referente a nova forma de gestão do trabalho. Esta
nova de gestão dá maior autonomia (delegação) aos trabalhadores que passam a
fazer o seu planejamento, controlar seus resultados e buscar corrigir desvios de
qualidade, tempo de entrega e volume de produção, mas as metas são
estabelecidas pela gerência imediata.
Você já conversou com os supervisores subordinados a você e percebeu que
alguns (poucos) deles “pesaram a mão” nas metas e atividades planejadas dos
colocadores subordinados aos mesmos (a tal delegação).
Também teve acesso a reclamações em grupos de whatsapp sobre o supervisor
Luís, você sabe que ele é um bom supervisor, mas averiguou que ele foi um dos
supervisores que reduziu o prazo de entrega dos produtos e que aumentou o
stress nos funcionários.
Em equipe: definir os papéis, quem será o gerente geral, quem será o
supervisor Luís, quem será os funcionários (colocar nomes fictícios). Demais
alunos serão os observadores. Tempo de preparação: 2 minutos.
Ações durante a dinâmica
Gerente: deve fazer uma prévia preparação para receber os dois funcionários e o
supervisor Luís. Deve elaborar questões do que será questionado as partes, para
levantar maiores informações para melhor compreensão da situação e poder tomar
uma decisão mais assertiva para minimizar ou eliminar o problema. Antes da reunião
ele deve informar de forma bem clara aos envolvidos o assunto da reunião, elaborando
um convite formal para as partes envolvidas. No início da reunião o gerente deve
receber de forma carismática os funcionários e o supervisor. Durante a reunião, o
gerente deve demonstrar empatia e perceber as emoções dos envolvidos. Deve ter
uma escuta ativa, se manifestar somente quando a fala de explanação dos funcionários
e supervisor encerraram, não deve se posicionar neste momento. Evitar intepretações
antecipadas durante a escuta ativa. Deve propor encaminhamentos ao final da reunião.
Funcionários: devem fazer um preparação das reclamações e reinvindicações. Um
funcionário fará um papel com perfil mais calmo e outro fará com perfil mais
exaustado (muito nervoso).
Supervisor: deve fazer uma preparação do que está ocorrendo em seu setor, relatar
porque ele atribui que reclamações e reinvindicações estejam ocorrendo e o que ele já
está fazendo para minimizar ou eliminar. O supervisor deve se mostrar um pouco
nervoso pela situação, mas com uma fala calma durante a reunião com o gerente. Ele
não são sabe quais são as reclamações dos funcionários, mas pressupõem quais
possam ser.
Tempo de preparação: 15 minutos.
Durante a reunião: o gerente irá receber os funcionários e depois o supervisor. O
gerente deve fazer anotações dos principais pontos durante a reunião, mostrando
assim interesse na explanação dos envolvidos.
Tempo: 5 minutos por reunião.

Observadores (outros alunos): devem fazer suas anotações com relação ao

desenvolvimento da reunião. Devem registar como foi a acolhida dos membros da
reunião pelo gerente. Devem registrar a postura (comportamento) do gerente,
funcionários e supervisor. Devem registrar se funcionário e supervisor sabiam com
antecedência do assunto da reunião ou ficaram surpresos ao saberem do que se
tratava a reunião. Devem observar se as informações do gerente são claras e
recebeu bem os outros membros da reunião. Verificar se o gerente mostrou
empatia e escuta ativa dos outros participantes. Verificar se gerente propôs
encaminhamentos ao final da reunião. Serão observadores ocultos durante a
reunião, ou seja, não podem ainda se manifestar (é como não estivesse presentes).

Discussão dentro das equipes (todos): devem elaborar um resumo e de forma

consensual elaborar os próximos passos que o gerente deve tomar. Tempo: 10
minutos.

Socialização: apresentar o resumo das ações que os gerentes devem tomar.

Tempo: 5 minutos.
Dinâmica (Role Play). Situação 02: Funcionários sofrendo preconceito de
gênero

Contexto: O gerente de produção foi contratado recentemente e percebe que

alguns supervisores ainda sentem falta do antigo gerente que se aposentou.
Você convida um dos supervisores para uma conversa sobre reclamações que
“ele estaria falando e fazendo expressões de preconceito de gênero”. Os
funcionários relataram que o supervisor usa expressões fortes e muitas piadas
homofobicas, o que tem o clima de trabalho tenso e desagradável.

Problematização: Como tratar questões de preconceito no trabalho.

