Module 2 - Séquence 1: La Sécurité Du Patient

Module 2 – Séquence 1 : La sécurité du patient
Bienvenue dans ce deuxième module consacré à l’analyse de l’erreur et aux facteurs humains.
Avant d’expliquer davantage les mécanismes de l’erreur, les facteurs humains et les concepts
associés, il est important de re-contextualiser les faits.
Les soins de santé sont reconnus pour être un système complexe et hautement technique.
Cependant, cette haute spécificité ainsi que les frais importants qui y sont associées assurent-
ils aux patients un service de qualité ?
Pour commencer ce module nous allons nous pencher sur la sécurité du patient.
C’est au Ve siècle avant Jésus-Christ qu’Hippocrate posa les premiers fondements d’une
médecine incorporant la sécurité du patient dans sa philosophie et sa pratique. En effet, avec
son expression latine "Primum non nocere" Hippocrate définissait ainsi le but de la médecine
c’est à dire "Face aux maladies, il faut avoir deux choses à l'esprit : faire du bien, ou au moins
ne pas faire de mal, ne pas nuire au patient".
Bien des siècles plus tard, c’est dans cette optique qu’Ignace Semmelweiss, un médecin
obstétricien montra le lien entre l’hygiène des mains et la fièvre puerpérale. En effet, il
démontra que le lavage des mains des médecins permettait de diminuer les décès chez les
femmes qui venaient d’accoucher. Des constats de ce genre ont ensuite été réalisés par
d’autres médecins et ont amené le milieu médical à prendre davantage en compte la sécurité
du patient.
Toutefois, c’est la publication du rapport de l’Institut de Médecine Américain intitulé "To err
is human" qui marqua un tournant décisif dans l’histoire du mouvement de sécurité appliquée
au patient. Ce rapport pointe de manière indélébile l’importance des facteurs humains dans
l’incidentologie médicale. Ainsi, il démontre que 70 % des erreurs seraient la conséquence
d’un dysfonctionnement de différents facteurs impliquant les êtres humains ainsi que les
interactions qu’ils ont entre eux et avec l’environnement. Les constats sont édifiants et
amènent à une remise en question du secteur de la santé.
Et en chiffres, qu’est-ce que cela donne ?
En 1999, ce rapport démontre que selon 2 études américaines, 44.000 à 98.000 décès par an
aux États-Unis seraient dus à des erreurs médicales. Parmi celles-ci, les erreurs de médication
donneraient lieux à 7.000 décès par an. Suite à cela, un Centre National pour la sécurité des
patients a été établi aux États-Unis. Ce rapport met aussi en avant des recommandations pour
construire une Culture de la Sécurité dans les soins de santé. Il recommande notamment la
mise en place de standards pour la sécurité, ainsi que la mise en place de systèmes de rapport
des événements indésirables qui permettront de mieux comprendre et d’analyser l’étiologie
des incidents et de pouvoir mettre en place des corrections appropriées. Tout cela en suivant
le modèle de l’amélioration continue.
Au niveau Européen, l’OMS relate que des erreurs médicales et des évènements indésirables
liés aux soins apparaissent dans 8 à 12 % des hospitalisations. Ces erreurs mènent à
approximativement 95.000 décès par an en Europe.
Mais comment le milieu des soins de santé, connaissant autant de progrès techniques et
scientifiques, peut-il commettre autant d’erreurs ? Tout simplement parce l’humain y joue un
rôle prépondérant!
Avant de vous exposer les détails concernant les facteurs humains, voyons plutôt ensemble
dans la prochaine séquence, comment les erreurs se produisent.
Module 2 – Séquence 2 : Analyse de l'erreur
De nombreuses recherches sur la relation entre les facteurs humains et les erreurs médicales
ont conduit à la genèse de modèles permettant de mieux comprendre les mécanismes de
survenue des accidents. Parmi toutes ces recherches, le modèle du Fromage Suisse de James
Reason reste le plus utilisé.
Dans la vidéo qui suit, vous découvrirez ce modèle dans une vidéo réalisée par CLS Educate.
Le Modèle de fromage Suisse. Le modèle de fromage Suisse de James Reasons est une
métaphore simple pour illustrer la façon dont les patients subissent des préjudices, basée sur
une approche systémique.
Cette métaphore nous montre que, dans un système de santé complexe, les erreurs sont
évitées grâce à une série de barrières, de défenses, et de protections représentées par les
tranches du fromage.
Chaque tranche agit comme bouclier contre les défaillances. Idéalement, toutes les tranches
devraient rester intactes, mais chaque barrière présente des faiblesses inattendues ou des
trous instables qui s'ouvrent et se referment constamment, d'où la similitude avec le fromage
suisse.
Si une erreur se produit et traverse le trou d'une tranche, cela ne représente pas un problème
majeur. Il n'en résulte généralement pas de conséquences négatives. Mais parfois ces trous
s'alignent sur plusieurs tranches, entraînant la rupture du système de défense.
Lorsque tous les trous sont momentanément alignés, les patients sont exposés aux dangers
et subissent des dommages. Deux phénomènes peuvent expliquer ces trous dans les
défenses : les défaillances actives et les conditions latentes.
Les défaillances actives sont des actes non sécuritaires commis par des personnes en contact
direct avec le patient ou le système. Elles se manifestent de multiples façons : dérapages,
défaillances, erreurs et violations. Les défaillances actives ont un effet direct et sont
généralement de courte durée sur l'intégrité des défenses.
Les dérapages surviennent lorsqu'un plan est correctement établi mais qu'il est mal exécuté.
Par exemple, vous aviez l'intention de vous rendre à l'aéroport en voiture, mais vous avez
utilisé le GPS et vous avez pris le chemin du travail. Il y a manquement, défaillance, lorsqu'une
étape du plan est omise ou oubliée. Par exemple, vous vouliez programmer le réveil, mais vous
avez oublié et vous réveillez donc trop tard.
Les erreurs sont dues à des interprétations erronées de règles appropriées. Par exemple, vous
avez interprété que le vol que vous aviez enregistré était à 8 heures du matin, mais vous
arrivez trop tard à l'aéroport.
Il y a violation lorsqu'une personne est consciente des règles mais ne les suit pas. Non pas
dans l'intention de nuire, mais bien pour gagner du temps ou réaliser une tâche prioritaire.
Par exemple, vous êtes en retard pour votre vol et vous conduisez trop vite. Vous êtes arrêté
par la police, ce qui entraîne votre retard.
Les conditions latentes sont dissimulées dans la conception et le fonctionnement de
l'environnement ou de l'équipement du système. Elles peuvent demeurer endormies dans le
système jusqu'à ce qu'elles se combinent à une défaillance active créant ainsi une occasion
propice à la survenue d'un préjudice.
Les conditions latentes sont responsables de faiblesses dans les défenses du fait d'une
formation inefficace, d'une supervision inadéquate, de communications inefficaces et de
dotation insuffisante et de longue durée en personnel.
Les trous dans les systèmes de défense peuvent être causés par des équipements inefficaces,
des procédures inexécutables et une mauvaise conception des dispositifs, équipements ou
fournitures. L'approche du système démontrée par le modèle du fromage suisse de Reason
considère les défaillances comme une conséquence inévitable des systèmes humains et
estime que les contre-mesures devraient être basées sur l'idée que nous ne pouvons pas
changer la condition humaine mais que nous pouvons changer les conditions dans lesquelles
les humains travaillent.
Dans le modèle de Reason, que vous venez de découvrir, les erreurs sont illustrées comme
découlant d’une succession de défaillances dites systémiques.
Les différentes composantes du système (l’organisation, l’encadrement, le personnel etc.)
sont représentées par ce que Reason appelle des "plaques", correspondant ici aux tranches
de fromage.
L’erreur survient en passant par les failles de ces différentes plaques, comme au travers des
trous du gruyère. Une mauvaise décision managériale couplée à une surcharge de travail, un
manque de compétences, un manque de supervision, de la fatigue, une mauvaise gestion de
crise … et L’erreur se produit !
Ce n’est donc pas un acte isolé qui est en cause mais le dysfonctionnement de l’ensemble du
système.
Ce modèle nous apprend aussi trois grands enseignements :
▪ L’absence totale d’erreur de la part des professionnels ne garantit pas l’absence
d’accident.
▪ Dès lors, ce n’est pas le professionnel qui est responsable mais l’ensemble du système.
▪ Et donc, il est nécessaire d’agir sur toutes les plaques et plus particulièrement sur les
plaques amont , pour une meilleure prévention
En effet, agir sur la plaque « opérateurs/agent » du système n’amène qu’à une solution
ponctuelle mais non efficace à long terme, puisqu’elle laisse en place les défaillances latentes
du système.
Prenons un exemple assez simple.

Imaginez, un immeuble à appartements.
Au deuxième étage de cet immeuble, une dame est à sa fenêtre. Un pot de fleurs se trouve
sur son appui de fenêtre.
A sa droite, un chat se trouve sur le balcon de la voisine.
Soudain, la voisine ouvre brusquement sa fenêtre ce qui fait fuir l’animal, celui-ci saute sur
l’appui de fenêtre et heurte le pot de fleurs, qui finit par tomber.
Par malheur, un badaud, écouteurs sur les oreilles, passe au même moment. Il reçoit le pot
de fleurs sur la tête.
Arrêtons-nous là.
Nous sommes bien d’accord, une erreur vient de se produire. Mais selon vous, qui est
responsable ?
▪ La dame au pot de fleurs ?
▪ Le chat ?
▪ La voisine ?
▪ Le badaud ?
Alors, avez-vous trouvé ?

La bonne réponse c’est qu’aucun individu isolé n’est réellement responsable. C’est l’ensemble
de la situation, du contexte, du système qui est en cause de l’erreur.
En effet, que se passe-t-il si nous rendons une plaque du système résistante à l’erreur. Par
exemple :
▪ La dame au pot de fleurs n’habite pas au deuxième étage mais au rez-de-chaussée ;
▪ La dame habite au deuxième étage mais le pot de fleurs est vissé dans l’appui de
fenêtre, ou bien aucun badaud ne passe à ce moment-là;
▪ Le badaud n’a pas d’écouteurs sur les oreilles et entend l’avertissement ;
Ainsi, nous constatons que les conséquences d’un événement vont dépendre :
▪ du danger considéré
▪ du système exposé au danger
▪ et du contexte dans lequel il se produit
En résumé, la plupart des erreurs sont la conséquence d'une succession de faits et/ou de
comportements qui conduisent à l'accident.
L’essentiel n’est donc plus de savoir qui a fait une faute, mais d’identifier pourquoi et
comment le système de défense a failli pour prévenir la répétition d’une erreur.
Module 2 – Séquence 3 : Les facteurs humains
Voyons à présent ce que sont les facteurs humains.

