Unidad 3 y 4 - Planeación

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Licenciatura en Contabilidad y Auditoria
UNIDAD 3: DISEÑO Y EVOLUCIÓN DE LAS

ESTRATEGIAS
Ing. Sol Lopezdomínguez Rivas, Mae.
Definición de Objetivos y Diseño de
Estrategias
Objetivo
Conocer como definir objetivos y diseñar estrategias.
¿Cómo deben ser los objetivos para que me ayuden a alcanzar la
meta?
Para contestar a esta pregunta George T. Dorian creo un sistema

para que los objetivos sean eficientes y para que nos ayuden a
alcanzar realmente nuestras metas, por lo que propuso el modelo
S.M.A.R.T
¿Qué son los objetivos SMART?
Los objetivos SMART son objetivos eficaces o

inteligentes, que ayudan a que sigamos unas pautas para
definirlos correctamente y que nos ayuden a alcanzar lo
que deseamos.
En definitiva, S.M.A.R.T. es un acrónimo de 5 palabras

(*elementos) :
Specific (eSpecífico)
Measurable (Medible)
Achievable (Alcanzable)
Relevant (Relevante)
Timel-bound (a Tiempo)
Ventajas al redactar objetivos Smart
Los objetivos Smart son fáciles de entender.
La metodología Smart se basa en establecer metas que se

puedan.
De esta manera sabremos claramente cuando un objetivo ha

sido alcanzado (concluido).
Redactar objetivos sirve como guía a lo largo de todo un

proyecto.
Definir objetivos permite a un grupo de trabajo identificar las

metas y asignar tareas y responsabilidades a cada miembro.
¿Cómo son los objetivos SMART y qué características tienen?
S) eSpecíficos
M) Medibles
A) Alcanzables
R) Realistas
T) acortados en el Tiempo
1. Los objetivos deben ser Específicos
Es decir lo más concretas posibles para poder identificar lo que se

deseas lograr. Napoleón Hill dice que una de las reglas del éxito es la
definición precisa de objetivos. Por ejemplo: ‘Voy a ponerme en forma’
no es un objetivo específico. ‘Voy a correr 30 minutos diarios de lunes a
viernes’ si es específico.
Objetivos SMART, ejemplos:

Objetivo equivocado: aumentar nuestras ventas para agosto.
Objetivo Smart: aumentar las ventas de X línea de producto un 20%

para el 31 de agosto de este año en todo el país.
La responsabilidad corresponde a la gerencia del departamento de
comercialización.
Los métodos también deben ser Medibles
Al medir un objetivo podemos compararlo con la planificación o con el objetivo y decidir en caso de
desviaciones o variaciones que medidas correctivas vamos a tomar.
El ejemplo anterior de correr 30 minutos cada día es medible, y por tanto está correctamente planteado
ya que permite saber si no se está cumpliendo.

Objetivo equivocado: aumentar el ticket medio de compra del público joven en nuestra tienda online.
Objetivo Smart: aumentar el ticket medio de compra en nuestra tienda online un 20%. Público-objetivo:
usuarios recurrentes entre 16 a 29 años (+ otros datos o nombre del segmento/target).
Tienen que ser Alcanzables
Si los objetivos involucran a varias personas, debes hablarlo con ellos y lograr su compromiso, pues
los objetivos colectivos son un reto a lograr si los implicados no están comprometidos con ellos y
con el equipo.
Por ejemplo, una compañía que se propone generar $75,000 o 5% sobre las ventas netas totales,
solo lo logrará si todos están enrolados con el objetivo común. En caso contrario puede pasar que lo
que ahorra uno se lo gaste otro, y ello seguramente acarreará conflictos. Es importante la
comunicación clara y asegurarnos que todos en el equipo estén alineados hacia el logro de estos
objetivos. Todos!!!

Objetivo equivocado: aumentar las visitas al sitio web de la empresa al doble en un año.
Objetivo Smart: aumentar las visitas (no usuarios) al sitio web de la empresa de 5.000 a 10.000 por
mes para poder lanzar un nuevo servicio. Fecha límite 31 de agosto del año próximo.
Deben ser Realistas
Los objetivos planteados deben estar dentro de las propias posibilidades.
Proponerse algo irrealizable es una puerta abierta al fracaso.
El objetivo ‘voy a competir en las próximas olimpiadas’ puede no ser realista para
ti, desde luego que para mí no lo seria, pero quizá el objetivo de participar en la
próxima carrera de la ciudad puede que si esté a su alcance.

Objetivo equivocado: aumentar el equipo de vendedores para poder crecer en
ventas.
Objetivo Smart: aumentar el equipo de vendedores de 5 a 8 antes del 31 de

agosto para así poder aumentar un 50% las ventas en la región X del país.
Han de estar acortados en el Tiempo
Unos objetivos SMART planteados de modo inteligente, requieren un plazo de tiempo límite para ser cumplidos.
Acortar algo en el tiempo quiere decir que se debe establecer un plazo dentro del cual se debe cumplir el
objetivo. Se observa que normalmente lo que primero realizamos es aquello para lo que tenemos menor plazo y
que dejamos para después lo menos urgente.
En caso de no contar con un límite de tiempo se puede caer en la relajación y el objetivo se puede ir postergando
hasta el infinito. Un ejemplo acotado en el tiempo puede ser: “voy hablar con mi cliente sobre la orden hoy” o
“voy a poner orden en mi oficina hoy”.
Objetivos SMART, ejemplos

Objetivo equivocado: aumentar la lista de suscriptores al blog de la empresa (o personal).
Objetivo Smart: crear un nuevo lead-magnet gratuito de 30 páginas. Ofrecerlo en el blog/web antes del 31 de
agosto para poder solicitar datos de contacto contra descarga (nombre, correo) y así aumentar un 5% mensual la
cantidad de suscriptores al boletín informativo del negocio.
Estos son los cinco puntos para plantear unos objetivos de modo inteligente con la regla SMART.
En la práctica es muy común encontrarse con empresas donde se definen los objetivos con su meta a lograr,
responsables y la fecha límite para lograrlos. Sin embargo rara vez se encuentran definidos las estrategias
para lograr estos objetivos, es decir, se define el Qué, Cuándo y Quien, pero no se define el “Cómo lo vamos
a lograr”.
Los objetivos tienen que estar determinados dentro de un Plan de Acción. “Mientras no tengamos un Plan
de Acción nada podrá suceder, un buen plan tiene objetivos SMART. El establecer objetivos correctos provee
al plan del soporte necesario para su cumplimiento”. Lo que los convierte en pequeños escalones que
ayuden a cumplir el objetivo deseado.
¿Cómo redactar un objetivo SMART?
Hay tres claves que tenemos que tener en cuenta para ello:
1. Debe cumplir con todas las características de los objetivos SMART.
2. Debe contener toda la información necesaria pero a su vez ser

conciso.
3. Debe utilizarse un lenguaje claro y fácil de comprender.

Por qué necesitamos que un objetivo sea conciso y claro?
Para que las personas del equipo puedan retenerlo y tenerlo presente con mayor
facilidad.
Si al redactar un objetivo nos excedemos en su tamaño o utilizamos un lenguaje

poco claro, será difícil que el equipo o incluso nosotros mismos podamos tenerlos
presentes.
En el siguiente apartado veremos ejemplos de objetivos SMART bien redactados,

pero para entender lo que NO debemos hacer, vamos a redactar un objetivo SMART
poco claro y conciso:
Objetivo: Nuestra empresa necesita llegar al break even en Diciembre del año que viene para poder
comenzar su etapa de internacionalización.
Para conseguirlo el equipo de ventas deberá centrarse en la tarea de conseguir nuevos clientes y
mejorar las ventas con los clientes actuales.
Conseguir llegar a los 100.000 euros de facturación mensuales supondrá un antes y un después en el
negocio y nos dará la confianza suficiente como para comenzar la internacionalización.
Este objetivo que acabamos de redactar cumple con las 5 claves de los objetivos SMART pero tiene
tanto contexto a su alrededor que hace casi imposible su asimilación en una única lectura. He aquí la
importancia de ser concisos y claros. Este mismo objetivo SMART lo podríamos haber redactado
simplemente así:
Objetivo: Alcanzar en el departamento de ventas
100.000 euros de facturación mensuales antes de
Diciembre del año que viene.
Es igualmente importante compartirlos de manera

efectiva con el resto del equipo para que estos no se
pierdan en el día a día.
Ejemplos de objetivos SMART
Vamos a ver algunos ejemplos de metas smart en una empresa por

departamentos o proyectos:
Marketing
• Incrementar en un 50% el número de seguidores del perfil de
LinkedIn antes del 30 de Noviembre.
• Lanzar el primer eBook gratuito el día 15 de Abril.
• Reducir la tasa de rebote de usuarios en nuestra web en un 5%
antes de final de año.
Ventas
• Conseguir mensualmente el contacto de 100 nuevos clientes potenciales a
partir de Enero.
• Incrementar un 10% el ticket medio de compra en la web un 10% a partir
de Marzo.
• Incrementar un 0,5% el volumen de facturación todos los meses desde Julio
hasta Diciembre.
Management
• Mejorar la satisfacción de los empleados en un 10% (desde el 75%) antes
del 2 de Febrero.
• Reducir los costes del proyecto un 8% en el último trimestre del año.
• Contratar a dos nuevos ejecutivos de cuentas antes del 5 de Mayo.
Experiencia de usuario
• Para el 2017 reducir la velocidad de carga de nuestra App en un

5%.
• Conseguir un incremento del 20% en la valoración de las
encuestas de satisfacción mensuales en lo que resta de año.
• Conseguir 30 entrevistas de feedback con clientes en Septiembre.
¿Cómo hacer un seguimiento de objetivos SMART eficaz?
Establecer en la empresa una metodología SMART para definir objetivos es un gran paso, pero hacer un
seguimiento continuo de ellos es lo que marcará la diferencia.
Se proponen dos formas de hacerlo, una manual con una pizarra y unos rotuladores y otra automatizada
con la herramienta de gestión de equipos TribeScale.
Para la manual no hay demasiada explicación; simplemente se tiene que escribir en una pizarra los
objetivos y el estado de estos objetivos cada cierto periodo de tiempo. Por ejemplo, si el objetivo es
conseguir 1.000 ventas en un año, se puede hacer una revisión periódica del estado cada mes. De este
modo cada mes se añadiría las ventas realizadas y de manera incremental se vería como se acerca hacia los
objetivos.
Seguimiento de objetivos SMART automatizado
Si se requiere una forma más sofisticada y potente de seguir los objetivos, se puede
utilizar TribeScale gratis para hacerlo.
Entre las funcionalidades de TribeScale se encuentra la creación y seguimiento de

objetivos. Con TribeScale puedes crear objetivos SMART dentro de cada uno de los
proyectos, equipos o departamentos en los que participes y asignar estos objetivos a una
o varias personas.
Cuando creas un objetivo en TribeScale, podrá establecer una fecha de vencimiento y
una periodicidad para el seguimiento.
De este modo TribeScale automáticamente le preguntará como se está desarrollando el

objetivo y te permitirá ver de forma muy visual cuál es el estado de todos sus objetivos.
Siguiendo el caso del ejemplo anterior, TribeScale lanzará una pregunta automática cada
mes en la que pedirá que se registre las ventas conseguidas en cada mes.
De este modo TribeScale irá añadiendo los datos hasta que el objetivo se haya
completado y en la gráfica de progreso se vea claramente un 100%
5 ejemplos de metas inteligentes (SMART) para su
empresa
Se ha creado estos 5 exitosos ejemplos de metas y

objetivos para que te ayuden a fluir las ideas de lo
que desea alcanzar su organización. Para esto voy a
tomar un objetivo general y la voy a convertir en una
meta de negocio inteligente.
Ver Vídeo: Objetivos SMART

Estas metas tienen que cumplir 5 reglas que vienen de la misma
palabra en inglés SMART, que son las siguientes:
• Specific (específico): ¿qué quieres conseguir en su área de foco?

• Measurable (medible): ¿qué KPI o variable se pueden utilizar para
medir su eficiencia?
• Attainable (alcanzable): ¿es razonable la meta?
• Relevant (relevante): ¿por qué le interesa a su empresa o clientes?
• Timely (a tiempo): ¿cuándo se tiene que conseguir esta meta?
A continuación unos cuantos ejemplos comparando los dos tipos de
objetivos: generales y SMART.
Estos ejemplos te sirvan como referencia para que comiences a trabajar sus
metas de una forma estratégica, precisa y accionable.
Objetivo 1
• Meta general para su sito web: Aumentar las visitas en mi sitio web.
• Meta SMART para su sito web: Aumentar las visitas del sitio web en un
50% (de 1.000 a 1.500 al mes) para el lanzamiento del nuevo producto el
31 de Marzo de 2016.
Objetivo 2
• Meta general de ventas: Aumentar las ventas para este año.
• Meta SMART de ventas: Aumentar las ventas en un 20% (de $200.000 a $240.000 al
mes) en los próximos 12 meses, para poder empezar la ampliación de nuestra nueva
planta.
Objetivo 3
• Meta general del negocio: Tener más clientes este año.
• Meta SMART del negocio: Aumentar el número de registros en el sitio web de los
seminarios en un 25% (de 500 a 625 al mes) en los próximos 3 meses, para aumentar
nuevos clientes con el actual 10% de conversión de registrado a cliente.
Objetivo 4
• Meta general de actividad: Crecimiento del equipo para ser más eficientes.
• Meta SMART del negocio: Aumentar ventas de un 22% a un 50% en el mercado
de EEUU en los próximos 2 años para crecer el equipo a 9 a 20 personas y así
poder tener más independencia de la oficina central en Brasil.
Objetivo 5
• Meta general de ventas: Tener 360 nuevas suscripciones mensuales.

