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Diagnostic Du Controle de Gestion - Copie
Diagnostic Du Controle de Gestion - Copie
INTERVENTION EN ENTREPRISE
INTRODUCTION GENERALE……………………………………. 1
Préambule……………………………………………………………. 1
Problématique……………………………………………………… 1
Plan du rapport……………………………………………………. 3
CHAPITRE 1 : HISTORIQUE DU CONTROLE DE
GESTION…………………………………………………………….. 5
ANNEXES :…………………………………………………………. 42
Annexe 1 : Méthodologie d’approche
Annexe 2 : Présentation CMCP
Annexe 3 : organigramme CMCP PAPETRIE
Annexe 4 : Guide d’entretien du diagnostic du
contrôle de gestion
annexe 5 : article sur la CMCP dans l’economiste
ANNEXES
ANNEXE 1 : METHODOLOGIE
D’APPROCHE
ANNEXE 2 : PRESENTATION
CMCP
ANNEXE 3 : ORGANIGRAMME
CMCP
ANNEXE 4 : GUIDE D’ENTRETIEN
DU DIAGNOSTIC DU CONTROLE
DE GESTION
ANNEXE 5 : REVUE DE PRESSE
ARTICLE SUR LA CMCP DANS
L’ECONOMISTE
INTRODUCTION GENERALE
Préambule
Problématique
1
• il s'emploie donc à articuler des processus d'ensemble (des
"configurations") plutôt que le détail des opérations.
Plan du rapport
3
Diagnostic sur la base de l’analyse du guide et des différents
entretiens.
o Pratique du contrôle de gestion
Segmentation
Outils, Procédures et système d’information
o Organisation du contrôle de gestion
o Contrôleurs de gestion
o Place du contrôle de gestion dans le processus des
contrôles exercés au niveau de la CMCP
o Leviers de développement
Conclusions et recommandations
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CHAPITRE 1- HISTORIQUE DU CONTROLE DE GESTION
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de l'entreprise et à animer, en ce sens, la structure
organisationnelle.
Ces deux approches, sans être incompatibles, ont une logique
différente donc des référentiels différents. Nous tenterons, partant
de l'approche traditionnelle, et de ses outils centrés sur la
performance des entités qui composent l'organisation, de tenir
compte de l'évolution souhaitable du contrôle de gestion. Nous
considérerons que les objectifs en terme d'efficacité et d'efficience
sont toujours d'actualité mais il faut que localement on ne perde pas
de vue les orientations stratégiques ou la performance globale de
l'organisation.
Se situant à l'interface entre la stratégie et la gestion opérationnelle,
l'horizon du contrôle de gestion est donc à la fois le long terme et le
court terme. Par ailleurs, devant agir sur la capacité et la volonté des
individus à oeuvrer dans le sens des finalités de l'organisation, outre
sa dimension technique, il a également une dimension psychologique
et sociologique non négligeable.
Le contrôle de gestion d'une entreprise est donc dépendant de tous
ces éléments qui vont le façonner, notamment la stratégie, la
structure organisationnelle, le système de motivation. Et les choix
effectués quant à la prise en compte de ces dimensions, par
exemple: priorité au court terme sur le long terme, à la performance
des entités plutôt qu'à la performance globale, à l'approche
technique plutôt que sociologique, etc., conduisent à la notion de
contingence des systèmes de contrôle de gestion. Le système de
contrôle de gestion répond à des finalités qui lu sont propres mais sa
configuration dépend des caractéristiques de l'organisation
considérée et du choix des dirigeants.
Aux questions sus évoquées, ou on est le contrôle de gestion au sein
de la CMCP ? quelles sont ces facteurs de contingences ?
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CHAPITRE 2 : GUIDE D’EVALUATION DE LA FONCTION
CONTROLE DE GESTION
7
gestion et de ses outils principaux , notamment les indicateurs cf.
annexe 4)
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le questionnaire reprend les interrogations suivantes :
A- Pratique du contrôle de gestion
A1-Segmentation
A2-Explication des indicateurs permanents du contrôle de gestion.