Les facteurs humains apparaissent partout où travaillent des individus ; ils tiennent compte
de la faillibilité humaine. Mais qu’appelle-t-on exactement "facteurs humains" ?
En fait, il n’existe pas qu’une seule définition de ces facteurs, mais nous pouvons définir
l’étude des facteurs humains comme " l’étude de la relation entre l’individu et le système dans
lequel il interagit, que cela soit son environnement ou la technologie, afin d’améliorer
l’efficacité des systèmes et de minimiser les erreurs".
Il existe plusieurs classifications des facteurs humains dans littérature. On peut par exemple
catégoriser ces facteurs selon qu’ils dépendent de l’état temporaire ou permanent d’une
personne, ou encore de sa relation avec l’environnement. Les facteurs liés à l’état permanent
sont les plus incisifs. On y retrouve par exemple, les divergences en termes de culture ou de
philosophie. Ce sont des facteurs intrinsèques.
Les facteurs liés à la relation entre une personne et son environnement font références aux
spécificités du milieu dans lequel l’individu est plongé. Il peut s’agir d’une méconnaissance des
procédures et protocoles en place ou encore d’une mauvaise ergonomie de l’environnement.
Enfin, si nous prenons l’état temporaire d’une personne, certains facteurs individuels
affectent les performances humaines et prédisposent une personne à l’erreur. La fatigue, les
interruptions incessantes et le stress, par exemple, sont des facteurs qui ont un grand impact.
En effet, il a été démontré qu’ils induisent une diminution des performances. Concernant le
stress, il faut cependant être conscient qu’un trop faible niveau de stress peut être contre-
productif. Cela est représenté par la courbe de réaction au stress.
Ce graphique nous montre que pour une tâche complexe, un niveau de stress trop faible
engendre de l’ennui et de faibles performances, et que trop de stress engendre la panique. Il
faut donc travailler dans une zone optimale de stress pour obtenir les meilleures
performances.
Deux acronymes anglais "HALT" et "IM SAFE" permettent d’identifier les facteurs individuels
qui peuvent altérer les capacités. Il s’agit de HALT pour faim (Hungry), énervé (Angry), en
retard (Late) ou fatigué (Tired). Et de IM SAFE pour maladie (Illness), médication (Medication),
stress, alcool, fatigue et émotion. En effet, si l’un ou plusieurs de ces facteurs sont présents il
se peut que les capacités du professionnel soient altérées. Il faut donc en être conscient et
veiller à connaitre ses limites.
Dans le domaine de la santé, les facteurs humains peuvent intervenir dans l’apparition
d’évènements indésirables associés aux soins et avoir des conséquences graves. En effet,
comme nous l’avons vu au début de ce module 70 % des erreurs médicales seraient dus à des
dysfonctionnements liés à l’homme. Il est toutefois possible de rendre les systèmes de soins
de santé plus sûrs en admettant que le risque d’erreur existe et en développant des solutions
qui permettent de limiter la survenue et les conséquences des incidents.
Il est aussi important de comprendre la complexité du système. Un système complexe est un
système dans lequel de nombreuses parties interagissent entre elles et pour lequel il est donc
difficile de prévoir les réactions, sur base de la seule connaissance des parties prises
individuellement.
En effet, cette définition peut s’appliquer à un établissement de soin constitué de nombreuses
composantes telles que les personnes (patients et membres du personnel), les infrastructures
et la technologie qui interagissent de façon complexe et variable. La compréhension de ce
système dans son ensemble permet d’avoir une approche dite systémique qui s’oppose à une
approche culpabilisante.
Cette dernière, plus traditionnelle, consiste à rejeter la faute sur l’individu isolé ayant commis
l’erreur. Dans cette démarche, un professionnel de santé est montré du doigt menant à une
désignation, voire même à une humiliation et une culpabilisation. Le professionnel peut
parfois être qualifié de "seconde victime" dans ces circonstances. En effet, lorsqu’il est
impliqué dans un évènement indésirable grave, l’impact psychologique peut être important.
Cette culture culpabilisante mène à d’autres conséquences, comme par exemple, une
diminution de la déclaration des évènements indésirables par le personnel afin d’éviter les
sanctions ou les représailles. Ce qui aura pour effet d’entraver le système d’amélioration
continue qui se base en partie sur les évènements déclarés pour mettre en place des solutions
d’amélioration.
Il est donc important de se diriger vers une culture positive de l’erreur, une culture sécuritaire
qui prend en compte l’ensemble des facteurs sous-jacents impliqués dans l’apparition d’un
évènement indésirable, afin d’obtenir une compréhension globale. Cela permet d’accroitre la
transparence des processus de soins. Mais cela n’enlève toutefois pas les responsabilités
éthiques et juridiques qui incombent aux professionnels.
L’analyse des évènements indésirables et des différents facteurs contributifs se base donc sur
le modèle de James Reason précédemment abordé dans ce module.
Voyons à présent la suite de l’interview de nos 2 experts belges concernant les facteurs
humains et comment la simulation peut y être liée.
Module 2 – Séquence 3 : La simulation médicale et les
facteurs humains: interviews
Quelle est l'importance des facteurs humains ?

Philippe Pendeville : Dans le débriefing des accidents médicaux, je parlerais plus de ceux que
je connais, c’est-à-dire le domaine de la médecine aiguë, on n’arrive pas à décrocher d’un 70-
80% d’erreurs, dans les erreurs qui sont liées à l’être humain. Et dans la partie liée à l’être
humain, une grosse part vient de problèmes de communication, d’un problème d’anticipation
dans le comportement, dans la connaissance. Et donc, j’ai toujours défendu, même si certains
travaillaient plus sur l’aspect humain pur, moi j’ai toujours défendu qu’une vraie séance de
simulation devait y avoir un scénario solide, un scénario médical sous-jacent, technique, et
au-delà de ça, on analysait le comportement, on apprenait aux gens. Si vous faites uniquement
de l’apprentissage comportemental et que derrière la situation n’est pas réaliste, vous perdez
une part de l'apprentissage, notamment dans la gestion du stress, le leadership, et dans la
communication.
Anne-Sophie Nyssen : Alors par rapport aux facteurs humains, dès les années 80, des études
étaient publiées, notamment en anesthésie, puisque c’était les premiers concernés puis ça
s’est étendue aux autres disciplines. Notamment une étude de Cooper qui montre que 82%
des accidents et des incidents en anesthésie pourraient être attribués à l’erreur humaine. Et
les facteurs associés à l’erreur étaient à l’époque, et le sont toujours, le manque de
communication, le manque de formation par rapport à des cas qui évoluent et dont la
complexité aussi évolue pour celui qui réalise l’anesthésie, le manque de coordination entre
les personnes, les effets de la fatigue sur la prise de décision, sur l’attention, sur la vigilance.
Et toutes les erreurs de systématiques de pensées, les biais cognitifs comme on les appelle
comme des erreurs de fixation. On reste fixé sur un diagnostic sans pouvoir passer, élargir son
champ attentionnel, et envisager d’autres hypothèses. Donc ça, c’est ce qu’on appelle les
facteurs humains qui sont associés à l’erreur et aux accidents et incidents. Et autour desquels,
des programmes de formations "facteurs humains" seront élaborés par des psychologues, et
progressivement implémentés en collaboration avec les médecins, ou les pilotes dans
l’aviation, ou dans d’autres secteurs, d’autres professionnels et experts. Et là, le simulateur
peut vraiment être un outil particulier, où l’on peut insister sur ces compétences non
techniques qui sont encore extrêmement peu présentes dans la formation et dans le cursus
traditionnel des médecins, aujourd’hui en tout cas.
Module 2 – Séquence 4 : Crisis Resource Management
Dans le domaine des soins de santé, les incidents impliquant les facteurs humains ont
l’incidence la plus élevée dans les unités de soins aigus, comme les urgences, les soins-intensifs
ou encore le bloc opératoire.
En effet, la probabilité d’erreur augmente avec la complexité des situations, le nombre
d’intervenants, leur caractère pluridisciplinaire et le contexte critique.
Par définition, ces unités ont la particularité de travailler principalement en équipe et de
devoir gérer des crises au quotidien. Dans ce contexte, l’anesthésie a été la première discipline
médicale à investiguer l’opérationnalisation des compétences non-techniques via l’adaptation
d’un concept issu de l’aéronautique, le Crew Resource Management (CRM), en Anesthesia
Crisis Resource Management (ACRM).
Historiquement, le terme CRM provident de Cockpit Resource Management et reprend

l’ensemble des enseignements dédiés aux facteurs humains. Ce terme s’est ensuite élargi à
l’ensemble de l’équipe et du système sous le nom de Crew Resource Management. Plus
rarement, on retrouve aussi la dénomination Company Resource Management pour prendre
en compte les ressources structurelles extérieures.
Le terme Crisis Resource Management (CRM) reprend l’ensemble des compétences non
techniques nécessaire à la gestion des situations de crises.
Le CRM vise à coordonner, utiliser et intégrer toutes les ressources disponibles pour optimiser
la sécurité des patients. Ces ressources incluent toutes les personnes impliquées dans le
processus, leurs compétences et capacités, leurs comportements et limites, ainsi que les
équipements présents.
Parmi les compétences non-techniques, deux types d’habilités sont à distinguer. Les habilités
interpersonnelles comme le leadership, la communication ou l’attribution des rôles. Et les
habilités cognitives telles que l’anticipation et la planification ou encore la conscience de la
situation. Ces habilités sont interconnectées et s’influencent les unes les autres .
En 2008, des chercheurs ont dégagé 11 points clés permettant d’appliquer plus concrètement
le CRM à la pratique de terrain pour le domaine médical. Quels sont ces 11 points ?;
Appeler à l’aide précocement ;
Anticiper et planifier ;
Connaitre l’environnement ;
Utiliser toutes les informations disponibles ;
Allouer judicieusement l’attention ;
Mobiliser les ressources ;
Utiliser des aides cognitives ;
Communiquer efficacement ;
Répartir la charge de travail ;
Distribuer des rôles clairs ;
et Désigner un leader.
Dans une situation de crise où la charge cognitive et le stress sont élevés, il est parfois difficile
de se rappeler ces 11 points clés. C’est pourquoi le Centre de Simulation médicale de Boston
propose un nouveau concept mnémotechnique appelé "Name- Claim – Aim". Celui-ci reprend
10 des 11 points clés CRM.
Ils proposent de désigner, non plus un leader, mais un "manager des évènements" qui va
coordonner la communication, les efforts de l’équipe, superviser l’organisation et l’application
des principes de CRM.
La première étape est le "name". Elle consiste à nommer à voix haute le problème face auquel
l’individu est confronté. Dans la pratique, il pourrait s’agir de demander l’attention ou de
nommer explicitement les signes médicaux et le diagnostic suspecté. Ce moment permet aussi
d’appeler à l’aide.
Après vient le "claim" qui correspond à la désignation d’un "gestionnaire des évènements".
Celui-ci répartit ensuite les rôles et la charge de travail au sein de l’équipe.
Enfin, la dernière phase repose sur le "aim", où l’équipe est avertie des différentes
interventions et actions à suivre. Il s’agit en fait d’établir un plan en se basant sur les
guidelines.
Un nouveau cycle peut ensuite débuter sur base des résultats obtenus.
Pour découvrir en détails les différents points-clés du CRM, nous vous invitons à explorer la
plateforme e-learning développée par le projet Européen Erasmus + SimucarePro-CRM.
Malgré leur évidence apparente, ces points clés ne sont pas innés et leur application est
parfois, voire souvent, contre-intuitive, surtout en situation de crise. Dès lors, former les
professionnels à ces concepts de manière théorique et surtout pratique est nécessaire. En ce
sens, la simulation est régulièrement proposée comme méthode pédagogique
d’apprentissage.
Afin d’illustrer l’importance de la simulation dans l’apprentissage du travail d’équipe, vous
découvrirez dans la capsule suivante l’interview de Kate Morse, infirmière aux soins intensifs,
largement impliquée dans la simulation médicale, et notamment directrice adjointe du Centre
de Simulation médicale de Boston. Elle nous parlera de l’interdisciplinarité du travail ainsi que
de l’apprentissage du "speaking-up".
Appel précoce
Définition :
L’appel précoce est un processus d’appel à l’aide de ressources humaines et/ou matérielles le
plus rapidement possible.
Composition/Caractéristiques :
L'appel à l'aide précoce est pertinent pour tous les professionnels, novices ou experts. Il peut toutefois
exister une résistance à demander de l'aide ‐ chez le novice par crainte d'être critiqué et chez l'expert
par crainte d'être perçu comme manquant de connaissances ou de capacités. Cette résistance peut
également être influencée par la perception de ses propres capacités/faiblesses. A cet effet, l’étude
de Sexton indique que 70% des médecins pensent que leurs décisions ne sont pas influencées ou
altérées en cas d’urgence (Sexton, Thomas and Helmreich, 2000).
Ce point‐clé est également influencé par différents concepts :
 Conscience de la situation : Appeler à l’aide nécessite d’avoir pris conscience de la crise. Le

terme précoce peut donc être très variable d’un professionnel à l’autre. En effet, suivant la
définition personnelle accordée au terme « crise » un agent appellera plus tôt qu’un autre. De
même, suivant le niveau d’expertise l’appel peut ne pas être effectué au même moment.
L’essentiel étant de reconnaitre une situation de crise et de ne pas tarder à appeler à l’aide.
 Dynamique systémique de l’erreur : Appeler à l’aide requiert donc de connaitre ses propres
limites. Or, deux grands mythes présents chez les professionnels de la santé font obstacle au
principe : le mythe du perfectionnisme (si on fait assez attention, on ne fait d’erreur) et le
mythe de la punition (si l’on punit les agents ils feront moins d’erreurs) (Leape, 2002). Sous ces
mythes, le professionnel de la santé se doit donc d’être parfait et ne commettre aucune erreur
sous peine d’être puni. Ces deux présomptions peuvent freiner l’agent dans sa démarche
d’appel à l’aide de peur d’être jugé comme non compétent. En appelant à l’aide, l’agent
s’affiche comme ayant des limites. On comprend ici l’importance de déculpabiliser les
professionnels de la santé pour leur caractère « non parfait ».
 Anticiper et planifier : En cas d'urgence ou même en cas de suspicion d’urgence, il est

conseillée d’appeler à l'aide plutôt trop tôt que trop tard. En cas de crise, il se peut qu’il y ait
trop à gérer pour l’équipe en place. Or, l'aide peut avoir besoin de temps pour arriver. Il faut
donc s’assurez à l'avance de qui et comment appeler et comment utiliser l'aide à son arrivée.
Appeler à l’aide précocement permet donc d’anticiper la crise ou la détérioration de la
situation.
 Utiliser des aides cognitives : Définir des critères pour structurer l’appel à l’aide permet de
faciliter cet appel. En effet, utiliser des aides cognitives permet de définir les différentes étapes
à réaliser et d’établir le moment précis d’appel à l’aide pour tous les professionnels quelle que
soit leur formation. Les critères rendant obligatoires l'appel à l'aide précoce ont été validés
comme étant utiles dans le milieu clinique (Brindley, 2010) . Ces critères éliminent les obstacles
et appréhensions liés à l'appel à l'aide décrits ci‐dessus. Des principes semblables ont été
utilisés pour faciliter l'aide en temps opportun dans d'autres domaines, par exemple les
traumatismes et les AVC (Richardson and Abraham, 2009) .
Outil de formation du concept :

