SUMÁRIO

Comunicação interpessoal 03
Comunicação emocional 04
Feedback e comunicação 07
Comunicação escrita 09
Comunicação organizacional 10
Comunicação eletrônica 13
Competências comportamentais 15
Roda da vida 15
Exercícios de fixação 19

Motivação para o desempenho 21

Teorias gerais sobre motivação 23
Liderança 31
Poder e liderança 32
Teorias sobre liderança 35
Comportamentos de liderança 37
Exercícios de fixação 40

Gestão de pessoas 42
Mercado de trabalho 42
Recrutamento de pessoal 42
Seleção de pessoas 48
Integração de pessoas 52
Mobilidade de pessoal 53
Exercícios de fixação 54

Treinamento 55
Desenvolvimento organizacional 60
Higiene do trabalho 63
Segurança no trabalho 65
Planejamento e desenvolvimento de carreira 68
As novas regras do emprego 70
Novas formas de trabalho 72
Conquistando a excelência no trabalho 74
Exercícios de fixação 76

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COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

Comunicação interpessoal é quando ocorre a troca de informação entre duas pessoas ou mais.
Basicamente, trata-se de passar e receber mensagens para uma outra pessoa através da fala,
da escrita, de gestos corporais, de olhares e sons emitidos. Se você avistou o porteiro do seu
prédio hoje de manhã e acenou para ele, automaticamente teve uma interação e fez uso da
comunicação interpessoal.

Esse é um assunto que parece simples, mas para quem lida no cotidiano com pessoas – o
processo de comunicar-se não é tão fácil assim. Conflitos gerados por uma comunicação com
ruídos são constantes. Quando a mensagem desejada não é clara, o locutor pode ser mal in-
terpretado e isso causa um desconforto entre as duas partes.

Quando a comunicação interpessoal ocorre com sucesso, a mesma beneficia o ambiente, pois
as pessoas desfrutam de um diálogo claro, direto, transparente e produtivo.

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COMUNICAÇÃO EMOCIONAL
Segundo especialistas da área da psicologia,
a “inteligência emocional” é a capacidade
de perceber e exprimir a emoção dentro de
qualquer situação (de conflito ou pressão,
principalmente). Podemos dizer também
que ela nada mais é do que a forma como
nós aprendemos a encarar as nossas pró-
prias emoções e como as usamos para o nos-
so benefício. Mas não é só olhar para o pró-
prio umbigo – ou, nesse caso, para a própria
mente -, mas também olhar para o outro e
para os sentimentos de outras pessoas.
Conhecer a si próprio, ser capaz de contro-
lar as suas emoções, manter-se otimista, ser
empático com o outro, ser persuasivo sem
imposição são alguns conselhos que ajudam
a construir esse tipo de linguagem emocio-
nal, que deve estar presente ao longo de
uma conversação. Escutar o outro também
é importante na construção de uma comuni-
cação emocional. Sabemos que a conversa-
ção possibilita trocar ideias, coletar opiniões,
compartilhar conhecimento e até melhorar
relacionamentos. Isso tem a ver com saber
quando e como expressar emoções quanto
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com controlar as mesmas.
Segundo o autor do livro a Inteligência Emo-
cional no Trabalho, Hendrie Weisinger, (1997,
p. 15), a inteligência emocional advém de 4
componentes e todos estão diretamente li-
gados a comunicação:
- A capacidade de perceber, avaliar e expres-
sar corretamente uma emoção;
- A capacidade de gerar ou ter acesso a sen-
timentos quando eles puderem facilitar sua
compreensão de si mesmo ou de outros;
- A capacidade de compreender as emoções
e o conhecimento derivado delas;
- A capacidade de controlar as próprias emo-
ções para promover o crescimento emocio-
nal e intelectual.
Percebe-se então a importância da comuni-
cação interpessoal nas relações, bem como
na nossa saúde física, mental, emocional e
psicológica. Nossas interações dependem da
comunicação, logo, a busca contínua do apri-
moramento neste aspecto é fundamental,
tanto no campo pessoal quanto profissional.
 Para promover conversações eficazes e produtivas,
recomenda-se usar as 10 estratégias seguintes:
Sorria: a ciência provou que quanto mais você sorri, mais respostas
positivas obtém das outras pessoas.

Chame a outra pessoa pelo nome: é o nome que nos faz nos diferenciarmos dos
demais. O nome, somado a outros aspectos, é que cria a nossa verdadeira iden-
tidade; nossa singularidade. Como você se sente quando erram o seu nome? E
quando uma pessoa que você considera esquece o seu nome?

Você pode chamar a atenção em função de um erro de forma indireta: quando for
chamar atenção de alguém por um erro, comece elogiando e apreciando algumas
outras coisas que a pessoa faz bem e depois, de forma pontual ao fato (e não a pes-
soa), demonstre alternativas, a importância e os benefícios das alternativas levan-
tadas. Por exemplo, um pai teria mais chances de conseguir a atenção do filho em
relação aos estudos se ele começasse dizendo: “filho, vejo que tem se dedicado aos
estudos e cada vez está mais perto dos seus objetivos e sonhos, porém, tenho repa-
rado que tem tido dificuldades em determinada matéria, o que está acontecendo?
Como podemos melhorar este aspecto? Diga para mim!”
Valorize, aprecie o outro honesta e sinceramente: alguém
tem dúvida do poder de um elogio sincero na motivação, na
estima e nas mudanças de comportamentos? O elogio abre
portas para o diálogo e para aproximação emocional.

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Esforce-se para ver o ponto de vista do outro:
antes dos seus julgamentos, críticas, opiniões, tente ver o
ponto de vista do outro tão bem quanto suas convicções. Faça
perguntas: “Explique-me melhor? Em relação ao que você falou, eu entendi
que... foi isto mesmo? Quando você diz que eu não te escuto, o que quer
dizer? Cite um exemplo para mim!”

Torne-se verdadeiramente interessado na outra pessoa: quando a outra pessoa sente

que você está realmente interessado nas opiniões, ideias, queixas, dilemas, sentimen-
tos e nas experiências dela, mais aberta ela estará para um diálogo produtivo.

Fale de coisas que interessem a outra pessoa: como fazer a outra pessoa se sentir
importante sendo parte integrante do diálogo se a linguagem, os sentimentos, as ex-
periências ditas não são comum (ou familiares) a história (e cultura) dela? As pessoas
mais interessantes ou que você mais aprecia provavelmente devem ser aquelas que têm
“coisas em comum com você.”

Deixe a outra pessoa falar e demonstrar seus sentimentos: às vezes a necessidade da

outra pessoa é simplesmente ser ouvida ativamente. Por meio da escuta ativa e algu-
mas perguntas estratégicas em momentos adequados (ex.: “o que po-
demos fazer para melhorarmos esta situação?”) , pode ser o suficiente
para amenizar (ou solucionar) de forma positiva a questão.

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FEEDBACK E COMUNICAÇÃO
Uma das principais dificuldades enfrentadas
pelas organizações hoje em dia é a falta de
feedback ou a ineficiência do mesmo. Mui-
tas vezes, estratégias de comunicação inter-
na são postas em práticas sem que sejam as
mais adequadas para os colaboradores da
organização e,
como resultado, vemos ferramentas obsole-
tas, recursos desperdiçados e pessoas insa-
tisfeitas. Pensando nisso, este material tem
como objetivo esclarecer o que é feedback
e qual é a sua importância nos processos de
comunicação.
O que é feedback?
A palavra feedback traduzida literalmente do
inglês significa “comentários”. Quando fala-
mos em feedback, estamos nos referindo ao
retorno em relação ao trabalho realizado,
principalmente aplicado no ambiente corpo-
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rativo.Ele nada mais é do que uma avaliação,
que pode ser de um grupo ou individual so-
bre o desempenho de cada colaborador.
Essa é uma das ferramentas mais importan-
tes quando falamos em gestão de equipes,
de medição de resultados e que visa a busca
de melhorias contínuas.
Ninguém gosta de trabalhar às escuras, cer-
to? É importante estar ciente da visão dos
superiores em relação aos pontos que po-
dem ser melhorados e em relação ao que
está funcionando muito bem. O feedback é
importante não somente para cada colabo-
rador individualmente. Mas também para o
gestor (por isso o feedback deve ser bidire-
cional) e para o funcionamento da estrutura
organizacional como um todo. Na comunica-
ção interna, o feedback vem como uma fer-
ramenta crucial para podermos mensurar o
alcance das ações propostas.
Como obter um feedback?
Antes de qualquer coisa, é preciso que haja
comunicação. Você precisa questionar o seu
público diretamente!
Vamos usar um exemplo bem simples para
ilustrar o feedback na comunicação. Quando
criamos uma newsletter interna em nossa
empresa e a alimentamos com informações,
estamos implementando uma ação de co-
municação. Num primeiro momento, por ser
novidade, ela tende a ter adesão através da
visualização de um grande número de pesso-
as. No entanto, se faltar conteúdo relevante
ou elementos motivadores, o público pode
vir a perder o interesse.
Nesse caso, o feedback é importantíssimo.
Você pode fazer uma enquete ou simples-
mente solicitar aos gerentes dos departa-
mentos que questionem suas equipes. Se
a empresa for menor, você pode agir mais
informalmente e perguntar a alguns líderes
formadores de opinião sobre o que estão
achando da sua newsletter, o que eles gos-
tariam de ver na mesma, o que está faltando
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para despertar o interesse das pessoas, etc.
Outra possibilidade é colocar algum elemen-
to que exija a interação do leitor, nem que
seja utilizando uma promoção ou concurso
cultural, por exemplo. O importante aqui é
obter o feedback do seu público para que
sua ferramenta seja efetiva. Caso contrário,
você estará investindo tempo e dinheiro em
algo que não dará o retorno almejado.
Como lidar com um feedback?
Se o feedback for positivo é fácil. Você estufa
o peito e pensa “estamos no caminho cer-
to!”. O grande desafio do feedback é a possi-
bilidade de ele ser negativo, ou seja, quando
as pessoas não gostam ou não ligam pra ação
que está sendo planejada. Se isso acontecer,
não desanime! Nesse momento, os profissio-
nais que estão buscando esse feedback pre-
cisam ter maturidade para compreender que
nem tudo que é pensado pode ser do agrado
de todos. As críticas são muito importantes,
pois com elas você tem a oportunidade de
aprimorar o seu trabalho. O grande ganho é
que aos poucos você aumentará a sua asser-
tividade.
COMUNICAÇÃO ESCRITA
A comunicação escrita gera um impacto po-
sitivo e fundamental no desenvolvimento e
no sucesso de uma empresa. Você sabia dis-
so? Sim, bons canais de comunicação podem
ajudar uma organização a funcionar com
menos problemas e com maior eficácia. Com
escrita de qualidade, o profissional melhora
a sua produtividade e a capacidade de se co-
municar melhor a cada dia. Lembre-se: para
escrever bem você deve treinar bastante e
também ler muito. Leia livros indicados por
seus professores e gestores. Aprimore o seu
vocabulário e assim escreverá com mais con-
fiança.
Persuasão
O que faz com que uma pessoa leia um ar-
tigo, um blog de um post, um e-book, um
e-mail do início ao fim? Com certeza você
vai responder a qualidade do conteúdo, mas
existe um outro fator determinante para que
a pessoa não abandone a leitura: a concor-
dância com o que você está dizendo. A es-
crita persuasiva não significa manipulação de
palavras e sim um conjunto de técnicas que
levam o leitor a criar empatia com o seu con-
teúdo e a prosseguir com a leitura até o final.
Uma escrita persuasiva requer argumento de
autoridade, empatia, originalidade, estraté-
gia e variações das palavras.
Clareza
A escolha correta das palavras a utilizar numa
comunicação escrita vem mais facilmente à
mente de alguns de nós do que de outros.
O discurso utilizado na comunicação pode
fazer toda a diferença no entendi- mento e
na reação de quem estiver lendo. Em alguns
casos, a falta de domínio desta capacidade
pode causar sentidos dúbios a uma coloca-
ção ou até mesmo erros graves de entendi-
mento em textos ou documentos.
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Cortesia profissional
Vivemos numa sociedade onde para pedir
ajuda ou informação a determinadas pesso-
as através do telefone, quem nos atende é
uma máquina pré-programada. E geralmente
o discurso dessas máquinas é super educado
e cortês. Já reparou? Isso acontece de pro-
pósito, pois as empresas já entenderam que
para melhorar cenários profissionais e pes-
soais é preciso agir com cortesia, bondade e
reconhecimento alheio. O nosso cérebro re-
age de forma positiva diante de uma atitude
amável e inesperada. Ele libera oxitocina, um
hormônio relacionado ao afeto que também
é definido como o “hormônio da moral”.
Aquele profissional que trabalha com aten-
dimento ao cliente sabe que um bom aten-
dimento é você tratar o cliente com cortesia,
agilidade, empatia e resolver o problema
dele naquele momento. Use a cortesia sem-
pre que possível ao comunicar-se oralmente
ou por escrito.
Inspirar confiança
Supervisores e colegas de trabalho que se ex-
pressam bem por escrito, inspiram um sen-
timento de confiança, tanto em relação as
suas competências quanto em relação a lide-
rança com o restante da empresa. Uma escri-
ta cuidada e bem elaborada transmite a im-
pressão de que uma mente inteligente está
por detrás de tais palavras. Por outro lado,
uma escrita desleixada pode levar alguns a
concluir que quem escreveu não é de todo
inteligente. Alguns podem até questionar a
sua competência no âmbito de trabalho.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Observe o termo “organizacional” para com-
preendê-lo: aqui ele se refere não a organiza-
ção como estruturação, mas sim a uma em-
presa. Por isso, em uma interpretação mais
introdutória, a comunicação organizacional
significa qualquer comunicação relativa a
uma empresa.
Compreende?
Será que costumo fazer confusão entre co-
municação institucional e organizacional?
Qual a diferença?
Não é difícil apontar as distinções. A comuni-
cação institucional é a área que envolve qual-
quer esforço para divulgar uma instituição e
com- partilhar suas propriedades intelectuais
(histórico, valores, missão, visão etc). O pro-
fissional desta atividade é responsável pela
formação da identidade e da imagem positi-
va de uma organização em relação à opinião
pública. Por isso, esse profissional estudou
comunicação social, e, como ferramentas,
utiliza, além de relações públicas, o jornalis-
mo empresarial, a assessoria de imprensa, a
publicidade/propaganda, o marketing social,
o marketing cultural e muito mais.
Com uma boa política de comunicação or-
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ganizacional, você consegue mobilizar seus
colaboradores em torno do que realmente
importa para uma gestão: atingir objetivos e
sentimento de pertencimento.
Por isso é tão importante nos dias de hoje
olhar e atender bem o seu público interno,
isso é tão relevante quanto atender bem o
externo. O objetivo é construir um clima or-
ganizacional bem estruturado, baseado em
informação, iniciativa, integração e coopera-
ção em diferentes níveis. Ou seja, é enxergar
o funcionário como um cliente da empresa,
já que ele também tem anseios, desejos e
necessidades.
Já a comunicação organizacional é respon-
sável pela gestão de relacionamentos e tem
o grande objetivo de otimizar tais relações,
buscando a sintonia de interesses entre a
empresa e públicos internos e externos.
A comunicação das organizações, como di-
zem alguns especialistas, costuma ser dividi-
da em duas grandes áreas: a intraorganiza-
cional – ou seja, a realizada internamente,
dentro da organização – e a extraorganiza-
cional – aquela que é realizada no nível ex-
terior, geralmente entre duas ou mais orga-
nizações.
Por que investir em comunicação organiza-
cional?
Porque uma boa comunicação se tornou
indispensável para qualquer empresa que
pretenda ser competitiva nos dias de hoje.
Foi-se o tempo em que só os resultados
importavam, sem consideração pela forma
como eram atingidos.
Hoje, as organizações estão cada vez mais
preocupadas com o modo como seus cola-
borado- res se relacionam e se comunicam,
porque um ambiente favorável pode fazer
toda a diferença nos negócios. Uma política
sólida não apenas é capaz de integrar e moti-
var profissionais, como também pode conec-
tá-la aos valores que com- põem a sua cultu-
ra. Afinal, é por meio dela que se consegue
alinhar sua equipe à sua comunicação insti-
tucional, promovendo uma sinergia entre os
colaboradores e suas práticas, suas filosofias.
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Antes, a comunicação organizacional não re-
cebia atenção de gestores e era resumida a
alguns poucos e esporádicos esforços. Havia
os “mídia kits” distribuídos aos veículos de
interesse quando uma nova campanha pu-
blicitária era lançada, algum material de di-
vulgação interno, e nada muito além disso.
Porém, com a nova era da tecnologia que
estamos vivendo, o mercado percebeu que
quanto maior o alinhamento entre equipe e
cultura de uma organização, melhor para to-
dos os envolvidos.
Mas no Brasil, pesquisas revelam que devi-
do à falta de alinhamento entre as empresas
e seus funcionários, muitos planejamentos
estratégicos costumam falhar quando imple-
mentados e que menos de 10% das estraté-
gias são efetivamente executadas.
Alinhamento é tão importante assim?
Sem dúvida, porque o verdadeiro alinhamen-
to evita deslizes e corrige rotas. Ao promovê-
-lo, todos os componentes da organização –
dos gestores aos estagiários – compartilham
simultaneamente da mesma visão e valores.
Todos têm total clareza da direção que de-
vem seguir, sabem exatamente onde a em-
presa em que trabalham quer chegar e com-
preendem a importância das suas próprias
atribuições neste processo.
O conceito de alinhamento também se ba-
seia em objetivos macros, que são objetivos
que devem ser alcançados durante o ciclo de
um determinado planejamento estratégico.
Estamos pensando na missão, que é o mo-
tivo da empresa existir e nos objetivos que
devem auxiliar o cumprimento da missão e
da visão. Esses objetivos serão desmembra-
dos em estratégias que possam ser divididas
entre áreas e os responsáveis possam ser
nomeados. Quando essa divisão começa a
acontecer, é comum que o desalinhamento
também apareça. E é aí que precisamos tra-
balhar o alinhamento estratégico.
Então, você deve, antes de tudo, compre-
endê-la como ferramenta estratégica. Deve
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utilizá-la para impulsionar o desempenho da
sua equipe.
Neste sentido, o ideal é que você divulgue
e reforce bem a sua missão, visão e valores
organizacionais. Sem que essa assimilação
ocorra, seus colaboradores dificilmente con-
seguirão encontrar alternativas inovadoras
que fazem a diferença para qual- quer ges-
tão.
E isso tudo que estamos abordando neste
material vai muito além de meramente di-
vulgar informações sobre a sua empresa.
Significa treinar e orientar bem os seus co-
laboradores em relação às necessidades dos
clientes, envolvê-los nos processos do negó-
cio, conscientizá-los dos fatores críticos para
que a estratégia dê certo.
Enfim, colocadas de forma um tanto resumi-
da, estas são as principais questões a respei-
to do alinhamento na comunicação organiza-
cional. O importante é que você mantenha
um canal de comunicação sempre aberto,
tanto com seus colaboradores quanto com
outras organizações parceiras e que também
estão no mercado.
COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA
Cada vez mais nos posicionamos como pes-
soas digitais, atingidas pela tecnologia e, as-
sim nos colocando, precisamos ser hábeis o
suficiente para fazer dela o nosso instrumen-
to de comunicação, viabilizando nossas inte-
rações sociais e fazendo com que a lingua-
gem cumpra seu verdadeiro papel enquanto
instrumento social.
O crescimento exponencial das redes de in-
tranet, internet, correio eletrônico (e-mails)
videoconferências, bem como as redes de
relacionamento, como Facebook, YouTube,
WhatsApp e Instagram tornou-se uma práti-
ca cotidiana, não só permeando as relações
particulares em si, mas também fazendo par-
te do ambiente corporativo.
As organizações passam por transformações
de ordem diversas. No que tange à comuni-
cação, a informatização está transformando
a comunicação dirigida escrita em comunica-
ção eletrônica.
A forma impressa dessas comunicações es-
critas que visam divulgar produtos e serviços
ainda permanecerão por muito tempo no
mercado devido as dificuldades de se alcan-
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çar eletronicamente todos os públicos de
interesse. Porém, todas elas podem ser re-
metidas de forma eletrônica. A vantagem da
forma eletrônica sobre a impressa é o baixo
custo da produção e remessa.
Tudo leva a crer que as próximas gerações
serão 100% digitais e multitarefas e portan-
to as empresas deverão, cada vez mais, fa-
zer uso dessas ferramentas e buscar acessar
as chamadas mídias sociais para melhorar a
comunicação. Conheça algumas ferramentas
importantes na comunicação empresarial:
E-mail
E-mail, abreviatura de “eletronic mail” em
inglês, foi traduzido como “correio eletrôni-
co”. É uma ferramenta tecnológica conhecida
por quebrar barreiras geográficas. Permite a
troca de mensagens entre pessoas de todo o
mundo, desde que possuam computadores
ou outros dispositivos com tal funcionali-
dade e com conexão à internet. Para enviar
e-mails, basta ter acesso a internet, estar
cadastrado em um determinado servidor, co-
locar o endereço do destinatário, preencher
o “corpo” da mensagem com o assunto que
deseja tratar e enviar.
Mensagens instantâneas
Na verdade, trata-se de um recurso em tem-
po real, em que o emissor clica no nome da
pessoa para quem quer enviar a mensagem,
podendo contar com imagem simultânea,
como é o caso do aplicativo whatsapp. A pos-
sibilidade de manter contato com várias pes-
soas ao mesmo tempo permite, por exem-
plo, que um gestor monitore a sua equipe
mesmo a distância, reduzindo os custos com
telefone, por exemplo.
As mensagens instantâneas têm inúmeras
van- tagens se comparadas ao e-mail. Com
elas não há espera pois se a pessoa estiver
online, receberá a mensagem em tempo
real. Uma empresa que trabalha com apli-
cativos de mensagens instantâneas ganha
velocidade e agilidade em seus processos no
dia-a dia.
Redes intranet, extranet e
videoconferências
As intranets são redes privadas, internas,
como a internet, mas cujo acesso é limitado
às pessoas de uma determinada organiza-
ção. O funcionário só consegue logar neste
ambiente se possuir um nome de usuário e
senha. Este tipo de rede está se tornando o
meio preferido de comunicação de muitas
empresas, dada a sua versatilidade, onipre-
sença e possibilidade de acesso wi-fi (sem
fios).
Já as extranets, direcionadas à troca de
mensagens externas para fornecedores, re-
vendedores e clientes, vêm cumprindo um
papel notável na expansão da comunicação,
especialmente no que diz respeito à instan-
taneidade de envio e recebimento das infor-
mações.
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Vale a pena citar que as videoconferências
já são uma realidade no mundo corporati-
vo. Esta tecnologia permite contato visual e
sonoro entre pessoas que estão em lugares
diferentes, aproximando assim os interlocu-
tores.
Sites, blogs e-groups e portais
Uma das razões da proliferação das informa-
ções é a facilidade de serem criados vários
meios de acesso, reunindo grupos de inte-
resse e que se visitam mutuamente. Assim,
por exemplo, pode vir a ser criado um blog
para capacitação de funcionários, no qual
fiquem disponibiliza- dos avisos, cursos on-
line, testes de verificação de conhecimentos,
biblioteca virtual, entre outros recursos vir-
tuais.
Redes de relacionamento
Acabei de ser demitido. Alguém tem um em-
prego? Com esse tweet com menos de 140
caracteres enviado para sua rede de seguido-
res, o jornalista americano Marc Luckie não
só conseguiu a nova colocação, mas também
uma proposta para publicar um livro, milha-
res de novos leitores pelo mundo afora, além
de tornar-
-se referência na área. Esse exemplo acon-
teceu por meio da internet, mas especifica-
mente pelo Twitter e serve para dimensionar
a potencialidade dessa ferramenta de comu-
nicação em massa.
Atentas a esses novos ventos, muitas empre-
sas estão se cadastrando no Twitter e crian-
do páginas empresariais no Facebook para
divulgar suas vagas, dada a possibilidade de
receber candidatos indicados por terceiros e
até de atingir os talentos que não estão pro-
curando emprego naquele momento, mas
podem ser seduzidos por uma boa oferta.
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