A3-Choix des objectifs,
Elaboration des programmes d’action , allocation des moyens
A4-Existence et pertinence des systèmes de mesure et d’information
A5-Efficacité des dispositifs d’analyse de gestion et de préparation
des décisions.
B- Potentiel et leviers de développement du contrôle de gestion
B1-Existence d’une dynamique générale de développement du
management
B2-Etat des convictions des dirigeants
B3 : mobilisation des services en faveur du développent du contrôle
de gestion
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Tout d’abord, sans entrer dans les différentes définitions qui en sont
données par les universitaires et les praticiens du contrôle de
gestion, un consensus se fait autour du concept pratique suivant :
c’est un système de pilotage mise en œuvre par un responsable
dans son champ d’attribution en vue d’améliorer le rapport entre
les moyens engagés-y compris les ressources humaines ,l’activité
développée et les résultats obtenus. Le contrôle de gestion résulte
d’une démarche essentiellement interne visant à assurer une
meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et matériels des
services en regard de leurs missions. Instrument orienté vers le
progrès. Il s’exerce en continu, en amont et en aval de l’action. Son
bon fonctionnement implique la participation active de chaque
niveau de responsabilité dans le service et une appropriation par
l’ensemble des agents .
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organisationnels, la pertinence de systèmes d’information ,l’efficacité
de l’encadrement et enfin le management des ressources humaines,
Notamment, sur le plan de la motivation. Ce contrôle ou plutôt ces
contrôles il existe autant de déclinaisons qu’il y a de métiers, sont
souvent appelés contrôles des opérationnels. Le contrôle de gestion
se distingue en ceci qu’il porte sur des éléments de synthèse. Il
cherche d’abord à mesurer l’efficacité globale et ses facteurs, et ne
s’intéresse au détail des métiers qui au travers des analyses que
déclenche l’examen des indicateurs de synthèse. Par ailleurs, il ne
s’exercice pas au quotidien : son domaine de temporalité
s’échelonne classiquement du mois . cependant ,parce que les outils
de contrôle opérationnel constituent l’une des principales sources
d’alimentation du contrôle de gestion .
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Les réponses au guide d’entretien a été faite après
l’approbation de la direction et se caractérisent d’être très
générales.
La réponse fréquente que les données sont internes et ne
peuvent pas figurer dans le rapport même à titre indicatif
La demande fréquente du contrôleur de gestion afin que nous
changions le thème de l’intervention
Le nombre élevé de rendez vous annulés.
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Cette phase est très importante : il s'agit en fait de réaliser le
passage d'un raisonnement purement financier à un raisonnement
en termes « physiques > .
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- à des connaissances et compétences professionnelles (apportées par
la formation, l'expérience, etc.) sur le secteur, le produit, la
technologie, etc,
- à des informations sur le fonctionnement interne du centre de
responsabilité : combien nous coûte un représentant? combien peut
nous rapporter? ;
- à des informations sur l'environnement : politiques et réactions
cibles des concurrents ? évolution des comportements des clients
(sont-ils plus sensibles aux prix, aux services?),
Une fois déterminés, les plans d'action vont fixer les actions et les
objectifs à atteindre par chaque cadre ou chaque service, de façon
concrète. Le centre de responsabilité procède ensuite à la synthèse
budgétaire de ses plans d'action, et compare cette synthèse avec
son pré-budget. Les propositions budgétaires et plans d'action
remontent à la Direction Générale, avec étude et évaluation à
chaque niveau hiérarchique intermédiaire.
FINANCIER PHYSIQUE
Direction Générale/Financiers/ Chefs de centres de
Contrôleurs de gestion de la DG responsabilité, contrôleurs de
gestion des centres de
responsabilité
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Si la traduction physique n'est pas faite, ou mal faite (culture
budgétaire insuffisante), ou est impossible (budgets trop serrés), les
décisions de la Direction Générale peuvent apparaître comme
technocratique. Plutôt qu’un outil de performance pour l'entreprise,
le système budgétaire apparaîtras alors plutôt comme une gêne, un
fardeau.