Em equipe: definir os papéis, quem será o gerente e quem será o supervisor

(colocar nomes fictícios). Demais alunos serão os observadores. Tempo de
preparação: 2 minutos.
Ações durante a dinâmica
Gerente: deve fazer uma prévia preparação para receber o supervisor (local e
condições adequadas). Antes da reunião ele deve informar de forma bem clara aos
envolvidos o assunto da reunião, elaborando um convite formal. Deve elaborar um
roteiro destacando que o motivo da reunião, que recebeu reclamações que ele estava
fazendo piadas, fazendo expressões homofobicas, que dão a entender que ele não gosta
de LGBT e gostaria que ele pudesse falar sobre esta situação.
O gerente tem uma escuta ativa e faz anotações das colocações do supervisor.
Logo depois que o supervisor falar que é um absurdo, você deve dizer “Eu sei como
você se sente”.
Supervisor: devem inicialmente escutar as colocações do gerente, com uma expressão
de indignação. No momento de sua fala deve expressar sua indignação com as
colocações e que a gerência não deveria ter chamado ele para escutar tamanha
barbaridade. Sai nervoso da sala, sem que a conversa tenha terminado.
Tempo de preparação: 15 minutos.
Durante a reunião: o gerente irá receber o supervisor funcionário com
conteria, relatar o motivo de estar havendo as reclamações e que gostaria
de escutar o supervisor. O funcionário deve ter sua fala e o gerente deve
mostrar empatia e ter escuta ativa e por fim o funcionário deve sair
nervoso da conversa. Tempo: 10 minutos

Observadores (outros alunos): devem fazer suas anotações com relação

ao desenvolvimento da reunião. Serão observadores ocultos durante a
reunião, ou seja, não podem ainda se manifestar. Devem fazer um resumo
da situação e reflexão próximo passos, pois a conversa foi
interrompida.

Discussão dentro das equipes (todos): devem elaborar um resumo e de

forma consensual elaborar os pontos positivos e negativos desta reunião.
Tempo: 10 minutos.

Socialização: apresentar o resumo das ações que os gerentes devem tomar.

Tempo: 5 minutos.
Dinâmica (Role Play). Situação 03: Conflitos interpessoais entre
funcionários e supervisão

Contexto: O gerente se parou com a seguinte situação. Jorge, supervisor de

pintura, a 10 anos nunca teve problemas de relacionamento com seus
colaboradores, no entanto este ano, dois funcionários ficaram muito agressivo
com ele, não fez nenhuma ação e também não reportou a gerência.

Problematização: Como tratar questões de conflito interpessoais

Em equipe: definir os papéis, quem será o gerente e quem será o supervisor

(colocar nomes fictícios). Demais alunos serão os observadores. Tempo de
preparação: 2 minutos.
Ações durante a dinâmica

Gerente: deve fazer uma prévia preparação para receber o supervisor (local e
condições adequadas). Antes da reunião ele deve informar de forma bem clara ao
supervisor do assunto da reunião, elaborando um convite formal. Deve elaborar um
roteiro destacando que o motivo da reunião, que recebeu reclamações de funcionários
que não está havendo respeito entre funcionários e supervisão e gostaria que ele
pudesse falar sobre esta situação.
O gerente tem uma escuta ativa e faz anotações das colocações do supervisor.
Logo depois que o supervisor falar que é um absurdo, você deve dizer “Eu sei como
você se sente”.
Supervisor: devem inicialmente escutar as colocações do gerente, com uma expressão
de surpresa. No momento de sua fala deve expressar sua indignação com os relatos, diz
que se arrepende de não ter informado nada a gerência antes e diz “você não sabe
porcaria nenhuma...”. O clima fica tenso e gerente suspende a reunião.
Tempo de preparação: 15 minutos.
Durante a reunião: o gerente irá receber o supervisor funcionário com cortesia,
relatar o motivo de estar havendo as reclamações e que gostaria de escutar o
supervisor. O funcionário deve ter sua fala e o gerente deve mostrar empatia e ter
escuta ativa e por fim a reunião é interrompida. Tempo: 10 minutos

Observadores (outros alunos): devem fazer suas anotações com relação ao

desenvolvimento da reunião. Devem registar como foi a acolhida dos membros da
reunião pelo gerente. Devem registrar a postura (comportamento) do gerente,
funcionários e supervisor. Devem registrar se funcionário e supervisor sabiam com
antecedência do assunto da reunião ou ficaram surpresos a saberem. Devem observar
se as informações do gerente são claras e recebeu bem os outros membros da reunião.
Verificar se o gerente mostrou empatia e escuta ativa dos outros participantes. Verificar
se gerente propôs encaminhamentos ao final da reunião. Serão observadores ocultos
durante a reunião, ou seja, não podem ainda se manifestar (é como não estivesse
presentes).