• Meta SMART de ventas: Aumentar la conversión de contactos calificados a
clientes en un 30% (de 50 a 65 clientes al mes) en los próximos 24 meses, para
alcanzar 360 nuevos clientes y poder mejorar la rentabilidad y productividad.
Ver Vídeo: Ejemplo SMART
Bibliografía
• https://www.negociosyemprendimiento.org/2016/06/tribescale-
herramienta-comunicacion-equipos-trabajo.html
• https://www.youtube.com/watch?v=0l4tNM1hA6k
UNIDAD 3: DISEÑO Y EVOLUCIÓN DE LAS

ESTRATEGIAS
Construcción de Estrategias Competitivas Genéricas
Objetivo
Conocer las estrategias competitivas genéricas.
Introducción
Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una

empresa que la hace desmarcarse de la competencia y colocarse
en una posición claramente superior respecto del resto, a fin de
obtener un rendimiento mayor.
La ventaja competitiva ha de ser única en su sector, apreciada por

el consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través del
tiempo. Para llegar a ella, la empresa puede emplear cualquiera de
estas 3 vías: las estrategias competitivas genéricas de Michael
Porter.
Estrategia de liderazgo en costes
• El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a

un precio inferior al de la competencia.
• El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad
aceptable.
• Se dirige a los consumidores orientados al precio.
• Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.

Estrategia de liderazgo en costes
• Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del

proceso empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados
suficientemente grandes.
• Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los

competidores, la posibilidad de que la innovación tecnológica deje
desfasados los procesos de la empresa y los cambios en el interés de los
consumidores, que pueden pasar a valorar otras características por encima
del precio.
Estrategia de diferenciación
• Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es valorada de

forma positiva por los consumidores y que permite cobrar precios superiores.
• Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño,

atributos técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de
servicios complementarios, etc.
• A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva de una sola

empresa de cada sector, sino que varias compañías pueden tenerla, p.ej. una de
ellas destaca por su diseño y la otra por un rendimiento superior.
Estrategia de diferenciación
• No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el

consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros
productos de la competencia.
• Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.
• Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la

competencia y que los consumidores no la valoren en la medida suficiente.
Estrategia del enfoque
• Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando

productos y servicios especialmente diseñados para responder a sus
necesidades y preferencias. Por ejemplo, la empresa puede centrarse en un
grupo concreto de consumidores, un mercado geográfico o una línea de
productos.
• Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero la

definición le permite incrementar su eficiencia.
Estrategia del enfoque
• Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para

que la competencia no pueda aplicar economías de escala y lo bastante
grande como para resultar rentable y tener potencial de crecimiento.
• Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo

mercado, que la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan
oportunidades en otros segmentos del mercado.
Bibliografía
• https://cepymenews.es/las-3-estrategias-competitivas-genericas-de-
michael-porter
Contaduría Pública Autorizada
Unidad 3: Diseño y evolución de las Estrategias

Matriz de Posición
Competitiva
Identificar los criterios para el

análisis de la competencia
Matriz de perfil Identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades
competitivo (MPC) particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una matriz
(Etapa 1) EFI, MPC o una EFE, tienen un significado
parecido. Sin embargo, los factores de una MPC,
incluyen cuestiones internas y externas, por lo que
las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las
debilidades
1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0
(absolutamente importante) a cada una de las fuerzas. El Pasos para la
peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. construcción de la
Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se
matriz MPC
consideren que repercutirán más en el desempeño de la
organización deben llevar los pesos más altos. El total de
todos los pesos debe de sumar 1.0.
2. Asignar una calificación (a la empresa y cada competidor)

entre 1 y 4, a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1),
una debilidad menor (calificación = 2), una fortaleza menor
(calificación =3) o una fortaleza mayor (calificación = 4).
3. Multiplicar el peso de cada factor por la calificación
correspondiente para determinar una calificación Pasos para la
ponderada para cada variable y cada competidor. construcción de la
4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable
matriz MPC
para determinar el total ponderado de la organización
entera.
Pasos para la
construcción
de la matriz
MPC
• Vídeo: Matriz Competitiva

Matriz MPC
(Ejemplo)
Matriz de Posición Competitiva
Permite reflejar la posición competitiva que tiene la empresa en el mercado, a partir de dos variables:
• El atractivo del mercado (bajo, medio, alto)

• La posición del producto ante los competidores (baja, media, alta)
Bibliografía
• https://books.google.com.ec/books?id=kpj-
H4TukDQC&pg=PA117&dq=matriz+de+perfil+competitivo&hl=es-
419&sa=X&ved=2ahUKEwi8-
PuMiMvuAhVTF1kFHQeGC4kQ6wEwAHoECAIQAQ#v=onepage&q=m
atriz%20de%20perfil%20competitivo&f=false
UNIDAD 3: EVOLUCIÓN Y DISEÑO
DE LA ESTRATEGIAS
Segundo Parcial
Ing. Sol Lopezdomínguez Rivas, Mba,
Matriz General Modelo desarrollado por la empresa General Electric con
la ayuda de la consultora McKinsey, para analizar su
Electric ó Matriz propia cartera de negocios y productos, ampliamente
diversificada.
de McKinsey ó
Matriz atractivo del Los ejes de la matriz son multi variables, es decir,
mercado dependen de un amplio conjunto de factores.
(posición del
negocio)
La matriz se divide en nueve zonas estratégicas, resultado de la división de cada eje en tres partes iguales, pero el
modelo sólo identifica tres estrategias genéricas para aplicar a los centros de estrategia en función de su localización
en alguna de esas áreas.
Definición
La matriz del BCG muestra en forma gráfica, las diferencias

existentes entre las divisiones o líneas, en términos de la
parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una
organización pluridivisional administrar su cartera de negocios
analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y
la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las
divisiones con relación a todas.
Para que se utiliza ■ Determinar cuál de los negocios deberá recibir mayor o
menor inversión.
la Matriz de ■ Identificar cuál de estas unidades de negocio deben
McKinsey mantenerse con un mínimo de cambios.
■ Considerar la creación de nuevos productos.
■ Reorientar estrategias.
■ Eliminar o reducir paulatinamente negocios en
decadencia.
Matriz BCG(Boston Es una metodología gráfica que se emplea en el análisis
de la cartera de negocios de una empresa y fue
Consulting Group) desarrollada por el Boston Consulting Group en la década
de los 70’s y fue publicada por el presidente de dicha
empresa, Bruce D. Henderson, en el año de 1973.
Esta herramienta consiste en realizar un análisis

estratégico del portafolio de la compañía en base a dos
factores:
■ La tasa de crecimiento de mercado
■ La participación de mercado.
Matriz BCG(Boston Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas
áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis
Consulting Group) (UEA), es decir , en qué negocios debo invertir, desinvertir
o incluso abandonar.
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes,

cada uno de los cuales propone una estrategia diferente
para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene
representado entre por una figura o icono.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el

mercado, y el horizontal la cuota de mercado.
Matriz BCG(Boston a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado.
Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el
Consulting Group) mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.
b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado.

Hay que reevaluar la estrategia en dicha área de negocio, que eventualmente se
puede convertir en una estrella o en un perro.
c) VACA LECHERA. Poco crecimiento del mercado y Gran participación de mercado.

Se trata de un área de negocio que servirá para generar cash necesario para
crear nuevas estrellas.
d) PERRO. Poco crecimiento del mercado y Poca participación de mercado.

Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda
deshacerse de ella cuando sea posible.
Matriz BCG(Boston Consulting Group)
Elementos de la matriz
Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante 1, ocupan una

posición en el mercado que abarca una parte relativamente
pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento.
Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero,
pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman
interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los
refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o
si los vende.
Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante 2 (muchas veces

llamados estrellas) representan las mejores oportunidades
para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo
plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la
industria, deben captar bastantes inversiones para conservar
o reforzar sus posiciones dominantes.
Las Vacas del dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3, tienen una parte

grande relativa del mercado, pero compiten en una industria
con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero, porque
generan más dinero del que necesitan y con frecuencia son
“ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron
estrellas ayer.
Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4

tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en
una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son
los perros de la cartera de la empresa.
Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios

con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por
medio del atrincheramiento.
Vídeo: Matriz BCG

Matriz BCG(Boston
Consulting Group)
Bibliografía
■ Libro: Administración Estratégica, por David, Frd R, 2003, 9na. Edición. Editorial
Prentice Hall, México
■ https://www.monografias.com/trabajos61/matriz-crecimiento-participacion/matriz-
crecimiento-participacion2.shtml
Unidad 3: Diseño y Evolución de las Estrategias

Alianzas Estratégicas
Segundo Parcial
IEDGE – El proceso de negociación de
una Alianza Estratégica
Negociar una alianza estratégica es una
tarea compleja. Significa establecer una
forma particular
de colaboraciónpermanente entre dos
empresas para el desarrollo de recursos
y capacidades diferenciales, que las
partes, individualmente, no están en
posición de desarrollar de forma
competitiva y estratégica.
No se trata de comprar o vender algo.

Se forma un vínculo permanente, a
veces, con una entidad nueva, en el
medio de relación (que pertenece a
distintos dueños).
Toma de contacto y
planteamiento de la
negociación (Framing):
Las partes se conocen, tienen alguna
reputación, están en el mismo sector o,
Etapas del Proceso de simplemente, se están investigando.
negociación de una En esta fase, los elementos personales y de
Alianza Estratégica estilo son extremadamente críticos.
Se suele negociar el planteamiento de la
situación (framing). Y este aspecto es clave, ya
que se determinan las premisas sobre las
cuales se va a discutir, los límites de ese
espacio dónde será posible llegar a un
acuerdo y más allá de esos límites las
partes no están dispuestas a colaborar.
Negociación:
Generación de opciones, concesiones y

“regateo”. En las etapas previas es dónde se
Etapas del Proceso de emplea más tiempo. Durante la negociación,
negociación de una
la habilidad de los implicados junto con una
Alianza Estratégica
buena preparación, es algo que se nota en:
o La forma de generar opciones.

o La manera de dar prioridades y de “atar”
paquetes de acuerdo.
o El modo de hacer concesiones en
algunos aspectos.
o Y de mantener firme el interés en otros.
Creación de acuerdo y cierre:
La creación del acuerdo y su cierre (que

incluye la formalización contractual) es la
Etapas del Proceso de etapa más decisiva. Los errores aquí son más
negociación de una
difíciles, o casi imposibles, de corregir. Si se
Alianza Estratégica
produce un “bloqueo”, hay que saber cómo
romperlo y volver a negociar. Cuando,
finalmente, se llega a un acuerdo, hay que
procurar que éste sea lo más claro y operativo
posible,
Ejemplo: Caso de Alianzas

Fuentes de complejidad en la negociación de las
alianzas
Pueden surgir tres problemas fundamentales:

1. Diferencias Culturales
2. Diferencias Personales
3. Condiciones de Incertidumbre
Gran parte de las alianzas estratégicas operan en contextos internacionales o bien entre diferentes
sectores industriales, lo cual hace que las diferencias culturales sean un elemento de complejidad,
presente en su negociación. La cultura afecta a:
o Nuestras costumbres.
o Nuestra forma de comunicarnos.
Diferencias o Nuestra percepción de la realidad.
culturales: o A la percepción que tenemos sobre nuestro negocio.
o Y el valor de sus activos estratégicos.
o Que difiere de la percepción que, sobre el mismo, tenga nuestro socio potencial.
o El posible choque vendría de esta diferencia de percepciones.