TeamSTEPPS: TeamSTEPPS reprend des stratégies et outils pour améliorer la performance d’équipe et
la sécurité des patients. Il développe, entre autres, les notions de monitorage de la situation, de
communication, de modèle mental commun et de speaking‐up.
SBAR : le référentiel européen de compétences EFN (2015) et la Joint Commission (2017) Patient
Safety Goal précisent l’importance de communiquer et travailler en équipe. Le SPF publique relève
que pour 65% des événements indésirables, la communication interprofessionnelle est une des
causes. L’outil iSBAR permet une communication précise, complète et non ambiguë/ il améliore la
clarté et la précision de la communication entre prestataires de soins.
Outils d’évaluation du concept :
La littérature ne montre pas d’outil spécifique pour l’appel à l’aide précoce. Toutefois, cette
compétence non‐technique est souvent reprise en sous‐item de différents outils. Les exemples
suivant reprennent les outils les plus utilisés :
 Echelle d’observation de Bracco: Cette échelle d’observation a été développée pour

évaluer les points clés du CRM de GABA et adapté pour l’obstétrique. Cet outil a
également été développé dans le but de nourrir les débriefings et d’être plus
spécifique quant au CRM (Bracco et al., 2018).
 Non‐Technical skills (NOTECHS) : NOTECHS est une échelle d'évaluation observationnelle

conçue pour mesurer les compétences non techniques pour les équipes de salle d’opération.
L’appel précoce est mesuré via l’item « Conscience de l’environnement externe » (Sevdalis et
al., 2008).
 The Non‐Technical Skills for Surgeons (NOTSS): Le NOTSS est également une échelle
d’évaluation des compétences non‐techniques pour la salle d’opération. L’appel précoce y est
brièvement mesuré à l’item : « Mise en œuvre et révisions des décisions » (Yule et al., 2018).
Impact sur la sécurité des soins :
 Rivers et al, 2001, 2016 : Une intervention précoce peut réduire de manière significative la
mortalité chez les patients présentant une septicémie grave et un choc septique (Rivers et al.,
2001; Nguyen et al., 2016).
 Brindley, 2010 : Les critères rendant obligatoire l'appel à l'aide précoce ont été validés comme
étant utiles dans le milieu clinique. Ces critères éliminent les obstacles et appréhensions liés à
l'appel à l'aide décrits ci‐dessus (Brindley, 2010).
 Burtscher et al : Association négative entre la latence des décisions et le changement de

formation des stagiaires en anesthésie dans la gestion de l'information. Concrètement, cela
indique que plus le stagiaire améliorait ses capacités de gestion de l’information (notamment
l’appel précoce) plus la prise de décision du traitement était rapide (Kolbe et al., 2012).
Références :
Bracco, F. et al. (2018) ‘Crisis Resource Management in the Delivery Room: Development of Behavioral Markers
for Team Performance in Emergency Simulation’, International Journal of Environmental Research and
Public Health, 15(3), p. 439. doi: 10.3390/ijerph15030439.
Brindley, P. G. (2010) ‘Patient safety and acute care medicine: lessons for the future, insights from the past.’,
Critical care (London, England). BioMed Central, 14(2), p. 217. doi: 10.1186/cc8858.
Kolbe, M. et al. (2012) ‘Speaking Up Is Related to Better Team Performance in Simulated Anesthesia Inductions’,
Anesthesia & Analgesia, 115(5), pp. 1099–1108. doi: 10.1213/ANE.0b013e318269cd32.
Leape, L. L. (2002) ‘Reporting of Adverse Events’, New England Journal of Medicine, 347(20), pp. 1633–1638. doi:
10.1056/NEJMNEJMhpr011493.
Nguyen, H. B. et al. (2016) ‘Early goal‐directed therapy in severe sepsis and septic shock: insights and
comparisons to ProCESS, ProMISe, and ARISE’, Critical Care, 20(1), p. 160. doi: 10.1186/s13054‐016‐1288‐
3.
Richardson, M. and Abraham, C. (2009) ‘Conscientiousness and achievement motivation predict performance’,
European Journal of Personality. John Wiley & Sons, Ltd, 23(7), pp. 589–605. doi: 10.1002/per.732.
Rivers, E. et al. (2001) ‘Early Goal‐Directed Therapy in the Treatment of Severe Sepsis and Septic Shock’, New
England Journal of Medicine, 345(19), pp. 1368–1377. doi: 10.1056/NEJMoa010307.
Sevdalis, N. et al. (2008) ‘Reliability of a revised NOTECHS scale for use in surgical teams’, The American Journal
of Surgery, 196(2), pp. 184–190. doi: 10.1016/j.amjsurg.2007.08.070.
Sexton, J. B., Thomas, E. J. and Helmreich, R. L. (2000) ‘Error, stress, and teamwork in medicine and aviation:
cross sectional surveys.’, BMJ (Clinical research ed.), 320(7237), pp. 745–9. Available at:
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/10720356 (Accessed: 31 January 2019).
Yule, S. et al. (2018) ‘Construct and criterion validity testing of the Non‐Technical Skills for Surgeons (NOTSS)
behaviour assessment tool using videos of simulated operations’, British Journal of Surgery, 105(6), pp.
719–727. doi: 10.1002/bjs.10779.
Haig KM, Sutton S, Whittington J. (2006)' SBAR: A shared mental model for improving communication between
clinicians' Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, Mar 2006;32(3):167‐175 Online:
https//:www.ncbi.nlm.gov/pubmed/16617948
Anticiper/Planifier
Définition :
L’anticipation concerne une opération de l’esprit en se basant sur une prévision du futur, à partir des
données fournies par le présent, avec généralement l'idée d'un commencement d'action par référence
à la prévision. C’est aussi diagnostiquer et scénariser les développements éventuels possibles de la
crise.
Planifier en cas de situation de crise consiste à élaborer un plan de crise rassemblant l’ensemble des
données et moyens nécessaires pour répondre à l’urgence de la situation.
« Anticiper et planifier » est pertinent à tous les niveaux de performance, de la logistique aux soins
directs du patient. Bon nombre de tâches dépendent d’une anticipation et planification
préalable(Carne, Kennedy and Gray, 2012). En effet, l’incertitude faisant partie intégrante des soins,
elle amène les professionnels à anticiper et planifier tous les scénarii probables. Pour anticiper toutes
possibilités d’évolutions ou de dégradations de l’état du patient, il faut envisager diverses prises en
charge du patient en définissant les priorités de manière « dynamique » et en réévaluant
systématiquement celles‐ci (Australasian College for Emergency Medicine, 2003). Anticiper c’est donc
prendre en considération les (potentielles) réponses tardives au traitement choisi ou à l’action définie.
Partager, planifier la prise en charge avec l’équipe consiste notamment à partager le plan à voix haute,
à fournir des informations et des objectifs précis, tout en les modifiant suivant l’évolution de la
situation. En effet, il est indispensable de réévaluer régulièrement la situation et de réajuster les
actions selon les nouvelles observations (Cheng et al., 2012).
De manière générale, anticiper et planifier permet de limiter les risques liés aux facteurs humains
(Carne, Kennedy and Gray, 2012). Cette prise de conscience situationnelle est l’élément clé de
l’anticipation et la planification de la suite des événements. Pour évaluer ce processus d’anticipation
et de planification, il est nécessaire comprendre les mécanismes de la cognition humaine. Notre
cerveau travaille selon 2 modes mentaux (St Pierre et al., 2016) :
 Automatique (typique de l’expert): Ce niveau correspond au mode de l’expérience. Il fait des

analogies, économe en énergie et rapide. Il fait également appel à des procédures ou
comportements bien pratiqués qui reposent sur la reconnaissance de modèles. Il est multi
tâche (passer vite d’une tâche à l’autre) mais les analogies peuvent être erronées, des
perturbations peuvent survenir… Il faut dès lors être conscient de la faillibilité produite par
notre tendance à laisser aller nos esprits.
 Consciente (typique du novice): Mode conscient, nécessite des efforts mais se montre
intelligent et créatif. Il permet de s’adapter à des situations complexes, nouvelles pour trouver
des réponses adaptées. Il est utilisé dans certains types d'activité (apprentissage d’une
nouvelle compétence, situation critique, passer outre une routine, priorisation des tâches non
routinières,..). Mais ce mode est lent, laborieux, énergivore et doit être activé.
Cette dynamique mentale exige également des compétences en matière de communication, de

gestion d'équipe mais aussi de prise de décisions. Cette prise de décision inclut de choisir parmi des
options et de décider de ce qui sera fait ou poser un diagnostic. Pour ce faire, quatre étapes sont
nécessaires : Évaluer la situation et définir le problème/Générer et considérer une ou plusieurs
options/Sélectionner et implémenter une option/Réviser‐revoir le résultat. Les tâches qui découlent
de cette prise de décisions auront des résultats soit positifs soit négatifs sur l’évolution du patient. Afin
de réduire au minimum les risques d’erreurs, elles doivent être priorisées et coordonnées.
Ce point‐clé est aussi étroitement liés aux différents concepts : afin d’anticiper les conséquences d’une
crise, il faut être conscient de cette crise. On retrouve donc ici la conscience de la situation. L’utilisation
d’aides cognitives permet non seulement d’anticiper mais aussi de planifier les actions nécessaires à
la résolution d’une crise. L’utilisation d’aides cognitives permet donc une planification sereine des
tâches. L’anticipation ne peut s’effectuer sans avoir recueilli toutes les informations ou sans connaitre
son environnement et les ressources disponibles. Enfin, il incombe au leader d’exercer les tâches
d’anticipation et de planification des évènements.
Outils de formation du concept :
 STARR : L’outil STARR est un outil d’aides à la décision pour améliorer l’efficacité de la
sélection d’option :
o S Stopper la procédure/action (respirer)
o T Think: est‐ce approprié? (but)
o A Assess: soi, situation, autres (alternative)
o R Respond: répondre et non réagir
o R Review: revoir les résultats (+, ‐, changer la prochaine
fois…)
 For‐DEC: Cet outil est également utilise comme aide à la decision mais a été
spécifiquement développé pour les cas d’urgences (Hoermann, 1995).
 TeamSTEPPS: TeamSTEPPS reprend des stratégies et outils pour améliorer la performance

d’équipe et la sécurité des patients. Il développe, entre autres, les notions de communication
et de travail d’équipe (King et al., 2008).
Outil d’évaluation du concept :
La littérature ne montre pas d’outil spécifique pour « Anticiper et planifier ». Toutefois, cette
compétence non‐technique est reprise en sous‐item de différents outils.
Les exemples suivants reprennent les outils les plus utilisés :
• Echelle d’observation de Bracco: Cette échelle d’observation a été développée pour évaluer les
points clés du CRM de GABA et adapté pour l’obstétrique. Cet outil a également été développé
dans le but de nourrir les débriefings et d’être plus spécifique quant au CRM (Bracco et al., 2018).
• Non‐Technical skills (NOTECHS) : NOTECHS est une échelle d'évaluation observationnelle