RODA DA VIDA emocional, de como está a sua mente, o au-

Você pode traçar seu próprio destino e desen- tocontrole e outros sentimentos que o envol-
volver uma cultura de EMPODERAMENTO. vem no dia a dia da sua vida. Verifique como
Comece por entender que sua vida não se re- está o seu comportamento, sua autoestima,
sume a uma única área, pelo contrário exis- seus sentimentos de felicidade, realização e
tem diversas áreas de sua vida que compõe o gratidão em relação as questões da vida.
que ela é.
c) Relacionamento
Compreendendo as áreas da Roda da Vida Nesta área são abordadas as questões em
A Roda da Vida é muito utilizada em seções relação a sua vida amorosa, sua vida social
de coaching, e entender o significado em cada e convívio familiar. Você tem respeitado os
área abordada é fundamental para que você seus familiares e suas diferenças? Você tem
consiga uma auto-análise e posteriormente resolvido bem as questões sentimentais em
as melhorias desejadas. relação a outra pessoa? Como você tem se
relacionado com os colegas de trabalho e da
a) Qualidade de Vida escola? Você consegue dialogar de forma éti-
Você tem praticado suas atividades preferidas, ca com as pessoas que pensam de maneira di-
aquelas que geram prazer a você? Como anda ferente que a sua? Nesta categoria temos as
sua saúde física? Prática exercícios físicos ou subcategorias: Família, amoroso e vida social.
esportes de forma rotineira? Lembre-se que a
alimentação saudável e cuidados com o corpo d) Profissional
tem total ligação com a qualidade de vida. As Uma atividade profissional tem o objetivo de
suas crenças, paz interior, valores e equilíbrio lhe dar satisfação, crescimento, sucesso e re-
interno, mesmo que não ligados a uma reli- alização. Esta é uma área que não está ligada
gião em específico, tem grande importância diretamente a parte financeira e sim aquilo
na autoanálise. Nesta categoria existem as que o faz feliz como profissional. Outra ques-
subcategorias Lazer & Hobbies, Saúde & Bem tão relevante nesta área é como se encontra a
Estar e Espiritualidade. sua saúde financeira. Você já deve ter escuta-
do que dinheiro não traz felicidade, isso pode
b) Pessoal até ser uma verdade, mas um coisa é fato: A
Nesta categoria que é formada pelas subcate- falta do dinheiro traz infelicidade. Além dis-
gorias Intelectual, Emocional e Felicidade tem so tudo, o que você tem contribuido social-
abordagem relacionada ao seu intelectuo e mente? Participar de ações comunitárias que
como ele está sendo desenvolvido. Você tem estimulam a prática do bem comum,. é uma
lido livros, tem participado de cursos, tem es- boa área que se não está, merece ser bem de-
tudado para aprimorar seu conhecimento? senvolvida.
Muito importante também é como está o seu

15
2.2. Avaliação da Roda da Vida
Após o preenchimento você precisa fazer uma avaliação de todas as subcategorias para obter
uma média geral da sua Roda da Vida. Prencha as tabelas abaixo com os números obtidos na
análise:

2.3. A Roda da Vida e os Propósitos

Você já observou que a Roda da Vida é uma forma de colocar no papel os principais pontos
de sua análise pessoal e que é um exercício de auto conhecimento. Pois bem, não interessa
apenas apontar seus pontos positivos e negativos, esta ferramenta é principalmente utilizada
para que você tenha propósitos de vida. Mas, você sabe o que são propósitos?

A palavra “propósito”, conforme o dicionário Michaellis de Língua Portuguesa, significa a “In-

tenção de fazer ou deixar de fazer alguma coisa; desígnio, plano, vontade.” Resumindo, para
que você melhores os pontos da sua Roda da Vida é necessário que você crie propósitos para
mudanças com novas atitudes e até mesmo deixando algumas ações que não contribuem para
a sua evolução.

De acordo com Michael Losier, autor do bestseller a Lei da Atração, em seu livro “O propósito
da vida”, os propósitos de uma pessoa devem estar diretamente ligados às suas necessidades,
mas para isso, é necessário que antes pontue seus pontos a serem melhorados. O autor ainda
defende que os propósitos levam a pessoa a evoluir em seus relacionamentos, nos seus estu-
dos e até na sua profissão, desde que construído com base em pontos levantados na análise
de auto conhecimento.

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PRATICANDO:

Com um lápis preencha de 1 a 10 em cada área de sua vida como você se sente.
Ao terminar de preencher você poderá observar o quanto está em um estado ótimo, médio ou
ruim, mas não se importe com isso. Siga os próximos passos.

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Preencha abaixo as notas obtidas em cada quesito:

Vamos então praticar e escrever os propósitos de acordo com os itens pontuados na roda.
Escolha agora cada uma das áreas, começando com as de pontuação mais baixa e escreva dois
passos que tomará para mudar sua pontuação em que prazo e como fará isso.

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01 O que é Comunicação Interpessoal?
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02 Cite uma estratégia para promover conversas eficazes e produtivas.

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03 Defina o que é Feedback.

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04 Defina organização organizacional.

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05 Qual a finalidade da Roda da Vida?

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 Chegamos ao fim da nossa aula, e é muito bom perceber a sua evolu-
ção em sala de aula. Agora, que tal você contar um pouquinho sobre
as suas experiências nesta aula? Então vamos lá, “Diga aí!” o que você
aprendeu no dia de hoje?

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MOTIVAÇÃO PARA O DESEMPENHO
Facetas da motivação para trabalhar
Dizem que a inspiração vem dos outros e a
motivação vem de dentro de nós. Todos nós
devemos sempre buscar nossas próprias ra-
zões para nos auto motivarmos, porém de-
vemos considerar os fatores externos que
podem nos ajudar neste caminho, especial-
mente no trabalho onde passamos a maior
parte do nosso tempo.
A gerência estratégica das organizações ne-
cessita compreender essas motivações espe-
cíficas e dispor de uma política clara, de um
leque de processos de gestão de pessoas e
de decisões gerenciais adequadas para sus-
21
tentar os processos motivacionais do capital
intelectual da organização.
Fazer parte e permanecer na organização im-
plica compreender os significados de visão,
missão e objetivos da empresa para daí ini-
ciar a construção do comprometimento. Com
essas referências o empregado pode identifi-
car um futuro para si próprio: um plano de
carreira. A realização de um projeto indivi-
dual exige a permanência na organização, e
isso depende da qualidade do ambiente, do
trabalho que é realizado, das recompensas
recebidas, da competência dos líderes e das
oportunidades para aprender isso para citar
somente algumas variáveis.
Motivação nas organizações
A motivação de um indivíduo está claramen-
te ligada aos seus sentimentos e realizações
pessoais e profissionais.
Dentro de uma organização, é papel do líder
é identificar o que motiva cada membro de
sua equipe, a fim de mantê-los empenhados
e, desta forma construir um grupo de alta
performance.
Mas como descobrir o que impulsiona o de-
senvolvimento pessoal e profissional de cada
colaborador? Bem, algumas atitudes podem
ajudar o líder nessa tarefa:
Enxergar o funcionário como indivíduo
Cada pessoa é um ser único que possui di-
ferentes necessidades. Sendo assim, é preci-
so compreender que o trabalhador tem um
comportamento pautado em sentimentos
distintos que podem ser estimulados por fa-
tores externos.
Reconhecer grandes feitos
O reconhecimento é uma maneira muito po-
sitiva de motivar alguém. Um elogio é capaz
de estimular até mesmo os mais desmoti-
vados e amplia a perspectiva de resultados
ainda melhores. A prática constante de fee-
dbacks é muito válida para mostrar esse re-
conhecimento.
Oferecer oportunidades de aprendizado
A possibilidade de aperfeiçoar a formação
com o objetivo de crescer dentro da empre-
sa é uma ótima alternativa para incentivar o
22
profissional a permanecer empenhado no
emprego e em suas atividades rotineiras.
Fazer o funcionário sentir-se parte da equi-
pe
Reconhecer-se como membro do grupo é
fundamental para o bom desenvolvimento
do colaborador. Deixe claro que o papel dele
é importante para o crescimento da empresa
e que sem espírito de equipe a empresa não
cresce.
Oferecer conforto e segurança
Oferecer um banco de horas informal para
uma tarefa que irá demandar mais tempo,
por exemplo, é uma maneira de recompen-
sar os funcionários e de reconhecer o empe-
nho adicional do grupo quando foi solicitado.
Estimular a participação
Solicitar novas ideias para solucionar proble-
mas e para melhorar o trabalho dentro da
empresa é uma maneira eficiente de conse-
guir um ambiente mais saudável. Afinal, o
trabalhador se sentirá mais comprometido
com a organização ao ver que suas opiniões
são res- peitadas e até adotadas.
Todas essas atitudes contribuem para o me-
lhor desempenho de cada profissional e para
o crescimento da empresa como um todo.
Na verdade, essas atitudes também são van-
tajosas para o líder, que tem a oportunida-
de de ampliar seus conhecimentos sobre o
comportamento humano e de aprimorar sua
habilidade de liderança junto a empresa que
atua.
Teorias gerais sobre motivação
Dentro de cada indivíduo, há uma força in-
terior que, de acordo com cada momento
vivido por ele, intensifica e direciona seus
objetivos. São os aspectos emocionais dos
indivíduos nas organizações que são classi-
ficados como fatores determinantes no de-
sempenho profissional.
Esse conjunto de forças é o que orienta o
comportamento do indivíduo para um deter-
minado objetivo.
O que te faz acordar todos os dias anima-
do(a) para vencer na vida? Pode-se dizer que
o que leva o organismo de um ser humano a
23
agir é o motivo. Necessidade, impulso e res-
posta (ou meta) são as três etapas que com-
põem o ciclo motivacional.
A necessidade dá origem ao impulso que, se
satisfeito, permite que a meta seja atingida.
A motivação das pessoas na organização é
complexa, pois depende de vários fatores,
sejam eles internos (sua própria personalida-
de, emoções, capacidade de aprendizagem,
valores) ou externos (características organi-
zacionais, fatores sociais, política empresa-
rial, sistemas de recompensas e punições,
por exemplo).
Existem alguns tipos de motivação, como:
Motivações fisiológicas
Básicas e primárias, garantem o equilíbrio or-
gânico. Ex: sono, dor, fome e sede.
Motivações sociais
Adquiridas e secundárias, são aprendidas
através do processo de socialização. Ex: ne-
cessidade ser aceito em um grupo.
Necessidade de realização/sucesso - Ser bem
sucedido em diversas situações desafiantes,
criando motivações intrínseca (prazer em re-
alizar algo) e extrínseca (realização de algo
para obter recompensas, como: elogios, di-
nheiro, premiação).
Necessidade de poder/prestígio – busca por
uma posição de nível elevado na sociedade
e também por admiração. Exemplo: as po-
sições de chefia disputadas por pessoas da
empresa ou fora dela.
Motivações combinadas
Combinação de fatores biológicos e sociais.
Elas são aprendidas de acordo com o tempo
e cultura do indivíduo. Não são essenciais à
sobre- vivência, mas à manutenção do equi-
líbrio do organismo. Ex: comportamento se-
xual e maternal.
Motivações cognitivas
Essas motivações se baseiam na curiosidade
de saciar uma necessidade de informação e
de conhecimento. Ex: conhecimento da vida
em sociedade para compreensão e explica-
ção da realidade.
Conceito de frustração
Quando há um bloqueio, algo que impede
que um desejo ou objetivo seja alcançado,
24
dá-se o nome de frustração. São obstácu-
los que aparecem em nosso cotidiano para
confrontar o comportamento motivado do
indivíduo. Existem dois tipos de frustração:
a primária; que resulta na ausência de satis-
fação para a motivação e a secundária; que
resulta na colocação de um obstáculo entre
essas motivações.
Alguns aspectos como idade e aprendizagem
são fatores de tolerância à frustração, e as-
sociados à socialização, ensinam o sujeito a
lidar com ela, assim como a sua maneira de
reação. As reações podem ser de agressão di-
reta - sujeito agride aquele que lhe provocou
frustração; agressão deslocada – transferên-
cia de frustrações para elementos que não
foram responsáveis por ela. Cabe citar que
quando o sujeito agride a si mesmo ocorre
uma forma de agressão deslocada, conheci-
da como autoagressão.
Conceito de conflito
Conflito é um tipo de situação que envolve
um problema ou uma dificuldade e pode re-
sultar até em confrontos, geralmente entre
duas partes ou mais, cujo interesses, valores
e pensamentos são completamente diferen-
tes e opostos. Existem três tipos de classifica-
ção de conflito:
Aproximação/aproximação – quando há
duas ou mais forças positivas e só é possível
escolher uma;
Afastamento/afastamento – existências de
duas alternativas desagradáveis e o sujeito
hesita por qual delas evitar;
Aproximação/afastamento – indivíduo se
encontra em uma situação que é ao mesmo
tempo positiva e negativa.
TEORIA DE MASLOW
De acordo com Abraham Maslow, assim que
o homem supre suas necessidades, ele se
motiva. Tais necessidades humanas são defi-
nidas em 5 níveis dentro de uma hierarquia.
Somente quando um nível inferior está satis-
feito, é que um nível imediatamente superior
surge no comportamento da pessoa.
As necessidades são divididas, em nível cres-
cente, da seguinte maneira:
Necessidades Fisiológicas (ou básicas): re-
lacionadas ao organismo - como sono, fome
que dominam o comportamento humano;
Necessidades de Segurança: buscam estabi-
lidade e proteção contra ameaças externas;
Necessidades Sociais: procuram sentir-se
parte de um grupo, serem aceitos;
Necessidades de Autoestima (ego): como o
indivíduo se vê e se avalia desejando sempre
ser aceito e reconhecido.
TEORIA DE HERZBERG
Segundo Frederick Herzberg, dois fatores são
preponderantes para o alcance da motiva-
ção. São eles:
Fatores higiênicos (extrínsecos)
Localizados no ambiente e controlados pela
organização. Abrangem as condições que as
pessoas trabalham. Se não atendidos, po-
dem causar insatisfação, ou seja, são fatores
esperados na relação de trabalho. Ex: salário,
benefícios sociais, tipo de chefia, condições
físicas e ambientais do trabalho, regulamen-
tos internos, etc. De maneira geral, o desem-
penho e as ações tomadas pelo indivíduo são
melhoradas por estímulos externos.
Fatores Motivacionais (intrínsecos)
Estão dentro do indivíduo, envolvem senti-
mento de crescimento individual, reconheci-
mento profissional e autorrealização através
de seus atos.

