Professional Documents
Culture Documents
Diagnostic D 'Entreprise - Copie
Diagnostic D 'Entreprise - Copie
ISCAE 2002-2003
Intervention en entreprise
Groupe de formation I
Animé par le Professeur M. MELSA
DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE :
L’entreprise DRAPOR
Réalisé par :
Mlle BAKKALI SAOUSSANE
M. BELLAHCEN MARWAN
M. CHTAIBI ABDELMALEK
M. RAMI ABDERRAHMANE
Nous tenons, en premier lieu , à exprimer notre profonde gratitude à l’animateur de
EL BACHIRI qui a nous a généreusement ouvert les portes de son organisation et mis
Nous tenons également à remercier toute l’équipe de DRAPOR qui a été chargée de
2
Avant propos …………………………………………………………………………………………………………………………………………2
Introduction …………………………………………………………………………………….……………………………………………….……4
3
INTRODUCTION
C’est dans ce cadre que notre équipe a proposé à l’équipe dirigeante de cette entreprise
de réaliser un diagnostic sur un des divers chantiers managériaux qui a été entamé à
savoir la transition de « DRAPOR » d’une organisation normale à une organisation
apprenante. L’intérêt de ce diagnostic étant de pouvoir relever les points forts et les
acquis de cette démarche d’une part et d’autre part de mettre en relief les éventuelles
insuffisances qui pourraient entraver sa réussite.
Afin de tenter de répondre à cette préoccupation nous nous sommes penchés dans une
première étape sur la connaissance de « DRAPOR » qui nous a permis de mieux définir la
problématique objet de ce travail. Ce faisant la troisième partie a été consacrée à
l’analyse approfondie de l’état des lieux pour nous permettre enfin de dégager quelques
recommandations.
4
1/ PRESENTATION DE DRAPOR
Aujourd’hui, les travaux de dragage concernent aussi les barrages. En effet, ces
derniers subissent également, avec le temps, un envasement important. Au Maroc,
l’envasement des barrages progresse d’environ 65 millions de m3.
Aussi et pour contrecarrer les effets de l’envasement, DRAPOR s’est fixé pour
missions :
La réalisation de tous travaux ou prestations de servitude dans les ports tels que
le remorquage, le pilotage, le nettoyage des plans d'eau et la gestion de la cale
sèche.
La prise de participation sous quelque forme que ce soit dans toutes entreprises
ayant un objet similaire ou connexe L’entreprise « DRAPOR » dont le siège social
est Actuellement à Casablanca, a été créée en 1984 afin d’assurer les divers
travaux de dragage à travers tout le pays. Sa mission principale consiste à
débarrasser les ports des éléments cohésifs, corps morts et débris divers qui s’y
décantent et ce pour rentabiliser les infrastructures portuaires.
5
Il s’agit d’une société anonyme à Conseil de Surveillance et Directoire, qui a un
capital social de 83 050 000 DH. Elle emploie 143 personnes de manière
permanentes et à recours à une main d’œuvre saisonnière lorsque nécessaire.
DRAPOR est une société Anonyme à Conseil de Surveillance. Elle est gérée par un
Directoire, nommé par le Conseil de Surveillance doté de tous les pouvoirs de contrôle,
conformément à la loi 17/95 sur les Sociétés Anonymes. Le Directoire est investi des
pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société. Il
exerce ces pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux qui sont
expressément attribués par la loi au conseil de Surveillance et aux Assemblées
Générales.
Le Directoire de DRAPOR est composé de trois Membres dont un Président nommé par
le Conseil de Surveillance pour une durée de 4 ans. L’assemblée Générale la mission du
Directoire par.
Le président anime le directoire et gère les activités de la société en conformité avec
les résolutions du conseil de Surveillance et avec les décisions prises collégialement par
le Directoire. Il assure le management général de la société.
Moyens Techniques
DRAPOR dispose d’un parc engins constitué de cinq dragues aspiratrices (Moustakbal,
Almasbahia, Mamora, Gueltat-Zemmour, Bir-Anzarane), quatre dragues géostationnaires
(Tourhassan, Larache, Toyo I, Toyo II) et de deux unités de dévasage (unités de
dévasage 1 et 2).
6
Almasbahia
Années 98 99 00 01 02
Chiffre d’affaires 71 92 100 106 106
7
La réalisation de ces objectifs repose sur les avantages concurrentiels de
l’entreprise et la mise en œuvre de son plan de développement stratégique.
