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537 e 08 FF 0 Ba 9 CBVN
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Nous nous proposons dans le présent rapport d’étudier la procédure budgétaire de BTP.
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CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BTP
La BTP (BTP) est une société dont le siège social est situé au Congo et dont la principale
activité est le stockage des produits pétroliers.
Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser à la présentation générale de la BTP.
1. Historique et identification :
La Société Congolaise des Dépôts du Congo en abrégé BTP a été créée par décret
présidentiel du 12 Octobre 1980. La stratégie adoptée par le gouvernement Congolais à
cette époque était de pouvoir faire face aux problèmes récurrents d’approvisionnement en
hydrocarbures (produits pétroliers) rencontrés sur le territoire Congolais. Depuis sa création,
elle a rencontré de nombreux problèmes liés parfois aux choix de gestion, c’est ainsi qu’à
partir de 1990 le Conseil d’Administration autorise la création en son sein d’un poste de
Contrôleur de Gestion afin de promouvoir une gestion calquée sur la recherche de la
performance dont l’élément primordial est le budget. Depuis lors, ce poste a évolué et
aujourd’hui il revêt la connotation de Direction Administration et Financière suite aux
résolutions du Conseil d’Administration du mois de décembre 2008.
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Le contrat d’assistance technique :
Depuis sa création, la BTP a signé un contrat d’assistance technique avec un de ses
actionnaires SODEXHO. L’objet de ce contrat est d’apporter toute l’assistance sur la
gestion des installations d’exploitation de la société dont le respect des normes
internationales et la gestion sont très complexe. En outre, grâce à ce contrat TOM
dispose d’un privilège pour la nomination des organes de gestion ci-après : Direction
Général Adjoint (DGA) et Directeur d’Exploitation Adjoint (DEXA). Mais, si le poste de
DEXA n’est prévu dans l’organigramme approuvé par le Conseil d’Administration, cette
prérogative se fait valoir sur le poste de DEX.
Le capital social de la BTP est détenu simultanément par l’Etat Congolais à raison de 51%
et les privés qui sont les sociétés de distribution de produits pétroliers à raison de 49%.
De même, la BTP est placée sous la tutelle du Ministère de l’énergie et est administrée par
un Conseil d’Administration.
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Après avoir présenté la BTP, nous allons ensuite présenter son activité dans son ensemble.
La BTP dans le cadre de son activité d’exploitation dispose de 13 dépôts pétroliers répartis
dans 7 provinces (régions) avec une capacité de stockage de comme suit :
Chaque activité permet à la BTP de valoriser son expertise avec la facturation aux
prestataires des services ci-après :
Le stockage du gaz ;
L’embouteillage du gaz ;
La sortie du gaz en vrac ;
Les frais de passage ;
Les frais de transport wagons-citernes etc.
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La Société Congolaise de Dépôts Pétroliers a à sa tête un Directeur Général qui rend
compte au Conseil d’Administration. Il est chargé de l’application de la politique générale de
de la BTP dont l’objectif principal est d’assurer sa bonne marche source de valeur. La
responsabilité des objectifs budgétaires lui incombe. Il est assisté dans ses tâches par un
Directeur Général Adjoint et du Directeur des Contrôles Internes et de l’Audit Interne (DAF).
Le Directeur Général
(DG)
Le Secrétariat
Sous les Directeurs opérationnels (DAF, DEX, et DRH) nous avons par ordre :
Les Chefs de service ;
Les Chefs de section ou Chefs de cellule ;
Les employés de bureau ;
Les ouvriers.
Le secrétariat comme nous remarquons sur le schéma ci-dessus est placé sous la
responsabilité de la Direction Générale (DG et DGA). Chaque directeur opérationnel y
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compris le DAF bénéficie d’un pouvoir décentralisé et dispose d’un secrétariat qui se trouve
sous sa responsabilité.
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1. L’organigramme de la Direction Administration et Financière :
Le Secrétariat
Comme nous le remarquons, le chef de service Contrôle Exploitation et le chef Cellule des
travaux n’ont pas de subordonnées. Seul, le chef de service contrôle de gestion auquel
nous sommes rattachés possède deux (2) subordonnés.
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La DAF agissant par délégation et pour le compte de la Direction Générale, développe et
met en œuvre les aspects pratiques du processus budgétaire pour toutes les entités de la
société et pour ce faire, elle a l’obligation de respecter les obligations qui sont imposés par
son environnement constitué de tiers (commissaires aux comptes, actionnaires, etc.). Ainsi,
elles sont les suivantes :
tenir les réunions hebdomadaires de coordination et rendre compte à la hiérarchie ;
contrôler le respect à tous les échelons des règles comptables et garantir la
transparence et la fiabilité des opérations comptables et financière ;
assister au comité de direction ;
rechercher en permanence l’optimisation des flux financiers de l’entreprise ;
régulariser et redresser en cas de nécessité certaines écritures comptables ;
suivre quotidiennement les réalisations budgétaires.
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DEUXIEME PARTIE :
La procédure budgétaire est l’ensemble des étapes qui constituent la gestion budgétaire.
Théoriquement, ces différentes étapes peuvent être rapprochées au processus du modèle
rationnel de prise de décision qui sont : la formulation du problème, le repérage de toutes les
actions possibles, l’évaluation de chaque action en fonction des objectifs, le choix de la
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solution optimale et le contrôle à posteriori. Ainsi, la procédure budgétaire se résume
généralement en trois grandes étapes :
A. La prévision ou planification
La plupart des entreprises établissent chaque année des budgets qui s’inspirent
généralement des plans à long ou moyen terme. L’horizon temporel des budgets est annuel.
Lorsqu’il n’existe pas de planification formelle à long ou à moyen terme, les budgets sont
établis sur la base de la stratégie d’ensemble de l’entreprise qui peut être plus ou moins
implicite ou explicite.
On peut distinguer deux grandes formes de planification : la planification à long terme et la
planification stratégique.