Necessidades de Autorrealização: sucesso

pessoal, autossatisfação, concretização das
capacidades pessoais.

Essa cadeia não é engessada, mas sim flexí-

vel, pois, apesar das necessidades fisiológicas
se- rem as primeiras do processo motivacio-
nal, tudo vai depender do indivíduo e da de-
finição do que ele enxerga como prioridade.

25
TEORIA DE MCGREGOR
Descreveu os fatores motivacionais, agru-
pando em:
Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e
pro- moção.
Fatores Intrínsecos: auto respeito, capaci-
dade de solucionar problemas, autonomia,
aquisição de novos conhecimentos.
Motivação intrínseca ao indivíduo: aqui os
elementos motivadores que potencializam
as ações funcionam somente se o indivíduo
já estiver motivado por algum fator pessoal
(intrínseco).
Teoria X: fundamentada em Taylor, aqui o
homem tem aversão ao trabalho e à respon-
sabilidade. O estímulo de gestão deverá ser
autoritário e impositivo.
Teoria Y: baseada na teoria humanística, nela
as pessoas não tem aversão ao trabalho,
aceitam responsabilidades e não são passi-
vas às necessidades da empresa.
Profecia autorrealizável: tendência de os in-
divíduos ajustarem seus comportamentos à
expectativa que outros, em níveis hierarqui-
camente superiores, têm em relação a um
determinado comportamento.
26
TEORIA DE MCCLELLAND
Esse teórico identificou três necessida-
des para se obter motivação. Segundo Mc-
Clelland, as pessoas são divididas em: uma
minoria desafiada pelas oportunidades e
uma maioria que não são capazes e nem dis-
postas a enfrentar desafios para alcançar ob-
jetivos.
Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo:
De acordo com essa teoria, os motivos que
orientam o comportamento humano são:
Realização (competir);
Afiliação (relacionar-se);
Poder (exercer influência).
Essas necessidades são adquiridas no decor-
rer da vida e são conhecidas como secundá-
rias. Trazem sensações que o ser humano ge-
ralmente gosta de experimentar, como por
exemplo: prestígio e status.
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN
Kurt Lewin discorre em sua teoria sobre a
ligação entre o comportamento social e o
importante papel da motivação. Duas supo-
sições foram fundamentais para a conclusão
da sua pesquisa; uma delas, era de que os
fatos coexistentes dão origem ao comporta-
mento humano; a ou- tra é de que tais fatos
coexistentes atuam em um campo dinâmico,
em que cada uma das par- te desse campo
é interdependente das demais partes. Con-
clui-se que as necessidades atuais do indiví-
duo estão relacionadas com a interpretação
e percepção do ambiente pelo mesmo.
TEORIA DE VICTOR VROOM
Teoria da Expectativa (ou Expectância): o
desempenho do indivíduo depende de seus
objetivos pessoais e o comportamento pro-
dutivo é um meio de consegui-los. Vroom
acreditava que o indivíduo atinge objetivos
por expectativa de satisfação pessoal e não
por necessidade. De acordo com a teoria,
algumas pessoas reagem de maneira dife-
renciada perante uma situação em que são
postas.
Nesta teoria, três fatores determinam a mo-
tivação para produzir em cada indivíduo:
Força de vontade para atingir metas, ou seja,
objetivos pessoais;
A percepção que o indivíduo tem sobre a
relação entre produtividade e o alcance de
seus objetivos;
À medida que o indivíduo percebe a capaci-
dade que tem de poder influenciar seu pró-
prio
nível de produtividade.
27
TEORIA DE LAWLER
Lawler acreditava, a partir de suas pesquisas,
que o dinheiro poderia influenciar e motivar
o desempenho e outros tipos de comporta-
mento do funcionário dentro do trabalho.
O companheirismo e a dedicação à organi-
zação eram alguns desses tipos de compor-
tamento. Verificou-se, depois de um tempo,
que o dinheiro, na verdade, tem pouca po-
tência motivacional, em consequência de
sua incorreta aplicação pela maior parte das
empresas.
De qualquer modo, ele concluiu que o di-
nheiro até pode ser um poderoso motivador,
desde que as pessoas acreditem na ligação
direta ou indireta entre o aumento da remu-
neração, por exemplo, e os desempenhos
dentro da organização. O resultado financei-
ro desejado pode ser uma meta a ser atingi-
da caso o funcionário perceba que isso de-
penderá do seu desempenho.
TEORIA DE CHESTER BARNARD
Teoria da Aceitação da Autoridade: a auto-
ridade depende não do superior mas do su-
bordinado em aceitá-la ou não, quando:
- entende a ordem(comunicação);
- julga compatível com os objetivos pessoais
e da empresa, e é capaz de cumprir a ordem.
TEORIA PSICANALÍTICA
Elaborada por Freud, essa teoria afirma que
as razões de carácter inconsciente, orienta-
das por pulsões (impulso energético ou força
que conduz o organismo a uma determinada
direção e fim para reduzir a tensão conse-
quente de uma excitação corporal, obtendo
prazer.) fundamentam o comportamento hu-
mano.
Dentre os pensamentos de Freud existem os
mecanismos de defesa do ego que evitam as
angústias originadas de conflitos intrapsíqui-
cos, ou seja, aqueles cujas pessoas utilizam
para tentar reduzir a tensão e ansiedade re-
sultantes de conflitos entre o ego e o supe-
rego.
Destacam-se entre estes mecanismos o re-
28
calcamento – transmissão das pulsões, de-
sejos e sentimentos, que não são admitidos
pelo ego, para o id; regressão – quando há
um retorno a uma fase anterior de compor-
tamento; racionalização – justificativas ilusó-
rias utilizadas pelo sujeito, por um compor-
tamento não aceitável; projeção - atribuição
de desejos, ideias à sociedade, pessoas e
objetos, por não admitir tais características
em si mesmo; deslocamento – transferên-
cia de emoções e pulsões dos objetos que
geram ameaças, para os que geram menos
ameaças; formação reativa – manifestação
de comportamentos opostos às verdadeiras
pulsões; e sublimação - o objeto das emo-
ções do indivíduo é substituído, de modo que
possa se manifestar em modalidades social-
mente aceitas.
TEORIA DE NUTTIN
O teórico Nuttin declara que não é da carên-
cia ou desequilíbrio do organismo que surge
o comportamento do indivíduo, mas sim de
algo que ele define como “dinamismo tem-
poral”, ou seja, uma razão que direciona o
indivíduo ao desenvolvimento e progresso.
Segundo o mesmo, as aspirações, projetos
e desejos são pensados no futuro, com a
construção de planos de ação. Para ele, ne-
cessidades, motivos e finalidades de ação
possuem uma personalização de acordo com
a pessoa, com as suas mentalizações e pro-
jetos de vida.
TEORIAS ORGANIZACIONAIS
A teoria organizacional tenta explicar o fun-
cionamento das organizações para produzir
com- preensão e apreciação delas. Se baseia
em várias áreas de conhecimento e discipli-
nas de acordo com a Oxford University Press.
Alguns tipos de teorias organizacionais são
a clássica, a neoclássica, a de contingência,
a de sistemas e a de estrutura organizacio-
nal. Essas variações na teoria organizacional
partem de várias perspectivas, incluindo as
visões moderna e pós moderna.
29
TEORIA ORGANIZACIONAL CLÁSSICA
A teoria organizacional clássica combina
aspectos de gestão científica, teoria buro-
crática e teoria administrativa. Gestão cien-
tífica envolve obter equipamentos e mão-
-de- obra ideais e examinar cuidadosamente
cada componente do processo de produção,
como afirma a StatPac Inc, uma empresa in-
ternacional de pesquisa e desenvolvimento
de software. A teoria burocrática coloca a
importância em estabelecer uma estrutura
hierárquica de poder. A teoria administrativa
se esforça para estabelecer princípios univer-
sais de gestão relevantes para todas as orga-
nizações.
Organização neoclássica
Teoria organizacional neoclássica é uma rea-
ção à estrutura autoritária da teoria clássica.
A abordagem neoclássica enfatiza as necessi-
dades humanas dos funcionários, como a de
felicidade no trabalho, segundo a empresa
StatPac Inc. Gera criatividade, crescimento
individual, motivação e aumenta a produti-
vidade e os lucros. Os gestores que utilizam
a abordagem neoclássica manipulam o am-
biente de trabalho para produzir resultados
positivos.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Teoria da contingência vê conflitos no local
de trabalho como algo inevitável, mas tam-
bém controlável. Difere-se das teorias clássi-
ca e neoclássica, que interpretam o conflito
como uma interferência no equilíbrio organi-
zacional. Na teoria da contingência, a produ-
tividade é uma função da capacidade de um
gerente de adaptar-se às mudanças ambien-
tais. Autoridade de gestão é especialmente
importante para as indústrias altamente vo-
láteis. Isso permite aos gerentes a liberdade
de tomar decisões base- adas em situações
atuais.
TEORIA DE SISTEMAS
Os teóricos de sistemas acreditam que todos
os componentes organizacionais estão inter-
ligados. Mudanças em um componente po-
dem afetar todas os outros, de acordo com
StatPac. A teoria dos sistemas vê as organiza-
ções como sistemas abertos em um estado de
30
equilíbrio dinâmico, que estão em constante
mudança e adaptação ao meio ambiente e
circunstâncias. Relações não lineares entre
os componentes organizacionais criam uma
compreensão complexa das organizações em
teoria de sistemas.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional se tornou um as-
pecto importante da teoria organizacional
devido à crescente complexidade das multi-
nacionais. A estrutura de gerenciamento de
projeto tem como foco o gerente de projeto
para informações e atividades relacionadas
a projetos específicos. A estrutura organi-
zacional da matriz tem estabelecido perma-
nentemente setores que facilitam o geren-
ciamento de projetos. A constante troca de
informações e de energia caracteriza a siner-
gia entre a estrutura organizacional e o meio
ambiente.
LIDERANÇA
Aspectos conceituais da liderança
A palavra liderança define o processo de in-
fluência que se tem sobre outras pessoas,
incentivando-as a trabalhar com entusiasmo
por um objetivo comum. Existem várias clas-
sificações para a palavra líder, por exemplo.
Costuma-se falar de líderes formais (eleitos
por uma organização) e de líderes informais
(que emergem de um grupo). Existem lide-
ranças autoritárias, democráticas e liberais.
Em todo o caso, a classificação mais difundi-
da é aquela que diz respeito à relação entre
o líder e os seus seguidores.
O líder autoritário é aquele que toma as de-
cisões por sua conta e que nunca as justifica.
Esta classe de líder apela para a comunicação
unidirecional com o subordinado.
O líder democrático fomenta a discussão no
31
grupo e leva em conta as opiniões dos seus
seguidores. As normas e os critérios de ava-
liação são explícitos e claros.
Já o líder liberal tende a adotar um papel
passivo e deixar o poder nas mãos do grupo.
Nunca julga nem avalia as sugestões/opini-
ões dos outros e deixa que os membros te-
nham total liberdade de ação.
Outra classificação de liderança é determi-
nada pela influência do líder sobre os seus
subordinados, a liderança transacional. Esta
é aquela que ocorre quando os membros
do grupo reconhecem o líder como sendo
autoridade. Nesta classificação, os recursos
são considerados válidos para o grupo. Em
contrapartida, a liderança transformacional
ou carismática implica na capacidade de mo-
dificar uma escala de valores, atitudes e as
crenças dos seguidores.
PODER E LIDERANÇA
A liderança está estritamente relacionada
com a capacidade de influenciar pessoas
através de próprias ações. É uma capacida-
de, uma habilidade, um dom natural que não
precisa ser imposto, coagido ou forçado. É
uma autoridade conquistada com exemplo,
com admiração, com respeito que, a partir
de então, faz com que os liderados executem
as suas atividades sem nenhuma obrigação.
Já o conceito de poder está relacionado à
im- posição. Segundo o dicionário a palavra
poder significa a capacidade ou a possibilida-
de de fazer alguma coisa; direito de agir, de
decidir, de mandar; de influenciar pela força
superior absoluta utilizada com o propósito
de chefiar, governar ou administrar através
do uso do poder e da obediência.
Trata-se da ação de mandar ou chefiar pes-
soas/profissionais através da obrigação, prin-
cipalmente relacionada a uma posição supe-
rior aos demais. Ou seja, os colaboradores de
uma empresa, por exemplo, devem respon-
der aos comandos deste tipo de líder e exe-
cutar o que for solicitado, pois acreditam que
são inferiores ao líder. Neste caso ele é auto-
ridade máxima mesmo que os subordinados
não aceitem fazer o que lhes foi imposto.
O poder até funciona por um tempo, mas
apenas por um tempo. Logo depois ele gera
revolta, rebeldia, indisciplina, desrespeito e
insubordinação. Esta definição representa
aquela velha máxima: de um lado os traba-
32
lhadores – “Ou eu faço ou sou mandado em-
bora” e do outro o líder – “Eu mando e vocês
obedecem”.
A diferença entre poder e liderança é que o
poder, da mesma forma que é dado, tam-
bém pode ser tirado, já a liderança é refle-
xo de autoridade, de competência, de algo
conquistado com idoneidade, admiração e
influência.
Fontes de Poder
Uma das abordagens mais antigas e ainda
úteis para entender o poder sugere que os
líderes possuem cinco fontes importantes de
poder nas organizações.
Poder legítimo
O líder com poder legítimo tem direito/ auto-
ridade de dizer aos subordinados o que fazer.
Por um outro lado os subordinados só obe-
decem às ordens legítimas. Por exemplo, um
supervisor diz a um empregado que remova
um pano do chão, que o mesmo está geran-
do um risco à segurança de um shopping. O
empregado remove o pano porque tem que
obedecer à autoridade de seu chefe, mesmo
que não concorde. Em oposição a isso, um
subordinado não tem autoridade para dar
ordens a um administrador de linha, ele não
tem poder legítimo sobre o administrar. E,
como é possível imaginar, os administrado-
res têm mais poder legítimo sobre os seus
subordinados do que sobre os seus pares,
chefes e outras pessoas dentro e fora das or-
ganizações.
Poder sobre recompensas
O líder que tem poder sobre recompensas
influencia os outros porque controla recom-
pensas valorizadas; as pessoas obedecem
aos desejos do líder para receber essas re-
compensas. Por exemplo, um administrador
trabalha muito para atingir as suas metas de
desempenho, para conseguir do seu chefe
uma análise de desempenho positiva e talvez
um aumento de salário. Por outro lado, se a
política da empresa dita que todos devem re-
ceber o mesmo aumento de salário, o poder
de um administrador sobre as recompensas
diminui porque ele não é capaz de conceder
aumentos.
Poder de coerção
O líder com poder de coerção tem contro-
le sobre as punições; as pessoas obedecem
para evitar essas punições. Por exemplo,
um administrador implementa uma política
33
referente a faltas, na qual aplica ações dis-
ciplinares rigorosas aos empregados que in-
fringirem as normas. Um administrador tem
menor poder de coerção se, digamos, um
contrato sindical o proíbe de punir os empre-
gados com demasiada severidade.
Poder de referência
O líder com poder de referência tem carac-
terísticas pessoais que atraem os outros; as
pessoas obedecem devido à admiração, ao
desejo de aprovação, à estima pessoal ou
à vontade de ser apreciadas pelo líder. Por
exemplo, administra- dores jovens e ambi-
ciosos estimulam os hábitos de trabalho e o
estilo pessoal de um executivo carismático e
bem-sucedido. Um executivo in- competen-
te, não estimado, que quase não impõe res-
peito tem pouco poder de referência.
Poder de competência
O líder que tem poder de competência pos-
sui certas habilidades ou conhecimentos; as
pessoas obedecem porque acreditam nes-
sas habilidades e podem aprender ou obter
vantagens dela. Por exemplo, um adminis-
trador de vendas oferece a seus vendedores
algumas orientações sobre como fechar um
negócio. Os vendedores então mudam suas
técnicas de vendas porque respeitam as ha-
bilidades do administrador.
As pessoas que estão em posição de lideran-
ça, de dizer ao grupo o que fazer são aquelas
que podem recompensar e/ou punir. São es-
timadas e admiradas por seu grupo e, por-
que possuem a habilidade de liderar, estão
ocupando uma posição de liderança dentro
de uma organização. As fontes de poder que
exercem no dia-a-dia corporativo são impor-
tantes. Embora seja fácil supor que os che-
fes mais poderosos são aqueles que têm alto
poder legítimo e que controlam as principais
recompensas e punições, é importante não
subestimar as fontes mais “pessoais”, como
por exemplo os poderes de referência e perí-
cia. Essas fontes pessoais são as que relacio-
nam-se de forma mais direta com a motiva-
ção das pessoas.
Conceitos finais sobre liderança
A liderança não deve ser confundida com di-
reção nem com gerência. Um bom adminis-
trador necessariamente não é um bom líder.
Por outro lado, nem sempre um líder é um
administrador. Na verdade, os líderes devem
estar presentes no nível institucional, inter-
mediário e operacional das organizações. To-
das as organizações precisam de líderes em
todos os seus níveis hierárquicos e em todas
as suas áreas.
A liderança é um fenômeno tipicamente so-
cial que ocorre exclusivamente em grupos
34
sociais e nas organizações. Podemos definir
liderança como uma influência interpessoal
exercida numa dada situação e dirigida atra-
vés do pro- cesso de comunicação humana
para o alcance de um ou mais objetivos es-
pecíficos. Os elementos que caracterizam a
liderança são, portanto, quatro: a influência,
a situação, o processo de comunicação e os
objetivos a alcançar.
A liderança envolve o uso da influência e to-
das as relações interpessoais podem conter
lide- rança. Todas as relações dentro de uma
organização englobam líderes e liderados:
as comissões, os grupos de trabalho, as rela-
ções entre linha e assessoria, os supervisores
etc. Outro elemento importante no conceito
de liderança é a comunicação.
A clareza e a exatidão da comunicação afe-
tam o comportamento e o desempenho dos
lidera- dos. A dificuldade de comunicar é
uma deficiência que prejudica a liderança. O
terceiro ele- mento é a consecução de me-
tas. O líder eficaz terá de lidar com indiví-
duos, grupos e metas. A eficácia do líder é
geralmente considerada em termos de grau
de realização de uma meta ou combinação
de metas. Mas, por outro lado, os indivídu-
os podem considerar o líder como eficaz ou
ineficaz, em termos de satisfação decorrente
da experiência total do trabalho. De fato, a
aceitação das diretrizes e comandos de um
líder baseia-se muito nas expectativas dos li-
derados. O líder tem que saber trabalhar em
equipe, ser criativo, ser corajoso, possuir vi-
são estratégica, saber persuadir, ter força de
vontade, ser ousado em suas ideias, ter ca-
ráter e nunca prejudicar ninguém. Deve ser
como uma “ponte” para o alcance de metas
e resultados.
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA situação dentro da qual atua a liderança, ou
seja, os elementos do ambiente que são im-
Teorias de Traços de Personalidade portantes para determinar quem será um lí-
As mais antigas teorias sobre liderança se der eficaz. Alguns traços de personalidade são
preocupavam em identificar os traços de per- importantes em certas situações, mas não em
sonalidade capazes de identificar líderes. O outras.
pressuposto era que seria possível encontrar
um número finito de características pessoais, Um líder de empresa pode ser o último a falar
intelectuais, emocionais e físicas que identifi- em casa, por exemplo. Muitas vezes é a situ-
cassem os líderes de sucesso, como as citadas ação vivenciada no momento que define se a
abaixo: pessoa é líder ou não.