Diferencias personales:
Los aspectos personales son, también, factores que añaden complejidad a la
negociación:
o Estilos.
o Proceso de toma de decisiones.
o Manejo del “clima” en la negociación.
o Formalidades.
o Dinámica de equipos.
o Condiciones internas, a favor o en contra.
o También añade dificultad las distintas actitudes en cuanto a:
▪ Tiempo: Visión de corto plazo frente a largo plazo.
▪ Políticas de empresa: Privilegiar el crecimiento del capital vía cuota de
mercado ó volumen de ventas frente a énfasis en beneficios y dividendos.
Condiciones de incertidumbre:
La fuente que genera mayor complejidad a la relación es la incertidumbre, el
“no saber”: ¿Qué pasa en el entorno?, ¿Qué pasa si hay cambios legales,
tecnológicos, macroeconómicos que hagan variar los supuestos bajo los que
se analizó la alianza?¿Qué va a pasar con nuestro propio aprendizaje o
habilidad para dirigir el negocio.?. Una parte importante de esta
incertidumbre se puede disminuir recurriendo a factores como:
o La reputación del socio
o Garantías legales
o Garantía contractuales que penalicen acciones impropias de los socios
o O que garanticen un menor coste de salida de la alianza
o U otras formas de cobertura de riesgos (por ej.: seguros)
Ejemplo Alianza
Estratégica
Toscanos Operador Logístico de Carga Pesada desde

Lima hacia todo el Perú
VS.
Scania, fabricante sueco de camiones pesados,

autobuses y motores diésel, propiedad del Grupo
Volkswagen, establecido en Södertälje, Suecia.
Vídeo
Links de Interés
https://www.iedge.eu/eduardo-liberos-el-proceso-de-negociacion-de-una-alianza-
estrategica
http://www.youtube.com/watch?v=i3hV_fvbHwI
http://www.economia48.com/spa/d/alianzas-estrategicas/alianzas-
estrategicas.htm

Estrategias funcionales
Parte 2_ Segundo Parcial
Objetivo
Análisis de las estrategias funcionales para mejorar la eficiencia de las
operaciones de una empresa y su capacidad para lograr mayor
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente.
Introducción
Las relaciones entre las estrategias funcionales, las
competencias distintivas, la diferenciación, el bajo costo, la
creación de valor y la rentabilidad.
Introducción
• Las competencias distintivas dan forma a las estrategias funcionales que
una empresa adopta.
• Los administradores o gerentes, por medio de sus elecciones relacionadas
con las estrategias funcionales, pueden desarrollar recursos y capacidades
que mejoren las competencias distintivas de una empresa.
• La capacidad de una empresa para lograr la superioridad en la eficiencia,
calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente determinara si su
oferta de producto se diferencia de la de sus rivales y si tiene una
estructura de costo bajo.
• Las empresas que aumentan la utilidad que los consumidores obtienen de
sus productos por medio de la diferenciación, al mismo tiempo reducen
sus estructuras de costos, crean mas valor que sus rivales. Esto genera una
superioridad en la ventaja competitiva, en la rentabilidad y en el aumento
de las utilidades.
Lograr una eficiencia superior
Una empresa es un vehículo transformador de insumos (trabajo,
terreno, capital, administración y conocimiento [know-how]
tecnológico) en productos (los bienes y servicios producidos).
La medida mas simple de la eficiencia es la cantidad de insumos

necesarios para producir un determinado producto; es decir,
eficiencia = productos/insumos.
Una empresa eficiente tiene una mayor productividad y por tanto,
costos menores que sus rivales.
Lograr una eficiencia superior
Pasos que las empresas pueden dar en el nivel funcional para
incrementar su eficiencia y, por tanto, reducir sus estructuras de costos.
1. Eficiencia y economía de escala
2. Eficiencia y efectos del aprendizaje
3. Eficiencia y curva de experiencia
Eficiencia y Economías de escala
Las economías de escala son reducciones unitarias de costos asociadas
con una gran cantidad de producción.
Una fuente de economías de escala es la capacidad de distribuir los

costos fijos mediante un gran volumen de producción. Los costos fijos
son costos en los que se debe incurrir para elaborar un producto,
cualquiera que sea el nivel de producción; algunos ejemplos son los
costos de compra de maquinaria, configurar la maquinaria para fases
de producción individuales, la construcción de instalaciones, la
publicidad y la investigación y desarrollo.
Por ejemplo, Microsoft gasto aproximadamente 5 000 millones de dólares para
desarrollar Windows Vista, una versión de su sistema operativo Windows. Pudo
lograr economías de escala significativas al distribuir los costos fijos asociados con el
desarrollo del nuevo sistema operativo por medio del enorme volumen de ventas
unitarias que espera de este sistema (95% de 250 millones de computadoras
personales en el mundo usan los sistemas operativos de Microsoft).
Estas economías de escala son importantes debido al trivial costo incremental (o
marginal) de producir copias adicionales de Windows Vista. Una vez que se ha
producido la copia maestra, los CD adicionales que contienen el sistema operativo se
pueden producir por unos cuantos centavos.
La clave de la eficiencia y rentabilidad de Microsoft (y de otras empresas con costos
fijos altos y costos triviales incrementales o marginales) es incrementar las ventas con
la suficiente rapidez, de manera que sus costos fijos puedan distribuirse mediante un
gran volumen unitario, con el fin de que se puedan lograr economías de escala
significativas.
Otra fuente de economías de escala es la capacidad de las empresas
productoras de grandes volúmenes para lograr una mayor división del
trabajo y especialización.
La especialización tiene un impacto favorable sobre la productividad,

sobre todo porque permite a los empleados realizar con mayor
habilidad determinadas tareas.
Estos ejemplos ilustran que las economías de escala pueden estimular
de varias formas la rentabilidad, medida por el ROI
Eficiencia y efectos del aprendizaje
Son los ahorros en los costos que provienen del aprendizaje sobre la
marcha.
Por ejemplo, el trabajo se aprende por la repetición de la mejor forma
de realizar una tarea. Por tanto, la productividad laboral aumenta con
el paso del tiempo y los costos unitarios disminuyen a medida que los
individuos aprenden la forma más eficiente de realizar una tarea en
particular.
De igual importancia es que los directivos en las nuevas instalaciones
de manufactura suelan aprender con el tiempo la mejor manera de
ejecutar nuevas operaciones. Por tanto, los costos de producción
decrecen debido a la mayor productividad laboral y a la eficiencia
administrativa. Las empresas japonesas como Toyota son reconocidas
por hacer del aprendizaje la parte central de su filosofía operativa.
Los efectos del aprendizaje tienden a ser más significativos cuando una
tarea compleja se repite, debido a que hay más por aprender.
Un estudio reciente encontró evidencia sólida de los efectos del
aprendizaje en una institución financiera. El estudio analizó una unidad
procesadora de documentos de reciente creación con 100 empleados y
encontró que, con el paso del tiempo, los documentos se procesaban
con mucha mayor rapidez a medida que los empleados aprendían el
proceso. En general, el estudio concluyó que los costos unitarios
disminuyeron cada vez que el número acumulado de documentos
procesados se duplicó.
En términos contables, los efectos del aprendizaje en un escenario de
producción reducirán el CBV (costo de bienes vendidos) como
porcentaje de los ingresos, lo que permitirá a la empresa ganar un RSV
(Rendimiento sobre ventas) y ROIC (Rentabilidad sobre el capital) más
altos.
Es importante resaltar, qué tan compleja sea la tarea, los efectos del
aprendizaje suelen agotarse después de un determinado periodo. De
hecho, se ha sugerido que sólo importan durante el periodo de inicio
de un nuevo proceso y terminan después de dos o tres años.
Cuando ocurren cambios en un sistema de producción en una empresa,

como consecuencia de una fusión o del uso de nueva tecnología de
información, por ejemplo, el proceso de aprendizaje debe reanudarse.
Eficiencia y curva de experiencia
La curva de experiencia se refiere al descenso sistemático de la
estructura de costos, y las consecuentes reducciones en los costos
unitarios, que se han observado durante la vida de un producto.
Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del
fenómeno de la curva de experiencia.
En otras palabras, a medida que la empresa aumenta el volumen
acumulado de su producción en el tiempo, podrá realizar economías de
escala (a medida que aumente el volumen) y lograr los efectos del
aprendizaje. En consecuencia, los costos unitarios y la estructura de
costos disminuyen a medida que la producción acumulada aumenta.
La importancia estratégica de la curva de experiencia es
evidente: aumentar el volumen de producción de una empresa y
su participación de mercado disminuirá su estructura de costos
en relación con la de sus rivales.
Cuando la curva de experiencia ha descendido debido a su mayor

eficiencia, es probable que la empresa tenga una significativa
ventaja de costos sobre sus competidores. Por ejemplo, se ha
argumentado que Intel emplea tales tácticas para hacer
descender su curva de aprendizaje y obtener una ventaja
competitiva sobre sus rivales en el mercado de los
microprocesadores
Indicador de Rentabilidad
El ROIC de una empresa se puede descomponer algebraicamente en dos
elementos principales: rendimiento sobre las ventas y rotación de capital.
ROIC = utilidad neta/capital invertid
= (utilidad neta/ingresos) × (ingresos/capital invertido)
donde la utilidad neta/ingresos es el rendimiento sobre las ventas, y los
ingresos/capital invertido es la rotación de capital.
El rendimiento sobre las ventas mide con cuanta eficacia la empresa
convierte los ingresos en utilidades.
La rotación de capital mide con cuanta eficacia la empresa emplea su capital
invertido para generar ingresos. Estas dos razones puede descomponerse
aun mas en algunas razones contables básicas
Bibliografía
• Capítulo 4 del libro de Administración estratégica Hill Jon

Herramientas más usuales
para el diagnóstico
Análisis DAFO y CAME

Análisis DAFO
Es un modelo de análisis que permite realizar un diagnóstico de
situación (interno y externo) de la empresa para tomar decisiones
estratégicas.
Su objetivo principal es ayudar a la empresa a identificar sus fortalezas

y debilidades (factores internos) y las oportunidades y amenazas a las
que se está expuesta (factores externos).
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
•Cambios en el entorno.
Capacidades distintivas. •Nuevas tecnologías y
•Ventajas naturales. procesos productivos.
•Recursos superiores. •Necesidades insatisfechas de
los usuarios.
Análisis FODA DEBILIDADES AMENAZAS

•“Talones de Aquiles” • Resistencia al cambio.
•Desventajas. • Falta de interés o
•Recursos y capacidades motivación en la
escasas. población.
• Altos riesgos y grandes
obstáculos.
Análisis Interno de la empresa Análisis Externo de la empresa
DEBILIDADES AMENAZAS
Aquellos factores internos de la empresa que Aspectos negativos del entorno que pueden
suponen una desventaja: suponer un problema para la empresa:
Análisis DAFO FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Elementos positivos de la empresa que suponen Aspectos favorables del entorno exterior que
una ventaja competitiva: pueden afectar positivamente a la empresa:
Análisis DAFO y CAME
Tras recopilar cada uno de los factores (internos y externos) que
definen posición actual de la empresa, se deberá desarrollar una
ESTRATEGIA, a través de la cual se consoliden las fortalezas, minimicen
las debilidades, se aprovechen las ventajas y oportunidades del
entorno y situación sociopolítica actual y se reduzcan o minimicen las
consecuencias de las amenazas externas a la empresa. Para definir
estas estrategias se emplea el análisis CAME, el cual tiene las siguientes
tipos estrategias empresariales:
Conciliación de Factores
Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar)
Tipo de Estrategia Descripción
Empresarial
Defensiva Planificación de estrategias que permitan a la empresa hacer frente a situaciones en las que
existe gran cantidad de competidores en un mercado muy saturado. Ante esto, la empresa deberá
potenciar sus fortalezas y minimizar aquellas debilidades que le impidan competir con las demás
empresas del mercado. (Acentuar las fortalezas de la empresa, se podrá minimizar la amenaza.)
Ofensiva Adopción de estrategias de crecimiento ante la oportunidad que ofrece el mercado (crecimiento o
expansión) y ante la situación de ventaja competitiva frente a la competencia. (Potenciar las
fortalezas, se podrá aprovechar mejor la oportunidad).
Supervivencia Estrategia conservadora ante la incapacidad de la empresa (falta de recursos económicos,
humanos o técnicos) de hacer frente a las duras amenazas externas y ante la excesiva presencia
de empresas competidoras. Superando las debilidades, se podrá minimizar el efecto de la
amenaza externa.
Reorientación Estrategia de reformulación de productos o servicios con los que la empresa no está obteniendo
los resultados esperados, a pesar de darse unas condiciones externas favorables.(pocos
competidores, mercado maduro). Superando la debilidad, se podrá aprovechar la oportunidad.
Factores Internos Fortalezas (F) Debilidades (D)
IFAS
Enumere aquí de 5 a 10 Enumere aquí de 5 a 10
Factores Externos fortalezas internas debilidades internas
EFAS
Oportunidades (O) Estrategia Ofensiva (FO) Estrategia de
Reorientación (DO)
Enumere de 5 a 10 Crear aquí estrategias
oportunidades externas que usen fortalezas para Crear aquí estrategias
aprovechar las que aprovechen las
oportunidades. oportunidades
MATRIZ CAME superando las
debilidades.
Amenazas (A) Estrategia Defensiva (FA) Estrategia de
Supervivencia (DA)
Enumere de 5 a 10 Crear aquí estrategias
amenazas externas que utilicen fortalezas Crear aquí estrategias
para evitar amenazas. que minimicen las
debilidades y eliminen
las amenazas.
Factores Internos Fortalezas (F) Debilidades (D)
IFAS
Enumere aquí de 5 a 10 Enumere aquí de 5 a 10
Factores Externos fortalezas internas debilidades internas
EFAS
Oportunidades (O) Estrategia Ofensiva (FO) Estrategia de Reorientación (DO)
• Resaltar la posición • Modificar la política de

Enumere de 5 a 10 aventajada de la empresa comunicación y promoción
oportunidades externas frente a la competencia. • Reformulación de
• Potenciar la diferenciación. atributos o prestaciones
• Lanzar nuevos productos. de los productos
• Desarrollo de sistemas de
fidelización de clientes
MATRIZ CAME
Amenazas (A) Estrategia Defensiva (FA) Estrategia de Supervivencia (DA)
• Potenciar las diferencias • Buscar nuevos nichos de