L’appel précoce est mesuré via l’item « Conscience de l’environnement externe » (Sevdalis et
al., 2008).
• The Non‐Technical Skills for Surgeons (NOTSS): Le NOTSS est également une échelle
d’évaluation des compétences non‐techniques pour la salle d’opération (Yule et al., 2018).
Peu d’études se sont penchées sur le concept « Anticiper et planifier » de manière isolée. Nous
retrouvons toutefois trois études de ce concept impactant directement les soins :
 David, 1996 : Anticiper les délais, les retards, leurs effets et disposer d'un plan pour en
informer le patient permet une augmentation de la satisfaction des soins (David, 1996).
 Salas, 2008: La compréhension commune du plan, des objectifs et des tâches est essentielle
pour un travail d'équipe efficace (King et al., 2008).
 Salas, 2005 : Revoir en permanence le plan et anticiper les détériorations possibles permet de
détecter les erreurs précocement et d’adapter les mesures en place (Salas et al., 2005).
Références :
Australasian College for Emergency Medicine (2003) ‘Minimum standards for intrahospital transport of critically
ill patients.’, Emergency medicine (Fremantle, W.A.), 15(2), pp. 202–4. Available at:
Carne, B., Kennedy, M. and Gray, T. (2012) ‘Review article: Crisis resource management in emergency medicine’,
Emergency Medicine Australasia, 24(1), pp. 7–13. doi: 10.1111/j.1742‐6723.2011.01495.x.
Cheng, A. et al. (2012) ‘Simulation‐based crisis resource management training for pediatric critical care medicine’,
Pediatric Critical Care Medicine, 13(2), pp. 197–203. doi: 10.1097/PCC.0b013e3182192832.
King, H. B. et al. (2008) TeamSTEPPSTM: Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety,
Advances in Patient Safety: New Directions and Alternative Approaches (Vol. 3: Performance and Tools).
Agency for Healthcare Research and Quality (US). Available at:
Salas, E. et al. (2005) ‘Using simulation‐based training to improve patient safety: what does it take?’, Joint
Commission journal on quality and patient safety, 31(7), pp. 363–71. Available at :
719–727. doi: 10.1002/bjs.10779.
Connaître l’environnement
Définition :
Avoir conscience des ressources humaine et matérielle présentes dans l’environnement et être apte à
les utiliser. Il s’agit donc d’être en mesure d’utiliser les équipements, locaux et ressources matérielles
disponibles pour travailler dans de bonnes conditions mais aussi des moyens humains qui sont à notre
disposition.
Idéalement, la gestion d’une crise commence avant qu’elle ne débute. L'une des conditions préalables
de la bonne gestion des ressources en cas de crise est de connaître l’environnement. Ce dernier peut
être divisé en environnement physique et environnement humain (Parush, 2011).
D’une part, l’environnement physique reprend l’espace de travail dans lequel la crise survient, les
équipements de cet espace et leurs configurations mais aussi l’éclairage, la luminosité, le bruit, … Pour
l’équipement, il est nécessaire de savoir non seulement son emplacement exact mais également
comment l'utiliser.
D’autre part, nous retrouvons l’environnement humain. Celui‐ci comprend l’ensemble des
professionnels présents dans l’espace mais aussi les aspects organisationnels relatifs aux ressources
humaines : les changements de pauses, les transferts, le staff, les protocoles et procédures, la
formation et la supervision des étudiants etc. Au niveau des ressources humaines, il est important de
savoir à qui demander de l'aide, qui est disponible, comment trouver ces aides rapidement et combien
de temps cela prendra avant qu'une aide efficace soit disponible.
De manière générale, connaitre son environnement de travail amène un cadre apaisant lors de
situation de crise et permet de réduire le stress lors de crises. Cela implique :
‐ D’avoir l’information sur le matériel disponible ou manquant, voire en réparation et savoir où
se dépanner en cas de besoin (checklist) ;
‐ D’avoir l’information sur le personnel présent : fonction, expérience et ancienneté dans le
service.
‐ D’avoir connaissance de l’organisation du service : répartition des patients en fonction des
contraintes géographiques du service, de leur lourdeur et des précautions qu’ils imposent.
‐ D’avoir l’information sur les ressources disponibles : humaines (appel à l’aide), matérielles
(localiser chariot d’urgence et défibrillateur) et cognitives (procédures, aides cognitives).
‐ De vérifier le matériel inutilisé ou peu fréquemment utilisé.
« Connaitre son environnement » est étroitement lié au concept « Utiliser toutes les ressources
disponibles ». En effet, il est nécessaire de savoir de quelles ressources est constitué l’environnement
avant d’être en mesure de les utiliser. Pareillement, la conscience de la situation et la conscience de
de l’environnement vont de pair.
La littérature ne montre pas d’outil spécifique pour connaître son environnement. Toutefois, cette
compétence non‐technique est souvent reprise en sous‐item de différents outils, notamment à l’item
« Conscience de la situation ». Les exemples suivant reprennent les outils les plus utilisés :
• Echelle d’observation de Bracco : Cette échelle d’observation a été développée pour évaluer
les points clés du CRM de GABA et adapté pour l’obstétrique. Cet outil a également été
développé dans le but de nourrir les débriefings et d’être plus spécifique quant au CRM
(Bracco et al., 2018).

La connaissance de l’environnement est mesuré via l’item « Conscience de l’environnement
externe » (Flin and Maran, 2004).
d’évaluation des compétences non‐techniques pour la salle d’opération. (Yule et al., 2018).

Aucune étude n’a été trouvée évaluant spécifiquement l’impact de la connaissance de
l’environnement sur la qualité des soins ou la sécurité du patient. A l’inverse, la littérature foisonne
d’études mettant en évidence l’impact de l’environnement sur la qualité des soins :
• Aiken & Sloane, 1997 et Tigert & Laschinger, 2004 : diminution des accidents de
travail au sein des hôpitaux jouissant d’un meilleur environnement de travail (Aiken
and Sloane, 1997; Tigert and Laschinger, 2004).
• Aiken et al., 2002, 2008 : meilleure satisfaction des patients au sein des hôpitaux
jouissant d’un meilleur environnement de travail (Aiken et al., 2002, 2008).
• Lake et al., 2010 : diminution du nombre d’erreurs de soins (Lake et al., 2010).
• Brouwer et al., 2009 : au niveau belge, les unités reconnues pour leur environnement
humain jouissent d’une meilleure satisfaction au travail, d’un épuisement
professionnel moindre et d’une meilleure qualité́ des soins (Brouwer et al., 2009).
Références
Aiken, L. H. et al. (2002) ‘Burnout, and Job Dissatisfaction Hospital Nurse Staffing and Patient Mortality, Nurse
Hospital Nurse Staffing and Patient Mortality, Nurse Burnout, and Job Dissatisfaction’, JAMA . JAMA Brian
Cromer. Nurses’ Working Conditions and the Nursing Shortage . JAMA Elizabeth E. Hand, (16161355). doi:
10.1001/jama.288.16.1987.
Aiken, L. H. et al. (2008) ‘Effects of Hospital Care Environment on Patient Mortality and Nurse Outcomes’, JONA:
The Journal of Nursing Administration, 38(5), pp. 223–229. doi: 10.1097/01.NNA.0000312773.42352.d7.
Aiken, L. H. and Sloane, D. M. (1997) ‘Effects of Organizational Innovations in AIDS Care on Burnout among Urban
Hospital Nurses’, Work and Occupations. SAGE Periodicals Press, 24(4), pp. 453–477. doi:
10.1177/0730888497024004004.
Brouwer, S. et al. (2009) ‘Behavioral determinants as predictors of return to work after long‐term sickness
absence: an application of the theory of planned behavior.’, Journal of occupational rehabilitation, 19(2),
pp. 166–74. doi: 10.1007/s10926‐009‐9172‐5.
Flin, R. and Maran, N. (2004) ‘Identifying and training non‐technical skills for teams in acute medicine.’, Quality
& safety in health care. BMJ Publishing Group, 13 Suppl 1(Suppl 1), pp. i80‐4. doi:
10.1136/qhc.13.suppl_1.i80.
Lake, E. T. et al. (2010) ‘Patient falls: Association with hospital Magnet status and nursing unit staffing’, Research
in Nursing & Health, 33(5), pp. 413–425. doi: 10.1002/nur.20399.
Parush, A. (2011) Situational awareness and patient safety. Royal College of Physicians and Surgeons of Canada.
Tigert, J. A. and Laschinger, H. K. S. (2004) ‘Critical care nurses’ perceptions of workplace empowerment, magnet
hospital traits and mental health.’, Dynamics (Pembroke, Ont.), 15(4), pp. 19–23. Available at:
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/15638354 (Accessed: 10 May 2017).
719–727. doi: 10.1002/bjs.10779.
Utiliser toutes les informations disponibles
Définition :
L'information est un "ensemble structuré de représentations mentales et émotionnelles codées
(signaux et symboles) et modélisés avec / par interaction sociale, qui peuvent être enregistrés sur
n’importe quel support matériel et donc communiqués de manière asynchrone et multidirectionnelle"
(Silva, 2006).
L'utilisation de l'information est un processus complexe car conditionné par plusieurs facteurs : les
caractéristiques personnelles, interpersonnelles et environnementales. Ces caractéristiques sont
propres à chaque individu et dépendent de variables telles que l'expertise de l'utilisateur en matière
de recherche d’informations (Silva, 2010). La médecine est elle aussi complexe par sa nécessité
d’intégrer l'information provenant de multiples sources. Chaque élément d'information peut aider à
mieux comprendre l'état du patient et établir le bon diagnostic. Les informations sont essentielles à la
conscience de la situation, à la définition des objectifs à atteindre et au soutien de la prise de décisions
concernant les actions à développer.
Les informations récoltées peuvent être classées selon leur utilisation et leur impact (Dávila Calle,
2008) :
 confirmer (valider les autres informations);

 clarifier (comprendre le contexte de la situation);
 factualiser (délimite les faits d'une situation);
 instrumentaliser (détermine quoi faire et comment faire);
 motiver (permet ou maintient une implication personnelle);
 personnaliser (personnelle ou politique) (développe des relations et une satisfaction
personnelle)
 projeter (prévision et / ou anticipation de situations futures)
Il est toutefois nécessaire de noter que l’existence de l’information seule ne garantit pourtant pas son
utilisation de manière appropriée. A cet effet, il existe une taxonomie en trois niveaux qui définit trois
façons selon lesquelles l’information est traitée et les actions exécutées. Ce modèle différence donc
les compétences, règles et connaissances (Rasmussen, 1983) :
 Skill‐based (Compétences) :
o Situation très familière (routine: ex. intubation, compression thoracique).
o Réalisation automatique, automaticité (capacité à exécuter des tâches sans allouer
une quantité significative d’attention).
o Très peu ou pas du tout de contrôle conscient pour l’exécuter.
o Erreur d’inattention.
 Rule‐based (Règles) :
o Situation moins familière mais déjà rencontrée (personne en formation).
o Activité consciente, utilisation de règles et procédures pour sélectionner les actions à
suivre dans une situation de travail plus ou moins familière.
o Logique de ‘si‐alors’: ‘Si c’est A, alors fais B: si le patient arrête de respirer, commence
l’ABC de la réanimation.
o Erreur d’interprétation, mauvaise procédure appliquée.
 Knowledge‐based (Connaissances) :
o Situation totalement inconnue (nouvelle, non familière ou unique).
o Causes de non familiarité : manque d’expérience, formation clinique inadéquate,
oubli (pas d’anticipation possible).
o Mode préfrontal pour résoudre le problème, traitement conscient, lent.
o Utilisation des connaissances antérieures.
o Risque d’erreur en lien avec un modèle mental inexact.
Dès lors, face à une situation critique (Rasmussen, 1986) :
1. On cherche à se baser sur les routines (les compétences): utilisation économique des
ressources limitées d’attention et de pensée.
2. Si pas efficace ou pas pertinent, on cherche un niveau plus élevé pour trouver une solution:
règles et connaissances.
Ce point clé est fortement lié au concept « Mobiliser les ressources disponibles ». En effet, les
informations peuvent être considérées comme des ressources. Sur le plan humain, les connaissances,
compétences et qualifications ainsi que la connaissance de ses forces et faiblesses constituent une
ressource importante. Tout comme les ressources, les informations peuvent également être
catégorisées suivant leur source : interne ou externe. Les ressources externes font notamment
référence à l’environnement extérieur de l’agent : la clinique du patient, son dossier médical, les autres
membres de l’équipe, etc. Les ressources internes, quant à elles, sont des ressources propres à
l’individu et donc différentes d’un agent à l’autre. Ces ressources reprennent, entre autres, les
connaissances, la capacité d’analyse, la conscience de la situation etc.
La littérature ne présente pas d’outil spécifique pour ce concept. Toutefois, cette compétence non‐
technique peut être reprise en sous‐item de différents outils. Les exemples suivant reprennent les
outils les plus utilisés :
 Echelle d’observation de Bracco : Cette échelle d’observation a été développée pour évaluer
développé dans le but de nourrir les débriefings et d’être plus spécifique quant au CRM (Bracco
et al., 2018).

conçue pour mesurer les compétences non techniques pour les équipes de salle d’opération
(Sevdalis et al., 2008).
 The Non‐Technical Skills for Surgeons (NOTSS): Le NOTSS est également une échelle
 Patriota, 2009 : Les informations de santé sont considérées comme un outil important pour la
prise de décision et comme facilitateur dans la production et l'utilisation des informations.
(Patriota, 2009).
 Choo (2003), Guimarãres et Évora (2004) : indiquent que l’utilisation des informations est
essentielle à la prise de décision car elle permet de gérer les incertitudes, de valider les
décisions, de gérer et de surmonter les contraintes (Choo, 2003 ; Guimarares and Evora, 2004).
 Pereira, 2017 : Cette étude tient à souligner le fait que l'accès à l'information ne garantit pas
que la prise de décision soit prise correctement ou adéquatement. En effet, cela dépend de la
perception, des intentions et des objectifs de chaque individu (Pereira, 2017).
Références
Choo, C.i (2003) – Gestão de informação para a organização inteligente: a arte de explorar o meio ambiente.
Lisboa: Editorial Caminho. ISBN 9722115065.
Dávila Calle, G. (2008) – Fluxos de informação como suporte à tomada de decisões. Florianoplis: Centro de
Ciências da Educação da Universidade Federal de Santa Catarina. Dissertação de Mestrado. Disponível
em: http://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/90948 .
Fletcher, G.; Flin, R.; McGeorge, P.; Glavin, R; Maran, N.; R. Patey (2003) ‐ Anaesthetists' Non‐Technical Skills
(ANTS): evaluation of a behavioural marker system. British Journal of Anaesthesia 90 (5): 580‐8. DOI:
10.1093/bja/aeg112.
Guimarães, E.; Évora, Y. (2004) – Sistema de informação: instrumento para tomada de decisão no exercício
dagerência. Ciência da Informação. Vol. 33, n.º 1, p. 72‐80. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/ci/v33n1/v33n1a09.
Pariota, C. (2009) – O uso da informação em saúde para tomada de decisão : Um estudo de mateanálise. Recife:
Centro de Pesquisa Aggeu Magalhães de Fundação Oswaldo Cruz. Dissertação de Mestrado. Disponível
em: http://www.cpqam.fiocruz.br/bibpdf/2009patriota‐cmm.pdf.
Pereira, J. (2017) ‐ A importância da informação na tomada de decisão em saúde. Disponível em:
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/medicina/a‐importancia‐da‐informacao‐na‐
tomada‐de‐decisao‐em‐saude/40677
Rasmussen, J. (1983) ‘Skills, rules, and knowledge; signals, signs, and symbols, and other distinctions in human
performance models’, IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics, SMC‐13(3), pp. 257–266. doi:
10.1109/TSMC.1983.6313160.
Rasmussen, J. (1986) Information processing and human‐machine interaction : an approach to cognitive
engineering. North‐Holland.
Silva, A. M. (2006) ‐ A informação: da compreensão do fenómeno e construção do objeto científico. Porto:
Edições Afrontamento. ISBN 978‐972‐36‐0859‐5.
Silva, A. M. (2013) ‐ A Gestão da Informação como área transversal e interdisciplinar: Diferentes perspetivas e a
importância estratégica da “tipologia informacional”. Coletânea Luso‐Brasileira. Gioânia: Faculdade de
Tecnologia SENAI de Desenvolvimento Gerencial. Vol. 4, p.15‐ 57.
719–727. doi: 10.1002/bjs.10779.
Allouer judicieusement l’attention
Définition :
Extraction continue d'information de l’environnement, intégration de cette information aux
connaissances préalables afin de construire une image mentale cohérente et utilisation de cette image
pour orienter la perception et anticiper les futurs évènements [...] Compréhension de la situation
courante et de ses implications qui implique plus que la perception ou la reconnaissance de patterns.
L’attention nécessite l’ensemble des fonctions cognitives supérieures (Vidulich & Tsang, 2015).
Durant une crise, il est important de prioriser les problèmes et d’alterner focalisation sur les détails et
prise de recul. L’attention étant une ressource limitée, il est nécessaire de rester vigilant et de
réévaluer la situation régulièrement. La nécessité de diviser son attention entre différentes tâches est
inhérente aux soins de santé. Or, le stress engendré par ces situations peut impacter de manière
considérable l’attention de l’agent. En effet, en plus des conséquences physiques, le stress induit des
changements de comportements, de pensées et de perception : difficulté de se souvenir des données
récoltées, d’analyser, de raisonner, de juger et de prendre des décisions. Pour pallier à ces problèmes,
l’agent a besoin de focaliser son attention et de limiter les apports d’informations (Flin et al., 2008).
Ce point clé fait également appel à un concept primordial en gestion de crise, la conscience de la
situation. Une définition simple serait « savoir ce qu’il se passe autour de vous » (Endsley, 2000).
Lorsque le travail implique un travail de groupe, la conscience de la situation comprend la conscience
de l’équipe et la conscience de ce que font les membres de l’équipe. Cette conscience peut être divisée
en trois niveaux (Endsley, 1995) :
 Perception des éléments dans l’environnement (recueil d’infos, monitoring, décisions