Pour atteindre ces objectifs, DRAPOR a mis en place un plan d’action comprenant
plusieurs étapes.
8
La première étape a consisté à analyser de manière critique les procédures techniques
existantes afin de les améliorer et à formaliser les autres procédures. Avant d’entamer
cette analyse, une sensibilisation des différents acteurs a été menée afin que ces
derniers se sentent concernés par le projet et qu’ils se l’approprient.
Afin d’assurer la réussite de ce projet, un planning des réalisations a été élaboré fixant
la période de réalisation de chaque étape.
Cette démarche d’amélioration des processus est soutenue par l’organisation annuelle
d’une convention des cadres.
9
Selon le même Directeur général, il faudrait « consacrer irréversiblement le savoir et
l’apprentissage comme principal avantage concurrentiel de l’entreprise ».
C’est ainsi que le but visé par là est le développement d’une organisation apprenante.
Mais, les efforts que DRAPOR fournit actuellement et les moyens et les procédures
qu’elle développe lui permettent-ils de s’assurer de la réalisation d’un but aussi
ambitieux ?
C’est à cette question stratégique que tentera de répondre le diagnostic que le groupe a
fait.
2 / LE PRE DIAGNOSTIC
Une organisation intelligente est une organisation dirigée par des personnes qui
ont décidé d'utiliser de façon systématique l'intelligence de tous les acteurs pour
rendre l'organisation de plus en plus efficace.
10
• la maîtrise des modèles mentaux, qui vise à améliorer les représentations que
l'on a du fonctionnement de l'environnement ;
• l'apprentissage en équipe.
Une organisation apprenante favorise par ses attitudes, ses structures et les processus
mis en place, au niveau stratégique comme au niveau opérationnel, l’apprentissage et
l’innovation permanente, de manière intentionnelle.
Elle présuppose le développement personnel des individus, vers une maîtrise personnelle
de leur potentiel, vers la responsabilisation et vers l’autonomie, mais aussi le
développement du management et des collaborateurs vers la capacité à réaliser les
choses ensemble, de manière efficace, motivante et “apprenante”.
L’organisation apprenante est donc plus un processus et un état d’esprit, qui doit
impérativement être vécu par les organes dirigeants, qu’une structure idéale.
1. Assure une participation aux cours de formation qui part de la base (employés). Les
employés doivent recevoir une formation en gestion si on veut qu'ils participent à la
gestion.
2. Axe les documents de planification sur les personnes, et non sur les systèmes.
3. Fait en sorte que tous les employés aient accès au monde de l'informatique.
4. Offre une formation poussée aux superviseurs afin qu'ils puissent reconnaître les
besoins du personnel.
5. Oblige les superviseurs et les gestionnaires à rendre compte du perfectionnement
de leur personnel.
6. Offre suffisamment de ressources (temps et financement); permet aux employés
de s'absenter à des fins d'auto apprentissage.
7. Laisse un employé représenter son équipe auprès des différentes sections de
l’entreprise et dans des réunions externes le cas échéant.
8. Amène les gestionnaires à parrainer des réseaux.
9. Comprend que l'apprentissage est une responsabilité qui doit être assumée
conjointement par les gestionnaires et les employés.
11
10. Souligne et récompense les efforts des gestionnaires en fonction du nombre de
nouveaux gestionnaires qu'ils forment.
11. Intègre l'apprentissage au processus de planification des activités, et prévoit la
structure d'imputabilité appropriée.
12. Subordonne l'accès à l'apprentissage à l'utilisation qui sera faite des enseignements
tirés.
13. Se sert de la technologie (apprentissage à distance, téléconférences, courrier) pour
faciliter l'apprentissage.
14. Crée un environnement propice au dialogue.
15. Encourage le réseautage sans caractère officiel.
16. Prend conscience de façon générale des différences culturelles et offre aux
responsables et aux employés des séances de sensibilisation aux réalités culturelles.
17. Songe à offrir une « prime de polyglotte » aux employés qui parlent des langues
autres que l'arabe et le français (par exemple).
18. Elabore un registre ou un résumé des rôles et des responsabilités de toutes les
entités.
19. Recueille davantage de commentaires de la part des employés en contact avec les
clients.
20. Recourt à l’intranet et au système d’information pour les activités internes.
21. Se penche sur la question du bien-être des employés, notamment en prévoyant une
aide pour les employés qui travaillent dans des régions éloignées par exemple.