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les prévisions sont fondées sur les réalisations observées dans le passé et permettent
de définir les objectifs et les stratégies à long terme.
Les budgets annuels sont établis à partir des objectifs à long terme ainsi définis. La
principale limite de la planification à long terme est qu’elle ignore les possibilités de rupture
(rationalité limitée du processus de planification) et projette mécaniquement les tendances
du passé dans le futur. Cette limite importante va faire échec au système de planification à
long terme au profit de la planification stratégique qui va voir le jour à partir des années 60.
2. La planification stratégique :
une formalisation poussée des procédures qui se traduit par l’existence d’un manuel
de procédure de planification et des budgets ;
une prédominance des relations verticales sur les relations horizontales ;
une méthode de prévisions complexe impliquant de nombreuses hypothèses avec des
concertations multiples entre la direction et les divisions opérationnelles.
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1. Définitions du budget :
Selon LAUZEL P.1, Un budget est un ensemble coordonné de prévisions qui, compte tenu
des conditions internes et externes pouvant influencer l’activité de l’entreprise, tend à
adapter les moyens à des fins poursuivies. Il est donc l’instrument par excellence de la
direction par objectifs. Il implique l’établissement de programme d’actions en termes de
quantité, de valeur et de délais.
Quant à GERVAIS M.2, le budget est l’expression comptable et financière des plans d’actions
retenus pour mettre en œuvre la stratégie sur le court terme (l’année en général).
Il constitue un outil essentiel de prévision et de compréhension des événements. Il est aussi
un mode de coordination, d’affectation des moyens et de délégation des responsabilités.
Selon MEYER J3. « Faire du budget » c’est se faire du souci avant d’avoir dépensé de
l’argent, plutôt que de s’en faire après. Pour lui, cette méthode consiste à traduire les projets,
les plans et les programmes en chiffre.
De tous ces points de vue, on peut retenir qu’un budget est l’expression chiffrée des plans et
programmes en terme financiers qui offre une synthèse comptable (bilan prévisionnel) et
financière (plan de financement).
Pour atteindre son efficacité, la gestion budgétaire doit respecter une série de principes et
une certaine procédure. A cet effet, six principes4 ou recommandations s’imposent :
2.1. Principes :
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LAUZEL ,P., Contrôle de gestion et budgets,3ème édit., Sirey, Paris, 1980, P.3
2
GERVAIS ,M.,Contrôle de gestion, éd. Economica , Paris, 2000, Pp. 273-274
3
. MEYER , J., op. cit., P.19
4
.GERVAIS ,M . , Contrôle de Gestion, 7e éd. , Economica , Paris, 2000, P. 275 .
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Le système budgétaire doit s’inscrire dans le cadre de la politique générale de l’entreprise.
Après avoir élaboré un plan stratégique, et des plans à long et moyen terme, le système
budgétaire intervient comme un moyen de mise en œuvre à court terme et un moyen de
contrôle de ces plans.
En effet, pour que les actions d’une entreprise soient en équilibre les unes par rapport aux
autres ou ne se contrecarrent pas, la définition des missions des différents services est
d’une grande importance.
d’autorité :
Départements :
Ceci revient à dire que l’identification claire des responsabilités ne doit pas nuire à l’esprit
d’équipe et aux solidarités interdépartementales nécessaires.
Ainsi, chaque chef de service doit chercher à atteindre ses objectifs en se souciant en
même temps de l’effet de son action sur les autres départements.
personnel :
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Les bonnes prévisions, les mécanismes impeccables de contrôle budgétaire et la
détermination correcte des objectifs ne suffisent pas pour qu’un système budgétaire soit
efficace. Cette dernière trouve sa force dans la bonne politique du personnel qui doit
s’impliquer avec motivation dans les réalisations des actions selon la logique budgétaire.
informations :
Chaque fois que des nouvelles informations significatives apparaissent, une révision
budgétaire est nécessaire. Ici donc, la moindre modification de l’environnement n’est pas
concernée. A ce propos, LAUZEL P. et TELLER R 5. dans ce qu’ils ont appelé l’ajustement
des budgets donne les deux séries de faits majeurs pouvant venir modifier sensiblement les
prévisions de départ :
Les variations de taux d’activité : Ces variations peuvent avoir des causes d’origine
interne (déficience du matériel constituant un goulot d’étranglement pour les autres postes
de travail) ou des causes d’origine externe comme la contraction du marché sous l’effet
d’une crise.
Les variations de prix : en cas de variation des prix en amont (achats aux fournisseurs) ou
en aval (ventes aux clients) d’autres ajustements s’imposent.
Dans une situation où le cycle budgétaire coïncide avec l’année civile, les opérations
concourant à l’établissement des budgets commenceront dès août-septembre. Ceci
permettra la disponibilité de l’ensemble des documents pour le début de l’exercice. Notons
que la structure de l’entreprise doit être décentralisée car la préparation des budgets engage
un dialogue entre les principaux responsables.
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2.2.1. Prendre connaissances des objectifs pour l’année à venir :
Tant que les objectifs à atteindre ne sont pas connus, la procédure de détermination des
budgets ne peut donc démarrer. Si l’entreprise dispose d’un plan à moyen terme, les
arbitrages ont déjà été effectués et les décisions prises : il suffit de reprendre les buts qui ont
été approuvés pour la première année du plan. Si ce n’est pas le cas, la direction générale
doit d’abord réfléchir aux orientations qui seront les siennes pour la période. Mais avant de
se prononcer, elle peut aussi attendre de voir ce que donnent les premières esquisses
budgétaires.
La phase des études préparatoires part d’une étude économique générale, analysant
l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur l’entreprise.
Cette étude de conjoncture est suivie d’un certain nombre d’autres analyses :
Etudes de marchés approfondies (estimation des ventes, prévision des ventes des
autres produits en fonction de la politique commerciale) ;
Prévisions des normes commerciales qui en découlent ;
Examen des investissements ;
Prévision des conditions sociales.
Il faut toujours associer les services opérationnels à cette phase préparatoire pour accroître
leur information et les motiver de plus.