antérieures…): les informations pertinentes aux tâches peuvent être mal interprétées
(erreurs, omissions…).
 Compréhension de la situation actuelle (intégration des informations pour construire une

représentation de la situation): des informations spécifiques peuvent être perçues d’une
mauvaise manière.
 Projection du statut futur (évolution envisagée de la situation): le statut futur peut ne pas
être bien prédit soit à cause d'un mauvais modèle mental initial ou d'une défaillance de la
mémoire de la personne.
S'arrêter sur la tâche est important dans l'évaluation de la situation, mais le but ultime est de rester
en avance sur la tâche. Le leadership et la distribution des rôles et des tâches ont une influence
importante sur la gestion de l’attention. En effet, des rôles clairs et des tâches spécifiques permettent
de garder l’attention focalisée sur une seule tâche. A l’inverse, le leader se doit de garder une vision
globale de la situation pour permettre aux agents de se focaliser sur des détails. Dans le but de garder
cette conscience générale de la situation, il est conseillé que le leader de s’implique pas dans les tâches
techniques et reste en arrière pour coordonner et superviser. En outre, la communication joue un rôle
capital car elle permet de verbaliser le modèle mental parmi les membres de l’équipe.
Problèmes typiques associés à cette compétence :
 Tunnelisation ou effet tunnel : L’effet tunnel est la perte de vision périphérique avec rétention
de la vision centrale. Cet effet est une conséquence directe de l’augmentation soudaine
d’adrénaline liée au stress. L’effet tunnel est à distinguer de l’erreur de fixation.
 Erreur de fixation : Lors de situations stressantes, l’agent a tendance à focaliser son attention
sur un problème particulier qu’il peut contrôler. Cette erreur de fixation fait partie des erreurs
cognitives fréquentes et réduit considérablement la conscience de la situation. Cette erreur
de fixation peut également se traduire par le fait d’ignorer, voire de nier certains indices qui
peuvent s’avérer essentiels dans d’autres situations. Cette erreur de fixation est souvent
couplée au biais de confirmation.
 Biais de confirmation: Inconsciemment, l’agent sélectionne et interprète les informations

pour confirmer son hypothèse. L’agent (ou une équipe) aura tendance à se focaliser sur une
mauvaise représentation d’un problème, en accordant les nouvelles informations pour
renforcer sa présomption erronée (Jaffrelot, Boet, Di Cioccio, Michinov, & Chiniara, 2013).
Outils de formation :
 Time out : le time‐out correspond à des moments de pause, de prise de recul en situation de
crise afin de permettre à l’équipe de refaire le point sur la situation.
 Speaking‐up : Le speaking‐up est défini comme une communication assertive des

préoccupations liées à la sécurité des patients par le biais d'informations, de questions ou
d'opinions lorsqu'une action immédiate est nécessaire pour éviter tout préjudice au patient
(Schwappach, 2014).
 Check‐back : associé à la fermeture de la boucle de la communication, le check‐back permet

de vérifier si les professionnels ont la même conscience et compréhension de la situation.
 TeamStepps : TeamSTEPPS reprend des stratégies et outils pour améliorer la performance
d’équipe et la sécurité des patients. Un des points phare de l’outil repose notamment sur le
leadership (King et al., 2008).
Outils d’évaluation :
 Situation Awareness Global Assessment Technique (SAGAT) : Le SAGAT est un outil de

mesure globale et directe de la conscience de la situation et qui repose sur la « perception»,
la «compréhension» et la «prévision» d'événements futurs (Endsley, 1995b).
 Communication and Teamwork Skills Assessment (CATS): Le CATS est un outil conçu pour
mesurer en in situ la communication et les compétences d'équipe des prestataires de soins de
santé. Plus précisément, l'outil mesure la conscience de la situation, la coordination, la
communication et la coopération.
 Team Emergency Assessment Measure (TEAM) : TEAM est une échelle d'évaluation conçue
initialement comme une mesure des compétences non techniques de l'équipe. L’outil
comprend toutefois deux éléments liés à la conscience de la situation (projection et
perception).

La conscience de situation est mesurée de manière légèrement différente pour chaque groupe
professionnel dans cette échelle.

De nombreuses études se sont penchées sur ce concept, notamment sur la conscience de la situation
(« situation awareness »).
 Gentner & Stevens, 1983: le modèle mental a une influence sur la conscience de la situation
et notamment sur la projection (Gentner & Stevens, 1983).
 Endsley, 1995 : La conscience de la situation est l’étape clé de la prise de décision (Endsley,
1995).
 Cooke & Gorman, 2006 : le concept de conscience de la situation de l’équipe dépasse la

somme collective de la conscience de la situation pour les individus qui composent cette même
équipe. Lorsque cette conscience touche un groupe, de nouvelles variables et dynamiques
sont à prendre en compte (Gorman, Cooke, & Amazeen, 2010).
 Sculli, 2011 : la perte ou l’impossibilité d’atteindre des niveaux élevés de conscience de la
situation peut augmenter le risque d’effets indésirables et d’échecs de prises en charge
(l'incapacité de reconnaître des complications ou d'initier des interventions entraînant une
détérioration clinique ou le décès) (Fore & Sculli, 2013).
 Stubbings, Chaboyer, & McMurray, 2012 : La conscience de la situation est un élément clé de
la surveillance infirmière et est nécessaire pour la prestation des soins sécuritaires et pour
qualité des soins (Stubbings, Chaboyer, & McMurray, 2012).
Références :
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https://doi.org/10.1177/1555343414554805
Mobiliser les ressources
Définition :
La mobilisation de ressources fait référence à toutes les activités impliquées pour utiliser de manière
sécurisée les ressources nouvelles et supplémentaires. Cela implique également de mieux utiliser et
de maximiser les ressources existantes (Seltzer, 2015).
Ce point clé amène les agents à penser à toutes les ressources humaines et matérielles nécessaires
pour résoudre la crise. Souvent, lors de situations critiques, l’équipe tente de répondre à la crise avec
les ressources immédiatement disponibles même si elle ne sont pas adaptées. Or, utiliser les
ressources humaines et matérielles adéquates sont nécessaire à la bonne exécution de la tâche.
Sur le plan humain, les connaissances, compétences et qualifications ainsi que la connaissance de ses
forces et faiblesses constituent une ressource importante. Sur le plan matériel, les ressources sont là
pour être utilisées. Chaque appareillage doit être répertorié et connu des agents.
Ces ressources peuvent également être catégorisées suivant leur source : interne ou externe. Les
ressources externes font notamment référence à l’environnement extérieur de l’agent : le matériel,
l’aide humaine, les procédures disponibles, le support hiérarchique, etc. Les ressources internes,
quant à elles, sont des ressources propres à l’individu et donc différentes d’un agent à l’autre. Ces
ressources reprennent, entre autres, les connaissances, la motivation, les capacités cognitive, etc.
Deux grandes problématiques peuvent découler de ce concept : la sous‐mobilisation (non‐utilisation

du matériel adéquat, aucun recours aux ressources humaines alors que nécessaires, non utilisation de
ses connaissances, etc.) et la sur‐mobilisation des ressources (demande d’effectif supplémentaire
inutile, surutilisation de certains appareillage (ionisation),…)
Mobiliser les ressources externes requiert avant tout d’avoir conscience de la situation et de savoir
utiliser toutes les informations disponibles. Connaitre son environnement, où se situe le matériel,
quels agents sont disponibles, etc est indispensable à la mobilisation optimale des ressources. Ces
ressources supplémentaires nécessitent parfois un temps considérable. D’où l’important du point clé
« Appeler à l’aide précocement ». Des tâches et rôles définis permettent également une meilleure
utilisation et distribution des ressources. Anticiper et planifier permet de répertorier les ressources
humaines et matérielles disponibles mais aussi de contrôler le bon fonctionnement des machines et
procédures. Enfin, un leader et une communication efficace permettent de coordonner et verbaliser
les besoins en termes de ressources.
Concernant les ressources internes, « allouer judicieusement l’attention », « designer un leader » et
« communiquer efficacement » sont les points clé majoritairement mobilisés.
Outil :
La littérature ne présente pas d’outil spécifique pour ce concept. Toutefois, cette compétence non‐
technique est parfois reprise en sous‐item de différents outils. Les exemples suivant reprennent les
outils les plus utilisés :
• Echelle d’observation de Bracco: Cette échelle d’observation a été développée pour

évaluer les points clés du CRM de GABA et adapté pour l’obstétrique. Cet outil a également
été développé dans le but de nourrir les débriefings et d’être plus spécifique quant au CRM