Habilidade de interpretar objetivos e missões; Teoria Sobre Estilos de Liderança

Habilidade de estabelecer prioridades; Um dos mais populares expoentes da teoria
Habilidade de planejar e programar ativida- comportamental, Douglas McGregor, publi-
des da equipe; cou um livro clássico, no qual procura mostrar
Facilidade em solucionar problemas e confli- com simplicidade que cada administrador
tos; possui uma concepção própria a respeito da
Facilidade em supervisionar e orientar pesso- natureza das pessoas que tende a moldar o
as; seu comportamento em relação aos subordi-
Habilidade de delegar responsabilidades para nados.
os outros.
Ele chegou à conclusão de que existem duas
As críticas à teoria de traços de personalida- maneiras diferentes e antagônicas de encarar
de residem em dois aspectos principais. O a natureza humana. Uma delas é antiga e ne-
primeiro é que as características de persona- gativa, baseada na desconfiança nas pessoas.
lidade são geralmente medidas de maneira A outra é moderna e positiva, baseada na con-
pouco precisa. fiança nas pessoas. McGregor denominou-as,
respectivamente, de Teoria X e de Teoria Y.
O segundo é que essa teoria não considera a

35
Teoria X Teoria Y
O administrador que pensa e age de acordo Já o administrador que pensa e age de acordo
com a Teoria X tende a dirigir e controlar seus com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com
subordinados de maneira rígida e intensiva, maior participação, liberdade e autonomia
fiscalizando trabalho de forma rigorosa, por no trabalho, pois considera que elas são de-
exemplo. Ele considera que as pessoas são dicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa
passivas, indolentes, relutantes e sem qual- própria. Ele tende a delegar e a ouvir opini-
quer iniciativa pessoal. Nesse estilo de lide- ões, pois acredita que as pessoas são criati-
rança, o administrador pensa que não pode vas e habilidosas. Compartilha os desafios do
confiar nas pessoas porque elas não têm am- trabalho porque pensa que as pessoas são
bição e evitam a responsabilidade. Ele quase capazes de assumir responsabilidades, com
não lhes delega responsabilidades porque bom senso e auto direção. Esse estilo de ad-
acredita que são dependentes e que prefe- ministrar reproduz um ambiente democrático
rem ser dirigidas. de trabalho e gera oportunidades para que as
pessoas possam satisfazer as suas necessida-
Com todas essas restrições, o administrador des pessoais mais elevadas através do alcan-
cria um ambiente autocrático de trabalho, si- ce dos objetivos organizacionais. Pessoas que
tuações de desconfiança, vigilância e controle trabalham com respeito, confiança e autono-
coercitivo e não estimula ninguém a traba- mia tendem a responder com iniciativa, pra-
lhar com tranquilidade e paz. Pessoas trata- zer em trabalhar, dedicação, envolvimento,
das dessa maneira tendem naturalmente a entusiasmo e elevada produtividade. A situa-
responder com falta de interesse, de estímu- ção impulsionadora pelo gestor provoca uma
lo, tendem ao desencorajamento, ao pouco reação empreendedora e positiva nas pes-
esforço e a baixa produtividade. Se o gestor soas. Quanto mais ele impulsiona esse tipo
percebe qualquer uma dessas características de comportamento mais as pessoas tomam
citada acima, ai mesmo que ele aumenta a iniciativa e criam senso de pertencimento na
pressão, a vigilância e a fiscalização. Quanto empresa.
mais ele age desta forma, pior fica o clima or-
ganizacional. Onde se situar?
Qual o estilo de liderança a adotar?
Essa questão é simples. Em um modelo buro-
crático, provavelmente a teoria X seria a mais
indicada como estilo de liderança para sub-
meter rigidamente todas as pessoas às regras
e regulamentos vigentes. Porém, na medida
em que se adota um modelo adaptativo, a te-
oria Y torna-se imprescindível para o sucesso
organizacional. Contudo, independentemen-
te do modelo organizacional, o mundo mo-
derno está abandonando a teoria X e trocan-
do-a definitiva- mente pela teoria Y.

36
Comportamentos de Liderança
A abordagem comportamental tenta identi-
ficar o que fazem os líderes. Os líderes de-
vem concentrar-se em fazer com que as ta-
refas sejam cumpridas ou em manter seus
seguidores felizes? Na abordagem compor-
tamental, as características pessoais são
consideradas menos importantes que o real
comportamento exibido pelos líderes.
Três categorias gerais do comportamento
de liderança receberam atenção particular:
comportamentos relacionados ao desempe-
nho de tarefas, à manutenção do grupo e à
participação do empregado nas tomadas de
decisão.
Desempenho de Tarefas
A liderança exige fazer com que as tarefas
sejam desempenhadas. Os comportamentos
de desempenho de tarefas são os esforços
do líder para garantir que a unidade de tra-
balho ou a organização atinjam suas metas.
Essa dimensão é às vezes mencionada como
preocupação com produção, liderança direti-
va ou proximidade de supervisão. Inclui foco
na velocidade, qualidade e precisão do tra-
balho, quantidade de produção e na obedi-
ência às regras.
Manutenção do Grupo
Ao exibir o comportamento de manuten-
ção do grupo, os líderes agem para garantir
a satisfação dos membros envolvidos, para
desenvolver e manter relações harmoniosas
de trabalho e preservar a estabilidade social
do grupo. Essa dimensão é algumas vezes
chamada de “preocupação” com as pesso-
as, ou liderança de apoio ou consideração.
Inclui foco nos sentimentos e no bem-estar
das pessoas, apreciação por elas e tendência
a redução do estresse.
37
Líderes positivos e negativos
Existem duas maneiras de atuar como líder:
a positiva – que incentiva, motiva e inspira os
colaboradores – e a negativa, que desestimu-
la, impõe e prejudica a equipe.
Na liderança positiva, o líder destaca as re-
compensas, resultados, competências e ha-
bilidades de sua equipe. Por outro lado, se o
destaque é dado às penalidades e aos erros,
o líder estará utilizando a liderança negativa.
Neste segundo caso, é possível conseguir um
desempenho aceitável em algumas situa-
ções, mas com elevados custos humanos.
Líderes de estilo negativo costumam agir de
forma a dominar seus liderados, se colocan-
do como superiores e amedrontando a todos
com artifícios como ameaças. Este é o perfil
de pessoas que são chefes e não líderes. Um
estilo de liderança positiva e negativa está
muito relacionado ao modelo de organização
da pessoa. Contudo é na liderança positiva
que se consegue os níveis mais altos de satis-
fação no trabalho e bom desempenho.
Líderes autocráticos
Aqui o líder centraliza totalmente a autorida-
de e as decisões. Os subordinados não têm
nenhuma liberdade de escolha. O líder auto-
crático é dominador, emite ordens e espera
obediência plena e cega dos subordinados.
Os grupos submetidos à liderança autocráti-
ca apresentaram o maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tensão,
frustração e agressividade.
O líder é temido pelo grupo, que só trabalha
quando ele está presente. A liderança auto-
crática enfatiza somente o líder. O líder au-
tocrático é tipicamente negativo, baseia suas
ações em ameaças e punições: mas também
podem ser positivos, como foi demonstrado
no caso de um autocrata benevolente que
faz escolhas para dar algumas recompensas
a seus subordinados.
Algumas vantagens do estilo de liderança
autocrática é que ele geralmente satisfaz
como líder, favorece decisões rápidas, utili-
za favoravelmente os subordinados menos
competentes, oferecendo segurança e base
estruturais para os em- pregados. A maior
desvantagem é que a maioria dos subordi-
nados não gosta desse estilo, especialmente
se for usado de maneira extrema a ponto de
criar medo e frustração.
Na liderança autocrática, o líder centraliza o
poder e mantêm o controle de tudo e de to-
dos em suas mãos.
Grupos com líder autoritário
Este modelo tendia a ser mais agressivo e
briguento. Alguns indivíduos passaram a de-
pender completamente do líder e só traba-
lhavam quando ele estava presente. Quando
o líder se afastava do grupo, o trabalho não
progredia com a mesma intensidade. Nas
frustrações, esses grupos tendem a se dis-
solver através de recriminações e acusações
pessoais.
Líderes democráticos
Um líder democrático, como o próprio nome
diz, é aquele que insere os colaboradores nas
decisões da empresa, fazendo uma parceria
com seus funcionários e dividindo responsa-
bilidades. Ele é semelhante a um líder cola-
borativo, e tende a ter uma visão mais posi-
tiva do seu local de trabalho, retirando dele
38
tudo que houver de melhor. Os empregados
são informados sobre as condições que afe-
tam seu trabalho e encorajados a expressar
suas ideias, bem como a fazer sugestões. A
tendência geral é no senti- do de ampliar o
uso das práticas participativas, pois elas são
consistentes com os modelos de apoio cole-
giado do comportamento organizacional.
O líder democrático tende a se colocar como
orientador do grupo, apresentando um perfil
de liderança que trabalha em grupo. A prin-
cipal característica desse líder é a capacidade
de administração participativa, partilhando
as decisões e sempre apoiando o trabalho
em equipe. Esse tipo de liderança favorece a
relação com os colaboradores e a produtivi-
dade. Isso porque fazer com que os profissio-
nais participem dos processos de decisão é
um grande incentivo para todos, que se sen-
tem parte importante do grupo.
Grupos com líder democrático
Fica possível entender que com esse estilo
de liderança os indivíduos convivem mais
amigavelmente. Há mais atitudes amistosas
e ligadas às tarefas. As relações com o chefe
são mais espontâneas e livres. Mas é preciso
ter cuidado com a delegação das responsa-
bilidades, isso porque deixar todas as tarefas
para os outros pode dar a impressão de que
o líder é fraco e não merece respeito. É pre-
ciso se manter no meio termo: nem rígido
demais e nem liberal em excesso.
Líderes liberais
Os líderes liberais ou rédeas soltas evitam o
po- der e a responsabilidade. Eles dependem
mui- to do grupo quando diz respeito ao es-
tabelecimento dos seus próprios objetivos
e a resolução dos seus próprios problemas.
São os membros do grupo que treinam a si
mesmos e promovem suas pró- prias moti-
vações. O líder tem apenas um papel secun-
dário. Neste estilo, a contribuição do líder é
ignorada da mesma forma que na liderança
do tipo autocrática. Essa forma de liderança
tende a permitir que diferentes unidades da
organização elaborem objetivos cruzados e
pode degenerar num caos. Por essa razão,
normalmente não é usada como um estilo
de liderança dominante, mas mostra-se útil
nas situações nas quais o líder pode delegar
inteiramente ao grupo.
Aqui o líder permite total liberdade para a to-
mada de decisões individuais ou grupais, par-
ticipando delas apenas quando solicitado. O
comportamento do líder é evasivo e sem fir-
me- za. A liderança liberal enfatiza somente
o grupo. Na liderança liberal, o líder omite-se
e deixa a situação fluir à vontade, sem inter-
vir ou mudar o rumo dos acontecimentos. É
papel da empresa estudar o perfil dos seus
profissionais e analisar se a liderança liberal
é a ideal para nortear seus processos.
Grupos com líder permissivo
Já foi possível identificar experiências negati-
vas com esse estilo, no qual o trabalho pro-
gredia desordenadamente e pouco. Embora
houvesse considerável atividade, a maior
parte era improdutiva. Perdeu-se um tem-
po considerável em discussões e conversas
sobre assuntos meramente pessoais, por
exemplo, entre os componentes do grupo.
Como um Líder Deve Agir
A gestão situacional é a habilidade de mudar
a situação quando for necessário. E para rea-
lizar essa mudança, cabe ao líder ter uma va-
riedade de comportamentos para adaptar-se
à situação. Esse fato é chamado de residên-
cia de estilo, que é a capacidade de manter
um estilo adequado a cada situação.
Já o repertório de estilos consiste na habi-
lidade do gerente (ou líder) em variar seu
39
próprio estilo básico de comportamento, en-
tendendo que não devemos adotar um único
estilo.
Comportamento do líder
Pesquisas sobre liderança levaram psicólogos
a observar duas estruturas gerais de compor-
tamento de líderes. Vejamos:
Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro
dessa estrutura de comportamento, o líder
(gerente) dirige os seus esforços e o de seus
subordinados para a tarefa, visando iniciar,
organizar e dirigir um trabalho.
Líder orientado para as relações interpes-
soais (OR). O gerente (líder) voltado para
essa orientação tem relações pessoais mais
amplas no trabalho, caracterizado por ouvir,
confiar e encorajar.
Baseado nessa orientação, o teórico Reddin
propôs quatro combinações de estilos de li-
derança:
Líder separado: Esse estilo de liderança ofe-
rece ao gerente baixa orientação para o tra-
balho e pouca orientação para as relações
humanas.
Líder relacionado: Tem apenas alta orienta-
ção para as relações humanas.
Líder integrado: Possui uma elevada orien-
tação para o trabalho e também interesses
altos; é voltado para as relações humanas.
Líder dedicado: Tem apenas alta orientação
para o trabalho.
01 Defina o processo de recrutamento pessoal.
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02 Defina de forma objetiva, como avaliar os resultados do recrutamento.