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pré-budgets, et demander aux centres de responsabilité de revoir
leur copie.
Budget commercial
Budget de production
Budget des
i i t
Budget de TVA
Budget de trésorerie
Résultat prévisionnel
Bilan prévisionnel
3-1-2-Reporting
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Dans la réalité à CMCP, ce schéma idéal comporte cependant
plusieurs faiblesses :
-d'abord, sur la constatation des écarts :
La fiabilité du système d'information sur les réalisations peut être
mise en cause (ce qui se produit surtout lorsque les informations ne
sont pas d'origine comptable et peuvent donc être obtenues sur des
périodes ou avec des définitions différentes, sans vérification de
cohérence: statistiques commerciales ou chiffres issus de la
production.
- ensuite sur l'interprétation des écarts :
Surtout, la pertinence même de l'écart peut être attaquée avec les
arguments suivants :
- mauvaise qualité des prévisions et des objectifs (argument fréquent
lorsqu'il n'y a pas eu négociation sur ce point entre Direction
Générale et chefs de centres de responsabilité, d'où l'intérêt de la
participation et des contrats budgétaires);
- ancienneté de l'écart qui le rend obsolète : la situation a pu depuis
évoluer dans l'autre sens, aucune action corrective ne serait donc à
prendre; dans le même sens, l'horizon de calcul est important : quel
est l'écart le plus significatif : par rapport au mois précédent? ou aux
douze mois précédents ?
- ambiguïté de l'écart : il est impossible de remonter à l'origine,
d'autres écarts appellent une autre explication, etc. (insuffisance du
modèle de fonctionnement de l'entreprise à la base du système
d'information), ou encore, modification des conditions économiques
(nécessité d'un contrôle flexible, voir encadré)
- inutilité de l'écart : car il n'a pas de signification évidente pour
l'action (impossible de faire une traduction Finance/Physique),
manque de signification en général (trop d'écarts calculés),
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- En fin sur la qualité du dialogue budgétaire à partir des
écarts ( report ) :
Le reporting se limite dans certains cas au renseignement par le
contrôleur de gestion des formulaires demandés mensuellement par
le siège. Il s'agira alors d'une activité purement administrative et
déconnectée de la vie du centre de responsabilité (surtout si le
reporting n'est guère suivi d'effet : absence d'actions correctives, de
sanctions, etc. ). La véritable mise sous tension ne commencera
qu'au cours du, ou plutôt des dialogues que doit générer le
reporting. Ce n’est pas le cas à CMCP, puisqu’une multitude de
réunions animées par le contrôleur de gestion limitées à exposer
l’état d’avancement, basé sur le reporting, sans valeur ajoutée pour
les centres de responsabilité. Ce qui démotivent ces responsables et
posent le problème de feed back (entretien avec les centres de
responsabilités). A cet effet, nous recommandons :
o dialogue au sein du centre de responsabilité : entre le chef,
son contrôleur et les cadres, afin de rechercher l'origine des écarts
constatés, et les actions correctives à mener éventuellement;
o dialogue ensuite entre la Direction Générale et ses chefs de
centre de responsabilité; l'habitude anglo-saxonne est de faire
présenter oralement par chaque chef de centre de responsabilité ses
résultats mensuels et les actions correctives prévues, devant ses
collègues et la Direction Générale. En cas de problème, des
discussions plus précises sur les points sensibles seront ensuite
menées en petit comité. Bien entendu, chaque réunion du comité de
direction donne lieu à un compte rendu par centre de responsabilité:
principaux problèmes et actions correctives à mener d'ici la
prochaine réunion.
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Toutefois , ce processus de mise sous tension peut connaître des
échecs :
- en sombrant dans la routine et dans la bureaucratisation;
- en pratiquant une gestion < au rétroviseur > , trop tournée vers les
résultats passés : les actions correctives vont manquer
d'anticipation;
- en déviant vers une appréciation des performances à partir des
seules informations budgétaires, alors que ces dernières sont trop
financières, et vont entraîner des actions trop axées sur le court
terme.