conçue pour mesurer les compétences non techniques pour les équipes de salle
d’opération (Sevdalis et al., 2008).
d’évaluation des compétences non‐techniques pour la salle d’opération(Yule et al., 2018).
Aucune étude n’a été trouvée concernant la mobilisation des ressources externes. Les études
suivantes font références aux ressources internes uniquement.
 Dobelli, 2014 : Afin d’économiser ses ressources internes, inconsciemment l’agent va utiliser
le principe d’économie. Ainsi, le processus le moins énergivore (processus intuitifs, décisions
guidées par les émotions, raccourcis cognitifs, …) sera favorisé au détriment de la « pensée
consciente », pourtant nécessaire lors nouvelles situations ou de situations de crises (Dobelli
and Griffin, 2014).
 St Pierre, 2016: La simulation permet d’entrainer l’agent à mobiliser ses capacités cognitives
lors de situations stressantes (St.Pierre, Hofinger and Simon, 2016).
Références :
Dobelli, R. and Griffin, N. (2014) The art of thinking clearly. Sceptre.
Seltzer, J. B. (2015) ‘The Resource Mobilization Implementation Kit (I‐Kit): The Stepping Stone to Organizational
Sustainability – Health Communication Capacity Collaborative – Social and Behavior Change
Communication’, Management Sciences for Health. Available at: https://healthcommcapacity.org/the‐
resource‐mobilization‐implementation‐kit‐i‐kit‐the‐stepping‐stone‐to‐organizational‐sustainability/
(Accessed: 18 November 2018).
St.Pierre, M., Hofinger, G. and Simon, R. (2016) ‘The Human Factors: Errors and Skills’, in Crisis Management in
Acute Care Settings. Cham: Springer International Publishing, pp. 3–26. doi: 10.1007/978‐3‐319‐41427‐
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719–727. doi: 10.1002/bjs.10779.
Utilisation d’aides cognitives
Définition :
Les aides cognitives (AC) sont un ensemble de procédures, manuels et check‐lists utilisé en cas de crise.
Combinées au jugement clinique et au travail d’équipe, ces AC peuvent être utilisées en temps réel
pendant la survenue d’une crise. Ils permettent de réduire la différence entre des soins optimaux basés
sur des preuves et les soins délivrés en cas de crise (Goldhaber‐Fiebert et al., 2016).
Les AC tentent d’apporter la ou les informations manquantes ainsi que la réassurance nécessaire à
l’équipe au moment de la crise afin de lutter contre les biais cognitifs lors de la prise de décision. Ainsi,
un défaut récurrent de l’humain est sa tendance à se baser sur ses automatismes et donc ne pas être
systématique. L’utilisation de « raccourcis » dans la démarche réflexive (effectuer une tache en
utilisant ce qui aide le plus souvent sans passage préalable par l’étape « Prise de décision ») produit
des erreurs lorsque les actions doivent être faites dans un ordre précis. Les AC sont prévues à cet effet
et créent un cadre cognitif rassurant. Ces outils vont permettre de soulager le leader tout en s’adaptant
à l’évolution de la situation. L’objectif principal des AC est d’améliorer les performances médicales et
paramédicales de l’équipe dans la gestion d’évènements critiques et rares, en guidant le raisonnement
et en listant l’enchaînement des actions pour prévenir l’omission d’une ou plusieurs étapes (Marshall,
2013). En effet, lors de situations de crise, l’utilisation d’AC permet de diminuer la charge cognitive et
ainsi d’augmenter la disponibilité de la mémoire de travail (Harrison et al., 2006). En utilisant ces AC,
l’agent va préserver au mieux ses ressources par l’application de stratégies d’économie cognitive.
Dès lors, face à une situation critique (Rasmussen, 1983) :
1. On cherche à se baser sur les routines (les compétences): utilisation économique des
ressources limitées d’attention et de pensée.
2. Si pas efficace ou pas pertinent, on cherche un niveau plus élevé pour trouver une solution:
règles et connaissances.
Notons que pour être valides, les AC doivent être principalement basées sur des recommandations
internationales et que les équipes doivent être formées à l’utilisation de ces outils.
Ces aides peuvent se présenter sous différentes formes :
 Moyens mnémotechniques (ABCDE, MARCHE RYAN)
 Check‐list papier ou support numérique
 Fiches d’urgence
 Etc.
 Cognitive Aids in Medicine Assessment Tool (CMAT): Le CMAT est un outil validé permettant
d’évaluer l’utilisation d’aides cognitives et d’en améliorer leur performance (Evans et al.,
2015).
 Combes, 2004 : Diminution des échecs d’intubation après l’introduction d’une procédure
standardisée.
 Harrison & Gaba, 2006 : Diminution du nombre d’oublis et d’erreurs (Harrison et al., 2006).
 Marshall, 2013 : Amélioration de la rapidité d’exécution des tâches (Marshall, 2013).
 Goldhaber‐Fiebert et al., 2016 : Meilleure performance clinique lors de l’ajout d’un lecteur
par rapport à l’emploi d’une AC seule (Goldhaber‐Fiebert et al., 2016).
 Marshall, 2016 : Amélioration de la coordination de l’équipe et facilitation de verbalisation

des actions (Marshall et al., 2016).
 Lelaidier, 2017 : l’utilisation d’AC numériques sous forme d’application smartphone a permis
d’améliorer la gestion de crises en anesthésie réanimation dans leurs aspects techniques et
non techniques (Lelaidier et al., 2017).
 Alidina, 2018 : Les équipes utilisant des AC sont des équipes associées à un meilleur
leadership et à de meilleurs apprentissages (Alidina et al., 2018).
Références :
Alidina, S. et al. (2018) ‘Factors associated with the use of cognitive aids in operating room crises: a cross‐
sectional study of US hospitals and ambulatory surgical centers’, Implementation Science. BioMed Central,
13(1), p. 50. doi: 10.1186/s13012‐018‐0739‐4.
Evans, D. et al. (2015) ‘Cognitive Aids in Medicine Assessment Tool (CMAT): preliminary validation of a novel tool
for the assessment of emergency cognitive aids’, Anaesthesia, 70(8), pp. 922–932. doi:
10.1111/anae.13015.
Goldhaber‐Fiebert, S. N. et al. (2016) ‘Emergency Manual Uses During Actual Critical Events and Changes in Safety
Culture From the Perspective of Anesthesia Residents’, Anesthesia & Analgesia, 123(3), pp. 641–649. doi:
10.1213/ANE.0000000000001445.
Harrison, T. K. et al. (2006) ‘Use of Cognitive Aids in a Simulated Anesthetic Crisis’, Anesthesia & Analgesia,
103(3), pp. 551–556. doi: 10.1213/01.ane.0000229718.02478.c4.
Lelaidier, R. et al. (2017) ‘Use of a hand‐held digital cognitive aid in simulated crises: the MAX randomized
controlled trial’, British Journal of Anaesthesia, 119(5), pp. 1015–1021. doi: 10.1093/bja/aex256.
Marshall, S. (2013) ‘The Use of Cognitive Aids During Emergencies in Anesthesia’, Anesthesia & Analgesia, 117(5),
pp. 1162–1171. doi: 10.1213/ANE.0b013e31829c397b.
Marshall, S. D. et al. (2016) ‘The effect of two cognitive aid designs on team functioning during intra‐operative
anaphylaxis emergencies: a multi‐centre simulation study.’, Anaesthesia. Wiley‐Blackwell, 71(4), pp. 389–
404. doi: 10.1111/anae.13332.
Rasmussen, J. (1983) ‘Skills, rules, and knowledge; signals, signs, and symbols, and other distinctions in human
performance models’, IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics, SMC‐13(3), pp. 257–266. doi:
10.1109/TSMC.1983.6313160.
Communiquer efficacement
Définition :
Étymologiquement, la communication signifie « partager, joindre ou unir une compréhension
commune » (Brindley & Reynolds, 2011). Dans le cadre du CRM, la communication est caractérisée
comme « ce qui s’assure que tout le monde sait ce qu’il se passe, ce qui a besoin d’être fait et ce qui a
déjà été fait (…) Une parole est une communication uniquement si le message a été reçu» (Rall &
Dieckmann, 2005).
La communication est critique lors de situation de crise. Qu’elle soit verbale ou non verbale, la
communication est souvent source de confusion. A cet effet, différents stratégies ont été développés
pour améliorer les échanges entre les professionnels. Par exemple, la notion de « boucle de
communication » fait référence aux confirmations qu’un message est reçu et compris. Aussi, les
formules imprécises sont à éliminer au profit de phrases nominatives. Les formes de communication
dites « non verbales » doivent être elles aussi explicites (échanges de regard, acquiescement).
Un concept indispensable de la communication est le modèle mental commun. Ce concept est bien
connu dans la littérature concernant le travail d'équipe. Il a été utilisé pour expliquer le
fonctionnement d’une équipe. L'idée est que les performances de l'équipe s'améliorent si les membres
de l'équipe ont une compréhension commune de la tâche à exécuter et du travail d'équipe impliqué.
Différentes définitions de modèles mentaux ont été proposées dans la littérature. Nous retiendrons
celle de Rouse et Moris (Rouse & Morris, 1986) : « Les modèles mentaux sont les mécanismes par
lesquels les humains sont capables de générer des descriptions de la fonction et de la forme du
système, des explications sur le fonctionnement du système et les états du système observés, ainsi
que des prédictions sur les états futurs du système. »
 Fermeture de boucle: La communication en boucle fermée est un concept visant à améliorer

la fiabilité des communications par la réalisation d’un feedback. L’’expéditeur amorce la
communication, le destinataire confirme que la communication a été entendue et en répète
le contenu et l’expéditeur vérifie l’exactitude du contenu répété.
o Exemple : « Marie, peux‐tu poser une voie d’accès».
« Tu veux que je place un cathéter au patient ».
« Oui c’est correct ».
 L’annonce à haute voix : L’annonce à haute voix est une méthode de transmission
d’informations qui consiste à verbaliser ses actions, ses réflexions, ses constatations, etc.
o Exemple : « Attention le patient désature ».
 Speaking‐up: Le speaking‐up est défini comme une communication assertive des

préoccupations liées à la sécurité des patients par le biais d'informations, de questions ou
d'opinions lorsqu'une action immédiate est nécessaire pour éviter tout préjudice au
patient(Schwappach & Gehring, 2014). Souvent, l’agent préfèrera ne rien dire plutôt que de
s’exprimer. Les raisons de ce silence peuvent être réparties en six grandes catégories
(Okuyama, Wagner, & Bijnen, 2014) :
o Motivation et contexte clinique (ex. ambiguïté de la situation clinique) ;
o Facteurs contextuels généraux (ex. support hiérarchique et organisationnel) ;
o Facteurs individuels (ex. satisfaction au travail, confiance en soi, etc) ;
o Sécurité perçue d’utiliser le Speaking up (peur des représailles, de passer pour un
incompétent, etc);
o Efficacité perçue d’utiliser le Speaking up (ex. sentiment que cela ne changera rien);
o Stratégies et objectifs (ex. récolte de faits probants avant de parler).
L’approche « PACE », emprunté de l’aviation, est un outil de formation au speaking‐up :
1er challenge
• Probing –"Je ne comprends pas pourquoi vous voulez faire ...” (sonder pour une
meilleure compréhension).
• Alert – «Je pense que cela va causer …Pouvons‐nous réévaluer la situation ...?” (alerter
de certaines anomalies).
2e challenge
• Challenging – "Votre approche va nuire ...” (contester la pertinence de la stratégie
actuelle).
• Emergency action‐ "STOPPEZ ce que vous faites! Pour la sécurité du patient, nous
devons ..."
Si l’agent ne répond pas ou ne répond pas de façon sensée après les deux challenges on
cherche à obtenir une aide supplémentaire pour protéger le patient et résoudre le désaccord

d’équipe et la sécurité des patients. Il développe, entre autres, les notions de communication,
de modèle mental commun et de speaking‐up.
 Situation‐ Background‐ Assessment‐ Recommendations (SBAR) : Le SBAR (SAED en français)

est outil de communication structurée visant à normaliser la communication entre deux
personnes ou plus. L’outil permet que les bonnes informations et le bon niveau de
préoccupation soient communiqués au cours d’un échange entre professionnels de santé. Le
SBAR peut également être considéré comme un outil de formation.
 Illness severity – Patient summary – Action List – Situation awareness – Synthesis (I‐PASS) :
A l’instar du SBAR, l’I‐PASS est un outil de communication structurée visant à améliorer le
transfert d’informations. Là où le SBAR est utilisé pour des transmissions ciblées
d’informations, l’I‐PASS sera davantage utilisé pour les transmissions de fin de pause ou pour
le transfert de patients dans une autre unité. L’I‐PASS peut également être considéré comme
un outil de formation.
 Communication and Teamwork Skills Assessment (CATS): Le CATS est un outil conçu pour
mesurer en in situ la communication et les compétences d'équipe des prestataires de soins de
santé. Plus précisément, l'outil mesure la conscience de la situation, la coordination, la
communication et la coopération.
 Riesenberg, 2009 : L’utilisation de communication structurée, telle que le SBAR, est plus
efficace lors de situation de crise (Riesenberg, Leitzsch, & Little, 2009).
 Kilner, 2010 : Les compétences de leadership et de communication assurent de meilleurs

résultats en termes de prise en charge et une meilleure sécurité des soins (Kilner & Sheppard,
2010).
 Kolbe, 2012 : L’utilisation du Speaking up par les infirmière reflète le niveau de performance
technique de l’équipe (Kolbe et al., 2012).
 Leach, 2013 : L’utilisation de la boucle fermée améliore la gestion et la distribution des tâches
(Leach & Mayo, 2013) .
 Azinhaga, 2014 : la communication est particulièrement importante lorsqu'une équipe doit

fournir une réponse rapide et organisée dans des situations d'urgence (Azinhaga, 2014).
 Etchegaray, 2017 : Près de 55% des agents disent appréhender poser une question lorsqu’ils
remarquent un problème (Etchegaray, Ottosen, Dancsak, & Thomas, 2017).
Références :
Azinhaga A. Trabalho em equipa em contexto de emergência: perceção dos enfermeiros e dos médicos num
serviço de urgência médico‐cirúrgico. (Master’s Dissertation). 2014; Escola Superior de Enfermagem de
Coimbra. Coimbra.
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Critical Care, 26(2), 155–159. https://doi.org/10.1016/j.jcrc.2011.03.004
Etchegaray, J. M., Ottosen, M. J., Dancsak, T., & Thomas, E. J. (2017). Barriers to Speaking Up About Patient Safety
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Kolbe, M., Burtscher, M. J., Wacker, J., Grande, B., Nohynkova, R., Manser, T., … Grote, G. (2012). Speaking Up Is
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Leach, L. S., & Mayo, A. M. (2013). Rapid Response Teams: Qualitative Analysis of Their Effectiveness. American
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Okuyama, A., Wagner, C., & Bijnen, B. (2014). Speaking up for patient safety by hospital‐based health care
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Distribution de la charge de travail
Définition :
La distribution de la charge de travail désigne la répartition de l'effort requis par un individu pour
effectuer une tâche, ou plus simplement, la quantité de travail qu'un individu peut effectuer à un
moment donné. Il y a surcharge de travail lorsque les besoins en soins sont supérieurs aux ressources
disponibles, c'est‐à‐dire lorsque les ressources sont insuffisantes pour répondre avec qualité aux
besoins du patient en matière de soins (Johnson and Winkelman, 2011).
La charge de travail, le travail d'équipe, la connaissance de la situation et la performance sont