Enumere de 5 a 10 con la competencia. mercado menos saturados
amenazas externas • Buscar nuevos atributos de • Internacionalizar la
los productos o servicios. empresa y entrar en
• Buscar nuevos nichos de mercados exteriores.
mercado. • Poner en marcha procesos
• Aumentar la cartera de de innovación que
clientes. permitan mejorar la
competitividad de la
empresa.
• Implementar planes de
formación de los
trabajadores.
Matriz FODA
Pautas de FODA
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Fortalezas y debilidades del desempeño Oportunidades de Amenazas al
financiero actual. crecimiento de los ingresos y mantenimiento o mejora
mejoras a la productividad del desempeño
Financiera
capaces de cerrar la brecha financiero; amenazas de
entre el desempeño actual y los competidores que
el objetivo financiero influirán en nuestra
Matriz abarcador. estrategia defensiva y

clarificarán la extensión y
velocidad de las mejoras
requeridas.
FODA Fortalezas y debilidades existentes en nuestra
propuesta de valor tal como es percibida por los
Oportunidades para expandir
la base de clientes, buscar
Amenazas de los clientes
y competidores
Cliente
organizada clientes, competidores y el mercado. nuevos mercados y mejorar la
estrategia de propuesta de
valor para el cliente tal como
es percibida por los clientes y
según la Fortalezas en Debilidades en nuestros
sus requisitos.
Oportunidades para mejorar Amenazas planteadas
los procesos internos y así por las debilidades de los
Perspectiva nuestros procesos procesos internos y la
Crecimiento Procesos
internos; dónde cadena de valor aprovechar las oportunidades procesos internos.

somos excelentes
del BSC Fortalezas y debilidades de la gente, la cultura, Oportunidades para Amenazas y riesgos para
las competencias centrales y las capacidades desarrollar la cultura, las cumplir con la estrategia
estratégicas. competencias y las debido a un déficit de
capacidades para permitir las capacidades de nuestra
prioridades estratégicas. gente, la estructura, las
competencias y la
cultura.
Bibliografía
• Gobierno de España
• https://prezi.com/nf6zebpgdkja/matriz-de-posicion-competitiva/
• http://www.matrizbcg.com/
• WWW.MANAGERSMAGAZINE.COM

Plan de Acción
2do Parcial
Definición
Documento que establece una a una y al detalle las tareas y actividades
a realizar, así como los plazos y las responsabilidades, el cual permitirá
alcanzar los objetivos o metas propuestas.
Introducción
En el Plan de Acción el cuándo, el cómo y quién realizará
cada actividad, responde a una determinada estrategia, a
decisiones tomadas tras un análisis de mercado y de datos
económicos.
Los objetivos empresariales pueden ser a corto y a largo plazo y

es importante diferenciarlos teniendo en cuenta si son anuales,
bianuales, etc.
Ejemplo Plan de Acción:
Área Financiera
OBJETIVO: Incrementar las ventas con rentabilidad
• Promoción de productos con baja rotación
• Cambio estrategia comercial para productos con rentabilidad y poco
volumen
• Incrementar ventas de los productos estrella, productos con alta
rentabilidad y elevado volumen de ventas
• Invertir en captación de nuevos clientes e incrementar ventas en los
actuales
Área Financiera
OBJETIVO: Reducción de costes y reducción del periodo medio de
maduración
• Mejorar precio de compra de materias primas, reorganizar
departamento de compras, mejorar condiciones de pago a
proveedores
• Ajustar la masa salarial a la nueva situación de la empresa,
organización flexible.
• Incrementar el rendimiento de producción en fábrica, planificación de
la producción, control de resultados de eficiencia
Área Financiera
OBJETIVO: Reducción de costes y reducción del periodo medio de
maduración
• Reducción del desperdicio
• Diseño y puesta en marcha de un control de inventario permanente,
coordinación con ventas, producción y compras para establecer un
stock óptimo
• Reducción de gastos fijos, establecer prioridades, eliminar partidas
innecesarias, reducir partidas elevadas
• Reducir plazos de entrega
Área Financiera
OBJETIVO: Mejorar el Fondo de Maniobra, financiación de las
NOF(Necesidades operativas de fondos) y reducción de gastos financieros
• Reducir morosidad de larga duración
• Reducir el plazo de cobro de clientes
• Obtener financiación externa para el incremento de las NOF
mediante business plan
• Reducir deuda total, reducción de gastos financieros
• Diseñar e implantar política de riesgo comercial
• Mejorar procesos administrativos, fechas de facturación y adelanto
cobros
Área Financiera
OBJETIVO: Reorganización del Departamento Financiero
• Mejorar el sistema de reporting, cierre mensual contable a tiempo
• Análisis de desviaciones presupuestarias
• Control de los objetivos
• Evaluación mensual del Cuadro de Mando Integral y del Plan de Acción
Área Financiera
OBJETIVO: Reorganización del Departamento Financiero
• Control y planificación de la tesorería
• Control de los estados financieros
• Mantenimiento del business plan para presentar a entidades financieras y
agentes externos
• Relación con asesores, abogados, auditores….
• Implantación OpenERP / ODOO para controlarlo y gestionarlo todo
Matriz para la elaboración o formulación de
Tácticas (Planes de Acción)
Ejemplo Plan Estratégico y de Acción de una
empresa
Revisar:
https://josezulaika.wordpress.com/2014/02/10/plan-estrategico-
ejemplo-practico/
Bibliografía
https://cashtrainers.com/2015/ejemplo-de-plan-de-acciones-del-area-
financiera
https://www.monografias.com/trabajos72/plan-accion/plan-
accion3.shtml
UNIDAD 4: CONTROL ESTRATÉGICO
Ing. Sol Lopezdomínguez Rivas, Mba.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
TABLERO DE CONTROL EQUILIBRADO
BSC BALANCE SCORECARD

CUADRO DE MANDOS
Desde mediados del Siglo XIX los resultados de las actividades industriales
s e medían en términos monetarios: S e ganó; s e perdió.
Todos los esfuerzos s e volcaban en la valoración del activo físico, n o los

intangibles
La intención de lograr un Control de Gestión arranca en 1910, con los índices

de la compañía Du Pont de Nemours.
En 1950 General Electric encara la Organización d e Indicadores e n

á r e a s claves
CUADRO DE MANDOS
En 1989 en Francia, s e dan los

fundamentos del Cuadro d e
Mandos, en el que s e compara
la gestión con el pilotaje de un
avión.
BALANCED SCORECARD
En 1992 en la Harvard Business School,
USA, s e origina el Balanced Scor eboard
por parte de Robert S. Kaplan y David
Norton.
El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de

Mando Integral, e s una filosofía y
herramienta para gestión empresarial
BALANCED SCOREBOARD
En el BSC estas relaciones s e llaman indicadores.
Los más importantes s e denominan críticos; si son
de s a t e ndi dos , llevan al fracaso a la Empresa.
Indicadores críticos tales como c o s t o s , precios d e venta, rentabilidad,
resultan insuficientes.
En la actualidad, h a n cobr ado importancia los intangibles. El
Empresario presta atención a la satisfacción del cliente, por ejemplo.
En 1982 lo s ac tivos tangibles repres entaban el 62 % del
valor d e mercado d e las organizaciones industriales.

En
1992, la proporción anterior s e había reducidoh a s ta el 38 %.
En el añ o 2000 s e estimó q u e el valor d e los activos tangibles
representaban entre el 10 y el 15 % del valor d e mercado d e las
empresas.
En la economía actual, los activos intangibles s o n la fuente m á s
importante d e la ventaja competitiva.

Ejemplos d e activos intangibles:
CONOCIMIENTO DEL MERCADO.

IMAGEN INSTITUCIONAL.
IMAGEN DE MARCA.
RELACIONES CON CLIENTES.
RELACIONES CON PROVEEDORES.
RELACIONES CON ORGANIZACIONES INTERMEDIAS (
CAMARAS, ASOCIACIONES, SINDICATOS )
RELACIONES CON AUTORIDADES.
RELACIONES CON ASOCIADOS ESTRATEGICOS.
LIDERAZGO PROACTIVO Y HONESTO.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS.
PATENTES, MARCAS...
HABILIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO.
CREATIVIDAD E INNOVACION.
7
BALANCED SCOREBOARD
El término proviene del equilibrio entre
indicadores:
financieros y no financieros,
el corto plazo y el largo plazo,
balance entre el entorno y el interior de la firma.

BALANCED SCOREBOARD
Cuando s e trata sobre el BSC, e s necesario
comenzar mencionando la métrica, referida
a medición e n sentido general.
“Lo q u e n o s e mide, n o s e p u e d e controlar;

si n o s e p u e d e controlar, n o s e p u e d e
mejorar.”
Para lograr el éxito s e debe actuar s o b r e las

c a u s a s , para anticiparse a ellas, y n o s o b r e
los resultados, q u e s o n h e c h o s
consumados.
BALANCED SCORECARD
...es una her r ami ent a d e g e r e n c i ami en t o
que traduce la Visión y Objetivos e n
Indicadores de medición del desempeño de la
organización
BALANCED SCOREBOARD
Hay que puntualizar que el BSC no e s sólo un sistema de
medición, sino más bien u n si stema d e gestión, q u e
permite a la E mp r e sa clarificar s u visión y estrategia e
traducirlas e n acción.
En Argentina en cientos de empresas, s e llegó a un

elevado porcentaje de empleados que manifestaron n o
tener idea d e cual era la meta y m e n o s aún, q u e era lo
q u e s u s superiores e s p e r a b a n d e ellos.
Visión Misión
E s la imagen q u e s e tiene del E s la declaración q u e sirve
lugar a d o n d e s e quiere
llegar, d e c ó mo q u e r e mo s para s a b e r cuál e s n u e s tr o
vernos, c o mo institución, en
u n futuro definido. negocio o razón fundamental
d e s e r y operar.
VISIÓN
MISIÓN
E s llegar a s e r u n a e mp r e s a muy
Fabricar y comercializar ro p a
reconocida a nivel mundial x
deportiva a nivel nacional e
n u es t r a calidad y b u e n servicio q
ofrecemos internacional. Y ofrecerles a
n u e s t r o s clientes p r o d u c t o s d e alta
calidad p ara así cumplir c o n las
n e c e s i d a d e s d e n u e s t r o s clientes
ofreciéndoles mayor calidad y
c o mo d id a d
BALANCED SCOREBOARD
Visión Futura
Estrategia
Tablero d e Medición
Comunicación C o ma n d o Re a lim e n t a ció n
Ba la n ce a d o Aprendizaje
Planeamiento
Objetivos
BSC
Esta metodología deriva de la gestión estratégica de
empresas y presupone una elección de indicadores
que no debe ser restringida al área económica-
financiera. Así como no e s posible comandar un
a vión controla ndo a pe na s la ve locida d, los
indica dore s fina ncie ros no son s uficie nte pa ra

garantizar que una empresa s e dirija en la dirección
correcta.
BALANCED SCOREBOARD - Perspectiva Financiera
¿ C ó mo n o s ven n u e s t r o s a c c io nistas?
¿ Q u é d e b e m o s hacer para satisfacer las expectativas d e n u e s t r o s
a c c io n ista s?
Los temas claves para los cuales hay que seleccionar indicadores:
Crecimiento y diversificación d e los ingresos.
Reducción d e c o s tos /a ume n to d e productividad.

Incluye los indicadores financieros clásicos pero con mayor control y
capacidad de corrección “durante la gestión” y haciendo sinergia con los
indicadores de las otras perspectivas.
BALANCED SCOREBOARD
Perspectiva Clientes
¿C ó mo n o s ven n u e st ro s clientes?
¿Qu é d e b e m o s hacer para satisfacer las n ec esid ad es d e n u est ros
clientes?
Los temas claves para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
Participación d e mercado
Retención d e clientes
Adquisición d e clientes
Satisfacción d e clientes
Refleja el posicionamiento de la Empresa en el segmento de mercado que
satisface; por ejemplo, si la Empresa compite en un segmento con bajos
precios, dos indicadores podrían ser el % de participación en el segmento y el
índice de comparación de sus precios con los del principal competidor.
Perspectiva Clientes
Un cliente insatisfecho lo comentará con 8 a

16 personas (sin pensar en redes sociales)
El 91 % de los clientes insatisfechos nunca
volverá a comprar tu producto o servicio.
Cuesta 4 o 5 veces mas atraer a un nuevo
cliente que mantener a uno que ya lo es.
Si te esfuerzas en remediar las quejas de tus
clientes del 82 al 95 % de ellos
permaneceran contigo
Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS
Satisfacción de los accionistas
Satisfacción de los clientes
Proceso
Procesodein ovación Procesooperativo Servicio
Posventa
Las Las
Necesidades Identificación Creación Construc ión Entrega Servicioal Necesidades
del Cliente delmercado delproducto/ delos delos Cliente delcliente
hansido ofertade Productos/ Productos (Mantenimien-están
identificadas servicio Servicios Servicios to.) satisfechas
¿ E n q u é p r o c e s o s d e b e m o s s e r ex celen tes?
BALANCED SCOREBOARD
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
¿ Q u é r e c u r s o s s o n claves para aprender y mejorar n u e s tr a
organización?
Los temas claves para los que hay que elegir indicadores son:
Satisfacción del empleado
Retención del empleado
Productividad del empleado
Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados,

no e s posible tener éxito.
Los indicadores deben informar sobre el nivel de motivación,
capacitación y entrenamiento.
La capacidad para ejecutar la estrategia está, en última
instancia basada en la capacidad de la organización para
aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad seencuentra
en la infraestructura de la organización
Finanzas
Clientes
Retención del Procesos Productividad
empleado del empleado
Satisfacción
del empleado
Competencias Infraestructura Clima

del personal Tecnológica laboral
BALANCED SCOREBOARD
Para implementar el BSC en una Empresa, se encara un
proceso que comprende varias etapas: se tiene una visión de
dónde s e quiere llegar y una estrategia de cómo.
Para que la estrategia sea conocida y alineada con los
esfuerzos de toda la Empresa, s e recurre al efecto cascada
de las tres herramientas del BSC.
Mapa Estratégico
Matriz TC
Software
Relaciones de Cuál es la visión de la
Visión y estrategia
causa y efecto empresa sobre el futuro
Persp. finaciera ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?
¿Qué aspectos de la relación con