Discussão dentro das equipes (todos): devem elaborar um resumo e de forma

consensual elaborar os pontos positivos e negativos desta reunião. Tempo: 10 minutos.

Socialização: apresentar o resumo das ações que os gerentes devem tomar. Tempo: 5
minutos.
 Afinal, o que os líderes fazem?
1 – Definem as tarefas e cobram resultados
2 – Influenciam mentalidades e comportamentos

Comece pelo PORQUÊ

O líder deve começar pelo porquê, inspirando aos outros encontrar o
como (fazer, resolver, superar).
Quando se começa pela pergunta certa, costuma-se gerar confiança e
encontrar as melhores soluções.
Se sua equipe não sabe o porque, dificilmente será capaz de entender
a razão do negócio existir!
Fonte: Simon Sinek. Comece pelo PORQUÊ
Algumas perguntas que passa na cabeça do líder

• Será que vou ter que passar mais tempo

ensinando do que fazendo?

• Será que as pessoas irão realmente cumprir

com a atividade?

• E se as pessoas não fizerem de acordo com

minha expectativa?
Quais as competências necessárias para liderar pessoas?

• Alto padrão ético e moral

• Definir metas e objetivos com diretrizes maleáveis
• Comunicar suas expectativas de forma clara e ter certeza que todos
entenderam
• Flexibilidade para mudar de opinião
• Ser comprometido com a contínua capacitação da equipe
• Dialogar e dar feedback com a equipe frequentemente e de forma aberta
• Ser aberto para o novo, ideias e abordagem
• Criar um sentimento de que seu sucesso e fracasso valem como
aprendizagem
• Ajudar os colaboradores a se tornarem líderes de si mesmos, de outros e
de setores que estejam envolvidos
• Transmitir segurança para tentativas de acertos e possíveis erros dos
seus colaborados
PAPEL DO LÍDER
Grandes Desafios dos Líderes
 Estilos de liderança
• Laissez-faire (por exemplo, permitir que a equipe tome as próprias
decisões e estabeleça suas próprias metas; também denominado estilo
liderança liberal);
• Transacional (por exemplo, foco nos objetivos, feedback e realização
para determinar recompensas; gerenciamento por exceção);
• Líder servidor (por exemplo, demonstra compromisso de servir e
colocar outras pessoas em primeiro lugar; tem como enfoque o
crescimento das outras pessoas, aprendizagem, desenvolvimento,
autonomia e bem-estar; concentra-se nas relações, na comunidade e
colaboração; a liderança é secundaria e surge após o serviço);
• Transformacional (por exemplo, capacita seguidores por meio de
atributos e comportamentos idealizados, motivação inspiradora,
incentivo a inovação e a criatividade e consideração individual);
• Carismático (por exemplo, capaz de inspirar; tem alto nível de energia,
entusiasmo, autoconfiante; tem convicções fortes); e
• Interativo (por exemplo, uma combinação de carismático,
transformacional e transacional).
Fonte: PMBok, (6d)
 Os dez mandamentos de um líder
• Respeitar o ser humano e crer que suas possibilidades são imensas
• Confiar na equipe mais que em si mesmo
• Não fazer criticas em público de qualquer pessoa e se tiver que fazer críticas
faça com base em informações/dados, de modo reservado e tendo uma
escuta ativa de seu colaborador. Os elogios devem ser a medida do possível
em público e de modo sincero
• Dar a cada um o seu lugar, a medida do possível, considerando seus gostos,
interesses e aptidões pessoais
• Estar sempre dando bons exemplos de atitudes e comportamentos, ao invés
de ficar criticando
• Evitar ficando dar ordens e procurar cooperar de cada colaborador
• Seja proativo e estimule a equipe a ser proativa
• Consultar os membros da equipe antes de tomar uma decisão importante que
leva ao interesse comum
• Quando a decisão for de grande impacto explique aos membros da equipe o
que vai fazer e porque
• Ao presidir uma reunião não falar de mais monopolizando o tempo e assunto
da reunião mas sim coordenar e guiar os debates para obter as decisões da
equipe registrando-as imparcialmente
 Liderança do búfalo Passar o Vídeo: Búfalos
Durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que liderança
era somente planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona,
ou funcionava, na maioria das organizações, muito semelhante a uma manada
de búfalos. A razão é que os búfalos são seguidores absolutos fiéis de um líder.
Eles fazem tudo que o líder quer que façam; vão para todos os lugares que o
líder quer. Nesse tipo de liderança, o líder quer que as pessoas façam
exatamente o que ele diz, pensa e age. Qualquer desvio de rota ou ação
contrária à orientação do líder é fatalmente castigada. Daí se deduz que os
chamados “líderes de búfalos” acreditam de boa fé que estão assegurando a
lealdade dos liderados, quando na realidade é medo, temor. O líder de búfalos
ainda adora ser o centro do poder, na crença de que é esse o seu verdadeiro
trabalho. Quando ele não está presente, os liderados não sabem o que fazer e
ficam zanzando à espera de uma nova ordem. Relaxam e sentem-se aliviados,
sem a presença do chefe; mas perdidos!
O interessante nessa história é que os primeiros colonizadores da
América do Norte identificaram esse fenômeno e puderam dizimar inúmeras
manadas de búfalos com enorme facilidade: bastava matar o líder da manada.
Sem o líder, os liderados não sabiam para onde ir, sendo massacrados sem
maiores problemas. Infelizmente, ainda ouvimos de alguns gerentes a seguinte
afirmativa: quando não estou presente, nada funciona nesta empresa.
 Liderança dos Gansos