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03 Quando e como se deve a seleção de pessoas.

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04 Cite 03 técnicas de seleção de pessoas.

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05 Fale sobre a integração de pessoas.

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 Chegamos ao fim da nossa aula, e é muito bom perceber a sua evolu-
ção em sala de aula. Agora, que tal você contar um pouquinho sobre
as suas experiências nesta aula? Então vamos lá, “Diga aí!” o que você
aprendeu no dia de hoje?

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GESTÃO DE PESSOAS
CONCEITOS PRÁTICOS
Mercado de Trabalho
Mercado significa o espaço de transações,
trocas e intercâmbios entre aqueles que ofe-
recem um produto ou serviço e aqueles que
procuram um produto ou serviço.
O mecanismo de oferta e procura é a carac-
terística principal de todo o mercado. O mer-
cado de trabalho é composto pelas ofertas e
oportunidades de trabalho oferecidas por di-
versas organizações. O mercado de trabalho
é condicionado por inúmeros fatores como:
o cresci- mento econômico, a natureza e qua-
lidade dos postos de trabalho, a produtivida-
de e a inserção no mercado internacional.
Nas duas eras industriais (a clássica e a neo-
clássica) a composição do emprego era está-
vel e permanente. Na era da informação, a
mobilidade dos empregados cresceu assus-
tadoramente graças a migração do emprego
da indústria para o setor de serviços, do as-
salariamento legal para o ilegal, do emprego
industrial metropolitano para o não metro-
42
politano, sem falar no aumento do trabalho
autônomo. Em paralelo, cresceu a exigência
de qualificação dos trabalhadores em todos
as profissões e áreas. Por isso, os esforços de
formação e requalificação profissional torna-
ram-se fundamentais nos dias de hoje.
Recrutamento de Pessoal
A gestão de cargos e salários de uma organi-
zação constitui-se na atividade que precede
ao recrutamento e que lhe dá conteúdo e
sustentação. Recrutar bem só é possível se
a empresa dispuser de uma estrutura de car-
gos e salários atualizada e dinâmica.
O recrutamento é um processo de duas
mãos: ele comunica e divulga oportunidades
de em- prego e ao mesmo tempo atrai candi-
datos para o processo seletivo.
Conceito de Recrutamento
É um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente
qualifica- dos e capazes de ocupar cargos
dentro da organização. A organização divul-
ga uma vaga e e oferece oportunidades de
emprego.
Recrutamento Interno e Recrutamento Externo
O recrutamento interno é uma oportunidade para pessoas que já trabalham dentro da orga-
nização. A ideia aqui é promover ou transferir para outras atividades mais complexas ou mais
motivadoras aquele que estiver interessado.

Já o recrutamento externo busca candidatos fora da organização e estes são submetidos a um

processo de seleção de pessoal.

Prós e Contras do Recrutamento Interno

Prós
- Aproveita melhor o potencial humano da organização.
- Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
- Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização.
- Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
- Não requer socialização organizacional de no- vos membros.
- Probabilidade de uma melhor seleção pois os candidatos já são conhecidos.
- Custa financeiramente menos, sai mais barato a fazer um recrutamento externo.

Contras
- Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.
- Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
- Mantêm quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.
- Ideal para empresas com tendência a serem burocráticas.
- Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
- Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

43
Técnicas de Recrutamento Externo
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para atrair candidatos. É a gerência
de RH que escolhe junto a sua equipe, os meios mais adequados para selecionarem o candida-
to desejado e atraí-lo para a organização.

O processo de recrutamento começa com o candidato apresentando seu curriculum vitae à

organização, preenchendo uma ficha de proposta de emprego e participando de vários testes,
provas e entrevistas. Se o candidato tiver sucesso em todas as etapas, ele também participará
de entrevistas individuais com o RH e com o seu futuro gestor (área contratante).

Prós e Contras do Recrutamento Externo

Prós
- Oferece sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.
- Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades.
- Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimento e destrezas.
- Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.
- Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos.
- Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Contras:
- Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
- Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
- Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa
custos operacionais.
- Exige esquemas de socialização organizacionais para os novos funcionários.
- É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

44
MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

A) Anúncio em jornais e revistas especializadas

Gerentes, supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regio-
nais. Para empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados. Quando o
cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas.

Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características, re-
presentadas pelas letras AIDA (atenção, interesse, desejo e ação).

Tipos de Anúncio

Anúncio Aberto
É o tipo de anúncio de emprego que identifica o empregador, indicando o nome da organiza-
ção, endereço, setor para contatos, e horário de atendimento.

Anúncio Semi-Aberto
Aparece a identificação da empresa, mas ocorre uma pré-triagem ao exigir que os candidatos
remetam seus os currículos para o endereço da empresa ou aos cuidados do veículo divulga-
dor do anúncio. Com essa providência o anunciante evita que eventuais inconvenientes do
anúncio aberto.

Anúncio Fechado
A característica central do anúncio fechado é pela não divulgação do nome da empresa que
está recrutando uma pessoa no mercado.

B) Agências de recrutamento
Existem três tipos de agências de recrutamento:

I. Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal, através de secreta-
rias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego.
II. Agências associadas com organizações não lucrativas, como associações profissionais ou
não-governamentais. Ex: Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE).
III. Agências particulares ou privadas de recrutamento.
As agências de recrutamento são eficazes em situações como:

- A organização não possui departamento de RH ou não está preparada para recrutar ou sele-
cionar pessoas e prefere terceirizar este serviço.
- Há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados e a organização não
se sente capaz.
- O esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão atualmente empregadas e que
não se sentem confortáveis em lidar diretamente com as empresas concorrentes.

45
- O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado no mercado ou interna-
mente.

A utilização de agências requer os seguintes cuidados:

- Oferecer à agência uma descrição completa ou seja, um levantamento do cargo a ser pre-
enchido.
- Especificar à agência quais são as ferramentas a serem utilizadas na seleção dos candidatos,
como por exemplo: formulários de emprego, testes psicológicos e dinâmicas, tudo isso fará
parte do processo seletivo.
- Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candidatos rejeitados e expli-
car o motivo que os mesmos foram eliminados do processo.
- Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agências.

Existem agências específicas de recrutamento de executivos que entrevistam e pré-selecio-

nam candidatos para posições mais eleva- das, como vice-presidente por exemplo.

C) Contatos com escolas, universidades e agremiações

Algumas empresas promovem sistematicamente palestras e conferências em universidades e
escolas para divulgar suas políticas de RH e criam um ambiente favorável para quando houver
oportunidade de contratação.

D) Cartazes ou anúncios em locais visíveis

Indicado para cargos mais simples é colocado nas proximidades da organização, desde a por-
taria da empresa a locais de grande movimentação de pessoas, como ponto de ônibus, por
exemplo.

E) Apresentação de candidatos por indicação de funcionários

O funcionário fica responsável pela indicação do candidato e de certa forma, a empresa tende
a chamar aquela pessoa indicada para conversar e conhecê-la melhor.

F) Consulta aos arquivos de candidatos

Funciona como um banco de currículos para possíveis futuras oportunidades.

E) Mídias Digitais
Uma boa ferramenta é disponibilizar no site da empresa uma página “Trabalhe Conosco” para
receber currículos de candidatos. Apesar de ser uma ferramenta onde vai ter o cadastro de
muitos candidatos sem perfil, tem uma grande aceitação no mercado por ser um meio ele-
trônico. Além do site, um ótimo meio para divulgar vagas está no Facebook, onde através de
grupos de empregos o recrutador pode anunciar sem custos.

46
Avaliação dos Resultados do Recrutamento
O desafio principal do recrutamento é agre-
gar valor à organização e às pessoas. A men-
suração dos resultados é importante para
saber se o recrutamento está realmente
cumprindo a sua função e a que custo. No
enfoque quantitativo, quanto mais candida-
tos influenciar, melhor será o recrutamento.
Contudo, no enfoque qualitativo, o impor-
tante é trazer candidatos que sejam avalia-
dos, entrevistados, e encaminhados a etapa
final do processo. É incrível a proporção en-
tre candidatos que se apresentam X os que
são aproveitados no final do processo.
Recrutadores experientes e bem treinados
provocam fortes e boas impressões nos can-
didatos. Além do mais, a cooperação entre
todos da área de RH é essencial. A pessoa
responsável pela atração e seleção de uma
empresa precisa saber exatamente o que o
cargo exige e o que esperar dos candidatos.
SELEÇÃO DE PESSOAS
As organizações estão sempre agregando no-
vas pessoas para integrar seus quadros, seja
para substituir funcionários desligados ou
que pediram demissão, ou até mesmo para
ampliar o quadro de pessoal em épocas de
crescimento e expansão. A seleção de pesso-
as integra o processo de agregar pessoas e
funciona logo após o recrutamento.
Recrutamento e seleção fazem parte do
mesmo processo: a introdução de novos ele-
mentos humanos na organização. Enquanto
recrutamento é uma atividade de atração, di-
vulgação e de comunicação – portanto, uma
atividade tipicamente positiva e convidativa
– a seleção é, ao contrário, uma atividade de
escolha, de classificação e de decisão, e, por-
tanto, restritiva e obstativa. O recrutamento
abastece o processo seletivo de candidatos,
47
já a seleção escolhe e classifica os candidatos
mais adequados às necessidades do cargo e
da organização.
Conceito de seleção
É o processo pelo qual uma organização es-
colhe a pessoa que mais possui os critérios
de seleção para a posição disponível, consi-
derando as atuais condições do mercado.
As pessoas diferem entre si tanto na capa-
cidade para aprender uma tarefa como na
maneira de executá-la após a aprendizagem.
Quando completo, o processo seletivo deve
fornecer não apenas um diagnóstico atual,
mas principalmente um prognóstico futuro a
respeito dessas duas variáveis.
De um lado tem-se um cargo a ser preenchi-
do e de outro os candidatos ao cargo. Assim,
a seleção passa a ser configurada basicamen-
te como um processo de comparação e de
decisão.
Seleção como um processo de comparação
A melhor maneira de conceituar seleção de
pessoal é representá-la como uma compara-
ção entre duas variáveis: de um lado os requi-
sitos do cargo a ser preenchido e de outro o
perfil das características dos candidatos que
se apresentam para disputá-lo. Essa compa-
ração exige que a descrição e a análise do
cargo sejam transformadas em uma ficha de
especificações. Esta funcionará como instru-
mento de medida para que se possa estru-
turar o processo de seleção com maior rigor.
A seleção é uma responsabilidade da área de
Recursos Humanos. O departamento de RH
aplica testes, dinâmicas e provas, enquanto o
gerente toma as decisões finais a respeito do
candidato escolhido, juntamente com a área
contratante.
Modelo de colocação, seleção e classifica-
ção de candidatos
A decisão sobre um determinado candidato
envolve o indivíduo + um determinado tra-
tamento, ou seja, o tipo de resolução a ser
tomada. Podemos distinguir três modelos de
decisão sobre os candidatos: colocação, sele-
ção e classificação de candidatos.
a. Modelo de colocação:
Quando há apenas um candidato a uma só
vaga a ser preenchida.
b. Modelo de seleção:
Quando há vários candidatos e apenas uma
vaga a ser preenchida.
b. Modelo de classificação:
Existem vários candidatos para cada vaga e
vá- rias vagas para cada candidato. O mo-
delo de classificação parte de um conceito
ampliado de candidato: a organização não
o considera interessado em um único e de-
terminado cargo, mas como candidato da or-
ganização e que poderá ser posicionado no
cargo mais adequado às suas características
pessoais.
A identificação das características pessoais
do candidato
Quase sempre as características individuais
es- tão relacionadas com três aspectos prin-
cipais a saber:
Execução da tarefa em si: A tarefa a ser exe-
cutada exige certas características humanas
ou aptidões como: atenção concentrada,
atenção em detalhes, aptidão numérica, ap-
tidão verbal, aptidão auditiva, entre outros.
Interdependência com outras tarefas: A tare-
fa a ser executada depende de outras tarefas
e exige características como: atenção abran-
gente, facilidade de coordenação, resistência
48
a conflitos, etc.
Interdependência com outras pessoas: A
tarefa pode exigir características pessoais
como: colaboração e cooperação com outras
pessoas, facilidade em trabalhar em equipe,
bom relacionamento humano, iniciativa pró-
pria, liderança de pessoas, facilidade de co-
municação, etc.
Coleta de informações sobre o cargo
Descrição e análise do cargo
Proporciona informações a respeito dos re-
quisitos e das características que o ocupante
do cargo deverá possuir para ocupá-lo ade-
quadamente.
Técnica dos incidentes críticos
Consiste na anotação criteriosa sobre fatos
e comportamentos dos ocupantes do cargo
considerando que produziram um bom ou
mau desempenho no trabalho.
Requisição de pessoal
Em empresas onde não há descrição de car-
gos, a RP é um formulário que o gerente pre-
enche e assina. Nele existem vários campos
onde devem ser preenchidos e as caracterís-
ticas desejáveis do futuro ocupante do cargo.
Análise do cargo no mercado
Atualmente as empresas fazem ben-
chmarking, isto é, comparam os seus cargos
com a estrutura dos cargos das empresas
bem sucedidas no mercado. Assim podem
desenhar melhor esses cargos e adequá-los
às novas demandas de mercado.
Hipóteses de trabalho
Caso nenhuma das alternativas anteriores
possa ser aplicada, será realizada uma pre-
visão aproximada do conteúdo do cargo e
de sua exigibilidade em relação ao ocupante
(com uma simulação inicial).
TÉCNICAS DE SELEÇÃO

A) Entrevista de seleção
Visa obter fatos relacionados com o histórico profissional, educacional e socioeconômico do
candidato. Outro objetivo é estabelecer uma identificação entre a empresa e o candidato,
independente de este ser admitido ou não pela organização. Outra finalidade é checar as de-
mais fontes de informações – dinâmica e ambiente da aplicação de testes, exames, currículo
do candidato, etc.

Há duas premissas decisivas que orientam a entrevista:

I. O entrevistador incompetente obtêm um número extremamente limitado de informações;
II. A entrevista eficiente é aquela onde o entrevistador obtém uma redução de inferências,
uma vez que as informações sobre o entrevista- do são abundantes, concretas e diretas.

Razões da entrevista de seleção:

- É o único método direto para avaliar a aparência, postura e modo de expressão do candidato.
- É o único método direto para medir a rapidez de reação das respostas, dotes de persuasão, a
qualidade da expressão verbal e as reações ante às perguntas inesperadas;
- Analisa características pessoais, as atitudes e o rigor físico para desempenhar as funções
exigi- das pelo cargo;
- Reúne informações obtidas de outras fontes e para explicar os informes contraditórios que
procedem delas;
- Proporciona informações ao candidato a fim de que ele decida se o cargo lhe interessa ou
não;
- Proporciona uma maior confiança nos resultados finais;
-Oferece ao candidato a impressão de que foi lhe dado a oportunidade de expor as suas qua-
lificações;

49
Tipos de entrevista de seleção

Entrevista não estruturada

O entrevistador não se prepara para a entrevista. As questões a serem perguntadas serão
formuladas a medida que a entrevista flui. Ele começa sem qualquer roteiro pré-estabelecido
para sua execução.

Entrevista estruturada
É programada pelo entrevistador para superar as limitações e deficiências de uma entrevista
não estruturada.

B)Provas de conhecimentos ou capacidades e testes

São instrumentos para avaliar o nível de conhecimento geral e específico dos candidatos. As
provas de capacidade medem o grau de habilidade para certas tarefas, como por exemplo,
habilidade com computador ou com direção - no caso se a vaga for para ocupar a posição de
motorista de caminhão.

Testes de Aptidões
Pode-se caracterizar aptidão como uma disposição natural do indivíduo, voltada para uma
determinada atividade.

A abordagem mais conhecida das aptidões é a teoria multifatorial de Thurstone. Segundo esta
abordagem, a estrutura mental das pessoas é constituída por um número de fatores relativa-
mente independentes entre si, sendo cada qual responsável por uma determinada aptidão.

50
Testes de Personalidade
Revelam certos aspectos das características emocionais das pessoas, podem ser deter- mina-
das pelo caráter ou pelo temperamento, por exemplo. Os testes de personalidade são denomi-
nados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais da personalidade como síntese global.
São chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personali-
dade, como por exemplo: equilíbrio emocional, frustrações, interesses gerais, motivação etc.

Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação concentram-se na forma como o indivíduo se comporta em grupo e
substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Aqui o candidato é submetido a
uma situação de dramatização e com esta técnica utilizada ele demonstrará traços de compor-
tamento para o recrutador de RH.

A Grafologia na Seleção
A grafologia é a análise da personalidade de um indivíduo por meio dos traços da sua escrita.
Entre os pontos centrais a serem analisados pela grafologia destacam-se:

- A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lógica das ideias, do raciocínio como um todo.
- A forma das letras, que significa a adaptação do indivíduo ao mundo.
- A dimensão da letra, que é a autoimagem (extroversão e introversão).
- A inclinação da letra, demonstrando a necessidade que o indivíduo tem de entrar em contato
com outras pessoas.
- A pressão da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a força física da pessoa.
- A velocidade da escrita, que ditará a inteligência, a rapidez de reflexos e a prontidão para a
ação daquela pessoa.
- A direção da linha, que vai exprimir o humor, o estado de ânimo e a vontade daquela pessoa.

Avaliação dos resultados - seleção de pessoas

O processo seletivo traz importantes resultados para a organização como:
I. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.
II. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às suas funções.
III. Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática de melhores talen-
tos.
IV. Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.
V. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
VI. Melhoria no nível das relações humanas pela elevação da moral.
VII. Investimento em treinamento, a fim de se ter facilidade em aprender as tarefas do cargo e
novas atividades trazidas pela inovação.

51
A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas:

I. Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho.