A partir des données des études préparatoires et d’hypothèse de prix (prix de vente, prix
d’achat, salaires horaires…), le service concerné va estimer, par des grandes masses, les
résultats possibles pour l’année à budgéter. Il s’agit en effet de savoir si les objectifs
envisagés sont susceptibles d’être atteints. Cette mission oblige à tester différents scénarios,
à construire plusieurs projets de budgets et si on utilise un modèle de simulation informatisé,
on évite des calculs fastidieux. Au terme de ces analyses, si les objectifs semblent irréalistes,
la direction générale devra les réviser à la baisse.
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2.2.5. Construire et négocier des budgets détaillés :
3. Principaux budgets :
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.LAUZEL, P. et TELLER, op. cit., Pp 2000-2001
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Pour beaucoup plus d’éclaircissements, COHEN, E.,8 donne le contenu de chaque type de
budget.
Il regroupe les prévisions des charges et des produits associés aux grands domaines de
l’activité courante. Il est donc défini à partir d’un découpage de cette activité en fonctions
traduisant les grandes missions associées à l’activité courante. On y rencontre de façon
inévitable certains budgets fondamentaux. :
Le budget de production
Le budget d’administration
Il récapitule les prévisions de recettes et des dépenses que l’on peut associer aux différents
budgets (exploitation à court terme et équipement à long terme.) Il permet de calculer et de
justifier l’évolution des disponibilités ou de l’encaisse de l’entreprise.
4. Rôle et motivation de la gestion budgétaire
8
.COHEN, E.,Dictionnaire de gestion, Ed. la Découverte, Paris, 2001, Pp.44 - 45
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La gestion budgétaire procure un certain nombre d’avantages en tenant compte des aspects
de la gestion des entreprises.
Elle suscite une utilisation économique des moyens de production grâce au
contrôle qu’elle provoque.
Elle prévient le gaspillage car elle contrôle les dépenses en fonction de leur but
défini et en conformité avec les autorisations données en décentralisant la
décision.
Elle permet de déterminer en avance et pour quel montant le financement est
nécessaire tout en permettant de régler le volume des dépenses dans les limites
des recettes.
Elle permet également de prévoir les entrées et les sorties.
Elle contraint la direction à étudier et à programmer, en vue de l’utilisation de la
plus économique de la main d’œuvre, des matières et des sources des
dépenses.
Elle est un instrument d’appréciation chiffré et exempt de passion des
responsables chargés d’atteindre un objectif défini.
Pratiquement, tel que le décrit MEYER , J.10, tous les niveaux hiérarchiques peuvent être
regroupés autour des trois niveaux de base.
Direction
Cadres
Exécutants
9
MEYER , J., op.cit, P 32
10
MEYER, J., op.cit, P 33-34
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Il s’agit d’une équivoque qu’il faut lever avant de définir les intérêts visés ci-dessus. On dit
souvent que le budget est un « instrument, un outil de direction ». Il y a ambiguïté sur le
terme qui désigne à la fois :
- la fonction : prendre décisions
- l’organe : le sommet de l’entreprise.
Si la fonction et l’organe se sont longtemps superposés, il n’en est plus de même
aujourd’hui. La prise de décisions s’est répandue dans l’entreprise par la décentralisation et
n’est plus l’apanage exclusif du sommet.
Parlant du sommet, on peut donc dire : « le budget est un outil de direction » (au service de
la direction).
Parlant de la prise de décision, il est préférable d’annoncer : « le budget est un outil de
gestion »(au service du responsable intéressé). Les termes définis, il apparaît que l’intérêt
pour la direction est double :
« Gouverner » c’est « prévoir » est un adage classique. Gouverner une entreprise, définir sa
politique, c’est naturellement essayer de prévoir ce qu’elle va devenir non seulement dans
l’année à venir, mais encore dans les cinq, dix, parfois même quinze années à venir.
Pour penser à l’avenir, il faut en avoir le temps matériel. Lorsque la direction recouvrait à la
fois la fonction et l’organe, il paraît à peu près évident que l’avenir était négligé au profit du
présent.
En introduisant la « gestion par exceptions », la gestion budgétaire permet à la direction de
ne s’occuper que de l’anormal, de l’exceptionnel, c’est à dire qu’il lui suffit de se pencher sur
quelques écarts qui caractérisent l’exploitation, la marche courante du mois ou de la période
passée. Elle évite ainsi de se griller dans la routine et dans le quotidien.
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Au niveau des cadres, de ceux qui définissent les instructions, qui « font faire », on peut
également définir une double motivation11 :
La gestion budgétaire leur donne davantage de pouvoirs ;
La gestion budgétaire leur donne les moyens d’exercer ces pouvoirs.
Ainsi, la technique budgétaire est un outil de gestion qui est susceptible de fournir à chaque
cadre les éléments indispensables à une prise de décisions éclairée et qui est destinée à
guider tous les responsables dans leurs actions.
La participation, au niveau des exécutants, se traduira, alors, surtout par le fait qu’on leur
demandera leur avis au moment de la détermination des moyens matériels et humains à
mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés au préalable.
Il est même bien connu, en effet, qu’associer l’exécutant à la préparation du travail qu’il aura
à accomplir, c’est éveiller son intérêt pour ce travail.
11
MEYER , J., op. cit, P 35
12
MEYER , J. , op.cit, P 36
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5. Décentralisation et Gestion budgétaire :
En effet, la question de contrôle est mise en cause, mais DRUCKER montre que la
décentralisation est nécessaire car dans les grandes entreprises, un directeur doit toujours
être responsable d’un nombre d’individus plus grand que celui dont il peut réellement
13
MEYER, J., op.cit , Pp 222-237
14
FAYOR H. , cité par MEYER, J., Gestion budgétaire, 7ème éd. Bordas, Paris, 1978, P223
15
DRUCKER, P., cité par MEYER, J., idem, P.223.