Persp del cliente el cliente gobiernan los resultados
financieros?
¿Cuáles son los procesos internos
en los que debemos sobresalir
Persp. Procesos Int.
para satisfacer a nuestros
clientes?
¿Qué debemos hacer para desarrollar Persp.Aprend/Crec

los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
Alineamiento estratégico
Integración entre los diversos niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación, motivación e

incentivo
El CMI es un paso dentro de un proceso continua
que describe que es el valor y como se crea
Visión
La desagregamos
P e rs pe ctiva P e rs pe ctiva P e rs pe ctiva P e rs pe ctiva

Financiera Clientes Procesos Apre ndiza je
Luego hacemos el Diagrama Causa Efecto
Que gerenciamos con la Matriz Tablero

C ó m o t ra s l a d a r la Visión a la a c c i ó n ?
VISION
Seremos líderes del Mercosur, in novaremo s p erman entemen te con el
compromiso de superar las expectativas d e los clientes a través de p r o d u ct o s y
servicios excepcionales , contaremos con un equipo h u m a n o altamente
comprometido en satisfacer al clientes, desarrollaremos a n u estra gente, a
quienes estaremos reconociéndoles p erman en temen te s u s aportes. Todo ello
bajo u n total co mp ro mis o c o n la co mu n idad del Mercosur para co nservar el
medio ambiente.
BALANCED SCOREBOARD
Matriz TC (Matriz Tablero de Comando)
Para cada una de las Perspectivas s e determina una Matriz. Está

dividida en 4 columnas:
Objetivo estratégico (qué s e quiere lograr?)

KPI ( cómo s e mide?) Key Perfomance Indicators
Inductor o Driver (con qué palanca s e logra el objetivo?)
Iniciativas estratégicas (qué s e debe planear para lograr el
inductor?)
BALANCED SCORECARD
Matriz TC para Perspectiva d e los Clientes
BALANCED SCOREBOARD
Matriz TC d e la Perspectiva d e las Finanzas
11/19/2016 Desarrollo Organizacional
BSC – MATRIZ TC
¿Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?
P ERS P ECTIV
KP I´S METAS ANUALES(2010)
A ES TRATEGIA
Cantidad de Planes de Diseñar el 100% de Planes de
Carrera Carrera
Desarrollar las competencias de
empleados Incrementar al menos en un
Porcentaje de mejora de
15% las competecias de cada
habilidades
empleado.
Desarrollar al menos 25,000

Cantidad de horas de
horas de capacitación según
capacitación recibidas
Planes de Carrera
Capacitar a Personal
Impartir al menos 4
Numero de capacitaciones capacitaciones a cada
impartidas por Plan de Carrera empleado; de tal forma que
fortalezca su Plan de Carrera.
CAPITAL
HUMANO Mantener al menos el 90% de
Atraer y retener a personal con altas la planilla de personal
Rotación de personal
habilidades
Incorporar no más del 10% de
personal nuevo.
Numero de Equipos Conformar al menos 15
Multidisciplinarios formados Equipos Multidisciplinarios.
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de proyectos Desarrollo de al menos 2
formulados por los Equipos proyectos de mejora por
Multidisciplinarios. Equipo Multidisciplinario.
Reconocimiento de al menos
Numero de reconocimientos
Desarrollar programa de reconocimientos realizados 4 proyectos realizados por
Equipos Multidisciplinarios.

PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)
Disminuir al menos un 3%
Tiempos de ejecución de los tiempos de
ejecución en cada
Mejorar la eficiencia de procesos proceso
Disminuir al menos en un
Reducción de 5% el desperdicio de
desperdicio materiales y equipos
Tiempo promedio de Disminuir al menos un

espera 5% de tiempos de
espera en clientes
PROCESOS
Mejorar los tiempos de atención al
cliente Disminibuir al menos
un 5% de Tiempo de respuesta al cliente
tiempos de respuesta
en las
solicitudes de cliente.
Aumentar la eficacia en Disminuir al menos un
Numero de reprocesos
nuestros procesos 10% de reprocesos
anuales.
Numero
15% de proyectos de mejora Aumentar al men os e n un
Aumentar la ejecución de implementados el numero de
proyectos de
proyectos de mejora
mejora implementados
en 2009.
BALANCED SCOREBOARD
La tercera herramienta del BSC está basada en planillas Excel, en las que
s e cargan los datos con frecuencia diaria, semanal, quincenal, mensual –
lo que corresponda.
Según las cifras que s e ingresen, el programa las va cotejando con las
cifras que tiene almacenadas como indicadores. De tal cotejo, los
casilleros irán iluminándose con los colores del semáforo: rojo para los
items que son inferiores a los deseados, amarillo para los que no registran
cambios y verde para los satisfactorios..
Con esto vemos si hay o no disparidad entre la realidad y lo presupuesto;
si la hay, s e analiza el porqué. El Gerente cuenta así, con un sistema de
alerta temprano que permite efectuar correcciones a tiempo.
Bibliografía
• https://es.slideshare.net/mgg_UDO/mapas-estratgicos-15572735
Ing. Sol Lopezdomínguez Rivas ,Mae.

Matriz de
Priorización
Objetivo Conocer qué es y para qué sirve una matriz
de priorización de problemas
General
Definición- Matriz de Priorización
Es un instrumento clave para tomar decisiones y clasificar problemas.

Su utilidad es mayor en aquellos casos en los que la empresa cuenta
con un elevado número de planes de acción y/o aquellos casos en los
que se enfrentan a un número alto de acciones, ocasionando la
pérdida de eficacia del plan estratégico diseñado. Además el
presupuesto que requiere para las acciones y planes definidos para la
marcha del plan.
Metodología para elaborar la Matriz de
priorización
Está compuesta por 7 fases:
1. Elección de planes de acción a priorizar.

2. Definición consensuada de la relación de variables que se
consideran relevantes para la determinación de la importancia de
un plan de acción del plan estratégico.
3. Definición consensuada de una relación de variables que se
consideran relevantes para determinar la urgencia de los planes de
acción el plan estratégico.
Metodología para elaborar la Matriz de
priorización
4. Valoración individual de la importancia / peso específico de cada
una de las variables elegidas para medir la importancia y la urgencia
(en % sobre 100)
5. Valoración individual de la importancia de los distintos planes de
acción en función de cada una de las variables definidas. La escala
de 1 a 3 representará el menor o mayor grado de importancia
teniendo en cuenta la variable en cuestión.
6. Valoración individual de la urgencia en cada uno de los planes de
acción. La escala de 1 a 3 representará la menor o mayor urgencia
del plan de acción valorado.
Ejemplo 1:
Descripción Ejemplo 1
En la tabla superior, vemos cómo las distintas opciones o
alternativas se sitúan en el eje vertical, mientras que los criterios
están identificados en el eje horizontal. En este ejemplo, el límite
de la ponderación está marcado en cada criterio. Dependiendo
del total, podremos saber cuál de las distintas acciones es la
más acertada porque tiene un alto cumplimiento con los criterios.
Ejemplo 2:
Revisar Ejemplo
Bibliografía
• Libro El Plan Estratégico en la práctica por José María Sainz de Vicuña
Ancín
• https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/matriz-de-
priorizacion-excel
• https://canasto.es/blog/matriz-priorizacion
Ing. Sol Lopezdomínguez Rivas ,Mae.

Matriz de posición estratégica y Evaluación de la
acción (PEEA)
Segundo Parcial
Definición
Tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización,
una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa
Es una matriz de marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la

organización se necesitan estrategias agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas.
Elementos de la Matriz PEEA
• Los ejes de la matriz PEEA son: Fortaleza Financiera (FF), Ventaja
Competitiva (VC), Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza de la
Industria (FI).
• Las dos dimensiones internas FF y VC así como las dos externas, FI y

EA, se pueden considerar como las determinantes de la posición
estratégica global de la organización.
Matriz PEEA
Cuadrante Agresivo
• Cuando se ubica aquí, esto significa que se encuentra en excelente
posición de utilizar las fortalezas internas, con el objeto de
aprovechar las oportunidades externas, vencer las debilidades
internas y eludir las amenazas externas.
• Por tanto la penetración del mercado, el desarrollo de mercado, el

desarrollo de productos, la integración: hacia delante, hacia atrás,
horizontal, la diversificación: de conglomerado, concéntrica,
horizontal o una combinación de ellas puede ser factible, según
circunstancias que afronte la empresa.
Cuadrante conservador
• Implica permanecer dentro de las habilidades básicas de la firma, sin
tomar riesgos excesivos.
• Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetración en
el mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica.
Cuadrante Defensivo
La firma debería tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar
las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen
reducción desposeimiento, liquidación y diversificación concéntrica.
Cuadrante Competitivo
• Entre las estrategias a aplicar se incluye integración horizontal, hacia
delante y hacia atrás, penetración en el mercado, desarrollo del
mercado, desarrollo del producto y asociación.
Cuadrantes Matriz PEEA
Pasos para construir la matriz PEEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan las fuerzas financieras (FF), las ventajas
competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerzas de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada
una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de
cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión
respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje “x” y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje “y” y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del nuevo
punto “xy”.
6. Trazar el vector direccional de la matriz PEYEA según el punto de intersección de los ejes. Este
vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización; agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
Tabla de coordenadas estratégicas de la matriz
PEYEA para la toma e decisiones:
Vídeo: Matriz PEYEA

Matriz PEYEA
Matriz PEYEA Valores de la Gráfica en
Y
Valores de la Gráfica en
X
Se evidencia que Coca Cola cuenta con un Perfil Competitivo, propio de una empresa con ventajas competitivas importantes
en una industria con alto crecimiento
Bibliografía
• http://planestrategy.blogspot.com/2011/08/matriz-peea-matriz-de-
la-gran.html
Ing. Sol Lopezdomínguez Rivas,Mae.

Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica_MCPE
Segundo Parcial
Objetivo
• Conocer los elementos que componen la matriz MCPE
Definición
• Permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los
factores críticos para el éxito, "internos y
externos“.
• Permite determinar el atractivo relativo de las
acciones alternativas viables.
La Matriz cuantitativa de la Planificación
Estratégica
(Definición)
Es una herramienta que permite a los estrategas

evaluar las estrategias alternativas en forma
objetiva, con base en los factores críticos para el
éxito, internos y externos, identificados con
anterioridad, pertenece a la etapa 3 De la
decisión.
Determina el atractivo relativo de diversas estrategias,
La Matriz basándose en el grado en que exista la posibilidad de
cuantitativa de la mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e
internos, por medio del análisis del impacto acumulado de
Planificación cada uno de los factores críticos..
Estratégica
(Utilidad)
Requiere información obtenida:
La Matriz
Etapa 1:
cuantitativa de la • Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
Planificación • Matriz del perfil competitivo (MPC)
Estratégica • Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
Para evaluar en forma objetiva las estrategia alternativas
viables identificadas en la etapa 2 de la adecuación
(¿Cómo se
construye?)
Requiere información obtenida:
La Matriz
Etapa 2:
cuantitativa de la • Matriz de las oportunidades amenazas-oportunidades
Planificación debilidades-fuerzas (DOFA)
• Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
Estratégica (PEYEA)
• Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
(¿Cómo se • Matriz interna-externa (IE)
• Matriz de la gran estrategia (MGE)
construye?)
Pasos para construir la MCPE
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas que
considere claves para la empresa en la primera columna de la MCPE. Esta información se debe
obtener directamente de la matriz FODA. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores
externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.
2. Asignar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son
idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI (Evaluación del Factor Interno). Los pesos asignados
por factor, que no deben sobrepasar de 2.0 en total, se presentan en una columna contigua, a la
derecha de los factores internos y externos críticos para el éxito.
3. Identificar las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registrar
estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupar las estrategias en series
excluyentes.
4. Determinar las calificaciones del atractivo (CA), definidas como valores numéricos que indican el
atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas.
Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o
externo, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia? "
Si la respuesta a esta pregunta es Afirmativa, entonces las estrategias se comparan en relación con ese
factor clave. Debemos asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo
relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular. Si la respuesta a la pregunta
anterior es NO, entonces el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección
concreta que se está considerando, por lo tanto, no se adjudican calificaciones a las estrategias de esa
serie.
Escala a emplear:
1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
5. Calcular las calificaciones de atractivo total (CAT). Estas resultan de multiplicar los pesos por las
calificaciones del atractivo de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo
relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor
adyacente critico para el éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total,
tanto más atractiva será la alternativa estratégica.
6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumando las calificaciones del atractivo
total de cada columna de estrategias de la MCPE. Dicho total indica cuál es la estrategia que resulta
más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican las
estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que
podrían afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la
suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la
eficacia relativa de una estrategia en comparación con otra.
Matriz cuantitativa de Planificación Estratégica
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PRIMERA FASE
ESTRATÉGICA
FACTORES CLAVE ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
Factores Externos PESO CA CAT CA CAT CA CAT