É importante lembrar que, como líder, o importante não é o que

acontece quando você está presente, mas sim, quando está ausente. Em
contraste com a manada de búfalos, existe o estilo de liderança no “Vôo dos
Gansos”. Os gansos voam em “V”, a liderança muda com frequência, com
diferentes gansos revezando-se no trabalho de orientação da equipe. Todos os
gansos são responsáveis por si mesmos à medida que se deslocam, mudando
de papel de acordo com as necessidades, alternando-se na função de líder.
Quando muda a tarefa, os gansos são responsáveis pela mudança da estrutura do
grupo, de modo a poder se acomodar à nova realidade, de forma semelhante ao
processo de aterrissagem desses pássaros, durante o qual abandonam a formação
em “V” para descer em ondas. Quem já observou um “vôo de gansos”afirma que
é possível visualizar todos os gansos na liderança. Os líderes apreendem com
rapidez e encorajam os outros.
Passar o Vídeo: Lição das aves (2mim.)
 Liderança Situacional
Características:
(a) Identifica o perfil de comportamento de cada colaborador ou
grupo destes
(b) Analisa em separado cada situação de trabalho e destinar
projetos/tarefas de acordo com o perfil de comportamento de
cada colaborador
(c) Conduz o controle/auditoria/orientação de acordo com a
importância do projeto/tarefa e do perfil do colaborador
(d) Desenvolve todos os tipos de poder (recompensa, coercitivo,
legítimo, especialização e referência) de acordo com o perfil do
colaborador
(e) Para o líder cada situação deve ser conduzida de modo
específico a natureza da situação ou problema
 Trabalho: Liderança Situacional
Situação 1 colaborador: Insegurança na tomada de decisões
Cintia é funcionária da área financeira a mais de 15 anos, sua capacidade
profissional é bastante grande, mas sente insegurança na hora de tomar
decisões. O que você como líder da Cintia fará nesta situação, tendo uma
liderança na abordagem situacional?
Situação 2 colaborador: Insegurança em atividades novas
Maria é secretária em seu escritório, diante de atividades novas seu
comportamento é de extrema insegurança e dependência. O que você como
líder da Maria fará nesta situação, tendo uma liderança na abordagem
situacional?
Situação 3 colaborador: Dificuldade, mas alta motivação
João é um funcionário que trabalhava no departamento pessoal e atualmente
está na área de recursos humanos. Ele apresenta bastante dificuldade de
assimilar sua nova função, mas tem confiança e disposição para o trabalho. O
que você como líder do João fará nesta situação, tendo uma liderança na
abordagem situacional?

Para cada situação o que você fará? Descreva e discuta com a sua equipe.
 Passar a fita: Personalidades Diferentes (14min)

Dinâmica: Liderança Situacional

Vídeo 1 Compartilhamento – Colaborador: Insegurança na
tomada de decisões Líder: Apoio na tomada de decisões

Vídeo 2 Determinação – Colaborador: Insegurança em

atividades novas Líder: Auxilia e supervisiona na execução
das atividades

Vídeo 3 Persuasão- Colaborador: Dificuldade, mas alta

motivação Líder: Designa novas tarefas e trabalha em
estreita ligação com o colaborador
 Estudo de caso: 01