interconnectés et s’affectent mutuellement. Selon Berggren (2014), on peut formuler l’hypothèse de
la manière suivante : la performance d’un groupe peut être mesurée par une évaluation en temps réel
de la charge de travail, une connaissance de la situation et le travail d'équipe de ses membres
(Berggren et al., 2011).
La charge de travail, et plus particulièrement la charge de travail cognitive et la conscience de la
situation, sont des concepts fondamentaux des facteurs humains.
La répartition de la charge de travail est importante pour permettre au leader de garder une
conscience globale de la situation. En effet, le leader contribue davantage à un management global du
patient en s’assurant que le personnel bénéficie du support nécessaire pour accompagner le patient
en toute sécurité (Richardson and Abraham, 2009). Les humains ont une capacité limitée à traiter les
informations (affichages, alarmes, communication,…), à conserver des éléments en mémoire, à
prendre des décisions et à effectuer des tâches en même temps. Une charge de travail excessive peut
entraîner un manque de performance, comme de la lenteur, des défaillances ou des erreurs. Toutefois,
la sous‐charge peut également entraîner un manque de performance causé par l'ennui, la perte de
conscience de la situation et la vigilance réduite (ARACT, 2016).
Outil de formation du concept :

d’équipe et la sécurité des patients. Il développe, entre autres, les notions de communication
et de travail d’équipe (King et al., 2008).
La littérature ne montre pas d’outil spécifique au CRM pour « Distribution de la charge de travail »
Toutefois, cette compétence non‐technique est reprise en sous‐item de différents outils. Les exemples
suivants reprennent les outils les plus utilisés :
• Echelle d’observation de Bracco : Cette échelle d’observation a été développée pour évaluer les
points clés du CRM de GABA et adapté pour l’obstétrique. Cet outil a également été développé
dans le but de nourrir les débriefings et d’être plus spécifique quant au CRM (Bracco et al., 2018).
• Non‐Technical skills (NOTECHS) : NOTECHS est une échelle d'évaluation observationnelle conçue
pour mesurer les compétences non techniques pour les équipes de salle d’opération. La
distribution de la charge de travail est mesurée via l’item « Conscience de l’environnement
externe » (Sevdalis et al., 2008).
• The Non‐Technical Skills for Surgeons (NOTSS): Le NOTSS est également une échelle d’évaluation
des compétences non‐techniques pour la salle d’opération (Yule et al., 2018).
Plusieurs outils non spécifiques au CRM ont toutefois été développés par le monde paramédical pour
évaluer la charge de travail, tels que :
 Workload assessment tool (de Jong, Leeman and Middelkoop, 2009) ;
 Nursing Work Index (Kramer and Schmalenberg, 1988);
 Revised Nursing Work Index (Aiken and Patrician, 2000) ;
 (Revised) Individual Workload Perception Scale (Lacey et al., 2011) ;

Plusieurs études ont souligné l'importance de la bonne répartition de la charge de travail en équipe
dotée de professionnels avec les compétences requises, pour réduire les erreurs cliniques et la
promotion de la sécurité des patients :
 Weissman, 2007 : La surcharge de travail au sein des équipes entraine davantage

d’évènements indésirables (Weissman et al., 2007).
 Novaretti, 2007 : La surcharge de travail entraine une augmentation de la durée

d’hospitalisation et le taux de mortalité (Novaretti et al., 2014).
Références :
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Lacey, S. R. et al. (2011) ‘Development and Testing of an Organizational Job Satisfaction Tool’, JONA: The Journal
of Nursing Administration, 41(1), pp. 15–22. doi: 10.1097/NNA.0b013e3182002871.
Novaretti, M. C. Z. et al. (2014) ‘Sobrecarga de trabalho da Enfermagem e incidentes e eventos adversos em
pacientes internados em UTI’, Revista Brasileira de Enfermagem. Associação Brasileira de Enfermagem,
67(5), pp. 692–699. doi: 10.1590/0034‐7167.2014670504.
Richardson, M. and Abraham, C. (2009) ‘Conscientiousness and achievement motivation predict performance’,
European Journal of Personality. John Wiley & Sons, Ltd, 23(7), pp. 589–605. doi: 10.1002/per.732.
Weissman, J. S. et al. (2007) ‘Hospital Workload and Adverse Events’, Medical Care, 45(5), pp. 448–455. doi:
10.1097/01.mlr.0000257231.86368.09.
719–727. doi: 10.1002/bjs.10779.
Établir des rôles clairs
Définition :
Établir des rôles clairs dans un milieu de travail présuppose que tous les participants connaissent ce
qu’ils doivent faire, quelle est leur contribution et l’évolution de leur rôle.
Établir des rôles clairs signifie :

 Attribuer un rôle à chaque membre de l’équipe.
• Si les rôles sont modifiés au cours d’une tâche, s’assurer que le transfert des responsabilités
est explicite (par exemple, « Joanna prendra la relève en tant que chef d’équipe, pendant que
j’aide avec les voies respiratoires difficiles »).
• Les membres de l’équipe doivent montrer un bon suivi et être actifs ‐ chacun observe et
surveille les événements et préconise ou affirme des actions correctives.
• Les membres de l’équipe, y compris le leader, doivent être en mesure de reconnaître le stress
lié à son rôle et connaitre ses limites.
• Tous les membres de l’équipe ‐ leaders et suiveurs ‐ sont également responsables d’assurer
leurs rôles afin de garantir des résultats favorables pour le patient.
La complexité du milieu hospitalier impose la nécessité du travail en équipe. Il est donc indispensable
de perfectionner la structure et la coordination de cette équipe.
Ce concept fait référence à la ccompréhension claire des rôles et responsabilités de chacun.
La répartition des rôles se réalise en fonction des connaissances, des compétences et de la formation
des membres. Ces derniers doivent savoir qui fait quoi à tout moment. Toute redistribution des rôles
doit être annoncée, ceci dans le but d’éviter un double emploi au niveau des ressources humaines ou
encore une surcharge de travail. Ce concept est donc étroitement lié au point clé « Distribution de la
charge de travail ».
A contrario des rôles clairs, de nombreuses situations peuvent amener à un manque de clarté des
rôles : un changement radical de rôle entre le début et la fin de son attribution ; des attentes irréalistes
de la part de ceux qui ont assigné le rôle; des tâches liées au rôle trop nombreuses, contradictoires ou
inappropriées, etc.
Tout comme la distribution de la charge de travail, de par sa vision globale de la situation, il incombe
généralement au leader d’établir les rôles de chacun et d’attribuer ces rôles en fonctions des
compétences des professionnels présents. Ainsi, pour chaque rôle une charge de travail spécifique
sera allouée. Ce concept est donc étroitement lié au concept « Distribuer la charge de travail ».
La littérature ne montre pas d’outil spécifique au CRM pour « Établir des rôles clairs » Toutefois, cette
compétence non‐technique est reprise en sous‐item de différents outils, notamment via l’évaluation
du leadership. Les exemples suivants reprennent les outils les plus utilisés :
• Echelle d’observation de Bracco : Cette échelle d’observation a été développée pour évaluer
développé dans le but de nourrir les débriefings et d’être plus spécifique quant au CRM

« Établir des rôles clairs » est mesuré via l’item « Conscience de l’environnement externe »
(Sevdalis et al., 2008).
• The Non‐Technical Skills for Surgeons (NOTSS) : Le NOTSS est également une échelle
D’autres outils de management ont également été développés dans le but d’établir une répartition
claire des rôles de chacun mais ne sont toutefois pas adaptés en cas de crise. L’outil le plus connu est
le modèle RACI. Ce modèle se présente comme une matrice qui indique les rôles et les responsabilités
des intervenants pour chaque processus et activité.
 Manser & al, 2009 : La distribution des rôles et des tâches augmente de manière significative
la performance des équipes (Manser, 2009).
 Forsyth, 2014 : La clarté des rôles a impact comportemental (performance) et psychologique

(satisfaction personnelle, efficacité personnelle, etc.) non seulement sur l’agent mais aussi sur
l’ensemble de l’équipe (Forsyth, 2014).
 Nouri, 2014 : La clarté des rôles augmente significativement l’efficience des agents (Nouri et
al., 2014).
 Jobidon, 2016 : la flexibilité d’un rôle peut être bénéfique. Toutefois, une trop grande
variabilité dans la répartition des rôles au sein d’une équipe est associée à une pauvre
performance et coordination (Jobidon et al., 2017).
Références
Forsyth, D. (2014) ‘Group Dynamics’, Bookshelf. Available at: https://scholarship.richmond.edu/bookshelf/5
(Accessed: 30 January 2019).
Jobidon, M.‐E. et al. (2017) ‘Role Variability in Self‐Organizing Teams Working in Crisis Management’, Small Group
Research. SAGE PublicationsSage CA: Los Angeles, CA, 48(1), pp. 62–92. doi: 10.1177/1046496416676892.
MANSER, T. (2009) ‘Teamwork and patient safety in dynamic domains of healthcare: a review of the literature’,
Acta Anaesthesiologica Scandinavica, 53(2), pp. 143–151. doi: 10.1111/j.1399‐6576.2008.01717.x.
Nouri, J. M. et al. (2014) ‘Experiences of role model instructors and nursing students about facilitator factors of
role‐modeling process: A qualitative research.’, Iranian journal of nursing and midwifery research. Wolters
Kluwer ‐‐ Medknow Publications, 19(3), pp. 248–54. Available at:
719–727. doi: 10.1002/bjs.10779.
Désigner un leader
Définition :
Il existe de nombreuses définitions du leadership. La plus commune tend à définir le leadership comme
un processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif
commun (Pillai, 2000; Chiavenato, 2006). Les différentes définitions mettent l'accent sur les
compétences du leader pour travailler ensemble, pour gagner la confiance du groupe.
Le leadership est un des concepts les plus étudies du CRM, que ce soient les styles de leaderships, les
compétences du leader ou encore l’impact du leadership. Une équipe a besoin d'un leader. Quelqu'un
qui prend les commandes, priorise les actions, distribue les tâches et collecte toutes les informations.
Souvent liée à la notion de hiérarchie et de pouvoir, la notion de leadership en situation de crise est
en fait définie par les tâches que le leader doit mener pour mobiliser et orienter l’équipe. Le leader
n’est donc pas forcément le professionnels avec le plus haut diplôme mais celui ayant le plus
d’expérience et de compétences non techniques. A ce niveau, il est important de différencier le leader
désigné (personne désignée pour conduire et organiser l’équipe, en fixer les objectifs de manière
précise et y faciliter la communication et la coopération) du leader situationnel (tout membre de
l’équipe ayant la capacité de gérer la situation) (King et al., 2008).
Pour faciliter la compréhension du problème posé, le leader doit éviter son implication directe dans
les gestes techniques et dans la mesure du possible se tenir en retrait, pour conserver une vision
d’ensemble de la situation (situation awareness).
Le leadership est un processus complexe dans lequel les traits et comportements du leader et des
followers, ainsi que le contexte de la situation, influencent l'ensemble du processus. Différents styles
de leaderships existent mais un leader efficace adapte son style de leadership en fonction de la
situation.
La complexité croissante des systèmes de santé oblige les organisations à se préparer à la gestion de
crise, notamment en formant leurs professionnels au leadership. Plus qu'une question hiérarchique,
le leadership apparaît souvent comme une fonction. Dans les organisations actuelles, un professionnel
est souvent mis au défi d'assumer le rôle de leader. Indépendant du style, l'exercice du leadership
nécessite le développement d'un ensemble de compétences pouvant être regroupées en quatre points
fondamentaux (Rego et al., 2016):
‐ Compétences techniques : fait référence à la maîtrise de gestion de l’organisation de la crise. Cela

implique la connaissance des techniques et des équipements utilisés, la capacité de comprendre les
fonctions spécifiques et surveiller les performances de chacun, la capacité de planifier de manière
stratégique et d'organiser le travail, être responsable des différentes actions menées et être crédible
auprès des partenaires et des parties prenantes.
‐ Compétences conceptuelles / stratégiques : reflètent la capacité de raisonner et de comprendre la
complexité de la réalité environnante; Ils impliquent la capacité de jongler avec différents niveaux
d'analyse et d’user de polyvalence, de synthétiser et d'identifier un diagnostic, une marche à suivre
sur base d’informations désorganisées, d'établir une régularité et des liens de causalité.
‐ Compétences sociales / relationnelles : reprennent la capacité de développer et d'entretenir des
relations fructueuses avec d'autres personnes et entités. Parmi ces compétences le coaching;
l'empathie; l'esprit d'équipe; la communication; l’assertivité ; le sens de la justice et du respect;
l’humour et; la flexibilité comportementale et la compétence politique, la négociation.
‐ Compétences personnelles en leadership : se réfèrent à la capacité du leader à se gérer, c’est‐à‐dire,
les traits individuels, les comportements et les valeurs telles que la détermination et la persévérance,
la passion, la résilience, la confiance en soi, la conscience de soi, la maîtrise de soi, l'optimisme,
l'humilité, l'orientation vers l'apprentissage et la prudence.
Followers : L'exercice du leadership présuppose toujours l'existence de la figure du leader et de
followers. Il existe différents types de subordonnés qui adopteront un comportement spécifique au
sein d’un groupe.
‐ les subordonnés passifs = « moutons ». Se caractérisent comme de simples
exécutants. Ne participent a aucune prise de décision. Ils acceptent les ordres du
leader sans réfléchir.
‐ les subordonnés conformistes = motivés. Ils adhèrent à toutes les prises de décision
du leader mais ne sont pas capables de réfléchir aux résultats et/ou aux conséquences.
‐ les subordonnés aliénés = ils ont la capacité de reconnaître les erreurs de jugement ou
de décision mais n’osent pas trop exprimer leurs réflexion au leader.
 TeamSTEPPS : TeamSTEPPS reprend des stratégies et outils pour améliorer la performance

d’équipe et la sécurité des patients. Un des points phare de l’outil repose notamment sur le
leadership (King et al., 2008).