Economía
Políticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demográficos/ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Factores Internos
Administración
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de Información computarizados
La Matriz cuantitativa de la Planificación Estratégica
(¿Cómo se construye?)
Además de las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias

requieren que se integre también la intuición y el análisis.
Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias
alternativas a nivel corporativo.
• La columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y
externos (de los insumos) y la hilera superior consta de estrategias
alternativas viables (de la adecuación).
Matriz MCPE • Columna izquierda de una MCPE consta de información obtenida

directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a
los factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos
adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI
• La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias
alternativas derivadas de la matriz DOFA, la matriz
Matriz MCPE PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la
gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen
generar alternativas viables similares.
Matriz MCPE
complementada para
la evaluación
• Ver Vídeo: Matriz MCPE
MATRIZ MCPE (EJEMPLO)
Matriz cuantitativa • La hilera superior de una MCPE consta de las
estrategias alternativas derivadas de la matriz
de Planificación FODA, la PEYEA, la del BCG, la matriz IE y la
Estratégica matriz de la gran estrategia entre otras. Estos
instrumentos de evaluación suelen generar
alternativas viables similares. Sin embargo, no
todas las estrategias sugeridas por las técnicas
de la adecuación se deben evaluar en una MCPE.
Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos
firmes para seleccionar qué estrategias se
incluirán en una MCPE.
CA - Calificación del atractivo; CAT - Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 - la más aceptable
Descripción Ejemplo
• En el ejemplo anterior la compañía "Industrias Alimenticias Unidas", está considerando dos estrategias
alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en Europa o constituir otra empresa de riesgo
compartido en Asia.
• Nótese que el TLC no tiene ninguna repercusión para la elección de una de las dos estrategias por parte de la
empresa, por lo cual en esa hilera aparecen ceros (0). Algunos otros factores tampoco afectan la elección
que se está considerando, por lo que en esas hileras tampoco aparecen valores. Si un factor específico afecta
a una estrategia, pero no a otra, afectará la elección que se haga, de tal manera que se deben registrar
calificaciones del atractivo donde haya incidencia. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla,
indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una estrategia más atractiva, en comparación
con la empresa de riesgo compartido en Asia.
• Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la tabla anterior la lógica
de las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificación de Europa Occidental produce condiciones
más estables en Europa que en Asia. La calificación CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en Europa
y de 2 para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la empresa europea es "la más aceptable" y
que la empresa asiática es "posiblemente aceptable" considerando sólo el primer factor crítico para el éxito.
Ventajas
• Permite analizar series de estrategias en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar
las estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por último las
estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez
usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
• Requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión.
Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen
indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que afectan las
decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones
subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores durante el proceso aumenta la probabilidad de que
las estrategias que se elijan al final sean las más convenientes para la organización.
Limitaciones
• Requiere juicios 'intuitivos e hipótesis fundamentadas. La evaluación y las calificaciones del atractivo
se deciden a base de juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva. Otra limitación
de la MCPE es que sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste que
le sirven de base. Sin embargo la discusión entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo
el proceso para formular estrategias, pertinentes a la elaboración de una MCPE, es muy constructiva
y mejora las decisiones estratégicas. Discusión constructiva durante el análisis y la elección de
estrategias se pueden dar en razón de auténticas diferencias en la interpretación de la información y
de diferencias de opiniones.
Conclusión
No obstante, la MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas,
lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso
de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque
permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con
gran éxito en una serie de pequeñas empresas.
Ing. Sol Lopezdomínguez Rivas,MBA,

Indicadores de gestión
Segundo Parcial
Indicadores claves de Recursos Humanos - KPI
Un KPI (Key Performance Indicators) es una unidad métrica que mide
el rendimiento de una actividad o proceso concreto. El objetivo es
servir de referencia a la hora de evaluar el proceso o actividad en
función al objetivo que se quiere alcanzar.
Retención de talento (Índica la estabilidad laboral de una empresa)
• El índice de retención de talento se calcula comparando la cantidad de trabajadores que se unieron a la empresa en un periodo concreto vs los que
permanecieron durante ese mismo periodo.
Duración en el puesto (Tiempo que está en el mismo cargo)
• Calcular el tiempo medio que tarda un empleado en ascender sumando el número de meses que lleva cada empleado con el mismo cargo y
dividiendo el resultado entre el número total de empleados de la empresa.
Absentismo Laboral (ausencias de los empleados en sus puestos de trabajo por motivos de retrasos, bajas
médicas o ausencias justificadas o injustificadas.)
• En función del valor medio de la hora trabajada se puede cuantificar el impacto del absentismo en los costes de la empresa.
Tiempo medio por contratación (El tiempo que transcurre entre que un empleado comunica su baja y deja la
empresa)
Formación y Capacitación (influye directamente en el desarrollo de la

actividad profesional de la empresa)
Promedio de tiempo para alcanzar objetivos (medir la eficacia de los

empleados de la empresa)
Accidentalidad Laboral (El objetivo de toda empresa es alcanzar el 0%

en lo que accidentes laborales)
Indicadores Financieros – Indicadores de
Liquidez
La liquidez de una organización es juzgada por la capacidad para saldar
las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que éstas
se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de la
empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados
activos y pasivos corrientes.
Liquidez
Activo Corriente – Pasivo Corriente

Eficiencia
Establecen la relación entre los costos de los insumos y los productos
de proceso; determinan la productividad con la cual se administran los
recursos, para la obtención de los resultados del proceso y el
cumplimiento de los objetivos.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso,

se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento
de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.
Eficiencia
Eficacia
Miden el grado de cumplimiento de los objetivos definidos en el
Modelo de Operación. El indicador de eficacia mide el logro de los
resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se debían
hacer, los aspectos correctos del proceso.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos
del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra
lo que él espera.
Indicadores Financieros – Indicadores de Eficacia
Desempeño
Es un instrumento de medición de las principales variables asociadas al
cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresión
cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un
objetivo específico establecido.
Desempeño
Productividad
La productividad está asociada a la mayor producción por cada hombre
dentro de la empresa y al manejo razonable de la eficiencia y la
eficacia.
Productividad
Endeudamiento
Tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma participan los
acreedores dentro del financiamiento de la empresa. De la misma
manera se trata de establecer el riesgo que incurren tales acreedores,
el riesgo de los dueños y la conveniencia o inconveniencia de un
determinado nivel de endeudamiento para la empresa.
Endeudamiento
Bibliografía
• https://incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf
INDICADORES DE
GESTIÓN
Segundo Parcial
ING. SOL DAVID LOPEZDOMÍNGUEZ RIVAS,MAE.

Sistema de Control de Gestión
¿Por qué se necesitan indicadores en la planificación y ejecución en una
empresa?
Misión y Visión
¿Quién soy o qué hago? Análisis Interno

y de Contexto
Indicadores
¿Cómo se sabe que se ha Estrategia ¿Dónde se quiere ir?

llegado?
¿Cómo se puede llegar?

Indicadores de Gestión
De acuerdo con la ICAE, 1997
Un “indicador” puede definirse como un estadístico que

proporciona información relevante sobre algún aspecto de un
objetivo, básicamente la eficacia, la eficiencia, la economía y
la calidad, sin perjuicio de que consideren otros aspectos de
interés, tales como, medidas de ejecución financiera o de
efectividad.
También se puede definir “Indicador” como aquella magnitud

física o financiera que permite apreciar el grado de
consecución de los objetivos planteados (eficacia), de
utilización de recursos (eficiencia) y de satisfacción de las
demandas planteadas por los clientes (efectividad).
Los indicadores de gestión son los medios que hacen posible

la evaluación de la organización en términos de eficacia,
eficiencia, economía y calidad.
Los indicadores ayudan a que los objetivos de las

organizaciones se definan de forma clara y precisa para así
evaluar su logro.
Sistema de control de Gestión
Eficacia:
Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y metas
establecidos, a través de los productos o resultados obtenidos, sin
referencia al costo de consecución de los mismos.
■ % de incremento en las ventas.

■ Número de visitas realizadas a clientes
■ Incremento % (porcentual) en la atención de salud.
Eficiencia:
Establece la relación entre la producción física del bien o servicio y los insumos
o recursos utilizados para alcanzar el nivel del producto o servicio.
■ Costo Medio del Servicio.

■ Productividad Media (Usuarios atendidos por unidad de tiempo).
■ No. de Inspecciones / No. de Inspectores.
■ No. de pacientes atendidos por médico
■ Costo promedio por persona capacitada por mes.
Economía
Capacidad de la organización para generar y movilizar
adecuadamente los recursos financieros de un programa u
organización en pos de su misión institucional.
(Gasto Efectivo del Programa/Presupuesto para la Capacitación) *
100 de Capacitación
(Ingresos por Recuperación de Costos Año 1 / Total Gasto Año 1)
(Monto de Créditos Recuperados / Monto Total de morosos) * 100
Calidad
Mide la capacidad de la organización por cumplir con los requisitos de
satisfacción del producto o servicio que esperan los usurarios, en
términos de oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la
entrega del servicio.
■ % de Aprobación – Encuestas
■ % de Reclamos / No de Atenciones Totales
■ No. de Reclamos / Total de Asuntos Resueltos
■ No. de Servicios Reclamados / No. Total de Servicios Ofrecidos
Calidad
■ Tiempo Promedio de Respuesta a Solicitudes
■ Tiempo Promedio en la Entrega del Servicio
■ % de fruta cosechada en una temporada para la exportación
■ % de pacientes atendidos que se declaran satisfechos con la atención
recibida
Condiciones que deben reunir los indicadores
■ Objetivos: Deben evitar estar condicionados por factores externos.

■ Claros: Son entendidos de forma clara por las personas de la organización. No deben
permitir interpretaciones contrapuestas.
■ Relevantes: Deben aportar información imprescindible para informar, controlar, evaluar y
tomar decisiones.
■ Apropiados: Adecuado a lo que se pretende medir (pertenencia).
■ Prácticos: Son fáciles de medir en el m omento que se requiere.
■ Precisos: Miden en forma precisa el objetivo deseado. Su margen de error debe ser
aceptable.
■ Accesibles: Su obtención tiene un costo aceptable y es fácil de calcular e interpretar.
Los indicadores de gestión de cada organización son propios y,

por lo tanto, son distintos entre sí, aunque sean de la misma
industria ya que los objetivos, estrategias y condiciones son
diferentes de una organización a otra.
Ejemplo de Indicadores para Medir Objetivos de Gestión
Ing. Sol Lopezdomínguez Rivas,Mae.

Objetivo
• Construir un Mapa Estratégico
Introducción
• Hasta el momento se tiene una visión parcial del Mapa estratégico a
través de cada una de las perspectivas de análisis financiera, clientes,
procesos y aprendizaje.
• Es importante considerar tres estrategias competitivas, como son:

excelencia operativa, liderazgo en producto e intimidad con el cliente.
Características de Excelencia Operativa
• Precios altamente competitivos combinados con calidad constante,
facilidad y rapidez de compra y una excelente gama de productos (no
tan extensa)
• Coste total bajo, incluyendo el coste de los fallos y el coste de
detectar y remediar los defectos.
• Reducir el tiempo para perfeccionar la compra (desde que realizan el
pedido hasta que reciben el producto o servicio).
Aspectos a considerar en los procesos de
gestión operativa
1. Relaciones de larga duración con los proveedores
2. Procesos operativos de alta eficacia
3. Calidad constante
4. Ciclos de producción cortos, para ajustarse a los pedidos de los
clientes con rapidez
5. Procesos de distribución a bajo coste, puntuales y sin errores.
gestión de clientes
1. Facilidad de acceso a los clientes
2. Procesos sencillos y asequibles de pasar pedidos
3. Excelente proceso de posventa con respecto a facturación,
condiciones de entrega, defectos y devoluciones.
4. Gama de productos, que es limitada, debe dar cobertura al
segmento de clientes de mayor tamaño.
5. Son seguidores de producto, no líderes. No invierten mucho en la
innovación de productos y servicios.
Capacidades estratégicas se centra en:
• Competencias de los empleados para mejorar los procesos (calidad,
seis sigma, just-in time, gestión de actividades)
• Los sistemas de información deben centrarse en mejorar la
experiencia de compra de los clientes (facilidad de hacer pedidos),
reducir costes )intercambio electrónico con clientes y proveedores) y
acortar el tiempo para el procesamiento de las transacciones.
• El capital organizativo debe centrarse en compartir las mejores
prácticas en todos los niveles.
Mapa Estratégico global de la estrategia de
excelencia operativa
Características de Liderazgo de Producto
• Destacan las características: (dimensiones, consumo, exactitud,
fiabilidad, etc.) o la funcionalidad de los productos.
• Ser los primeros en llegar al mercado.
• Extender la funcionalidad superior de los productos a múltiples
segmentos del mercado.
gestión operativa
1. Innovación
2. Previsión de necesidades de los clientes e identificación de nuevas
oportunidades.
3. Procesos de fabricación flexibles para que las limitaciones de
capacidad de fabricación no impidan una rápida penetración en el
mercado.
gestión de clientes
1. Identificas los clientes innovadores (por las ideas y sugerencias que
proponen).
2. Educar a los clientes en los cambios introducidos.
Mapa Estratégico global de la estrategia
de liderazgo de producto
Características para los Clientes
• Solución total (venta de múltiples productos y servicios todos unidos).
• Servicio excepcional (tanto antes como después de la venta).
• Calidad de la relación (con el fin de conseguir aumentar la retención
de clientes).
gestión procesos internos
1. Comprensión de lo que los clientes valoran.
2. Consecución de relaciones de confianza con los clientes.
Mapa Estratégico global de la estrategia de
intimidad con el cliente
Bibliografía
Martínez Pedrós, D. y Milla Gutiérrez, A. Cómo describir la estrategia
competitiva a través del mapa estratégico. Madrid: Ediciones Díaz de
Santos, 2012. p.
https://elibro.net/es/ereader/uguayaquil/62661?page=14
Ing. Sol Lopezdomínguez R,Mae.