La périodicité des reporting au sein de la CMCP laisse apparaître
l’abondance de l’information parallèlement au manque de temps
d’analyse de ces informations et d’en tirer profit par les responsables
des centres de responsabilité. Ce qui a poussé le contrôleur de
gestion à systématiser la transmission de certains reporting et de
laisser les autres à la demande comme suit:
reporting journalier (envoie systématique) : englobe la
situation prévisionnel le en qualité et en quantité,
disponibilité de matériels, rendement en matière première et
le détail du temps de non utilisation des machines ainsi que
le détail par équipe de travail.
Reporting hebdomadaire ( à la demande) : synthèse de la
quantité/qualité et le prix pour chaque matière.
Reporting mensuel (systématique) : synthèse de la
quantité/qualité, le prix pour chaque matière, les salaires et
les pièces de rechange (une sorte de CPC)
Reporting trimestriel (systématique sur intranet) : synthèse
globale
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3-1-3-Méthode de calcul du coût de revient
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et les enseignements de l’action pour en enrichir la réflexion sur les
objectifs.
En ce sens, l’organisation de l’entreprise en activités et processus
répond à ces impératifs car selon Lorino (1991), elle permet :
- de diagnostiquer et comprendre l’origine de la performance à partir
des conditions de réalisation des activités de l’entreprise,
- de piloter en orientant les activités selon les objectifs globaux
définis par la stratégie de l’entreprise,
- gérer les compétences et les savoir-faire des salariés.
Pour Gervais (2000), l’organisation de l’entreprise sur la base
d’activités va permettre d’obtenir une évaluation des coûts plus
fiable. Selon lui, « il est logique de centrer la modélisation du
système d’informatique analytique sur les activités, car si les
produits deviennent volatils, les activités de l’entreprise (passation
des commandes, référencement des fournisseurs, facturation…)
demeurent. » Face au caractère très éphémère des produits et aux
changements organisationnels, cette méthode va baser le calcul des
coûts non plus sur les fonctions et les produits, mais sur le facteur
structurant et permanent des processus transversaux et des savoir-
faire de l’entreprise, ce que Mévellec (1996) appelle « l’usine
fantôme ». Ici, l’entreprise n’est pas pilotée par les produits qu’elles
offrent mais par les méthodes pour les produire. Le principe de la
méthode des coûts à base d’activités est alors de calculer dans
quelles proportions tel produit utilise telle(s) activité(s) qui
consomme(nt) telle(s) ressource(s).
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3-2-1-AU SIEGE
Président
Directeur Général
Contrôle de
Pôle Caisserie Pôle Papeterie. Gestion
Sce Achats
Direction
Financière.
Sce
Informatique
ORGANIGRAMME DU GROUPE
CMCP
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3-2-2-ORGANISATION DU SERVICE CONTROLE DE GESTION.
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Cette position n'est pas donc la meilleure pour exercer le contrôle à
distance en assistance de la Direction Générale. Si l'organisation
peut se doter d'un poste à temps complet de contrôleur de gestion,
son rattachement à la Direction Générale est bien sûr préférable
(comme il a été auparavant) :
- Le souci d’exercer la maîtrise sur la gestion pourra être plus
marqué (et la liaison avec la stratégie meilleure);
- l'utilisation d'outils plus diversifiés sera possible.
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» alors que le modèle traditionnel consiste à répondre à la
question: « Où les coûts ont-ils été engagés ? »
29
3-4-CAS DE REPERAGE : LE CONTROLEUR DE GESTION CHEZ
IBM
31
Lorsque nous avons demander à notre interlocuteur de nous dire
spontanément quelles étaient les trois fonctions les plus importantes
dans son entreprise et pour son segment, les réponses furent
données dans cet ordre :
En premier lieu, la fonction finance and planning nous a été citée
comme la plus importante. La collecte d’informations chiffrées et
l’élaboration d’indicateurs permettant la mesure des ressources
employées sont des informations fondamentales, à la base de toute
modélisation et d’apport de conseils nécessaires à la prise de
décision.