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s’occuper. Sinon, il est tenté de les superviser, c’est-à-dire d’intervenir dans leur travail ou
tout au moins d’être toujours derrière leur dos.
Attribuer un budget à un individu, c’est donc lui donner, à l’intérieur des frontières ainsi
posées, un pouvoir de décision, qui donne d’une part, la possibilité d’éviter la supervision ou
l’ingérence constante du supérieur hiérarchique et d’autre part la possibilité pour le supérieur
hiérarchique de se décharger de ses subordonnés de certaines tâches, sur la base d’un
programme défini préalablement.
La décentralisation n’est pas une panacée et doit comporter des limites. Sans un contrôle du
déléguant, il est facile de voir que l’entreprise court à l’anarchie et ne finit plus que par une
réunion de petits chefs agissant à leur gré. Le contrôle s’impose donc et, là encore, la
technique budgétaire est une bonne réponse à cette question.
6.1.1. Principes :
Face aux dysfonctionnements constatés dans la pratique des budgets, au début des
années 70 aux Etats-Unis, P. PYRR élabore un modèle de procédure budgétaire connu sous
le nom de « Budget à Base Zéro BBZ ». Ce modèle propose une technique pour la
budgétisation des « frais généraux ». Le BBZ est une procédure budgétaire qui restructure
l’entreprise sans tenir compte du passé, en retenant que les modules vraiment utiles.
La construction des budgets se fait à partir de zéro, c’est-à-dire sans référence au montant
réellement dépensé à la période précédente mais en fonction du besoin présent.
Ce modèle doit permettre une planification plus simple des budgets, donc une meilleure
prise de décision et une réduction des coûts par une répartition des ressources plus
adéquate.
PYRR définit ainsi sa procédure : « plutôt que de procéder à des replâtrages incessants du
budget existant, il s’agit de reconsidérer totalement les activités et les priorités, et de
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reconstruire un ensemble d’allocations de ressources neuf et meilleur pour l’année
budgétaire qui commence. »
Il la définit comme :
« Un procédé de planification et de budgétisation qui exige de la part de chaque dirigeant
d’un centre de décision qu’il justifie dans le détail et dès son origine (d’où l’intitulé de base
zéro) tous les postes du budget dont il a la responsabilité et qu’il donne la preuve de la
nécessité d’effectuer cette dépense. »
6.1.2.1. Principe :
Budgets
traditionnels
établis par les
unités de
décision pour
un niveau
normal
d’activité Propositions
Définition au et budgétaires
sein de Budgets pour des Hiérarchisation
l’entreprise flexibles pour variantes de des
des unités de divers niveaux type alternatif propositions
décision d’activité ou budgétaires
complémentaire
L’entreprise est découpée en activités et pour chaque chacune d’entre elles sont
déterminées les missions principales et les missions secondaires.
Chaque responsable d’activité budgète les moyens nécessaires pour ses missions.
Un ensemble budgétaire est constitué pour chaque activité comprenant : des budgets
mutuellement exclusifs correspondant à plusieurs options et dont la plus adéquate est
ensuite retenue ; des budgets complémentaires à l’intérieur de chaque option pour
développer des différentes hypothèses d’activité.
Chaque responsable doit justifier ses missions par leur hiérarchisation et leur évaluation en
termes de coûts/avantages, pour que les ressources financières et humaines nécessaires lui
soient allouées.
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Le BBZ est un élément important pour établir une relation entre les moyens allouées
et les prestations proposées, afin de mieux apprécier les résultats obtenus.
Le BBZ permet de bien délimiter les missions des fonctions et des services
concernés.
Le BBZ peut mettre en évidence la nécessité de nouvelles activités.
6.2.1. Principes :
C’est sur la notion de valeur que se fonde cette nouvelle approche de la comptabilité par
activités en partant de l’articulation activités-produits : quelles activités sont nécessaires pour
donner la valeur aux produits et que coûte chaque activité ?
Il semble intéressant et nécessaire de réfléchir sur ces améliorations encore exploratoires et
partielles.
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La recherche part de la constatation que ce ne sont pas les produits qui consomment les
ressources de l’entreprise mais plutôt les activités. Et les diverses activités de l’entreprise
sont utilisés comme des produits.
Il semble alors préférable de découper l’entreprise par activité et non par fonction et par
produit.
Les « unités d’œuvre » sont remplacées par des « inducteurs d’activités » qui ne sont pas
seulement des critères quantitatifs : ce sont les éléments qui mesurent le volume de l’activité
et donc sont explicatif des coûts.
Cette démarche répond au besoin d’une vision systématique de l’entreprise et d’une
approche globale de la productivité, plus proche de la réalité. Elle prend appui sur le concept
de la « chaîne de valeur » mise en évidence par PORTER.
L’entreprise cherche par cette approche à augmenter la valeur de son produit. Pour ce faire,
chacune de ses fonctions doit améliorer la valeur apportée au produit par son activité de
transformation.
Ainsi, chaque activité chaînée avec les autres contribue à la création de la valeur générée
par l’entreprise.
L’activité étant le cœur du modèle, sa construction repose par ce fait sur les étapes
suivantes :
Identification des activités ;
Evaluation des ressources consommées par chacune d’elles ;
Définition des inducteurs d’activités ;
Affectation du coût des activités aux objets de coûts.
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Par ailleurs, elle peut créer des conflits car elle entraîne la suppression des postes travail de
certains salariés.
Il existe plusieurs autres méthodes de gestion budgétaire à savoir :
La méthode de l’imputation rationnelle des charges,
La méthode ABB dérivé de la méthode ABC,
La méthode des coûts spécifiques, etc.
La liste n’est pas exhaustive, il appartient donc au gestionnaire de la BTP de choisir la
méthode qui se rapproche de sa stratégie en matière de gestion.
C. Le contrôle budgétaire :
Définition :
Calqué sur les budgets, le contrôle budgétaire est le miroir à posteriori. Il est destiné à faire
ressortir et analyser les écarts qui se sont produits entre prévisions et réalisations, sur une
période courte (1 mois à 1 an) c’est-à-dire que les différences entre réels et budgets.
