GURUS DE LA CALIDAD

 William Edwards Deming

Nacido en Iowa, Estados Unidos en 1900.
Su enfoque en la calidad fue adoptado por muchas empresas japonesas como Toyota, sony
y Honda.
En 1986 recibió el premio nacional de tecnología y la medalla presidencial de la libertal por
su trabajo en la mejora de la calidad y la productividad.
APORTES A LA CALIDAD
Entre los aportes de Deming destacan sus principios para la gestión empresarial, los análisis
de la variación, el ciclo PHVA o ciclo PDCA.
Una de las frases que resumen la filosofía de Deming es la siguiente:
"Al mejorar la calidad, las empresas disminuirán los gastos, así como aumentarán la
productividad y la cuota de mercado".
14 puntos de Deming
1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios
Debemos crear un plan para ser competitivo y asegurar la permanencia del negocio a corto,
mediano y largo plazo, mediante:
a) La innovación:
• Crear nuevos productos y/o servicios.
• Crear nuevas tecnologías.
• Desarrollar nuevos procesos y materiales.
b) La investigación y educación
c) La mejora continua del diseño de los productos y servicios con un enfoque centrado en el
cliente.
d) El mantenimiento de instalaciones y equipos
2. Adoptar la nueva filosofía
Para ser parte de la nueva era económica es necesario adoptar esta nueva filosofía,
conociendo las responsabilidades de la administración y estableciendo un liderazgo dirigido
al cambio.
Esta situación hace que la cultura de vivir con el error o los productos defectuosos no sea
posible en un entorno de calidad, pues no le aseguran a la compañía su permanencia en el
mercado. Los artículos defectuosos no son gratis. Corregir un defecto puede costar tanto o
más que producir un artículo nuevo.
3. Terminar con la dependencia de la inspección
La cultura de inspeccionar toda la producción reconoce que con el proceso no pueden
hacerse las cosas correctamente, o que las especificaciones no tienen razón de ser. La
inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa.
Enviar producto de más en una orden o pedido para compensar los defectuosos, degradar
un producto o reprocesarlo para que alcance la norma, no son acciones correctivas del
proceso.
El nuevo objetivo de la inspección es la auditoría para comprobar las medidas preventivas o
detectar cambios en el proceso, mientras no se establezca el Control Estadístico de
Procesos, se seguirá dependiendo de la revisión. La calidad no viene de la inspección, sino
del mejoramiento del proceso.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios
El precio de un producto no tiene significado si no cumple con la medida de calidad por la
que se está comprando y si continuamos con la práctica de comprar con base en el precio,
encontraremos en muchas ocasiones productos de baja calidad y alto costo, o sea "Lo
barato, sale caro". Por esa razón hay que buscar minimizar los costos totales y desarrollar
proveedores confiables para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. Mejorar constante y permanente el sistema de producción y servicios
Mejorar el sistema ayuda a mejorar la calidad y productividad, y reducir los costos.
Debemos trabajar en forma continua y reducir los desperdicios y errores, buscando mejorar
la calidad en todas y cada una de las actividades de la organización.
6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo
Un gran problema del entrenamiento y la supervisión es que no hay un estándar fijo de cuál
es un trabajo aceptable y cuál no lo es. El estándar se ligaba con la necesidad del supervisor
de alcanzar su cuota diaria de producción en términos de cantidad y no de calidad.
7. Adopta e instituir el liderazgo
La supervisión era una función mal entendida, confundida en muchas ocasiones con una
vigilancia que no aportaba nada positivo al trabajador, sino todo lo contrario. La
supervisión debe realizarse sobre el sistema y es responsabilidad de la administración.
8. Expulsar el miedo a actuar
Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente se sienta segura y
no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más precisas o
informar acerca de las condiciones que dañan la calidad y la productividad.
 9. Romper las barreras entre áreas o departamentos
Para eliminar la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo
beneficio para toda la organización hace falta aplicar el enfoque a procesos y el
alineamiento estratégico.
10. Eliminar las frases hechas, exhortaciones y las metas numéricas
La administración puede publicar carteles, donde explique a los trabajadores los esfuerzos
que están realizando mes a mes para mejorar los sistemas y aumentar la calidad y la
productividad, sin impactar las cargas de trabajo. La gente entendería con esto que la
administración está asumiendo su responsabilidad.
11. Eliminar los estándares de trabajo y metas numéricas
Las cuotas numéricas, los pagos por producción no mejoran los procesos. Por contrario, el
análisis y mejora del proceso producen nuevos resultados. Las cuotas deben ser sustituidas
por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al trabajador
¿Cómo puede estar alguien orgulloso de su trabajo si no sabe cuándo éste es aceptable o
no? Los problemas que se presentan en tal caso son:
• Inspectores que no saben cuándo el trabajo está bien y cuándo no.
• Los instrumentos de calibración no sirven.
• Los supervisores presionan por cantidad y no por calidad.
• Materiales defectuosos.
• Se corrigen errores de pasos anteriores.
• Se cumple con las cuotas preestablecidas.
• Máquinas descompuestas o desajustadas.
13. Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para empleados
Es necesario que la administración incorpore algunos métodos estadísticos sencillos para el
control de la operación diaria. Para ello se requiere capacitar a las personas en el uso de la
estadística y su aplicación en tareas de compras, calidad, ventas, etcétera.
14. Involucrar a todo el personal en la transformación
La alta administración requerirá la orientación de un consultor experimentado, aunque éste
no podrá asumir las obligaciones que a ella competen.
Una tarea importante del consultor será formar maestros e instructores en métodos
estadísticos, pero la principal será desarrollar junto con un estadístico de la compañía, una
estructura de calidad que pueda desarrollar sus funciones sin la necesidad de su presencia.
El ciclo de Deming