II. Favorece o sucesso potencial de cada pessoa em seu respectivo cargo.
III. Eleva a satisfação por aliar cada pessoa à atividade certa, ou seja, indicada para cada um.
IV. Evita perder futuramente bons profissionais.

INTEGRAÇÃO DE PESSOAS assim que os padrões empresariais são esta-

O trabalho de recrutamento e seleção de
pessoas não termina no momento da ad-
missão ou da integração de um indivíduo na
organização. É necessário um processo de
adaptação do indivíduo à empresa e ao car-
go pretendido, agora denominaremos essa
etapa como Integração.
O processo de integração do funcionário à
organização irá exigir que a pessoa:
- Adapte as suas próprias ideias, seus senti-
mentos e o seu modo de trabalhar aos pa-
drões aceitos na empresa;
- Que encontre a sua identidade naquele am-
biente, isto é, que procure o que lhe é satis-
fatório e o que lhe dará maior liberdade para
utilizar integralmente a sua capacidade inte-
lectual.
Um funcionário, com pouco tempo de em-
presa geralmente, aceita os padrões de con-
duta de seus colegas de trabalho porque é
com eles que vai passar a maior parte do seu
tempo e porque quer ser aceito pelo grupo. É
belecidos e se tornam perpétuos. Quanto ao
empregado encontrar usa identidade, nem
sempre as pessoas sabem ao certo o que
desejam. Muitas pessoas somente passam a
conhecer os seus desejos após uma série de
experiências naquela nova empresa. A cada
fase de nossas vidas, nossos comportamen-
tos podem alterar, nossos objetivos pessoais
são influenciados por nossas experiências e
vivências a cada dia que passa.
O processo de integração deve ser visto, en-
tão por dois ângulos: o da adaptação do in-
divíduo ao trabalho e o da empresa. A adap-
tação a cultura da empresa é importante, ou
seja, é preciso que esse profissional conheça
as políticas, os procedimentos, os controles,
os tipos de supervisão, os tipos de material,
de máquinas e de equipamentos.
Falhas no processo de adaptação podem
com- prometer o exercício de uma atividade,
criando dificuldades no desempenho pro-
fissional. A integração é composta por duas
partes: a ambientação de pessoal e a integra-
ção de fato.

52
Ambientação de pessoal
O programa deve apresentar ao novo empre-
ga- do os aspectos importantes da organiza-
ção:
- a história da empresa,
- produtos da empresa,
- modos de produção,
- valores evidenciados pela organização,
- principais políticas e procedimentos admi-
nistrativos
- conduta esperada do novo empregado
- benefícios oferecidos
- possibilidades de plano de carreira
- política salarial, entre outros.
Integração de pessoal
O programa deve facilitar a integração do
novo funcionário à equipe de trabalho, o en-
tendi- mento da cultura da empresa, o conhe-
cimento das pessoas com as quais irá se re-
lacionar, etc. O programa de integração pode
durar alguns meses. È um trabalho, antes de
tudo, de orientação para que o novo empre-
gado se sinta como um membro da empresa
de fato. Quando o empregado conhece os va-
lores da empresa e sente que foi aceito como
membro da equipe é bem provável que suas
atitudes com relação ao trabalho sejam mais
positivas. Durante o pro- cesso, a chefia es-
tará acompanhando e avaliando a adaptação
do novo empregado à empresa e ao cargo,
cujo feedback servirá para mostrar a eficácia
do processo de seleção.
MOBILIDADE DE PESSOAL
A mobilidade de pessoal pode ser verifica-
da de duas formas: a passagem de um cargo
para ou- tro da mesma categoria e a saída de
funcionários dos quadros da empresa. Te-
mos respectiva- mente, turnover de rotina e
o de afastamentos.
53
Turnover de Rotina
Há certos cargos cujo desempenho se qua-
lifica pela monotonia, oriunda da repetição
incessante e invariável, sempre igual, da
atividade que requerem. Nota-se que, após
um certo período, essa monotonia começa
a prejudicar a eficiência do empregado e é
sensivelmente visível quando o funcionário
começa a ficar apático, entorpecido, sem ini-
ciativa e sem espírito crítico.
Nestes casos, aplica-se o turnover de rotina:
o funcionário é chamado durante a execução
do trabalho, no chamado “período de tole-
rância” e através do treinamento observa-se
se houve avanço em seu comportamento.
Passado esse “período de tolerância”, faz-se
então uma mudança de cargos, alterando
a rotina do empregado. O turnover de roti-
na também se aplica a cargos cujo exercício
pode ser suscetível a causar doença, trazen-
do risco após um determinado período de
tempo.
Turnover de afastamento
Significa o movimento de pessoal determina-
do pelos afastamentos definitivos de funcio-
nários dos quadros da empresa. Verifica-se a
partir de seu estudo se as condições de tra-
balho são satisfatórias e se conseguem man-
ter o pessoal em estado de contentamento
indispensável a boa produtividade.
A saída de um funcionário representa um
prejuízo para a empresa, que terá que arcar
com novas despesas de recrutamento e trei-
namento e vários encargos.
 Chegamos ao fim da nossa aula, e é muito bom perceber a sua evolu-
ção em sala de aula. Agora, que tal você contar um pouquinho sobre
as suas experiências nesta aula? Então vamos lá, “Diga aí!” o que você
aprendeu no dia de hoje?

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54
TREINAMENTO
É o processo de ensinar aos novos empre-
gados as habilidades básicas que eles ne-
cessitam para desempenhar seus cargos é
uma forma de educação especializada, uma
vez que o propósito da empresa é preparar
o indivíduo para o desempenho eficiente de
uma determinada tarefa que lhe é confiada.
Vantagens do programa de treinamento
a) Quanto ao mercado de trabalho
- Definição das características e atribuições
dos empregados,
- Racionalização dos métodos de formação e
aperfeiçoamento de colaboradores,
- Melhoria dos padrões profissionais dos trei-
nandos,
b) Quanto ao pessoal em serviço
- Melhor aproveitamento das aptidões dos
empregados,
- Maior estabilidade de mão-de-obra,
- Estímulo ao espírito de confiança no mérito
como processo normal da melhoria funcio-
nal.
- Dignificação do trabalho e elevação do am-
biente moral da empresa.
c) Quanto à empresa como um todo
- Aprimoramento dos produtos e serviços
produzidos,
- Maiores possibilidades de ampliação ou
transformação dos programas de trabalho,
55
- Disponibilidade para os postos de gerência
imediata dentro da própria organização,
- Melhores condições de adaptação aos pro-
gressos da tecnologia industrial,
- Economia de custos pela eliminação dos er-
ros na execução do trabalho.
- Condições de competitividade mais vanta-
josa dada a capacidade de oferecer melhores
produtos ou serviços.
- Maior segurança econômica em virtude da
maior estabilidade de pessoal.
- Diminuição acentuada dos acidentes e do
desperdício pela melhoria das técnicas de
trabalho.
O treinamento é um processo cíclico e contí-
nuo composto por quatro etapas:
a) Diagnóstico
É o levantamento das necessidades de trei-
namento. Essas necessidades podem ser
passadas, presentes ou futuras.
b) Desenho
É a elaboração do programa de treinamento
para atender às necessidades diagnostica-
das.
c) Implementação: é aplicação e condução
do programa de treinamento.
d) Avaliação: é a verificação dos resultados
do treinamento.
Métodos de levantamento
de necessidades de treinamento
Existem vários métodos para determinar que
habilidades devem ser focalizadas para esta-
belecer a estratégia de treinamento:
- Avaliar o processo produtivo dentro da or-
ganização, encontrando fatores como bar-
reiras, pontos fracos relacionados com o de-
sempenho de pessoas, etc.
- Verbalização por parte das pessoas a res-
peito de que tipo de informação, habilidades
ou atitudes elas necessitam para executar
melhor as suas atividades.
- Novas tecnologias e novos processos que
serão importantes para produzir produtos ou
serviços da organização.
O levantamento das necessidades de treina-
mento pode ser feito em três níveis de aná-
lise:
56
I. Análise organizacional: a partir do diagnós-
tico de toda a organização, para verificar os
aspectos da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos que o treinamento deve aten-
der.
II. Análise dos recursos humanos: a partir
do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos
e competências necessárias para que as pes-
soas possam contribuir com o alcance dos
objetivos estratégicos da organização.
III. Análise da estrutura de cargos: a partir do
exame dos requisitos e especificações dos
cargos. Determinar quais são as habilidades,
as destrezas e competências que as pesso-
as deverão desenvolver para desempenhar
adequadamente suas funções.
IV. Análise do treinamento: a partir dos ob-
jetivos e metas que deverão ser utilizados
como critérios para a avaliação da eficiência
e eficácia do programa de treinamento.
Indicadores das
necessidades de treinamento
Além dos métodos de levantamento de ne-
cessidades, existem indicadores que apon-
tam necessidades futuras (a priori) e passa-
das (a posteriori).
Indicadores a priori:
São eventos que, se acontecerem, provoca-
rão futuras necessidades de treinamento, fa-
cilmente previstas, como:
a) Expansão da empresa e admissão de no-
vos empregados,
b) Redução do número de empregados,
c) Mudança de métodos e processos de tra-
balho,
d) Substituições ou movimentação de pesso-
al,
e) Faltas, licenças e férias de pessoal,
f) Mudanças nos programas de trabalho ou
de produção,
g) Modernização dos equipamentos e novas
tecnologias,
h) Produção e comercialização e novos pro-
dutos e serviços.
Indicadores a posteriori:
São os problemas provocados por necessi-
dades de treinamento ainda não atendidas,
como:
a) Problemas de produção, como:
- Baixa qualidade de produção,
- Baixa produtividade,
- Avarias frequentes em equipamentos e ins-
talações,
- Comunicações deficientes,
- Elevado número de acidentes de trabalho,
- Excesso de erros e de desperdício,
- Pouca versatilidade dos funcionários,
- Mau aproveitamento do espaço disponível.
b) Problemas de pessoal, como:
- Relações deficientes entre o pessoal,
- Número excessivo de queixas,
- Mau atendimento ao cliente,
57
- Comunicações deficientes,
- Pouco interesse pelo trabalho,
- Falta de cooperação,
- Erros na execução de ordens.
c) Desenho do programa de treinamento
Refere-se ao planejamento das ações de trei-
namento. Programar o treinamento significa
definir seis ingredientes básicos: quem deve
ser treinado, como deve ser treinado, em que
circunstância, por quem, onde e quando.
O programa de treinamento deve estar asso-
cia- do às necessidades estratégicas da orga-
nização. Comprar pacotes de treinamento,
isto é, pro- gramas já prontos e vendidos
como produtos enlatados e fechados nem
sempre soluciona as necessidades da orga-
nização. Estabelecer resultados para o trei-
namento e compará-los posteriormente é
indispensável.
Baseada em uma pesquisa realizada em 30
em- presas americanas, foi constatado que
elas utilizam seis tipos de educação e treina-
mento para com os seus funcionários:
a) Compartilhamento de informações sobre
o negócio da empresa com os funcionários;
b) Habilidades de comportamento interpes-
soal, incluindo desenvolvimento de equipes,
dinâmica de grupos e solução de programas;
c) Princípios e técnicas de qualidade total
para obter o alinhamento da visão dos fun-
cionários com a visão da direção;
d) Treinamento em habilidades técnicas rela-
cionadas com o trabalho;
e) Treinamento cruzado em habilidades para
o trabalho relacionado com o desempenho
atual;
f) Controle estatístico de processo (CEP).
Condução do programa de Treinamento
Existem várias técnicas para transmitir as
informações necessárias e desenvolver as
habilidades requeridas no programa de trei-
namento. As duas principais técnicas para
transmitir e disse- minar informação são:
a) Leituras: Uma vantagem da leitura é que o
instrutor expõe aos treinandos a uma quan-
tidade máxima de informações dentro de um
determinado período de tempo. A leitura,
todavia, apresenta desvantagens. Por ser um
meio de mão única, os treinandos adotam
uma postura passiva, pois há pouca ou ne-
nhuma oportunidade para a prática, reforço,
retroação, ou conhecimento de resultados.
b) Instrução programada: é a técnica de ins-
trução sem a presença ou intervenção de
um instrutor humano. A vantagem desse
método é que pode ser computadorizado e
os treinandos podem aprender em suas pró-
prias casas, sabendo imediatamente se estão
certos ou erra- dos, e assim estarão partici-
pando ativamente do processo. A principal
desvantagem é que não apresenta troca pre-
sencial.
As técnicas para desenvolver habilidades em
programas de treinamento são divididas em
duas categorias: treinamento no cargo e trei-
na- mento em classe.
a) Treinamento no cargo: É uma técnica de
treinamento que ministra informação, co-
nhecimento e experiência relacionados ao
cargo.A rotação de cargos envolve a movi-
mentação de uma pessoa de um cargo para
outro a fim de obter melhor compreensão da
organização como um todo.
58
b) Técnicas de classe: Utilizam a sala de aula
e instrutor para desenvolver habilidades,
conhecimentos e experiências relacionadas
com o cargo. Podem variar de habilidades
técnicas (programação de computador), a
habilidades interpessoas (liderança ou traba-
lho em grupo).
Podem desenvolver habilidades sociais ou
dramatização e jogos de negócios. As técni-
cas de classe encorajam a interação e provo-
cam um ambiente de discussão, o que não
acontece com modelos de mão única como
a leitura.
Avaliação do programa de treinamento
Essa etapa verifica a eficácia do programa,
ou seja, checa se o treinamento atendeu às
necessidades da organização, das pessoas,
e dos clientes. Alguns dados podem servir
como elementos de avaliação dos resultados
do treinamento:
Dados concretos:
- Economias de custo
- Melhoria de qualidade
- Economia de tempo
- Satisfação dos funcionários
Medidas de resultados:
- Clientes atendidos
- Tarefas completadas
- Produtividade
- Processos completados
- Dinheiro aplicado
Exemplos de economias de custo:
- Custos variáveis
- Custos fixos
- Projetos de redução de custos
- Custos operacionais
- Custos administrativos.
Exemplos de dados sobre melhoria da qua-
lidade:
- Índices de erros e refugos,
- Volume de retrabalho,
- Porcentagem de tarefas bem-sucedidas,
- Variância ao redor de padrões organizacio-
nais preestabelecidos.
Possibilidades de economias de tempo:
- Tempo para completar um projeto,
- Tempo de processamento,
- Tempo de supervisão,
- Tempo de equilíbrio para novos funcioná-
rios,
- Tempo de treinamento,
- Eficiência,
- Dias de tempo perdido.
Universidade Corporativa
- Melhorar a organização através do aprendi-
za- do contínuo e aplicado, melhorando con-
tinua- mente a performance.
59
- Vinculado à cultura organizacional.
- Compartilhamento do conhecimento.
- Aberta para o mundo: visão exógena, ex-
pandir o cérebro do ser humano através dos
mais variados sistemas de aprendizado: vi-
sitas, entrevistas, benchmarking, avaliações
de empresas, leituras complementares etc.
- Indicador de desenvolvimento de carreira.
- Responsabilidade conjunta entre colabora-
dor e empresa. Caminhos individuais serão
traçados para cada pessoa, assessorados
pela central de inteligência da universidade
corporativa.
- Sua função é uma mentalidade contínua de
aprendizado voltado para o desenvolvimen-
to organizacional. Jamais voltado somente
para horas/aula.
- Capacitação empreendedora de seus co-
laboradores. Objetiva a melhoria contínua,
sem vinculação somente com uma visão de
objetivos a curto prazo.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Avaliação de desempenho humano

A avaliação de desempenho é o processo que serve para julgar ou estimar valor, a excelência e
as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização.
É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações.
Deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada
para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.

As principais razões para a avaliação de desempenho acontecer são:

- A avaliação de desempenho proporciona um julgamento sistemático para funda-

mentar aumentos salariais, promoções, transferências e muitas vezes, demissões de
funcionários.
- Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no trabalho,
sugerindo quais as possibilidades de mudanças no comportamento, nas atitudes,
habilidades ou conhecimentos.
- Permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a respeito deles.

Para proporcionar benefícios à organização, a avaliação de desempenho deve aten-

der as seguintes linhas básicas:

- Deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tam-
bém o alcance de metas e objetivos.
- Deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pes-
soais observados no trabalho.
- Deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
- Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organiza-
ção, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficiência e eficácia.