Após trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos

Hidráulicos, o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de
Compras. Antes de ingressar nessa empresa, ele já havia trabalhado em outras, por cerca de 11
anos.
O afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma série de problemas para o
diretor da empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposição de que o então assistente do
engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para substituí-lo,
a realidade revelou o contrário.
A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou externamente o engenheiro
Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo tempo em que o engenheiro
Fernando era transferido para uma outra área da empresa.
Com a admissão do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor
voltou a exibir certa eficiência, do ponto de vista técnico. Ocorre, porém, que esse engenheiro
nunca havia exercido cargos de natureza administrativa. Consequentemente, passou a exibir
atitudes altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho dos compradores,
centralizando decisões, demonstrando certa arrogância diante de seus subordinados. Pouco a
pouco, revelou ser técnico competente, mas um péssimo gerente: os funcionários começaram a
conflitar entre si, a desmotivação em relação às tarefas passou a ser alta e o absenteísmo
aumentou. O Sr. Marcos, diretor da empresa, convidou você, na condição de consultor, para
explicar os erros que aconteceram na empresa e propor solução para evitar que tais desacertos
se repetissem no futuro. Faça isso agora, por escrito.
Provão de Administração/1996
 Estudo de caso: 02
Marta trabalha na empresa XYZ. Seu cargo é o de consultora especializada em organização.
Seu trabalho consiste basicamente em elaborar projetos sobre racionalização de estruturas e processos
organizacionais, para outras empresas, clientes da XYZ.
Ela possui algumas características básicas de personalidade, tais como assertividade, iniciativa,
autoconfiança, etc., que tornam seu desempenho excelente em relação aos projetos que desenvolve:
apresenta trabalhos altamente qualificados. Em relação ao grupo de colegas consultores, ela se destaca pela
competência. O Sr. Jorge, supervisor da equipe, tem alta consideração pelo trabalho dela.
Marta, porém, está criando um problema para a empresa. Ela não consegue cumprir o horário de
entrada e de saída: quase sempre chega atrasada, muitas vezes sai antes de a jornada terminar e sempre
falta ao trabalho mais do que a média das demais pessoas da empresa
Tal postura está provocando grande insatisfação nos demais consultores.
Em função desse fato, a empresa criou o horário móvel de trabalho, extensivo a todos os
funcionários. Mesmo assim, Marta não consegue cumprir os limites do horário flexível; passou mesmo a
faltar com mais frequência.
Quando questionada a respeito dessas faltas e atrasos, Marta expôs seu problema: ela é
notívaga, dorme muito tarde e tem muita dificuldade para acordar cedo. Sua maior disposição física e
psicológica ocorre justamente no período noturno, adentrando a madrugada. Marta argumentou, também,
que o desenvolvimento de seus projetos dependia unicamente dela, não demandando a colaboração e a
participação de outros consultores - realmente, alguns consultores trocam informalmente ideias com os
demais, mas cada consultor desenvolve sozinho seu projeto, do início ao fim. Marta ainda acrescentou que,
em se tratando de qualidade do projeto, o horário de trabalho influencia muito pouco, pois o que interessa
são os resultados obtidos e o cumprimento do cronograma.
O Sr. Jorge tem de tomar uma decisão em relação a Marta, mas não sabe qual deve ser. A
princípio, não gostaria de perdê-la, mas percebe que a insatisfação dos consultores tende a aumentar cada
vez mais.
Identifique e justifique as sugestões que você daria ao Sr. Jorge para resolver esse problema.
Conduzir Pessoas Ser o Líder que quero
ser
- Pipeline da Liderança
- Planejamento e Prioridade
Pessoal
Desenvolver - Planejamento e Prioridade da
competências equipe
Autoconhecimento
- Delegação
- Objetivo com a equipe
- Empatia
- Precisa conhecer muito bem
a equipe e o contexto - Comunicação
- Ter coragem, humildade e - Feedback
disciplina - Inteligência Emocional
- Também é necessário ouvir - Tomada de decisões
sobre nós dos outros
- O que motiva e o que
- Swot compromete a equipe
- Visual, auditivo e cinestésico
 Pipeline de Liderança – Ram Charan

Através do modelo de pipeline de liderança é possível desenvolver

planos de carreira e planejar a sucessão dos profissionais aptos para
serem líderes. Para que uma pessoa passe por tal evolução, os autores
defendem que ela deve incorporar outros níveis de competências, passar
por mudanças, rever prioridades e adquirir novos comportamentos.