Monsieur GERVAIS M.,16 dans son livre Contrôle de gestion et Planification de l’entreprise
définit le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des résultats réels et
prévisions chiffrées figurant au budget afin :
de rechercher la cause des écarts
d’informer les différents niveaux hiérarchiques
de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires
d’apprécier l’activité des responsables budgétaires
En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont
dépend la qualité de ses interventions.
Selon la traduction anglaise du terme « control » veut dire garder dans ses certaines limites,
diriger, restreindre, dominer, régulariser.
En effet, en retenant les deux dernières définitions qui se complètent, on peut dire que le
contrôle budgétaire traduit l’action de dominer, de garder dans certaines limites, les
16
GERVAIS M., Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economica, Paris, 1991, P 30
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prévisions, les réalisations et les écarts budgétaires afin de pouvoir atteindre les objectifs de
l’entreprise.
2. Principes :
Le contrôle budgétaire suit certains principes17 pour atteindre ses objectifs. Il consiste :
à comparer les réalisations aux prévisions, aux différents échelons jugés convenables ;
à analyser et à contrôler les écarts constatés ;
à provoquer les actions correctives qui s’imposent
L’idée centrale est qu’il faut mettre en évidence partout où on le peut, les responsables de
gestion.
Seuls les écarts importants et qui motivent une intervention de la direction sont portés à sa
connaissance. Cette méthode s’appelle méthode d’exception.
Les autres écarts sont portés, à la connaissance des intéressés dans des formes qui varient
suivant le niveau hiérarchique occupé.
Du point de vue humain, tous les auteurs modernes insistent sur l’importance d’une
discussion objective des écarts avec tous les agents qui ont été appelés à participer à
l’élaboration du budget.
17
LAUZER P. et TELLER R., op. cit., P 207
18
.GERVAIS M., op. Cit. , P 556-557
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La technique budgétaire se focalise sur l’aspect coûts et cerne assez mal des aspects plus
qualitatifs tels que les délais ou la qualité. Les écarts budgétaires doivent être couplés avec
les données provenant d’autres systèmes d’information, de façon à avoir une vision plus
juste de la performance globale.
Connaissant les propriétés d’un écart pertinent, passons à l’explication des écarts. Selon
MEYER J., seuls les écarts caractéristiques seront retenus et expliqués, d’où la nécessité de
les calculer non seulement en valeur absolue mais encore en pourcentage.
A cet effet, deux principes19 jouent un rôle important pour retenir les écarts pertinents à
savoir le principe de contrôle par exception et le principe de contrôle flexible.
Le principe de contrôle par exception aboutit à ne présenter ou à n’expliquer que les écarts
qui sortent d’un seuil de tolérance préalablement défini.
En effet, chaque responsable doit apprécier, rubrique par rubrique le niveau de chaque seuil.
Le principe de contrôle flexible suppose d’avoir défini la part respective des frais fixes et des
frais variables existant dans chaque rubrique budgétaire, afin de pouvoir estimer des
budgets flexibles correspondants à différents niveaux d’activité, et de déterminer ainsi les
causes de la variation constatée (problème de capacité, de rendement, etc…).
Au point de vue des coûts : il prévient le gaspillage car il contrôle les dépenses en fonction
de leurs buts définis et en conformité avec les autorisations données par les responsables
de l’affaire. En décentralisant la décision, il permet d’alléger des coûts de circuit
d’autorisation et contraint la direction à recourir à une organisation efficace de comptabilité
générale, source d’information et d’amélioration des conditions de gestion.
Le contrôle par analyse des écarts : permet de définir les seuils d’acceptation au delà
desquels les écarts sont considérés comme anormaux. Par le principe de gestion par
exception, les responsables ne s’intéressent qu’aux écarts favorables ou défavorables et les
transmettent aux intéressés. Cette pratique met en lumière les points déterminants qui
19
GERVAIS M. , op. cit. , P 560
20
THIBERT M. Contrôle budgétaire, éd. Dunod, Paris, 1970 , P.35
1
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appellent une attention particulière et conduit à la hiérarchisation des problèmes. Par
conséquent, le temps et l’argent sont économisés.
Le contrôle budgétaire facilite aussi le contrôle de rentabilité : car il permet la maîtrise des
dépenses par département. L’analyse des écarts permet de trouver les origines et de
déterminer les responsabilités. Concernant la gestion financière : il permet le règlement du
volume des dépenses dans les limites des recettes car ces dernières sont prévues dès le
départ. C’est le seul moyen de déterminer à l’avance quand et pour quel montant un
financement sera nécessaire.
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le plan comptable de l’entreprise. Celle-ci ne s’identifie pas forcément à
l’organisation budgétaire fondée sur un découpage par centre de responsabilité.
En plus, le système comptable produit des informations précises, quitte à ce que
cela demande du temps alors qu’un contrôle budgétaire nécessite une
information rapide.
4.1.2. Le Reporting :
Le reporting est un mouvement d’information descendant (publication de
résultats ou publication d’écarts par la direction générale) ou remontant
(Réponses et explications des opérationnels sur des écarts) qui correspond à
un constat de ce qui s’est passé. Dans le cadre d’une gestion décentralisé, le
reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs
engagements contractuels. C’est donc un outil de contrôle budgétaire.
Après avoir étudié les principes généraux d’une bonne gestion budgétaire ci-dessus, nous
nous proposons de passer à la phase pratique dans le chapitre suivant en ce qui concerne la
BTP mais pour le cas d’espèce, notre étude va s’appuyer sur l’exercice 2008.
22
GERVAIS , M., op. cit. , P.25 ; 595
1
1
CHAPITRE II : LA PROCEDURE D’ELABORATION BUDGETAIRE A L A BTP :
L’élaboration du budget ne doit pas constituer un exercice solitaire ou personnel, mais doit
au contraire procéder d’une réflexion et d’une contribution collective associant et impliquant
très largement l’ensemble des responsables des différentes structures de l’entreprise, qui,
1
1
par leur vécu sont mieux placés pour appréhender et apprécier les références à partir
desquelles seront définis et chiffrés les objectifs budgétaires.