22. Détermine clairement où se trouvent ses clients et quels sont les services qu'elle
peut leur offrir.
23. Prend conscience que les employés sont des clients aussi et qu'ils risquent d'aller
ailleurs s'ils sont mal servis; et reconnaît l'importance de trouver un juste équilibre
entre les obligations professionnelles et personnelles.
24. Trouve des façons d'évaluer et de mesurer l'apprentissage (Qu'a-t-on appris?
Quelle en est la valeur ? ).
Nous énumérons ci-après les décisions inscrites à cet égard dans les différents
documents de base.
12
Documents Contexte Engagements de l’entreprise
de base
• Charte • Mise en place d’un • Sur les cinq macro valeurs constituant le PACTE des valeurs
des système des valeurs et qui sont : Le Personnel, les Actionnaires, le Client, les Tiers
valeurs partagées et l’Environnement celle concernant le personnel vise à
permettant de engager l’entreprise à :
Fonder une culture
commune à Favoriser le climat d’épanouissement
l’ensemble de Reconnaître le mérite de la performance
l’entreprise Valoriser le développement des compétences
Impliquer le personnel dans la prise de décision
Fonder l’organisation sur le travail d’équipe
Etre en permanence à l’écoute des collaborateurs
Veiller à l’amélioration du bien être des collaborateurs
Garantir un environnement de travail d qualité
Veiller à la sécurité des collaborateurs
Travailler avec rigueur
Respecter les engagements ( statuaires, réglementaires,
légaux…)
Veiller à l’amélioration des conditions matérielles de travail
Fixer des règles de fonctionnement transparentes
Adopter le dialogue comme méthode de résolution des
problèmes en interne
Impliquer le personnel dans la prise de décision
• Conventio • Convention annuelle • Pour l’élaboration d’un plan d’actions stratégiques, les équipes
n des des cadres donnant projets proposent six axes de progrès.
cadres aux équipes projets Sur ces six axes, deux sont dédiés à l’apprentissage et se
l’occasion de tenir résument comme suit :
des ateliers autour Axe 1) Collaborateurs 2005 :
de thèmes
déterminés Mettre en place un système de veille technologique à l’échelle
nationale et internationale ;
Mettre en place une organisation intelligente favorisant
l’autonomie, le pouvoir de décision et le sens de
responsabilité ;
13
Documents de Contexte Engagements de l’entreprise
base
Convention Permettre aux collaborateurs de DRAPOR de maîtriser
des cadres l’anglais et le français ;
( Suite) Mettre en place et faire adhérer l’ensemble du personnel à un
système de synergie collectif
Maîtriser les nouvelles technologies de l’information et de la
communication ;
Mettre en place les règles de préparation, de conduite et de
participation à une réunion et diffuser l’information à
l’ensemble du personnel ;
Faire profiter l’ensemble des collaborateurs de DRAPOR d’un
programme de formations techniques.
14
o Les opinions et les schémas quasi uniques ou au contraire recherche-
t-elle la multi rationalité ?
o La recherche de l’information et les processus d’objectivation des
opinions et des informations ?
Les textes fournis par DRAPOR laisse entendre que l’organisation va dans le
sens d’une démarche globale et créative de résolution de problèmes.
15
3-3/ Techniques de collecte de l'information :
En raison de la complexité du sujet que nous avons choisi, nous avons opté pour une
approche qualitative qui s’articule autour de deux instruments fondamentaux :
• L’entretien qui est considéré comme la technique qualitative par excellence, dans
le sens où elle permet d’aller en profondeur du thème traité et de recueillir des
données riches et pertinentes.
Pour ce qui est de l’analyse documentaire il est à précisé qu’elle a été précédée par un
tri et un ciblage précis des documents à traiter; il est bien entendu que ce filtrage s’est
fait sur la base des thèmes touchant directement à notre sujet.
Nous citons à titre d’exemple de documents analysés :
Pour ce qui est des techniques d’entretien, nous avons opté pour le semi-structuré et
l’entretien de groupe.
L’entretien semi-structuré est utilisé assez souvent dans des études qualitatives et se
caractérise par une planification globale qui se limite à la précision du thème central et
des sous thèmes. Contrairement à l’entretien structuré, le semi-structuré ne va pas
jusqu’à l’identification des questions fines chapeautées par chacun des thèmes choisis.