En second lieu, la fonction commerciale apparaît comme le vecteur
essentiel pour proposer les services offerts par IBM auprès des
clients. Il s’agit de vendre des solutions e-business en prouvant au
client le volume de création de valeur ajoutée.
Enfin, la production « d’assets » qui concerne le capital intellectuel,
le développement des offres, l’évolution des hommes, leur
qualification (etc.). Finalement, cette notion concerne toute la
production d’actifs au sens comptable mais qui sont d’ordre
qualitatifs. Cet aspect est très important selon monsieur Gaziello
pour le segment BIS. Le personnel concerné ici est constitué
d’individus de formation supérieure à un niveau de DESS ou de
doctorat. En effet, ce sont des personnes capables de modéliser et
de conceptualiser des problèmes afin de les traduire en
problématique. On remarque ici l’importance donnée aux théoriciens
par les entreprises américaines contrairement à leurs homologues
françaises.
Chez IBM, ces individus ne sont pas des non générateurs de valeur
ajoutée bien au contraire, alors qu’en France, on ne sait que faire de
personnes qui, au premier abord, ne génèrent aucune valeur
ajoutée. Ce constat montre la différence probante de mentalité et de
culture d’entreprise entre le vieux continent et l’outre atlantique.
En définitive, monsieur Gaziello collabore étroitement avec la
fonction finance and planning dans la mesure où il se sert de ces
informations pour dégager éventuellement de nouveaux indicateurs.
Lorsque l’on considère une entreprise de la taille d’IBM, les actions
de conseils se font en permanence et au quotidien et lorsqu’il s’agit
de faire des perspectives sur du long terme, les horizons sont
compris entre 2 et 3 ans. On constate une fois de plus avec quelle
relativité est définie la notion de long terme pour IBM, alors qu’en
théorie il s’agirait de court terme.
32
3-4-3-La pertinence des informations du contrôle de gestion
33
assez important durant lequel les variables du marché bougent.
Toutefois, la circulation d’information
est beaucoup plus rapide au niveau des régions, c’est à dire au
niveau des pays, car elles dépendent d’elles mêmes avant de faire
remonter l’information afin de constituer un agrégat synthétique de
l’ensemble de la zone EMA. Néanmoins, selon notre operation
manager, il est difficile de déterminer qui, d’entre la fonction
operation manager, finance and planning et le directeur, apporte
vraiment la décision finale puisque chacune de ces fonctions sont
interdépendantes les unes aux autres et ne pourraient pas
fonctionner séparément.
Pour conclure notre entretien avec monsieur Gaziello, il nous a
proposé sa propre problématique concernant le contrôle de gestion
et la prise de décision, sa question est de savoir « quel est le lien
entre contrôle de gestion et management ? ». D’après lui, si le
contrôle de gestion consiste à produire de l’information chiffrée et si
le management est la prise de décision, alors quelle est l’articulation
entre ces deux fonctions pour l’optimisation de la gestion de
l’entreprise ou d’un business. Et bien, la réponse donnée par IBM à
cette problématique est de séparer la fonction production de
données chiffrées, en créant une cellule finance and planning, de la
fonction d’utilisateurs de ces chiffres par l’opération manager dans
un premier temps, puis par le vice-président du segment EMA. Cette
distinction s’avère être d’une efficacité sans faille et constitue une
bonne approche. Il semblerait donc que la mentalité américaine
s’oriente vers une spécialisation des tâches mais qui est tout de
même le propre des organisations matricielles. Les Américains ont
probablement un pas d’avance sur les Français car leur approche se
révèle être efficace, sans doute parce qu’en France on considère
encore que les possesseurs de doctorats ne produisent pas de valeur
ajoutée.