Cette démarche présente également l’avantage de motiver l’ensemble des cadres et du
personnel à la réalisation des objectifs. Bien évidemment, ce travail collectif doit être
coordonné par la direction générale de manière à pouvoir réaliser la synthèse entre les
options immédiates et les options stratégiques relevant du moyen terme. L’établissement du
budget doit se conformer à un processus précis et cohérent.
Les budgets sont au centre de la gestion quotidienne de la BTP. Pour éviter la navigation à
vue, l’engagement des charges quotidiennes doit cadrer avec les prévisions budgétaires. Par
ailleurs, la production doit être contrôlée et analysée par rapport aux budgets. L’organisation
de la gestion doit permettre d’atteindre les objectifs assignés à la gestion budgétaire.
L’organisation de la gestion budgétaire comprend :
la comptabilité budgétaire ;
le contrôle budgétaire.
1. La comptabilité budgétaire :
Le plan comptable budgétaire est organisé par direction, contrairement au plan comptable
général qui a une organisation des produits et des charges par nature. Les comptes
budgétaires sont organisés de manière à avoir une information détaillée permettant une
analyse des charges et des investissements par direction. Le plan comptable budgétaire est
divisé en 2 grandes parties : l’investissement et le fonctionnement. Chaque partie comporte
des subdivisions comme suit :
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1.1.1. L’INVESTISSEMENT :
Cette partie constituée des dépenses d’équipement se compose de cinq (5) rubriques :
SÉCURITÉ ET RÈGLEMENTATION ;
AMÉLIORATION DE LA PRODUCTIVITÉ ET DE CONDITIONS DE TRAVAIL ;
MATÉRIELS ET MOBILIERS ;
INFORMATIQUE ;
VÉHICULES.
a) SECURITE ET REGLEMENTATION :
Il s’agit des dépenses d’investissements dont l’émission et le suivi sont sous la responsabilité
de la Direction d’Exploitation (DEX). Ici, ces dépenses concernent celles qui sont relatives à
la sécurisation des installations de la BTP en respectant les normes de sécurité en la
matière. Ex : Protection des bacs.
c) MATÉRIELS ET MOBILIERS :
Ce sont les dépenses d’investissement concernant le matériel de bureau, matériel de
logements, constructions et autres infrastructures sauf le matériel de transport. Ex : Achat
véhicule de courrier, achat appareil fax, achat photocopieur.
d) INFORMATIQUE :
Ce sont des dépenses d’investissement engagées par le service informatique à la demande
des services utilisateurs. Elles peuvent aussi initier en vue d’accroître de la BTP avec
l’acquisition des matériels et des logiciels pouvant au traitement automatisé des données.
Ex : Achat ordinateur, Achat serveur, etc.
e) VEHICULES :
Ce sont des dépenses d’investissement pour l’acquisition des véhicules de service et des
voitures de tourisme pour les directeurs de la société. Ex : Achat PRADO du DEX.
f) Codification :
CODES RUBRIQUES
1XXX SÉCURITÉ ET RÈGLEMENTATION
2XXX AMÉLIORATION DE LA PRODUCTIVITÉ ET DE CONDITIONS DE TRAVAIL
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3XXX MATÉRIELS ET MOBILIERS
4XXX INFORMATIQUE
5XXX VÉHICULES
1.1.2. Le FONCTIONNEMENT :
Cette partie constituée des charges d’exploitation à court terme comporte 7 rubriques
comme suit :
PERSONNEL ;
MATIERES ET FOURNITURES ;
LOCATIONS ;
ENTRETIENS ;
AUTRES FRAIS ;
TRANSPORTS ;
IMPOTS ET TAXES ;
FRAIS FINANCIERS (H).
a) PERSONNEL :
Il s’agit des charges liées à la gestion du personnel :
Le salaire de base ;
Les heures supplémentaires ;
Les primes diverses ;
Les indemnités diverses ;
La médecine du travail etc.
b) MATIERES ET FOURNITURES :
Ce sont les charges concernant l’achat des pièces de rechange (PDR) et autres achats
stockés (fournitures de bureau, consommables informatiques, etc.).
c) LOCATIONS :
Il s’agit des relatives aux locations diverses de bâtiments, de terrains, des résidences de
directeurs, des embranchements (chemins de fer de Camrail), etc.
d) ENTRETIENS :
Ce sont les charges d’entretiens de bâtiments et de matériels divers.
e) AUTRES FRAIS :
Il s’agit des charges d’assurance du patrimoine, des honoraires divers, des études et
expertise du patrimoine, les commissions diverses, etc.
f) TRANSPORTS :
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Ce sont les charges d’achats billets d’avions, les missions.
g) FRAIS FINANCIERS :
Ce sont les charges concernant les intérêts bancaires et charges assimilées
h) Codification :
CODES RUBRIQUES
AXXX PERSONNEL
BXXX MATIERES ET FOURNITURES
CXXX LOCATIONS
DXXX ENTRETIENS
EXXX AUTRES FRAIS
FXXX TRANSPORTS
GXXX IMPOTS ET TAXES
HXXX FRAIS FINANCIERS
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est lancé par la Contrôles et de l’Audit Interne (DAF) car le budget est de son ressort depuis
la préparation jusqu’à l’exécution.
Pour avoir les prévisions budgétaires, le Direction Administrative et Finances (DAF) prépare
une note de préparation du budget, il l’adresse à tous les départements et unités avec une
copie à la Direction Générale, en leur demandant d’élaborer leurs propositions de budget.