 Joseph Juran
Ingeniero y consulto administrativo y empresarial que revolucionó los conceptos alrededor
de la administración empresarial y la gestión de calidad en distintos niveles de producción.
Aportaciones:
- Proporcionó la definición más precisa y aplicable de lo que llamamos calidad:
“adaptabilidad de uso”. Es decir, la calidad es subjetiva y definida por el cliente, por
quien emplea el producto o experimenta el servicio, con base en sus características y
la ausencia de deficiencias que conducen a la satisfacción o insatisfacción.
- Definió dos secuencias universales de los pasos a seguir, una para lograr avances
decisivos, otra para lograr el control. Diferenció entre problemas esporádicos y
problemas crónicos. Los esporádicos son dramáticos y deben recibir atención
inmediata, mientras que los crónicos ocurren durante un largo período.
- Articuló el principio de Pareto, fue pionero en aplicar este principio para mejorar la
calidad, distinguiendo los pocos, pero vitales problemas, de los muchos, pero
triviales (poco importantes).
- Argumentó que una estructura organizacional de apoyo y compromiso de la
dirección son esenciales para el logro de la calidad. Juran defendió la idea de que la
calidad es responsabilidad de la alta dirección de una organización. Creía que la alta
dirección debía liderar y apoyar la mejora de la calidad, establecer políticas y
proporcionar recursos para lograrlo.
- Propuso la trilogía de la Calidad para gestionar la calidad de las organizaciones. La
trilogía se conformaba de tres procesos Planificación, Control y Mejora de la
Calidad.
  Armand Feigenbaum
Se le reconocen tres grandes aportes: Concepto de “calidad total” (TQC), promoción
internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la calidad.
Según Feigenbaum, la calidad es un estilo de vida empresarial, una forma óptima de
administrar los recursos: LA CALIDAD COMO GESTION.
TQC: Necesidad de estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum
- La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía
- La calidad es lo que el cliente dice que es
- Calidad y costo son una suma, no una diferencia
- La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas
- La calidad es un modo de administración
- La calidad y la innovación son mutuamente dependientes
- La calidad es una ética
- La calidad requiere una mejora continua
- La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad
- La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
proveedores.
Los tres pasos hacia la calidad
- Liderazgo en Calidad: Énfasis en la administración y el liderazgo en calidad.
- Técnicas de calidad modernas: En una empresa moderna, todos los miembros de la
organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio.
- Compromiso de la organización: La motivación permanente es más que necesaria.

 Claus Möller
Postula que una empresa no puede ofertar la calidad de sus productos si no existe primero
calidad entre su personal. Sobre la calidad, explica que es aquello que cumple con las
expectativas del cliente.
Cuatro elementos básicos
Productividad:
Consiste en asegurarse de que todos los procesos realizados en la empresa son
indispensables y valen la pena. Es decir, se gana más de lo que estos nos cuestan.
Calidad:
Se debe no solo construir, sino también mantener una imagen empresarial que haga el lugar
de trabajo atractivo para los empleados. La calidad deber orientarse a cumplir y exceder las
expectativas del cliente. Además, se centra en prevenir las futuras necesidades que puedan
surgir en el camino.
Relaciones:
La empresa debe construir y mantener una relación positiva con sus partes interesadas.
Antes que los sistemas, la tecnología, la maquinaria y los procesos, las personas son el
elemento más importante en la ecuación del éxito. Debe existir una apertura de trabajo
entre colegas y miembros de equipo.
Liderazgo:
La clave para ser un líder excelso es contar con la habilidad de mezclar una gestión efectiva
con empleados que trabajan juntos por un mismo fin.
Una queja es un regalo
Möller advierte que un cliente satisfecho se convierte en un agente al servicio de la
empresa; no solo seguirá adquiriendo los servicios y productos, sino también es muy
probable que los recomiende en su círculo cercano.
Ver una queja como un regalo es agradecer que el cliente habló sobre su insatisfacción.
Esta retroalimentación da a la empresa una pista sobre qué cambiar o qué aspectos
fortalecer. Los buzones de quejas son en realidad una ventana a la perspectiva y las
expectativas del cliente.