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3-5-1-Le contrôle interne
3-5-2-L'audit interne
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Stratégie Gestion Tâches
Choix de l'offre et des Missions des processus et Missions des tâches
ressources Organisation des centres de responsabilité de routine dans les
Finaliser de la chaîne de valeur dans la chaîne de valeur processus
et du business model Plans d'action et d'incitation. Organisation de ces
Budgets
tâches
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Il peut aussi s’agir d’avancées dans le domaine de la gestion des
ressources humaines, par la reconnaissance du métier de contrôleur
de gestion en lui préparant le terrain propice pour qu’il joue le rôle
du conseiller de gestion, ou encore par l’insertion d’objectifs
permanents de développement du contrôle de gestion dans les
attributions des cadres.
Les rencontre réguliers entre responsables de services de même
nature et les pratiques de comparaisons plus ou même formalisées
des performance des autres sont également propices à des progrès
du contrôle de gestion .
c’est trois leviers ne sont pas étanches les uns par rapport aux
autres mais de même qu’en matière d’indicateurs, peu importe la
rubrique dans laquelle une condition de développement est classée
dans la mesure ou cette condition n’est, en définitif, pas oubliée .
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CONCLUSION GENERALE ET RECOMMANDATIONS
Il faut en effet passer d'un contrôle à distance par les chiffres des
actions et/ou des résultats financiers sur les produits, à un pilotage
des acteurs, responsables de la performance de leur tâche, activité
ou processus.
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d'une part, de la concurrence et du rythme de changement
imposé (ou voulu) par l'entreprise (et ses actionnaires :
pression externe)
d'autre part, des valeurs et comportements des acteurs de
l'entreprise (délégation, compétences, changements
internes).
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Annexe 1 : Méthodologie d’intervention en entreprise
Equipe du projet :
• Samir DAMOU
• Toufik ELHADI
• Aziz EL MOUHIB
Objet : Définir les points forts et les points faibles de cette fonction
en vue de dégager les recommandations pour son amélioration
1
• Apprécier ses relations avec les différents intervenants
Interne à la CMCP
Externe à la CMCP
• Les axes d’améliorations de la fonction
Projetés par la CMCP
Recommandés après diagnostic
Planning :
• Phase de documentation et de recueil d’informations : 2 mois
• Phase d’analyse : 1 mois
• Phase de validation des résultat : 1 mois
• Préparation du rapport : 1 mois
2
Gestion interne du groupe :
A chaque phase, un chef de groupe est désigné, à tour de rôle pour
mener le travail, la coordination et l’animation de l’équipe
3
ANNEXE 2 : Présentation du CMCP
Métiers du groupe
Organisation du groupe
Pole papeterie
Le pole papeterie est représenté par la seule unité de
production située à Kenitra qui fut créée en 1949. L’usine est
située à proximité du port de kénitra, ce qui facilite ses
échanges commerciaux et lui permet de disposer de volumes
d’eau importants nécessaire pour sa centrale thermique.
C’est au sein du site de Kénitra que le groupe a installé son
principal laboratoire de contrôle qualité, spécialement équipé
pour procéder à des tests physiques et chimiques.
Pole caisserie
Unité de kénitra
La caisserie du site de Kénitra a été créée en 1949. Elle réalise
près de 28000 tonnes de cartons ondulés par an. Elle offre une
large gamme d’emballages en carton ondulé :
- plaques neutres ou imprimés
- caisses américaines,
- caisses télescopiques
- plateaux pour fruits et légumes
- emballages spéciaux
- emballages traités pour imperméabilité
Unité d’Agadir
Crée en 1978, elle répond à la demande en emballages
agricoles dans la région du sud.
Unité de Casablanca
Elle est dotée d’une machine de transformation à découper
rotatif capable d’une excellence précision de la découpe et
d’une qualité d’impression remarquable
ANNEXE 4 : GUIDE D’ENTRETIEN DU DIAGNOSTIC DU
CONTROLE DE GESTION
Merci……………
ANNEXE 5 : ARTICLE SUR LA CMCP DANS L’ECONOMISTE
Les cartonniers s'orientent vers l'export
«L'emballage en carton est un bon indicateur de la santé des secteurs qui l'utilisent»,
explique M. Abdeljabbar El Hajjouji, directeur général de la CMCP (Compagnie
Marocaine des Cartons et Papiers), spécialisée dans la fabrication du papier et carton
d'emballage.