Objetivo
• Definición y aspectos importantes para construir un Cuadro de
Mando Integral
Introducción
Según Triginé (2012) establece que el éxito de la empresa ha sido y
continúa siendo evaluado por medidas de gestión financieras y
económicas. Sin embargo, el cambio tecnológico, social, cultural y
laboral producido en las últimas décadas ha situado a las empresas en
entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia
es cada vez más intensa; teniendo implicación en las organizaciones en
su sistema de gestión y control.
Definición de Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral – CMI es una herramienta de gestión que se aplica en

las empresas de todo el mundo, dadas sus características de claridad, eficacia e
integración, tanto en la construcción como en el seguimiento de los factores claves
que llevan al éxito empresarial y organizacional.
Según Robert Kaplan y David Norton consideran que el éxito de las organizaciones
se encuentran en factores intangibles como:
La calidad de servicio,
La confianza de los clientes,
La formación del personal,
Las infraestructuras, etc.
Consideraciones
para desarrollar un
sistema de gestión
de factores claves
para el éxito basado
en indicadores que
faciliten su
seguimiento y logro.
Características del Modelo Cuadro de mando
integral
• Perspectiva de los resultados económico-financieros
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva de los procesos internos
• Perspectiva de los empleados
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva del empleado: aprendizaje e
innovación
Perspectiva del empleado: aprendizaje e
innovación
Bibliografía
Triginé, J. y Gan, F. Cuadro de mando integral. Madrid: Ediciones Díaz
de Santos, 2012. p.
https://elibro.net/es/ereader/uguayaquil/62709?page=3
Ing. Sol Lopezdomínguez R,Mae.

Ejemplo: Propuesta de mejora a los procesos de
contabilidad y finanzas
(Evaluación y modelamiento estratégico - operacional
Segundo Parcial
Objetivo
• Proponer mejoras para cumplir con la simplificación y estandarización
de los procesos de negocios a partir de la evaluación de los impactos
en la gestión de los procesos e integrantes de la Gerencia de
Contabilidad, Reportes y Control financiero al adoptar el nuevo
modelo de disciplina operacional de una empresa.
Organigrama Empresarial
La Gerencia de Finanzas cuenta con la siguiente estructura orgánica
Alcance
Diagnóstico del alineamiento de la estrategia de la Gerencia con los
lineamientos corporativos y evaluación interna de los procesos,
actividades y responsabilidades de los integrantes del área de
Contabilidad, Reportes y Control Financiero, de acuerdo con la
estructura actual versus la nueva estructura a adoptar de acuerdo a
1SAP, en conjunto con la evaluación de impacto de los cambios.
Alcance
El foco será el proceso de cierre de Finanzas desde el proceso de cierre
de costos hasta la entrega de los informes finales.
Las áreas involucradas en el proceso de cierre de Finanzas: Internas

tales como Contabilidad, Costos, Reportabilidad, Impuestos, Tesorería;
y Externas tales como Control de gestión, Marketing, en el ámbito de la
preparación y entrega de información para el cierre de mes financiero
Metodología de la investigación
• Levantamiento de los procesos de cierre de mes para la comprensión,
identificación de problemas, posibles mejoras e impacto de los
procesos con en la plataforma 1SAP.
• Análisis del alineamiento estratégico de la gerencia con la corporación
a través de la confección del mapa estratégico de la gerencia a través
de la metodología del Cuadro de Mando Integral.
Mapa de Procesos
Se contempla durante la elaboración de su plan estratégico corporativo,
con el objetivo de conocer mejor y más profundamente el
funcionamiento y el desempeño de los procesos y las actividades en
los que se halla involucrada, prestando una atención especial a
aquellos aspectos clave de los mismos.
Mapa de Procesos
Se define gráficamente, en lo que se conoce como diagramas de valor,
combinando la perspectiva global de la compañía con las perspectivas
locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada
proceso. Su desarrollo, por lo tanto, debe tratar de consensuar la
posición local y el desempeño concreto de dichos procesos con los
propósitos estratégicos corporativos, por lo que resulta imprescindible
identificarlos y jerarquizarlos en función de su definición específica.
Tipos de Procesos
Tipo de Descripción
Proceso
Estratégico su definición corresponde a los cargos de dirección
y gerencia, y atiende principalmente a procesos de
gran calado estratégico que condicionan la
definición y la consideración de los demás procesos
y actividades con vistas a ofrecer un soporte para la
toma de decisiones acertadas, fortalecer la
operativa del negocio y contribuir a mejorar la
perspectiva del cliente.
Tipos de Procesos
Proceso
Clave Aportan valor a la relación de la compañía o la organización
con sus clientes y usuarios, persiguiendo como fin principal la
satisfacción de sus necesidades. En este tipo de procesos
hallamos, por ejemplo, los implicados en el diseño, la
planificación y la supervisión de la estrategia comercial, de
las cadenas de suministros y de los proyectos logísticos, entre
otros.
Tipos de Procesos
Proceso
Clave El desarrollo y la definición del mapa de procesos para esta
tipología debe realizarse de un modo especialmente
meticuloso, identificando cada proceso en el punto final de su
recorrido (la prestación del servicio o producto al cliente), y
trazando en sentido inverso una línea que nos lleve hasta su
punto de inicio indicando tareas, actividades y subprocesos
que directa o indirectamente dependan de él.
Tipos de Procesos
Tipo de Proceso Descripción
Complementarios también llamados procesos de apoyo, complementan a los
procesos definidos anteriormente. Pese a ser procesos
menores des de un punto de vista estratégico y corporativo,
condicionan enormemente el desempeño de procesos
superiores y determinan en muchos casos el éxito o el fracaso
de los mismos. Las actividades y los procesos relacionados con
el abastecimiento de materias primas, con las herramientas,
las aplicaciones y los equipos informáticos o con la formación
del personal son algunos ejemplos que encajan en esta
consideración.
Identificación de los procesos
Mapa de procesos de la Compañía
Macroprocesos para la Gerencia de Finanzas
• Contabilidad: Proceso que involucra actividades para el análisis y
registro de las transacciones financieras de la compañía, tales como
provisiones, Activo fijo, efectivo, misceláneos, etc.
• Cierre de Contabilidad y Costos: Proceso que involucra actividades

del cierre de las imputaciones contables y distribución de costos.
• Consolidación de Estados Financieros: Proceso que involucra
reclasificaciones, validaciones y actualización de la información para
generar los Estados Financieros Consolidados de la Compañía.
• Forecast Mensual (Previsión): Proceso mensual que involucra las

actividades para la confección y reportabilidad de las previsiones de la
Compañía tanto en resultados Financieros como Estadísticos.
• Reportabilidad Financiera (BHPB, MEL y externa): Proceso que
involucra las actividades para generar los Reportes solicitados al área,
tanto por MEL, BHPB y otros stakeholdes externos.
• Presupuesto: Proceso Anual detallista y exhaustivo que involucra

consolidar la información operativa, estadística y confección de la
información Financiera para el presupuesto con un horizonte de 2
años, incluyendo los comentarios y análisis respectivos de las
varianzas.
• Plan 5 años: Proceso Anual General que involucra consolidar la
información operativa y estadística y Confección de la información
Financiera para el presupuesto con un horizonte de 5 años,
incluyendo los comentarios y análisis respectivos de las varianzas.
• Revisión Corporativa Financiera Anual: Proceso anual exhaustivo que

involucra las actividades de revisión de cuentas y transacciones
contables realizado por el operador.
• Proceso de Medio Año: Proceso que involucra las actividades de
contabilización y reportabilidad específica según las instrucciones de
BHPB para medio año.
• Proceso de Fin de Año: Proceso que involucra las actividades de

contabilización y reportabilidad específica según las instrucciones de
BHPB para fin de año.
• Control Interno y Auditorias Financieras: Proceso periódico que

involucra las actividades de Control
MAPA DE PROCESOS DE CIERRE DE MES
MACROPROCESO DE CIERRE DE CONTABILIDAD Y COSTOS
Bibliografía
http://repositorio.uchile.cl/handle/2250/114827
Autor: CAREN DINA RUBIO ARAVENA
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/tipos-definicion-y-
desarrollo-de-un-mapa-de-procesos/
U n id a d d e Co n o cim ie n t o - El cu a d r o d e m a n d o i n t e g r a l
Ju n io 2 0 0 5
U N I D A D D E C O N O C I M I E N TO
El c u a d r o d e m a n d o i n t e g r a l
"Los dire ct iv os, com o los pilot os, necesit an de un inst r um ent al
que m ida su ent or no y su r endim ient o par a conducir el v iaj e
hacia la ex celencia fut ur a. ”
Robert S. Ka pla n y Da vid P. N ort on
Sum ario
¿Q u é e s ? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1
H e r r a m ie n t a s _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2
El d a t o _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3
Gu ía d e t r a b a j o _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4
L a e x p e r ie n c ia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5
M a t e r ia le s _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 7
Bibliografía básica _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 7
Mat eriales en línea _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 7
¿Qu é e s?
Un cuadro de m ando int egral ( CMI ) es una herram ient a de gest ión que
ayuda a la t om a de decisiones direct ivas al proporcionar inform ación periódica
sobre el nivel de cum plim ient o de los obj et ivos previam ent e est ablecidos
m ediante indicadores. El CMI perm ite la translación de la est rat egia de la
organización en obj et ivos concret os y la evaluación de la int errelación ent re los
diferent es indicadores.
Los indicadores recogen aspect os t ant o financieros com o no financieros. El CMI

favorece la transparencia en la gest ión y el establecim iento de un equilibrio
ent re las acciones inm ediat as y las líneas est rat égicas.
Com o herram ient a de gest ión, el CMI es un concepto dinám ico que da un
apoyo cont inuo a la t om a de decisiones, cont ribuye a com unicar la est rat egia e
im plica a las personas en su elaboración y seguim ient o.
fa c to rhum a .o rg -1 -
Fundació per a la m ot iv ació dels r ecur sos hum ans
Ju n io 2 0 0 5
El CMI int egra cuat ro perspect ivas o áreas claves y las relaciona con la m isión,
visión y obj et ivos. Las cuat ro perspect ivas son la financiera, la de form ación,
los procesos int ernos y la relación con los client es / usuarios.
Exist en diferent es t ipos de CMI :
1 ) CM I opera t ivos: út iles para la gest ión del cam bio ( innovaciones en la
organización) en periodos breves de t iem po
2 ) CM I est rat égicos: definen los obj et ivos básicos de la organización en

relación en su m isión y visión a largo plazo.
3 ) CM I depa rt a m ent a les: específicos para un área de la organización:

financiera, dirección, recursos hum anos, et c.
4 ) CMI organizat ivos: definidos según los niveles de responsabilidad.
H e r r a m ie n t a s
La herram ient a básica del CMI son los indicadores, es decir, índices que
describen el com port am ient o de diversas variables ya sea por cuant ificación
direct a de una variable ( prim arios) o por com paración ent re variables
( secundarios) .
Es preferible que los indicadores sean de nat uraleza num érica, ya que así
perm it irán el est ablecim ient o de niveles de tolerancia o de desviaciones
acept ables dent ro del CMI .
En la definición de los indicadores hay que escoger aquellos que sean:

relevant es, pert inent es, unívocos, obj et ivos, precisos y accesibles ( que el cost e
de obt enerlos no sea desorbit ado) .
Según su nat uraleza, encont ram os indicadores que m iden:

ü La eficacia . I ndican el grado de logro de unos obj et ivos previam ent e
est ablecidos. Por ej em plo nivel de t em poralidad en las cont rat aciones.
ü La eficiencia . I ndican el grado de cum plim ient o de un obj et ivo en
relación con los cost es previam ent e est ablecidos. Por ej em plo, la relación
ent re el éxit o de un plan de form ación y los recursos ut ilizados.
ü La econom ía . Est ablecen la relación ent re los cost es reales y los cost es
previst os de una act uación. Por ej em plo, el cost e final de un proceso de
selección en relación co n el cost e presupuest ado.
ü La efectividad. Miden el im pact o de una act uación sobre el m edio. Por
ej em plo, los indicadores de im pact o m edioam bient al de la organización.
Ju n io 2 0 0 5
ü La excelencia . Est ablecen el grado cualit at ivo de sat isfacción que

present an los usuarios con un servicio. Por ej em plo, la percepción de la
celeridad de una gestión.
ü El ent orno. Miden las variables que pueden afectar la actividad de una
ent idad. Por ej em plos, cam bios en la legislación o act uaciones de cont rol de
la adm inist ración com o inspecciones de t rabaj o.
Una vez definidos los indicadores hace falt a sit uarlos en plantillas que
perm it an su seguim ient o, una fácil visualización del grado de cum plim ient o de
las desviaciones acept ables y su cruce. Para eso, es m uy recom endable el uso
de hoj as de cálculo y de herram ient as est adíst icas inform át icas en la
const rucción del CMI .
Plant illa general de un CM I :
SELECCI ÓN D E I N D I CAD ORES A CON TROLAR