Chaque responsable élabore son pré-budget, le renvoie à la Direction Administration et
Financière (DAF), qui de son tour construit les budgets détaillés pour les remettre au comité
de direction où chaque responsable doit défendre son pré-budget. Les organes de gestion
qui assistent à ce comité de direction organisé par la Direction Générale sont les suivants :
Le Directeur Général ;
Le Directeur Général Adjoint ;
Le Direction Administrative et Finances ;
Les responsables budgétaires (DAF, DEX, et DRH) ;
Les gestionnaires de secteur ;
Les responsables techniques à la demande du responsable budgétaire.
Après cette discussion, les budgets subissent des amendements selon les orientations et
recommandations données et on en déduit un document unique appelé « projet de budget »
qui sera soumis au Conseil d’Administration (CA) pour approbation.
Après avoir intégré des modifications éventuelles intervenues lors de la réunion du CA, le
président du CA signe un document final des prévisions budgétaires appelé « budget » pour
la diffusion qui émane de ce fait de la Direction Générale.
Pour l’exercice 2008 et de manière générale la diffusion du budget s’accompagne d’une note
de cadrage qui stipule les plans d’actions envisagées pour l’exercice. A cet effet ces plans en
deux (2) parties distinctes y sont regroupés à savoir : l’INVESTISSEMENT et Le
FONCTIONNEMENT.
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1.1. L’INVESTISSEMENT :
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Nous constatons que le responsable budgétaire de la DEX a observé un déséquilibre par
rapport à ses prévisions, cela s’explique par le fait qu’il dû engager les travaux dans les
lignes 1 et 2 n’ayant reçu l’aval du conseil d’administration. Ainsi le problème du respect des
instructions se pose, il s’avère donc nécessaire de rester prudent dans ses engagements et
instaurer un système de verrouillage ou de rejet qui pourra rejeter automatiquement tout
engagement non autorisé.
Le centre DG s’est mal comporté au niveau des dépenses d’investissement budgétaire en
matériels et mobiliers car il réalisé un écart défavorable de 2.000.000 Fcfa soit 40% du
budget initial consommé en plus. Quant aux dépenses relatives à l’investissement, un écart
favorable de 2.000.000 Fcfa a été constaté. Nous déduisons alors que l’écart sur les
matériels et mobiliers a pu se compenser ce qui traduit la prudence observée dans le suivi
de ce département.
Le centre DAF a enregistré un écart favorable de 1.000.000 Fcfa soit 10% du budget alloué.
Ceci nous amène à constater un niveau de performance qui est atteint en respectant les
objectifs prescrits par le conseil d’administration.
De même, le DRH a réalisé un écart favorable de 2.000.000 Fcfa par rapport au budget ceci
traduit un phénomène de bonne maîtrise des coûts.
En somme, les dépassements budgétaires observés au niveau du centre DEX et DG
peuvent être assimilés au pilotage à vue, il convient donc pour les managers de définir de
prévenir à l’avenir cet aspect de chose qui traduit une mauvaise. Ici, ces dépassements
peuvent être à l’origine de la faiblesse du traitement automatisé qui ne renseigne au moment
opportun c’est-à-dire à l’émission des engagements financiers relatifs aux investissements.
Dans l’ensemble le budget a été réalisé à 100 %, mais, il convient plus de prudence à
l’avenir sur la budgétisation.
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gestion du personnel se fait régulièrement de façon improvisée sans parfois l’avis du
responsable budgétaire de la DRH parfois obligé subir les décisions non objectives venant
de la hiérarchie. Ceci peut également s’expliquer par la faiblesse du contrôle interne des
effectifs au sein de la société. L’absentéisme et le manque de motivation objective
caractérise la gestion des effectifs. Même sans l’accord du conseil d’administration, les
recrutements continuent à se faire ce qui traduit une menace au niveau de la continuité
d’exploitation. Il s’avère nécessaire que pour remédier à ces erreurs de gestion, il est de
définir une stratégie entraînant la mise en plus d’une politique de gestion facilitant la gestion
des mouvements du personnel. De même, la notion de sanction sur les dérives observées
doit se faire sur la base de la poursuite des objectifs.
La rubrique MATIERES ET FOURNITURES, il s’agit généralement des charges relatives aux
achats stockés. Nous constatons un écart considérable de 43,33% sensiblement de 50%.
Ceci traduit une politique de pilotage à vue des stocks. Les achats sont parfois envisagés
alors que les stocks sont disponibles en magasin. Cette pratique synonyme de mauvais
choix managériaux peut être à l’origine du gaspillage des ressources. Il convient alors
d’instaurer une politique d’inventaire permanent du stock qui permettrait de maîtriser le
niveau du stock existant à la commande. La gestion du stock d’alerte (stock déclenchant la
commande) doit se faire avec rigueur pour tenir compte des délais de livraison imposés par
les fournisseurs.
La rubrique LOCATIONS a enregistré un écart favorable de 20% ce qui est acceptable. Mais,
il convient de rester prudent sur une hausse envisageable des prix de baux concernant les
résidences des directeurs (DG, DGA et DEX).
La rubrique ENTRETIENS a enregistré un écart défavorable de 18,89%. Cette situation
défavorable est synonyme de mauvaise performance dans la gestion des ressources. Son
origine vient du fait que le centre DG et le centre DAF ont pu atteindre leurs objectifs en
réalisant des crédits sur leurs enveloppes budgétaires soit 40% pour le centre DG et 4%
pour le centre DAF. Par contre, le centre DEX a réalisé une mauvaise performance dans
l’utilisation de ses ressources car il a enregistré une perte de 33,33%. Il convient donc à
l’avenir d’éviter ce genre de dérapage car le budget nécessite une rigueur au niveau de son
utilisation.
La rubrique AUTRES FRAIS a en registré un écart défavorable de 16,67%. Ici, nous
rappelons que cette rubrique a été gérée conjointement entre le centre DAF et le centre
DRH. Par conséquent, le centre DAF a atteint ses objectifs en utilisant son enveloppe
budgétaire en entier soit 100% par contre, la perte de 16,67% enregistrée est entièrement
imputable au centre DRH qui n’a pas su faire preuve de vigilance.