O modelo de pipeline de liderança ajuda as lideranças a selecionar,

desenvolver e avaliar pessoas com base em responsabilidades
especificas e valores profissionais em cada nível de liderança.
Lembrando que podemos sempre adaptar a cada contexto
Pipeline de Liderança – Mudanças das atividades

Tomada de
Presidente Decisão

Gerentes Atividades
Administrativas
Supervisores

Atividades
Operadores
Operacionais

Tempo dedicado
 Exemplos em cada transição
Transição 1 – Líder Transição 2 – Líder de
de si para Líder de Outros para Líder de
Outros Líderes
Transição 3 – Líder de
Outros para Líder Funcional
Ex: Gerente Administrativo
Gerente Comercial
Gerente de Produção
Gerente Financeiro

Transição 5 –
Líder de Negócio para
Líder de Grupo
Gerenciar várias unidades
Ex: Franquias
 Atividade em equipe – Competências
e Habilidades – Pipeline
O líder só se desenvolve por meio da
prática

Analisar as competências e habilidades listadas e discutir as

que acreditam serem importantes em sua transição

• Lembrem de discutir possíveis conflitos e/ou problemas

que possam surgir se essas competências não forem
atingidas
PERFIL DE CARGO

Cargo: ENGENHEIRO DE SEGURANÇA CBO:

Grupo de Cargo: ANALISTA SENIOR Data:
Código: Revisão n.º:

Foco de Atuação

- Identificar e recomendar tendências, verificando a aplicabilidade (custo x benefício)

- Apresentar propostas de melhorias, a fim de qualificar os processos organizacionais dentro de sua especialidade.
- Implementar os projetos da organizaçao.
- Orientar tecnicamente equipes de trabalho e outras funções, com foco no atingimento de resultados

RESPONSABILIDADES

1 Identificar os perigos e riscos para os processos produtivos e atividades administrativas da empresa, definindo as medidas preventivas individuais e/ou coletivas

2 Avaliar e validar as Instruções de Segurança e Saúde elaboradas pela área

Capacitar as Lideranças da empresa, equipe da área de Segurança do Trabalho e/ou CIPA nas Instruções de Segurança, Saúde e Meio-Ambiente aplicáveis ao seu
3
processo de trabalho
Elaborar os Programas de Segurança e Saúde do Trabalho (PPRA, PCA, PDE, PPR, etc), propondo ações preventivas e/ou corretivas a fim de eliminar ou neutralizar os
4
perigos e riscos identificados, em conformidade com as NRs aplicáveis
5 Definir e responder tecnicamente pela aplicação das NRs aos processos produtivos e/ou atividades administrativas da empresa
Apoiar na elaboração das estratégias de defesa da empresa para os diversos processos (trabalhistas, previdenciários, DRT) em conjunto com a área de Administração de
6
Pessoal

7 Realizar estudos e sugerir os equipamentos individuais e/ou coletivos para o processo produtivo e/ou atividades administrativas

Sugerir atividades de conscientização, educação e orientação dos funcionários para a prevenção de acidentes do trabalho, doenças ocupacionais e sistêmicas,
8
esclarecendo, conscientizando e estimulando-os em favor da prevenção

9 Orientar tecnicamente a equipe de trabalho e outras funções, nos processos de sua área de atuação e/ou atividades administrativas

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

Sistema da Qualidade e Sistema de Segurança, Saúde Ocupacional e Meio
1 1 TRABALHO EM EQUIPE
Ambiente
2 Legislação em Segurança e Medicina do Trabalho 2 Análise e Solução de Problemas
3 Legislação Ambiental 3 Inovação
4 Processos produtivos da empresa 4 Orientação para Resultados
5 Máquinas e equipamentos da empresa 5 Planejamento
6 Segurança e Saúde do Trabalho 6 Multiplicador
7 Normas Ambientais (OHSAS 18001) 7
VIVÊNCIA
Mais de 2 anos em atividades de Segurança do Trabalho
REQUISITOS BÁSICOS FORMAÇÃO
1 Sistema informatizado de gestão Pós-graduação em curso
2 ÁREAS PREFERENCIAIS DE CONHECIMENTO