ÁREAS
CLAVE
ECON OM Í A EFI CACI A EFI CI EN CI A EXCELEN CI A
FI N AN CI ERA
FORM ACI ÓN
PROCESOS
CLI EN TES
El con t r ol de ca da in dica dor se lle va r á a ca bo in dividu a lm e n t e :
I N D I CA- FUEN TE D E
ÁREA OBJETI VO ESTÁN - TOLERAN - PERI OD I CI - RESULTA-
D OR I N FORM A-
CLAVE DAR CI A D AD DO
CI Ó N
El da t o
Según el libro de los propios invent ores de la herram ient a, Robert Kaplan y
David Nort on, Cóm o ut ilizar el CMI , después del éxit o de su int roducción en
Ju n io 2 0 0 5
grandes corporaciones nort eam ericanas, se dieron cuent a que el CMI t enía
m uchas m ás aplicaciones de las que inicialm ent e habían pensado. Hoy en día,
se est im a que el 60% de las grandes em presas del m undo anglosaj ón aplican
con éxit o est e m odelo de gest ión em presarial, aunque t am bién opinan que la
m it ad no lo hacen correct am ent e.
Gu ía de t r a ba j o
FORM ULACI ÓN D E LA ESTRATEGI A
D e f i n i ci ó n d e l o s o b j e t i v o s e st r a t é g i co s a l a r g o p l a z o d e l a o r g a n i z a ci ó n .
D EFI N I CI ÓN D E LOS OBJETI VOS
D e fin ición de la s a ccion e s a cor t o pla z o qu e se e m pr e n de r á n e n ca da u n a de la s á r e a s

cl a v e p a r a l o g r a r l o s o b j e t i v o s e st r a t é g i co s.
SELECCI ÓN Y CON STRUCCI ÓN D E I N D I CAD ORES

P r o ce so cl a v e co m o h e m o s v i st o e n e l a p a r t a d o d e h e r r a m i e n t a s.
A t ít u lo o r ie n t a t iv o , se co n sid e r a q u e u n a o r g a n iz a ció n cu e n t a co n e n t r e 1 0 y 1 5
in d ica d o r e s cr ít ico s. Se g ú n la n a t u r a le z a d e l CM I e st e n ú m e r o p u e d e a m p lia r se .
ELABORACI ÓN D EL CM I
Se e la b o r a u n a p la n t illa q u e r e co g e lo s in d ica d o r e s o r d e n a d o s se g ú n : o b j e t i v o s
e st r a t é g i co s, o b j e t i v o s o p e r a ci o n a l e s y á r e a s cl a v e ( e s d e ci r , i n t e g r a n d o t o d a l a
in f or m a ción d e los t r e s p a sos a n t e r ior e s) d e m a n e r a q u e se a f á cil d e v isu a liz a r y d e
h a ce r e l se g u im ie n t o .
Se e st a b l e ce l a f r e cu e n ci a d e a ct ua liza ción de ca da indica dor a sí com o de los niveles
d e t o le r a n cia p e r m it id o s.
El CM I t ie n e u n a d o b le v e r t ie n t e y a q u e p e r m it e a l m ism o t ie m p o u n a descripción del
e st a d o d e l a o r g a n i z a ci ó n y u n a p r osp e cción d e m e j o r a f u t u r a .
El CM I e s u n a p o y o p e r m a n e n t e y din á m ico a la t om a de de cision e s. En e st e se n t ido,
p u e d e co n si d e r a r se u n a h e r r a m i e n t a d e D i r e cci ó n p o r O b j e t i v o s.
COMPARACI ÓN Y VALORACI ÓN DE LAS DESVI ACI ONES
Se comparan los valores obt enidos con los previst os y se adopt an las medidas correct oras
necesarias.
En est e punt o es necesario el uso de herramient as de procesamient o y sínt esis de información

como:
• Resúmenes.
• Gráficas.
• Alert as de desviaciones fuera del nivel de t olerancia.
• Técnicas estadísticas de análisis de dependencia entre variables: covarianza,
correlación, regresiones, análisis de sistemas, cadenas de Markov, etc.
Dado el caráct er de mat riz de dat os del CMI , en est e punt o es muy recomendable el uso de
herramient as informát icas como hoj as de cálculo o programas est adíst icos.
Ju n io 2 0 0 5
La e x pe r ie n cia
Un CM I para el depart am ent o de Recursos Hum anos1
Tal com o se ha explicado exist en diferent es t ipologías de CMI dependiendo de

los obj et ivos y ám bit o de aplicación. Los CMI depart am ent ales focalizan en una
part e funcional de la organización, el depart am ent o o unidad análoga, y
analizan su act ividad a t ravés de las cuat ro áreas clave que se ut ilizan en el
m odelo genérico de CMI . En favor de la coherencia organizat iva y est rat égica
los CMI depart am ent ales t ienen que part ir de unos m ínim os obj et ivos
est rat égicos corporat ivos.
A cont inuación present am os un ej em plo de CMI para un depart am ent o de

Recursos Hum anos. El prim ero de los cuadros present a un ej em plo del t ipo de
pregunt as que los m iem bros del depart am ent o t ienen que form ularse con el fin
de consensuar los indicadores de seguim ient o de la act ividad. Cada una de las
perspect ivas lógicam ent e se aplica en la act ividad del Depart am ent o; así, por
ej em plo, la perspect iva de los client es se refiere a los client es int ernos de la
em presa, igual que los result ados finales t ienen que ser los que el
Depart am ent o globalm ent e ofrece al conj unt o de la organización.
PERSPECTI VA FI N AN CI ERA O PERSPECTI VA CLI EN TES

D E RESULTAD OS FI N ALES
¿Com o increm ent ar el valor con
I ndicadores respect o a: el cual los Clientes…
ü Logro de obj et ivos y ü …nos perciben?
Est rat egias de em presa.
ü …perciben nuest ros product os
ü Result ados finales de / servicios?
eficiencia de la actividad
organizacional.
PERSPECTI VA D E PERSPECTI V A PROCESOS

FORM ACI ÓN
Indicadores respect o a:
I ndicadores respect o a qué
t enem os que: ü qué t enem os que hacer para
que los client es nos
ü m ej orar, perciban...
ü aprender,
ü cam biar,
ü innovar…
1
Elabor ado a par t ir de la Pr esen t ación “ Cu adr o de Man do I n t egr al en RH” de Feder ico Gan .
Sesión plen ar ia de la Fu n dació 1 8 / 0 3 / 0 4 .
Ju n io 2 0 0 5
El segundo cuadro m uest ra un ej em plo concret o del t ipo de indicadores que

podría seguir un Depart am ent o de Recursos Hum anos. El ej em plo se basa en
un Depart am ent o de RH de una Unidad de Negocio que pert enece a una
em presa m ult inacional de diseño de product os de alt a de t ecnología. El obj et ivo
corporat ivo es conseguir increm ent ar el núm ero de pat ent es anual. La Unidad
de Negocio en cuest ión realiza, ent re ot ras funciones, la de I + D+ I para todo el
grupo. El cuadro que se present a focaliza com o el Depart am ent o de RH puede
ayudar a alcanzar los obj et ivos corporat ivos a part ir de m edir su act ividad de
apoyo a est a función.
PERSPECTI VA FI N AN CI ERA PERSPECTI VA CLI EN TES

O D E RESULTAD OS FI N ALES
ü Ser percibidos por la Cent ral
ü I ncrem ent o anual de com o la plant a con la I + D
proyect os acept ados por la m ás eficient e de la
Central. m ultinacional en su
segm ent o de producción.
PERSPECTI VA PERSPECTI V A PROCESOS

APREN DI ZAJE/ I N N OVACI ÓN
ü Articular el equipo de
I ncrem ent o de: Proyect os ( Com pras, Calidad,
I + D, I ngeniería,
ü Punt os de encuent ro Operaciones, Logíst ica, RH) ,
sem anales para sesiones de m anera que puedan
de int eraprendizaj es. ofrecerse rat ios de cost es /
calidad y plazos m ás
ü Mej oras int roducidas en
com pet it ivos.
los diseños de los
pr ot ot ipos com o
consecuencia del
int eraprendizaj e.
Ju n io 2 0 0 5
M a t e r ia le s
Bib lio g r a f ía b á sica
Kaplan, R. i Nort on, D. ( 2000) . Cuadro de m ando int egral, Eada Gest ión.
Aut ores nort eam ericanos creadores del concept o m oderno de CMI a partir
de una reform ulación del ant iguo concept o de t ableau de bord para el
cont rol de rat ios financieros.
Mora, A. y Vivas, C. ( 2001) . N uevas herram ient as de gest ión pública: el

cuadro de m ando integral, AECA Monografías.
Kaplan, R. i Norton, D. ( 2001) . Cóm o utilizar el CMI , Gest ión 2000.com .
M a t e r ia le s e n lín e a
Cuadro de Mando: Port al sobre el CMI hospedado en la Universidad de

Zaragoza con lecciones, cursos, ej em plos de casos reales, libros recom endados,
et c.
ht t p: / / cuadrodem ando.unizar.es
W orkshop 3 : W orkshop 3 : ¿Quieres const ruir un cuadro de m ando

int egral para RH ? El Cuadro de Mando I nt egral es un sist em a de gest ión que
com bina indicadores financieros y no financieros, que involucra a t oda la
o rganización, y ayuda a aclarar, t raducir y com unicar la est rat egia; en est e
caso, se adapt ó a las necesidades de RH. Es lo que vim os en est e grupo de
trabaj o de la VI I ª Sesión Plenaria de la Fundació.
ht t p: / / www.fact orhum a.org/ ficha.php?id_ficha= 3078

Unidad 3 y 4 - Planeación

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Unidad 3 y 4 - Planeación

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD 3: DISEÑO Y EVOLUCIÓN DE LAS

Para contestar a esta pregunta George T. Dorian creo un sistema

Los objetivos SMART son objetivos eficaces o

En definitiva, S.M.A.R.T. es un acrónimo de 5 palabras

Los objetivos Smart son fáciles de entender.

La metodología Smart se basa en establecer metas que se

De esta manera sabremos claramente cuando un objetivo ha

Redactar objetivos sirve como guía a lo largo de todo un

Definir objetivos permite a un grupo de trabajo identificar las

Es decir lo más concretas posibles para poder identificar lo que se

Objetivos SMART, ejemplos:

Objetivo Smart: aumentar las ventas de X línea de producto un 20%

Objetivos SMART, ejemplos:

Objetivos SMART, ejemplos:

Objetivos SMART, ejemplos:

Objetivo Smart: aumentar el equipo de vendedores de 5 a 8 antes del 31 de

Objetivos SMART, ejemplos

1. Debe cumplir con todas las características de los objetivos SMART.

2. Debe contener toda la información necesaria pero a su vez ser

3. Debe utilizarse un lenguaje claro y fácil de comprender.

Si al redactar un objetivo nos excedemos en su tamaño o utilizamos un lenguaje

En el siguiente apartado veremos ejemplos de objetivos SMART bien redactados,

Es igualmente importante compartirlos de manera

Vamos a ver algunos ejemplos de metas smart en una empresa por

• Para el 2017 reducir la velocidad de carga de nuestra App en un

Entre las funcionalidades de TribeScale se encuentra la creación y seguimiento de

De este modo TribeScale automáticamente le preguntará como se está desarrollando el

Se ha creado estos 5 exitosos ejemplos de metas y

Ver Vídeo: Objetivos SMART

• Specific (específico): ¿qué quieres conseguir en su área de foco?

• Meta general de ventas: Aumentar las ventas para este año.

• Meta general del negocio: Tener más clientes este año.

• Meta general de ventas: Tener 360 nuevas suscripciones mensuales.

UNIDAD 3: DISEÑO Y EVOLUCIÓN DE LAS

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una

La ventaja competitiva ha de ser única en su sector, apreciada por

• El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a

• Se dirige a los consumidores orientados al precio.

• Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.

• Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del

• Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los

• Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es valorada de

• Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño,

• A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva de una sola

• No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el

• Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.

• Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la

• Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando

• Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero la

• Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para

• Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo

Unidad 3: Diseño y evolución de las Estrategias

Ing. Sol Lopezdomínguez Rivas, Mae.

Identificar los criterios para el

2. Asignar una calificación (a la empresa y cada competidor)

• Vídeo: Matriz Competitiva

• El atractivo del mercado (bajo, medio, alto)

La matriz del BCG muestra en forma gráfica, las diferencias

Esta herramienta consiste en realizar un análisis

Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes,

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el

Consulting Group) mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.