60
Quem deve avaliar o desempenho?
Auto avaliação de desempenho
Cada pessoa se avalia constantemente quan-
to à sua performance, eficiência e eficácia,
tendo em vista determinados parâmetros
fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
O gerente
Quem avalia o desempenho de pessoal é o
próprio gerente ou supervisor, com assesso-
ria do órgão de RH, que estabelece meios e
os critérios para que a avaliação possa acon-
tecer.
O indivíduo e o gerente
O gerente funciona como o elemento de guia
e orientação, enquanto o funcionário avalia
o seu desempenho em função da retroação
fornecida pelo gerente.
A equipe de trabalho
A própria equipe de trabalho avalia o de-
sempenho de cada um de seus membros e
programa com cada um deles seus objetivos
e metas a alcançar, bem como providências
necessárias de melhoria do desempenho.
A avaliação 360 graus
A avaliação é feita de modo circular por todos
os elementos que mantêm alguma interação
com o avaliado. Participam da avaliação o
chefe, os colegas e pares, os subordinados,
os clientes interno e externos, os fornece-
dores, enfim, todas as pessoas em torno do
avaliado, em uma abrangência de 360 graus.
61
A avaliação para cima
Permite que a equipe avalie o seu gerente,
como ele pode incrementar a eficácia da
equipe e ajudar a melhorar os seus resulta-
dos.
A comissão de avaliação de desempenho
Trata-se de uma avaliação coletiva feita por
um grupo de pessoas direta ou indiretamen-
te interessadas no desempenho dos funcio-
nários. A comissão geralmente é constituída
de pessoas pertencentes a diversos órgãos
ou unidades organizacionais e é formada de
membros per- manentes e transitórios. Os
membros permanentes e estáveis (como o
presidente da organização ou representante,
o dirigente, o órgão de RH e o especialista
em avaliação de desempenho) participam
de todas as avaliações e seu papel é moderar
e assegurar a manutenção do equilíbrio dos
julgamentos (do atendimento aos padrões
organizacionais e da constância do sistema).
Apesar da evidente distribuição de forças,
esta alternativa é bastante criticada pelo seu
aspecto fortemente centralizador e pelo seu
espírito de julgamento quanto ao passado.
O órgão de RH
O órgão de RH assume totalmente a respon-
sabilidade pela avaliação do desempenho de
todas as pessoas da organização. Como todo
processo centralizador, as regras e normas
burocráticas costumam tirar a liberdade e a
flexibilidade das pessoas envolvidas no siste-
ma.
Métodos Modernos de Avaliação de De-
sempenho
Estão surgindo novos métodos de avalia-
ção do desempenho que se caracterizam
por uma colocação totalmente nova para o
assunto: au- toavaliação e autodireção das
pessoas, maior participação do funcionário
em seu próprio pla- nejamento e desenvolvi-
mento pessoal, foco no futuro e na melhoria
contínua do desempenho.
Além dessas influências, os rumos da ava-
liação do desempenho também têm sido
marcados por dois fatores importantes. O
primeiro deles: as organizações estão subs-
tituindo a estrutura funcional e departamen-
talizada pela organiza- ção por processos ou
por equipes, alterando profundamente os
sistemas de indicadores e medições dentro
delas. O segundo fator é a par- ticipação dos
trabalhadores nos resultados das organiza-
ções, o que requer um sistema de me- dições
e indicadores que permita negociações fran-
cas e objetivas entre elas e seus funcioná-
rios. Existe ainda a ausência de indicadores
de desempenho em muitas empresas ou a
utiliza- ção desordenada de vários indicado-
res disper- sos e desconexos que não propor-
cionam a visão global necessária.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
Método democrático, participativo, envol-
vente e motivador. Segue seis etapas:
a) Formulação de objetivos consensuais.
b) Comprometimento pessoal quanto ao al-
cance dos objetivos conjuntamente formula-
dos.
c) Negociação com o gerente sobre a aloca-
ção dos recursos e meios necessários para o
alcance dos objetivos.
62
d) Desempenho no sentido de efetivar o al-
cance dos objetivos formulados.
e) Constante controle dos resultados e com-
paração com os objetivos formulados.
f) Retroação intensiva e contínua avaliação
conjunta.
Aplicações da Avaliação de Desempenho
Processos de agregar pessoas: Constitui base
de informação para o recrutamento e sele-
ção de pessoal ao indicar as características e
atitudes adequadas dos novos funcionários
que serão futuramente cobrados pelo resul-
tado final.
Processos de aplicar pessoas: proporciona
informação sobre como as pessoas estão
integradas e identificadas em seus cargos e
tarefas.
Processos de recompensar pessoas: Ajuda
a organização a decidir quem deve receber
recompensas como aumentos salariais ou
promoções, ou quem deve ser desligado da
organização.
Processos de desenvolver pessoas: Indica os
pontos fortes e fracos de cada funcionário,
quais os funcionários que necessitam de trei-
na- mento e quais os resultados dos progra-
mas de treinamento.
Processos de manter pessoas: Indica o de-
sempenho e os resultados alcançados pelas
pessoas.
Processos de monitorar pessoas: Proporcio-
na retroação às pessoas sobre seu desempe-
nho e potencialidades de desenvolvimento.
HIGIENE DO TRABALHO
A higiene do trabalho está relacionada com
as condições ambientais do trabalho que
asseguram a saúde física e mental e com
as condições de bem-estar das pessoas. Do
ponto de vista de saúde física, o local de
trabalho constitui a área de ação da higiene
do trabalho, envolvendo aspectos ligados à
exposição do organismo humano a agentes
externos como ruído, ar, temperatura, umi-
dade, luminosidade e equipa- mentos de tra-
balho. Do ponto de vista de saúde mental, o
ambiente de trabalho deve envolver condi-
ções psicológicas e sociológicas saudáveis e
que atuem positivamente sobre o comporta-
mento das pessoas, evitando impactos emo-
cionais, como o estresse. Os principais itens
do programa de higiene do trabalho estão
relacionados com:
a) Ambiente físico de trabalho, envolvendo:
- Iluminação - luminosidade adequada a cada
tipo de atividade.
- Ventilação - remoção de gases, fumaça e
odores desagradáveis, bem como o afasta-
mento de possíveis fumantes ou a utilização
de máscaras.
- Temperatura - manutenção de níveis ade-
qua- dos de temperatura.
- Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de
protetores auriculares.
b) Ambiente psicológico de trabalho, pro-
porcionando:
- Relacionamentos humanos agradáveis,
- Tipo de atividade agradável e motivadora,
- Estilo de gerência democrático e participa-
tivo.
- Eliminação de possíveis fontes de estresse.
63
c) Aplicação de princípios de ergonomia, en-
volvendo:
- Máquinas e equipamentos adequados às
características humanas.
- Mesas e instalações ajustadas ao tamanho
das Pessoas.
- Ferramentas que reduzam a necessidade de
esforço físico humano.
d) Saúde ocupacional
Um programa de saúde ocupacional requer
as seguintes etapas:
-Estabelecimento de um sistema de indica-
dores, abrangendo estatísticas de afasta-
mentos e acompanhamento de doenças.
-Desenvolvimento de sistemas de relatórios
médicos.
-Desenvolvimento de regras e procedimen-
tos para prevenção médica.
- Recompensas aos gerentes e supervisores
pela administração eficaz da função de saú-
de ocupacional.
Os principais problemas de saúde nas em-
presas estão relacionados com:
- Alcoolismo e dependência química por dro-
gas,
- AIDS,
- Estresse no trabalho,
- Exposição a produtos químicos perigosos,
- Exposição a condições ambientais frias,
quentes, contaminadas, secas, úmidas, baru-
lhentas, etc.
- Hábitos alimentares inadequados.
- Vida sedentária.
- Automedicação
Estresse no trabalho
É um conjunto de reações físicas, químicas
e mentais de uma pessoa a estímulos ou
estres- sores no ambiente. O estresse é a
soma das perturbações orgânicas e psíquicas
provocadas por diversos agentes agressores
como trauma, emoções fortes, fadiga, expo-
sição a situações conflitivas e problemáticas,
etc.
Existem duas fontes principais de estresse
notrabalho: ambiental e pessoal.
Primeiro, uma variedade de fatores exter-
nos e ambientais podem conduzir ao estres-
se no trabalho. Incluem: a programação do
trabalho, maior ou menor tranquilidade no
trabalho, se- gurança no trabalho, fluxo do
trabalho e natureza dos clientes internos ou
externos a serem atendidos. Pesquisas re-
velam que o ruído ambiental decorrente de
64
máquinas funcionando, pessoas conversan-
do e telefones tocando contribuem para o
estresse em 54% das atividades de trabalho.
O estresse no trabalho provoca sérias conse-
quências tanto para o empregado como para
a organização. As consequências humanas
do estresse incluem ansiedade, depressão,
angústia, e outros problemas físicos, como:
distúrbios gástricos e cardiovasculares, dores
de cabeça, nervosismo e acidente. Em certos
casos, envolem abuso de drogas, alienação e
redução de relações interpessoais. Por outro
lado, o estresse também afeta negativamen-
te a organização ao interferir na quantidade e
qualidade do trabalho realizado, no aumento
do absenteísmo, na rotatividade e na predis-
posição a queixas, reclamações e greves.
SEGURANÇA NO TRABALHO
A segurança no trabalho está relacionada
com a prevenção de acidentes e com a ad-
ministração de riscos ocupacionais. Sua fi-
nalidade é profiláica no sentido de antecipar
para que os ris- cos de acidentes sejam mini-
mizados.
Um programa de segurança no trabalho re-
quer as seguintes etapas:
- Estabelecimento de um sistema de indica-
dores e estatísticas de acidentes.
- Desenvolvimento de sistemas de relatórios
de providências.
- Desenvolvimento de regras e procedimen-
tos de segurança.
- Recompensas aos gerentes e supervisores
pela administração eficaz da função de segu-
rança.
Prevenção de Acidentes
Pode-se considerar o acidente como fato sú-
bito, inesperado, imprevisto, (embora algu-
mas vezes seja previsível) e não premeditado
ou desejado; e ainda como causador de dano
considerável, embora não especifiquem se
trata de dano econômico (prejuízo material)
ou dano físico às pessoas (dor, sofrimento,
invalidez ou morte). Os acidentes no traba-
lho são classificados em:
Acidente sem afastamento
Após o acidente, o empregado continua tra-
ba- lhando sem qualquer sequela ou prejuízo
con- siderável.
Acidente com afastamento
É o acidente que provoca o afastamento do
empregado ao trabalho. Pode ser classifica-
do em:
- Incapacidade temporária: Provoca perda
tem- porária da capacidade para o trabalho e
suas sequelas se prolongam por um período
65
menor que um ano.
- Incapacidade parcial permanente: Provoca
a redução parcial e permanente para o tra-
balho e suas sequelas se prolongam por um
período maior. É geralmente motivada por:
- Perda de qualquer membro ou parte deste.
- Redução da função de qualquer membro ou
parte deste.
- Perda da visão ou redução funcional de um
olho.
- Perda da audição ou redução funcional de
um ouvido.
- Quaisquer outras lesões orgânicas, pertur-
bações funcionais ou psíquicas que resultem
em redução de menos de três quartos da ca-
pacidade de trabalho.
Incapacidade permanente total
Provoca a perda total, em caráter permanen-
te, da capacidade de trabalho. É geralmente
moti- vada por:
- Perda da visão de ambos os olhos.
- Perda de visão de um olho com redução de
mais da metade da visão do outro.
- Perda anatômica ou impotência funcional
de mais de um membro ou de suas partes
essen- ciais (mão ou pé).
- Perda da visão de um olho, simultânea à
perda anatômica ou impotência funcional de
uma das mãos ou pé.
- Perda da audição de ambos os ouvidos ou
redução em mais da metade de sua função.
- Quaisquer outras lesões orgânicas, pertur-
bações funcionais ou psíquicas permanentes
que ocasionem, sob opinião médica, a perda
de três quartos ou mais da capacidade para
o trabalho.
Causas dos acidentes de trabalho
Existem duas causas básicas de acidentes de - Mapeamento de risco: trata-se de uma ava-
trabalho: as condições inseguras e os atos in- liação constante e permanente das condições
seguros. que podem provocar acidentes dentro da em-
presa.
- Condições Inseguras:
- Equipamentos sem proteção. - Análise profunda dos acidentes: descobrir
- Equipamento defeituoso. possíveis causas de acidentes, como condi-
- Procedimentos arriscados em máquinas ou ções ou atos inseguros.
equipamentos.
- Armazenamento inseguro, congestionado - Apoio irrestrito da alta administração: com-
ou sobrecarregado. promisso da alta direção com a segurança de
- Iluminação deficiente ou imprópria. todos.
- Ventilação imprópria, mudança insuficiente
de ar ou fonte de ar impuro. - Redução dos atos inseguros: Não se deve se
- Temperatura elevada ou baixa no local de lecionar as pessoas que apresentam tendên-
trabalho. cias para acidentar-se em cargos específicos.
- Condições físicas ou mecânicas inseguras
que constituem fonte de perigo. - Processo de seleção de pessoal: Verificar os
seguintes aspectos no processo de seleção:
Atos inseguros es- tabilidade emocional e testes de perso-
- Carregar materiais pesados de maneira ina- nalidade, medidas de coordenação muscular,
de- quada. testes de habilidade visual, testes de maturi-
- Trabalhar em velocidades inseguras – muito dade emocio- nal e suscetibilidade à exposi-
rápidas ou lentas. ção a produtos tóxicos.
- Utilizar esquemas de segurança que não - Comunicação interna: propaganda e carta-
fun- cionam. zes sobre segurança no trabalho podem aju-
- Usar equipamento inseguro ou usá-lo inade- dar a reduzir atos inseguros.
quadamente.
- Não usar procedimentos seguros. - Treinamento: Instruir funcionários sobre
- Assumir posições inseguras. práticas e procedimentos para evitar poten-
- Subir escadas ou degraus depressa. ciais perigos e trabalhar a importância da se-
- Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, gurança no trabalho.
pular no ambiente de trabalho.
- Reforço positivo: Objetivos de redução de
Como prevenir acidentes aci- dentes de trabalho devem ser formula-
- Eliminação das condições inseguras: enge- dos em conjunto com os funcionários e com
nheiros de segurança desenham cargos para ampla di- vulgação e comunicação dos resul-
eli- minar ou reduzir os riscos físicos dos ocu- tados.
pantes.