3 Especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho

Gestão Ambiental ou Engenharia da Produção
4
 Líder de Si
• O foco é totalmente nas suas ações.
• Sua principal preocupação é com sua própria geração de resultados e organização
do seu tempo.
• A entrega resultados é muito boa e são ótimos nisso – É o técnico.
• Se bem avaliado, consegue um cargo de liderança pelas suas competências
técnicas, pelo seu conhecimento e destaque na área.
• Nesse momento, a pessoa tem modelos de liderança que ela admira, “joga pedra”
ou crítica.
• Os jovens colaboradores tendem a passar os primeiros anos em uma organização
como colaboradores individuais. As habilidades requeridas são técnicas e
profissionais, as hard skill´s.
• Quando são proativos tendem a se destacar por atingirem metas e alcançarem
melhores resultados, respeitando os valores das empresas, destacando-se assim dos
demais. Os destacam para poderem receber futuras promoções.
• As pessoas neste nível podem relutar em mudar para outros níveis, pois se sentem
mais seguranças despenhando as funções atuais (mais técnicas).
Transição 1: de gerenciar a si mesmo
para gerenciar os outros
• Começa a liderar outras pessoas – tem uma equipe
• O grande desafio dessa transição é deixar de somente resolver problemas para
desenvolver outras pessoas para solucionar problemas
• Para desenvolver outras pessoas é preciso ter inteligência emocional, gerir pessoas e
fazer com que a sua equipe se comprometa com os resultados
• Liderança requer disponibilidade e tempo (maior parte do tempo é dedicado para
resolver ou atender problemas dos outros)
• O líder que não tem tempo para liderar pessoa, ele não é líder, é somente um mero
executor. Devem saber administrar seu tempo e auxiliar seus colaborados a terem um
uso mais eficaz do tempo.
• A equipe (colaboradores) deve ter confiança nele para liderar.
Algumas habilidades que devem ter:
- Planejar o trabalho (delegar)
- Preencher cargos
- Atribuir tarefas (delegar)
- Criar um habitante motivador (delegar)
- Aconselhar (delegar)
- Avaliar o trabalho dos outros (delegar)
 Para essa promoção é preciso que a pessoa tenha

• Uma boa visão sobre gestão de pessoas - Gestão de pessoas é a

junção de conceitos, ações e técnicas sobre alinhamento de
propósitos, atração e retenção de talentos, programas de
capacitação e desenvolvimento com o objetivo de desenvolver
seu capital humano: as pessoas.. e garantir o alcance dos
objetivos pessoais e os da empresa.

• Precisa dominar algumas técnicas e ferramentas como:

Feedback, Gestão de conflitos, Saber delegar e Ter habilidade
de coaching para formação de equipe e como melhorar a entrega

• Valores Profissionais e Pessoais - Buscar alinhar o que é

importante para o líder, para a equipe e para a empresa
 Transição 2: de gerenciar os outros para gerenciar
gerentes ou outros líderes
• A maior diferença entre a segunda e a primeira transição é que nessa os
profissionais precisam se desapegar completamente das tarefas individuais.
Ou seja, os gerentes de primeiro nível se transformam essencialmente em
mentores
• Devem começar a pensar além de sua função a se preocupar com questões
estratégicas que sustentam o negócio como um todo
• Devem ser capazes de avaliar a resistência ao trabalho de seus colaboradores
com base em valores

Algumas habilidades que devem ter:

- Selecionar pessoas (que no futuro assumiram esta função que ele desempenha
hoje, futuros líderes)
- Delegar tarefas (operacionais e de liderança)
- Avaliar o seu progresso como gestor e das pessoas e os resultados do seu setor
- Fazer Coaching
 Transição 3: de gerenciar gerentes para gerenciar
uma função – operacional

• Essa transição envolve desafios que exigem desenvolvimento de habilidades

de comunicação. Além disso, lideres operacionais precisam gerenciar
algumas áreas com as quais não têm familiaridade, por isso precisam se
esforçar para entendê-las e valorizá-las
• Ser bem-sucedido nesta passagem de liderança também requer o que os
autores chamam de “maior maturidade gerencial”. Em partes, isso significa
adotar uma perspectiva ampla e de longo prazo, especialmente aplicada à sua
própria função
Algumas habilidades que devem ter:
- Comunicação não violenta.
- Devem saber gerenciar áreas que estão fora de sua expertise e aprender a
valorizar estas outras áreas interacionadas.
- Trabalho em equipe com outros gestores funcionais.
- Devem saber lidar com competição por recursos.
- Devem se tornar estrategistas competentes, mesclando as estratégias do
departamento que coordena com as estratégias gerais da empresa.
 Transição 4: de gerente operacional a gerente de negócios