La rubrique TRANSPORTS a enregistré un dépassement budgétaire de 22% soit
exactement 22.000 000 Fcfa. Cette perte énorme mérite de s’interroger quant à la nécessité
de continuer à engager la société quand bien même le budget est indisponible. Ici, la
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Direction Générale qui est responsable budgétaire de cette rubrique doit revoir absolument
sa pratique budgétaire ainsi que sa technique de budgétisation des dépenses qui n’avère
pour l’instant inefficace.
La rubrique IMPOTS ET TAXES a enregistré un dépassement de 6% soit 6.000.000 Fcfa.
Cette perte enregistrée traduit un gaspillage des ressources synonyme de mauvaise gestion.
Les nombreux redressements fiscaux dont la société a été victime, ont contribué à alourdir
l’utilisation des ressources excédentaires non adéquates de cette enveloppe budgétaire. Il
convient donc d’observer la prudence en simulant les éventuels redressements afin d’éviter
les dépassements qui pourront être orchestrés dans un avenir proche.
La rubrique FRAIS FINANCIERS a enregistré un dépassement de 50% soit 150.000.000
Fcfa ce qui est énorme. Cependant, cet écart trouve son origine sur le service des
découverts bancaires dont les taux sont très élevés. De même, les agios bancaires en
supportent aussi une partie estimée sensiblement à 10%. En plus, cette perte peut être
imputée aux intérêts d’emprunts bancaires. Il convient donc de définir une nouvelle stratégie
en urgence pour limiter l’utilisation des découverts en recherchant une optimisation des
produits financiers (bourse, achat titres, etc.). Par ailleurs, Il s’avère nécessaire pour la BTP
d’orienter sa stratégie financière à travers les placements bancaires qui peuvent contribuer
de manière efficace à réduire ou à éliminer le service du poids de l’endettement.
En récapitulatif, le système budgétaire de la BTP que nous avons étudié dans ce chapitre
présente des similitudes avec la méthode BBZ car l’entreprise est divisé en unités
décisionnelles (directions opérationnelles) de même, il présente plusieurs limites qui
l’empêchent de se conformer relatives au respect des normes universelles d’une bonne
gestion budgétaire. Nous pouvons les illustrer comme suit :
La budgétisation ne tient pas compte des ventes et de la trésorerie ;
Le système budgétaire ne permet pas d’apprécier l’utilité réelle des travaux effectués
et de savoir si les avantages procurés par l’activité de tel ou tel service en justifient le
coût ;
Il est difficile voire impossible de déterminer des standards et des unités d’œuvre et il
n’est pas souvent même pas envisageable d’effectuer des prévisions car l’activité
n’est guère répétitive ;
La relation entre effort et performance n’est jamais bien nette ;
Ce système fonctionne alors comme un gigantesque cliquet qui ne marche qu’à la
hausse mais est totalement rigide à la baisse ;
Ce système ne s’appuie pas sur une motivation objective des différents acteurs ;
Il peut être à l’origine de nombreux conflits d’où la présence des coûts cachés ;
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Il ne permet pas de sécuriser l’utilisation des enveloppes budgétaires notamment par
l’instauration d’une politique d’alerte en cas d’atteinte d’un niveau prévisionnel de
réalisations budgétaires (Ex : 70%) ;
La faiblesse de l’informatisation de ce système est d’actualité se traduit par la non-
utilisation des logiciels intégrés (SAP ou ORACLE) pouvant un suivi efficace du
budget ;
Le système budgétaire n’offre pas un cadre permettant d’effectuer une planification à
long terme sur un horizon de 3 ou 5 ans etc ;
Il ne permet pas d’élaborer avec aisance des états financiers prévisionnels (bilan,
résultat) etc.
CONCLUSION GENERALE
La procédure budgétaire est tributaire d’une démarche qui s’appuie sur des principes
« généralement admis » que l’on peut considérer comme des constantes, à savoir : les
réalisations passées ; les analyses et les explications données aux écarts constatés
antérieurement entre les prévisions et les réalisations, les contraintes internes liées aux
limitations des moyens (financières, humaines, techniques et autres), les limitations externes
ou imposées à l’entreprise (lois et règlements, conjoncture économique, instabilité politique
et sociale notamment en Afrique etc.…), la vison stratégique et les objectifs stratégiques.
Par contre, le système d’information sur lequel se fonde la procédure budgétaire est
confrontée à des limites car il ne donne pas une image réelle de la performance et de la
structure de l’entreprise dans un environnement en pleine mutation. D’où les problèmes de
rupture et de discontinuité qui sont au cœur de la fixation des objectifs stratégiques et
budgétaires. Ces facteurs ne peuvent pas être ignorés dans la procédure budgétaire, car ils
conditionnent la visibilité des finalités, des objectifs et donc des facteurs-clés de succès
créateurs de valeur ajoutée.
Compte tenu des évolutions actuelles, le processus budgétaire fondé sur les approches
classiques de la comptabilité analytique basées sur les centres de responsabilité est
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dépassé, car il contribue à aggraver la perception mécaniste voire caricaturale de la gestion
budgétaire.
La BTP a adopté depuis longtemps la méthode de prévisions budgétaires basée sur les la
procédure BBZ. En effet, l’approche par activité basée sur la notion de chaîne de valeur de
M. Porter fournit un cadre plus cohérent et réaliste d’analyse, d’évaluation du processus de
création de valeurs. Cette méthode contribue à fixer des objectifs budgétaires plus réalistes
et à restaurer la réactivité globale de l’entreprise en développant des capacités d’adaptation
des hommes et des structures.
Toutefois, cette approche a des limites qui sont généralement des facteurs explicatifs des
écarts entre les prévisions budgétaires et les réalisations constatées sur le terrain. Ce sont
les limites liées à la vision et planification stratégique ; les difficultés liées à la modélisation
du processus de création de valeurs ; le choix des informations pertinentes pour établir les
prévisions ; l’interprétation des fluctuations budgétaires et des performances passées ; les
contradictions de la formalisation budgétaire, les difficultés du dialogue social.
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