Dans cet esprit, nous avons proposé, tout d’abord, à nos interlocuteurs le thème central
que nous souhaitions explorer, ensuite, nous avons abordé chacun des sous thème choisis
à l’aide d’un guide d’entretien. Chacun des sous thèmes est introduit par une question
ouverte à laquelle les sujets étaient invités à répondre d’une manière libre et spontanée.
Précisons que dans ce cas, l’analyse est moins facile que dans le premier, en ce sens que
le chercheur est appelé à passer par une analyse de contenu pour pouvoir analyser les
16
informations recueillis. Une telle analyse est, toute fois, relativement facilitée par
l’existence de catégorie préétablie qui correspondent aux sous-thèmes à l’avance.
Quant-à l’entretien de groupe, il a consisté en un groupe de discussion sur un thème
donné. Ce qui importe ici ce n’est pas seulement la réflexion collective (qui pourrait être
tissée par une diversité de position, ou d’attitude ou d’opinion), mais aussi la dynamique
de l’échange et la nature des interactions qui marquent cet échange.
Pour ce qui est du guide d’entretien, il a été articulé autour de quatre thèmes porteurs
de questions susceptibles de cerner jusqu’à quel niveau Drapor est une organisation
apprenante. Ces thèmes se déclinent comme suit :
1. au niveau des structures de l’organisation jusqu’à quel niveau l’approche qui fonde
les structures de l’organisation
De manière générale DRAPOR s'oriente vers une nouvelle organisation qui s'articule
autour de la relation client-fournisseur. Ce qui constitue pour elle une véritable
innovation au niveau managériale. La finalité essentielle que cible une telle orientation
est l'efficacité; Cette finalité est d'autant plus importante que la concurrence à
laquelle DRAPOR se trouve confrontée est rude. C'est dans cette perspective que
DRAPOR a mis en place des indicateurs de performance.
17
3-4-1/ Les structures :
18
3-4-2/ La communication :
Développe un système d’information infaillible qui cible tous les acteurs, y compris
les marins ;
Favorise des processus de communication qui accorde une importance non
négligeable au dialogue et à la discussion franche dans la résolution des problèmes
et des conflits ; d’autre part, le leadership développé tend à être plutôt collectif.
Il n’en demeure pas moins que des faiblesses persistent à ce niveau ; en ce sens que dans
le cas où des conflits éclateraient, on aurait encore tendance à incriminer les autres.
C’est d’ailleurs dans ce contexte que DRAPOR recourt à des organismes de formation
privés en vue de développer une dynamique saine de groupe.
19
3-4-4/ L'organisation et le changement :
D’autre part, l’organisation tend à développer une vision prospective et à long terme de
son développement ; en témoigne le fait qu’elle est passée d’une administration
« déficiente » à une organisation gagnante actuellement. Dans son évolution elle a
toujours développé une stratégie proactive qui table sur :
Par ailleurs, les ressources humaines semblent adhérer aux changements définis et
vouloir les prendre en charge. Ceci se justifie par leur valorisation à deux niveaux
fonciers :
Ainsi, on peut dire que les acteurs considèrent leur organisation comme étant capable de
réaliser les changements. Lesquels changements sont sous-tendus par un vecteur
essentiel : la formation et la valorisation des ressources humaines ; ce qui est en
adéquation avec les principes d’une organisation apprenantes.
Une remarque reste, toutefois, à signaler : la méthode des projets ne semble pas encore
maîtrisée.
20
3-4-5/ La formation :
21
3-4-6/ Recommandations :
Recommandation 1:
Que DRAPOR organise des sessions de formation des cadres en matière de démarche de
résolution de problème.
Recommandation 2:
Que DRAPOR organise des sessions de formation des cadres en communication,
notamment au niveau de l'écoute et de la cohésion des groupes.
Recommandation 3:
Que DRAPOR organise des sessions de formation des cadres en matière de gestion de
projets ?
Recommandation 4:
Que les études réalisées soient réinvesties dans le processus de décision, de manière
particulière, et le développement de l’organisation, de manière générale. De surcroît, il
y aura lieu, dans le futur, d’identifier les besoins réellement prioritaires auxquelles les
études devraient répondre. Enfin, une gestion rationnelle des résultats de ces études
est un impératif si l’on veut objectiver les processus de décision et s’orienter vers un
véritable KNOWLEGE MANAGEMENT, digne d’une organisation apprenante. Ces
résultats des études devraient être communicables à tous les cadres.
22