66
Avaliação do Programa de Higiene e Segu-
rança no Trabalho
O programa de H&S deve ser monitorado pe-
los especialistas em RH, gerentes, e, sobre-
tudo, contar com a participação de todos os
funcionários. Além disso, o programa deve
ser julgado através de critérios como: melho-
ria no desempenho do cargo, redução dos
afastamentos por acidentes ou por doenças
e redução de ações disciplinares.
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
QVT pode ser definido como um processo
pelo qual uma organização tenta revelar o
potencial criativo de seu pessoal, envolven-
do-os em de- cisões que afetam as suas vidas
no trabalho. Uma característica marcante do
processo é que seus objetivos não são sim-
plesmente extrínsecos, focam na melhoria
da produtividade e eficiência em si. Os ob-
jetivos também são intrínsecos no que diz
respeito ao que o trabalhador vê como fins
de autorrealização e autoengrandecimento.
Um trabalho de qualidade é considerado
como aquele que não oferece ameaças à
saúde física e mental do trabalhador, for-
nece a possibilidade material da classe tra-
balhadora reproduzir-se em suas condições
materiais (habitação alimentação, educação,
saúde, etc), através de uma política de salá-
rios justa, com participação na produtivida-
de, e proporciona também, um am- biente
democrático no qual o trabalhador pode ex-
por suas ideias e influenciar em decisões que
afetam sua condição de vida na organização.
As tendências sobre o controle da qualidade
total dentro nas empresas são as seguintes:
- Extinção da figura do profissional que fazia
o controle da qualidade e transferência des-
sa res- ponsabilidade para o próprio traba-
lhador.
-Aumento de exigência quanto à qualidade,
67
organização e limpeza.
- Aumento da consciência do trabalhador
quanto à necessidade de ser mais atencioso
com o seu trabalho, elevando o nível de qua-
lidade do mesmo.
- Preocupação em baixar os custos e evitar
gastos desnecessários.
- O controle deixou de ser individual e passou
a ser do grupo.
Alguns indicadores de Qualidade de Vida no
trabalho
- Ambiente de trabalho sadio, expresso pe-
las condições físicas, tais como: iluminação,
ventilação, limpeza, espaço físico, ruídos e
poluição.
- Preocupação com a ergonomia do trabalho.
- Bom relacionamento de trabalho entre co-
legas e chefias, com abertura ao diálogo e
sem conflitos.
- Segurança no trabalho no sentido de não
haver riscos de acidente no local.
- Condições de progredir no emprego (carrei-
ra).
- Boa recompensa financeira (salário).
- Assistência social e benefícios (de serviço
médico e odontológico, ambulatório e refei-
tório).
- Auxíliona educação (como bolsas de estu-
dos) e na compra de material escolar e trans-
porte.
- Participação nos lucros ou resultados.
- Treinamento.
- Ênfase no recrutamento interno.
- A qualidade de vida que o funcionário leva
vai com ele para casa também. São as con-
dições de sobrevivência, como: moradia, ali-
mentação e escola para os filhos (podem vir
através de salários ou através de benefícios,
como financiamentos, auxílios, etc).
- Bons maquinários e ferramentas de traba-
lho.
- Valorização profissional.
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DE CARREIRA
O desenvolvimento de pessoas está intima-
mente ligado com o desenvolvimento de
suas car- reiras. Carreira é uma sucessão de
cargos ocupados por uma pessoa ao longo de
sua vida profissional. O desenvolvimento de
carreira é um processo formalizado que fo-
caliza o planejamento da carreira futuras dos
funcionários que tem potencial para ocupar
cargos mais elevados. O desenvolvimento de
carreira é alcançado quando as organizações
conseguem integrar o processo com outros
pro- gramas de RH, como a avaliação do de-
sempe- nho, T&D e planejamento de RH.
As principais ferramentas utilizadas pelas or-
ganizações para o desenvolvimento de car-
reiras são:
Centros de avaliação: técnicas de seleção
de talentos humanos como as entrevistas,
exercícios dirigidos e jogos de empresas uti-
lizados em centros de avaliação são também
utilizados no desenvolvimento de carreiras.
Os centros de avaliação proporcionam retro-
ação sobre as forças e fraquezas dos candi-
datos e a compreensão de suas habilidades,
ajudando-os a desen- volver objetivos e pla-
68
nos de carreira adequados e realísticos.
Testes psicológicos: utilizados na seleção de
pessoal, servem para ajudar os funcionários
a compreender melhor seus interesses e ha-
bilidades.
Avaliação do desempenho: é outra fonte de
informação valiosa sobre o desenvolvimento
de carreira.
Projeções de promoção: são julgamentos
feitos pelos gerentes quanto ao avanço de
carreira e potencial de seus subordinados.
Planejamento de sucessão: foca no preparo
das pessoas para preencher posições mais
com- plexas.
Além dessas ferramentas, existem os se-
guintes esquemas de orientação aos funcio-
nários:
Aconselhamento individual de carreiras:
tem com o objetivo ajudar cada funcionários
a enxergar as suas aspirações de carreira.
Serviços de informações aos funcionários:
servem para oferecer aos funcionários infor-
mação a respeito de oportunidades internas.
Vantagens do planejamento de carreira
Entre os benefícios resultantes da implanta-
ção de um plano de carreira eficiente, devem
ser citados:
- Os funcionários com maior potencialidade
permanecem na empresa, sentindo-se atraí-
dos pela real possibilidade de ascensão pro-
fissional.
- O nível de motivação cresce em função da
perspectiva de progresso dentro da organi-
zação.
- As sucessões, principalmente em funções
gerenciais, acontecem sem traumas.
- As possibilidades de erros nas promoções
são bem menores.
- Identificação mais transparente de profis-
sio- nais com maior talento e potencial.
- A organização sabe qual estilo de profissio-
nal vai precisar nos próximos anos.
A maioria das pessoas está angustiada com
relação ao seu próprio futuro profissional.
Uma boa resposta para essa situação (viven-
ciada por muitas pessoas) é aprender a rein-
ventar a própria carreira.
Identifique seus desejos e habilidades: o de-
sejo e determinação constituem-se na força
humana essencial para o sucesso profissio-
nal. Pare de pensar em profissão e passe a
pensar em negócio. Ao invés de emprego,
procure clientes.
Fuja do convencional: encoraje-se para su-
perar-se e se possível procure ajuda de um
coach de carreiras.
Realize seu potencial criativo: crie sua pró-
pria empresa, montes seu próprio negócio.
Crie o seu produto: transforme seus desejos,
habilidades e competências em um produto
de qualidade.
69
Desenvolva o plano de negócios da sua car-
reira: defina qual o seu negócio. Conheça
seus clientes internos e externos. Aprimore
o seu produto para superar as expectativas
dos seus clientes.
Amplie o seu eixos de competências essen-
ciais: Diferencie-se cultivando seu lado em-
preendedor.
Seja multifuncional: fuja de uma carreira li-
near dentro da mesma empresa.
Seja global: significa ser um cidadão do mun-
do sem deixar de ser atuante na comunidade
em que vive. Significa ser cosmopolita, culto,
falar idiomas, conhecer a realidade da eco-
nomia globalizada, navegar adequadamente
em diferentes culturas e países.
Trabalhe com paixão: faça as suas escolhas
profissionais com base no que gosta. Essa é a
regra básica no manual de sobrevivência na
selva da empregabilidade atual.
Invista no seu desenvolvimento contínuo:
promova a sua evolução de gerente eficiente
para empresário eficaz, por exemplo, mesmo
que as suas responsabilidades continuem
sendo funcionais.
Concilie sua vida profissional com sua vida
pessoal e familiar: a qualidade de seu negó-
cio reflete a qualidade da sua vida.
Cuide da sua saúde física, mental e emocio-
nal: a sua capacidade produtiva está direta-
mente relacionada a sua saúde integral, a
fonte de energia vital para a competitivida-
de, longevidade e felicidade.
Siga a sua voz interior: siga sua intuição. Seja
transparente com você mesmo.
AS NOVAS REGRAS DO EMPREGO
- O emprego de todos é contingencial aos re-
sultados que a organização atingir.
- Reconhecendo a turbulência no ambiente
dos negócios, os trabalhadores precisam sa-
ber que são pessoas cujo valor para a organi-
zação deve ser demonstrado em cada situa-
ção sucessiva que se encontrarem.
- Os trabalhadores devem agir como pessoas
que estão num negócio próprio, possuir sen-
timento de dono.
- Os trabalhadores devem ser capazes de
des- viar seu foco rapidamente de uma tare-
fa para outra, de trabalhar com pessoas com
mentalidades muito diferentes, de trabalhar
em situações em que o grupo é a parte res-
ponsável e o gerente é apenas o coordena-
dor, de trabalhar sem descrições de cargos
claras e de trabalhar em diversos proje- tos
ao mesmo tempo.
- Da mesma forma que os trabalhadores pre-
ci- sarão estar prontos para passar de um
projeto para outro dentro da mesma orga-
nização, tam- bém devem esperar que, mais
frequentemente do que no passado, precisa-
rão mudar de uma organização para outra.
A maioria dos empregos serão temporários
70
num futuro muito próximo por duas razões:
- O emprego está em decadência, bem como
as condições que o criaram.
Os próprios acordos de trabalho também se-
rão temporários já que foram criados para
atender às necessidades de produtividade
numa situação imediata, porém mutante.
- A estabilidade no emprego passa a residir
na pessoa e não na posição na qual ele se en-
contra. No futuro, a estabilidade dependerá
de três características:
1. Empregabilidade: O trabalhador precisa-
rá mostrar uma perspectiva atraente para os
empregadores e essa atratividade envolverá
ter capacidades e atitudes que a empresa
achar importante naquela determinada oca-
sião.
2. Mentalidade de fornecedor: Parar de
pensar como empregado e começar a pensar
como um fornecedor externo que foi contra-
tado para re- alizar uma tarefa específica.
3. Elasticidade: Saber abrir mão do que está
ultrapassado e aprender de novo. De recu-
perar-se rapidamente de decepções, de viver
com elevados níveis de incerteza e de encon-
trar segurança interior em você e não na em-
presa.
Dirija você um negócio
Em um futuro próximo, a sociedade de orga-
nizações será baseada nas informações em
tempo real e no conhecimento. Com a com-
plexidade e sofisticação crescentes das ope-
rações, estes dois elementos conduzirão aos
requisitos básicos que deverão caracterizar o
trabalho nas organizações: responsabilidade
e confiança mútuas. Embora as pessoas se-
jam proprietárias do principal fator de pro-
dução (o conhecimento) elas continuarão
dependendo do acesso às organizações para
sobreviver e fazer sua contribuição no mun-
do. O novo enfoque passa a ser: o trabalho
que deve ser feito naquele momento, com
oportunidades novas que surgirão.
As pessoas não serão contratadas para um
determinado cargo ou função, elas serão
contratadas para desempenhar determinado
trabalho condicionado a determinados re-
sultados. Terminado o trabalho, apresentado
os resultados e não havendo momentanea-
mente outra tarefa a ser executada...fim do
contrato. Sem sofrimento!
Após a reengenharia do negócio, várias ativi-
dades de apoio tendem a ser completamen-
te terceirizadas em função dos custos e tran-
sações envolvidos. É uma forma de tornar-se
71
mais ágil e flexível, reforçando o fim do em-
prego caracterizado por cargos e funções
distribuídos nas estruturas funcionais. As
empresas estão cada vez mais competitivas
e enxugando despesas. Para sobreviver a es-
ses dias, as pessoas precisam estar cada vez
mais conscientes do valor do conhecimento
e principalmente de manterem-se atualiza-
das. Ou seja, no futuro as empresas devem
atrair pessoas e as pessoas devem ser atra-
entes para as empresas.
Assim todos os trabalhadores serão contin-
genciais. As pessoas terão que administrar
as suas próprias carreiras, vendendo o seu
conhecimento e as suas habilidades. A orga-
nização trabalhará com esse novo estilo de
forma colaborativa para o seu próprio bem.
Sendo assim, as pessoas devem manter um
plano de autodesenvolvimento, inclusive as-
sumindo a responsabilidade de investir em
seguro saúde, aposentadoria, treinamento,
etc. As pessoas terão que ser capazes de tra-
balhar em equipes multidisciplinares, sem
claras descrições de cargos. Mantendo a em-
pregabilidade das pessoas, as organizações
também se tornarão atraentes para elas. São
essas as novas regras do jogo às quais as pes-
soas devem se adaptar.
Tendências do emprego
O mercado de trabalho modificou-se. Agora,
na revolução da informação, este mercado
está se deslocando rapidamente do setor
de produtos para a economia de serviços.
Gradativamente, a indústria oferece menos
emprego, embora esteja produzindo cada
vez mais graças à modernização, tecnologia,
melhoria de processos e aumento da produ-
tividade das pessoas.
O aumento do consumo, proveniente da mo-
dernização das fábricas, funciona como ala-
vanca do emprego no setor de serviços. O
jornalista Joelmir Beting afirma que quem faz
o emprego do trabalhador não é o produtor,
mas o próprio trabalhador. A modernização
está inventando empregos novos com a mes-
ma velocidade com que elimina os antigos.
As transformações estão ocorrendo com in-
tensidade e exigindo novas e diferentes for-
mas de emprego, como o emprego temporá-
rio, o trabalho em tempo parcial, o trabalho
em horários flexíveis e o home-office. Os
contratos de trabalho de curtíssimo prazo, a
subcontratação, a terceirização, a parceria e
outras formas de relacionamento no traba-
lho já vêm ocorrendo nos dias de hoje.
NOVAS FORMAS DE TRABALHO
Terceirização
É a passagem de atividades e tarefas a ter-
ceiros. A empresa concentra-se em suas ati-
vidadesfim, aquela pela qual foi criada e que
justifica sua presença no mercado e repassa
a terceiros atividades-meio.
A terceirização pode incluir serviços de trans-
porte, restaurante, limpeza, segurança, assis-
tência médica, serviços jurídicos e contábeis,
entre outros.
72
Se a terceirização for levada a extremos, o
empresário passa a ser um administrador de
con- tratos e até a administração de contra-
tos ele pode terceirizar, elegendo uma em-
presa de serviços para administrar as ativida-
des contra- tadas. Isso se chama quarteirizar.
Vantagens:
- Racionalização da estrutura organizacional
e redução de níveis hierárquicos.
- Aprimoramento tecnológico e dos padrões
de qualidade e produtividade, tanto dos
itens ter- ceirizados, quando dos efetuados
pela própria empresa.
- Processo de decisão mais ágil e flexível.
- Redução dos custos em infraestrutura.
- Desenvolvimento de novos produtos.
- Incentivo a criação de mercados para as mi-
cros e pequenas empresas.
- Maior qualificação da mão-de-obra existen-
te no mercado.
- Aumento da competitividade.
Desvantagens:
- Aumento do risco a ser administrado.
- Demissões na fase inicial de seus respecti-
vos custos.
- Falta de parâmetro de preço nas contrata-
ções iniciais.
- Má escolha de pares de trabalho.
- Aumento da dependência de terceiros.
Cuidados:
- A contratante deve desenvolver atividades
e ter finalidades diversas da contratada.
Independência financeira do terceiro.
- A prestadora não deve depender economi-
ca- mente da contratante, os clientes devem
ser diversos.
- A contratada não deve depender tecnica-
mente da tomadora de serviços, a determi-
nação de “como fazer” gera a presunção de
vínculo empregatício.
- As instalações do terceiro não podem ocu-
par espaço dentro das instalações da toma-
dora.
- A empresa tomadora não deve ser sócia da
prestadora de serviços, pois configura rela-
ção de emprego com a empresa principal.
O trabalho Home Office
O trabalho pode ser feito em casa ou em es-
critório próximo da residência, mas longe da
organização para a qual se trabalha.
O trabalho em casa por pessoas com ou
sem vínculo empregatício foi grandemente
incrementado pela moderna tecnologia da
comunicação e da informação: microcom-
putador, impressora, fax, modem, secretária
eletrônica, correio eletrônico, telefone celu-
lar, identificação de chamadas, entre outros.
O profissional, a partir de sua casa pode par-
ticipar de vídeo conferências, usar serviços
bancários eletrônicos, fazer com- pras pela
internet e enviar mensagens para to- das as
partes do mundo. O teletrabalho porém, exi-
ge autodisciplina, automotivação e requer
providências para dar certo: reuniões perió-
di- cas, metas bem esclarecidas e responsa-
bilida- des bem definidas e compreendidas.
Certos tipos de atividades, como consultoria,
engenharia, design e produção de softwares,
comportam, inclusive, trabalho remoto em
equipes distribuídas pelo mundo afora.
Vantagens do trabalho em casa:
- Mais tempo para o trabalho e o lazer, uma
vez que não se perde tempo com desloca-
73
mento.
- Redução de gastos com aluguel, limpeza,
conservação de escritórios, com vagas em
estacionamento e outros.
- Maior acesso às vagas para empregados
de- ficientes ou que tenham dificuldades de
loco- moção.
- Tende a haver menor rotatividade de pesso-
al (menor desgaste pessoal).
Desvantagens do trabalho em casa:
- Pode haver um isolamento das pessoas.
- Pode haver falhas de comunicação. Algumas
pessoas evitam mandar e-mails para relatar
fatos que consideram pouco importantes.
Outras mandam comunicações em excesso.
- Algumas pessoas são ergomaníacas e não
conseguem parar de trabalhar.
- Algumas pessoas não dispõem de local
apro- priado em casa onde possam se isolar
para efe- tuar seu trabalho.
- Atividades que se adaptam melhor ao tele-
tra- balho: vendedores, escritores, redatores
técni- cos, arquitetos, operadores de tele-
marketing, entre outros.
Jornadas Atípicas
A jornada atípica mais comum é o horário
mó- vel. Nesse tipo de jornada, a empresa
fixa um horário central (por exemplo: de 10
às 12 horas e 14 às 16 horas) no qual todos
têm que estar presentes e, desde que seja
cumprida a carga horária semanal estabele-
cida, o empregado pode escolher seu horário
de entrada e saída. A vantagem dessa prática
é facilitar ao máximo a conciliação dos inte-
resses pessoais com os da empresa. Nem to-
das as empresas têm con- dições de adotar o
horário móvel, as linhas de produção depen-
dem da presença de todos, ou quase todos,
no mesmo horário.
Jornadas Variáveis
As empresas adotam um sistema de medidas flexíveis: trabalham dia e noite, em vários turnos,
nos fins de semana quando necessário, com hora extra nos picos de demanda, modu- lam os
turnos de trabalho, dão férias coletivas, contratam trabalhadores temporários ou em re- gime
especial.

4.10 Conquistando a excelência no trabalho

Não importa qual seja a sua profissão, do professor ao médico é preciso ter excelência no
que se faz, ou seja, realizar um trabalho bem feito e que responda a todas as exigências. Há
princípios comuns que podem ser seguidos em todos os casos, e que fazem você se tornar um
profissional melhor e mais comprometido com o seu trabalho. No texto abaixo, você poderá
conferir 6 verdades sobre ter excelência o que se faz!

1. Ame o que você faz

É uma verdade universalmente conhecida que você precisa trabalhar com algo que ame, pois
apenas dessa maneira poderá se dedicar inte- gralmente à profissão que escolheu. Caso con-
trário, sempre faltará aquele toque especial ao finalizar qualquer trabalho. Pesquisas compro-
vam que muitas pessoas se sentem infelizes em seus lugares de trabalho e isso tem muito a
ver com o fato de que elas não estão fazendo o que gostam. Quem ama o que faz é mais feliz
e tem mais sucesso no que quer que faça.

2. Busque sempre melhorar

Você estuda bastante, entra na graduação e consegue um diploma para enfim poder traba- lhar
como um profissional qualificado. Hoje em dia, isso pode não ser o suficiente. Não importa o
quanto você conheça sobre a sua profissão, sempre haverá mais a aprender. O conhecimento
é ilimitado, você sempre deverá buscar outras qualificações, seja investindo em um mestrado
ou doutorado, oi em em cursos de especialização, fazendo um intercâmbio ou aprendendo
novas línguas.

3. Peça ajuda a outras pessoas

Ninguém consegue obter sucesso sozinho. Nos- sos caminhos são construídos com a ajuda de
outras pessoas, amigos, familiares, professores, etc. Quando alcançamos uma po- sição privile-
giada dentro do ambiente de tra- balho, não podemos nos esquecer das pessoas com as quais
podemos sempre contar nos momentos de incertezas: nossos chefes e colegas de trabalho.
Temos muito a aprender com eles. O conhecimento é construído por meio da cole- tividade;
não existe trabalho solitário, estamos todos nós em equipe.

4. Tenha coragem para arriscar

Em qualquer profissão, existem aqueles mo- mentos em que temos de tomar uma decisão di-
fícil e encarar as consequências da esco- lha. Assim como em nossas próprias vidas pes- soais
é preciso ter coragem para enfrentar os desafios e arriscar. Se não der certo, tenha força o su-
ficiente para se reerguer e transformar o negativo em positivo. As crises eventualmente virão,
mas só alguém destemido pode contor- nar os obstáculos e dar o exemplo a todos a sua volta.

74
5. Trace objetivos a curto, médio e longo prazo
Saber que caminho seguir é indispensável para quem quer ter sucesso na vida profissional. Por
isso, trace metas a curto, médio e longo prazo e busque cumprí-las. No entanto, como tudo na
vida, os nossos objetivos podem mudar devido às experiências pelas quais passamos. Repense
as suas metas de tempos em tempos e mude a rota se achar necessário.

6. Seja uma pessoa ética e honesta

Chegar ao lugar profissionalmente desejado não é sempre uma tarefa fácil, mas pode se tor-
nar realidade por meio de uma conduta correta. O verdadeiro sucesso só pode ser obtido
com um comportamento ético, que respeite os limi- tes da empresa/organização em que se
traba- lha, buscando zelar pelo seu nome; além disso, manter uma relação saudável com os
outros co- legas de trabalho é essencial para fazer do am- biente de trabalho um lugar melhor
e conseguir a confiança de todos.

Para exercer uma atividade com excelência é preciso se comprometer e perseverar em seus
objetivos. Se você está iniciando a vida profis- sional, fique atento às dicas apresentadas nesta
apostila e busque traçar o seu próprio caminho de sucesso.

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01 Como descobrir as necessidades de um treinamento?
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02 Quem avalia o desempenho do pessoal?

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03 Fale sobre o estresse no trabalho.

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04 Quais as principais causas dos acidentes de trabalho?

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05 Cite uma vantagem do planejamento de carreira.

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 Chegamos ao fim da nossa aula, e é muito bom perceber a sua evolu-
ção em sala de aula. Agora, que tal você contar um pouquinho sobre
as suas experiências nesta aula? Então vamos lá, “Diga aí!” o que você
aprendeu no dia de hoje?

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