De nombreux outils ont été développés pour évaluer le leadership. La liste suivante est donc loin
d’être exhaustive.
 Competing Values Framework (CVF) : Cet outil propose une mesure du leadership sur la base
du modèle des valeurs contrastées (Cadre de valeurs concurrentielles), avec un questionnaire
composé de 32 items évaluant les compétences en leadership, répartis en 8 rôles : mentor,
facilitateur, intermédiaire, innovateur, moniteur, coordinateur, réalisateur et producteur
(Quinn and Rohrbaugh, 1983).
 Competing Values Framework (CVF) : ce Framework reprend l’outil développé par Quinn et
Rohrbaugh afin de le tester dans le monde médical. Ces études ont montré que l’outil
possédait de bonnes caractéristiques psychométriques (Tregunno et al., 2004; Melo, Silva and
Parreira, 2014).
 Team Emergency Assessment Measure (TEAM) : TEAM est une échelle d'évaluation
d'observation conçue initialement comme une mesure des compétences non techniques de
l'équipe, notamment du leadership (Maignan et al., 2016).
 Concise Assessment of Leader Management (CALM) : Outil validé et défini comme instrument
pragmatique servant à aider les instructeurs à fournir un feedback clair et précis post‐
simulation. L'instrument CALM est développé de sorte à ne nécessiter presque aucune
formation préalable à l’utilisation de l’outil, ainsi que de pouvoir collecter en temps réel et de
manière efficace les informations nécessaires aux débriefings (Nadkarni et al., 2018).

Tout comme les outils de mesure du leadership, la littérature regorge d’études sur l’impact du
leadership, tant sur la performance de l’équipe que sur les soins.
 Firth‐Cozens, 2001: Le leadership influence autant la qualité des soins que la sécurité du
patient (Firth‐Cozens and Mowbray, 2001).
 Cole & Crichton, 2006 : Cette étude met en avant que ; un mauvais leadership entraine une
mauvaise performance de l’équipe ; Il est nécessaire d’être formé au leadership pour être un
bon leader ; Le leader peut améliorer des performances personnelles en encourageant de
manière individuelle et en donnant des feedbacks (Cole and Crichton, 2006).
 Drsicoll & Vicent, 2007 : L’ancienneté du leader n’a pas d’impact sur la performance de
l’équipe par rapport à l’expérience et les compétences en termes de leadership (Driscoll and
McKee, 2007).
 Künzle et al, 2010 : L’absence de leader diminue la performance de l’équipe (Kunzle et al.,
2010).
 Hu, 2016 : le leadership est associé à l'amélioration du comportement de l'équipe (Hu et al.,
2016).
 Barling et al, 2018 : Cette étude est la première à évaluer les effets simultanés de
comportements de leadership positifs et négatifs des chirurgiens sur les performances de
l'équipe peropératoire. Des effets significatifs sont apparus uniquement pour les
comportements de leadership négatifs; le leadership transformationnel n’a pas eu d’influence
positive sur la performance de l’équipe (Barling, Akers and Beiko, 2018).
Références :
Barling, J., Akers, A. and Beiko, D. (2018) ‘The impact of positive and negative intraoperative surgeons’ leadership
behaviors on surgical team performance.’, American journal of surgery. Elsevier, 215(1), pp. 14–18. doi:
10.1016/j.amjsurg.2017.07.006.
Chiavenato, I. (2006) Princípios da administração : o essencial em teoria geral da administração. Elsevier.
Available at: https://www.bertrand.pt/livro/principios‐da‐administracao‐idalberto‐chiavenato/186746
(Accessed: 30 January 2019).
Cole, E. and Crichton, N. (2006) ‘The culture of a trauma team in relation to human factors’, Journal of Clinical
Nursing, 15(10), pp. 1257–1266. doi: 10.1111/j.1365‐2702.2006.01566.x.
Driscoll, C. and McKee, M. (2007) ‘Restorying a Culture of Ethical and Spiritual Values: A Role for Leader
Storytelling’, Journal of Business Ethics. Kluwer Academic Publishers, 73(2), pp. 205–217. doi:
10.1007/s10551‐006‐9191‐5.
Firth‐Cozens, J. and Mowbray, D. (2001) ‘Leadership and the quality of care.’, Quality in health care : QHC. BMJ
Publishing Group, 10 Suppl 2(Suppl 2), pp. ii3‐7. doi: 10.1136/qhc.0100003..
Hu, Y.‐Y. et al. (2016) ‘Surgeons’ Leadership Styles and Team Behavior in the Operating Room.’, Journal of the
American College of Surgeons. NIH Public Access, 222(1), pp. 41–51. doi:
10.1016/j.jamcollsurg.2015.09.013.
Kunzle, B. et al. (2010) ‘Leadership in anaesthesia teams: the most effective leadership is shared’, BMJ Quality &
Safety, 19(6), pp. e46–e46. doi: 10.1136/qshc.2008.030262.
Maignan, M. et al. (2016) ‘Team Emergency Assessment Measure (TEAM) for the assessment of non‐technical
skills during resuscitation: Validation of the French version’, Resuscitation, 101, pp. 115–120. doi:
10.1016/j.resuscitation.2015.11.024.
Melo, R. C., Silva, M. J. and Parreira, P. (2014) ‘Effective Leadership: Competing Values Framework’, Procedia
Technology, 16, pp. 921–928. doi: 10.1016/j.protcy.2014.10.044.
Nadkarni, L. D. et al. (2018) ‘The Development and Validation of a Concise Instrument for Formative Assessment
of Team Leader Performance During Simulated Pediatric Resuscitations’, Simulation in Healthcare: The
Journal of the Society for Simulation in Healthcare, 13(2), pp. 77–82. doi:
10.1097/SIH.0000000000000267.
Pillai, R. (2000) ‘Leadership: Theory and Practice. Peter G. Northouse, Sage Publications, Thousand Oaks, CA,
1997.’, Journal of Organizational Behavior. John Wiley & Sons, Ltd, 21(1), pp. 115–117. doi:
10.1002/(SICI)1099‐1379(200002)21:1<115::AID‐JOB5>3.0.CO;2‐C.
Quinn, R. E. and Rohrbaugh, J. (1983) ‘A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values
Approach to Organizational Analysis’, Management Science, 29(3), pp. 363–377. doi:
10.1287/mnsc.29.3.363.
Tregunno, D. et al. (2004) ‘Competing values of emergency department performance: balancing multiple
stakeholder perspectives.’, Health services research. Health Research & Educational Trust, 39(4 Pt 1), pp.
771–91. doi: 10.1111/j.1475‐6773.2004.00257.x.
Module 2 – Séquence 5 : Conclusion
Pour clôturer ce module, résumons ce que nous y avons appris.
Nous avons vu que les préoccupations liées à la sécurité du patient étaient loin d’être
récentes. Pourtant il a fallu attendre le début des années 2000 pour constater une réelle prise
de conscience de la problématique par le milieu médical. Notamment grâce à l’ouvrage de
l’IOM « Err is human »
70 % des erreurs seraient la conséquence d’un dysfonctionnement de différents facteurs

impliquant les êtres humains ainsi que les interactions qu’ils ont entre eux et avec
l’environnement.
La plupart des erreurs sont la conséquence d'une succession de faits et/ou de comportements
qui conduisent à l'accident.
Il est nécessaire de se diriger vers une culture positive de l’erreur qui prend en compte
l’ensemble des facteurs sous-jacents impliqués dans l’apparition d’un évènement indésirable
afin d’obtenir une compréhension globale.
Malgré l’évidence des points-clés du CRM, leur application sur le terrain n’est pas aisée. Dès
lors, former les professionnels à ces concepts de manière théorique et surtout pratique est
nécessaire.
Pour ce faire, la simulation est une méthode de prédilection ! Mais en pratique, comment cela
fonctionne-t-il ? Découvrez les dessous de la simulation dans le prochain module : "Une séance
de simulation de A à Z".

Module 2 - Séquence 1: La Sécurité Du Patient

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Module 2 - Séquence 1: La Sécurité Du Patient

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Module 2 – Séquence 1 : La sécurité du patient

Prenons un exemple assez simple.

Alors, avez-vous trouvé ?

▪ Le badaud n’a pas d’écouteurs sur les oreilles et entend l’avertissement ;

▪ et du contexte dans lequel il se produit

Voyons à présent ce que sont les facteurs humains.

Quelle est l'importance des facteurs humains ?

Historiquement, le terme CRM provident de Cockpit Resource Management et reprend

 Conscience de la situation : Appeler à l’aide nécessite d’avoir pris conscience de la crise. Le

 Anticiper et planifier : En cas d'urgence ou même en cas de suspicion d’urgence, il est

Outil de formation du concept :

Outils d’évaluation du concept :

 Echelle d’observation de Bracco: Cette échelle d’observation a été développée pour

 Non‐Technical skills (NOTECHS) : NOTECHS est une échelle d'évaluation observationnelle

 Burtscher et al : Association négative entre la latence des décisions et le changement de

 Automatique (typique de l’expert): Ce niveau correspond au mode de l’expérience. Il fait des

Cette dynamique mentale exige également des compétences en matière de communication, de

Outils de formation du concept :

 TeamSTEPPS: TeamSTEPPS reprend des stratégies et outils pour améliorer la performance

Les exemples suivants reprennent les outils les plus utilisés :

• Non‐Technical skills (NOTECHS) : NOTECHS est une échelle d'évaluation observationnelle

Impact sur la sécurité des soins :

Outil d’évaluation du concept :

• Non‐Technical skills (NOTECHS) : NOTECHS est une échelle d'évaluation observationnelle

Impact sur la sécurité des soins :

 confirmer (valider les autres informations);

Dès lors, face à une situation critique (Rasmussen, 1986) :

 Non‐Technical skills (NOTECHS) : NOTECHS est une échelle d'évaluation observationnelle

Impact sur la sécurité des soins :

 Perception des éléments dans l’environnement (recueil d’infos, monitoring, décisions

 Compréhension de la situation actuelle (intégration des informations pour construire une

Problèmes typiques associés à cette compétence :

 Biais de confirmation: Inconsciemment, l’agent sélectionne et interprète les informations

 Speaking‐up : Le speaking‐up est défini comme une communication assertive des

 Check‐back : associé à la fermeture de la boucle de la communication, le check‐back permet

 Situation Awareness Global Assessment Technique (SAGAT) : Le SAGAT est un outil de

 Non‐Technical skills (NOTECHS) : NOTECHS est une échelle d'évaluation observationnelle

Impact sur la sécurité des soins :

 Cooke & Gorman, 2006 : le concept de conscience de la situation de l’équipe dépasse la

Deux grandes problématiques peuvent découler de ce concept : la sous‐mobilisation (non‐utilisation

• Echelle d’observation de Bracco: Cette échelle d’observation a été développée pour

• Non‐Technical skills (NOTECHS) : NOTECHS est une échelle d'évaluation observationnelle

Impact sur la sécurité des soins :

Dès lors, face à une situation critique (Rasmussen, 1983) :

Outils d’évaluation du concept :

Impact sur la sécurité des soins :

 Marshall, 2013 : Amélioration de la rapidité d’exécution des tâches (Marshall, 2013).

 Marshall, 2016 : Amélioration de la coordination de l’équipe et facilitation de verbalisation

Outils de formation du concept :

 Fermeture de boucle: La communication en boucle fermée est un concept visant à améliorer

 Speaking‐up: Le speaking‐up est défini comme une communication assertive des

L’approche « PACE », emprunté de l’aviation, est un outil de formation au speaking‐up :

 TeamSTEPPS: TeamSTEPPS reprend des stratégies et outils pour améliorer la performance

 Situation‐ Background‐ Assessment‐ Recommendations (SBAR) : Le SBAR (SAED en français)

Impact sur la sécurité des soins :

 Kilner, 2010 : Les compétences de leadership et de communication assurent de meilleurs

 Azinhaga, 2014 : la communication est particulièrement importante lorsqu'une équipe doit

La charge de travail, le travail d'équipe, la connaissance de la situation et la performance sont

Outil de formation du concept :

 Workload assessment tool (de Jong, Leeman and Middelkoop, 2009) ;

 Nursing Work Index (Kramer and Schmalenberg, 1988);

 Revised Nursing Work Index (Aiken and Patrician, 2000) ;

 (Revised) Individual Workload Perception Scale (Lacey et al., 2011) ;