Le marché de la cartonnerie, qui compte moins de 10 entreprises, est atomisé et
aussi très capitalistique. C'est le groupe CMCP englobant trois sociétés (Ogden, CMCP
et Chems) qui est considéré comme le plus important du secteur. Il revendique
environ 64% du marché. D'ailleurs, il compte parmi ses clients réguliers les grandes
entreprises de produits de consommation courante comme l'Office National du Thé et
du Sucre, la Cosumar, l'OCE ou IMM, même si aujourd'hui les lessiviers ont introduit
l'emballage plastique jugé plus avantageux.
Pour la fabrication du carton ondulé, outre les importations qui avoisinent les deux
tiers de l'approvisionnement, le groupe CMCP a recours au papier recyclé dont la plus
grande partie (70% de ses besoins) provient de la société Macarpa. Le prix d'achat
varie en fonction de la nature du papier et va de 0,50 à 2 DH le kilo. Les invendus de
journaux sont eux facturés à 2,50 DH par Macarpa. Ce genre de papier reste rare
parce que très utilisé par les épiceries et les marchands de cacahuètes qui l'achètent
à 3 DH, voire à 4. C'est pour cela que la CMCP préfère s'approvisionner en journaux
invendus à l'étranger, pour un papier de meilleure qualité.
Presque tous les cartons sont récupérés et revendus aux usines. «L'autre partie du
récupéré provient des déchets des usines de fabrication qui les revendent aux
papeteries», explique M. Aziz Qadiri, directeur général de Ondumar, spécialisée dans
la fabrication du carton ondulé et qui revendique 30% du marché.
Chez Ondumar, 85% de l'approvisionnement en matières premières se fait à
l'étranger pour la production de cartons ondulés destinés au marché local et des
«cannelures» qui entrent dans sa composition.
Le carton ondulé destiné aux frigos nécessite du papier à base de pâte vierge (non
fabriquée au Maroc, car requérant d'importants moyens techniques) qui est fabriqué
avec du kraft à 500 Euros la tonne.
Pour le papier mi-chimique, qui est utilisé pour les cannelures, il est importé à 2.500
FF la tonne. Le prix du papier local, dont l'évolution est en dents de scie, culmine
aujourd'hui à 5.500 DH la tonne.
L'industrie papetière, selon M. Qadiri, est une industrie non polluante et en même
temps écologique, puisqu'elle permet le reboisement des forêts. Idée partagée par M.
El Hajjouji, qui ajoute que le seul désavantage serait de chercher à développer des
arbres à forte productivité (pour la fabrication de pâte vierge) et étouffer ainsi la bio-
diversité.
Le groupe CMCP affirme respecter l'environnement en tenant compte des normes
européennes. C'est une industrie qui nécessite l'usage de 800 m3 d'eau par heure.
Pour le traitement des eaux de rejet du process, l'entreprise a déjà investi 20 millions
de DH dans des équipements conformes et compte y consacrer 30 millions de DH sur
les cinq prochaines années.
Par ailleurs, la CMCP, indique le directeur général, projette de procéder à une fusion
de ses trois entreprises à partir du 1er décembre. De plus, le groupe compte
également s'introduire en bourse, avec une bonne part pour le personnel, qui est une
manière de l'intéresser au quotidien.
Le groupe CMCP a réalisé un chiffre d'affaires en 1998 de 1,2 milliard de DH. Celui de
l'exercice 1999 baisserait de près de 20% pour se situer entre 800 millions et 1
milliard de DH. Les cours mondiaux du papier ont chuté, ce qui a entraîné la
diminution de l'activité de la papeterie chez la CMCP de 20%. La caisserie a
également accusé une légère baisse.
Radia LAHLOU