• Para qualquer organização, essa passagem é crucial porque os gerentes de negócios são
responsáveis pelos resultados financeiros.
• Nessa posição de liderança, os profissionais possuem autonomia significativa
• O que muda é o nível de complexidade com que vai lidar
• Visão mais estratégica – mais a longo prazo da organização e como penso em uma
sucessão para que o negócio fique em pé por muito tempo
• Aqui é necessário que haja grande aumento nas habilidades, na administração do
tempo e nos valores de trabalho.
• Os gerentes de negócios não só têm de aprender a comandar funções diferentes, como
também precisam se tornar capazes de trabalhar com uma variedade maior de pessoas.
• Portanto, precisam se tornar mais perceptivos em relação às questões de diversidade e
serem aptos a se comunicarem efetivamente.
• Devem visualizar seus esforços com as necessidades do mercado.
• Devem integrar funções (não basta somente entender as funções)
Algumas habilidades que devem ter:
- Deixar olhar os planos individualmente para ter uma perspectiva de lucro.
- Deve ser capaz de equilibrar visão de curto prazo com a de longo prazo, mas tendo
uma visão mais de longo prazo (exige muito tempo para pensar o negócio)
 Transição 5: de gerente de negócios a gerente de grupo

• Enquanto um gerente de negócios valoriza o sucesso de seu próprio negócio um

gerente de grupo valoriza o sucesso do negócios dos outros – inspira e apoia os
que se reportam a ele. A distinção é importante porque algumas pessoas só se
sentem satisfeitas quando recebem a maior parte do mérito.
• Entre as habilidades a se desenvolver nessa transição: de avaliação de estratégias,
desenvolvimento e avaliação de gerentes de negócios. Além disso, neste nível, o
líder deve ter uma perspectiva global – pensar em termos amplos e conseguir
considerar complexidades ao administrar múltiplos negócios.
Algumas habilidades que devem ter:
- Avaliar a estratégia para fins de alocação de capital e de pessoal (fazer as perguntas
adequadas, analisar os dados certos e aplicar a perspectivas correta para o negócio,
identificando qual estratégia tem a maior probabilidade de obter sucesso e empregar
o capital e pessoal nesta(s) estratégia(s)).
- Saber quais gestores funcionais estão prontos para se tornar gestores de negócios
(Fazer coaching/mentoria com os novos gestores de negócio).
- Estratégia de portfólio (a empresa tem o conjunto certo de negócios? Quais novos
negócios devem se incluídos, abandonados ou modificados para ter um
posicionamento menor no mercado?)
- Avaliar se possuem as capacidades essenciais certas (visão mais holística – do todo)
 Transição 6: de gerente de grupo a administrador de
empresa (CEO - Chief Executive Office – Diretor excutivo)

• A transição para a sexta passagem é muito mais focada em valores do que em

habilidades, porque esses líderes (CEOs, por exemplo) precisam definir uma direção e
desenvolver mecanismos operacionais para que conheçam e conduzam um desempenho
que esteja em sintonia com a estratégia de longo prazo.
• Nesse nível, há uma mudança de foco de responsabilidade e do pensamento estratégico ao
visionário e a transição completa de uma perspectiva operacional a global. Líderes
empresariais precisam abandonar preocupações com “partes” (como produtos e
consumidores individuais) e focar no todo.
• Deve ter a capacidade de gerir interessados externos (positivos e negativos) a corporação.
Capacidade de perceber mudanças de cenários importantes e agir proativamente. Devem
delegar os focos de negócios aos gestores de negócios, se concentrando no todo.
• Sua equipe de negócios devem ser ambiciosa, mas subordinados diretamente a ele.
Alguns valores que devem ter:
- Reinventar a autoimagem como gestor coorporativo
- Pensado de longo prazo
- Visionário
- Desenvolver mecanismo operacionais para poder conduzir o desempenho do trimestre,
mantendo em sintonia com as estratégias de longo prazo
- Deve ter alta sensibilidade aos mercados que a corporação está envolvida e/ou poderá ser
influenciada pela mesma
 O PERFIL DO LÍDER DA
4ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

1.Honestidade 6.Atitude positiva

2.Saber delegar 7.Criatividade
3.Comunicação 8.Intuição
4.Confiança 9.Capacidade de inspirar
5.Compromisso 10.Sintonia com as pessoas
São suficientes

AS NOVAS COMPETÊNCIAS PARA O LÍDER EM UM MUNDO

EM TRANSFORMAÇÃO
1.O líder como criador do futuro 4. Os coisas mudam de modo exponencial
2. Disrupção de modelos vigentes e quebra de 5.Foco no cliente, cliente, cliente...
paradigmas 6.A capacidade de fazer grandes perguntas
3.O líder como tomador de riscos 7.O líder conector

A BASE DE TUDO: O Equilíbrio Emocional

Fonte: CARLOS MONTEIRO, www.cmconsultoria.com.br